juliana de oliveira azeredo
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UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
UNIDADE ACADÊMICA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
NÍVEL MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO E NEGÓCIOS
JULIANA DE OLIVEIRA AZEREDO
ANÁLISE DE PORTAL CORPORATIVO COMO MEIO DE SUPORTE À
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA E DE CONVERSÃO DE CONHE CIMENTO:
UM ESTUDO NA EMPRESA SODEXO|PURAS
PORTO ALEGRE
2013
JULIANA DE OLIVEIRA AZEREDO
ANÁLISE DE PORTAL CORPORATIVO COMO MEIO DE SUPORTE À
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA E DE CONVERSÃO DE CONHE CIMENTO:
UM ESTUDO NA EMPRESA SODEXO|PURAS
Dissertação apresentada como requisito para a obtenção título de Mestre, pelo Programa de Pós-Graduação em Gestão e Negócios da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Orientador: Prof. Dr. Guilherme Vaccaro
Porto Alegre
2013
Juliana de Oliveira Azeredo
ANÁLISE DE PORTAL CORPORATIVO COMO MEIO DE SUPORTE À
IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIA E DE CONVERSÃO DE CONHE CIMENTO:
UM ESTUDO NA EMPRESA SODEXO|PURAS
Dissertação apresentada como requisito para a obtenção título de Mestre, pelo Programa de Pós-Graduação em Gestão e Negócios da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS.
Aprovado em 14 de agosto de 2013.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Dr. Lorí Viali
PUCRS – PPGEDUCEM
Profª. Drª. Debora Costa de Azevedo
UNISINOS – Escola de Negócios
Consultora em Recursos Humanos e Gestão do Conhecimento
Profª Drª. Cláudia Cristina Bitencourt
UNISINOS – MPGN / PPGA
AGRADECIMENTOS
Agradeço, primeiramente, aos meus pais Silvia e Antônio, que fizeram isto
possível pela maravilhosa criação de recebi, pela sempre priorização da educação,
por nos incentivar, a mim e a meu irmão, a sermos pessoas e profissionais
melhores, afirmando sempre que não há caminho melhor que o conhecimento.
Vocês são meus maiores mestres e sempre minha referência.
Agradeço ao meu marido Marcelo pelo amor e compreensão, principalmente
nas últimas semanas de fechamento do trabalho, além da força e apoio que sempre
posso encontrar nele. Além disto, pelos momentos de co-autoria, co-partipação no
entendimento de teorias e co-criação de quadros, tabelas e figuras, esta conquista
também é tua.
Ao meu irmão, Fernando, por estar sempre do meu lado.
Um agradecimento especial à minha Tia Iolanda, que, com muito amor, abriu
as portas da sua casa e me deu carinho apoio incondicional em todas as minhas
jornadas.
Ao meu dedicado orientador, professor Doutor Guilherme Luís Roehe
Vaccaro, pelo desafio de ter aceitado me orientar, pelo papel mais que mestre que
cumpriu neste período, incentivando, reensinando e indicando os melhores
caminhos para execução deste trabalho com sucesso. Sorte do aluno que tem a
oportunidade de cruzar com este mestre em sua vida acadêmica.
Aos meus colegas de Mestrado, que neste período muitos se transformaram
em amigos, sempre presentes, discutindo as teorias dos livros e da vida, fazendo
deste curso um aprendizado duplo.
À empresa Sodexo|Puras e ao Grupo Sodexo, que abriu suas portas para
aplicação deste estudo e disponibilizou seus executivos e colaboradores para
contribuírem na necessária coleta de dados da pesquisa, e a minha compreensiva
equipe de trabalho que me deu força e cobertura nesta última etapa.
E por fim, a muitos que não conseguirei nomear, agradeço a compreensão
pela ausência, o apoio para o crescimento e finalização desta etapa, e a paciência
em tempos de fechamento de dissertação de mestrado.
RESUMO
O presente estudo tem como finalidade analisar o papel de um portal interno como
ferramenta de suporte à comunicação da estratégia da empresa e criação do
conhecimento organizacional, tendo como objeto de estudo a ferramenta
Sodexo_Net, da empresa Sodexo|Puras, líder no mercado brasileiro em serviços de
alimentação e infraestrutura no ambiente do cliente. O trabalho contextualiza o portal
interno Sodexo_Net, considerando o cenário em que a empresa Sodexo|Puras se
encontra, analisando sua contribuição na gestão do conhecimento organizacional.
Com base na fundamentação teórica, realizada através de pesquisa bibliográfica, foi
realizado um estudo de caso descritivo, através de observação direta na empresa,
entrevistas a executivos e pesquisa quantitativa com colaboradores da empresa, que
forneceram dados para a análise de conteúdo. A dissertação aborda, como
referenciais, os temas portais corporativos, estratégia e gestão do conhecimento,
explorando a criação e conversão do conhecimento pelo modelo SECI (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997; 2004), e analisa os conteúdos veiculados e a percepção dos
usuários sobre o portal com base em um conjunto de dimensões do conhecimento
definidas a partir da literatura consultada, bem como a partir das condições para
criação e conversão de conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997; 2004). Como
resultado da pesquisa, verifica-se que a ferramenta tem potencial para apoio no
suporte à implementação da estratégia da empresa, criação e gestão do
conhecimento organizacional, mas precisa ter seu posicionamento e conteúdo
revisto com este objetivo para ter sucesso nestas metas. Mais amplamente,
observaram-se lacunas nas condições preconizadas por Nonaka e Takeuchi (1997;
2004) quanto às condições de criação e conversão de conhecimento, limitando o
portal em seu potencial.
Palavras-chave : Portal Corporativo; Implementação de Estratégia; Conversão de
Conhecimento; SECI; Estudo de Caso
ABSTRACT
Corporate intranet analysis as a means of support to implementation of strategy and
knowledge conversion: a study at SODEXO|PURAS
The present study aims to analyze the role of an internal website as a supporting tool
to the communication of the company strategy and creation of organizational
knowledge, having as its study object the tool Sodexo_Net of the company
Sodexo|Puras, leader in the Brazilian market in food services and infrastructure in the
client’s setting. The work contextualizes the internal intranet website Sodexo_Net,
considering the scenery in which the company Sodexo|Puras is, analyzing its
contribution to the organizational knowledge management. Based on the theoretical
grounding, accomplished through literature research, a descriptive study case was
realized through direct observation in the company, interviews with executives and
quantitative research with company collaborators, who supplied data for content
analysis. The paper approaches, as reference, the corporate websites themes,
strategy and knowledge management, exploring the creation and knowledge
conversion through the model by SECI (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; 2004), and
analyzes the contents conveyed and the perception of users about the website based
on a set of knowledge dimensions defined from the literature consulted, as well as
from the conditions for creation and knowledge conversion by Nonaka e Takeuchi
(1997; 2004). As a result of the research, it can be seen that the tool has the
potential to aid the support to implementation of the company strategy, creation and
organizational knowledge management; however, it needs to have its positioning and
content reviewed with this objective in order to be successful achieving goals.
Widely, some blanks were observed in the conditions recommended by Nonaka and
Takeuchi (1997; 2004) as to the conditions of creation and conversion of knowledge,
limiting the gateway in its potential.
Keywords : Corporate intranet; Strategy Implementation; Conversion of Knowledge; SECI; Case Study.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
GC – Gestão do Conhecimento
PC – Portal Corporativo, considerado como um SGE
SGE – Sistema de Gestão Empresarial
Sodexo_Net – portal interno do Grupo Sodexo acessado somente pelos colaboradores
TI – Tecnologia da Informação
WWW – World Wide Web
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Esquema de construção do referencial teórico. .................................................... 21 Figura 2: Modelo da maneira pela qual os dados do SGE são transformados em conhecimento e resultados. ................................................................................................. 25 Figura 3: Espiral do conhecimento ....................................................................................... 34 Figura 4: Espiral de criação do conhecimento organizacional .............................................. 37 Figura 5: Estruturação do processo de dimensões do conhecimento. ................................. 40 Figura 6: Etapas da pesquisa .............................................................................................. 50 Figura 7: Esquema de triangulação de dados ...................................................................... 53 Figura 8: Tela da Sodexo_Net ............................................................................................. 66 Figura 9: Composição de newsletters da Sodexo_Net enviadas por email a todos os colaboradores que têm email @sodexo.com ....................................................................... 67 Figura 10: Fluxo de inclusão de atualização de informações na Sodexo_Net ...................... 73 Figura 11: Página interna da Sodexo_Net com foco para forma de contato do usuário com ferramenta ........................................................................................................................... 74 Figura 12: Mapa estratégico da Sodexo|Puras, baseado no Balance Score Card ............... 75 Figura 13: Número de pessoas que acessaram o site do período (diferentes logins)........... 76 Figura 14: comparação entre número de visitas ao site, ou seja, número de logs diferentes durante o mês, em relação ao número total de páginas visualizadas (contabilizadas visualizações repedidas da mesma página). ........................................................................ 77 Figura 15: Percentual de participação voluntária da pesquisa quantitativa por perfil ............ 78 Figura 16: Ilustração da escala de respostas do questionário qualitativo ............................. 80 Figura 17: Distribuição de respostas à questão Q01_CUL por perfil de respondente .......... 82 Figura 18: Distribuição de respostas à questão Q07_EST por perfil de respondente ........... 83 Figura 19: Distribuição de respostas à questão Q09_PRO por perfil de respondente .......... 84 Figura 20: Distribuição de respostas à questão Q12_PRO por perfil de respondente .......... 85 Figura 21: Distribuição comparativa dos modos de conversão do conhecimento ................. 95 Figura 22: Distribuição de frequências dos componentes na matriz de ações táticas do BSC .......................................................................................................................................... 104 Figura 23: Mapa estratégico do grupo Sodexo no portal Sodexo_Net ............................... 139 Figura 23: Informação corporativa sobre missão, valores e princípios do grupo Sodexo no portal Sodexo_Net ............................................................................................................. 140 Figura 23: Mensagens corporativa sobre posicionamento estratégico do grupo Sodexo ... 141 Figura 24: Compilação de mensagens dos executivos globais da empresa sobre a estratégia do grupo Sodexo ............................................................................................................... 142
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Estatísticas descritivas por questão ..................................................................... 79 Tabela 2: Teste de Kruskal Wallis aplicado ao conjunto de dados ....................................... 81 Tabela 3: Escore de classificação por grupo de respondentes ............................................ 82 Tabela 4: Extração de fatores pela análise dos componentes principais ............................. 87 Tabela 5: Estatísticas descritivas de todos os respondentes ............................................. 128 Tabela 6: Estatísticas descritivas por perfil de respondente ............................................... 131 Tabela 7: Testes de KMO e Bartlett ................................................................................... 134 Tabela 8: Extração de Fatores ........................................................................................... 135 Tabela 9: Matriz de correlações de Pearson das respostas ao questionário ...................... 136
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Principais conceitos trazidos no referencial ......................................................... 45 Quadro 2: Lista dos sujeitos da pesquisa, seus perfis e tipos de questionários aplicados ... 51 Quadro 3: Entrevistados, objetivos a serem pesquisados, foco da entrevista e autores referenciados ....................................................................................................................... 55 Quadro 4: Síntese de conteúdos do questionário fechado estruturado ................................ 57 Quadro 5: Principais aspectos do funcionamento do portal em relação às características que o mesmo apresenta. ............................................................................................................ 66 Quadro 6: Tipos de conteúdo veiculados na Sodexo_Net News por perfil de usuário .......... 68 Quadro 7: Estrutura de navegação da Sodexo_Net e conteúdos macro .............................. 70 Quadro 8: Relação de potencialidades da ferramenta de acordo com a característica de funcionamento ..................................................................................................................... 71 Quadro 9: Respostas dos entrevistados em relação à participação do portal na organização do conhecimento transformado em práticas ........................................................................ 72 Quadro 10: compilação análise dimensões ........................................................................ 106 Quadro 11: Dimensões e formas de conversão do conhecimento X ações táticas BSC .... 125 Quadro 12: Status ações táticas Sodexo_Net .................................................................... 137
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................... 13 1.1 OBJETIVOS ......................................... ................................................................................... 16 1.2 JUSTIFICATIVA ..................................... ................................................................................. 17 1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................. .................................................................. 20
2 REFERENCIAL TEÓRICO................................ ............................................................................. 21 2.1 PORTAIS CORPORATIVOS .............................. .................................................................... 22 2.2 ESTRATÉGIA E COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA ............ .............................................. 27 2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO ............................................................................................ 29
2.3.1 Criação do Conhecimento Organizacional ....................................................................... 32 2.3.2 Conversão do Conhecimento ........................................................................................... 34 2.3.3 Condições para a Conversão do Conhecimento .............................................................. 37
2.4 DIMENSÕES DO CONHECIMENTO DO CONTEXTO DE GESTÃO CORPORATIVA ........ 39 2.5 PRINCIPAIS ELEMENTOS TEÓRICOS QUE SUSTENTAM A PESQU ISA ......................... 45
3 METODOLOGIA ....................................... ..................................................................................... 48 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .......................... ................................................................ 48 3.2 ETAPAS DA PESQUISA ................................ ........................................................................ 50 3.3 UNIDADE DE ANÁLISE E SUJEITOS DA PESQUISA ......... ................................................ 50 3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ....................... ............................................................. 51
3.4.1 Triangulação dos Dados ................................................................................................... 52 3.4.2 Pesquisa Bibliográfica ...................................................................................................... 53 3.4.3 Pesquisa documental ....................................................................................................... 53 3.4.4 Observação Direta ............................................................................................................ 54 3.4.5 Entrevistas ........................................................................................................................ 55 3.4.6 Pesquisa Quantitativa ....................................................................................................... 56
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS ...................... ............................................................. 58 3.5.1 Teste de Kruskal-Wallis .................................................................................................... 58 3.5.2 Análise Fatorial e Análise de Componentes Principais .................................................... 59
3.6 DELIMITAÇÕES ...................................... ............................................................................... 59
4 ANÁLISE DO PORTAL CORPORATIVO SODEXO_NET .......... .................................................. 61 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ......................... ............................................................ 61 4.2 A FERRAMENTA SODEXO_NET ........................... ............................................................... 63 4.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DE CAMPO ................... .................................................... 69
4.3.1 Evidências Qualitativas ..................................................................................................... 69 4.3.2 Evidências Quantitativas .................................................................................................. 76
4.4 ANÁLISE E DISCUSSÃO ............................... ........................................................................ 88 4.4.1 Análise sobre a Implementação da Estratégia ................................................................. 88 4.4.2 Análise sobre a Conversão do Conhecimento ................................................................. 94 4.4.3 Análise da Percepção sobre as Dimensões do Conhecimento ..................................... 100
4.5 PROPOSTAS DE MELHORIAS ............................ ............................................................... 107
5 CONCLUSAO ......................................... ..................................................................................... 112
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO ......................... ............................................................................ 116
APÊNDICE I – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM DIRETOR DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA SODEXO|PURAS .......... ..................................................... 120
APÊNDICE II – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM GERENTE DE COMUNICAÇÃO DA SODEXO|PURAS ....................... ..................................................................... 121
APÊNDICE III – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURAD A COM GERENTE MUNDIAL DA SODEXO_NET .................................................................................................................................... 122
APÊNDICE IV – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO COM RESPOSTA S FECHADAS E ESCALA LIKERT DE 5 PONTOS, APLICADO AOS USUÁRIOS DO PORTAL . ............................................. 123
APÊNDICE V - TESTE DE NORMALIDADE KOLMOGOROV-SMIRNO V ....................................... 124
APÊNDICE VI – QUADRO TÁTICO DIMENSÕES E FORMAS DE C ONVERSÃO DO CONHECIMENTO X AÇÕES TÁTICAS BSC .................. .................................................................. 125
APÊNDICE VII – ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS DO QUESTION ÁRIO QUANTITATIVO ............. 128
APÊNDICE VIII – RESULTADOS COMPLEMENTARES DA ANÁLIS E FATORIAL ....................... 134
APÊNDICE IX – QUADRO STATUS AÇÕES TÁTICAS SODEXO_NE T.......................................... 137
ANEXO I – MAPA ESTRATÉGICO GLOBAL GRUPO SODEXO .... ................................................. 139
ANEXO II – MISSÃO, VISÃO, VALORES E PRINCÍPIOS ÉTIC OS DO GRUPO SODEXO............. 140
ANEXO III – MENSAGEM DO PRESIDENTE DO GRUPO SODEXO SOBRE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO................................................................................................................................... 141
ANEXO IV – MENSAGENS DOS EXECUTIVOS GLOBAIS SOBRE I MPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DO GRUPO SODEXO ........................ ........................................................................ 142
13
1 INTRODUÇÃO
Fóruns, artigos e discussões em nível acadêmico ou midiático trazem à tona
o entendimento da gestão do conhecimento como ativo importante da economia de
um país, da estratégia das empresas, como propulsor do aprendizado
organizacional e da inovação, e da sustentabilidade de negócios. (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998). Dahlman (2002) defende que a habilidade de criar, acessar e usar
o conhecimento transforma-se em fator determinante para a competitividade global.
O conhecimento dos colaboradores agrega valor às empresas, na medida em que
sua capacidade absortiva é concretizada por meio de pessoas. (NONAKA;
TAKEUCHI, 2004).
Sob a ótica organizacional, são os conhecimentos explícitos e tácitos dos
profissionais que determinam a capacidade das organizações em resolver os
problemas, gerar novos conhecimentos e serem competitivas. Nonaka e Takeuchi
(1997) trazem o conceito dessas duas dimensões do conhecimento, originadas dos
trabalhos de Polanyi (1966), definindo conhecimento tácito como o associado ao
subjetivo, ao conhecimento que vem da experiência, da prática; e conhecimento
explícito como objetivo, racional e formal. A essência do modelo dos autores é dividir
o processo de criação do conhecimento em quatro modos de conversão que serão
aprofundados ao longo do trabalho: Socialização, Externalização, Combinação e
Internalização. Esses modos, combinados, nominam como SECI o modelo de
criação e conversão de conhecimento de Nonaka e Takeuchi.
As tecnologias de informação e de comunicação são algumas das principais
forças que têm evidenciado a necessidade de compreender melhor os meios de
criação e conversão de conhecimento e, por consequência suas formas de gestão.
Essas tecnologias têm permitido às pessoas compartilhar informação de forma
incremental em termos de quantidade e abrangência geográfica ou temporal. Gerir a
informação, em específico a informação transacionada em uma ambiente
corporativo, torna-se uma gestão de ativos porque, segundo Bukowitz e Williams
(2002, p.17) a gestão do conhecimento “é o processo pelo qual a organização gera
riqueza, a partir do seu conhecimento ou capital intelectual”. Neste cenário, os
portais corporativos se encaixam como uma infraestrutura capacitadora e
14
ferramental que sustenta o fluxo de informações e conhecimento de forma mais
otimizada.
Portais corporativos ou intranets podem ser definidos como uma rede segura
interna, baseada em dispositivos computacionais e em padrões de comunicação de
dados da internet pública e da www. (BOGHI; SHITSUKA, 2002). Bukowitz e
Williams (2002, p.20) defendem que:
As tecnologias de informação padrão, como as bases de dados e as intranets, aceleram a entrega do conhecimento sabido pela organização. As tecnologias mais novas, que estão se disseminando, sustentam a transferência de conhecimento desconhecido. [...] Estas tecnologias reduzem o propósito da compensação entre a riqueza ou a profundidade do conhecimento, e o alcance, ou a extensão na qual o conhecimento pode ser difundido, criando-se um ambiente que é tanto de alta tecnologia quanto de alto contato.
Entretanto, esse argumento perde sua validade se não estiver alinhado à
estratégia competitiva da empresa. A gestão do conhecimento da organização deve
estar diretamente ligada à sua estratégia, que segundo Kluyver e Pearce (2007), diz
respeito ao posicionamento da organização para a obtenção de uma vantagem
competitiva, envolvendo escolhas de mercado para criar valor aos stakeholders e
clientes.
Para a gestão do conhecimento sustentar a competitividade e permitir à
empresa gerar valor aos públicos de interesse, a estratégia organizacional deve ser
executada. Kaplan e Norton (2008) afirmam que as organizações já dispõem de
sistemas de inteligência tecnológica e ferramentas analíticas que apoiam a
execução da estratégia, mas, ainda assim, elas ainda são conduzidas de forma
isoladas pelas empresas, com baixa integração e coordenação.
Neste contexto, este trabalho orienta-se pela questão de como um portal
corporativo pode contribuir para a gestão do conhecimento de uma organização e a
execução de sua estratégia. Esta problemática é enfrentada por diversas empresas,
que refletem sobre uma forma eficiente de concretizar, por meio de ambientes
institucionais, como portais corporativos, os elementos de sua estratégia. Segundo
Kaplan e Norton (2008, p.6) “ainda existem lacunas entre a formulação dos planos
estratégicos de alto nível e sua execução pelos departamentos, equipes de
processos e pessoal de linha de frente”. Isto ocorre devido à falta de desdobramento
15
da estratégia da empresa a esses públicos, e a tecnologia da informação pode dar
suporte a essas ações. Alinhado a essa visão, Toledo (2002, p.3) afirma que:
Os portais corporativos, se implementados com foco em gestão do conhecimento, podem se transformar em uma plataforma tecnológica capaz de proporcionar às empresas a infraestrutura necessária para dar apoio nas transformações de seus modelos de negócios. Ao prover de forma simples dados, informações, conhecimentos e interação entre profissionais, clientes, parceiros e fornecedores que compartilham de interesses comuns, a arquitetura de portais pode construir um ambiente de receptividade cultural para a gestão do conhecimento que favoreça os processos de transformação entre as formas de conhecimento tácito e de conhecimento explícito.
Neste cenário, insere-se a empresa alvo do presente estudo, a
Sodexo|Puras, que se encontra em um momento de integração corporativa, com
impactos em seu sistema de valores e na cultura organizacional, que refletem em
alterações de processos e de gestão de informações. Em setembro de 2011, a
multinacional francesa Sodexo, empresa de alimentação, comprou a brasileira
Puras, de origem Gaúcha. E, desde então, os esforços gerenciais vêm caminhando
para integração destas duas companhias em uma só. Foi elaborado um plano de
ação de integração, a fim de unificar setores, processos, sistemas e pessoas da
organização, e a implantação de uma intranet única é uma das ações deste plano.
O portal interno da Sodexo|Puras é formatado dentro de um escopo
padronizado mundialmente, seguindo os padrões de outros portais em outros
países. Este se constitui, portanto, em um meio para o Grupo Sodexo formalizar
conhecimentos e padronizar práticas relativas a seu negócio nos diversos sítios de
operação em nível mundial. O portal contempla boas práticas adotadas pela
organização e orientações sobre a política institucional, buscando suportar o
alinhamento de sua cultura organizacional. Internamente denominado Sodexo_Net,
o portal, no Brasil, une a comunicação interna e os processos das empresas recém
conectadas Sodexo e Puras.
Analisar as características desse portal em um momento contextual
específico de projeto e implantação, considerando a união de duas organizações,
traduz-se, portanto, em uma oportunidade analítica e de identificação de prática
transformadora. Essa visão alinha-se ao afirmado por Bukowitz e Williams (2002, p.
23), de que a gestão do conhecimento “representa um esforço para reparar
prejuízos anteriores e uma política de segurança contra a perda da memória
16
organizacional do futuro”. Ela reestabelece um contexto para a conexão de
diferentes tipos de informações, entre pessoas, e entre pessoas e informações. A
Sodexo_Net apresenta para a empresa a expectativa de uma ferramenta facilitadora
a conectar culturas, aprendizados, informações processuais das organizações que
ali estão representadas, facilitar o relacionamento, construindo um novo
conhecimento organizacional.
Segundo Costa (2010, p. 85), os meios de comunicação são vistos como
agentes essenciais de uma cultura e são a principal fonte de informação e
identificação que um grupo pode ter de si mesmo. Eles são responsáveis por
aproximar subsistemas sociais de uma organização, mantendo-os integrados com
uso da informação. O portal representa, para a organização alvo do estudo, o
fechamento de um ciclo de integração das empresas Sodexo e Puras, centralizando
o fluxo de comunicação, alinhando o público interno culturalmente à estratégia que a
empresa seguirá, e comunicando como os colaboradores serão parte dessa
estratégia.
A importância de se manter os conhecimentos já adquiridos até então, e
iniciar uma nova fase de aprendizado, é fato relevante no processo de gestão
estratégico da nova organização. Este trabalho estudará a utilidade desta
ferramenta, pesquisando aplicadamente como ela contribui na gestão do
conhecimento da Sodexo|Puras e na execução da estratégia da empresa,
analisando como o portal pode contribuir na conversão do conhecimento e quais as
dimensões do conhecimento presentes neste processo. Por essa razão, o trabalho
buscará contribuir com a discussão sobre o papel dos portais corporativos nas
organizações, como ferramentas de comunicação e disseminadores de informação
estratégica, e apoiadores da execução dessa estratégia como meios de conversão
de conhecimento.
1.1 OBJETIVOS
O presente estudo tem como objetivo geral analisar o papel do portal
corporativo Sodexo_Net no suporte à implementação da estratégia da empresa e
sua contribuição na conversão do conhecimento organizacional da Sodexo|Puras.
17
Os objetivos específicos do trabalho pretendem aprofundar a discussão
proposta pelo problema e abordar questões específicas sobre o objetivo geral da
pesquisa:
1. Analisar a contribuição do portal corporativo Sodexo_Net na comunicação
e implementação da estratégia global e local da empresa;
2. Analisar os modos de conversão de conhecimento existentes nas
funcionalidades do portal;
3. Identificar como o portal é percebido pelos colaboradores quanto a
diferentes dimensões de conhecimento no contexto da gestão corporativa.
1.2 JUSTIFICATIVA
O conhecimento, como elemento organizacional, tornou-se artigo valioso,
fruto dos avanços tecnológicos em comunicação e informação, e do
amadurecimento dos processos de gestão. No entanto, com esse incremento de
valor, veio o desafio das organizações fazerem a adequada gestão deste bem,
incluindo processos de aquisição, uso, descarte e absorção deste ativo, para gerar
ganhos corporativos. A proteção e a alavancagem de conhecimento e dos ativos
intelectuais são umas das principais preocupações das organizações nos países
desenvolvidos. O número de aplicações mundiais de patentes, por exemplo,
aumentou de 1 milhão, em 1985, para aproximadamente 7 milhões em 2000
(TERRA; GORDON, 2002, p. 27).
Vive-se na era do conhecimento, sujeita ao pressuposto de que
organizações que souberem fazer a gestão deste bem terão potencializada sua
capacidade de geração de valor, gerando ciclos virtuosos de desenvolvimento.
Setores intensivos em conhecimento, segundo Terra e Gordon (2002), como
indústrias farmacêuticas, mídia, serviços de negócios ou construção de marcas, têm
suas companhias valendo contabilmente de três a quatro vezes mais que indústrias
tradicionais, de automóveis, mineração ou celulose, por exemplo. Somado a isto, a
vantagem competitiva gerada pela eficiente gestão do conhecimento impacta
diretamente na estratégia da empresa.
Justifica-se a importância deste trabalho dentro do contexto organizacional
que a Sodexo|Puras encontra-se neste momento, convergindo em uma estratégia
18
única de gestão, que orienta seu público interno para a mesma. Implantar a
Sodexo_Net é tangibilizar a estratégia mundial do Grupo Sodexo em uma
comunicação padronizada, uma vez que a ferramenta segue os moldes corporativos
em diferentes sítios mundiais. Neste processo, esta pesquisa estuda a participação
desta ferramenta no suporte à implementação da estratégia global e local, mantendo
o alinhamento com as diretrizes globais da organização, entendendo-a como meio
de gestão e conversão do conhecimento.
Este não é um projeto tecnológico, e sim uma iniciativa de mudança de
negócios. Davenport (2002, p. 19) defende que “a intranet e as redes internas
relacionadas já comprovaram sua característica principal de ferramenta ideal para a
distribuição e o acesso à informação”. Em pesquisa realizada, 73% das empresas
que comunicam com clareza sua estratégia e indicadores, alcançam desempenho
notável na execução, entretanto apenas 28% das que apresentam desempenho
satisfatório adotam a prática (KAPLAN; NORTON, 2008, p. 6).
O objeto pesquisado é a conversão do conhecimento – interação entre o
tácito e o explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997 ) e as dimensões do conhecimento
que estão presentes nos portais corporativos, analisando como elas interagem com
a estratégia da organização.
Um dos principais benefícios da implementação de um sistema de gestão
empresarial como a intranet, é o de conseguir definições e significados comuns de
informações dentro de uma organização tão diversificada. Segundo Davenport
(2002, p. 152), “desde o advento dos sistemas de gestão empresarial, as empresas
chegaram à conclusão de um único sistema de grande porte é uma maneira muito
mais viável de conseguir informação comum”.
Os portais corporativos são uma plataforma técnica necessária e oferecem
capacidade para que as empresas façam transformações nos seus modelos de
negócios, alinhando objetivos, motivações e contextos de informações de todos os
funcionários, e de sua atividade estendida quando for o caso: clientes, fornecedores
e parceiros. Segundo Terra e Gordon (2002, p.49):
Se forem devidamente implementados e apoiados por transformações gerenciais que fomentem confiança, os Portais Corporativos também podem estabelecer a base e o ambiente para o desenvolvimento de relacionamentos [...]. As consequências esperadas desta visão podem incluir ciclos de inovação mais rápidos, melhores ambientes de aprendizado, melhor atendimento ao cliente,
19
alinhamento de parceiros e, finalmente, receitas maiores e custos reduzidos.
Davenport (2002) traz possíveis vantagens na implantação de sistemas de
gestão empresarial, como estas aplicáveis a este projeto: redução de tempo de ciclo
de processos, informações mais rápidas, melhoria nas tomadas de decisões
gerenciais e, o principal, converter o conhecimento tácito sobre o processo em
conhecimento explícito. E está aqui, na participação de um portal, que facilita a
gestão do conhecimento da organização, lincado diretamente ao ciclo da estratégia
da empresa, a prática transformadora de uma ferramenta de comunicação
integradora, que atua diretamente no apoio à execução da estratégia organizacional
nestes tempos que caminham para as relações virtuais. Incorporando capacidades,
mobilização de conhecimento e recursos coletivos a redes de participantes, grandes
feitos podem ser realizados (TAPSCOTT, 2010), libertando as pessoas das
estruturas organizacionais tradicionais para compartilhar conhecimento, usando o
potencial dos seus colaboradores.
Essa tendência já era apontada por Terra e Gordon (2002, p. 82), que
afirmam que o compartilhamento de conhecimento, seja ele formal ou informal,
interno ou externo, se mostra um dos principais desafios organizacionais para as
companhias e, nesse sentido, empresas de ponta estão implementando portais com
um grande foco na facilitação do aprendizado individual.
Um estudo como este contribui com a perspectiva do uso de portais internos
como uma ferramenta de apoio à implementação da estratégia, tendo a gestão do
conhecimento como fator principal desse processo. Assunto este importante e
discutido na empresa foco do estudo, com o propósito de deixar de ser somente um
meio de comunicação ou sistema de centralização de informações, tendo a intranet
como um colaborador intensivo na gestão estratégica da organização.
O referencial teórico trata da gestão estratégica, gestão do conhecimento e
dimensões do conhecimento. E esta pesquisa trará como resultado a análise destes
fatores aplicados no estudo de caso da intranet da Sodexo|Puras, apresentando
uma importante e estratégica funcionalidade desta ferramenta que até então
pertencia somente à área de comunicação.
20
1.3 ESTRUTURA DO TRABALHO
A introdução deste trabalho traz um contexto geral sobre os portais
corporativos e os sistemas de gestão integrados, bem como sua evolução por uma
maior inserção no campo organizacional.
O referencial teórico divide-se em 3 partes. A primeira parte explora um
pouco mais da evolução do portal e suas aplicações corporativas. A segunda parte
trata da execução da estratégia da empresa e faz um link com o terceiro e último
subcapítulo, que trata da gestão do conhecimento organizacional, criação e
dimensões deste conhecimento para serem analisados aos olhos da ferramenta que
é objeto do estudo.
A metodologia apresenta os aspectos relativos ao desenvolvimento prático
da pesquisa, através de um estudo de caso, suas delimitações, os instrumentos de
coleta e de análise de dados.
O capítulo 4, primeiramente apresenta os dados qualitativos e quantitativos
obtidos na etapa de campo e, em seguida, desenvolve as respostas propostas aos
objetivos, concluindo com uma análise sobre potenciais melhorias ao portal,
surgidas ao longo do processo de pesquisa.
A conclusão retoma os objetivos abordados, apresentando as considerações
finais do estudo.
Materiais relevantes gerados pela pesquisadora, mas que, por seu tamanho
ou formato, necessitaram manipulação especial, são apresentados como apêndices.
Outros materiais de apoio oriundos do campo e que sustentam as análises
realizadas são apresentados como anexos.
21
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico construído neste estudo dará base para responder a
questão problema proposta, bem como os objetivos elencados a serem analisados
no processo. Para seu melhor entendimento, apresenta-se na Figura 1 um esquema
de desenvolvimento deste referencial, ilustrando a abordagem dos diferentes temas
no presente trabalho e sua conexão com os objetivos propostos.
Figura 1: Esquema de construção do referencial teórico.
Fonte: Elaborado pela autora.
Em um primeiro momento, o capítulo contextualiza o tema portais
corporativos, ferramenta central deste estudo. A segunda parte trata da estratégia
organizacional, tática e implementação da estratégia. Em um terceiro momento
discute-se o processo de gestão do conhecimento, disseminação, conversão e
dimensões do conhecimento com foco em portais corporativos, ilustrando a ligação
entre estas três temáticas envolvidas no caso estudado e possibilitando uma melhor
compreensão do cenário no qual a pesquisa foi desenvolvida.
22
2.1 PORTAIS CORPORATIVOS
Com o rápido crescimento do mercado digital e a tendência à evolução das
relações em rede, o meio corporativo não poderia ficar alheio a este processo.
Decorrente do sucesso e sua aceitação no mercado, os conceitos oriundos da
Internet foram incorporados pelas organizações, emergindo o conceito de intranet,
ou seja, uma rede interna nos mesmos padrões de internets.
As intranets têm vantagens e percepções variadas. Vaast (2001) afirma que
elas possibilitam uma nova maneira de gerenciar informações. George (2002)
percebe a intranet como um recurso que permite o compartilhamento de
informações entre colaboradores, por meio de uma rede privada. Uma intranet é
capaz de integrar diversos arquivos multimídia e tem função diferente dos sistemas
de informação tradicionais, como contas a pagar e folha de pagamento, que são
destinados ao atendimento de demandas específicas. (DAMSGAARD;
SCHEEPERS, 2000).
Para Pinho (2003), os portais corporativos são as intranets do novo milênio,
reunindo informação conhecimento e estratégia na ferramenta:
Os portais corporativos prometem mudar as relações de trabalho nas empresas pela capacidade de acelerar processos, melhorar a comunicação interna, disseminar conhecimento, conversar com os demais softwares usados pela companhia, aumentar a produtividade, e claro, cortar custos. ( p. 47)
Já Turban, McLean e Wetherbe (2002), além de defenderem que os Portais
Corporativos são a evolução das intranets, trazem suas vantagens como a
integração de informações, capacidade de condensação, unificação do conteúdo e
personalização das informações externas.
Também chamados de Portais de Conhecimento Corporativo (PdCC), os
portais internos são opções tecnológicas usados para a prática da gestão do
conhecimento. Neste caso, eles favorecem níveis mais altos de colaboração e
criação do conhecimento. (TERRA; GORDON, 2002).
Um portal é mais que uma ferramenta de comunicação interna, é um
processo integrador de informações. Se dotados de conteúdo estratégico e
participação colaborativa, tornam-se peças-chave de um processo eficiente de
trabalho, impactando diretamente na gestão organizacional. Como ferramenta,
23
também tendem a reduzir os custos de transação internos da organização. A reunião
de funcionalidades como poder reduzir custos de desenvolvimento de ferramentas,
tempo de integração de processos que não estariam conectados pela intranet, busca
de informações, integração de pessoas, treinamentos presenciais, entre outros, em
um portal torna esse tipo de construção atraente para facilitação dos processos de
gestão. Toda documentação e informação que circula em papel pode ser
disponibilizada na rede interna de forma digital, por exemplo, reduzindo tempo e
custo operacional. Uma grande vantagem na rapidez de acesso às informações, na
disponibilidade de informações em grande quantidade e na possibilidade de
trabalhar melhor o fluxo de serviços da empresa. (BOGHI; SHITSUKA, 2002).
A informação é o principal produto de um portal interno, mas não é o
principal fator integrador da organização, e sim o “subsídio determinante à geração
do conhecimento necessário ao processo de tomada de decisão”. (COSTA, 2010, p.
35). Se esta for alocada de forma isolada, não servirá de recurso estratégico:
apenas quando relacionada a outras e apropriando-se de significados
compreensíveis, ela se transformará em conhecimento orientador para tomada de
decisões.
O processo de comunicação em rede trata de uma relação entre
organização, indivíduos e grupos, tornando-se condição básica à sua sobrevivência
e prosperidade. (COSTA, 2010). As comunicações básicas são fundamentais para
os indivíduos e para as organizações. A implementação de um espaço virtual com
integração de dados em um mesmo conteúdo informacional, e a desconexão
espaço-temporal deste têm induzido a uma grande revolução nos processos de
comunicação interpessoal, interempresas e entre empresas e pessoas.
Balestrin, Vargas e Fayard (2005) destacam que uma rede pode
proporcionar a interação eficaz entre pessoas, grupos e organizações, ampliando a
criação do conhecimento que ocorre inicialmente pelos indivíduos. Segundo os
autores, esta dinâmica complementa as competências por meio da qual o
conhecimento, os valores e processos, as práticas, a cultura e as diferenças destes
indivíduos são compartilhados no coletivo a favor de um projeto comum. Tapscott
(2010) traz que a avidez por colaboração por parte dos colaboradores,
24
principalmente aqueles Geração Internet1, pode ser um bônus para a empresa. O
público interno quer trabalhar de mãos dadas, de forma colaborativa, com as
empresas para criar produtos e serviços melhores.
Seguindo a visão de Porter (1989), podem-se ainda identificar as vantagens
competitivas alcançadas por empresas que trabalham de forma colaborativa, usando
o potencial da internet na dinâmica dos negócios. O autor ainda traz os ambientes
de aprendizado de microrregiões especializadas, que neste trabalho podemos
aplicar para fluxos de conhecimento intrassetoriais intensos que colaboram e
competem entre si. Indo ao encontro de Porter, Balestrin, Vargas e Fayard (2005)
justificam que o conhecimento é reconhecido como um fator-chave à competitividade
das organizações, e citam Nonaka, que enfatiza que a criação do conhecimento
representa um recurso estratégico para as empresas.
Segundo Terra e Gordon (2002), os portais estimulam a criação do
conhecimento, reutilização e inovação do conhecimento explicitado, bem como a
localização de pessoas que podem utilizar seu conhecimento tácito em situações
específicas de negócios. O impacto das redes nos negócios tende a transformar a
forma que a empresa se organiza internamente. Estas transformações são
aceleradas por este nível mais profundo de integração, e tem tais atividades fins
conectadas ao portal corporativo (TERRA; GORDON, 2002, p. 23):
a) Atividades da cadeia de valor;
b) CRM – Customer Relationship Management;
c) SCM – Supply Chain Management;
d) ERP – Enterprise Resources Planning;
e) Ferramentas de colaboração on-line;
f) Ferramentas de gerenciamento de projetos;
g) Plataformas de diferentes filias que podem trocar informações;
h) Desenvolvimento de novos produtos.
A integração com a cadeia de valor, uma das principais integrações de um
portal corporativo, segundo Terra e Gordon (2002, p. 42), não deve ser confundida
1 Geração Internet: nascidos entre janeiro de 1977 a dezembro de 1997, também chamada de Geração do Milênio ou Geração Y, primeiros jovens a crescer em um ambiente digital (TAPSCOTT, 2010)
25
com terceirização ou integração da cadeia de fornecimento, mas sim como uma
integração de valor que envolve personalização de produtos e serviços para
entender as necessidades específicas dos clientes finais, que, neste caso, são os
colaboradores usuários da intranet. Os autores defendem que cada participante da
cadeia de valor precisa oferecer uma criação de valor superior e fortes capacidades
de parceria na elaboração e gestão do portal.
Davenport (2002) aborda a questão de Sistemas de Gestão Empresarial
(SGE). Entende-se, neste trabalho, que o portal interno faz parte desses sistemas. O
autor defende que os SGE são uma oportunidade para uma verdadeira
conectividade, “um estado no qual cada um sabe o que todos estão fazendo em
matéria de negócios no mundo inteiro ao mesmo tempo” (p. 20). Por outro lado, o
autor aborda o cuidado na implantação de um sistema de gestão empresarial, pois
causará um impacto na maneira como as pessoas exercem suas atividades.
Considerando, como exposto nos parágrafos anteriores, que o conhecimento
é um importante recurso para o desenvolvimento econômico e a colaboração é uma
prática imprescindível para criá-lo, o e-knowledge2 surge como um conceito de
mercado para convergir estas duas áreas: colaboração e conhecimento. Balestrin,
Vargas e Fayard (2005) apresentam teorias que sinalizam a facilitação de espaços
de interação favoráveis ao processo de criação do conhecimento quando a
organização configura-se em rede. Neste contexto, dos dados providos das
pessoas, dos resultados de suas interações em rede e da organização passam por
um processo de transformação, sendo analisados e servindo como base de tomada
de decisão gerencial e estratégica, sendo convertidos em resultados para a
organização. Davenport (2002) desenvolveu um modelo que ilustra a transformação
do conhecimento em resultados, como mostra a Figura 2.
Figura 2: Modelo da maneira pela qual os dados do SGE são transformados em conhecimento e resultados.
2 e-Knowledge: termo usado para falar de conhecimento em rede.
26
Fonte: Davenport (2002, p. 203).
O gerenciamento do conhecimento em rede se dá junto e após o processo
de criação do conhecimento, e de nada serve se não for transformado em resultados
para as organizações. O que a figura não mostra é a retroalimentação deste
processo de transformação, porque, a partir de um momento que se tem um
processo analítico e tomada de decisão que impacta em comportamentos e
mudanças no processo, isto volta para o contexto e realimenta o processo ilustrado
pela figura proposta por Davenport (2002). O portal interno é o facilitador desta
transformação, servindo como uma ferramenta que integra o contexto para ser
consultada e gerar resultados.
Seguindo a filosofia da Web 2.0, que tem como princípio valorizar as
informações de acordo com a quantidade de pessoas que as usam e ter todas as
informações acessíveis a toda população que navega na rede (LIBERT; SPECTOR,
2009), um portal corporativo interno deve organizar a gestão das suas informações
de acordo com a relevância delas para seu público, e tornar acessível todo seu
conteúdo aos colaboradores.
Uma das áreas mais impactadas no uso de um sistema de gestão
empresarial é a estratégia operacional, devido aos seus efeitos sobre a forma de
fazer negócio (DAVENPORT, 2002). O portal interno deve impactar positivamente,
no sentido de otimizar informações, processos e documentos para a operação
tornar-se mais eficiente e apresentar eficácia. É necessário ter cuidado, portanto,
27
com o tipo de informação e efeito desejado da operação de um portal corporativo, e
como este ambiente de informação se ajustará à estrutura da corporação. A
eficiência do portal se dará no momento em que houver informação comum e
compartilhada em toda a empresa. Desta forma, a integração e comparação de
informações entre as diversas áreas da empresa será mais fácil e eficaz. Neste
contexto, um portal interno apresenta-se como uma ferramenta a serviço da
estratégia pela gestão do conhecimento, sendo ainda mais valorizada se veicular
conteúdo inerente ao plano estratégico da organização.
2.2 ESTRATÉGIA E COMUNICAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Tratar de estratégia, por mais conhecido que seja o significado geral da
palavra, não é entrar em consenso conceitual. Diversos autores conceituam o termo,
sem resultar uma definição exata única, pois a prática no dia a dia das organizações
entende estratégia de forma padronizada, mas a aplica de forma personalizada.
Porter (1989) conceitua estratégia como um termo integrado e coerente, e sua
aplicação visa a vantagem competitiva. Para o autor, a elaboração da estratégia é
uma fórmula de como a empresa irá competir e se posicionar no mercado,
combinando os fins (metas) e os meios (políticas). Segundo o autor, a estratégia é
elaborada para enfrentar as cinco forças competitivas do mercado: entrantes,
concorrentes, substitutos, compradores e fornecedores. Para tal, Porter apresenta
três estratégias genéricas que a empresa pode adotar: Liderança em custo total,
Diferenciação e Foco. Uma vez que o estudo em questão não tem nenhum destes
parâmetros diretamente aplicados, os conceitos dos mesmos não serão explorados.
Mintzberg et al. (2003) trazem os cinco “P”s da estratégia, como melhor
forma de entendimento da aplicação deste conceito:
a) Plano: parece ser a definição geral do termo. Este aspecto da estratégia
representa o planejamento, um curso de ação pretendido.
b) Pretexto: levando a organização à esfera da competição direta. Isto
coloca o processo e a elaboração da estratégia em um ambiente mais
dinâmico, que busca a vantagem competitiva.
28
c) Padrão: para exibir um alinhamento em uma corrente de ações. A
estratégia como um plano, segundo os autores, é a consciência de
comportamento.
d) Posição: um meio de localizar a organização em todo o processo. Desta
forma, a estratégia é uma força mediadora entre a organização e o
ambiente.
e) Perspectiva: muda a forma de ver a estratégia, tanto pelo público interno,
como externo. Os autores trazem a importância do alinhamento dos
conceitos anteriores, a fim de garantir a perspectiva correta de um
posicionamento estratégico.
Interpretado o conceito de estratégia em cada organização, o mais difícil no
processo é sua execução e não seu planejamento. Kaplan e Norton (2008) afirmam
que a prioridade mais importante para os executivos é a “excelência na execução”
(p. 3). Os autores colocam processos formais que são importantes estar presentes
na execução da estratégia: traduzir a estratégia, gerenciar iniciativas estratégicas,
alinhar unidades organizacionais com a estratégia, comunicar a estratégia, avaliar e
atualizá-la.
Hrebiniak (2005) argumenta que as empresas deixam a execução da
estratégia em segundo plano, não desenvolvendo e aperfeiçoando processos que
poderiam levá-las a resultados importantes, pois a execução da estratégia é
extremamente difícil. Segundo o autor, pelo tema não ser tratado com ênfase no
ensino da administração e muitos altos gerentes acharem que a execução da
estratégia é tarefa para quem está abaixo deles, não envolvem os responsáveis pela
execução no planejamento da estratégia e não entendem que a execução da
estratégia necessita de uma equipe maior do que sua formulação. Estes são erros
comuns apontados pelo autor, que são cometidos pelas organizações.
Os sistemas e softwares usados para apoiar o planejamento estratégico
também não se preocupam com sua execução. Kaplan e Norton (2008) ainda
colocam que, embora as organizações disponham de uma gama deste tipo de
ferramentas para desenvolvimento e gestão de suas estratégias e operações, ainda
lhes falta um modelo que oriente sua efetiva integração.
Nos seis estágios do sistema gerencial apresentados por Kaplan e Norton
(2008), que liga a formulação e o planejamento da estratégia com a execução, a
29
execução não tem estágio próprio, mas permeia todos, que são: desenvolvimento;
planejamento; alinhamento; planejamento das operações; monitoramento,
aprendizado e teste; e adaptação. Ao passo que a empresa cumpre cada estágio, a
execução da estratégia deve ser sempre tema presente neste processo. No ponto
de vista da gestão do conhecimento, para Nonaka e Takeuchi (1997), o elemento
mais crítico da estratégia de uma empresa é a conceituação de uma visão sobre
qual tipo de conhecimento deve ser desenvolvido e a operacionalização do mesmo
em um sistema gerencial de implementação.
Segundo Siqueira (2005), as empresas precisam manter e gerenciar
informações de diversos tipos para atingir seus objetivos estratégicos, classificando-
as de acordo com o público que as utiliza, a fim de dar suporte à estratégia. O autor
nomeia “serviços de comunicação” (p. 70) os meios de comunicação internos que
fazem esta troca de informações, que podem ser estratégicas, táticas ou
operacionais.
Para Kaplan e Norton (2008) a comunicação da visão, missão e valores é o
primeiro passo para a implementação da estratégia, deixando claro o que a
organização quer alcançar e como vai alcançar estes objetivos. Segundo os autores,
a comunicação eficiente da estratégia ajuda a transmitir o que é a organização,
deixar claro o papel de cada um neste processo e moldar a cultura. Em uma
pesquisa apresentada pelos autores, 73% das empresas que apresentam um
desempenho notável, tem a comunicação como um processo formal dentro da
implementação da estratégia.
Os autores colocam que a estratégia deve ser comunicada várias vezes, de
maneiras diferentes e recorrendo a diversos canais de comunicação para transmitir
a mensagem, e o portal corporativo é um deles. As melhores práticas de
comunicação comuns às empresas mais sucedidas na execução do seu
planejamento estratégico envolve um plano de comunicação, para garantir a
transmissão da informação certa, no tempo certo, para que o grupo de
colaboradores correto tenha conhecimento pertinente do seu papel no processo.
2.3 GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Gestão do Conhecimento (GC) é um conjunto de processos que permite a
criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir os objetivos da
30
organização (TEIXEIRA FILHO, 2000). Gerir conhecimento não é um conceito novo,
e Terra e Gordon (2002) afirmam que ele está somente sendo esquematizado e
disponibilizado de forma nova, pelas novas tecnologias, mídias, novos dispositivos e
técnicas.
A GC é um processo sistemático intencional e articulado, segundo Colombo
(2004) que tem o objetivo de favorecer a capacidade da empresa de “captar, gerar,
criar, codificar, armazenar, preservar, disseminar, compartilhar, reutilizar, analisar,
traduzir, transformar, modelar, implementar e gerenciar a informação” (p. 87). O
autor afirma que assim a informação é transformada em conhecimento, assegurando
à organização vantagens competitivas por meio da apropriação do conhecimento
organizacional.
A gestão do conhecimento faz parte do escopo da informação do negócio.
Segundo Davenport (2002, p. 247 e 248):
A gestão do conhecimento é, de todos os domínios que os SGEs podem operar, o mais sofisticado. Aqui a interação entre sistemas e seres humanos se torna mais cooperativa. [...] A gestão do conhecimento bem realizada, no entanto, deve incorporar os conhecimentos derivados de dados. A capacidade de gestão do conhecimento de SGE irá unificar todos os modos de processamento de informação e tornar os SGEs uma ferramenta altamente útil para os trabalhadores qualificados.
Para Davenport e Prusak (1998), não basta o conhecimento estar somente
disponível a qualquer momento, a empresa tem que ter habilidade de aplicá-lo de
forma eficiente, a fim de criar novo conhecimento e definir ações que venham a
atingir uma vantagem competitiva.
A gestão do conhecimento, especialmente se a informação for baseada em
tecnologia, preocupa-se com o conhecimento sabido, o conhecimento explícito
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002). Conforme as pessoas reúnem a informação
necessária para seu trabalho rotineiro, utilizam o conhecimento para gerar valor,
aprender com o que foi criado e, então, devolver este conhecimento para o sistema
a fim de que possa ser útil a outros.
Bukowitz e Williams (2002) trazem a distinção entre o conhecimento explícito
e o implícito, inspirado em Nonaka e Takeuchi (1997, p.19):
31
O conhecimento explícito é aquele que os indivíduos são capazes de expressar com bastante facilidade, utilizando a linguagem ou outras formas de comunicação. [...] O conhecimento implícito é aquele que um indivíduo é incapaz de articular, e portanto, converter em informação. Ele é mais útil para um sistema organizacional se puder ser transferido para os outros de modo que eles o utilizem.
Mesmo com a utilização do termo “conhecimento organizacional”, a
organização não cria conhecimento por si mesma: ela precisa da iniciativa do
indivíduo ou interação do grupo para tal (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Para os
autores, a interação dinâmica facilita a transformação do conhecimento pessoal em
conhecimento organizacional, e o portal pode ser uma ferramenta de transformação.
A gestão do conhecimento perpassa um importante desafio nas
organizações que é desenvolver práticas sistemáticas para administrar a
autotransformação, ou seja, abandonar o conhecimento que não serve mais para a
situação e aprender a criar novos. Drucker (1993, apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
traz 3 pontos para este processo ocorrer:
(1) melhoria contínua de todas as atividades;
(2) desenvolvimento de novas aplicações a partir dos sucessos;
(3) inovação contínua como um processo organizado.
Para eficiente gestão do conhecimento em rede, um portal interno também deve
observar e passar por estas etapas a fim de criar novos conhecimentos que serão
utilizados estrategicamente na organização.
Segundo Terra e Gordon (2002), a gestão do conhecimento também implica
na adoção de práticas gerenciais sobre os processos de criação e aprendizado
individual, além da coordenação dos planos: organizacional e individual, estratégico
e operacional, formais e informais. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), olhando do
ponto de vista do conhecimento organizacional, a essência da estratégia está no
desenvolvimento da capacidade da organização de adquirir, criar, acumular e
explorar o conhecimento, e conclui-se que entender as dimensões deste
conhecimento é primordial na gestão do mesmo.
As tecnologias da informação são uma forma de consolidar a gestão do
conhecimento. Davenport e Prusak (1998) acreditam na potencialidade dos
computadores para promover o conhecimento a partir dos seus recursos, desde que
32
a cultura corporativa seja favorável. Dentre vários recursos tecnológicos capazes de
contribuir para o conhecimento organizacional os autores recomendam a tecnologia
web para gerenciar o conhecimento.
Neste contexto, os sistemas de gestão de conhecimento dão suporte aos
processos de criação, armazenamento, transferência e aplicação de conhecimento,
servindo como ferramenta de compartilhamento de conhecimento entre os
colaboradores da organização (ALAVI; LEIDNER, 2001). Alinhados a essa visão,
Newell, Scarbrough e Swan (2001) defendem que a intranet é um mecanismo de
comunicação e integração entre as pessoas dentro da organização, auxiliando no
compartilhamento de conhecimento; e, se considerada uma tecnologia aplicada aos
sistemas de gestão de conhecimento, possibilita o acesso à informação e ao
conhecimento, facilitando sua criação.
2.3.1 Criação do Conhecimento Organizacional
O processo de criação do conhecimento de uma organização inicia com o
compartilhamento do conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997), que está
nos colaboradores e deve ser compartilhado na organização. Segundo Nonaka e
Takeuchi (1997) esta é a primeira de cinco fases do modelo ideal de um processo de
criação do conhecimento organizacional. As outras 4 fases apresentadas pelos
autores são: criação dos conceitos; justificação dos conceitos; construção de um
arquétipo; e nivelação do conhecimento.
Bitencourt (2004) ainda reforça que a criação e a transferência do
conhecimento tácito dependem do nível de processamento das informações
objetivas, que criam o ambiente para a criação deste tipo de conhecimento. Já
Fleury (2002) argumenta que a criação do conhecimento está em um grupo de
pessoas que trabalham juntas, e só existe quando o indivíduo coloca seu
conhecimento em prática transformando-o em habilidade para lidar com situações
diárias.
Citando Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69), “a criação do conhecimento
organizacional é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e
explícito”. Para integrar as abordagens dos três autores, entende-se ser necessário
um ambiente que gere conhecimento explícito para incentivar a criação do
conhecimento tácito (BITENCOURT, 2004), que deve ser colocado em prática por
33
um grupo de trabalho (FLEURY, 2002) para lidar em conjunto, compartilhando este
conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997) a aplicação de ações em situações
reais da empresa. Um portal interno molda-se a este conceito, apresentando ser um
ambiente usado pelos colaboradores em conjunto, que compartilham da mesma
informação organizacional.
Nonaka e Takeuchi (2004) chamam este lugar de “Ba”. Os autores
conceituam um “Ba” como um lócus, “um espaço fenomenológico” (p.100), não
necessariamente um lugar físico, onde o conhecimento emerge. O “Ba” também é
concebido como uma plataforma na qual o conhecimento é utilizado como recurso,
sendo um espaço de tempo onde as interações ocorrem, como uma reunião ou o
acesso a alguma informação na intranet corporativa. Para eles, “a maneira como os
“Ba” se conectam e interagem determina a qualidade do conhecimento criado”
(p.111). A interação entre os indivíduos nos diversos tipos de “Ba” pode ampliar o
processo de criação do conhecimento, seja tácito ou explícito.
Nesse contexto, conceitua-se conhecimento tácito e explícito, na visão
definida por Nonaka e Takeuchi (1997, p.7), como:
O conhecimento explícito pode ser expresso em palavras e números, e facilmente comunicado e compartilhado sob forma de dados... [...]. O conhecimento tácito é altamente pessoal, difícil de formalizar, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento com os outros.
Enquanto o conhecimento explícito pode ser armazenado em um banco de
dados e ser transmitido por uma rede virtual, o tácito, por sua natureza subjetiva e
intuitiva, dificulta o processamento ou transmissão por um método sistemático. No
período de transmissão da subjetividade para palavras e números, ou seja, na
transformação do conhecimento tácito ao explícito, é que ocorre a criação do
conhecimento organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 8), entendida como “a
capacidade da empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como
um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas”. Todos os elementos do
processo devem ser geridos de forma integrada uns aos outros, a fim de alcançar
uma mistura e quantidade corretas de conhecimento e capacidade de distribuí-lo
(BUKOWITZ; WILLIAMS, 2002).
Esta criação de conhecimento não perpassa somente o aprendizado com
outros ou adquirir informações externas, mas sim a construção por si mesma feita
34
pelo grupo, exigindo interação intensiva entre os membros da organização
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Para tal, as organizações demandam cada vez mais
pessoas qualificadas, mas requerem também infraestrutura de comunicação
adequada (SANTOS, 2003). Estes canais devem ser uma fonte de informação sobre
a organização para o público interno, evitando-se assim, que elas mesmas tomem
decisões com “aquilo que estiver mais facilmente acessível” (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998, p.21). A intranet, portanto, pode ser vista como uma ferramenta que
facilita este meio, atuando ainda na criação, compartilhamento, difusão e retenção
do conhecimento.
2.3.2 Conversão do Conhecimento
Como apresentado anteriormente, o sistema de conversão do conhecimento
que é referência de análise para este estudo é o SECI, elaborado por Nonaka e
Takeuchi (1997), acrônimo para os quatro modos de conversão de conhecimento
denominados: Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. Por eles,
conteúdos interagem entre si e entre indivíduos e grupos, formando uma espiral de
criação do conhecimento (ou, simplesmente, espiral do conhecimento). A Figura 3
ilustra o modelo desenvolvido pelos autores.
Figura 3: Espiral do conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 80).
35
Para os autores, a espiral do conhecimento tem seu direcionamento feito
pela intenção organizacional, definida como pretensão de alcance de suas metas. A
espiral representa o processo de criação do conhecimento, que tem início no
indivíduo e vai se ampliando através da organização. Neste processo, Nonaka e
Takeuchi (1997) descrevem as quatro formas de conversão do conhecimento,
apresentadas a seguir.
A. Socialização
Conversão do conhecimento tácito em conhecimento tácito. É um processo
de compartilhamento de experiências, criando modelos mentais ou habilidades
técnicas. Esta forma de conversão baseia-se na experiência que um indivíduo passa
ao outro. O objetivo aqui é compartilhar o conhecimento tácito. Segundo Nonaka e
Takeuchi (1997), o segredo para adquirir conhecimento tácito é a experiência, do
treinamento prático. Se olhar sob a perspectiva na teoria organizacional, a
Socialização está ligada às teorias dos processos de grupo e cultura organizacional.
B. Externalização
Conversão do conhecimento tácito em explícito. Processo em que o
conhecimento tácito se torna tangível, expresso em modelos, documentos,
conceitos. Dentre todos os modos, este é a chave para a criação do conhecimento,
segundo os autores, o mais importante deles, pois cria o novo e explicita ele, a partir
do conhecimento tácito. É considerado um processo e criação do conhecimento
perfeito quando ocorre a conversão, articulando o conhecimento tácito em conceitos
explícitos. Este modo normalmente está presente no processo de criação do
conhecimento e é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997; 2004).
C. Combinação
Conversão do conhecimento explícito em conhecimento explícito, a
combinação tem suas raízes no processamento das informações. Este modo
sistematiza os conceitos em um sistema de conhecimento, combinando diferentes
conhecimentos explícitos. A interação dos indivíduos e os conhecimentos explícitos
de uma organização geram ainda mais e novos conhecimentos. Para Nonaka e
36
Takeuchi (1997; 2004), grupos de indivíduos trocam e combinam conhecimento
através de documentos, reuniões ou redes de comunicação computadorizada. Este
modo se faz presente na colocação do conhecimento recém-criado e do já existente
em um mesmo lugar, gerando um novo conhecimento em forma de produto, serviço
ou sistema.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), no contexto dos negócios, esta
conversão do conhecimento é muitas vezes constatada quando gerentes
desmembram e operacionalizam visões empresariais e conceitos de negócios,
desempenhando um papel crítico na criação de novos conceitos. Os autores ainda
defendem que este modo de conversão do conhecimento é facilitado em redes de
comunicação computadorizadas e banco de dados em larga escala.
D. Internalização
Conversão do conhecimento explícito em tácito, diretamente relacionada com
o aprendizado organizacional. Este é o final e o início do processo da espiral, pois a
Internalização ocorre quando os indivíduos incorporam o conhecimento explícito,
tornando-o tácito e criando know-how e expertise técnica. Os autores intitularam
como “aprender fazendo” (1997, p. 77), a partir das experiências da socialização,
externalização e combinação.
Este modo também é o início, pois uma vez que o colaborador incorporou
novo conhecimento, criando conhecimento tácito, ele deve compartilhar com outros
membros da empresa, reiniciando a espiral. Somente desta forma, socializando o
conhecimento tácito acumulado, que inicia uma nova espiral.
Em todos estes modos de conversão, segundo Nonaka e Takeuchi (1997;
2004), a empresa não cria conhecimento sozinha. Ela precisa do indivíduo para
fazer a espiral girar, pois é o conhecimento tácito que constitui a base do
conhecimento organizacional. A Figura 4, criada por Nonaka e Takeuchi (1997, p.
82) ilustra essa espiral, que começa no indivíduo e sobe para o nível corporativo,
ultrapassando as fronteiras entre seções, departamentos e até organizações.
37
Figura 4: Espiral de criação do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82)
Balestrin e Verchoore (2008) apresentam a síntese de duas abordagens da
criação e gestão do conhecimento: normativa e interpretativa. A primeira propõe
uma ferramenta para fazer a gestão do conhecimento organizacional, e a segunda
parte do princípio que o conhecimento está enraizado nas práticas organizacionais.
Esta segunda abordagem, a interpretativa, reforça os processos de conversão do
conhecimento apontados anteriormente, pois ela recai sobre os processos e as
práticas de trabalho, reforçando o princípio do conhecimento construído pela
interação dos indivíduos. Entretanto, os autores afirmam que ambas coexistem no
contexto organizacional.
2.3.3 Condições para a Conversão do Conhecimento
Nonaka e Takeuchi (1997; 2004) afirmam que há cinco condições em nível
organizacional para promover a espiral do conhecimento, partindo do pressuposto
de que, nesse processo, a organização tem função de fornecer “o contexto
apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de
conhecimento em nível individual” (1997, p. 83). Estas condições são:
38
I. Intenção
Definida como aspiração da organização às suas metas, é a intenção da
organização que direciona a espiral. Os esforços para alcançar a intenção tomam a
forma da estratégia dentro da organização. Aqui, a essência da estratégia está no
desenvolvimento da capacidade organizacional de adquirir, criar, acumular e
explorar o conhecimento.
II. Autonomia
Todos os colaboradores devem agir de forma autônoma. Permitindo esta
autonomia, a organização amplia a chance de nascer uma oportunidade inesperada,
aumentando também a possibilidade dos indivíduos se automotivarem a criar novo
conhecimento. Os autores defendem que ideias originais emanam de indivíduos
autônomos, que podem ser difundidas na equipe e se tornarem ideias corporativas.
III. Flutuação e Caos Criativo
Estas condições estimulam a interação entre a organização e o ambiente
externo. A flutuação é uma “ordem sem recursividade” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997,
p. 89), que as organizações podem aproveitar para explorar aspectos do seu próprio
sistema de conhecimento. O autores afirmam que, quando há flutuação em uma
organização, a tendência é os indivíduos saírem das suas zonas de conforto,
reconsiderando pensamentos e perspectivas fundamentais, voltando para o diálogo
como meio de interação social, ajudando a, então, criar novos conceitos. O caos
gerado intencionalmente é o caos criativo, levando a atenção para definição do
problema e suas soluções.
IV. Redundância
Definida como a “existência de informações que transcendem as exigências
operacionais imediatas” (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p.91), referindo-se à
superposição intencional de informações sobre as atividades da empresa. A ideia
aqui é o compartilhamento de informações reduntantes, mesmo que o indivíduo não
precise dela naquele momento, pois este processo promove o compartilhamento de
conhecimento tácito, acelerando o processo de criação do conhecimento.
39
V. Variedade de Requisitos
Representa a diversidade interna da organização, para que ela enfrente todos
os desafios trazidos no ambiente. Para possuírem uma variedade de requisitos, os
colaboradores devem ter acesso a uma combinação de informações de forma
flexível e rápida, percorrendo o menor número possível de etapas.
As condições para criação de conhecimento apresentadas por Nonaka e
Takeuchi (1997; 2004) habilitam a espiral do conhecimento, dando condições para
que os modos de conversão ocorram, na visão desses autores. Nesse sentido, sua
apresentação e consideração no momento de análise de um portal corporativo e
com o objetivo proposto no presente trabalho, pode revelar elementos relevantes e
propiciar aprendizado à organização quanto às expectativas depositadas e
resultados alcançáveis por um ambiente de comunicação de estratégia como o
analisado.
2.4 DIMENSÕES DO CONHECIMENTO NO CONTEXTO DA GESTÃO CORPORATIVA
Para entender mais sobre a criação e a gestão do conhecimento usadas
nesta pesquisa, é necessário abordar as dimensões do conhecimento que podem
estar presentes em um portal destinado à gestão da informação corporativa. O
volume de conteúdo armazenado em uma intranet pode não fazer sentido se não for
planejado adequadamente para atender aos objetivos estratégicos da organização
que ali dispõe informações ao seu público interno. A organização das dimensões do
conhecimento requeridas pode vir a gerar melhor resultado na sua gestão e melhor
tangibilizar a estrutura e construção de um portal dessa natureza.
A estruturação apresentada a seguir é uma maneira proposta pela autora
deste trabalho para visualizar como a organização gera, mantém e dispõe o
conhecimento estrategicamente dentro do portal, a fim de garantir que o fluxo de
conteúdo interno gere valor para a rede. A estruturação divide-se em dois pilares:
40
a) Tático-Operacional: trata-se do conteúdo e práticas do dia-a-dia
utilizado pelos colaboradores e, principalmente, provido pelo público interno
da companhia;
b) Estratégico: este conteúdo é provido e direcionado pela empresa.
Com base nessa visão e consultando o referencial apresentado na
dissertação, foram eleitas seis dimensões do conhecimento que se acredita estarem
presentes neste portal estudado e nestes tipos de sites internos. Estas dimensões
são: aprendizagem; relacionamento; cultura; estratégia; processos; e informação.
Sua integração pode ser visualizada pela Figura 5.
As dimensões, ora apresentadas, não visam criar uma estrutura exaustiva
sobre a gestão de conhecimento via portais em ambientes corporativos. Foram
originadas com base em documentos norteadores da organização (SODEXO, 2013)
e no referencial consultado, buscando-se dar corpo à análise do portal como meio
de comunicação da estratégia corporativa e de conversão de conhecimento na
organização. Prestam-se também para analisar se, na percepção dos colaboradores
sobre o portal, essas dimensões são assim percebidas, como realização de intenção
da organização.
Figura 5: Estruturação do processo de dimensões do conhecimento.
Fonte: Elaborada pela autora.
41
Conforme a Figura 5, as dimensões cultura, relacionamento e aprendizagem
fazem parte do pilar tático, pois são providas pelos colaboradores, e dependem
deles diretamente para existir. Já as dimensões estratégia, processos e informação
fazem parte do pilar estratégico, pois é de responsabilidade direta da empresa
promover conteúdo para estas dimensões. Estas dimensões compõem o conteúdo
do portal e um dos objetivos deste trabalho é verificar como elas são percebidas
pelos seus usuários, colaborando para compreender em que extensão a gestão do
conhecimento é percebida através da comunicação interna via Sodexo_Net.
A seguir, conceitua-se cada dimensão para melhor entendimento do seu
impacto individual e coletivo na estratégia organizacional.
A. Aprendizagem
Há um consenso de que o aprendizado organizacional é um processo de
mudança adaptativo, influenciado por uma experiência que já passou, concentrado
no desenvolvimento ou nas modificações de tarefas rotineiras e apoiado pela
memória organizacional (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Tapscott (2010, p.155)
defende que “o que importa não é mais o que você sabe, mas o que você pode
aprender” (p. 155).
Já Bitencourt (2004, apud BORDANAVE, p.23) conceitua aprendizagem
como:
Um processo pelo qual adquirimos experiências que nos levam a aumentar a nossa capacidade, [...] que nos levam à mudança de comportamento. Pode-se dizer ainda que a aprendizagem seria uma modificação relativamente permanente na disposição ou na capacidade do homem.
A autora defende a importância de vivenciar experiências e oportunizar a
mudança de comportamento, e não apenas adquirir conhecimentos. Soto (2009, p.
91) diz que a aprendizagem é uma “aquisição de capacidades, conhecimentos,
habilidades ou atitudes que influem tanto na descrição como no diagnóstico do
comportamento da organização”.
Já Senge (2006) conceitua aprendizagem organizacional como um lugar
onde as pessoas podem expandir sua capacidade de criar resultados que realmente
desejam, surgindo elevados e novos padrões de raciocínio, liberando a aspiração
coletiva e fazendo com que as pessoas aprendam a aprender com o grupo.
42
A aprendizagem no portal corporativo assume o papel de ferramenta que
oportuniza a troca de experiência e conhecimentos, funcionando também como uma
plataforma virtual de treinamentos. Esta é uma importante dimensão, pois está
diretamente ligada à criação e gestão do conhecimento, seja ele tácito ou explícito.
B. Relacionamento
A criação do conhecimento se dá através do processo interativo, ou seja, de
relacionamento entre as pessoas que têm conhecimento a compartilhar, mesmo que
elas não saibam. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997; 2004) o âmago do processo
de criação do conhecimento organizacional ocorre no nível do grupo, uma vez que a
organização ofereça as condições necessárias para fomentar e facilitar estas
atividades em equipe. O processo de interação e relacionamento humano se dá,
necessariamente, por meio de comunicação (MOSCOVICI, 1998), e a intranet é um
meio dessa natureza.
Moscovici (1998) defende que em um relacionamento interpessoal no
trabalho em situações de interação como comunicação, cooperação, respeito e
amizade provocarão sentimentos positivos e aumento desta interação entre colegas,
repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade.
Entretanto, a dimensão do relacionamento não se refere somente às
interações do grupo para criação do conhecimento, mas também para integração de
colegas, troca de informações e ferramenta de interação da empresa com o
colaborador, oportunizando a comunicação dele com a organização e estreitando
estes laços. Por isto o relacionamento é uma dimensão presente no portal e assume
seu papel importante para a criação do conhecimento organizacional.
C. Cultura
Taylor (1871 apud FLEURY, 2002, p. 284) define cultura como um
“completo total de conhecimentos, crenças, artes, moral, leis, costumes e quaisquer
outras aptidões e hábitos adquiridos pelo homem como membro da sociedade”. A
autora ainda cita Sheid (2001), que defende que a cultura organizacional é:
Um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu e desenvolveu ao aprender como lidar com problemas [...] e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos
43
e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas. (p. 287)
Na linha de trabalho corporativa, a cultura funciona como um mecanismo
regulatório-adaptativo, que permite a articulação dos indivíduos na organização
(SMIRCICH, 1983 apud FLEURY, 2002). A forma que a empresa escolher se
apresentar no portal, seu conteúdo e até as dimensões que estarão mais fortemente
presentes fazem parte da cultura da empresa.
Neste contexto conceitual a própria Fleury (2002, p.290) formulou sua
definição de cultura organizacional como:
Um conjunto de valores e pressupostos básicos, expresso em elementos simbólicos, que, em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
A cultura, portanto, tem caráter histórico mais profundo, remetendo às
origens da organização, ao processo de definição de seus valores básicos,
modelando padrões culturais.
Dado o momento que a empresa deste estudo se encontra, e o papel do
portal corporativo em unir os públicos oriundos de duas organizações diferentes que
agora são uma só, a cultura é uma dimensão importante a ser discutida, e melhor
entendida neste contexto de criação de novo conhecimento organizacional.
D. Estratégia
Mais importante que simplesmente haver uma estratégia, é ter ela conhecida
por todas as partes que influenciam sua execução, por exemplo, os colaboradores.
Isso porque, como mencionado anteriormente, é fundamental, para o sucesso de
uma estratégia, sua execução (KAPLAN; NORTON, 2008), o que demanda
disseminação de conhecimento. Nesse sentido, o portal interno é uma ferramenta
facilitadora desta comunicação e aproximadora da linguagem do público interno que
é envolvido na execução da estratégia organizacional.
Além disso, a estratégia refere-se “aos planos da alta administração para
alcançar resultados consistentes com a missão e objetivos gerais da organização”
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007, p. 24). Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000),
44
citando Porter (1989), defendem que estratégia requer uma série de definições e
uma delas é que estratégia é um plano, algo com uma direção, um guia ou curso de
ação para o futuro, um caminho de como fazer para ir de um lugar a outro. Também
é padrão, uma consistência de comportamento ao longo do tempo, e uma posição
única e valiosa, que envolve um conjunto de diferentes atividades. Os autores ainda
defendem que estratégia pode ser uma perspectiva, “uma maneira fundamental da
organização fazer as coisas” (p. 19).
Em vista da proposta estratégica que este estudo expõe que a ferramenta
represente dentro da empresa, a estratégia aparece aqui como uma dimensão de
essencial presença para esta afirmação se confirmar.
E. Processos
Todo trabalho realizado dentro de uma empresa faz parte de algum
processo. Este é o principal motivo para ele ser considerado uma dimensão do
conhecimento. De acordo com Gonçalves (2000 apud ROSINI; PALMISANO, 2003,
p.98) o processo é:
Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Os processos utilizam os recursos da organização para gerar resultados [...] um processo é um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou um serviço [...].
Tapscott (2010) defende que à medida que o trabalho se torna mais móvel,
depende menos de questões geográficas e mais de questões tecnológicas, por isto
cada vez mais empresas descentralizam seus processos de tomada de decisão e
passam a adotar tecnologias para aproximar funcionários e equipes fisicamente
distantes. Este é o papel da intranet na dimensão de processos, padronizando os
mesmos dentro da organização e aproximando equipes que precisam trabalhar com
processos em comum, tornando o trabalho mais eficiente, gerando resultados mais
eficazes.
F. Informação
Como já apresentado anteriormente neste trabalho, a informação é parte
importante de um portal interno. A informação reúne todas as outras dimensões,
45
pois a tangibilidade destas dimensões se dá como as informações são
disponibilizadas na rede. Para Alter (2002 apud BOGHI; SHITSUKA, 2002, p.23) a
informação:
É considerada um conjunto de dados (fatos, imagens ou sons) cuja forma e conteúdo são persistentes e apropriados para utilização de tarefas ou atividades empresarias. [...] a tecnologia da informação seria o conjunto de equipamentos e programas os quais realizariam as tarefas de processamento de informações.
O que remete, basicamente, a tudo que está dentro do portal é informação.
Uma organização necessita de informações para exercer suas atividades. “A
informação é um produto capaz de gerar conhecimento [...] O conhecimento é
identificado com a crença produzida (ou sustentada) pela informação” (DRETSKE,
1981, apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 64). Os autores trazem que uma
maneira da empresa interagir com seu meio é a criação de informações e
conhecimentos, ajustando sua estrutura de processamento de informações,
obrigando a empresa a evoluir, ampliar sua própria diversidade e criar novos
padrões.
A gestão do conhecimento está diretamente ligada à criação do
conhecimento, e neste estudo de caso, como cada dimensão explanada está
presente no portal interno impactando a comunicação da estratégia organizacional.
Nonaka e Takeuchi (1997) defendem que o processo ao qual o novo conhecimento
é criado dentro da organização alimenta atividades inovadoras.
2.5 PRINCIPAIS ELEMENTOS TEÓRICOS QUE SUSTENTAM A PESQUISA
Para finalizar este capítulo, o Quadro 1 apresenta os principais referenciais e
conceitos trazidos no capítulo, bem como seus autores de referência.
Quadro 1: Principais conceitos trazidos no referencial PORTAIS
Nova maneira de gerenciar informações, permitindo compartilhamento em rede privada
VAAST (2001); GEORGE (2002)
Capaz de integrar diversos arquivos multimídia e função diferente dos sistemas de informação tradicionais
DAMSGAARD; SCHEEPERS, 2000
Os portais corporativos prometem mudar as relações de trabalho nas empresas pela capacidade de acelerar processos, melhorar a comunicação interna, disseminar conhecimento
PINHO (2003)
46
Estimulam a criação do conhecimento, reutilização e inovação do conhecimento explicitado
TERRA; GORDON (2002)
Opções tecnológicas usados para a prática da gestão do conhecimento TERRA; GORDON
(2002) Grande oportunidade para uma verdadeira conectividade DAVENPORT (2002)
Evolução das intranets TURBAN; MCLEAN; WETHERBE (2002)
Tem como principal produto a informação COSTA, 2010
Estimulam a criação, reutilização e inovação do conhecimento explicitado TERRA; GORDON
(2002))
Mecanismo de comunicação e integração entre as pessoas dentro da organização, auxiliando no compartilhamento de conhecimento
NEWELL; SCARBROUGH;
SWAN (2001) Organizar a gestão das suas informações de acordo com a relevância delas para seu público
LIBERT; SPECTOR (2009)
Estratégia Termo integrado e coerente, e sua aplicação visa a vantagem competitiva PORTER (1989)
Os cinco “P”s da estratégia MINTZENBERG; LAMPEL;QUINN; GHOSHAL (2003)
Processos implementação da estratégia KAPLAN; NORTON
(2008) Gestão do Conhecimento
Conhecimento tácito e conhecimento explícito NONAKA; TAKEUCHI
(1997; 2004) Conjunto de processos que permite a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir os objetivos da organização
TEIXEIRA FILHO, 2000
Domínio sofisticado para um SGE DAVENPORT (2002) Implica na adoção de práticas gerenciais sobre os processos de criação e aprendizado individual
TERRA; GORDON (2002)
Processo sistemático intencional e articulado, objetivo de favorecer a capacidade da empresa de gerenciar a informação
COLOMBO (2004)
Não somente estar disponível, empresa tem que aplicar conhecimento para gerar vantagem competitiva
DAVENPORT; PRUSAK (1998)
Preocupa-se com o conhecimento sabido, o conhecimento explícito BUKOWITZ; WILLIAMS
(2002)
Necessário 'espaço' para interação e criação do conhecimento NONAKA; TAKEUCHI
(2004) BITENCOURT (2004)
Sistemas de gestão de conhecimento dão suporte aos processos de criação, armazenamento, transferência e aplicação
ALAVI; LEIDNER (2001)
(continua)
47
(continuação) Criação e Conversão do Conhecimento
Criação e a transferência do conhecimento tácito depende do nível de processamento das informações objetivas
BITENCOURT (2004)
Organização precisa da iniciativa do indivíduo ou interação do grupo para criar conhecimento
NONAKA; TAKEUCHI (1997; 2004)
Está em um grupo de pessoas que trabalham juntas, e só existe quando o indivíduo coloca seu conhecimento em prática
FLEURY (2002)
Interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito NONAKA; TAKEUCHI,
1997
Espiral conversão do conhecimento - modelo SECI NONAKA; TAKEUCHI,
1997
Condições criação conhecimento NONAKA; TAKEUCHI,
1997 Abordagem normativa e interpretativa, que coexistem no ambiente organizacional
BALESTRIN; VERCHOORE (2008)
Dimensões do Conhecimento
Aprendizagem Processo de adquirir experiência, conhecimentos que influenciam no comportamento da organização.
BITENCOURT (2004); NONAKA e TAKEUCHI
(1997); SENGE (2006)
Relacionamento Processo interativo entre pessoas ou grupos. MOSCOVICI (1998)
Cultura Conjunto de regras projetado por um grupo e validado para passar adiante
FLEURY (2002)
Estratégia Planos da organização para alcançar seus objetivos WRIGHT (2007);
MINTZBERG (2000)
Processos Conjunto de atividades que visam gerar resultados ROSINI e PALMISANO (2003)
Informação Conjunto de dados em forma de conteúdo para utilização de tarefas ou atividades empresarias
BOGHI e SHITSUKA (2002)
Fonte: Elaborado pela autora.
O referencial sobre portais corporativos embasa o desenvolvimento do
restante do trabalho, uma vez que é o produto deste estudo. Os autores trazidos
confirmam seu papel estratégico na gestão do conhecimento de uma empresa,
justificando o avanço da pesquisa nestes temas. As referências sobre estratégia
organizacional têm foco na implementação da estratégia, conectando diretamente à
ação em que se enquadra o portal e respondendo ao primeiro objetivo proposto no
trabalho. Os conceitos de gestão do conhecimento são a base para o
desenvolvimento dos temas de criação, conversão e dimensões do conhecimento, e
fazem conexão direta com os processos e sistemas que fazem esta gestão na
empresa, pontuando o portal como ferramenta estratégica neste meio.
48
3 METODOLOGIA
Neste capítulo é apresentado o método para investigação do objeto desta
pesquisa. Inicialmente, define-se o tipo de pesquisa e unidade de análise, passando
para o plano de coleta de dados e tratamento dos dados coletados. As limitações do
método empregado são apresentadas concomitantemente ao desenvolvimento do
capítulo.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa científica objetiva descobrir, explicar e compreender os fatos
inseridos em uma determinada realidade (BARROS, 2002), incorporando resultados
obtidos de uma maneira que possam ser comunicáveis. Gil (2005) defende que o
método científico é um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados
para se atingir o conhecimento.
A pesquisa apresentada analisa a contribuição do portal interno de
comunicação, a Sodexo_Net, nos processos da empresa Sodexo|Puras, neste
trabalho, focados na estratégia e gestão do conhecimento.
Este trabalho está estruturado na forma de um estudo de caso, uma vez que
o processo de desenvolvimento do portal interno da empresa em questão é
inflexível, bem como seu cronograma de lançamento, além do fornecedor de
tecnologia já estar definido e padronizado mundialmente.
Por esta razão, o método de estudo de caso foi considerado uma abordagem
adequada para responder à problemática e objetivos propostos. Gil apud Yin (2010,
p.54) defende que o estudo de caso é “o delineamento mais adequado para a
investigação de um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real, onde os
limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente percebidos”.
Yin (2010) complementa que o estudo de caso é um método preferido
quando: as questões “como” ou “por que” são propostas; o investigador tem pouco
controle sobre os eventos e o enfoque está sobre um fenômeno contemporâneo no
contexto da vida real. Já Roesch (1999) defende que os estudos de caso
desempenham diversas funções, como: levantar hipóteses e demonstrar a
existência de um fenômeno que necessita ser levado em consideração. A autora
49
ainda considera o estudo de caso não somente como um método, mas sim, a
escolha de um objeto a ser estudado, sendo ele único ou múltiplo, e sua unidade de
análise podendo ser um ou mais indivíduos, grupos, organizações, eventos, países
ou regiões.
Uma objeção a esta abordagem metodológica é a dificuldade de
generalização. Entretanto, este estudo não pretendeu generalizar seus resultados
baseados na análise de um único caso, mas sim proporcionar uma visão global do
problema, identificando os fatores influenciadores dele e respondendo aos objetivos
propostos especificamente para a organização estudada. Entende-se que um estudo
de caso, algumas vezes, não é bem visto pela academia, por sua deficiência de
metodologia exata, tanto para construção do mesmo, análise e coleta de dados. Por
este motivo, as etapas propostas deste estudo, bem como ferramentas de coletas,
análise, público-alvo e tempo de duração são bem específicos e claros na
metodologia, tendo seu desenvolvimento apresentado no cronograma.
Para elaboração deste trabalho, usou-se a modalidade estudo de caso
instrumental, que é desenvolvido com objetivo de auxiliar no conhecimento ou
redefinição de determinado problema (GIL, 2005). Foi realizada uma pesquisa
quanti-quali explicativa, com instrumentos de coletas quantitativos e qualitativos. As
etapas deste estudo de caso foram elaboradas, baseando-se nas etapas definidas
por Gil (2005, p. 137):
a) Formulação do problema;
b) Definição da unidade-caso;
c) Elaboração do protocolo;
d) Levantamento do referencial teórico;
e) Coleta de dados;
f) Avaliação e análise de dados; e
g) Preparação do relatório conclusivo com resultados.
Além disso, Gil (2005) traz que a análise e interpretação dos dados é a
principal carência de sistematização da metodologia. Pela apresentação desta
dificuldade, este estudo contará com análise de dados quantitativos, a fim de
complementar a formulação mais exata dos resultados requeridos na questão
problema e nos objetivos apresentados.
50
3.2 ETAPAS DA PESQUISA
Na realização da pesquisa, foram consideradas 8 etapas até a conclusão
desta dissertação, que podem ser pontuadas conforme Figura 6:
Figura 6: Etapas da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora
As primeiras três etapas ocorreram entre os meses de abril e junho de 2012,
seguindo pela complementação do referencial após qualificação do projeto, que se
estendeu até o mês de novembro de 2012.
O alinhamento final com a empresa para a disponibilização das informações
estratégicas ocorreu ainda em novembro de 2012. A elaboração e validação dos
instrumentos de coleta de dados encerrou em abril de 2013, para então aplicação
nos meses de junho, avaliação dos dados coletados e construção do relatório da
pesquisa, que ocorreram em julho de 2013.
3.3 UNIDADE DE ANÁLISE E SUJEITOS DA PESQUISA
A unidade onde foi desenvolvida esta pesquisa é a empresa Sodexo|Puras,
da área de alimentações industriais e serviços de infraestrutura, fruto da união das
empresas Puras e Sodexo do Brasil. A empresa tem sede na cidade de São Paulo,
51
escritório central administrativo em Porto Alegre, e mais 12 escritórios operacionais
pelo país.
Os sujeitos da pesquisa estão listados e delineados no Quadro 2, de acordo
com o tipo de pesquisa e objetivo do trabalho.
Quadro 2: Lista dos sujeitos da pesquisa, seus perfis e tipos de questionários aplicados Sujeito da pesquisa Perfil Tipo de
questionário Objetivo da entrevista
Diretor de Planejamento Estratégico Sodexo|Puras
Diretor de planejamento estratégico que gerencia, além desta área, relacionamento com clientes e comunicação externa
Roteiro de entrevista semiestruturada (Apêndice I)
Definir o mapa estratégico a ser usado como base na pesquisa e obter informações para conclusão do objetivo 1
Gerente mundial da Sodexo_Net
Gerente para desenvolvimento, implantação e monitoramento do portal nos países
Roteiro de entrevista semiestruturada (Apêndice II)
Levantar informações para conclusão dos objetivos 1 e 2
Gerente de Comunicação Interna Sodexo|Puras
Gerenciou a implantação da ferramenta no país e interface institucional com o grupo, responsável pelo projeto
Roteiro de entrevista semiestruturada (Apêndice III)
Levantar informações para conclusão dos objetivos 1 e 2
Gestores Operacionais
Diretores, gerente regional, gerente de área e gerente de unidade operacional, tanto para alimentação (food), como para serviços de infraestrutura (FM)
Questionário estruturado com respostas fechadas e escala Likert de 5 pontos (Apêndice IV)
Responder objetivo 3, analisando as dimensões do conhecimento presentes no portal a partir da perspectiva dos usuários
Gestores Funcionais (times de suporte)
Diretores, gerentes e coordenadores áreas funcionais, como Finanças, Recursos Humanos e Comercial
Colaboradores equipes operacionais
Colaboradores que estão nas unidades e têm email e acesso à internet, exemplo: estoquistas, almoxarifes, analista de produção
Colaboradores equipes funcionais (times de suporte)
Supervisores e todos os membros das equipes das áreas funcionais
Fonte: Elaborado pela autora
A seguir, serão apresentados os instrumentos e técnicas de coleta de dados
utilizados durante a fase de levantamento de dados de campo.
3.4 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Segundo Gil (2009), o método de estudo de caso permite o mais completo de
todos os delineamentos, pois coleta dados tangíveis e intangíveis. A coleta de dados
52
para este estudo foi realizada através de pesquisa bibliográfica, pesquisa
documental, observação direta, entrevistas semiestruturadas com profissionais
gestores da empresa e aplicação de questionário fechado e estruturado para
colaboradores da empresa usuários do portal.
3.4.1 Triangulação dos Dados
A partir das informações coletadas, foi desenvolvida uma triangulação dos
dados, buscando evidenciar ecos sobre as informações identificadas nos
documentos orientativos do projeto, fatos observados pela pesquisadora, falas dos
entrevistados e respostas do conjunto de questionários.
Para Yin (2010), a triangulação dos dados é uma forma de dar validade e
confiabilidade ao estudo, pois este utiliza múltiplas fontes de evidência que levam ao
mesmo conjunto de fatos. Ainda de acordo com o autor, estas múltiplas fontes de
evidência, que proporcionam diferentes avaliações do mesmo fenômeno, atingem
uma classificação superior, em termos de qualidade geral da análise. Com a
triangulação dos dados, pode-se fazer uso do mesmo método mais do que uma vez
e comparar os dados obtidos; ou, utilizar-se mais do que um método (entrevista,
questionário etc.) para captar informações.
A Figura 7 tem o objetivo de ilustrar a triangulação da coleta de dados em
relação à construção das respostas dos objetivos específicos.
53
Figura 7: Esquema de triangulação de dados
Fonte: Elaborado pela autora.
3.4.2 Pesquisa Bibliográfica
Buscando uma análise completa para o desenvolvimento e contextualização
da pesquisa, a coleta de informações bibliográficas foi realizada principalmente em
livros de autores que concentram pesquisas nas áreas dos temas abordados. Foi
utilizado como complemento buscas à internet e pesquisas em periódicos que
traziam notícias com assuntos relacionados a esta pesquisa.
Para Roesch (1999), a pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado,
desenvolvido com base em materiais acessíveis ao público, como publicações de
livros, revistas, jornais e redes eletrônicas. Gil (2005) complementa que este tipo de
pesquisa é realizada com base em materiais elaborados anteriormente,
consideradas fontes secundárias, como livros e artigos científicos.
3.4.3 Pesquisa documental
A pesquisa documental foi baseada na análise de documentos
disponibilizados pelo Grupo Sodexo durante a implantação do portal. Também em
ferramentas de acompanhamento e documentos sobre a empresa disponibilizados
na própria Sodexo_Net, como mapas, gráficos, apresentações em Power Point,
planilhas em Excel, manuais orientativos e explicativos.
54
A pesquisa documental realizada foi de grande importância para o
desenvolvimento do trabalho, e as informações coletadas estão presentes em todo o
desenvolvimento, desde a introdução até a conclusão, servindo como referência,
principalmente, na análise de dados e melhorias recomendadas.
Para Gil (2005), a diferença desta pesquisa para a bibliográfica é a natureza
da fonte, e que esta vale-se de materiais que ainda não receberam tratamento
analítico, podendo ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa. Todas
as informações encontradas em documentos internos da empresa e que estão
presentes neste trabalho tiveram autorização para veiculação, estando de acordo
com as normas de confidencialidade da companhia.
3.4.4 Observação Direta
A pesquisa de campo com observação direta foi concentrada durante o
período de implementação do portal interno Sodexo|Puras, entre os meses de junho
a outubro de 2012, e 6 meses de sua implantação, entre janeiro e junho de 2013, a
fim de coletar dados dos usuários com a intranet já em funcionamento e resultados
aplicáveis à estratégia da empresa.
Gil (2005) traz que casos podem ser definidos como um ponto de vista
temporal, referindo-se a um período específico de tempo para seu estudo. E Yin
(2010) defende que o pesquisado tem a oportunidade de registrar acontecimentos
em tempo real e retratar o contexto do evento quando utiliza a técnica de
observação direta, fazendo com que estas evidências sejam úteis, fornecendo
informações complementares sobre o tópico que está sendo pesquisado.
A pesquisadora, como colaboradora, esteve presente na empresa
Sodexo|Puras no período de implantação e monitoramento da ferramenta estudada.
Para a pesquisa, considerando o papel da pesquisadora na organização, a técnica
de observação assistemática foi empregada nesta coleta de dados. Segundo Yin
(2010) esta é uma técnica não estruturada, espontânea, livre e informal, que
consiste em coletar e registrar fatos sem que o pesquisador use de meios técnicos
ou faça perguntas diretas, sem planejamento ou controle previamente formatado,
configurando uma livre observação.
55
3.4.5 Entrevistas
Mesmo Yin (2010) afirmando que a entrevista é um dos meios de coleta de
dados mais importantes para um estudo de caso, podendo assumir forma
espontânea, focal ou formal, Gil (2005) alerta que há limitações que devem ser
consideradas para não tornar o método inadequado, como disposição do
entrevistado para responder às perguntas, entre outras. Devido à dificuldade
encontrada pela pesquisadora de obter retorno de alguns executivos da empresa,
presentes no primeiro escopo das entrevistas abertas e semiestruturadas, focou-se
no principal executivo de cada área importante a se abranger no trabalho. Estas três
entrevistas puderam ser exploradas e os respondentes foram capazes de trazer
informações relevantes para o estudo, institucionais e autorizadas pela empresa.
A vantagem da entrevista semiestruturada é trazida por Minayo (2003), que
afirma que este tipo de entrevista segue uma relação de questões de interesse do
pesquisador, sendo explorado pelo mesmo ao longo de seu desenvolvimento,
partindo de alguns questionamentos básicos, os quais vão ao encontro das teorias
pesquisadas, que encontram as respostas dos informantes conforme surgem novas
interrogativas.
O Quadro 3 relaciona os objetivos específicos e o foco de cada pesquisa, com
cada entrevistado, referenciando também os autores utilizados no desenvolvimento
deste trabalho. Devido à nacionalidade de um dos entrevistados, um dos roteiros de
entrevista foi elaborado em inglês. Os três roteiros de entrevista encontram-se nos
apêndices I, II e III. As entrevistas ocorreram nos meses de junho e julho de 2013.
Quadro 3: Entrevistados, objetivos a serem pesquisados, foco da entrevista e autores referenciados
Entrevistado Objetivo Foco entrevista Autores que apoiaram análise dos dados
Diretor de Planejamento Estratégico Brasil
Verificar sua contribuição na implementação da estratégia global e local da organização
Validação mapa estratégico, avaliação participação da ferramenta, implementação da estratégia
KAPLAN; NORTON (2008); SIQUEIRA (2006)
(continua)
56
(continuação)
Gerente Mundial da Sodexo_Net
Verificar sua contribuição na implementação da estratégia global e local da organização; analisar o portal como ferramenta de conversão do conhecimento organizacional
Objetivo global do portal, perspectivas gestão do conhecimento, implementação da estratégia do grupo
NONAKA; TAKEUCHI (1997; 2004); BITENCOURT (2004); PINHO (2003); TURBAN; MCLEAN; WETHERBE (2002); COSTA (2010); BALESTRIN; VARGAS; FAYARD (2005)
Gerente Comunicação Sodexo|Puras
Analisar o portal como ferramenta de conversão do conhecimento organizacional
Objetivo local do portal, perspectivas de gestão do conhecimento, link com estratégia local
NONAKA; TAKEUCHI (1997; 2004); KAPLAN; NORTON (2008); TAPSCOTT (2010); TURBAN; MCLEAN; WETHERBE (2002); BOGHI; SHITSUKA (2002); TERRA; GORDON (2002); DAVENPORT (2002); FLEURY (2002)
Fonte: Elaborado pela autora.
3.4.6 Pesquisa Quantitativa
Segundo Roesch (1999), a pesquisa quantitativa é usada quando o
pesquisador objetiva medir relações entre variáveis, avaliar o resultado de um
sistema ou projeto, tornando possível o controle do delineamento da pesquisa para
garantir uma boa interpretação dos dados.
Com o objetivo de levantar informações para responder ao objetivo 3, a
pesquisa quantitativa foi escolhida como método de coleta de dados. Um
questionário fechado e estruturado foi aplicado (Apêndice IV), via portal da intranet,
em um universo de 1.900 usuários. As respostas foram voluntárias e a análise dos
resultados foi realizada em uma amostra de 122 pessoas, permitindo a realização de
análises comparativas de médias com significância de 5% e poder estimado de, pelo
menos, 86,45%. Para testes não paramétricos foi utilizada significância de 10%, de
modo a conservar o poder de decisão do teste. A significância e poder foram
estimados com apoio do software de domínio público G*Power 3.1.7 (FAUL;
ERDFELDER; BUCHNER, 2007). O questionário foi elaborado a partir da definição
das seis dimensões do conhecimento estabelecidas no trabalho. Para cada
57
dimensão foram geradas 3 afirmações sobre os recursos do portal. A escala usada
para cada afirmação foi Likert de 5 pontos, com extremos “discordo totalmente” (1) e
“concordo totalmente” (5).
O Quadro 4 descreve as questões apresentadas no questionário e as
dimensões que elas representam, sintetizando os conceitos que virão embasar a
resposta do terceiro objetivo proposto neste estudo.
Quadro 4: Síntese de conteúdos do questionário fechado estruturado DIMENSÃO DO CONHECIMENTO CONCEITO AUTORES QUESTÃO
Aprendizagem
Processo de adquirir experiência, conhecimentos que influenciam no comportamento da organização.
BITENCOURT (2004); NONAKA e TAKEUCHI (1997); SENGE (2006)
Q4) Ser oportunidade de troca de experiência e melhores práticas intrasetoriais Q11) Oportunizar acesso a treinamentos e e-learning Q15) Acelerar a integração e aprendizagem dos colaboradores
Relacionamento Processo interativo entre pessoas ou grupos.
MOSCOVICI (1998)
Q2) Ser uma ferramenta interativa, onde a empresa possa também ter informações dos colaboradores Q6) Oportunizar integração de colaboradores de ambas origens Sodexo e Puras Q14) Melhorar a colaboração entre os departamentos
Cultura
Conjunto de regras projetado por um grupo e validado para passar adiante.
FLEURY (2002)
Q1) Acelerar o processo de formação da cultura organizacional única Sodexo|Puras Q5) Refletir a maneira de trabalhar da organização no Brasil Q16) Alinhar a forma de trabalho do grupo
Estratégia
Planos da organização para alcançar seus objetivos.
WRIGHT (2007); MINTZBERG (2000)
Q7) Comunicar a estratégia da empresa de forma objetiva Q13) Aumentar o alinhamento organizacional Q17) Ser padronizado com o modelo mundial apresentado pelo Grupo Sodexo
Processos
Conjunto de atividades que visam gerar resultados.
ROSINI e PALMISANO (2003)
Q8) Servir como ferramenta de trabalho para o dia-a-dia Q9) Concentrar todos os processos da empresa, de forma acessível e clara Q12) Agilizar a solução de problemas
Informação
Conjunto de dados em forma de conteúdo para utilização de tarefas ou atividades empresarias
BOGHI e SHITSUKA (2002)
Q3) Melhorar a forma de apresentar informações aos colaboradores Q10) Ser ferramenta de melhoria de comunicação interna Q18) Centralizar todas as informações da organização, a nível global e local
Fonte: Elaborado pela autora baseado no referencial teórico.
58
3.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
O tratamento e a análise dos dados qualitativos neste estudo, resultantes das
pesquisas bibliográfica e documental, bem como das entrevistas e observação
direta, foi realizado por meio da técnica de análise de conteúdo. Segundo Roesch
(1999), essa análise inicia-se pela definição das unidades e consiste em classificar
grupos de conteúdos, para obter indicadores para interpretação e análise. A técnica
de análise de conteúdo qualitativo é a base para análise de dados coletados do
estudo de caso, pois tem a capacidade de analisar dados tangíveis e intangíveis.
São analisados o conteúdo dos processos da empresa que envolvem a
implementação do projeto do portal interno, bem como documentos gerados neste e
disponibilizados pela organização, a fim de embasar o relato do estudo em questão.
Já a análise quantitativa contou com medidas estatísticas para descrever os
questionários fechados e testes univariados e multivariados, que foram aplicados
para identificar as dimensões de conhecimento presentes no portal e relações entre
os atores envolvidos no processo. Os testes auxiliaram a comparar as respostas dos
entrevistados, relacionando seus cargos e nível de envolvimento no projeto da
intranet. Além da análise de correlações e da análise de medidas descritivas, foram
usados o teste não paramétrico de Kruskal-Wallis e a Análise Fatorial baseada em
Análise de Componentes Principais. Esses últimos serão brevemente descritos nas
próximas subseções. O uso do teste de Kruskal-Wallis foi selecionado pela não
normalidade da distribuição de respostas do questionário, verificada pelo teste de
Kolmogorov-Smirnov (Apêndice V), o qual não será descrito, por ser acessório à
discussão apresentada. Detalhes podem ser obtidos em Siegel e Castellan (1995).
3.5.1 Teste de Kruskal-Wallis
A fim de identificar se há diferenças efetivas nas respostas das populações ou
se representam variações casuais, o teste de Kruskal-Wallis foi aplicado no conjunto
de dados coletados dos colaboradores. Segundo Siegel e Castellan (1995), este
teste é útil para verificar se amostras independentes provêm de populações
diferentes. Uma vez que o perfil dos respondentes era dividido em quatro grupos
diferentes, este teste fornece uma opção de análise de dados para comparar as
respostas de cada questão entre os grupos de respondentes. Siegel e Castellan
59
(1995) ainda afirmam que este teste é mais eficiente do que o Teste da Mediana,
porque utiliza mais as informações convertendo os escores em postos, ao invés de
dividir as respostas em ‘acima’ e ‘abaixo’ da mediana.
3.5.2 Análise Fatorial e Análise de Componentes Pri ncipais
Com objetivo de identificar padrões latentes nas respostas dos colaboradores
sobre as dimensões do portal Sodexo_Net, foi aplicada a análise fatorial, com base
em análise de componentes principais na amostra quantitativa. Segundo Hair et al.
(2005), a análise de componentes principais permite reduzir o número de dimensões
de um conjunto de dados por meio da criação de modelos lineares baseados na
concentração de cargas de associação entre variáveis, medidas a partir de
contribuições sobre a variância total do conjunto de dados. Neste modelo, as
unidades são mensuradas com base em uma matriz de correlações, realizando-se a
associação das mesmas em fatores que representem parcelas relevantes da
variância. O autor afirma que a análise de componentes serve para determinar
fatores que contêm pequenas proporções de variância única, resultando estimativas
de variância compartilhada entre as variáveis. Para facilitar a análise dos fatores, foi
utilizada ainda a rotação Varimax, que, segundo Hair et al. (2005), permite
concentrar as cargas fatoriais em fatores independentes.
Como hipóteses de aplicação, observa-se que os dados devem compor uma
amostra: contendo pelo menos 50 casos; com relação entre casos e variáveis,
idealmente, superior a 10 e, marginalmente, superior a 5; com indicador de
adequação de amostra (KMO) superior a 0,6; e apresentando correlações superiores
a 0,3 entre as variáveis ou apresentando significância no Teste de Esfericidade de
Bartlett, que verifica a existência de correlações significantes entre diferentes
variáveis, de forma matricial. Maiores informações podem ser obtidas em Hair et al.
(2005).
3.6 DELIMITAÇÕES
Apresentam-se, nesta seção, delimitações sobre o escopo do trabalho e
também relativas ao método utilizado. Este trabalho foca sua pesquisa na
60
implantação da Sodexo_Net no Brasil, não abrangendo informações ou realizando
comparações com os portais Sodexo dos outros países. Da mesma forma, o público
pesquisado são os colaboradores Sodexo|Puras vinculados à empresa no Brasil.
Funcionários do Grupo Sodexo de outros países não participaram da aplicação da
pesquisa, por não entender que façam parte do público alvo do site interno.
Ainda, observa-se a existência de um gap no cronograma de coleta de dados
e observação direta, que se refere aos meses de novembro e dezembro de 2012.
Nestes meses foram realizados os primeiros passos da implantação, onde o portal
sofreu com questões técnicas que prejudicariam a análise, como: falhas de
tecnologia da informação; desconhecimento dos usuários e, por isto, baixos níveis
de acesso; implantação da campanha de navegação no novo site; e períodos longos
de desatualização pela área responsável ainda não ter eleito um procedimento de
trabalho para tal.
Com relação ao método adotado, não são pretendidas generalizações dos
resultados para outros sítios ou períodos temporais na mesma organização ou em
outras, sendo o estudo descritivo.
Por fim, a autora entende que há outras ferramentas internas de gestão do
conhecimento e espaços organizacionais na empresa estudada que também
cumprem tal função, mas delimita a estudar apenas o papel do portal interno neste
processo. Mesmo que este portal possa interagir em algum momento com essas
outras ferramentas e espaços, esta interação não é estudada nesta pesquisa.
61
4 ANÁLISE DO PORTAL CORPORATIVO SODEXO_NET
Este capítulo apresenta a empresa Sodexo|Puras, uma visão de seu histórico
e seu cenário atual, bem como o processo de construção e funcionamento da
ferramenta Sodexo_Net, analisada neste estudo. Para tal, os dados coletados na
pesquisa são apresentados em dados qualitativos e quantitativos, para melhor
visualização do conteúdo. Finalmente, apresenta a análise dos dados e discute os
resultados alinhados aos objetivos propostos no trabalho.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Em 2011, a união das operações das empresas Puras e Sodexo transformou
a Sodexo|Puras na maior empresa de Serviços On-site do país, sendo a maior
companhia no Brasil a realizar serviços no ambiente do cliente, passando a figurar
entre as 20 maiores empregadoras brasileiras (SODEXO|PURAS, 2011). A Puras,
empresa familiar criada em 1979 por Hermes Gazzola, iniciou servindo refeições em
restaurante industrial de uma empresa em Porto Alegre, Rio Grande do Sul, até
atender a centenas de clientes em todo o Brasil não só com alimentação, mas
também serviços de jardinagem, limpeza e manutenção. A Sodexo, companhia
francesa fundada por Pierre Bellon em 1966, opera no Brasil há 36 anos com
serviços no cliente, majoritariamente na região Sudeste.
O Grupo Sodexo subdivide-se em três segmentos de atuação: o Serviços
On-site, que são prestação de serviços no ambiente do cliente; Benefícios &
Incentivos, nome dado à divisão dos cartões de benefícios (refeição pass,
alimentação, gift, etc.); e Serviços Pessoais e Domiciliares, que são serviços de
manutenção e cuidados prestados na casa do cliente. No mundo, o Grupo atende
diariamente a cerca de 750 milhões de consumidores, em 34.500 unidades,
distribuídas em 80 países.
Este trabalho aborda a empresa Sodexo Serviços On-site Brasil, que no
momento conta com cerca de 35 mil funcionários para atender a 2 mil unidades de
clientes, servindo 1,5 milhões de refeições por dia em 24 estados brasileiros e no
distrito federal.
62
No país, a Sodexo cria, gerencia e entrega uma ampla gama de serviços
que vão desde alimentação (instalação e gerenciamento de restaurantes e
cafeterias, eventos especiais e serviços de copa), manutenção e conservação, entre
outros. A empresa, que posiciona seu produto como “Serviços de Qualidade de
Vida”, atua em quatro segmentos internamente delineados:
• Corporativo – 85% do faturamento: que são empresas de serviços e
indústrias;
• Bases Remotas – 10% do faturamento: locais afastados e de difícil
acesso;
• Saúde – 3% do faturamento: atendendo clínicas, hospitais e casas de
saúde;
• Educação – 2% do faturamento: englobando escolas e universidades.
A missão da empresa é dupla:
• Melhorar a qualidade de vida de todas as pessoas a quem servem;
• Contribuir com o desenvolvimento econômico, social e ambiental das
comunidades, regiões e países em que atuam.
Seu posicionamento interno é baseado em 3 valores: Espírito de Serviço,
Espírito de Equipe e Espírito de Progresso; além de quatro princípios éticos:
Lealdade, Respeito às Pessoas, Transparência e Integridade Comercial.
Além de refeições, a Sodexo|Puras oferece serviços de infraestrutura, como
limpeza e higienização; serviços de apoio de recepção e telefonia; serviços técnicos
de jardinagem, dedetização e almoxarifado; serviços de hotelaria, vigilância,
manutenção técnica em equipamentos e manutenção predial.
Com a união das empresas, iniciou-se um processo de estabelecimento e
consolidação de uma nova gestão interna, alinhada às premissas do Grupo Sodexo
e atendendo às necessidades locais da empresa no Brasil. Novas políticas e
processos passaram a ser implementados, bem como ferramentas de controle e
produção que colaborem na aplicação da estratégia da companhia.
63
A nova estratégia, que segue as premissas adotadas pelo Grupo Sodexo,
tem como desafio, além da sua implementação, trazer informação e conhecimento
sobre a empresa aos seus 35 mil colaboradores. Essa ação alinha-se à visão de
Kaplan e Norton (2008), segundo a qual a implementação da estratégia começa
tornando conhecidas as declarações de missão, valores e visão, informações
básicas que os colaboradores devem dominar sobre sua organização. Conforme os
autores, os funcionários não são capazes de ajudar na implementação da estratégia
se não a conhecem e não a compreendem.
Neste contexto, o projeto de implantação do portal interno Sodexo_Net foi
estabelecido com o objetivo de criar um veículo digital único e comum aos públicos
oriundos das empresas Puras e Sodexo. O portal incorpora também o objetivo de
centralizar as informações da empresa e ser fonte de novo conhecimento
organizacional aos colaboradores.
Sob certo ponto de vista, a Sodexo|Puras é uma nova empresa, respeitadas
as trajetórias de suas antecessoras, e a Sodexo_Net incorpora o papel de
ferramenta de integração e relacionamento entre os colaboradores. Neste caso,
estes colaboradores trazem expertise e pré-conceitos das suas empresas de
formação, os quais necessitam ser considerados nesta nova empresa, sob o ponto
de vista de gestão do conhecimento. Necessitam ser reconhecidos, avaliados e
classificados, sendo que alguns devem ser dominados e disseminados para outros
integrantes das equipes, e outros devem ser arquivados ou descartados por serem
desalinhados ao atual contexto (PROBST, 1998). Isso alinha-se à visão de Kluyver e
Pearce II (2007, p.96), de que uma gestão do conhecimento eficiente gera vantagem
competitiva para empresa, na medida em que o conhecimento, mantendo-se
atualizado, incrementa o potencial de resposta às demandas de contexto e às
iniciativas originadas na organização.
4.2 A FERRAMENTA SODEXO_NET
A ferramenta Sodexo_Net, utilizada como portal interno para os
colaboradores do Grupo Sodexo, consolidou-se como uma ferramenta de
comunicação interna para os países que a implantaram. A equipe do portal, na
França, a apresenta como uma ferramenta eficiente no aprimoramento da
64
produtividade das equipes, com um forte impacto nos administradores de contratos
(Gerentes das Unidades Operacionais), e no engajamento dos colaboradores.
No momento da escrita deste trabalho, eram contabilizados 16 Sodexo_Nets
em 14 países diferentes. A implantação da ferramenta se deu através da área de
comunicação interna da empresa. Em cada país, a área de comunicação interna
responde a um diretor, de Recursos Humanos ou de Comunicação, alinhado à vice-
presidência mundial de Recursos Humanos e Comunicação, de onde parte
iniciativas globais como esta.
Resta a cada país colocar em seu cronograma de tarefas e budget a
implementação das ações encabeçadas pelo Grupo. Para cada ação, há um time
dedicado na matriz (França), que orienta a implementação do projeto e acompanha
seu andamento. Para cada projeto há um “kit de documentos3”, enviado em língua
inglesa ou francesa aos países que passam pelo processo de implantação da
ferramenta. Nos documentos de apresentação do portal, concentrados no Manual
“Starter Up Kit Sodexo_Net”, o portal é apresentado com uma proposta mais
abrangente que uma ferramenta de informação, sendo também um importante canal
de comunicação e processo de negócio da companhia (SODEXO, 2013). Estes
documentos tangibilizaram as propostas e características da Sodexo_Net ora
descrito. Neste estudo, a análise deste material serve como base para apresentação
da ferramenta.
O portal visa a cumprir dois objetivos tático-operacionais. Como instrumento
de comunicação, o portal visa auxiliar no processo de informação com os
colaboradores, permitindo uma comunicação em duas vias, uma vez que o
colaborador pode interagir com o meio. A apresentação do portal é reforçada como
uma facilitadora do processo de gerar orgulho e senso de pertencer à empresa,
ajudando a construir o engajamento (SODEXO, 2013). Como instrumento para
gestão do negócio, permite replicar boas práticas de outras unidades, segmentos,
países e áreas funcionais, além de facilitar de maneira simples e rápida os recursos
de trabalho, permitindo também a visualização de novas áreas de negócio
(SODEXO, 2013).
Segundo a Gerente Mundial da Sodexo_Net, o objetivo da implantação nos
países pode ser reunido em quatro pontos:
3 Nome dado pelo Grupo a um conjunto de documentos importantes para implementação do projeto, que traz formulários de participação, apresentações padrão, sugestões de layout e trabalho com os gestores, etc.
65
• Implementação de uma ferramenta otimizada para compartilhar
informação, experiências, conhecimento e melhores práticas em todo o
grupo;
• Estruturação de todas as intranets dos países em torno das
necessidades dos usuários; melhorando a produtividade através do
acesso mais fácil à informação; redução de tarefas manuais; criação de
eficiências; melhorando o dia a dia do colaborador;
• Visualização de uma identidade única e comum da marca;
• Apoio no desenvolvimento da estratégia da Sodexo, sendo uma porta de
entrada para informação da organização, recursos e aplicações
colaborativas e do negócio.
A implantação da intranet não é obrigatória, mas recomendada pelo Grupo.
O Grupo pretende implantar o portal em 50 países até o final do ano de 2014, com o
objetivo de alinhar ainda mais empresas locais à estratégia mundial e conectar mais
colaboradores ao redor do mundo.
O software utilizado para o desenvolvimento do portal chama-se SDL
Tridion. Segundo Tridion (2013), trata-se de um sistema de gerenciamento de
conteúdo web, de nível empresarial, desenvolvido pela britânica Tridion
International. É usado por grandes empresas globais que precisam de uma solução
para lidar com grandes quantidades de informação e atividades, e entregar conteúdo
em diversos idiomas. É considerada uma das plataformas de gerenciamento de
conteúdo web com mais alto custo de investimento existente no momento, pois
permite que seus usuários gerenciem sites globais da web, atualizações de vários
sites, marcas, marketing direcionado, vendas e apoio através de múltiplos canais de
distribuição, entre outras funcionalidades exclusivas. Além do Grupo Sodexo, o
Tridion também é usado pelas empresas Unilever, Lexus, Canon e HP, por exemplo.
Apesar da proposta de gerenciamento de conteúdo do software parecer
apresentar possibilidades de arquitetura, o Grupo optou por uma formatação mais
inflexível deste gerenciamento, pré-definindo os grupos de conteúdos, menus de
navegação, localização das informações e funcionalidades do site. Compensando
este posicionamento, a apresentação das características positivas da ferramenta
foram bem exploradas e usadas como pontos de argumentação para sua aplicação.
66
O Quadro 5 traz as principais características positivas de funcionamento do
portal, e os aspectos de cada uma delas.
Quadro 5: Principais aspectos do funcionamento do portal em relação às características que o mesmo apresenta.
Características Aspectos do funcionamento
FÁCIL ACESSO
• Todos os colaboradores com endereço de email [email protected] acessam a ferramenta; • Não há necessidade de outra senha para navegar de Sodexo_Net de um país a outro; • Proporciona troca de informações e melhores práticas em todo o mundo.
ESPECÍFICA
• Modelo compartilhado: grande parte da informação é fornecida pelo Grupo e deve ser traduzida. A outra parte, de conteúdo local, é fornecida e administrada em cada país; • Organização da informação baseada no comportamento dos usuários, interesse e estrutura interna.
PRÁTICA
• Acesso à informação global e local; • Uma rede para estabelecer as bases de gestão do conhecimento, através de plataformas de participação e de colaboração com outras intranets; • Motor de busca de grande alcance; • Presença de calendário global e local (feriados, reuniões, projetos, etc.).
SEGURANÇA • Garantia de segurança das informações frente a usuários externos. Fonte: Grupo Sodexo. Tradução literal da tabela realizada pela autora.
De acordo com os dados interno da corporação, até então, cerca de 92 mil
colaboradores no mundo podem acessar o portal interno, e não somente a intranet
do seu país, mas do Grupo entre todos os países que já implantaram a ferramenta,
pois o menu de navegação permite este link, como colocado no Quadro 5 como um
aspecto de funcionamento de fácil acesso. A Figura 8 apresenta a tela principal do
portal (homepage). No canto superior direito, o link “Outras Sodexo_Nets” dá a
possibilidade do usuário navegar pelas outras 15 intranets existentes em outros
países. A padronização da arquitetura de informação garante a ele a certeza do tipo
de conteúdo que irá encontrar em cada menu de navegação.
Figura 8: Tela da Sodexo_Net
67
Fonte: br.sodexonet.com
O modelo de navegação é padronizado e apresenta a mesma forma em
todos os países. Isto facilita o processo de desenvolvimento do conteúdo da
ferramenta, uma vez que a arquitetura de informação já está pronta, resta a equipe
local somente colocar as informações.
No Brasil, a Sodexo_Net foi lançada em outubro de 2012, após 4 meses de
planejamento, desenvolvimento interno do site, traduções, levantamento de
conteúdo, entre outras atividades. Desde então, a empresa vem buscando aumentar
o acesso ao portal, a fim de o consolidar como principal canal de comunicação
interna.
O portal é atualizado diariamente, com informações dos departamentos da
empresa, comunicados ou informes, boletins ou outras publicações similares, e com
notícias das unidades. A fim de deixar claro para o colaborador esta atualização
diária e motivá-lo a acessar a Sodexo_Net, um boletim é enviado diariamente por
email, contendo as chamadas das informações atualizadas do dia e o link direto para
a notícia no site. A Figura 9 mostra a composição de newsletters que foram
enviadas, com destaques que convidam o colaborador a acessar o portal.
Figura 9: Composição de newsletters da Sodexo_Net enviadas por email a todos os colaboradores que têm email @sodexo.com
68
Fonte: composição elaborada pela autora com imagens fornecidas pela Sodexo|Puras
O boletim, chamado de Sodexo_Net News, é enviado a todos os
colaboradores que possuem email profissional, e as notícias são compostas para os
diferentes públicos que acessam a ferramenta. O Quadro 6 apresenta os tipos de
conteúdo que frequentemente são contemplados nas chamadas da Sodexo_Net
News e são dirigidos aos públicos específicos.
Quadro 6: Tipos de conteúdo veiculados na Sodexo_Net News por perfil de usuário Grupo Público Conteúdo chamadas
Gestores Time de Suporte
Diretores, gerentes e coordenadores áreas funcionais, como Finanças, Recursos Humanos e Comercial
Informes das áreas, novas políticas, comunicados internos, notícias grupo
Colaboradores Time de Suporte
Supervisores a todos os membros das equipes das áreas funcionais
Informes das áreas, novos procedimentos, notícias do grupo, oportunidades de carreira, benefícios, campanhas internas
Gestores Operacionais
Diretores, gerente regional, gerente de área e gerente de unidade operacional, tanto para alimentação (food), como para serviços de infra-estrutura (FM)
Comunicados internos, disponibilização de documentos e procedimentos padrão, informação de datas de fechamentos contábeis, campanhas a serem realizadas, notícias do grupo e das unidades
Colaboradores Operacionais
Colaboradores que estão nas unidades e têm email e acesso à internet, exemplo: estoquistas, almoxarifes, analista de produção
Comunicados internos, disponibilização de documentos e procedimentos padrão, notícias das unidades, oportunidades de carreira, benefícios, campanhas internas
Fonte: Elaborado pela autora com base em pesquisa documental realizada na empresa
69
Pode-se dividir o grupo de colaboradores respondentes em dois perfis:
operacionais e funcionais. Enquanto o grupo operacional está na ponta, ou seja, nas
unidades, ele tem contato direto do cliente, e vive muito mais a realidade, demandas
e exigências do cliente, que da sua própria empresa. Já o grupo funcional está nos
escritórios e times de suporte, e seu cliente é o grupo operacional. Este perfil vive
mais fortemente a cultura da empresa, e está mais perto da raiz de sua estratégia do
que somente o desdobramento operacional dela.
Há ainda um grupo de colaboradores que não tem acesso ao portal, os
colaboradores operacionais que executam os serviços de alimentação e
manutenção, por exemplo. São os auxiliares que cozinha, auxiliar de limpeza,
técnico mecânico, etc. Este grupo depende do acesso do seu gestor e disposição do
mesmo para passar as informações que são transmitidas via intranet.
A Sodexo_Net News é uma newsletter que informa diariamente as principais
atualizações do portal. Segundo informações da empresa, seu objetivo é motivar os
colaboradores a acessarem a Sodexo_Net, e tem uma divisão de conteúdos
estudada pela equipe de comunicação interna no momento da elaboração da
newsletter, sem controle ou métricas sobre esta ação.
Apresentada a organização e o conceito da Sodexo_Net, a próxima seção
compila os dados coletados em campo e que subsidiarão a análise proposta.
4.3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS DE CAMPO
Este subcapítulo traz os dados coletados na pesquisa, divididos em duas
seções: dados qualitativos e dados quantitativos. Ao mesmo tempo é realizada a
análise sobre os dados aqui compilados, restando ao próximo capítulo a discussão
deste conteúdo dentro da proposta do trabalho.
4.3.1 Evidências Qualitativas
Este subcapítulo apresenta os dados qualitativos relativos à percepção
sobre o portal Sodexo_Net como ferramenta de gestão de conhecimento, reunidos a
partir de entrevistas com executivos-chave da organização. Representam, portanto,
falas institucionais sobre a ferramenta. Além dessa fonte de levantamento de dados,
70
a seção compila evidências obtidas na forma de observação direta e pesquisa
documental na organização.
Segundo a Gerente Mundial da Sodexo_Net, a arquitetura de navegação do
portal foi planejada para ser voltada à estrutura mental do cliente, ou seja, do
colaborador, a fim de tornar mais fácil sua navegação, e agilizar a troca de
informações. Como evidência observacional, o Quadro 7 descreve os quatro menus
principais de navegação e suas características.
Quadro 7: Estrutura de navegação da Sodexo_Net e conteúdos macro Menu de navegação
Definição do Grupo Conteúdo elaborado pela Sodexo|Puras
Sobre a Sodexo
O que o colaborador precisa saber sobre a empresa
Informações institucionais, com função educativa. Tem como objetivo consolidar a cultura da Sodexo e a preservação da memória da organização, servindo mais para o desenvolvimento de competências comportamentais do que técnicas ou apoio às operações.
Notícias O que está acontecendo na empresa
Canal com destaque para informações factuais. O espaço é usado principalmente para orientações e acontecimentos que precisam ser comunicados a toda a organização com agilidade, mas serve também como arquivo de peças e materiais.
Central de RH
O que é necessário o colaborador ou gestor ter conhecimento
Foco em gestão de pessoas, reunindo informações e ferramentas que dizem respeito ao ciclo de vida do colaborador dentro da empresa; canal para desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais.
Ferramentas e Recursos
O que é necessário para o colaborador fazer seu trabalho e executar suas tarefas
Braço operacional da SodexoNet, com documentos e materiais necessários à execução dos processos. Posteriormente, poderão ser integrados os demais sistemas utilizados na empresa.
Fonte: Elaborado pela autora com informações enviadas pelo Grupo Sodexo e pela Sodexo|Puras
A Gerente Mundial da Sodexo_Net afirma que o Grupo Sodexo entende que
esta é a melhor forma de organizar o conhecimento neste ambiente virtual. Segundo
o Gerente de Comunicação da Sodexo|Puras, na implementação da ferramenta no
Brasil houve um conflito na aplicação desta arquitetura, pois a estrutura da empresa
no país é focada em processos, e não em áreas ou departamentos como em outras
regiões. Sobre o mesmo tema, o Diretor de Planejamento Estratégico entende que
poderia haver ainda uma segunda divisão de conteúdos, esta por segmentos, a fim
de que as equipes operacionais de cada segmento possam diretamente navegar em
um ambiente que tenha todas as informações voltadas para seu mercado de
atuação. A Gerente Mundial da Sodexo_Net coloca que esta é uma preocupação
constante na implantação do portal nos países, pois as especificidades de cada país
71
devem ser levadas em conta, e então emerge a preocupação da alimentação de
conteúdo comum do grupo com os países que seja relevante localmente.
Para a Sodexo|Puras, o maior objetivo da implantação do site no Brasil é:
“integrar os 35,5 mil colaboradores por meio de um canal de comunicação que centralize todas as informações da empresa, fortalecendo a cultura e instruindo as equipes por meio de publicações normativas, comunicados oficiais, além de matérias jornalísticas, inclusive das próprias unidades operacionais. Agir como ferramenta de estímulo ao engajamento”. (Gerente de Comunicação Sodexo|Puras)
A afirmação alinha-se ao evidenciado em documentos da organização
(SODEXO, 2013), de que, para o Grupo Sodexo, a implantação do portal
padronizado nos países é, além de um mecanismo para o fortalecimento da marca,
uma forma de assegurar a estratégia global de serviços de qualidade de vida, bem
como alinhar os valores e princípios éticos da empresa, como valorização das
pessoas e a transparência. Segundo as informações disponibilizadas pelo Grupo,
padronizar a forma como os colaboradores oferecem os serviços, atendem os
clientes, falam sobre a empresa, mencionam a empresa em mídia digitais, além de
estandardizar documentos, é uma forma de agir pelo fortalecimento da marca e
posicionamento da organização no mercado mundial.
As apresentações sobre a ferramenta mostram que o portal interno tem
capacidade de atender aos objetivos globais e locais. O Quadro 8 traz um
comparativo dos aspectos apresentados como existentes no portal, e as
potencialidades de cada um destes aspectos.
Quadro 8: Relação de potencialidades da ferramenta de acordo com a característica de funcionamento
ASPECTO POTENCIALIDADES
Centralização de conteúdo institucional e operacional
• Função educativa. Tem como objetivo consolidar a cultura da Sodexo e a preservação da memória da organização;
• Assertividade da comunicação e agilidade na propagação de informações factuais. Concatena conteúdo, com priorização por relevância e atualidade. Arquiva peças e materiais para consulta posterior.
• Otimização do atendimento aos processos. Com a redução de (re)contatos para levantamento de informações e oferta de orientação. Readequação do uso de telefone, chat e e-mail.
Captação de informações • Enquetes • Formulários
Compartilhamento de documentos
• Indexação de arquivos de apoio a processos, possibilitando formulários, manuais, etc., para download (assegura uso de versão atualizada).
72
Ferramentas de uso diário
• Biblioteca de mídia (banco de imagens e arquivos de identidade visual (logos, templates, arquivos de apoio)
• Contatos globais e locais: mapas, telefones • Calendário de eventos • Kits de ferramentas para programas, projetos e processos
Gestão de pessoas
• Orientações e solicitações referentes à captação de talentos, remuneração e benefícios, reconhecimento.
• Ferramentas de autogestão e desenvolvimento: manuais, guias, treinamentos, etc.
• Apoio a campanhas internas: inscrição, divulgação, informações complementares, reconhecimento, etc.
Fonte: Elaborado pela autora, com base em documentos que o Grupo Sodexo disponibiliza a países que estão iniciando a implantação da Sodexo_Net local. Tradução das informações realizada pela autora.
Nota-se que não há veiculação de treinamento ou ações de e-learning
focadas, pois além de uma limitação tecnológica do software em algumas
funcionalidades (SODEXO, 2013), a empresa tem como decisão procedimental não
fazê-lo via Sodexo_Net e sim utilizar outros portais já antes em uso interno para tal,
por isto não aparecem como uma potencialidade. Desta forma, não há treinamento
que possa ser acessado dentro da ferramenta, somente uma explanação em nível
de conhecimento sobre o mesmo.
Em uma percepção direta de como o portal poderia viabilizar a organização
do conhecimento estruturado de uma forma que se apresentaria em práticas para os
colaboradores usuários, cada executivo trouxe uma visão peculiar, diretamente
conectada com sua área de atuação na empresa e possível expectativa em relação
ao portal. O Quadro 9 mostra em síntese estes posicionamentos.
Quadro 9: Respostas dos entrevistados em relação à participação do portal na organização do conhecimento transformado em práticas
Entrevistado Síntese da resposta
Diretor de Planejamento Estratégico Sodexo|Puras
- Desdobrar as conquistas e ganhos da empresa; - Apresentar a aplicação da estratégia em casos práticos nos clientes; - Ter também divisão de conteúdo por segmentos.
Gerente de Comunicação Sodexo|Puras
- Mudança cultural para o uso da ferramenta; - Trabalho em conjunto com outros canais de comunicação, para potencializar uso; - Demonstrar que o portal está inserido e atende as práticas diárias dos colaboradores.
Gerente mundial da Sodexo_Net
- Colaboradores terem portal como principal fonte de informação e referência da empresa; - Veiculação de notícias de serviços integrados que abordem qualidade de vida.
Fonte: Elaborado pela autora com base nas entrevistas realizadas
73
No Brasil, a Sodexo_Net é gerenciada pela área de Comunicação Interna da
empresa e, devido à complexidade do software Tridion, os inputs de conteúdos são
realizados somente pela Comunicação Interna, ou seja, não há participação direta
dos colaboradores e de outras áreas na gestão do conteúdo. Ainda, não há
participação individual na criação de conteúdos. Todos os inputs são nomeados
corporativamente e, quando tratam especificamente sobre um setor da empresa,
passam pelo aval do gestor da área para publicação. A Figura 10 ilustra melhor o
fluxo de atualização e inclusão de informações na plataforma digital. Nela pode-se
observar que o colaborador não tem participação direta sobre o conteúdo. No caso
do indivíduo enviar alguma colaboração para a Sodexo_Net e ele não for Gerente, o
conteúdo volta para aprovação do seu gerente para então ser publicado.
Figura 10: Fluxo de inclusão de atualização de informações na Sodexo_Net
Fonte: Elaborado pela autora
Na Sodexo_Net são veiculadas informações importantes sobre a empresa,
notícias diárias, comunicados e procedimentos que chegam até o colaborador. Mas,
a participação deste colaborador em relação ao portal se dá via email (lincado na
página da informação), como mostra a Figura 11. No alto da página com conteúdo
no portal há um email de contato como forma de relacionamento com a ferramenta
ou área responsável por aquela informação.
74
Figura 11: Página interna da Sodexo_Net com foco para forma de contato do usuário com ferramenta
Fonte: Sodexo_Net Brasil
A ferramenta permite inserir um componente4 de comentários em cada
página de notícias, onde o colaborador poderia deixar uma opinião sobre o que leu
ou deixar algum depoimento. Mas, de acordo com o planejamento da implantação
da ferramenta no Brasil, este componente passará a estar presente nas páginas
após o mês de setembro de 2013.
E no propósito de integrar as informações pesquisadas na observação direta
e em documentos, bem como os pareceres coletados nas entrevistas, foi elaborado
um quadro prático (Quadro 11), apresentado no Apêndice VI. Este quadro traz as
ações ou recursos do portal divididos nas perspectivas do planejamento estratégico
apresentado pela empresa, com análise da conversão do conhecimento e da
dimensão do conhecimento, esta a partir dos cinco novos componentes extraídos da
análise fatorial de dados quantitativos. Este quadro, elaborado pela autora, integra
as informações sobre a participação do portal na implementação da estratégica da 4 Nome interno dado às diferentes funcionalidades da Sodexo_Net que compõe uma página, ex: calendário, imagem, quadro com link, enquetes – todos são diferentes componentes.
75
empresa, os modelos de conversão do conhecimento presentes, bem como os
componentes de dimensão do conhecimento realmente percebidos pelos usuários
do site.
4.3.1.1 Estratégia da empresa
Para melhor visualizar o cenário que a empresa se encontra e tangibilizar a
sua estratégia para que sua implementação via Sodexo_Net seja estudada nesta
pesquisa, compilou-se todas as premissas do Grupo Sodexo disponíveis no portal
interno mundial e as ações estratégicas da Sodexo|Puras, listadas a partir de
entrevista com Diretor de Planejamento Estratégico do país. Foi criado um mapa
estratégico único, baseado no Balance Score Card, que servirá de base para a
aplicação das pesquisas deste estudo (Figura 12).
Figura 12: Mapa estratégico da Sodexo|Puras, baseado no Balance Score Card
Fonte: Elaborado pela autora a partir das informações das áreas de planejamento estratégico do Grupo e da Sodexo|Puras. Mapa validado pela Diretoria de Planejamento Estratégico da Sodexo|Puras
76
O mapa da Figura 12 traduz as perspectivas estratégicas globais do Grupo
Sodexo e as ações estratégicas locais da Sodexo|Puras em um único objeto. Uma
vez que o foco desta pesquisa é entender o papel da ferramenta Sodexo_Net na
implementação da estratégia e não estudar a própria estratégia, o mapa elaborado
não teve suas perspectivas correlacionadas. Os códigos indicados em cada caixa
têm o objetivo de facilitar as análises decorrentes neste trabalho.
4.3.2 Evidências Quantitativas
Relativamente ao uso efetivo da Sodexo_Net, em um universo de cerca de
1.900 colaboradores que teriam acesso à ferramenta, constatou-se uma média de
904,3 colaboradores acessaram a Sodexo_Net entre os meses de janeiro e junho de
2013, conforme o gráfico da Figura 13. Segundo os números apresentados, somente
cerca de 60% do público que tem disponibilidade de acesso realmente acessa a
ferramenta.
Figura 13: Número de pessoas que acessaram o site do período (diferentes logins).
Fonte: Sodexo|Puras
Este ambiente interno é de acesso restrito a colaboradores, e a identificação
se dá através de email (@sodexo.com) e senha. Uma das razões para o número
inferior de acessos é que, com a união das empresas Sodexo do Brasil e Puras,
77
iniciou-se um processo de migração de sistemas e emails, mas, no momento de
realização desta pesquisa, este ainda não havia sido totalmente concluído.
Estimativas da organização indicam que, até maio de 2013, cerca de 1.000 unidades
origem Puras5 ainda não possuíam email com sufixo @sodexo.com para realizar o
acesso.
Dentre os visitantes, a média de visitas ao site foi de 1984 acessos (visitas)
e 8906 páginas acessadas (visualizações), ou seja, a cada acesso, o usuário
visualizou uma média 3,8 páginas. O gráfico da Figura 14 mostra os números mês a
mês, de janeiro a junho de 2013. Entende-se que, se há um número médio de 1984
acessos ao site mensalmente, e contabilizou-se 904 colaboradores únicos
acessando, cada colaborador acessa a Sodexo_Net, em média, duas vezes ao mês.
Uma frequência baixa, dado o número de dias úteis trabalhados mensalmente, a
atualização do portal e a importância esperada pela organização sobre o canal para
disseminação do conhecimento. Deste público, como indicado no capítulo de
metodologia, 122 colaboradores responderam à pesquisa, espontaneamente, que foi
realizada via portal entre os meses de maio e junho de 2013.
Figura 14: Comparação entre número de visitas ao site, ou seja, número de logs diferentes durante o mês, em relação ao número total de páginas visualizadas (contabilizadas visualizações repedidas da mesma página).
Fonte: Sodexo|Puras
5 Para estas unidades, mantêm-se o canal de comunicação antigo da Puras, chamado de Puras Online.
78
Como já apresentado, o público interno que acessa a Sodexo_Net pode ser
dividido em quatro perfis majoritários: Gestores Time de Suporte, Colaboradores
Time de Suporte, Gestores Operacionais e Colaboradores Operacionais. Em
análises concretas nos sistemas da empresa, não foi possível precisar quanto de
cada perfil acessa a Sodexo_Net.
Como descrito no capítulo de método, um questionário estruturado foi
aplicado (Apêndice IV) aos usuários da Sodexo_Net, a fim de buscar a percepção
destes em relação à ferramenta e identificar as dimensões do conhecimento
presentes no portal. O gráfico da Figura 15 mostra o percentual de participação
voluntária de cada perfil sobre o levantamento realizado. Ao final do processo de
coleta foram obtidas 122 respostas válidas, permitindo a realização de análises
comparativas de médias com significância de 5% e poder estimado de, pelo menos,
86,45%. Para testes não paramétricos foi utilizada significância de 10%, de modo a
conservar o poder de decisão do teste.
Figura 15: Percentual de participação voluntária da pesquisa quantitativa por perfil
Fonte: Elaborado pela autora
A partir dos 122 questionários obtidos, os dados foram analisados,
inicialmente de forma descritiva e, posteriormente, buscando evidenciar quais
questões apresentavam divergências entre suas respostas para os perfis. Para
tanto, inicialmente buscou-se usar a Análise de Variância, mas, dado que nenhuma
das variáveis de resposta apresentou normalidade pelo teste de Kolmogorov-
79
Smirnov (Apêndice V), optou-se por aplicar o teste não paramétrico de Kruskal
Wallis. Considerando a disponibilidade da amostra, também foi aplicada a Análise
Fatorial, com base em Análise de Componentes Principais como forma de evidenciar
fatores latentes nas respostas obtidas dos colaboradores, subsidiando a análise.
Esses resultados serão apresentados no restante desta seção.
Em termos de descrição inicial das respostas, a Tabela 1 apresenta a média
de resposta, bem como o desvio padrão e a mediana para cada questão. O
Apêndice VII apresenta os dados descritivos completos, como variância e limites do
intervalo de confiança para cada questão (Tabela 5), bem como as estatísticas
descritivas por perfil de respondente (Tabela 6).
Tabela 1: Estatísticas descritivas por questão
Descritivos Estatística
Média Mediana Desvio Padrão
Acelera o processo de formação da cultura organizacional única Sodexo|Puras
4 4 0,6
É uma ferramenta interativa, onde a empresa também pode ter informações dos colaboradores
3,8 4 0,8
Melhora a forma de apresentação de informações aos colaboradores 4 4 0,7 Cria oportunidades de troca de experiência e melhores práticas intrasetoriais
3,9 4 0,7
Reflete a maneira de trabalhar da organização no Brasil 3,8 4 0,7 Oportuniza integração de colaboradores de ambas origens Sodexo e Puras
3,7 4 0,7
Comunica a estratégia da empresa de forma objetiva 3,7 4 0,9 É utilizada como ferramenta de trabalho para o dia-a-dia 3,7 4 0,8 Concentra todos os processos da empresa, de forma acessível e clara 3,5 4 1 É ferramenta de melhoria de comunicação interna 4 4 0,6 Oportuniza acesso a treinamentos e e-learning 3,7 4 0,8 Agiliza a solução de problemas 3,2 3 1 Aumenta o alinhamento organizacional 3,7 4 0,7 Melhora a colaboração entre os departamentos 3,4 4 0,8 Acelera a integração e aprendizagem dos colaboradores 3,6 4 0,8 Alinha a forma de trabalho do Grupo Sodexo, seus valores e objetivos 4 4 0,6 Está padronizada com o modelo mundial apresentado pelo Grupo Sodexo
3,9 4 0,7
Centraliza todas as informações da organização, em nível global e local 3,9 4 0,7 Fonte: elaborado pela autora a partir da análise de dados emitida pelo software SPSS
Conforme a escala likert adotada, atribuindo 1 para a resposta “discordo
totalmente” e 5 para “concordo totalmente”, a média geral de respostas dos
colaboradores foi de 3,74, sendo 3,17 a menor média calculada para uma questão e
80
4,02 a maior. O desvio padrão médio das respostas foi de 0,769. A Figura 16 facilita
a visualização da escala atribuída às respostas, o intervalo médio de respostas dos
colaboradores e a média das médias.
Figura 16: Ilustração da escala de respostas do questionário qualitativo
Fonte: Elaborado pela autora
A mediana, medida de tendência central que divide o grupo de respostas
ordenadas de forma crescente em duas partes iguais, metade acima de seu valor,
metade abaixo indica que 17 das 18 questões apresentou mediana 4 e uma
apresentou mediana 3. Ou seja, uma análise preliminar dos valores da média e da
mediana comprovam que a tendência de resposta dos colaboradores em relação às
afirmações sobre a Sodexo_Net é “concordo”.
O resultado da aplicação do teste Kruskal-Wallis, identificou afirmações com
postos de resposta significantemente diferentes entre os quatro perfis dos
respondentes, ou seja, nas quais houve divergência significativa nas respostas entre
os grupos de colaboradores. A Tabela 2 traz os detalhes resultantes do teste onde a
variável de agrupamento foi o perfil do respondente. Como mencionado no capítulo
de método, levou-se em consideração como critério de corte a significância
assintótica de 10%, percentual considerado adequado para a amostra (SIEGEL;
CASTELLAN, 1995). As linhas vermelhas destacam as questões abaixo do
percentual.
81
Tabela 2: Teste de Kruskal Wallis aplicado ao conjunto de dados
Pergunta Questão Qui-quadrado
Significância Assintótica
Q01_CUL Acelera o processo de formação da cultura organizacional única Sodexo|Puras
8,10 4,40%
Q02_REL É uma ferramenta interativa, onde a empresa também pode ter informações dos colaboradores 1,65 64,91%
Q03_INF Melhora a forma de apresentação de informações aos colaboradores
4,81 18,61%
Q04_APR Cria oportunidades de troca de experiência e melhores práticas intrasetoriais
1,10 77,78%
Q05_CUL Reflete a maneira de trabalhar da organização no Brasil 0,99 80,28%
Q06_REL Oportuniza integração de colaboradores de ambas origens Sodexo e Puras
3,54 31,59%
Q07_EST Comunica a estratégia da empresa de forma objetiva 20,38 0,01%
Q08_PRO É utilizada como ferramenta de trabalho para o dia-a-dia 4,57 20,57%
Q09_PRO Concentra todos os processos da empresa, de forma acessível e clara
6,76 7,98%
Q10_INF É ferramenta de melhoria de comunicação interna 1,35 71,62%
Q11_APR Oportuniza acesso a treinamentos e e-learning 2,28 51,57%
Q12_PRO Agiliza a solução de problemas 8,44 3,77%
Q13_EST Aumenta o alinhamento organizacional 2,72 43,61%
Q14_REL Melhora a colaboração entre os departamentos 3,39 33,56%
Q15_APR Acelera a integração e aprendizagem dos colaboradores 4,39 22,25%
Q16_CUL Alinha a forma de trabalho do Grupo Sodexo, seus valores e objetivos
3,61 30,72%
Q17_EST Está padronizada com o modelo mundial apresentado pelo Grupo Sodexo
2,32 50,82%
Q18_INF Centraliza todas as informações da organização, em nível global e local
4,43 21,90%
Fonte: Elaborado pela autora a partir da análise de dados emitida pelo software SPSS
Segundo os resultados, os respondentes tiveram uma divergência
significante sobre suas perspectivas das questões Q1, Q7, Q9 e Q12, que atingem
as dimensões de Cultura, Estratégia e Processos. A Tabela 3 apresenta a diferença
estatística entre os grupos, evidenciando o grau de disparidade entre os escores
médios atribuídos por cada grupo de respondentes de cada perfil para as questões
acima marcadas. Observa-se que o número de respondentes por grupo não é o
mesmo, o que pode reduzir o poder de avaliação do teste, mas, considerando-se
que a coleta não pode ser estruturada por perfil, optou-se por manter os resultados
das análises apresentados para o Teste de Kruskal-Wallis.
82
Tabela 3: Escore de classificação por grupo de respondentes
Classificação por Perfil do respondente N Escore
(Q01_CUL) Acelera o processo de formação da cultura organizacional única Sodexo|Puras
Colaborador Time Suporte 38 67,53
Colaborador Time Operacional 16 43,50
Gerente Funcional 17 59,03
Gerente Operacional 51 63,48
Total 122
(Q07_EST) Comunica a estratégia da empresa de forma objetiva
Colaborador Time Suporte 37 57,03
Colaborador Time Operacional 16 67,22
Gerente Funcional 16 34,84
Gerente Operacional 49 66,90
Total 118
(Q09_PRO) Concentra todos os processos da empresa, de forma acessível e clara
Colaborador Time Suporte 38 59,53
Colaborador Time Operacional 16 49,19
Gerente Funcional 17 55,97
Gerente Operacional 51 68,68
Total 122
(Q12_PRO) Agiliza a solução de problemas
Colaborador Time Suporte 37 61,08
Colaborador Time Operacional 16 61,84
Gerente Funcional 17 39,65
Gerente Operacional 49 65,64
Total 119
Fonte: Elaborado pela autora, com uso do SPSS 21
Na primeira questão, sobre a contribuição da Sodexo_Net na aceleração do
processo de formação da cultura organizacional única da empresa, mesmo com a
maioria dos respondentes concordando com a afirmação, como já apresentou a
média e mediana, e evidencia-se na Figura 17, percebe-se a diferença entre a
percepção do grupo “Colaborador Time Operacional”, que apresenta um escore
médio baixo em relação ao “Colaborador Time de Suporte”, que apresenta o maior
escore.
Figura 17: Distribuição de respostas à questão Q01_CUL por perfil de respondente
83
Fonte: Elaborado pela autora
Já na segunda questão, que enfatiza a comunicação da estratégia da
organização, a principal diferença está entre os grupos dos gestores. A Figura 18,
apoiada pelos resultados da média e da mediana, afirma que a maioria dos
respondentes tendem a concordar com as afirmações. Enquanto o perfil “Gerente
Funcional” apresenta um escore médio baixo, o grupo “Gerente Operacional” e o
“Colaborador Time Operacional” apresentam a maior média.
Figura 18: Distribuição de respostas à questão Q07_EST por perfil de respondente
84
Fonte: Elaborado pela autora
E na questão Q09_PRO, que trata da concentração dos processos da
empresa na ferramenta, a diferença apareceu nos grupos operacionais. A Figura 19
ilustra a concordância entre os respondentes, porém o teste de Kruskal-Wallis
apresenta a divergência nos perfis destas respostas. Conforme Tabela 3, nesta
questão, o “Colaborador Time Operacional” é o que apresenta o menor escore e o
“Gestor Time Operacional” o que apresenta a maior.
Figura 19: Distribuição de respostas à questão Q09_PRO por perfil de respondente
85
Fonte: Elaborado pela autora
A última afirmação que teve uma divergência significante nas respostas
entre os perfis dos grupos que responderam diz respeito à agilidade da solução de
problemas (Q12_PRO). Esta questão foi a única que apresentou mediana 3, e tem a
média mais baixa, conforme Tabela 2. A Figura 20 ilustra as respostas desta
questão. Como mostra a Tabela 3, a maior diferença entre os escores médios de
respostas estão entre os perfis dos gestores. Enquanto o “Gerente Operacional”
apresenta a maior média, o “Gerente Funcional” apresenta a menor.
Figura 20: Distribuição de respostas à questão Q12_PRO por perfil de respondente
86
Fonte: Elaborado pela autora
Por fim, com o objetivo de verificar os fatores latentes que orientam o
entendimento dos usuários em relação às dimensões do conhecimento propostas no
estudo, aplicou-se a análise de componentes principais. Observa-se que esta
análise apresenta a limitação de não atender o critério de número de casos por
variável testada recomendado por Hair et al. (2005), que é de 10 casos por variável.
De fato, o número de casos por variável é de 6,78, acima de 5, o que é considerado
limítrofe. No entanto, considerando que os demais pressupostos de aplicação da
técnica foram aceitos, optou-se por utilizar seus resultados. Foram identificadas
correlações significantes maiores que 0,3 (Apêndice VIII), evidenciados também pela
significância no teste de esfericidade de Bartlett (valor-p = 0,000). Igualmente, a
medida de adequação de amostra atendeu os requisitos de coerência esperados,
apresentando KMO = 0,778 > 0,6.
A Tabela 4 traz os componentes gerados e rotados pelo critério Varimax,
que concentra as cargas das variáveis por fator, facilitando a identificação de fatores
independentes. As células mostram as cargas das variáveis nos fatores, sendo
destacados os valores dominantes em cada fator, os quais foram usados para
geração da interpretação e denominação de cada um. A variância total explicada
pela extração representa cerca de 65% da variância total das respostas. Este valor,
apesar de baixo, é aceitável para análise (HAIR et al., 2005) e permite compreender
87
melhor as dimensões percebidas pelos respondentes sobre a Sodexo_Net,
evidenciando que os estímulos apresentados pelas questões concentram-se de
forma diferenciada da proposta. De fato, os resultados da Tabela 4 estabelecem
uma nova divisão de dimensões do conhecimento, criadas a partir do modelo mental
dos participantes da pesquisa, onde as 18 variáveis foram agrupados em cinco
componentes renomeados: comunicação, estratégia, processos, acessibilidade e
rotina. Esse fato será posteriormente explorado, na seção de análise.
Tabela 4: Extração de fatores pela análise dos componentes principais
Questões
COMPONENTES
1 2 3 4 5
Com
uni
caçã
o
Est
raté
gia
Pro
cess
os
Ace
ssib
ilida
de
Rot
ina
Q01_CUL Acelera o processo de formação da cultura organizacional única Sodexo|Puras
,741 ,253 -,021 ,077 ,290
Q02_REL É uma ferramenta interativa, onde a empresa também pode ter informações dos colaboradores
-,021 ,192 ,328 ,729 ,068
Q03_INF Melhora a forma de apresentação de informações aos colaboradores
,741 -,174 ,086 ,240 ,078
Q04_APR Cria oportunidades de troca de experiência e melhores práticas intrasetoriais ,361 ,439 ,340 ,294 -,368
Q05_CUL Reflete a maneira de trabalhar da organização no Brasil ,317 ,052 -,042 ,710 ,006
Q06_REL Oportuniza integração de colaboradores de ambas origens Sodexo e Puras
,641 ,380 ,061 ,061 -,075
Q07_EST Comunica a estratégia da empresa de forma objetiva ,062 ,770 ,120 ,189 ,134
Q08_PRO É utilizada como ferramenta de trabalho para o dia-a-dia ,268 ,009 ,273 ,229 ,694
Q09_PRO Concentra todos os processos da empresa, de forma acessível e clara -,029 ,456 ,260 ,542 ,218
Q10_INF É ferramenta de melhoria de comunicação interna
,606 -,063 ,460 ,042 ,185
Q11_APR Oportuniza acesso a treinamentos e e-learning ,232 ,253 ,059 ,412 ,382 Q12_PRO Agiliza a solução de problemas ,129 ,277 ,800 ,086 ,136 Q13_EST Aumenta o alinhamento organizacional ,377 ,462 ,410 ,016 ,046
Q14_REL Melhora a colaboração entre os departamentos ,063 ,030 ,840 ,204 -,002
Q15_APR Acelera a integração e aprendizagem dos colaboradores
,550 ,321 ,379 ,059 ,273
Q16_CUL Alinha a forma de trabalho do Grupo Sodexo, seus valores e objetivos ,403 ,569 -,012 ,201 ,329
Q17_EST Está padronizada com o modelo mundial apresentado pelo Grupo Sodexo ,093 ,371 -,011 -,010 ,757
Q18_INF Centraliza todas as informações da organização, em nível global e local ,032 ,787 ,122 ,120 ,147
Variância explicada - TOTAL 64,35% 15,97% 15,63% 12, 67% 10,28% 9,79%
Fonte: elaborado pela autora a partir da análise de dados emitida pelo software SPSS
88
Apresentados os dados qualitativos e quantitativos coletados em pesquisa
documental, observação direta e entrevistas, os mesmos serão analisados e
discutidos na próxima seção.
4.4 ANÁLISE E DISCUSSÃO
Este subcapítulo analisa os dados da pesquisa na perspectiva do problema
levantado neste trabalho, visando responder aos objetivos específicos propostos.
4.4.1 Análise sobre a Implementação da Estratégia
A estratégia da Sodexo|Puras está apoiada, basicamente, na estratégia do
Grupo Sodexo, que é oferecer serviços que melhorem a qualidade de vida de seus
clientes e consumidores. Segundo o Diretor de Planejamento Estratégico da
empresa no Brasil, a principal estratégia local é fazer a estratégia global ser
aplicada, com foco no cliente.
A empresa mantém uma estrutura de planejamento estratégico, tanto na
organização do grupo, como dos países. No Brasil, a equipe de Planejamento
Estratégico, que pode ser comparada a uma Unidade de Gestão Estratégica,
conceito trazido pelos autores Kaplan e Norton (2008, p.19), não tem como objetivo
desenvolver a estratégia, e sim garantir que as premissas estratégicas do Grupo
estejam presentes e orientadas para o mercado, a fim de desenvolver serviços para
as demandas levantadas. Esta equipe é responsável pelo processo de sistema de
gestão da estratégia e mantêm relacionamento direto com outras áreas da empresa,
garantindo o planejamento organizacional, a execução o feedback e o aprendizado.
A estratégia da Sodexo|Puras compõe-se pela estratégia mundial do Grupo
e por ações locais voltadas para atender às demandas de mercado locais. O portal
permite fácil acesso aos elementos de comunicação da estratégia do Grupo. Na
Sodexo_Net global, encontram-se descritas as ferramentas utilizadas para
implementação da estratégia, como: mapa estratégico global (Anexo I), premissas
estratégicas, visão, missão, valores e princípios éticos (Anexo II), mensagem do
presidente sobre posicionamento estratégico (Anexo III), e falas de executivos
globais sobre implementação da estratégia (Anexo IV). As páginas globais das
89
premissas estratégicas, visão, missão, valores, princípios éticos e o mapa
estratégico foram traduzidos para o português e estão disponíveis na Sodexo_Net
Brasil também.
Já as ações estratégicas locais, focadas em estar perto do cliente,
conhecendo-o e ao mercado em que a empresa atua, são dominadas pela equipe de
planejamento estratégico e alguns gestores chaves da companhia, não estando de
forma clara e acessível a todos os colaboradores. Dessa forma, parte da estratégia é
compartilhada para todo o público interno, mas outra é gerenciada e acessível
apenas por um grupo que detém poder de tomada de decisão e aplicação
operacional.
A fim de verificar a contribuição da Sodexo_Net na implementação da
estratégia local e global da empresa, comparou-se ações e recursos que a
ferramenta de gestão do conhecimento oferece ou poderia oferecer como ação do
BSC e planejamento tático, diretamente lincados a cada perspectiva da estratégia.
Baseado no Quadro 11 (Apêndice VI), foi elaborado um quadro comparativo,
disponível no Apêndice IX, que traz o recurso separado por conhecimento tácito e
explícito. As cores representam o status da ação na ferramenta:
• Verde: já aplicado e funcionando de acordo;
• Amarelo: aplicação em andamento ou não alinhada à estratégia;
• Laranja: não aplicado;
• Vermelho: não aplicado e ferramenta hoje não apresenta possibilidade de
aplicação de tal recurso.
Este quadro (Apêndice VI), elaborado pela autora, foi utilizado para comparar
as possíveis ações e recursos da Sodexo_Net lincadas diretamente às premissas
estratégicas apresentadas pela empresa. A partir deste cruzamento, analisou-se os
tipos de conversão do conhecimento representado em cada recurso ou ação, e as
dimensões do conhecimento que emergiram a partir da pesquisa quantitativa.
O desenvolvimento desta matriz teve como objetivo mensurar os modos de
conversão do conhecimento de forma quantitativa, bem como listar a
representatividade de cada dimensão do conhecimento percebida pelos usuários do
portal em relação aos seus recursos.
90
Das ações táticas apresentadas no Apêndice IX, cerca de metade ainda não
foram aplicadas, mas têm possibilidade de realização. A metade restante divide-se
em: 19 que estão em andamento ou já são presentes no portal, mas não estão
implementadas de forma adequada; 9 já estão funcionando de acordo com a
estratégia; e 7 ligadas a fóruns e grupos de discussão, não são possíveis de serem
realizadas pela limitação técnica da ferramenta.
Em entrevista com Diretor de Planejamento Estratégico, foram ressaltados
os principais aspectos táticos locais da estratégia que precisam chegar à Operação.
Todos eles estão relacionados à perspectiva de clientes:
• A empresa entrega serviços integrados de qualidade de vida (C.1): ou
seja, o colaborador deve ter isto sempre em mente ao se relacionar com
o cliente;
• As abordagens de valor são diferentes em cada segmento (C.3): o perfil
do cliente é diferente;
• Atendimento aos clientes internacionais (C5), alinhados às plataformas
de expertise padronizadas (P5).
Segundo o executivo, as outras perspectivas estratégicas orientam a empresa
para atender à Operação, que está na linha de frente com o cliente, tendo o principal
contato e estabelecendo relacionamento. Para o Diretor, este processo deve ocorrer
de forma alinhada e eficiente, de modo que a Operação seja atendida para aplicar a
principal ação estratégica da empresa.
No quadro comparativo do Apêndice VI (Quadro 11) percebe-se ainda que
somente cerca de 40% das iniciativas de ação do portal encaminham para a
comunicação da estratégia, e outras 50% devem ser implementadas com esse foco.
Entretanto, 90% das ações ali listadas são recursos que podem contribuir na
implementação da estratégia global e local da organização. A constatação de que
metade das ações possíveis de apoio à implementação da estratégia ainda não
foram aplicadas, vai ao encontro da opinião dos colaboradores sobre a Sodexo_Net,
em relação à afirmação de que a ferramenta “comunica a estratégia da empresa de
forma objetiva”. Essa foi uma das quatro questões que mostrou diferenças
significantes entre os perfis dos respondentes, sendo o grupo de gerentes funcionais
o que apresentou a menor concordância. A discrepância nos perfis fica evidente se
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os respondentes forem separados em dois grupos: funcionais e operacionais.
Enquanto 77% do perfil operacional afirma que concorda com esta questão,
somente 23% do funcional está de acordo. Esta situação reforça o que Kaplan e
Norton (2008) afirmam sobre a importância da implementação e comunicação da
estratégia. De acordo com os autores, os processos formais de tradução da
estratégia, alinhamento das unidades organizacionais com a estratégia, e
comunicação da estratégia devem estar presentes na etapa de execução. E esta
divergência entre os perfis dos respondentes mostra que o alinhamento não está
completo.
Tendo em vista que estes gestores são líderes de todos os colaboradores
que dão suporte e apoio às atividades da Operação, este distanciamento com o
entendimento da ferramenta como fonte de informação da estratégia da empresa
mostra um gap na contribuição do portal na implementação da mesma.
Uma das razões para esta lacuna, entre o que a empresa entende que está
sendo comunicado e o que é percebido pelos colaboradores, está na forma de fazer
a criação do conhecimento pelo portal e no tipo de informação disponibilizada. Libert
e Spector (2009) afirmam que uma intranet deve organizar a gestão das suas
informações de acordo com a relevância delas para seu público. Uma vez que o foco
da estratégia está voltado ao cliente, como afirmou o Diretor de Planejamento
Estratégico, e é a equipe operacional que tem contato direto com ele, as
informações que estão sendo veiculadas estão passando despercebidas às equipes
funcionais, atingindo somente a equipe operacional.
Esta lacuna também é explicada por Nonaka e Takeuchi (1997) quando
dizem que o elemento mais crítico da estratégia de uma empresa é o tipo de
conhecimento que deve ser desenvolvido e operacionalizado em um sistema de
implementação. O portal interno pode ter contribuição ativa na implementação da
estratégia da empresa, se tiver sua gestão direcionada para tal, como afirma
Siqueira (2006). Conforme já explicitado, no momento somente 13% das ações do
portal atendem à implementação da estratégia. A partir deste objetivo, toda criação
de conhecimento pela ferramenta deve ter o olhar voltado para tal.
As outras duas questões do questionário aplicado aos usuários e que se
propõem a tratar do papel do portal na dimensão estratégica da empresa não
apresentaram diferenças significantes. Ambas com mediana 4, a afirmação
“Aumenta o alinhamento organizacional” (Q13_EST) e a questão que afirma sobre a
92
padronização com o modelo mundial do Grupo (Q17_EST), indicam ser aceitável
afirmar sobre a concordância dos respondentes, independentemente de grupo,
sobre o potencial da Sodexo_Net para a comunicação da estratégia corporativa
global. Mesmo constatando que não há, ainda, um alinhamento organizacional pleno
entre os perfis dos grupos funcionais e operacionais sobre o papel do portal no
suporte à implementação da estratégia, os respondentes afirmam que a ferramenta
é um instrumento que aumenta esta condição.
Como já afirmado, o Grupo pretende ter a Sodexo_Net implementada em 50
países até 2014, a fim de alinhar todos na mesma estratégia e conectar
colaboradores em todo o mundo, e esta ação é percebida pelos usuários no Brasil
quando afirmam que percebem que o portal segue o modelo mundial apresentado
pelo Grupo Sodexo. Esta ação, de implantação do portal padrão em diversos países,
caracteriza a intenção da empresa de criar o conhecimento. A Intenção é uma das
cinco condições que Nonaka e Takeuchi (1997) trazem para promover a espiral do
conhecimento. Segundo os autores, os esforços para alcançar esta intenção formam
a estratégia dentro da organização, e sua essência está na capacidade da empresa
adquirir, criar, acumular e explorar o conhecimento. Um portal como a Sodexo_Net,
em contexto global, aumenta a capacidade da empresa realizar a gestão do
conhecimento a partir da intenção, pois o número de indivíduos conectados na
mesma rede é maior, aumentando o volume do acúmulo de conhecimento em nível
individual. Quanto mais países padronizados com a Sodexo_Net, maior é a
Intenção.
Outra condição trazida por Nonaka e Takeuchi (1997) que se apresenta
neste processo é a Redundância, representada no objetivo do Grupo de trazer via
portal os valores e princípios éticos da empresa, além de outras informações que
visam padronizar a forma como os colaboradores oferecem os serviços, atendem os
clientes e falam sobre a empresa, por exemplo. Segundo os autores, a superposição
intencional de informações sobre as atividades da empresa vai promover o
compartilhamento de conhecimento tácito, acelerando o processo de criação do
conhecimento. Se estas informações “redundantes” estiverem ainda, de alguma
forma, conectadas à estratégia da empresa, poderá ocorrer a promoção do
conhecimento tácito sobre a estratégia que levará ao apoio da implementação da
mesma.
93
Além da participação do portal interno na implementação da estratégia, o
Diretor de Planejamento Estratégico exaltou outras ações, que caracterizamos como
“Ba” ou espaços para criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 2004):
• Reuniões trimensais com executivos operacionais, a fim de garantir o
desenvolvimento, implementação e revisão da estratégia;
• Envio de clipping de notícias dos clientes aos Gerentes Regionais
Operacionais, que encaminham aos seus grupos de gerentes
operacionais que têm contato direto com o cliente, a fim que todos
possam ter conhecimento do cliente e mercado que estão atuando;
• Conversa do Dia: ferramenta de comunicação interna diária, onde o
grupo de funcionários, em cada escritório ou unidade, faz um pausa e
reúne-se para falar sobre o conteúdo do dia (previamente preparado e
enviado). Neste conteúdo são tratados temas estratégicos;
• Área de Clients For Life® da empresa, voltada ao relacionamento com o
cliente, que tem ferramentas próprias de pesquisa de satisfação e
monitoramento das informações.
Este estudo não abordou estas ações apresentadas que também apoiam a
implementação da estratégia da companhia e, da mesma forma, podem ser espaços
de criação do conhecimento. Em uma análise superficial, a Sodexo_Net poderia,
além da contribuição direta à implementação da estratégia, apoiar estas ações de
forma integrada em busca de um sucesso global no processo. Esta seria uma
oportunidade de ocorrer mais uma condição para promover a espiral do
conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), a “Flutuação”, que trata da estimulação
da interação entre a organização e o ambiente externo. Neste caso, entre o portal e
outros “Ba” externos, nos quais os indivíduos que estivessem flutuando entre estes
espaços pudessem pensar em diferentes perspectivas e interagissem entre si,
criando novos conceitos.
Em relação à contribuição da ferramenta para implementação da estratégia
global e local da empresa, entende-se, a partir da elaboração do quadro tático, das
entrevistas com os executivos e da observação direta, que o portal já o faz, mas não
de forma eficiente. E, segundo a percepção dos usuários, não eficaz. Resta aqui a
94
intenção específica da criação, exploração e promoção do conhecimento focado na
estratégia da organização.
4.4.2 Análise sobre a Conversão do Conhecimento
Conforme já apresentado no referencial, a conversão do conhecimento é a
interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997). Segundo os autores, o primeiro passo para a criação de
conhecimento de uma organização é o compartilhamento do conhecimento tácito,
aquele que está no indivíduo ou na organização e é difícil de externalizar.
A Sodexo_Net é um espaço para conversão deste conhecimento, facilitando
a criação do conhecimento organizacional, como um grande “Ba”, conceito de
Nonaka e Takeuchi (2004) para um espaço onde se pode compartilhar informações
e conhecimentos, como uma plataforma para criação individual ou coletiva. Este
ambiente é requerido, conforme sugere Bitencourt (2004), que enfatiza que a criação
de um ambiente para o processamento das informações influencia na criação e
transferência do conhecimento tácito.
Para Pinho (2003) um portal interno pode disseminar o conhecimento
organizacional. Para Turban, McLean e Wetherbe (2002), portais trazem vantagens
como a integração de informações e unificação de conteúdo. Estes são aspectos
presentes na Sodexo_Net que fortalecem sua participação na gestão do
conhecimento organizacional.
Segundo Gerente de Comunicação da Sodexo|Puras, a estrutura sugerida
para o portal dispõe os temas mais relevantes para o dia a dia do colaborador de
forma organizada, permitindo que ele tenha acesso simplificado às informações
preferenciais ou necessárias à sua capacitação, além do melhor entendimento da
empresa e até da visualização da sua própria participação nas atividades – por meio
de publicação de notícias das unidades. Os autores trazidos que conceituam portais
corporativos não especificam a arquitetura de informação, somente a conexão
significativa das informações disponibilizadas (COSTA, 2010), e a importância da
interação entre as pessoas (BALESTRIN; VARGAS; FAYARD, 2005).
Neste ambiente, que visa criar a interação do conhecimento tácito com o
conhecimento explícito, a análise pelo modelo SECI (NONAKA; TAKEUCHI, 1997)
indica uma presença não balanceada dos quatro modos diferentes de conversão do
95
conhecimento. A partir das ações táticas propostas pelo portal, analisou-se os
diferentes modos de conversão do conhecimento sob duas perspectivas: forma de
conversão na execução da ação, que envolve o tipo de conversão de conhecimento
necessário para criar o conteúdo; e forma de conversão do conhecimento desejada,
que é o que a empresa espera que ocorra pelo portal.
O Apêndice VI, já mencionado anteriormente, mostra o Quadro 11 completo
com todos os modos de conversão relacionados às ações do portal, e o gráfico da
Figura 21 compara a quantidade de vezes que cada modo aparece para cada
perspectiva.
Figura 21: Distribuição comparativa dos modos de conversão do conhecimento
Fonte: Elaborado pela autora
O modo de conversão do conhecimento mais presente na execução da ação
é a Combinação, que representa 66% dos casos. Fato que se explica pelo portal ser
tipicamente um “Ba” destinado ao conhecimento formal, à informação de setores e
equipes, muito mais que na informação individualizada, ainda que essa não seja
excluída, contendo, portanto, um conjunto de diferentes conhecimentos explícitos.
Sob um aspecto cultural e histórico, também traz conhecimentos existentes com
conhecimentos recém criados, e trocas através de documentos e bancos de dados,
caracterizando o modo Combinação de Nonaka e Takeuchi (1997).
96
O fato do colaborador não conseguir colocar informação direta no portal,
passando sempre por uma análise, no mínimo, dupla da organização – da sua área
e da área de comunicação interna, que insere a informação, conceitua toda esta
conversão do conhecimento em Externalização ou em Combinação. Este é o
principal motivo pela alta representatividade do conhecimento combinado, que
segundo Nonaka e Takeuchi (1997) tem suas raízes no processamento de
informações, nome que podemos dar procedimento de inserção de conteúdo no
portal.
O modo Externalização, ainda na perspectiva da conversão na execução da
ação, representa 28% das ações. Esta baixa representatividade, dada à importância
deste modo na criação do conhecimento na empresa, se dá pela falta de interação
entre os indivíduos com o portal, e entre eles mesmos, indo contra a afirmação de
Balestrin, Vargas e Fayard (2005) que defendem que a interação entre as pessoas
proporcionada pela rede, no caso a intranet, é uma forma de ampliar a criação do
conhecimento que ocorre a partir dos indivíduos. Esta interação e conectividade na
rede para a criação do conhecimento é defendida também por Davenport (2002),
Newell, Scarbrough e Swan (2001), Pinho (2003) e Nonaka e Takeuchi (1997), que
ainda afirmam que o conhecimento precisa da iniciativa do indivíduo ou a interação
do grupo para nascer.
Ainda, nota-se aqui a falta de uma das condições de Nonaka e Takeuchi
(1997) para promover a espiral do conhecimento: a Autonomia. Seguindo a teoria
dos autores, com esta falta de autonomia do colaborador na interação direta para
criação do conhecimento, a empresa perde a chance de uma oportunidade
inesperada de criação do novo conhecimento. Uma ideia nova ou original pode
surgir em um indivíduos a partir de um conhecimento explicitado no portal, mas não
será por este instrumento que este conhecimento volta para a empresa.
Uma vez que os colaboradores não conseguem interagir diretamente com o
portal, alguns “Ba” facilitados por ele ficam comprometidos. Também, a
impossibilidade da ferramenta de disponibilização de fóruns e grupos de discussão
limitam a criação do conhecimento pelo modo Externalização, onde perpassa o
diálogo e a reflexão coletiva. A ferramenta oferece a possibilidade da realização de
quizzes e pools de pesquisa, que poderiam ser formas de criar interação do
colaborador com a ferramenta e com a empresa, e que até então não foram
totalmente exploradas no portal brasileiro. Até o momento, a única pesquisa
97
realizada foi o questionário (Apêndice IV) aplicado para este estudo. Ou seja, se
gerenciada para tal objetivo, a ferramenta tem possibilidade de criar esta interação
para gerar conhecimento pelo modo de conversão Externalização. Este pode ser um
ponto a ser considerado na avaliação de melhoria contínua do projeto, como sugere
Druker (1993, apud NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
O que falta aqui é a condição Intenção colocada para promover a espiral.
Esta condição é percebida na construção e envio da newsletter diária, que tem como
objetivo motivar o colaborador a acessar o portal, com as chamadas das
informações atualizadas do dia e o link direto para a notícia no site. Ainda assim, há
uma frequência baixa no acesso ao portal, dado o número de dias úteis trabalhados
mensalmente, a atualização diária do portal e a importância esperada pela
organização sobre o canal para disseminação do conhecimento.
Há, aqui, outra lacuna entre o que a empresa espera da utilização do usuário
em relação ao acesso ao portal e o que o usuário afirma sobre a ferramenta. As
questões “utilizada como ferramenta de trabalho diária” (Q08_PRO), com média 3,69
na escala Likert; “melhora apresentação das informações” (Q03_INF) com média 4;
e “centralização das informações da empresa” (Q18_INF) com média 3,88, todas
com mediana 4, não apresentam evidências de divergência entre o nível de
concordância do grupo de respondentes. Entretanto, ainda assim há uma baixa
adesão ao portal, demonstrando que ele não é utilizado como uma ferramenta de
trabalho diário, nem como referência de consulta a informações internas. Isto está
diretamente relacionado às condições para promover a espiral do conhecimento
trazidas por Nonaka e Takeuchi (1997). Das cinco condições preconizadas pelos
autores, somente identificou-se o contexto apropriado da aplicação de uma, que é a
Intenção – evidenciada através do esforço da newsletter e atualização diária do
portal, as outras quatro não estão presentes.
Na perspectiva da conversão do conhecimento desejada pela empresa, no
Quadro 11 do Apêndice VI, o modo Internalização representa 47% das ações táticas
propostas pelo site, e a Combinação representa 41%. Interpretando a espiral do
conhecimento de Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento gerado pela
combinação é transformado em tácito através da internalização. No portal, esse
processo ocorre quando os colaboradores acessam e internalizam o conhecimento
gerado (explícito) conforme suas próprias necessidades e demandas, gerando por
meio de seus modelos mentais um novo conhecimento (tácito).
98
Considerando que a Internalização é o principal objetivo da empresa com a
ferramenta, ou seja, que os colaboradores entendam as informações que ali estão
dispostas e possam aplicá-las no seu dia a dia, este processo está de acordo com a
indicação de Nonaka e Takeuchi (1997), quando afirmam que a Internalização é o
final e o reinício da espiral. Isto porque, uma vez que um indivíduo incorporou novo
conhecimento, ele deve compartilhar com outros membros da empresa, reiniciando
o processo. Importante somente retomar aqui a lacuna já evidenciada entre o que a
empresa espera que o funcionário utilize o portal para a internalização de
conhecimento e o baixo acesso dos colaboradores à ferramenta, comprometendo
esta conversão do conhecimento.
Mesmo com uma certa inflexibilidade na arquitetura de informações, há a
preocupação do Grupo, explicitada pela Gerente Mundial da Sodexo_Net, em prover
conteúdos relevantes ao cenário local. Com isto, a infinidade de conteúdos gerados
pelo Grupo para serem veiculados de forma padronizada nas intranets dos países
representa três condições para promover a espiral do conhecimento: Intenção,
Redundância e Variedade de Requisitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Esta
diversidade de dados veiculados permitem que os colaboradores terem acesso a
uma combinação de informações, que segundo os autores, permitirá que eles
enfrentem os desafios trazidos no ambiente.
Ainda em relação à internalização, algumas afirmativas do questionário
podem apoiar na reflexão deste modo de conversão do conhecimento pela
perspectiva do usuário. Por exemplo, as afirmativas que falam do processo de
formação da cultura organizacional (Q01_CUL) e concentração dos processos da
empresa de forma clara (Q09_PRO) podem ser vistas neste contexto. Em ambas,
houve uma diferença entre os perfis dos respondentes, abrindo uma lacuna entre o
que a empresa acredita e espera que esteja acontecendo e o que os colaboradores
percebem que está acontecendo. Conforme Tabela 3, a principal diferença na
questão sobre a formação da cultura organizacional está entre os perfis Colaborador
Time Operacional, que tem o menor escore médio, e Colaborador Time de Suporte,
que tem o maior. Se entendido o conceito de Cultura como proposto por Fleury
(2002), como um conjunto de regras projetado por um grupo e validado para passar
adiante, pode-se imaginar que cada restaurante (unidade da empresa no cliente)
tem este seu conjunto de regras locais, e ele pode estar distante do praticado pela
empresa dos escritórios e sedes, onde ficam os colaboradores dos times de suporte,
99
locais onde se institucionalizam os conjuntos de regras corporativas. Ou seja, o
Colaborador Time Operacional tem o menor escore por ter uma cultura
organizacional no seu local de trabalho que pode ser diferente da empresa como um
todo, mesmo sendo a mesma empresa.
Já a afirmação sobre a concentração dos processos da empresa, refletindo
aqui uma possibilidade de incorporação do conhecimento sobre a organização, tem
sua discrepância nas respostas dos perfis dos grupos operacionais. Enquanto os
colaboradores têm o menor escore, os gerentes operacionais tem o maior. Esta
lacuna, em relação à expectativa da empresa e a opinião do colaborador, se dá pela
variedade do perfil do colaborador operacional. Como já comentado, ele pode ser
estoquista, analista de processos da unidade, cozinheiro chefe, auxiliar de nutrição,
etc., e estes processos não estão totalmente contemplados no conteúdo da
Sodexo_Net, ou seja, ele é um processo da empresa, mas não está no portal de
forma acessível e clara como um.
Já o modo de conversão Socialização não tem força representativa nas
ações do portal em ambas perspectivas, na execução da ação e na desejada pela
empresa, o que reflete a impossibilidade de troca de conhecimento tácito entre
indivíduos. Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a Socialização é um processo de
compartilhamento de experiências entre indivíduos, ligada às teorias dos processos
de grupo e cultura organizacional, contextos não marcantes no portal, como vimos
até então. A falta de interação direta entre os colaboradores, a impossibilidade do
compartilhamento direto de experiências sem o crivo da organização, e a limitação
técnica da ferramenta na aplicação de funcionalidades de relacionamento, explica a
baixa representatividade deste modo de conversão do conhecimento que começa a
espiral. Neste modo de conversão somente, há a falta das cinco condições em nível
organizacional para promover a espiral do conhecimento, segundo Nonaka e
Takeuchi (1997). A Socialização é um ponto fraco, mesmo o referencial consultado
reforçando a importância do relacionamento em rede.
Por fim, mesmo ainda tendo 50% das ações propostas não implementadas,
como já comentado, todos os modos de conversão do conhecimento estão
presentes nestas ações possíveis do portal, ou seja, a espiral da criação do
conhecimento proposta pelos autores já citados têm condições de fazer seu ciclo
completo, confirmando o potencial da ferramenta para criação e conversão do
conhecimento organizacional.
100
4.4.3 Análise da Percepção sobre as Dimensões do Co nhecimento
Este trabalho aborda a questão das dimensões do conhecimento como
apoio para o entendimento sobre gestão do conhecimento em um portal. Conforme
já afirmado, o conteúdo armazenado em uma intranet pode não fazer sentido se não
for planejado adequadamente para atender aos objetivos estratégicos da
organização e suprir as necessidades do seu público alvo.
Como apresentado no capítulo de referencial, foram eleitas pela autora do
estudo seis dimensões do conhecimento a serem aprofundadas neste objetivo:
aprendizagem, relacionamento, cultura, estratégia, processos e informação. Essas
dimensões foram identificadas a partir das funcionalidades apresentadas pelo portal,
suas características, potencialidades e conteúdos. A partir da análise fatorial
apresentada na Tabela 4, as 18 variáveis que representavam as seis dimensões do
conhecimento pré-estabelecidas, transformaram-se em cinco diferentes
componentes (denominados: comunicação, estratégia, processos, acessibilidade e
rotina), que representam quase 65% da variância total. A seguir esses componentes
serão analisados à luz dos objetivos da presente pesquisa.
A. Comunicação
O componente comunicação reúne variáveis como formação da cultura
organizacional, apresentação das informações, interação entre Sodexo e Puras,
ferramenta de melhoria de comunicação interna e acelerador da integração e
aprendizagem do colaborador, por isto foi nomeado desta forma. Esta nova
dimensão, que representa quase 16% do total variância explicada, é de extrema
importância para a organização, pois significa que os usuários entendem o portal
como um canal de comunicação interna.
Olhando para a formação original das variáveis em relação às dimensões
previamente estabelecidas, evidentes na Tabela 2, o componente Comunicação é
composto por duas variáveis de informação. Partindo do pressuposto que a
informação é o produto principal de um portal de gestão do conhecimento (COSTA,
2010), e a partir da capacidade da empresa em gerenciá-la se confirma o processo
de gestão do conhecimento (COLOMBO, 2004), e comprova-se que existe um fluxo
deste produto na ferramenta estudada, há a contribuição direta do portal na
disseminação do conhecimento organizacional da Sodexo|Puras.
101
A lacuna aqui está em que tipo de informação a empresa decide gerenciar
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997), pois a empresa tem que ter habilidade de aplicar o
conhecimento disponível de forma eficiente (DAVENPORT; PRUSAK, 1998), a fim
de criar novo conhecimento. Falta o alinhamento desta teoria, pois a afirmação
“Concentra todos os processos da empresa, de forma clara e acessível” (Q09_PRO)
mostra uma significância assintótica de 7,98% pelo teste de Kruskal Wallis, o que
evidencia divergências entre as respostas dos perfis dos respondentes. Ainda assim,
a questão apresenta média de 3,48 e mediana de 4. Infere-se, portanto que o que a
empresa intenciona disseminar com a ferramenta não está igualmente entendido ou
internalizado pelos colaboradores de diferentes perfis. Terra e Gordon (2002)
defendem que cada participante da cadeia de valor precisa oferecer uma criação de
valor superior e fortes capacidades de parceria na elaboração e gestão do portal.
Como já foi trazido, isto não ocorre, criando a possibilidade deste colaborador não
identificar no site de forma clara o processo (parte da cadeia de valor) que ele
pertence, justificando o resultado da significância assintótica desta afirmação.
Em relação a esta dimensão específica, um motivo para este
desalinhamento é o que está sendo decidido como conteúdo relevante a ser
veiculado, seja do Grupo ou local, este não está atendendo as expectativas dos
usuários, como imaginavam os Gerentes de Comunicação da Sodexo|Puras e a
Gerente Mundial da Sodexo_Net., e esta geração de conteúdo precisa ser revista. A
outra razão é a falha na execução das cinco condições (NONAKA; TAKEUCHI,
1997) para promover a espiral do conhecimento. A Intenção é identificada em
diversas ações, a Redundância e a Variedade de Requisitos também estão
presentes, mas a Autonomia e a Flutuação e Caos Criativo não ocorrem de forma
eficiente, gerando este gap na criação do conhecimento a partir da informação.
B. Estratégia
Neste trabalho, a ferramenta estudada é considerada estratégica pelo seu
papel para a gestão do conhecimento da empresa e no seu apoio à implementação
da estratégia da organização. O componente Estratégia traz variáveis como
comunicação da estratégia da empresa, alinhamento organizacional, alinhamento de
objetivos e valores, todos eles de acordo com o que defendem Kaplan e Norton
(2008) sobre a implementação da estratégia. Este componente representa 15,6% da
variância total explicada e tem esta representatividade pelo percentual de 40% das
102
ações táticas do planejamento estratégico da empresa estarem implementadas ou
em andamento.
O Gerente de Comunicação da empresa diz que a ferramenta foi implantada
durante o processo de incorporação da empresa Puras pelo Grupo Sodexo, então
outros desafios se tornaram emergentes ante à comunicação da estratégia. Ainda
assim, a dimensão estratégica é importante para a empresa e pode crescer se as
outras 50% das ações táticas que ainda não foram implementadas via portal
entrarem em prática. Entra aqui novamente a Intenção da ação em prol desta
dimensão. O portal cumpre papel na implementação da estratégia, faltando
organizar o trabalho voltado a este objetivo, alinhando os públicos, revendo o
conteúdo das informações veiculadas, direcionando esforços para a realização desta
dimensão. Dada a importância do portal na estratégia da empresa e na gestão do
conhecimento, estas ações se mostram prioritárias a serem realizadas.
C. Processos
O novo componente Processos foi nomeado, como os outros, a partir das
características das suas variáveis, que são: agilização da solução de problemas,
alinhamento organizacional e colaboração entre departamentos. Este componente
pode ser facilmente confundido com outro componente, nomeado de Rotina.
Entretanto, conforme já trazido neste estudo, de acordo com Ronisi e Palmisano
(apud Gonçalves, 2003), todo trabalho realizado dentro de uma empresa faz parte
de um processo. Não quer dizer que ele faça parte da rotina dos colaboradores.
Mesmo tendo a variável “agiliza a solução de problemas”, que compõe este
componente, apresentando divergência entre os perfis dos respondentes, como
analisado a partir do teste Kruskal Wallis (Tabela 3), a dimensão ainda está presente
no entendimento dos usuários.
O site tem um papel importante na dimensão Processos, o que vai ao
encontro do que defende Tapscott (2010) quando o autor fala que estas tecnologias,
como a Sodexo_Net, podem aproximar colaboradores e promover a
descentralização dos seus processos e tomadas de decisão.
D. Acessibilidade
Não identificada como uma dimensão do conhecimento, a acessibilidade
aparece aqui como um componente representando a conveniência gerada pelo
103
portal, de disponibilizar em um único lugar as informações importantes a serem
acessadas pelos usuários. Como defendem Turban, McLaean e Wetherbe (2002),
quando afirmam que os portais trazem vantagens com a integração de informações,
capacidade de condensação e unificação de conteúdo.
O componente Acessibilidade foi definido a partir das variáveis que o
caracterizam, como permissão de acesso a ferramentas e concentração dos
processos. Este componente é de grande importância para a empresa, pois a
Acessibilidade percebida pelos usuários caracteriza a otimização que a ferramenta
oferece, como defendem Boghi e Shitsuka (2002), que o portal pode ser um
disponibilizador de documentos e informações que circulam em papel, reduzindo o
tempo e custo operacional dos setores da organização.
Se melhor trabalhado este componente no portal, pode vir a ser uma solução
para o baixo acesso à ferramenta, tornando-a essencial na execução da tarefa do
colaborador e aumentando a dependência dele com o portal.
E. Rotina
O último componente também não é considerado uma dimensão do
conhecimento propriamente, mas se relaciona às dimensões processuais do
conhecimento, remetendo tanto à componente explícita, formal, como à tácita,
informal, da execução das atividades diárias. O componente refere-se também à
forma de interação dos usuários com o portal. As variáveis que o compõem, como a
utilização como ferramenta de trabalho diário, acesso a treinamentos e padronização
com modelo mundial, refletem ações do dia a dia dos colaboradores.
A identificação deste componente reforça o posicionamento trazido por Terra
e Gordon (2002), que visualizam a conexão do portal com as atividades fins da
cadeia de valor – atividades onde estão muitos dos colaboradores –, o que significa
que o portal deve atender às necessidades dos clientes finais, neste caso, os
colaboradores. Alinha-se a essa visão a afirmação de Davenport (2002), que
defende que a implantação de um SGE poderá causar impacto na maneira que as
pessoas exercem suas atividades. Ou seja, os usuários já utilizam informações e
conhecimento do portal na sua rotina de trabalho.
O fortalecimento deste componente também vem ao encontro da
necessidade de maior acessos ao portal, que poderá gerar uma maior conversão do
104
conhecimento pelo modo Internalização, que inicia a espiral (NONAKA; TAKEUCHI,
1997) novamente, criando conhecimento organizacional.
A fim de conectar estes novos componentes às ações do portal, a matriz de
ações táticas também foi avaliada de acordo com estas novas dimensões. O
Apêndice VI traz o quadro completo e o componente ligado a cada ação (Quadro
11), e o gráfico da Figura 22 compara a quantidade de vezes que cada componente
aparece na matriz, conforme atribuição realizada pela autora do estudo às ações do
portal.
Figura 22: Distribuição de frequências dos componentes na matriz de ações táticas do BSC
Fonte: Elaborado pela autora
O componente Comunicação tem a atribuição mais frequente, naturalmente
pela ferramenta ser um canal interno de comunicação, e o componente rotina tem a
menor frequência de atribuições, pois muitas das ações estão atreladas a outros
objetivos e não fazem parte do dia a dia dos colaboradores, mas não significa que
não será utilizada pelo grupo em algum momento.
Não se pode deixar de mencionar as dimensões do conhecimento propostas
no modelo original, mas não que emergiram na realidade do usuário, como:
aprendizagem, relacionamento e cultura. Exatamente estas três são partes do pilar
tático-operacional da estruturação das dimensões, aquelas que tratam do conteúdo
e práticas do dia a dia, promovido diretamente pelo público interno.
105
Ainda assim, entende-se que a dimensão aprendizagem está presente no
portal. Uma vez que a conversão do conhecimento Internalização está presente,
significando que os colaboradores convertem conhecimento explícito em
conhecimento tácito, o processo da aprendizagem está de acordo com a afirmação
de Bitencourt (2004) quando afirma que o colaborador apresenta na aquisição de
capacidades, conhecimentos, atitudes e habilidades que tenham influência no
comportamento da organização. Esta influência se dá no reinício da espiral do
conhecimento sendo girada novamente com o novo conhecimento adquirido pelos
colaboradores. Possivelmente, essa dimensão não se mostrou evidente pela
ausência das condições contextuais preconizadas por Nonaka e Takeuchi (1997;
2004) relativas à criação e conversão de conhecimento.
Entretanto, há outra lacuna tripla aqui, entre: 1 - o papel efetivo que o portal já
cumpre; 2 - o resultado que a empresa espera e; 3 - a percepção dos colaboradores.
No caso 1, mesmo concluindo que o portal aplica a dimensão aprendizagem pelo
modo de conversão do conhecimento Internalização estar presente, a baixa adesão
constatada dos usuários prejudica este modo, não tornando possível os usuários
tirarem proveito total deste processo. No ponto 2, a empresa espera que as pessoas
internalizem o conhecimento explícito evidenciado no portal, fomentando a criação
de novo conhecimento a ser aplicado na organização, entretanto o portal não
proporciona isto através da própria ferramenta, pois sua capacitade de permissão de
interação entre instrumento e usuário é muito reduzida e, entre usuários, inexistente.
Portanto, é necessário aqui outros “Ba” (NONAKA; TAKEUCHI, 2004) para que o
resultado esperado pela empresa ocorra. Em relação ao ponto 3, além das razões
trazidas acima, levanta-se mais duas possibilidades: ou os usuários podem conectar
dimensão de aprendizagem somente à possibilidade de realização de treinamentos
ou as questões afirmadas no questionário não abordaram a dimensão em sua
totalidade de aplicação. De uma forma ou de outra, falta aqui um trabalho voltado à
aplicação e sensibilização desta dimensão, pois ela não é percebida pelo
colaborador.
Já a dimensão relacionamento entende-se que não é diretamente
representativa no portal. Ainda que o objetivo do mesmo seja unir seus públicos
diferentes em todo o Brasil, esta integração por meio da padronização do conteúdo
veiculado não permite ou não incentiva o relacionamento. Isto, somado às limitações
da ferramenta em ter funcionalidades que promovam o relacionamento, a falta de
106
direcionamento do que pode ser trabalhado para a realização desta dimensão e
algumas escolhas como não ter na Sodexo_Net treinamentos e e-learning,
enfraquecem ainda mais a dimensão. Entretanto, novamente perpassa pelo
relacionamento e interação entre indivíduos o modo de conversão Socialização e
premissas para criação do conhecimento (NONAKA; TAKEUCHI, 1997;
BALESTRIN; VARGAS; FAYARD, 2005; FLEURY, 2002).
Entende-se porque a dimensão cultura não esteja diretamente presente no
portal. Uma vez que compreendemos que a cultura está no indivíduo, como traz
Fleury (2002), e a empresa Sodexo|Puras tem uma formação cultural recente, este
aspecto ainda não consegue ser observado pelos usuários.
De forma sucinta, o Quadro 10 mostra a discussão realizada neste
subcapítulo e apresenta as dimensões do conhecimento previamente estabelecidas
em relação ao resultado da aplicação do questionário quantitativo e nas análises dos
dados coletados.
Quadro 10: compilação análise dimensões
Dimensão
Percepção dos colaboradores (resultado questionário quantitativo)
Análise dos dados coletados
Aprendizagem • Não se aplica diretamente
• Mesmo que não percebido pelos colaboradores, há aprendizagem quando o conhecimento gerado pela combinação é transformado em tácito através da internalização
Relacionamento • Não se aplica diretamente
• Conexão de colaboradores ao redor do mundo na mesma ferramenta padrão (Gerente Mundial Sodexo_Net) • Possibilidade de inserção de pesquisas aos usuários (SODEXO, 2013)
Cultura • Não se aplica diretamente
• Objetivo da implantação da ferramenta no Brasil – alinhamento de cultura Sodexo|Puras (Gerente Comunicação Brasil) • Consolidar cultura do Grupo (SODEXO, 2013)
Estratégia
• Componente representa 15,6% da variância total
• Grande objetivo da implantação padronizada nos países (Gerente Mundial Sodexo_Net) • Atribuído a 21 ações táticas do portal • Possibilidade de direcionamento das informações veiculadas (Diretor Planejamento Estratégico)
Processos • Participação de 12,7% da variância total
• Atribuído a 17 ações táticas • Potencialidades no uso da ferramenta (SODEXO, 2013)
Informação
• Presente no componente Comunicação, que representa
• Atribuído a 49 ações táticas • Conteúdo principal da ferramenta • Foco de desenvolvimento das equipes para atingir colaboradores (Gerente Mundial Sodexo_Net e Gerente
107
quase 16% da variância total
Comunicação Brasil)
Fonte: Elaborado pela autora
Pode-se concluir, da triangulação dos dados analisados, que, em maior ou
menor grau, todas as dimensões do conhecimento propostas estão, de alguma
forma, representadas no portal e apoiam a gestão do conhecimento na empresa. A
partir da análise realizada, a próxima seção apresenta um conjunto de propostas de
melhoria ao portal, com foco nos objetivos levantados nesta dissertação,
evidenciando os elementos de prática transformadora e finalizando a análise
proposta.
4.5 PROPOSTAS DE MELHORIAS
Esta seção retoma as principais lacunas identificadas e que prejudicam o
alinhamento entre as expectativas da empresa, perspectiva dos usuários e objetivos
propostos no estudo. Para cada lacuna identificada, sugestões de melhoria em
forma de itens são apresentadas. As sugestões, no entanto, não são detalhadas em
termos de sua operação ou análise de requisitos ou esforço, dado que excedem os
objetivos propostos para o estudo. São apresentadas, no entanto, como
contribuições ao contexto da organização e para estudos similares, como futura
referência.
A. Falta de ações que atendam a implementação da es tratégia . Ações do quadro
tático que não estão alinhadas para implementação da estratégia ou ainda não
foram aplicadas.
• Equipe de comunicação deve ser envolvida e orientada pela área de
planejamento estratégico ou Unidade de Gestão Estratégica, conforme
Kaplan e Norton (2008, p. 19) sobre estratégia da empresa, a fim de
identificar as potencialidades de conteúdo a serem divulgados com foco na
estratégia;
108
• Área de planejamento estratégico deve dominar os menus do portal e fazer
revisão periódica dos conteúdos externalizados, para fazer inputs de
informações que contribuam com a implementação da estratégia.
B. Gestores funcionais não veem portal como comunic ação da estratégia
• Fazer trabalho de sensibilização com gestores para conhecimento das
informações veiculadas na Sodexo_Net, suas sessões, arquitetura e menu de
navegação, para que o Grupo possa ter o portal como ferramenta constante
de busca de conhecimento;
• Área de planejamento estratégico disseminar plano estratégico da empresa
entre o grupo, apresentando mapa estratégico para que identifiquem as
informações estratégicas veiculadas, não só pelo portal, mas em todos os
“Ba” da empresa.
C. Flutuação das informações estratégicas
• Ter informações estratégicas veiculadas em mais que um “Ba” para que os
indivíduos tenham mais oportunidades de reconsiderar pensamentos sobre o
assunto e interajam socialmente dialogando sobre a estratégia, criando novos
conceitos tácitos e permitindo fazer girar a espiral do conhecimento;
• Criação de conhecimento não somente pela área de comunicação interna via
portal, mas envolvimento da área de Planejamento Estratégico na criação
deste conhecimento e disseminação para os gestores.
D. Problema de interação com site. Socialização como ponto fraco.
• Divulgar email de contato para sugestões, dúvidas, interações, e direcionar
equipe para gestão deste canal;
• Esforço para implementar a ferramenta de comentários nas páginas.
E. Inflexibilidade na arquitetura de informações
109
• Usar newsletter para orientações de navegação, a fim de tornar clara todas as
seções e menus do site, aproximando o usuário da ferramenta para que ele
possa encontrar rapidamente o que procura.
F. Baixa frequência no acesso ao portal
• Utilizar, de forma combinada, outros “Ba” para discutir sobre o portal, suas
vantagens e objetivos;
• Criar campanhas de envolvimento com colaborador, que ele tenha que
acessar o portal para participar da campanha;
• Fazer trabalho direto com gestores funcionais e operacionais sobre
importância da ferramenta e deixar claro que todas as informações da
empresa estão sendo direcionadas para o site;
• Implementar a ferramenta de comentários nas páginas.
G. Input de conteúdo realizado somente pela área de Comunicação Interna
• Criar seções que possam ter informações criadas por colaboradores, como
banco de trabalhos acadêmicos, notícias pessoais (formaturas, nascimentos),
receitas (a fim de gerar interação e interesse pela ferramenta), banco de
artigos selecionados por colaboradores para dividir com colegas; mesmo que
a Comunicação Interna faça upload no sistema;
• Verificar com área técnica do software possibilidade de usuários com menor
nível de complexidade, que possam gerenciar as páginas de conteúdo com
componentes mais simples, a fim de haver a possibilidade de mais pessoas
colocarem informação;
• Criar cronograma de atualização das áreas, onde elas se comprometam a
revisar o conteúdo que pertence a cada uma no site e passar atualizações, ao
invés da área de Comunicação Interna ir buscar atualização.
H. Gaps entre expectativa da empresa e percepção do s colaboradores
110
• Incentivar, no contexto organizacional, as cinco condições do conhecimento
trazidas por Nonaka e Takeuchi (1997). Para tal, talvez seja necessário a
análise de outras, a fim de entrar na especificidade do posicionamento da
empresa e comportamento do colaborador.
I. Gerenciar informações estratégicas, mas de inter esse dos usuários
• Aumentar participação das pessoas, incentivando elas a usarem o canal por
email para dar sugestões de informações que elas gostariam de ver na
Sodexo_Net;
• Aplicação de pesquisas curtas de satisfação, questionamento sobre
campanhas e conteúdos veiculados, pedir sugestões de matérias;
• Esforço para implementar a ferramenta de comentários nas páginas.
J. Lacuna na dimensão de aprendizagem
• Divulgar, via newsletter, usando metalinguagem, sobre as oportunidades de
adquirir novos conhecimentos pelo portal;
• Criar seções que estejam ligadas à percepção de aprendizagem dos usuários,
como biblioteca de manuais, ou “Aprenda aqui como...” fazer tal coisa e
demonstrar passo a passo de qualquer processo interno.
L. Lacuna na dimensão relacionamento
• Esforço para implementar a ferramenta de comentários nas páginas;
• Aumentar participação das pessoas, incentivando elas a usarem o canal por
email para dar sugestões de informações que elas gostariam de ver na
Sodexo_Net;
• Criar seções que possam ter informações criadas por colaboradores, como
banco de trabalhos acadêmicos, notícias pessoais (formaturas, nascimentos),
receitas (a fim de gerar interação e interesse pela ferramenta), banco de
artigos selecionados por colaboradores para dividir com colegas; mesmo
Comunicação Interna faça upload no sistema;
111
• Criar campanhas de envolvimento com colaborador, que ele tenha que
acessar o portal para participar da campanha.
Como indicado anteriormente, as melhorias propostas visam melhorar e
corrigir as lacunas apresentadas neste estudo de caso em específico, a partir da
análise de dados realizada do cenário da empresa e site neste momento. Um
processo de melhoria contínua e revisão das ações de um projeto como este deve
ser constante, fim de que a ferramenta atenda seus objetivos e dê resultados para a
organização.
112
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O competitivo meio corporativo motiva a busca por diferentes formas de
vantagens competitivas, diminuição dos custos operacionais e maior receita. No
início da indústria era a padronização, com a competitividade nasceu a necessidade
pela qualidade no produto, passamos pela era da tecnologia, da comunicação, da
inovação. Em nenhuma está evidenciada, mas em todas estas as pessoas
permeiam o sucesso da competitividade da empresa. Ao que apresenta, o
conhecimento e a competência das pessoas que estão nesta empresa são a
verdadeira vantagem competitiva.
Para implementarmos um plano estratégico organizacional, para criar
conhecimento dentro da empresa e para termos portais internos funcionando de
acordo com seus objetivos, precisamos de pessoas. E quando as empresas têm de
lidar com as pessoas, não há processos padrões, ferramentas tecnológicas ou
planos estratégicos que garantem o sucesso. Então, a área de comunicação - até
então vista como somente um processo de suporte dentro das organizações, surgiu
com o objetivo de fazer este papel diplomático entre o que a empresa quer e o que
os colaboradores esperam.
Esta foi a principal motivação do desenvolvimento deste estudo. Avaliar uma
ferramenta de comunicação interna, comumente tratada como um canal de suporte,
a ser vista como um instrumento estratégico na organização, que apoia a
implementação do planejamento estratégico da empresa e colabora na criação do
conhecimento organizacional.
Com base da pesquisa bibliográfica, conclui-se que a gestão do
conhecimento tem seu processo iniciado no indivíduo na pessoa, e a principal
vantagem competitiva desta gestão está na capacidade da empresa de se relacionar
com este indivíduo para criar, disseminar, motivar e utilizar este conhecimento para
atingir seus objetivos. Um ambiente propício para tal e condições favorecidas pela
empresa colaboram nesta capacidade, e por consequência, na criação e gestão do
conhecimento organizacional. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997; 2004)
Neste cenário, os portais se apresentam como ferramentas integradoras
deste conhecimento, com capacidade de apoiar em todas as ações de gestão
113
citadas acima, além de integrar pessoas e facilitar o relacionamento da empresa
com elas e entre elas mesmas.
A Sodexo|Puras encontra-se em um período de integração de pessoas,
gestão, conhecimento e estratégia. O apoio de uma ferramenta que cumpre este
papel seria fundamental, se não houvesse algumas lacunas no seu manejo e uso
diário.
Este trabalho se propôs a analisar o papel do portal corporativo Sodexo_Net
no suporte à implementação da estratégia da empresa e sua contribuição na
conversão do conhecimento organizacional da Sodexo|Puras e a verificar três
objetivos específicos, que serão considerados a seguir.
No que tange o objetivo de analisar como o portal é compreendido na
comunicação e implementação de sua estratégia global e local, conclui-se que a
ferramenta tem condições de apoiar este processo, entretanto, o conteúdo
observado veiculado não atende à demanda. É necessário internamente entender
que tipo de conteúdo deve ser disseminado para que tipo de grupo, e então planejar
sua divulgação na Sodexo_Net com uma intenção clara para este propósito, que é
comunicar e implantar a estratégia da empresa. Devido a outras lacunas observadas
como o desalinhamento na percepção dos diferentes grupos em relação ao
conteúdo estratégico do portal e a baixa adesão à ferramenta, se faz necessário
trabalhar em conjunto com outras ações motivacionais que reforçam a ferramenta e
seu papel na estratégia.
Em relação aos modos de conversão existentes no portal, concluí-se que
todos estão presentes, garantindo o ciclo da espiral do conhecimento. Entretanto,
em alguns momentos este ciclo não é contínuo, pela fraca representatividade de
alguns modos de conversão do conhecimento, como a Socialização, que é
prejudicada pela falta de interatividade entre os indivíduos e por limitações técnicas
do software que não permitem funcionalidades de relacionamento direto. Ainda,
notou-se que a maiorias das condições para promoção da espiral não estão
presentes, prejudicando o ciclo e a conversão do conhecimento, que tem pleno
potencial para acontecer.
A presença, por mais que falha, de todos os modos de conversão do
conhecimento, e a frequência da condição Intenção (NONAKA e TAKEUCHI, 1997)
no processo de criação do conhecimento pelo portal, ratifica a capacidade da
ferramenta para cumprir este objetivo. Entretanto, o uso formal das teorias de gestão
114
e conversão do conhecimento apresentadas neste trabalho poderiam potencializar a
eficácia deste importante canal interno.
Tratando-se da percepção dos colaboradores em relação às diferentes
dimensões do conhecimento no contexto da gestão corporativa, considera-se que há
uma lacuna entre o que a empresa acredita estar comunicando e o que é percebido
pelos usuários. Das seis dimensões propostas pelo estudo, somente três foram
identificadas pelos colaboradores, são elas: comunicação/informação, processos e
estratégia. As dimensões cultura, relacionamento e aprendizagem não são
claramente vistas como presentes no portal. Conforme as falas dos executivos e
documentos sobre a Sodexo_Net disponibilizados pela empresa, há a intenção
destas dimensões estarem presentes traduzidas em conhecimento, entretanto, falta
aqui novamente as condições para tal acontecerem.
5.1 IMPLICAÇÕES DO ESTUDO
Ao final desta pesquisa, os resultados permitem analisar a participação de um
portal interno de comunicação na implementação da estratégia de uma empresa e
na gestão do conhecimento da mesma, trazendo uma visão mais abrangente para o
papel deste canal de comunicação dentro de uma organização.
O estudo traz implicações para a empresa estudada e seu referencial teórico
pode ser replicado em diferentes organizações, de diferentes setores, que contam
com o mesmo instrumento interno.
Ainda, o trabalho mostra a participação do portal respondendo aos objetivos
propostos, partindo do modelo de conversão do conhecimento de Nonaka e
Takeuchi (1997), amplamente conceituado no capítulo 3 e aplicado no capítulo 4.
Esta verificação possibilita que o caso pode ser usado como um benchmarking por
outras empresas e pela academia, e principalmente seja referência a outros países
do Grupo Sodexo que também tenham a Sodexo_Net implantada.
Para a Sodexo|Puras este estudo serve como uma análise corretiva para o
segundo ano de utilização do portal. As conclusões e análises geradas na pesquisa
podem contribuir para a empresa gerenciar de forma mais eficaz o papel da sua
intranet, atingindo os objetivos estabelecidos pelos seus gestores e tornando-se uma
ferramenta eficiente na comunicação da estratégia da empresa.
115
Para a academia, há aqui uma conexão entre uma ferramenta tecnológica da
área da comunicação sendo conceituada e utilizada como estudo no campo da
gestão, elevando o referencial teórico deste tripé que une o conhecimento, a gestão
e a comunicação.
5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Durante a realização desta dissertação ocorreram atrasos na disponibilização
de informações formais para utilização por parte da empresa, gerando uma demora
na conclusão do trabalho. Devido ao momento que a empresa vive e o envolvimento
dos seus executivos na gestão da empresa, o acesso a este grupo também foi
limitado, restringindo a entrevista semiestruturada a somente um representante
chave de cada área.
Ainda, o baixo acesso ao portal pelos seus usuários também limitou a
amostra dos respondentes do questionário estruturado aplicado pela ferramenta,
ficando dentro do limite aceitável, impedindo a aplicação de outros possíveis testes
estatísticos para complementar a análise.
Os resultados deste estudo não podem ser generalizados, pois, conforme a
delimitação da proposta inicial de estudo de caso único, são relativos a esta
empresa e a esta ferramenta utilizada. Todavia, com adaptações necessárias,
podem servir como base para uma aplicação semelhante.
5.3 INDICAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Após a conclusão deste estudo, sugere-se o aprofundamento da pesquisa
sobre conversão do conhecimento em outras ações internas, principalmente na
empresa estudada relacionando a possível colaboração entre a ferramenta estudada
e outros “Ba” (NONAKA; TAKEUCHI, 2004) dentro da organização.
Sugere-se ainda um estudo sobre as diversas ferramentas da comunicação
interna e sua participação na implementação da estratégia de uma empresa e na
criação do conhecimento organizacional.
116
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120
APÊNDICE I – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM DIRETOR
DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA SODEXO|PURAS
1) Verificar quais principais aspectos da estratégia da empresa têm participação
direta da Operação e que a empresa tem interesse que seja comunicada.
Verificar se é possível dividir estes aspectos em Gestores Operacionais e
Funcionais.
2) Verificar como se dá a construção do mapa estratégico:
• Que tipo de informações internas são levadas em consideração para a
elaboração
• Como são coletadas
• O que disto a empresa deseja que estivesse presente nos comunicação e
chegasse até a Operação
3) Identificar quais ferramentas são usadas na implementação da estratégia
4) Identificar quais métodos de acompanhamento e análise são usados na
implementação
5) Questionar:
• No seu entendimento, como o portal corporativo pode
facilitar/permitir/viabilizar a implementação da estratégia?
• Identificar como a ferramenta poderia organizar o conhecimento estruturado
de uma forma que se apresente em práticas
• Questionar como o respondente enxerga o processo de conversão do
conhecimento via esta ferramenta
6) Questionar:
• Gostaria de dizer alguma coisa a mais?
• Há algum posicionamento que não foi questionado e gostaria de acrescentar?
121
APÊNDICE II – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA COM
GERENTE DE COMUNICAÇÃO DA SODEXO|PURAS
1. Questionar sobre o objetivo local da implantação da Sodexo_Net no Brasil
2. Identificar os aspectos da implantação e da manutenção da intranet no Brasil
conflitantes com a perspectiva global do uso da ferramenta
3. Questionar: no seu entendimento, como o portal corporativo vai
facilitar/permitir/viabilizar a organização do conhecimento estruturado de uma
forma que se apresente em práticas dos colaboradores usuários?
4. Identificar a compreensão do entrevistado sobre a maneira como ferramenta foi
implantada e está sendo trabalhada hoje apoia a implementação da estratégia
da empresa
5. Identificar a percepção do entrevistado sobre os principais aspectos a melhorar
no gerenciamento do conhecimento via Sodexo_Net
6. Questionar:
• Gostaria de dizer alguma coisa a mais?
• Há algum posicionamento que não foi questionado e gostaria de acrescentar?
122
APÊNDICE III – ROTEIRO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURAD A COM
GERENTE MUNDIAL DA SODEXO_NET
A executiva é de origem francesa e trabalha na matriz da empresa, em Paris. Por
esta razão, o roteiro tomou a forma de um questionário elaborado na língua inglesa.
1. What is the main goal implementing the Sodexo_Net in 50 countries globally?
2. What are the main concerns in local implementations?
3. In your understanding, how Sodexo_Net will be able to organize a structured
knowledge in a way that presents itself in practices of the employees (users)?
4. Is there, some point of the Sodexo_Net, a straight link with the strategic planning
of the Group? If there is, where is it specifically?
5. How do you this Sodexo_Net could be locally developed to improve strategic
planning implementation?
6. Any more comments you would like to add?
123
APÊNDICE IV – QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO COM RESPOSTA S
FECHADAS E ESCALA LIKERT DE 5 PONTOS, APLICADO AOS USUÁRIOS
DO PORTAL.
Prezado Colaborador, Estamos em constante processo de melhoria da Sodexo_Net Brasil, intranet da Sodexo|Puras destinada ao público interno. A fim de trabalhar para que a nossa intranet atenda às necessidades dos colaboradores e da empresa, solicitamos o preenchimento do questionário abaixo. Você deve sinalizar marcando com um X, na escala à direita, seu grau de concordância à afirmação realizada em relação ao portal interno.
PERFIL ( ) Colaborador Time Operação ( ) Colaborador Time de Suporte ( ) Gerente Operacional ( ) Gerente Funcional
A Sodexo_Net Brasil:
Dis
cord
o to
talm
ente
Dis
cord
o
Indi
fere
nte
Con
cord
o
Con
cord
o to
talm
ente
Acelera o processo de formação da cultura organizacional única Sodexo|Puras
É uma ferramenta interativa, onde a empresa também pode ter informações dos colaboradores
Melhora a forma de apresentação de informações aos colaboradores
Cria oportunidades de troca de experiência e melhores práticas intrasetoriais
Reflete a maneira de trabalhar da organização no Brasil
Oportuniza integração de colaboradores de ambas origens Sodexo e Puras
Comunica a estratégia da empresa de forma objetiva
É utilizada como ferramenta de trabalho para o dia-a-dia
Concentra todos os processos da empresa, de forma acessível e clara
É ferramenta de melhoria de comunicação interna
Oportuniza acesso a treinamentos e e-learning
Agiliza a solução de problemas
Aumenta o alinhamento organizacional
Melhora a colaboração entre os departamentos
Acelera a integração e aprendizagem dos colaboradores
Alinha a forma de trabalho do Grupo Sodexo, seus valores e objetivos
Está padronizada com o modelo mundial apresentado pelo Grupo
Centraliza todas as informações da organização, em nível global e local
Fonte: elaborado pela autora
124
APÊNDICE V - TESTE DE NORMALIDADE KOLMOGOROV-SMIRNO V
Kolmogorov-Smirnova
Estatística df Sig.
Acelera o processo de formação da cultura organizacional única Sodexo|Puras
,374 94 ,000
É uma ferramenta interativa, onde a empresa também pode ter informações dos colaboradores
,419 94 ,000
Melhora a forma de apresentação de informações aos colaboradores ,394 94 ,000
Cria oportunidades de troca de experiência e melhores práticas intrasetoriais
,403 94 ,000
Reflete a maneira de trabalhar da organização no Brasil ,432 94 ,000
Oportuniza integração de colaboradores de ambas origens Sodexo e Puras
,371 94 ,000
Comunica a estratégia da empresa de forma objetiva ,431 94 ,000
É utilizada como ferramenta de trabalho para o dia-a-dia ,366 94 ,000
Concentra todos os processos da empresa, de forma acessível e clara ,413 94 ,000
É ferramenta de melhoria de comunicação interna ,402 94 ,000
Oportuniza acesso a treinamentos e e-learning ,396 94 ,000
Agiliza a solução de problemas ,288 94 ,000
Aumenta o alinhamento organizacional ,410 94 ,000
Melhora a colaboração entre os departamentos ,282 94 ,000
Acelera a integração e aprendizagem dos colaboradores ,369 94 ,000
Alinha a forma de trabalho do Grupo Sodexo, seus valores e objetivos ,395 94 ,000
Está padronizada com o modelo mundial apresentado pelo Grupo Sodexo
,378 94 ,000
Centraliza todas as informações da organização, em nível global e local ,429 94 ,000
a. Lilliefors Significance Correction Fonte: elaborado pela autora com apoio do SPSS 21
125
APÊNDICE VI – QUADRO TÁTICO
Quadro 11: Dimensões e formas de conversão do conhecimento X ações táticas BSC
FOCO EM CONHECIMENTO TÁCITO FOCO EM CONHECIMENTO EXPLÍCITO
OBJ. DO BSC / PLANEJAM.
ESTRATÉGICO
AÇÃO DO BSC PLANEJAMENTO TÁTICO
DIMENSÃO
CONHECIMENT
O
FORMA DE CONVERSÃ
O DE CONHECIMENTO NA
EXECUÇÃO DA AÇÃO
FORMA DE CONVERSÃ
O DE CONHECIME
NTO DESEJADA
AÇÃO DO BSC PLANEJAMENTO TÁTICO
DIMENSÃO
CONHECIMENT
O
FORMA DE CONVERSÃ
O DE CONHECIMENTO NA
EXECUÇÃO DA AÇÃO
FORMA DE CONVERSÃ
O DE CONHECIM
ENTO DESEJADA
FINANCEIRO
Ser líder mundial em Serviços de
Qualidade de Vida
Página especial para divulgação da estratégia da empresa - de forma clara e completa, para facilitar navegação nos diferentes itens da estratégica e facilitar entendimento
1, 2 C C
Divulgar pesquisa de market share anualmente 1 C C 7% de
crescimento anual
Divulgação semestral dos indicadores de crescimento comparados ao marketshare (informação já traduzida para Operação - forma clara)
1 C C
Foco nos custos das unidades
Disponibilizar ferramentas de controles financeiros com orientações para uso das unidades
3, 4 C I
Frequentes matérias com depoimentos de gerentes operacionais que conseguiram diminuir os custos de sua unidade - buscar cases práticos, para inspirar outros Gerentes da possibilidade de ação na unidade
1, 2 E I
11% de crescimento de
receita operacional/ano
Divulgação mensal dos indicadores com impacto direto no crescimento, junto com ações do plano de crescimento, para que colaboradores possam acompanhar o crescimento da empresa
1 C C
CLIENTES
Oferecer serviços de
qualidade de vida
Veiculação de dicas de atendimento - informações que apoiem operação na execução dos serviços
2, 5 E I Treinamentos de atendimento ao consumidor 3, 5 E I
Veiculação de campanhas com conceito de qualidade de vida, para colaborador experimentar ideia
1, 2 C I
Veicular informações de mercado (clipping de mídia) sobre tendências e necessidades das empresas neste foco, para que Operação internalize o conceito para melhor atender ao cliente
1, 2 C C
Marca conhecida,
amada e querida
Disponibilização de ferramentas como: guia da Marca, aplicação, modelos de documentos padrão, arquivos de logos e templates pré-formatados
2, 4, 5 C I
Página especial dedicada à proposta de valor ao cliente, para deixar claro à operação o que a empresa quer que seja entregue
1, 2 C I
Divulgar ações de sustentabilidade com posicionamento de valor agregado, para que colaboradores entendam a vantagem destas ações para todos os públicos da empresa
2 C C
Divulgação de proposta estratégica da marca, política de aplicação e uso da mesma com instruções de posicionamento
2 C C Calendário de campanhas e ações externas divulgado para conhecimento de todos 1, 5 C C
Desenvolver uma proposta de valor por segmento
Guia do posicionamento por segmento: como agir, o que falar, como atender
2, 3, 5 C I
Ter arquitetura de informações por segmento, conteúdos divididos por segmentos, para que as equipes atuantes por segmentos possam ter aprendizado focado
1, 2, 4 C C
Construir e alavancar
capacidades de marketing
Fortalecer informações adaptando linguagem da aba 'comunicação e marca', gerando conteúdo claro para que o gestor e colaborador possa entender e se aponderar da informação facilmente
1 C I
Divulgar pesquisas de mercado e pesquisas de marca, com orientações de onde a empresa quer chegar
1, 2 C C
Eficaz e eficientemente
atender a clientes
internacionais
Disponibilizar informações chave sobre clientes para conhecimento da equipe que atende 1, 5 S S
Divulgar cases sobre atendimento de clientes internacionais, com depoimentos. Conteúdo vindo do comitê de relacionamento com o cliente, para que colaboradores entendam a dimensão da empresa e o foco de ação
1, 2 E I
Disponibilizar lista de clientes internacionais e países onde eles são atendidos, para melhor entendimento da dimensão global
1, 2 C C
Conhecimento dos mercados que atuamos
Quizz de pesquisa nas unidades 3, 4 E I Veiculação de notícias da mídia dos principais
clientes, para entendimento do cenário do cliente
1, 2 C I PROCESSOS
Alinhar negócios do Grupo com
filiais e desenvolver
ambição (missão)
Disponibilização de ferramentas padrão aplicáveis em qualquer cultura organizacional 1, 4 C I
Criação de fórum para Equipes de Desenvolvimento de Produto nos países 1, 3 C S
Manter páginas atualizadas para fonte de consulta constante 1, 4 C C Divulgação de ações, campanhas e notícias do grupo - alinhando com atividade local, para facilitar entendimento da estratégia global e ação local
1, 2 C C
Melhorar Disponibilização de ferramentas de controle, qualidade e gestão + treinamentos 3, 4, C I
inovadoras e padronizadas
Criar grupos de discussão por segmentos para troca de melhores práticas
Alavancar uso da tecnologia e
informações
Disponibilizar todos os links dos sistemas da empresa
Para cada sistema de tecnologia, disponibilizar um manual de uso e um passo a passo prático 3, 4 C I
Desenvolver plataformas de
expertise padronizadas
Guia de serviços padronizados por cliente - por segmento, para que a operação tenha um padrão na prestação do serviço ao cliente e tenha conhecimento de como fazê-lo
2, 3 C I
Divulgar matéria com similaridades no atendimento a clientes do mesmo segmento fazer levantamento interno com áreas, para que unidades possam se espelhar no que já está sendo feito Disponibilizar ferramentas de atendimento padronizadas para operações - por segmento, para que o grupo de colaboradores de cada segmento tenha acesso direto às ferramentas desenvolvidas para eles
Adaptar a organização
para implementar
serviços integrados
Adaptar linguagem da informação, sempre tratando dos serviços que a empresa oferece como integrados
1 Não é modo de conversão de conhecimento
Notícias de clientes para Gerentes de Unidade perceberem oportunidade de venda integrada de serviço
1 C I
Incentivo a pesquisa e
projetos que lancem
iniciativas realizáveis em 3
anos
Criação de Banco de ideias internas (campanha organizada com premiação)Apresentação de possibilidades de pesquisas que contribuam com a empresa
Divulgação de ações com resultados factíveis a partir de projetos implantados
APRENDIZAGEM
Ter maior nível de engajamento interno do setor
Veiculação de campanhas de engajamento 1 C I Realizar pesquisas de satisfação com temas específicos 4 E E Criação de email para canal de comunicação de operação com alta gerência 4 E E Usar notícias de valorização de ações internas realizadas por grupos, áreas ou unidades como exemplo de engajamento.
1 C I
Promoção de ações de retenção e premiações
Permitir que líderes
mundiais lidem com
oportunidades estratégicas
Criação ferramenta "Oportunidade estratégica" - explanação direta para o gestor operacional (Gerente de Unidade) do que pode ser estratégico para ele trabalhar com sua equipe. Veicular ferramenta nas divulgações de campanha, promoções, notícias, etc.
1, 2 C I
Treinamentos específicos com testes de conhecimento registrados (quizz) 3 C I
Ter página especial para divulgação da estratégia da empresa - de forma clara e completa, apresentando os papéis de cada um nas ações Criação de grupos de trabalho com líderes para falar de best practices - divididos por áreas. Cada área elege assuntos relacionados à estratégia para discução.
Fortalecer capacidades
internas
Criação de grupos de trabalho ou grupos de discussão com colaboradores mundiais empapeis de governança/gestão do grupo para discussão de tema pré-definido. Colaboradores que participam de treinamentos externos fazerem resumos de treinamentos com outputs importantes e disponibilizar no portal
Atas de fóruns e grupos de discussão/trabalho ficam registradas na rede
Desenvolver conhecimento
gerencial e compartilhar
Cases de como gestores operacionais lidaram com desafios, para outros gerentes terem como exemplo
1 E I
Informações e artigos de RH sobre gestão e liderança, para reflexão dos gestores 1 C I Fóruns de discussão para gestores, organizados por tema e com moderador da 1, 3 S S
128
APÊNDICE VII – ESTATÍSTICAS DESCRITIVAS DO QUESTION ÁRIO
QUANTITATIVO
Tabela 5: Estatísticas descritivas de todos os respondentes
Estatística Erro padrão
Acelera o processo de formação da cultura organizacional única Sodexo|Puras
Média 3,95 ,065 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,82
Limite superior 4,08
5% da média aparada 3,98
Mediana 4,00
Variância ,395
Desvio padrão ,628
Mínimo 2
Máximo 5
É uma ferramenta interativa, onde a empresa também pode ter informações dos colaboradores
Média 3,83 ,078 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,67
Limite superior 3,98
5% da média aparada 3,87
Mediana 4,00
Variância ,573
Desvio padrão ,757
Mínimo 2
Máximo 5
Melhora a forma de apresentação de informações aos colaboradores
Média 4,00 ,076 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,85
Limite superior 4,15
5% da média aparada 4,07
Mediana 4,00
Variância ,538
Desvio padrão ,733
Mínimo 1
Máximo 5
Cria oportunidades de troca de experiência e melhores práticas intrasetoriais
Média 3,90 ,076 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,75
Limite superior 4,05
5% da média aparada 3,97
Mediana 4,00
Variância ,539
Desvio padrão ,734
Mínimo 1
Máximo 5
Reflete a maneira de trabalhar da organização no Brasil
Média 3,84 ,071 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,70
Limite superior 3,98
5% da média aparada 3,90
Mediana 4,00
Variância ,480
Desvio padrão ,693
Mínimo 1
Máximo 5
Oportuniza integração de colaboradores de ambas
Média 3,70 ,088 Intervalo de confiança Limite inferior 3,53
129
origens Sodexo e Puras de 95% para média Limite superior 3,88
5% da média aparada 3,74
Mediana 4,00
Variância ,728
Desvio padrão ,853
Mínimo 1
Máximo 5
Comunica a estratégia da empresa de forma objetiva
Média 3,69 ,093 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,51
Limite superior 3,88
5% da média aparada 3,76
Mediana 4,00
Variância ,818
Desvio padrão ,904
Mínimo 1
Máximo 5
É utilizada como ferramenta de trabalho para o dia-a-dia
Média 3,69 ,087 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,52
Limite superior 3,86
5% da média aparada 3,71
Mediana 4,00
Variância ,710 Desvio padrão ,843 Mínimo 2 Máximo 5
Concentra todos os processos da empresa, de forma acessível e clara
Média 3,48 ,102 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,28 Limite superior 3,68
5% da média aparada 3,50 Mediana 4,00 Variância ,983 Desvio padrão ,992
Mínimo 1
Máximo 5
É ferramenta de melhoria de comunicação interna
Média 4,02 ,066 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,89
Limite superior 4,15
5% da média aparada 4,08
Mediana 4,00
Variância ,408
Desvio padrão ,639
Mínimo 2
Máximo 5
Oportuniza acesso a treinamentos e e-learning
Média 3,68 ,085 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,51
Limite superior 3,85
5% da média aparada 3,71
Mediana 4,00
Variância ,671
Desvio padrão ,819
Mínimo 1
Máximo 5
Agiliza a solução de problemas
Média 3,17 ,102 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 2,97
Limite superior 3,37
5% da média aparada 3,19
Mediana 3,00
Variância ,981
130
Desvio padrão ,991
Mínimo 1
Máximo 5
Aumenta o alinhamento organizacional
Média 3,72 ,072 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,58
Limite superior 3,87
5% da média aparada 3,75
Mediana 4,00
Variância ,482
Desvio padrão ,694
Mínimo 2
Máximo 5
Melhora a colaboração entre os departamentos
Média 3,38 ,086 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,21
Limite superior 3,55
5% da média aparada 3,39
Mediana 4,00
Variância ,690
Desvio padrão ,831
Mínimo 1
Máximo 5
Acelera a integração e aprendizagem dos colaboradores
Média 3,59 ,078 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,43
Limite superior 3,74
5% da média aparada 3,60
Mediana 4,00
Variância ,568
Desvio padrão ,754
Mínimo 2
Máximo 5
Alinha a forma de trabalho do Grupo Sodexo, seus valores e objetivos
Média 3,95 ,065 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,82
Limite superior 4,08
5% da média aparada 3,99
Mediana 4,00
Variância ,395
Desvio padrão ,628
Mínimo 2
Máximo 5
Está padronizada com o modelo mundial apresentado pelo Grupo Sodexo
Média 3,88 ,069 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,75
Limite superior 4,02 5% da média aparada 3,92 Mediana 4,00 Variância ,449 Desvio padrão ,670 Mínimo 1 Máximo 5
Centraliza todas as informações da organização, em nível global e local
Média 3,88 ,071 Intervalo de confiança de 95% para média
Limite inferior 3,74 Limite superior 4,02
5% da média aparada 3,94 Mediana 4,00
Variância ,470
Desvio padrão ,686
Mínimo 1
Máximo 5
Fonte: elaborado pela autora com apoio do SPSS 21
131
Tabela 6: Estatísticas descritivas por perfil de respondente
N Média Desvio padrão
Modelo padrão
Intervalo de confiança de 95% para média
Mínimo Máximo Limite inferior
Limite superior
Acelera o processo de formação da cultura organizacional única Sodexo|Puras
Colaborador Time Suporte 38 4,16 ,495 ,080 4,00 4,32 3 5 Colaborador Time Operacional 16 3,56 ,892 ,223 3,09 4,04 2 5 Gerente Funcional 17 3,94 ,659 ,160 3,60 4,28 2 5 Gerente Operacional 51 4,06 ,614 ,086 3,89 4,23 2 5 Total 122 4,01 ,649 ,059 3,89 4,12 2 5
É uma ferramenta interativa, onde a empresa também pode ter informações dos colaboradores
Colaborador Time Suporte 38 3,89 ,863 ,140 3,61 4,18 2 5 Colaborador Time Operacional 16 3,94 ,772 ,193 3,53 4,35 2 5 Gerente Funcional 17 3,76 ,752 ,182 3,38 4,15 2 5 Gerente Operacional 51 4,02 ,678 ,095 3,83 4,21 2 5 Total 122 3,93 ,758 ,069 3,80 4,07 2 5
Melhora a forma de apresentação de informações aos colaboradores
Colaborador Time Suporte 38 4,24 ,542 ,088 4,06 4,41 3 5 Colaborador Time Operacional 16 3,75 ,931 ,233 3,25 4,25 2 5 Gerente Funcional 17 4,00 ,612 ,149 3,69 4,31 3 5 Gerente Operacional 51 3,98 ,735 ,103 3,77 4,19 1 5 Total 122 4,03 ,703 ,064 3,91 4,16 1 5
Cria oportunidades de troca de experiência e melhores práticas intrasetoriais
Colaborador Time Suporte 38 3,89 ,727 ,118 3,66 4,13 1 5 Colaborador Time Operacional 16 4,00 ,632 ,158 3,66 4,34 2 5 Gerente Funcional 17 3,94 ,659 ,160 3,60 4,28 2 5 Gerente Operacional 51 3,98 ,860 ,120 3,74 4,22 1 5 Total 122 3,95 ,759 ,069 3,81 4,09 1 5
Reflete a maneira de trabalhar da organização no Brasil
Colaborador Time Suporte 38 3,79 ,777 ,126 3,53 4,04 1 5 Colaborador Time Operacional 15 3,80 ,941 ,243 3,28 4,32 1 5 Gerente Funcional 17 3,82 ,529 ,128 3,55 4,10 3 5 Gerente Operacional 51 3,90 ,640 ,090 3,72 4,08 1 5 Total 121 3,84 ,707 ,064 3,72 3,97 1 5
Oportuniza integração de colaboradores de ambas origens Sodexo e Puras
Colaborador Time Suporte 37 3,81 ,811 ,133 3,54 4,08 2 5 Colaborador Time Operacional 16 3,44 ,964 ,241 2,92 3,95 1 5 Gerente Funcional 17 3,59 1,004 ,243 3,07 4,10 1 5 Gerente Operacional 51 3,84 ,809 ,113 3,62 4,07 2 5 Total 121 3,74 ,861 ,078 3,59 3,90 1 5
Comunica a estratégia Colaborador Time Suporte 37 3,65 ,978 ,161 3,32 3,97 1 5
132
da empresa de forma objetiva
Colaborador Time Operacional 16 3,94 ,854 ,213 3,48 4,39 1 5 Gerente Funcional 16 3,00 1,033 ,258 2,45 3,55 1 4 Gerente Operacional 49 4,02 ,433 ,062 3,90 4,14 2 5 Total 118 3,75 ,847 ,078 3,60 3,91 1 5
É utilizada como ferramenta de trabalho para o dia-a-dia
Colaborador Time Suporte 37 3,73 ,871 ,143 3,44 4,02 2 5 Colaborador Time Operacional 16 3,31 1,138 ,285 2,71 3,92 2 5 Gerente Funcional 17 3,59 ,939 ,228 3,11 4,07 2 5 Gerente Operacional 50 3,90 ,614 ,087 3,73 4,07 2 5 Total 120 3,73 ,840 ,077 3,57 3,88 2 5
Concentra todos os processos da empresa, de forma acessível e clara
Colaborador Time Suporte 38 3,42 1,081 ,175 3,07 3,78 1 5 Colaborador Time Operacional 16 3,13 1,025 ,256 2,58 3,67 2 4 Gerente Funcional 17 3,41 ,939 ,228 2,93 3,89 2 5 Gerente Operacional 51 3,76 ,790 ,111 3,54 3,99 1 5 Total 122 3,52 ,955 ,086 3,35 3,70 1 5
É ferramenta de melhoria de comunicação interna
Colaborador Time Suporte 38 4,16 ,594 ,096 3,96 4,35 2 5 Colaborador Time Operacional 16 4,00 ,632 ,158 3,66 4,34 2 5 Gerente Funcional 17 3,88 ,993 ,241 3,37 4,39 2 5 Gerente Operacional 49 4,06 ,517 ,074 3,91 4,21 2 5 Total 120 4,06 ,639 ,058 3,94 4,17 2 5
Oportuniza acesso a treinamentos e e-learning
Colaborador Time Suporte 38 3,61 ,916 ,149 3,30 3,91 1 5 Colaborador Time Operacional 16 3,44 ,892 ,223 2,96 3,91 2 4 Gerente Funcional 17 3,71 ,686 ,166 3,35 4,06 2 4 Gerente Operacional 51 3,80 ,722 ,101 3,60 4,01 2 5 Total 122 3,68 ,806 ,073 3,54 3,82 1 5
Agiliza a solução de problemas
Colaborador Time Suporte 37 3,24 ,925 ,152 2,93 3,55 2 5 Colaborador Time Operacional 16 3,25 ,931 ,233 2,75 3,75 2 4 Gerente Funcional 17 2,53 1,068 ,259 1,98 3,08 1 4 Gerente Operacional 49 3,37 ,951 ,136 3,09 3,64 1 5 Total 119 3,19 ,985 ,090 3,01 3,37 1 5
Aumenta o alinhamento organizacional
Colaborador Time Suporte 37 3,86 ,713 ,117 3,63 4,10 2 5 Colaborador Time Operacional 15 3,67 ,617 ,159 3,32 4,01 2 4 Gerente Funcional 17 3,71 ,686 ,166 3,35 4,06 2 5 Gerente Operacional 51 3,86 ,633 ,089 3,68 4,04 2 5 Total 120 3,82 ,661 ,060 3,70 3,94 2 5
Melhora a colaboração entre os departamentos
Colaborador Time Suporte 38 3,42 ,948 ,154 3,11 3,73 1 5 Colaborador Time Operacional 15 3,27 ,704 ,182 2,88 3,66 2 4 Gerente Funcional 16 3,19 ,834 ,209 2,74 3,63 2 5
133
Gerente Operacional 50 3,52 ,762 ,108 3,30 3,74 2 5 Total 119 3,41 ,828 ,076 3,26 3,56 1 5
Acelera a integração e aprendizagem dos colaboradores
Colaborador Time Suporte 36 3,75 ,554 ,092 3,56 3,94 2 5 Colaborador Time Operacional 16 3,31 ,946 ,237 2,81 3,82 2 5 Gerente Funcional 15 3,73 ,884 ,228 3,24 4,22 2 5 Gerente Operacional 50 3,76 ,687 ,097 3,56 3,96 2 5 Total 117 3,69 ,725 ,067 3,56 3,83 2 5
Alinha a forma de trabalho do Grupo Sodexo, seus valores e objetivos
Colaborador Time Suporte 37 3,92 ,795 ,131 3,65 4,18 2 5 Colaborador Time Operacional 15 3,73 ,704 ,182 3,34 4,12 2 5 Gerente Funcional 17 3,88 ,697 ,169 3,52 4,24 2 5 Gerente Operacional 50 4,08 ,396 ,056 3,97 4,19 3 5 Total 119 3,96 ,630 ,058 3,84 4,07 2 5
Está padronizada com o modelo mundial apresentado pelo Grupo Sodexo
Colaborador Time Suporte 37 3,86 ,855 ,141 3,58 4,15 1 5 Colaborador Time Operacional 16 3,69 ,704 ,176 3,31 4,06 2 5 Gerente Funcional 17 3,88 ,600 ,146 3,57 4,19 3 5 Gerente Operacional 47 3,98 ,442 ,064 3,85 4,11 3 5 Total 117 3,89 ,654 ,060 3,77 4,01 1 5
Centraliza todas as informações da organização, em nível global e local
Colaborador Time Suporte 37 3,89 ,906 ,149 3,59 4,19 1 5 Colaborador Time Operacional 16 3,75 ,447 ,112 3,51 3,99 3 4 Gerente Funcional 17 3,76 ,752 ,182 3,38 4,15 2 5 Gerente Operacional 51 4,00 ,490 ,069 3,86 4,14 2 5 Total 121 3,90 ,676 ,061 3,78 4,02 1 5
Fonte: elaborado pela autora com apoio do SPSS 21
134
APÊNDICE VIII – RESULTADOS COMPLEMENTARES DA ANÁLIS E FATORIAL
Tabela 7: Testes de KMO e Bartlett
Medida Kaiser-Meyer-Olkin de adequação de amostragem. ,778
Teste de esfericidade de Bartlett Qui-quadrado aproximado 676,659
Graus de liberdade 153
Significância calculada ,000
Fonte: elaborado pela autora com apoio do SPSS 21
135
Tabela 8: Extração de Fatores
Componente
Valores próprios iniciais Somas de extração de carregamentos ao
quadrado Somas rotativas de carregamentos ao
quadrado
Total % de
variância % cumulativa Total % de
variância % cumulativa Total % de
variância % cumulativa 1 6,117 33,985 33,985 6,117 33,985 33,985 2,875 15,971 15,971 2 1,660 9,225 43,209 1,660 9,225 43,209 2,814 15,634 31,604 3 1,564 8,689 51,898 1,564 8,689 51,898 2,280 12,666 44,270 4 1,148 6,376 58,274 1,148 6,376 58,274 1,851 10,283 54,553 5 1,093 6,071 64,345 1,093 6,071 64,345 1,763 9,792 64,345 6 ,949 5,270 69,615 7 ,853 4,740 74,355 8 ,759 4,217 78,573 9 ,624 3,468 82,040 10 ,556 3,087 85,128 11 ,546 3,033 88,160 12 ,451 2,508 90,668 13 ,408 2,267 92,935 14 ,365 2,028 94,963 15 ,277 1,537 96,501 16 ,244 1,355 97,855 17 ,211 1,170 99,025 18 ,175 ,975 100,000 Fonte: elaborado pela autora com apoio do SPSS 21
136
Tabela 9: Matriz de correlações de Pearson das respostas ao questionário Q
01_C
UL
Q02
_RE
L
Q03
_IN
F
Q04
_AP
R
Q05
_CU
L
Q06
_RE
L
Q07
_ES
T
Q08
_PR
O
Q09
_PR
O
Q10
_IN
F
Q11
_AP
R
Q12
_PR
O
Q13
_ES
T
Q14
_RE
L
Q15
_AP
R
Q16
_CU
L
Q17
_ES
T
Q18
_IN
F
Q01_CUL 1 ,236** ,470** ,454** ,256** ,612** ,249** ,432** ,260** ,487** ,337** ,181* ,295** ,212* ,489** ,417** ,428** ,306**
Q02_REL ,236** 1 ,221* ,425** ,430** ,190* ,275** ,377** ,562** ,269** ,304** ,324** ,392** ,373** ,270** ,331** ,198* ,329**
Q03_INF ,470** ,221* 1 ,297** ,344** ,302** ,014 ,325** ,134 ,496** ,310** ,220* ,390** ,163 ,352** ,290** ,173 ,164
Q04_APR ,454** ,425** ,297** 1 ,326** ,349** ,352** ,172 ,389** ,298** ,258** ,353** ,381** ,407** ,384** ,295** ,085 ,364**
Q05_CUL ,256** ,430** ,344** ,326** 1 ,193* ,257** ,306** ,281** ,224* ,348** ,286** ,134 ,277** ,220* ,353** ,241** ,246**
Q06_REL ,612** ,190* ,302** ,349** ,193* 1 ,316** ,345** ,203* ,332** ,168 ,226* ,328** ,192* ,443** ,404** ,176 ,271**
Q07_EST ,249** ,275** ,014 ,352** ,257** ,316** 1 ,282** ,404** ,182 ,240** ,333** ,388** ,152 ,407** ,590** ,329** ,451**
Q08_PRO ,432** ,377** ,325** ,172 ,306** ,345** ,282** 1 ,305** ,310** ,361** ,311** ,254** ,359** ,419** ,426** ,467** ,193*
Q09_PRO ,260** ,562** ,134 ,389** ,281** ,203* ,404** ,305** 1 ,156 ,424** ,403** ,269** ,303** ,376** ,371** ,242** ,428**
Q10_INF ,487** ,269** ,496** ,298** ,224* ,332** ,182 ,310** ,156 1 ,150 ,326** ,424** ,364** ,427** ,347** ,302** ,188*
Q11_APR ,337** ,304** ,310** ,258** ,348** ,168 ,240** ,361** ,424** ,150 1 ,375** ,248** ,202* ,403** ,406** ,342** ,368**
Q12_PRO ,181* ,324** ,220* ,353** ,286** ,226* ,333** ,311** ,403** ,326** ,375** 1 ,413** ,581** ,463** ,293** ,258** ,364**
Q13_EST ,295** ,392** ,390** ,381** ,134 ,328** ,388** ,254** ,269** ,424** ,248** ,413** 1 ,246** ,448** ,371** ,306** ,408**
Q14_REL ,212* ,373** ,163 ,407** ,277** ,192* ,152 ,359** ,303** ,364** ,202* ,581** ,246** 1 ,335** ,139 ,082 ,260**
Q15_APR ,489** ,270** ,352** ,384** ,220* ,443** ,407** ,419** ,376** ,427** ,403** ,463** ,448** ,335** 1 ,418** ,296** ,315**
Q16_CUL ,417** ,331** ,290** ,295** ,353** ,404** ,590** ,426** ,371** ,347** ,406** ,293** ,371** ,139 ,418** 1 ,417** ,476**
Q17_EST ,428** ,198* ,173 ,085 ,241** ,176 ,329** ,467** ,242** ,302** ,342** ,258** ,306** ,082 ,296** ,417** 1 ,498**
Q18_INF ,306** ,329** ,164 ,364** ,246** ,271** ,451** ,193* ,428** ,188* ,368** ,364** ,408** ,260** ,315** ,476** ,498** 1
**. A correlação é significativa no nível 0,01 (2 extremidades). *. A correlação é significativa no nível 0,05 (2 extremidades). Fonte: elaborado pela autora com apoio do SPSS 21
137
APÊNDICE IX – QUADRO STATUS AÇÕES
Quadro 12: Status ações táticas Sodexo_Net
OBJETIVO DO BSC PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
FOCO EM CONHECIMENTO TÁCITO FOCO EM CONHECIMENTO EXPLÍCITO AÇÃO DO BSC
PLANEJAMENTO TÁTICO AÇÃO DO BSC
PLANEJAMENTO TÁTICO FINANCEIRO
Ser líder mundial em Serviços de
Qualidade de Vida
Página especial para divulgação da estratégia da empresa - de forma clara e completa, para facilitar navegação nos diferentes itens da estratégica e facilitar entendimento Divulgar pesquisa de market share anualmente
7% de crescimento anual
Divulgação semestral dos indicadores de crescimento comparados ao marketshare (informação já traduzida para Operação - forma clara)
Foco nos custos das unidades
Disponibilizar ferramentas de controles financeiros com orientações para uso das unidades
Frequentes matérias com depoimentos de gerentes operacionais que conseguiram diminuir os custos de sua unidade - buscar cases práticos, para inspirar outros Gerentes da possibilidade de ação na unidade
11% de crescimento de receita
operacional/ano
Divulgação mensal dos indicadores com impacto direto no crescimento, junto com ações do plano de crescimento, para que colaboradores possam acompanhar o crescimento da empresa
CLIENTES
Oferecer serviços de qualidade de vida
Veiculação de dicas de atendimento - informações que apoiem operação na execução dos serviços
Treinamentos de atendimento ao consumidor Veiculação de campanhas com conceito de qualidade de vida, para
colaborador experimentar ideia
Veicular informações de mercado (clipping de mídia) sobre tendências e necessidades das empresas neste foco, para que Operação internalize o conceito para melhor atender ao cliente
Marca conhecida, amada e querida
Disponibilização de ferramentas como: guia da Marca, aplicação, modelos de documentos padrão, arquivos de logos e templates pré-formatados Página especial dedicada à proposta de valor ao cliente, para deixar claro à operação o que a empresa quer que seja entregue
Divulgar ações de sustentabilidade com posicionamento de valor agregado, para que colaboradores entendam a vantagem destas ações para todos os públicos da empresa Divulgação de proposta estratégica da marca, política de aplicação e uso da mesma com instruções de posicionamento Calendário de campanhas e ações externas divulgado para conhecimento de todos
Desenvolver uma proposta de valor
por segmento
Guia do posicionamento por segmento: como agir, o que falar, como atender
Ter arquitetura de informações por segmento, conteúdos divididos por segmentos, para que as equipes atuantes por segmentos possam ter aprendizado focado
Construir e alavancar capacidades de
marketing
Fortalecer informações adaptando linguagem da aba 'comunicação e marca', gerando conteúdo claro para que o gestor e colaborador possa entender e se aponderar da informação facilmente
Divulgar pesquisas de mercado e pesquisas de marca, com orientações de onde a empresa quer chegar
Eficaz e eficientemente
atender a clientes internacionais
Disponibilizar informações chave sobre clientes para conhecimento da equipe que atende
Divulgar cases sobre atendimento de clientes internacionais, com depoimentos. Conteúdo vindo do comitê de relacionamento com o cliente, para que colaboradores entendam a dimensão da empresa e o foco de ação
Disponibilizar lista de clientes internacionais e países onde eles são atendidos, para melhor entendimento da dimensão global
Conhecimento dos mercados que
atuamos
Quizz de pesquisa nas unidades Veiculação de notícias da mídia dos principais clientes, para
entendimento do cenário do cliente PROCESSOS
Alinhar negócios do Grupo com filiais e
desenvolver ambição (missão)
Disponibilização de ferramentas padrão aplicáveis em qualquer cultura organizacional
Criação de fórum para Equipes de Desenvolvimento de Produto nos países
Manter páginas atualizadas para fonte de consulta constante Divulgação de ações, campanhas e notícias do grupo - alinhando com atividade local, para facilitar entendimento da estratégia global e ação local
Melhorar competitividade e
performance operacional
Disponibilização de ferramentas de controle, qualidade e gestão + treinamentos
Espaço para divulgação de normas, políticas, processos, ITs, POPS, SGI - organizado por áreas, para que as pessoas encontrem a informação com facilidade e saibam sempre onde buscá-la Acesso ao Help Desk (Sodexo: Central de Serviços) pelo portal. Na página de acesso, informações e dicas de como utilizar melhor a ferramenta Criação de chat (talk/bate papo) direto com help desk para orientação de abertura de chamado ou resolução de problemas rápidos
Disponibilizar documentos padrão, formulários estabelecidos pelas áreas, organizados por tema, para a operação não perder tempo na busca
Adaptar a organização para
implementar serviços integrados
Adaptar linguagem da informação, sempre tratando dos serviços que a empresa oferece como integrados Notícias de clientes para Gerentes de Unidade perceberem oportunidade de venda integrada de serviço
Incentivo a pesquisa e projetos que
lancem iniciativas realizáveis em 3 anos
Criação de Banco de ideias internas (campcom premiação) Apresentação de possibilidades de pesquisas que contribuam com a empresa Divulgação de ações com resultados factíveis a partir de projetos implantados
APRENDIZAGEM
Ter maior nível de engajamento interno
do setor
Veiculação de campanhas de engajamento Realizar pesquisas de satisfação com temas específicos Criação de email para canal de comunicação de operação com alta gerência Usar notícias de valorização de ações internas realizadas por grupos, áreas ou unidades como exemplo de engajamento Promoção de ações de retenção e premiações
Permitir que líderes mundiais lidem com
oportunidades estratégicas
Criação ferramenta "Oportunidade estratégica" - explanação direta para o gestor operacional (Gerente de Unidade) do que pode ser estratégico para ele trabalhar com sua equipe. Veicular ferramenta nas divulgações de campanha, promoções, notícias, etc. Treinamentos específicos com testes de conhecimento registrados (quizz)
Ter página especial para divulgaempresa - de forma clara e completa, apresentando os papéis de cada um nas ações Criação de grupos de trabalho com líderes para falar de best practices - divididos por áreas. Cada área elege assuntos relacionados à estratégia para d
Fortalecer capacidades internas
Criação de grupos de trabalho ou grupos de discussão com colaboradores mundiais em papeis de governança/gestão do grupo para discussão de tema préColaboradores que participam de treinamentos exterfazerem resumos de treinamentos com outputs importantes e disponibilizar no portal Atas de fóruns e grupos de discussão/trabalho ficam registradas na rede
Desenvolver conhecimento
gerencial e compartilhar
Cases de como gestores operacionais lidaram com desafios, para outros gerentes terem como exemplo Informações e artigos de RH sobre gestão e liderança, para reflexão dos gestores Fóruns de discussão para gestores, organizados por tema e com moderador da área de RH
Nutrir diversidade de talentos internos
Usar notícias de colaboradores que tenham outras atividades como hobbie e se destacam. Ex: Gerente Financeiro que gosta de cozinhar, Analista de Processos que participa de maratonas, Cozinheiro que é líder de ONG, etc. Diponibilizar treinamentos variados disponíveis a todos os colaboradores. Ex: treinamento de Vendas, RH, Diccção e Oratória, Finanças Básicas, etc. Biblioteca de aprendizagem interna: disponibilização de tabalhos acadêmicos produzidos pelos colaboradores, resumos de livros que colaboradores tenham lido Apresentar colaboradores chaves e sua carreira na empresa, o que agregou, para demonstrar a possibilidade de crescimento na empresa
Banco de Oportunidades InternasConstrução de fóruns de discussão com equipes multidisciplinares Promover premiação por ações realizadas com êxito fora da sua área de atuação dentro da empresa
Fonte: elaborado pela autora
139
ANEXO I – MAPA ESTRATÉGICO GLOBAL GRUPO SODEXO
Figura 23: Mapa estratégico do grupo Sodexo no portal Sodexo_Net
Fonte: Sodexo_Net (2013)
140
ANEXO II – MISSÃO, VISÃO, VALORES E PRINCÍPIOS ÉTIC OS DO GRUPO
SODEXO
Figura 24: Informação corporativa sobre missão, valores e princípios do grupo Sodexo no portal Sodexo_Net
Fonte: Sodexo_Net (2013)
141
ANEXO III – MENSAGEM DO PRESIDENTE DO GRUPO SODEXO SOBRE
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Figura 25: Mensagens corporativa sobre posicionamento estratégico do grupo Sodexo
Fonte: Sodexo_Net (2013)
142
ANEXO IV – MENSAGENS DOS EXECUTIVOS GLOBAIS SOBRE
IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA DO GRUPO SODEXO
Figura 26: Compilação de mensagens dos executivos globais da empresa sobre a estratégia do grupo Sodexo
Fonte: Sodexo_Net (2013)