Juran Planejando para a Qualidade, 2ª edição – Juran on planning for quality

Juran,J.M.

São Paulo, 1992

Qualidade

Segundo Juran (1992), e aproveitando a intemporalidade dos seus pensamentos e conclusões, a definição do conceito de qualidade está directamente associada a dois factores críticos, tanto em termos de planeamento da qualidade como de planeamento estratégico. Esses dois f actores são: o desempenho do produto e a ausência de defeitos. Importa ressalvar que, numa primeira instância a adequabilidade ao uso por parte de um produto ou serviço, deva ser já uma característica presente.

Em termos de desempenho do produto, o objectivo essencial passa pelo produto desenvolvido ou serviço prestado possuir qualidade igual ou superior em relação aos concorrentes

A ausência de defeitos é preponderante por representar uma salvaguarda externa e interna. A nível transaccional a ausência de defeitos poderá evitar, além de custos acrescidos, quebras de vendas e eventuais perdas de reputação no mercado. Em termos internos, a existência de defeitos está apenas associada a custos acrescidos.

Juran indica ainda que o objectivo de longo prazo de organizações cujas políticas internas tenham como foco a ausência de defeitos, é a perfeição.

Contudo, um produto ou serviço cujo processo de concepção ou prestação do mesmo seja o mais possível isento de erros ou deficiências, não é garantia de sucesso em termos de vendas, pelo facto de, por exemplo, a qualidade de produtos/serviços concorrentes, possuírem um desempenho superior.

Percebe-se então a importância em adoptar uma gestão pela qualidade total, como meio de atingir o sucesso.

A Trilogia Juran (P.12 – 14)

Para Juran (1992), o planeamento da qualidade tem o propósito de “fornecer aos meios de produção a capacidade de fazer produtos que atendam às necessidades dos clientes”, e é esta a primeira fase do processo tri-etápico sugerido pelo autor para a gestão da qualidade.

A segunda etapa é a fase do controlo de qualidade aquando da concepção do produto ou serviço. “À medida que o serviço vai sendo feito, vemos que o processo apresenta deficiências: vinte por cento dos esforços da operação são desperdiçados porque há necessidade de trabalho redobrado devido a deficiências de qualidade detectadas nesta fase. Este desperdício torna-se

então crónico porque foi dessa maneira que o processo foi planeado.” Este facto obriga as equipas de produção a um controlo de qualidade contínuo, de modo a evitar males maiores.

A última fase da trilogia sugerida pelo autor é a fase de melhoramento da qualidade, fase essa que corresponde à altura em que o desperdício crónico se revela inferior ao inicialmente previsto. Esta situação é claramente indicativa que o denominado desperdício crónico, é também uma oportunidade para optimização de processos.

Roteiro para o planeamento da qualidade (p.16)

Juran (1992), indica uma sequência padrão de etapas que devem ser seguidas na fase de planeamento da qualidade, sendo as quais:

1. Identificar quem são os clientes2. Determinar as necessidades desses clientes3. Traduzir essas necessidades para a linguagem da organização4. Desenvolver um produto/serviço que possa responder a essas

necessidades5. Optimizar as características do produto/serviço, de modo a atender

simultaneamente às necessidades da organizações e dos clientes6. Desenvolver um processo de concepção7. Optimizar o processo8. Demonstrar que o processo pode desenvolver o produto/serviço em

condições normais de operação9. Transferir o processo para o sector da produção

Vantagens dos fluxogramas (Juran, 1992, p.23)

Permitem uma melhor compreensão do processo a nível global, por parte de cada componente de cada equipa.

Tornam mais fácil a explicação do processo a agentes exteriores ao mesmo.

Identificam agentes, principalmente clientes, vitais para o processo, mas anteriormente negligenciados.

São um meio para identificar oportunidades de melhoria nos processos, de modo a torna-los mais eficazes e eficientes.

Facilitam a fixação de limites e objectivos.

Força de trabalho (p.34 – 35)

É comum associar-se a expressão “força de trabalho” a apenas os funcionários que executam funções meramente produtivas, ou seja, que não executem, por exemplo, funções de supervisão.

Contudo, no caso da indústria dos serviços, a força de trabalho encontra-se mais ligada a actividades burocráticas e administrativas.

Seja qual for a área de negócio, a força de trabalho de todas as organizações, revela-se a primeira fonte crítica e acima de tudo conhecedora das necessidades e exigências qualitativas.

Estes conhecimentos possuem elevada importância para o planeamento da qualidade, ou seja, a força de trabalho ou mão-de-obra, deve ser considerada como um cliente interno, muito útil para perceber as primeiras necessidades de qualidade e onde o processo deve ser mais incisivo.

Necessidades dos clientes (p.40-47)

Fonte: Adaptado Juran (2002), Figura 3.3, Pg. 46 – Pirâmide das necessidades (exemplo de um automóvel)

Necessidades dos clientes – um alvo móvel

Juran, alerta ainda para o facto de as necessidades de os clientes não serem de todo fixas e variarem consoante a intensidade de “poderosas

Economia

Preço de compra baixo

Valor de troca alto

Garantia Consumo de combustível

Fiabilidade

Elevado valor de revenda

Baixo custo de financiamento

Baixos custos de operação e manutenção

Assistência técnica adequada

Necessidade 1º grau

Necessidades 3ºgrau

Necessidades 2º grau

forças”, como refere o autor. As novas tecnologias, a intensa competitividade, movimentos sociais, conflitos internacionais, entre outras, são responsáveis pelo ressurgimento e alteração dos padrões de necessidades.

Um exemplo bem demonstrativo da perecibilidade das necessidades dos clientes passa pelo constante aumento dos preços do petróleo que tem vindo a promover a necessidade de possuir um automóvel pouco consumidor de combustível, para um patamar primordial. Esta situação tem implicações em toda a cadeia produtiva da indústria automóvel, gerando também a nível de concepção novas prioridades essenciais, como por exemplo um superior rendimento ao nível do motor e a redução do peso de todos os componentes. Ainda a juntar a isto, pode-se também introduzir as necessidades de possuir automóveis com baixos níveis de emissão de CO2.

A necessidade de medir – pg. 82

De modo a desenvolver um eficaz e eficiente planeamento da qualidade, é de todo essencial adoptar processos com características o mais mensurável possível. Deve existir uma boa comunicação entre clientes e fornecedores e numa era tão industrializada e global como esta, a precisão empregada nos processos comunicativos é essencial, logo, a comunicação baseada em algarismos revela-se como a melhor solução, dada a sua universalidade.

Medir é essencial, pois só assim podemos compreender verdadeiramente a rentabilidade dos processos.

Capítulo 10 – Optimização, comprovação da capacidade do processo e transferência para a produção – pg. 255

A optimização de um determinado processo direccionado tanto para a concepção de um produto como a prestação de um serviço, pode ser executado com um carácter externo e interno.

A relação que as organizações possuem com os seus clientes, principalmente em organizações que se dediquem à prestação de serviços, é próspera em falhas, tanto que, tal como referido anteriormente, a qualidade dos serviços é muitas vezes testada nesse momento de verdade que é a interacção com o cliente. Não estranha portanto que é nesta fase que muitas empresas investem tempo e dinheiro para optimizar constantemente essa mesma relação.

Juran indica que o relacionamento com os fornecedores externos e o relacionamento dos projectistas do processo com as forças operacionais, devem também ser alvo de estudo tendo em vista a optimização dos processos.

Optimização referente aos fornecedores externos

Quando se recorre ao outsourcing, subcontratação, basicamente estará a ocorrer uma extensão da organização, nem que seja apenas em termos de imagem. Os fornecedores de serviços externos desempenham portanto um papel chave na questão da optimização, e são muitas vezes por eles, até porque “culpar” o exterior é sempre mais fácil do que pensar retrospectivamente, que têm início muitos dos processos de optimização de operações.

Quanto a esta temática, Juran alerta para alguns pressupostos diferenciadores relativamente aos fornecedores, sendo os quais:

O fornecedor externo é uma entidade legal separa, não existindo portanto um chefe/gestor/líder comum, logo, a cultura organizacional será diferente;

Os fornecedores externos raramente possuem o monopólio da sua área de negócio, logo também têm de lidar com concorrência, socorrendo-se de imensas acções competitivas e de marketing;

Podem fornecer directamente o projecto do produto e o projecto do processo, como parte dos seus serviços;

Potenciais vantagens de optimizar a relação com os fornecedores externos:

A distribuição do trabalho pode ser baseada em quem é mais qualificado para desempenhar as tarefas;

A melhoria da qualidade por parte dos fornecedores pode permitir à organização obter custos mais baixos;

Fomentação do espírito de equipa com potencialidade de serem formadas equipas de planeamento conjuntas;

Eliminação da necessidade de duplicar instalações e outros recursos tecnológicos e físicos.

Um clima hostil e adverso é o menos propício para tudo, principalmente para testes de optimização, logo será sensato e lógico assumir que as organizações devem tentar efectuar testes de optimização de relacionamento com fornecedores externos, com aqueles que o sejam à mais tempo e onde exista um clima pautado pela confiança, transparência e profissionalismo.

Optimização Interna (INSERIR NA PARTE DOS POKA-YOKES)

Nem todas as organizações possuem a mesma capacidade autocrítica, logo as optimizações que decorrem no seio das mesmas, dependem muito da sensibilidade e conhecimentos que os seus gestores possuem da cadeia produtiva. Quem é responsável pelo planeamento, raramente tem um conhecimento aprofundado acerca do processo de concepção ou prestação de serviço, logo nada melhor que recorrer a uma sinergia entre planeadores e operadores para uma optimização interna sustentada e mais realista.

Trabalhar em equipa e garantir a existência de recursos físicos e tecnológicos, é então a chave para o processo interno de optimização, contemplando as fases de revisão do projecto e planeamento conjunto.

Seja qual for o serviço prestado, uma revisão do seu projecto de concepção deverá sempre envolver as seguintes fases (Juran, 1992, p.259):

Identificação das áreas que serão afectadas; Criação de uma equipa de revisão do projecto que inclua membros

das diversas áreas; Revisões em equipa efectuadas nos diversos estágios de

planeamento; Prevenção de futuros problemas;

As decisões passarão sempre pelo projectista, servindo os outros membros para fornecer todas as informações necessárias. Este planeamento conjunto contribui de sobremaneira para uma comunicação eficaz e uma participação total dos membros integrantes desse mesmo conjunto.

Planear a redução de erros humanos (By Ruben)

Errar é humano e está intrinsecamente ligado à nossa natureza. Eliminar erros de origem humano é impossível, contudo todos os processos poderão ser concebidos e constantemente optimizados, tendo em vista a sua redução ou magnitude da sua existência.A juntar a isto, todos os indivíduos apresentam competências distintas que, caso não sejam adequadas a actividade a desenvolver, os erros de cariz humano tornam-se mais recorrentes. Posto isto, torna-se vital a função dos gestores e projectistas em adequar os seus colaboradores e força de trabalho, o melhor possível às actividades a desenvolver.A qualidade é um assunto que requer muita formação e disciplina, tanto dos responsáveis que a controlam, como dos operários que executam os processos posteriormente avaliados à luz desta temática.(Poka-yokes e blueprintings)A sub-divisão do trabalho, evoluída através da organização científica do trabalho por Taylor, demonstrou já uma das soluções mais práticas. Contudo, continha sempre o “handicap” da repetibilidade de tarefas.

SEGUNDO JURAN, APLICAR O PRINCIPIO DE PARETO É UM PROCESSO EXPEDITO DE ANALISAR QUAIS OS ERROS MAIS FREQUENTES E COM MAIS INFLUÊNCIA.

Foolproofing – pesquisar sobre isto para complementar os poka-yokes(Takeshi Nakajo e Hitoshi Kume – “The principles of foolproofing and their application in Manufacturing)

O foolproofing baseia-se essencialmente em eliminar operações propensas a erros e automatizar, o mais possível, as mesmas – substituição de trabalhadores humanos por não-humanos; fornecimento de recursos que ajudem os trabalhadores humanos a reduzir os erros; detecção antecipada dos erros; mitigação dos prejuízos causados pelos erro humanos.

Juran, pag. 281 – CAPACIDADE DE PROCESSO – “Na ausência de meios de comprovar a capacidade do processo através de mensuração directa, os planeadores podem recorrer a testes de equipamentos, testes-piloto, validação do processo, simulação.”“A simulação pode incluir o uso de modelos matemáticos”“ O mundo da simulação difere bastante do mundo das operações em larga escala”“A extrapolação de processos simulados a processos em lara escala requer entradas dos dois mundos.”

“ A descoberta da incapacidade do processo durante os estágios de planeamento aumenta o numero de opvoes disponíveis para lidar com tal incapacidade”“Para os processos críticos, o planeamento deve incluir a comprovação da controlabilidade humana”“A prova da controlabilidade humana e melhor abtida através de demonstração”

“Modos de Transferência do Know-how necessário para as operações: especificações do processo; procedimentos; reuniões; treino; formação; participação prévia”A abordagem estruturada é o melhor método para a ponte entre o planeamento e a acção.

Capítulo 11 – Gestão pela qualidade total (pg. 284)

É um assunto essencialmente voltada para a jurisdição da alta gerência e consiste em:

Estabelecer politicas e metas para a qualidade; Estabelecer planos para atingir essas metas de qualidade; Providenciar os recursos necessários para executar os planos; Estabelecer controlos para avaliar o progresso em relação às metas e agir apropriadamente; Fornecer motivação para estimular os funcionários a atingir as metas propostas.

As empresas cujas culturas assenta no pressuposto da gestão pela qualidade total, evidenciam resultados claramente superior às demais e essa é sem dúvida a principal razão para se optar por uma gestão deste género.

Contudo, a opção por este tipo de gestão, irá implicar um esforço conjunto de todos os departamentos das organizações.

“Os membros de uma equipa vencedora lutam contra os seus concorrentes. Os mebros de uma equipa perdedora lutam entre si” – Juran, pg. 290

Esta gestão implica a criação de um departamento exclusivamente voltado para o seu controlo. Muitas empresas, principalmente as japonesas, colocam nestes departamentos os seus gestores mais capazes.