Lean Manufacturing

Teoria e Prática

Primeira Edição© 2014 Caique Cardoso. Todos os direitos reservados.

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Sumário1Introdução...................................................................................................3

2As bases do Lean........................................................................................5

3Lean e MES: O casamento da Teoria com a Prática.....................................7

4O que é Lead Time?..................................................................................13

5Quatro estratégias para se tornar lean.....................................................13

5.1Sincronizar o suprimento com os padrões de consumo (ações

externas).................................................................................................14

5.2Sincronizar a produção (ações internas)............................................17

5.3Criar Fluxo Contínuo de Produção......................................................17

5.4Estabelecer sistemas para produção “puxada”.................................20

6E a questão da Cultura?............................................................................21

6.1A mudança de cultura........................................................................21

6.2Por onde começar a mudança da cultura...........................................23

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1 INTRODUÇÃO

Você, pelo menos, já ouviu falar em Lean Manufacturing? Tenho certeza

disso. Eu também. Tinha ouvido falar, tinha lido alguma coisa, mas sempre

tinha mais perguntas que respostas, principalmente depois que surgiam

mais siglas, novos nomes, nomes em japonês ou em inglês que traduzindo

não melhoravam muito. Em 2013 comecei a estudar como o lean (como

estou mais íntimo agora vou chamar de lean daqui em diante) poderia

trabalhar em conjunto com uma solução como o Kite MES. Seria possível?

Eu já sabia que ter um processo, mesmo o mais simples, é fundamental

para implantar uma solução como o Kite MES.

A resposta é sim. Aliás melhor, uma solução como o Kite MES pode

acelerar a adoção do lean na produção e o lean é um processo completo

que permite tirar o máximo do MES. Nos próximos capítulos vou apresentar

o lean do ponto de vista prático e a combinação com o MES como

ferramenta de avaliação e análise. Mas vamos começar do começo...

Primeiro um pouco de teoria.

Filosofia e Objetivos do Lean.

O lean é suportado por uma filosofia de crescimento da empresa a

longo prazo, gerando valor para o cliente, a sociedade e a economia com

os objetivos de reduzir custos, melhorar os prazos de entrega, aumentar

a qualidade através da eliminação total de desperdício.

Esse texto deve ser encarado o máximo possível com um compromisso,

não como um blá-blá-blá. Ninguém é obrigado a adotar qualquer filosofia,

seja qual for, mas se queremos que adotar alguma é importante encarar

isso com dedicação. A empresa que pretende adotar o lean deve ter em

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mente que é um processo difícil e que as melhorias virão ao longo do

tempo, de muito tempo. Não é uma moda, definitivamente. O lean

pretende (mesmo sabendo que é impossível) eliminar o desperdício, não é

a redução, é a eliminação mesmo. Mas eliminar qual desperdício?

Todos, ou seja:

• Usando menos material

• Necessitando de menos investimento

• Usando menos estoque

• Consumindo menos espaço e

• Usando menos pessoas

Talvez o grande desafio do lean seja a cultura, no caso da Toyota a

cultura já estava implantada, os funcionários já sabiam que não seriam

mandados embora porque não existia sobra, e que sendo mais eficientes a

empresa poderia crescer a longo prazo e foi (e ainda é) o que aconteceu

(e acontece).

Mas no nosso caso como isso pode ser resolvido? Praticamente todas as

empresas vão precisar reduzir o número de funcionários e aumentar a

produção. Como convencer as pessoas da produção a participar de um

processo que pode representar a sua própria demissão?

É importante saber que para existir o emprego tem que existir a

empresa em primeiro lugar, e que:

• Se queremos sobreviver precisamos melhorar

• Se queremos melhorar nós temos que mudar

• Se queremos mudar vamos precisar de uma cultura que

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• Não somente aceite a mudança mas

• Abrace e encoraje a mudança, sempre haverá riscos (com ou sem

lean)

A mudança de cultura é a primeira e talvez a maior causa de INsucesso

nas tentativas de implantação de lean. E como o MES pode ajudar?

Uma solução MES tem como um dos objetivos centrais avaliar a

eficiência dos operadores o tempo todo. Com essa informação baseada

somente no desempenho do operador é possível determinar quais são os

operadores mais eficientes, quais não são tão bons e precisam de

treinamento e quais serão dispensados. Fazendo isso de forma sistemática

o grupo de operadores será qualificado naturalmente e com operadores

qualificados será mais fácil implantar as mudanças. Foi isso que a Toyota

fez, o grupo já era qualificado e não seria demitido.

Entregar produtos com 100 % de qualidade é, ou pelo menos devia ser,

o objetivo de toda indústria. Porém entregar 100 % de qualidade o mais

rápido possível é um desafio e tanto. Imagine fazer isso com o mínimo de

desperdício (se possível refugo zero).

Vamos analisar nos capítulos seguintes algumas táticas e habilidades

necessárias para manter o controle de qualidade e técnicas lean em

conjunto com a solução MES para permitir que isso ocorra de fato, na

prática, no mundo real, vamos lá.

2 AS BASES DO LEAN

O Lean é uma técnica muito eficiente de produção mas não é para

qualquer tipo de indústria. O Lean é um conjunto de técnicas desenvolvido

para empresas que trabalhem com produção “puxada”. Isso significa que

existe muito trabalho para fora da empresa. Além da gestão interna da

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produção e da cadeia de ajuda existem dois fatores importantíssimos que

fazem com que muitas tentativas de implementar Lean acabem falhando:

1. O departamento de compras precisa estar alinhado com a produção

(parece óbvio dizer isso, mas normalmente nunca acontece). Os

fornecedores devem ser, sempre, encarados como parceiros de fato.

O fornecimento de matéria-prima para a produção deve ser

constante de acordo com as necessidades de consumo do cliente

final, não vale comprar um determinado insumo porque um

fornecedor está oferecendo uma determinada quantidade com um

bom desconto (provavelmente está “desovando” o próprio estoque.

2. Outro trabalho importante é realizado pelo departamento de vendas.

É sempre importante que os clientes tenham contratos anuais de

fornecimento para os produtos. Os valores desses contratos são

fundamentais para se calcular o takt time (veremos um exemplo

sobre takt time adiante), de outra forma a produção será destinada

para o estoque e isso não faz sentido em um processo produtivo

lean.

É impossível ter uma produção 100% “puxada” e é muito difícil ter uma

produção parcialmente “puxada”. Mas sem ser puxada não é possível

implantar lean. Vai implantar lean então prepare para muito trabalho e por

um bom tempo.

A intenção do lean é reduzir custo reduzindo o desperdício e essa

filosofia de eliminação possui várias práticas e ferramentas mas é baseado

em duas pilares:

Just in Time ou JiT.

JiT é a técnica de fornecer a matéria-prima ou produto intermediário na

quantidade exata, no momento exato e no local correto. É um sistema de

controle de quantidade, ou seja, o primeiro pilar do lean está baseado em

controlar a quantidade de material necessário para a produção. Essa

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técnica representa o ponto central do lean. Algumas pessoas acham que o

pilar central é o controle de estoque, mas controlar o estoque é parte do

JiT.

A implementação do JiT está focada em compreender profundamente as

necessidades da produção e controlar a variação, buscando sempre que a

produção funcione equilibrada, sem sobre saltos, sem solavancos.

Jidoka

Jidoka é técnica que permite que os operadores foquem naquilo que

devem fazer e deixem que própria máquina ou processo tenham a

capacidade de detecção de defeito no produto de forma automática, ou

seja, sem a necessidade da intervenção humana. É o segundo pilar do lean

e é a atividade mais difícil de ser implementada e a mais negligenciada. A

implementação do jidoka inclui o uso, entre outras técnicas, de poka-yoke

(método automático de prevenção de defeitos), andons ou dashboards de

produção e inspeção total de máquinas e equipamentos. A intenção é que

nenhuma peça ou parte que esteja com defeito caminhe pela produção.

Isso não é somente necessário para evitar que produtos com defeito sejam

comercializados ou reduzir os custos com refugo, mas também é uma

ferramenta de melhoria contínua e um elemento chave para que um

sistema kanban funcione. É uma violação das regras de kanban que uma

peça com defeito seja transportada ou armazenada na produção.

3 LEAN E MES: O CASAMENTO DA TEORIA COM A PRÁTICA

Vamos analisar os tópicos fundamentais para uma manufatura lean e

como a solução MES irá fornecer as informações necessárias e em tempo

real para cada definição lean.

• Disponibilidade. Disponibilidade é o conceito relacionado a

capacidade de uma produção produzir um produto quando for

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planejado para isso. Alta disponibilidade é uma característica

fundamental para uma produção ser tornar lean. Por outro lado,

baixa disponibilidade normalmente significa um “processo instável”.

Normalmente baixa disponibilidade está associado a parada de

máquinas ou a incapacidade de entregar matéria-prima, como foi

especificado, para a linha de produção.

A solução Kite MES monitora cada máquina ou linha na produção e

avalia a disponibilidade em tempo real. Informações de

disponibilidade são apresentadas a qualquer momento, inclusive

gerando alarmes no caso de parada de máquinas e informando a

equipe de suprimentos a parada por falta de matéria-prima.

• Redução no Tempo de Ciclo (Cycle-Time) de Produção. A redução

no tempo de ciclo é outro fator fundamental e extremante

importante para implementação do lean. A melhor coisa a fazer é

investir na redução do tempo de ciclo antes de inciar um processo de

implantação do lean. Esse trabalho ajuda a estabilizar o processo e

os problemas de qualidades ficam mais evidentes e, portanto, mais

fáceis de serem tratados. Isso não significa que durante uma

implantação lean os tempos de ciclo não serão ainda mais reduzidos

(provavelmente serão) e aumentarão ainda mais a taxa de produção.

A redução do tempo de ciclo de produção não é uma tarefa muito

difícil de ser atingida e vai permitir agregar valor ao produto sem

aumento de custo.

A solução Kite MES mede o tempo de ciclo real a cada produto

produzido em cada máquina ou linha. Essa informação é comparada

com tempo de clico padrão e permite avaliar o desempenho em

tempo real.

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• Padronização do Trabalho. Padronização do Trabalho é definido no

lean como sendo a padronização de três fatores:

1. A padronização do tempo de ciclo

2. A padronização da sequencia de trabalho

3. A padronização do estoque

Os operadores recebem treinamento sobre esses padrões e são

monitores por supervisores, gerentes, engenheiros, etc para avaliar o

quanto a produção está desviando da padronização feita.

A solução Kite MES permite controlar todos os tempos envolvidos

na produção, incluindo tempo de clico. A sequencia de trabalho é

controlada com base na sequencia de produção definida no Kite

MES,nesse caso é utilizado código de barras para definição de peças

e partes que devem ser montadas. O fluxo de estoque é controlado

durante todo o clico de produção, inclusive informando falhas em

buffers e gargalos.

• Transparência. A transparência é um conceito de que o desempenho

de uma máquina, de uma linha ou de todo o processo deve ser visto

por qualquer pessoa da produção e na produção. Isso é feito

utilizando andons, quadros heijunka (vou falar sobre heijunka em um

capítulo mais a frente, mas essa é uma das palavras que surgem no

lean e que podem confundir mais do que esclarecer) ou ainda painéis

gráficos. A transparência na informação deve permitir que um

gerente, em um ou dois minutos, possa saber se o processo está

conforme o desejado. E se estiver ineficiente o gerente poderá

identificar rapidamente qual o problema.

A solução Kite MES possui displays de produção que apresentam

em conjunto os valores de OEE em tempo real para cada linha de

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forma conjunta e dashboards de máquina/linha que apresentam em

tempo real informações como: OP, número de operadores,

quantidade produzida e a produzir, OEE, paradas com causa e tempo,

manutenção e setup para cada qualquer máquina/linha do chão de

fábrica.

• TPM. O TPM ou Total Productive Maintenance ou Manutenção

Produtiva Total ou ainda, como eu prefiro, Manutenção para a

Máxima Produtividade é uma forma muito arrojada de executar a

manutenção no chão de fábrica. A intenção é definir atividades que

previnam a parada de máquina, ou seja, o objetivo é que as

máquinas não parem nunca, pelo menos não enquanto estiver

produzindo. Está incluído ajustes durante a produção que não

necessite interromper a produção, tornar as máquinas mais seguras

e fáceis de operar e que, de fato, a máquina possa trazer o máximo

de produtividade possível. Em muitas indústrias, quando iniciamos o

processo de monitoramento de OEE na produção, quase sempre o

que mais causa perda de produtividade é indisponibilidade de

máquinas e o TPM tem como foco tornar 100 % das máquinas

disponíveis para a execução da produção. Algumas ações de TPM

são:

◦ Melhoria das atividades de manutenção para reduzir paradas,

reduzir o tempo de atendimento quando uma parada ocorre,

reduzir perdas por setup, reduzir a geração de refugo e retrabalho

por falhas na máquinas.

◦ Manutenção autônoma que significa trabalhar no sentido de que

os operadores possam executar várias atividades para corrigir o

problema antes de chamar a manutenção.

◦ Um sistema de manutenção planejada baseado em histórico de

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falhas. Note que isso é diferente de manutenção preventiva ou

preditiva, é uma manutenção que segue como parâmetro os

históricos de problemas em cada máquina individualmente.

◦ Treinamento de operadores e equipes de manutenção para

melhorar o conhecimento de todas a respeito dos problemas que

ocorrem nas máquinas.

A solução Kite MES possui um módulo totalmente dedicado a

gestão da manutenção em tempo real e para a geração de relatórios

de históricos de falhas em máquina. Entre outras coisas, esse módulo

permite controlar o tempo de atendimento e de correção da equipe

de manutenção em cada falha. O operador, na maioria dos casos, é

responsável por indicar, através do coletor de dados, que tipo de

sintoma ou falha foi identificado na máquina e esse sintoma irá

orientar o Kite MES a acionar o departamento de manutenção de

forma mais adequado para a solução do problema.

• Simplificação do Processo. Esse é um conceito básico que

normalmente é negligenciado. A intenção é estar sempre atento ao

processo produtivo com foco em eliminar ou simplificar passos.

• Mantendo o que foi Conquistado. Esse atividade consiste em uma

vez que uma melhoria foi identificada que ela seja, então,

padronizada e institucionalizada para toda a fábrica. A intenção é

que essa melhoria sobreviva para sempre no processo produtivo e

não se perca com o tempo.

O uso de uma solução de gestão da produção, como o Kite MES,

permite de uma forma mais transparente e simples manter as

conquistas ao longo do tempo porque o próprio sistema irá solicitar

ações e informações que farão com que os benefícios permaneçam.

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• Pessoas. As pessoas são um ponto central no lean e, obviamente,

não poderia ser de outra forma. Nessa gestão de pessoas incluí

treinamentos, carreira e compromisso com o trabalho.

◦ Operadores Multitarefa. Operadores que podem e fazem mais de

uma atividade na produção são a base para se ter uma produção

altamente flexível. Uma sugestão para a distribuição da planta

feita pelo lean é o uso de células e nesse caso, ou mesmo em

outros tipos de distribuição, a troca de funções pode acontecer a

qualquer momento. Imagine que uma célula necessite parar

porque, pelo takt time a produção do produto que depende da

célula (ou da máquina) só será necessário no dia seguinte, esses

operadores terão que ser alocados em outras atividades, em

outras células, caso contrário estaremos gerando perdas por

ociosidade.

◦ Problemas Resolvidos por Todos. A solução de problemas por

todos representa boa parte do sucesso de uma implantação lean

ou seja, quando isso acontece é porque a filosofia lean está

funcionando. Para que um operador esteja confiante em parar a

produção porque um problema grave foi encontrado por ele é

porque existe muita confiança de toda a equipe. A transparência é

fundamental nesse caso, sempre que um problema for detectado

o operador ou qualquer outra pessoa ligada a produção deve, pelo

menos, informar, o mais rápido possível, a todos as pessoas que

possam resolver o problema. Os funcionários não devem ter medo

dos problemas, principalmente os que afetam a qualidade do

produto, todo o problema descoberto é bem vindo e quanto antes

melhor. Essa é a cultura do lean.

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A solução Kite MES possui um módulo dedicado a gestão de

operadores e a sinalização de anormalidades na produção. Os

operadores se sentem mais confiantes porque as informações

apresentadas pelo sistema são totalmente transparentes e sem

nenhum julgamento, isso fortalece os bons e destaca os maus

funcionários.

4 O QUE É LEAD TIME?

O lead time é o tempo entre o início de um processo e a completa

execução desse processo. Por exemplo, o lead time entre uma ordem de

produção e a entrega de um novo produto.

Um dos maiores objetivos do lean é a redução do lead time, ou seja,

uma vez feito um pedido pelo cliente a indústria ser capaz de entregar o

que foi solicitado o mais rápido possível, sem esquecer que o foco é “zero

perdas” e a indústria lean é puxada. De fato um grande desafio.

5 QUATRO ESTRATÉGIAS PARA SE TORNAR LEAN

Não existe uma “receita de bolo” para se implantar uma solução lean

mas algumas estratégias podem e devem ser adotadas, vamos analisar

quatro que são:

1. Sincronizar o suprimento com os padrões de consumo (ações

externas)

2. Sincronizar a produção (ações internas)

3. Criar Fluxo Contínuo de Produção

4. Estabelecer sistemas para produção “puxada”

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Algumas ferramentas de diagnóstico e análise são necessárias para

executar implementar as estratégias:

1. Calculo do Takt Time (tempo necessário para produzir um produto

afim de atender a demanda do cliente)

2. Estudo dos tempos envolvidos na produção

3. Análises para o balanceamento da produção.

A intenção de aplicar as 4 estratégias é eliminar sete tipos de

desperdício com:

1. Trasporte

2. Espera

3. Produção Acima do Necessário

4. Defeitos

5. Estoques

6. Movimentação

7. Excesso de Processos

5.1 Sincronizar o suprimento com os padrões de consumo (ações externas)

A intenção é sempre fornecer os produtos que os clientes querem no

momento que eles precisam, porém não é interessante gerar estoque, ou

seja, é necessário que exista um contrato de fornecimento com o cliente

(ou os clientes) para que se saiba quanto deve ser produzido por ano uma

vez que os contratos são anuais. Isso é um grande problema porque que

faz as negociações comerciais com os clientes não fazem parte da equipe

de produção, dificilmente há um bom relacionamento entre essas duas

áreas. O que fazer então? Estamos falando de lean certo? Isso significa que

ou se faz a integração das equipes ou não é possível ser lean, e não é fácil

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mesmo, dá trabalho. Mas não é justamente para isso que existem as

gerências? Vamos lá então.

O que é preciso fazer?

1. Cálculo do Takt Time: Esse cálculo é base para todos os outros

cálculos, vamos analisar um exemplo.

Vamos supor que nossa empresa trabalhe 5 dias úteis por semana,

em 2 turnos de 8 horas com intervalo para almoço de 1 hora e 2

paradas para lanche de 15 minutos. Temos então o tempo de

produção diário “Tpd” calculado da seguinte forma:

Tpd = Tempo Total – Tempo de Almoço – Tempo de Lanche ou

Tpd = 960 – 60 – 30 = 870 minutos

Considerando os finais de semana e, por exemplo, 10 feriados em

um ano, temos os dias úteis ou

DU = 365 – (2x52) – 10 = 251 dias

Supondo que um contrato de fornecimento é de 200.000

produtos por ano e calculando o takt time por semana temos:

Produção por Semana = 5 * 870 = 4350 minutos.

Fornecimento Semanal Contratado = 200.000 / 52 = 3846

Takt Time = 4350 x 60 / 3846 = 67,86 segundos para fabricar cada

produto e atender a demanda contratada.

Mais rápido irá gerar estoque, mais lento teremos atrasos na entrega.

É claro que outros fatores devem ser levados em conta,

provavelmente será necessário algum estoque, num primeiro

momento talvez pode começar com 60 segundos por produto.

2. Estoque cíclico, estoque em produção e estoque de segurança: Tudo

isso deve ser considerado como uma forma de estoque, mas são os

estoques necessários, que tem função e valores definidos. Estoque

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cíclico é para garantir que os pedidos do cliente sejam sempre

atendidos, sem atrasos. Estoque em produção é para prevenir

variação na produção como paradas de máquina por exemplo. E

estoque de segurança é para prevenir variações de demanda, apesar

do contrato o cliente pode, e normalmente é o que ocorre, variar os

pedidos ao longo do ano de contrato. A intenção é atender a

demanda com o mínimo possível de estoque. Esses estoques devem

ser capazes de atender variações tanto de demanda quanto de

fornecimento de matéria-prima e com a produção trabalhando o mais

perto possível do tack time, manter a produção o mais estável

possível.

3. Nivelamento de modelos e/ou produtos: Poucas indústrias fabricam o

mesmo tipo de produto ou um só produto. A intenção é nivelar os

modelos e/ou produtos de acordo com a demanda dos clientes, ou

seja, não queremos fazer um lote grande de um produto ou modelo e

depois um lote grande de outro produto ou modelo. Esse

nivelamento vai permitir produzir pequenos lotes para atender a

demanda mais próxima de cada modelo. Nesse caso a gestão

detalhada do setup de máquinas ou linhas é fundamental.

Que objetivos serão atingidos nessa estratégia?

Perdas com produção acima do necessário. O grande objetivo nessa

estratégia é diminuir as perdas com produção desnecessária ou

overprodutction, o que irá automaticamente gerar redução de inventário.

Outro ganho é que os produtos passarão a ser entregues no prazo

combinado, além disso a produção irá operar de uma maneira mais

“suave”, com menos “solavancos”, em uma taxa de produção mais

constante com os estoques de segurança e o estoque cíclico suportando as

variações de fornecimento de matéria-prima e de demanda dos clientes.

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5.2 Sincronizar a produção (ações internas)

O grande objetivo é dividir a produção em pequenos passos de modo

que cada passo tenha, sempre que possível, um tempo de execução

semelhante. O que queremos é que todos os passos somados, que

representam o tempo de ciclo, sejam iguais ao takt time.

O que é preciso fazer?

1. Balanceamento: Isso é feito realizando uma análise completa de

todos os tempos envolvidos na produção e dividindo o trabalho em

tarefas que consumam o mesmo tempo. Esse estudo normalmente

vai fornecer tempos teóricos. Uma forma de torná-los mais próximos

da realidade é utilizar o OEE para ajustar os tempos com as

realidades de máquinas ou linhas de produção com relação a

disponibilidade, qualidade e eficiência de cada um. No final do

trabalho a produção deve estar equilibrada e cada posto de trabalho,

seja máquina, linha ou célula, sincronizados.

2. Padronização do Trabalho: Isso é feito revisando o desempenho, com

base na capacidade dos operadores, no tempo de ciclo, de

máquinas, células ou linhas de produção. Mais uma vez as

informações de OEE, mais precisamente de desempenho, irão

permitir essa padronização e permitirá a sincronização da produção.

Que objetivos serão atingidos nessa estratégia?

Reduzir atrasos e reduzindo os estoques simultaneamente irá permitir

que a produção a cada dia esteja mais equilibrada.

5.3 Criar Fluxo Contínuo de Produção

A intenção em criar um fluxo contínuo de produção é que não queremos

que a produção pare de forma nenhuma, a menos que essa parada traga

valor para a empresa. Temos basicamente duas formas de determinar que

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o fluxo não é contínuo:

1. Local. Analisando aumento no tempo de ciclo, ou seja, um produto

produzido acima do tempo de ciclo (ou tempo padrão) entre uma

estação e outra.

2. Em toda a planta. Analisando o aumento no lead time ou tempo de

produção completo para se produzir um produto final.

De qualquer forma tanto a redução do tempo de ciclo como a redução

do lead time permitirão que a produção seja mais eficiente e

consequentemente o fluxo de produção seja mais contínuo.

A criação de um fluxo contínuo de produção é uma estratégia básica

que engloba outras estratégias, que são:

• Equilíbrio do fornecimento de matéria-prima para o correto

atendimento as solicitações do cliente.

• Redução de estoque.

• Redução das distâncias entre estações ou postos de trabalho.

• Eliminação de defeitos (100 % de qualidade em todas as fase de

produção).

• Eliminação de trabalho desnecessário, ou seja, que não agregue

valor ao produto final.

O que é preciso fazer?

1. Reduzir o tamanho do lote mínimo, o ideal é ter somente um produto

por lote, ou seja, buscar o fluxo de uma peça na produção, se não for

possível, reduza ao máximo o tamanho.

2. Utilizar células ou outras formas de disposição na produção que

permita deixar os postos de trabalho o mais próximo possível e

diminuir ao máximo o transporte dentro da produção.

3. Implantar SMED (Single Minute Exchange of Dies ou Troca Rápida de

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Ferramenta). A intenção é, obviamente, reduzir o tempo de troca de

ferramentas e também reduzir o estoque em produção para suportar

o setup em máquinas e/ou linhas.

4. Implementar Jidoka.

5. Implementar a solução de problemas resolvidos por todos. A intenção

é eliminar os defeitos e melhorar o processo.

6. Aplicar a Filosofia de Melhoria Contínua ou CIP (Continuous

Improvement Philosophy). A intenção é manter as melhorias já

conquistadas e aplicar novas técnicas.

7. Reduzir a variação para reduzir estoque.

8. Medir o OEE em toda a planta.

9. Aumentar a disponibilidade das máquinas adotando ferramentas de

manutenção como TPM (Total Productive Maintenance ou

Manutenção Produtiva Total).

Que objetivos serão atingidos nessa estratégia?

• Redução de movimentação e transporte em função da redução das

distâncias entre postos de trabalho e a utilização de células de

produção.

• Redução de atrasos porque quando a produção estiver fluindo haverá

poucas paradas.

• Redução do excesso de produção uma vez que não haverá

necessidade de estoque local.

• Redução de defeitos. (Jidoka).

• Redução de estoque.

• Eliminação de processos que não agregam valor ao produto.

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5.4 Estabelecer sistemas para produção “puxada”

A produção “puxada” tem duas características:

1. Elas possuem um estoque fixo composto por estoque cíclico, estoque

em produção e estoque de segurança. Esses valores precisam ser

determinados.

2. A produção é ativada quando um produto é “consumido”. Esse é o

sinal para produzir mais um produto. Sem sinal, sem produção.

A Produção “Puxada” pode ser considerada como uma situação ideal,

algo que se deve estar sempre buscando, como um ideal, mas muito difícil,

para não dizer impossível, de ser atingida de forma pura, ou seja, “vendeu

um, produz um”.

Apesar da dificuldade de se ter “puramente puxada” existem técnicas

que facilitam esse processo e a mais conhecida e que faz parte do lean é o

kanban.

O Kanban consiste em uma técnica de se controlar o consumo e

produzir um outro produto sempre que houver consumo. Para isso são

utilizados cartões que informam o consumo de produtos e quando o

estoque crítico foi atingido. Existe um tempo entre o consumo, a

sinalização deste consumo e a produção de um novo produto, esse tempo

é conhecido como “tempo de reposição” e na melhoria contínua esse

tempo deve ser reduzido ao máximo, sempre.

O que é preciso fazer?

1. Implementar um sistema Kanban na produção. A introdução de

técnicas de Kanban e o correto treinamento dos operadores nessas

técnicas são fundamentais para que se tenha uma produção

“puxada”.

2. Implementar um processo de produção Just in Time (JIT).

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Que objetivos serão atingidos nessa estratégia?

Redução de estoque e excesso de produção.

6 E A QUESTÃO DA CULTURA?

6.1 A mudança de cultura.

A definição técnica para cultura é:

Um conjunto de ações combinadas, pensamentos, crenças, regras e

linguagem de um grupo qualquer de pessoas.

Mas pode também ser definido de uma forma mais simples como:

O jeito que fazemos as coisas por aqui.

Essa segunda definição além de mais simples traz um conjunto de

informações que explicam porque a questão da cultura é, de longe, o

aspecto mais difícil da gestão de uma planta lean.

Vamos analisar algumas dessas informações “embutidas” do ponto de

vista da produção industrial:

• Normalmente o jeito que fazemos aqui não foi definido por

ninguém em particular, foi sendo construído aos poucos e por

pessoas que nem fazem mais parte do grupo e portanto da cultura.

• Esse jeito que fazemos aqui, quase sempre, não é documentado.

• O jeito que fazemos aqui foi criado para beneficiar pessoas e não a

empresa.

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• A empresa é refém do jeito que fazemos aqui.

• Como toda questão cultural o jeito que fazemos aqui está

enraizado nas pessoas do grupo.

• No caso da produção sempre alguém terá algo a perder se for

mudado o jeito que fazemos aqui e portanto existe uma

predisposição contrária a mudança;

Poderíamos listar muito mais informações que estão embutidas nessa

frase mas já é o suficiente para a nossa análise.

O lean manufacturing tem por princípio a redução do desperdício e

incluí redução de pessoas, se for o caso de pessoas estarem “sobrando”,

não é admitido sobras. Como então convencer alguém de que ela deve

trabalhar para a implantação de lean manufacturing se o emprego corre

risco?

Chegamos em um ponto importante e vou fazer uma analogia, para um

fumante o cigarro é uma cultura, é a forma que ele ou ela utilizam para

relaxar, ou quanto toma um café, enfim todos os fumantes tem um porque

de que fumar é bom (isso vale para várias coisas que fazemos na vida, o

exemplo do cigarro é porque vou chegar mais rápido onde eu quero). Um

dia o fumante tem um enfarto, faz uma angioplastia e o médico diz que se

não parar de fumar terá outro enfarto. É claro que você já ouviu essa

história. E agora? Muda-se a cultura ou não?

Muitos não mudam e acabam realmente tendo um novo enfarto e

morrendo, mas muita gente para de fumar numa situação dessas. Porque?

A resposta é: Não existe uma opção na realidade é parar de fumar e

viver ou parar de fumar porque morreu. Vai parar de uma forma ou de

outra.

Esse analogia é um pouco drástica mas esse é o ponto onde quero

chegar. Uma empresa que decide conscientemente implantar lean

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Lean Manufacturing.- Teoria e Prática. 23/28

manufacturing sabe que do jeito que está não pode ficar, ou muda a forma

como as coisas são feitas ou é o fim da empresa. Gestão enxuta não é uma

coisa fácil, dá muito trabalho, leva tempo, e para fazer tudo isso tem que

existir um motivo muito grande.

Voltamos ao operador que questionou se ele deve trabalhar a favor uma

nova forma que pode no final demiti-lo. É claro que sim, por uma única

razão, não é uma opção, é o único caminho.

Não estou dizendo que todas as empresas caminharão no sentido de

serem lean, mas tenho certeza que todas que conseguirem reduzir os

desperdício (já que não dá mesmo para eliminar) terão uma vida mais

saudável.

No futuro, mais cedo ou mais tarde, alguém mais eficiente irá tomar o

lugar do menos eficiente, cada vez mais compraremos valor e não preço,

não tem volta.

O desafio é mostrar para os operadores que se a empresa for enxuta

(com o mínimo de desperdício) e os produtos tem mercado, são

necessários, não só o emprego dele mas de novos operadores estarão

garantidos. Os concorrentes é que terão dificuldades e quem sai na frente

sempre será mais competitivo.

6.2 Por onde começar a mudança da cultura.

Existe um ponto onde se deve começar a mudar a cultura para reduzir o

desperdício?

Em conversa com gerentes e diretores eu sempre apresento a minha

posição a respeito disso. O mais importante para não ter desperdício é

saber o que é para fazer, para quando, qual quantidade. Mas como assim?

Eu explico.

Uma indústria, ou uma cozinha, ou um hospital, ou qualquer outra

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atividade humana que se pretenda realizar atividades ou produzir coisas é

importante saber o que fazer, para quando, quanto, enfim se não se sabe

disso o que se faz então?

Produz para o estoque no caso da indústria, queima o bife na cozinha,

coloca o paciente no corredor no hospital. Estou convencido que, quase

sempre (sempre tem exceções) o departamento de vendas é o vilão da

história, o mordomo.

Em muitas situações, o departamento de vendas é um “anotador de

pedidos” (com a exceções de sempre), na realidade não vende, o cliente é

que compra. Cliente pediu, tem que entregar, se não der para ser agora

pode ser para daqui a pouco.

Essa forma de agir tem a justificativa de que se não atender o cliente

ele vai comprar do concorrente. Pode até ser. Mas o produto não foi

vendido, o cliente faz isso porque não sabe a diferença, e cada dia é menos

preço. Porque tem restaurantes que tem fila, todo mundo espera, e em

outros ficam as moscas?

Uma lista de ações e porquês que um departamento de compras deve

ter (uma mudança de cultura):

• O produto tem que ser vendido e não comprado. O cliente tem que

saber as qualidades do produto em comparação com os

concorrentes. Se não tem qualidades para apresentar aí a coisa tá

difícil mesmo.

• A equipe de vendas tem que estar sempre propondo um contrato

anual de fornecimento. Qualquer noção de consumo dada pela

cliente já é um ganho. Vantagens tem que ser oferecidas para os

clientes que fecharem acordos de compra anual.

• As dificuldades do produto tem que ser repassadas para o produção,

planejamento e execução. O trabalho deve ser em equipe, é difícil

mas tem que ser.

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• Clientes que não fecharem contratos ou que solicitem produtos fora

do contrato terão que esperar mais. A indústria vai atender primeiro

os contratos. Ela está preparada para isso. Além disso sem contrato é

mais caro.

Esses tópicos são pontos devem, pelo menos, ser discutidos com a

equipe de vendas. A empresa tem que se preparar para atender a

demanda, mas sempre que possível, a demanda contratada.

Se isso for feito, o planejamento saberá planejar porque sabe a

necessidade e a capacidade, a produção irá executar porque sabe o que

tem para fazer, o departamento de compras poderá negociar contratos de

fornecimento com os fornecedores para atender a produção.

Isso é uma indústria puxada. Puxou mais, faz mais, puxou menos, faz

menos.

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