UNIVERSIDADE ESTADUAL VALE DO ACARAÚ – UVA

INSTITUTO DE ESTUDO SUPERIOR DO CEARÁ – INESC PRÓ-REITORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA

Curso de Especialização em Administração de Recurso s Humanos

Jazete de Freitas Alencar

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: ELEMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

FORTALEZA - 2010

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Jazete de Freitas Alencar

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: ELEMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

Monografia apresentada à Universidade Estadual Vale do Acaraú, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Administração de Recursos Humanos.

Orientadora: Profª Drª. Maria do Socorro de Sousa Rodrigues Co-orientadora: Mestre. Carmem Elizabeth Holanda Cavalcante

FORTALEZA - 2010

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Jazete de Freitas Alencar

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: ELEMENTOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES

Monografia apresentada à Universidade Estadual Vale do Acaraú, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Administração de Recursos Humanos.

.

Monografia aprovada em: _____/______/2010

Orientadora:____________________________________

Profª Drª. Maria do Socorro de Sousa Rodrigues

1º Examinador:_________________________________

Prof.

2º Examinador: _________________________________

Prof. :

Coordenador do Curso:

_________________________________

Prof. Esp. Luiz Boaventura de Sousa

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus, pela vida, saúde e a oportunidade de mais uma vez continuar meus estudos, pela força de vontade para enfrentar o trabalho diário e as tarefas de casa e, ainda, ter resistência para durante a noite, vencendo o sono e cansaço, conseguir terminar este trabalho. Aos meus pais Jaime Máximo de Alencar e Suzete de Freitas Alencar in memoriam, principalmente pelo exemplo da busca pela leitura e o incentivo de crescer cada vez mais. À minha mãe e amiga Suzete pelos livros e revistas que comprava para desenvolver o hábito da leitura em cada um dos seis filhos e cinco netos, e a meta de vencer e viajar nessa leitura em busca de um futuro melhor. A professora e amiga Socorro de Sousa Rodrigues, que sempre está disposta a ajudar ao próximo, nunca usa um "não" no momento que se precisa dela. E que mais uma vez aceitou ser minha orientadora, Está sempre me ensinando nessa caminhada, com sua experiência de vida. A minha amiga Carmem Elizabeth Cavalcante Holanda Cavalcante, que mais uma vez esteve junto a mim como co-orientadora, incentivando e ajudando na confecção desta monografia. Obrigada amiga, que com sua amizade e paciência tem colaborado mesmo renunciando seus passeios para estar comigo nesse momento. Ao meu filho Denyson Rafael de Freitas Alencar, pela paciência e pelas muitas vezes que abandonei as tarefas de casa e o cuidado com ele para dedicar-me à elaboração deste trabalho. Que este trabalho lhe sirva de exemplo de luta e sucesso na caminhada da vida. A minha amiga Márcia Marinho Russo, que sempre me auxilia na finalização dos meus trabalhos. Obrigada, amiga, por tudo. Aos meus colegas da Especialização, pelos bons momentos e as experiências vivenciadas durante as aulas, pelas alegrias e tristezas, pelo sufoco dos trabalhos e o nervosismo na apresentação dos trabalhos. Aos meus colegas Augusto Milton Barreto Júnior e Manoel Alves Filho, que sempre tiveram delicadeza e cuidado comigo no transporte até o curso. Obrigada pela demonstração de carinho. A minha equipe de trabalho: Socorro Vaz, Rosângela Maria Ferreira, Rosalha Chaves, Ana Lúcia Almeida, Manoel Alves, Wlanilson Falcão, que juntos elaborávamos nossos trabalhos, e, na brincadeira e seriedade, nos reuníamos a base de café, biscoito e água, até tarde, depois de um dia estafante de trabalho. Aos professores pela paciência em nos transmitir os ensinamentos e suas experiências de vida e de luta. Todos deixaram saudade no final de cada disciplina. A UVA por ter aberto suas portas para expandir mais conhecimento a quem procura se qualificar quem quer crescer e se desenvolver cada vez mais.

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Ao professor Luis Boaventura de Sousa, que facilitou a abertura das turmas para nosso grupo da UFC, e que foi um bom amigo, sempre disposto ajudar durante o decorrer do curso. Aos meus colegas de trabalho, que de maneira indireta, contribuíram para o término da monografia. A todos que de maneira direta e indireta contribuíram para organização deste trabalho e suportaram meu cansaço e aborrecimento.

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“Adquire sabedoria, adquire inteligência, e não te esqueças nem te apartes das palavras da minha boca. Não a abandones e ela te guardará; ama-a, e ela te protegerá. A sabedoria é a coisa principal; adquire pois a sabedoria, emprega tudo o que possuis na aquisição de entendimento. Exalta-a, e ela te exaltará; e abraçando-a tu, ela te honrará. Dará à tua cabeça um diadema de graça e uma coroa de glória te entregará. Apega-te à instrução e não a largues; guarda-a, porque ela é a tua vida.” Provérbios: 4, 5,6,7,8,9 e 13. "A pessoa que tem grandes sonhos é mais forte do que aquela que possui todos os fatos."

Autor desconhecido

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RESUMO

O objetivo deste trabalho foi identificar a correlação existente entre o desenvolvimento dos pilares da Inteligência Emocional, na obra de Daniel Goleman, e os fatores avaliados nos processos de Avaliação de Desempenho. Por meio da pesquisa bibliográfica buscou-se compreender a interlocução entre a ferramenta gerencial, que identifica o nível de desempenho dos colaboradores e a necessidade o desenvolvimento dos pilares: auto-percepção, auto-regulação, auto-motivação, empatia e sociabilidade para promover bem-estar, realização pessoal, profissional e institucional. Observou-se que a compreensão do que seja a inteligência emocional, bem como o desenvolvimento destes pilares podem, por meio da avaliação de desempenho, promover crescimento das pessoas melhorando a qualidade do seu trabalho e até de suas vidas. A falta de capacidade para lidar com as próprias emoções pode destruir vidas e acabar com carreiras profissionais. A realização no trabalho e a satisfação são alguns dos principais fatores geradores de sentimentos de felicidade e bem-estar. Controlar e dominar os impulsos negativos emocionais, como ansiedade, frustração, raiva e tristeza fazem com que as pessoas tenham capacidade de incorporar às suas vidas o auto-conhecimento, a autoconsciência, empatia, e isso traz benefícios para a qualidade de vida e para a produtividade. Palavras-chave : Inteligência emocional. Avaliação de desempenho.

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ABSTRACT

The objective of this paper was to identify the correlation between the development of the pillars of Emotional Intelligence in, Daniel Goleman's, work and the factors evaluated in the process of performance evaluation. Through literature we attempted to understand the dialogue between the managerial tool, which identifies the performance level of employees and the need to develop the pillars of self-perception, self-regulation, self-motivation, empathy and sociability to promote well- being, personal fulfillment, professional and institutional. It was observed that the understanding of what emotional intelligence as well as the development of these pillars can, through performance evaluation, promote growth of people by improving the quality of their work and even their lives. The lack of capacity to deal with their emotions can destroy lives and end careers. The achievement and satisfaction at work are among the main factors that generate feelings of happiness and well-being. Control and dominate the negative emotional impulses, such as anxiety, frustration, anger and sadness make people have the ability to incorporate his life self-knowledge, self-awareness, empathy, and that brings benefits to the quality of life and productivity. Keywords : Emotional Intelligence. Performance Evaluation.

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LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - Escala de Inteligência de Binet-Stanford ......................................... 15

QUADRO 2 - Definição dos dez fatores amplos da teoria Cattell-Horn-Carroll ..... 18

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LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - As Inteligências Múltiplas de Howard Gardner ............................ 24

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 11

2 INTELIGÊNCIA: CONCEITOS E MEMÓRIAS DE UM PERCURSO ................... 14

3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL .............................................................................. 25

3.1 Breve Histórico ................................................................................................ 25

3.2 Inteligência Emocional nas Organizações .................................................... 32

4 OS PILARES DA INTELIGENCIA EMOCIONAL E A AVALIAÇÃ O DE

DESEMPENHO....................................................................................................... 43

4.1 Os Cinco Pilares da Inteligência Emocional ................................................. 43

4.2 Avaliação de Desempenho: Histórico e Importânci a................................... 55

4.3 Sinergia entre os C inco Pilares da Inteligência Emocional e a Avaliaçã o

de Desempenho ..................................................................................................... 64

5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 67

REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 68

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1 INTRODUÇÃO

A relação entre pensamento e emoção é discutida há pelo menos dois

milênios. Os filósofos, os estóicos da Grécia e Roma antiga, acreditavam que a

emoção podia ser demasiadamente imprevisível para ter serventia ao pensamento

racional. A expressão dos sentimentos estava fortemente associada à natureza

feminina que era representativa dos aspectos frágeis e inferiores da humanidade, o

estereótipo relativo ao gênero como: as mulheres são “mais emotivas”.

Em 1990, o termo “inteligência emocional” tornou-se tema de vários livros,

discussões de programas de TV, escolas e empresas. O interesse da mídia foi

despertado pelo livro Inteligência Emocional de Daniel Goleman (1995), redator de

Ciência do New York Times.

A escolha do tema “Inteligência Emocional”, como elemento de avaliação

do desempenho de colaboradores nas organizações, teve uma motivação pessoal e

outra acadêmica. A motivação pessoal deve-se ao fato de já atuar profissionalmente

na área de Recursos Humanos e de lidar com os processos de treinamentos, que

encontram-se diretamente ligados à Avaliação de Desempenho.

A motivação acadêmica está relacionada ao interesse em conhecer mais

sobre o tema, por ser de grande importância, especialmente, numa sociedade em

que os problemas de ordem emocional vêm aflorando de maneira assustadora,

refletindo no trabalho e, às vezes, nele mesmo se originando. Do mesmo modo, este

trabalho poderá contribuir para a produção do conhecimento especificamente no que

diz respeito a avaliação de desempenho.

Desta forma, é importante compreender como os estudos acerca da

inteligência emocional poderão contribuir para melhorar o desempenho dos

colaboradores nas empresas e organizações e com a própria avaliação, cuja

ferramenta constitui dificuldades inúmeras, tanto para quem avalia como para quem

é avaliado.

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Por esse motivo, buscou-se, por meio do estudo bibliográfico,

compreender como os pilares da inteligência emocional encontram-se apresentados

e como podem contribuir para o desenvolvimento das pessoas nas organizações.

Assim sendo, o problema que se apresenta nesta investigação é o

seguinte: Quais os pilares da inteligência emocional na teoria de Daniel Goleman,

que mais contribuem para a avaliação de desempenho nas organizações?

Deste modo o objetivo geral foi identificar, dentre os pilares da inteligência

emocional de Daniel Goleman, aqueles diretamente relacionados à avaliação de

desempenho nas organizações, observando-se de que forma poderão contribuir

para a avaliação eficaz.

Visando atingir o objetivo geral proposto, elegeu-se como objetivos

específicos o seguinte:

• Identificar, selecionar e descrever a partir da obra de Daniel Goleman,

os pilares por ele proposto;

• Verificar como o desenvolvimento dos pilares da Inteligência Emocional

poderão contribuir para a avaliação de desempenho eficaz.

O primeiro capítulo, que é a introdução, fornece visão geral do estudo e

da caracterização do tema selecionado; apresenta a justificativa pela escolha do

tema e sua relevância, bem como o problema de pesquisa e os objetivos geral e

específicos.

O segundo capítulo conceitua o termo inteligência na visão de alguns

autores que estudaram o assunto.

O terceiro capítulo contém breve história da Inteligência Emocional e sua

aplicação nas organizações.

O quarto capítulo destaca a importância dos cinco pilares da inteligência

emocional e sua contribuição para a avaliação de desempenho nas organizações.

13

O quinto capítulo apresenta a conclusões e recomendações.

Finalmente, encontram-se relacionadas as referências que subsidiaram a

pesquisa.

14

2 INTELIGÊNCIA: CONCEITOS E MEMÓRIAS DE UM PERCURSO

O termo “inteligência” é utilizado com frequência em nossa vida diária, no

entanto, pouco nos importamos com seu real significado. Há décadas a psicologia

procura responder a pergunta sobre a natureza da inteligência. A variedade de

respostas revela uma multiplicidade de visões através da imensa quantidade

publicações sobre o tema.

Os estudos pioneiros sobre a inteligência foram desenvolvidos na primeira

metade do século XX, pelos psicólogos franceses Alfred Binet (1857-1911) e

Théodore Simon (1873-1961) (1904) apud Silvestre (2009) que identificaram o

Quoeficiente de Inteligência (QI), utilizando parâmetros para medir três tipos de

inteligência: A Verbal, que é a capacidade de trabalhar a palavra com propriedade,

tamanho e vocabulário; a Lógica, que propicia o desenvolvimento de matemática e

dos cálculos; e a Espacial que permite perceber o mundo visual e espacial,

manipular formas e objetos, identificar imagens internas e externas, recriar e

transformar utilizando esse modelo mental.

Estes estudiosos testaram a inteligência de crianças de três a dez anos

em cinco patamares etários, vinculando-se três demandas: aos seis anos a criança

conhece o significado do dia e da noite; aos oito anos, é capaz de contar de trás

para frente, de vinte a zero; aos dez anos, ela sabe os meses do ano na seqüência

correta. De posse do número de tarefas solucionadas, calcula-se a idade intelectual.

Com base no QI, o psicólogo teuto-americano William Stern (1871-1938)

apud McDonald (1998) aprimorou uma metodologia de cálculo:

100×=real idade

electualint idadeQI

Tendo seu QI estabelecido, a pessoa é identificada de acordo com certas

classificações no quadro 1:

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Pontos de QI Classificação 180 em diante Genial

140 - 179 Talentoso 120 - 139 Muito superior 110 - 119 Superior 90 - 109 Normal 80 - 89 Rude 70 - 79 Fronteiriço – deficiente mental - educável 50 - 69 Débil – deficiente mental moderado - treinável 25 - 49 Imbecil – deficiente mental severo - dependente até 24 Idiota – deficiente mental profundo - dependente

Quadro 1 – Escala de Inteligência de Binet-Stanford Fonte: FALCÃO, 1989 apud MCDONALD, 1998.

Conforme esta escala uma criança de nove anos com idade intelectual 9

terá QI de 100, ou seja, a inteligência média e uma criança de 10 anos, com idade

intelectual de 12, possuirá QI = 120, terá inteligência classificada como acima da

média. A partir dos 15 anos inexistem praticamente tarefas diferenciais no tocante à

idade.

O QI dos adultos é calculado de outra maneira, não é um quociente: o

desempenho do indivíduo é comparado ao da média da população (100), ou seja, QI

- nível de inteligência abaixo de 70, é pouco dotado; de 70 a 90, baixa inteligência;

de 90 a 110 - a inteligência é média; 110 a 130 - inteligência elevada; acima de 130 -

super dotado.

Na seqüência, Charles Spearman (1927) apud Bueno (2001) definiu

inteligência como capacidade de deduzir as relações e correlações, capacidade que

pressupõe o processo de abstração e conceituação. Ele foi o primeiro pesquisador

em psicologia a desenvolver um método de análise das relações entre

desempenhos, conhecido como análise fatorial. Spearman afirmou que tinha

somente um tipo de inteligência geral (g) e a letra “g” foi a quantidade de energia

mental que a pessoa traz para qualquer trabalho mental. Por sua vez, Thurstone

(1938) apud Bueno (2001) que gerou a Teoria das Aptidões Primárias, defendeu a

inexistência de um fator geral e, no seu lugar, um conjunto de habilidades básicas ou

primárias.

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Thurstone (1949) apud McDonald (1998) apresentou uma extensa relação

de fatores que compõem a inteligência e aparecem com maior ou menor intensidade

em cada pessoa. Com alguns testes se medem as diferenças quantitativas desses

fatores múltiplos integrantes do complexo intelectual de cada pessoa.

a) fator V - inteligência verbal;

b) fator N - inteligência numérica;

c) fator R - raciocínio em geral;

d) fator M - memória;

e) fator S - inteligência espacial;

f) fator W - fluência verbal;

g) fator P - rapidez de percepção.

Dando continuidade, Guilford (1967) apud McDonald (1998) identificou

mais 120 fatores diferentes, evidenciando a enorme variedade das manifestações da

inteligência e as incríveis possibilidades de diferenças individuais.

Contemporaneamente surgiram diferentes divisões das definições de

inteligência. Por exemplo, Freeman (1928) apud McDonald (1998) classifica em três

grupos: a) poder de adaptação ao meio; b) capacidade de aprendizagem; c) aptidão

para o pensamento abstrato. Outra divisão seria a proposta por Hebb (1949) apud

McDonald (1998) que fez a distinção das inteligências A e B. A inteligência A seria o

potencial inato que possui um bom cérebro e um bom metabolismo neural; uma

característica geral do sistema nervoso, em função da qual é possível adquirir

desempenhos inteligentes. A inteligência B corresponde ao funcionamento do

cérebro. Na prática Hebb (1949) insiste em que os testes apenas medem a

inteligência B e nunca a inteligência A.

Na segunda metade do século passado Piaget J. (1954) apud Oliveira

(1992) entende por inteligência uma estrutura mental que faz parte do

funcionamento total do organismo. Ambas as estruturas (mental e biológica)

interagem de modo a possibilitar o organismo adaptar-se ao meio e organizar as

suas experiências. E Vernon P. E. (1979) apud McDonald (1998) fez uma

classificação bem simples: as inteligências biológicas, psicológicas e operacionais.

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Wechsler David (1981) apud McDonald (1998 p.107) autor de duas

escalas: Escala de Inteligência para Adultos - WAIS e Escala de Inteligência para

Crianças - WISC, ambas são testes individuais para medir o nível de inteligência,

são as mais usadas, define inteligência "como a capacidade global do indivíduo para

atuar de modo previsto quanto à finalidade, para pensar racionalmente e para

confrontar-se de maneira eficaz, com seu ambiente". Para Anastasi (1986) apud

McDonald (1998 p. 104) a inteligência "não é uma entidade interna ao organismo,

mas uma qualidade do comportamento". Outros a vêem como mero atributo do

comportamento (Mackintosh 1987; Howe 1988). Por sua vez, Schull (1990) apud

McDonald (1998 p. 104) concorda com Anastasi dizendo que "inteligência é todo o

comportamento adaptativo do indivíduo".

Raymond Bernard Cattell, psicólogo britânico (1987) apud Primi (2002)

apresenta a inteligência fluida e cristalizada. A fluida se associa às diferenças

genotípicas e alcança seu máximo nível nas faixas iniciais do desenvolvimento. A

cristalizada revela-se em todos os testes cognitivos que requerem hábitos de

pensamento já sedimentados, isto é, utilizados em situações anteriores. A fluida se

evidencia em situações problemáticas novas, cuja superação não influi as

experiências acumuladas em aprendizagens prévias.

Em 1993 um estudo importante e publicado por John B. Carroll - Human

Cognitive Abilities, a Survey of factor analytic studies - fez um levantamento dos

mais importantes clássicos estudos da estrutura da inteligência feitos pela

abordagem psicométrica. Com base nessa coletânea, foi feita uma reanálise

utilizando métodos de análise fatorial mais avançada e o produto final foi o livro:

Teoria dos três estratos (CARROLL, 1993) apud Primi (2002)

Mc Grew e Flanagan (1998) apud Primi (2002) propuseram um modelo

integrado hierárquico da teoria Gf-Gc (inteligência fluida e cristalizada) de Cattell

(1987) apud McDonald (1998) aprimorada por Horn (1991), com a teoria dos Três

Estratos (Carroll, 1993) criando a teoria de Cattell-Horn-Carroll (CHC) apud Primi

(2002).

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Esta teoria é uma visão multidimensional com dez fatores, conforme se vê

no Quadro 2 ligados a áreas amplas do funcionamento cognitivo, e estão associados

aos domínios da linguagem, raciocínio, memória, percepção visual, recepção

auditiva, produção de idéias, velocidade cognitiva, conhecimento e rendimento

acadêmico (CARROLL, 1997 apud PRIMI, 2002).

Fator do Extrato II Descrição

Inteligência fluida (Gf)

Capacidade ligada às operações mentais de raciocínio em situações novas, no mínimo dependente de conhecimentos adquiridos capacidade de resolver problemas novos, relacionar idéias, induzir conceitos abstratos, compreender implicações, extrapolação e reorganização de informações (testes psicométricos do fator g que geralmente avaliam a inteligência fluida, tais como Raven, a maioria dos testes da BPR-5, Colúmbia, R1, INV, etc).

Inteligência cristalizada (Gc) Extensão e profundidade dos conhecimentos adquiridos de uma determinada cultura e aplicação efetiva deste conhecimento capaz de raciocinar adquirida pelo investimento

Conhecimento Quantitativo (Gq)

Estoque de conhecimentos declarativos e de procedimentos quantitativos. Capacidade de usar informação quantitativa e manipular símbolos numéricos.

Leitura e Escrita (Grw )

Conhecimento adquirido em competências básicas da compreensão de textos e expressão escrita. Inclui desde habilidades elementares como decodificação em leitura e ortografia até habilidades mais complexas como a compreensão de textos e a composição de histórias.

Memória de Curto Prazo (Gsm ) Capacidade associada à manutenção de informações na consciência por um curto espaço de tempo para poder recuperá-las logo em seguida.

Processamento Visual (Gv)

Capacidade de gerar, perceber, armazenar, analisar, e transformar imagens visuais, isto é, os processos cognitivos específicos de processamento mental de imagens (geração, transformação, armazenamento e recuperação).

Processamento Auditivo (Ga)

Capacidade associada à percepção, análise e síntese de padrões sonoros. Capacidade discriminativa de padrões sonoros (Incluindo a linguagem oral) particularmente quando apresentados em contextos mais complexos como, a percepção de nuances em estruturas musicais complexas.

Capacidade e Armazenamento e Recuperação da Memória de Longo Prazo (Glr )

Extensão e fluência que de informação ou conceitos são recuperados da memória de longo prazo por associação. Está ligada ao processo de armazenamento e recuperação posterior por associação. Capacidade de recuperar os itens de informação da base de conhecimento por meio de associações. Este fator agrupa os testes psicométricos criados de avaliação da criatividade sendo muitas vezes chamado de domínio da produção de idéias.

Velocidade de Processamento (Gs)

Capacidade de manter a atenção e realizar rapidamente tarefas simples, automatizadas em situações que pressionam o foco da atenção. Está geralmente ligado a situações em que há um intervalo fixo definido para que a pessoa execute o maior numero possível de tarefas simples e repetitivas (sustentabilidade).

Rapidez de Decisão (Gt) Rapidez em reagir ou tomar decisões envolvendo processamentos mais complexos. Refere-se à reação rápida a um problema

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envolvendo processamento e decisão (imediaticidade). Quadro 2 – Definição dos dez fatores amplos da teoria CHC Fonte: HORN, 1991 apud PRIMI, 2003.

Estas dez capacidades são chamadas fatores amplos e organizam-se no

segundo o nível de uma hierarquia em três níveis. Em uma camada abaixo deste

nível existem 70 fatores específicos subdividindo os dez fatores amplos. Estes

fatores estão ligados às capacidades específicas avaliadas pelos testes de

inteligência. Acima dos fatores amplos existe o fator g de Spearman, representando

a existência de uma associação geral entre todas as capacidades cognitivas. O

movimento do nível mais alto da hierarquia (fator g1) ao nível mais baixo (fatores

específicos) indica o progressivo aumento da especialização das capacidades

cognitivas (MCGREW & FLANAGAN, 1998 apud PRIMI, 2002).

Atualmente foram propostas mais habilidades para serem integradas no

modelo: Conhecimento geral (domínio específico) (Gkn ) - amplitude e profundidade

de conhecimentos adquiridos sobre um domínio especial que não representam

experiências universais gerais de um indivíduo com a cultura, ex: conhecimento do

inglês como uma segunda língua. Extensão do conhecimento em geografia,

conhecimento mecânico, sobre a função, terminologia e operação de máquinas e

equipamentos, informação sobre ciência geral e física, biologia, engenharia, etc.

Velocidade psicomotora (Gps ) - A habilidade para rapidamente e

fluentemente executar movimentos motores com o corpo, independente de controle

cognitivo. Habilidade para copiar palavras ou sentenças repetidamente ou escrever

palavras ou sentenças tão depressa quanto possível. Habilidade para executar

rápido e sucessivos movimentos com articulação muscular. A precisão não é

importante.

Habilidade psicomotora (Gp) - Habilidade para desempenhar movimentos

motores com o corpo (movimentos dos dedos, mãos e pernas) com coordenação ou

força. Destreza manual, habilidade para executar movimentos coordenados com a

1 Fator g - general inteligence ou inteligência geral - Charles Spearman Britânico (1863 - 1945).

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mão e objetos. Habilidade de executar com precisão e fluente uma seqüência de

movimentos coordenados para um determinado fim.

Habilidade olfativa (Go) - Habilidade que depende dos receptores

sensoriais dos sistema olfatório principal. Os aspectos perceptuais desse domínio

não tem sido amplamente investigados. Memória de odores. Sensibilidade para

diferentes odores.

Habilidade tátil (Gh) - Habilidade que depende dos receptores sensoriais

do sistema tátil e de imputs sobre o aparato tátil, habilidade de realizar

discriminações finais de pressão sobre a superfície da pele.

Habilidade cinestésica (Gk) - Habilidade que depende dos receptores

sensoriais que defectam a posição corporal, peso ou movimento dos músculos,

tendões e juntas.

Ellickson, (1997) apud McDonald (1998 p. 104) definiu como inteligência

"a capacidade de aprender" deixando bem claro a importância que tem a inteligência

para aprendizagem. Já Thorndike (1940) apud McDonald (1998) fez uma

classificação qualitativa da inteligência em três tipos:

i. inteligência abstrata indicada pela facilidade no lidar com

representações simbólicas; ex: códigos, números, diagramas, leis,

palavras etc. muito comum no meio de cientistas, advogados,

matemáticos e literatos;

ii. inteligência mecânica, comprovada pela facilidade de lidar com

máquinas e dispositivos mecânicos etc. encontrada em mecânicos e

engenheiros etc;

iii. inteligência social, que é evidente no tato e na vivacidade nos inter-

relacionamentos pessoais de determinadas pessoas, achadas em

pessoas diplomatas, vendedores e engajados em marketing, etc.

Em 1998 os psicólogos americanos Frank Schmidt da Universidade de

Lowa, e John Hunter, da Universidade do Estado de Michigan, analisaram e

21

compararam uma grande quantidade de prognósticos de QI, chegaram a razão que

a inteligência geral de uma pessoa responde 20% a 25% de seu sucesso na escola,

na formação profissional e no trabalho.

A professora de pós-graduação de psicologia social e do trabalho da

(USP), Ana Matilde Pacheco e Chaves acredita que:

De todas as medidas da psicologia, as mais eficientes são os testes de QI, esclarece, porém que outros três tipos de inteligências não aparecem no teste de QI: a do movimento (típica de esportivos, bailarinos etc); a intrapessoal (capacidade de auto-entendimento); e a interpessoal (relacionamento com os outros). O mais raro é ter superdotados com facilidades em várias dessas áreas. (CHAVES, 2003, p. 16).

A Teoria das Inteligências múltiplas (T.I.M.) de Howard Gardner, julga a

inteligência do ponto de vista quantitativo, geral, único, fixo e imutável; mostra a

inteligência de um ponto de vista qualitativo, negando que exista somente uma

inteligência geral e sim inteligências específicas e autônomas. Quando afirmamos

que alguém é inteligente ou pouco inteligente devemos acrescentar as seguintes

perguntas: inteligente em que? Para que? Em que circunstâncias?

Assim sendo Gardner (1980) definiu as inteligências da seguinte forma:

1. Inteligência linguística ou verbal: o dom da linguagem é universal, e nas

crianças é constante em todas as culturas. Os surdos desde crianças inventam

sua própria linguagem manual. É uma área específica do cérebro chamada

"centro de broca" que é responsável pela produção de sentenças gramaticais, é

predominante nos poetas, escritores, lingüistas, jornalistas e oradores.

2. Inteligência musical: a música desempenhou um papel importante nas

sociedades paleolíticas da idade da pedra. Os pássaros quando cantam

proporciona um vínculo com outras espécies. No cérebro certas partes

desempenham importante papel como a percepção e produção musical, mais no

hemisfério direito, é predominante nos compositores, maestros, músicos, críticos

de música, dançarinos.

3. Inteligência corporal-cinestésica: o controle do movimento corporal localiza-se

no córtex motor, com cada hemisfério dominante ou contra-lateral. Nos destros

ela é encontrada no hemisfério esquerdo, é predominante nos atores, os

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praticantes de dança, os regentes de orquestras, malabaristas, cirurgiões e

atletas.

4. Inteligência lógico-matemática: em certas áreas do cérebro são mais

importantes no cálculo matemático, números e raciocínio lógicos, são associadas

a quem possuem uma inteligência lógico-matemática desenvolvida, tem

capacidade para lidar com sistemas matemáticos, dedutivos, noções de

quantidade, são características de cientistas, matemáticos, filósofos,

engenheiros, bancários e contadores.

5. Inteligência espacial: o hemisfério direito é o local crucial no processamento

espacial. As populações cegas ilustram a distinção entre inteligência espacial e

percepção visual através do tato, reconhece a formas dos objetos. As pessoas

com está capacidade compreende o mundo visual com precisão, transforma,

modifica percepções e recria experiências visuais e estímulos físicos. É

predominante de arquitetos, artistas, escultores, cartógrafos, navegadores,

pilotos e jogadores de xadrez.

6. Inteligência interpessoal: está baseada na capacidade nuclear de perceber

distinções entre os outros, contrastes em especial nos seus estados de ânimo,

temperamentos, motivações e intenções, permite que um adulto experimente e

perceba as intenções e desejos de outras pessoas, mesmo que elas escondam.

Está localizada nos lobos frontais, a doença de Alzheimer, ataca as zonas

cerebrais posteriores causando uma forma de demência pré-senil. É

desenvolvida nos políticos, religiosos, professores, vendedores e terapeutas.

7. Inteligência intrapessoal: conhecimento dos aspectos internos de uma

pessoa, as próprias emoções. Os lobos frontais desempenham papel central na

mudança de personalidade. A criança autista tem a inteligência intrapessoal

prejudicada. A pessoa tem que saber administrar os próprios sentimentos,

incluindo disciplina, auto-estima e auto-aceitação. São predominante de

conselheiros, psicoterapeutas.

8. Inteligência naturalista: sensibilidade para compreender e organizar os

objetos, fenômenos e padrões da natureza, reconhecer e classificar plantas,

animais, minerais, rochas, gramíneas e toda variedade da fauna e flora, o meio-

ambiente e seus componentes. São características de biólogos, ambientalistas,

botânicos, paisagistas, arquitetos e mateiros.

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9. Inteligência existencial: abrange a capacidade de refletir e ponderar sobre a

existência fundamental, considera as forças da natureza; acredita em algo além

do corpo físico. É a capacidade de respeitar as leis do universo, estimula e

defende as idéias do bem, fé. Energia mental e potencial humano. É

característica de pensadores, líderes espiritual, filósofos.

Gardner sustenta que as inteligências não são objetos para que sejam

quantificadas, mas potenciais que podem ser ativados, dependendo dos valores de

uma cultura, das oportunidades que essa cultura oferece e das decisões pessoais

que o indivíduo e sua família possam tomar. Ele fala que a maioria das pessoas

possui estas inteligências, porém cada um demonstra características cognitivas

diferenciadas, utilizando todas e combinando-as de forma extremamente pessoal

Todas as pessoas têm habilidades de questionar e buscar respostas utilizando todas

as inteligências, mas o desenvolvimento de cada uma é determinado por fatores

genéticos, neurológicos e condições ambientais.

Conforme Gardner nem todos os indivíduos aprendem da mesma forma e

nem todos têm as mesmas habilidades e interesses, mas todos nascem com o

potencial das várias inteligências, mas as relações com o ambiente e aspectos

culturais é que fazem que algumas sejam desenvolvidas e outras deixam de ser

aprimoradas.

Ainda é citada a Inteligência Pictográfica: que não foi citada por Gardner,

mais é de muita aceitação por outros profissionais. Que é desenvolvida nas pessoas

que se expressam através do desenho ou imagens gráficas de maneira geral. É

característica em desenhistas, artistas gráficos e pintores.

24

Figura 1 - As Inteligências Múltiplas de Gardner Fonte: VIELA, 2002.

Como visto anteriormente, cada autor contribuiu de algum modo sobre o

tema inteligência, seja destacando sua estrutura fisiológica ou comportamental

Estudos mais recentes levam-nos a ressaltar a importância do fator emocional como

uma das capacidades que contribuem para o sucesso das pessoas, seja em sua

vida pessoal ou profissional, e que pode ser quantificado através da descoberta do

termo Quociente Emocional (QE).

Daniel Goleman, PhD em psicologia na Universidade de Harvard, diz que

temos dois tipos distintos de inteligências. Uma que é medida através de testes de

QI (quoeficiente de inteligência) que é a tradicional e QE (quoeficiente emocional) e

são assim distribuídos: 20% do sucesso devido ao QI e 80% ao QE.

O QI que foi criado durante a Primeira Guerra Mundial pelo psicólogo

americano Lewis Terman (1877–1956) apud Silvestre (2009) descreve o

relacionamento entre o nível mental e a idade cronológica. O QE foi elaborado por

Keith Beasley (1987) na área da emoções, a distinção entre inteligência e o

conhecimento é ainda desconhecido.

25

3 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

3.1 Breve Histórico

A relação entre pensamento e emoção é discutida há mais de dois

milênios. Filósofos, estóicos da Grécia e Roma antiga já acreditavam que a emoção

podia ser imprevisível para ter alguma serventia para o pensamento racional. Desde

essa época, associava-se a natureza feminina ao sexo frágil, por estar ligado aos

sentimentos emocionais.

O conceito inteligência emocional surgiu em 1990 introduzido pelos

psicólogos americanos Peter Salovey e John Mayer, da Universidade de New

Hampshire, mas só se tornou conhecido fora dos círculos especializados em 1995

através de Daniel Goleman (1995), PhD em Psicologia pela Universidade de Haward

nos Estados Unidos. Sem dúvida, a temática Inteligência Emocional (IE) adquiriu

popularidade, a partir do livro inteligência Emocional que tornou-se um best-seller no

mundo todo.

Em contraposição aos autores mais antigos, que utilizavam o modelo

antitético entre emoção–razão como duas entidades competindo pelo controle da

mente, na perspectiva de Goleman (1995) o ser humano possui duas mentes, a que

pensa e a que sente. A mente racional é o modo de compreensão de que temos

consciência e pode ser medida através de testes de Quoeficiente de Inteligência

(QI). Concomitantemente existe a mente emocional, bem mais impulsiva e ilógica

que pode ser medida através do Quoeficiente Emocional (QE).

Na prática estas duas mentes operam em estreita harmonia na maior

parte do tempo. Ainda de acordo com o autor, Inteligência Emocional refere-se a

“capacidade de identificar nossos próprios sentimentos e os dos outros, de motivar a

nós mesmos e de gerenciar bem as emoções dentro de nós e em nossos

relacionamentos” (GOLEMAN, 1999, p. 337).

26

Mayer e Salovey (1991) e Levenson (1999) apud Goleman (1999)

definem emoções como fenômenos psico-fisiológicos que organizam o

comportamento em maneiras eficientes de adaptação às exigências dinâmicas do

meio ambiente. Elas consistem em um pacote organizado de resposta de vários

subsistemas do organismo. No nível cognitivo as emoções alteram o foco da

atenção para aspectos mais importantes e ativam lembranças relevantes nas redes

neurais da memória de longo prazo. No nível fisiológico as emoções preparam o

organismo criando em meio ótimo para uma resposta efetiva e condizente com a

demanda ambiental.

Nesta preparação envolve a organização da expressão facial, tonalidades

da voz, tônus muscular, do sistema nervoso autônomo e do sistema endócrino. As

emoções são um conjunto organizado de reações programadas evolutivamente no

cérebro para enfrentar as situações-problema que ameaçam a sobrevivência do

organismo. Elas fazem parte de sua sabedoria evolutiva (termo criado por

LeDoux,1996) apud Primi (2002). Que no nível comportamental as emoções

produzem expressivos comportamentos veiculando informações e impulsionando

comportamentos instrumentais, através dos aspectos:

Um primeiro aspecto é o caráter funcional e adaptativo das emoções. As

emoções são um conjunto organizado de reações programadas que evolui no

cérebro para enfrentar situações-problema que ameaçam a sobrevivência do

organismo. As emoções, portanto, sempre estão ligadas a eventos ambientais

internos e externos junto às interações sociais.

O segundo aspecto é a associação dos diferentes tipos de emoções

ligados a diferentes temas ou enredos padrão para a sobrevivência. Nossas reações

são disparadas pelas emoções condizentes com as situações especificas que

enfrentamos. Por meio de alguns exemplos podemos identificar que as emoções

estão sempre ligadas a eventos ambientais internos e externos principalmente as

interações sociais: quando ganhamos algo sentimo-nos muito felizes, e nos sentimos

deprimidos quando perdemos algo importante ou valioso. Sentimos raiva, quando

nos vemos injustiçados e trapaceados, sentimos medo quando nos vemos

ameaçados, sentimos aversão quando estamos próximos de algo não digerível.

27

O terceiro aspecto é o processamento da emoção inicial que ocorre em

estruturas mais primitivas do cérebro de maneira automática e inconsciente. Este

sistema apresenta uma unidade de avaliação que sensível às mudanças ambientais

ligadas aos temas fundamentais da sobrevivência. Se for percebido algo esta

unidade dispara o pacote de reações emocionais. Quando tomamos consciência de

que algo importante ocorreu, então os processos cognitivos superiores entram em

ação. Através deles procuramos entender melhor a situação e moldar a resposta.

Joseph LeDoux neurocientista (1996) apud Primi (2002) fez um trabalho

de mapeamento do cérebro e estudou o funcionamento da amígdala, estrutura

cerebral responsável pelo processamento do medo e pela produção da resposta

luta-ou-fuga. Demonstrou que os estímulos aversivos percorrem um caminho

subcortical dos órgãos sensoriais para o tálamo sensorial e do tálamo diretamente

para o amígdala que produz a resposta ligada ao medo.

Ao mesmo tempo outra via que vai do tálamo ao córtex que permite uma

análise mais complexa com participação das funções conscientes. Há também

várias conexões entre amígdala e o córtex pré-frontal e o hipocampo que são a base

neural das influências mútuas entre o processamento primitivo e os processos de

raciocínio e memória a longo prazo.

O estudo mostra que o processamento emocional ocorre em dois níveis:

Um veloz que é a via subcortical, que também é automático, sensorial, que avalia os

estímulos do ambiente e dispara as reações do medo. O segundo que é a via

cortical, que é mais conceitual e associativo, que modula a reação que foi disparada

e também faz um processamento mais complexo do estímulo. Ficando claro o elo

entre inteligência e emoção e as duas funções adaptativas do organismo associadas

a comportamentos do cérebro que auxiliam o organismo adaptar-se ao meio.

Resumindo, a inteligência é uma capacidade geral de adaptação e as

emoções estão envolvidas na adaptação de um conjunto de situação fundamentais

ligadas a sobrevivência do organismo. Cabe a cada ser humano, usar ou não esta

informação de maneira efetiva.

28

Nosso cérebro está continuamente engajado na avaliação do ambiente, e

esta avaliação é feita inconscientemente. Quando se nota algo importante ele

dispara uma reação emocional chamando as funções conscientes superiores

redirecionando a atenção ao aspecto notado (GOHM; CLORE, 2002 apud PRIMI,

2002). Assim, diferentes emoções indicam diferentes situações significativas, é a

análise do tipo de emoção experienciada.

As emoções trazem um potencial de informações úteis sobre o ambiente

interno e externo que podemos usar para nos adaptar mais ou menos efetivamente

a ele. Essa é a idéia do afeto-como-informação. A base da inteligência emocional é

a capacidade maior ou menor que as pessoas possuem para lidar com as

informações emocionais no processo adaptativo.

Conforme citado no capítulo anterior, os estudos sobre inteligência

aliados às emoções, como por exemplo, os testes de inteligência humana Galton

(1870) e Binet & Simon (1904), sendo o mais famoso o Quoeficiente de Inteligência

(QI) criado por Lewis Terman (1916) contribuíram para a evolução do conceito de

“Inteligência Emocional” criado por Peter Salovey, John Mayer e David Caruso

(1990), ganhando contornos mais expressivos com a classificação dos tipos de

mentes (Howard Gardner, 1993).

Segundo Salovey & Mayer (1990) apud Gardner (1993) a definição bem

ampla e que inteligência emocional é a capacidade de processar as informações e

usá-las favoravelmente no processo adaptativo. Eles dividiram a definição em quatro

níveis:

1º nível - capacidade de perceber as emoções;

2º nível - capacidade de usar as emoções para facilitar o pensamento;

3º nível - conhecimento emocional; e

4º nível - capacidade de regulação emocional.

No 1º nível as experiências emocionais abrem portas para a compreensão

das informações e facilita a compreensão empática (capacidade de experienciar os

sentimentos das outras pessoas em si mesmo e entender o comportamento das

29

pessoas). Através disso a pessoa é capaz de expressar e avaliar as emoções em si

mesmo e em outras pessoas, julgando sua autenticidade, falsidade ou tentativa de

manipulação. Ou seja, é a capacidade de introspecção e formulação de idéias

coerentes com seu estado emocional.

Alexitimia é um conceito que está ligado a falta desta capacidade, à

dificuldade de identificar sentimentos e discriminar entre os tipos de sentimentos,

não conseguindo descrevê-los a outras pessoas; tem restrição nos processos de

imaginação e fantasia. O seu estilo cognitivo é voltado para detalhes mínimos de

eventos externos ao invés da vida interior. Não consegue integrar os vários níveis de

representação físicos e simbólicos das emoções, é uma desregulação afetiva já que

a influência de vias corticais superiores sobre a amígdala fica restrita. A Alexitimia

está associada à distúrbios psicossomáticos, ao abuso de drogas e à anorexia

nervosa (TAYLOR; BAGBY, 2002 apud PRIMI, 2002).

O 2º nível funciona como um sistema de alerta que digere a atenção e o

pensamento para as informações internas ou externas mais importantes. Gera

sentimentos em si mesmo, como um ensaio para ajudar na tomada de decisões nos

processos de adaptação. Interferem em vários aspectos do funcionamento mental,

influem no que observamos e aprendemos no que lembramos e influem nos

julgamentos e decisões que tomamos.

Segundo Joseph Forgas (2001) apud Primi (2002) ele chama essa reação

de infusão afetiva. Os afetos positivos favorecem a atenção aos estímulos internos,

facilitam a predominância de pensamentos e disposição interna e a assimilação dos

eventos externos a esses conhecimentos pré-existentes. O afeto negativo favorece a

acomodação da atenção aos estímulos externos. Isto ocorre porque afetos negativos

fazem parte de um sistema de alarme que indica perigo potencial no ambiente

externo que merece ser focalizados. Os afetos negativos, que não são muito

intensos, contribuem para uma visão mais precisa da realidade.

Pessoas em estados de humor mais positivo parecem ser mais

influenciadas por detalhes superficiais do comunicador com as aparências físicas e

status. Pessoas de humor negativas tendem a examinar as informações com mais

30

cuidado procurando ver suas qualidades. Pessoas deprimidas são geralmente mais

realistas (FORGAS, 2001 apud PRIMI, 2002). Esta infusão afetiva ocorre às vezes

de maneira automática, espontânea e subconsciente.

O 3º nível está ligado ao vocabulário conceitual sobre as emoções, a

identificação de diferenças entre as emoções e entendimentos de emoções

complexas que são compostas de emoções básicas. Segundo Plutchik (1997) apud

Primi (2002) as emoções primárias são: tristeza - alegria; surpresa – expectativa,

aversão - aceitação, medo – raiva.

Emoções secundárias são constituídas por combinações dessas emoções

primárias como: culpa = medo + alegria; susto = medo e surpresa; remorso = tristeza

+ aversão; vergonha = medo + aversão. Ocorrem em cadeias mais ou menos

padronizadas essas emoções, portanto a compreensão das transições entre

emoções e muito importante para a adaptação. Tudo isso faz parte do conhecimento

emocional ou inteligência cristalizada sobre as emoções.

4º. nível é a capacidade de controle reflexivo das emoções para promover

crescimento emocional. Neste processo envolve o monitoramento, a avaliação e a

utilização do conhecimento dos próprios humores, para modificá-lo ou mantê-lo de

acordo com a necessidade. Este conhecimento sobre situações de humores

agradáveis e desagradáveis, escolhe as situações prazerosas e evitar ou abreviar as

situações desprazerosas.

Com isso, de forma indireta podemos regular nossos próprios humores

Podemos, também, regular os humores das outras pessoas através do

monitoramento das reações dos outros em relação a nosso próprio comportamento o

que nos permite ter uma idéia como nosso comportamento afeta os outros, daí

criamos um maior controle dessas reações.

O abuso de drogas exemplifica um problema associado aos mecanismos

reguladores das emoções. As pessoas não podem alterar seus estados emocionais

voluntária e diretamente. Os afetos aparecem decorrentes de certas interações

significativas com o ambiente, conhecendo situações que nos fazem bem,

31

indiretamente. Podemos alterar nosso humor criando situações como ouvir música,

conversar com uma pessoa amiga, ver um filme etc. Por meio das drogas as

pessoas têm um poder de regular diretamente os afetos por um determinado tempo,

isso é chamado de inflação hedônica ou seja, emoções produzidas por drogas são

mais intensas do que aquelas produzidas pelas experiências naturais. Segundo

Gohn e Clores (2002) apud Bueno (2001) as emoções naturais perdem seu valor

(inflação) e a pessoa fica obcecada buscando afetos produzidos pelas drogas, e

cada vez mais a pessoa passa a consumir drogas que produzem mais inflação e

danos à saúde criando um ciclo de autodestruição e um colapso na economia

afetiva.

A inteligência emocional é definida pela capacidade de identificar e

perceber emoções e usá-las para facilitar o pensamento, usar conhecimento

emocional e regular as emoções em si e nos outros. Está associada ao uso destes

processos em nosso benefício e aos desafios impostos pelos eventos de nossa vida.

Existem dois testes de desempenho nos quais a pessoa demonstra sua

capacidade de processar as emoções. O Multifactor Emotional Intelligence Scale

(MEIS) e o Mayer, Salovey e Caruso Emotional Intelligence Test (MSCEIT). Com o

MEIS foi feito teste e foi comprovado que as medidas de personalidade e inteligência

não estavam associadas ao desempenho.

Trabalhando com a Inteligência Emocional, segundo Goleman, os

parâmetros do mercado de trabalho estão mudando, utilizando novos critérios de

avaliação para as contratações. Desse modo, torna-se imprescindível aos

profissionais da atualidade, além da competência técnica (formação ou grau de

especialização), suas habilidades emocionais refletidas no seu dia-a-dia através do

trabalho em equipe, dificuldade de comunicação, mau humor freqüente, entre outras

limitações comportamentais conforme veremos a seguir.

32

3.2 Inteligência Emocional nas Organizações

Torna-se inevitável a aplicação da inteligência emocional para obtenção

da satisfação pessoal no trabalho, diante da realidade competitiva e o crescente

nível de exigência do mercado de trabalho atual.

Segundo Daniel Goleman, psicólogo americano (1995) conhecimento

técnico não é garantia de sucesso. Ele estudou várias organizações em todo mundo

e concluiu que profissionais que conquistaram sucesso nas suas carreiras, não

foram os mais inteligentes, mas os que tiveram capacidade de lidar com as emoções

de forma favorável, canalizando-as para realizarem seus objetivos.

Nunca se falou tanto em trabalho de equipe, iniciativa, liderança, empatia

e flexibilidade que são coisas fundamentais para o desenvolvimento no ambiente de

trabalho. A maneira como lidamos com os outros e nós mesmos, gerenciando

emoções e respeitando mais as pessoas e suas escolhas, comunicar-se melhor,

inspira os demais e ajuda alcançar suas metas.

Para o amadurecimento profissional é necessário construir estratégias e

gerenciar emoções. Muitos são contratados por suas competências técnicas e logo

profissionais são demitidos por mau comportamento, fato ligado à dificuldade de

gerenciar as próprias emoções. Grande parte das empresas continua investindo no

desenvolvimento técnico dos profissionais esquecendo-se da importância das

relações interpessoais. Estamos em contato com seres humanos o tempo todo.

Saber lidar com nossas emoções e com as das pessoas ao nosso redor

tornou-se essencial para o desenvolvimento profissional. As emoções dão o

direcionamento para o sucesso das relações. Quanto mais o ser humano é

compreendido, melhor será a comunicação, saber falar e se expressar e, o mais

importante, é saber ouvir.

33

Em 1920, o psicometrista Robert L. Thorndike da Universidade de

Columbia usou o termo inteligência social, como capacidade de compreender e

motivar os outros.

Robert Cooper e Ayman Sawaf (1997) desenvolveram um modelo que faz

a inteligência emocional funcionar fora do domínio da análise psicológica e das

teorias filosóficas, e dentro do campo do conhecimento, da exploração e da

aplicação prática. Este modelo é denominado de Quatro Bases:

A primeira base é a da alfabetização emocional. Ela constrói um lócus de

eficácia pessoal e confiança por meio de honestidade emocional, energia emocional,

conscientização, feedback emocional, intuição prática, responsabilidade e conexão

Ser emocionalmente honesto exige que você dê ouvidos aos fortes sentimentos da

"verdade interior".

a) Honestidade emocional - trata-se de prestar atenção ao que o coração diz ser

a verdade. A exigência da honestidade emocional é permanecer honesto consigo

mesmo e respeitar a sabedoria do coração e da mente, mesmo que você tenha ou

não desenvolvido a facilidade de expressar essa honestidade emocional aos

outros. A intuição constitui a base da honestidade, exige sua sinceridade com você

mesmo em relação ao que está sentindo. "Quando existe verdadeira sinceridade

interior, ela é externamente compreendida pelos corações das outras pessoas"

(LAO-TSÉ - Século VI a c.)

b) A Energia emocional - Conforme Drucker, no líder sua principal função é

controlar sua própria energia e depois harmonizar a energia dos que o cercam

(PETER FERDINAND DRUCKER 1966). Todo sentimento é um sinal, funciona

como um despertador para chamar sua atenção a fim de levá-lo a questionar-se,

esclarecer coisas, descobrir e ampliar suas habilidades, para tomar uma posição; a

raiva é um combustível, quando ocorre, somos levados a fazer algo que nos levam

ao arrependimento, mais alguns apenas abafam, bloqueiam ou enterram este

sentimento, tentam fazer qualquer coisa menos ouvi-la. Mas é nossa voz interior

que grita, implora e pede nossa atenção, nos mostra nossos limites e aspirações,

como se fosse um mapa e deve ser respeitada e levada em conta ou então será

transformada em fúria.

34

c) Quando administramos nossos impulsos, compreendemos melhor as razões e

o porquê da raiva e aprendemos a controlar nossos níveis de energia e tensão,

ficaremos mais alertas e flexíveis, capazes de enfrentar desafios e dificuldades

sem sermos levados pelas tempestades de impulsos.

d) Energia emocional - trabalhar quase sem interrupção em objetivos especiais,

consome grande energia mental e emocional. Quando nos sentimos cansados não

conseguimos separar o que é físico (falta de energia, fome, necessidade de

repouso) do que é mental (irritação, dispersão) e emocional (frustração,

impaciência, ansiedade e opressão). Alguns líderes criativos sabem encontrar

meios para direcionar sua energia emocional. A associação entre energia e

emoção: alta energia e alta tensão = energia-tensa; disposição de ânimo

impulsionada pelo estresse, caracterizada por uma agradável sensação de

entusiasmo e poder. Alta energia e baixa tensão = energia-calma; é um estado que

poucos conseguem experimentar com freqüência; essa energia nos torna serenos

e controlados. Baixa energia e alta tensão = cansaço-tenso; é um estado de ânimo

caracterizado por uma sensação de total cansaço. baixa energia e baixa tensão =

cansaço-calmo; é um estado agradável que se caracteriza pela sensação de

relaxamento e desligamento. (C x E) - (T x F) = M; (calma x energia) - (tensão x

fadiga) = motivação.

e) Intuição prática - foi identificado o sistema nervoso entérico, uma rede de

neurônios, neurotransmissores e proteínas nos intestinos humanos, e confirmaram

que a inteligência não está apenas no cérebro e são conhecidos como

mensageiros químicos cerebrais, chamados peptídios e descobertos nos

intestinos, e o que acontece no cérebro acontece nos intestinos e o sistema

nervoso central se conecta com os dois. Intuição prática é ouvir a voz da razão e

sua voz interior ou do coração, hoje na vida profissional e nas organizações, fazer

as duas coisas ao mesmo tempo, ou seja, ouvir a voz da razão e a sua voz interior

(A + Q) x C = IP (Atenção + Questionamento) x Curiosidade = Intuição Prática

Atenção: se você não está alerta e atento, sua intuição prática é

significativamente menos ativa. Tem que saber questionar, que é o meio pelo qual

se esclarece as dúvidas. Curiosidade: é por onde você é capaz de perceber e sentir

o que está por trás das palavras e gestos seus e dos outros para alcançar o que

35

está acontecendo em algumas circunstâncias. A intuição transmite a informação por

meio de símbolos, imagens, impressões e sensações.

Segunda base - Competência Emocional: no preparo físico se produz a

força, resistência e flexibilidade do corpo, assim também a competência emocional

produz qualidades do coração. É por meio da competência emocional que somos

estimulados a expandir nossas capacidades, e quando erramos, rápido perdoamos a

nós mesmos e aos outros.

a) Presença autêntica - os líderes e administradores almejam uma empresa de

qualidade e autêntica, isto é uma extensão natural da auto-eficiência e poder

pessoal. (A x C) - (Mo x D) = PA (Atenção x Consideração) - (Motivo Oculto x

Direito) = Presença Autêntica Atenção: seu nível de perspicácia emocional,

mental e sensorial, a medida de atenção que você dedica a uma determinada

pessoa, problema, situação ou oportunidade. Consideração: nível de cuidado

honesto, ou interesse, em aprender algo novo nessa interação e ser aberto às

necessidades dos outros quanto às suas. Motivo oculto: é uma avaliação da

capacidade de afirmar seu ego-desejo ou disposição de usar coerção para impor

sua vontade ou agenda dos outros. Direito: é o que ou quanto você acha que

merece obter dessa interação em troca de um mínimo de esforço de sua parte.

b) Raio de confiança - nossos medos ocultos e falta de confiança nos assaltam,

quando nos preparamos para penetrar em território desconhecido, então nossa

mente começa a pensar, analisar os riscos, e sentimos que o abismo é difícil de

atravessar, se torna intransponível, tentamos recuar e deixar tudo para trás

Precisamos cruzar as pontes da confiança, mesmo com nossos abismos de

dúvida e mudanças cuja travessia depende de uma ponte quebrada ou insegura

Quando confiamos em nós mesmos, podemos estender essa confiança aos

outros. A falta de confiança leva-nos a despender muito tempo e esforço,

duvidando e nos protegendo. Precisamos ampliar nosso raio de confiança.

c) Insatisfação construtiva - quando tentamos impedir a mudança e resistir a ela,

reclamando, nós somos deixados para trás ou fracassamos, sentindo magoados

e revoltados. Quando apoiamos e prevemos as mudanças, usamos a inteligência

emocional, podemos fracassar, mas o espírito da experiência de mudar nos

estimula. Crescemos em vez de morrer. Nas grandes equipes os conflitos

36

tornam-se produtivos. O livre fluxo de idéias e sentimentos conflitantes é crucial

para o pensamento criativo, para descobrir novas soluções ninguém deve contar

só consigo mesmo. Peter Senge. I x D x M > S Insatisfação x Direção X

Movimento > Soluções Insatisfação: se como indivíduo, grupo ou organização

você inicia ou produz uma mudança eficaz, isso é o valor imediato da

insatisfação; direção: uma trajetória clara e direção nítida, ao longo da qual pode

ser feita alguma coisa nova ou diferente para compensar e produzir uma

mudança desejada; movimento: representa os passos e ações, que agem como

"imas emocionais" impulsionando-os para frente rumo à mudança desejada;

soluções: as que são temporárias e fáceis produzem poucas mudanças

significativas e duradouras.

d) Capacidade de recuperação e de renovação - todos passamos por momentos

difíceis em nossas vidas e no trabalho, mas a maneira como respondemos esses

desafios, usando nossos instintos e intuição criativa, mudamos uma parte do

nosso coração e moldamos nosso futuro e dos que estão a nosso redor.

Terceira base - Profundidade emocional: quando você vive de acordo com

as profundezas do coração, sua palavra é comprida, ouve sua consciência e toma

uma posição sem hesitação e toma uma posição. Sua voz é ouvida e verdadeira. É

através da profundidade emocional que começamos a descobrir o potencial único

que desafia nosso destino e nos conduz à realização do maior propósito na vida, e

nos compromete com ele.

a) Potencial e propósitos únicos - pesquisas demonstram que pessoas que

realizam seus trabalhos com criatividade são eficazes, quando adoram o que

fazem e não apenas toleram ou acham agradável. Quase sempre seguimos um

caminho não porque temos paixão por ele, mas porque é o que outras pessoas

querem ou esperam que façamos e este trabalho poderá ser eficiente ou bem-

feito, mais nunca sublime e criativo. Um propósito é bem mais que uma idéia; é

um caminho com emoção no trabalho e na vida e nos proporciona orientação e

direção.

b) Compromisso emocional - a emoção nos desperta e motiva, e acabamos nos

comprometendo e este impulso interno é essencial para a implementação bem-

sucedida de qualquer tipo de inteligência ou estratégia. "todo ser humano tem um

37

trabalho a fazer, uma influência a exercer, que lhe são peculiares e que nenhuma

consciência, além da sua pode ensiná-lo a considerar.” (WILLIAM ELLERY

CHANNING). Do compromisso emocional e do propósito da consciência surge

um forte senso de integridade. P x (C + RP) > RS Propósito x (compromisso +

responsabilidade) > resistência. Propósito: representa a clareza e profundidade

deste propósito, de vida, decisão de carreira; Compromisso: para agir de acordo

com seu propósito;

c) Responsabilidade: até que ponto você é responsável por suas palavras e

ações de seu propósito e compromisso quando recusamos a ouvir a voz da

consciência e hesitamos em avançar com coragem, em geral perdemos e

culpamos todos e tudo menos a si mesmo; Resistência: qualquer que seja a

resistência pode ser superada para conseguir algum progresso.

d) Integridade aplicada - no trabalho, a integridade requer um compromisso com

o diálogo e a avaliação, sua e dos outros, do que é certo e não dos hábitos

adquiridos pela repetição. É uma questão de ser autêntico com você e os outros

D x (A + V) = I Discernimento x (ação + voz) = integridade Discernimento: é a

medida de sua profundidade e compromisso para discernir, no coração e na

mente, saber o certo e o errado em determinada circunstância, exige que você

preste atenção a sua volta e no que está sentindo.

e) Ação: vontade de agir de acordo com a verdade pessoal que você discerniu

ser certo ou errado em determinada circunstância; voz: é o grau de vontade que

você tem de ser dono da sua vontade interior, compartilhando suas convicções

de maneira aberta com os outros e consigo mesmo; integridade: representa seu

nível de integridade aplicada.

f) Influência sem autoridade - a inteligência emocional refere-se à influência

sem manipulação nem autoridade. O verdadeiro poder de um líder não é a

capacidade de destruir, mais sim a habilidade de influenciar os outros. Os

princípios básicos pelos quais uma empresa conduz seus negócios é a forma

como trata seus funcionários, fornecedores e clientes.

Não há nenhum modo de ser um líder eficaz e profissional bem sucedido

hoje em dia sem uma compreensão clara da rede de pessoas que o cerca,

conhecendo talentos únicos e as verdadeiras preocupações de todos envolvidos.

Significa compreender as diferentes perspectivas de todos, quais seus interesses

38

verdadeiros, o que mais os preocupa, como olham o mundo e o que os fazem sentir

valorizados, tudo isso é de vital importância para a eficácia da tomada de decisões.

Quarta base - Alquimia emocional - ao elevarmos o nível de consciência e

aplicarmos de modo intuitivo a inteligência emocional, nos tornamos alquimistas.

a) Fluxo intuitivo - é nosso sexto sentido, que quase todos já experimentamos

uma ou outra vez na vida, quando chegamos ao ápice do nosso desempenho ou

vamos além dos nossos limites, são lembrados como os melhores de nossas

vidas.

b) Deslocamento reflexivo no tempo - todos temos noção do tempo e somos

capazes de dirigir à vontade nossos sentimentos, que incluem intuição criativa de

experiências passadas para as futuras e estas para as presentes. Somos

capazes de fazer esses ajustes sensoriais do tempo em questão de minutos, isto

nos torna mais flexíveis e adaptáveis às circunstâncias.

c) Sentir as oportunidades - a medida que é ampliada sua capacidade para

estender sua inteligência emocional intuitiva para qualquer ponto do horizonte de

tempo, sua recompensa é o aumento da sua capacidade de perceber o número

enorme de oportunidades ocultas e emergentes ao seu alcance. Z x (P + C + PT)

= SO Zeigarnick x (Possibilidades + Consciência + Participação) = Sentir as

Oportunidades. Zeigarnick: é visto como um indicador da sua atual capacidade

de se manter criativo e receptivo o mais possível até nos prazos finais e nas

questões de desempenho;

d) Possibilidades: seu campo ou extensão total de possibilidades reais e

oportunidades visíveis ou não, tendo consciência delas; Consciência: sua real

consciência na oportunidade atual que esta a seu alcance; Participação: sua

atuação ativa, o quanto você se sente comprometido com as possibilidades

disponíveis nessa circunstância específica; Sentir as Oportunidades: um

constante senso de oportunidade e respeito.

e) A construção do futuro - nas empresas quando nos pedem para sermos

criativos, soa como uma boa idéia maravilhosa, mas no fundo é uma ameaça,

porque ser criativo é considerar a possibilidade de não sabermos e a de ganhar

ou perder. Nossa inteligência emocional entra em processo de mudança

conhecido como transformação criativa, ela envolve todos os riscos de se

39

aventurar em território desconhecido e exigi abrir mão de todo controle. "O que

quer que o tenha levado a ter sucesso no passado não o fará no futuro." Lew

Platt - diretor-executivo da Hewlett-Packard.

As sete competências que são essenciais para determinar o sucesso no

desempenho das funções dos profissionais, são:

1. ter atitude profissional positiva e empreendedora. Todo profissional tem a vida

recheada de momentos difíceis, desafios e pressões de todos os lados. O troféu

a ser conquistado é o sucesso, e para trilhar esse caminho que leva ao sucesso,

é preciso estar motivado. Mas o que fazer para manter o pessoal motivado, à

despeito de todos os contratempos, dificuldades e pressões da vida cotidiana? É

preciso ter paixão pela profissão que escolheu; é preciso desenvolver a

capacidade de motivar-se e aos outros, mesmo com toda dificuldade e

obstáculos, pois para ter sucesso precisa-se assumir riscos e enfrentar

dificuldades para superar etapas que são necessárias ao desenvolvimento do

profissional. É feita a comparação de dois tipos de profissionais: o cão e o gato; o

gato é aquele profissional habilidoso, que planeja seus passos e foca seus

objetivos; o cão é o profissional motivado, com atitude, capaz de defender a

organização a todo custo. O cão se sacrifica até a morte para defender sua casa,

o profissional cão age assim em relação a sua organização, defende-a em

qualquer circunstância, e atende a todos com alegria e motivação a qualquer

hora. É útil à organização, pois cativa a todos, dando vitalidade à empresa. Já o

gato, mesmo sendo inteligente e habilidoso, é extremamente acomodado, não

tem atitude, seu interesse é individual acima do coletivo, é egoísta e não se

sacrifica por ninguém. As organizações têm que buscar os dois profissionais, que

seja inteligente e habilidoso, como o gato e que tenha atitude, raça e motivação,

como o cão, que se sacrifica pela equipe e atende bem as exigências da

empresa

2. capacidade de relacionamento interpessoal e trabalho de equipe. A pessoa,

que é socialmente inteligente, possui alto grau de empatia e de consciência

social. É necessário compreender os sentimentos dos outros e saber reagir de

forma adequada a esta compreensão. Esta inteligência tem forte impacto na

40

produtividade dentro da organização e fator de persuasão e convencimento nas

relações com as pessoas.

3. capacidade de persuasão e comunicação interpessoal. A comunicação

envolve mais do que apenas palavras. Na verdade, palavras representam uma

pequena parte da nossa forma de expressão como pessoas. A comunicação não

verbal, a que se realiza através do tom de voz e da expressão corporal, tem

impacto bem maior na influência que exerce nas pessoas do que palavras

utilizadas. A persuasão é um componente específico da comunicação e visa

fazer as pessoas agirem não apenas pelo seu lado emocional mas, também, pelo

racional.

4. capacidade de negociação e flexibilidade pessoal. As empresas vivem

situações de conflitos causados pela própria dinâmica do empreendimento. É

destacada a importância de quem têm a habilidade de negociação, a flexibilidade

comportamental para resolver problemas de forma adequada, levando em conta

o interesse coletivo acima dos interesses individuais para a solução de conflitos

O bom negociador tem como atributo ouvir o outro lado e entender quais são

seus reais interesses. Não é uma tarefa fácil, pois quando na negociação, cada

um fica pensando apenas nos seus próprios interesses e problemas, tornam-se

complexos os acordos.

5. capacidade de inovação e criatividade. A busca constante do profissional

diferenciado, a criação de novos processos de atendimento, a descoberta de

novas demandas, novas necessidades não atendidas de clientes, são fatores

competitivos fundamentais que ajudam a superar a concorrência. Estas

inovações só serão possíveis se o profissional desenvolver sua criatividade e

capacidade de inovação, criando continuamente mudanças com objetivo de

atender cada vez melhor seus clientes e ocupar espaços de mercados

inexplorados.

6. conhecimento de gestão de negócios e de tendências sociais. Atualmente,

qualquer profissional, para ter sucesso, precisa desenvolver a capacidade de

gerir sua própria carreira, seu negócio e atualizar-se do ponto de vista das

situações sociais. O profissional que não se atualiza com as tendências sociais,

as novas demandas de sua organização e do setor em que está inserido, não

consegue trafegar facilmente pelos caminhos da Internet, estará fora dos

41

negócios, e perderá oportunidades de crescimento profissional, encontrando-se

em desvantagens com os profissionais modernos.

7. capacidade de focar e perseguir objetivos. O profissional precisa ter grande

capacidade de planejar suas ações, focar e perseguir objetivos, precisa

desenvolver esta habilidade para ter sucesso, mesmo sendo esses objetivos

reais e desafiadores. Persegui-los com determinação e persistência é a meta. Ele

precisa saber traçar seus planos e objetivos pessoais e profissional e realizar o

planejamento necessário para alcançá-los.

Cada competência apresentada deverá ser analisada por cada

profissional, fazendo uma auto-avaliação honesta de sua atual condição em relação

a cada habilidade. Quando identificar uma falha em um destes pontos, é preciso

começar um programa de desenvolvimento pessoal para criar as condições ideais

para o seu sucesso profissional. É fundamental realizar uma mudança de atitude e

de foco na hora de se preparar para enfrentar os desafios da profissão. O

profissional para ser competitivo, precisa incorporar estas competências essenciais,

além da sua formação técnica, como condição para obter sucesso profissional.

Segundo Daniel Goleman (1998) em uma pesquisa feita nos Estados

Unidos, para saber o que era considerado importante para os empregadores para

admitir uma pessoa. Ficou evidenciado que as habilitações técnicas específicas são

menos importantes do que a capacidade implícita de aprender no trabalho. A

pesquisa apresentou os seguintes itens para desenvolver habilidade de aprender no

trabalho:

• Capacidade de ouvir e de comunicar-se oralmente; • Repostas criativas a reveses e obstáculos e adaptabilidade; • Orgulho de suas realizações, vontade de desenvolver uma carreira própria,

motivação para trabalhar seguindo uma meta, ter confiança e motivação, saber gerenciar a si mesmo;

• Capacidade em trabalhar em equipe, aptidão para saber negociar em situações de desacordo, cooperatividade, eficácia em termos interpessoais e de grupo;

• Potencial de liderança, vontade de contribuir para o crescimento do trabalho, eficácia na organização.

42

4 OS PILARES DA INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E A AVALIAÇÃ O DE

DESEMPENHO

4.1 Os Cinco Pilares da Inteligência Emocional

Daniel Goleman (1995) identificou cinco pilares que sustentam o

desenvolvimento inteligente das emoções:

1. Autoconsciência – conhecer as próprias emoções;

2. Autodisciplina – conhecer suas atitudes, sentimentos e pensamentos;

3. Automotivação – perceber as emoções e canalizá-las em benefício próprio

e dos outros;

4. Empatia – percepção dos sentimentos, necessidades e preocupação com

os demais; e

5. Habilidade Social – aptidão natural para induzir nos outros respostas

desejáveis.

A autoconsciência promove o conhecimento das próprias emoções, isto é,

quando ocorre um sentimento é preciso reconhecê-lo. Precisamos ter a capacidade

de controlar nossos sentimentos a cada momento, para termos o discernimento. É

fundamental esse controle em termos de autocompreensão. Quando não

conseguimos observar nossos sentimentos, esta incapacidade nos deixa à mercê

deste sentimento e nos tornamos como um barco a deriva, sem piloto. Assim, na

nossa vida, para sermos seguros dos nossos próprios sentimentos, tendo

consciência maior para tomar decisões pessoais, precisamos desenvolver tal

capacidade.

No lidar com as emoções - existe na autoconsciência uma aptidão que se

desenvolve que é lidar com os sentimentos para que sejam apropriados. Precisamos

ter a capacidade de nos livrarmos da ansiedade, tristeza ou irritabilidade, que nos

incapacitam. As conseqüências deste fracasso nesta aptidão emocional básica são

desastrosas. Pessoas fracas nessa aptidão vivem constantemente lutando contra

43

sentimentos de desespero, e outros se recuperam mais rápido das perturbações da

vida.

Autoconsciência significa um profundo entendimento das próprias

emoções, forças, fraquezas, necessidades e iniciativas. Pessoas que tem vigorosa

autoconsciência não são excessivamente críticas nem otimistas, ao contrário, são

honestas, com elas mesmas e com os outros, reconhecem seus sentimentos e como

afetem a elas e aos outros e suas atuações no trabalho. Pessoas com alta

consciência de si mesmo serão capazes de trabalhar com outras mais exigentes,

entendendo o impacto do cliente em seu temperamento e as razões profundas para

sua frustração.

Autodisciplina - Impulsos biológicos dirigem nossas emoções. É um

progressivo diálogo interior. Este é um componente da inteligência emocional que

nos liberta da prisão dos nossos sentimentos. Pessoas envolvidas ficam de mau

humor e têm impulsos emocionais iguais aos outros. Podem descobrir caminhos

para controlá-los ou canalizá-los de maneira útil. Pessoas que têm controle de seus

sentimentos e impulsos são razoáveis são capazes de criar ambiente de confiança e

lealdade. Nesses ambientes, políticas e conflitos internos são severamente

reduzidos e a produtividade é alta. Pessoas talentosas concentram-se na

organização e não se sentem tentadas a sair da empresa.

Automotivação – Saber adiar a satisfação e saber conter a impulsividade

isto é chamado de autocontrole emocional. Quando se tem esta capacidade, tende-

se a ser mais produtivo e eficaz em qualquer atividade. Pessoas que possuem

motivação buscam realizar além das expectativas, as suas e dos outros. Grande

quantidade de pessoas são motivadas por fatores externos, como alto salários ou

posições que advém de um título influente, ou fazer parte de uma empresa de

prestígio. Desenvolvem o prazer em trabalhar e produzir.

Empatia - Reconhecer a emoção dos outros é uma aptidão pessoal

fundamental que se desenvolve na autoconsciência emocional, também chamada de

empatia. Precisamos saber conhecer as emoções, os motivos pelos quais a empatia

gera altruísmo. Pessoas sintonizadas com os sutis sinais do mundo externo que

percebem o que os outros precisam ou que querem, são chamados de empáticas, e

44

isso as tornam bons profissionais no campo assistencial, no ensino, vendas e

administração.

Saber lidar com os relacionamentos interpessoais – é uma aptidão de

lidar com as emoções dos outros. É uma arte saber relacionar-se. São as aptidões

que reforçam a popularidade, liderança e eficiência interpessoal. Estas pessoas se

dão bem em qualquer coisa que dependa de interagir com os outros com

tranquilidade.

De todas as dimensões da inteligência emocional, a empatia é a mais

reconhecida. Todos sentimos a empatia por uma pessoa sensível ou um amigo e

ficamos desconcertados pela ausência dela. Empatia não significa um

sentimentalismo exagerado, não significa adotar as emoções de outras pessoas

como se fosse sua, não é tentar agradar a todos. Isto seria mais um pesadelo, e se

tornaria uma ação impossível. Empatia significa levar em consideração, com

ponderação, os sentimentos dos outros, dentre outros fatores, no processo de

adoção das decisões inteligentes.

Habilidade social - é a capacidade de se relacionar com outras pessoas

Não é um caso de amizade, apesar das pessoas com alto nível de habilidade social

raramente serão mesquinhas; É amizade com propósito de mover pessoas na

direção que desejam, se estiver de acordo com a nova estratégia de mercado ou

com entusiasmo de um novo produto. Pessoas tendem a conquistar um amplo

círculo de relacionamentos e têm talento especial para descobrir uma base comum

em pessoas de todos os tipos, um talento para construir entendimento.

Elas não ficam socializando-se continuamente; significa que trabalham de

acordo com a suposição de que é também, importante o que se faz sozinho,

possuem uma network (rede de relacionamentos) montada para quando houver

necessidade. Habilidade social é a culminação das outras dimensões da inteligência

emocional. Pessoas são muito eficazes no controle de relacionamentos quando

entendem e controlam suas próprias emoções e sentem empatia pelos sentimentos

dos outros.

45

Quando pessoas são otimistas, seu "brilho" é propagado nas conversas e

encontros sociais. São populares, são experientes em persuasão, uma combinação

de autoconsciência, autodisciplina e empatia. Elas sabem fazer uma colocação

emocional, são excelentes colaboradores, sua paixão pelo trabalho se espalha para

outras pessoas e são levadas ao encontro de soluções.

Por fim Inteligência emocional é a habilidade de gerenciarmos a nós

mesmos e nossos relacionamentos, eficazmente. Está, portanto dividida em dois

conjuntos: Competência Pessoal e Competência Social na visão de Goleman (1998).

Competência Pessoal:

Autopercepção: saber conhecer os próprios estados interiores,

preferências, intuições e recursos; Percepção emocional: é usada nas duas

competências pessoal e social, é baseada na capacidade do conhecimento e de

como as emoções afetam o desempenho no trabalho para se obter a capacidade de

usar os valores internos para guiar as tomadas de decisões. Pessoas que possuem

essas competências:

• Sabem porquê e quais emoções estão sentindo;

• Conhecem os elos entre seus sentimentos e o que pensam, fazem e

dizem;

• Reconhecem seus sentimentos e como eles afetam seu desempenho;

• São orientados por uma percepção de seus valores e objetivos.

Autoavaliação: desenvolve-se a capacidade de ser realista na avaliação

dos pontos fortes, conhecer suas limitações, reconhecer os recursos, próprios e

capacidades e limitações interiores. Pessoas com essa competência:

• Têm consciência de suas deficiências e seus pontos fortes;

• Aprendem com suas experiências e são capazes de refletir;

• São abertas a comentários francos, novas perspectivas, aprendizado

constante e autodesenvolvimento;

46

• São capazes de ter senso de humor e possuem uma visão crítica sobre si

mesmas.

Autoconfiança: é ter forte senso do próprio valor e da sua capacidade. Ter

coragem e certeza sobre sua capacidade, valores e objetivos. Pessoas com essa

competência:

• Têm presença, apresentam-se seguras;

• Expressam opiniões impopulares e são capazes de se expor por algo que

seja certo;

• São capazes de tomar decisões sensatas, decididas a despeito de

incertezas e pressões.

Autoregulação: é lidar com os próprios estados interiores, reveses,

recursos e impulsos; Autocontrole: são capazes de lidar com emoções perturbadoras

e impulsos. Pessoas com essas competências:

• Sabem gerenciar bem seus sentimentos, impulsos e emoções aflitivas:

• Em momentos difíceis se mantém compostas, positivas e impassíveis;

• Mesmo sob pressão se mantém concentradas e pensam com clareza.

Confiabilidade: mantém-se integro, assumindo responsabilidades sobre a

própria conduta e seus padrões de honestidade. Pessoas com essa competência:

• Agem acima de qualquer restrição de forma ética;

• Conseguem confiança através de sua confiabilidade e autenticidade;

• Admitem seus erros e criticam atos antiéticos dos outros;

• Mesmo não agradando de modo geral, assumem posição firmes e

coerentes.

Conscienciosidade: assumir responsabilidade pelo desempenho pessoal.

Pessoas com essa competência:

47

• Cumprem suas promessas e mantêm seus compromissos;

• Procuram atingir seus objetivos;

• São cuidadosas e organizadas no seu trabalho.

Adaptabilidade: é flexibilidade para lidar com as mudanças. Pessoas com

essa competência:

• De modo hábil lidam com múltiplas demandas, prioridades que mudam e

com transformações rápidas;

• Sabem adaptar suas respostas e táticas para corresponderem a

circunstâncias dinâmicas;

• De acordo com os acontecimentos são flexíveis na maneira de encarar.

Inovação: pessoas com essas competências sentem-se abertos e à

vontade diante das novas idéias, procedimentos, enfoques e novas informações.

Pessoas com essa competência:

• Procuram novas idéias em fontes variadas;

• Buscam soluções originais para os problemas;

• Sempre possuem novas idéias;

• Assumem novos riscos em sua forma de pensar.

Motivação: os motivados buscam determinadas oportunidades e

conduzem suas percepções nessa direção; Vontade de realização: esforçam-se para

melhorar e chegar aos padrões de excelência. Pessoas com essas competências:

• Procuram atingir objetivos e padrões com forte empenho de atingir

resultados;

• Assumem riscos calculados e estabelecem metas desafiadoras;

• Buscam informações visando reduzir a incerteza e procuram encontrar

meios de fazer melhor as coisas;

• Investem em seu desempenho, para melhorar cada vez mais.

48

Iniciativa: demonstram presteza em agarrar oportunidades. Pessoas com

essa competência:

• Sempre estão prontas para as oportunidades;

• Conseguem metas além do que é exigido ou esperado delas;

• Para fazerem o trabalho, forçam regras quando necessário e passam por

cima da burocracia;

• Buscam esforços empreendedores e inusitados para mobilizarem outras

pessoas.

Otimismo: perseguem metas a despeito de obstáculos e reveses.

Pessoas com essa competência:

• Buscam persistente metas a despeito dos obstáculos e reveses;

• Atuam com esperança do êxito e não do medo do fracasso;

• Encaram reveses diante das circunstâncias, contornando-os;

Engajamento: é saber alinhar-se com metas de um grupo ou organização.

Pessoas com essa competência:

• Sacrificam-se para atingir metas maiores da organização;

• Procuram propósito na missão mais ampla;

• Buscam valores essenciais no grupo ao tomar decisões e esclarecer

opções;

• Criam ativamente oportunidades para cumprir a missão do grupo;

Competência Social:

Empatia: capacidade de lidar com os relacionamentos. Representa a

aptidão para todas as competências relevantes para o trabalho. Compreender as

outras pessoas: é a percepção dos sentimentos, perspectivas, necessidades dos

outros e um interesse ativo por suas preocupações. Pessoas com essas

competências:

49

• Escutam as outras pessoas com atenção e são atentas às dicas

emocionais;

• Compreendem as perspectivas dos outros e são sensíveis;

• Ajudam aos outros, com base na compreensão das necessidades e

sentimentos das pessoas.

Desenvolvimento de outras pessoas: percebe a necessidade de

ampliação de sua capacidade e desenvolvimento e o de outras pessoas; Buscam

fazer comentários úteis e sabem identificar as necessidades dos outros; Dão

orientação oportuna e oferecem ajuda nas tarefas que desafiam e estimulam as

aptidões dos outros; Orientação para o atendimento: satisfazer e reconhecer as

necessidades dos outros e dos clientes. Pessoas com essas competências:

• Combinam com serviço e produtos as necessidades dos clientes;

• Buscam maneira de aumentar a satisfação e lealdade dos clientes;

• Busca oferecer assistência adequada;

• Procura satisfazer a perspectiva do cliente, atuando como assessor de

confiança.

Alavancamento da diversidade: capacidade de cultivar oportunidades

através de diversas características das pessoas. Pessoas com essa competência:

• Convivem bem com pessoas de origem diferentes;

• Tem visões diversas do mundo e sensibilidade para com as diferenças

entre grupos;

• Conseguem ver a diversidade como oportunidade para criar um ambiente

em que pessoas possam se expandir;

• Reclamam contra preconceitos e intolerância.

Percepção política: é ler e entender as correntes políticas e sociais

Pessoas com essa competência:

50

• Interpretam com exatidão os relacionamentos chaves de poder:

• Detectam redes sociais cruciais;

• Procuram forças que moldem opiniões e ações de clientes, fregueses ou

concorrentes;

• Sabem com exatidão as realidades dentro e fora da organização.

Aptidões sociais: é uma aptidão natural que induz nos outros as respostas

desejáveis; Influência: sabe utilizar instrumentos eficazes de persuasão. Pessoas

com essas competências:

• São peritas em persuadir;

• Sabem fazer sintonia fina das apresentações a fim de atingir quem as

ouve;

• Usam estratégicas complexas, com influência indireta, para obter

consenso e apoio;

• Orquestram eventos espetaculares com o fim de marcar pontos de vista.

Comunicação: saber ouvir abertamente e enviar mensagens

convincentes. Pessoas com essa competência:

• Captando as dicas emocionais para adequar suas mensagens através do

toma lá dá cá;

• Sabem lidar de forma direta com questões difíceis;

• Procura ouvir bem e busca compreensão mútua, se dispõem a

compartilhar informações;

• Incentiva a comunicação desimpedida e se mantém receptivas tanto às

boas quanto às más notícias.

Liderança: saber guiar e inspirar indivíduos ou grupos em direção a uma

visão. Pessoas com essa competência:

• Despertam o entusiasmo por uma visão ou missão compartilhada;

• Independente de sua posição, quando necessário assumem liderança;

51

• Guiam o desempenho de outras pessoas, mantendo-as responsáveis pelo

que fazem;

• Lideram dando exemplo.

Catalisador de mudanças: é a capacidade de gerenciar mudanças.

Pessoas com essa competência:

• Reconhecem a necessidade de mudanças e de superar as barreiras que

as impedem;

• Contestam o status quo, e aceitam a necessidade de mudanças;

• Recrutam e defendem as mudanças para outras pessoas;

• Esperam que outras pessoas aceitem as mudanças.

Gerenciamento de conflitos: é negociar e solucionar discordâncias.

Pessoas com essa competência:

• Lidam com tato e diplomacia com pessoas difícieis e situações tensas;

• Sabem identificar conflitos, trazendo à tona os desacordos, e ajudam a

desativar uma situação de conflito;

• Incentivam o debate e discussão aberta;

• Procuram soluções em que todos saem ganhando.

Estabelecimento de vínculos: sabem cuidar de relacionamentos

instrumentais. Pessoas com essa competência:

• Cultivam e mantêm extensas redes informais;

• Buscam relacionamentos benéficos;

• Criam rapport (relação de confiança mútua) e mantêm contato com outras

pessoas;

• Estabelecem e mantêm amizades pessoais entre seus parceiros de

trabalho.

52

Colaboração e cooperação: competência para trabalhar com outras

pessoas buscando atingir metas comuns. Pessoas com essa competência:

• Mantêm o equilíbrio entre concentração nas tarefas e cuidado nos

relacionamentos;

• Colaboram entre si, trocando planos, informações e recursos;

• Promovem um clima amistoso e de cooperação;

• Alimentam e identificam oportunidades de colaboração.

Capacidade de equipe: pessoas com essa capacidade sabem criar

sinergia ao trabalhar na direção de metas coletivas. Pessoas com essa competência:

• Moldam qualidades de equipe com boa vontade em ajudar, cooperação e

respeito;

• Procuram congregar todos numa participação ativa e cheia de entusiasmo;

• Formam a identidade da equipe, com todos engajados;

• Protegem a reputação e compartilham os créditos dos sucessos.

A Habilidade social é considerada uma capacidade de liderança-chave

nas empresas, principalmente, quando comparada a inteligência emocional, porque

os lideres necessitam de relacionamentos, pois nenhum líder é uma ilha. Um líder

que não consegue expressar sua empatia não possui habilidade social. Os primeiros

componentes da inteligência emocional são habilidades de autogerenciamento,

empatia e habilidade social. A habilidade social não é tão fácil como parece, não é

somente um caso de amizade, é amizade com propósito de mover pessoas na

direção que desejam.

Pessoas habilidosas socialmente tendem conquistar um amplo círculo de

relacionamentos, têm talento especial para descobrir uma base comum nas pessoas

de todos os tipos, talento para construir entendimento, não significa que elas

socializam-se continuamente; significa que trabalham de acordo com a suposição

que não se faz nada importante sozinho; essas pessoas possui uma network (rede

de relacionamentos) para quando houver necessidade.

53

Por fim, as pessoas tendem a ser eficazes no controle de relacionamentos

quando controlam suas próprias emoções e sentem empatia com os sentimentos

dos outros. A motivação contribui para habilidade social, pessoas direcionadas para

realização tendem a ser otimistas, mesmo diante dos empecilhos ou fracassos

Pessoas otimistas, seu "brilho" é propagado nas conversas e encontros sociais

Pessoas socialmente habilitadas são especialistas em gerenciamento de equipes

Possuem sua empatia no trabalho, são experientes em persuasão, uma combinação

de autoconsciência, autodisciplina e empatia. Os bons em persuasão sabem fazer

colocação emocional e a motivação faz dessas pessoas excelentes colaboradores

Sua paixão pelo trabalho se espalha para os outros e são levadas ao encontro de

soluções.

Cada novo empregado espera ter o apoio da empresa para atender seus

desejos econômicos, sociais e emocionais. As empresas atraem e mantêm pessoas

que se ajustem ou não a seus padrões de comportamento, que são perpetuados

através da história da organização.

Mayer (1990) apud Mourão (2002) chegam à conclusão de que pessoas

tendem adotar estilos típicos para manejar suas emoções; como:

Autoconsciência: ter consciência do seu estado de espírito no momento

em que ele ocorre, são pessoas sofisticadas; possuem clareza quando sentem suas

emoções, reforçam traços de sua personalidade, são autônomas e conscientes de

seus limites, gozam de saúde psicológica e tem perspectiva positiva sobre a vida. Se

entram em estado de espírito negativo, não ficam obcecadas e saem o mais rápido

possível. A vigilância ajuda administrar suas emoções.

Consideradas mergulhadas - são pessoas muitas vezes imersas em suas

emoções e são incapazes de fugir delas, são instáveis e não possuem bastante

consciência dos próprios sentimentos. Acabam se perdendo neles, não tem

perspectivas. Em conseqüência, nada fazem para tentar escapar desse estado de

espírito negativo, achando que não possuem capacidade de exercer controle sobre

suas emoções. São esmagadas e emocionalmente descontroladas.

54

Resignadas - são pessoas que, com clareza, sabem o que estão fazendo,

tendem aceitar seus estados de espírito e, não tentam mudá-los. Há dois ramos do

tipo resignados: os que estão de bom humor e por isso pouca motivação têm para

mudá-los, apesar de verem com clareza seus estados de espírito são susceptíveis

aos maus e acabem aceitando-os sem nada fazer para mudá-los. Mesmo com

aflição que sentem são encontrados em pessoas deprimidas que se resignam com

seu desespero.

O Psicólogo Lev Semenovich Vygotsky (1896 - 1934) apud Oliveira (1992)

tematizou as relações entre afeto e cognição. Entende que emoções integram-se ao

funcionamento mental geral, têm participação ativa na sua configuração. Vygotsky

buscou no desenvolvimento da linguagem-sistema simbólico de todos os grupos

humanos, as bases orgânicas onde as emoções humanas desenvolvem-se.

Procurou elementos fundamentais para compreender as origens do psiquismo.

Segundo Vygotsky, o produto e a expressão da cultura, é a linguagem,

que configura-se como um lugar de constituição e expressão da cultura e modos de

vida elaborados. A linguagem fornece os conceitos e as formas de organização do

real. Portanto, existem inúmeras possibilidades de desenvolvimento emocional das

pessoas, quando estas se predispõem a promoverem o autoconhecimento, com

isso, melhorarem suas relações com as outras pessoas e com o mundo. Assim,

poderão produzir mais e melhor sentindo-se realizadas e harmoniosamente bem

relacionadas, equilibradas consigo mesmo, mantendo-se produtivas

permanentemente e realizadas profissionalmente.

55

4.2 Avaliação de Desempenho: Histórico e Importânci a

O desempenho dos profissionais é tema recorrente entre diversos autores

que estudam o comportamento humano. O ser humano interessado no auto

desenvolvimento seu e dos outros, tem no trabalho uma das áreas da vida que pode

influir como facilitador recíproco desse processo.

Diversos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes

levam vantagens em qualquer campo da vida, seja profissional ou social. Em

contrapartida, aquelas que não conseguem exercer controle sobre a vida emocional

travam batalhas internas e sabotam suas próprias emoções. Do ponto de vista do

profissional, é fato que um profissional emocionalmente equilibrado desenvolve a

habilidade de administrar as emoções próprias e dos seus companheiros de

trabalho, evitando as atitudes negativas e valorizando as positivas, contribuindo,

assim, para sua sobrevivência nas empresas.

Cada vez mais as organizações encontram-se preocupadas em avaliar

seus colaboradores, tanto em seleções de novos funcionários, quanto ao

desempenho dos que já fazem parte do seu quadro funcional.

Avaliação de Desempenho é ferramenta que permite avaliar e medir o

desempenho de cada funcionário e seu papel no exercício de suas funções, se está

ou não correspondendo na função em que ocupa o que é determinado. Sem a

avaliação de desempenho a administração desconhece as qualidades e

capacidades de seus funcionários, se estão ou não preparados para exercerem

cargos a eles determinados ou capacitados para exercerem lideranças. Sem

avaliação os funcionários sentem-se injustiçados ao serem comparados a outros.

Em alguns casos, nem fazem parte do quadro funcional da empresa ou não

possuem a mesma qualificação e competência.

Avaliação tem a finalidade de estimular ou julgar as qualidades de uma

pessoa, e é imprescindível na atividade administrativa. É o meio pelo qual podemos

localizar os problemas e as soluções necessárias e as necessidades de treinamento,

56

ou seja, as competências essenciais da organização para que sustentem as suas

estratégias e a conduzam ao sucesso. A avaliação deve ser encarada como ponto

essencial da reforma administrativa de qualquer organização, porque através dela

seus funcionários poderão melhor desenvolver suas habilidades e alcançar

excelente desempenho.

Entre os diversos especialistas sobre avaliação de desempenho

encontramos Bergamini e Beraldo (1988); Gil (1994); Carvalho e Nascimento (1997);

Robbins (1998); Lucena (1992); Andriola (2003). É tema muito disseminado na área

empresarial. A definição de Chiavenato sobre avaliação de desempenho é a

seguinte: “uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo, e

o seu potencial de desenvolvimento futuro, entendendo também ser um processo

para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de alguma pessoa,

também no cargo” (CHIAVENATO, 1997 apud RODRIGUES, 2003, p. 20).

Seja em avaliações de seleção de novos colaboradores ou avaliações de

desempenho, ambas precisam desenvolver uma atmosfera em que as pessoas

possam se relacionar umas com as outras de maneira espontânea e franca. Sem

sentirem-se vigiadas, ameaçadas e injustiçadas pelas preferências dos chefes por

determinadas pessoas do setor. É uma questão de atitude mais do que técnica.

Quanto mais saudável for o contexto da organização para fazer a

avaliação, mais livre será o caminho para conseguir essa atitude. Em um contexto

menos saudável o processo de avaliação necessita de um instrumental que funcione

como elemento intermediário no sentido de conquistar gradativamente a remoção

dos obstáculos à interação entre as pessoas.

Em se tratando de avaliação de desempenho nas organizações, seu

principal objetivo é ser instrumento de otimismo, de esperança e de realização

pessoal, valorizando os pontos fortes de cada um, sendo reduto de força e sinergia

humana para o trabalho, ou seja, a avaliação no trabalho possibilita conhecer as

variáveis que determinam as diferenças entre as pessoas e sua interdependência,

para produzir comportamento específico. Isso é possível observando o desempenho

57

pessoal de alguma atividade. Pelo que o indivíduo produziu, analisa-se a maneira

como fez e se deduz sua eficiência na execução deste trabalho.

Para avaliar o desempenho no trabalho implica também se conhecer um

pouco o comportamento de cada pessoa, o trabalho a ser realizado e o ambiente

organizacional. O conhecimento do comportamento das pessoas pode-se obter pelo

diagnóstico dos traços de personalidade de cada um e da utilização de testes

psicológicos.

No trabalho o conhecimento se obtém através de análise detalhada do

que necessita ser feito, como deve ser feito e que características de personalidade,

mais marcantes, deve ter a pessoa para executá-la. Considerando o ambiente

organizacional este se caracterizado pela interação pessoa x trabalho e seu

conhecimento se dá pela observação de como as pessoas se relacionam formal e

informalmente.

Portanto, depende do domínio e do conhecimento dessas variáveis, a

efetiva validade da avaliação. Elas definem o contorno e a filosofia do processo de

avaliar. Isso também caracteriza o processo para cada organização, impedindo a

importação de modelos desenhados e emprestados de uma organização para outra

Tanto as pessoas quanto as organizações realizam determinada

atividades no trabalho esperando obter algo como retorno. O retorno obtido através

da avaliação de desempenho para a organização é ser um instrumento para avaliar

se o produto desta relação custo x benefício, é satisfatória. Para o funcionário

deveria constituir-se em uma meta a atingir como meio de ascensão profissional.

Ocorre que em algumas instituições públicas constitui-se mero

instrumento formal sem grande aplicabilidade no dia-a-dia. Fazer a seleção de

pessoal sem controlar a sua validade através da avaliação de desempenho torna-se

incompleta, também não satisfaz estudar os resultados desta avaliação sem

conhecer as referências sobre o potencial humano oferecidas pela seleção de

pessoal.

58

O potencial de eficiência para cada indivíduo será ou não explicitado em

função da atividade pelo qual se responsabiliza e pelo ambiente de trabalho. A

avaliação de desempenho é um instrumento usado de forma a estimar o

desempenho das pessoas como uma fonte no levantamento potencial humano no

trabalho. De nada adianta utilização isolada de testes psicológicos ou inventários

comportamentais, para prognóstico e eficiência. Esse mecanismo permite determinar

o que está dentro das possibilidades de realização do indivíduo, porque uma série

de circunstâncias deverá ocorrer, para lhe dar possibilidade de utilizar todo seu

potencial.

Nas Instituições públicas, a seleção é feita através de concurso público,

não permitindo que se faça uma avaliação da personalidade ou estilo

comportamental anterior à admissão do servidor, a avaliação terá uma difícil missão,

a de avaliar um indivíduo, já admitido, sem um levantamento anterior de seu

potencial. Esta avaliação será incompleta, e seu resultado não validara o processo

seletivo.

Os consultores especializados de centros de seleção em Recursos

Humanos verificaram que a proporção de vários testes psicológicos aliados a outras

fontes de informações como entrevistas e testes práticos prestam bons serviços às

empresas na hora de novas contratações de funcionários. Eles constataram que na

prática, a análise grafológica2, não oferece informação relevante sobre o futuro

sucesso profissional. Sendo assim, preferem avaliar candidatos interagindo em

grupos observando sua capacidade discursiva espontânea, o modo como se

apresentam ou seu desempenho em simulações.

Segundo Lucena (1992) apud Pimentel (2005) a importância de

diagnosticar com cuidado o ambiente organizacional é característica de cada cultura.

As variáveis mais significativas que responderão pelo processo de avaliação estão

fora do controle da área de recursos humanos e será indispensável identificá-la

corretamente para dimensionar os riscos, confrontar alternativas, criar estratégias

para agir proativamente e assegurar o êxito de sua operacionalização.

2 Grafologia é a ciência ou tratado da escrita que reflete as tendências da personalidade. (http://cursodegrafologia.holos.com.br).

59

Métodos tradicionais de avaliação segundo Chiavenato (1981) apud

Pimentel (2005) avaliam, dentro das organizações, um contingente de pessoas e

conduz a soluções que se transformaram em métodos de avaliação populares.

1. Método de escala gráfica: é o mais usado, divulgado e simples. Exige

cuidados, a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador

para evitar interferências. Avalia através de fatores de avaliação definidos e

graduados. Usa formulário de dupla entrada, no qual as linhas em sentido

horizontal são fatores de avaliação; as colunas em sentido vertical representam

os graus de variação daqueles fatores, que são previamente selecionados para

definir em cada pessoa as qualidades que se quer avaliar.

2. Métodos de escolha forçada: avalia o desempenho dos indivíduos por

intermédio de frases descritivas e determinadas alternativas do tipo desempenho

individual. Em cada conjunto composto de duas ou quatro a mais frases, que

deve ser escolhidas uma ou duas alternativas, que se aplicam ao desempenho

do empregado avaliado. As frases variam em duas formas: a) os blocos de duas

frases de significado positivo e duas de significado negativo. O avaliador julga o

empregado, escolhe a frase que mais se aplica e a que menos se aplica ao seu

desempenho; b) os blocos são formados por quatro frases com significado

positivo, o avaliador escolhe frases que mais se aplicam ao desempenho.

3. Método de pesquisa de campo: o especialista (staff) em avaliação, junto com

o chefe, vai a cada sessão para entrevistar a chefia sobre o desempenho de

cada subordinado.

4. Método dos incidentes críticos: uma técnica sistemática, na qual o supervisor

imediato observa e registra os fatos positivos e os negativos a respeito do

desempenho de seus subordinados, e se baseia no fato que o comportamento

humano, onde existe certas características extremas, capazes de levar

resultados positivos.

5. Método de comparação aos pares: compara dois a dois empregados de cada

vez, anotando n coluna da direita o que é considerado melhor, quanto ao

desempenho, utiliza ainda fatores de avaliação em cada folha do formulário será

ocupada por um fator de avaliação.

6. Método de frases descritivas: não exige obrigação na escolha da frase. O

avaliador assimila apenas as frases que caracterizam o desempenho do

60

subordinado com o sinal “+” ou “S” e aqueles que realmente demonstram o

oposto de seu desempenho sinal “-“ ou “N”.

7. Método de auto-avaliação: o próprio empregado faz uma analise de suas

próprias características de desempenho. Utiliza sistemáticas diversas, inclusive

formulários baseados nos esquemas apresentados nos métodos de avaliação já

descritos.

8. Método de avaliação por resultados: baseia-se em uma comprovação

periódica entre os resultados fixados ou separados para cada funcionário e os

resultados efetivos alcançados. Liga-se aos programas administrativos por

objetivos. As conclusões a respeito dos resultados que permitem a identificação

dos pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providencias necessárias

para o próximo período. É um método prático, embora seu funcionamento

dependa das atitudes e dos pontos de vista do supervisor a respeito da

avaliação.

9. Método da avaliação por objetivos: o gestor e o colaborador negociam os

objetivos a alcançar durante um período de tempo. Os objetivos são específicos,

mensuráveis e alinhados aos objetivos da organização. O gestor e o colaborador

periodicamente devem se reunir e discutir o nível de desempenho, sendo

renegociado os objetivos. O colaborar precisa estar motivado para apresentar

planos, propor correções e sugerir novas idéias. O gestor deve comunicar o seu

agrado ou desagrado perante os resultados alcançados e propor também

correções. A avaliação toma forma através da análise do desempenho do

colaborador. O desempenho limita aos objetivos negociados. O gestor nunca

deve ter em conta aspectos que não estavam previstos nos objetivos, ou que não

tivessem sido comunicados ao colaborador. Deve ser permitido ao colaborador a

sua auto-avaliação e discuti-la com o gestor, quando chega o momento do gestor

comunicar a avaliação dos seus colaboradores tanto um como outro tem

consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos ou não,

os objetivos. O colaborador desta forma sabe o que se espera dele, sabe-se que

a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois recebeu previamente o

feedback do seu gestor. Não poderá por em causa a avaliação dos colegas, pois

os objetivos são negociados individualmente. Neste processo estão a política de

progressão de carreiras ou de aumentos salariais, podendo os colaboradores e o

gestor negociar mediante o alcance dos resultados esperados. Em todo passo da

61

avaliação de desempenho é fundamental que as transformações sejam corretas

e reais, para que ao final, obter resultados reais sobre os empregados.

10. Métodos mistos: comum nas organizações que caracterizam-se pela

complexidade de seus cargos, pois mistura vários métodos na composição do

modelo de avaliação. Nos sistemas tradicionais veremos os pontos críticos e

desvantagens.

Para Lucena (1992) apud Pimentel (2005) a utilização dos métodos são

basicamente originários de experiências desenvolvidas por algumas instituições que

antecederam a organização econômica moderna, como formularam critérios de

avaliação, como definiram seus objetivos e como identificaram as variáveis

envolvidas no processo.

Segundo Pimentel (2005) nos diversos métodos de avaliação de

desempenho há uma tendência de cada organização a ajustar suas peculiaridades e

necessidades e estes tanto nos aspectos relacionados com a própria avaliação e as

prioridades envolvidas como são evidenciadas suas precariedades e objetividades

A subjetividade dos seus critérios de observação e avaliação são atribuídas a várias

causas: processo avaliadores, política da organização, inflexibilidade do método.

Há o erro de julgamento quando o avaliador avalia com exagero para

mais alto ou para mais baixo e classifica todos os colaboradores da mesma forma.

Com isso pode-se também cometer erro de prestígio, onde tende-se a dar

importância a determinar características fugindo do peso dos parâmetros

estabelecidos. Também há a falta de informação ou informação errônea sobre o

colaborador.

Em algumas organizações a avaliação de desempenho é apenas um

ritual e uma perda de tempo, às vezes pela política da organização, a desigualdade,

as injustiças tira a credibilidade da avaliação de desempenho, quando o avaliador

comete a injustiça de beneficiar os seus escolhidos e esse efeito assume enorme

proporções quando está associada à política de progressão de carreira e todo esse

processo gera desmotivação pois enquanto alguns vão sendo promovidos

gradualmente, outros têm as mesmas competências e nunca são promovidos,

62

criando rivalidade nas equipes de trabalho. Na atualidade e pelas contínuas

mudanças de padrões de comportamento pessoal, profissional, cultural e

organizacional, as organizações necessitam reformular seus modelos e práticas de

gerenciamentos de desempenho sob pena de não atingirem seus objetivos

estratégicos.

Na avaliação por competências há uma tendência contemporânea

conforme Vroom (1997) apud Pimentel (2005) de reformular o papel dos funcionários

para o sistema de avaliação. Todos devem fazer uma auto-avaliação para identificar

seus pontos fortes e fracos e também seus potenciais Devem deixar de ser passivos

e se tornarem ativos da avaliação e dos seus desempenho. Este retorno reflete na

motivação das pessoas e no aumento do nível de competitividade da empresa que

passará a valorizar o potencial de suas equipes O interessante é que o funcionário

passará a saber ou pode aprender a identificar suas próprias competências,

necessidades, pontos fracos e fortes e também atingir suas metas. O papel dos

superiores será o de ajudar o funcionário a relacionar seu desempenho às

necessidades e à realidade da organização.

Segundo Leboyer (1997) apud Pimentel, ( 2005 p 25.) "Competências são

repertórios de comportamentos que algumas pessoas ou organizações dominam, o

que as fazem destacar de outras em contextos específicos". Neste conceito é

destacado a excelência o que faz estabelecer um processo sistematizado com

metodologias específicas, comparação de performances entre os vários

colaboradores de uma organização, quando se deseja identificar pessoas dentro do

perfil desejado. Na gestão por competência busca-se acrescentar capacidades e

aumentar as já existentes, ou seja, desenvolver conhecimentos e as características

pessoais para distinguir os profissionais de alto desempenho.

Para aprimorar o desempenho do seu corpo funcional muitas

organizações usam métodos de avaliação de 360º graus. Os participantes recebem

feedbacs estruturados de seus superiores. Segundo Waldman (1997) apud Pimentel

(2005 p. 29) "imitar sem compreender claramente o que outras organizações têm

realizado ou quais são os resultados esperados para uma organização específica

representa uma estratégia questionável". Por isso, cada organização deve conhecer

63

o seu perfil institucional e definir os modelos adequados para a avaliação de

desempenho. Este método promove ganhos relacionados ao autoconhecimento dos

participantes, a autopercepção e percepção dos outros.

64

4.3 Sinergia entre os Cinco Pilares da Inteligência Emocional e a Avaliação de

Desempenho

Entre os métodos da avaliação existentes o mais eficaz talvez seja o da

avaliação direta, haja visto ser o método mais utilizado pelas empresas, mas não

oferece muita oportunidade de participação dos avaliados no processo, visto que

estes não emitem opiniões. Para os autores esse método não é produtivo, pois não

há troca de impressão entre o chefe e o subordinado. A avaliação direta impossibilita

lidar com emoções, pois, dependendo dessa avaliação, as pessoas podem aprender

a melhor desenvolvê-las, e caso, contrário, poderá haver frustrações, tristezas e

irritabilidade diante dos fracassos. Todas as pessoas precisam aprender a lidar com

suas emoções, possuir discernimento emocional e usar a autocompreensão para

com os outros. A incapacidade em observar os verdadeiros sentimentos os deixa à

mercê deles próprios.

Na avaliação conjunta, existe a possibilidade de participação do avaliador

e avaliado. Juntos analisam e preenchem a ficha de avaliação analisando os fatores

Desta maneira há a troca compartilhada, possibilita a sinergia com a autoconsciência

Somente assim o servidor terá oportunidade de avaliar-se, de conhecer as próprias

emoções, lidar com os seus sentimentos e direcioná-lo para o momento apropriado

Pessoas fracas em lidar com emoções vivem lutando contra sentimentos de

desespero, enquanto outras se recuperam rápido dos reveses e perturbação da

vida. Do mesmo modo avaliado e avaliando crescem juntos.

A autoavaliação tem a participação ativa do avaliado. Ele mesmo faz o

seu julgamento. O avaliador também participa conversando, dialogando, interferindo.

Durante o diálogo o avaliador emite seu parecer. Esta fase da avaliação está

assegurada no pilar da inteligência emocional denominado motivação, porque coloca

a emoção a serviço de uma meta, ou seja, ser bem avaliado melhora a

automotivação e a criatividade. No autocontrole emocional é possível se adiar a

satisfação e conter a impulsividade. Pessoas que agem contendo a impulsividade

tendem a ser mais produtivas e eficazes em qualquer atividade.

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No método da escalas gráficas há desvantagens: como o efeito halo e a

tendência central têm existência de subjetividade, ela conduz o avaliador a julgar

superficialmente cada avaliado. Não há acompanhamento e nem análises, e a

avaliação passa ser mera rotina. Está ligado ao reconhecimento da emoção nos

outros. Esta empatia é uma aptidão pessoal que os chefes precisam desenvolver. É

preciso saber escutar e auscultar o avaliado, estar sintonizado com os sutis sinais do

mundo externo que indicam o que os outros precisam ou o que querem e o que os

leva a serem bons profissionais.

No método de escolha forçada o avaliador julga o avaliado por meio de

frases que mais se aplica e a que menos se apropria ao desempenho do avaliado

Tem algumas vantagens como insenção de influências, subjetivas e pessoais. É um

método simples que possui desvantagens, pois exige planejamento demorado e

cuidadoso, é comparativo e discriminativo, necessita complementação de

informação sobre treinamento. Deixa o avaliador sem noção do resultado dessa

avaliação. Este método está ligado ao saber lidar com relacionamentos, desenvolve

aptidão para lidar com as emoções dos outros. A popularidade, a liderança e a

eficiência interpessoal. São virtudes conquistadas e as pessoas que as possuem

saem bem em qualquer situação que dependa de interagir com os outros. São as

estrelas sociais.

Portanto, possuir consciência de seus atos e emoções é fundamental

para o equilíbrio diante de situações complexas. A avaliação de desempenho poderá

estabelecer como fator de análise este pilar, o da autoconsciência.

Ser disciplinado para conter gestos, atitudes, sentimentos e pensamentos,

promove o equilíbrio nas ações. O bom senso e certa dose de racionalidade para

encarar problemas são conquistados. Avaliar este fator, considerado por Goleman

com autodisciplina é fundamental, embora toda condição que se possa fazer deste

pilar tenha intensa dose de subjetividade.

No pilar automotivação é possível avaliar se o colaborador encontra-se

motivado e com isso buscar mecanismos para melhorar sua auto-motivação. Deste

modo, para que se venha canalizar suas emoções em benefício próprio e dos outros

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é importante conhecer e desenvolver automotivação. Verificar o nível de empatia por

meio da avaliação de desempenho e promove a generosidade e a solidariedade

definindo-se ações para desenvolver tal inteligência permanentemente. Assim

sendo, encontra-se de fato sinergia entre os pilares da inteligência emocional e

alguns fatores da avaliação de desempenho.

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5 CONCLUSÃO

O objetivo geral deste trabalho foi investigar a sinergia dos pilares da

inteligência emocional e a avaliação de desempenho com estes pilares.

Quando são analisadas as competências dos pilares, vemos uma

interligação com o comportamento e as reações com que o avaliado e o avaliador

encaram os resultados da avaliação, ou seja, com que tipo de emoção ele recebe

esse resultado e como fica o avaliador diante dessa emoção.

Saber controlar as emoções é muito importante no dia a dia do trabalho,

no desenvolvimento dentro da organização e para o trabalho em equipe. Além desse

controle das emoções, é importante ser honesto consigo e com o outro, pacífico,

sensível, ser consciente dos seus atos, possuir equilíbrio, ser solidário, ter

compaixão, dentre outros sentimentos.

No mundo corporativo o quoeficiente de inteligência serve para contratar

uma pessoa, pelo seu excelente curriculum, mas, o quoeficiente emocional serve

para promover a pessoa pela habilidade com suas emoções.

Conclui-se que, realmente, é de grande importância para a vida diária o

domínio das emoções, pois através delas pode-se viver em harmonia com o mundo

e as pessoas. Possibilita desenvolver a capacidade de crescimento no trabalho, nos

relacionamentos e nas tarefas em equipes, haja vista a capacidade de refrear o mau

humor, as depressões, as hostilidades, e encarar as adversidades e fracassos, com

serenidade, saltando as dificuldades e levantando a cabeça para ir em frente.

Conclui-se, ainda, que há de fato, sinergia entre a avaliação de

desempenho e os pilares da Inteligência emocional. Somente avaliando o nível de

abrangência desses pilares nos avaliados é que se poderá promover ações que

colaborem com o melhor desenvolvimento de cada um propiciando crescimento

pessoal e profissional dos colaboradores nas empresas e organizações e dos

servidores nas instituições públicas.

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