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Léia Cordeiro

Gestão Estratégica de Pessoas

IESDE Brasil S.A.Curitiba

2012

Edição revisada

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C818g Cordeiro, Léia. Gestão Estratégica de Pessoas / Léia Cordeiro. - 1.ed. rev. - Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012. 334p. : 28 cm Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-3085-9 1. Administração pessoal 2. Relações humanas I. Título.

12-6685. CDD: 658.3 CDU: 005.95/.96

13.09.12 01.10.12 039149 ________________________________________________________________________________

Sumário

Pessoas são diferentes ..............................................................................................................7

Sistema pessoal ......................................................................................................................29Objetivos pessoais .....................................................................................................................................29Competências .............................................................................................................................................31Crenças ......................................................................................................................................................37Valores .......................................................................................................................................................38Autoconceito ..............................................................................................................................................41Compreensão e gerenciamento de estresse ................................................................................................46Empregabilidade ........................................................................................................................................50

Motivação ..............................................................................................................................53Motivação nas organizações ......................................................................................................................56Síntese das principais teorias motivacionais ..............................................................................................58

Grupos I .................................................................................................................................83Dinâmica de grupo .....................................................................................................................................84Efeitos de cooperação e competição nos processos grupais ......................................................................99Normas, pressões, padrões do grupo .......................................................................................................101Fases de desenvolvimento do grupo, segundo Schultz ............................................................................106Fases de desenvolvimento do grupo, segundo Carl Rogers ....................................................................109

Grupos II ..............................................................................................................................117Tipos de participação e de funções no grupo ...........................................................................................117Interação no grupo: tarefa e emoção ........................................................................................................122Técnicas de dinâmica de grupo ................................................................................................................124Grupos de treinamento .............................................................................................................................128Profissional de grupo ...............................................................................................................................130Facilitador de grupo .................................................................................................................................132Papéis e autoconceito ...............................................................................................................................133Estilos comportamentais ..........................................................................................................................137

A comunicação .....................................................................................................................141Capacidade de saber ouvir .......................................................................................................................144Comunicação assertiva ............................................................................................................................150Comunicação organizacional escrita ......................................................................................................151Comunicação verbal ................................................................................................................................151Qualificação do comunicador ..................................................................................................................157

Feedback ..............................................................................................................................163Pontos cegos – necessidade de feedback .................................................................................................163Características ..........................................................................................................................................166Tipos de feedback ....................................................................................................................................167Feedback: conteúdo e motivação .............................................................................................................168

Gerenciando conflitos ..........................................................................................................177Evolução do pensamento sobre o conflito ...............................................................................................179Como administrar os conflitos .................................................................................................................184Conflito e conformismo ...........................................................................................................................187Resolução criativa do conflito .................................................................................................................187Atitudes e percepções do conflito ............................................................................................................189

Liderança I ...........................................................................................................................193Aceitação da liderança .............................................................................................................................200Surgimento das lideranças .......................................................................................................................201Liderança como característica de um indivíduo ......................................................................................201Liderança como propriedade de um grupo ..............................................................................................202Estilos de liderança ..................................................................................................................................202Líder bem-sucedido ................................................................................................................................207Chefe X líder ............................................................................................................................................208O que a organização espera de um líder ..................................................................................................210O que os liderados esperam de seu líder ..................................................................................................211Poder e autoridade ...................................................................................................................................212

Liderança II ..........................................................................................................................217Funcionamento e desenvolvimento de equipe .........................................................................................217

Inteligência emocional e intuitiva ........................................................................................235Inteligência intuitiva ................................................................................................................................246

Gerenciamento das mudanças ..............................................................................................255Princípios dos paradigmas ......................................................................................................................256Características dos pioneiros dos paradigmas .........................................................................................257Mudanças no ambiente dos negócios ......................................................................................................257Campos de força da mudança ..................................................................................................................263Minimizando as resistências ....................................................................................................................264

Repensando a organização ...................................................................................................275Distinção dos papéis ................................................................................................................................276Profissional de Recursos Humanos ..........................................................................................................279Desenvolvimento de espelhos ..................................................................................................................284Remuneração estratégica .........................................................................................................................284

Gestão Estratégica de Pessoas I .............................................................................................293Agregando pessoas ..................................................................................................................................299Aplicando pessoas ...................................................................................................................................302

Gestão Estratégica de Pessoas II ...........................................................................................309Recompensando pessoas ..........................................................................................................................309Desenvolvendo pessoas ...........................................................................................................................313Monitorando pessoas ...............................................................................................................................321

Referências ...........................................................................................................................327

Anotações ............................................................................................................................. 333

Apresentação

Caro parceiro,você pode estar considerando estranho chamá-lo dessa forma, mas sem dúvida é essa a relação

que gostaria de ter com você durante esta disciplina.

Quando tratamos de Gestão Estratégica de Pessoas, esse conceito de parceria não deve estar somente no nosso discurso, mas também na nossa maneira de ser, sentir e agir, e consideramos esse posicionamento como um dos pilares-mestre para o êxito do nosso trabalho.

Este material foi elaborado com muito carinho, enfocando o que consideramos tópicos funda-mentais no tratamento de um tema extremamente amplo, complexo e de fundamental importância para a era do conhecimento em que vivemos.

Iniciaremos convidando-o a fazer uma autorreflexão para qual precisaremos contar com a sua disponibilidade para perceber-se e, a partir desse aprendizado, você poderá perceber o outro como ele é e não como gostaríamos que ele fosse.

Na sequência, passaremos a tratar de alguns aspectos importantes sobre a relação no grupo, a comunicação e suas interfaces, a importância do feedback nessas relações, bem como a necessidade do gerenciamento de conflitos e dos aspectos de liderança envolvidos.

Este material aborda alguns aspectos de forma macro, convidando você a se aprofundar em cada capítulo, de forma que venha fortalecer a sua visão sistêmica.

Além das nossas considerações, transcrevemos assuntos que consideramos importantes sob o enfoque de outros autores e apresentamos algumas entrevistas com especialistas das áreas, proporcio-nando uma visão atual dos assuntos abordados.

Tentamos mesclar a apresentação dos conteúdos com reflexões, pesquisa, análise crítica e leitu-ra, com o objetivo de envolvê-lo, despertando o seu interesse pelas relações interpessoais.

Seja bem-vindo a essa reflexão. É um prazer estarmos contribuindo para o seu aprimoramento e o seu desenvolvimento.

Léia Cordeiro

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Pessoas são diferentesVocê faz suas escolhas, e suas escolhas fazem você.

Steve Beckman

O lhe atentamente para a figura e descreva o que você está vendo.

Pessoas são diferentes

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Converse com seus colegas e tente localizar as figuras que você não havia observado no primeiro momento. Quanto maior o número de figuras obser-vadas, maior o seu nível de percepção.

Falando em percepção, escreva, abaixo, o que você entende como sendo percepção?

Nossa percepção nada mais é do que o jeito como vemos, entendemos e julgamos o mundo e as pessoas. Ela é formada a partir das experiências individuais e influências marcantes em nossas vidas – como a cidade onde nascemos, nossa família, a escola que frequentamos, religião, ambiente de trabalho, amigos, entre outros aspectos.

Reflita sobre o significado desta afirmação: “Pessoas diferentes interpretam de formas diferentes o mesmo fato”.

Tendemos a perceber só aquilo que tem importância para nós, assim como podemos afirmar que as nossas atitudes e comportamentos resultam de nos-sos paradigmas.

Aproveite para pesquisar no dicionário o que é paradigma.


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Na sua pesquisa, você deve ter encontrado, entre outros conceitos, o de mo-delo e o de padrão. Partindo desse conceito, podemos afirmar que os para-digmas, ou seja, os padrões ou modelos, são referenciais que temos e que influem no modo como agimos, pensamos, tomamos decisões e percebemos o mundo.

Agora pare, reflita e descreva a relação existente entre percepção e paradigma.

Você já parou para entender como funciona a percepção? Ela é a base para que possamos compreender melhor a nós mesmos e aos outros.

Dessa forma, podemos concluir que perceber o outro tal como ele é exige de nós disposição para ouvir, mente aberta, desejo de compreender, e também a atitude de nos colocarmos no lugar do outro de maneira construtiva.

“Se compreendo que, por natureza, somos muito diferentes, por que continuo a tratar o meu semelhante como se fosse exatamente igual a mim?”

Nelson Fortes

Um outro aspecto que deve ser considerado, além da percepção, é o que cha-mamos de sistemas sensoriais ou sistemas de representação, descobrindo como são utilizados e como estão combinados.

Os sistemas de representação são aquelas estruturas cerebrais que formam a base das atividades e operações dos cinco sentidos. Por meio da programação neurolinguística (PNL), podemos entender cada passo de um processo mental como sendo uma ativação de processos sensoriais, ou seja, o pensar é tomado como a combinação de imagens, sons, sentimentos, odores e sabores, independentemente do fato de se tratar de um processo de decisão, de aprendizagem, motivação, lem-brança, formação criativa ou formação de uma convicção pessoal.

No desenvolvimento da teoria da relatividade, Albert Einsten fez uso da habilidade de visualizar a si mesmo em movimento. Isso ele fazia, por exemplo, imaginando estar sentado na ponta de um feixe de luz sobre o qual viajava à velocidade da luz pelo universo.

Podemos dizer que a grande maioria das pessoas possui um dos canais sensoriais mais desenvolvido que os demais.


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Responda às perguntas a seguir, escolhendo apenas uma opção (a, b ou c), marcando com um X a resposta que mais se aproxime da sua maneira de ser.1. Eu preferiria responder a este questionário:

a) verbalmente.

b) por escrito.

c) realizando tarefas.

2. Para me agradar, é só me dar algo:a) útil.b) sonoro.c) bonito.

3. Eu tenho mais facilidade de recordar:a) a fisionomia das pessoas.b) o nome das pessoas.c) as atitudes das pessoas.

4. Aprendo mais facilmente:a) lendo.b) fazendo.c) escutando.

5. Atividades que mais me atraem:a) música/oratória.b) fotografia/pintura.c) escultura/dança.

6. Na maioria dos momentos, eu prefiro:a) fazer.b) escutar.c) observar.

Você sabe qual é o seu canal sensorial predominante?Podemos ser mais cinestésicos1, mais visuais ou ainda mais auditivos.

Você poderá descobri-lo agora. Se já sabe, poderá confirmar. Faça o teste a seguir e descubra qual é o seu canal sensorial predominante, o qual não deverá rotulá-lo, mas orientá-lo quanto à sua área de maior intensidade.

O teste foi elaborado para o Programa de Gestão de Pessoas (PGP) pelo ISAD/PUCPR.

1Cinestésico: que se refere a cinestesio, isto é, per-

cepção de movimento, resis-tência e posição do corpo.


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7. Recordando os momentos felizes, vêm-me à mente:a) as cenas.b) os sons.c) as sensações.

8. Durante minhas férias, gosto de:a) repousar.b) participar de atividades físicas.c) viajar.

9. Valorizo nas pessoas principalmente:a) o que elas dizem.b) o que elas fazem.c) a aparência.

10. Acho que alguém gosta de mim quando:a) me faz elogios.b) me dá presentes.c) tem atitudes positivas comigo.

11. Das três ações seguintes, prefiro:a) movimentar.b) sintonizar.c) focalizar.

12. Valorizo mais:a) a coordenação.b) o aspecto.c) o ritmo.

13. Meu carro preferido tem que ser:a) confortável.b) charmoso.c) silencioso.

14. Quando me interesso por alguma coisa, procuro:a) olhar bem.b) ouvir com atenção.c) participar.


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15. Para decidir, utilizo mais:a) o que escuto.b) o que sinto.c) o que vejo.

16. O que mais me incomoda é:a) luminosidade forte.b) roupa desconfortável.c) barulho.

17. Qualidade que me agrada:a) colorido.b) afinado.c) saboroso.

18. Características fundamentais em uma peça de teatro:a) eloquência/texto.b) gesticulação/movimento.c) iluminação/cenário.

19. Meu passatempo favorito é:a) dançar ou fazer exercícios.b) observar o belo.c) ouvir sons harmoniosos.

20. Programa que eu escolheria com mais gosto:a) ir a um concerto.b) visitar uma exposição.c) ir a um parque de diversões.


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Agora, transcreva os resultados marcados com X, faça a soma da colu-na, multiplique o resultado desta soma por cinco e anote o resultado final.

Soma

Seu escore indica seu canal de percepção predominante.

x5 x5 x5

Visual CinestésicoAuditivo


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Agora que você já sabe qual o seu canal sensorial predominante, pare um pouco e preste atenção nas pessoas à sua volta. Escute o que elas falam e, por meio dos termos usados, você poderá saber qual é o canal sensorial predo-minante nessas pessoas.

Quem é visual tenderá a usar frases como: eu vejo o que você diz. isto parece bem. a ideia não está clara para mim. vamos esclarecer um pouco isso. por uma nova perspectiva. eu vejo isso dessa maneira. quando olho para trás, isso parece diferente. teremos um futuro brilhante. você viu o que aconteceu?

Já quem é auditivo usará frases como: eu estou te ouvindo. isto me soa bem. entendi de estalo. eu ouço meu interior. a ideia me soou bem. eu disse a mim mesmo. algo me disse para ter cuidado.

E quem for cinestésico usará frases como: eu peguei a situação controlada. você sentiu o problema? eu tenho a sensação de que isso é bom. mergulhe no problema e vá em frente. você é tão insensível! você percebeu a situação?

Se você reparou nas frases utilizadas nos exemplos anteriores e no teste realizado, já terá chegado à conclusão que apresentaremos a seguir.

A pessoa cujo canal predominante é o visual cria imagens das suas propos-tas, das coisas, da situação enfocada, cita cenas de filmes, destaca cores, paisagens, aparência, beleza, brilho, tamanho, luminosidade, forma, movi-mento, dimensões, contrastes, distâncias. Ou seja, na forma de comunicar-se, utiliza palavras que, para ela, demonstram a sua maneira de ver o mun-do e espera que o seu ouvinte veja as coisas que ela está dizendo.

Se a pessoa possui o canal sensorial auditivo como predominante, ela fala do ritmo, cria sons na sua fala, usa a imaginação para trans-


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mitir ideias auditivas que deem sonoridade ao ouvinte, utiliza ex-pressões como “o burburinho das crianças felizes”, a felicidade de poder cantar e brincar livremente, as “festas”, “o ruído da alegria”, “os cânticos”, “os foguetes estourando”, “imagine o som das ban-das”, “a música no ar”, ou seja, na forma de comunicar-se, utiliza palavras que, para ela, demonstram a sua maneira de escutar os sons que ela sugere por meio das suas palavras e espera que o seu ouvinte ouça as coisas que ela está dizendo.

Já a pessoa que possui como canal predominante o cinestésico fala para o coração das pessoas, para que elas libertem sensações, emoções, e si-gam nas asas da imaginação por meio de alegria, tristeza, espanto, rai-va, indignação, expectativa, angústia, admiração. Ou seja, na forma de comunicar-se, utiliza palavras que, para ela, entram em contato com as emoções e sensações, que atinjam o coração do seu ouvinte.

Tomando por base o que apresentamos até agora, você já deve ter concluído que a leitura que você faz do mundo está intimamente ligada à percepção de mun-do que você tem, levando-se em conta as experiências que viveu.

As diferenças entre as pessoas são marcantes, como uma simples escolha quanto às preferências alimentares ou até amizades e relacionamentos amorosos. Muitas vezes, deparamo-nos com situações de alguém gostar muito de uma pes-soa enquanto uma outra tem uma grande antipatia por essa mesma pessoa.

Uma diferença marcante entre os seres humanos é como cada um perce-be os acontecimentos inesperados e se posiciona em relação a eles. Por um lado, existem os otimistas, que sempre veem o lado bom da situação. Por outro, os que só percebem tudo o que há de ruim na situação.

Existe sempre um grande interesse, por parte dos indivíduos, em saber por que somos de uma mesma espécie tão similar e, ao mesmo tempo, totalmente diferentes. Frente a uma mesma situação, podemos perceber o mesmo estímulo externo e responder a ele de diferentes modos. Denomina-se a esse fato de mo-delos mentais, o qual foi tratado por Bandller e Grinder no livro A Estrutura da Magia (1997) da seguinte maneira:

Nós como seres humanos não operamos diretamente no mundo. Cada um de nós cria uma representação do mundo em que vivemos – isto é, criamos um mapa ou modelo que usamos para gerar nosso comportamento. Nossa representação do mundo determina em grande escala o que será nossa experiência do mesmo, como percebemos o mundo, que escolhas teremos à disposição enquanto nele vivermos.

Complementando o raciocínio de Bandller e Grinder, Peter Senger, no livro Quinta Disciplina (1998), explica os modelos mentais como sendo

[...] imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes, acerca de nós mes-mos, de outras pessoas, de instituições e de todo aspecto do mundo. Como uma vidraça que moldura ou distorce sutilmente nossa visão, os modelos mentais determinam o que vemos. Os seres humanos não podem navegar através dos ambientes complexos do nosso mundo sem “mapas mentais” cognitivos.

Para que você possa compreender melhor os modelos mentais, estamos incluindo os textos: “Funções dos Modelos Mentais’ e “Conteúdo dos Modelos Mentais”, escritos por Virgílio Vasconcelos Vilela.


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Funções dos modelos mentais(VILELA, 2004)

Como eles nos apoiam e influenciam – Percebemos, entendemos o mundo e fazemos escolhas a partir dos nossos modelos mentais. [...]

Os modelos mentais atuam na nossa inteligência exercendo as seguintes funções:

Guiar a percepção e a atenção – Diante de uma situação qualquer, nossos mo-delos nos conduzem a prestar atenção em algumas coisas em detrimento de outras. Um jornalista político, por exemplo, será atraído prioritariamente para um fato que possa virar uma notícia também política. Se ele passa por uma esquina e percebe um acidente comum, talvez não vá conferir. Mas se o acidente envolve um político famo-so, ele simplesmente não vai poder deixar de lado o acontecimento. Agora imagine que junto com o político acidentado havia uma mulher que não era sua esposa...

Nossos modelos guiam nossa atenção de várias formas. De maneira geral, pres-tamos atenção no que é importante, perigoso, útil (por exemplo, para algum propósito que temos), novo, interessante ou no que a princípio nos parece [...] essas coisas. Note que tudo isso é muito pessoal; o que é importante, útil ou perigoso depende dos modelos mentais e das intenções de cada um. Como disse um humorista “não existe piada velha; existe gente que a conhece e gente que não a conhece”.

Guiar a cognição – O que significam os fótons, vibrações do ar e sensações táteis que recebemos? Vibrações fortes do ar se chamam vento, enquanto que outras mais fracas se chamam som. Alguns sons são música, enquanto que outros são falas e devem ser compreendidos. Ventos fracos, ou brisas, não requerem ação, enquanto que ventos muito fortes, ou ventanias e furacões, ensejam providências.

Sensações de dor na coxa podem ser um “problema no ciático” ou “uma dor passageira”, e cada interpretação conduz a cursos de ação diferentes ou a nenhum. Uma vez tive uma “dor de dente” e a dentista abriu onde indiquei sem nada encontrar. Posteriormente a dor foi identificada como sintoma de uma sinusite.

Nossa cognição vai mais além. Para sabermos o que fazer, muitas vezes pre-cisamos saber o que está acontecendo ou que acontecimentos conduziram à situa-ção atual. Por exemplo, se o Windows inicia anormalmente com uma tela azul de verificação de disco, posso compreender o porquê se me lembrar de que desliguei o computador sem desligar o Windows. Se não fiz isso, posso deduzir que outra pessoa o fez, ou que faltou energia. Tudo isso é guiado pelos modelos mentais, que contém conhecimentos sobre como o Windows funciona, apoiados pela lembrança de percepções e experiências.

Definir objetivos e estratégias – Percebemos, compreendemos e interpreta-mos o mundo e agora precisamos fazer algo para conseguir o que queremos. O que fazer? Como fazer? Quando fazer? É preciso mesmo fazer algo ou podemos dei-xar as coisas acontecerem? Será melhor buscar informações? Ou será melhor dizer alguma coisa? Em que tom de voz? Nossos modelos nos dizem o que é possível, do que somos capazes, as ações possíveis em cada situação, do que é provável que funcione e do que com certeza não vai funcionar.

Tomar decisões – Uma vez que temos disponíveis as ações possíveis, te-mos que escolher. Nossos modelos mentais nos informam o que é mais impor-


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tante, o que é prioritário ou não, na forma de critérios de decisão. Por exemplo, se você é um gerente de uma empresa e está negociando com outra, o que é importante: atender ao interesse da sua empresa? Ou atender aos interesses de ambas as partes de forma equilibrada? Existem pessoas que nessa situação atendem prioritariamente aos seus próprios interesses.

Sentir – Se você escuta um som suspeito lá fora, pode ser que sinta medo. De onde vem o medo do som? Na verdade, o medo advém de você imaginar algum perigo, do modelo mental que está elaborando da situação. Se você cria coragem (usando também seus modelos), vai lá e verifica com certeza que é um gato, seu modelo é atualizado e você volta à calma.

Boa parte do que sentimos é influenciado pelos nossos modelos mentais. Às vezes temos consciência deles, outras vezes nem desconfiamos.

Teste isso e verifique por si mesmo: imagine por um momento que você está morrendo de fome e saboreando sua guloseima predileta. Eu fiquei com água na boca só de escrever... De quebra, note a capacidade que você tem de facilmente fazer de conta que está em uma situação diferente da atual, você vai usá-la a seguir.

Verificando a influência – Como uma verificação mais apurada da influência dos modelos mentais na percepção e cognição (e consequentemente nas escolhas), note o direcionamento da sua atenção ao observar a imagem a seguir com os olhos das pessoas indicadas. Preste atenção em algo ao seu redor por um segundo antes de fazer o próximo, para desativar melhor a intenção anterior.

a) Alguém que adora praia e há um ano não vai a uma.b) O responsável pela segurança dos hóspedes do hotel-parque que existe

ali trabalhando.c) O responsável pela segurança dos hóspedes do hotel-parque que existe

ali de folga.d) Alguém que ama praia, está estressado e há cinco anos não vai a uma.e) Um fisioterapeuta especializado em RPG (Reeducação Postural Global).f) Alguém muito curioso, que tem uma compulsão por ler tudo que há

para ler.g) Alguém a quem foi pedido que criticasse a qualidade da fotografia, no

que se refere ao enquadramento.h) Uma pessoa muito religiosa.i) Alguém que está fazendo um jardim em casa e está procurando ideias.j) Alguém com medo fóbico de alturas.


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Conteúdo dos modelos mentais(VILELA, 2004)

Modelando o que procurar – O que pode conter um modelo mental? Deta-lhando-se os possíveis conteúdos de um modelo mental, sabemos o que procurar e torna possível uma atuação útil sobre os nossos modelos mentais. Você pode ver isso como dispor de um metamodelo mental, isto é, um modelo para observar mo-delos mentais e ter melhores opções de ação, se for o caso.

Distinções – Quando você olha para algo, é capaz de fazer distinções, isto é, identificar objetos e coisas, individualizando-os em relação a outros. No nível concreto, essas distinções são mais ou menos padronizadas: todos sabemos o que é um CD, um carro ou uma rua. Algumas pessoas fazem uma distinção, mas sem reconhecer a utilidade de algo, como uma pessoa que mora em uma fazenda e não sabe o que é ou para que serve um DVD.

No nível abstrato, as distinções que uma pessoa faz podem ser muito diferen-tes. Um psicólogo freudiano, por exemplo, sabe distinguir entre ego, id e superego, enquanto que um junguiano distingue anima e inconsciente coletivo. O chaveiro ao tentar abrir uma porta e o mecânico do meu carro distingue coisas nas fechaduras e nos motores com cuja existência eu sequer sonho.

Este é o primeiro ingrediente de um modelo mental: as distinções que ele possibilita. Se algo existe, mas eu não tenho essa distinção configurada em meus modelos, terei dificuldades de pensar a respeito.

Significados – O que significa uma mão fechada com o polegar estendido para cima? O que significam os sinais e placas de trânsito? O que significa a palavra casa? E paz? Nossos modelos devem conter significados para cada distinção que fazemos. Imagine um motorista que não sabe o significado de uma luz vermelha no semáforo. Os significados podem ser de várias ordens: palavras, gestos com as mãos e com a cabeça, símbolos.

Os significados são quase sempre contextualizados. Uma pomba no chão pode significar apenas uma pomba no chão, mas a imagem de uma pomba em uma bandeira pode significar paz. Palavras com mais de um significado dependem do contexto: “bacia d’água” significa uma coisa, enquanto que “bacia dolorida” é outra coisa. Já expressões como “tudo que está ao seu redor” só podem ser interpretadas adequadamente mediante informações do momento presente.

Os significados podem ser também pessoais. Se alguém diz “uma flor bem bonita”, alguém pode imaginar uma rosa e outro, uma violeta, conforme seu gosto pessoal.

Relações e padrões – Fulano é esposo de Sicrana e pai de Beltrano. Fulana é chefe de Sicrano, que por sua vez é subordinado a Fulana. Estas são relações entre pessoas que nossos modelos nos informam, as relações sociais. Outros exemplos: gosto de, não gosto de, pertence a...

Depois de um raio, vem um trovão. Fogo queima a pele. A partir de experiên-cias repetidas, detectamos padrões de acontecimentos em que uma causa provoca um efeito. Isso é essencial para qualquer um que esteja no mundo e nossos modelos podem ter milhares desses padrões.


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A capacidade de armazenar relações e padrões, que são relações entre rela-ções, pode ocorrer em graus variados de generalização. Uma criança pode inicial-mente aprender o padrão “fogo queima” para posteriormente especificar melhor essa relação: “fogo e calor queimam se permanecerem em contato com a pele por um certo período”. Algumas relações e padrões ensinados às crianças são conve-nientes para os pais, mas suspeitos, como brincar com fogo e fazer xixi na cama.

Alguns dos padrões podem se tornar crenças. Alguém que note em si um padrão de timidez pode criar uma crença a partir dessas observações. Outros têm crendices, como acreditar que comer arroz puro faz soluçar (para mim não funciona) e que sair no sereno causa algum problema (idem).

Existem também as superstições, como a de que quebrar um espelho traz azar e aquela famosa do gato preto. Resta saber se esses padrões entraram nos modelos men-tais das pessoas por experiência ou não.

Regras, critérios, valores e permissões – Existem pessoas que não matam uma mosca, enquanto outros não se importam com a vida alheia. Uns são fiéis. Outros, educados e respeitosos por “natureza”. Nossos modelos mentais contêm nossos valores e permissões, que estabelecem limites para o que podemos querer e fazer. Nossos valores não são só em relação aos papéis sociais, podemos ter tam-bém referências de importância em geral. Para alguns é importante que a casa esteja limpa, enquanto outros não se importam. Para uns, é importante planejar, enquanto outros preferem “fluir”.

Podemos ter em nossos modelos também regras, que podemos usar como referência para tomar decisões. Existe gente que nunca irá comprar carro de uma certa marca, enquanto outros só compram um certo modelo.

Aqui também pode variar o grau de generalização das regras e valores. Quem nutre o valor de “nunca matar” terá mais dificuldades em lidar com uma barata na cozinha do que alguém que tem como valor “não matar seres humanos”.

As regras também têm um elemento dinâmico. Uma pessoa que definiu para si mesma que nunca vai comprar um certo carro pode relaxar essa regra diante de uma oportunidade de gastar menos. Isso mostra também que critérios de decisão possuem relações com outros elementos de decisão, e uma regra de maior peso pode prevalecer sobre outro fator.

Pressuposições – Enquanto os padrões, como os de causa e efeito, são deriva-dos e extraídos da experiência, outro tipo de elemento tem por base a experiência, mas tem uma natureza diferente, por ser deduzido ou projetado a partir dos padrões da experiência. Um investigador, por exemplo, não tem fatos, apenas evidências, como fios de cabelos e impressões digitais. Quando efetua deduções a partir das pis-tas disponíveis, essas deduções se tornam pressupostos do seu modelo do caso, do qual fazem parte também as circunstâncias e o motivo.

Quando um economista analisa cenários futuros, está trabalhando com pres-suposições; não há garantia de que o que prevê vai acontecer, apenas probabilida-des. Nesse caso, os padrões observados no passado são usados para fazer pressu-posições sobre o andamento das coisas no futuro. Como eles têm consciência de que são cenários prováveis, em geral trabalham com vários cenários alternativos.


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Uma recomendação para pedestres ao atravessarem a rua costuma ser para que, uma vez que iniciem o movimento, não retrocedam, porque o pressuposto na-tural dos motoristas é a projeção de que o movimento irá prosseguir e ele se ajusta a isso. Ao retroceder, o pedestre contraria os pressupostos do motorista e o risco de uma colisão é maior.

Acontecimentos antecedentes e explicações – Os acontecimentos se dão na sequência do tempo, de maneira que a qualquer fato sempre houve acontecimentos que culminaram na situação e outros acontecimentos que vão se suceder, como consequência ou simples decorrência. Nossos modelos para tomar uma decisão, por exemplo, podem conter tanto os fatos que observamos que se relacionam à situação quanto pressuposições, sustentadas ou não por evidências.

Estratégias padronizadas – Ao longo da vida, uma pessoa passa por proble-mas e situações difíceis. No processo de lidar com elas, pode estabelecer certas se-quências de ações para lidar com situações novas. Por exemplo, diante de uma briga entre crianças, seu padrão de intervenção pode ser primeiro escutar as duas versões do ocorrido, elaborar ações possíveis e escolher a melhor segundo um critério de justiça. Estratégias bem-sucedidas entram para os modelos mentais da pessoa.

Certos profissionais dispõem de completas metodologias ou conjunto de es-tratégias para fazerem o seu trabalho, como os programadores de computador e analistas de sistemas. Outros podem ter estratégias específicas para etapas do seu trabalho, como os publicitários têm o brainstorm.

Casos particulares das estratégias referem-se aos hábitos, que são sequências de ações padronizadas, que repetimos diante de situações similares. O grau de esco-lha quanto a seguir ou não o hábito pode variar, e o hábito pode ou não ser útil, mas certamente nossos modelos podem conter vários deles.

Impressões – Nossos modelos mentais podem conter alguns resumos ou sín-teses de várias experiências, as chamadas impressões. Se você pergunta para al-guém como foi o filme, a pessoa terá que resumir tudo que viu, ouviu e sentiu em poucas palavras, para que possa lhe responder. Podemos criar impressões sobre qualquer coisa: pessoas, bichos, espécies inteiras, raças, músicas. Como você bem sabe, impressões podem ser criadas uma vez e durarem pelo resto da vida.

Emoções – Onde entram as emoções nos modelos mentais? Na verdade, estas podem estar associadas a qualquer elemento. Um gesto pode estar relacio-nado a um significado agressivo, e eu reagir a isso com alguma emoção. Uma música pode ter para mim o significado especial de me lembrar de um momento mágico, e assim eu me sinto feliz. Se pressuponho que o ruído lá fora é ou pode ser um perigo, posso sentir medo. Posso também não sentir nada antes de veri-ficar. Uma simples palavra pode ativar emoções prazerosas ou desconfortáveis, conforme o modelo mental da pessoa.

Pode ocorrer também, por exemplo, que um valor seja importante para mim por-que está associado a certas emoções, ele ocorreu a partir de experiências terríveis, e eu sigo o valor por receio de que o mal aconteça de novo. Mesmo a imaginação de algo perigoso, ainda que irreal, como um dragão, pode induzir emoções.

Assim, a princípio, emoções podem estar conectadas a qualquer elemento de um modelo mental, e muitas vezes causadas dentro do próprio modelo.


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Outros modelos de conteúdo – As distinções descritas anteriormente não são as únicas formas de se buscar conteúdo em modelos, isso vai depender do modelo que você aplica. Outro dia ouvi uma pessoa afirmar “sou muito id”, o que não en-tendi muito bem sem uma explicação. Já você pode ser que entenda o que ela disse, por ter algum significado e um modelo mental mais rico dessa palavrinha. O mais importante aqui é que tenhamos ações possíveis para cada descoberta. Se você en-xerga um id e isso lhe traz possibilidades úteis, ótimo.

Diferenças entre modelos mentais explicam por que duas pessoas podem observar o mesmo acontecimento e descrevê-lo de modo diferente: elas estão pres-tando atenção a detalhes diferentes. Os modelos mentais também determinam as nossas maneiras de agir. Enfim, passamos a nossa vida fazendo escolhas que são orientadas pela forma como percebemos nós mesmos e o outro.

À medida que nos percebemos, formamos uma autoimagem que nos direciona durante a nossa vida, determina como vamos agir e o que queremos mudar, e nos permite definir objetivos e estratégias para agirmos e traçarmos o caminho que desejamos seguir.

A definição do que desejamos nem sempre é muito fácil. Algumas pessoas conseguem conduzir o processo de melhor forma que outras – até mesmo em ra-zão da objetividade e praticidade em lidar com o mundo em que vive – e existem pessoas com maior grau de dificuldade. Isso se refere a qualquer situação, desde escolhas tanto na vida pes soal quanto na profissional.

Independentemente da dificuldade de cada um, esse é o caminho que faz com que saibamos um pouco melhor de nós mesmos, do eu desconhecido que existe dentro de cada um de nós. Vivemos buscando o melhor caminho e, consequente-mente, a tão sonhada felicidade, que tem significado e forma diferentes para cada um de nós.

Essa realização está intimamente ligada com a expectativa de vida de cada um. Podemos, sempre, observar pessoas que estão felizes com o que já possuem, ou aquelas que estão sempre insatisfeitas e, ainda, as que buscam mais e as que per-manecem insatisfeitas e não conseguem traçar o caminho para chegar onde querem, porque, normalmente, não sabem nem onde desejam estar.

O grau de sucesso nas definições depende em maior ou menor medida de como cada um está em relação à percepção de si mesmo e do mundo em que vive. Quanto mais aguçada e maleável estiver a percepção, ficará mais fácil reconhecer até onde já conquistamos e como agir para continuar.

Para melhor ilustrar o que falamos até agora, vamos relatar uma história que foi transcrita por Bill Capodagli e Lynn Jackson, no livro O Estilo Disney (2000), que demonstra como a força da percepção pode adquirir uma aparência estranhamente perturbadora.

Na Califórnia, um trabalhador ferroviário foi enviado para examinar uma carga em um vagão refrigerado. Quando se encontrava dentro desse vagão, a porta fechou-se aciden-talmente, prendendo-o. Como esse funcionário deixou de marcar o ponto, ao final de seu turno, um colega, ao procurá-lo, encontrou-o morto dentro do vagão e leu as seguintes palavras escritas na parede: “Ninguém está ouvindo meus gritos de socorro. Minhas mãos e meus pés estão ficando mais gelados. Não sei quanto tempo mais posso aguentar”.


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Essa história torna-se sinistra, uma vez que o vagão havia sido desviado em um ramal, porque sua unidade de refrigeração não estava funcio nando. A temperatura externa estava acima de 25°C e, embora a temperatura no vagão fosse ligeiramente mais baixa, estava longe do frio. Havia também bastante ar para o homem respirar. Então, o que aconteceu? A sua percepção de congelar até a morte era tão forte que se tornou realidade.

Os seres humanos, na situação de vida em grupo, estão sempre tentando as melhores formas de convivência, uma tarefa não muito fácil.

A tendência natural de cada um é julgar o semelhante pelos seus próprios valores, experiências e crenças, enfim, critérios, que são a sua forma de perceber os que estão à sua volta.

Essa forma de percepção e relacionamento com o outro está intimamente liga-da à comunicação que se estabelece. Segundo Chiavenato (1980, p. 104),

Zalkind e Costello apontam algumas características que deve ter aquele que percebe ou julga os outros:1. Conhecendo-se a si mesmo, torna-se mais fácil ver os outros acuradamente.2. As próprias características do observador afetam as características que ele está pro-

penso a ver nos outros.3. A pessoa que se aceita é mais propensa a ser capaz de ver favoravelmente aspectos de

outra pessoa.

4. A acuracidade em perceber os outros não é uma habilidade simples.

A atitude de perceber cada indivíduo e respeitá-lo com as suas diferenças, independentemente das qualificações que possui, é uma questão moral. Na nossa vida pessoal e profissional, devemos ter em mente que cada um deve ser respeita-do pelo fato de ser uma pessoa única, a qual deve ser valorizada pelo que é e não pelo que gostaríamos que fosse.

Você estará demonstrando a sua maturidade quando der atenção ao que o outro estiver falando, mesmo que esta fala seja diferente da sua, pois, como vimos até agora, existem diferentes percepções sobre o mesmo fato, o que demonstra que existem diferentes verdades, ou seja, que existe uma verdade diferente, além da sua própria, que é a mais conhecida.

Podemos afirmar que a nossa inteligência consiste essencialmente nas capa-cidades inatas, nos modelos mentais e nas habilidades de pensamento, que estão inter-relacionados. Dessa forma, as capacidades inatas proporcionam:

ferramentas para atuação no sistema corpo/mente no sentido de ajuste, melhoria ou inovação – por exemplo, um computador tem o teclado e o mouse, os quais estão acoplados de forma a permitir que esse computador seja utilizado;

canais de interação que ocorrerão no nível dos modelos mentais ou no de pensamento, caracterizando duas linhas de ação distintas e, portanto, com abordagens próprias;

percepção, que é a interação da nossa capacidade de atenção com os modelos mentais.

A forma como experimentamos os nossos modelos mentais depende do que percebemos e de como percebemos.

Perceber o outro com precisão e certeza é uma tarefa inviável em sua plenitude.


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Sugerimos que você coloque em prática o que aprendeu nesta aula, para que os conteúdos aqui trabalhados não sejam encarados simplesmente como mais alguns conceitos, e sim para que possam ter contribuído, de maneira efetiva, no seu autodescobrimento.

Assim, temos a certeza de que a sua relação com os outros fluirá de maneira positiva.

Estratégias para enriquecer o aprendizadoAções complementares para antes, durante e depois de uma sessão de dedicação

(VILELA, 2004a)

Você certamente faz algumas coisas quando está se dedicando a aprender algo. Se for mate-rial de leitura, lê, relê, repete, faz perguntas, resume, desenha diagramas, memoriza. Se envolver alguma habilidade, pratica seguindo um roteiro ou imitando alguém, como na dança, ou visualiza. O aprendizado pode também envolver um processo de tentativa e feedback, isto é, tentar fazer, ob-servar o resultado e ajustar até sair como você quer ou como acha que deve ser. Ou seja, você aplica alguma estratégia que visa diretamente o aprender.

Combinar estratégias com a principal pode facilitar a obtenção e multiplicar o rendimento e a qualidade dos resultados, tanto que já fazemos isso em alguma medida. Há pessoas que estudam ouvindo música. Uma meditação pode incluir uma música suave, silêncio, meia-luz e incenso. Até a postura, como você bem deve saber, pode influenciar nos resultados.

Vamos descrever aqui estratégias variadas que apoiam o processo de aprendizado, no sentido de facilitar, acelerar, suavizar e tornar mais eficiente, eficaz ou agradável. Você pode incorporar todas ou nenhuma, aplicar uma em um dia e outra noutro dia. Pode ser até que já aplique alguma, conscientemente ou não; mais importante é você testá-las e ver o que faz diferença para você.

Antes1) Prepare o seu ambiente – Quando decidir que é hora, antecipe o que vai precisar e deixe tudo

à mão: livros, anotações, dicionário. Se usar computador, abra os arquivos que julga que serão necessários ou úteis. Se quiser, pegue também copo d’água ou de suco e batata frita. Outras opções são avisar todo mundo do que vai fazer e tirar o telefone do gancho. O obje-tivo aqui é montar um ambiente que permita o máximo possível de foco e concentração.

2) Ative sua motivação – Diga para si para que serve o que vai fazer em seguida. Ative a lem-brança dos motivos que o levaram a assumir o compromisso do qual decorre a atividade a seguir. O que você vai obter ao final? E o que isso lhe trará? Imagine por um momento que já está obtendo benefícios de sua dedicação.

3) Ative seus conhecimentos – Faça perguntas a si mesmo sobre o assunto. O que já aprendi sobre isto? Que experiências e práticas já tive? Em que já usei este material ou parte dele? O quanto já progredi? O quanto sabia antes, e quanto sei agora? Não é preciso esforço, as perguntas já induzem a resposta, você apenas fica esperando o efeito.


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Você pode repassar o material, apenas olhando um ou outro tópico, assim com quem não quer nada. Pode também fazer coisas simples para “aquecer”, como operações matemáti-cas com números de cinco dígitos, por exemplo, para temas que envolvem raciocínio. Se o tema for canto, você pode fazer um brainstorm de sons, isto é, emitir sons aleatoriamente por algum tempo. Se for dança, o aquecimento pode ser repassar os passos básicos.

4) Ative suas atitudes – De que maneira quer se dedicar? Expresse as atitudes que gostaria de manter durante a sessão. Sugestões: “estar concentrado”, “focar o melhor possível no objetivo”, “desligar-me de tudo que não estiver relacionado”, “com amor”, “ligado”, “com a maior objetividade”. Nesse ponto você pode se programar também sobre como vai lidar com interrupções, como telefone, irmãos ou o que for. Com paciência? Com tolerância?

Não se preocupe se vai ou não agir conforme determinou; a sua declaração de intenção é a mobilizadora de recursos. Apenas expresse e vá para o próximo passo.

Durante5) Defina sua intenção imediata – Declare verbal ou mentalmente o que pretende para o

próximo segmento de estudo. Nem sempre é possível ser muito específico, faça o melhor possível. Você vai estudar um capítulo? Praticar uma sequência? Decida quanto tempo irá dedicar minimamente (depois você pode tomar outra decisão). Para esta etapa, você pode consultar os seus próximos pequenos passos definidos na sessão prévia (veja abaixo a seção Depois). Ajuste-os se for o caso, para incorporar novas e melhores ideias.

6) Solte-se – De vez em quando relaxe a postura, isto é, solte seu corpo ou partes dele o quan-to for possível. Como está sua testa agora? E seus ombros?

7) Faça pausas – Após algum segmento de dedicação, faça uma pausa com a intenção de permitir ao seu sistema a absorção e a incorporação do novo material. Enquanto isso, você descansa, em caráter remediativo ou preventivo. Uma pesquisa mostrou que o aprendiza-do é maior no início e no final de um período delimitado de dedicação (D. Gordon e J. Vos, em Revolucionando o Aprendizado, Makron).

8) Interrupções – Por mais que não queiramos, podem ocorrer interrupções. Se isso ocorrer, após decidir verificar e antes de desviar-se, registre o ponto de retorno, o que fará quando voltar. Pode ser um capítulo, um exercício, um movimento. O registro pode ser tão sim-ples quanto um lápis na página correta, uma anotação ou uma imagem mental.

Depois9) Verifique o progresso – Avalie o rendimento da sessão. Se usar alguma das estratégias su-

geridas, veja se dá para saber se foi útil ou não, se vai praticar uma outra vez para avaliar melhor. Se concluir que não progrediu muito, é um momento de reavaliar as estratégias de aprendizado, e talvez decidir fazer mudanças, talvez pesquisar um pouco sobre o que existe que você talvez não conheça.


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10) Próximos pequenos passos – Defina e registre os passos a serem dados no assunto. Estes têm uma importância especial: definir os passos é garantir que você pode se desligar do assunto tranquilamente; se esquecer, já tem as ligações para retomar do ponto onde parou. Se você já ficou pensando em algo por medo de esquecer, sabe avaliar a utilidade dessa alternativa.

11) Reconheça – Separe um minuto para fazer o autorreconhecimento: procure algo de bom no que fez, como ter-se dedicado, ter aprendido um pouco mais, estar mais próximo do objetivo, ter tido disciplina, o que quer que você encontre de bom e positivo. Para cada um, procure o prazer e a satisfação que lhe proporciona. Usufrua, isto é, dedique-se a ficar sentindo cada prazer ou emoção prazerosa por alguns segundos.

12) Guarde as coisas – No final, retorne o ambiente ao seu estado normal, guardando materiais, fechando programas e limpando eventuais resíduos da atividade. O objetivo aqui é mais do que organização: você está enviando uma mensagem ao seu cérebro de que a sessão está en-cerrada, você vai fazer outra coisa e quer se concentrar devidamente nessa outra coisa, seja o que for.

13) Faça uma transição adequada – Quando nos dedicamos com intensidade a algo, há a possibilidade de que representações mentais e até emoções fiquem ativas, independen-temente da nossa vontade, mesmo quando não estamos nos dedicando e queremos fazer outra coisa. Assim, antes de fazer essa outra coisa, e se julgar necessário, execute algumas ações para “quebrar o estado”. Em geral são coisas prazerosas: tomar um banho, lanchar, até beber algo gostoso pode funcionar. Também pode ser uma atividade física, como exer-cícios, alongamentos e caminhadas, ou deitar-se por alguns minutos e simplesmente re-laxar, como já fiz e já vi outras pessoas fazerem. Outra possibilidade é acessar algum site interessante, como de humor, por exemplo. O importante é você achar algo que funcione para mudar o estado em no máximo alguns minutos.

Um comentário finalAs estratégias sugeridas podem ser úteis em uma outra dimensão. Pense, por exemplo, que ativar

seus conhecimentos antes de uma sessão de estudo já se tornou um hábito. O que vai acontecer após alguma prática é que, simplesmente ao decidir que vai se dedicar, sua mente já naturalmente vai ativar seus conhecimentos prévios, sem que você precise conscientemente estimular. É quando tudo se torna rápido, mais espontâneo e mais fácil. E você vai colher frutos pelo resto da vida.


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Como elaborar atividades – e com mais prazer(VILELA, 1004b)

Um roteiro para o professor gerar inspiraçãoUma das coisas que um professor certamente precisa ter com regularidade

é a inspiração para gerar atividades, seja para as aulas, seja para as avaliações. E, para estas, não convém que ele repita atividades, porque os alunos muitas vezes já as conhecem. Mas inspiração é algo que nem sempre vem; o que fazer nos momentos de “branco”? Esta matéria descreve uma estrutura de pensamen-to para gerar essas inspirações, ou seja, em vez de esperar a fruta cair, sacudir a árvore. Adicionalmente, e baseados nos resultados de um curso ministrado online, também indicamos como gerar atividades que proporcionem mais prazer

a quem as faz.Nosso roteiro enfoca dois componentes de uma atividade didática: estrutura e tema. A es-

trutura consiste dos tipos de atividades, em geral relacionadas às habilidades e conhecimentos da disciplina. Se for programação de computadores, por exemplo, elaborar um programa é uma delas, assim como achar erros ou completar um programa. No caso de Biologia, pode ser apresentar uma situação cotidiana e solicitar aplicação de conceitos aprendidos. Se Português tema análise sintá-tica, pode ser fazer uma análise completa, reconhecer inconsistências, completar, criar exemplos. Você, que conhece bem sua disciplina, é o melhor para fazer isso.

Um outro aspecto da elaboração de atividades é encontrar temas, que são o conteúdo das es-truturas, assim como os móveis são o conteúdo da estrutura chamada casa. E aí há muitas opções. Grandes áreas, como comércio, publicidade, lazer, publicações, televisão. Temas cotidianos, como clube, esportes, notícias, polícia, a escola, acontecimentos recentes. O grau de generalidade/especi-ficidade pode ser bem variado: o tema pode ser todo o sistema solar ou simplesmente algo que lhe aconteceu outro dia.

A ideia essencial aqui é, se a inspiração não estiver fluindo, segmentá-la e fazer uma coisa de cada vez: ora definir estrutura, ora buscar temas. Buscar temas sem o compromisso de encaixá-los em estruturas de atividades é certamente mais simples, você vai achar milhares. O contrário também vale: buscar apenas estruturas de atividades também é mais fácil. Vale ainda a metáfora da casa: você pode construí-la e depois mobiliá-la, pode bolar a sala dos seus sonhos e completar o projeto a partir dela ou pode ser ainda que a inspiração venha completa.

Uma vez tendo estruturas e temas, você os combina em pares e vê o que acontece. O que vai acontecer é que a mesma estrutura de atividade pode combinar com vários temas, e um mesmo tema pode servir a várias estruturas. Algumas possibilidades não vão ser ou parecer viáveis, mas a essa altura você já terá tantas possibilidades que não vai se apegar a nenhuma.

Introduzindo prazerVocê deve estar se perguntando o que a Julia Roberts está fazendo ali em cima. Ela está ilus-

trando um princípio para acrescentar um pouco de prazer às atividades. Antes, vamos lembrar um pouco de como sentimos prazer.

Temos pelo menos três tipos de fontes de prazer: o prazer durante, o prazer antecipado e o prazer lembrado. Tomar um sorvete e dar um beijo proporcionam prazer quando estão acontecendo. Já o prazer antecipado é quando temos uma visão de algo que sabemos que vai acontecer, como entrar de férias, e já vamos antegozando os prazeres, às vezes com um pouco de ansiedade. Tam-


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bém podemos sentir prazer quando nos lembramos de um prazer sentido; lembre-se, por exemplo, de um dos maiores prazeres que você já sentiu na vida. Esses três tipos estão relacionados: a gente antecipa que o prazer vai se tornar presente em algum momento, e ressentimos um prazer quando nossas lembranças são vívidas e realistas. Em síntese, o prazer é decorrente de uma ação percep-tiva: percebemos como se estivesse acontecendo agora, seja uma lembrança, seja o presente, seja algo imaginado.

Antecipar prazer é um dos fatores essenciais da motivação: quem consegue se decidir a fazer algo sem achar que vai sentir qualquer espécie de prazer, todo o tempo? Mas há muitos alunos que não sentem prazer quando estão em classe, o que faz inclusive com que antecipem desprazer (o que, ironicamente, é uma forma de provocá-lo).

O professor pode intervir nesse processo dando aos alunos atividades que lhes proporcionem prazer. Como fazer isso? A princípio, não convém mexer na estrutura das atividades, são coisas que os alunos devem praticar para aprender e fixar. A flexibilidade está nos temas das atividades, escolhendo aqueles que os alunos apreciem, porque lhes ativam lembranças de coisas que gostam. Se eles gostam de cinema, esse é um tema candidato. Se gostarem do Harry Potter, da Julia Roberts ou do Brad Pitt, e pode-se encaixar esses temas em uma atividade, então assim será. Utilizei essa abordagem recentemente em um curso online de mapas mentais, usando atores, cantores e bichos simpáticos (como Julia e o sea otter, foto anterior) como temas de atividades. Tenho certeza de que isso foi um grande fator de prazer para os alunos, pelos feedbacks espontâneos fornecidos, e acredito que também você deve achar que esta matéria ficou melhor com a foto (mesmo não sendo ela tão relevante). A propósito, a ambiguidade do título desta matéria é proposital – o prazer é para quem concebe e para quem executa.

Apliquei esse princípio até para os exemplos que coloco nos modelos de mapas mentais que elaboro para o site. Aliás, os exemplos também são oportunidades – para melhor ou para pior. O que a gente fala tem que ser compreendido, e parte de compreender é imaginar. Note a diferença entre a compreensão das duas frases a seguir (inspiradas em um site de Português):

“Os aviões despejaram a morte durante todo o dia.”“Os aviões despejam a vida durante todo o dia.”O que vamos preferir, imaginar aviões jogando bombas ou jogando mantimentos, pessoas

despedaçadas e sangue jorrando ou pessoas felizes por ter o que comer? Imagine como deve ser o espaço mental do Stephen King, pelo menos quando escreve. E imagine também a minha reação ao constatar no livro de Português do meu filho um padrão predominante de frases com sugestões negativas, distribuídas por cada capítulo. Espero que não tenha sido proposital.

Reagimos ao que imaginamos, então, se é assim, é melhor imaginar coisas às quais reagimos favoravelmente, a menos que haja algum bom motivo para impressionar negativamente, como por exemplo, ao falar de drogas ou do futuro do planeta se não cuidarmos melhor do meio ambiente.

EssênciaO que sugerimos, em essência, é simples:

defina em separado estruturas e temas de atividades, antes de combiná-los;

o conteúdo das atividades faz diferença; use temas e exemplos que proporcionem prazer a quem faz as atividades.

Uma dica final: se você estiver com mais possibilidades do que consegue administrar em sua cabeça, experimente usar os mapas mentais para controlá-las.


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Aproveite este momento para perceber um pouco as pessoas que estão à sua volta. Quais os canais sensoriais predominantes nessas pessoas? Você tem maior ou menor afinidade com elas? Verifique quais as que têm o canal sensorial predominante igual ao seu. Com essas pessoas, o seu relacionamento é melhor?

1. Aproveite o espaço abaixo e faça os seus comentários.

2. Converse com os seus colegas e transcreva as conclusões a que chegaram sobre esse assunto.

léia cordeiro -...

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