jorge abel peres brazil - você pode

17 de outubro de 2003

Análise de Viabilidade Estratégica

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A ARENA COMPETITIVA COMPORTAMENTO DE COMPRA

CONDIÇÕES MACROECONÔMICAS AMBIENTE REGULATÓRIO

Cenário Competitivo

mercado concentrado e dominado (mais de 80%) por empresas ligadas a bancos;

mercado bastante agressivo, em produtos ligados à capitalização;

o atrativo é o sorteio; o preço é feito para a “bitola” do Cliente;

queda expressiva nas receitas e no lucro líquido das empresas não ligadas a bancos.

troca de favores, estimulada pela esperança de ganhar o sorteio;

clientes de agências bancárias fazendo “um jogo”;

cliente compra o produto do seu tamanho, para o seu “cacife”.

cliente buscando facilidade de acesso à compra;

estímulos a iniciativas de dar oportunidades de acesso a classes excluídas;

busca de serviços tangíveis, com diferenciação;

a capitalização pode ser a ferramenta;

outras ferramentas começam a aparecer.

volume de reclamação elevado na SUSEP e PROCON;

possibilidade de exame de habilitação para vendedores de capitalização;

possibilidade de nova regulamentação facilitar o produto: “compra programada”.

Análise do Cenário

janeiro a agosto2003

Capitalização Seg.Vida

Seg.Saúde

Seg.Incêndio

TotalSeg.

Receita 3,8 Bi 6,8 Bi 4,4 Bi 1,9 Bi

Seg.Auto

5,8 Bi 23,6 Bi

No quadro acima, pode-se ver a relevância dos valores arrecadados pela Capitalização, frente aos principais ramos de seguro.

Dentro da carteira de vida, o VGBL foi responsável por R$ 3,5 Bi, mais de 50% dos prêmios arrecadados.

janeiro a agosto2003

Capitalização Previdência VGGL

Receita 3,8 Bi 5,1 Bi 3,5 Bi

Crescimento 17% 22% 100% (1)

Fonte : Susep. (1) – dados aproximados.

8,0 Bi 32,2 Bi 10,0 Bi (1)Reservas

Comparação dos três principais produtos de acumulação (reservas).

Importância do poder de gestão de reservas.

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CompanhiasMarket

Share Capit. Sem 1 de 03

Cresc. % Obs.

BRASILCAP 22,8% 23,1%Cia. Só

de Capit.

BRADESCO 19,3% 30%

(1) – distribuição entre companhias não disponível.

13,7 % 11,8%ITAÚ

MarketShare VGBLJan / ago 03

0%

52%

25%

Cresc. %

ICATU 9,6% -6,4%

9,5% 5,5%CAIXA 7%

SUL AMÉRICA 5,9% 23,2%

4,5% 0,1%UNIBANCO 8%

LIDERANÇA 4,4% -2,0%

3,3% 76,9%REAL

HSBC 2,0% 80%

5,0% 113,8%OUTRAS 8% (1)

R$ 2,9 Bi 19,1 %TOTAL R$ 3,5 Bi 100% (1)

IncluiBanespa

Na arena de Capitalização, as companhias ligadas à Bancos respondem por 80% das vendas.

O canal de distribuição para o modelo atual de produto representa uma vantagem competitiva verdadeira.

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O Setor Bancário vislumbrou o grande potencial deste Mercado.

“Sensibilizados” pelos argumentos de “troca de favores” dos gerentes de bancos e “apaziguados” na sua consciência pela atratividade do componente de “Sorteio”, os clientes compram.

A Sul América Capitalização – SULACAP, ousou inovar neste mercado, lançando produtos de compra programada.

A utilização da “Ferramenta” capitalização para a aquisição de bens, tem demonstrado enorme potencial

2000 20022003

(previsão)

Volume de Vendas(nominais) 4,4 Bi 5,0 Bi 6,0 Bi

Fonte : Susep

2001

4,7 Bi

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A situação atual de “despertar” do povo brasileiro para um espírito de “Você Pode”.

Pesquisa da Pythia Research, aponta que 15 % das famílias brasileiras pretende adquirir algum equipamento eletrônico no último trimestre do ano.

Micro Crédito (Bancos)

Empréstimo – Consignado

Possível exigência da SUSEP sobre exame de habilitação do vendedor de capitalização.

Nova regulamentação de utilização da capitalização para “Compra Programada”

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Círculo Virtuoso do Negócio

Estudaremos as seguintes opções estratégicas:

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credibilidade e transparência para o mercado;

controle financeiro total das reservas matemáticas;

desenho de produtos alinhados ao público-alvo definido;

controle da base de clientes (capital intangível);

menor exposição jurídica.

tempo de constituição e aprovação da empresa junto à SUSEP (120 dias);

capital mínimo de (R$ 10.800.000,00);

montagem de plataforma tecnológica (custo);

estruturação e aprovação de produtos com consistência atuarial (custo) ;

estrutura técnica e profissional (head count).

Pontos Fortes Pontos Fracos

devido ao tempo, perder oportunidades de mercado;

tempo para compor o capital mínimo necessário;

disponibilidade de profissionais de bom nível técnico no mercado.

credibilidade diante de investidores;

oportunidade de alianças estratégicas complementares;

permissão de visão de futuro ao realizar cross-selling na base de clientes;

definição de capital mínimo, escalonada por região. Ex. R$ 1.800.000,00 (fixo + regiões definidas).

Ameaças Oportunidades

Criando uma Nova Empresa de Capitalização

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tempo de transferência e aprovação da empresa junto à SUSEP (120 dias);

valor de aquisição;

administração do run-off;

produtos não aderentes à nova estratégia;

imagem institucional constituída.



investimento da aquisição;

avaliação e adequação do quadro funcional;

regiões aprovadas para operação.

credibilidade diante de investidores;

oportunidade de alianças estratégicas complementares;

permissão de visão de futuro ao realizar cross-selling na base de clientes.

Recursos Humanos de bom nível técnico.


credibilidade e transparência para o mercado;


desenho de produtos alinhados ao público-alvo definido;

controle da base de clientes;

menor exposição jurídica;

estrutura organizacional e operacional.

Aquisição de uma Empresa de Capitalização

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início imediato da operação;

sem necessidade de aportes de recursos;

negociação de margens de comercialização;

apoio financeiro para imagem institucional e de produto.

falta de controle e gestão das reservas matemáticas;

fragilidade na relação jurídica;

falta de segurança quanto ao capital intangível (idéias, produtos, canais e conceitos);

falta de consistência atuarial dos produtos (possibilidades).


exposição da imagem institucional “Você Pode”;

acessibilidade à base de dados (clientes);

reavaliação das margens dos produtos.

formalização de oportunidades latentes;

investimento focado em canais de distribuição;

negociação de produtos complementares com parceiro terceirizado.


Tercerização do Negócio de Capitalização

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Desvantagem: como operam com vários canais de distribuição, existe o risco de cópia dos nossos produtos.

Opções de Mercado

Empresas Ligadas e Conglomerados Financeiros

Desvantagem: estabelecem restrições ao vincularem títulos de capitalização a produtos.

Vantagem: dariam credibilidade ao projeto.

Tradicionais Operadoras do Mercado

Vinculando Capitalização a Produtos

Vantagem: experiência e infra-estrutura.

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Possuir uma estratégia clara para a aliança.

A definição de seu sucesso deverá estar resumida de forma simples, por exemplo:

Quais são os objetivos estratégicos do negócio?

Que objetivos financeiros e econômicos devem ser atingidos?

Escolher cuidadosamente o parceiro.É importante escolher um parceiro com sólida posição financeira, e que apresente alguma habilidade complementar.

Outro aspecto relevante é a afinidade cultural. Os valores culturais, objetivos e estilos de gestão costumam ser algumas das principais fontes de conflito durante a gestão de uma aliança.

Definir detalhadamente a relação comercial.É muito importante levar em consideração como poder de negociação de ambos os parceiros irá evoluir com o tempo.

Existem caminhos possíveis relacionados à provável evolução de uma aliança. No entanto, somente um leva ao sucesso, e é precisamente aquele que consegue manter o equilíbrio adequado do poder entre os parceiros.

Planejar a evolução e o desenvolvimento da aliança.

Quais os Fatores-Chave de Sucesso

no Desenvolvimento de Alianças?

Existem quatro fatores fundamentais para o sucesso no desenvolvimento de alianças estratégicas:

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projeto com atrativos mercadológicos para investidores;

parceiro agregando valor institucional;

menor exposição jurídica;


controle da base de clientes (capital intangível).

tempo de busca e negociação;

cessão de parte do controle acionário;

valor de aporte de capital.



tempo para compor o capital necessário;

exposição dependendo da participação acionária.

parceiro agregando canais de distribuição;

parceiro com know-How e expertise regional;

credibilidade do mercado.


Joint Venture

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A) parceiro investidor:Bancos, Fundos de Investimentos;

B) parceiro com habilidades complementares:Indústria;

C) parceiro hibernado:Empresas de capitalização com aprovação da SUSEP, mas inoperantes;

D) parceiro já atuando, mas necessitando de incrementação de mercado:Empresas de capitalização em operação, mas com pouca produção.

Opções de Mercado

O processo de procura dos parceiros para uma joint venture passa por diversas variáveis:

Todas estas possibilidades são reais e dependem de diretrizes que serão tomadas para definição do projeto, levando-se em conta o menor tempo para início das atividades, menor investimento imediato e maior capacidade de complementação ao projeto

Os investimentos necessários dependerão de qual alternativa se mostre viável ao projeto.

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