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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS ISRAEL HENRIQUES LIMA MARTINS UMA ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS DE E-COMMERCE São Paulo 2016

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Page 1: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

ISRAEL HENRIQUES LIMA MARTINS

UMA ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM

PROJETOS DE E-COMMERCE

São Paulo

2016

Page 2: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO DE PROJETOS

ISRAEL HENRIQUES LIMA MARTINS

UMA ANÁLISE DAS FERRAMENTAS DE GERENCIAMENTO DE RISCOS EM

PROJETOS DE E-COMMERCE

Trabalho de conclusão de curso apresentado à

Universidade de São Paulo para obtenção do

título de Especialista em Gestão de Projetos

Orientadora: Professora Doutora Jeniffer de

Nadae

Co orientador: Professor Mestre: João Walter

Saunders P. do Vale

São Paulo

2016

Page 3: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

FICHA CATALOGRÁFICA

Martins, Israel Henriques Lima

Uma análise das ferramentas de gerenciamento de riscos em

projetos de e-commerce

Martins, I. H. L. -- São Paulo, 2016, 70p.

Monografia (Especialização) - Escola Politécnica da Universidade

de São Paulo - Departamento de Engenharia de Produção.

1. Competências, Habilidades, Comunicação, Gestão, Projetos

Page 4: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

Dedicatória:

“...Bendito seja o nome de Elohim pelos

séculos dos séculos, Sua é a sabedoria e o

poder;

Ele muda os tempos e as eras; Ele remove

os reis e estabelece os reis; Ele dá

sabedoria aos sábios e ciência aos

inteligentes.

Ele revela os segredos mais profundos;

conhece o que ocultam nas trevas, e a Luz

habita com Ele.”

Daniel 2:20-22 –Bíblia Textual

Page 5: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

AGRADECIMENTOS

A Deus, primeiramente, pois por Ele e para Ele são todas as coisas.

Aos meus pais Edson e Inelise Martins cujas vidas, dedicação e caráter me

trouxeram até aqui e sempre continuaram me inspirando. Sem eles este trabalho não

seria feito, muito menos concebido.

Agradeço também aos professores Jeniffer de Nadae e João Saunders pela

paciência e por toda orientação que foram fundamentais para o meu desenvolvimento.

À Larissa Ribeiro pela amizade, pelo grande suporte nos trabalhos em grupo e,

claro, pelas boas risadas durante esses dois anos de especialização.

Page 6: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

RESUMO

Inerentes a qualquer negócio ou projeto, riscos devem ser identificados, gerenciados e

controlados, principalmente em se tratando de transações eletrônicas em ambiente web

que, devido ao seu contexto de constantes mudanças, à sua intangibilidade e ao seu

crescimento em escala global, merecem uma análise mais acurada. Portanto, em

projetos de e-commerce, independentemente de sua fase, seja em sua concepção,

planejamento, execução, controle ou mesmo encerramento, deve-se buscar medidas e

respostas a eventuais riscos. Em face a essas características, o presente trabalho

pretende, por meio de estudos de casos, dados secundários e de breve revisão

bibliográfica, analisar e explorar as ferramentas de gestão de riscos no contexto de

projetos de e-commerce. Foi demonstrado que o uso de ferramentas de riscos em parte

se diferem do que se recomenda na literatura de riscos e variam conforme o porte e

estilo de gestão da organização executora do projeto. O uso combinado entre

brainstorming e das análises SWOT e de cenários tiveram maior incidência nesta

pesquisa e foram evidenciadas boas práticas de gerenciamento de riscos, bem como

novas ferramentas não apresentadas na literatura geral de riscos.

Palavras-Chaves: Gestão de Projetos, gerenciamento de Riscos, E-commerce e

ferramentas de gerenciamento de riscos.

Page 7: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

ABSTRACT

Inherent to any business or project, risks should be identified, managed and controlled,

mainly when it comes to web-based environment electronic transactions that due to its

ever changing context, its intangibility and its global scale growth they deserve a better

accurate analysis. Thus, e-commerce projects, regardless of their phases whether in their

conception, planning, execution, control or even their termination, must pursue

measures and answers to potential risks. In face of these characteristics the present

paper, through case-studies and a concise literature review, aimed to analyze and

explore the risk management tools in the e-commerce context. It was demonstrated that

the use of risk tools partially differs from what is recommended in the risk literature and

it varies according to the size and management style of the project executor

organization. The combined use between brainstorming and scenario and SWOT

analysis had higher incidence in this research and it was shown various good practices

of risk management in the studied framework such as new tools not presented in the

general risk literature.

Key-words: Project Management, Risks, E-commerce and management tools.

Page 8: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Faturamento anual do e-commerce no Brasil.....................................16

Figura 2: O ciclo de chargeback........................................................................27

Page 9: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: As vantagens de se ter um e-commerce..........................................................18

Quadro 2: Desvantagens de se ter um e-commerce.........................................................20

Quadro 3: As principais ferramentas de riscos................................................................24

Quadro 4 : Comparativo das Ferramentas e Técnicas para o Gerenciamento dos Riscos

Entre PMI e ISO 31010 e o seus usos nas etapas de gerenciamento de riscos de Barros e

Cavalcanti (2013)............................................................................................................28

Quadro 5: Os tipos de chargeback..................................................................................32

Quadro 6: Os tipos de respostas aos riscos......................................................................34

Quadro 7: Perfil dos Entrevistados..................................................................................40

Quadro 8: Perfis das Empresas........................................................................................42

Quadro 9: Identificação de Oportunidades do e-commerce............................................42

Quadro 10: Ameaças ao e-commerce..............................................................................43

Quadro 11: Riscos na etapa de planejamento segundo os entrevistados.........................45

Quadro 12: Riscos na etapa de implementação segundo os entrevistados......................48

Quadro 13: Riscos na etapa de controle e monitoramento segundo os entrevistados.....49

Quadro 14: Ferramentas de identificação de riscos usadas por entrevistados................52

Quadro 15: Ferramentas de análise de riscos usadas por entrevistados..........................53

Quadro 16: Ferramentas de Respostas e Controles de riscos usadas por entrevistados .55

Quadro 17: Ferramentas de riscos usadas por entrevistados em cada fase do projeto...57

Quadro 18: Outras práticas de gestão de riscos usadas por entrevistados.......................59

Page 10: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

LISTA DE ABREVIATURAS E SÍMBOLOS

ABNT - Associação Brasileira De Normas Técnicas

AR - Aviso de Recebimento

B2B- Business to Business

B2C- Business to Consumer

B2G- Business to Government

CE –Comércio Eletrônico

C2C – Consumer to Consumer

G2G –Government to Government

ERP- Enterprise Resource Planning

Page 11: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12

2- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ------------------------------------------------------------------------------------------ 15

2.1 E-commerce: conceito, evolução e tipologia ---------------------------------------------------------------------- 15

2.2 Vantagens e Desvantagens do e-commerce ------------------------------------------------------------------------ 17

2.3 Riscos e gerenciamento de projetos --------------------------------------------------------------------------------- 19

2.4 Plano de gerenciamento de riscos e suas ferramentas --------------------------------------------------------- 21

2.5 Tipos genéricos de riscos ----------------------------------------------------------------------------------------------- 28

2.6 Os riscos em e-commerce ---------------------------------------------------------------------------------------------- 28

2.7 Respostas aos riscos e suas práticas no e-commerce ----------------------------------------------------------- 32

3.1 Perfil das Empresas ------------------------------------------------------------------------------------------------------ 36

3.1.1 Empresa A ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 36

3.1.2 Empresa B ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 37

3.1.3 Empresa C ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 38

4. RESULTADOS---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 40

4.1 Escopo das empresas e seus projetos de e-commerce ---------------------------------------------------------- 40

4.2 Percepção dos Riscos pelos entrevistados ------------------------------------------------------------------------- 42

4.3 Riscos na etapa de planejamento ------------------------------------------------------------------------------------- 44

4.4 Riscos na etapa de implementação ---------------------------------------------------------------------------------- 46

4.5 Riscos na etapa de controle e monitoramento -------------------------------------------------------------------- 48

4.6 Ferramentas de Gestão de Riscos ------------------------------------------------------------------------------------ 51

4.6.2 Ferramentas de Análise ------------------------------------------------------------------------------------------- 53

4.7 Respostas e Controle aos Riscos de E-commerce ---------------------------------------------------------------- 54

4.8 Resultados dos usos das ferramentas indicadas ------------------------------------------------------------------ 56

5. CONCLUSÃO ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 62

7.1 Apêndice A: Introdução ao Questionário -------------------------------------------------------------------------- 68

Page 12: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

12

1 INTRODUÇÃO

A internet, além de permitir grandes avanços no campo da comunicação, trouxe

muitas incertezas no ambiente competitivo criando, assim, ameaças e oportunidades

para as organizações e para os seus negócios online. Esse avanço em questão tem sido

um elemento propulsor da atual velocidade de mudanças nos negócios e na economia

(TORRES, 2012).

Dentro dos negócios online vislumbra-se o e-commerce ou comércio eletrônico

(CE), que é, segundo Albertin (2010, p.15), “... a realização de toda a cadeia de valor

dos processos de negócios num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensiva

das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objetivos de negócio.”

Para Turban &King (2004, p.3) é “o processo de compra, venda e troca de produtos,

serviços e informações por redes de computadores ou pela Internet”. O comércio

eletrônico, por essas definições, surgiu, então, em decorrência da própria internet

(ENSSLIN, 2013; ALBERTIN, 2010; TURBAN; KING, 2004).

Por ser um elemento propulsor de mudanças, o comércio eletrônico em conjunto

com a internet, e demais tecnologias virtuais que possuem esse fator de transformação,

trouxeram a necessidade das economias se adequarem às mudanças tecnológicas. Tal

habilidade de adaptação com rapidez é um dos doze pilares para se medir

competitividade, no atual mundo globalizado, apresentados pelo Fórum Econômico

Mundial. Os demais são: Instituições, Infraestrutura, Saúde e Educação Primária,

Ensino Superior e Treinamento, Eficiência de Mercado de Trabalho, Eficiência de

Mercado de Bens, Desenvolvimento do Mercado Financeiro, Tamanho de Mercado,

Sofisticação em Negócios e Inovação (KLAUS, SCHWAB;SALA, 2015).

Essa rapidez em se adaptar às mudanças tecnológicas, como forma de se medir

competitividade, também se aplica às organizações que investem em ferramentas e

práticas de gerenciamento de projetos para dar resposta às mudanças e às exigências do

mercado, principalmente no que tange à própria competitividade e ao posicionamento

estratégico (CARVALHO; RABBECHINI, 2011).

É nesse contexto de mudanças e de necessidade de célere adaptação a elas

inerentes, que o gerenciamento de riscos se torna vital em projetos tecnológicos, como

os de e-commerce tanto para se explorar oportunidades, como lidar com as ameaças e

mudanças de mercado, por meio de ferramentas de gestão.

Page 13: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

13

O gerenciamento de riscos pode ser entendido como a prática na qual

organizações empregam metodologias para abordarem riscos ligados às suas atividades

com o fito de se obter vantagem sustentável em cada atividade um portfólio de ações

(AIRMIC, 2002).

Tanto é que a finalidade do gerenciamento de riscos reside em majorar a

probabilidade e impacto dos eventos positivos e diminuir a probabilidade e impacto de

eventos negativos de um projeto – ou seja de oportunidades e ameaças (PMI, 2013).

Esse novo ambiente eletrônico, não somente gerou oportunidades como também

o desafio de se gerenciar seus inerentes riscos (TURBAN; KING, 2004, ALBERTIN,

2010).

O comércio eletrônico também se tornou uma alternativa para as corporações de

reação às demandas e pressões dos negócios (TURBAN; KING,2004).

A evidência do tamanho das oportunidades e do impacto do e-commerce nas

economias é que as transações de comércio eletrônico vêm crescendo e ganhando

notoriedade em escala global de modo a se mensurar vendas em trilhões de dólares e até

mesmo a se prever um forte crescimento a uma taxa composta anual entre 2013 e 2018

de 13,8% (LOWRY et al., 2006; TRAUTMAN, 2015).

No Brasil, esse setor em 2014 já movimentou mais de 24 bilhões de reais e

prevê-se um crescimento de 20% no país até o final de 2015, mesmo com a vigente

crise político-econômica assolando a nação (E-BIT, 2015). Os dados corroboram para

aquilo que tem sido visto amplamente na literatura de gestão: os negócios estão

competindo no mundo físico e virtual. No entanto, verifica-se uma intensiva migração

do primeiro para o último (TORRES, 2012).

Logo tendo-se em vista essa “migração”, a incerteza gerada pela internet, a

tendência de mercado de se expandir os negócios e transações de e-commerce faz-se

imperativo trazer mais luz sobre as práticas de gerenciamento de riscos em projetos

desse âmbito em questão.

É nesse sentido que o presente trabalho se propõe a analisar o uso de ferramentas

do gerenciamento de riscos em projetos de comércio eletrônico por meio de estudos de

casos, buscando responder à seguinte questão: Quais e como são as ferramentas mais

utilizadas para identificação, análise, respostas e avaliação de riscos dentro desse

contexto estudado? E além disso, busca-se de forma secundária, entender qual a relação

dessas ferramentas entre sua utilização e o modo como são usadas e qual o impacto nos

resultados esperados em um gerenciamento de riscos eficaz.

Page 14: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

14

Para tanto, o foco dos estudos de caso é em empresas do tipo “businesses to

consumer” ou B2C, ou seja, empresas que vendem produtos e serviços a consumidores

pessoa física - usando o mínimo de duas empresas que vendem produtos de consumo

para poder analisá-las de forma comparativa. (ABUKHADER, 2003; ESCOBAR et al.,

2012; CUNHA; JORGE; NETO, 2013)

Assim, conforme supracitado, será utilizada a metodologia de estudos de caso

analisando-se três empresas do setor business-to-consumer buscando explorar o uso de

ferramentas de gestão de riscos no contexto de projetos em e-commerce por meio de

entrevistas com questões semiestruturadas e dados secundários.

Tal escolha se deu pelo fato de produtos de consumo movimentarem mais as

transações em e-commerce. Note-se que os setores puramente de consumo como os de

Moda e Acessórios, Cosméticos e Perfumaria/Cuidados Pessoais e Saúde,

Eletrodomésticos, Livros/Assinaturas e Revistas e Eletrônicos, representam 65% das

vendas EBIT(2014).

Após esta introdução, o trabalho compor-se-á de mais quatro capítulos a

começar por uma revisão bibliográfica da literatura abordando os temas de riscos em

projetos, gerenciamento de riscos, e-commerce, riscos inerente às atividades comerciais

na internet e das ferramentas de abordagem destes riscos tanto usadas no mercado como

disponíveis na literatura apresentada nesta monografia.

Em seguida, no terceiro capítulo, discute-se a metodologia de estudos de caso a

ser aplicada no trabalho em questão, seguido por um quarto capítulo que tratará dos

resultados oriundos da análise e pesquisa aplicadas, conforme a metodologia antes

elegida. E por fim, far-se-á a conclusão das informações exploradas e analisadas

também apontando, não somente as limitações do estudo, como também futuras

recomendações para seu aprofundamento.

Page 15: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

15

2- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

A seguir ver-se-á os fundamentos do presente estudo encontrados na literatura de

projetos e de comércio eletrônico, começando pela apresentação do e-commerce, o seu

conceito, evolução e tipologia, bem como suas inerentes vantagens e desvantagens

fazendo alusão à dualidade dos riscos (de ameaça e oportunidades). Os riscos e seu

gerenciamento assim como suas ferramentas e respostas são também apresentadas tanto

do ponto de vista em projetos como no caso de e-commerce com suas peculiaridades. E

por fim, será fundamentado o uso de estudo de casos para o presente trabalho.

2.1 E-commerce: conceito, evolução e tipologia

Conforme anteriormente exposto, o comércio eletrônico é o uso de processos

agregadores de valor, de negócios, dentro do ambiente eletrônico por meio de

tecnologias de comunicação e de informação com vistas ao atingimento de objetivos

corporativos (ALBERTIN, 2010).

O meio eletrônico usado no e-commerce é a internet, que permitiu a ligação

entre diferentes redes bem como o uso de novos recursos para atendimento de

necessidades de negócios. De fato ela assim o fez ampliando o campo de atuação de

negócios e permitindo maior comodidade para efetuar compras e vendas sem

necessidade de deslocamento (TURBAN;KING,2004; CUNHA; JORGE; NETO, 2013;

RODRIGUES, 2013).

É nesse ambiente eletrônico de redes interconectadas que o e-commerce surge e

cada vez mais vem evoluindo, criando novos modelos, novos formatos, novas formas de

interação entre cliente e empresa, e transformando a economia global (BULGACOV et

al., 2006; ESCOBAR et al., 2012; RODRIGUES, 2013). Tanto é que, ao definir e

enquadrar o seu estudo, Torres (2012) apresenta o e-commerce como uma forma de

trocas comerciais feitas por diferentes entidades por meio de redes eletrônicas ou pela

internet.

Essa forma de comércio, ano após ano vem ganhando cada vez mais força e

notoriedade nas economias, principalmente na nacional, conforme demonstra a Figura

2 abaixo:

Page 16: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

16

Figura 1: Faturamento anual do e-commerce no Brasil. Fonte: Ebit (2014)

Conforme os negócios via internet vão crescendo, novas tecnologias e serviços

vão surgindo. Esses novos modelos de negócio online têm criado novas tendências e

tecnologias até mesmo em pagamentos eletrônicos como micro pagamentos,

pagamentos via mobile, e sistemas de distribuição de pagamentos, carteiras digitais e

tecnologia Near Field Communication (comunicação por campo de proximidade, sem

contato direto do cartão e sem a necessidade de portar cartão de crédito, ou digitar

informações de cartão em um site) (LOWRY et al., 2006).

Os diversos modelos de negócios de comércio eletrônico podem ser

categorizados pelos seus players que podem ser consumidores, empresas e governo.

Negócios feitos entre consumidores e empresas ou B2C (business to consumer) ou vice-

versa representam a comercialização entre quem produz e quem usa um produto em seu

estágio final de consumo. O termo B2C muitas vezes representa as relações de varejo

entre pessoas jurídicas e físicas, ou mesmo, em poucos casos, em vendas no atacado

sempre de uma organização para um consumidor final (ABUKHADER, 2003;

ESCOBAR et al., 2012; CUNHA; JORGE; NETO, 2013).

Já, negócios B2G (business to government), retratam a relação comercial entre

pessoa jurídica e entidade governamental. Há também a relação entre pessoas jurídicas

de Direito Privado dentro do e-commerce, ou seja, o B2B (business to business).

Destacam-se também as relações C2C (consumer to consumer), ou seja, entre

consumidores pessoa física que vendem e compram produtos entre si por meio de uma

plataforma online, tal como o Mercado Livre, OLX e outros. E, por fim, há a

comercialização feita entre governos ou entidades de Direito Público, sejam elas

Page 17: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

17

nacionais ou internacionais, é o chamado G2G (government to government)

(ABUKHADER, 2003; CUNHA; JORGE; NETO, 2013; ESCOBAR et al., 2012).

2.2 Vantagens e Desvantagens do e-commerce

Há, sem dúvida, inúmeras vantagens no comércio eletrônico, principalmente

pela facilidade de se fazer uma compra sem necessidade de deslocamento, de se poder

vender ou comprar de qualquer parte do globo, a qualquer tempo, por meio de diversos

meios e facilidades de pagamentos online (CUNHA; JORGE; NETO, 2013; LOWRY et

al., 2006).

O e-commerce propiciou uma redução nos custos de distribuição, uma maior

capilaridade tanto de fornecimento, como de veiculação de informações de produtos e

serviços. Tanto é que a internet permitiu a produção de produtos que só assim seriam

feitos se houvesse escala mínima de produção (CUNHA; JORGE; NETO, 2013;

ESCOBAR et al., 2012).

Além disso, vislumbra-se um maior controle dos investimentos e ações de

marketing pela internet no que tange a segmentação, mensuração de ações e seus

resultados, tanto em nível de audiência alcançada e objetivada como em resultados em

vendas. A exemplo dessas ações, vê-se o uso de ferramentas de análise, o uso de redes

sociais e seu controle que permitem a mensuração de seus resultados e efetividade

(TOLEDO; VIDAL; FERREIRA, 2008).

O Quadro 1, a seguir, sintetiza as vantagens de se ter um e-commerce:

Quadro 1: As vantagens de se ter um e-commerce

Vantagens Referências

Tirar a necessidade de deslocamento para efetuar

transações.

CUNHA; JORGE; NETO,

2013; LOWRY et al., 2006

Vender e comprar para qualquer parte do globo.

Vender e comprar a qualquer tempo.

Diversificar os canais de venda e de meios de

pagamentos.

Reduzir o custo de distribuição. CUNHA; JORGE; NETO,

2013; ESCOBAR et al., 2012

Aumentar a capilaridade de fornecimento de produtos.

Aumentar a capilaridade de fornecimento de

informações.

Page 18: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

18

Permitir maior escala de produção gerando inovações.

Maior controle e efetividade das ações e investimentos

de marketing.

(TOLEDO; VIDAL;

FERREIRA, 2008)

No entanto, como em qualquer negócio, as desvantagens e incertezas negativas

surgem e, no caso do e-commerce, verificam-se questões de logística para atender

demandas de diversos lugares, a grande necessidade de controle e segurança da

informação, bem como investimentos contra fraudes e ataques cibernéticos (CUNHA;

JORGE; NETO, 2013; ESCOBAR et al., 2012; TRAUTMAN, 2015).

Muitas reclamações e problemas nas transações de comércio eletrônico são

justamente ligadas à questão logística que envolve vários elos de uma cadeia de

suprimento (supply chain). Todas as atividades de supply chain são importantes, porém,

o transporte é atividade que interliga todas elas, até a entrega do produto ao cliente.

Logo o transporte é a parte mais sensível do processo logístico e, portanto, o

administrador de e-commerce deve escolher o modal correto que atenda a expectativas

de tempo de espera do cliente (ZAMBIASSI et al., 2007;CUNHA; ESCOBAR et al.,

2012; TORRES, 2012; JORGE; NETO, 2013; RODRIGUES, 2013).

É também imperativo destacar, como desvantagem, a escassa legislação para

tutelar e trazer segurança jurídica às transações eletrônicas via internet, isso em âmbito

nacional. Já no âmbito internacional não há uma legislação padronizada e há constantes

mudanças regulatórias trazendo maior incerteza ao modelo de negócio (ZAMBIASSI et

al., 2007; TORRES, 2012; CUNHA; JORGE; NETO, 2013; TRAUTMAN, 2015).

Talvez um dos maiores problemas no e-commerce seja a questão da segurança

da informação, pelo fato de haver alta probabilidade de ataques hackers, vazamento de

informações e fraudes (ZAMBIASSI et al., 2007).

Outro fator relevante ao se conceber ou planejar um projeto de e-commerce é

levar em consideração que a abertura comercial que a internet propiciou ao nível global,

bem como sua facilidade em expandir negócios, trouxeram um relevante aumento da

competitividade trazendo ainda mais incerteza ao negócio eletrônico (TORRES, 2012).

Uma importante ameaça é que o surgimento das redes sociais e a natural

vastidão de capilaridade na distribuição de informações que a internet oferece acentuam

o impacto do marketing negativo no caso de uma falha no fornecimento de valor ao

cliente (RODRIGUES, 2013; SILVA; ANGELONI; GONÇALO, 2013).

O Quadro 2, a seguir, sintetiza as desvantagens de se ter um e-commerce:

Page 19: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

19

Quadro 2: Desvantagens de se ter um e-commerce

Desvantagens Referências

Complexidade logística

ZAMBIASSI et al., 2007; ESCOBAR et

al., 2012; TORRES, 2012; CUNHA;

JORGE; NETO, 2013; RODRIGUES,

2013; TRAUTMAN, 2015

Necessidade de segurança da informação

CUNHA; JORGE; NETO, 2013;

ESCOBAR et al., 2012; TRAUTMAN,

2015

Alto custo de proteção de dados e contra

fraude e chargebacks

ZAMBIASSI ET AL, 2007;

TRAUTMAN; 2015

Escassa legislação nacional (insegurança

jurídica) CUNHA; JORGE; NETO, 2013

Muitas mudanças legais no âmbito

internacional

CUNHA; JORGE; NETO, 2013;

TRAUTMAN, 2015

Concorrência global TORRES, 2012

Marketing negativo de alto impacto RODRIGUES, 2013; SILVA;

ANGELONI; GONÇALO, 2013

As desvantagens e vantagens refletem a dualidade conceitual de riscos, ou seja,

os riscos representam tanto as oportunidades quanto as ameaças inerentes a qualquer

projeto e a qualquer negócio. Tal dualidade conceitual será melhor elucidada a seguir.

2.3 Riscos e gerenciamento de projetos

Todo e qualquer projeto é único. Posto isso, cada projeto de alguma maneira

representa uma inovação. E como tal, as incertezas surgem conforme o grau de

novidade de cada projeto (CARVALHO, RABECHINI 2011).

As incertezas e os riscos, portanto, são elementos inerentes aos projetos. O

gerenciamento de riscos e o papel do gerente de riscos são fundamentais para o sucesso

do projeto (JUNIOR; DE CARVALHO, 2013).

Alguns autores discutem sobre o termo “riscos”. Muitos o associam a ameaças e

a previsão de fatos ainda não ocorridos, não observando as oportunidades que se podem

surgir em um projeto. Já o termo “incerteza” é visto de forma mais abrangente, levando-

se em conta não só as ameaças, como os benefícios prováveis.(AIRMIC; ALARM;

IRM, 2010; ZWIKAEL; AHN, 2011; JUNIOR; DE CARVALHO, 2013; MIKES;

KAPLAN, 2014;). Já “PMI” (2013) une ambos conceitos, apresentando o termo

“gerenciamento de riscos” (OSIPOVA; ERIKSSON, 2013).

Já, segundo Kendrick (2015), risco em projetos pode, do ponto de vista

financeiro, ser definido como o produto entre probabilidade e impacto de sua

Page 20: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

20

ocorrência. O mesmo autor ressalta que os riscos devem ser priorizados de forma a se

identificar quais afetariam materialmente o projeto, e isso pode se dar pela própria

combinação entre probabilidade e impacto. Ainda, segundo o mesmo autor, um bom

gerenciamento desses riscos em projetos advém da experiência de um líder (de seus

erros, de seus registros, etc.) e de sua capacidade de planejar as atividades, antevendo

inovações. É, em suma, ter um bom olhar no passado para seu aproveitamento e

também saber “prever” bem o futuro (KENDRICK, 2015).

Ainda na perspectiva de projetos, Zwikael e Ahn (2011) definem “riscos” como

o grau de não atingimento de metas, bem como suas respectivas consequências. E

“gerenciamento” dos mesmos é visto como forma de minimizá-los, já que se é

impossível eliminá-los em sua totalidade, por meio de um conjunto de processos de

identificação e priorização de riscos, de planejamento das respostas a eles, e o ativo

monitoramento durante toda a execução do projeto.

“Riscos” ainda é definido como o efeito da incerteza sobre objetivos. E nessa

definição entende-se como “incerteza” o desvio positivo ou negativo daquilo que se

espera. Sendo assim, um risco, por essa ótica, é tido como um evento, uma

consequência ou uma mudança de alguma situação (ABNT, 2009; AIRMIC; ALARM;

IRM, 2010).

Ainda se entende que o gerenciamento de riscos auxilia no processo decisório

das organizações ao administrar a incerteza em favor de seus objetivos envolvendo a

aplicação sistemática de métodos integrados. Tais métodos consistem em se estabelecer

comunicação e consultas para esse processo de gerenciamento, apresentar o contexto

interno e externo, avaliar os riscos atrelados a cada atividade ou projetos (identificando-

os, analisando-os e tratando-os), monitorando e revisando riscos e, por fim, registrando

os resultados do gerenciamento (ABNT, 2009).

Pela ótica de projetos, diz-se que “gerenciamento de riscos” é uma abordagem

que explora oportunidades e evita ou mesmo mitiga ameaças por meio de processos

integrados de planejamento, identificação, análise, planejamento das respostas e

controle dos riscos. Dessa definição, percebe-se a dualidade dos riscos, uma positiva

que remete a probabilidade de eventos que ajudam no sucesso de projeto, e a outra

negativa, que atuam no polo do insucesso em projetos (PMI, 2013).

Apesar de Zwikael e Ahn (2011) citarem processos do gerenciamento de riscos

de forma bem análoga aos do PMI (2013), os autores ressaltam que a literatura de

riscos, em muitos casos, erra ao pregar um modelo de gerenciamento de riscos que sirva

Page 21: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

21

para qualquer tipo de projeto, uma vez que cada projeto se insere em um cenário

diferente.

Contudo, Zwikael e Ahn (2011) fazem um contraponto ao PMI (2013) ao

enfatizar que o gerenciamento de riscos não deve ser visto como uma área de

conhecimento, como muitos gestores a tem visto, separada das nove demais áreas de

projetos: gestão de escopo, tempo, custos, qualidade, integração, stakeholders

aquisições, comunicações e recursos humanos. O gerenciamento de riscos deve estar

presente em cada fase do ciclo de vida do projeto.

Por meio de uma pesquisa com 701 gestores de projetos de sete setores

diferentes e de três países distintos, os autores Zwikael e Ahn (2011) analisaram e

descobriram que o uso de ferramentas e práticas de gerenciamento de riscos serve para

reduzir incertezas e aumenta as chances de sucesso em projetos.

2.4 Plano de gerenciamento de riscos e suas ferramentas

Segundo PMI (2013), o plano de gerenciamento de riscos é a definição da forma

de administrar as atividades do projeto levando-se em consideração toda a linha de base

desenvolvida no escopo, no cronograma e no custo do projeto, como também planos

auxiliares como uma forma de identificá-los, até mesmo de forma detalhada por

atividade. Conforme tal organização, os benefícios desse plano abrangem desde uma

melhor identificação dos riscos até a comunicação e integração das partes interessadas

na melhor condução do projeto.

Esse plano recebe entradas como o termo de abertura do projeto, o registro das

partes interessadas, os fatores ambientais da empresa e os ativos organizacionais para

sua consecução. Em suma, é feito um levantamento dos fatores internos e externos à

organização executora do projeto. (PMI, 2013)

Após tal levantamento, aplica-se técnicas e ferramentas para melhor

entendimento do contexto interno e externo do projeto na ótica de riscos. Isso se dá não

por técnicas, mas, pelo uso de reuniões e opiniões especializadas (PMI, 2013).

E por último, o plano de gerenciamento de riscos será feito e conduzirá o projeto

em todas as suas respectivas áreas de conhecimento, incluindo informações sobre

metodologia de abordagem aos riscos elencados e analisados, definição de papéis,

responsabilidades, dados, diretrizes orçamentárias, prazos, tipologia de riscos (uma

classificação de riscos por meio uma estrutura analítica dos mesmos) e ainda uma

Page 22: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

22

análise probabilística e de impacto destes com suas respostas previamente planejadas

em conformidade com tal análise, uma descrição da tolerância dos stakeholders em face

dos riscos e, por fim, a definição de formatos de relatórios e a forma de

acompanhamento dos riscos (PMI, 2013).

Resumidamente, o plano de gerenciamento de riscos consiste na identificação,

análise, planejamento das respostas aos riscos e seu efetivo controle, sendo que a

identificação de riscos é tida como a parte mais importante do plano, e deve envolver o

maior número de stakeholders nesse processo. (OSIPOVA; ERIKSSON, 2013).

A identificação de riscos consiste no processo de sua determinação, somando-se

à documentação de suas propriedades, dando subsídio à antecipação de eventos que

afetam o projeto (PMI, 2013).

Feita a identificação, procede-se à análise dos riscos por meio de abordagem

qualitativa e quantitativa, sendo a primeira uma forma de priorização dos riscos para

formulação de respostas usadas por meio de combinação entre impacto e probabilidade

de ocorrência. Já a segunda, também é uma forma de priorização, usando os subsídios

da análise quantitativa, porém, comparando-se com restrições de custos, qualidade,

cronograma, escopo e a tolerância ao riscos das partes interessadas bem como outros

fatores como possível tempo de respostas aos eventos identificados. (PMI, 2013)

O planejamento de respostas aos riscos é o processo de criação de ações para

ampliar benefícios e reduzir ameaças de eventos identificados e mensurados tendo como

fruto desse processo, a injeção de recursos e atividades no orçamento, cronograma e no

plano de gerenciamento do projeto como um todo. (PMI, 2013)

Análogo ao planejamento de respostas, o controle dos riscos, além de

desenvolver ações de respostas, abrange o acompanhamento e monitoramento de riscos

residuais ou distintos dos que foram previamente identificados, sem contar com a

avaliação da eficácia do processo de gerenciamento destes no geral, produzindo-se,

assim, eficiência desse gerenciamento durante todo o ciclo de vida do projeto e

atualização da documentação histórica e de ativos de processos organizacionais (PMI,

2013).

Para a consecução do plano de gerenciamento de riscos em todas as suas etapas,

faz-se necessário usar ferramentas que segundo Zwikael e Ahn (2011) podem ser

divididas em:

1. Ferramentas de identificação: formas de se evidenciar, determinar riscos

e documentá-los por meio de brainstorming, técnica delphi análise de forças,

Page 23: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

23

fraquezas, oportunidades e ameaças, opinião especializada, revisão de

documentação, listas de verificação (check lists) e outros (PMI, 2013).

2. Ferramentas de análise: para mensurar tanto a probabilidade como

impacto de cada um dos riscos e sua relevância de forma quantitativa como

qualitativa (PMI, 2013).

3. Ferramentas de respostas aos riscos: trata-se de planos para atenuar ou

eliminar as ameaças e para explorar oportunidades (PMI, 2013).

4. Ferramentas de avaliação dos riscos: formas de controle e monitoramento

tantos aqueles com suas respostas planejadas quanto os residuais (PMI, 2013).

A análise e avaliação dos riscos, além de se usar as devidas ferramentas, também

deve envolver as partes interessadas no projeto com o fim de priorizar eventos que

devem ser gerenciados. Nessa avaliação, utiliza-se tanto a abordagem qualitativa quanto

a quantitativa, sendo que a primeira é mais usada por profissionais que lidam

diretamente com projetos e para tal fazem uso de sua experiência, intuição de opinião

especializada (OSIPOVA; ERIKSSON, 2013).

Já a análise quantitativa, baseia-se numa abordagem mais estatística, utilizando-

se de diversas ferramentas como Simulação de Monte Carlo, Árvore de Decisão,

Análise de Sensibilidade, Análise de Modo e Efeitos de Falha Potencial, etc. E a análise

qualitativa se fundamenta em julgamento humano com base em técnicas como Análise

de Cenários e o Sistema de Suporte a Decisão Fuzzy (NGAI; WAT, 2005).

As ferramentas e técnicas de identificação, análise, respostas e avaliação de

riscos também são usadas na abordagem ISO (ISO 31010) que não somente se aplicam

a projetos, mas como uma filosofia a ser aplicada em toda uma estrutura organizacional

(BARROS ; CAVALCANTI, 2013).

A seguir, no Quadro 3, há uma lista das principais ferramentas de gerenciamento

de riscos com suas respectivas definições.

Quadro 3: Principais Ferramentas de Riscos

Ferramentas Breve Definição

Análise e reuniões

de Planejamento

Por meio de trabalho em equipe planeja-se e identifica-se os

riscos (PMI, 2013).

Análises da modo

de Falha (FMEA)

A Análise de Modos de Falha e Efeitos ou Failure Mode and

Effect Analysis (FMEA) busca evitar, por meio da análise das

falhas potenciais e propostas de ações de melhoria, que ocorram

falhas no projeto usando uma minuciosa análise quantitativa ou

qualitativa dos processos, sistemas e elementos do projeto.

(ABNT, 2009; PMI, 2013)

Page 24: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

24

Análise da Árvore

de Decisão

Análise gráfica de probabilidades de ocorrências em forma de

"árvore" para verificar riscos e planejar respostas aos mesmos.

(ABNT, 2009)

Análise da

Identificação Causa-

Raiz

Permite a identificação e correção dos principais fatores

que produziram o problema, ou seja, visa descobrir os defeitos

originais (causa raiz) que o geraram ao invés de buscar soluções

imediatas ou paliativas para a resolução de um defeito. Usa-se 5

perguntas às quais, coloca-se em questão o porquê daquele

problema, questionando-se a causa imediatamente anterior.

(ABNT, 2009)

Análise de SWOT

Identificar questões culturais, organizacionais ou de

ambiente que possam impactar o projeto, verificando seus pontos

fortes, fracos oportunidades e ameaças. (PMI, 2013)

Análise das

Reservas

Avalia-se mensalmente a variação das contingências adotadas

pelo projetos no âmbito financeiro-orçamentário. (PMI, 2013)

Análises das

Variações

Consiste na avaliação das principais variáveis do projeto como

prazo e custo em relação às linhas de base do projeto. (PMI,

2013)

Análises das

Tendências

Da mesma forma que a Análise de variações em que se observam

as principais variáveis do projeto em comparação com o escopo

do mesmo, traça-se previsões conforme o andamento dessas

variações indicadas. (ABNT, 2009)

Árvore de Evento

Desdobramento de forma gráfica, tal como uma "árvore", de um

problema ou risco para se encontrar sua causa raiz organizando a

relação de causa e efeito entre os fenômenos, podendo-se

visualizar com a disseminação do problema a partir de cada

ocorrência das diferentes causas, até o efeito que se deseja

modificar. (ABNT, 2009)

Brainstorming

Forma de coleta de dados em que uma equipe criativamente tenta

identificar riscos e soluções para os problemas sem a imposição

de barreiras durante o exercício. (PMI, 2013)

Conhecimento da

Indústria

(Benchmarking)

Comparação de práticas, processos e operações com organizações

ou projetos semelhantes para se identificar melhores práticas e

criar ideias conferindo, também, uma forma de se medir a

performance de um projeto. (ABNT, 2009)

Corrente Critica

Método de cronograma que permite a equipe de projeto criar

reservas ao longo de qualquer caminho do cronograma, levando-

se em consideração limitações de recursos e incertezas do projeto.

(ABNT, 2009)

Diagrama de Causa

e Efeito(Ishikawa)

Semelhantemente à causa-raiz, permite identificar, explorar e

apresentar graficamente todas as possíveis causas relacionadas a

um único problema. Em um trabalho em equipe classificam-se os

defeitos ou riscos em seis formas diferentes de categorias:

método, matéria-prima, mão de obra, máquinas, medição e meio

ambiente. (ABNT, 2009; PMI, 2013))

Page 25: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

25

Diagrama de

Influência

Graficamente, apresenta os eventos que mostram influências de

causalidade, ordem dos eventos no tempo e outras relações entre

variáveis e resultados. (ABNT,2009)

Diagrama de

Sistemas ou

Fluxogramas

De forma gráfica, demostra-se como os vários elementos de um

sistema se inter-relacionam e o mecanismo de causalidade.

(ABNT,2009)

Entrevistas São feitas entrevistas com especialistas baseando-se em suas

experiências para traçar cenários de riscos. (PMI, 2013)

Estrutura What - if

Ferramenta qualitativa em que por meio de reuniões entre duas

equipes e elaboração de questionamentos através de suposições

do tipo "e se....?".

Os questionamentos devem incluir os procedimentos, instalações

e processos e características do projeto de forma aberta ou

sistemática. (ABNT, 2009)

Estrutura Analítica

de Risco(EAR)

Representação hierárquica dos riscos de acordo com suas

respectivas categorias. (PMI, 2013)

HAZOP - Análise

de Riscos e Perigo

O HAZOP é o estudo de identificação de perigos e operabilidade,

(Hazard and Operability Studies), sendo uma ferramenta

qualitativa desenvolvida para examinar as linhas de processo,

identificando perigos e prevenindo problemas por meio de

palavras-chave aplicáveis às variáveis identificadas no processo e

grupos multidisciplinares tomarão essas palavras para pensarem

nos possíveis riscos, nos seus parâmetros, causas e efeitos, etc.

(ABNT, 2009)

HRA(Human

reliability

assessment)

Uma série de metodologias para prever erros e falhas humanas

identificando quais erros poderiam acontecer, e probabilidade,

gerando ações de prevenção. (HOLLNAGEL,2005)

Lições Aprendidas

Conhecimento acumulado de projetos anteriores que pode ser

usado para prever eventos e trazer ações que melhorem o

desempenho do projeto. (PMI, 2013)

Matriz de

Probabilidade e

Impacto

Em forma de matriz, demonstra-se o produto da probabilidade e

impacto previamente analisados e identificados que resultam em

uma classificação da severidade do risco, classificada como baixa,

média ou alta. (PMI, 2013)

Plano de

Contingência Plano para abordar previamente riscos identificados. (PMI, 2013)

Revisão da EAR

Trata-se da Revisão da Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) que

é uma representação hierárquica dos riscos de acordo com suas

respectivas categorias. (PMI, 2013)

Análise dos

Riscos(PDCA)

Consiste numa forma de identificar novos riscos e reavaliar os já

identificados por meio de planejamento, execução das atividades

de contingenciamento, checagem (controle) dessas atividades e

criar ações necessárias de correções e ajustamentos. (ABNT,

2009)

Page 26: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

26

Sneak Circuit

Analysis

Um grupo de técnicas analíticas empregadas de forma metódica

para encontrar erros em circuitos ou processos em hardwares ou

softwares.(BARROS; CAVALCANTI, 2013)

Simulação de Monte

Carlo

Consiste na geração de vários cenários com base nas distribuições

probabilísticas das variáveis do projeto. O resultado da simulação

é uma curva de probabilidade acumulada que muitas vezes tem

como objetivo a definição da contingência do projeto (PMI, 2013)

Técnica de Delphi

Forma de coleta de dados para atingir um consenso de

especialistas (anonimamente e questionados separadamente)

sobre o risco que se quer abordar. (ABNT, 2009; PMI, 2013)

Valor Monetário

Esperado (EMV)

Consiste no produto da probabilidade de ocorrência de cada risco

pelo seu impacto. O EMV é a soma de todas essas médias, sendo

essa uma forma de medir o impacto de riscos (PMI, 2013).

O Quadro 4 apresenta as ferramentas e técnicas usadas nas diferentes etapas de

gerenciamento de riscos tanto pela abordagem ISO como pela metodologia do PMI,

segundo de Barros e Cavalcanti (2013).

Quadro 4 : Comparativo das Ferramentas e Técnicas para o Gerenciamento dos Riscos

Entre PMI e ISO 31010 e o seus usos nas etapas de gerenciamento de riscos de Barros e

Cavalcanti (2013).

Page 27: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

27

Técnicas ISO Análise de Riscos Avaliação de Riscos Tratamento dos Riscos Revisão e Monitoramento

Técnicas do PMI Planejamento Identificação Análise Qualitativa Análise Quantitativa Planejamento de Respostas Monitoramento e Controle

Análise e reuniões de Planejamento PMI

Análises das Premissas PMI

Análises da modo de Falha (FMEA) PMI/ISO PMI/ISO

Análises das Forças PMI PMI

Análise da Árvore de Decisão PMI PMI

Análise da Identificação Causa-Raiz PMI/ISO PMI/ISO PMI

Análise de SWOT PMI

Análise do Cenário PMI

Análise das Reservas PMI

Análises das Variações PMI

Análises das Tendências PMI

Análise da Gravata Borboleta(Bow Tie Analysis ) ISO ISO

Análises de Markov ISO

Árvore de Evento ISO ISO ISO ISO

Brainstorming PMI/ISO PMI

Bayes Net ISO ISO

Curvas FN ISO ISO ISO ISO

Check List PMI/ISO PMI

Conhecimento da Indústria (Benchmarking ) PMI/ISO PMI

Corrente Critica PMI PMI

Diagrama de Causa e Efeito(Ishikawa ) PMI/ISO PMI

Diagrama de Influência PMI

Diagrama de Sistemas ou Fluxogramas PMI PMI

Estimativa da Reserva de Contingência PMI

Entrevistas PMI/ISO PMI

Estrutura What - if ?(Swift ) ISO ISO ISO ISO

Estrutura Analítica de Risco(EAR) PMI

Grupo Técnico PMI PMI

HACCP Análises e Pontos de controle crítico ISO

HAZOP - Análise de Riscos e Perigo ISO ISO

HRA(Human reliability assessment ) ISO ISO ISO ISO

Layer protection Analysis (LOPA) ISO

Lições Aprendidas PMI PMI PMI PMI

Lista de Verificação PMI

Matriz de Probabilidade e Impacto ISO PMI/ISO

Plano de Contingência PMI

Processo Analítico Hierárquico PMI/ISO

Questionário PMI

Revisão de Documentos PMI/ISO

Revisão da EAR PMI

Re Análise dos Riscos(PDCA) PMI

Reuniões de Andamento PMI

Sneak Circuit Analysis ISO

Simulação de Monte Carlo PMI/ISO

Técnica de Seleção de Multi Critérios PMI

Técnicas de estimativas PMI/ISO

Técnica de Delphi PMI/ISO

Valor Monetário Esperado (EMV) PMI/ISO PMI/ISO

Identificação do Riscos

Vale notar que o termo “tratamento de riscos” do Quadro 4 é análogo ao

conceito de respostas aos riscos de Zwikael e Ahn (2011). O conceito de análise dos

riscos do referido autor é dividido entre avaliação e análise de riscos por Barros e

Cavalcanti (2013). E, por fim, Osipova e Erkisson (2013) defendem que no processo e

execução do plano de gerenciamento de projeto deve haver um equilíbrio entre o

planejamento estático e uma abordagem gerencial flexível no gerenciamento de riscos,

principalmente em sua última etapa de seu plano: as respostas aos riscos devem

acompanhar as mudanças e riscos não previstos durante a implantação do projeto, para

maior efetividade do plano em questão.

Logo, o gerenciamento de riscos não somente se dá na fase do planejamento do

projeto, mas sim em todo seu ciclo de vida. Contudo, é claro que deve-se dar uma

ênfase à abordagem de riscos desde seu início, pois os mesmos tornam-se não

gerenciáveis nas etapas finais do projeto e acabam corroendo o valor proposto do

projeto. (BECKERS et al., 2013; OSIPOVA; ERIKSSON, 2013; THAMHAIN, 2013)

Page 28: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

28

2.5 Tipos genéricos de riscos

Por mais que haja diversas ferramentas e modelos de identificação e análise de

riscos, uma só organização ou um grupo não consegue elencar e prever de forma

assertiva todos os riscos e seus decorrentes efeitos. Portanto, diversos gerentes de

projetos concordam que tal processo de gerenciamento de riscos deve ser colaborativo,

tanto com as partes interessadas, como por diversos grupos de dentro da organização

executora de projetos (OSIPOVA; ERIKSSON, 2013; THAMHAIN, 2013).

Segundo Thamhain (2013), gerentes de projetos devem analisar os riscos de

maneira multidimensional, e não somente sob a ótica do “famoso” triângulo de custo,

tempo e escopo.

Basicamente, os riscos, dentro do cenário global de alta complexidade, devem

ser abordados em seus mais diversos tipos, tais como os agrupados por Zwikael e Ahn

(2011):

• tecnológicos;

• financeiros;

• relativos a seguro;

• de segurança ambiental e

• de âmbito regulatório.

Pode-se ainda agregar o fator humano como uma das maiores fontes de riscos.

Entretanto, as pessoas, de forma colaborativa, podem ser uma grande fonte de redução

dos mesmos (THAMHAIN, 2013).

2.6 Os riscos em e-commerce

Não há uma definição universal do que seria riscos em e-commerce. Não

obstante, é possível vê-los tanto da perspectiva gerencial do negócio, quanto da

segurança de informação. Há, todavia, a definição de que riscos em e-commerce é a

probabilidade de haver impactos negativos à organização ao desenvolver e operar um e-

commerce (NGAI; WAT, 2005).

Ngai e Wat (2005) listam pelo menos 51 riscos ao se desenvolver um e-

commerce elencados em dez grupos de riscos relativos:

1. Aos recursos: Mão de obra, ativos financeiros;

2. A requisitos: design, funcionalidades, interface, etc.;

3. À qualidade de fornecimento: falta de expertise do fornecedor, forte

dependência de um fornecedor, etc.;

Page 29: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

29

4. À segurança do cliente/servidor: ataque hacker, ausência de firewall, de

criptografia e gerenciamento pobre de chaves de segurança e acessos;

5. A fatores legais: falta de padrões legais ao nível internacional, mudanças

nas configurações legais, em decisões judiciais e incerteza/insegurança

jurídica;

6. Ao gerenciamento em geral: falta de planejamento, falta de clareza de

objetivos, escopo indefinido e falta de plano de contingência;

7. À terceirização: inadimplementos contratuais, perda de controle de dados

e de informações, alta dependência da empresa terceirizada, falta de

expertise da mesma, etc.;

8. À segurança física: perdas de equipamentos por razões naturais de

desastre, o fator humano trazendo impactos negativos a equipamentos,

falta de backup e sabotagem a sistemas de rede internas;

9. À cultura: diferenças de idiomas, barreiras culturais advindas de

diferentes tipos de pessoas e estilos de negócio e

10. À reengenharia: reestruturação organizacional e redesenho de processos

de negócios.

Detalhando alguns desses riscos, destacam-se os de segurança da informação,

principalmente em meios de pagamento online usados, e vitais em qualquer e-

commerce, que vêm ganhando importância devido ao crescimento das transações online

(LOWRY et al., 2006).

Ainda sobre meios de pagamento online, o estudo de Trautman (2015) aponta

alguns riscos inerentes ao seu uso tais como:

• Crimes cibernéticos;

• Ciber-terrorismo;

• Crimes eletrônicos;

• Danos à infraestrutura de segurança;

• Danos à propriedade intelectual e

• Problemas na governança em Internet.

O mesmo autor, em sua pesquisa, destaca fortemente os fatores regulatórios de

tais transações dizendo que negócios na internet estão sujeitos às leis pelo

armazenamento, uso, agrupamento, segurança e transferência de dados pessoais de seus

usuários, principalmente de dados financeiros (TRAUTMAN, 2015).

Page 30: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

30

Ainda no âmbito de transações online, no uso de cartões de crédito e de débito,

deve-se destacar a existência da possibilidade de fraudes e chargebacks. Esse fenômeno

tem sido considerado o pesadelo do comércio eletrônico (MROWSKOWSKI, 2015a;

RICCIO, 2015).

Define-se chargeback como uma abertura de contestação ou o cancelamento de

uma compra feita por cartão (crédito ou débito) que um portador faz junto ao banco

emissor. O processo de chargeback, então, inicia-se envolvendo não só o banco

emissor, mas também a empresa adquirente da transação (processadora da transação da

parte do estabelecimento como, por exemplo, Cielo e Rede) e o estabelecimento

comercial, que no caso do estudo em questão é o site de e-commerce (INICIAL;

FILIPPIN, 2014; MASTERCARD, 2014; VISA, 2014; MROWSKOWSKI, 2015a;

RICCIO, 2015).

O banco emissor, que recebe o chargeback, por sua vez, credita o portador com

o mesmo valor da compra cancelada, e debita o adquirente do estabelecimento

comercial que fez a venda. O adquirente, que faz o processamento das transações e

possui controle dos recebíveis do estabelecimento comercial, verifica se o chargeback é

válido por meio de registros de transações e de documentos da venda (fornecidos pelo

estabelecimento comercial) e, se assim o for, debita o estabelecimento comercial

(MASTERCARD, 2014; VISA, 2014).

Se o chargeback não for considerado válido pelo adquirente, ele reapresenta o

chargeback perante o banco emissor, lançando o débito ao banco que pode, por meio de

novas evidências, abrir um segundo chargeback reiniciando o ciclo. Se mesmo assim o

adquirente ou o banco não chegarem a um acordo, o caso é levado à bandeira do cartão

de crédito ou débito que deliberará de acordo com as regras de bandeira. Esse processo

de mediação da bandeira chama-se arbitragem (MASTERCARD, 2014; VISA, 2014).

Para melhor entendimento, segue abaixo uma ilustração (Figura 2) do ciclo de

chargeback:

Page 31: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

31

Figura 2: O ciclo de chargeback. Fonte: MASTERCARD (2014); VISA (2014).

Há vários motivos para se abrir um chargeback, sendo que os casos podem ser

agrupados da seguinte forma, demonstrado no Quadro 5:

Quadro 5: Os tipos de Chargeback

Tipos de Chargeback Descrição

Fraude deliberada e

ratificada

Quando é feita a transação da compra sem o

consentimento do portador do cartão que teve seus

dados de cartão roubados.

Auto fraude

Quando o portador do cartão, de má-fé, contesta o

lançamento de sua compra na fatura do cartão

alegando o seu não reconhecimento junto ao banco

emissor do cartão, ficando, assim, com o produto

comprado, mas sem pagar por ele.

Page 32: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

32

Fraude amigável

Quando alguém de conhecimento do portador fez

uma compra com o cartão dele, porém sem o

consentimento do portador, ou quando o nome da

loja de compra difere do nome que aparece na fatura,

porém, o estabelecimento é o mesmo.

Disputa na compra

É o caso de chargebacks abertos porque a mercadoria

entregue está diferente da descrita no site, quando a

mercadoria está com defeito ou quando não é feita a

entrega.

Erros de processamento de

transação

Duplicidade de transação, pagamentos por outros

meios (quando aparentemente uma transação não

ocorreu em um cartão e foi feita a tentativa de

pagamento por outro, sendo que as duas transações,

na verdade, foram processadas para uma só compra),

entre outros.

Fonte: (INICIAL E FILIPPIN, 2014; MASTERCARD, 2014; MROWSKOWSKI,

2015a)

Outro fator interessante de riscos em e-commerce, apresentado em estudo de

caso com uma das maiores empresas de e-commerce no Brasil, a B2W, é a falha na

gestão de prazos médios, ou seja, a loja virtual paga seus fornecedores em prazos bem

menores do que recebe de seus clientes, criando, assim, a necessidade de financiar suas

operações com recursos de terceiros e onerosos de curto prazo, por meio de

empréstimos e antecipações de recebíveis, criando altas despesas com taxas e juros,

endividamento e prejuízo financeiro (SANTOS; MIRANDA, 2015).

2.7 Respostas aos riscos e suas práticas no e-commerce

Tanto em projetos de e-commerce como em qualquer outro, o objetivo do

gerenciamento de riscos é dar as respostas apropriadas aos mesmos. Tais respostas são

diferentes para os dois polos conceituais de riscos, que podem ser vistos no Quadro 6, a

seguir:

Page 33: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

33

Quadro 6: Os tipos de respostas aos riscos

Respostas aos riscos

Quando representam ameaça Quando representam oportunidade

Prevenir: forma de evitar a fonte do risco.

Explorar: forma de se obter

oportunidades potenciais ainda não

alcançadas.

Transferir: é o caso de repassar a

responsabilidade do risco a uma outra

entidade. Um exemplo disso é o uso de

sistemas seguros.

Melhorar: meio de se ampliar os

benefícios já existentes.

Mitigar: forma de reduzir probabilidade

de ocorrência do risco em si.

Compartilhar: meio de se dividir um

benefício com outro stakeholder para

melhor atingimento dos objetivos do

projeto.

Aceitar as ameaças: quando não há

controle ou forma de contorno do risco

identificado, este deve ser simplesmente

aceito.

Aceitar: simplesmente permitir que os

benefícios já existentes atuem de forma

natural, sem qualquer interferência.

Fonte: PMI (2013); CARVALHO; RABECHINI (2011)

Dentro da literatura de e-commerce, há algumas ferramentas e soluções de

respostas aos riscos. Um dos meios de se responder aos riscos são os investimentos em

análise e prevenção à fraude por meio da contratação de empresas que possuem grandes

bancos de dados que, por sua vez, realizam cruzamento de informações e dados para

mitigar e identificar fraudes (LOWRY et al., 2006; MROWSKOWSKI, 2015b).

É importante ressaltar que a criação de política de compras, de processos

internos de identificação e verificação da veracidade das informações prestadas pelo

cliente durante a transação, de registro de histórico e um bom contato com o cliente são

meios de respostas aos riscos em e-commerce principalmente para se prevenir contra

fraudes e chargebacks (MROWSKOWSKI, 2015b).

Além disso, pode-se ainda contratar serviços de Intermediação em Pagamentos

para prevenir-se contra fraudes e transferir o risco, já que há garantia de indenização no

caso de fraude, desde que haja compliance com regras e políticas de vendas pré-

determinadas por essas empresas com os respectivos procedimentos operacionais

Page 34: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

34

básicos, como a adoção de AR (Aviso de Recebimento) para confirmação de entrega de

produtos (MROWSKOWSKI, 2015b).

Uma forma de agregar valor a um e-commerce é o uso de diversos meios de

pagamento de crédito que podem melhorar a eficiência de fluxo de caixa, garantir

transações, reduzir certos custos, melhorar a proteção à informação e às transações em

si, etc. (LOWRY et al., 2006).

Page 35: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

35

3 MÉTODO DE PESQUISA

A metodologia de pesquisa permite a coleta e processamento de informações,

com o intuito de elucidar questionamentos e investigações de um fenômeno estudado

por meio da aplicação de procedimentos para a construção do conhecimento e sua

própria validação (PRODANOV; FREITAS,2013).

É também definida a metodologia como “o procedimento racional e sistemático

cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas que são propostos” (GIL, 2002, p.

11).

Ao definir uma metodologia adequada, o presente trabalho verificou que parte

da literatura se baseou em estudos de casos que trouxeram ricas informações e boas

práticas, tais como Trautman (2015) e também Osipova e Erikson (2013) que defendem

a abordagem qualitativa ao dizer que é a mais usada por profissionais de projetos no

gerenciamento de riscos.

Nesse ponto, o estudo de caso, por ser de uma abordagem qualitativa, consegue

explicar fenômenos contemporâneos, entre eles o e-commerce, que se mesclam com

diversos contextos (como os de meios de pagamento, avanços tecnológicos,

globalização, etc.), além de permitir a triangulação de dados de diversas fontes

disponíveis sobre o tema de estudo. Todas essas características permitem aferir que o

estudo de caso é o mais indicado para o tema de e-commerce em projetos e seu

gerenciamento de riscos (OSIPOVA; ERIKSON, 2013; YIN, 2015).

O estudo de caso constitui-se numa investigação baseada em experiências,

permitindo uma melhor elucidação de um fato hodierno, principalmente quando o

próprio contexto e o fato em si se mesclam e são de difícil delimitação (YIN, 2015).

Diante da fundamentação teórica exposta, com respeito aos diversos riscos e sua

gestão no contexto de projetos de e-commerce e da metodologia proposta pretende-se

elucidar: Quais e como são as ferramentas mais utilizadas para identificação, análise,

respostas e avaliação de riscos dentro desse contexto estudado?

Outras questões secundárias que pretende-se elucidar são: Qual a relação dessas

ferramentas entre si e o motivo de serem utilizadas? Como elas são usadas e qual o

impacto nos resultados esperados em um gerenciamento de riscos eficaz?

Foram feitas entrevistas com três gestores de diferentes sites que possuem prévia

experiência em gestão de projetos de e-commerce, de empresas B2C por meio de

Page 36: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

36

entrevistas com questões semiestruturadas, além da busca de dados secundários,

principalmente nos sites de tais empresas, para melhor composição dos estudos de caso.

O uso de dados secundários em conjunto com entrevistas é validado por

Eisenhardt (1989), que defende a utilização e combinação de diferentes metodologias de

coleta de dados, tornando a pesquisa mais fidedigna e mais aprofundada.

Para maior enriquecimento da pesquisa, foi apresentado um pequeno texto com

alguns conceitos de riscos e seus tipos (os mesmos apresentados nos itens 2.2, 2.4 e 2.6

Revisão bibliográfica) antes da aplicação do questionário usado durante a entrevista.

Ressalta-se que o questionário foi validado por diferentes profissionais de projetos,

inclusive do ramo de e-commerce. E as únicas modificações sugeridas foram para

resumir, sintetizar. Tais sugestões foram prontamente acatadas.

O questionário está dividido em quatro blocos. O primeiro visa compreender a

natureza, o escopo do projeto e seus riscos durante suas fases. No segundo bloco,

procura-se entender como se deu o gerenciamento dos riscos, seus resultados e

peculiaridades. No terceiro, verifica-se a aplicação de ferramentas do gerenciamento de

riscos, tanto na abordagem qualitativa como quantitativa. E por fim, no quarto bloco,

vê-se na opinião e experiência do entrevistado, quais as ameaças e oportunidades de um

projeto de e-commerce, visando explorar a dualidade do risco.

3.1 Perfil das Empresas

Todas as empresas estudadas atuam no segmento B2C com venda de produtos

de consumo. Foi preservado o verdadeiro nome das empresas por motivos éticos e

comerciais, mantendo-se a confidencialidade de suas operações, suas marcas, além de

suas boas práticas. A seguir, ver-se-á uma breve descrição das empresas que operam

com negócios online.

3.1.1 Empresa A

A empresa A é do ramo de cosméticos que basicamente divide seu mix de

produtos em sete tipos:

1. Kit de Manicure e Pedicure: que vai desde toalha descartável para

manicure até dappen de vidro para conservar esmaltes;

2. Cremes: kits para cremes hidratantes e esfoliantes;

Page 37: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

37

3. Saúde e Beleza: subdivido em cuidados para os cabelos, mãos, corpo e

outros, oferecendo desde capa para corte, tintura e relaxamento, até pote

de cera para depilação;

4. Depilação: vende mantas térmicas, tipos de ceras e tangas descartáveis;

5. Para cabelos: produtos voltados para colorirem os cabelos;

6. Esterilização: venda de envelopes de esterilização e

7. Descartáveis: para tratamentos estéticos em geral.

O público alvo desta empresa de médio porte é o mercado B2C, apesar de

também atender em menor escala ao público B2B. Tem ganhado grande projeção no

mercado, ao ponto de participar de duas feiras relevantes do ramo: A Hair Brasil (sendo

até divulgada pela Revista Pequenas Empresas Grandes Negócios) e Beauty Fair

(SEBRAE, 2013).

A entrevista à referida empresa foi feita in loco e gravada.

3.1.2 Empresa B

A segunda empresa é do ramo de alimentação, efetua entregas de comidas

congeladas para diversos estados do país e atua como sistema de franquia. Tal

organização possui cinco linhas de produtos:

1. Linha tradicional: com receitas para 1 ou 2 pessoas;

2. Linha Executiva: refeições mais completas;

3. Linha Light: refeições com baixo teor calórico;

4. Linha Especial: cardápios diferenciados e temáticos e

5. Outros: produtos de alimentação complementar.

Todas as linhas oferecem opções sem glúten, sem lactose e para vegetarianos. A

empresa é de grande porte, cuja expansão ocorreu usando a estratégia de franquias, e

hoje possui mais de 25 anos de mercado. Vem expandindo suas operações online com

foco no B2C.

A entrevista foi realizada de modo online por meio do Google Hangouts, pois o

entrevistado estava em outro estado e solicitou que a entrevista fosse realizada por este

meio. Todo o teor da entrevista foi gravado.

Page 38: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

38

3.1.3 Empresa C

A última empresa entrevistada, organização C, de grande porte, recentemente

recebeu o prêmio Show Awards 2015 por melhor usabilidade e design no e-commerce.

Trata-se de um site de vendas de roupas de diversas marcas (nacionais e internacionais)

tanto para o público feminino como para o masculino com diversas linhas e um como:

1. Acessórios;

2. Roupas em geral (calças, camisas, camisetas, casacos jaquetas, etc);

3. Moda infantil;

4. Beachwear (roupas de praia);

5. Roupas de tendências de modas e de estações (verão, natal, inverno, etc);

6. Sapatos;

7. Marcas famosas.

O site é ligado a um blog a uma revista própria informando sobre tendências de

modas e dando dicas de compras.

A entrevista foi online via Skype, por preferência do entrevistado, e gravada.

Todos os entrevistados participaram do planejamento, execução e controle de um

projeto de e-commerce e administram negócios virtuais. Todos possuem, no mínimo,

ensino superior completo e prévia experiência no ramo estudado, ou seja, tanto em

projetos como em e-commerce.

A seguir, apresenta-se o Quadro 7 com um comparativo das empresas, contendo

maiores informações e para melhor visualização. Objetivando uma melhor visualização

Page 39: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

39

Quadro 7: Perfil dos Entrevistados

Entrevistados A B C

Anos de Experiência

em e-commerce

3 anos 3 anos 4 anos

Cargo Sócio-Diretor Gerente de

Projeto

Coordenador

Anos de experiência

em projetos

Mais de 30 anos de

carreira financeira

em consultorias

3 anos 3 anos

Formação Administração de

Empresas com MBA

Executivo

Propaganda e

Publicidade

Propaganda e

Publicidade

Page 40: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

40

4. RESULTADOS

Pela análise das entrevistas, pode-se perceber o uso das ferramentas de gestão de

riscos nas diferentes etapas de projetos dentro do contexto de e-commerce incluindo

suas peculiaridades. Pode-se ver qual é a percepção dos riscos em três diferentes

empresas de pequeno, médio e grande porte, o que de fato influenciou na decisão de

escolha por ferramentas ou práticas de gestão de riscos. Além disso, verificou-se os

resultados do emprego de ferramentas e de outras práticas usadas dentro do âmbito do

presente estudo.

4.1 Escopo das empresas e seus projetos de e-commerce

A Empresa A implementou o e-commerce como um novo canal de vendas para

atingir inicialmente o público geral. Todavia, percebeu ser mais interessante atingir um

público alvo de pessoas que trabalham com beleza e estética, incluindo profissionais da

área (pessoas jurídicas ou autônomos), gerando a necessidade de trocar de plataforma de

site por três vezes. Esse foi o maior obstáculo do projeto: achar a plataforma correta

para se comunicar com seu público-alvo. Como oportunidade, a Empresa A poderia

explorar o mercado promissor de cosméticos, com o conceito não tão explorado de

biossegurança, no nicho de profissionais de beleza fornecendo, não só cosméticos,

como também saúde para os profissionais e seus respectivos clientes.

A Empresa A tem forte preocupação com a manutenção de sua reputação na

internet e vê o marketing negativo como uma séria ameaça principalmente por se tratar

de uma organização de pequeno porte.

A Empresa B é uma organização de médio porte do ramo alimentício do

segmento de congelados, cujo modelo de negócio é de franquias e, portanto, o seu

projeto de lançamento de e-commerce tinha de abranger os seus franqueados e as

diferenças regionais. O gerente desse projeto de elaboração de um site de vendas para

essa rede mencionou os obstáculos que tiveram que, em síntese, eram mais de ordem

técnica:

“A dificuldade que tivemos é que eles possuem 20 franquias, sendo

que cada franquia tinha de ter o seu e-commerce. Então, ao invés de

uma loja, temos uma “Multiloja”. Cada loja tem seu painel

Page 41: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

41

administrativo, tem os seus subprodutos. A primeira dificuldade foi

essa. Outra dificuldade que tivemos é que o cliente de comida

congelada não pede um prato só, e sim, para uma semana. Então

tivemos que fazer com que a navegação dele pelo site fosse o mais

fácil possível, em menos páginas possível. Tínhamos um volume

grande de dados carregados e navegados em uma única página para

fazer as compras. O site teria de ser simples, porém, do outro lado,

bem robusto do ponto de vista de servidor e processamento.”

(Entrevistado B)

A oportunidade localizada era justamente a ausência de empresas que

entregariam produtos congelados de modo online, apresentando um mercado ainda não

explorado.

A Empresa C é um renomado e grande portal de e-commerce do segmento de

moda e vestuário abrangendo, hoje, mais de 200 marcas. Tal site, num primeiro

momento, visava atender a um público exigente e que, durante seu amadurecimento,

passou a dar prioridade a um público mais sensível à moda, porém, não

necessariamente de alto poder aquisitivo. Essa emprega utiliza-se de diversas

campanhas online para manutenção de seu negócio, sendo cada campanha um projeto

totalmente mensurado por meio de indicadores-chave de performance (KPI’s –key

performance indicators). O maior desafio destacado pelo entrevistado dessa

organização é a questão logística enfrentada por causa das dimensões de nosso país e as

dificuldade de infraestrutura dos correios. O site faz uso intenso da tecnologia para

medir sua performance e atrair o seu público. Um exemplo disso é o projeto de um

aplicativo para medir o caimento e sugerir a melhor roupa para o usuário. Os projetos

avaliados são justamente os de lançamentos de campanhas online que impactam desde

suas operações até o marketing em si.

O Quadro 8 apresenta maiores informações dos perfis das empresas coletados

tanto em entrevista como nos seus sites.

Quadro 8: Perfil das Empresas

Empresas A B C

Ramo Cosméticos Franquia de Alimentação Vestuário e Moda

Anos de atuação 4 anos 6 anos 4 anos

Porte Pequeno Médio Grande

Origem São Paulo Rio de Janeiro São Paulo

Page 42: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

42

Atuação Nacional

Fonte: Site das empresas e entrevistas do presente estudo

4.2 Percepção dos Riscos pelos entrevistados

Os riscos e sua percepção se diferem pelo tamanho da organização executora de

um projeto de e-commerce e se convergem em alguns pontos, como se vê nas respostas

sobre a percepção de maior e menor oportunidade, revisadas na literatura, de um projeto

e-commerce, sendo 1 a mais relevante e 9 a menos relevante

Quadro 9: Identificação de Oportunidades do e-commerce

Oportunidades Empresa

A

Empresa

B

Empresa

C

1. Tirar a necessidade de deslocamento para

efetuar transações.

3 9 4

2. Vender e comprar para qualquer parte do

globo.

5 4 2

3. Vender e comprar a qualquer tempo 4 7 1

4. Diversificar os canais de venda e de meios de

pagamentos.

7 5 8

5. Reduzir o custo de distribuição. 8 1 9

6. Aumentar a capilaridade de fornecimento de

produtos.

1 6 6

7. Aumentar a capilaridade de fornecimento de

informações.

2 3 7

8. Permitir maior escala de produção gerando

inovações.

9 2 5

9. Maior controle e efetividade das ações e

investimentos de marketing.

6 8 3

Na percepção dos entrevistados, a conveniência que o e-commerce oferece é

uma considerável oportunidade vista pela empresa C, ou seja, pelo poder de se comprar

e vender em qualquer lugar e a qualquer hora, e isso, é claro, nos resultados dos itens 2

Page 43: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

43

e 3 do quadro acima reafirmando que tal aspecto é uma oportunidade clara do e-

commerce (CUNHA; JORGE; NETO, 2013).

A redução e custos de distribuição não é tão relevante para as empresas A e C.

Somente a B foi mais sensível a essa oportunidade (item 5). Apesar disso, o aumento da

capilaridade de fornecimento de produtos é vista como relevante para a empresa A que

realmente tem maior necessidade de expandir suas vendas por ser de menor porte.

No item 7, a divulgação de informações e conceitos de produtos é outra

vantagem ressaltada, principalmente pelo pequeno e-commerce que tem uma

necessidade maior de assim fazê-lo.

Toledo; Vidal e Ferreira (2008) ressaltam o uso de tecnologias online para maior

controle das ações de marketing. Pelo quadro 9, vê-se que isso se aplica às empresas

maiores, já quer dispõem de mais recursos para investir em marketing. Por isso que seu

controle efetivo é uma oportunidade oferecida pela tecnologia de e-commerce, sendo

isso claramente visto no item 9, no qual a empresa C é de grande porte. A empresa A

não conseguiu ver o benefício do e-commerce em permitir maior escala de produção ao

ponto de se rentabilizar e gerar inovações (item 8), e isso talvez possa ser explicado por

ainda não ter atingido um volume maior de vendas pelo fato de ser de menor porte.

Quanto às ameaças do comércio eletrônico apresentadas na revisão bibliográfica

em uma escala de 1 a 7, sendo 7 a menor ameaça e 1 a mais relevante, observa-se as

seguintes respostas de cada entrevistado:

Quadro 10: Ameaças ao e-commerce

Ameaças Empresa A Empresa B Empresa C

1. Complexidade logística 1 1 1

2. Necessidade de segurança da informação 4 3 3

3. Alto custo de proteção de dados e contra

fraude, incluindo chargebacks 5 2 6

4. Escassa legislação nacional (insegurança

jurídica) 6 5 2

5. Muitas mudanças legais no âmbito

internacional 3 7 5

6. Concorrência global 7 6 4

Page 44: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

44

7. Marketing negativo de alto impacto 2 9 7

No item 1, de forma unânime, as empresas, independentemente do porte,

destacam a complexidade logística como um grande risco em e-commerce, confirmando

essa questão como um obstáculo operacional de alto impacto (ZAMBIASSI et al., 2007;

ESCOBAR et al., 2012; TORRES, 2012; CUNHA; JORGE; NETO, 2013;

RODRIGUES, 2013; TRAUTMAN, 2015),

Já segurança da informação foi o segundo risco mais apontado no geral (item 2),

o que de certa forma expressa um risco de alto impacto (TRAUTMAN, 2015).

A falta de segurança jurídica é vista como a mais ameaçadora para grandes

empresas em seus projetos de e-commerce (item 4).

O fato da concorrência já ser global, independentemente do âmbito online ou off-

line, fez com que o fator, unanimemente, fosse visto como um dos mais irrelevantes

(item 6). Isso, de uma certa forma, concorda Torres (2012) ao dizer que os negócios

estão competindo no mundo físico e virtual, verificando-se, no entanto, uma intensiva

migração do primeiro para o último.

Ainda falando de ameaças do ambiente externo, vê-se que a pequena empresa é

mais sensível ao risco de marketing negativo (item 7), o que é validado por uma das

falas dos entrevistados:

“O marketing negativo é o maior risco e de maior impacto... Eu não

sou grande o suficiente para não ter uma forte relação com os clientes.

Como sou pequeno, eu tenho esse contato direto. Muitas vezes,

quando se é grande, perde-se isso.” (Entrevistado A)

A seguir, ver-se-á que o gerenciamento de riscos, conforme preconizados por

Zwikael e Ahn (2011) se dá nas diferentes fases do projeto.

4.3 Riscos na etapa de planejamento

Abaixo, a síntese dos riscos (como ameaças e oportunidades) elencada pelos

entrevistados e coletada nas entrevistas:

Page 45: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

45

Quadro 11: Riscos na etapa de planejamento segundo os entrevistados

Fase de Planejamento Ameaças Oportunidades

Empresa A Marketing Negativo Explorar um

nicho

específico de

mercado

Empresa B Problemas Operacionais

Empresa C Marketing negativo, chargeback,

queda de fidelização e logística errada

O risco identificado do marketing negativo foi bem citado pelas empresas A e C

como se vê:

“O grande risco de uma loja online é se estruturar incorretamente e

depois não poder atender o seu comprador final, pois o comprador está

fazendo uma compra online e qualquer coisa que ele coloque contra a

loja em algum lugar na internet, te prejudica. Então, essa é a nossa

preocupação final, tanto que a nossa reputação nessa plataforma que

nos dá um índice de reputação de loja online que determina vendas

futuras até. (Entrevistada A)

Ao falar da ligação entre o risco de chargeback e de marketing negativo o

entrevistado da empresa C ressaltou:

“... o e-commerce, mesmo assim devolve o dinheiro para a pessoa que

mesmo o porteiro de seu condomínio recebeu o produto para manter

sua reputação e qualidade de serviço em 80% dos casos” (Entrevistado

C).

Já a empresa B disse que o marketing negativo é algo inerente a qualquer

negócio e não deu tanto destaque a esse risco pontuando numa escala de 1 a 7 como 7,

de menor risco.

Ainda no que tange a marketing, o uso de campanhas de liquidação online por

um lado é uma forma de se explorar acréscimo de receita no curto prazo, contribuindo

para o sucesso do projeto. No entanto, o entrevistado da empresa C, além de ter

mencionado isso, afirma que do ponto de vista de fidelização, o custo de aquisição de

um cliente que faça uma recompra passa a ser maior.

“Para marketing isso é uma das coisas que mais pensamos lá e

fazemos umas contas para saber quanto custa a aquisição de um

cliente e para fazer recorrência de um cliente. Isso identificamos na

fase de planejamento de ações. Usamos diversos KPI’s como uns

voltados para investimento e retorno, para mark-up para ver o quanto

Page 46: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

46

podemos dar de desconto numa peça. Então, tudo isso está relacionado

à recompra de meu cliente. Se hoje eu pago, por exemplo, uns 5 reais

para adquirir um cliente, ele, no longo prazo, precisa me dar um

retorno de 20. Na liquidação eu pago mais caro, eu pago, por exemplo,

10 para me dar retorno de 10, não sendo muito vantajoso para mim.”

(Entrevistado C)

Mostrou-se, assim, um risco muito subjacente, que nem sequer fora diretamente

apontado na literatura do presente trabalho.

A maior preocupação identificada pela empresa B foi mais como construir e

estruturar um site multiloja com o seguinte trade-off: que abrangesse muitos dados mas

que possuísse uma navegação mais fluida:

“De ameaça têm-se mais na estrutura de projeto – no que tange a

problemas de navegação e ter um site com bom processamento, com

velocidade dentro de uma plataforma robusta sem muita lentidão, pois

plataformas com muitos recursos tendem a ser lentas. De oportunidade

era explorar esse mercado mesmo.” (Entrevistado B)

4.4 Riscos na etapa de implementação

Durante a implementação, as empresas A e B tiveram forte dificuldade com a

adaptação da plataforma aos requisitos dos projeto e suas necessidades. A plataforma e

sua instalação geralmente é feita contratando-se um fornecedor e, portanto, um risco

destacado é de escolher um fornecedor que auxilie no processo de adaptação e aderência

do negócio com a tecnologia fornecida.

“...na verdade, você quer vender de várias formas, mas se a

plataforma não te flexibiliza aquele caminho você começa a ficar

engessada com aqueles caminhos. E eu não sabia que aquela falta de

flexibilidade tinha a ver com a plataforma e não com o profissional

que não queria fazer alguma coisa, alguma complementação para me

facilitar. Então eu acho que o grande risco no início que faz você

perder dinheiro e tempo é escolher a empresa errada para te

assessorar.” (Entrevistada A)

“Um problema que tivemo, por ser uma multiloja e com a plataforma

Magento, foi de adaptação do site a essa plataforma aos requisitos do

projeto, pois essa plataforma é feita para uma loja. Como emissão de

Page 47: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

47

usuário. Por exemplo: usuário de Fortaleza só poderia acessar às lojas

de Fortaleza. Usuário de Brasília só poderia acessar lojas de Brasília.

E isso a plataforma Magento não tinha. Então tivemos que customizar

isso. Tivemos de fazer várias customizações de banners e do painel

administrativo, já que o Magento trabalha com só um usuário

administrador, e não com um administrador para cada loja. O Magento

é uma plataforma de gerenciamento de e-commerce open source”.

(Entrevistado B)

Já o entrevistado C destaca riscos de ordem tecnológica e de resistência das

marcas em exporem seus produtos online com medo de canibalização contra suas lojas

físicas. Contudo, a organização tenta convencer com indicadores que o que ocorre é

justamente o oposto: a marca se torna mais conhecida, ganhando em vendas tanto no

canal físico quanto online – transformando um risco de ameaça em uma oportunidade

por meio de gestão de indicadores e de stakeholders.

Mais uma vez o entrevistado B destacou um risco de ordem logística ao tentar

implementar o conceito de frete grátis:

“Porque eu me surpreendia com o valor do frete quando se vende para

todo o Brasil é impressionante...não existe proporcionalidade, o Brasil

é muito grande. Vender para o Sudeste é uma coisa, quando você

vende para o Norte é outra completamente diferente. Então, por falta

de conhecimento, perdi dinheiro. É interessante que o próprio Correio

deveria ser o facilitador desse processo: na definição e da

identificação do frete para se incorporar no custo e às vezes é muito

difícil encontrar gente lá que dê a informação precisa.” (Entrevistado

A)

Em síntese temos os seguintes riscos (Quadro 12) destacados na fase de

implementação do projeto:

Page 48: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

48

Quadro 12: Riscos na etapa de implementação segundo os entrevistados

Fase de Implementação Ameaças Oportunidades

Empresa A Plataforma inadequada, problemas com

fornecedor e problemas logísticos

Comunicar e

atingir público

alvo

Empresa B Necessidade de customização de plataforma Explorar Mercado

Empresa C Problemas operacionais e resistência de

stakeholders

Aproveitar

sazonalidades

4.5 Riscos na etapa de controle e monitoramento

O controle e monitoramento se dão durante todo o ciclo de projeto e permite

criar respostas aos riscos residuais ou outros não identificados previamente (PMI,

2013).

No caso da empresa B, os riscos de se não ter uma plataforma adequada ao seu

público, bem como o alto custo do uso da estratégia de preço de “frete grátis”, foi algo

não tão previsto, porém identificados na implementação do projeto por meio de

controles financeiros. Vide que a questão logística é um risco crescente identificado

nessa última etapa de gerenciamento: “A questão da plataforma mesmo e do frete

somente. Mas, um dos riscos que vem aumentando é o problema de entrega com o

correio que, às vezes, funciona bem e tem vezes que deixa a desejar.” Entrevistado B

No caso da Empresa B, a partir do monitoramento e controle, criou como

resposta um canal de comunicação da plataforma do Mercado Livre para combinar o

frete com o cliente, além de aproveitar esse momento para oferecer novos produtos e

opções incrementais de venda.

“No Mercado Livre eu coloquei frete a combinar porque o cliente

compra de mim diretamente. E naquele momento, colocando o frete a

combinar, eu falo com o cliente por meio de perguntas e respostas, e

nesse momento eu tento vender mais para ele”( Entrevistado B).

A empresa B, com o fim de não ter de monitorar e controlar certos riscos

advindos de meios de pagamento, deixou tal questão a cargo de seus franqueados e

Page 49: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

49

limitando o meio de pagamento no momento da entrega, evitando-se chargebacks de

fraudes com alegação de mercadoria não recebida.

Como prática de controle e monitoramento, a Empresa B diz que faz o uso de

testes das funcionalidades do site e check lists da seguinte forma: “Antes do projeto

entrar em produção, colocamos em uma página de homologação. Fazemos vários testes

e check lists. Então, assim, minimizamos os riscos, fazendo isso seja nas etapas de

processo de compra de cadastro de produtos, e-mail transacionais.”(Entrevistado B)”

Como se vê, na verdade, essa prática se aplicaria mais na implementação,

deixando claro que o processo de gestão de riscos não é tão estruturado como ao modo

do PMI (2013), com início, meio e fim rigidamente organizados.

A empresa A e C destacam os riscos relativos à concorrência para se monitorar:

“Ameaça maior é a de mercado mesmo, de concorrentes com

movimentos estratégicos de liquidação ou de compra de mídia maior.

E-commerce trabalha muito com data, como o dia internacional da

mulher campanha que estava trabalhando hoje, que são oportunidades

a serem exploradas para desovar estoque e gerar mais clientes. O E-

commerce se tornou mais popular com a Black Friday por enquanto.”

(Entrevistado C)

“...hoje vendemos o Autoclavit, que é um aparelho de esterilização

que esteriliza os equipamentos de inox em qualquer ambiente,

inclusive médico, mas eu o direciono especificamente para estética e

beleza, esmalterias e salões de beleza. Só que eu tenho um

concorrente que é terrível, ele é enorme e vende exatamente o mesmo

produto, então o que ele faz? Ele determina o preço. Eu ganho menos

porque ele compra em grande quantidade esse produto.” (Entrevistado

A)

A seguir, no Quadro 13, um resumo dos riscos apresentados pelos entrevistados

durante as entrevistas:

Quadro 13: Riscos na etapa de controle e monitoramento segundo os entrevistados

Fase de Controle e

Monitoramento Ameaças Oportunidades

Page 50: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

50

Empresa A Marketing Negativo Alavancar vendas pelo

relacionamento

Empresa B Chargebacke Custos

com Frete

Garantir controle de operações e

incrementos de vendas

Empresa C Ações concorrenciais

e falta de estoque

Garantir efetividade de operações

comerciais

As empresas A e B não demonstraram documentação nem atualização de

relatórios ou de ativos de processos organizacionais preconizados por PMI (2013), que

também apresenta essa etapa como forma de se identificar riscos e criar respostas a eles.

Somente a empresa C mencionou que pratica a criação de histórico de soluções.

“E-commerce é muito dinâmico. Por exemplo, na Black Friday

analisamos tudo o que pode dar errado no evento, desde faltar estoque

até cair o site. Aconteceu de você ter vendido uma peça que tá caindo

muito pedido nela rapidamente. Porém, você vendeu sem ter estoque e

isso aconteceu por causa do tempo de sincronia de sistemas. Então,

você deverá, de alguma forma, atender e contornar a situação para o

cliente não ficar insatisfeito. É algo que deve ser monitorado e

contornado, e isso acontece com uma certa frequência em vários e-

commerces. O melhor seria montar uma resposta padrão rápida para

isso. É bom sempre guardar um histórico de soluções” Entrevistado C

No entanto, todas as empresas, de certa forma na etapa de controle de riscos, os

identificam, e produzem alguma resposta desse monitoramento. Vê-se, portanto, que os

processos de controle e monitoramento em projetos de e-commerce são semelhantes às

das teorias de PMI (2013) e Zwikael e Ahn (2011), porém não são tão rigidamente

estruturados, e se diferem quanto ao uso de ferramentas, conforme veremos mais à

frente.

Quantos aos riscos em suas diferentes etapas, comparando-se os dez grupos de

Ngai e Wat (2005) de riscos com estudos de casos, verificou-se que os riscos de

segurança física como perdas de equipamentos, de cultura e de reengenharia não foram

mencionados ou postos em destaque. Entretanto, o grupo de riscos inerentes à qualidade

de fornecimento se destacou pelos riscos logísticos apresentados pelas três empresas

pesquisadas.

Page 51: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

51

Quanto aos riscos de terceirização, verifica-se o uso de meios de pagamentos e

de contratação de serviço de implementação de plataformas que, quando não bem

abordados, causam grande impacto no sucesso do projeto. Isso porque sem uma

plataforma adequada, não se atinge um público alvo adequado, e sem meios de

pagamentos seguros e estruturados, há perda de receita para o negócio online, sendo

este um grupo apresentado por Ngai e Wat (2005) como de destaque.

Os riscos de chargeback inerentes a transações e-commerce são vistos como

ameaças à reputação empresarial e são abordadas de diferentes formas pelas

organizações pesquisadas.

A empresa A utiliza o contato direto com o cliente como forma de mitigação, a

empresa B se utiliza de softwares e de cadastros para evitar tal risco. Já a empresa C,

além de usar softwares e fazer uso de Avisos de Recebimento (AR) quando da entrega

de seus produtos, em parte aceita tal risco para não impactar em sua reputação. Vê-se,

portanto, que tal risco é relevante para empresas de e-commerce de diferentes portes

(MROWSKOWSKI, 2015a; RICCIO, 2015).

4.6 Ferramentas de Gestão de Riscos

A seguir ver-se-á que o uso das ferramentas de gestão de riscos se diferem em

alguns aspectos do que se recomenda na literatura de riscos em projetos.

No Quadro 14, abaixo, pontuam-se as ferramentas de identificação de riscos utilizadas

pelas organizações entrevistadas:

Quadro 14: Ferramentas de identificação de riscos

Organização Ferramentas de Identificação

Empresa A Análise SWOT

Empresa B Uso de Brainstorming

Empresa C Brainstorming e Uso de KPI's

Para identificação de riscos a Empresa A adota uma abordagem mais gerencial

do ponto de vista estratégico, observando as ameaças externas como a concorrência de

forma bem análoga a análise SWOT, usada tanto pelo PMI como pela metodologia ISO

(BARROS ; CAVALCANTI, 2013).

Entretanto, o gestor da referida empresa A disse não utilizar de forma muito

técnica tais ferramentas:

Page 52: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

52

“Não, eu usei coisas simples, pois quando você vai vender, são vários

pontos que você precisa tentar. Eu não estruturei dessa forma, tão

tecnicamente. Mas você tem que ver o como colocar o seu produto

pelo preço certo. E o preço certo tem duas variáveis: o que você deseja

ganhar de margem e o seu concorrente. Então, você precisa identificar

quem é o seu concorrente e às vezes por ele ser maior, ele vende por

um preço menor. Então você precisa analisar muito isso para ver se

você quer abrir mão da margem de lucro para ganhar espaço no

mercado.” (Entrevistado A)

A empresa B cita o uso de plataforma pré-pronta para mitigar riscos

operacionais já identificados. No entanto, há o uso de Brainstorming em conjunto com o

cliente (owner do projeto de e-commerce) para identificação e há uso de criação de

cenários para identificar problemas com um usuário final, a user experience:

“Como temos uma plataforma padrão, já sabemos quais os riscos que

a operação oferece, como de entrega e pagamento. Então, como já

testamos muito tempo essa plataforma os seus erros foram corrigidos.

Agora para ver o que é ameaça e risco para o cliente, sentamos com

ele e fazemos uma primeira reunião de brainstorming para falarmos

sobre o projeto, sobre tudo o que envolve o negócio para ele e

adaptarmos a plataforma. Algo importante do e-commerce é ver a

categorização dos produtos. Sentamos com o cliente e vimos essa

categorização e a questão de se ver a user experience (como seria

melhor a experiência do usuário dentro do e-commerce), e aí fazemos

um planejamento de como será a navegação do cliente e a questão de

layout e desenvolvimento.” (Entrevistado B)

A Empresa C, em seus projetos de campanhas de marketing online faz uso

intensivo de indicadores próprios, e com eles faz previsões não se utilizando por

exemplo das ferramentas apresentadas no presente artigo.

“Trabalho muito voltado para performance. Então, todo o meu

planejamento é pautado por KPI’s muito mais mensuráveis como ROE

(divido investimento por receita) e taxa de conversão de site, por

exemplo. O meu trabalho é muito mais pautado em números do que em

coisas externas ou Brainstorming com grande equipes. Sei que na

minha empresa há diversos tipos de análises. A partir desses KPI’s

Page 53: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

53

conseguimos identificar qualquer problema ou riscos (Entrevistado

C).

A identificação de riscos não foi feita em cooperação com outras partes

interessadas no projeto como recomendado por Osipova e Eriksson (2013) ou por

Thamhain (2013), exceto pela empresa B que, por meio de reuniões com clientes e de

user experience envolveu o seu público alvo na consecução do projeto e na verificação

de seus possíveis riscos.

4.6.2 Ferramentas de Análise

As ferramentas de análise de riscos são apresentadas pelas organizações a seguir

no Quadro 15:

Quadro 15: Ferramentas de análise de riscos usadas por entrevistados

Organização Ferramentas de Análise

Empresa A Experiência (Julgamento de Especialista) e Árvore de Decisão

Empresa B Análise de Cenário e Reuniões com clientes

Empresa C Uso de KPI's

Ao questionar quais eram as ferramentas de análise, novamente a empresa A não

se utiliza das ferramentas de forma muito técnica, ela se pauta muito em sua experiência

como se vê a seguir: Ao ser questionada sobre quais....a empresa A mencionou que ..

“Não, eu usei mais a minha experiência...“Eu tenho talvez usado a

árvore de decisão de forma prática, e não tão estruturada. Não usei de

tudo isso porque não dá tempo. Só se usa essas metodologias quando

se tem uma equipe grande. O pequeno empreendedor não consegue

isso é outra realidade “(Entrevistado A)

Da mesma maneira, a Empresa B não utiliza técnicas de análise. Isso só é feito

em conjunto com o cliente.

“É muita coisa definida com o cliente ali na hora. Mas, mensurar os

riscos pautadamente, não fazemos isso muito bem documentado. É

mais no dia-a-dia na questão de tarefas para os desenvolvedores na

questão do andamento do projeto para ver como que está. Uma

questão de riscos de hospedagem, por exemplo, do servidor, usamos a

plataforma, a New Helic, que acompanha o desempenho do servidor,

acompanha o processamento, uso de memória e uso de disco rígido.”

(Entrevistado B)

Page 54: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

54

Novamente a Empresa B apresentou uma prática mais ligada a outra fase da

gestão de riscos, e não na análise de riscos, só que no caso, voltado mais ao controle e

monitoramento.

A Empresa C já dispõe de softwares, de uma equipe própria de TI e de

ferramentas com indicadores para analisar qualquer ameaça ou oportunidade:

“Usamos o Google Analytics que já me dão os dados mais

“mastigados” para análises, porém usamos diversas ferramentas como

o JRMetrics, que me dá uma análise maior do cenário, me mostra

sobre o consumidor, como recorrência de compra, se está em queda ou

não. O pessoal de TI tem uma ferramenta da Amazon para ver o

número de processos do site, se está alto (se estiver precisamos

contratar mais espaço na Amazon). Cada equipe tem uma ferramenta

própria de análise de sua área.” (Entrevistado C)

O uso de ferramentas como forma de se explorar as duas facetas do risco

(oportunidades e ameaças) mitigando problemas e explorando benefícios potenciais não

só era previsto por PMI (2013), como também se viu largamente nos estudos de caso da

pesquisa em questão.

4.7 Respostas e Controle aos Riscos de E-commerce

A literatura de riscos prevê diversas formas de respostas aos riscos como

mitigação, transferência, aceitação e prevenção de ameaças, sem mencionar exploração,

compartilhamento, a melhora e a aceitação de oportunidades (PMI (2013);

CARVALHO; RABECHINI (2011).

A empresa B, conforme até já demonstrado, se utilizam de softwares para

controle de seus riscos, seja para explorar oportunidades, seja para prevenir riscos.

Vide trechos do referido entrevistado:

“...É mais no dia a dia, na questão de tarefas para os desenvolvedores,

na questão do andamento do projeto para ver como que está. Uma

questão de riscos de hospedagem, por exemplo, do servidor, temos

usado a plataforma, a New Helic, que acompanha o desempenho do

servidor, acompanha o processamento, uso de memória e uso de disco

rígido. Por ser uma loja bem parruda, temos que acompanhar esses

processos e a New Helic nos dá esses status: ‘ah o uso da memória

Page 55: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

55

está alta o processamento está alto, então precisamos migrar de

servidor, etc.’.

Outra plataforma é a Uptime robot que informa se o site caiu ou não.

E isso é muito importante no e-commerce, pois se o servidor sai do ar,

a loja deixa de existir, o cliente não consegue comprar e fazer mais

nada, e nem o lojista consegue administrá-la.” (Entrevistado B)

As empresas A e C fizeram uso de sua gestão de stakeholders primando por sua

reputação perante seus clientes e monitorando os movimentos dos concorrentes, ou seja,

utilizam-se da análise SWOT, o que fundamenta mais ainda a ideia de que a gestão de

riscos não deve ser uma área de conhecimento de projetos vista de forma separada das

demais (ZWIKAEL; AHN 2011).

A empresa A simulou cenários para identificar e planejar as respostas aos riscos:

“Muito do que falei tem mais a ver com análise de cenário. Você

monta, por exemplo, um cenário de venda para não ter perdas

levando-se em conta o cenário com o qual se insere: qual preço vou

determinar o produto que quero? Qual o menor e maior preço que

posso usar? Eu planejo muito as coisas para não ter jamais logística

reversa, que é algo que destrói a margem...”. (Entrevistado A)

Particularmente, a empresa C faz grande uso de indicadores para controlar e

monitorar seus riscos, e daí faz-se seus planos conforme exemplificado abaixo:

“Falarei mais sobre nossa taxa de conversão para ilustrar. Se ela caiu,

então montamos ações para os clientes comprarem mais, dando apelos

de compra com descontos, por exemplo, para o Dia Internacional da

Mulher em todas as roupas femininas. Damos impulsos momentâneos

recorrentes de compra, pois no e-commerce é tudo muito de resposta

rápida e elas têm dado certo.” (Entrevistado C)

Abaixo segue uma síntese do uso das ferramentas de gestão de riscos na fase

final de um projeto de e-commerce Quadro 16.

Quadro 16: Ferramentas de Respostas e Controles de riscos usadas por entrevistados

Organizações Ferramentas de Respostas

Empresa A Gestão de Stakeholders e revisão de análise SWOT em conjunto com

análise de cenários

Empresa B Check List e Softwares

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56

Empresa C Análise SWOT e uso de KPI's em conjunto com softwares

Como ferramentas especificadas pela literatura como de controle e

monitoramento (quadro 2) não verificou-se o uso como, por exemplo, análise de

tendências ou de variações de forma estruturada. Exceto, talvez, pelo uso de indicadores

da Empresa C em que se pode verificar certas variações, como número de cliques em

uma publicidade ou taxa de conversão, mas não de forma análoga a PMI (2013) ou

Barros e Cavalcanti (2013).

4.8 Resultados dos usos das ferramentas indicadas

Ao ser questionada sobre o sucesso das respostas planejadas aos riscos, a

empresa A, particularmente, expressou ter tido sucesso na sua gestão de riscos mesmo

com os problemas enfrentados na implementação de uma plataforma adequada ao seu

público-alvo com interface com o Facebook. P,ortanto a segmentação de seu público foi

um fator chave de seu sucesso.

“Sim, deram certo. Eu não vendo a rodo. Minha loja online não é uma

Netshoes, Dafiti, etc. Eu não vendo para todo mundo, e o negócio

principal deles é isso. A minha loja online é um acessório, é um

complemento da minha receita. Na verdade, eu tenho vários canais de

venda e vou trabalhando os produtos da loja online que quero

direcionar através do Facebook. O Facebook, de certa forma, vai

comandando e direcionando os itens que quero levar. Porque na minha

loja online são vendidas, sim, coisas específicas que só eu tenho e as

commodities que muitas lojas têm. E nessas commodities, eu esbarro

em um concorrente e o camarada provavelmente olha o meu preço e

muda o dele, e por aí vai” (Entrevistado A)

A escolha de um público-alvo é fruto de uma análise SWOT em que se verificou

uma oportunidade de explorar um nicho e permitiu o sucesso do projeto. Essa análise,

contudo, é revisada com o fim de monitorar as ações concorrenciais e são feitos

cenários para prever ações usando de forma simples a técnica de análise de cenários.

O entrevistado A remete ao uso de sua experiência como forma de se gerir os

riscos, o que concorda com Kendrick (2015) ao expor que um bom gerenciamento

desses riscos em projetos advém da experiência de um líder e de sua capacidade de

Page 57: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

57

planejar as atividades antevendo inovações. E, de fato, o projeto da empresa A, apesar

de seus contratempos, tem tido sucesso e gerou inovações em biossegurança e estética.

A Empresa B disse ter sucesso também o lançamento do seu site mesmo

enfrentando alguns ajustes que tiveram de ser feitos.

“Sim, deram certo, pois, prevemos a questão do servidor, fizemos um

preparado para a loja e não tivemos quedas. A navegação foi bem

preparada. Mas em produção no início do projeto na verdade tivemos

um problema em produção pois ela ficou lenta em algumas etapas do

processo como na escolha de produtos e tivemos que fazer outra

otimização na plataforma” (Entrevistado B)

A navegação e as questões operacionais do site da empresa B foram pontuadas

junto ao owner do projeto para identificação (via Brainstorming e Check Lists) de riscos

no início e no fim do projeto.

A organização C se converge no uso da análise SWOT com a empresa A, no

sentido de que tal análise deve ser usada no controle e monitoramento de riscos

concorrenciais, e na exploração de nichos de mercados e de efeitos de sazonalidade.

Algo que, conforme supracitado, difere da literatura, pois a análise SWOT é vista

apenas como uma ferramenta de identificação de riscos (BARROS; CAVALCANTI,

2013).

Apesar dessa divergência de uso da análise SWOT, o aproveitamento dos efeitos

de sazonalidade (como vendas para o dia das mães, dia dos namorados, etc.) permitiu à

empresa C uma melhor exploração de receitas e de se entender o comportamento do

consumidor.

As empresas B e C se utilizam do Brainstorming em conjunto com seus clientes

na identificação de possíveis ameaças. Contudo, a empresa C usa de forma conjunta

indicadores para prever outros riscos. Esses indicadores são totalmente usados em todas

fases do projeto pela empresa C, inclusive na identificação de oportunidades e

mensuração das campanhas sazonais.

No Quadro 17 abaixo compara-se o uso das ferramentas no decorrer das fases

dos projetos pesquisados:

Quadro 17: Ferramentas de riscos usadas por entrevistados em cada fase do projeto

Organizações Identificação Análise Controle e

Monitoramento

Page 58: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

58

Empresa A Análise SWOT e de

Cenários

Experiência

(Julgamento de

Especialista) e

Árvore de Decisão

Gestão de

Stakeholders e

revisão de análise

SWOT em conjunto

com análise de

Cenários

Empresa B Uso de

Brainstorming

Análise de Cenário

e Reuniões com

clientes

Check List e

softwares

Empresa C

Benchmarking,

Brainstorming e

Uso de KPI's

Uso de KPI's

Análise SWOT e

uso de KPI's em

conjunto com

Softwares

O brainstorming é usado igualmente na etapa de identificação, como na de

planejamento de respostas (BARROS; CAVALCANTI, 2013). No entanto, por meio

das entrevistas, verificou-se que tal ferramenta não foi utilizada como forma de se criar

soluções para mitigarem ameaças ou explorarem oportunidades.

A análise de cenários é usada em todas as fases do gerenciamento de riscos,

porém, em diferentes etapas do gerenciamento pelas empresas entrevistadas, apesar de

que tal ferramenta é, pela literatura, exclusiva da etapa de planejamento de respostas.

PMI (2013)

As ferramentas usadas como controle e monitoramento de riscos não são as

mesmas indicadas pela literatura. Por exemplo: Check lists e análise SWOT são

ferramentas de identificação de riscos, e não de controle e monitoramento (BARROS ;

CAVALCANTI 2013).

O benchmarking utilizado em ambas, na metodologia de PMI (2013) e na ISSO,

é usado de forma mais estruturada na empresa C como forma de se responder a riscos

para proveito de oportunidades.

Vê-se pela composição de uso das ferramentas que em sua maioria (excetuando-

se os KPI’s da empresa C) são de ordem qualitativa reforçando o postulado de

Trautman (2015) e também Osipova e Erikson (2013), que aferem tal abordagem como

a mais usada por profissionais de projetos no gerenciamento de riscos. O que se percebe

no âmbito do e-commerce é o uso de ferramentas sui generis não mencionadas no

Page 59: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

59

quadro 2, obtido da literatura clássica de riscos, de acordo com o que se vê no

Quadro18 a seguir.

Page 60: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

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Quadro 18: Outras práticas de gestão de riscos usadas por entrevistados

Companhias Práticas adotadas Objetivos de uso

Empresa A Uso de ERP Gerir riscos

administrativos

Empresa B

Uso de softwares próprios para e-

commerce como ClearSale (para fraudes),

Uptime Robot e New Helic (para riscos de

servidor). Uso de ERP

Gerir riscos de fraude e

operacionais

Empresa C Uso de ERP. e Google Analytics

Gerir riscos

administrativos,

estratégicos e de

marketing

O uso unânime do ERP nessas empresas é para administração de estoques, da

parte contábil e financeira, facilitando a gestão de seus prazos médios que, segundo a

literatura, é vital para a sobrevivência do projeto (SANTOS; MIRANDA, 2015).

O uso de uma plataforma como base de toda a operação de e-commerce é um

meio de se mitigar riscos usando-se soluções prontas.

De acordo com Zwikael e Ahn (2011) não se deve criar um único modelo de

gerenciamento de riscos para projetos pelo fato deles se inserirem em contextos

diferentes, o que é válido, visto que nos estudos de caso percebe-se que até o uso de

ferramentas de riscos se diferem do que se é recomendado pela literatura, bem como há

técnicas muito diferentes das do PMI (2013) ou de outros autores supracitados na

revisão bibliográfica.

Ante o exposto, nota-se que em todas as etapas de gerenciamento de riscos pode-

se usar indicadores de performance, porém, especificamente na de identificação de

riscos em projetos de e-commerce, nos presentes estudos de casos, foram utilizados o

brainstorming (o preferido) e as análises SWOT e de cenários.

Já na de análise de riscos, cada empresa apropriou-se de técnicas diferentes

como julgamentos de especialistas, análise de cenários, reuniões e andamento, o que

reafirma a ideia de que tanto a percepção de riscos quanto sua análise se diferem pelo

porte de empresa.

No planejamento de respostas, as empresas usaram check lists, análise SWOT

(na maioria dos casos) e gestão de stakeholders em conjunto com análise de cenários. O

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61

fato de se utilizar a gestão de stakeholders como a empresa B ao se valer de técnicas de

identificação de problemas por meio do user experience, retoma a ideia de que o fator

humano é, sim, um risco relevante a ser administrado. Todavia, a colaboração com as

partes interessadas produzem resultados positivos na gestão de riscos (OSIPOVA E

ERIKSSON 2013 E THAMHAIN, 2013).

Obviamente em todas as etapas, conforme demonstrado anteriormente, foram

apropriadas técnicas e ferramentas diferentes da literatura que, na verdade, são próprias

do contexto de comércio eletrônico.

As ferramentas podem ser usadas em conjunto como as análises SWOT e de

cenários e Brainstorming, com indicadores de performance de forma complementar

para formação de respostas aos riscos, principalmente aqueles inerentes ao ambiente

externo da organização ou do projeto.

Percebeu-se que empresas menores utilizam ferramentas e técnicas mais simples

por não disporem de recursos (financeiros ou de pessoal) para serem usados de forma

estruturada, como no caso da Empresa B. O estilo de gestão também define o uso ou

não de ferramentas, como no caso da Empresa C que se pauta e se foca muito por meio

de indicadores quantitativos. No caso da empresa A, dá-se muita importância às

questões operacionais, o que define o uso mais intensivo de ferramentas de riscos que

mitiguem danos às operações, como queda de servidores.

Independentemente de porte ou de estilo de gestão das organizações estudadas,

pode-se inferir que o uso das ferramentas apresentadas gera um retorno positivo, seja

em criação de ações de abordagem ao risco, bem como seja na sua efetiva

administração.

Page 62: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

62

5. CONCLUSÃO

À luz dos resultados depreendidos dos estudos de casos, foi possível o

atingimento da proposta de pesquisa. De início, objetivou-se elucidar quais eram as

ferramentas de gestão de riscos mais usadas em seus diversos tipos e seu modo de uso

dentro do contexto de projetos de e-commerce. Também buscou-se demonstrar a relação

entre essas ferramentas, o porquê de serem usadas e os resultados advindos de seu uso.

A metodologia de estudos de casos permitiu a exploração de fenômenos

contemporâneos com base em experiências, tais como as do presente estudo que se

sobreporem aos diversos contextos no e-commerce como os diferentes setores

representados no estudo, a saber, cosmético, moda e alimentício. (OSIPOVA;

ERIKSON, 2013; YIN, 2015).

Por meio da presente metodologia, pode-se ver técnicas, riscos, fatores-chave de

sucesso, percepções de riscos e características gestão no âmbito de projetos de e-

commerce, principalmente pelo fato de tal método permitir a coleta direta de

informações com os players dos projetos ora estudados, por meio de questões abertas

semiestruturadas que permitiram abertura e fluidez de informação advinda dos

entrevistados. Também foi possível cruzar algumas dessas informações com dados

secundários em que se pesquisou os sites dos projetos estudados.

No que tange à percepção de riscos, foi averiguado que sua variação se dá pelo

porte das empresas executoras dos projetos. Um exemplo disso é o fato da Empresa C

(de grande porte) ser mais sensível ao risco de insegurança jurídica que as demais

companhias. Já a empresa A, era mais sensível ao marketing negativo que as demais.

Com respeito a diferentes perspectivas sobre riscos, explorando-se sua inerente

dualidade entre oportunidades de ameaças, é cediço que, pelos projetos estudados, a

questão logística é uma ameaça relevante que gera impactos negativos de ordem

financeira, de imagem e de marketing negativo ao projeto. Já todas as empresas

concluíram que a oportunidade que o e-commerce gera ao se oferecer melhor

conveniência para realizar uma compra é o melhor benefício a ser explorado, razão pela

qual a questão logística de entrega de produtos torna-se ainda mais estratégica.

Page 63: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

63

Retomando a questão de marketing, o uso de tecnologias para sua melhor

administração se aplica mais aos projetos de e-commerce de organizações de grande

porte.

As empresas estudadas utilizam um modelo próprio de gestão de riscos, não

seguindo de forma muito estruturada os modelos de gestão preconizados pela vigente

literatura de riscos, como por exemplo, a falta de atualização dos ativos de processos,

com exceção, é claro, da empresa C que faz um histórico de soluções. No entanto, há

elementos de tais modelos presentes nas práticas de gerenciamento de gestão tais como

as etapas de planejamento e identificação de riscos, análise, planejamento de respostas

com ações de monitoramento e controle de riscos, sem mencionar o uso de ferramentas

e técnicas de gerenciamento.

No que tange a essas ferramentas, notou-se que sua utilização conduz o projeto

ao sucesso, mesmo inferindo-se que seu uso pelas empresas estudadas não se dava de

forma integralmente estruturada como descrita em PMI (2013) e outros autores

pesquisados. É o caso da empresa A que, mesmo com seus contratempos, valeu-se de

controles e ferramentas que permitiram a manutenção do projeto. No entanto, o uso

dessas ferramentas se divergiu entre as empresas em vários momentos do que se é

recomendado pela literatura, trazendo, assim novas abordagens. Um exemplo disso é a

aplicação da análise SWOT como técnica de monitoramento e controle.

Conforme supracitado, a análise SWOT não se limitou, em seu uso, somente na

fase de identificação, mas também a sua revisão é feita de modo constante na etapa de

controle e monitoramento, reforçando a ideia de que a gestão de riscos é um processo

contínuo e não estático, principalmente no ambiente dinâmico de e-commerce.

Pode-se ver que há ferramentas de riscos exclusivas do âmbito de e-commerce

como certos softwares, a saber, ClearSale, New Helic, e outros não presentes na

literatura. Todas usaram um ERP ou protótipo de ERP para administrarem seus

estoques, prazos médios e outras variáveis financeiro-operacionais.

Um fenômeno interessante que pode ser observado é o uso conjunto e

complementar das técnicas e ferramentas de riscos como o caso da empresa A com

Análise de Cenários e análise SWOT.

Como boas práticas percebidas no estudos de casos, vislumbra-se que a escolha

de uma plataforma ideal ao público-alvo, a gestão de stakeholders e ações que criem

uma estrutura de atendimento responsiva, principalmente no que tange à questão

Page 64: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

64

logística, fornecem fatores-chave para uma gestão de riscos sólida em projetos de e-

commerce.

Tal gestão pode ser administrada em todas as suas fases por meio de indicadores

de performance. Não obstante, mais especificamente na de identificação de riscos, nos

presentes estudos de casos, usou-se muito o brainstorming e as análises SWOT e de

cenários de forma complementar, principalmente para se ter melhor controle dos riscos

advindos do meio externo ao projeto de e-commerce. Outras variáveis podem ser

administrados por softwares como um ERP e os de segurança operacional.

Apesar desses fatores-chave supracitados serem comuns, a análise dos cases

demonstrou que não se deve obter um modelo único de gestão de riscos, pois como se

pode ver, cada projeto se inseria em um contexto diferente, seja pela sua atividade ou

pelo seu porte organizacional da empresa executora do projeto, seja pelo seu estilo de

gestão e, portanto, a percepção dos riscos e o uso de suas ferramentas eram distintos

entre si e até de diferentes modelos teóricos explanados. A concepção de Carvalho e

Rabechini (2011) é de que todo projeto é único e suas incertezas surgem pelo seu grau

de novidade, o que subsidia tal conclusão é que cada projeto merece uma gestão de

riscos customizada às suas necessidades e peculiaridades.

A gestão de stakeholders é prática fortissimamente usada pra mitigar riscos

principalmente na relação direta com os clientes, evidenciando que o gerenciamento de

riscos é uma área do conhecimento trabalhada em conjunto com outras, e não de forma

isolada em projetos, incluindo-se os de comércio eletrônico.

Ainda sobre gestão de stakeholders, o caráter colaborativo de uma gestão de

riscos com as partes interessadas principalmente com o cliente e o owner do projeto

como visto na prática de user experience, permite uma melhor navegação dos sites e

uma maior efetividade em receitas, conferindo sucesso aos projetos de comércio

eletrônico e demonstrando que o fator humano é fundamental para uma boa gestão de

riscos.

No que toca ao sucesso em empreendimentos, é preciso por, como fator

limitante, o fato do viés dos gestores dos projetos entrevistados quererem demonstrar

que obtiveram um “sucesso impecável” em sua gestão, o que não é sempre a realidade.

A falta de muitos dados secundários se deve a questões concorrenciais que

imperam o sigilo sobre práticas de gestão, estratégias e detalhes operacionais dos

projetos, sendo esta uma outra limitação presente estudo.

Page 65: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

65

Deve-se levar em conta que para melhor aprofundamento e averiguação dos

resultados desse estudo qualitativo, seria interessante aplicar questionários para uma

futura análise quantitativa com uma amostragem maior que o número de empresas

estudas deste artigo. A escassez amostral (três empresas estudadas) não permite gerar

tantas novas inferências, correlações ou até mesmo generalizações, sendo isso também

uma limitação e, ao mesmo tempo, uma oportunidade de gerar um novo estudo que

analise o uso de ferramentas de gestão de riscos no e-commerce de forma quantitativa,

com um número maior de empresas pesquisadas. Nesse novo estudo, poder-se-ia

analisar o uso de ferramentas de gestão de riscos não presentes na literatura

correlacionando-as por etapas de gestão de riscos por porte de empresas, por tipos de

projetos, etc. Tal futura análise pode até permitir a proposição de novos modelos desse

tipo de gestão mais modernos e aderentes à realidade dinâmica do e-commerce.

Essa mesma sugestão de estudo vale mais sobre o âmbito do comércio eletrônico

entre empresas (B2B), que não fora abordado aqui, e que pode apresentar novas práticas

de gestão de riscos.

Page 66: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

66

6. REFERÊNCIAS

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ZAMBIASSI, P. V. et al. Aspectos Negativos do Comércio Eletrônico. 2007.

Page 68: ISRAEL MARTINS TCC VERSÃO FINAL

68

APÊNDICES

7.1 Apêndice A: Introdução ao Questionário

Prezado(a),

Este estudo avalia o uso de ferramentas de gerenciamento de riscos em projetos

de e-commerce.

Requer no máximo 25 minutos de seu tempo, e nenhuma informação sigilosa é

solicitada, nem tampouco o nome da organização será mencionado em analises e

conclusões deste estudo.

É muito importante que todas as questões sejam respondidas. Se a empresa fizer

parte de um grupo, responda com base na empresa que você trabalha, e não com base no

conglomerado como um todo.

Se for do seu interesse, poderemos lhe enviar os resultados da pesquisa e, para

tal, indique a sua opção ao final do questionário.

Introdução ao questionário

Para melhor entendimento do questionário é importante ler os conceitos abaixo:

Gerenciamento de riscos é uma abordagem que explora oportunidades e evita ou

mesmo mitiga ameaças por meio de processos integrados de planejamento,

identificação, análise, planejamento das respostas e controle dos riscos. (PMI 2013).

Respostas aos riscos

Quando representam ameaça Quando representam oportunidade

Prevenir: forma de se evitar a fonte do

risco

Explorar: Forma de se obter

oportunidades potenciais ainda não

alcançadas

Transferir: é o caso de repassar a

responsabilidade do risco a uma outra

entidade. Um exemplo disso é o uso de

sistemas seguros

Melhorar: meio de se ampliar os

benefícios já existentes

Mitigar: forma de se reduzir

probabilidade de ocorrência do risco em si

Compartilhar: meio de se dividir um

benefício com outro stakeholder para

melhor atingimento dos objetivos do

projeto

Aceitar as ameaças: Quando não há

controle ou forma de contorno do risco

identificado o mesmo deve ser

simplesmente aceito

Aceitar: Simplesmente permitir que os

benefícios já existentes atuem de forma

natural, sem qualquer interferência

Há diversos tipos de riscos na gestão de projetos em e-commerce que podem ser

agrupados em dez grupos:

1-Recursos: Mão de obra, ativos financeiros, chargebacks (uma abertura de

contestação ou o cancelamento de uma compra feita por cartão de crédito ou débito que

um portador do cartão faz perante o banco emissor do cartão ), etc.

2-Requisitos: Tais como design, funcionalidades, interface, etc.

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3-Qualidade de fornecimento: falta de expertise do fornecedor, forte

dependência de um fornecedor, etc.

4-Segurança do cliente/servidor: ataque hacker, ausência de firewall e de

criptografia e gerenciamento pobre de chaves de segurança e acessos.

5-Fatores legais: Falta de padrões legais a nível internacional, mudanças nas

configurações legais e em decisões judiciais e incerteza/insegurança jurídica.

6-Gerenciamento em geral: falta de planejamento, falta de clareza de objetivos,

escopo indefinido e falta de plano de contingência

7-Terceirização: inadimplementos contratuais, perda de controle de dados e de

informações, alta dependência da empresa terceirizada, falta de expertise da mesma, etc

8-Segurança física: perdas de equipamentos por razões naturais de desastre, o

fator humano trazendo impactos negativos a equipamentos, falta de backup e sabotagem

a sistemas de rede internas.

9-Cultura: Diferenças de idiomas, barreiras culturas advindas de diferentes tipos

de pessoas e estilos de negócio

10- Reengenharia: Reestruturação organizacional e redesenho de processos de

negócios.

Para o plano de gerenciamento de riscos usa-se ferramentas que segundo

Zwikael e Ahn (2011) podem ser divididas em:

1. Ferramentas de identificação: formas de se evidenciar e determinar

riscos, por meio de brainstorming, análise de forças, fraquezas, oportunidades e

ameaças e outros (PMI, 2013).

2. Ferramentas de análise: para mensurar tanto a probabilidade como

impacto de cada um dos riscos e sua relevância de forma quantitativa como

qualitativa (PMI, 2013).

3. Ferramentas de respostas aos riscos: trata-se de planos para atenuar ou

eliminar as ameaçar e para explorar oportunidades (PMI, 2013).

4. Ferramentas de avaliação dos riscos: formas de monitoramento tantos os

riscos como suas respostas planejadas ou mesmo riscos residuais (PMI, 2013).

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7.2 Apêndice B: Questionário para entrevistas

Tempo de Experiência no ramo de e-commerce: ______________________________

Tempo de Experiência em projetos (qualquer tipo): _____________________________

Bloco 1 –Do projeto e seus riscos

1- Conte um pouco do escopo de seu projeto de e-commerce. Quais foram os

contratempos e as oportunidades dele?

Dentro do projeto de e-commerce que você participou:

2- Quais são (ou foram) os principais ameaças /oportunidades nas etapas de:

a) Planejamento

b) Na implementação

c) Controle e monitoramento

3- Dos riscos apontados quais seriam os de maior impacto?

Bloco 2 –Gerenciamento

4- Quais ferramentas foram usadas para identificar os riscos (sejam eles positivos ou não

Exemplos: Brainstorming, Análise de forças, Fraquezas, Oportunidade e Ameaças, etc)

e por quê?

5- Como é feita a análise desses riscos identificado ? e quais são as técnicas (ou

ferramentas) usadas para analisar a probabilidade e o impacto desses riscos e por quê?

6- Quais foram as respostas planejadas nesse riscos elencados e por quê elas foram

escolhidas? As respostas deram certo?

7- Quais mudanças no gerenciamento de riscos teve de ser feita?

8- Teve algum risco que surgiu e não fora identificado previamente?

9- Como é gerenciado o risco de chargeback?

Bloco 3 –Ferramentas de Gerenciamento de Riscos

10- O gerenciamento de riscos pode ter tanto uma abordagem mais qualitativa ou

quantitativa. Sendo assim a análise quantitativa se baseia uma abordagem mais

estatística utilizando-se de diversas ferramentas como Simulação de Monte Carlo,

Árvore de Decisão, Análise de Sensibilidade, Análise de Modo e Efeitos de Falha

Potencial, etc. Alguma dessas ferramentas foram utilizadas? Houve o uso de outra

quantitativa?

Se sim quais e se não justifique o não uso

11- A análise qualitativa se fundamenta em julgamento humano com base em técnicas como

Análise de Cenários e o Sistema de Suporte a Decisão. Algumas dessas ferramentas

foram usadas? Houve o uso de outra qualitativa? Se sim quais e se não justifique o não

uso.

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12- Na sua opinião de todas as ferramentas de riscos quais seriam (ou poderiam ser) as mais

fundamentais para um bom gerenciamento de riscos dentro do seu projeto e no

gerenciamento de qualquer e-commerce?

13- Além de ferramentas de gerenciamento de risco houve alguma prática ou

implementação de e-commerce usada para tentar explorar oportunidades ou mesmo

mitigar ameaças ao projeto?

Bloco 4 – Oportunidades e Ameaças no projeto de E-commerce

14- Enumere dentro de uma escala de 1 a 9 o que você consideraria como maior vantagem

ou oportunidade ao implementar um projeto de e-commerce. Sendo 1 a melhor

vantagem e oportunidade e 9 a vantagem e oportunidade menos relevante

Tirar a necessidade de deslocamento para efetuar transações

Vender e comprar para qualquer parte do globo

Vender e comprar a qualquer tempo

Diversificar os canais de venda e de meios de pagamentos

Reduzir o custo de distribuição

Aumentar a capilaridade de fornecimento de produtos

Aumentar a capilaridade de fornecimento de informações

Permitir maior escala de produção gerando inovações

Maior controle e efetividade das ações e investimentos de marketing

15- Enumere de uma escala de 1 a 7 o que você consideraria como maior desvantagem ou

desafio ao se implementar um projeto de e-commerce. Sendo 1 a desvantagem e desafio

mais relevante e 7 a desvantagem e desafio menos relevante

Complexidade logística

Necessidade de segurança da informação

Alto custo de proteção de dados e contra fraude incluindo

chargebacks

Escassa legislação nacional (insegurança jurídica)

Muitas mudanças legais no âmbito internacional

Concorrência global

Marketing negativo de alto impacto

Desejo receber os resultados do trabalho:

Sim ( ) e-mail:____________________________________________

Não ( )