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LEAN MANUFACTURING : ESTUDO DE

CASO EM UMA EMPRESA METAL-

MECÂNICA FABRICANTE DE

MÁQUINAS AGRÍCOLAS

Adriano Wagner (IFFarroupil)

[email protected]

Rosane Rodrigues Pagno (IFFarroupil)

[email protected]

Este artigo apresenta um estudo desenvolvido junto a uma empresa do

ramo metal-mecânico, fabricante de máquinas agrícolas, localizada no

na Região Fronteira Noroeste do Estado do RS. Teve como objetivo

verificar os benefícios da implantaçãoo do Sistema Lean

Manufacturing de produção, de modo a otimizar as atividades

produtivas, por meio da redução de desperdícios de qualquer natureza.

O Lean Manufacturing é um sistema japonês cujo escopo é otimizar os

processos e procedimentos por meio de redução contínua de

desperdícios, tendo como focos fundamentais, qualidade e a

flexibilidade do processo, ampliando sua capacidade de produzir e

competir no cenário globalizado. A partir de um estudo exploratório e

descritivo, no qual os dados foram coletados por meio da entrevista e

observação participante, identificou-se um conjunto de melhorias

efetivadas após a implantação do sistema. Os resultados alcançados

prognosticam que a implantação do Lean Manufacturing pode trazer

resultados vantajosos às organizações, pois as análises demonstram

que o processo implementado possibilitou melhorias expressivas no

contexto produtivo da firma, o que fica bem evidenciado nos

indicadores utilizados para mensuração dos resultados do conjunto de

mudanças realizadas.

Palavras-chaves: Lean Manufacturing , Desperdícios, Otimização

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



2

1. Introdução

Nos dias atuais, exige-se cada vez mais das empresas um elevado nível de qualidade nos

produtos e serviços oferecidos, procurando garantir a satisfação dos clientes. Para tanto, novas

tecnologias surgem e vão exercendo efeitos poderosos sobre a vantagem competitiva. Novos

conceitos e novas práticas vêm sendo usadas para melhoria dos sistemas de produção, de

maneira a tornar as firmas mais competitivas (PORTER, 1999).

Neste sentido o Lean Manufacturing surge como modelo promissor e gerador de resultados

efetivos. Martins (2005, p.404) diz que o Lean Manufacturing não procura apenas eliminar o

desperdício, mas também colocar o componente certo, no lugar certo e na hora certa. Pelo

Lean Manufacturing busca-se “utilizar menor quantidade de tudo em comparação com a

produção em massa: a metade do esforço dos operários na fábrica, metade do espaço para

fabricação, metade do investimento para ferramentas, metade das horas de planejamento para

desenvolver novos produtos em metade do tempo. Requer também bem menos de metade dos

estoques atuais no local de fabricação além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma

maior e sempre crescente variedade de produtos” (WOMACK; JONES; ROOS, 1992, p.03).

Este artigo expõe um estudo realizado sobre a implantação do sistema de produção Lean

Manufacturing em uma empresa do ramo metal-mecânico. O objetivo geral foi identificar os

benefícios obtidos com a implantação do Sistema Lean Manufacturing em uma empresa do

ramo metal-mecânico, fabricante de máquinas agrícolas, localizada no Noroeste do Estado do

RS.

O estudo se reveste de importância, pois, cada vez mais, as forças competitivas têm levado as

empresas a prestarem mais atenção à competitividade e custos. Os clientes estão exigindo

produtos com maior qualidade e menor custo. Para tanto, o desenvolvimento de melhorias

podem significar a sobrevivência das empresas, pois diminuindo custos em seus processos as

empresas tornam-se mais competitivas, aumentando a sua participação de mercado e

consecutivamente os lucros.

2. Lean Manufacturing

A mentalidade enxuta é definida por Womack, Jones e Roos (1992) como uma forma de

especificar valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar estas

atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de forma cada vez

mais eficaz. Ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos recursos, oferecendo aos

clientes exatamente o que eles desejam. Esta mentalidade é interligada por diferentes

princípios: valor; fluxo de valor; fluxo contínuo; produção puxada; perfeição.

O ponto de partida da mentalidade enxuta consiste em definir o que é valor. Entender o que é

valor para o cliente é oferecer maior valor agregado, sem desperdícios. Diferente do que

muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente que define o que é valor. Para ele, a

necessidade gera o valor e cabe às empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar

satisfazê-la e cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e



3

aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os custos e melhorando a

qualidade.

O fluxo de valor é uma ferramenta simples que utiliza papel e lápis e ajuda a enxergar e

entender o fluxo de material e informação de processos e produtos. O mapeamento do fluxo

de valor é simples, segue o fluxo de produção de um produto, desde o consumidor até o

fornecedor e, cuidadosamente desenha uma representação visual de cada processo no fluxo de

material e informação.

O fluxo de valor consiste em eliminar desperdícios ao longo de toda a cadeia de valor, da

matéria prima ao cliente final. Significa dissecar a cadeia produtiva e separar os processos em

três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não geram valor, mas são

importantes para a manutenção dos processos e da qualidade e por fim, aqueles que não

agregam valor, devendo ser eliminados imediatamente.

Após, deve-se constituir fluxo contínuo com as etapas restantes. É uma tarefa difícil do

processo, mas a mais estimulante. O efeito imediato da criação de fluxos contínuos pode ser

sentido na redução dos tempos de concepção de produtos, de processamento de pedidos e em

estoques. Ter a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente o produto faz

com que a empresa possa atender à necessidade dos clientes quase que instantaneamente,

permitindo inverter o fluxo produtivo.

O último princípio da mentalidade enxuta e que deve ser o objetivo constante de todos

envolvidos nos fluxos de valor é a perfeição. Segundo Womack, Jones e Roos (1992), a

perfeição consiste na melhoria contínua através da rápida detecção e solução de problemas na

base. A busca do aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear todos

os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os membros da cadeia tenham

conhecimento profundo do processo como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente

melhores formas de criar valor.

Um dos maiores desafios com que se depara a administração durante a implementação de

técnicas de manufatura enxuta, ou Lean Manufacturing, é garantir que alterações reais no

comportamento aconteçam em todos os níveis da organização. Segundo os autores, assim se

sintetizou esses conceitos para formar o Lean Manufacturing. Neste processo, descobriu-se

que o custo por peça em pequenos lotes era menor que em processos de lotes grandes, fato

este devido à eliminação de imensos estoques de peças acabadas que o sistema de produção

em massa exigia. A produção em lotes pequenos permitiu a identificação de erros de processo

mais rapidamente, incorrendo em perdas consideravelmente menores quando eram detectados

rapidamente.

Foi a partir daí que perceberam que a maior mudança necessária era a eliminação de

desperdícios. Contudo, o mais interessante, foi à visão de desperdício que foi desenvolvida e

as formas com que estes visionários entraram na história, revolucionando os métodos e

processos.

3. Procedimentos Metodológicos

Este artigo é fruto de um estudo desenvolvido de acordo com os pressupostos da pesquisa

bibliográfica, descritiva, exploratória e estudo de caso.



4

A pesquisa bibliográfica, segundo Bervian e Cervo (2002), procura explicar um problema a

partir de referências teóricas publicadas em documentos. A Pesquisa descritiva, segundo os

autores, observa, registra, analisa e correlaciona os fatos ou fenômeno sem manipulá-los.

Procura descobrir com a precisão possível, a frequência com que um fenômeno ocorre, sua

relação e conexão com outros, sua natureza e características. Em síntese, a pesquisa

descritiva, em suas diversas formas, trabalha sobre dados ou fatos colhidos da própria

realidade.

A pesquisa exploratória, segundo Malhotra (2001, p.105), “tem como principal objetivo o

fornecimento de critérios sobre a situação-problema enfrentada pelo pesquisador e sua

compreensão”. Para Triviños (1995, p.110), os estudos exploratórios “proporcionam para o

investigador aumentar sua experiência de determinado problema”.

O estudo Caso, para Yin (2001), é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um

fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. O autor diz que em geral, os estudos de

caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por

que”, quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se

encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.

A coleta dos dados foi realizada por meio de entrevistas e observação participante. A

entrevista é considerada uma das técnicas mais utilizada para executar a coleta de dados nas

investigações de caráter qualitativo. Minayo (2002) destaca que a entrevista pode ser

considerada de natureza individual e/ou coletiva. O pesquisador busca, através deste recurso,

obter informações que denunciam a realidade que está sendo investigada.

A observação, segundo Gil (1999), são conversas informais com os participantes da pesquisa.

Para Ruiz (1996), observação é aplicar a atenção a um fenômeno ou problema, captá-lo,

retratá-lo tal como se manifesta. Situa-se a observação particularmente na fase inicial da

pesquisa, mas perdura durante todo o processo, alternando-se com a experimentação, pois é

necessário observar os resultados das manipulações das variáveis após os experimentos.

Os dados deste estudo foram coletados junto a três supervisores, o gerente da unidade

pesquisada e com vários colaboradores da empresa. Também foram compiladas informações

extraídas dos arquivos históricos da firma.

Depois de os dados coletados, a análise seguiu os pressupostos da pesquisa qualitativa. Para

Gewandsznajder e Mazzotti (2001), pesquisa qualitativa tipicamente gera um enorme volume

de dados que precisam ser organizados e compreendidos. Isso se faz através de um processo

continuado em que se procura identificar dimensões, categorias, tendências, padrões, relações

desvendando-lhes o significado. Os dados coletados foram utilizados para alcançar os

objetivos propostos, de forma descritiva e por meio de tabelas e gráficos.

4. Apresentação e Análise dos Resultados

4.1 Implantação do Lean Manufaturing

Na empresa estudada, o processo de implantação do Lean Manufacturing concretizou-se por

meio de uma parceria da empresa, representada por um grupo de gestores, com uma

consultoria externa que coordenou a implantação. Esse plano de implantação seguiu as

seguintes fases:



5

Fase Atividades

Fase 0 – Desenvolvendo

as equipes Melhorar as habilidades de trabalho em equipe;

Reduzir as resistências às mudanças;

Identificar os perfis gerenciais existentes e desejados;

Antecipar riscos e oportunidades;

Fase 1 – Planejamento e

comprometimento Workshop Mapeamento dos fluxos – desenha-se o estado presente e futuro da

fábrica, o cronograma geral do projeto e os objetivos e metas genéricos;

Workshop Integração de todos os níveis – apresenta o projeto para a

organização e busca o comprometimento;

Fase 2 – Criando o fluxo

contínuo Processos, operações, ferramental e layout são alterados para criar o fluxo

contínuo, ou a segunda melhor coisa, um sistema de supermercados e

Kanbans;

Cada área selecionada é modificada em uma semana Kaikakus – uma

intervenção profunda em uma área limitada da fábrica, visando o alinhamento

de todo o fluxo de valor;

As Semanas Kaikakus seguem as diretrizes e o cronograma definido na fase 1;

Fase 3 – Criando o

nivelamento puxado Esta fase costura todo o fluxo de valor, estabelecendo um sistema de controle

de produção e inventário e comunicação baseada em Kanban;

O MRP conseqüentemente é limitado às funções de planejamento;

Os armazéns convencionais são substituídos por supermercados Lean de peças

compradas ou manufaturadas;

O sistema de movimentação de materiais convencional é substituído por rotas

de abastecimento precisamente planejadas, tipicamente usando-se comboios

com vários carros;

Fase 4 – Sustentando e

melhorando É a consolidação do sistema;

Estabelecimento do Hoshin Kanri – Gerenciamento das Políticas – para

garantir o processo de melhorias contínuas;

Consolidação do sistema de administração da demanda;

Estabelecimento das rotinas de auditorias por todos os níveis da empresa;

Estabelecimento das rotinas diárias de controle;

Fonte: Dados da Pesquisa

Tabela 1 – Fases de implantação do Lean Manufacturing

Na fase 0 iniciou-se o trabalho no desenvolvimento de pessoas para a implantação do Sistema

Lean Manufacturing, no qual foram realizados treinamentos dentro e fora da organização para

melhorar os aspectos de trabalho em equipe e verificar se estas pessoas escolhidas tinham

perfil para trabalhar na implantação de um novo processo de produção, pois não poderia ter

pessoas com intuito de não mudar (resistente) e a partir deste momento escolheu – se as

pessoas chaves com perfil gerencial desejável para auxiliar no processo de implantação do

Sistema Lean Manufacturing, juntamente com a consultoria externa.



6

Na seguinte fase trabalhou-se no aspecto de registrar como a fábrica estava trabalhando até o

momento. Desenhou–se como estava ocorrendo o processo de fabricação antes da

implantação do Lean Manufacturing e projetou-se como a fábrica ficaria depois de

implantado o Sistema Lean Manufacturing. Apresentou-se este trabalho para todos os níveis

hierárquicos em busca do comprometimento de todos.

Na fase 2 iniciaram-se os trabalhos práticos na organização. Selecionou-se inicialmente a

célula de soldagem de peças no qual uma semana de Kaikakus alterou-se todo o processo de

fabricação dos itens que ali passavam, a partir da modificação do Layout proporcionando

fluxo mais contínuo. Segundo Jeff Kaas (2007), Kaikakus é mudança radical, transformação,

revolução. São mudanças de âmbito mais abrangente, mudando processos base,

procedimentos e quebrando paradigmas. São ações que “revolucionam” um modelo pré-

existente.

Na fase 3, com as células montadas inicia-se o processo de controle de produção, pelo qual se

estabelece que só é produzido o que for puxado por Kanban. Com isso o MRP ficou limitado

às funções de planejamento e os estoques existentes na célula foram transferidos para os

supermercados Lean de comprados e manufaturados. Conforme é acionado do Kanban para

fabricação de conjuntos, são repassados os componentes em kits para serem processados.

Na fase 4 após estar concluído o processo de implantação do Lean Manufaturing trabalhou-se

na criação de um procedimento para garantir a sustentabilidade no novo processo de

fabricação. A partir do procedimento criaram-se rotinas de melhoria contínua e auditorias em

todos os níveis da organização.

Com a conclusão destas fases, a implantação macro do Lean Manufacturing está finalizada.

Mas, devido ao processo de melhoria contínua (kaizen) e à introdução de novos produtos, as

células, e consequentemente as áreas, estão sendo modificadas para melhor se adequarem ao

processo Lean Manufacturing.

4.2 Cronograma de implantação do Processo Lean Manufacturing

O processo de implantação do Lean Manufacturing na firma estudada teve início em junho de

2004 devido à necessidade, verificada pela direção da empresa, de redução do estoque,

melhorar a flexibilidade da fábrica e aumentar a produtividade. A direção oportunizou a

implantação deste sistema devido ao grande potencial existente na planta industrial.

O cronograma de implantação do Lean Manufacturing foi seguido com rigor e todas as metas

estipuladas foram concluídas dentro do prazo. Inicialmente a direção, grupo de gestão da

unidade, definiu juntamente com a empresa de consultoria quais as células que seriam

implementadas o processo de alteração para a metodologia Lean Manufacturing.



7

FASES

0 - Desenvolvimento das Equipes - Comportamento

1 - Aprendizado Sistema Lean e Mapeamento dos

Processo

2 - Criando Fluxo Contínuo - Implementação Lean nas

células (Kaikakus).

3 - Movimentação de Materiais - Kanban,

Sequenciamento e Rotas de Abastecimento

3.1 - Implantação do kanban itens internos

3.2 - Implantação do kanban com fornecedores - itens

externos

3.3 - Implantação mercados de peças

3.4 - Confecção dos Kits de abastecimento de peças

3.5 - Implantação das rotas de abastecimento

4 - Negociação com fornecedores

5 - Manutenção e Melhorias do Projeto

ma

r/05

ab

r/05

no

v/0

4

de

z/0

4

jan

/05

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jul/04

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jan

/06

CRONOGRAMA E ESTRATÉGIA DO PROJETO

jul/05

ag

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5

set/

05

ou

t/05

ma

i/05

jun

/05

Fonte: Dados d Pesquisa

Figura 1 – Cronograma de Implantação

4.3 Melhorias identificadas

Verificando alguns números da firma após a adoção do Lean, é possível perceber melhor

fluxo das operações produtivas e diminuição da mão-de-obra da fábrica em aproximadamente

20%. Alguns dados comprovam esta mudança percebida:

No setor de montagem, que antes operava com 220 funcionários, hoje necessita apenas

de 154 funcionários;

No setor de solda que antes operava com 90 funcionários, hoje necessita apenas de 72

funcionários;

No setor de usinagem que antes tinha um quadro de 65 funcionários, hoje atende a

demanda com apenas 52 funcionários;

No setor de ferramentaria que antes tinha um quadro de 25 funcionários, hoje atende a

demanda com apenas 20 funcionários,

No setor de pintura que antes tinha um quadro de 26 funcionários, hoje atende a

demanda com apenas 23 funcionários;

A área ocupada pelo parque industrial diminuiu em 41%, pois todas as peças, que

antes ficavam nas próprias áreas de trabalho, hoje ficam nos chamados mercados e nos

próprios fornecedores;

O material em processo diminui em cerca de 70%;

O risco ergonômico diminuiu nas áreas de solda, de Muito Alto para Médio e demais

áreas de Alto para Baixo, Melhoria Ergonômica;

O nível de inventário, que antes era de 06 giros ao ano, hoje se consegue chegar á 10

giros ao ano;



8

Conforme a figura 2, após a implantação do Lean Manufacturing a empresa vem aumentando

seu giro de estoque. No ano de 2006 o qual se concluiu a implantação, foi alcançada uma

meta de 6,1 giros por ano. Para o ano de 2007 a organização apresenta uma média de 8,5 giros

por ano e tem traçado um desafio de chegar até o final de 2007 com um giro de 12 vezes ao

ano. A partir deste dados percebe-se o ganho obtido em redução de estoques do ano de 2006

para o ano de 2007. Quanto maior o número de giros em um ano, melhor para empresa,

menos estoque ela terá.

Fonte: Dados da Pesquisa

Figura 2 – Giro de Estoque

Além do aumento do giro, percebeu-se a um aumento importante na acuracidade do estoque.

Verifica-se na figura 3 que no ano de 2006 alcançou-se acuracidade de 84,6% nos estoques.

No o ano de 2007 a empresa apresenta com uma média de 84% de acuracidade de estoque e

tem uma meta de 88% de acuracidade no estoque e uma projeção de chegar ao final do ano

com uma acuracidade dos estoques em 95%.

Na figura 4 apresenta-se o Scrap – índice do refugo de peças. No ano de 2006 a empresa teve

um desperdício de U$16,19 a cada máquina que saiu da linha com o Scrap – peças com

defeito. No ano de 2007 estamos com um desperdício no índice de Scrap de U$ 7,69 bem

abaixo da média que é de U$ 17,32. Isto significa que estão ocorrendo menos problemas de

qualidade com as peças fabricadas.

Com as melhorias citadas anteriormente a planta de Santa Rosa tem condições de produzir

250 máquinas mixadas por mês.

6,

8,

12,0

9,8,

7,8,

8, 8, 8,

10,0 12,0

0

2

4

6

8

1

1

1

Turnover

Inventory (Year) 6, 8,

Goal 12,0 Inventory (Month) 9, 8, 7, 8, 8, 8, 8, 10,0 Goal (Month) 8, 8, 8, 7, 7, 8, 8, 9, 10,0 10,0 12, 12,0 Referenc

2006 2007 2007 Ja Fe Ma Ap May Ju Ju Au Se Oc No De

Good



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Produzir com um bom ambiente de trabalho e maior qualidade de vida para seus

colaboradores, pois em células que foram realizados melhorias de layout a média de 4,8

pontos (conceito regular) aumentou para 8,5 pontos (muito bom) isto demonstra claramente o

significativo valor do Lean Manufacturing.

Aumentou o espaço físico com a eliminação dos estoques provisórios, redução de 36% de

área ocupada. A construção de “mercados” de peças auxiliou na redução do espaço físico,

pois o material em excesso que era armazenado na célula passou a ser estocado em um local

estratégico, o que reduziu os riscos de desperdícios por estoques provisórios e por transporte

indevido.

Obteve-se a produção com fluxo contínuo, reduzindo 45% a entrada de matéria-prima, pois

entra somente a matéria-prima utilizada.

Fonte: Dados da pesquisa

Figura 3 – Acuracidade do Estoque

84,6% 84,0% 88,0%

78,0% 80,0% 76,0%

82,0% 82,0% 90,0% 91,0% 93,0%

95,0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Cycle (Year) 84,6% 84,0%

Goal (Year) 88,0%

Cycle (Month) 78,0% 80,0% 76,0% 82,0% 82,0% 90,0% 91,0% 93,0%

Goal (Month) 80,0% 80,0% 80,0% 85,0% 85,0% 85,0% 90,0% 90,0% 92,0% 93,0% 95,0% 95,0%

2006 2007 2007 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Good



10

Fonte: Dados da pesquisa

Figura 4 – Scrap (Perdas)

5. Benefícios Obtidos com a Implantação do Lean Manufacturing

Com a implantação do Sistema Lean Manufaturing pode-se perceber que a organização teve

significativos ganhos. Destaca-se:

a) Melhoria no ambiente de trabalho e na qualidade de vida: conforme resultados obtidos

sobre as condições de trabalho e qualidade de vida dos funcionários nas células que

foram implementadas as alterações de layout, antes da implantação do sistema, a

média era de 4,8 pontos (conceito regular) e depois passou a ser de 8,5 pontos (muito

bom). Isto demonstra claramente o significativo valor do Lean.

b) Melhoria no envolvimento e no comprometimento das pessoas: com a implantação do

Lean Manufacturing, os colaboradores participaram do processo de implantação das

células e isso fez com que houvesse um comprometimento maior com a manutenção

do sistema, melhorando sempre que possível através de kaizens.

c) Melhoria na produtividade: redução de 12% na mão de obra. Com a implantação do

Lean Manufacturing, realizou-se estudo de tempo de ciclo e através deste foram feitos

balanceamento nas células implementadas a fim de que os funcionários produzissem

de forma uniforme, dividindo de modo igual às tarefas.

d) Redução do índice de SCRAP: percebe-se que após a implantação do Lean

Manufacturing os índices de refugo reduziram significativamente de U$ 16,19 por

colheitadeira no ano de 2006 para U$ 7,69 por colheitadeira no ano de 2007

totalizando uma redução de 47%.

16,19

7,69

17,32

8,73 8,48 8,96 8,00

7,00 8,67 8,99

0

2

4 6

8

10

12

14 16

18

20

per Unit ($)

Scrap (Year) 16,19 7,69

Goal (Year) 17,32

Scrap (Month) 8,73 8,48 8,96 8,00 7,00 8,67 8,99

Goal (Month) 10,00 10,00 10,00 9,00 9,00 9,00 8,00 8,00 8,00 7,00 7,00 7,00

Reference

2006 2007 2007 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

Good



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e) Aumento do giro de estoque: antes da implantação do Lean Manufacturing conseguiu-

se chegar no máximo a seis giros de estoque anuais, após a implementação, já se

chegou a ter 8,5 giros de estoque por ano, almejando-se 12 giros como meta.

f) Melhoria ergonômica e redução dos riscos ergonômicos: a mensuração do nível de

risco ergonômico das células, conforme a metodologia utilizada, melhorou em 40%

em relação ao layout anterior, ou seja, antes a média das células estava num nível

“muito alto e alto” e depois a média das células ficou “médio e baixo”.

g) Redução de estoques intermediários: antes da implementação do Lean Manufaturing, a

fabricação dos componentes ocorria por processos. Primeiro se realizava todo um

processo e depois se realizava o próximo, ocasionando estoques intermediários. Com a

implementação das células Lean deixaram de existir os estoques intermediários, pois

com a produção em célula o componente fica pronto na célula que iniciou o processo.

h) A produção ficou mais flexível: antes da implantação do Lean as colheitadeiras eram

produzidas em lotes, ou seja, primeiro todos de um modelo e depois outro modelo.

Com a implantação deste sistema, a linha de montagem passou a montar colheitadeiras

de forma mixada, onde o produto que o cliente desejar imediatamente pode ser

atendido.

i) Aumento do espaço físico: com a eliminação dos estoques nas células obteve-se uma

redução de 36% na área ocupada. A construção de mercados centralizados auxiliou na

redução de espaço físico, pois o material em excesso das células passou a ser estocado

em um só local.

j) Maior acuracidade no estoque: com a implantação do Lean Manufacturing, a empresa

passou a ter um controle maior sobre as peças que estão no seu estoque, e o que teve

significativa influencia foi o kanban, pois através dele que a empresa tem a posição

correta de quando se deve realmente comprar os materiais.

k) Fluxo contínuo de produção: redução considerável de matéria-prima e insumos no

processo produtivo. Com a implantação do Lean a empresa passou a produzir sobre o

fluxo contínuo, deixando de existir os estoque intermediários.

Pelo estudo foi possível verificar que a empresa teve resultados significativos na melhoria de

ambiente de trabalho, na produtividade e competitividade. As ações desenvolvidas e os

resultados colhidos vem ao encontro do objetivo do Lean Manufacturing de tornar a empresa

mais competitiva, reduzindo os desperdícios e flexibilizando a produção, ocasionando assim,

a maior satisfação de seus clientes.

5. Considerações Finais

O Sistema Lean Manufacturing é um modo de produção diferente no qual os recursos são

otimizados e os resultados são melhorados. Com isso procura-se obter um aumento da

produção, giros de inventário para maior acuracidade dos estoques, diminuir movimentação

de materiais, acabar com a falta de peças na linha de montagem, melhorar a ergonomia dos

trabalhadores, melhorar os equipamentos utilizados pelos trabalhadores em suas células de

trabalho.



12

A implantação do Lean Manufaturing em uma empresa pode representar, a partir de

melhorias em layout, melhorias ergonômicas, espaço físico e redução de desperdícios,

também a sobrevivência e a competitividade da empresa no cenário atual de acirrada

competição.

Mas cabe lembrar, que a implementação do sistema Lean Manufaturing não é uma tarefa

fácil, pois se deve mudar toda uma cultura existente em uma organização, mas os frutos

colhidos dessa implementação são significativos. Foi possível por em prática a eliminação de

desperdícios, a otimização que ocorriam na organização antes da implantação do sistema e

por consequência, passou ser mais competitiva no mercado.

Após a realização do estudo, pode-se afirmar que o objetivo proposto foi atingido, pois os

dados coletados e as técnicas utilizadas apontam que a implantação do Lean Manufacturing,

um sistema mundialmente reconhecido e utilizado em firmas de diversos segmentos,

possibilita a otimização do uso dos recursos empresariais, a qualificação do fluxo de

processos, a redução de desperdícios das mais variada naturezas e o desenvolvimento de

estratégias e táticas que permitam as firmas construírem vantagem competitiva perante a

concorrência.

No entanto, cabe destacar que os gestores não podem deixar de manterem-se atentos as

mudanças no cenário empresarial. Precisam utilizar os canais de comunicação existentes para

permanecerem conectados com o mercado, principalmente no que tange ao desenvolvimento

de seus produtos e serviços, garantindo responsividade diante das mudanças requeridas pelo

exigente mercado consumidor.

Referências

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Hall, 2002.

GEWANDSZNAJADER, Fernando; MAZZOTTI, A.J.A. O método nas Ciências

Naturais e Sociais: pesquisa quantitativa e qualitativa. 2º. ed. São Paulo: Pioneira, 2001.

GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4º.ed. São Paulo: Atlas, 1999.

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cti.com.br/html/mod_lean.htm - Acesso 19/10/2007.

MALHOTRA, Naresh. Pesquisa de Marketing: uma orientação aplicada. 3º.ed. – Porto

Alegre: Bookman, 2001.

MARTINS, Petrônio G., LAUGENI, Fernando Piero. Administração da Produção. 2º. ed.

São Paulo: Saraiva, 2005.

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