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8/7/2019 josé marcelino_metodologia de projecto em estúdio de design http://slidepdf.com/reader/full/jose-marcelinometodologia-de-projecto-em-estudio-de-design 1/7 Metodologia de Projecto em Estúdio de Design MARCELINO, José Rui Doutorando em Design pela Faculdade de Arquitectura da Universidade Técnica de Lisboa Processo, gestão, prática. Pretende-se estudar uma metodologia de trabalho que permita orientar a prática do design de produto para concretiz os objectivos de projecto e optimizar a qualidade do design do produto final. Para tal é necessário gerir vocações, formações, disciplinas e culturas dos diferentes intervenientes. Neste contexto, é abordada o balanço entre os critérios objectivos e subjectivos que determinam a qualidade do trab de design, e as consequências desta gestão na sustentabilidade da actividade: a gestão da ordem vs. caos. O estudo recorre à experiência de projectos realizados nos últimos 10 anos na Almadesign , à experiência no ensino, aos estudos teóricos desenvolvidos nesta área, e ao estudo das práticas de design em empresas que exercem ou recorrem design de produto. Process, management, practice. This work studies a working methodology for t he product design practice organization, reaching project objectives and optimizing the resulting products’ design quality. To achieve this, it is necessary to define a correct management of different subjects, wills, formation and culture of all the participants. The study approaches the balance between objective and subjective criteria t hat determine the quality of the design process and the consequences of that management in the practice economical sustainability: Managing order and chaos. The work is based on a 10 year working experience at a Design Studio (Al madesign), the experience in teaching design, the theoretical studies in the area and the study of the practice in companies that “do” or “use” product design. Introdução A criatividade é cada vez mais considerada “factor chave” para a inovação e é apontada por gestores, sociólogos e economistas como motor essencial para garantir a diferenciação e a competitividade das empresas. “As principais fontes de receitas – grandes receitas em particular, e também do capital de ama – tendem a ser, numa base constantemente crescente, as ideias em lugar dos objectos materiais.” (Zigmund Bauman, 2000). O design, como actividade criativa, quando correctamente aplicado, pode ter um papel privilegiado na estratégia de inovação, ao permitir antecipar, visualizar, e construir novos cenários de consumo, apoiand mecanismos de gestão empresarial a médio e longo prazo. Enzo Mari (2001) refere-se a este papel do de como, “adquirir a capacidade de imaginar experiências que ainda não aconteceram mas que se poderão realizar propositadamente em função do desejo imerso, quando aquelas que já aconteceram parecem ser insuficientes. É a nosso capacidade de projecto e, em função desta, a capacidade de produzir pesquisa (Experimentar aquilo que ainda não aconteceu)”. Nesta função, o poder dos desenhos e das imagens, inequivocamente associados à actividade do Design, evidentes para Bryan Lawson (2000), já que “os desenhos são registos de provas tangíveis do pensament design (...)” e o recurso ao design como instrumento para visualizar e materializar cenários para futuros negócios é uma prática corrente em empresas inovadoras (Stefano Marzano 1999). Por este facto, é necessária a gestão do próprio design na sua articulação com as actividades tradicionais sociedade. Apesar de ser já um território disciplinar reconhecido, o Design, como processo global, existe ainda de forma pouco integrada e planeada nas empresas. Por este motivo, muitos gestores e profissiona design não estão preparados ou motivados para abordar antecipadamente a gestão e o planeamento do de (Daniel Quarante, 1992). Entender a gestão do design passa por conhecer o processo intrínseco, e quando aplicável, a metodologia

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Metodologia de Projecto em Estúdio de Design

MARCELINO, José RuiDoutorando em Design pela Faculdade de Arquitectura da Universidade Técnica de Lisboa

Processo, gestão, prática.

Pretende-se estudar uma metodologia de trabalho que permita orientar a prática do design de produto para concretizos objectivos de projecto e optimizar a qualidade do design do produto final. Para tal é necessário gerir vocações,formações, disciplinas e culturas dos diferentes intervenientes.Neste contexto, é abordada o balanço entre os critérios objectivos e subjectivos que determinam a qualidade do trabde design, e as consequências desta gestão na sustentabilidade da actividade: a gestão da ordem vs. caos.O estudo recorre à experiência de projectos realizados nos últimos 10 anos na Almadesign , à experiência no ensino, aosestudos teóricos desenvolvidos nesta área, e ao estudo das práticas de design em empresas que exercem ou recorremdesign de produto.

Process, management, practice.

This work studies a working methodology for the product design practice organization, reaching project objectives and optimizing the resulting products’ design quality. To achieve this, it is necessary to define a correct management of different subjects, wills, formation and culture of all the participants.The study approaches the balance between objective and subjective criteria that determine the quality of the design

process and the consequences of that management in the practice economical sustainability: Managing order and chaos.The work is based on a 10 year working experience at a Design Studio (Almadesign), the experience in teaching design,the theoretical studies in the area and the study of the practice in companies that “do” or “use” product design.

IntroduçãoA criatividade é cada vez mais considerada “factor chave” para a inovação e é apontada por gestores,sociólogos e economistas como motor essencial para garantir a diferenciação e a competitividade das

empresas. “As principais fontes de receitas – grandes receitas em particular, e também do capital de ama– tendem a ser, numa base constantemente crescente, asideias em lugar dos objectos materiais.” (ZigmundBauman, 2000).

O design, como actividade criativa, quando correctamente aplicado, pode ter um papel privilegiado naestratégia de inovação, ao permitir antecipar, visualizar, e construir novos cenários de consumo, apoiandmecanismos de gestão empresarial a médio e longo prazo. Enzo Mari (2001) refere-se a este papel do decomo, “adquirir a capacidade de imaginar experiências que ainda não aconteceram mas que se poderãorealizar propositadamente em função do desejo imerso, quando aquelas que já aconteceram parecem serinsuficientes. É a nosso capacidade de projecto e, em função desta, a capacidade de produzir pesquisa(Experimentar aquilo que ainda não aconteceu)”.

Nesta função, o poder dos desenhos e das imagens, inequivocamente associados à actividade do Design,evidentes para Bryan Lawson (2000), já que “os desenhos são registos de provas tangíveis do pensamentdesign (...)” e o recurso ao design como instrumento para visualizar e materializar cenários para futurosnegócios é uma prática corrente em empresas inovadoras (Stefano Marzano 1999).

Por este facto, é necessária a gestão do próprio design na sua articulação com as actividades tradicionaissociedade. Apesar de ser já um território disciplinar reconhecido, o Design, como processo global, existeainda de forma pouco integrada e planeada nas empresas. Por este motivo, muitos gestores e profissionadesign não estão preparados ou motivados para abordar antecipadamente a gestão e o planeamento do de(Daniel Quarante, 1992).

Entender a gestão do design passa por conhecer o processo intrínseco, e quando aplicável, a metodologia

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que este se socorre: Profissionais do design e empresas que a estes recorrem, questionam-se sobre aexistência de uma "fórmula" para boas práticas de design, ou se cada temática exige abordagens diferentsem um modelo genérico que permitaà priori parametrizar a qualidade do produto final e assegurar a suaconcretização. Trata-se afinal, de assegurar a eficácia do processo de transmissão e aplicação deconhecimentos como refere Peter Drucker (2003) “A especialização de conhecimentos permitiu-nos umenorme potencial de desempenho em cada área. Mas porque os conhecimentos são especializados,precisamos de uma metodologia, de disciplina, de um processo para transformar esse potencial emdesempenho. De outro modo a maior parte do conhecimento disponível não se tornará produtivo,permanecerá apenas informação.”

A pertinência desta afirmação relaciona-se não só com a transição para a “sociedade do conhecimento”,como defende Drucker, mas também com a juventude da actividade do design . Num mercado global cadavez mais competitivo, e numa economia que se move em rede (Bauman 2000), o design evidencia-se comouma importante disciplina, constituindo uma oportunidade para incremento da competitividade em difersectores do mercado.

É necessário por isso entender que a aplicação do design, bem como a sua formação, e a relação com asociedade estão em constante mutação. Este factor obriga ao reposicionamento do designer na abordagem

projecto face à sociedade envolvente, como explica John Thackara (2005) quando refere que “a sociedadconsumidores e os produtos estão a mudar radicalmente – e com eles a natureza e o objectivo do design.Estamos a mudar de uma orientação local para uma orientação global, de comportamento do consumidoprevisível para imprevisível."

Esta problemática está presente numa base diária na prestação de serviços de Design por profissionaisindividuais ou em equipa(design studios) e na sua relação com cada cliente e projecto. A experiência pessoado autor na gestão e coordenação de um design studio – A Almadesign – despoletou a necessidade emotivação para o projecto de investigação apresentado.

A Almadesign A Almadesign é um estúdio que presta serviços de design de produto para a industria há mais de 10 anoslongo deste período, surgiu naturalmente a necessidade de implementar práticas de organização de proje

para conciliar as exigências do cliente e do mercado e para transmitir esses conhecimentos a colaboradoralunos. Esta experiência constitui a base de lançamento desta investigação e é fundamentada na conjugade vários factores, a saber (Rui Marcelino, 2003),

a. A Almadesign recebe cerca de 350 currículos por ano, que conduziram a várias dezenas de Designentrevistados e à experiência de trabalho com mais de 30 diferentes colaboradores.

b. Desde 1997, a Almadesign é responsável por mais de 100 projectos de Design realizados paraempresas de diferentes sectores, principalmente da área industrial.

c. Individualmente ou através dos seus colaboradores, a empresa estabeleceu um contacto próximoa formação e a actividade de projecto ao nível académico junto de diferentes universidades,colaborando também em projectos destas instituições para a indústria.

Figura 1: projectos de Design da Almadesign – transportes, produtos, ambientes e espectáculos.

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Objectivos e benefíciosNesta investigação, procura-se definir uma metodologia flexível para planear e monitorizar as diferentesfases do processo de design de produto realizados em estúdio de modo a assegurar, sempre que possível,excelência do resultado final. O método adoptado deverá ser ajustável a diferentes realidades dentro da sespecificidade e considerar a gestão das diferentes competências, a vocação de quem concebe, oentendimento de quem executa, a satisfação de quem usufrui, e principalmente, a satisfação de quem frunum contexto de sustentabilidade e melhoria da qualidade de vida dos agentes envolvidos.

No final do estudo deverá ser possível optimizar um método de trabalho e a sua aplicação ao design deproduto, testando a sua pratica em ambiente de estúdio, considerando os vectores tempo, recursos,motivação, criatividade, relações interpessoais e comunicação, esperando conduzir a:

• Maior satisfação do designer na sua realização como profissional.• Melhorar a qualidade dos projectos de design de produto e consequentemente dos produtos gerad• Assegurar em tempo útil a concretização do projecto sem comprometer a sua qualidade.• Aumentar a eficiência e a rentabilidade do investimento em tempo e recursos de estúdio de desig

em cada projecto.• Maior satisfação do cliente e do consumidor.• Transferir o conhecimento de uma metodologia de projecto para o ensino.• Transferir conhecimento e optimizar a gestão do design nas empresas de produtos.

Cultura interna de projectoEm ambiente de design studio, e em particular, na Almadesign , parece verificar-se que num projecto deDesign, tão importante como um bom conceito ou execução, é necessário recorrer, de forma controlada, uma razoável sistematização do processo de design, desde a conceptualização (idealização) até à suaconcretização, de forma a assegurar uma eficiente comunicação e organização entre os agentes internos externos ao processo de Design. Esta organização é tanto mais importante quando muito do trabalhorealizado é de complexidade elevada e tende a ser executado em equipa. “Apenas uma visão de futuro qubaseada em muitas diferentes perspectivas tem alguma chance de ser simultaneamente atractiva ao máxinúmero de pessoas e tecnologicamente exequível. A história já mostrou demasiadas vezes que visões cripor indivíduos isolados tendem a resultar comicamente erradas.”(Marzano 1999).

A opção pelo trabalho de equipa está de acordo com o paradigma do design actual - “Os dias do designeisolado célebre acabaram.”(Thackara 2005) – mas também com a procura de uma maior diversidade equalidade de resultados “[on the concept of a design group] This Concept resembles the Gestaltpsychologists’ view as “the whole being different from the sum of the parts.” (Lawson 2000)

Inevitavelmente, existe também um responsável pela solução final, capaz de gerir os diferentesconhecimentos e aplica-los de forma eficaz. O conceito de Liderança não está afastado da gestão modernentendermos o líder como “responsável pelo desempenho e aplicação do conhecimento.” (Drucker 2003). As experiências intensas de trabalho em design confirmam a necessidade de pequenos grupos com a intervede um líder (Loewy 1979), (Lawson 2000).

A experiência de trabalho da Almadesign mostra também que um dos pontos fortes da equipa é a diversidadede projectos e a migração de conhecimentos adquiridos por essa estratégia, confirmando a pertinência damultidisciplinaridade para uma prática de Design eficaz e inovadora, como defende Loewy (1979). Estaestratégia tem levado a uma grande diversidade de processos e abordagens, aplicados com sucesso aprojectos distintos, que vão desde a concepção de um cabide até ao desenho de complexos veículos detransporte. Por este motivo, o processo de design e a gestão de meios e recursos associados, requer umavalidação aprofundada: Não só para verificação do tipo de processos adoptados mas também para avaliasua adequação. Trata-se no fundo da distinção entre eficiência e eficácia (William Rothwell, 2004).

Entende-se por isso que na Almadesign , a forma como os processos são implementados é consequência deum histórico e de uma prática experimental, com uma base teórica adquirida numa anterior formação

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académica. “Para o bom projectista, cultura não é só acumulação de saber das artes e das ciênciasreconhecidos como institucionais, mas é também a memória de cada experiência, curiosidade ou necessiindividual.” (Mari 2001)

Mas para manter a actividade de design de forma sustentável urge também pensar de forma sistémica, cose faz e porque se faz; como se poderão melhorar e aperfeiçoar estratégias e adaptá-las da melhor forma diferentes circunstâncias do projecto pois “não podemos ter teoria económica se não houver um modelo traduza os acontecimentos económicos em relações quantitativas. Sem ele, não há a possibilidade de fazuma escolha racional – e escolhas racionais é do que trata a economia.” (Drucker 1993)

Posicionamento estratégicoPara melhor compreender os processos internos de umdesign studio é inevitável considerar o seuposicionamento. No caso da Almadesign , não se trata da abordagem a um sector específico do mercado, masprincipalmente a capacidade de abordar temáticas inéditas: A maior parte dos serviços prestados prende-com tarefas que nunca foram realizadas pelas empresas solicitadoras; ou pela natureza do tema, ou pelo de ser inédita a incorporação do Design. Muitas vezes, a vantagem introduzida pela Almadesign , éexactamente o facto de se estrear na área do cliente, mantendo uma atitude de ingenuidade deliberada,corroborada por David Maister (1997) “No momento em que pensamos que sabemos como as coisas

funcionam, estamos mortos.”Assim, a Almadesign não se posiciona como um especialista, mas alarga a sua intervenção a áreas do desigde produto onde haja, por um lado, a necessidade de uma estratégia global, e por outro, um novo processconcepção que articule diferentes especialidades. Trata-se, como refere Thakara (2005) de “(...)estarsimultaneamente dentro da bolha e por cima dela.”

O tipo de estratégia descrito posiciona o estúdio naquilo que David Maister (1997) chama de emp“Brains”, e relaciona-se com os honorários e a forma de motivação pelos serviços prestados. As opções nárea têm implicações quer para os indivíduos ligados à organização quer para a sociedade. Segundo PDrucker (2003), “O desempenho económico é a primeira responsabilidade de um negócio. Um negócionão tem um lucro pelo menos igual ao seu custo de capital é socialmente irresponsável.” E por outro “Segundo um velho ditado, não podemos contratar uma mão. O homem inteiro vem sempre com ela.

não se pode contratar um homem também; a esposa vem sempre com ele.”Sobre este aspecto, importa referir que enquanto o tempo é facilmente quantificável, a criatividade, acapacidade de abordar novas situações, e o valor do conhecimento face a uma oportunidade de mercado bem mais difícil de quantificar e transmitir.

RelacionamentoPara esta investigação importa também analisar a relação entre os processos da equipa de Design, e osprocessos inerentes às especialidades complementares que se articulam com o design em tomo de umobjectivo comum. Mari (2001) refere que “problema não secundário, muitas vezes principal, é conseguircomunicar, primeiro a si próprio e depois aos outros aquilo que se está a fazer”

O projecto acaba por ser um instrumento de comunicação entre diferentes competências, exigindo do

projectista características especiais de relacionamento. Lawson (2000) afirma que “O próprio design temser visto como incluindo a gama total de aptidões sociais que nos permite negociar um consenso ou definuma direcção. Isto, em consequência, implica a existência de tensão e até conflito. (...) Os Designers entnecessitam frequentemente de competências sociais para levar a cabo as suas ideias. Utilizadores, clientelegisladores e construtores têm todos de ser persuadidos e convencidos se realmente o design se querfruível.”

Um aspecto importante do relacionamento, é o inconveniente criado pela predominância de umaespecialidade como gestora do projecto, ou as forças derivadas das motivações individuais. Maister (199refere que: “Ouvi histórias de profissionais, tão orientados nos seus próprios valores (ex: orgulho nas suaaptidões artesanais) que as necessidades reais dos clientes são colocadas em segundo lugar face ao desej

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profissional de criar um monumento para o seu ou sua habilidade técnica.”

O Design tem a capacidade de superar esta tendência quanto mais próximo estiver de uma abordagemholística: “A qualidade humanamente atingível é tanto mais alta quanto menos de afasta da globalidade.(O projecto actua individuando progressivamente aquilo que é prioritário entre tudo aquilo que intercorrepoderá intercorrer) na determinação de um processo.” (Mari, 2001)

Assim, outro dos pontos importantes a desenvolver é como diferentes metodologias ou processos seadequam a cada objectivo, tipo de trabalho ou cliente, e como o relacionamento e a flexibilidade da equisão determinantes para uma correcta articulação entre projectista e cliente.

Este factor está intimamente ligado à cultura interna das próprias instituições, principal obstáculo para aimplementação de novos processos. Numa instituição conservadora, não é tão crítica a reacção a um novproduto como à implementação de um novo processo. “O pensamento do design pode remodelar todo umprocesso de produção, até toda a lógica e estrutura de uma indústria (...) modifica produtos isolados ouserviços, mas não muda o processo industrial como um todo.” (Thackara 2005). Sem esquecer porém, qufricção entre as partes pode funcionar também como força motriz do projecto (Lawson 2000).

Ensino e vocaçãoNum outro contexto, também o ensino de práticas de projecto de design - a nível académico ou profissioobriga a organizar informação que muitas vezes existe apenas de forma empírica. Num claro alerta à funpedagógica dos docentes do futuro, Drucker (2003) refere que “toda a gente terá de ser capaz de produzipartir do conhecimento, o que exige que o processo – os conceito, os diagnósticos, as competências – sejensinável ou pelo menos, apreensível”.

Outros autores parecem convergir sobre o ensino que persegue a concretização e que se aproxima da prá“Ao aprender e ensinar, devemos concentrar-nos na ferramenta . Ao usá-la, é preciso que tenhamos em vo resultado final, a tarefa, o trabalho.” (Mari 2001), ou de forma mais radical, segundo Thackara (2005),“Existe um mal entendido entre o tipo de ensino prescrito por estes peritos iluminados e o que muitosempregadores entendem ser as suas necessidades a curto prazo.”

Para tal, importa criar condições específicas para uma adequada assimilação e aplicação de conhecimentDa problemática do ambiente necessário ao processo criativo - considerando o ensino de projecto em De(Franqueira e Marcelino 2003) ou em Engenharia de Concepção (Silva e tal 2004) - sobressai ainda aevidência de uma componente vocacional inata para projectar, que pode ser apoiada por uma orientaçãoacadémica ou experimental.

Verifica-se também que a conciliação do ensino com a prática e a gestão do Design requerer umcomportamento quase dicotómico. Assim como um bom Designer não é, necessariamente um bom gestoum bom gestor, não é necessariamente um bom Designer. “Os que trabalham em inteligência artificialpartilham algo com aqueles que conduzem experiências em laboratórios e com aqueles que entrevistam observam designers: Eles próprios dificilmente serão designers.” (Lawson 2000)

Até que ponto é necessário alguma desordem e liberdade (no limite, caos) como motor do processo criat

e até que ponto deverá ser este conciliado com os constrangimentos e necessidades (ordem) do mercado,clientes, e da sobrevivência da própria actividade? A intuição e a inspiração, vêm de extensos períodos dreflexão ou podem ser "forçadas" ou balizadas, em tempo útil? “A inovação, isto é, a aplicação doconhecimento à produção de um novo conhecimento, não é, como afirma muito do folclore americano,“inspiração” e trabalho árduo desenvolvido por solitários nas suas garagens. Exige, antes, um esforçosistemático e um elevado grau de organização. Também exige descentralização e diversidade.” (...) Tornconhecimento produtivo exige tempo. (...) No entanto, a produtividade do conhecimento também exige ufluxo contínuo de resultados a curto prazo. Implica a mais difícil de todas as conquistas de gestão:compatibilizar o curto com o longo prazo.” (Drucker 1993).

Importa por isso balançar a pressão do tempo como motor criativo, já que hoje “os negócios mostram al

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sinais de regresso ao abrandamento – graças em grande parte à revalorização do tempo como um elemde confiança.” (Thackara 2005)

Por fim, importa perceber como estes conhecimentos podem ser transmitidos a nível académico, tendo econta o actual distanciamento entre o universo académico e o profissional – em estúdio ou na indústria: “nossa experiência, o desenvolvimento de produto é ensinado da melhor forma através da aplicação demétodos estruturados a projectos em curso seja em situações industriais seja em académicas.” (Ulrich 20

Questões preliminaresA Almadesign tem uma metodologia de design própria que tem procurado desenvolver e optimizar atravéssua aplicação prática e formatação a projectos específicos. Este processo tem levantado a questão de “atéponto a qualidade e sustentabilidade do trabalho – entendendo o trabalho não só como a intervenção doDesigner mas principalmente como o produto ou serviço a que este dá origem no final do processo – estligados a uma correcta definição e utilização de um processo mais ou menos estruturado?”

Note-se também que o processo que tem vindo a ser implementado segue alguns passos genéricos: 1 -Briefing, 2 - Pesquisa, 3 - Conceito, 4 - Desenvolvimento, 5 - Acompanhamento da Prototipagem eProdução. A complexidade da questão anterior poderá ser ultrapassada se, para cada uma destas fases fo

levantadas sub questões de investigação, mais específicas, e que se pretende ver esclarecidas com oaprofundamento deste trabalho de pesquisa.

Premissas formuladasA formulação anterior dá origem a três premissas principais:

A: O método de projecto de design aplicado no design de produto é um mecanismo / processo / forma deacção parametrizável, dependente do ajuste de variáveis bem definidas – correspondentes às questõeslevantadas atrás – e em fases bem compartimentadas para cumprir os objectivos propostos numa perspecvertical (tempo) e horizontal (tempo e recursos).

Nesta perspectiva sobressai a segmentação rígida do processo no tempo: (...)Pese la multiplicidade de lotemas y pese a la variedad de metodologías desarrolladas para cada uno de ellos, existen unos cortes en e

tiempo cuya ordenación es relativamente idéntica ya que corresponden a las diferentes fases del desarrolun estudio. Cada fase es en sí misma el objeto de un proceso intelectual, conceptual, que se divide en etaAdemás, para cada una de las fases existen métodos-herramienta de concepción que serán empleados demodo diferente según los casos.” (Quarante 1992), complementada pela necessidade de procederexaustivamente à optimização dos recursos humanos através do treino e da experiência. (Rothwell 2003)

B. O processo de projecto aplicado no design de produto é relativamente aleatório e não depende docondicionamento planeado das várias etapas, e de uma articulação sistematizada entre os vários agentes:“Criar (e também descobrir) sempre significou quebrar uma regra; seguir uma regra é mera rotina, mais mesmo – e não um acto de criação” (Bauman 2000)

C. A excelência do resultado da aplicação de uma metodologia passa pela ponderação e articulação das dhipóteses atrás formuladas. Esta hipótese é a mais próxima de Ulrich (2003); “Teoria sem prática é inefic

porque existem muitas nuances, excepções e subtilezas para serem aprendidas em situações práticas e poalgumas tarefas necessárias simplesmente carecem de suficientes definições teóricas (...) Em alguns casométodos são suportados em parte por uma longa tradição de pesquisa e prática.”

A razão do estudo proposto encontra ainda maior fundamento nas questões finais colocadas por Lawson(2000); “Assim ficamos com quatro ou cinco métodos imperfeitos de investigar design(...) nenhuma desabordagens oferece a resposta completa. (...) Nós designers simplesmente não conseguimos tornar explícregistar a nossa sabedoria nessa forma, portanto é extremamente difícil para os outros apanhar. (...) Mesmagora, depois de cerca de trinta nos de trabalho em pesquisa de design, apercebi-me que há muito que seacerca de design de pratica-lo mais do que de estuda-lo. (...) Ainda não conseguimos explicar o mais máde todos os truques, o processo de design.”

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A validação das premissas apresentadas passará pelo aprofundamento do que é sugerido teoricamente, panálise do Caso de Estudo da Almadesign, pelo Estudos de Casos de diferentes estúdios e pela realizaçãoum inquérito junto de um painel de peritos através do método de Delphi. Em paralelo, e com base nainformação recolhida, será construído um modelo e validada sucessivamente a sua aplicação.

BibliografiaBAUMAN, Zigmund.Liquid Modernity . Oxford: Polity Press, 2000DRUCKER, Peter.Sociedade Pós Capitalista . Lisboa: Editora Actual, 2003FRANQUEIRA, Teresa; MARCELINO, José Rui.Towards the Thinking Experiences . ConferênciaInternacional Visions of Possible Worlds. Faculdade de Design do Politécnico de Milão. Triennale diMilano, 2003LAWSON, Bryan.How Designers Think – the design process demystified . Oxford: Architectural Press,2000.LOWEY, Reymond.Industrial Design, Raymond Loewy . London: Laurence King Publishing, 1979.MAISTER, David.Managing a Professional Service Firm . New York: Free Press Paperbacks, 1997.MARCELINO, José Rui.Design para a Indústria . Seminário USERS, Centro Português de Design, Lisboa,2003

MARI, E.Progetto e passione . Torino: Bollati Boringhieri, 2001.MARZANO, S.Creating Value by Design – thoughts . London: Lund Humphiries Publishers, 1999.QUARANTE, Daniel.Gestión de Proyecto y Processo de Concepción in Diseño Industrial 2 – ElementosTeóricos, Enciclopedia del Design. Barcelona: CEAC, 1992ROTHWELL, W.; KAZANAS, H.Mastering The Industrial Design Process – a systematic approach . S.Francisco: Pfeiffer, 2004.SILVA, Arlindo; MARCELINO, José Rui; CRUZ, Manuel. The teaching of Product Development inEngineering Design. In: Seminário RPD – Agile Development for Produtivity, CENTIMFE, MarinhaGrande, 2004THACKARA, John.In the Bubble – design in a complex world . Massachusetts: The MIT Press, 2005.ULRICH, K.; EPPINGER, S.Product Design and Development . Singapura: McGraw-Hill, 2003.VARIOS (1999) Directório de Design 1999 > 2000. Lisboa: Centro Português de Design, 2000.

José Rui Marcelino – [email protected]