Jill GeislerComo se tornar um

ótimochefe

Para Neil, Noah e Mac

– a alma de meu “Verdadeiro Eu” –,

que tornam o trabalho e a vida felizes

Sumário

Introdução 9

PARTE UM Tudo sobre você Como os chefes se tornam ótimos 13

CAPÍTULO 1 �Os�desafios�e�as�alegrias�do�gerenciamento:� Um�teste�de�realidade�14

CAPÍTULO 2 O�que�os�funcionários�nunca�esquecem�–�e�nunca�perdoam�23

CAPÍTULO 3 Como�aproveitar�o�poder�da�liderança�37

CAPÍTULO 4 �Gerencie�a�si�mesmo�para�que�possa�liderar�os�outros�50

CAPÍTULO 5 Dicas�e�armadilhas�da�comunicação�64

CAPÍTULO 6 Para�vencer�a�batalha�pelo�tempo,�enfrente�as� vozes�em�sua�cabeça�79

PARTE DOIS Tudo sobre sua equipe Como ótimos chefes cultivam ótimos funcionários 93

CAPÍTULO 7 �Você�não�deve�tratar�todos�da�mesma�maneira�94

CAPÍTULO 8 Trabalhe�feliz:�Motivação�que�realmente importa�108

CAPÍTULO 9 O�segredo�da�gestão�do�desempenho:�Feedback 121

CAPÍTULO 10 Não�dá�para�ser�bonzinho�demais�numa�conversa�franca:�Feedback�negativo�é�necessário�134

CAPÍTULO 11 Pare�de�consertar�e�comece�a�orientar�150

PARTE TRÊS Tudo sobre o local de trabalho Como ótimos chefes desenvolvem ótimos

locais de trabalho 163

CAPÍTULO 12 Mudar�é�normal:�Seja�pioneiro�164

CAPÍTULO 13 Como�é�realmente�o�trabalho�aqui,�chefe?�179

CAPÍTULO 14 A�gerência�é�um�esporte�de�equipe:�Como�administrar� seu�chefe,�seus�auxiliares�(e�até�seu�estresse)�197

CAPÍTULO 15 Ótimos�chefes�se�preocupam�com�valores�215

Referências�bibliográficas�231

Agradecimentos�236

9

Introdução

A proposta deste livro é ousada: ajudar a desenvolver ótimos chefes e a criar locais de trabalho felizes. Antes de mais nada, porém, eu gostaria de contar como me tornei professora de liderança e orientadora de diversos gerentes. Tudo começou anos atrás, com três palavrinhas: “Você está louco?”

Essa foi a resposta calorosa da alta direção quando meu chefe me promo-veu. Ninguém conseguia entender. Por que o diretor de uma emissora de TV entregaria as chaves de sua sala de redação a uma repórter iniciante, com ape-nas 27 anos e cuja única experiência profissional se resumia a um emprego de verão numa loja de doces?

Meu chefe tomara uma decisão arriscada. Eram muitos os desafios que me esperavam: administrar um orçamento multibilionário, dominar questões le-gais, éticas e regulatórias, criar estratégias de marketing e mídia competitivas, gerenciar o relacionamento com os sindicatos, negociar contratos, supervi-sionar os noticiários – além de liderar e inspirar uma equipe de 50 pessoas, algumas com um ego gigantesco.

Estávamos em 1978 e não era comum ver mulheres no cargo de chefe de redação naquela época. Talvez meu chefe fosse mesmo louco. Mas onde a alta direção via insanidade, ele viu possibilidade.

Todos os dias alguém delega mais responsabilidades e poder a outra pes-soa, alçando o escolhido de subordinado a gerente com uma simples mu-dança de cargo, transformando o produtor em supervisor – e, nos casos mais promissores, o seguidor em líder.

A maioria dos gerentes assume o novo cargo sem ter passado por um trei-namento. A história a seguir talvez lhe soe familiar como gerente, ou pode ser que você venha a passar por uma situação parecida no futuro se o seu objetivo for ocupar uma posição gerencial.

Você tem um excelente desempenho e por isso é escolhido para liderar uma equipe. Então tudo muda. Não há garantia de que o que o tornava exí-mio no seu ofício o tornará excelente em ajudar os outros a se destacarem. Ainda que você seja inteligente, dedicado e íntegro, existem lacunas em suas habilidades de supervisor, algumas talvez graves. Você comete erros que po-

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dem prejudicar os funcionários, a empresa e sua própria carreira. Você pode aprender com esses erros, como aconteceu comigo. Talvez a organização lhe ofereça algum treinamento limitado. Você pode procurar a orientação de al-guns mentores ou buscar conhecimento em livros como este.

Mas quem sou eu para saber como ser um ótimo chefe?, você poderia per-guntar. Para lhe responder, preciso trazê-lo de volta à minha aventura pessoal e profissional como líder.

Tudo indica que a decisão do meu chefe valeu a pena. Talvez eu fosse muito jovem, inexperiente demais e definitivamente não me enquadrasse no perfil tradicional de chefe de redação da década de 1970, no entanto as coisas aca-baram funcionando muito bem. Num setor difícil e competitivo em que os profissionais não costumam ocupar por mais de dois anos o cargo de chefe de redação, liderei minha equipe por mais de 20 anos, selecionando e desenvol-vendo profissionais talentosos.

Além disso, durante o período em que fui chefe de redação a emissora pas-sou por cinco mudanças de controle acionário e com isso toda a equipe tinha o desempenho regularmente avaliado. Nossa avaliação era positiva em cada indicador importante, como receita, audiência, indicação para prêmios, ino-vação, integridade e envolvimento dos funcionários.

Esse sucesso chamou a atenção do Instituto Poynter, uma escola sem fins lucrativos de St. Petersburg, Flórida, altamente respeitada e especializada em compartilhar as melhores práticas do jornalismo por meio de programas ino-vadores e interativos. A partir do início da década de 1990, fui convidada a dar palestras nos seminários sobre administração do instituto. Foi ali que comecei a moldar e dar forma a certas ideias e técnicas gerenciais que, graças à minha experiência, eu sabia serem bem-sucedidas.

Devo ter cometido mais acertos do que erros, pois em 1998 o Poynter me convidou a deixar a redação e fazer parte do pequeno e seleto corpo docente do instituto. Embora eu adorasse meu emprego, meu coração me disse que estava na hora de encarar um novo desafio.

Desde então ajudar os gerentes tem sido minha prioridade na vida. Ofere-ço ajuda a líderes de diversas partes do mundo, escrevo colunas de orienta-ção para chefes de todas as áreas e produzo os podcasts “What Great Bosses Know” (O que ótimos chefes sabem), que tiveram milhões de downloads e me levaram a escrever este livro.

Também disponho de uma rede preciosa de informações sobre os melhores e os piores comportamentos dos chefes e sobre locais de trabalho felizes. Isso

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porque os gerentes a quem leciono solicitam feedback de seus superiores, de seus pares e dos funcionários. Li milhares desses relatórios com descrições detalhadas do que os melhores chefes sabem e fazem. A avaliação também aponta francamente os pontos que os chefes precisam melhorar.

Selecionei alguns trechos desses relatórios para compartilhar com você neste livro, porque eles representam as vozes de pessoas reais falando sobre chefes reais. Como costumo dizer aos gerentes, ensino com base nos meus próprios erros para que você não precise repeti-los.

Pronto para começar?

PARTE UM

Tudo sobre você

Como os chefes se tornam ótimos

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CAPÍTULO 1

Os�desafios�e�as�alegrias�do�gerenciamento:� Um�teste�de�realidade

O feedback é um recurso fundamental para os gerentes. Embora a maioria das organizações utilize alguma forma de avaliação do desempenho dos fun-cionários, pode ser que a sua não inclua um feedback muito detalhado, seja ele positivo ou negativo. Mas não se preocupe. Você não está destinado a continuar errando cegamente. Nas páginas a seguir, vou ajudá-lo a encontrar meios de avaliar seu desempenho e potencial como líder. Além disso, fornece-rei ferramentas que podem orientá-lo sobre como se tornar um ótimo chefe.

Comecemos com uma rápida autoavaliação. Apresento a seguir as 12 com-petências básicas da gerência. Leia item por item e descreva, em uma folha de papel e usando poucas palavras, seu próprio desempenho em cada um deles. Pode ser qualquer coisa que lhe venha à cabeça, desde “sou ótimo nisso” a “preciso de ajuda nessa questão” ou “ainda não lidei com isso”.

TESTE: AS 12 COMPETÊNCIAS BÁSICAS DA GERÊNCIA

��1.�Assegurar�a�qualidade�do�trabalho�e�aprimorá-la

��2.�Criar�sistemas�e�melhorar�os�já�existentes

��3.�Orientar�o�desempenho�dos�funcionários

��4.�Comunicar-se�através�da�organização

��5.�Colaborar�para�a�organização�como�um�todo

��6.�Resolver�conflitos

��7.�Motivar�os�funcionários

��8.�Liderar�com�inteligência�emocional

��9.�Desenvolver�equipes�e�fortalecer�seu�desempenho

10.�Gerenciar�a�mudança

11.�Administrar�seu�tempo�e�estabelecer�prioridades

12.�Trabalhar�com�ética�e�integridade

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Próximo passo: dê mais uma olhada na lista. Agora imagine-se pedindo ao seu superior, a outros gerentes e a várias pessoas sob sua supervisão que escrevam o que eles pensam sobre o seu trabalho em cada uma dessas áreas.

• Quais os melhores comentários que você poderia esperar?• Quais as piores palavras que poderia temer?

Na verdade, essa lista é bastante superficial e não abrange todas as habi-lidades necessárias aos gerentes e os valores que os líderes podem e devem incorporar aos seus papéis. Ela nem sequer começa a abordar as nuances da liderança e as muitas situações gerenciais desafiadoras das quais trataremos nos próximos capítulos.

Mas tenho boas notícias: para ser um ótimo chefe, você não precisa ser perfeito.

Ninguém é perfeito. Todo mundo tem habilidades e forças por um lado, e limitações e fraquezas por outro. Mas você precisa estar empenhado para entender e maximizar seus diferenciais, bem como para reconhecer e preen-cher suas lacunas. Acredito que seu caminho para se tornar um ótimo chefe deva começar por um reconhecimento honesto do alto grau de dificuldade que acompanha o papel do gerente. Afinal, liderar uma equipe é coisa séria.

Portanto, está na hora de um teste de realidade sobre sua experiência gerencial.

OS CINCO MAIORES DESAFIOS PARA OS CHEFES

1. Gerentes decepcionam as pessoas diariamente.Isso acontece de várias maneiras. Você critica e corrige o trabalho dos in-

tegrantes de sua equipe. Delega tarefas e oferece promoções que muitos fun-cionários querem, mas poucos obtêm. Exige o cumprimento de regras das quais as pessoas não gostam. Escala funcionários para turnos nos quais eles não querem trabalhar. Aprova certas ideias em detrimento de outras. Toma partido em conflitos. No entanto você também enfrenta situações menos ro-tineiras mas realmente difíceis: corta horas extras, salários e benefícios – e até demite funcionários.

2. Gerentes forçam as pessoas a sair de sua zona de conforto.Hoje em dia, as organizações enfrentam mudanças constantes e, portanto,

você exige que seus funcionários aprendam habilidades novas e superem seus

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limites. Você os pressiona a se adaptarem a ferramentas modernas e a tecno-logias que eles consideram assustadoras, e espera que aumentem a produti-vidade sem que a qualidade seja prejudicada. Modifica sistemas e questiona processos tradicionais. Pode ser que peça a funcionários mais antigos que se reportem a gerentes mais jovens que eles – ou pode ser que você mesmo seja um desses supervisores jovens incumbidos de gerenciar funcionários mais velhos e seus velhos colegas. E você deve manter o moral elevado enquanto eles têm que lidar com esse desconforto.

3. Os gerentes são pressionados por todos os lados.Você sofre pressões de todos os lados. De cima, é pressionado a alcan-

çar metas orçamentárias e de produção cada vez mais altas e a cobrar maior produtividade de seus funcionários. Além disso, também sofre a pressão de colegas gerentes, que o forçam a acelerar, intervir ou recuar, dependendo da situação. Por outro lado, seus funcionários esperam que você defenda as ideias e as ambições deles diante de quem de fato toma as decisões na empresa. Pressionado por todos os lados, seu papel é de negociador e amortecedor de choques, enquanto procura satisfazer e conciliar essas exigências conflitantes.

4. Os gerentes nem sempre podem contar aos funcionários o que eles querem saber.As pessoas o procuram em busca de informações. Contam com você para

mantê-las informadas, porque quem tem conhecimento tem poder. Mas ain-da que se orgulhe de manter os outros a par dos assuntos, você tem a respon-sabilidade de ser discreto nas questões delicadas relacionadas à empresa e ao pessoal. Em algumas ocasiões você precisa ficar calado, por exemplo, quando sua equipe reclama do mau desempenho de um colega. Eles não sabem que você já está tomando providências para resolver a questão. Você gostaria de mostrar que está atento ao problema, no entanto não pode dividir com os funcionários o que está fazendo. Assim você fala em termos vagos que talvez não satisfaçam àqueles que se queixam. Tampouco pode entrar em detalhes quando as pessoas perguntam sobre planos de negócios ou estratégias compe-titivas. Como chefe, você está constantemente equilibrando duas metas confli-tantes: ser o mais transparente possível – satisfazendo o desejo compreensível dos funcionários de saber o que está acontecendo na organização –, e manter em sigilo as informações confidenciais da empresa.

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5. Os gerentes cometem erros.Naqueles dias em que você precisa tomar uma série de decisões, há chances

de que cometa um ou outro erro. Isso pode acontecer porque você está impa-ciente ou cauteloso demais, confiante ou cético demais. Ou pode ser que este-ja mal-informado, despreparado ou tenha sido pego de surpresa. Você pode simplesmente esquecer algo ou alguém. Ou pode errar nas contas. Qualquer que seja a causa, é importante lembrar que você também erra. Sua maneira de administrar o resultado de seus erros é o que irá determinar se você continuará a ter credibilidade – e até se ela aumentará graças à sua eficácia em lidar com os erros.

Acredito que é saudável colocar esses desafios em questão. Nomeá-los é o primeiro passo para enfrentá-los. Seu próximo passo é desenvolver estra-tégias para navegar por esses desafios e emergir como um chefe mais forte e inteligente. Vejamos como enfrentar cada um deles.

OS CINCO MAIORES DESAFIOS GERENCIAIS: CERTO E ERRADO

1. Desapontar as pessoas diariamente.Errado: Não caia na armadilha de achar que, como não é possível agradar a

todos, nem vale a pena tentar. Não rotule as pessoas de reclamonas ou ingra-tas quando elas lhe apresentarem suas queixas. Por outro lado, não evite lidar com esse desafio amenizando as más notícias ou se esquivando das conversas difíceis.

Certo: Parta do princípio de que desenvolver a confiança da equipe é fun-damental. Você faz isso deixando claro quais são os padrões e os valores que definem suas decisões. Existem indícios de que, mesmo quando as pessoas não gostam do resultado de uma decisão gerencial, elas reagem menos negativamen-te e se mostram mais receptivas se acreditam que o processo decisório foi justo.

O professor Joel Brockner, da Columbia Business School, estudou o concei-to de “justiça do processo” nas organizações. Num artigo publicado na Har-vard Business Review, ele escreveu a respeito de três fatores-chave que influen-ciam a percepção dos funcionários quanto a uma decisão ter sido tomada em um processo justo ou não:

• Que contribuição os funcionários sentem que dão? A opinião deles é so-licitada e levada em conta?

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• Como eles acham que as decisões são tomadas? Elas são coerentes e baseadas em fatos, e não em um viés pessoal? O processo é transparente? Os erros podem ser corrigidos?

• Como os gerentes se comportam ao transmitir e pôr em prática a deci-são? Eles agem com respeito? Ouvem, explicam e demonstram empatia?

Ninguém gosta de críticas, mas vale a pena dar ouvidos a profissionais que reagem de maneira responsável. Eles podem ajudá-lo a entender suas per-cepções, oferecendo-lhe a oportunidade não apenas de lidar com elas, mas também de desenvolver confiança.

2. Forçar as pessoas a sair da zona de conforto.Errado: Não intimide nem ameace os funcionários, achando que a tera-

pia de choque mudará o pensamento deles. Pode até ser que você obtenha uma pequena mudança a curto prazo, mas criará problemas a longo prazo. Como explicarei adiante, o terror raramente é um bom motivador. Ao mes-mo tempo, não volte atrás só porque as atuais circunstâncias estão deixando as pessoas um pouco inquietas. Hoje em dia poucos gerentes são contratados para manter as coisas estáticas. A mudança é um elemento sempre presente na vida dos gerentes.

Certo: Seja inteligente e persistente. Exerça a pressão adequada a cada pes-soa. Será que ela reage melhor a um puxão de orelha ou a um tapinha no ombro? Pesquisadores que estudaram a assertividade gerencial dizem que os chefes costumam se mostrar fortes em excesso, o que atrapalha sua própria eficiência. Por outro lado, alguns são fracos demais e perdem o respeito. O segredo é ser moderadamente assertivo na maior parte do tempo, de forma tão equilibrada que as pessoas mal percebam. No entanto, você precisa estar preparado e ser capaz de aumentar ou reduzir a pressão de acordo com cada situação e com todos os envolvidos.

3. Ser pressionado por todos os lados.Errado: Não jogue chefes, colegas gerentes e funcionários uns contra os

outros. Não desrespeite os demais gerentes nem se distancie das decisões de-les contando à sua equipe que elas vieram “de quem realmente manda” – a não ser que trabalhe num ambiente de fato problemático. Se você precisa se dissociar das decisões dos outros de forma sistemática, é sinal de que está trabalhando na organização errada.

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Certo: Sempre defenda sua equipe. Torne-se adepto da “gerência ascen-dente”, mantendo seus chefes a par do progresso e do potencial de seu pessoal, bem como das vitórias que obtiveram e dos desafios que enfrentaram. Esta-beleça alianças com outros gerentes e firme um exemplo de colaboração que possa ser seguido por toda a equipe.

4. Não poder se comunicar. Errado: Não oculte informações no intuito de construir seu império e não

cometa o erro de compartilhá-las apenas com quem você gosta. Não divulgue rumores e fofocas nem seja incoerente. Não pressuponha que as pessoas sai-bam quais tipos de informações os gerentes são ética e legalmente obrigados a proteger.

Certo: Comprometa-se a compartilhar as informações apropriadas. Ao mesmo tempo, conscientize as pessoas sobre o tipo de questão que você não divulgará livremente: estratégias confidenciais da empresa ou dados que possam favorecer a concorrência, e informações pessoais dos funcionários. Certifique-se de que as más notícias não cheguem por terceiros aos mais afe-tados. Comunique-as você mesmo. Se desenvolver uma reputação de comu-nicador proativo, direto e confiável, todos compreenderão quando você dis-ser: “Desculpe, mas isso é algo que não posso discutir” ou “Acredite em mim, a situação está sendo resolvida, mas não posso revelar mais nada agora”.

5. Cometer erros.Errado: Não pense que você precisa parecer sempre mais inteligente do que

os integrantes de sua equipe. Não ache que pedir conselhos ou admitir que não sabe algo dará a seus funcionários a impressão de que você é um ge-rente fraco. Não se aferre a uma posição frágil apenas para manter as aparên-cias. Não aplique ao seu pessoal um padrão de responsabilização diferente do que você aplica a si próprio. Não tenha medo de que pedir desculpas por um erro que você cometeu ameace sua posição como líder.

Certo: Reconheça que a forma como você reage aos erros dos seus fun-cionários determina a maneira como eles enxergam os seus. Se você perde as estribeiras com facilidade e é afeito a discussões ou demora a perdoar, suas ações voltarão para assombrá-lo quando você errar. Quando cometer um erro, peça desculpas sinceras e diretas. Use as lições aprendidas com suas falhas para ajudar no crescimento dos outros e na sua própria evolução. É fácil ensinar com base em suas vitórias, mas é preciso coragem e confiança para revelar

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o que você aprendeu com seus fracassos. Acredite que vale a pena o esforço para se tornar um ótimo chefe.

Sugiro que analisemos um exemplo de feedback da minha rede de informa-ções (mencionada na Introdução). Neste caso, o chefe avaliado é uma editora de um grande jornal americano, e quem dá o feedback é um repórter de sua equipe. Lembre-se de que as relações entre repórteres e editores podem ser complicadas. Os jornalistas contundentes têm o hábito de desafiar a autori-dade. Eles gostam de discutir com os chefes sobre criatividade e controle. No entanto, aquele repórter escreveu:

O que dizer de uma editora em quem você confia plenamente, que você sabe que faria de tudo por você e por sua matéria, que o inspira e faz com que o trabalho também seja divertido? Se fosse possível ela ser a editora da minha vida, eu seria uma pessoa melhor.

Gostaria que você pudesse ter visto o sorriso radiante daquela mulher ao ler essas palavras. Ela estava de fato constrangida por ter recebido uma avaliação tão afetuosa. A editora levava a sério seu trabalho como chefe, mas nem imagi-nava que vinha tendo tamanho impacto – não apenas sobre aquele funcionário, mas sobre outros que descreveram seus altos padrões e suas notáveis habilida-des, seu otimismo contagiante e seu senso de humor. Um deles simplesmente escreveu: Sugiro que clonem essa mulher.

Aquela editora enfrentava os mesmos desafios diários com que todos os gerentes deparam, mas ela sabia como lidar com eles da melhor forma. Você também pode ter esse tipo de impacto.

Já que examinamos os cinco maiores desafios enfrentados pelos gerentes, vamos dar a mesma atenção ao lado positivo da liderança. Vejamos por que ser um chefe é uma oportunidade maravilhosa.

AS CINCO GRANDES RECOMPENSAS DA GERÊNCIA

1. Você aumenta seus conhecimentos e desenvolve habilidades novas.Na posição de gerente, você tem a oportunidade de levar o que já apren-

deu em experiências anteriores – e nas quais se destacou – a outro nível. Sua

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organização espera que compartilhe esses conhecimentos e habilidades com os demais. Você deixa de ser apenas um especialista no trabalho que fazia antes e passa a se empenhar no aprendizado contínuo de sua equipe e nas necessidades de cada um dos integrantes, além dos aspectos fiscal, jurídico, técnico, político e social da liderança. Em suma, você tem a chance de progre-dir de um executor inteligente para um líder sábio.

2. Você tem o poder de desenvolver a cultura organizacional.Você pode estar liderando uma equipe enxuta ou a organização inteira,

mas tem a capacidade de moldar a cultura do seu local de trabalho. Isso tem a ver com estrutura e processos, sistemas e relacionamentos. Envolve os heróis que as pessoas admiram nas histórias e os vilões que elas querem derrotar. Envolve valores. Como ensina um dos meus pesquisadores favoritos da cul-tura corporativa, Edgar Schein, do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT, na sigla em inglês), a cultura organizacional se baseia em pressupostos tão arraigados que a equipe os considera verdades incontestáveis e os segue à risca. Na posição de chefe, você pode se certificar de que uma declaração de missão não se limite a simples palavras ou desejos, garantindo que ela traduza valores em ação.

3. Você ajuda as pessoas a ter sucesso.Enquanto antes você definia o sucesso com base em suas realizações pessoais,

agora o mede pelas conquistas dos outros. Suas orientações, seu feedback e aconselhamento produzem resultados à medida que seus funcionários atin-gem os objetivos estabelecidos. Você define padrões, avalia o desempenho, contrata talentos e celebra vitórias. As vitórias dos outros são a sua alegria. E conforme ajuda as pessoas a depender cada vez menos de você para tomar decisões, tem a satisfação de vê-las fazer a coisa certa pelas razões corretas – por conta própria.

4. Você traça a estratégia e orienta sua execução.Isso é o que faz seu cérebro funcionar a pleno vapor. Você busca oportuni-

dades, prevê desafios e identifica as mudanças necessárias. Ao mesmo tem-po que está atento à qualidade do trabalho atual, também olha mais à frente. O que o futuro reserva? Qual é o melhor caminho? Como podemos trabalhar de maneira mais eficaz e superar a concorrência? O que nossos clientes estão dizendo e como devemos reagir? Você transforma esses conhecimentos em

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uma estratégia mais genérica, que depois desmembra em táticas mais específi-cas. É você quem elabora o roteiro de sua equipe e a direciona para as vitórias.

5. Você gerencia o sentido e compartilha uma visão.A importância desse ponto às vezes é ignorada ou pouco valorizada, mas

ótimos chefes entendem o poder de lançar luz sobre determinadas questões. Você encontra as palavras certas para celebrar vitórias, recuperar-se das adversidades ou aumentar a energia e o entusiasmo. Põe fim a temores in-fundados ou faz alertas quando necessário. Você dá forma a sentimentos e cria um ambiente seguro para as pessoas conversarem sobre o que impor-ta. Existem várias formas de olhar qualquer situação, e algumas podem ser contraproducentes. Por isso as pessoas recorrem a você para definir as coisas de forma confiável, proveitosa e inspiradora. É você quem ajuda os outros a interpretar o que acontece à sua volta, entender as metas mais importantes e pavimentar o caminho a ser seguido.

Se você for um ótimo chefe, é provável que depare com um feedback como este:

Integridade. Dedicação. Coerência. Maturidade. Plena compreensão das pos-sibilidades do produto. Compaixão, tanto profissional quanto pessoal. Visão. Capacidade de ignorar as minúcias frustrantes e manter a clareza sobre o panorama geral. E um ótimo senso de humor.

Esse é um lembrete do motivo pelo qual vale a pena se esforçar para apren-der a ser um ótimo chefe. Você pode ser a razão por que os funcionários – e você – estão felizes no trabalho.

Vamos começar sua jornada de liderança. Para cada dura realidade da gerência e cada oportunidade feliz, prometo compartilhar conhecimentos e conselhos que você possa aplicar de imediato.

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CAPÍTULO 2

O�que�os�funcionários�nunca�esquecem� –�e�nunca�perdoam�

P: Se não existem chefes perfeitos, e mesmo os melhores possuem idiossincrasias, o que realmente distingue um ótimo chefe?

R: Ele tem algo que ofusca suas deficiências: a confiança das pessoas que escolhem segui-lo.

Os cientistas sociais que estudam a confiança a definem como a certeza dian-te do risco de que a outra parte fará o que consideramos certo. Com chefes em quem confiamos, baixamos a guarda e elevamos nossas expectativas de resul-tados positivos. Fazemos aquele esforço extra, deixamos de lado as irritações ou os desapontamentos e acreditamos que coisas boas acontecerão.

A confiança não é um dom: é um benefício conquistado. Os chefes preci-sam se esforçar para obtê-la e não achar que virá espontaneamente. Como líder, você merece confiança quando as pessoas veem uma ligação direta e positiva entre os valores que importam para elas e as coisas que você faz.

Vamos ilustrar isso comparando o feedback de dois gerentes, A e B. Ambos tiveram sua inteligência e seus conhecimentos profissionais reconhecidos pe-los funcionários. No entanto, como você verá, existe uma grande diferença no relacionamento com a equipe:

Gerente A:A atmosfera que ela cria não é de confiança, encorajamento ou colaboração. Ela é tão competitiva e condescendente que chega a ser incapaz de traduzir suas outras habilidades em qualquer tipo de aconselhamento ou liderança. [...] Ela é vaga sobre o que deseja, não é nem um pouco aberta às ideias das outras pessoas e muito menos ao feedback sobre si mesma.

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Gerente B:Sua força como supervisor se baseia no clima de confiança e apoio que criou no departamento. [...] Ele é extremamente sincero – até com os próprios de-feitos –, e isso inspira confiança. Também trabalha arduamente e se impor-ta muito com os outros. Inspira um sentimento quase protetor em relação à equipe. Mesmo num grupo que motiva a si mesmo, ele tem o dom de incenti-var as pessoas a se esforçarem ainda mais, só para agradá-lo.

O feedback sobre a gerente A demonstra por que é preciso bem mais do que conhecimentos profundos da sua profissão para gerenciar outras pessoas. Sua inteligência e seu dinamismo foram reconhecidos no feedback. Mas suas ações eram tão controversas que ela perdeu o apoio da equipe. A verdade é que seus comportamentos impediam que ganhasse a confiança do grupo.

O feedback sobre o gerente B, ao contrário, foi característico dos ótimos chefes. Seus valores espelhavam os de sua equipe, e ele era coerente com o próprio discurso. Um colega após o outro fez elogios semelhantes. Aquele ótimo chefe valorizava a qualidade do processo, as pessoas e a resolução de problemas. Ele tomou a decisão consciente de avaliar tudo o que fazia, cada interação com a equipe, com base naqueles valores – e de pautar suas ações por esses mesmos critérios. Você também pode fazer isso.

Saiba, porém, que conquistar a confiança leva tempo. Você “se candidata” ao papel de “líder confiável” sempre que se conecta com seus funcionários. Além disso, existem momentos cruciais em que os chefes deixam impressões indeléveis – para melhor ou para pior. Portanto, é fundamental identificar as coisas que os funcionários nunca esquecem e nunca perdoam.

TRÊS QUESTÕES QUE OS FUNCIONÁRIOS NUNCA ESQUECEM

1. Meu chefe me pediu desculpas quando errou.Todo chefe comete erros. Quando isso acontece, alguns ficam tentados a

minimizá-los, tratá-los como pouco importantes ou reconhecê-los sem pedir desculpas. Um gerente certa vez me contou que achava que, caso se descul-passe por uma decisão ruim, ficaria desmoralizado perante a equipe. Mas o que acontece é o contrário: não pedir desculpas só torna o erro maior. Quan-do uma pessoa que tem poder pede desculpas, ela ganha credibilidade – des-de que o pedido seja específico e sincero, e não um vago “se alguém acha que

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eu errei, ou se ofendeu, então peço desculpas”. (Uma frase assim quer dizer: “Não acho que isso seja grande coisa, mas vocês acham, por isso estou pedin-do desculpas da boca para fora.”) Muito menos uma fuga à responsabilidade na voz passiva: “Erros foram cometidos e eu sinto muito.” (Isso significa: “Não consigo admitir que a culpa foi minha, mas não gosto da bagunça.”) O seu pe-dido de desculpas deve descrever o erro, assumir a responsabilidade pessoal por ele e também deixar claro por que dificilmente voltará a ocorrer. Exemplo: “Ontem eu disse que vocês pisaram na bola nessa tarefa. Eu errei. Esqueci que tinha pedido para deixá-la pendente. Peço desculpas por criticá-los por algo que foi falha minha. Dou minha palavra de que, daqui para a frente, vou tomar nota de todos os detalhes do projeto.”

Para ganhar pontos extras de credibilidade: faça o pedido de descul-pas na cena do crime – ou seja, se você criticou seus funcionários na frente dos outros, faça sua autocrítica na frente das mesmas pessoas.

2. Meu chefe reagiu a um erro crasso meu com notável sabedoria.Alguns funcionários de vez em quando cometem mancadas. Em vez de as

ignorar ou de punir os responsáveis, os ótimos chefes ajudam as pessoas a aprender com o ocorrido. Eles investigam a causa, avaliam as consequências, expressam desapontamento, ensinam a lição e esperam que o erro não se repi-ta. São inteligentes o bastante para saber quanto tempo seus subordinados pre-cisam para refletir sobre as falhas e reconhecê-las. Sabem também quando esse processo se torna contraproducente. É nesses momentos que eles dão o caso por encerrado. Observe que estou falando de bons funcionários, não dos cro-nicamente relapsos. Esses são outro desafio – e há um capítulo dedicado a eles.

Para ganhar pontos extras de credibilidade: recorde o erro e ria com o funcionário quando chegar o momento certo – mas somente se tiver certeza de que ele não irá interpretar isso como deboche.

3. Meu chefe reagiu a algo pessoal e importante para mim – uma alegria ou uma tragédia – com empatia e encorajamento.Quando algo importante ocorre na vida de um funcionário, ótimos chefes

entendem que têm o poder de aumentar a alegria ou amenizar um pouco a dor. Casamentos, funerais, nascimentos – esses são os acontecimentos óbvios. Mas a reação certa do chefe quando funcionários ganham prêmios, quando

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seus filhos ou parceiros são bem-sucedidos, quando seus pais ficam doentes ou seus bichinhos de estimação morrem pode deixar uma impressão dura-doura. Quando conduzi uma pesquisa setorial sobre o equilíbrio na vida pro-fissional, fiquei bastante impressionada com o apreço profundo demonstrado pelos chefes que entendiam essa realidade. Veja este comentário:

Quando alguém da minha família adoece, sou eu que preciso cuidar da pes-soa. Meu supervisor me dá pleno apoio, ajudando a organizar meu crono-grama de modo que eu possa me ausentar para acompanhar meu familiar durante a doença. Ele deixa claro que a família é prioridade e não faz com que eu me sinta culpado. Isso me poupa de pressões adicionais. Então faço questão de dar algo em troca.

Para ganhar pontos extras de credibilidade: em épocas difíceis, bem como nas celebrações, nunca subestime a importância de uma mensa-gem de apoio do chefe – em especial um bilhete manuscrito.

Agora que compartilhamos três coisas inesquecíveis, está na hora de ver o outro lado da moeda:

TRÊS QUESTÕES QUE OS FUNCIONÁRIOS NUNCA PERDOAM

1. Meu chefe mente.Para os funcionários, a falsidade pode ser manifestada de várias maneiras.

Existe a inverdade básica, comprovável. Mas existem também promessas que não são cumpridas, incoerências que transparecem nas palavras e nas ações, e expectativas exageradas, que depois são frustradas. Embora seja um fato da vida que, diariamente, os chefes desapontem os funcionários de alguma ma-neira, agir com base na dissimulação consciente não deve ser uma estratégia. A tentação de dar as boas notícias (“O orçamento do ano que vem acaba de ser aprovado, e vocês vão ganhar um aumento de 5%”) precisa ser contida, tendo em vista as realidades empresariais que podem transformar você em um mentiroso. (“Os aumentos foram cortados depois que os resultados do primeiro trimestre foram menores do que as projeções. Eu não contava com isso.”) Portanto, é importante que os chefes pesem suas palavras e nunca su-bestimem a importância da comunicação como uma habilidade gerencial.

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Para perder pontos de credibilidade: conte uma mentira que joga a sua culpa em outras pessoas. Isso com certeza vai minar a confiança que os funcionários depositam em você.

2. Meu chefe fica com o mérito pelo trabalho ou pelas ideias da equipe.O gerente ser o foco das atenções e não as estender à sua equipe é um pro-

blema grave. Se você perguntar aos funcionários, eles dirão que o feedback positivo costuma ser escasso nas organizações. Por isso os ótimos chefes não apenas demonstram reconhecimento aos membros de sua equipe, como fa-zem questão de que seus próprios líderes saibam quem mais o merece. Eles nunca perdem uma oportunidade de destacar os bons trabalhos de seus fun-cionários e não se intimidam quando os membros da equipe ganham visi-bilidade. Além disso, são inteligentes o bastante para reconhecer os limites de sua própria memória – assim, ao redigirem um memorando ou relatório reconhecendo quem está por trás de um grande sucesso, pedem a alguém do grupo que o confira antes de o enviar. Isso evita que esqueçam o nome de alguém da equipe e não dá margem a qualquer mal-estar.

Para perder pontos de credibilidade: suponha que um bom trabalho fala por si mesmo e que a distribuição criteriosa do reconhecimento é pura politicagem, algo que você despreza.

3. Meu chefe é uma pessoa quando está com a equipe e outra na companhia de seus superiores.Você me ouvirá dizer várias vezes neste livro que o chefe está sempre

em evidência. As pessoas o observam e interpretam suas ações, correta ou equivocadamente. Existem duas situações em que os gerentes costumam ser observados ainda com mais atenção. Uma é rara: quando ocorre uma crise. Porém a outra é tão corriqueira que os gerentes podem nem se lembrar dela: quando estão perto de seus superiores.

Com os detectores de hipocrisia ativados, seus funcionários observam você interagir com a alta direção. Se você é ligeiramente mais diplomático ou se veste um pouco melhor para uma cerimônia, isso é aceitável. O que de fato importa para eles é sua autenticidade em geral. Querem saber que você está transmitindo aos escalões mais altos as mesmas mensagens que transmite a eles. Você está defendendo seus funcionários? Está tratando das questões

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que realmente importam para eles? Quando você tem acesso aos detentores do poder, está representando a equipe ou apenas você mesmo? Se der à sua equipe razões para acreditar que está trilhando uma carreira solo, ela o con-siderará suspeito.

Para perder pontos de credibilidade: critique o alto escalão quando es-tiver com os funcionários, distancie-se das decisões da alta direção, mas deixe de confrontar quem de fato manda quando tem a oportunidade.

CUIDADO COM SEU IRMÃO GÊMEO MALIGNO

Como aspirante a ótimo chefe, você está a caminho de ganhar pontos com seus funcionários, fazendo cada vez mais coisas “inesquecíveis” e evitando as que eles consideram “imperdoáveis”. Mas isso não é tão fácil como parece, porque enquanto você se esforça, um “irmão gêmeo maligno” conspira sem que você perceba.

De onde surgem nossos “irmãos gêmeos malignos”? Eles ganham vida por meio da percepção dos outros, que veem o mundo por suas próprias lentes, não pelas nossas.

Os gerentes conhecem bem as próprias crenças e sabem o que pretendem ser e alcançar nas interações diárias com seu pessoal. No entanto, o que existe no coração e na mente deles não é necessariamente visível aos outros.

Na cabeça dos chefes e funcionários, as qualidades dos ótimos gerentes são claras. Entre elas estão:

• Inteligência• Padrões elevados• Integridade• Determinação• Visão

Mas quando ouço falar das falhas e deficiências da gerência – situações em que os chefes decepcionam seus funcionários –, raramente ouço sobre com-portamentos ou traços que sejam o oposto dessas boas qualidades.

Para exemplificar, listei as características opostas no quadro a seguir:

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Qualidade Característica oposta

Inteligência Ignorância

Padrões�elevados Padrões�baixos

Integridade Corruptibilidade

Determinação Fraqueza

Visão Miopia

Os gerentes inaptos dos quais ouço falar raramente são descritos pelos termos listados na segunda coluna. Em vez disso, são conhecidos por traços normalmente admiráveis levados ao extremo, ou por boas intenções mal executadas.

Veja o exemplo a seguir:

Característica de liderança “Irmão gêmeo maligno”

Inteligência Inteligente�em�benefício�próprio

Altos�padrões Impossível�de�satisfazer

Integridade Soberba

Determinação Intransigência

Visão Delírio

No meu trabalho com gerentes, vi isso diversas vezes. Chefes bem-inten-cionados descobrem que o que pensam que estão dizendo e fazendo não cor-responde à percepção que a equipe tem deles.

Alguns exemplos:

• Um gerente que se preocupa muito com o controle da qualidade e a eli-minação dos erros vê a si mesmo como vigilante. Os funcionários veem seu irmão gêmeo maligno “implacavelmente negativo”.

• Um chefe com um monte de tarefas por realizar diariamente, e que man-tém suas conversas breves e objetivas, vê a si mesmo como “eficiente e tra-balhador”. Os funcionários veem seu irmão gêmeo maligno “impaciente e hostil”.

• Um supervisor que quer que seus subordinados sintam que têm voz ativa nas decisões diárias e sempre pede opiniões antes de agir vê a si mesmo como participativo. Seus subordinados veem seu irmão gêmeo maligno “indeciso”.

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Nenhum desses chefes acordava todas as manhãs pensando: “Como posso infernizar a vida de alguém hoje?” Nenhum pretendia desenvolver uma repu-tação negativa. Eles acreditavam estar fazendo a coisa certa, o que creio ser a intenção da maioria dos chefes. Mas seus irmãos gêmeos malignos estavam conspirando contra eles.

Às vezes, somos apresentados a esses entes sombrios bem depois que eles começaram a nos prejudicar. Durante as avaliações de desempenho, por exemplo, podemos ser surpreendidos pela revelação de nossas deficiências e das frustra-ções das pessoas com a forma como administramos as coisas. Como, nos per-guntamos, isso pôde acontecer? Por que ninguém levantou tal problema antes?

É nesse momento que descobrimos como é difícil para nossos funcionários confrontar os detentores do poder. Se estão vendo seu irmão gêmeo maligno “ditador”, enquanto você acha que é um “líder forte”, é bem provável que não se sentirão à vontade desafiando você.

MEU IRMÃO GÊMEO MALIGNO

Conheci meu irmão gêmeo maligno certa manhã na redação. Uma nevasca se aproximava, então pedi que os funcionários chegassem à

redação às três da manhã. Nessas ocasiões, eu fazia questão de chegar ao me-nos uma hora antes da equipe e ficava num local bem visível na sala, pronta para ajudar quem precisasse. Na minha cabeça, eu era a “chefe de redação incapaz de pedir a alguém algo que eu não faria”.

Mas um dia a âncora de um noticiário disse: “Veja bem, não é porque você não está aqui que vamos fazer tudo errado.” Descobri que o que eles viram foi meu irmão gêmeo maligno: “a chefe de redação que não confiava inteiramente na equipe, embora já tivesse participado desse tipo de cobertura um bilhão de vezes”.

Aquela âncora era uma líder respeitada com quem eu tinha um relaciona-mento de confiança, por isso felizmente ela se sentiu à vontade para ser sin-cera comigo. Depois que conversamos, eu tive a oportunidade de me explicar com ela e com toda a equipe, e pude mudar minha percepção e até alguns dos meus comportamentos mais arraigados. No futuro, eu estaria ali para liderar quando fosse importante, ou delegaria essa responsabilidade a alguém e dei-xaria que eles administrassem a situação.

Nunca esqueci aquela lição, que se tornou uma parte central de minha li-derança e orientação gerencial, porque todo chefe pode entendê-la e colocá-la em prática.

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Vejamos um desafio diário envolvendo seu irmão gêmeo maligno: sua reputação como um supervisor acessível. Esse é um exemplo claro do abismo entre suas boas intenções e a forma como as pessoas podem interpretá-lo mal. É a oportunidade perfeita de ilustrar o trabalho que você deve realizar para acabar com essa disparidade e desenvolver a confiança fundamental a um ótimo chefe.

O MITO DA PORTA ABERTA

Como muitos gerentes, você provavelmente se orgulha de praticar uma po-lítica de portas abertas. Quer que seus funcionários se sintam livres para en-trar na sua sala e dizer o que pensam. Então como é possível que uma recente pesquisa feita pela empresa de treinamento Leadership IQ tenha constatado que 66% dos funcionários dizem ter pouquíssima interação com seus supe-riores? Por que, onde quer que eu lecione, ouço a mesma queixa dos profissio-nais: falta de feedback dos chefes e poucas oportunidades de lhes transmitir informações? Por que isso pode ser uma surpresa para chefes como você, que procuram promover ótimas relações de trabalho adotando a política de por-tas abertas?

Na verdade, é uma questão de enfoque. Como alguns subordinados entram direto na sua sala para bater papo, você vê isso como prova de que sua política funciona. No entanto essa lógica se baseia na contagem daqueles que entram, em vez de na daqueles que não entram. E é fácil para você presumir que, como sua porta está “sempre aberta”, os que não entram para falar com você estão igualmente satisfeitos.

Pode ser uma surpresa e tanto descobrir que, para alguns membros da equipe, o mantra das portas abertas é um mito. Os bons funcionários se sen-tem excluídos. É um destruidor de confiança que você não deseja, e é seu desafio consertar isso.

QUATRO COISAS QUE ALIMENTAM O MITO DAS PORTAS ABERTAS

1. Sua porta está aberta, mas as pessoas não se sentem à vontade para entrar.Pode ser difícil para os gerentes, sobretudo os extrovertidos, entenderem

por que os funcionários deixariam de aproveitar um convite permanente para lhe fazerem uma visita. Mas cada um tem seus motivos. Podem ser pessoas

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introvertidas que não gostam de puxar conversa. Alguns podem achar que uma visita à sala do chefe está reservada para problemas ou para abordagens de temas excepcionais, não rotineiros. Temerosos, outros até acreditam que entrar lá com uma preocupação, um comentário ou – Deus me livre! – um elogio pode levar o chefe a achar que eles são criadores de caso, exibicionistas ou puxa-sacos.

2. Sua porta está aberta, porém você não foi claro sobre a cadeia de comando e a comunicação.Isso acontece quando existe um nível hierárquico entre você e seu pessoal.

Os funcionários podem querer falar com você, mas temem ser acusados de estarem passando por cima do supervisor imediato. A não ser que você deixe bem claras para todo o pessoal as regras de como a comunicação deve fluir, os funcionários podem se retrair, temendo represálias de seus chefes.

3. Sua porta está aberta, no entanto você envia muitos sinais ambíguos.Os chefes estão sempre em evidência. As pessoas os observam e interpre-

tam suas ações – algumas vezes corretamente, outras de forma um tanto equi-vocada. Se você se afasta muito de sua mesa, as pessoas podem achar que é inacessível. Quando está na sala, podem observar quem entra lá com mais frequência e concluir que aquela é sua “panelinha”. Ou, se você diz aos que o procuram que está ocupado, mas não diz quando poderá recebê-los, eles podem sentir que estão invadindo seu espaço ou até se ofender, mesmo que essa não tenha sido a sua intenção.

4. Sua porta está aberta, mas não vale a pena entrar.Se seus funcionários acreditam que, enquanto conversa com eles, você

está fazendo outras coisas, se dá conselhos em vez de ouvir, se ouve mas não toma providências depois, ou se começa as reuniões atrasado e termina antes do previsto, está transmitindo uma mensagem poderosa: sua porta aberta é um convite à frustração. Nada demonstra esse fato mais claramente do que o feedback a seguir, dado a um gerente respeitado, mas que tinha o hábito de responder a e-mails enquanto as pessoas falavam com ele:

Respeito quando você diz que sua porta está sempre aberta, mas talvez fosse melhor se às vezes pedisse certa privacidade para fazer seu trabalho. Acho

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que a maioria das pessoas entenderia isso. Para mim é muito importante sentir que você está plenamente presente quando entro no seu escritório e preciso perguntar algo.

Na cabeça do chefe, ele era o “Sr. Superocupado mas sempre presente para você”, no entanto os outros viam seu irmão gêmeo maligno “Sr. Sempre Pre-sente mas ocupado demais para mim”.

Se você deseja que sua porta aberta seja real – e não um mito – eis o que pode fazer:

• Assuma que é sua responsabilidade aproximar-se daqueles que não o procuram. Algumas pessoas podem jamais bater à sua porta, mas mesmo assim terem vontade de se comunicar.

• Ajude as pessoas a saber a variedade de conversas que podem trazer para você, dos assuntos importantes aos triviais.

• Chegue a um consenso com seus gerentes e pessoal sobre quando de-vem procurá-lo. Crie um ambiente que encoraje as pessoas a resolverem os problemas com o supervisor imediato antes de virem até você. Isso não significa que não devam ter ótimas conversas com você sobre ideias e pro-blemas. Elas devem saber que você será transparente com os superiores delas sobre essas conversas. Nas situações embaraçosas em que o supervi-sor imediato pode ser a fonte de um problema sério, é recomendável pedir confidencialidade.

• Feche o ciclo. Você não pode dizer sim para toda pessoa que aparece per-guntando se tem um minutinho livre. Entretanto, responder “agora não” não oferece alternativa. Experimente usar minha resposta favorita: “Te-nho um minuto, mas aposto que seu problema merece mais atenção. Que tal nos reunirmos hoje às três e meia para conversarmos com calma?”

Qual é, então, a melhor forma de lidar com os irmãos gêmeos malignos? Como você pode descobrir os seus e se livrar deles, sem ter que esperar por uma crise ou uma avaliação anual desagradável? Tente ser transparente.

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COMO AGIR COM TRANSPARÊNCIA E REPUDIAR SEU IRMÃO GÊMEO MALIGNO

• Não pressuponha que as pessoas conseguem ler seus pensamentos ou que suas ações falam por si sós.

• Explique suas intenções. Seja claro.• Não hesite em compartilhar o “porquê” por trás das decisões que você toma.• Certifique-se de que seus assistentes se sintam livres para alertá-lo quan-

do algo que você pretende fazer tiver o potencial de ser mal interpretado.• Cuide bem de seus melhores funcionários para que eles se tornem seus

conselheiros sinceros. Eles veem como sua liderança afeta a equipe e têm mais segurança do que a maioria para desafiá-lo quando necessário.

• Agradeça a qualquer um que tenha a coragem de alertá-lo quando seu irmão gêmeo maligno estiver em ação.

A PERGUNTA DE UM MILHÃO DE DÓLARES

Se você quer ter certeza de que está no rumo certo como gerente, esteja aberto ao feedback sobre seu desempenho como chefe. Isso é possível quer sua organização use ou não algum sistema formal de avaliação e feedback. Você precisa buscá-lo.

No entanto, na posição de chefe competente e atencioso em busca de feedback construtivo, como se certificar de que as pessoas não vejam um irmão gêmeo maligno – um supervisor egoísta e inseguro atrás de elogios ou consolo?

O segredo está em como você faz a pergunta. A melhor forma não é en-quadrá-la como um pedido de elogio ou crítica. Você poderia usar a minha pergunta de um milhão de dólares: Existe algo que você precise mais – ou precise menos – de mim?

Ela é valiosa porque:

• Concentra-se mais no funcionário do que em você.• É fácil de responder sem que os funcionários sintam que devem fornecer

uma avaliação profunda.• Traz consigo o pressuposto de que você pode – e quer – ajudar.• Pode ser feita no decorrer de interações do dia a dia.• É específica e orientada para a ação.

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Tente adotá-la. Você constatará que ela pode obter ótimas informações da equipe. Algumas serão sobre a organização – tudo desde “gostaria de ser avi-sado com mais antecedência das mudanças de programação” a “gostaria que tivéssemos menos reuniões que terminem sem um plano”. E algumas enfo-carão sua forma de agir: “Honestamente, gostaria que prestasse mais atenção quando falo com você” ou “Às vezes você parece zangado quando suas ideias são questionadas. Seria bom se isso não acontecesse tanto”. As respostas pes-soais surgem quando as pessoas acreditam que você é o chefe de fato interes-sado, não seu irmão gêmeo maligno: o chefe que leu um livro de dicas sobre administração e está apenas aplicando-as mecanicamente.

Acima de tudo, ouça com atenção o que eles dizem e se esforce ao máxi-mo para tomar providências. Isso é algo que irmãos gêmeos malignos jamais conseguiriam fazer.

TESTE A SI MESMO

Eis outra maneira de testar a confiança que você conquistou como gerente e verificar se já está perto de se tornar um ótimo chefe. Veja esta avaliação do “Impacto do Ótimo Chefe”. Espero que você possa responder a cada pergunta com um “sim” incondicional. Porém, se não puder, não se desespere. Os capí-tulos a seguir irão ajudá-lo.

TESTE: AVALIE SEU IMPACTO

1.��As�pessoas�o�procuram�frequentemente�para�apresentar�ideias�e�projetos�em�vez�de�esperar�por� instruções�ou�permissão?�Este é um bom sinal de que não se sentem gerenciadas de maneira controladora por você. Sentem-se livres para tomar a iniciativa porque você foi claro quanto aos papéis, respon-sabilidades, expectativas e orçamentos.

2.��As�pessoas�dão�opiniões�espontâneas�nas�conversas�e�reuniões,�sem�espe-rar�para�ouvir�o�que�você�pensa?�Quem se sente exageradamente controlado ou criticado, ou acredita que sua opinião não importa, costuma se fechar. É mais seguro para essas pessoas ouvir antes o que o chefe deseja e só depois se expressar.

3.��Seus�subordinados�lhe�indicam�ótimos�funcionários�potenciais?�Um dos me-lhores sinais de que eles gostam do emprego é a disposição em recomendar ou-tras pessoas talentosas. Estão endossando o local de trabalho e a sua liderança.

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��4.��Os�membros�de�sua�equipe�conversam�com�você�em�termos�da�empresa�

como�um�todo�ou�enfocam�apenas�o�trabalho�de�seu�grupo?�Se tratam das questões de maneira global, é sinal de que você ajudou a plantar essa visão e de que, sob sua liderança, estão trabalhando como uma equipe, não como um feudo.

��5.��Seu� pessoal� admite� que� você� cometa� erros� ou� tenha� receios?�Quando falam com você sobre seus erros, isso mostra que você desenvolveu uma cultura de confiança e responsabilização. As pessoas “se abrem com o chefe” porque o veem como acessível, mesmo que a notícia não seja boa.

��6.��As�pessoas�que�você�supervisiona�pedem�sua�ajuda�DEPOIS�de�tentarem�solucionar�problemas�ou�conflitos�entre�elas?�Em caso positivo, você criou um ambiente de trabalho em que as pessoas têm sucesso sem conspirar pe-las costas umas das outras e só recorrem a você para resolver conflitos depois que se esforçaram ao máximo para solucioná-los entre elas. Afinal, você é um líder, não um pai.

��7.��Você�ouve�seu�pessoal�falando�sobre�valores�e�eles�se�referem�aos�valo-res�como�sendo�deles�próprios,�e�não�seu? Pode ser bom para o ego ouvir pessoas dizendo “O que o chefe faria numa situação como esta?”. No entanto, o que você de fato quer é que as pessoas tenham uma noção compartilhada de valores. Você poderia realmente ouvi-las discutindo uma decisão difícil e se orgulhando do processo que usam para tomar uma decisão própria.

��8.��Você�conhece�os�membros�de�sua�equipe�como�pessoas,�não�apenas�como�produtores?�Sabe�o�que�importa�para�eles�fora�do�trabalho?�Ótimos che-fes sabem que a liderança é tanto profissional quanto pessoal.

��9.��Você�consegue�olhar�para�sua�equipe�e�ver�o�seu�substituto�potencial?�Os melhores chefes contratam pessoas que sejam mais inteligentes do que eles. Não se intimidam com a força e a habilidade dos funcionários e reconhecem a importância de preparar alguém para assumir a liderança.

10.��Você�seria�capaz�de�pedir�ao�seu�pessoal�que�respondesse�a�essas�per-guntas�e�ficaria�satisfeito�com�os�resultados?�Que tal fazer uma tentativa? Porém, se você almeja ser um ótimo chefe, essa ideia já deve ter passado por sua cabeça.

É preciso poder para exercer um impacto como esse no local de trabalho. Você exerce poder suficiente do tipo certo? É o que vamos descobrir.

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