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IPAI Auditoria Interna Abril/Junho 2013 nº 51

Janeiro/Mar 2012 trimestral distribuição gratuita nº 46

Revista edição Abril/Junho 2013 Trimestral distribuição gratuita Nº 51

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Missão

Promover a partilha do saber e da prática em auditoria interna, gestão do risco e

controlo interno.

Índice

IPAI - Membros Colet ivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Parcer ias e pro tocolos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Previsões - Manuel Marques Barreiro, Consultor e Presidente do Conselho Geral do IPAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Fórum de Audi tor ia Interna 20 13 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Cooperação em tempo de cr i se , Mário Par ra da Si lva; Presidente Direção da APEE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Alinhar ges tão do r i sco e per formance pa ra cr iar va lor, Jaime Duarte - GRC Senior Manager PwC . . . . . . . . 23

Rela tór io do Governo das Sociedades: o desejáve l equi l íb r io , Manuel Maria Agr ia - Direc tor-Geral

Execut ivo IPCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

CSA – Control sel f Assessment co mo ferramenta de cr iação de valor, David Azevedo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Caneta Digi tal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Na Imprensa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Novos associados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Post - i t , Miguel Si lva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Pesquisa de Inst i tutos de Auditor ia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Propriedade e Administração

IPAI – Avenida Duque de Loulé, 5 – 2º B – 1050-085 LISBOA; [email protected];Contribuinte nº 502 718 714; Telefone/Fax: 213 151 002

Ficha técnica

Presidente da Direção: Fátima Geada; Diretor: Joaquim Leite Pinheiro; Redação: Manuel Barreiro; Raul Fernandes; Conselho Editorial: Jorge Nunes, Manuel

Barreiro, Fátima Geada, Francisco Melo Albino. Colaboradores: Fátima Geada, Manuel Barreiro, Luís Montanha Rebelo, Miguel Silva, Mário Parra da Silva, Manuel Agria, David Azevedo, Jaime Duarte.

Pré-impressão: IPAI; Impressão e Acabamento: FIG; Ano XV – Nº 51 – TRIMESTRAL Abril/Junho 2013; TIRAGEM: 1200 exemplares.

Registo: DGCS com o nº 123336; Depósito Legal: 144226/99; Expedição por correio; Grátis; Correspondência: IPAI – Avenida Duque de Loulé, 5 – 2º B –

1050-085 LISBOA Telefone/Fax: 213 151 002; [email protected]; Visite-nos em www.ipai.pt

ERC: Exclusão de registo ao abrigo do artº 12º, DR 8/99, 9 de Julho.

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Nota: Os artigos vinculam exclusivamente os seus autores, não refletindo necessariamente as posições da Direcção e do Conselho Editorial da Revista nem do IPAI.

A aceitação de publicação dos artigos na Revista Auditoria Interna do IPAI, implica a autorização para a inserção no sítio do IPAI após a edição da revista impressa.

Foto da capa: JLP; Fotos FAI 2013: Luís Montanha Rebelo.

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Corpos sociais para o biénio 2012-2013 Assembleia Geral

Presidente da Mesa: António dos Santos Ramos, CIA

Secretário: Carlos Alberto Mendes Lopes

Vogal: Rodrigo Mário de Carvalho

Conselho Fiscal

Presidente: Manuel dos Santos Gomes

Vogais: Álvaro da Silva João

João Manuel Barata da Silva

Vogal Suplente: Maria de Lurdes Neves

Direção

Presidente: Fátima Geada, PHD

Vice-Presidentes

Tesoureiro: Francisco de Melo Albino, CIA; CCSA; CGAP

Nuno Oliveira, CIA

Nelson Martins, CCSA

Pedro Cupertino de Miranda, CISA, CRMA

Jorge Santos Nunes

Luís Filipe Machado, CIA; CCSA

Luís Montanha Rebelo, CIA, CRISC, ISO 27001 LA

Secretário: Joaquim Leite Pinheiro

Vogais:

António Neutel Neves, CIA

Miguel Correia, CIA; CCSA; CFSA

Georgina Morais

Ana Cláudia

Júlia Santos, CCSA

Andreia Machado

Conselho Geral

Presidente: Manuel Marques Barreiro

Vice-Presidente: Manuel Agostinho Raul Fernandes

Vogais:

Domingos Sequeira – Ex-Presidente da Direção

Orlando Sousa - SONAE

Ana Margarida Fernandes – Inspeção-geral de Finanças

António Costa e Silva – Tribunal de Contas

Carlos Baptista da Costa, ISCAL

Octávio Castelo Paulo – Instituto Português Corporate

Governance

Jean-éric Gaign – KPMG

João Frade – DELOITTE

João de Mello Franco – PT e EDP Renováveis

Jorge de Freitas Nunes – Ernst & Young

Francisco Martins da Rocha – Banco de Portugal

Nasser Sattar – PricewaterhouseCoopers

Orlando Germano da Silva - BES

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IPAI - Membros Coletivos

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IPAI – Membros Coletivos

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Parcerias e protocolos

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Editorial

FAI 2013“Auditoria Desafios Futuros – Instrumental Metodológico”, Fátima Geada –

Presidente da Direcção

Começo por cumprimentar os nossos convidados,

membros do Conselho Geral e da Direção do IPAI,

distintos oradores e estimados colegas aqui presentes.

Em nome do IPAI, cabe-me mais uma vez o grato prazer

de iniciar a sessão de hoje, começando por agradecer a

todos os oradores convidados que irão permitir que esta

jornada de trabalho venha a ter o interesse e constitua

uma mais-valia o dia-a-dia das nossas organizações.

Endereço um agradecimento especial aos nossos

patrocinadores – PWC e “KPMG, que contribuíram para

tornar realidade esta conferência.

O tema escolhido para o nosso Fórum, dentro da lógia de

se tratar de um evento de partilha de conhecimento revela

a oportunidade e a actualidade do mesmo, dado o

contexto e a caraterística de perenidade, da presente

envolvente económica.

“Auditoria Desafios Futuros – Instrumental

Metodológico”

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Cada vez, mais no nosso quotidiano é-nos solicitado que

desenvolvamos a nossa atividade, fazendo mais com

menos, potenciando os nossos recursos humanos com a

utilização de metodologias mais eficazes e com maior

amplitude de análise, que salvaguardem a confiabilidade

de conclusões, utilizando amostras mais significativas e

de preferência tendo como base o todo do universo,

mitigando assim o risco amostral.

Na perspetiva difundida pelo IIA, de que o Auditor se

deve preocupar com toda e qualquer fase da atividade da

organização, abriu-se um novo e amplo âmbito da

atividade da Auditoria.

Com a crescente utilização das tecnologias de informação

nas grandes organizações, os Auditores ficaram também

cada vez mais dependentes das capacidades (skills) de

terceiros, dos técnicos especializados em processamento

eletrónico de dados (EDP – Electronic Data Processing),

com o reconhecimento das potencialidades que as

tecnologias de informação poderiam ter para serem

utilizadas como um meio de auditar a informação

financeira e operacional, potenciando o desenvolvimento

de softwares específicos para Auditoria (designados como

GAS - Generalized Audit Software ou como CATT –

Computer Aided Audit Tools).

Após os anos 2000 até aos nossos dias, com a

massificação do uso dos computadores pessoais em

contexto empresarial, existem várias ferramentas do tipo

CAAT que se generalizaram a nível mundial, entre as

quais as duas mais conhecidas actualmente no meio

profissional da Auditoria: IDEA (Interactive Data

Extraction and Analysis) e ACL (Audit Control

Language) e todas as ferramentas desenvolvidas em co-

sourcing ou in-house como ferramentas de “data mining”.

O modo de exercer a Auditoria (“o como?”) e o objeto da

análise da Auditoria (“o quê?”) foram evoluindo ao longo

do tempo, desde a conceção da Auditoria Inspetiva,

passando pelo Controlo, pelo Risco e pela Auditoria

Contínua. Nesta ultima vertente o apelo à utilização das

ferramentas CAATs é determinante para o atingir dos

objetivos preconizados.

Com a utilização e potenciação destas tenologias não só o

leque de competências do auditor deve ser alargado

(competências técnicas e competências de gestão), como

os respetivos “deliveries” tendem a que os:

Auditores devam providenciar relatórios de

conformidade com uma rapidez e continuidade, que

permitam uma monitorização permanente da realidade

organizacional, continuando a garantir a

independência;

Auditores devam desenvolver e implementar sistemas

de monitorização que permitam um contínuo risk

assessment e consequente atualização do plano e da

prioridade da realização das Auditorias;

Auditores devam detetar e reportar aos Comités de

Auditoria e aos Acionistas de forma quase imediata as

violações ou quebras nos controlos e se possível

atuarem preferencialmente de modo preventivo;

Auditores devam acompanhar o elevado ritmo de

mudança nos negócios, que transformam o processo

de risk assessment com periodicidade apenas anual

inadequado no tempo e rapidamente obsoleto;

Auditores necessitam de compreender e

acompanharem os crescentes riscos associados à

Informação e à utilização dos Sistemas e Tecnologias

de Informação e Comunicação;

Auditores devem intensificar cada vez mais o uso das

IT audit tools e técnicas de monitorização baseadas

nas tecnologias de informação;

Auditores necessitam de adaptar o risk assessment, de

modo a incorporar os riscos associados aos Sistemas

que gerem ativos não tangíveis mas determinantes no

core business organizacional: Customer Relationship,

Brand Management, Knowledge Capital, Enterprise

Risk Management.

FAI 2013 Auditoria Desafios Futuros – Instrumental Metodológico

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Auditores necessitam de compreender e consolidar os

inputs provenientes de várias plataformas de

informação na organização que efectuam risk

assessments: Internal Audit, Internal Control &

Compliance, Enterprise-Wide Risk Management,

Business Continuity Management, Corporate Social

Responsability, entre outras.

Embora as metodologias utilizadas como instrumento

para exercer a Auditoria, tenham vindo a ser diferentes ao

longo do tempo, as mesmas têm algo em comum:

Enquanto na abordagem conceptual do controlo

interno, o ambiente de controlo consiste na análise

articulada dos elementos chave seguintes:

o Comunicação e enfoque na integridade e

valores éticos;

o Compromisso com a competência;

o Filosofia de gestão;

o Estrutura organizacional;

o Atribuição de autoridade responsabilidades;

o Políticas e procedimentos relativos aos

recursos humanos;

Na abordagem conceptual da gestão do risco

empresarial (ERM) o topo das componentes do risco

relevam os aspetos da:

o Filosofia de gestão do risco;

o Apetência ao risco;

o Atitude dos gestores de topo, dos

responsáveis da governação e gestão;

o Integridade e valores éticos;

o Compromisso com a competência;

o Estrutura organizacional;

o Atribuição de autoridade responsabilidades;

o Políticas e procedimentos relativos aos

recursos humanos;

A auditoria interna, em função dos objetivos pretendidos,

utiliza frequentemente as diferentes metodologias

referidas:

Auditoria baseada nos controlos (Controls-base

Audit) - Relativamente às diferentes áreas da

organização com preocupação da check list da

Compliance a ser elaborada face à regulamentação

específica, visando garantir o cumprimento das

normas aplicáveis.

Auditoria baseada nos Processos (Process-base

Audit) – com a utilização de técnicas substantivas, de

modo a que a entidade possa garantir ao nível dos

seus principais processos a adoção das melhores

práticas (benchmark), permitindo uma mais-valia

efetiva para o negócio, ao nível da eficácia e

eficiência;

Auditoria baseada no Risco (Risk-base Audit) – com o

objetivo de levar a efeito atuações direcionadas às

áreas, processos e situações que relevam um risco

mais significativo para o negócio. Baseando-se nos

conceitos da gestão do risco empresarial (ERM) -

como forma do Departamento de Auditoria Interna

abordar os objetivos estratégicos e verificar da

adequação dos procedimentos de gestão do risco

implementados e das medidas em concreto decorrentes

do seu funcionamento, de modo a permitir aos

responsáveis da governação, auditores externos e aos

detentores do capital terem uma segurança adicional

de que o processo de gestão do risco empresarial é

efetivo.

Em síntese, qualquer um dos modelos conceptuais em

questão reconhece, que na base de qualquer sistema de

controlo interno, ou de gestão do risco empresarial, o

papel desempenhado pelos responsáveis da governação e

gestão é essencial. Os sistemas não existem e evoluem

por si, são concebidos, implementados e monitorizados

pelas pessoas, pelo que a ênfase na avaliação, quer do

sistema de controlo interno quer no sistema de gestão do

risco empresarial, deverá estar centrado no individuo e na

organização, no seu corporate governance, ao mais alto

nível da entidade.

Esta evolução da Auditoria requer um

acompanhamento das competências dos

Auditores com conhecimentos técnicos e

especializados mais aprofundados (formações

técnicas, académicas, certificações, entre outras)

mas cada vez mais, também, com conhecimentos

mais abrangentes (gestão, comunicação, etc.),

levando a um improvement das duas vertentes de

competências fundamentais do auditor: as técnicas e as

de gestão e comunicação.


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Deste modo, a utilização destas tecnologias e

metodologias, colocam à Auditoria e ao Auditor um

desafio muito significativo, quer no que concerne à

eficácia e eficiência do desempenho da função, quer na

necessidade de incorporar novas competências, quer na

necessidade de alterar e potenciar novos métodos de

trabalho, áreas de análise e monitorização permanente de

fatores e vertentes fundamentais para o core business das

organizações.

A importância de se preservar a integridade e a

confiabilidade das informações geradas pelos processos

corporativos da empresa, implica que o auditor interno

deva estar habilitado a avaliar o nível de segurança das

informações necessárias a todas as rotinas decisórias e

propor ações que agreguem mais-valia aos novos

processos corporativos.

Para que essa tarefa possa ser realizada de forma eficaz, é

necessário que a auditoria interna possua, além de uma

visão sistémica da empresa, uma ação cada vez mais pró-

ativa, o que aumenta a sua contribuição na realização dos

desafios de hoje e na construção do caminho a percorrer

amanhã.

Naturalmente, que a sessão de hoje irá constituir um fator

importante de enriquecimento, na melhoria de processos,

no âmbito deste desígnio, de maior eficácia com mais

eficiência e maior amplitude de análise, da função do

Auditor.

Agenda 2013

IIA Conference 2013-jul-14, Orlando – USA

Introdução ao Controlo e Auditoria Interna 2013-Set – 16, Porto

Auditoria aos controlos aplicacionais 2013-Set-23, Lisboa

A certificação está ao seu alcance. Contacte o [email protected]



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Audire Previsões - Manuel Marques Barreiro, Consultor e Presidente do

Conselho Geral do IPAI

Ao fazerem do mundo um laboratório, os

economistas das mais variadas escolas correntes

ou tendências, conseguiram obter a prova

inquestionável de como a economia, tal como

vem sendo tratada, não tem ido além de um

conjunto de técnicas frequentemente falíveis.

A incapacidade revelada quanto ao acerto das previsões

de natureza económica são a prova evidente da sua

inadequação à realidade acelerada que atravessamos.

Parece haver a tendência para se ultrapassar o tempo

real, sem margem para estudos aturados nem para as

necessárias reflexões.

Perderam-se as coordenadas que deveriam conduzir a

bom porto as decisões tomadas com base nessas

previsões, e o mal desta situação peregrina resume-se à

adopção duma gestão por sintomas, isto é, verificamos

actuações sobre os efeitos parecendo ignorar as causas.

Sabemos que o conjunto de variáveis (dependentes e

independentes) interagindo entre si aquando da

elaboração de qualquer previsão podem conduzir a

resultados inesperados.

Os acontecimentos recentes que estamos vivendo em

todo o mundo e em particular na Europa, vêm

comprovar a falência das estratégias bem como das mais

diversas previsões. Todas as perspectivas se têm

revelado irracionalmente inadequadas à realidade de

cada situação em concreto.

Temos verificado que a volubilidade dos mercados e a

típica inconstância do comportamento humano

(continuamente influenciado pelos decisores políticos)

tornaram não só difícil e em alguns casos até impossível

a adopção de algoritmo a partir dos qual fosse possível a

construção com razoável exactidão, de projectos capazes

de harmonizar o desenvolvimento económico de uma

região ou de um país.

“Quando as normas sociais e o mercado colidem, há

sarilho”- (Dan Ariely).

Ora, estamos hoje dentro dessa realidade, a vivê-la com

grande intensidade e pagando por isso o tributo dos

entusiasmos revelados por iluminações pentecostais ou

inspirações e crenças metafísicas capazes de resolver a

partir dos seus quadros de referência, todas as situações

delicadas.

É bom não esquecer que grande parte desses problemas

tiveram a sua causa em acções promovidas e defendidas

pelos protagonistas que estiveram na origem das

mesmas.

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Ainda dentro desta temática e passando por análises

sucintas sobre o que nos atormenta - a austeridade, veja-

se e atente-se nas contradições encontradas.

E, para não ficarmos apenas pelas opiniões paroquiais

dos nossos comentadores, passemos em revista a posição

de alguns “Prémios Nobel” sobre esta mesma matéria.

E o que dizem eles?

Opiniões controversas e algumas até radicalmente

opostas.

Uns a defenderem que a austeridade deve ser levada em

linha de conta no relançamento da economia dos países,

vendo nisso a importância de se fazerem severos cortes

estruturais na administração do Estado como também a

redução drástica da despesa de natureza conjuntural.

Entendem que será esta a forma mais adequada para

diminuir o défice em relação ao PIB e promover o

crescimento económico.

Os outros apresentam solução diferente. Para estes,

quanto mais austeridade, menor crescimento.

Por isso aconselham a diminuição dos impostos, o

fomento de obras públicas, o aumento dos salários para

aumentar a procura interna, etc.

E vão ainda mais longe afirmando que, se o não fizermos

teremos mais empobrecimento quer dos Estados quer

dos cidadãos e a subsequente degradação política e

social, com todo o cortejo de misérias associadas E tudo

isto é defendido por estas duas correntes em nome da

reforma do Estado.

Como vimos, duas posições doutrinárias de sentido

oposto e de difícil conciliação.

Contudo, partindo dos pressupostos de cada um desses

grupos, até parece que ambos têm razão.

Não podemos ignorar que tais teorias radicam em formas

diferentes de encarar o mundo e a vida. Estaremos então

na presença de factores que nos atingem e molestam: os

mercados, a banca, os reguladores e as agências de

rating.

Haverá muitos mais, nomeadamente o insustentável

endividamento dos Estados governados por ignorantes,

narcisistas megalómanos e psicopatas sociais

Vistas as coisas de perto tudo tem girado em função dos

protagonistas desta monumental moscambilha, os quais

se tornaram simultaneamente actores e espectadores

duma ópera bufa.

É evidente que vamos encontrar nas doutrinas

económicas dos clássicos os fundamentos das matérias

que vimos abordando.

Contudo o que neste momento está a acontecer, sendo

possível adivinhar o desfecho em termos de

consequências, torna-se mais difícil entender cabalmente

toda a trama das suas causas.

Essa dificuldade radica nos interesses que se vão

entrecruzando entre si, de natureza tão diversa e

complexa como os que atacam quer a macroeconomia

quer as organizações empresariais.

Este fenómeno que nos atinge afectando-nos

negativamente, vai mergulhar as suas raízes na

globalização da economia.

Previsões

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E é neste estremar de posições onde os mercados

financeiros tomando o freio nos dentes entraram em

funcionamento desregrado e especulativo que se abate a

desgraça sobre os povos.

A abrangência inicialmente pensada para promover a

harmonia e o crescimento está semeando a discórdia e a

colher medos também à escala global, com a

concentração da riqueza numa minoria ávida e cada vez

mais insatisfeita, em detrimento dos mais fracos e

desprotegidos.

Como se tudo isso não fosse já de si criticável pelo

abuso consentido pelos poderes políticos instalados, são

os mais pobres que vão pagando pela via da chamada

austeridade, até a inclusão dos erros que a perversa

ganância, sem emenda nem arrependimento, vai

provocando na sociedade.

Chegam ao nosso conhecimento notícias sobre acções

promovidas por prestigiadas instituições, tão poderosas

como sinistras, as quais vão ao ponto de manterem

delegados operacionais ocultos dentro da esfera da

governação dos Estados em todo o mundo. São essas

organizações de respeito e nomeada que mexem os

cordelinhos que as prendem às esferas dos que

comandam as operações na sombra, navegando com toda

a segurança pelo mar dos negócios à escala global e

fazendo dos responsáveis pela condução política dos

cidadãos, autênticas marionetes.

Posto isto somos tentados a concluir sobre as previsões

que vão sendo trazidas ao conhecimento público e as

quais pelo que sabemos, não têm saído acertadas.

A conclusão a que chegamos aponta para a existência de

outro tipo de previsões com propósitos bem definidos.

A essas é-nos vedado o acesso; contudo podemos

imaginá-las, porque não falharão os seus prognósticos.

No entanto e por tudo o que acima fica dito, não

deveriam chamar-lhe previsões mas sim etapas, porque

se trata de degraus neste processo de propositado

empobrecimento dos cidadãos e dos países, e tudo afinal

em nome duma suposta competitividade.

É assim que, finalmente, a distribuição da riqueza

produzida se concentrará à escala global, num punhado

de senhores do mundo os quais já esqueceram, se é que

algum dia souberam da existência de aspectos

fundamentais que dão pelo nome de “dinamismos

sociais”. É a partir dessa dinâmica que, mais cedo ou

mais tarde, irromperão vagas de fundo capazes de

provocar convulsões incontroláveis à escala global de

consequências imprevisíveis.

Falamos dos ciclos da história do homem

sobre a terra na sua permanente luta pela

sobrevivência.

Previsões

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Fórum de Auditoria Interna

2013 Consultar apresentações e fotos em http://www.ipai.pt/gca/index.php?id=181

http://www.ipai.pt/gca/index.php?id=181

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Novos Desafios de Comunicação e de Reporte ao Supervisor – Dr. Francisco

Rocha – Banco de Portugal

Governação e Controlo Interno – Dr. Azevedo Rodrigues – OROC

Audit Management? Continuous Audit? Governance, Risk & Compliance? Para uma melhor

compreensão do posicionamento das diferentes ferramentas de suporte à função da Auditoria

Interna – Dr. Gonçalo Carvalho – KPMG

FAI 2013

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A ação do Tribunal de Contas na Gestão e no controlo interno – Conselheiro José

F. F. Tavares – Diretor-Geral do Tribunal de Contas

Como automatizar a monitorização dos controlos e aumentar a eficiência e a

eficácia nas PME’s - Dr. Bruno Horta Soares - ISACA Lisbon Chapter

O valor acrescentado dos Instrumentos Analíticos – Dr. Hugo Dias – PWC

FAI 2013

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FAI 2013

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FAI 2013

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http://www.apee.pt/

Cooperação em tempo de crise, Mário Parra da Silva;

Presidente Direção da APEE

Um recente estudo da Caritas coloca em risco ou

efetividade de pobreza nada menos que 25% dos

Portugueses. Para quem em 1974 tinha toda a esperança

dos 20 anos isto é uma espécie de derrota pessoal.

A minha geração sonhou um outro Portugal e uma outra

adesão a uma outra Europa. Mas isto é o que temos.

Como sempre, o importante é continuar a construir e com

a mesma esperança.

Que mundo é este em que temos hoje de procurar

sobreviver? Ou que podemos fazer neste mundo que

tenha valor e seja transacionável? Ou ainda que sabemos

fazer que alguém queira pagar a preço justo?

Temos múltiplas respostas. Muitas empresas estão a

registar sucesso e até forte crescimento nos seus

mercados externos. Outras conseguem que o seu “know

how” seja remunerado de forma muito interessante

noutros continentes. Mas estes sucessos não chegam para

evitar que muitos portugueses tenham tomado novamente

o rumo da emigração e que centenas de milhar estejam

sem trabalho. Por qualquer critério este é um momento

de emergência nacional.

As empresas estão sem capital e a trabalhar “à vista”.

Não se podem fazer planos seguros cujo prazo seja mais

que curto e não se pode correr qualquer risco evitável.

Por isso não se cria emprego, mesmo que isso seja

possível, desde que não seja indispensável. Não se

investe, ainda que haja recursos, se o investimento não

for obrigatório.

Não se compra se for possível adiar mesmo que faça falta

desde que a falta seja suportável. Esta é a receita segura

da espiral recessiva.

O Estado é o único (dizem) que pode inverter esta

espiral, investindo ele próprio, ou abrindo crédito, ou

criando emprego, ou atraindo grandes investimentos

estrangeiros. Mas o deficit não o permite, segundo

parece.

Que resposta podemos obter nas mensagens da

Responsabilidade Social e da Sustentabilidade?

A primeira reação é de rejeição: este seria um péssimo

momento para essas ideias, excepto no domínio da

solidariedade social. Mas será assim?

http://www.apee.pt/

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Penso que não e que pelo contrário onde os poderes

públicos se enredam em confusas previsões e dúbias

politicas as empresas poderiam fazer mais por si

próprias.

Antes de mais no reforço de um associativismo

independente. A RS implica a cooperação, a criação de

um ecossistema organizacional, o conceito de

comunidades de suporte, a cooperação e o envolvimento

com e das partes interessadas, como já referimos em

textos anteriores.

A criação de fortes sistemas de cooperação, por indústria,

por sector, por região, por mercado, é uma forma de

enfrentar como comunidade o desafio de outras

comunidades que oferecem soluções e produtos mais

competitivos do que nós.

Hoje a realidade do associativismo empresarial é bem o

prenúncio e o espelho do que sucedeu à nossa economia:

dependente de subsídios, só tem associados se lhes der

acesso a vantagens imediatas, não consegue mobilizar

para projetos com largo alcance, pouco ou nenhum poder

político, local ou nacional.

Neste contexto a inovação quando nasce é para poucos,

quando é convertida em produto gera sucesso localizado.

Muitos custos que poderiam ser partilhados multiplicam-

se pelas iniciativas paralelas e exclusivistas. Outras não

chegam a nascer porque tal não é possível para um, mas

seria fácil para vários.

A mentalidade de casota ou da feroz disputa do regato de

água continua bem viva. Ora assim, sem cooperação,

sem aprendizagem mútua, numa tática de salvação

individual, seremos incapazes de enfrentar as ameaças

externas. O incentivo à criação de mais e melhores

sistemas de associação e cooperação empresarial e a

disponibilidade para os integrar e neles trabalhar de

forma empenhada e generosa é um dos contributos

maiores que a nova concepção de RS nos traz.

Outro eixo que resulta da RS é o impulso para novas

relações de trabalho. No passado todos os movimentos

de trabalhadores assumiram que a criação de riqueza era,

em modo de produção capitalista, um problema

exclusivo do patrão e que a disputa pela maximização da

parte dos trabalhadores era o essencial do trabalho

reivindicativo.

Hoje as sociedades europeias, embora muitos tenham

grande dificuldade em reconhecê-lo, enfrentam países

em que o modo de produção capitalista consegue

funcionar com muito menor custo de trabalho e de

contexto.

Outrora isso seria resolvido com recurso a barreiras,

alfandegárias, militares ou ambas. Hoje o concerto das

Nações e os equilíbrios globais não o permitem, para

além de que os Povos o não admitiriam. Mal ou bem,

vivemos em países com um grau de abertura que tornou

muito difícil para a economia europeia proteger o modo

de vida das suas sociedades.

Assim os Estados estão condenados a reduzir-se e tornar-

se mais eficientes com menos recursos e as pessoas terão

de temperar os direitos com a dura realidade das

possibilidades.

Neste quadro uma nova forma de diálogo social terá de

emergir, centrada já não apenas na disputa da repartição

do resultado mas também na convergência sobre os

modos de o gerar.

A crise de recursos é a crise de um modo de vida baseado

no crédito.

Cooperação em tempo de crise

22


Ainda que para desgosto dos que vivem de consumos

exuberantes, temos de deter essa tendência e descobrir

formas de viver com poupança crescente ao invés de

divida crescente.

Essa é uma das singelas mas irrefutáveis mensagens da

Sustentabilidade. Mais do que um novo modelo de

desenvolvimento (que implica) a Sustentabilidade é um

modo de estar na vida, uma ética de convívio com a

Terra e com a Humanidade.

Nessa ética o bom é equilíbrio, enquanto na ética vigente

o bom é a vitória.

A Sustentabilidade chama-nos à frugalidade e à

criação/regeneração de existências naturais.

Não gosto de palavras que convertem a natureza em

objetos de uso económico como “riquezas, capital,

ativos, bens, recursos naturais”, prefiro pensar em

entidades que me pré-existem e que quero manter ou

ampliar.

Naturalmente sei que isto é poético e pouco prático.

Minérios e colheitas são condição da manutenção do

nosso modo de vida e de sustento para os milhares de

milhões de seres humanos.

Mas alguém tem de puxar para esse lado senão caímos

no abismo egoísta que acabará por tornar a vida muito

mais dura para as novas gerações. Acontece que este

modo de vida é favorável à percepção de felicidade em

economias de escassez.

Ou seja a RS e a Sustentabilidade podem ajudar as

empresas a encontrar aliados e parcerias nesta fase de

redução e escassez. Podem auxiliar a criar novas relações

com as partes interessadas e criar um ambiente de

empenhamento coletivo na eficiência, no serviço e na

inovação.

Podem ainda contribuir para consumidores mais

exigentes, mais interessados em usufruir do que possuir,

em sentir do que ter e em partilhar do que guardar. Isto

gera necessidades e mercados de serviços (e alguns

produtos) que não são acessíveis à produção exterior.

Não é de desprezar o efeito que medidas como estas

podem trazer. Não serão visíveis no curto prazo mas

construirão uma sociedade melhor, por que mais capaz

de criar valor e mais equilibrada.

Quem poderá fazer estas ideias acontecer? Qualquer

pessoa que tenha alguma influência na empresa poderá

ser incentivador.

Não me parece que custe muito. Exige sim

empenhamento pessoal e a capacidade de acreditar e

lutar por isso. Exige acreditar firmemente nos novos

valores: cooperação, serviço, verdade, disponibilidade,

partilha, interajuda, generosidade, lealdade.

Neste campo temos muito a aprender com a Economia

Social. Aliás temos mesmo muito a aprender porque os

nossos valores não tem sido nada disto.

Será que 25% de pobres ( ou em risco de ) e centenas de

milhares de desempregados são (um pouco ao menos)

fruto desta falta de valores?

Temos de pensar nisso, porque se for assim então não há

austeridade que nos valha se não mudarmos as crenças e

as práticas.

Cooperação em tempo de crise

23


Alinhar gestão do risco e performance para criar valor,

Jaime Duarte - GRC Senior Manager PwC

O atual ambiente em que se desenvolvem os negócios,

em constante mudança, imprevisível e volátil, com fortes

pressões económicas, está exposto a uma enorme

variedade de riscos – desastres naturais, flutuações de

taxas de juro, dificuldade de acesso ao crédito, ratings de

crédito, preços das matérias-primas, entre muitos outros,

revela-se mais desafiante cada dia que passa.

Cada um destes riscos pode trazer benefícios ou

prejuízos para as organizações, mas a sua gestão é cada

vez mais complexa e exige que os decisores tenham

disponível informação relevante e atempada para que

possam tomar as decisões mais acertadas.

No normal desenvolvimento das suas atividades de

negócio, todas as organizações gerem riscos, e

oportunidades. Contudo, a nossa experiência, em

concreto obtida em projetos realizados em organizações

nacionais de distintos sectores de atividade, dimensão e

complexidade, evidencia que este processo nem sempre

está adequadamente formalizado e integrado na cadeia de

valor da organização e respetivos processos de negócio,

considerando uma ótica End-to-End, nomeadamente os

seguintes:

Planeamento estratégico;

Gestão da performance;

Gestão de Capital (Opex e Capex);

Decisão de investimento;

Planeamento, controlo e tomada de decisão.

A existência de uma cultura organizacional focalizada na

gestão integrada de risco e performance é o driver

fundamental para a identificação e mitigação em tempo

útil de riscos e ameaças, permitindo mitigá-los de modo

eficaz e eficiente, bem como identificar e explorar

oportunidades, que se poderão traduzir em criação de

vantagens competitivas e deste modo contribuir para o

sucesso de médio/longo prazo das organizações o que

demonstra uma melhor gestão do risco.

De facto, de acordo com o Prof. Neil Doherty, Chairman

of the Insurance and Risk Management Department of

Wharton School: “Risk is really a potential cost on

capital, so you can think of managing risk as really the

other side of the coin from managing capital”. Assim,

uma abordagem sofisticada à gestão do risco pode

traduzir-se num aumento de 3 a 5 por cento no valor de

uma organização.

Deste modo, a gestão integrada do risco e da

performance pode ajudar as organizações a:

Quantificar o apetite e tolerância ao risco.

Identificar riscos potenciais transversalmente em toda

a organização.

Avaliar os riscos face aos objetivos de performance.

Assignar recursos financeiros e operacionais que

permitem maximizar a proposta risco-benefício.

Alinhar incentivos financeiros com a assunção de

riscos de modo a otimizar os resultados obtidos.

Para dar resposta a estes desafios, a PwC analisa os

riscos em distintas categorias – estratégicos, financeiros,

operacionais, regulatórios - de modo transversal em todo

o negócio e avalia-os considerando a sua probabilidade.

24


É efetuada então a análise de impacte de riscos

específicos face a iniciativas de negócio utilizando

métricas tais como: volatilidade dos resultados,

adequacidade e otimização de capital.

Uma avaliação efetuada a 52 instituições financeiras de

distintas zonas geográficas – EUA, Europa e Japão

permitiu validar que o mercado tende a assignar um

maior price-to-book a entidades com programas de

gestão do risco mais efetivos e sofisticados considerando

determinados indicadores de performance, conforme

apresentado no gráfico.

Estas entidades integraram o risco e retorno ao longo de

toda a cadeia de valor do negócio, analisaram a relação

risco/recompensa de novas iniciativas e balancearam

visões qualitativas e quantitativas das decisões de gestão

do risco, tendo procedido à medição/quantificação dos

riscos de mercado, liquidez e operacionais, entre outros.

Este tipo de visão “holística” de risco e performance

permite às organizações tomar decisões mais

fundamentadas acerca de quais os riscos que permitem

melhorar as suas operações e atividades de negócio e

reduzir custos.

Mensagens chave

As abordagens de gestão do risco em “silo” na

maior parte das vezes falham na produção de

resultados com impacte em termos de

performance global da organização.

Os Conselhos de Administração e órgãos de

gestão estão cada vez mais sob pressão para

reestruturar a forma como o risco é avaliado e

medir/quantificar o seu efeito na performance da

organização.

Alinhar o risco com a performance proporciona

às organizações um muito maior nível de

confiança para assumirem riscos efetivamente

relevantes.

A informação não-financeira, em complemento

da financeira, é absolutamente crítica para gerir

tanto o risco como a performance.

Alinhar gestão do risco e performance para criar valor

25


Relatório do Governo das Sociedades: o desejável

equilíbrio, Manuel Maria Agria - Director-Geral Executivo IPCG

A recente aprovação do Código de Governo das

Sociedades da iniciativa do IPCG – Instituto

Português de Corporate Governance e a

divulgação pela CMVM dos projectos de

Regulamento e de Alteração ao seu Código do

Governo das Sociedades, postos há algumas

semanas à discussão pública, vieram colocar de

novo estas matérias no centro do debate interno

sobre a problemática do corporate governance e

sobre o papel que à entidade reguladora dos

mercados de valores cotados, por um lado, e à

sociedade civil, por outro, cabe desempenhar

nestes domínios.

Sem que o propósito deste comentário seja pôr em

destaque as principais diferenças que enformam os dois

documentos, mas, sim, reflectir, apenas, sobre uma das

suas peças chave, sempre diríamos que o Código do

IPCG assenta, fundamentalmente, no princípio da auto-

regulação, conferindo às sociedades a possibilidade e a

responsabilidade de manterem as práticas de bom

governo mais adequadas às suas especificidades.

E esta é, quanto a nós, a grande vantagem, para além de

outras não negligenciáveis, deste Código, pois não

podemos ignorar a heterogeneidade dos seus

destinatários potenciais, tanto no que se refere aos

modelos societários que perfilham, como à origem e

dispersão dos seus capitais próprios, isto já sem falar na

dimensão que ostentam e no objecto social que

perseguem.

Mas, como dizíamos antes, a grande questão que se

coloca neste momento em cima da mesa prende-se com o

Relatório do Governo das Sociedades, sobre cuja função

e modelo parecem persistir divergências assinaláveis.

Sem que os contornos respectivos de um e outro possam,

no imediato, justapor-se, fomos, há dias, inspirados num

artigo publicado na imprensa diária assinado por um

responsável de uma sociedade auditora, a fazer uma

comparação entre o Relatório de Gestão e

Demonstrações Financeiras associadas e o Relatório do

Governo.

Dizia o seu autor no artigo em questão que os reportes

financeiros são já demasiado complexos e longos e que

quaisquer novas exigências que as entidades reguladoras

se proponhem fazer não acrescentam valor à informação

disponibilizada nos instrumentos financeiros. E

acrescentava um argumento de peso para justificar o seu

ponto de vista e que assentava no facto de as empresas

hoje e de forma crescente privilegiarem nos seus

contactos com o mercado as reuniões de investidores.

26


E concluía o articulista que, com estas políticas, se podia

cair no erro de o reporte financeiro se transformar em

mero exercício de cumprimento uma vez de ser um meio

fundamental de comunicação.

Ora foi precisamente este o ponto que nos chamou a

atenção para sobre ele discorrermos quanto à utilidade de

ter relatórios de governo muito extensos, excessivamente

complexos e de difícil leitura para o investidor médio e

com informação superabundante, difícil de apreender e

quantas vezes para servir fins e interesses que não os do

mercado.

Todos os agentes que se têm debruçado sobre estas

matérias apontam para que a informação que deve

constar nesses documentos deve ser apenas e tão-

somente a que se mostre relevante para os objectivos que

tem em vista atingir, ou seja, útil para a tomada de

decisão.

Isto sem prejuízo de os investidores que dela venham a

servir-se poderem ter necessidades diferentes e os

reconhecidamente mais sofisticados poderem necessitar

de informação mais detalhada que, a nosso ver, poderão

obter em outras fontes da empresa.

E assim se evitando custos excessivos associados ao

cumprimento de exigências excessivas e sem que os

critérios em que se fundam sejam de imediato

apercebidas.

De facto e como se dizia antes, o ponto de vista que deve

ser acolhido no desenho dessas exigências deve ser o do

investidor no mercado de capitais, sem perder de vista,

claro, as que decorrem dos normativos legais de

informação.

Para além destes, devem restringir-se, apenas e tão-

somente, à apreciação e valoração das recomendações do

governo societário acolhidas no Código que a sociedade

em questão decidiu adoptar.

Logo, o Relatório não pode deixar de ter o seu conteúdo

determinado pelos princípios e recomendações, e só

nestes, que o Código consagrar.

Cair na tentação maximalista de exigir

informação que vise outros propósitos, mesmo

que em nome de um suposto ou previsível

princípio da potencial relevância para o

mercado, como sejam, por exemplo, os que

apontam para estudos estatísticos ou

comportamentais, afigura-se-nos condenável e

sem aderência à realidade.

ECIIA Conference 2013 - Vienna, Austria

IIA Austria will host ECIIA Conference

2013 - The Sound of Music

2 - 4 October 2013

http://www.eciia.eu/

Relatório do Governo das Sociedades: o desejável equilíbrio

http://www.eciia.eu/

27


CSA – Control self Assessment como ferramenta de criação

de valor, David Azevedo

O que move as

organizações é hoje

em dia, mais do que

nunca, e

inequivocamente, os

objetivos que ela

pré-determina e que

regulam todo o seu

modus operandi.

A consecução dos objetivos vai depender em grande medida

da capacidade da organização delinear uma estratégia que se

enquadre nas exigências internas e externas: a) a nível interno

uma correta avaliação de capacidades e recursos disponíveis;

b) a nível externo uma análise da envolvente identificado

oportunidades e ameaças.

Uma análise SWOT (Strenghts; Weaknesses; Opportunities;

Threats) permitirá formular um conjunto de estratégias

económicas possíveis a aplicar que associadas ao sistema de

valores interno e externo (por exemplo o conjunto de valores

da sociedade onde a organização está inserida) conduzirá a um

processo de tomada de decisão acerca da estratégia a seguir

para atingir os objetivos previamente estabelecidos.

O conceito pertinente de estratégia será o que melhor servir os

objetivos a atingir e destes depende também a forma mais

adequada de sua operacionalização e medida.

Por muito que queiramos realçar as responsabilidades sociais e

ambientais das organizações não há como escapar ao objetivo

principal e prioritário é a criação de valor para os acionistas e

stakeholders em geral, demonstrando consistência nos

resultados obtidos em cada período económico e ainda

garantindo e transparecendo uma segurança e confiança

inabalável no reporte da informação financeira, fiscal e de

gestão. Esta segurança e confiança deve transparecer para os

mercados e para a opinião pública em geral por forma a

recolher o interesse de novos stakeholders e salvaguardar os

que já depositam quer a confiança quer o capital nos ativos da

organização em questão.

Esta premissa de criação de valor tornou-se o dogma dos

gestores de uma forma geral.

As organizações passaram a ter uma perceção da palavra

controlo, atribuindo-lhe uma importância exponencialmente

superior. Com a necessidade imperativa de aplicar o controlo

de uma forma sistemática e cada vez mais especializada, a

função de auditoria interna tem vindo a assumir um papel de

relevo nas organizações destacando-se do conceito de equipa

que realiza trabalhos pontuais e está pouco presente no dia-a-

dia da organização.

A presença e acompanhamento constantes de processos,

sistemas e comportamentos organizativos tornou-se uma

exigência de negócio e no extremo e em condições ótimas a

auditoria interna deve ser omnipresente.

Fazer mais e melhor com menos recursos.

Estes trabalhos de acompanhamento e revisão adotam uma

periodicidade mais regular esperando-se atingir uma revisão

contínua e constante – melhoria contínua é a utopia que hoje

em dia se deve tornar cada vez mais próxima se as

organizações esperam superar períodos em que a sua

subsistência é colocada em causa .

Como pode então a auditoria interna cumprir as suas

responsabilidades crescentes com recursos cada vez mais

limitados?

O CSA – Control self assessment - surge como uma

ferramenta inovadora e capaz de otimizar os recursos da

auditoria interna e da organização como um todo.

O CSA pode ser visto como um processo de avaliação dos

controlos internos, sendo uma abordagem simples para as

partes envolvidas. Enquanto alguns profissionais olham para a

avaliação do risco e dos controlos internos do COSO como um

processo demasiado complexo e difícil de entender, o CSA é

uma abordagem onde departamentos específicos numa

organização podem comunicar, num ambiente de grupo

facilitado (workshop), avaliando os riscos e controlos internos

dentro do seu departamento ou função. Muitos departamentos

de auditoria interna usam o CSA como um método para

encorajar departamentos ou grupos para pensarem melhor

sobre as formas de otimizar os seus controlos internos.

A abordagem exige que os auditores internos formem uma

equipa específica para avaliar esses controlos internos.

28


A equipa pode ser composta por elementos integrantes do

processo sobre o qual serão avaliados os controlos já

existentes, mas também poderão integrar na equipa membros

sem conhecimento integral do processo. Para estes, o projeto

de avaliação dos controlos internos deve ser bem estruturado

de forma a permitir visões externas ao processo, as quais

muitas vezes introduzem perspetivas novas, adequadas e

exequíveis.

O CSA é um processo desenhado para ajudar os

departamentos dentro de uma organização a avaliar os seus

controlos internos. Em muitos aspetos, a abordagem do CSA

usa os mesmos conceitos encontrados no framework de

controlo interno do COSO.

O modelo de CSA defende que uma organização deve

implementar fortes objetivos de controlo e atividades de

controlo para que exista um forte ambiente de controlo. Estes

dois elementos são rodeados por um bom sistema de

informação e comunicação bem como de processos para

avaliação de risco e para monitorizar a performance.

Os objetivos do CSA passam por avaliar o controlo interno,

desenvolver ações no sentido de implementar novas medidas

de controlo interno e ainda incutir cultura de controlo em toda

a organização.

O CSA deverá servir como guideline para o comportamento

organizativo no que ao controlo interno diz respeito. Deverá

adotar uma postura proactiva e por vezes agressiva em relação

a comportamentos e processos obsoletos, a capacidade de

quebrar rotinas poderá fazer a diferença e levar a organização

para uma nova fase evolutiva.

Contudo um dos elementos mais importantes a ter em conta na

criação e condução de um projeto de CSA é a criação de

processos de comunicação efetivos e eficientes na medida em

que o timing em que é feita a comunicação de conclusão de

determinada fase do projeto pode contribuir de forma decisiva

para o sucesso da fase seguinte. A não comunicação dos

conceitos subjacentes ao processo de CSA bem como dos

resultados obtidos em cada fase pode levar a que o resultado

do projeto de CSA, principalmente no que à criação de cultura

de controlo diz respeito, fique aquém do desejado.

Com o CSA, a responsabilidade de validação da avaliação de

riscos e controlos não muda permanecendo com a gestão.

Contudo, a avaliação e o reporte são efetuados pelos

respetivos especialistas – as áreas operacionais - através de

workshops onde o pessoal e/ou a gestão discutem a estrutura

de controlo.

A necessidade das equipas de auditoria interna se adaptarem à

realidade das exigências dos negócios atuais leva à constante

adaptação dos métodos aplicados.

Com a utilização do CSA os recursos das áreas operacionais

são dinamizados, de uma forma muito simplista pode-se dizer

que a auditoria interna orienta a área operacional para esta

avaliar os seus processos, identificar os riscos e propor ações

de melhoria que mitiguem os riscos identificados. De uma

forma natural as equipas operacionais passam a utilizar

terminologias até então desconhecidas e a palavra risco passa

a ser vista não só com a natural conotação negativa mas

também como uma oportunidade de melhoria. A identificação

prematura de riscos processuais passa de um fator negativo

com culpabilização nominal para uma procura constante de

oportunidades de melhoria nos processos.

A auditoria interna deverá servir como elemento facilitador

dos trabalhos realizados pelas áreas operacionais diminuindo

desde logo os recursos utilizados quer em termos de número

de auditores quer em horas de trabalho.

Um projeto de CSA deve melhorar o ambiente de controlo de

uma organização ao tornar todos os stakeholders mais

conscientes dos objetivos organizacionais e do papel do

controlo interno na consecução de objetivos e metas. O

processo de CSA deve motivar os colaboradores a elaborar e

implementar processos de controlo melhorados.

O que se pretende é que os colaboradores tomem

responsabilidades no controlo interno e que encarem isso

como mais uma das tarefas diárias. O papel do CSA deve sem

dúvida passar por este ponto: criar uma responsabilidade de

controlo em cada colaborador para benefício não só da

organização, mas também dos seus objetivos individuais.

Assiste-se então não a uma transferência da responsabilidade

do controlo, mas sim a uma partilha, a criação de um

sentimento de pertença das áreas operacionais em relação aos

processos que conduzem.

A responsabilidade deve ser não só da auditoria interna mas de

todos os colaboradores da organização. Irá assistir-se a uma

consciencialização do controlo transversal a toda a

organização.

Olhando de uma forma redutora para a capacidade de uma

organização atingir os seus objetivos, se os riscos que a

ameaçam forem mitigados então estaremos mais perto de os

atingir.

O foco incide cada vez mais na capacidade de a organização

como um todo enfrentar os riscos e apresentar ações de

melhoria constante.

A auditoria interna e o CSA em particular assumem um

papel de destaque como elementos capazes de dotar a

organização com os atributos necessários para ser bem-

sucedida.

CSA – Control self Assessment como ferramenta de criação de valor

29


Caneta Digital Agir, eis a inteligência verdadeira. Serei o que

quiser. Mas tenho que querer o que for. O êxito

está em ter êxito, e não em ter condições de êxito.

Condições de palácio tem qualquer terra larga,

mas onde estará o palácio se não o fizerem ali?

Fernando Pessoa

Na Imprensa

http://expresso.sapo.pt/a-caca-batoteiros-dos-mercados-

financeiros=f795699

A caça-batoteiros dos mercados

financeiros

Jorge Nascimento Rodrigues, Sábado, 23 de março de 2013

Em entrevista ao Expresso, a economista e consultora

Rosa Abrantes-Metz, professora na Escola de Negócios

Leonard Stern, da Universidade de Nova Iorque, defende

a necessidade dos reguladores financeiros e das

autoridades que vigiam os atentados à concorrência

usarem métodos estatísticos robustos para detetar

conspirações, manipulação e todo o tipo de fraudes nos

mercados - do financeiro, ao da farmacêutica, ao das

gasolinas ou das telecomunicações.

A economista portuguesa, formada na Universidade

Católica mas doutorada na Universidade de Chicago, é

pioneira no uso do que tecnicamente se designa por

"filtros".

A ela se deve a demonstração científica em 2008 da

situação anómala com a taxa Libor, o que daria, mais

tarde, origem a uma investigação das autoridades e ao

rebentar do escândalo da Libor (a taxa interbancária

fixada em Londres).

Rosa Abrantes-Metz está radicada nos Estados Unidos

desde 1996 mas desenvolve consultoria na sua área em

Portugal.

O seu último artigo na Bloomberg, em fevereiro, tinha

um título bem expressivo: "Como usar as estatísticas

para procurar criminosos".

Novos associados Maria Carolina Estróia Gonçalves

Maria Manuela Gomes Afonso

Rita Santos Cheta Silva

Pedro Nuno Barreiros Reinas Amaral

David José Mota Castro

Cristina de Fátima Teixeira Amaral

Luis Filipe Amorim Ferreira

Mário Manuel Sousa Araújo Barros

Nuno Alexandre Pinto Sousa

Vandrelei Ribeiro Santos Neves

Carmen Helena Amado Varela

Miguel Ângelo Vida Laranjeira

João Pedro Brás Crespo

José Pedro Portela de Almeida

Dário Fernando Cordeiro de Sousa

Miguel Cabeza Ruiz

Helena Maria Narciso Cruz

Graciette Pinto Correia

Vera Cristina Nunes Costa

Maria João Portal Guimarães Mendes de Carvalho

Bruno Alexandre Cipriano Xisto

Sónia Cristina Mourão Alegre

Jorge Filipe Malta da Silva Lima

Romeu da Piedade Ferreira Joaquim

Nuno Miguel Ribeiro Fernandes

Marta Maria Madeira Oliveira Botequilha

Ana Lúcia da Silva Ferreira

Andreia Filipa Vicente Delgado

Antonieta de Fátima Melo Ávila

Lídia Maria Peixoto Fernandes Freitas Ribeiro Santo

Catherine Isabelle DUPARC

Lisdalia Maria Bairras Amaral Portas

Jorge Alberto da Rocha Ferreira de Lima

Filipe José Roque Caetano

Vitor Manuel Reis Domingos

Ricardo Jorge Pereira Né Neves de Sousa

Katia Cristina Maurício Lima

Vitor Manuel Ramalho Baptista -

http://pensador.uol.com.br/autor/fernando_pessoa/

http://expresso.sapo.pt/a-caca-batoteiros-dos-mercados-financeiros=f795699

http://expresso.sapo.pt/a-caca-batoteiros-dos-mercados-financeiros=f795699

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Post-it, Miguel Silva

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Pesquisa de Institutos de Auditoria

http://iia.org.ua/

http://www.iia.org.uk/

http://iia.org.ua/

http://www.iia.org.uk/

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janeiro/mar 2012 trimestral distribuição gratuita nº 46 · ... presidente direção da apee ......

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