lean six sigma na reduÇÃo do tempo setup em um...

LEAN SIX SIGMA NA REDUÇÃO DO TEMPO

SETUP EM UM DEPARTAMENTO DE INJEÇÃO PLÁSTICA

Joao Evangelista Dantas dos Santos (URCA)

[email protected] Otavio Jose de Oliveira (UNESP)

[email protected] ISYDORIO ALVES DONATO (URCA)

[email protected] Francisca Jeanne Sidrim de Figueiredo (URCA)

[email protected]

Este trabalho apresenta a aplicação da estratégia de gestão Lean Six Sigma para a análise do tempo médio de setup realizado no processo de troca de ferramenta em um departamento de injeção plástica. No método, esta pesquisa esta classificada como um estudo de caso único. Na primeira fase foi realizada uma pesquisa em bases cientificas para elaboração do referencial teórico. Em seguida o estudo de caso onde se utilizou como base a estratégia de gestão lean six sigma, a metodologia DMAIC e as ferramentas SMED, Lead Time, Diagrama de Ishikawa, Mapeamento de Fluxo de Valor, Pareto, dentre outras, utilizadas para o desenvolvimento das etapas buscando eliminar os desperdícios operacionais e reduzir gastos com a terceirização da injeção de moldes, bem como tornar o processo mais eficiente. O SMED direcionou as ações para mudança no processo de troca de ferramentas e o envolvimento de todos com o problema. Com finalização das etapas práticas do projeto e com o controle das ações de melhoria foi permitido observar que as metas estipuladas foram atingidas, chegando a surpreender, quando a redução foi de 33% no tempo total de setup e de 54% no setup interno. O lead time ficou em 20 minutos com aumento da eficiência em 15%. Antes se produzia de 50.000 a 60.000, após a implantação das melhorias passou de 57.500 a 70.000 pçs/turno. Como contribuição acadêmica e cientifica, podemos evidenciar a utilização da estratégia de gestão Lean Six Sigma com a metodologia DMAIC, possibilitando a organização das ideias, a definição do problema, sua análise e o pensamento das melhorias necessárias que oferecem custo/benefício para que os objetivos fossem alcançados. Palavras-chave: SMED, Lead Time, Lean Six Sigma, Setup

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

A estratégia de gestão Six Sigma surgiu por volta do final da década de 80 desenvolvida na

Motorola com o objetivo de fabricar produtos com qualidade superior e um preço mais

acessível para manter a competitividade no mercado (SHAFER e MOELLER, 2012). A

Motorola recebeu o prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige e o Six Sigma foi

considerado o principal responsável pelo sucesso da empresa, a partir de então, a ideia se

disseminou pelo mundo e as demais empresas de grande porte começaram a fazer uso desta

ferramenta que se consagrou mundialmente.

Lean Manufacturing é uma metodologia utilizada para criar um sistema de produção

altamente adaptável às demandas do mercado, baseando-se na busca pela eliminação total de

desperdícios e maximização de atividades que agregam valor e benefícios (NAWANIR et al.

2013). É definido como um sistema de produção integrado destinado a maximizar a

capacidade e reutilização, diminuir os estoques e a variabilidade do processo produtivo por

meio, principalmente, da eliminação de desperdícios (VINODH; ARAVINDRAJ, 2013).

Lean manufacturing e Six sigma partilham muitas semelhanças inclusive na sua origem, já

que foram criados objetivando a melhoria dos processos de produção nos princípios e

métodos, nas características estruturais, na necessidade de suporte da gestão, no foco das

exigências dos clientes, além dos dois poderem ser aplicados em outras atividades e não

somente na manufatura. O maior eficiência acontece quando um completa o outro, dando

origem ao Lean six sigma, permitindo que as empresas que o adotem aumentem

significativamente o potencial de melhoria de seus processos, serviços e produtos

(LAUREANI; ANTONY, 2012).

O trabalho desenvolvido aborda e trata de conceitos destas duas estratégias de gestão, tendo

como foco a análise do processo de lead time do setor de injetados de termoplásticos de uma

empresa. O objetivo é a análise do processo de troca de ferramentas, SETUP do setor de

injeção plástica para redução do lead time através da estratégia de gestão Lean Six Sigma e

utilização da ferramenta SMED, possibilitando uma melhoria no processo produtivo,

minimização de custos e melhor atendimento aos clientes assim como o relato com boas

práticas e dificuldades de um caso de utilização do Lean Six Sigma para auxiliar a

comunidade acadêmica e outras empresas no conhecimento sobre esta abordagem que pode

mudar o processo produtivo.



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2. Método

Esta pesquisa esta classificada, quanto a natureza como pesquisa aplicada que envolve

interesses locais e procura gerar conhecimento para aplicação prática solucionando problemas

específicos (GANGA, 2012)

Quanto aos procedimentos, foi realizado um estudo de caso único, que para Yin (2014), é

quando o pesquisador observa um fenômeno que previamente esta inacessível a investigação

cientifica. Para Martins, et al. (2014), neste caso se caracteriza como descritivo, onde se

descreve o comportamento das variáveis envolvidas na pesquisa, sem estabelecer relações de

causa e efeito, embora os resultados possam ser utilizados para formulação de hipóteses de

causa e efeito. Ganga (2012) relata que no estudo de caso, o observador deverá obter

informações segundo a visão dos indivíduos, o que permite interpretar o ambiente em que a

problemática ocorre.

Na coleta de dados foram realizadas:

Entrevistas semi estruturadas que enfocam o tópico do estudo de caso, se tornando

uma das fontes mais importantes e fundamentais para o sucesso do estudo de caso;

Uma observação participante, onde o pesquisador assume uma variedade de

funções dentro do estudo de caso;

Análise de documentos e registros em arquivos que não são criados como

resultados da pesquisa contém detalhes de um evento e são precisos e quantitativos

(MARTINS, et al. e YIN, 2014).

Inicialmente foram definidos o tema e as questões da pesquisa e objetivos. Em seguida foi

realizado o levantamento de referências em bases como Emerald, Web Science, Web

Knowledge e Science direct sobre os temas a serem desenvolvidos: Lean Manufacturing e

Six Sigma. Na continuidade, foi realizado o estudo de caso único com a utilização de

entrevistas, observação direta e análise de documentos, análise de dados, aplicação de

ferramentas do Lean Six Sigma e os resultados apresentados (Figura 1).



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Figura 1: Fluxo metodológico

3. Referencial teórico

3.1. Lean six sigma

Para entender o Lean Six Sigma, vamos definir dois conceitos básicos, o conceito Lean

Manufacturing que advém do Sistema Toyota de Produção e significa “enxuto”, onde o que

não agrega valor a um processo pode ser caracterizado como perda, desperdício, ou

atividades que provocam espera no processo. Já o Six Sigma é uma ferramenta estratégica

cujo objetivo é a metodologia de solução de problemas (DMAIC). Estas ferramentas quando

combinadas proporcionam melhores resultados do que se poderia obter com outras

ferramentas se usadas individualmente (ERHLICH, 2002).

A metodologia Six Sigma foi criada pelo engenheiro Bill Smith da Motorola®, quando ele

reconheceu que as falhas de um produto estavam relacionadas à quantidade de retrabalhos

realizados durante ou após o processo, seja um produto semiacabado ou acabado. Com essa

base de falhas, Smith observou que deveria trabalhar focado em diminuir as não

conformidades, e o resultado da redução de defeitos deveria ser menor que Seis Sigma, que

representa 3,4 defeitos por milhão de oportunidades e condiz com uma definição estatística,

mas vai além disso, é uma diretriz que possibilita aprimorar o processo continuamente em

qualidade e quantidade trazendo retornos financeiros significativos à empresa (ISMYRILIS e

MOSCHIDIS, 2013).



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A estratégia de gestão Six Sigma permite atingir o objetivo com maior veracidade, quantidade

e qualidade de informações e resultados, através de projetos estruturados com a metodologia

DMAIC (ANTHONY, 2012), que foi desenvolvida a partir do ciclo PDCA (Plan, Do, Check,

Act) e tem as seguintes etapas definidas por Rotondaro (2006):

Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto estando relacionado ao limite ou

objetivo que se deseja alcançar. É realizado um levantamento de custos ou de eficiência atual

e futura. Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema. As medições irão

justificar o motivo do projeto. Analyse (Analisar): Determinar as causas de cada problema

prioritário de acordo com o objetivo definido. Improve (Melhorar): Propor, avaliar e

implementar soluções para cada problema prioritário. Control (Controlar): Garantir que o

alcance da meta seja mantido a longo prazo. Monitorar, acompanhar para detectar variação de

dados em relação ao projeto. Na Figura 2, esta representada o fluxo do DMAIC.

Figura 2: Fluxo do DMAIC

Fonte: Six Sigma Daily (2014).

3.2. LEAN MANUFACTURING

No Japão pós-guerra, onde havia escassez de recursos, eliminação de desperdícios e

mentalidade enxuta, que para Machado(2007) e Lopez(2013), esta embasado na eliminação de

desperdício. Um sistema de gerenciamento que busca identificar a agregação de valor de cada

processo e desenvolve um trabalho que minimiza os desperdícios e enxuga o processo

produtivo.

O Lean aplica princípios através da visão sistêmica, tirando o foco da produção individual.

Machado(2007) diz que isto gera uma necessidade de treinamento e mudança de cultura com

grandes transformações no processo de produção. Krajewski et all (2009) lembra o estimulo

que a Toyota oferece para que seus funcionários descubram a melhor maneira de realizar o



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método cientifico da solução de problemas, através da construção de uma consciência voltada

para a melhoria contínua. Na verdade, o Lean trabalha com várias “métricas” e “ferramentas”,

desenvolvidas anteriormente pelos japoneses e utilizadas nos sistemas da qualidade, e em

conjunto conseguem mudar a estratégia gerencial. O foco primeiro esta na identificação da

não agregação de valor e na implementação de um programa de melhoria contínua que para

Krajewski (2008) deve ser orientado por um profissional, professor. Em Duque e Cadavid

(2007), se faz uma relação entre as atividades e as métricas Lean, procurando verificar a

eficiência destas métricas, que são apresentadas a seguir (Quadro 1):

Quadro 1: Métricas Lean Manufacturing

Fonte: Elaborado pelo Autor, adaptado de Duque e Cadavid (2007)

As ferramentas utilizadas no Lean Manufacturing são diversas, advindas de diversos

programas. Para Cartwright, Oakland (2012), as mais utilizadas são: JIT, TQM, TPM, 5s,

Seis sigma, Análise de valor e os sete desperdícios, Kaizen, Gestão visual, Kanban,

Mapeamentos de processos e células de manufatura, SMED, Poka-Yoke. Neste trabalho

iremos destacar o SMED, ferramenta utilizada para melhoria do processo de injeção plástica.

Para Carbonell (2013) esta técnica tornou-se uma solução revolucionária de SHIGEO

SHINGO. O Tempo de SETUP é o tempo de preparação de um equipamento para troca de um



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tipo de produto para outro. A Redução do tempo de SETUP, também conhecido como TRF

(Troca Rápida de Ferramenta) ou SMED (Single Minute Exchange of Die), que para

Benjamin et all (2013) significa reduzir para menos de dez minutos obtendo maior

produtividade, tamanhos de lotes reduzidos e redução de custo com eliminação de

desperdícios com a utilização de análise dos tempos de ciclo e análise e solução de problemas

(MASP). O Setup se divide em duas categorias:

Setup Externo: atividades realizadas com a máquina em processo.

Setup Interno: atividades que só podem ser realizadas com a máquina parada.

As vantagens da utilização do SMED segundo Carbonell et all (2013) incluem benefícios

como: redução do Lead time, produção econômica em pequenos lotes, aumento da

flexibilidade resultando maior atendimento ao cliente, redução de estoques, redução de

refugo, retrabalho e erros de regulagem.

4. A Empresa

Situada na cidade de Juazeiro do Norte, Ceará, é responsável por produzir dois modelos de

máquinas com peças fabricadas na própria fábrica e também fornecidas por empresas locais,

um dos modelos importa 100% de seus componentes. A fábrica possui dez departamentos,

responsáveis pelo processo produtivo de: injeção de termoplástico, pré-montagem, montagem,

usinagem, engenharia de manufatura e auditoria da garantia e controle de qualidade. O foco

desta pesquisa é o departamento de injeção de termoplásticos e a atividade de SETUP das

injetoras.

4.1. Departamento de injeção plástica

O departamento de Injeção de Termoplásticos possui doze máquinas injetoras de

fabricantes variados, classificadas por tamanho ou capacidade de carga e identificadas por

números de 1 a 12. As máquinas de 01 a 06 são consideradas de grande porte e as de 07 a 12

de pequeno porte. O departamento possui mais 300 moldes e alguns são antigos e raramente

utilizados. Os moldes ativos são os que fazem parte do processo produtivo para montagem

dos modelos de máquinas em fabricação atualmente de forma não simultânea, existindo uma

programação que determina quando deverão ser iniciadas as atividades de montagem, sendo o



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departamento de injeção de termoplásticos responsável pelo acompanhamento do ritmo de

mudança de montagem dos modelos.

Atualmente o setor produz cerca de 50.000 a 60.000 peças/mês, não entrando nesta

quantia as peças que são injetadas por uma parceira local. Apenas duas máquinas são

automáticas, as demais necessitam de um acompanhamento do operador. Na troca de

ferramentas, apenas o transporte do molde é automatizado sendo realizado por uma talha.

4.1.1. O processo de SETUP

A troca de ferramentas (SETUP) tem um total de 36 ações que podem acontecer

simultaneamente reduzindo o tempo de troca, mesmo assim, as tarefas são dependentes uma

das outras. As ações foram divididas em grupos como segue no Quadro 2:

Quadro 2: Descrição da operação de SETUP

O responsável por realizar a manutenção corretiva dos moldes, muitas vezes alega não ter os

componentes necessários para concluir a manutenção fazendo com que os moldes

permaneçam inutilizados por tempo indeterminado, acarretando alteração inesperada na

programação diária. Os componentes e ferramentas necessárias para realização desse processo

estão no Quadro 3:



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Quadro 4: Ferramentas utilizadas no SETUP

5. Aplicação do Lean Six Sigma – Método DMAIC

5.1. Define - Definir

Durante o período de três meses de medidas constatou-se que o Lead Time do departamento

era extremamente elevado, acarretando atraso no abastecimento da fábrica e dificultando a

PCP. As máquinas de injeção estavam com disponibilidade reduzida para produção e não

havia um operador no acompanhamento das máquinas automáticas.

A investigação para verificar os reais motivos do elevado Lead Time e redução da

disponibilidade das máquinas foi iniciado, sendo identificado que processo de SETUP era um

dos principais fatores. O projeto de LSS foi elaborado com o objetivo de reduzir o tempo

médio de Setup no departamento de injeção de termoplásticos. Primeiro foi realizado o



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registro de troca de moldes durante três meses e verificou-se 195 troca de ferramentas em

todas as máquinas. O maior número de trocas estava entre as máquinas 7 e 12, de pequeno

porte, máquinas com menor disponibilidade que aumenta o Lead Time, assim como a média

do tempo de SETUP. Com essas informações, conclui-se que a maior quantidade de registro

de trocas de molde ocorrem entre as máquinas 07 a 12 com 139 trocas, como ilustra o

diagrama de Pareto abaixo no Gráfico 1:

Gráfico 1: Pareto por número de trocas.

No período de três meses, foi realizado o levantamento da média de trocas entre as máquinas

07 a 12, obtendo-se o valor aproximado de 80% (Gráfico 2):

Gráfico 2: Média de trocas/dia no período de três meses

A análise da troca de ferramentas foi realizada de perto, passo a passo, tomando tempos nas

máquinas 07 a 12. Com estes registros foram definiu-se os tempos necessários para que cada

troca acontecesse, estabelecendo uma média do tempo padrão atual de trocas de molde.

Observou-se o costume do responsável pela troca de moldes de desligar a máquina após



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esvaziar o canhão e limpar o bico de injeção e depois é que vai buscar o molde, caixa de

ferramentas ou outros componentes para executar a operação de troca, o que acarreta em mais

indisponibilidade para a produção.

Realizadas medição dos tempos de onze tipos diferentes de moldes, todos de pequeno porte (7

a 12), constatou-se uma inconstância dos tempos obtidos nos diferentes grupos dos moldes

analisados, concluindo-se que a quantidade de setups internos é bem maior que o externo,

tendo que ser algumas das operações como apertar garras, ajuste de tonelagem, dentre outras,

realizadas internamente.

Com o registro audiovisual e separados os tempos de cada molde por grupo de ação,

determinou-se a média padrão das trocas de ferramentas e a medida de um minuto e quarenta

segundos como tempo médio necessário para o setup externo e trinta e dois minutos e

quarenta segundos como tempo médio necessário para realização do setup interno. Uma

média total de trinta e quatro minutos e trinta e três segundos (34´33´´) necessários para a

realização da operação de troca de moldes. Os moldes são portanto, os que mais consomem

tempo no momento da realização da troca (Gráfico 3):

Gráfico 3: Relação de tempo total de troca de cada molde e tempo médio total de troca.

O tempo médio total para realização do setup mostra que o departamento de injeção de

termoplásticos possui um alto Lead Time devido a variações na realização das operações de

troca de ferramentas, significando que para realizar uma troca de ferramenta no departamento,

o trocador, abastecedor e ajustador devem ser avisados da mudança de molde 34´33´´ antes,

ao invés do como acontece atualmente. O tempo de 34´33´´ se torna longo quando o ciclo de



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injeção médio das peças dura cerca de poucos segundos, gerando queda de produção e não

permiti folga entre a produção de peças injetadas e o consumo pelos demais departamentos. O

Setor é capaz de atender a demanda da fábrica mas não com a eficiência desejada tornando

necessária a troca de ferramenta em um horário diferente do programado, onde o trocador

para uma operação para realizar outra devido a falta de peças na produção, com o risco de

paralização por falta de itens que estão no limite de estoque.

O departamento foi analisado como um todo, desde o abastecimento da máquina até a

estocagem do produto injetado através do MFV - Mapa de Fluxo de Valor, que teve como

foco as operações que não estavam de acordo com o POP – Procedimento de Operação

Padrão. Foi observado as operações com maiores desperdícios em atividades desnecessárias,

sendo identificado a troca de ferramenta por não existir um POP e a tarefa ser executada de

forma aleatória, onde a execução ocorre conforme a vontade do trocador.

5.2. Mensure - Medir

Foram realizadas medições do início até o final do processo, com o objetivo de tomar tempos

e fazer registros audiovisuais. Este registro mostrou que de todas as trocas, 80% são

direcionadas às máquinas 07 a 12 de pequeno porte, o que totaliza 139 trocas de molde

durante um período de três meses. As medições de tempo e os registros audiovisuais foram

realizados nestas máquinas com moldes aleatórios com tempos distintos para da uma

possibilidade de melhoria mais abrangente. No Quadro 5 estão os tempos dos onze moldes

determinados para o estudo de tempos que são os que mais entram e saem das máquinas 07 a

12, os que tem maior tempo na troca. Cada um destes moldes teve uma tomada de tempo de

acordo com o grupo de ações realizadas durante a troca, com estas medições ficou

determinado o tempo de setup interno e externo de cada um.

Quadro 5: Tempo de setup por ferramenta



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A tabela mostra as falhas que envolvem a operação e a existência de ações realizadas interna e

externamente provocando um atraso, ou um aumento da média do tempo de setup total.

5.3. Analyse - Analisar

O fluxograma da Figura 3, ilustra uma das trocas mais simples realizadas durante a etapa de

registros e tomadas de tempo na fase de medição da elaboração do projeto LSS, no entanto, o

que mais caracterizou esta operação foi que a mesma tem somente setups internos, e nenhum

externo, significando que em todo o tempo de troca, a máquina esteve em espera.

Figura 3: Ações realizadas com a máquina parada.

O fato de paralisar a máquina para realizar todas estas ações implica que não há um POP e

nem um check list que permita verificar todos os componentes necessários antes de iniciar a

troca. Observa-se também que de onze trocas, em sete houve setup interno, totalizando um

tempo aproximado de 32,70 minutos, 95% do tempo total.

Um dos principais problemas esta relacionado ao atraso de entrega de peças (lead time).

Qualidade e disponibilidade é a principal causa para este elevado tempo médio utilizado para

troca de ferramentas, havendo a necessidade de usar o diagrama de Ishikawa para identificar

as causas raízes para esse efeito. O diagrama (Figura 4) foi desenvolvido em reunião com

membros do projeto, expressaram ideias sem nenhuma restrição.



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Figura 4: Diagrama de Ishikawa para o elevado tempo de setup.

Para cada problema foram discutidas as implicações dos mesmos e sua participação no efeito:

a)Meio ambiente: o piso irregular não permite uma boa circulação do carrinho pelo

departamento;

b) Mão de obra: a desconcentração provoca atrasos da operação, uma delas é o

esquecimento do caderno de ajuste de máquina;

c) Método: os moldes estão sem localização definida e a identificação esta incorreta. Não

há POP, a tarefa por conta do trocador. A média de tempo de troca está em 3’, qualquer

erro de programação ou aviso de item crítico pode provocar uma troca não programada,

que para outras tarefas em andamento. O caderno do ajustador possui

aproximadamente 200 itens descritos/máquina, dificultando ajustes;

d) Máquina: algumas ferramentas de troca estão desgastadas. Existem ferramentas não

adequadas a tarefa como o caso da “mão de força” e as garras improvisadas que são

problemas em potencial. O carro “jacaré” está com defeito na elevação da sua carga.

Os vazamentos oriundos das injetoras atrasam os operadores. A falta dos demais

componentes que fazem parte do molde atrasam o momento de retirada e colocação do

mesmo na máquina. Com esta análise, a equipe definiu soluções para melhorias do

processo buscando o melhor custo benefício para o projeto.

5.4. Improve - Implementar



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Os orçamentos (Quadro 6) para solução dos problemas foram elaborados assim como uma

planilha de ações para correção planejada com responsáveis e prazo determinado.

Quadro 6: Planilha de investimentos do projeto.

Além destas ações, outras foram planejadas, como: levantar as máquinas com vazamento de

óleo e elaborar um cronograma de conserto, levantar as necessidades de garras e a quantidade

de bicos e metros de mangueira, criar planilha de Excel com todos os parâmetros e

localização dos moldes, criar planilha de ajustagem de máquinas, checklist e POP.

5.5. Control - Controle

O projeto foi finalizado nas datas prevista e após um mês acompanhando a implantação das

melhorias, bem como treinamentos para reforçar as novas práticas, foi realizado uma nova

tomada de tempos. A redução estabelecida por meta para o setup interno foi de 32,68 minutos

para 19,82, aproximadamente 40%, após as medições houve redução de 46%, um pouco além

do esperado. A redução do tempo foi de 300hr/máquina, que possibilitou internar três das

ferramentas que eram externadas. A empresa pagava a terceirização o equivalente a 198

hrs/ano para produzir toda a demanda necessária anual da empresa ao custo de R$

8.930,00/ano. Com a execução do projeto aumentou a disponibilidade das máquinas da

empresa em 355 hrs/ano, permitindo internar as ferramentas que estavam terceirizadas e

proporcionar um ganho aproximado de R$ 15.950,00/ano.

Os resultados permitiram maior flexibilidade de tempo para troca de ferramentas, a média de

34 minutos anterior ocorre atualmente em 14 minutos, qualquer mudança brusca de produção

que ocorra será beneficiada com uma preparação da peça a ser injetada com 14 minutos



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apenas. O Lead Time foi reduzido, o Takt Time melhorado permitindo que mais mão-de-obra

estivesse disponível para acompanhar as máquinas automáticas.



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6. Conclusões

Realizado durante o período de sete meses, este projeto contou com a participação de pessoas

de níveis hierárquicos distintos e com vivências diferentes do processo, mas essenciais para a

realização do mesmo. O objetivo de analisar o processo de troca de ferramentas, SETUP do

setor de injeção plástica para redução do lead time através da estratégia de gestão Lean Six

Sigma e utilização da ferramenta SMED foi alcançado, havendo inclusive conhecimento sobre

esta abordagem que pode mudar o processo produtivo.

Com finalização das etapas práticas do projeto e com controle das ações de melhoria foi

permitido observar que as metas estipuladas foram atingidas, chegando a surpreender, quando

a redução foi de 33% no tempo total de setup e de 54% no setup interno. O lead time ficou

em 20 minutos com aumento da eficiência em 15%. Antes se produzia de 50.000 a 60.000,

após a implantação das melhorias passou de 57.500 a 70.000 pçs/turno.

Como contribuição acadêmica e cientifica, podemos evidenciar a utilização da estratégia de

gestão Lean Six Sigma com a metodologia DMAIC, possibilitando a organização das ideias, a

definição do problema, sua análise e o pensamento das melhorias necessárias que oferecem

custo/benefício para que os objetivos sejam alcançados. Fica aqui o indicativo de que a

utilização destas ferramentas e metodologias em processos semelhantes evidenciam que a

teoria estudada pode oferecer grandes contribuições na prática das empresas.

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