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LEAN MANUFACTURING: UM ESTUDO

DENTRO DE INDÚSTRIAS DO RAMO DE

MÁQUINAS E IMPLEMENTOS

AGRÍCOLAS DA REGIÃO FRONTEIRA

NOROESTE - RS

Aline Barbosa Dias (UFFS )

[email protected]

Leandro Dorneles dos Santos (IFF )

[email protected]

Jovani Patias (UFSM )

[email protected]

Leoni Pentiado Godoy (UFSM )

[email protected]

Edio Polacinski (URI )

[email protected]

Dentre os fatores de sucesso das indústrias em geral, destaca-se a

escolha de métodos ou sistemas de produção, o qual deve estar

alinhado aos objetivos da organização. Salienta-se, ainda, que as

filosofias do Sistema Toyota de Produção auxiiliam no controle e

organização dos processos das empresas. Com isso, o objetivo deste

trabalho de pesquisa foi elucidar o conceito das ferramentas de

produção enxuta, bem como verificar sua utilização em empresas de

máquinas e implementos agrícolas na região Fronteira Noroeste, no

RS. A metodologia de pesquisa utilizada caracterizou-se como

descritiva e exploratória, uma vez que se buscou aprofundar os

conhecimentos a respeito das ferramentas, descrevendo formas de

utilização por parte da amostra. Adotou-se também, a pesquisa

bibliográfica e survey como métodos para realização da pesquisa, bem

como uma analise qualitativa dos dados coletados. Os resultados

obtidos com a pesquisa dizem respeito à importância das ferramentas

do Sistema Toyota de Produção (STP) dentro destas organizações, já

que elas auxiliam nos processos beneficiando as empresas em todo o

seu processo organizacional. Neste sentido as ferramentas STP tornam

se aliadas dos processos dentro da empresa, sendo norteadoras das

atividades produtivas.

Palavras-chave: STP, Produção, Desperdício, Setor industrial.

XXXVI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCÃO Contribuições da Engenharia de Produção para Melhores Práticas de Gestão e Modernização do Brasil

João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016.


João_Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016. .

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1. Introdução

É notório que as empresas buscam se manter competitivas através de novas técnicas que

possam ser incorporadas no seu sistema produtivo, pelo fato de existir um novo modelo

organização, em função da flexibilidade do mercado e da segmentação dos negócios

(SANTOS, 2003).

Neste contexto, a produção enxuta auxilia as organizações tonando as verdadeiramente

competitivas, pois o Sistema Toyota de Produção - STP oferece ferramentas que organizam a

produção, bem como utilizando trabalhadores com várias habilidades e máquinas altamente

flexíveis para produzir grandes volumes de produtos com uma enorme variedade

(ANUNCIAÇÃO, 2013).

Portanto, o STP e suas principais ferramentas se tornaram o tema central desta pesquisa, que

buscou verificar nas indústrias do ramo de máquinas agrícolas quais as ferramentas do desta

filosofia são mais utilizadas e as razões para tal conduta.

2. Fundamentação teórica

Neste item serão tratados os aspectos teóricos relativos aos seguintes assuntos: gestão da

produção, sistema de produção enxuta, sistema Toyota de produção, assim como ferramentas

de produção enxuta.

2.1. Sistema Lean Manufacturing

Ao longo dos anos tem se dito e escrito sobre como as empresas japonesas alcançaram, êxito

em seus processos, suas filosofias, e suas técnicas, isto ocorreu porque as organizações

ocidentais entenderam o modelo produtivo denominado Lean Manufacturing ou Produção

Enxuta (ANGELO, 2015).

Para Lima e Zawislak (2003, p. 60) “a produção enxuta é um referencial teórico que procura

coordenar as atividades de forma que os processos, dentro dos elos e entre eles, sigam em

fluxo contínuo, conforme as exigências e demandas do elo mais forte”.

Conforme Godinho Filho e Fernandes (2004), os princípios mais importantes da produção

enxuta são os ilustrados no Quadro 1:



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Quadro 1 – Princípios mais importantes da Manufatura Enxuta

Fonte: Adaptado de Godinho Filho e Fernandes (2004).

“A produção enxuta parte do princípio de buscar e eliminar todas as perdas existentes no

processo produtivo que são completamente desnecessárias e geram custo, dando maior ênfase

nas atividades que agregam valor ao cliente” (GEITENES, 2013, p. 21). A produção enxuta,

evita os altos custos da produção manual ou artesanal e a enrijecimento da produção em

massa, combinando as vantagens dos dois sistemas, busca trabalhadores multifuncionais que

possam trabalhar em todos os setores das organizações e máquinas altamente flexíveis que

produzem segundo a metodologia JIT, o que o cliente quer (WANDALL, 2010).

Observa-se conforme Dalla e Morais (2006, p. 1) “a gestão da produção além de reduzir

custos traz outras vantagens” como apresentado no Quadro 2, a seguir.

Quadro 2 – Vantagens da Manufatura Enxuta

Fonte: Adaptado de Dalla e Morais, (2006).

Segundo Moreira (2008), a produção enxuta engloba todos os processos como

desenvolvimento de produtos, produção, gestão de pessoas, e relacionamento com os clientes.

Destaca-se que o termo enxuto tem a ver com as coisas certas, no lugar certo, no tempo certo,



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na quantidade certa ao mesmo tempo em que minimiza o desperdício e cultiva a flexibilidade

e a abertura a mudança, conforme afirma Moreira (2008).

2.2. Ferramentas de produção enxuta

Conforme Slack, Chambers e Johnston (2009), a Produção Enxuta é um sistema para eliminar

de forma os desperdícios na cadeia produtiva. Sendo assim, a seguir serão apresentadas

algumas ferramentas do STP:

2.2.1 Ferramentas 5s

De acordo com Bussanello (2013, p. 16), o programa consolidado no Japão a partir da década

de 50 e provém de palavras em japonês que começam com “S”: Seiri, Seiton, Seisou, Seiketsu

e Shitsuke.

Seiri é organização, ou seja, eliminar o que não precisa (MASIERO, 2007). Seiton consiste na

organização como planejamento do dia de trabalho (BUSSANELLO, 2013, p. 16), Shitsuke

trata da disciplina dos processos desenvolvidos (MASIERO, 2007). Seiketsu são

características de higiene, saúde e integridade (SANTOS, 2003). Já Seisô visa manter um

ambiente livre de sujeiras, e se possível eliminar o que causa a sujeira. Manter o ambiente

limpo e agradável (CARVALHO, 2012).

De acordo com Oliani et al. (2006 p. 6), “as etapas direcionadas de implantação do programa

5Ss são as seguintes: sensibilização dos Gestores; sensibilização dos Funcionários;

implantação do Programa; viabilização de Novas Edições do Programa”.

Implantar a ferramenta 5S de acordo com Busanello (2011, p. 19) “implica no melhoramento

contínuo, criando novas atitudes do homem com o ambiente de trabalho, que são necessárias

para realizar serviços de qualidade superior”.

2.2.2 Kanban

Para Moreira (2008, p. 27) “representa um sistema logístico de puxar para o controle da

produção e a movimentação de material em processo”.

O sistema pode funcionar do seguinte modo, conforme Rossetti et al. (2008, p. 3),

As partes fabricadas ou processadas são mantidas em repositórios e somente alguns

destes repositórios são fornecidos à estação subsequente, quando todos os

repositórios estão cheios, a máquina para de produzir, até que retorne outro

repositório vazio, que funciona como uma “ordem de produção”; assim os estoques



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de produtos em processo são limitados aos disponíveis nos repositórios e só são

fornecidos quando necessário.

O sistema Kanban utiliza cartões para que a produção possa perceber que precisa movimentar

o material dentro da empresa, e essa sinalização pode ser um cartão, uma luz ou um sinal

(MOREIRA ,2008). O objetivo segundo Santos (2003, p. 39) “é de só produzir aquilo que está

sendo demandado evita tanto o acúmulo de peças trabalhadas entre os postos de trabalho,

quanto à formação de estoques de produtos finais indesejados”.

2.2.3 Poka-yoke

Essa inovação essencial ao sistema de produção enxuta ocorreu fora da Toyota, mas foi por

ela utilizada com sucesso. Conforme Costa Filho (2011) trata-se de um detector de defeito

especifico no processo.

A detecção através de dispositivos Poka-Yoke pode ser função da máquina, pois é

técnica e economicamente viável, enquanto a solução ou correção do problema

continua como responsabilidade do homem. Desta forma, a passagem das atividades

manuais e funções mentais (inteligência) do homem para a máquina, comportam que

o trabalhador opere mais de uma máquina simultaneamente (WANDALL, 2010,

p.15).

Para Gomes (2001, p. 38) “constituiu-se em um dispositivo à prova de falhas, geralmente de

baixo custo de implantação e que permite a verificação de 100% das peças, ou seja, é um

detector de anormalidades”.

2.2.4 Just in time

O programa just in time - JIT busca auxiliar os processos produtivos na implantação de novos

métodos que ajudem a organização dando maior fluidez em seus como giro de estoques,

tempo de preparação das maquinas e movimentação da produção. (FLEURY, et al., 1997).

Segundo Richard, Chase e Nicholas (2006, p. 371), “a Toyota acredita que o Just in time

deveria ser aplicado rigidamente para eliminação das perdas”.

“Para chegar até as causas do desperdício faz parte da filosofia JIT tornar todo o desperdício

visível, pois o desperdício só pode ser eliminado quando é visto e identificado” (MOREIRA,

2008, p. 507).

2.2.5 Kaizen



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De acordo com Costa Filho (2011, p. 44) consiste em “melhorias simples feitas pelos

funcionários de linha de frente, direcionados a certas ocasiões onde haja perdas no processo”.

Quando falasse em Kaizen, o que está no foco não são o tamanho nem o impacto de uma

melhoria, a ideia é construir a qualidade passo a passo, sem parar ou andar para trás” (LELIS,

2012, p. 144). Para Sharma e Moody (2003), o Kaizen tem melhorias rápidas e improvisadas e

continuas, que tem grandes resultados que auxilia quem administra a empresa.

2.3 Sistema Toyota de Produção

Em meio a um país devastado pela Segunda Guerra Mundial, a Toyota precisou investir em

algo que suprisse suas necessidades e assim nasceu o sistema Toyota de Produção (ROSA;

LAGE JÚNIOR, 2008). De acordo com Womack et al. (2004, p. 37),

Na primavera de 1950, um jovem japonês, Eiji Toyoda, saiu para uma peregrinação

de três meses até a fábrica Rouge da Ford, em Detroit. Na verdade, a viagem

representava a segunda peregrinação da família, pois o tio Eiji, kiichiro, havia

visitado a Ford em 1929.

A estratégia que a Toyota adotou foi “adequar seu sistema de produção ao perfil do mercado e

que pudesse usar de forma eficiente os recursos existentes, já que este sistema deveria ser e

economicamente viável e com uma linha de produtos diversificada” (FLEURY et al.,1997, p.

80).

Para competir com a indústria americana a empresa teve que projetar um novo sistema, este

qual, segundo Gomes (2001), ocorreu no decorrer de mais de vinte anos. Womack et al.

(2004) destaca que as primeiras ideias foram desenvolver equipes e alocar líderes em vez de

supervisores, onde foram divididas as ocupações de cada equipe; e no segundo passo foram

atribuídos tarefas de limpeza e grupos de melhorias.

O primeiro estágio dessa trajetória foi a criação de capacidade para a introdução do

chamado JIT. A ideia de produção em vez de empurrado era cogitada por Kiichiro

Toyoda desde a década de 30, mas sem transposição para uma situação concreta.

Ohno levou da indústria têxtil o exemplo concreto da produção puxada e a lógica

dos operadores polivalentes. E Shingo se responsabilizou peça operacionalização do

sistema (FLEURY et al. ,1997, p. 80)

Barreto (2012, p. 7) destaca que “o sistema Toyota de produção influência a cultura dos seus

colaboradores no ambiente organizacional através de valores, conhecimento e procedimentos

comuns”. O autor segue afirmando que



7

o modelo Toyota tem a ver com conhecimento tácito, não com conhecimento de

procedimentos explícitos. Conhecimento “tácito” é o tipo de aprendizagem obtida a

partir da experiência e da reflexão, não com a leitura de uma receita. Inclui know-

how e uma filosofia de melhoria contínua aprendida na prática com um instrutor que

já se desenvolveu através do trabalho árduo e da experiência (BARRETO, 2012, p.

9).

Embora outras empresas japonesas foram influenciadas pela Toyota nenhuma delas porém

investiu tanto em desenvolvimento e refinamento da organização para a aprendizagem e

inovação (FLEURY, et al., 1997). Hoje, segundo Teixeira (2007, p. 90), “além de

revolucionar a indústria, a Toyota ultrapassa a General Motors como a maior montadora de

carros do planeta”. E isso ocorre pelo uso de técnicas e ferramentas que auxiliam nos seus

processos.

3. Procedimentos metodológicos

O presente estudo objetiva identificar quais as ferramentas utilizadas do STP nas indústrias de

máquinas e implementos agrícolas da região Fronteira Noroeste do Rio Grande do Sul,

especificamente as que estão neste ramo a mais de cinco anos. Foi pesquisado o total de

dezoito empresas onde 94% responderam à pesquisa.

Quanto aos objetivos (GIL, 2002) ou fins (VERGARA, 2004), a pesquisa se classificou como

descritiva e exploratória. Já quanto aos meios (VERGARA, 2004) ou procedimentos técnicos

(GIL, 2002), classificou-se como bibliográfica e documental, porque se tratou de um estudo

sistematizado. Também será uma pesquisa de campo porque coletará dados primários das

organizações em estudo.

Classificou-se também como de levantamento (ou survey), onde este tipo de pesquisa, na

concepção de Gil (2002) coletada dados primários via sondagem de opinião sobre o problema,

e pode ocorrer através de entrevistas em formulários, geralmente fechadas. Os questionários

foram elaborados através da ferramenta Google Forms, tabuladas junto ao MS Excel.

Por fim, ressalta-se que a pesquisa teve um viés qualitativo, uma vez que se buscou respostas

que não podiam ser tratadas de maneira numérica, enquanto que os dados foram tratados de

maneira quantitativa, a fim de quantificar os percentuais de cada resultado encontrado.

4. Resultados e discussões

Para que a pesquisa pudesse alcançar êxito, os respondentes necessariamente precisariam

conhecer as ferramentas do STP. Portanto, observou-se que 11,76% não conhecem as



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ferramentas STP, 58,82% conhecem 29,41% conhecem um pouco. Todavia a maioria dos

respondentes conhecem as ferramentas do sistema.

Quanto às características de utilização das ferramentas STP, os respondentes foram indagados

sobre a utilização das ferramentas STP por parte empresas pesquisada e quais as ferramentas

são utilizadas, sendo que 66,67% das empresas pesquisadas utilizam as ferramentas STP em

seu processo produtivo, o que demonstra a importância destas ferramentas nas empresas da

região Fronteira Noroeste, somente 33,33% não utilizam nenhuma das ferramentas. No que

tange as ferramentas utilizadas pode ser visualizado no Gráfico 1.

Gráfico 1 - Percentual utilização das ferramentas do STP nas empresas.

Fonte: Elaborado pelos autores, 2016.

O Gráfico 1 demonstra que a ferramentas 5S é a mais utilizada nas empresas da região

Fronteira Noroeste, com um percentual de 73,34% como vimos no item 2.6 o 5S é uma

ferramenta ligada à qualidade, e auxilia na melhoria contínua, transformando a cultura

organizacional. Destaca se através do Gráfico o percentual de utilização da ferramenta Kaizen

com 60,01% de utilização. O Kanban tem percentual de utilização de 53,34%. A ferramenta

Just in Time ficou com um percentual de 40,01%, e a ferramenta Poke-Yoke é a menos

utilizada com apenas 26,67% das empresas respondentes. O que pode-se observar, sem

dúvidas, é que a ferramenta mais utilizada nas empresas é a ferramenta 5S.

Dessa forma, a ferramenta 5S está inserida nas empresas pesquisadas no período entre 1 e 5

anos em um percentual de 33,33%, 26,67% a mais de 10 anos. A menos de 1 ano 13,33% e

somente 26,67% não utilizam.



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Das ferramentas demonstradas percebe-se que na região Fronteira Noroeste as empresa

pesquisadas em sua maioria utilizam estas ferramentas há pouco tempo, e que grande parte

delas ainda não utiliza algumas delas e isto pode ser explicado, já que as empresas utilizam a

ferramentas que mais se adéquam a sua realidade organizacional. Neste sentido é preciso

capacitar os colaboradores quanto à utilização das ferramentas do STP.

No Gráfico 2 é possível analisar a frequência de treinamento quanto as ferramentas

ressaltadas anteriormente no Gráfico 2, visto que é fundamental que todas entendam esta

filosofia em sua totalidade, para que elas possam realmente ser benéficas para a organização.

Gráfico 2 - Tempo de treinamento para utilização as ferramentas STP


Das empresas pesquisadas, 70% concedem treinamento quanto ao uso das ferramentas STP

quando necessário, empatados em 10% cada uma, ficaram os itens a cada final de ano e a cada

6 meses. E 30% uma única vez, somente na implantação das ferramentas.

Gráfico 3 – Treinamento de forma Individual das empresas respondentes



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Observa-se através do Gráfico 3, que as palestras são as técnicas de treinamentos mais usadas

pelas empresas com um percentual de 60%. Os manuais são a segunda forma de treinamento

mais empregada com 40% de uso, dinâmicas em grupo 30% e cursos E apenas 10%. E 30%

não utilizam nenhumas das opções. Monteiro et al. (2011 p. 2) destaca que a “aprendizagem

organizacional mostrou-se uma vantagem competitiva que as empresas precisavam ao

possibilitar meios capazes de difundir o conhecimento para a solução de problemas”.

Portanto, a implantação é uma das partes mais importantes para o sucesso das ferramentas

STP, porém, no decorrer desta implantação podem ocorrer fatores que poderão dificultar o

andamento dos trabalhos. O Gráfico 4 explana o custo e seu nível de dificuldade no que tange

a implantação das ferramentas STP.

Gráfico 4 – Nível de dificuldade em relação a custo




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Para a maioria das empresas pesquisadas, o custo não dificulta a implantação das ferramentas.

Como ilustra o Gráfico 4, 50% das empresas respondeu que ele não dificulta a implantação

das ferramentas do Sistema Toyota de Produção, em contrapartida 40% acha que o custo tem

um nível médio de dificuldade e apenas 10% acham que o custo dificulta muito. Todavia a

filosofia STP em sua maioria não tem um custo elevado de implantação e algumas podem ser

implantadas pelos próprios colaboradores como no caso o 5S e o Kaizen.

O Gráfico 5 demostra a pesquisa em relação ao tempo que precisa ser utilizado para

implantação.

Gráfico 5 - Nível de dificuldade em relação a Tempo


Das empresas respondentes 40% acham que o tempo dificulta a implantação, isto se dá porque

o processo de implantação ocorre juntamente com os outros processos da empresa, o que faz

com que o tempo de término da implantação precise ser o mais rápido para que os outros

processos possam ter andamento exclusivo empatados em 20% estão o nível médio de

dificuldade e que não dificulta, e em um percentual de 10% estão dificulta muito e dificulta

pouco. O Gráfico 6 ilustra a pesquisa quanto à resistência a mudança.

Gráfico 6 – Nível de dificuldade em relação à Resistência à mudança



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O Gráfico 6 nos ilustra o item resistência às mudanças que ficou com um percentual de 50%

no item dificulta muito, 40% dificulta e nível médio de dificuldade 10%.

Ainda, entre as empresas respondentes, 60% afirmaram que a falta de conhecimento técnico

dificulta a implantação das ferramentas, 30% responderam que este aspecto dificulta muito e

10% acreditam que dificulta em um nível médio.

A infraestrutura que a empresa apresenta pode ter relação com o sucesso ou com o fracasso da

implantação, sendo que, para os entrevistados, a infraestrutura traz um nível médio de

dificuldade, com um percentual de 40%. Todavia, a infraestrutura pode alterar até como os

funcionários irão visualizar a implantação, pois a empresa precisa dar suporte em todos os

sentidos para que a estrutura da empresa possa estar no patamar das técnicas do STP, trazendo

melhoria para a empresa.

5. Considerações finais

Considera-se que a presente pesquisa atingiu o objetivo geral que era identificar junto às

indústrias de máquinas agrícolas do município de Santa Rosa, quais as ferramentas do

Sistema Toyota de produção eram mais utilizadas. É notória a busca das organizações da

região Fronteira Noroeste por vantagens competitivas, e isto se nota pela quantidade de

ferramentas que são utilizadas pelas empresas nos seu sistema produtivo.

De maneira pontual observa-se através da pesquisa que as ferramentas estão inseridas nas

empresas da região Fronteira Noroeste há pouco tempo em sua maioria, e cada empresa tem

uma ou mais ferramentas do STP no status quo, adaptando-se a sua realidade organizacional e



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necessidades. A ferramenta mais difusa nestas empresas é a 5S, que também é uma das mais

conhecidas pelos respondente, possivelmente ligado ao fato de não ter alto custo de

implantação nem de acompanhamento.

Outro fator importante que foi diagnosticado é que ao implantar estas ferramentas em seu

sistema produtivo as empresas se deparam com algumas dificuldades, como a falta de

conhecimento técnico das ferramentas STP e a resistência a mudanças. São problemas que

precisam ser enfrentados pelas empresas da região Fronteira Noroeste a fim de desfrutar dos

benefícios das filosofias Lean.

O estudo ainda comprovou que as ferramentas do STP funcionam no setor industrial de

máquinas e implementos agrícolas pesquisados, beneficiando as empresas em: melhoria na

produtividade, aumento da qualidade nos processos, garantia de maior lucratividade, redução

dos custos com estoque, melhoria contínua, maior desempenho operacional, melhoria da

organização dos postos de trabalho, uniformidade dos processos, detecção rápida de defeitos,

estímulo à comunicação, redução das quantidades de inspeção nos lotes produtivos.

Como todo estudo a presente pesquisa teve algumas limitações como, a dificuldade em

conseguir que as empresas respondessem a pesquisa, e consequentemente a negativa de

algumas quanto a respondê-la.

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