ismael pereira quartashomepage.ufp.pt/lmbg/mono4/mono4.pdf · 2. objectivos do trabalho esta...

Ismael Pereira Quartas

Globalização do Mundo dos Negócios

Universidade Fernando Pessoa

Porto 2001


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INTRODUÇÃO

Vivemos na época da globalização, e as empresas, como parte integrante deste planeta, também não escapam a este fenómeno, por conseguinte, expandem cada vez mais, as suas actividades pelo mundo.

1. Justificação do tema

A motivação pessoal para o estudo do tema: Globalização do mundo dos negócios, advém da crescente curiosidade que fui adquirindo nas aulas e na vida profissional, e do facto de se tratar de um fenómeno incontornável dos nossos dias.

As forças da concorrência, dos mercados e das tecnologias de informação estão a empurrar as empresas para a globalização das suas operações. Muitas são as empresas que se vêem obrigadas a procurar parcerias e alianças globais, para conseguirem acesso a novos mercados ou defenderem os mercados existentes. Mesmo as empresas que não possuem qualquer impulso para expandirem as suas actividades além fronteiras estão a aperceber-se que também necessitam de se orientarem mais globalmente, para procurar novas fontes de matérias-primas, de tecnologia, de capital e recursos humanos que possam contribuir para a realização do melhor produto ou serviço, com a mais elevada qualidade e o mais baixo custo (Rhinesmith, 1996).

Emerge assim a percepção de que a sobrevivência e a competitividade de uma empresa dependem, cada vez mais, das suas capacidades globais. Mas quais são os métodos que a empresa poderá empreender para se globalizar? Como deverá ser a estrutura global da empresa? Como é que as tecnologias de informação poderão contribuir para o processo de globalização? E os gestores... qual vai ser o seu papel e quais são os novos desafios que se lhes colocam?

Estas são importantes questões que se levantam quando uma empresa pretende globalizar-se. Contudo, o sucesso global não depende unicamente destes três elementos — estratégia, estrutura e redes de informação. Sem uma cultura de empresa adequada, esses elementos serão ineficazes no terreno. Por conseguinte, é essencial fazer alinhá-los com a cultura de empresa, de forma a que esta apoie a estratégia e a estrutura e potencie todas vantagens que as tecnologias de informação podem oferecer.

Quando uma organização se desloca da perspectiva doméstica para a global, ocorre a mudança do controlo apertado para a capacidade de resposta rápida e flexível, característica indispensável de uma empresa que está completamente à vontade em condições e influências interculturais. De facto, a diversidade de pessoas e culturas presente nas empresas globais exerce uma enorme influência em todos os aspectos da gestão, liderança e negócios globais.


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Por muito forte que possa ser a cultura de uma empresa, as pessoas nunca desistem das suas raízes e preferências nacionais. Podem adaptar-se, mas em períodos de instabilidade ou incerteza, recolher-se-ão no seu próprio conjunto de crenças e valores culturais. Dado que a instabilidade e a incerteza são características primordiais das empresas globais, a cultura nacional desempenha constantemente um papel importante no comportamento quotidiano das pessoas (Rhinesmith, 1996, p. 32).

Isto explica o interesse que, no âmbito da presente monografia, se procurará dar também à análise comparativa entre as culturas nacionais. A compreensão de como as pessoas de diferentes raízes culturais pensam e se comportam, é um requisito essencial para que os gestores adquiram a necessária sensibilidade para a adaptação a novas culturas, o trabalho em equipas multiculturais e a satisfação das necessidades divergentes dos clientes locais, que constituem três importantes chaves do sucesso de um gestor global.

2. Objectivos do trabalho

Esta monografia tem como objectivo principal reflectir sobre o tema da globalização das empresas, sobretudo numa perspectiva de gestão. Logo, pretende contribuir para que os gestores consigam dar respostas mais rápidas e eficazes na arena global.

Perseguindo esse objectivo, esta monografia procurará fazer uma abordagem integrada do processo de globalização, através de uma análise necessariamente sucinta de alguns dos elementos — estratégia, estrutura, tecnologias de informação, culturas nacionais e cultura de empresa — que se têm de ter em conta quando uma empresa passa de um nível interno para internacional. Deste modo, poder-se-á tirar algumas conclusões, a partir das questões: Que decisões as empresas poderão tomar para se globalizarem e para operarem globalmente de uma forma eficaz? Quais os novos desafios que, num contexto global, se colocam aos gestores e qual a melhor forma de dar resposta a esses desafios?

3. Organização do trabalho

Esta monografia está estruturada em quatro capítulos distintos mas interligados. Cada capítulo tem os seus objectivos específicos mas todos eles contribuem para o tema central.

No intuito de facilitar a leitura e possibilitar uma visão sintética do trabalho, passamos a clarificar os objectivos de cada capítulo e a indicar algumas questões que serão tratadas em cada um deles.

O primeiro capítulo tem como objectivo analisar genericamente e sucintamente a era da globalização em que vivemos, em algumas das suas vertentes, e os acontecimentos ou mudanças que têm ocorrido a nível mundial que para ela contribuem. Aparentemente irrelevante para a gestão global, este capítulo poderá ser considerado como um pressuposto essencial para se perceber os factores que favorecem a expansão das empresas além


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fronteiras. Este capítulo tenta responder a questões tais como: Quais são as mudanças que a globalização provoca a nível social? Os locais mantêm a sua importância neste mundo da globalização? Quais são as mudanças provocadas pelo desenvolvimento das novas tecnologias? Quais os factores que têm contribuído para o crescimento do comércio mundial e do IDE? Serão os mercados financeiros a dimensão mais globalizada da vida económica? Porque é que as empresas multinacionais são consideradas como um dos principais actores da globalização?

No segundo capítulo inicia-se a «digressão» pela gestão global, abordando-se os temas que mais se relacionam com a competitividade da empresa — estratégia e estrutura. Neste capítulo pretende-se elaborar uma pequena apresentação do quadro teórico relacionado com algumas estratégias que as empresas poderão adoptar para se globalizarem, e alguns princípios básicos das estruturas globais. Este capítulo tenta dar resposta a questões tais como: O que é que os gestores fazem para desenvolver planos estratégicos para as suas empresas? Quais os estádios de desenvolvimento por que passam normalmente as empresas até se tornarem globais? Quais as componentes de uma estratégia global? Quais as estratégias que as empresas podem empreender para a entrada e desenvolvimento nos mercados internacionais? Quais os aspectos a ter em conta nas parcerias globais? Quais os princípios básicos que a estrutura internacional deverá seguir?

O terceiro capítulo é dedicado aos benefícios das Tecnologias de Informação (TI) para as empresas. Aí, pretende-se abordar algumas possibilidades que as TI proporcionam às empresas nomeadamente para a globalização das suas actividades. Este capítulo tenta responder às seguintes questões: Que importância tem a informação para a empresa? De que forma é que as TI poderão contribuir para a deslocalização de investimentos? O que é que a empresa poderá conseguir com a sua presença na Internet? O que é uma Intranet? Qual a sua principal função? O que é uma rede virtual? De que forma as Intranets e redes virtuais poderão contribuir para a cooperação entre as empresas?

No quarto capítulo pretende-se abordar algumas diferenças culturais entre nações e as suas implicações para a gestão global. A diversidade cultural presente nas empresas globais implica que os gestores compreendam essas diferenças e as utilizem para a sinergia cultural e a criatividade. Além disso, é abordado o tema da cultura de empresa, focando alguns elementos para a construção de uma cultura de empresa global que seja flexível e adaptável aos inúmeros desafios que as empresas globais enfrentam. Este capítulo tenta dar resposta a questões do género: Quais são as formas de manifestação de uma cultura? Como é que as diferentes culturas nacionais encaram a desigualdade? De que forma essas diferenças poderão afectar a gestão global? De que forma as diferenças culturais entre países ao nível do individualismo/colectivismo poderão afectar o trabalho de equipa multicultural? De que forma as diferentes culturas encaram a incerteza e como é que essas diferenças afectam a


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liderança e o planeamento nas empresas globais? O que é a cultura de empresa? Que vantagens as empresas globais adquirem ao possuírem uma cultura de empresa global e integrada? O que se poderá fazer para construir uma cultura de empresa global?

Pretende-se com este estudo, para além de contribuir para a clarificação da problemática da globalização do mundo dos negócios, ajudar a transitar de uma visão do mundo como sendo limitado e fixo para uma visão do mundo como sendo aberto, em constante fluxo e permanente mudança. Isto significa passar a olhar para o mundo sob uma perspectiva ampla, sempre à procura de tendências e oportunidades inesperadas que poderão constituir uma ameaça ou uma hipótese de conseguirmos atingir os nossos objectivos pessoais, profissionais e organizacionais.


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CAPÍTULO I. GLOBALIZAÇÃO

1.1. Introdução

Segundo Waters (1999, p. 2), as definições de globalização que se encontram nos dicionários apoiam-se, frequentemente, em expressões pouco úteis como “tornar global”, “o acto de globalizar”, “tornar mundial” ou “acto de difundir através do mundo”. Mas tais definições são um pouco falaciosas, pois presumem intencionalidade. Na verdade, muitos aspectos da globalização são intencionais e reflexivos, incluindo os casos, cada vez mais numerosos, quer do planeamento empresarial tendo em vista o marketing global, quer da acção dos movimentos ambientalistas para salvar o planeta. Contudo, muitas das forças globais são impessoais, incontroláveis e não intencionais quer por parte de um indivíduo, quer de um grupo. São exemplos disso, a evolução do fundamentalismo islâmico enquanto resposta aos efeitos da modernização ocidental ou o declínio da indústria automóvel norte-americana.

A globalização — expressão geral que representa tudo aquilo que se internacionaliza — pode ser analisada sob diversos pontos de vista, a saber: na perspectiva social, geográfica, económica, tecnológica, etc. Este capítulo de carácter geral pretende analisar o fenómeno da globalização, de forma necessariamente sucinta, dentro de algumas das suas vertentes, dotando-nos de uma visão para compreensão da situação vivida actualmente neste planeta. Deste modo, cumpre-se o pressuposto, tantas vezes enunciado, de que é necessário entender o mundo presente para melhor construirmos o futuro. Trata-se, portanto, de informação que interessa, não só aos gestores de empresas, mas a todas as pessoas em geral. As informações presentes neste capítulo poderão também revelarem-se úteis para uma melhor compreensão dos restantes capítulos.

1.2. Globalização na sua vertente social

Segundo Waters (1999), a mudança social está a desenrolar-se rapidamente. A globalização parece ser o conceito dos dias de hoje. A sociologia não é imune ao confuso discurso sobre o globo. Tal como na política, no mundo dos negócios e no movimento ecologista, também as ciências sociais foram invadidas por referências ao “mundo”, ao “planeta” e ao “globo”. O termo de “globalização” tornou-se uma palavra-chave na análise da mudança social.

1.2.1. O mundo como «lugar único»

De acordo com Robertson (cit. in Waters 1999), globalização foi assim definida: Enquanto conceito, a globalização refere-se tanto à compressão do mundo como à intensificação da

percepção do mundo como um todo(...) estes dois aspectos concretizam a interdependência global e a percepção

do todo global no século XX (Robertson, 1992, cit. in Waters 1999 p. 40).

A primeira parte da definição, a compressão global refere-se a um nível acrescido de interdependência entre os sistemas nacionais por via do comércio, de alianças e domínio


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militares. O outro elemento importante da definição é a ideia de que se deu uma intensificação da percepção global, o que é um fenómeno relativamente novo. Quer isto dizer que existe uma crescente possibilidade de os fenómenos individuais passarem a dizer respeito ao mundo inteiro e não apenas a uma parte dele, local ou nacional. Isto aplica-se não só àqueles fenómenos aparentemente culturais, como os órgãos de comunicação social e as preferências de consumo, mas também a todos os aspectos com que somos confrontados em termos globais na medida em que os redefinimos ou relativizamos culturalmente. Por exemplo, redefinimos as questões político-militares em termos de “ordem mundial”; as questões económicas em termos de “recessão internacional”; as questões do marketing em termos de produtos “mundiais”; as questões religiosas em termos de ecumenismo; as questões de cidadania em termos de “direitos humanos”; ou as questões da poluição e do saneamento em termos de “salvação do planeta”. Esta evolução da percepção global, a par de um crescimento da interdependência material, aumenta a probabilidade de o mundo se reproduzir como um sistema único (Waters, 1999, p. 41). As prescrições das diversas perspectivas, quer dos consultores de empresas quer dos ambientalistas, para “pensar globalmente” significam que os habitantes do planeta começam a fazê-lo, a estruturá- lo como um todo para apreendê- lo como lugar único (Robertson e Garrett, 1991, cit. in Waters 1999 p. 44).

1.2.2. Risco e confiança

Segundo Robertson (cit. in Waters 1999), os tempos actuais são caracterizados pela incerteza, porque nós — habitantes deste planeta — temos pouca confiança na direcção em que avançamos e menos ainda no caminho que o ambiente do planeta está a tomar. A globalização envolve também uma mistura de risco e de verdade. No passado, confiava-se no imediato, no conhecido, no presente e no material. Com a globalização, os indivíduos estendem a sua confiança a pessoas desconhecidas, a forças e a normas impessoais — o “mercado” ou os “direitos humanos” —, e a padrões de troca simbólicos — símbolos que representam a informação e símbolos que traduzem o consumo —, que parecem estar para além do controlo de qualquer indivíduo ou grupo (Waters, 1999, p. 60).

1.2.3. Reflexividade

De acordo com Giddens (cit. in Waters 1999 p. 48), a globalização envolve a inter-relação sistemática de todos os laços sociais individuais que são estabelecidos no planeta. Cada vez mais, nenhuma espécie de relação ou conjunto de relações pode permanecer isolada ou limitada. Cada uma está ligada a todas as outras e é sistematicamente afectada por elas. Por exemplo, a segurança no emprego para um tosquiador de carneiros australiano pode ser afectada pelas tendências da moda japonesa, pelo Uruguay Round das negociações do GATT e pelo preço das fibras sintéticas, o qual, por sua vez, talvez dependa do preço do petróleo, que terá sido determinado pela intervenção militar americana no golfo Pérsico e pela forma


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como o governo australiano aceite o predomínio das ideologias globais do desenvolvimento de mercado e das privatizações.

1.3. Globalização em termos geográficos

Segundo Dollfus (1999, p. 11), a globalização é “a «aldeia mundial» ligada à aproximação dos homens e dos espaços pela abolição da distância e pela generalização da informação; são ainda as barreiras que caem (...)”. A globalização é o intercâmbio generalizado entre as diferentes partes do planeta, sendo então o espaço mundial espaço de transacção da humanidade. O mundo é hoje o ambiente de todos os espaços, infiltra-os, investe-os e, em troca, alimenta-se deles: o seu espaço é então um espaço único que engloba todos os outros. O mundo procede de fluxos que ligam o conjunto dos pontos do globo entre si no emaranhado das suas redes (Dollfus, 1999, p. 15).

1.3.1. O novo sentido da distância

Um fenómeno interessante é a compressão do espaço-tempo ou por outras palavras, o novo sentido da distância. O geógrafo David Harvey (cit. in Waters 1999 p. 52) afirma que a objectivação e a universalização dos conceitos de espaço e de tempo permitiram que este aniquilasse o primeiro. A compressão do espaço-tempo é um processo através do qual o tempo pode ser reorganizado por forma a reduzir os constrangimentos do espaço e vice-versa. Quer isto dizer que o tempo despendido a fazer qualquer coisa torna-se cada vez mais reduzido e determina, por sua vez, a diminuição da distância percebida entre diferentes pontos do espaço. Se pessoas em Tóquio e outras em Helsínquia podem experimentar a mesma coisa, ao mesmo tempo, como, por exemplo, uma transacção comercial ou um acontecimento mediático, então poder-se-á dizer que elas vivem no mesmo lugar, tendo o espaço sido aniquilado pela compressão do tempo. Dollfus (1999, p. 66) não é tão radical e diz que o efeito distância não é abolido pelos progressos das comunicações e das telecomunicações, no entanto, admite que ele foi modificado, diversificado, alterado e que os progressos para reduzir as inconveniências da distância e os seus custos estão no seio dos factores que permitiram a globalização.

1.3.2. O sentido e o valor dos locais

Outra questão que a globalização suscita é se as localizações mantêm a sua importância ou se foram desvalorizadas. Dollfus (1999, p. 67) afirma que os locais conservam a sua importância no mundo da globalização, o que pode parecer paradoxal num mundo de instantaneidade da informação e de aumento da velocidade dos transportes. O valor dos locais intervém sempre e a sua natureza não é apenas económica, mas é também política e simbólica. Alguns locais assumem um valor que se torna mundial como, por exemplo, Tóquio, que adquiriu um valor


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fundiário mais forte do que o das outras cidades japonesas, já que aí se exercem funções rentabilizadas por empresas espalhadas pelo mundo.

Alguns locais valem mais, em termos económicos, do que outros pela sua posição, pelo conjunto de factores que reúnem num mesmo espaço — por exemplo, a qualidade e a abundância da mão-de-obra, da formação profissional, dos atractivos ou ainda do valor dos terrenos, da fiscalidade, das regulamentações. Para a indústria mundial do algodão, hoje em dia, os burgos do delta do rio das Pérolas valem mais do que as pequenas cidades dos vales do Vosgos. Para as produções agrícolas mundializadas a situação é a mesma: actualmente, Beauce vale mais para o trigo do que uma pequena região das Terras negras da Ucrânia, onde a agricultura é desorganizada. Portanto, alguns locais apresentam vantagens comparativas que são exploradas pela globalização (Dollfus, 1999, p. 67).

Para além da natureza — factor da localização — nomeadamente, um clima ou um solo propício a uma dada cultura ou actividade como por exemplo, o turismo, intervém ainda a acumulação de know-how e das vantagens adquiridas e preservadas, como se pode ver nas empresas da «Terceira Itália», exportadoras no mundo das produções com clientelas determinadas, com origem em tradições muitas vezes antigas, mas continuamente renovadas e adaptadas a clientelas mundiais. Fazem-se jóias, roupas elegantes, móveis, graças à qualidade do design e do fabrico. O que conta é a qualidade do «distrito», nascida da sinergia dos factores concentrados num mesmo local. A sua localização pouco importa em relação aos locais de compra dos produtos, que se venderão dos países do Golfo ao Japão ou aos Estados Unidos (Dollfus, 1999, p. 74).

1.3.3. As redes com melhor desempenho

Segundo Dollfus (1999, p. 69), a globalização faz-se acompanhar da multiplicação das redes, ligadas entre si de forma desigual e adaptadas aos espaços, já que são um elemento da sua estrutura: redes rodoviárias, ferroviárias, aéreas, de transporte marítimo, oleodutos, gasodutos, para o petróleo e para o gás, redes de adução de água para as cidades, irrigação ou evacuação das águas usadas, redes de telecomunicações, etc. Cada rede exige a inter-relação de um grande número de diferentes tecnologias, com licenças, com know-how. Cada rede deve responder a normas de segurança, em matéria de ambiente, de implementação; a regras de compatibilidade com outras infra-estruturas ou actividades. Cada rede ocupa espaço, daí que, nas cidades em redor das aglomerações, a escolha de locação para as redes se faça por um preço, com regulamentações e relações de força. Contam também os dados naturais: para um aeroporto, as superfícies planas sobre vários quilómetros e horizontes desocupados; para um porto, bacias suficientemente amplas e profundas e canais de acesso protegidos permitindo a passagem dos barcos; no lançamento de satélites e foguetões, economiza-se energia se se aumentar a proximidade do equador. Logo existe um conjunto de adversidades que faz com que as redes não se possam estabelecer em qualquer lado, dando origem a fortes exigências de


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localização, às quais se juntam as exigências do mercado e da sua área. Então, num dado momento do estado das técnicas, dos mercados e das populações, existe apenas um número limitado de locais onde podem situar-se determinadas redes (Dollfus, 1999, p. 70).

Estas redes requerem pesados investimentos, a amortecer a longo prazo. A título de exemplo, o valor das grandes infra-estruturas do mundo é da ordem dos 50 biliões de dólares — duas vezes o produto mundial anual —; a unidade de contagem para as grandes obras regionais — túnel do Canal da Mancha ou o TGV europeu — é a dezena de milhares de milhões de dólares e a unidade de tempo para a sua realização é da ordem do quarto de século, uma geração. O desenvolvimento dos grandes aviões de carreira requer uma dezena de anos e exige várias dezenas de milhares de milhões de dólares, mas a duração de voo dos aviões ultrapassará os 30 anos. A constituição de uma rede de telecomunicações por satélite com estações de recepção no solo, de redes de distribuição de informação, de fabrico e lançamento de satélites, também se quantifica em dezenas de milhares de milhões de dólares (Dollfus, 1999, p. 71).

A decisão de implementar esta ou aquela rede depende nomeadamente de alguns responsáveis de empresas. Na economia de mercado, é normal que se persiga o lucro e que se tente localizar a rede onde ela possa ter a utilização prevista e esperada, permitindo então cobrir e rentabilizar o investimento. Isto vai acentuar as disparidades espaciais a todos os níveis: ao de uma aglomeração, ao do interior de um território nacional ou a nível mundial. Provoca, assim, um crescimento das desigualdades espaciais. Mas esta observação deve ser mitigada com o facto de a redução dos custos, devido aos progressos tecnológicos e aos efeitos da concorrência, conduzir a uma maior difusão de determinados produtos e serviços: é o caso do serviço de electricidade e com ele a utilização da televisão, cujos programas podem ser transmitidos por satélite, ou ainda a utilização do telefone um pouco por todo o mundo (Dollfus, 1999, p. 73).

1.4. Globalização e as novas tecnologias

Segundo O’Brien (1998, p. 111), no século XIX, os caminhos-de-ferro eram os motores que puxavam a economia, transportando pessoas e bens. A produção reinou após os caminhos-de-ferro, mas a economia de serviços começou a invadir o seu lugar nos anos 1980. Actualmente, as Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC) estão a tornar-se no novo motor que conduz a economia. As TIC, como um comboio expresso e directo, assumiu os comandos e os efeitos do seu poder fazem-se sentir em todo o mundo. Na actual sociedade de informação, a captura e libertação de informação é crítica para o sucesso. A disponibilidade rápida de informação está a reformular a forma de operar dos negócios e a forma de funcionar da sociedade, encolhendo o mundo e revolucionando o tempo.


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1.4.1. As novas tecnologias — motores da globalização

De acordo com o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD), a tecnologia das comunicações — a Internet, os telemóveis e as redes por satélite — diferencia esta época de globalização de qualquer outra. A combinação da informática com as comunicações, no início dos anos 90, gerou um crescimento súbito e inovador nas formas de comunicar. Desde então, tem contribuído para enormes ganhos de produtividade, custos sempre decrescentes e rápido crescimento das redes de computadores (PNUD, 1999, p. 57).

A Internet tem vindo a transformar a interacção social desde que passou de ferramenta especializada da comunidade científica para uma rede mais acessível ao utilizador comum, no início dos anos 90. Em 1998, mais de 143 milhões de pessoas utilizavam a Internet. Ao ritmo actual de crescimento, prevê-se que em 2001 esse número aumente para mais de 700 milhões. Nenhum outro instrumento de comunicação teve um crescimento tão rápido como a Internet. Para isso contribuiu as vantagens que apresenta em termos de rapidez e baixos custos. Por exemplo, um documento de 40 páginas pode ser enviado de Madagáscar para a Costa do Marfim, por correio, em 5 dias por 75 dólares; por fax, em 30 minutos por 45 dólares; ou por correio electrónico, em 2 minutos por menos de 20 cêntimos — e neste caso, o mesmo documento pode chegar a centenas de pessoas sem custos adicionais. As comunicações em rede ligam tudo a todo o lado, criando uma sociedade em rede — também designada por, sociedade de informação — que conduz a algumas mudanças (PNUD, 1999, p. 58): ? Descentralização versus centralização. As antigas barreiras económicas em torno dos

países têm vindo a ser ultrapassadas. Algumas multinacionais espalharam as suas actividades pelo mundo fora graças a comunicações rápidas e baratas, planeamento apoiado por computador e estandardização de tarefas, no entanto podem continuar a coordenar e controlar as suas operações em todo o mundo como se fosse uma só unidade. Ao mesmo tempo, as comunicações em rede têm sido uma enorme força impulsionadora para as pequenas empresas, permitindo- lhes concorrer em nichos lucrativos do mercado mundial.

? Fragmentação versus integração. A Internet possibilita a existência de comunidades on-line, onde as pessoas se juntam pela política, etnicidade, interesses, sexo, trabalho ou causas sociais. Utilizando a rede incitam-se debates e reúnem-se reacções imediatas. Isto faz com que as vozes anteriormente caladas, hoje possuam um novo poder de influência no plano local e mundial.

? Homogeneização versus diversificação. Os custos decrescentes da tecnologia permitiram que fosse para o ar uma diversidade de vozes e cultura. As páginas multilinguísticas da Internet e a programação rádio em línguas locais chegam até aos grupos minoritários. Os programas de televisão transmitidos por satélite ou cabo levam notícias e cultura desde a pátria até muitas diásporas espalhadas pelo mundo.


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Estas mudanças estão ainda em curso. Mas as TIC podem ser uma força tremenda para o desenvolvimento de todos os envolvidos — fornecendo informação, dotando as pessoas de novas possibilidades, e aumentando a produtividade (PNUD, 1999, p. 58).

As TIC apresentam vantagens para todos os que as utilizam. No terceiro capítulo iremos abordar as vantagens que as TIC trazem especificamente para as empresas e perceber que as TIC, pelas suas características, são um instrumento importante na globalização do mundo os negócios.

1.5. Globalização económica

Falar de globalização económica é falar do fenómeno generalizado de expansão e intensificação das actividades das empresas no mundo. Isto deve-se basicamente à diminuição das barreiras tarifárias — favorecendo o crescimento do fluxo de transacções comerciais —, ao aumento da concorrência no mundo empresarial, aos progressos nos transportes — velocidade, carga, segurança, custos —, ao desenvolvimento das TIC, a uma menor intervenção do Estado e das suas administrações nos negócios das empresas, etc. (Dollfus, 1999).

A globalização económica está naturalmente relacionada com a liberalização do comércio, com o aumento do investimento directo estrangeiro (IDE), com o equilíbrio crescente por parte das empresas relativamente às actividades produtiva e de investigação em qualquer localidade que apresente as melhores vantagens, com os acordos de aliança entre empresas, com o mercado financeiro — que em larga medida já está globalizado —, com a livre circulação no mercado de trabalho, etc. (Waters, 1999, p. 90).

1.5.1. Comércio mundial

Segundo Waters (1999, p. 64), o comércio constitui o fundamento original e de continuidade da globalização económica, ligando produtores e consumidores, muitas vezes distantes uns dos outros, e estabelecendo por vezes uma relação de identificação e interdependência entre eles. Desde a industrialização, que o comércio mundial — permutas de mercadorias e de serviços entre os estados-nação —, tem-se expandido rapidamente. Só durante os conflitos mundiais e as depressões económicas associadas, é que o comércio global decresceu.

A grande expansão do comércio mundial começou no último quartel do século XIX. Entre 1800 e 1913, o comércio global cresceu, em proporção ao produto mundial, de 3% para 33%, e triplicou entre 1870 e 1913 (Barraclough, cit. in Waters 1999). O modelo consistia na transferência de matérias-primas do mundo não industrializado por troca de bens produzidos na Europa. Em 1914, apenas 11% do comércio mundial era realizado entre produtores de bens primários, enquanto o comércio entre os países industrializados crescia rapidamente. A Inglaterra era a nação com o comércio mais desenvolvido em meados do século XIX, mas em


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1900 os estados europeus e os EUA superavam-na. No entanto, no período a seguir à Grande Depressão, o comércio mundial era dominado por quatro estados — a Inglaterra, a França, a Alemanha e os EUA (Waters, 1999, p. 65).

No período entre as duas guerras, assistiu-se ao regresso do proteccionismo, como tentativa dos governos nacionais para restaurar as suas economias destruídas, reduzindo as importações e subsidiando as exportações. Os EUA não foram esgotados nem devastados pela guerra, contrariamente à maior parte dos outros países industrializados. Por conseguinte, um regime de comércio liberalizado só iria trazer benefícios aos EUA. Em 1947, foi criado o Acordo Geral de Tarifas e Comércio (GATT), uma organização estabelecida por 23 países. Desde então, a globalização do GATT permitiu integrar mais de 100 membros, e a sua estratégia tem consistido em encorajar os seus membros a limitar a protecção apenas às tarifas alfandegárias — por oposição a quotas e subsídios — e só depois procurar consenso para a redução de tarifas. Esta política foi um sucesso, chegando a atingir sete rounds de reduções tarifárias. As tarifas americanas sobre os produtos industriais sofreram uma redução, de 60%, em 1934, para 4,3%, em 1987, altura em que as tarifas industriais japonesas atingiram uma média de 2,9%, e as da UE uma média de 4,7% (Walters e Blake, cit. in Waters 1999 p. 66).

O comércio mundial cresceu cerca de 6,6% ao ano entre 1948 e 1966 e cerca de 9,2% ao ano entre 1966 e 1973. Durante este período, houve um declínio relativo da quota britânica no comércio mundial, um crescimento da capacidade comercial da CEE (agora UE) e a emergência do Japão como potência económica. A parte do comércio mundial referente aos países em vias de desenvolvimento (PVD) e aos novos países industrializados (NPI) cresceu nos anos 50, permanecendo estável desde então, entre 25 e 30%. Isto fez aumentar o nível de interdependência global económica (Waters, 1999, p. 66).

Nos anos 80, o comércio mundial estava organizado numa série de blocos económicos em competição entre si — por exemplo, ASEAN, UE, NAFTA —, que procuravam remover as barreiras comerciais entre os seus membros, mas continuavam a ser proteccionistas em relação aos restantes países. Por conseguinte, o Uruguay Round das negociações do GATT concluído em 1993, rela tivamente à agricultura, serviços e barreiras alfandegárias, foi o mais frustrante e difícil de todos. Apesar disso, o comércio continuou a crescer, mas a um ritmo mais lento (Waters, 1999, p. 67).

A expansão do comércio mundial pode ser reflexiva. Por exemplo, a empresa americana de fast food McDonald’s enfrenta uma forte concorrência no seu mercado interno, que se tem expandido a um ritmo inferior a 5% ao ano, e no qual já existem 90000 postos de venda. A globalização é a única forma de aumentar a rendibilidade. Actualmente, dois terços dos postos de venda que a McDonald’s abre por ano são localizados fora dos EUA (Waters, 1999, p. 67).


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De acordo com o PNUD (1999, p. 25), as exportações mundiais de bens e serviços quase triplicaram entre os anos 70 e o ano de 1997 (ver figura 1.1). As exportações mundiais foram, em média, de 21% do PIB nos anos 90, comparado com 17% de um PIB bastante inferior nos anos 70. O IDE atingiu 400 mil milhões de dólares em 1997, sete vezes o nível dos anos 70. Os investimentos de carteira e outros fluxos de capital de curto prazo cresceram substancialmente para quase três vezes o nível dos anos 80.

Figura 1.1. Crescimento rápido no comércio e fluxos de capital. Fonte: baseado em dados de World Bank e UNCTAD, in PNUD, 1999, p. 26.

1.5.2. Organização Mundial do Comércio (OMC)

De acordo com o PNUD (1999, p. 29), a Ronda do Uruguai do GATT resultou no Acordo de Marraquexe, assinado em 1994, que reduziu virtualmente todas as tarifas e outras barreiras, e introduziu também um sistema de “regras” de regulação mundial do comércio. Para reforçar o acordo, foi estabelecida a Organização Mundial do Comércio (OMC) que detém maior autoridade para gerir desentendimentos. Os acordos multilaterais estenderam-se a novas áreas — aos serviços tais como a banca e seguros e aos direitos de propriedade intelectual. Estes acordos multilaterais influenciam os governos nacionais nas suas escolhas políticas internas, conduzindo uma convergência de política no mundo. Por tudo isto, a OMC tornou-se num importante actor da globalização, e vale a pena tentar conhecê- la um pouco melhor.

De acordo com a informação disponível no site oficial da OMC na Internet (http://www.wto.org), a OMC é a única organização internacional que lida com as regras globais do comércio entre as nações. O objectivo primordial da OMC é ajudar, na medida do possível, o comércio a fluir de forma tranquila, livre, justa e previsível. A OMC faz isto das seguintes formas: administrando acordos do comércio; actuando como um fórum para as negociações comerciais; arbitrando debates comerciais; revendo políticas comerciais nacionais; ajudando os países em desenvolvimento nos assuntos de política comercial, através de assistência técnica e programas de formação; e cooperando com outras organizações internacionais.


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O resultado é segurança. Consumidores e produtores sabem que podem usufruir de bens seguros e de um maior leque de escolha de produtos finais, componentes, materiais e serviços. Produtores e exportadores sabem que os mercados estrangeiros vão permanecer abertos para eles. O resultado é também um mundo económico mais prospero, pacífico e contabilizado.

A OMC tem mais de 130 membros que representam mais de 90% do comércio mundial. Mais de 30 outros estão a negociar tornar-se membros. As decisões na OMC são tomadas tipicamente por consenso entre todos os seus países membros e são rectificadas pelos parlamentos dos membros. Atritos comerciais são canalizados para o processo de acordo da OMC onde o foco está em interpretar acordos e compromissos, e assegurar que as políticas comerciais dos países estão em conformidade com eles. Desta forma, o risco de haver conflitos políticos e militares é reduzido.

No coração do sistema — conhecido como o sistema multilateral de comércio — estão os acordos da OMC, negociados e assinados por uma larga maioria das nações que comercializam no mundo, e rectificados nos seus parlamentos. Estes acordos constituem as regras legais para o comércio internacional. Essencialmente, são contratos, garantindo os importantes direitos comerciais dos países membros. Eles também levam os governos a manter as suas políticas de comércio dentro dos limites acordados para o benefício de todos os países. Os acordos foram negociados e assinados pelos governos. Mas a sua finalidade é ajudar os produtores de bens e serviços, exportadores e importadores a conduzir os seus negócios. O objectivo é melhorar o bem-estar dos povos dos países membros.

1.5.2.1. O sistema multilateral do comércio

De acordo com a informação disponível no site oficial da OMC na Internet (http://www.wto.org), a OMC nasceu em 1995. É uma das mais recentes organizações internacionais. A OMC é a sucessora do GATT estabelecida no despertar da Segunda Guerra Mundial. Por enquanto a OMC continua jovem, mas o sistema multilateral do comércio, que foi originalmente montado pelo GATT, já ultrapassou os 50 anos de idade. O comércio mundial teve um crescimento excepcional nos últimos 50 anos. As exportações de mercadorias cresceram em média 6% por ano. O comércio total em 1997 foi 14 vezes o nível de 1950. O GATT e a OMC ajudaram a criar um forte e próspero sistema de comércio contribuindo para um crescimento sem precedentes. O sistema foi desenvolvido por uma série de negociações comerciais, ou rondas, mantidas pelo GATT. As primeiras rondas lidaram principalmente com a redução de tarifas, mas mais tarde as negociações incluíram outras áreas como o anti-dumping — contra a exportação de mercadorias para mercado estrangeiro por baixo preço — e medidas non-tariff. A última ronda — a Ronda do Uruguai em 1986-94 — conduziu à criação da OMC.


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As negociações não acabaram por aí. Algumas continuaram depois do fim da Ronda do Uruguai. Em Fevereiro de 1997, chegou-se a acordo em relação aos serviços de telecomunicações, com 69 governos a concordar em alargar e regular medidas de liberalização que foram para além daquelas acordadas na Ronda do Uruguai. No mesmo ano, 40 governos concluíram, com sucesso, negociações para a eliminação de tarifas nos produtos de tecnologia de informação, e 70 membros concluíram um acordo sobre serviços financeiros cobrindo mais de 95% do comércio no sector bancário, nos seguros e informação financeira.

1.5.2.2. Os acordos da OMC

Como é que se assegura que o comércio é tão justo e livre quanto possível? Negociando regras e seguindo-as. De acordo com a informação disponível no site oficial da OMC na Internet (http://www.wto.org), as regras da OMC — os acordos — são o resultado de negociações entre os membros. As actuais são o resultado das negociações da Ronda do Uruguai (1986-94) que incluiu uma grande revisão do original GATT. O GATT é agora o principal livro de regras da OMC para o comércio de mercadorias. A Ronda do Uruguai também criou novas regras para lidar com o comércio de serviços, aspectos relevantes da propriedade intelectual, estabelecimento de debates, e revisão das políticas comerciais. O rol completo de regras tem cerca de 30 000 páginas e consiste em cerca de 60 acordos e compromissos separados, feitos por membros individuais em áreas específicas como a diminuição das tarifas no vestuário e serviços de mercado aberto. Através destes acordos, os membros da OMC operam um sistema de comércio sem discriminação e que espelha os seus direitos e as suas obrigações. Cada país recebe garantias que as suas exportações serão tratadas de forma justa e consistente nos mercados dos outros países. Cada um dos países promete também fazer o mesmo para as importações no seu próprio mercado.

1.5.3. Uma mudança ideológica mundial

De acordo com o PNUD (1999, p. 29), as políticas económicas nacionais e internacionais mudaram durante os anos 70 e 80, no sentido de uma maior confiança no mercado — diminuindo o papel do Estado. Os países na generalidade adoptaram uma abordagem de comércio aberto com redução das suas tarifas. Para além dos incentivos importantes que constituíram a OMC e a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE), as mudanças foram apoiadas pelo financiamento do Fundo Monetário Internacional (FMI) e do Banco Mundial, como parte de reformas económicas amplas e de pacotes de liberalização. Os países, uns atrás dos outros, empreenderam uma liberalização, não apenas no comércio mas também no IDE. Em 1991, por exemplo, 35 países introduziram alterações em 82 regimes reguladores, sendo 80 deles direccionados a liberalizar ou promover o IDE. Em 1995, ainda mais países — 65 — alteraram os seus regimes no sentido da liberalização.


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Para Waters (1999, p. 82), de todas as dimensões da vida económica, a mais globalizada refere-se possivelmente aos mercados para contracção de empréstimos e de capitais, mercados estes que têm uma longa história de internacionalização.

Segundo Waters (1999, p. 83), no período a seguir à Segunda Guerra, no designado Acordo de Bretton Woods, foi criado o FMI, cujo objectivo imediato era o de manter a estabilidade nas taxas de câmbio, concedendo empréstimos que ajudassem os estados nos seus défices na balança de pagamentos, sem haver grandes reajustamentos estruturais. Nova Iorque tornou-se no centro financeiro internacional, isto é, a bolsa, o banqueiro para as reservas estrangeiras, o principal mercado de capitais e o credor em última instância. Durante cerca de 25 anos, o FMI aplicou efectivamente os excedentes da balança de pagamentos norte-americana nos países com défices, apesar de, em casos crónicos, ter procurado um reajustamento, e em muitos casos os estados terem simplesmente desvalorizado. Um factor importante estabilizador foi a ligação do valor do dólar a um preço específico do ouro. Apesar da elevada internacionalização, o sistema não se globalizou completamente, porque dependia de uma gestão centralizada e da orientação de um só estado.

Nos primeiros anos da década de 70, ocorreu uma crise, cuja origem estava no declínio do poder comercial e industrial norte-americano. Vários factores contribuíram para esse declínio — o crescimento de blocos comerciais regionais, a emergência do Japão e dos NPI e o aumento do preço do petróleo provocado pela OPEP. Os EUA tornaram-se uma nação mais devedora do que credora e começaram a financiar a sua dívida, fazendo subir o dólar no mercado ao mesmo tempo que as nações da OPEP faziam igualmente valorizar os seus dólares. Além disso, desenvolvia-se um mercado para os dólares americanos, fora do alcance da gestão de Nova Iorque, conhecido por mercado da euromoeda ou eurodólar. Com a inflação do dólar americano, não foi possível manter a sua correspondência com o ouro, e foi retirado desse padrão. Este acontecimento determinou o fim do sistema de Bretton Woods. O FMI cobriu imediatamente o ouro pelos designados special drawing rights (SDR) — constituídos por uma importante combinação de cinco moedas —, que representam direitos para obter empréstimos do FMI, caso seja necessário apoiar o dólar e as outras moedas. Contudo, os SDR não se tornaram a moeda global (Waters, 1999, p. 84).

Num sistema não globalizado, seria de esperar uma mudança do centro financeiro, talvez para Frankfurt ou para Tóquio, mas não foi isso que aconteceu. Na realidade, deu-se um autêntico processo de globalização e a localização deixou de ser importante. Esta nova época no desenvolvimento dos mercados financeiros internacionais coincidiu com o desenvolvimento das telecomunicações informatizadas e instantâneas. Tornou-se possível comercializar 24 horas por dia através do acesso electrónico, dado que o horário de cada sociedade se justapõe ao das outras, e a arbitragem passou a ser mais técnica e frenética. Este comércio estendeu-se ao câmbio, ao fornecimento, aos seguros e às mercadorias. Houve também uma enorme


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desdiferenciação dos mercados financeiros — os bancos tornaram-se negociantes de capital, as companhias de construção e as associações de crédito transformaram-se em bancos, e por aí diante. Tornou-se mais difícil controlar o sistema no seu todo. Os estados foram colocados à mercê dos mercados financeiros — a única maneira que os governos têm de actuar sobre os mercados financeiros é através da intervenção nesses mercados, ou então pela via da subscrição colectiva da moeda (Waters, 1999, p. 85). Segundo o PNUD (1999, p. 25), “as transacções diárias nos mercados de câmbios aumentaram de cerca de 10 a 20 mil milhões de dólares em 1970 para 1,5 biliões em 1998.”

De acordo com o PNUD (1999, p. 29), todas as mudanças que foram referidas aceleraram o processo da globalização e aprofundaram as interacções não só entre países, mas entre pessoas. Definiram, igualmente, o carácter da integração mundial, dando origem a novos mercados, novos actores, novas regras e novos instrumentos (quadros 1.1 e 1.2).

Quadro 1.1. Globalização – o que é realmente novo? Fonte: PNUD, 1999, p. 30.


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Quadro 1.2. Declínio dos custos de transporte e comunicações (dólares EUA 1990). Fonte: IMF 1997a, in PNUD, 1999, p. 30.

1.5.4. As empresas multinacionais

Segundo Waters (1999, p. 73), muitas esperanças e alguns receios sobre o processo da globalização económica centram-se nas empresas globais, multinacionais ou transnacionais. Dunning (cit. in Waters 1999), define uma empresa multinacional como: “Uma empresa que se empenha no IDE (investimento directo estrangeiro) e organiza a produção de mercadorias ou de serviços em mais do que um país”. No entanto, esta definição não capta o âmbito da diversificação das actividades transnacionais. A acção multinacional varia de acordo com: o número de subsidiárias; o número de países; a quantidade de actividades estrangeiras; o grau de internacionalização da propriedade e da gestão; o nível de internacionalização das actividades de administração e de investigação; e o balanço entre as vantagens e as desvantagens para os países onde elas operam. Um exemplo de uma empresa multinacional pode ser a empresa holandesa de electrónica Philips que detém mais de 85% das suas vendas fora do seu país de origem (Emmot, 1993, cit. in Waters 1999).

De acordo com Dollfus (1999, p. 76), é a partir do paradoxo entre a mobilidade das informações, do capital e dos bens materiais, e o carácter fixo dos locais, que as grandes empresas partem pelo mundo fazendo os seus mercados locais, que lhes permitirão realizar melhor os seus objectivos. Para o fazer, os dirigentes dispõem actualmente de meios desconhecidos pelos antecessores e que são os frutos da globalização. Com o desenvolvimento dos sistemas de informação, os empresários passaram a ter a possibilidade de tratamento da informação geográfica, que permite realçar as características de um local, com as suas vantagens e inconvenientes, em função dos objectivos fixados: acessibilidade em relação a outros locais, qualidade dos serviços em matéria de redes de transportes e de informações; características da população — demografia, composição, nível de formação, traços culturais —; modalidades de organização do espaço local; sistema jurídico, fiscal e político em vigor. Em suma, todo um conjunto de informações que permitem fazer as melhores escolhas de localização para os investimentos, o desenvolvimento dos mercados, mas também alianças com melhor conhecimento de causa. As empresas, ao seleccionarem os locais mais favoráveis, contribuem para a transformação desses locais.


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Tem-se insistido bastante no custo da mão-de-obra como principal factor de localização. Mas dois aspectos atenuam a sua importância. Por um lado, hoje em dia, os locais onde a mão-de-obra é abundante e barata são relativamente numerosos. Por outro lado, o preço da mão-de-obra é apenas um elemento entre muitos outros, e para certas produções representa apenas uma pequena fracção do custo total. A escolha da localização para o estabelecimento das empresas nasce assim da combinação de diversos factores que, no seu conjunto, trarão mais vantagens relativamente aos outros locais (Dollfus, 1999, p. 77).

No entanto, para as produções, cujo custo da mão-de-obra representa uma percentagem significativa do custo total, a localização da produção nos países em desenvolvimento — onde a mão de obra é barata —, pode trazer benefícios evidentes. Mas nem sempre foi assim. De acordo com Krugman (1999, p. 90), em meados dos anos 70, a mão-de-obra barata não era suficiente para que os países em desenvolvimento — tais como o México e o Bangladesh — competissem nos mercados mundiais de produtos industrializados. As vantagens intrínsecas dos países desenvolvidos — a infra-estrutura e o know-how técnico, o tamanho muito maior dos seus mercados e a proximidade em relação aos fornecedores dos principais componentes, a estabilidade política e a adaptação social necessárias à operação de uma economia eficiente — superavam em dez ou vinte vezes a disparidade nos salários.

Então, algo mudou. Uma conjugação de factores — barreiras tarifárias mais baixas, melhoria nas telecomunicações, transporte aéreo mais barato, etc. — diminuiu as desvantagens da produção nos países em desenvolvimento. Em muitos sectores, os salários mais baixos permitiram que os países em desenvolvimento ingressassem nos mercados mundiais. As pessoas desses países que antes ganhavam a vida vendendo juta ou café começaram a produzir camisas e ténis. Inevitavelmente, os empregadores pagam a essas pessoas tão pouco quanto possível [porque pretendem tirar o máximo proveito das oportunidades de lucro oferecidas] e esse mínimo é determinado pelas outras oportunidades de trabalho disponíveis para a mão-de-obra desses países do Terceiro Mundo (Krugman, 1999, p. 90).

No entanto, onde quer que se tenham implantado os novos sectores exportadores, constataram-se melhorias mensuráveis no nível de vida das pessoas. Isso deve-se, por um lado, ao facto de qualquer sector em crescimento precisar de oferecer salários mais elevados do que aquilo que os trabalhadores obteriam nas outras actividades, de modo a provocar o deslocamento da mão-de-obra. Por outro lado, o crescimento do sector industrial exerce um efeito ondulante em toda a economia: a pressão sobre a terra diminui, elevando os salários rurais; o número de pessoas desempregadas também decresce; as fábricas começam a competir entre si pelos trabalhadores, e consequentemente começam a crescer os salários. Deste modo, os países vão-se tornando gradualmente mais desenvolvidos, para isso contribui nomeadamente a transferência de capital, de know-how, e de tecnologia dos países do Primeiro Mundo para esses países do Terceiro Mundo (Krugman, 1999, p. 91). Segundo


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Waters (1999, p. 74), o número de empresas multinacionais, com origem nas sociedades em desenvolvimento, tem vindo a aumentar. Por exemplo, a quota de IDE na Ásia cresceu de 3,6%, em 1973, para 9,3%, em 1988. Os locais de destino do IDE têm igualado as origens e, na realidade, “parece haver uma crescente simetria entre interesses externos e internos no capital estrangeiro no caso da maioria dos países” (Dunning, 1993, cit. in Waters 1999).

De acordo com o PNUD (1999, p. 32), cada vez mais, as empresas multinacionais [todas em geral] são um dos principais actores da globalização, à medida que se expandem pelo mundo. Em 1997, as suas filiais estrangeiras atingiram um montante de vendas estimado em 9,5 biliões de dólares. Nesse ano, o seu valor acrescentado era de 7% do PIB mundial, enquanto que nos meados dos anos 80, era de 5%. A sua parte nas exportações mundiais também aumentou, de um quarto no fim dos anos 80 para um terço em 1995. As multinacionais estabelecidas nos EUA contribuem com mais de um quarto para o PIB americano. E as grandes multinacionais continuam a crescer nomeadamente através de fusões e aquisições.

1.5.4.1. Fusões e Aquisições

Segundo Waters (1999, p. 76), para além da criação de filiais estrangeiras, começam a tornar-se comuns outras formas de globalização das empresas: joint-ventures — criação de uma nova unidade mediante a concentração de recursos de dois ou mais parceiros —, extensão ao exterior de formas de outsourcing, e alianças — acordos entre empresas que pode envolver permutas equitativas, transferências de tecnologia, licenças de produção, divisão de fabrico de componentes e da montagem, partilha do mercado ou rebadging — acordo em que as empresas aliadas vendem umas às outras os produtos das suas próprias marcas, por exemplo, a remarca de carros Honda produzidos na Inglaterra como Rovers. As alianças globais surgem como estratégia de crescimento ou de sobrevivência para qualquer companhia aérea, para qualquer empresa de telecomunicações, de petróleo, de finanças, etc. A IBM, por exemplo, fabricou sozinha a principal linha de computadores, mas o seu famoso PC foi desenvolvido em conjunto com a Microsoft, a Intel e a Lotus. Na verdade, as alianças tendem a vulgarizar-se em empresas que lideram as aplicações científicas, incluindo as tecnologias de informação e as de novos materiais. Isto acontece porque as empresas que não cooperam são ultrapassadas, tal é a inovação nestas áreas.

Outra forma das empresas se globalizarem é através de aquisições — uma empresa compra na totalidade outra empresa — e fusões — semelhante a uma aquisição, com a diferença de, neste caso, os parceiros terem praticamente igual tamanho e importância, logo, torna-se difícil decidir a percentagem de participação de cada parceiro (Hofstede, 1997, p. 262). Segundo o PNUD (1999, p. 32), o capital torna-se mais concentrado a nível mundial, à medida que as empresas se fundem, frequentemente além fronteiras — Chrysler e Daimler, Hoechst e Rhone-Poulenc, Exxon e Mobil. De 1990 a 1997, o número anual de fusões e aquisições passou de 11.300 para 24.600. Em 1997, as fusões e aquisições além fronteiras


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representaram 236 mil milhões de dólares (figura 1.2). Segundo Burnay (1999, p. 46), em 1998, esse valor ascendeu a 2 400 mil milhões de dólares utilizados em fusões e aquisições.

Figura 1.2. Fusões e aquisições além fronteiras, 1992-1997. Fonte: UNCTAD, in PNUD, 1999, p. 26.

De acordo com Burnay (1999, p. 42), o mundo está mais pequeno — as fronteiras à circulação de capitais, estão a cair por todo o lado, e o mercado é, cada vez mais, um só, o global. Isto contribui para que, na maioria dos principais sectores da economia, as grandes empresas de todo o mundo se juntem umas com as outras, criando gigantes empresariais que, mesmo assim, continuam a associar-se. Quando duas grandes empresas se juntam têm normalmente como objectivo aumentar a sua competitividade. Isto porque as empresas que não sejam competitivas correm o risco de, no futuro, terem prejuízos e acabarem falidas, ou adquiridas por outras empresas maiores. A fusão permite- lhes aumentar o lucro dos accionistas, conquistar maior quota de mercado e reduzir custos (Burnay, 1999, p. 44).

De acordo com Burnay (1999, p. 50), o número total de empresas que se têm juntado nos últimos anos, é enorme e continua a crescer. Na siderurgia, no alumínio, nos automóveis, na indústria petrolífera, nas telecomunicações, na banca, nos seguros, na indústria farmacêutica, por todo o lado tem havido uma onda de concentração do capital. Mas nem sempre as fusões resultam em sucesso. As diferenças nas culturas das empresas que se fundem, são a causa de alguns dos maiores fracassos na história das fusões (Burnay, 1999, p. 48). Este assunto será novamente abordado no quarto capítulo.

1.5.5. O papel dos Estados

De acordo com Dollfus (1999, p. 98), os Estados continuam naturalmente a poder intervir nas actividades económicas, não apenas jogando com as taxas de câmbio, com a fiscalidade, com


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o apoio às actividades de formação e de investigação, mas também intervindo no domínio das empresas enquanto estas se estendem pelo mundo. Aqui podemos observar várias atitudes: ou através de um suporte político das empresas nacionais nas suas negociações com os seus parceiros estrangeiros — é o que fazem os Estados Unidos no domínio da aviação, da electrónica, do armamento, etc. —; ou através da prioridade em conservar o emprego no território nacional e consequentemente atrair empresas estrangeiras no grande jogo da mobilidade do capital e das produções — essa é a política britânica, que aposta no território e, por conseguinte, na sua situação geográfica. Pode-se também tomar ambas as atitudes — é o que faz a França, que mobiliza o seu aparelho político e administrativo para a exportação e para o apoio aos contratos de compra no exterior, ao mesmo tempo que se esforça por atrair para o seu território empresas estrangeiras susceptíveis de criar postos de trabalho.


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CAPÍTULO II. GESTÃO GLOBAL – ESTRATÉGIA/ESTRUTURA

2.1. Introdução

O primeiro capítulo tentou dar-nos conta de algumas mudanças ocorridas no último século e que construíram o mundo na sua forma actual. Segundo Rhinesmith (1996), as coisas hoje já não são o que eram — e voltarão a ser diferentes amanhã. As forças da tecnologia, da concorrência económica e da iniciativa empresarial são presentemente mais fortes do que no passado.

A globalização chegou ao mundo, mas não à maioria das organizações do mundo. Todavia, existem poucas dúvidas de que actualmente, para serem viáveis, todas as organizações, nacionais ou internacionais, precisam de adquirir uma perspectiva mais global, mesmo que as suas operações não o sejam. Até à data, a globalização teve o seu maior impacto nos ramos das telecomunicações, computadores e electrónica, finanças, transportes e nas indústrias química, farmacêutica, petrolífera e automóvel. Em relação aos outros ramos, trata-se apenas de uma questão de tempo antes de se globalizarem também. Isto porque, a sobrevivência e a competitividade de qualquer empresa dependem cada vez mais das suas capacidades globais (Rhinesmith, 1996, p. 39).

Vamos então dar início a esta «viagem» pela gestão global, começando pelos assuntos — estratégia e estrutura —, que mais se relacionam com a capacidade competitiva da empresa e, por conseguinte, com a sua rentabilidade. Trata-se de uma responsabilidade fundamental de qualquer gestor global — conseguir que a sua empresa seja competitiva numa base global. Para isso, precisa de prestar atenção à estratégia e à estrutura.

A natureza do negócio e o meio em que a empresa opera são os principais motores da estratégia e da estrutura. O objectivo da empresa, ou seja, o lucro, é alcançado através de uma estratégia e uma estrutura que a capacite para responder eficazmente numa base global. Isto não quer dizer que seja possível estruturarmos a nossa via para o sucesso global. Na verdade, podemos ter a melhor estratégia e estrutura global do mundo e, ainda assim, fracassarmos, se não tivermos feito alinhar com elas a cultura e o pessoal da empresa. Além disto, é importante que todas as actividades funcionais da empresa sejam estrategicamente relacionadas. Para que isso aconteça, terá de haver uma estratégia clara, associada à existência de ideias claras acerca das necessidades dos clientes, da missão da empresa e dos seus valores, que seja entendida por todos os gestores (Rhinesmith, 1996, p. 79).

Este capítulo representa um sumário acerca da formação e desenvolvimento de estratégias e estruturas globais. Através de uma recensão das questões estratégicas e estruturais envolvidas na actividade empresarial global, vai-se fornecer também alguma terminologia e algumas definições básicas para as pessoas que abordam pela primeira vez o tema da actividade empresarial a nível internacional.


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2.2. Estratégia

De acordo com O’Brien (1998, p. 155), a estratégia é como um jogo. As posições dos concorrentes e as forças da empresa são sempre consideradas quando o gestor determina a melhor jogada a fazer em cada passo do jogo. Os gestores inteligentes tentam manter-se sempre à frente dos seus oponentes, antecipando que acções vão ser feitas e como essas acções vão afectar o jogo. Contudo, a estratégia de negócios é muito mais complexa do que qualquer jogo de tabuleiro. O mundo empresarial possui um mix dinâmico de jogadores, produtos e possibilidades. Todas os aspectos da empresa, bem como as condições de mercado, entram nas decisões de escolha estratégica.

Segundo Rhinesmith (1996, 35), as regras do jogo estão a mudar. Em muitos casos, o objectivo já não é vencer, mas sim continuar a jogar, porque o jogo é constituído pela constante mudança, o que torna pouco claras as regras, os limites e mesmo o final. Os gestores das empresas globais lidam com a mudança constante num jogo sempre em transformação, que não pode ser ganho — mas que deverá ser continuamente jogado de novas formas.

2.3. Princípios de gestão estratégica

Segundo O’Brien (1998, p. 155), no actual ambiente competitivo, os gestores devem antecipar inúmeros factores: avanços tecnológicos, campos de jogo globais, novos concorrentes, novos produtos, novas dimensões de mercado, novos clientes, estratégias da concorrência, etc. Depois, os gestores deverão tomar decisões acerca dos aspectos da organização a equilibrar face às condições de mercado. Se tomarem decisões erradas, perdem-se oportunidades e os concorrentes ganham vantagens competitivas. O quadro 2.1 fornece um guia para gestores a usar no processo de desenvolvimento de planos estratégicos para as suas empresas. O quadro 2.2 fornece perguntas a responder pelos gestores ao afinar cada elemento do planeamento estratégico. E o quadro 2.3 mostra o que as empresas inovadoras fazem para alcançar posições de liderança no mercado.

O jogo estratégico só funciona com objectivos. Os objectivos ajudam os gestores a coordenar actividades e a motivar os outros jogadores a jogar bem. Sem objectivos, os jogadores perdem o interesse, as atenções dispersam-se e o jogo morre. Além disso, os objectivos e as visões para o futuro devem ser partilhados por todos no interior da organização. Se uma parte puxa numa direcção e outra parte para outra, a organização será enfraquecida e não terá a força necessária para o crescimento de sucesso (O’Brien, 1998, 167).

A gestão estratégica implica que os gestores conheçam a posição actual da sua empresa. Conheçam a posição da concorrência. Saibam para onde a sua organização quer ir e que recursos possui para lá chegar (O’Brien, 1998, p. 156).


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Quadro 2.1. Gestão estratégica de sucesso. Fonte: O’Brien, 1998, p. 156.

Quadro 2.2. Problemas e perguntas para a gestão estratégica. Fonte: O’Brien, 1998, p. 157.


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Quadro 2.3. Liderança inovadora do mercado. Fonte: O’Brien, 1998, p. 158.

2.4. A evolução da empresa global

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 85), existem, basicamente, cinco formas distintas de as empresas operarem no contexto global. Para algumas empresas, a forma actual é uma fase de desenvolvimento rumo a formas mais complexas. Para outras, a forma actual é a mais adequada ao seu ramo de actividade ou à natureza dos seus negócios.

2.4.1. Empresa doméstica

Segundo Rhinesmith (1996, p. 85), uma empresa doméstica opera apenas no seu próprio país, usando fornecedores domésticos e comercializando localmente os seus serviços e produtos. No entanto, estas empresas não estão imunes às forças globalizadoras. Takeovers — proposta de aquisição de um conjunto de acções de uma sociedade com o objectivo de obter o domínio da empresa — internacionais, fusões e aquisições interfronteiras e novos acessos ao mercado por parte de concorrentes globais, tudo isso pode afectar o nicho de mercado e a rentabilidade da mais segura das empresas domésticas. Actualmente, existe uma nova forma de empresa doméstica. Trata-se de empresas como a K-Mart, Bloomingdale’s e outros armazéns de venda a retalho, que vão à procura de fontes de produção e de vendas a nível global, em vez de produzirem no seu país para um mercado global. Assim, essas empresas são vistas como sendo domésticas, utilizando locais de produção domésticos para fabricarem produtos destinados a mercados locais. Mas foram a Tóquio buscar financiamento, à Índia buscar cientistas de computadores ou à Alemanha para obterem a tecnologia.

2.4.2. Exportador

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 86), os exportadores, normalmente PME’s, comercializam os seus bens e serviços em países estrangeiros, mas operam essencialmente a partir de um sentido de competitividade a nível doméstico. Este tipo de empresa opera nos mercados estrangeiros por meio de agentes ou distribuidores independentes. O exportador muda de país para país, à medida que as tendências e os acontecimentos não antecipados nem compreendidos lhe afectam o sucesso. Os gestores das empresas de exportação necessitam de possuir uma certa sofisticação para avaliarem as oportunidades do mercado global. Não devem, evidentemente, exportar para países onde não exista procura dos seus produtos.


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2.4.3. Empresa internacional

Segundo Rhinesmith (1996, p. 87), a empresa internacional complementa frequentemente as suas vendas internacionais e a sua capacidade de distribuição com uma produção localizada. Na sede, as operações internacionais são dirigidas por uma divisão própria, permitindo que aqueles que não se encontram envolvidos nessas operações conduzam as suas actividades domésticas de forma independente de qualquer perspectiva internacional. A empresa-mãe opera com uma visão centralizada da estratégia, da tecnologia e da distribuição dos recursos, sendo a transferência de tecnologia a chave das relações entre a sede e o terreno. As decisões respeitantes ao serviço a clientes, à comercialização, vendas, produção e tácticas de concorrência, deslocam-se para o nível nacional ou local. Alguns exemplos deste tipo de empresa são: a NEC, a Fujitsu e a Siemens. Nestas companhias, as operações no estrangeiro são consideradas como subsidiárias — são apêndices da sede localizada no país de origem.

2.4.4. Empresa multinacional

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 88), a empresa multinacional constitui a fase seguinte do desenvolvimento internacional. As empresas multinacionais passaram a empenhar-se de tal forma nos seus negócios internacionais que criaram mini- réplicas da empresa doméstica em muitos países e mercados diferentes. Estas organizações orgulham-se do facto de entregarem a gestão das operações no estrangeiro a empregados locais. A empresa multinacional assemelha-se a uma organização multidoméstica, esperando assim que as autoridades regulamentadoras locais tratem a entidade local como uma unidade nacional. Deste modo, poderá obter vantagens competitivas domésticas, um dado suplementar às suas operações com recursos, competências e tecnologia, cujas fontes são globais.

2.4.5. Empresa global

Segundo Rhinesmith (1996, p. 88), as empresas globais, em vez de isolarem a dimensão internacional da sua actividade, como acontece com as empresas internacionais, ou de a replicarem em muitos países, como fazem as empresas multinacionais, a empresa global partilha os seus recursos numa base global, para ter acesso ao melhor mercado, com a mais elevada qualidade de produtos, ao custo mais reduzido. Empresas globais como a IBM, a GE, a McDonald’s, a Philips, a Sony e a Unilever, desfizeram-se da sua identidade nacional. São altamente adaptáveis às mudanças do meio e bastante sensíveis a todas as tendências globais que possam afectar o seu futuro. Requerem gestores e culturas de empresa muito adaptáveis.

As empresas globais estão constantemente à procura, organizando e reorganizando os seus recursos e capacidades por forma a que as fronteiras nacionais não constituam barreiras a potenciais novos produtos, mercados ou tecnologias. Algumas empresas globais têm sedes fora do país de origem, podendo até ter sedes múltiplas para diferentes funções, linhas de produção ou diferentes negócios (ver figura 2.1). Estas complexas estruturas organizacionais


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usam a diferenciação e a integração, com uma forte ênfase na gestão simultânea da eficiência global e da reacção local e com uma coordenação global da política, pessoas e recursos, a fim de atingirem as maiores vantagens competitivas e a maior rentabilidade. Como se pode ver no quadro 2.4, a empresa global concentra-se na capacidade de entregar os produtos com a mais elevada qualidade nos mercados mais lucrativos, com o menor custo e a mais adequada gestão dos recursos, sem se preocupar com a questão de onde residem o capital, as pessoas, os recursos e a tecnologia.

Figura 2.1. Comparação entre uma organização global e uma multinacional.

Fonte: Training Management Corporation, in Rhinesmith, 1996, p. 90

Quadro 2.4. As componentes de uma estratégia global.

Fonte: Rhinesmith, 1996, p. 91.


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O objectivo da empresa global é alcançar e penetrar nos mercados antes que os concorrentes locais ou internacionais estejam preparados para o fazer. Por conseguinte, a rapidez, a flexibilidade e a resiliência da empresa, tornam-se nos seus factores chave para uma gestão de sucesso. Quando uma organização se desloca da perspectiva internacional para a global, ocorre a mudança do controlo apertado da burocracia para a capacidade de resposta rápida e flexível, característica de uma empresa que está completamente à vontade em condições e influências interculturais (Rhinesmith, 1996, p. 89).

2.5. Estratégias globais

De acordo com O’Brien (1998, p. 174), a globalização tem vindo a tornar-se parte dos negócios das pequenas e das grandes empresas. Neste mundo do mercado global, informação, produtos, capital, ideias e trabalho movimentam-se mais livremente entre as fronteiras nacionais, dando oportunidades às empresas de crescimento em dimensão e capacidades, de expansão dos seus mercados e de produção dos seus produtos com custos mais eficazes. Neste planeta, as economias emergentes como San Diego, Tijuana e Singapura constituem áreas atractivas para os negócios. Estas zonas económicas possuem a capacidade e determinação para colocar a lógica global em primeiro lugar, e as empresas que estiverem em economias emergentes poderão ter enormes oportunidades de crescimento e investimento.

É possível apresentar as grandes diferenças entre quatro estratégias distintas que as empresas podem empreender para a entrada e o desenvolvimento dos mercados internacionais: a estabilidade — ficar no mesmo negócio com um nível de esforço semelhante —, a expansão, a compressão ou alguma combinação entre as três. Partindo do princípio que existe o desejo de crescimento e desenvolvimento, as empresas adoptam estratégias que lhes permitirão: 1. Descobrir novos mercados, produtos/serviços, funções ou tecnologia;

2. Integrar estas actividades horizontalmente, a jusante ou a montante da actividade corrente;

3. Para conseguirem economias de escala, redução de custos ou vantagens competitivas;

4. Por meio de uma redução do tempo, das existências ou dos custos (Rhinesmith, 1996, p. 93).

Os métodos para alcançarem estes objectivos podem passar pelo desenvolvimento interno ou pelo desenvolvimento externo através de aquisições e fusões, de alianças estratégicas ou do investimento directo no estrangeiro. Outro método pode ser aquilo que Reich (cit. in Rhinesmith 1996) designa por teia de empresas, em que as empresas globais, para serem flexíveis e reactivas às exigências sempre em mudança do contexto em que actuam, minimizam a estrutura, as despesas gerais e o volume de salários, por meio de uma série de relações temporais com um conjunto de outras empresas. Estas redes de empresas podem ter várias formas e dimensões, mas as mais comuns são: 1. Centros independentes de lucro;

2. Parcerias de spin off — processo de reorganização empresarial que consiste em autonomizar certas divisões,

transformando-as em empresas independentes;


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3. Parcerias de spin in — boas ideias, produzidas internamente, são financiadas por uma empresa em parceria

com o criador;

4. Licenciamento;

5. Corretagem pura entre a identificação de problemas e a resolução de problemas (Rhinesmith, 1996, p. 101).

Michael Porter (cit. in O’Brien 1998) afirma que as opções tomadas pelas empresas na localização das suas actividades — por exemplo, localizar a I&D num país, mas montar os produtos noutro — e as formas de coordenar essas actividades, confere às empresas globais uma vantagem competitiva sobre as empresas que funcionam exclusivamente a um nível doméstico. Todavia, Porter diz que não existe um tipo de estratégia global. As formas segundo as quais as empresas decidem tornar-se globais dependem de circunstâncias individuais e da vantagem competitiva que advém da abordagem escolhida. No quadro 2.5, são apresentadas algumas perguntas a colocar aos gestores para ajudar na formulação das suas estratégias globais.

Quadro 2.5. Tornar-se global? Perguntas estratégicas a fazer. Fonte: Porter, in O’Brien, 1998, p. 180.

Segundo Rhinesmith (1996, p. 96), um dos primeiros passos das empresas para a entrada e desenvolvimento do mercado internacional consiste em determinar a preferência pelo investimento directo ou indirecto. O último refere-se à exportação de bens, serviços ou conhecimento técnico através de licenciamentos, contractos de produção ou franchisings — privilégio concedido por uma empresa a um agente ou concessionário, como, por exemplo, a garantia do exclusivo de vendas numa determinada área. Se a escolha recair no investimento directo, então as instalações para a produção e a montagem são um alvo provável, embora a I&D, as fontes de financiamento e os fornecedores também possam constituir objectivos das operações globais.

O sector de actividade da empresa também poderá influenciar a forma como as empresas se globalizam. Os contractos de produção funcionam melhor com a electrónica, o vestuário e os automóveis, ao passo que as joint ventures — associação de empresas formada com o


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objectivo de levar a cabo determinado empreendimento — e a posse total de subsidiárias são melhores nos sectores de I&D e publicidade intensivas. Os licenciamentos funcionam melhor na indústria química, farmacêutica e outras indústrias transformadoras, como os plásticos e a electrónica. O franchising é mais adequado para os refrigerantes, os negócios de fast food e de aluguer de carros e os serviços pessoais e empresariais.

2.5.1. Longe de tudo, mas o local conta

Segundo O’Brien (1998, p. 177), a frase pensar globalmente e agir localmente representa uma verdade valiosa. Economias de escala globais dão vantagens competitivas, mas os produtos e operações devem fundir-se com o ambiente local. Agir localmente pode referir-se a decisões sobre onde estabelecer certas actividades ou como ser atraente para certos mercados. Por exemplo, a Premark International Inc., fabricante de Tupperware, apercebeu-se do declínio das suas vendas nos Estados Unidos. Por conseguinte, visou potenciais clientes em mercados estrangeiros. Na sua estratégia de marketing, a empresa utilizou novas técnicas de vendas como forma de atrair compradores locais — no Japão começou a vender caixas Tupperware embaladas com nori, a alga usada para enrolar os sushi. O mercado asiático representa hoje uma percentagem de vendas maior que nos Estados Unidos.

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 91), as estratégias globais devem ter em conta a diferenciação e a integração. Por um lado, as empresas têm necessidade de possuírem uma intenção estratégica global e esquemas globais de obtenção de recursos, tecnologia e mercados. Ao mesmo tempo, precisam de possuir um sentido de enfoque e de competitividade capaz de resolver as questões locais, assim como de lidar com a cultura, os comportamentos e os valores locais.

O modelo do diamante de Porter (ver figura 2.2) ilustra as determinantes de localização que encorajam a inovação essencial para ganhar vantagens competitivas. Porter (cit. in O’Brien 1998) aponta o desempenho de sucesso da Hewlett-Packard como estratégia para explorar o local. Apesar de ter sede nos Estados Unidos, a HP gera 54% dos seus rendimentos fora dos EUA. Opera em 110 países, tem cerca de 35 mil dos seus 98 mil empregados a trabalhar fora dos EUA, e baseia 50% dos seus activos totais fora do país. Além disso, localiza as actividades de produção com grande conteúdo de trabalho directo em áreas de baixo custo, poupando cerca de 40% contra 75% nas localizações nos EUA. A produção de componentes electrónicos realiza-se na Malásia, mas a montagem de componentes para PC e a produção está em Singapura, enquanto a programação de software e trabalho de manutenção são feitos na Índia, China ou Europa do Leste.


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Figura 2.2. Determinantes de localização para vantagens competitivas: o diamante. Fonte: Porter, in O’Brien, 1998, p. 182.

2.5.2. Parcerias globais podem ser lucrativas

Segundo O’Brien (1998, p. 181), o alinhamento com outras empresas no planeta permite não só o acesso aos seus mercados, como as empresas podem usar a tecnologia e competências disponíveis numa determinada área. Por vezes, o acesso a esses recursos só é possível através de uma parceria com outra empresa que já dispõe de uma presença estabelecida.

As estratégias em parceria podem ser lucrativas, mas quando se escolhe parceiros errados podem arruinar-se reputações. As parcerias de negócios exigem compatibilidade e o desejo de trabalharem juntos face a objectivos futuros. Aquisições, fusões, alianças e parcerias oferecem às empresas meios de crescimento e podem ser proveitosas para qualquer tipo de empresa independentemente da sua dimensão e internacionalização. Ao estabelecer alianças é importante identificar áreas de semelhanças e diferenças e definir a compatibilidade em termos que revelem o valor que cada parceiro trará à relação. A capacidade de entendimento mútuo é essencial. E deve haver um reconhecimento e compreensão da identidade nuclear — áreas em que as empresas possuem uma especialização para além da concorrência — do outro. As empresas que entram em parceria devem também clarificar a forma como os benefícios económicos serão distribuídos e como o sistema de governo funcionará. Deveria também ser determinado previamente como serão negociados futuros problemas. Além disso,


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as formas de modificar sistemas internos — para transferir aprendizagem e explorar condições externas — devem estar previstas no acordo (O’Brien, 1998, p. 166).

2.6. Estrutura global

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 97), qualquer que seja a estratégia global que uma empresa escolha, ela tem de ser apoiada por uma estrutura e uma cultura adequadas e por recursos humanos capazes de a implementarem. Portanto, é importante compreender alguns princípios básicos da estrutura internacional, porque uma estrutura correcta é uma aspecto necessário, embora não suficiente, da globalização empresarial.

2.6.1. Princípios fundamentais da estrutura internacional

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 97), as diferentes indústrias recorrem a combinações diferentes de integração global e reacção local. A gestão das empresas multinacionais diversificadas — multinacionais que se encontram em muitos negócios diferentes — requer a gestão simultânea de muitos negócios diferentes que operam de maneiras diferentes ao longo das duas dimensões integração global/reacção local.

Bartlett e Ghoshal (cit. in Rhinesmith 1996), descobriram que diferentes indústrias têm melhor desempenho com estruturas diferentes. Os produtores de artigos empacotados de marca — Unilever e Procter & Gamble — precisam de ter uma estratégia e uma estrutura que lhes permita ter uma boa capacidade de resposta às necessidades dos consumidores locais; Os produtores de artigos electrónicos de consumo — Philips e General Electric — precisam da eficiência da integração global para obterem baixos custos de produção; e as telecomunicações — NEC e Ericsson — operam melhor por meio da transferência de tecnologia e conhecimento.

A melhor combinação de eficiência global/reacção local não se estabelece só pelo ramo de actividade, mas também pode ser diferenciada pela função e tarefa desempenhadas na empresa, tal como é apresentado na figura 2.3, para o caso da Unilever. Podemos verificar, numa empresa global diversificada como a Unilever, que as actividades diferentes são diferentes na sua necessidade de integração/coordenação global, com a indústria química num extremo, enquanto que as comidas de pacote, no outro extremo, têm uma grande necessidade de diferenciação e reacção nacional. Mesmo ao nível de cada função, também é possível identificar tarefas diferentes. A política de produção é centralizada e coordenada mais globalmente, enquanto que as decisões referentes aos preços, à distribuição e à promoção são mais descentralizadas, dando origem à diferenciação nacional e à reacção local. Portanto, a estratégia e a estrutura encontram-se interligadas com: a motivação do negócio; a natureza do negócio; a função em consideração; e a tarefa a realizar (Rhinesmith, 1996, p. 100).


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Figura 2.3. Necessidades de diferenciação e de integração na Unilever. Fonte: Bartlett e Ghoshal, in Rhinesmith, 1996, p. 99.

2.6.2. Estruturas em mudança e o trabalho de equipa

De acordo com O’Brien (1998, p. 33), a estrutura hierárquica tradicional caracteriza-se por um modelo de gestão de divisões ou departamentos, em que os gestores supervisionam as operações das divisões através de um planeamento rígido e sistemas de controlo disciplinados. Criada para responder às exigências da produção em massa, esta estrutura, com funções separadas e as tarefas sistematizadas, ajudou as empresas dos anos 30, 40 e 50 a crescer. Esta estrutura hierárquica vertical funcionou bem enquanto a vida empresarial era estável e previsível, mas num mundo acelerado e de alta tecnologia já não funciona de forma eficiente e eficaz. As empresas de hoje estão sob a pressão dos clientes, que exigem uma atenção especial, e dos incríveis progressos tecnológicos que aceleram o fluxo de informação, abrindo mercados globais.

Segundo O’Brien (1998, p. 34), os gestores que trabalham mais próximo do cliente possuem melhor informação para tomar decisões. Nas organizações tradicionais, o poder e a influência não estão nas mãos dos trabalhadores. Nestas organizações a informação da primeira linha é lentamente filtrada na escalada da estrutura piramidal, mas tende a ser distorcida pelo caminho. Esta estrutura assenta no pressuposto de que os gestores de topo podem gerir sós e com sucesso. Contudo, à medida que as organizações se tornam mais horizontais, em vez de serem geridas por um grupo reduzido no topo, as tarefas e responsabilidades empresariais são delegadas pela empresa. Além disso, os papéis dos que nela trabalham também se alteram, tal


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como os talentos e competências necessários. As estruturas e os sistemas rígidos do passado estão a dar lugar a configurações mais versáteis, que fomentam ambientes que apoiam a criatividade, inovação, iniciativa, e mudança necessárias para competir no mundo de hoje. Estas estruturas mais horizontais foram adoptadas por grandes empresas globais. A 3M, a Canon, ABB e a Intel mantém com sucesso estas estruturas, muitas vezes através da descentralização, bem como unidades e divisões pequenas e autónomas. Estas estruturas horizontais, fazem com que as organizações se aproximem dos seus empregados e se apoiem neles de novas formas. Os empregados possuem ao mesmo tempo mais liberdade e responsabilidade. O objectivo das regras e regulamentos existentes nestas empresas não é restringir mas sim guiar e desenvolver o crescimento dos empregados (O’Brien, 1998, p. 37).

Estas organizações com matrizes descentralizadas estimulam o trabalho em equipa — peça importante da globalização empresarial. No ambiente de turbulência actual, só com equipas multifuncionais — equipa, composta por pessoas de funções diferentes, com vista a atingir determinados objectivos — é que as empresas poderão responder com maior flexibilidade. Os membros das equipas que trabalham mais próximos do ambiente exterior em constante mudança e estão mais familiarizados com os requisitos dos clientes conseguem adaptar-se com mais sucesso às exigências competitivas. As equipas autogeridas, criadas em função de vantagens competitivas, têm mais probabilidade de produzir melhores soluções do que uma pessoa que trabalha sozinha (O’Brien, 1998, p. 49).

As empresas globais potenciam e formam equipas para alcançar objectivos. Numa base global as redes permitem que os membros da organização, muitas vezes situados longe uns dos outros, trabalhem juntos. No mundo de negócios globais as empresas reinventam-se em redes ligadas por objectivos específicos. A ABB possui uma estrutura de matriz global que liga gestores nacionais, regionais e locais. Países e áreas racionalizam a produção, vendem produtos cruzados, partilham desenvolvimentos técnicos e transferem as melhores práticas. Os negócios electrotécnicos da ABB ganham vantagens em pertencer a uma empresa de renome e com sucesso, com uma economia e capacidade globais, mantendo-se todavia flexível nos mercados locais.

2.6.3. Flexibilidade

De acordo com O’Brien (1998, p. 165), os gestores devem desenvolver objectivos de flexibilidade. Um exemplo para ilustrar este tipo de objectivos é o programa Apollo da Nasa. O objectivo não incluía apenas colocar um homem na Lua, mas também o de o conseguir no prazo limite de uma década. Todos deviam trabalhar juntos, usando todos os recursos disponíveis. Os objectivos flexíveis levam a uma melhor utilização dos recursos, porque os gestores devem pensar criativamente sobre como explorar todos os recursos disponíveis.


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Segundo Rhinesmith (1996, p. 65), a flexibilidade é uma característica pessoal que os gestores globais têm de desenvolver. A gestão da cultura de uma empresa global, que a torne adaptável e capaz de lidar com as mudanças que se verificam no contexto em que opera, requer gestores que sejam extremamente flexíveis. A flexibilidade permite aos gestores ir ao encontro das necessidades da organização, ajustando-se continuamente às exigências locais e globais através da coordenação e distribuição de recursos. A dependência de um processo estruturado de tomadas de decisão, ou mesmo de entendimentos preestabelecidos sobre a relação entre as diferentes funções, tende ao fracasso. Por conseguinte, um gestor global terá de ser capaz de trabalhar com processos de tomadas de decisão e de resolução de problemas, e não com políticas e procedimentos, para conseguir obter resultados.

Rhinesmith (1996, p. 109) sublinha o importante papel da estratégia e da estrutura numa organização global porque ambas estabelecem algumas regras e linhas de orientação para o jogo global que, se seguidas, vão permitir ganhar durante um certo tempo. Mas, a menos que se esteja constantemente a redefinir e a reorientar o jogo e a respectiva estratégia, estrutura e cultura global, não se continuará sempre a ganhar o jogo global infinito.


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CAPÍTULO III. AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NA GLOBALIZAÇÃO DO MUNDO DOS NEGÓCIOS

3.1. Introdução

Em grande parte, é por força do desenvolvimento das tecnologias de informação que muitas empresas se expandem e intensificam as suas actividades no mundo, sendo este cada vez mais encarado como uma aldeia global (PNUD, 1999).

3.2. Informação: Recurso-chave das organizações

De acordo com Sousa (1999, p. 7), no competitivo mundo actual, a informação ocupa uma posição de destaque para todas as organizações. A sua importância é tanto maior quanto mais aumenta a compreensão de que novos problemas exigem novas soluções e que a melhor forma de as obter está no desenvolvimento dos níveis de informação empresarial e na aposta na componente humana. No entanto, o sucesso não advém apenas do acesso e obtenção da informação. É preciso saber trabalhá-la, filtrá- la, transmiti- la, ou seja, transformar os enormes conjuntos de informação em conhecimentos práticos, que contribuam para a produtividade da organização e para o enriquecimento pessoal dos seus colaboradores. A informação apresenta-se assim como um recurso fundamental para as organizações, nomeadamente na sua gestão, no apoio à tomada de decisões, e com uma importância essencial na definição de estratégias e de formas de organização (Sousa, 1999, p. 8).

3.3. O que são as Tecnologias de Informação

Antes de mais, o que é uma Tecnologia? Em conformidade com Sousa (1999, p. 10), uma tecnologia é um “conjunto complexo de conhecimentos, de meios e de know-how, organizado com vista a uma produção”. É de salientar nesta definição, que uma tecnologia só faz sentido se conduzir a um resultado — a resolução de um problema, ou realização de uma tarefa, serviço ou produto. Os termos tecnologias de ponta, altas tecnologias e as novas tecnologias advêm do facto de a tecnologia estar muitas vezes associada ao conceito de inovação, ou seja, implica normalmente novos processos de fazer as coisas.

Segundo Sousa (1999, p. 11), as Tecnologias de Informação (TI) podem ser definidas como um “(...) conjunto de conhecimentos, reflectidos quer em equipamentos e programas, quer na sua criação e utilização a nível pessoal e empresarial”. Das várias ferramentas, métodos e técnicas que neste domínio, coexistem na empresa, o computador destaca-se na medida em que suporta todo o tipo de informação possível, nomeadamente texto, imagens, áudio e vídeo, sendo o elemento em relação ao qual existe uma maior interacção com a componente humana das empresas. As TI surgem assim como elemento de concepção e suporte da comunicação empresarial, em actividades que vão desde o arquivo de dados e a utilização de programas de Office Automation, até ao correio electrónico e às possibilidades de trabalho à distância


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(teletrabalho). Devido à integração que tem havido entre a Informática e as Comunicações, tornou-se também comum a referência às TI pela designação de Tecnologias de Informação e Comunicação (TIC).

3.4. O papel das TIC na globalização das empresas

De acordo com Sousa (1999, p. 23), as possibilidades provenientes do carácter horizontal das TIC, provocam transformações nas actividades de inovação, desenvolvimento e nos processos produtivos. Surgem assim novos conceitos de gestão, novas possibilidades de diferenciação de produtos e serviços, e diminuição de custos — na I&D, produção, manutenção, etc. —, o que traz às empresas novas perspectivas na sua expansão além fronteiras. Desta forma, as TIC contribuem para a deslocalização dos investimentos, fazendo surgir novas indústrias em locais anteriormente considerados não atractivos para investimento. Esta deslocalização abarca não só a manufactura de diversos equipamentos — componentes electrónicos, calçado, têxteis, etc. —, mas também a prestação de serviços — actualização de bases de dados, serviços de contabilidade, etc. Esta situação deve-se também à facilidade e ao relativo baixo custo das telecomunicações (Sousa, 1999, p. 24).

As TIC permitem a troca de informações necessárias não apenas ao nível dos processos produtivos, mas também em relação à própria investigação, na medida em que suportam o contacto áudio/vídeo em tempo real e a transferência de grandes quantidades de informação entre a sede da empresa e o exterior. Assim sendo, poderão transferir-se centros de investigação para locais de forte envolvente tecnológico, mantendo os grupos de projecto em constante trabalho interactivo, independentemente da distância (Sousa, 1999, p. 24). Isto juntamente com a enorme redução de custos em comparação com os sistemas “tradicionais” de comunicação remota, permite que tanto as empresas independentes, como as multinacionais, possam agir de forma integrada, independentemente da localização física das instalações e dos intervenientes num determinado projecto, favorecendo as inter-relações de mercado e a integração dos negócios (Sousa, 1999, p. 25). Deste modo, surge uma explosão dos grupos de trabalho/projecto, dispersos geograficamente, comunicando entre si através de redes de computadores — proprietárias, Internet, Intranets —, colaborando na concepção e aperfeiçoamento de novos produtos e serviços (Sousa, 1999, p. 26).

As TIC contribuem assim para o aumento da competitividade das empresas a nível de todas as suas áreas funcionais, e cada vez mais “as tecnologias de automação, informação e comunicação permanecerão como fonte principal de mudanças e aumentos de produtividade” (Grupo de Lisboa, 1994, cit. in Sousa 1999 p. 27).

Em suma, as TIC apresentam-se como um factor-chave da globalização das empresas, na medida em que, são um elemento facilitador da deslocalização de serviços e produção, e da


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própria realização de economias de escala. Neste contexto, destacam-se as redes Internet e Intranet por várias razões, que serão abordadas já de seguida.

3.4.1. Internet

À primeira vista, a função mais evidente da Internet pode ser o comércio electrónico, que se tem expandido bastante. O mercado foi avaliado em 2,6 mil milhões de dólares, em 1996, e espera-se que em 2002 seja superior a 300 mil milhões, transformando a maneira como o comércio é conduzido pelo mundo fora. O potencial não está limitado a empresas com páginas sofisticadas na Web, ou a clientes com cartões de crédito e banco electrónico. Existem muitas maneiras de utilizar a Internet para fazer negócio — desde o estabelecimento de contactos e verificação de preços até à exposição dos bens, celebração de contratos, etc. — e as empresas estão a explorar as oportunidades (PNUD, 1999, p. 60).

Gestores, comerciantes, profissionais de marketing e de comunicação reconhecem-se na Internet porque se trata de uma ferramenta que, pela sua própria natureza, acelera e globaliza a comunicação, que facilita a partilha de informações, e que responde aos actuais imperativos das empresas, nomeadamente (McConnell, 1998, p. 53): ? Globalização e desregulamentação dos mercados: a empresa deve estar presente em várias frentes; deve

estender-se geograficamente e defender os seus mercados.

? Antecipação: o mundo económico está em mutação; as novas tecnologias desenvolvem-se cada vez mais

rapidamente, revolucionando os hábitos.

? Especialização: para ter êxito e conservar um avanço sobre a concorrência, a empresa deve construir pólos de

excelência e especializar-se.

? Parcerias com clientes e fornecedores: a empresa deve aproximar-se dos seus clientes, propor-lhes produtos

e serviços mais agressivos e criar laços de fidelidade. Da mesma maneira, deve trabalhar no espírito de

parceria com os seus fornecedores.

? Reactividade: a empresa deve seguir todas estas evoluções de perto, ficar à escuta, formar e informar os seus

clientes, os seus parceiros e o seu pessoal, em tempo real. Ao mesmo tempo, deve acelerar os seus processos

de desenvolvimento e de comercialização.

? Produtividade: os antigos modelos de organização não proporcionam a rapidez e a flexibilidade necessárias.

Repensa-se a empresa, os papéis... e as responsabilidades.

? Qualidade: os clientes tornam-se mais exigentes, a normalização mais estrita e global. A empresa deve gerir

e comunicar melhor sobre os procedimentos de qualidade (McConnell, 1998, p. 54).

3.4.1.1. Um instrumento valioso para as empresas

Segundo McConnell (1998, p. 23), a presença da empresa na Internet favorece: a existência da empresa em novos mercados, o reforço da imagem e marcas da empresa, a gestão da clientela, a comunicação com as filiais e os distribuidores, a melhoria da produtividade. O objectivo final da presença na Internet é facilitar a comunicação entre as pessoas da empresa, os


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parceiros, os clientes e potenciais clientes. Deste modo, a Internet interessa a todas as funções da empresa: desde a venda à logística, passando pelas compras, a produção e a subcontratação, sem esquecer a comunicação, o marketing, a direcção-geral, os serviços administrativos, os serviços jurídicos e a gestão dos recursos humanos.

Uma das primeiras aplicações da Internet pelas empresas é a vigilância da tecnologia, dos concorrentes, do ambiente económico, da regulamentação, etc. Estão disponíveis muitas informações na Internet. As fontes de informação são de diferentes tipos: páginas de informações, bases de dados, foros — newsgroups — especializados. Vejamos um exemplo: sobre o tema «globalização das PME», utilizando um motor de pesquisa, encontra-se uma quantidade de páginas propondo serviços e informações às PME e aos empresários. Alguns desses serviços de informações são gratuitos e procuram responder às necessidades das PME: oportunidades, parcerias, informações financeiras e económicas, exportação, tributação, comércio internacional, com informações específicas sobre cada país, subsídios, informações administrativas respeitantes às viagens de negócios, etc. (McConnell, 1998, p. 37).

O ponto de partida, para uma presença mais activa da empresa na Internet, poderá ser a criação de um website — conjunto de ficheiros instalados num computador ligado à Internet, um website possui páginas multimédia e pode comportar texto, imagens, som e vídeo. Os websites das empresas, paginam informações, que podem provir de outras fontes: relatórios anuais, brochuras, comunicados de imprensa, etc. É também importante dar-se a conhecer através dos directórios e motores de pesquisa como o Sapo, Alta Vista, Lycos, Yahoo, etc. O facto de estar on-line desencadeia um diálogo com todos os que o consultam. Depois, torna-se necessário integrar a Internet na estratégia global da empresa. O marketing vê-a como instrumento de venda e de fidelização dos clientes; o serviço de compras utiliza-a para pesquisar e comunicar com os fornecedores; a direcção dos recursos humanos, para atrair candidatos; o serviço de clientes, para distribuir documentação técnica, etc. (McConnell, 1998, p. 35).

No primeiro capítulo fez-se uma pequena abordagem genérica daquilo que se designou por «novo sentido da distância». As empresas não estão imunes a este fenómeno, que sendo uma marca desta época de globalização, contribui assim para a própria globalização das empresas. De facto, os progressos das telecomunicações já remodelaram largamente as empresas. O custo de comunicação em função da distância não funciona na Internet. Sendo a ligação facturada à tarifa da comunicação local, não é mais caro comunicar com a Austrália do que com a Itália. Deste modo, a Internet facilita a especialização de sítios distanciados uns dos outros. Por exemplo, certas multinacionais centralizam o seu apoio aos clientes num único local geográfico, onde os custos e as infra-estruturas de comunicação sejam vantajosos. Podem criar-se dois ou três centros em fusos horários diferentes, para garantir uma cobertura mundial de 24 horas por dia. Mas a Internet também pode inverter este processo de


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especialização. Por exemplo: a empresa estabelece centros de apoio descentralizados, para se aproximar dos seus mercados locais, beneficiando, graças à Internet, de uma facilidade de acesso às bases de dados centralizadas e de intercâmbio entre centros locais (McConnell, 1998, p. 54).

Na Internet, mesmo que tudo seja relativo em termos de geografia e de distância, cada um sente-se num «lugar», à imagem dos newsgroups e foros especializados em que, por interpostas mensagens electrónicas, as pessoas se encontram e trocam informações. Neste contexto, a videoconferência é uma das aplicações mais interessantes nomeadamente para as empresas globais. Estas salas de reuniões virtuais desempenham um papel estratégico na partilha de informações, na confrontação de ideias e na formação das pessoas (McConnell, 1998, p. 55).

A Internet é um meio que permite à empresa: manter-se ao corrente de tendências industriais, comerciais e outras; aceder a potenciais clientes, muitas vezes espalhados geograficamente; estabelecer contactos e de comunicar não só com os clientes, mas também com os colegas e fornecedores. Actualmente, em muitas empresas, uma grande percentagem de contactos com novos clientes, são gerados pela Internet através dos seus websites (McConnell, 1998, p. 139).

3.4.1.2. Marketing dirigido

Segundo O’Brien (1998, p. 141), a segmentação de mercado é o processo de análise e identificação de grupos de clientes, para que cada um desses grupos se possa tornar alvo específico com produtos que apelam para os seus gostos e preferências. O marketing segmentado opõe-se ao marketing de massas, que apela para vastos grupos de consumidores, e é sobretudo usado para vender produtos padronizados — por exemplo, sumo de laranja, gasolina, açúcar. O marketing de massas utiliza os mass media, como a televisão e outdoors. Mas os meios de comunicação de massas podem ser caros, e os concorrentes podem conceber estratégias de marketing com mais apelo.

A manipulação da informação em bases de dados tornou possível a segmentação de marketing. Os gestores podem agora dispor de informação cada vez mais pormenorizada acerca dos consumidores, o que lhes permite obter quotas mais finas. Determinados produtos e estratégias de marketing podem assim ser especificamente desenhadas para apelar para cada segmento identificado. Alguns compradores podem ser mais sensíveis ao preço e comprar apenas produtos baratos. Outros podem ser mais sensíveis ao serviço e lidar apenas com empresas que oferecem um serviço com qualidade, rapidez e altos níveis de apoio (O’Brien, 1998, p. 142).

A tendência do marketing visa cada vez mais a segmentação e passou do marketing de massas para a segmentação, e da segmentação para o marketing à medida, de um para um — ou marketing de relação. Através das TIC, os gestores podem identificar os padrões de compra


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individuais dos potenciais clientes, um por um. O marketing de um para um permite às empresas desenvolver relações com clientes seleccionados que trarão para a empresa os maiores lucros. Através do diálogo pessoal ou electrónico proporcionado pelos métodos de comunicação interactivos, como a Internet e a televisão interactiva, as empresas podem construir lealdade e relações de longo prazo com cada um desses clientes, ao mesmo tempo que descobre os desejos e necessidades de cada um (O’Brien, 1998, p. 143).

De acordo com McConnell (1998, p. 107), enquanto aguardamos pela implantação da televisão interactiva, a Internet continua a ser um óptimo instrumento para fazer marketing de um para um. Dá a possibilidade de conhecer melhor o alvo, estabelecer o contacto e o diálogo. Em alguns websites de empresas, os utilizadores necessitam de dar algumas informações pessoais — nome, endereço, e-mail, etc. — para poderem aceder gratuitamente aos serviços e informações. O objectivo é conhecer e fidelizar os leitores. O utilizador aceitará ceder a sua identidade se as contrapartidas valerem a pena .

Outra das abordagens do marketing de um para um é a difusão por correio electrónico de serviços de informações especializadas. As empresas propõem-se enviar informações por correio electrónico aos que fizerem uma assinatura, o que lhes permite gerar um rendimento e construir ficheiros de endereços electrónicos dirigidos em função dos centros de interesse (McConnell, 1998, p. 107).

Segundo O’Brien (1998), os outros meios de comunicação — a televisão e a radio — tentam impor os produtos — estratégia push. O marketing na Internet segue uma abordagem do tipo pull, quer isto dizer que é o próprio consumidor que toma a iniciativa de visitar determinado website. Portanto, cada empresa deverá encontrar as melhores estratégias para atrair clientes e potenciais clientes ao seu sítio na Internet. O website deverá ser apelativo e interactivo ao ponto de levar o visitante a clicar nas hiperligações e a estabelecer contacto com a empresa. Deste modo, a empresa poderá desenvolver uma relação personalizada com cada leitor permitindo- lhe avaliar objectivamente as características e os desejos de cada um. A maioria dos outros meios de comunicação são mais subjectivos e caros. Um marketing que se baseia em relações com clientes leais tende a registar custos menores e é menos vulnerável aos altos e baixos dos ciclos económicos (O’Brien, 1998, p. 144).

3.4.2. Intranets

Segundo McConnell (1998, p. 69), muitas empresas já descobriram o potencial das redes internas baseadas na tecnologia Internet: as Intranets. A principal função destas redes é permitir a comunicação em tempo real e a partilha de recursos. Estas redes não têm uma função directamente comercial, o seu objectivo é ligar os escritórios e os assalariados da empresa, as instalações, os seus distribuidores e parceiros, onde quer que estejam situados no mundo. Existem outras soluções para ligar os empregados de uma empresa, nomeadamente as


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redes proprietárias, mas as Intranets merecem destaque pela sua facilidade de utilização — usar o interface da web não exige competências informáticas — e pelo seu baixo custo de investimento comparativamente a outras soluções.

Muitas Intranets instalam-se por iniciativa de pessoas de marketing, comunicação e recursos humanos, trabalhando em parceria com o serviço de informática. Cada empresa pode definir o seu projecto Intranet à sua maneira, em função das necessidades humanas e profissionais dos empregados. Cada elemento do pessoal pode aceder à Intranet, a partir de qualquer tipo de computador. Do director ao empregado de escritório mais distante, todos podem participar na troca de informações e ideias (McConnell, 1998, p. 72).

3.4.2.1. O que é a Intranet

De acordo com McConnell (1998, p. 213), uma Intranet é uma rede privada que utiliza a tecnologia da Internet para que um conjunto de computadores comuniquem entre si. Trata-se de um rede interna de servidores e de ficheiros acessíveis unicamente às pessoas da empresa. Cada posto de trabalho terá que ter um programa navegador — browser — que permita consultar os servidores internos da empresa. A Intranet pode compreender diversos tipos de servidores — servidores web, de serviço de mensagens, de ficheiros e dos grupos de discussão. Também é possível aceder a bases de dados através de programas de passagem.

Figura 3.1. Intranet. Fonte: McConnell, 1998, p. 213.

A Intranet permite às empresas pôr a funcionar internamente todas as aplicações da Internet (ver figura 3.2): ? A publicação de documentos — regulamento interno, descrições de postos de trabalho,

guias práticos, etc. — transformados em páginas html e instalados em websites. ? Disponibilização de ficheiros — ficheiros de dados como apresentações, relatórios, etc. —

que o utilizador pode carregar no seu próprio posto. ? O serviço interno de mensagens que pode ser utilizado seja a partir do interface web, seja

enquanto programa separado.


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? Os grupos de discussão — newsgroups — internos da empresa que permitem a troca de ideias, de experiências e de informações.

? O acesso às bases de dados existentes ou novas. Para isso são necessárias aplicações que façam o papel de intermediários — middleware (McConnell, 1998, p. 214).

Figura 3.2. Aplicações da Intranet. Fonte: McConnell, 1998, p. 214.

3.4.2.2. O que é uma rede virtual

Trata-se de uma empresa ou de um grupo cujas Int ranets situadas em locais diferentes se ligam, via Internet. Deste modo, constituem uma rede virtual de empresa, pois não existe rede própria da empresa. A rede vive graças às ligações Internet. Logo, devem ser estudadas e instaladas soluções de segurança (McConnell, 1998, p. 215).

Figura 3.3. Rede virtual. Fonte: McConnell, 1998, p. 215.

3.4.2.3. Todos a trabalhar lado a lado

De acordo com O’Brien (1998, p. 137), o marketing está a tornar-se na ligação vital entre a produção, a investigação e o desenvolvimento, e as vendas, com informações valiosas sobre os clientes. Identificando a procura do mercado, tendências e preferências dos clientes,


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define-se melhor o negócio. Os bons produtos surgem de uma aproximação e de uma compreensão diária das necessidades e insatisfações do cliente. As perspectivas dos clientes são incorporadas em tudo o que é feito. Por conseguinte, cada vez mais a produção, o marketing, a I&D e outras eventuais funções da empresa, trabalham lado a lado de forma integrada e alinhada, apoiando-se uns aos outros tendo em vista determinados objectivos.

Este tipo de colaboração poder-se-á fazer também entre empresas — mesmo quando são concorrentes ferozes. As empresas estão a ultrapassar fronteiras para unirem esforços. Isto é também uma marca da globalização. Os orçamentos mais restritos das empresas significam normalmente controlos mais apertados em I&D. Contudo, as empresas inteligentes compensam a falta de fundos colaborando umas com as outras em I&D pré-competitivos. Isto permite não só distribuir os custos pelas empresas, como dividir os riscos e gerar ideias, evitando uma duplicação de esforços (O’Brien, 1998, p. 139).

Em qualquer um destes casos, o papel das redes de informação — como as Intranets e as redes virtuais —, pode ser essencia l, na medida em que possibilitam a constante troca de informações, permitindo que a cooperação se realize independentemente da localização física dos intervenientes. Estas redes permitem também localizar especialistas, mobilizar e reunir uma equipa muito rapidamente para missões que exijam especializações particulares e a presença física das pessoas num determinado local (McConnell, 1998).

3.4.2.4. Novas relações entre cliente e fornecedor

De acordo com Courtois et al. (1997, p. 237), todas as empresas para subsistirem precisam de manter ou aumentar as margens de lucro. Para que isso aconteça, terão que aumentar as receitas ou diminuir os custos. No entanto, devido à concorrência, é difícil aumentar as receitas de um produto. Contudo, ainda é possível reduzir os custos. Esta reflexão está na origem da filosofia Just in Time, desenvolvida inicialmente por empresas japonesas a partir dos anos 50. Actualmente, o Just in Time é uma necessidade vital para qualquer empresa. O objectivo do Just in Time é suprimir todo o desperdício produzindo apenas aquilo que será vendido e na altura em que será necessário. Na gestão tradicional, fabricamos e depois vendemos correndo o risco de ter que armazenar os produtos podendo os mesmos deteriorar-se. No Just in Time, vendemos e depois fabricamos. Torna-se assim necessário organizar a produção por forma a responder num prazo aceitável ao cliente (Courtois et al., 1997, p. 237).

A abordagem Just in Time deve necessariamente fazer-se acompanhar de uma abordagem à qualidade. A qualidade permite a fidelização dos clientes e a diminuição dos custos de produção, eliminando as despesas suplementares originadas pela não qualidade. A qualidade reduz os custos de garantia e do serviço pós-venda. A não qualidade gera: stocks elevados para poder substituir os produtos defeituosos; atrasos nas entregas devido à necessidade de


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verificação da qualidade; desmontagem dos produtos acabados em caso de detecção de defeitos, etc. Todos estes problemas tornam a empresa pouco competitiva (Courtois et al., 1997, p. 251).

As relações “clássicas” entre clientes e fornecedores também são responsáveis por essa perda de competitividade. Isto porque, essas relações nem sempre são baseadas na confiança. A empresa procura ter um grande número de fornecedores com o objectivo de conseguir, por via da concorrência, os mais baixos preços possíveis e, em caso de greve, poder dispor de uma segurança relativamente à obtenção dos fornecimentos necessários à produção. Por outro lado, o fornecedor hesita em investir na melhoria da qualidade dos seus produtos porque não tem qualquer segurança relativamente à obtenção de encomendas regulares da parte do seu cliente. Os problemas de qualidade que daí advêm, são solucionados através de um apertado controlo de recepção que pode demorar vários dias, provocando atrasos. Além disso, se os fornecedores estão localizados longe da empresa, as entregas de peças são frequentemente espaçadas para minimizar os custos de transporte. Por conseguinte, a empresa vê-se forçada a manter um stock de segurança elevado. Para evitar todos estes problemas é necessário que a empresa estabeleça um novo tipo de relações com os seus fornecedores. Este novo relacionamento envolve as funções «compras», «recepção de materiais» e «gestão da produção» (Courtois et al., 1997, p. 251).

A empresa deverá então criar relações privilegiadas com certos fornecedores que deverão em troca garantir a qualidade dos produtos fornecidos. Para isso, o fornecedor deverá usar um processo de controlo da qualidade de todas as fases de fabricação dos seus produtos. Em contrapartida, o cliente terá que garantir que se manterá fiel ao fornecedor durante um longo período (Courtois et al., 1997, p. 252).

Para diminuir os stocks de segurança é necessário aumentar a frequência das entregas, o que faz com que as quantidades de produto entregues sejam menores. Se o fornecedor continua a fabricar grandes séries, este novo tipo de relação com o seu cliente conduzirá a um stock no fornecedor, o que significa que o problema não foi resolvido mas apenas deslocado para o fornecedor. É necessário que os esforços da empresa para uma redução do tamanho dos lotes de fabricação se traduzam em igual atitude da parte do fornecedor e assim sucessivamente (Courtois et al., 1997, p. 252).

O fornecedor deverá sentir-se envolvido no funcionamento da empresa cliente. A empresa deverá divulgar os seus objectivos ao fornecedor. A partir daí, o princípio da «encomenda aberta» poderá ser implementado. Este consiste, da parte cliente, em não fazer passar cada encomenda pelo «serviço de compras» mas antes em considerar o fornecedor como uma extensão da própria empresa. Num compromisso acordado por contrato e com previsões para algumas semanas, serão directamente as confirmações das entregas firmes que são enviadas ao fornecedor. Este método permite ao fornecedor aceder às previsões de venda


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do seu cliente e, deste modo, ajustar o planeamento da sua produção. O circuito administrativo é mais curto, o que vem melhorar os prazos. Tudo isto só é possível com um sistema de comunicação eficaz dentro da empresa e com os fornecedores. A comunicação deve ser profissional e criadora de valor acrescentado (Courtois et al., 1997, p. 254).

Segundo McConnell (1998, p. 78), a criação de redes Intranet e de redes virtuais pode contribuir para este novo tipo de relacionamento cliente/fornecedor. Fornecedores que abastecem segundo o sistema Just in Time têm necessidade de certas informações internas, que poderão obter directamente, sem ter que perguntar ao cliente. Estas redes permitem criar entre eles aplicações do tipo «empresa estendida», permitindo trabalharem melhor em conjunto.


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CAPÍTULO IV. GESTÃO GLOBAL – CULTURAS NACIONAIS/CULTURA DE EMPRESA

4.1. Introdução

Neste capítulo abordaremos os temas paradoxais da gestão global. Para além do conhecimento técnico, os gestores globais precisam de ter uma certa sensibilidade para lidar mais eficazmente com as questões culturais. Aqui não existem soluções únicas que conduzam sempre ao sucesso, isto porque as pessoas são imprevisíveis por natureza, e tratando-se de pessoas doutras culturas, do nosso ponto de vista, essa imprevisibilidade é maior.

Vamos iniciar este capítulo pela análise, necessariamente sucinta, do efeito das culturas nacionais sobre a gestão global. Esta é uma questão de grande interesse para os gestores globais, dado que as empresas globais são multiculturais na sua força de trabalho, nos seus mercados e nas suas parcerias.

Depois abordaremos o tema da cultura de empresa. Se a cultura de empresa não for suficientemente flexível e adaptável às mudanças constantes com que se deparam as empresas globais, então poderá tornar-se na maior barreira da organização, com implicações ao nível da competitividade e rentabilidade da empresa.

4.2. Implicações das culturas nacionais na gestão global

Antes de mais, porque é que os gestores globais devem prestar atenção à diversidade cultural presente na sua organização? Porque os gestores e empregados com raízes culturais distintas são diferentes no modo de pensar, sentir e actuar. Segundo Rhinesmith (1996, p. 111), a diversidade expande a ambiguidade, a complexidade e a confusão. A complexidade está tecida no pano de fundo das operações globais e deve ser activamente gerida. Grande parte da complexidade resulta das contradições inerentes às exigências a que estão sujeitas as organizações globais. Como vimos no segundo capítulo, estas são obrigadas a ir ao encontro das necessidades de eficiência global e reacção local, o que muitas vezes cria tensões devido aos inúmeros interesses contraditórios — por exemplo, diferentes percepções acerca da distribuição de recursos. Daí resulta muitas vezes o aumento do conflito. Os gestores globais precisam de desenvolver uma consciência cultural, uma vez que a diversidade cultural se relaciona com a complexidade.

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 112), a maior parte das pessoas que têm uma única perspectiva passam tempo de mais a negar a validade das outras. A primeira lição da gestão global e intercultural é que a nossa perspectiva representa apenas um lado do elefante. Para se ser um gestor verdadeiramente global, tem de se estar disposto a rastejar à volta do elefante, para ver como é o seu aspecto a partir de todos os ângulos, sendo capaz de comunicar e ter empatia com pessoas que estão a olhar para ele de um ângulo diferente. Além disso, para se


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conseguir mover o elefante numa determinada direcção, tem de se construir uma equipa de pessoas que possam empurrar de todos os lados e que estejam motivadas para realizarem alguma coisa só com a pata, a orelha e o ombro esquerdo do elefante. É por esta razão que um gestor funcional de qualquer especialidade — manufactura, engenharia, marketing, finanças ou desenvolvimento dos recursos humanos — precisa de compreender o maior número possível de operações da companhia, a fim de trabalhar como parte de uma equipa integrada e interfuncional, que contribua para o sucesso do esforço global da empresa.

Provavelmente, já se percebeu que o trabalho de equipa é essencial para o desenvolvimento de uma cultura empresarial global e eficaz e para a gestão global em geral. Ninguém pode jogar sozinho. Mais do que equipas multifuncionais, as empresas globais operam com equipas multiculturais — grupos que representam a diversidade das capacidades funcionais, dos níveis de experiência e das raízes culturais. A gestão de equipas multiculturais é uma área em que o gestor global precisará de combinar algum conhecimento substantivo acerca das culturas diferentes e das respectivas predisposições, com uma atitude de paciência e abertura. Isto significa que poderá ter de experimentar novos comportamentos que sejam mais sensíveis e abertos a inesperadas reacções de chefes, colegas e subordinados de culturas diferentes, que podem operar com base em pressupostos completamente diferentes dos seus em termos de liderança, comunicação, resolução de problemas e tomadas de decisão.

Tanto a diversidade no local de trabalho como o multiculturalismo nas empresas internacionais implicam a necessidade de comparar, contrastar e compreender as diferenças culturais de uma nova forma; uma forma que não tenda a fundir e a homogeneizar, mas que reconheça as diferenças e as empregue para a sinergia cultural e a criatividade. Trata-se de algo que é mais fácil de dizer do que fazer (Rhinesmith, 1996, p. 167).

4.2.1. Os níveis de manifestação de uma cultura

De acordo com Hofstede (1997, p. 18), cada um de nós transporta consigo padrões de pensamento, de sentimentos e de acção potencial, que são o resultado de uma aprendizagem contínua. Uma boa parte foi adquirida no decurso da infância, período do desenvolvimento onde somos mais susceptíveis à aprendizagem e assimilação. Quando certos padrões de pensamento, sentimentos e comportamentos se instalam na mente de cada um, torna-se necessário desaprender, antes de aprender algo diferente, e desaprender é mais difícil do que aprender pela primeira vez.

A cultura é sempre um fenómeno colectivo, uma vez que é, pelo menos em parte, partilhada por pessoas que vivem no mesmo ambiente social onde é adquirida. A cultura não é herdada, é adquirida. Ela provém do ambiente social do indivíduo, não dos genes. De acordo com Hofstede (1997, p. 19), podemos definir cultura como “a programação colectiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas face a outro”.


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Não existem parâmetros científicos que permitam considerar um grupo intrinsecamente superior ou inferior a outro. O estudo das diferenças culturais entre grupos e sociedades só é possível através de uma atitude de relativismo cultural. Isto não implica inexistência de normas para o indivíduo ou para a sociedade onde está inserido. O relativismo cultural requer simplesmente a suspensão de juízos de valor quando se lida com grupos ou sociedades diferentes da sua. É necessário reflectir duas vezes antes de aplicarmos as normas de um indivíduo, grupo ou sociedade, a outros. O julgamento e a acção devem ser precedidos de informação sobre a natureza das diferenças culturais entre sociedades, suas raízes, e consequências. Os estrangeiros que pretendam mudar alguma coisa noutra sociedade terão que negociar as suas intervenções. É mais provável que a negociação tenha sucesso, quando as partes envolvidas compreendem as razões das diferenças de pontos de vista (Hofstede, 1997, p. 22).

Isto explica em parte o porquê de as empresas culturalmente pouco entrincheiradas estarem em melhores condições de se globalizarem. Por exemplo, segundo Rhinesmith (1996, p. 121), a ABB é extremamente descentralizada — pessoal reduzido na sede (algumas dezenas de pessoas) e apertadas unidades operacionais, compactas e multidomésticas com uma força de trabalho de centenas de milhares de pessoas espalhadas por muitos países. Uma razão pela qual foi possível construir esta cultura de empresa tão invulgar é que a ABB é uma combinação de duas empresas — a Asea, da Suécia, e a Brown-Boveri, da Suíça. Em consequência, a companhia tem uma cultura muito pouco entrincheirada, uma história relativamente curta e é desprovida de fidelidades nacionalistas — três boas chaves para construir uma empresa global que a maior parte das organizações não tem a sorte de possuir.

De acordo com Hofstede (1997, p. 22), as diferenças culturais manifestam-se de diferentes formas. De entre os muitos termos usados para descrever as manifestações da cultura, qua tro cobrem a totalidade do conceito: símbolos, heróis, rituais e valores. Na figura 4.1 estes termos estão representados sob a forma de camadas de uma cebola, indicando que os símbolos representam as manifestações mais superficiais da cultura, os valores, as mais profundas, e os heróis e rituais uma situação intermédia.

Os símbolos são palavras, gestos, figuras ou objectos que transportam um significado particular que é

apenas reconhecido pelos que partilham a cultura. As palavras numa língua, ou o calão, pertencem a esta

categoria, assim como a forma de vestir, o estilo de cabelo, Coca Cola, bandeiras, e símbolos de estatuto. Novos

símbolos aparecem constantemente, ao mesmo tempo que os antigos desaparecem: os símbolos de um grupo

cultural são com frequência copiados por outros. É por isso que os símbolos foram colocados na camada mais

superficial, na figura 4.1 (Hofstede, 1997, p. 22).

Os heróis são pessoas, vivas ou falecidas, reais ou imaginárias, que possuem características altamente

valorizadas numa determinada cultura e que por isso servem de modelos de comportamento (Hofstede, 1997, p.

22).


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Os rituais são actividades colectivas, tecnicamente supérfluas, para atingir fins desejados, mas

considerados como essenciais numa determinada cultura: são, pois, realizados para o seu próprio bem. Formas

de cumprimentar ou transmitir respeito aos outros, cerimónias sociais ou religiosas constituem alguns exemplos.

Reuniões políticas ou organizacionais efectuadas por motivos aparentemente racionais, servem muitas vezes

como meros rituais, como, por exemplo, permitir ao líder a afirmação da sua autoridade (Hofstede, 1997, p. 23).

Na figura 4.1, símbolos, heróis e rituais foram agrupados sob o termo práticas por serem visíveis ao observador externo. Quanto ao seu significado cultural, ele é invisível e reside precisamente e tão só, na forma como estas práticas são interpretadas pelos sujeitos que pertencem à cultura.

Figura 4.1. Os diferentes níveis de manifestação de uma cultura. Fonte: Hofstede, 1997, p. 23.

O núcleo da cultura é formado pelos valores. Hofstede (1997, p. 23) definiu um valor como: A tendência para se preferir um certo estado de coisas face a outro. É um sentimento orientado, com um

lado positivo e outro negativo. Os valores definem: mau vs bom, sujo vs limpo, feio vs bonito, contra natura vs

natural, anormal vs normal, paradoxal vs lógico, irracional vs racional.

Os valores fazem parte das primeiras coisas que as crianças aprendem de forma muitas vezes

inconsciente. Os psicólogos do desenvolvimento pensam que por volta dos 10 anos de idade, a maioria das

crianças têm o seu sistema básico de valores solidamente adquirido, e que se torna muito difícil modificá-lo após

essa idade. Pelo facto da sua aquisição precoce, a maioria dos nossos valores são inconscientes. É-nos assim

difícil falar sobre eles, e não são directamente perceptíveis do exterior. Podem apenas ser deduzidos através da

forma como as pessoas actuam face a circunstâncias várias (Hofstede, 1997, p. 24).

Quando se diz que as culturas nacionais estão a tornar-se mais semelhantes, a evidência utilizada é habitualmente ao nível das práticas: as pessoas vestem-se de forma semelhante, compram os mesmos produtos e usam as mesmas palavras da moda — símbolos —; vêem os mesmos programas de televisão e filmes — heróis —; praticam as mesmas actividades de lazer — rituais. Estas manifestações superficiais da cultura são muitas vezes tomadas pelo todo. O nível mais profundo dos valores subjacentes — o que determina o significado para as pessoas das suas práticas — é por vezes negligenciado. Estudos ao nível dos valores continuam a revelar diferenças significativas entre nações (Hofstede, 1997, p. 212).


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Hofstede (1997, p. 28) teve a oportunidade de estudar um grande conjunto de dados sobre os valores de cidadãos de mais de cinquenta países, repartidos por cinco continentes. Eram pessoas que trabalhavam nas filiais locais de uma grande empresa global, a IBM. À primeira vista poderia parecer surpreendente que os empregados de uma multinacional — um tipo muito particular de pessoas — tenham sido utilizados como reveladores das diferenças entre sistemas de valores nacionais. No entanto, de um país para outro, representam amostras quase perfeitamente equiparadas: são idênticos em todos os aspectos — incluindo a cultura de empresa — com excepção da nacionalidade. A incidência da nacionalidade nas respostas torna-se então particularmente fácil de detectar.

Trabalhadores da IBM, ocupando postos de trabalho idênticos em países diferentes, responderam a questões relativas aos seus valores. A análise estatística das respostas revelou a existência de problemas comuns, mas de soluções diferentes segundo o país. Isto são aspectos das culturas que podem ser comparados aos de outra cultura. Representam dimensões das diferentes culturas. Seguidamente, iremos abordar três dessas dimensões e as suas implicações na gestão global. Essas dimensões foram assim designadas: ? A distância hierárquica; ? O grau de individualismo (ou de colectivismo); ? O grau de controlo da incerteza ou, por outras palavras, o grau de intolerância perante

situações desconhecidas ou incertas (Hofstede, 1997, p. 29).

4.2.2. A distância hierárquica e a gestão da complexidade

De acordo com Hofstede (1997, p. 42), a distância hierárquica pode ser definida como “ a medida do grau de aceitação, por aqueles que têm menos poder nas instituições e organizações de um país, de uma repartição desigual do poder”.

O estudo levado a cabo entre empregados da IBM com postos de trabalho idênticos e em diferentes países, permitiu atribuir a cada país um índice relativo ao seu nível de distância hierárquica. O índice está compreendido entre 0 — para os países com uma distância hierárquica extremamente baixa —, e aproximadamente 100 — para aqueles com uma distância hierárquica bastante elevada. Os índices de distância hierárquica (IDH) obtidos para os diferentes países estão reproduzidos no quadro 4.1. Os resultados representam posições relativas e não absolutas: são apenas medidas de diferenças. O quadro 4.1 mostra que os países latinos europeus — como a França, Espanha, Portugal, etc. —, e os da América Latina, Ásia, e África, têm um IDH elevado. Os Estados Unidos, Grã-Bretanha e seus antigos domínios, assim como a parte não latina da Europa, têm um IDH mais baixo (Hofstede, 1997, p. 40).

De acordo com Hofstede (1997, p. 61), três elementos se relacionam com o IDH:


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? A latitude geográfica do país: as latitudes mais altas estão associadas com IDH mais baixos.

? A população do país: mais população está associada com IDH mais elevados. ? A riqueza: os países mais ricos estão associados com IDH mais baixos.

Quadro 4.1. Índices de distância hierárquica (IDH) em cinquenta países e três regiões. Fonte: Hofstede, 1997, p. 41.

Segundo Hofstede (1997, p. 42), os IDH dão-nos as seguintes informações: Os índices de distância hierárquica informam-nos sobre as relações de dependência num determinado

país. Nos países onde o índice é baixo, a dependência dos subordinados relativamente às suas chefias é limitada:

trata-se mais de uma interdependência entre chefe e subordinado, preferindo-se um estilo consultivo. A distância

hierárquica entre ambos é relativamente pequena e os subordinados abordam e contradizem as suas chefias com

bastante facilidade. Nos países onde o índice é elevado, existe uma dependência considerável dos subordinados

face às suas chefias. Aqueles reagem a este estado, quer preferindo essa dependência (na forma de um chefe

autocrático ou paternalista), ou rejeitando-a inteiramente, adoptando uma atitude que em psicologia é conhecida

por contra-dependência — dependência, mas com uma conotação negativa. Assim, os países de elevada

distância hierárquica evidenciam uma polarização entre dependência e contra-dependência. Nestes casos, a

distância emocional entre chefias e subordinados é elevada e estes últimos raramente abordam ou contradizem as

suas chefias abertamente (Hofstede, 1997, p. 42).

Nos contextos de grande distância hierárquica, superiores e subordinados, consideram-se entre si, desiguais, por natureza. O sistema hierárquico parece estar baseado nessa desigualdade existencial. As organizações maximizam a centralização do poder num grupo restrito de pessoas. Espera-se que os subordinados cumpram as ordens ditadas. Existe um número elevado de chefias, assim como de escalões hierárquicos.


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Num contexto de pequena distância hierárquica, subordinados e chefes consideram-se iguais por natureza; o sistema hierárquico constitui simplesmente uma desigualdade de papéis estabelecido por conveniência; os papéis podem ser modificados, de modo que alguém, que é hoje meu subordinado, pode vir amanhã a ser meu chefe. As organizações estão bastante descentralizadas, com uma pirâmide hierárquica achatada e contingentes reduzidos de pessoal com funções de supervisão (Hofstede, 1997, p. 53). As situações aqui descritas correspondem aos dois pólos. Muitas das situações reais situam-se algures entre os dois extremos, contendo elementos de ambos.

A distância hierárquica é uma das dimensões da cultura mais relevantes para os gestores globais. Segundo O’Brien (1998, p. 180), os gestores globais, ao perceberem os papéis e atitudes face à autoridade, podem saber a informação que é revelada e qual o nível de abertura e honestidade em jogo. Conhecendo o sistema de remunerações, os gestores globais podem saber como o sucesso é avaliado, o que lhes traz, por sua vez, uma perspectiva sobre a motivação. Este tipo de conhecimento pode ajudar na formulação da estratégia, clarificando os pontos a explorar e os aspectos de valor acrescentado necessários. Perceber rituais também fornece uma perspectiva sobre a relevância do respeito na cultura e como é demonstrado esse respeito. Isto permite não só ter capacidade de ultrapassar diferenças culturais, como fornece os benefícios de aprender a fazer coisas de formas diferentes.

Esta dimensão da cultura exerce uma grande influencia na maior parte das contradições globalmente orientadas que os gestores enfrentam:

Eficiência Capacidade de resposta

Centralização Descentralização

Competitividade Parceria

Diferenciação Integração

Abrangência Aplicabilidade

Controlo Caos empresarial

Hierarquia Rede

Análise Capacidade de julgamento/Intuição

Custo Qualidade

Individualismo Trabalho de equipa (Rhinesmith, 1996, p. 116).

Estas contradições representam «dualidades» nas organizações globais. Para gerir com êxito operações globais, é preciso compreender o equilíbrio dinâmico entre estas exigências antagónicas e o facto de nenhuma das duas colunas ser inerentemente correcta (Evans, Doz e Laurent, cit. in Rhinesmith 1996).

Em geral, a coluna da direita representa as actividades «integradoras» e a coluna do lado esquerdo representa as actividades mais «dominadoras» [que estão relacionadas com um elevado grau de distância hierárquica]. Como observámos anteriormente, o mundo parece


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estar a deslocar-se de um paradigma «dominador» para «integrador». Os valores mais cooperativos, orgânicos, orientados para o trabalho de equipa, estão mais enfatizados actualmente; o chefe dominador e solucionador solitário de problemas está a tornar-se cada vez mais uma metáfora do passado mecanicista (Rhinesmith, 1996, p. 116).

Já vimos que a gestão global é uma gestão por objectivos (GPO). De acordo com Hofstede (1997, p. 52), a GPO dificilmente funcionará num contexto de grande distância hierárquica, uma vez que pressupõe alguma forma de negociação entre chefia e subordinados, e na qual, nenhuma das partes se sentirá confortável. Para complicar mais a questão, as empresas globais têm que gerir simultaneamente múltiplos objectivos que, como agravante, são geralmente contraditórios. No passado era mais fácil enfrentar esta situação, quando as empresas internacionais podiam concentrar-se num só objectivo (Rhinesmith, 1996, p. 117). Logo, a gestão global é actualmente mais complexa essencialmente porque implica a gestão simultânea de múltiplos objectivos: ? Os seus activos e recursos encontram-se largamente dispersos, mas apoiam-se mutuamente, para alcançar

uma eficiência global;

? Os papéis e as responsabilidades das várias unidades são diferenciados, mas interdependentes, para

maximizarem a flexibilidade nacional;

? Os seus conhecimentos e as suas iniciativas encontram-se ligados através de uma capacidade de

aprendizagem a nível mundial, que assegura o desenvolvimento eficiente e a difusão das inovações

(Bartlett e Ghoshal, cit. in Rhinesmith 1996 p. 118).

A resolução deste problema complexo está na centralização ou na descentralização das tomadas de decisão. Mas também já observámos que nos países de grande IDH as coisas funcionam melhor com o poder centralizado, uma vez que existe uma predisposição cultural nesse sentido; ao contrário dos países de baixo IDH, onde a tendência cultural aponta para a descentralização. Então como é que se resolve este problema da complexidade?

Para responder a esta questão temos que conhecer os métodos utilizados tradicionalmente. Na realidade, as complexidades da gestão global não têm soluções finais, apenas processos para lidar com a mudança. De acordo com Rhinesmith (1996, p. 119), os americanos tendem a usar a formalização, com que estabelecem estruturas, sistemas e procedimentos impessoais para determinar as prioridades entre objectivos concorrentes. A filosofia deste método consiste em tomar decisões cuidadosas e lógicas, com base em factos inabaláveis, e depois expor a lógica a elas subjacente. Expor a lógica subjacente não é simples e pode até gerar conflitos. Tal como Rhinesmith (1996, p. 119) argumenta, “(...) A lógica de uma pessoa é a irracionalidade de outra. Quando se dirige um sistema interdependente, a lógica que é exposta pode variar muito, consoante as percepções e os valores culturais de cada um.”

Os europeus utilizaram mais a socialização. Grandes empresas multinacionais de base europeia, como a Philips e a Unilever desenvolveram ao longo dos anos quadros mentais


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globais nos seus gestores por meio de um processo de socialização global. Foi assim que recrutaram, seleccionaram, formaram, promoveram a rotação e desenvolveram um quadro de gestores internacionais chave. Estes tornaram-se especialistas na cultura da empresa e são conhecidos pela gestão central, que confia neles. A principais desvantagens deste processo são os gastos de proceder à rotação dos expatriados e, além disso, não há garantia de lealdade para toda a vida por parte destes gestores. Estes podem sair da empresa a qualquer momento (Rhinesmith, 1996, p. 120).

Os japoneses utilizaram um terceiro método baseado na centralização das tomadas de decisão. Tenta-se construir o consenso a partir da diversidade. Esta solução tem várias fraquezas. Primeiro, a tomada de decisões tende a excluir aqueles que não são japoneses. Esta é uma das razões pelas quais os japoneses têm dificuldade em gerir conjuntamente operações internacionais. Segundo, a abordagem centralizada é frequentemente dispendiosa. Os gestores do centro estão constantemente a fazer malabarismos com as excessivas exigências diferentes de informação, orientação, apoio e decisão. Isto origina o aumento dos recursos centralizados, o que pode tornar-se pesado e custoso. Um outro problema das centralização é que ela cria uma grande divisão entre a sede e o terreno. De facto, e conforme Rhinesmith (1996, p. 121) argumenta: As operações subsidiárias, ou mesmo as mais independentes, incomodam-se com a ideia de que todas as

decisões importantes que lhes dizem respeito são centralizadas. Sentem que os seus pontos de vista não são

muitas vezes considerados nas decisões globais. Isto leva a uma sensação de frustração, o que pode acabar por

afectar o moral, a produtividade e a eficácia em termos internacionais.

Como já vimos anteriormente, a ABB gere simultaneamente múltiplos objectivos através da descentralização. Este pode ser considerado um quarto método para lidar com a complexidade. Embora a descentralização tenha os seus dividendos óbvios — vai ao encontro das necessidades de reacção local [indispensável, dada a velocidade actual das mudanças a nível dos mercados e da concorrência, em combinação com as novas exigências dos consumidores no que se refere à rapidez e à capacidade de reacção] —, também constitui uma forma extremista. Para além das perturbações de ordem cultural que poderão surgir, pode estar-se a caminhar no sentido da ineficiência global (Rhinesmith, 1996, p. 122).

Depois de tudo o que foi dito relativamente às questões culturais e às inúmeras fraquezas destes métodos, parece evidente que nenhuma destas quatro abordagens para a gestão das perspectivas múltiplas — formalização, socialização, centralização e descentralização — representa a resposta integral. Pelo contrário, é preciso desenvolver uma combinação das quatro abordagens para negócios diferentes, localizações diferentes e funções diferentes (Rhinesmith, 1996, p. 121).

Esta adaptação às diferentes culturas é fundamental para o funcionamento de qualquer empresa global. De acordo com Hofstede (1997, p. 171), as organizações cuja sede é num país


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de baixo IDH, normalmente têm sucesso nos países de elevado IDH. Os gestores podem adoptar um estilo de gestão mais autoritário nas subsidiárias, mesmo se a sua chefia internacional adoptar um estilo mais participativo.

As organizações oriundas de uma cultura de elevado IDH têm mais problemas de adaptação às culturas de menor IDH. Os problemas colocam-se inclusive entre empresas norte-americanas, de IDH médio, e as suas filiais na Suécia ou na Dinamarca, países de baixo IDH: os gestores americanos sentem-se incomodados com o que consideram uma falta de respeito pelas prerrogativas fundamentais da direcção. O funcionamento de uma empresa global não permite a concentração da autoridade. Talvez seja esta uma razão porque os países de elevado IDH raramente deram origem a grandes multinacionais (Hofstede, 1997, p. 171).

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 122), uma outra fonte de complexidade na gestão global é o âmbito geográfico pelo qual os gestores globais são responsáveis. Quando se abre um escritório, uma fábrica ou um centro de distribuição noutra localização geográfica, aumenta-se a complexidade do negócio. As diferenças culturais, legais e temporais das localidades estrangeiras, aumentam o leque de desafios a enfrentar na concretização das tarefas que, no país de origem, seriam de rotina. A solução está nos gestores globais desenvolverem competências naquilo que se designa por «gestão por controlo remoto», também conhecido por «princípio do helicóptero»: O gestor global paira, como um helicóptero, sobre uma determinada área de responsabilidade. Se algo

corre mal, desce e corrige a situação; mas, no resto do tempo, mantém-se à distância, deixando que a operação se

gira e dirija a si mesma (Rhinesmith, 1996, p. 122).

Finalmente, outra fonte da complexidade na gestão global são os múltiplos interesses antagónicos. Os Governos, os movimentos de trabalhadores, os activistas sociais, as agências regulamentadoras internacionais, os clientes, os investidores, os mercados financeiros, os empregados e os concorrentes têm interesse nas operações globais da empresa, ao mesmo tempo que avaliam constantemente se as respectivas políticas e práticas vão ao encontro das prioridades, dos valores e das necessidades locais. Muitos destes interesses são divergentes das preocupações principais da empresa. Não há uma forma estrutural fácil para ultrapassar esta complexidade. A única solução encontra-se na alteração da mentalidade dos gestores globais. Para isso, é preciso que viagem muito, reflictam muito e sejam sensíveis a um amplo leque de interesses. Só assim, se pode avaliar os problemas e as perspectivas das pessoas localizadas em várias regiões, com interesses nacionais e valores culturais diversos (Rhinesmith, 1996, p. 123).

4.2.3. O individualismo e o colectivismo na gestão de equipas multiculturais

De acordo com Hofstede (1997, p. 69), poder-se-á definir esta dimensão cultural — individualismo/colectivismo — da seguinte forma:


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O individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laços entre os indivíduos são pouco firmes;

cada um deve ocupar-se de si mesmo e da sua família mais próxima. O colectivismo, pelo contrário, caracteriza

as sociedades nas quais as pessoas são integradas, desde o nascimento, em grupos fortes e coesos, que as

protegem para toda a vida em troca de uma lealdade inquestionável.

O individualismo valoriza o tempo pessoal, a liberdade — para organizar o trabalho como se entender — e o desafio — ter um trabalho estimulante que proporcione um sentimento de realização pessoal. O colectivismo dá importância à formação — ter oportunidades de aprender ou de se aperfeiçoar —, às condições físicas de trabalho e à possibilidade de utilizar plenamente as competências possuídas no trabalho (Hofstede, 1997, p. 70).

Os índices do grau de individualismo (IDV) do estudo da IBM estão apresentados no quadro 4.2. Tal como no quadro 4.1, trata-se das posições relativas dos países. Os resultados próximos de 0 significam que esses países são mais colectivistas, e próximos de 100 significa que são mais individualistas. O que podemos reconhecer de imediato é o facto de os países ricos terem um IDV elevado e os países pobres um IDV baixo. Existe uma relação estreita entre a riqueza nacional de um país e o grau de individualismo da sua cultura. Além disso, os países com uma grande distância hierárquica tendem a ser mais colectivistas e os países com uma pequena distância hierárquica tendem a ser mais individualistas. Existe uma correlação negativa entre estas duas dimensões (Hofstede, 1997, p. 72).

Quadro 4.2. Índice de individualismo (IDV) para cinquenta países e três regiões. Fonte: Hofstede, 1997, p. 72.

De acordo com Hofstede (1997, p. 83), nas culturas individualistas — com elevado IDV —, o assalariado é suposto agir em função do seu próprio interesse, e o trabalho está organizado de forma a que o interesse do indivíduo e o da organização coincidam. O assalariado é


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considerado como um indivíduo com as suas próprias necessidades psicológicas e económicas. Nestas sociedades não são bem aceites as relações familiares no trabalho. A relação entre empregador e empregado é considerada essencialmente como uma transacção comercial. O fraco desempenho do assalariado, ou uma melhor oferta de um outro empregador, constituem razões legítimas e socialmente aceites para pôr fim a uma relação de trabalho.

Numa cultura colectivista — com baixo IDV —, o assalariado actuará de acordo com os interesses do grupo de pertença. Nestas sociedades o processo de recrutamento tem sempre em conta o grupo. Habitualmente dá-se preferência ao recrutamento de familiares, do empresário e de outros empregados da organização. Isto reduz o risco porque a família já é conhecida e vai preocupar-se em manter a reputação e o bom comportamento dos seus membros. A relação entre o empregado e o empregador é vista numa perspectiva moral, e assemelha-se a uma relação familiar onde existem obrigações mútuas: protecção em troca de lealdade. O mau desempenho de um empregado não constitui razão suficiente para o despedimento (Hofstede, 1997, p. 83).

Esta dimensão cultural exerce uma grande influência no funcionamento das equipas multiculturais.

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 168), as equipas eficientes e multiculturais são a chave para a competitividade global e para a motivação e a gestão da força de trabalho. A compreensão de como gerir e liderar equipas multiculturais é essencial para o sucesso de um gestor global. Mas não é tarefa fácil. Tal como O’Brien (1998, p. 51) argumenta, “(...) reunir pessoas inteligentes numa equipa não garante que a inteligência colectiva seja maior do que a soma das partes. Muitas vezes, acaba por ser dramaticamente mais baixa.”. De facto, e conforme Rhinesmith (1996, p. 171) argumenta: Todo o trabalho de equipa tem os seus desafios. Misturar necessidades, interesses, antecedentes e estilos

de pessoas provenientes de funções, disciplinas e actividades diferentes não é tarefa fácil. Realizá-la num

contexto multicultural, com pressupostos, valores e crenças divergentes acerca da gestão e do comportamento de

grupo, pode ser terrível.

Pode ser difícil, mas quando as equipas funcionam bem trazem vantagens competitivas à organização, criando maior valor para a empresa e para os clientes. Uma pessoa que trabalha sozinha tem menos probabilidade de produzir os resultados de uma boa equipa. Segundo O’Brien (1998, p. 50), as equipas que funcionam bem possuem a capacidade de fornecer soluções adequadas e garantir que as soluções são implementadas. A troca de ideias entre os empregados nas equipas conduzem, muitas vezes, a ideias criativas e toda a organização aprende com isso. Numa equipa de sucesso, as energias do grupo estão alinhadas, todos trabalham juntos e desenvolve-se uma sinergia para alcançar objectivos comuns.


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Rhinesmith (1996, p. 169) identifica nove tipos de equipas que são importantes para a eficácia da gestão global. Estas equipas, em muitas empresas globais, são multiculturais, ou seja, são constituídas por pessoas de funções e nacionalidades diferentes. Estas equipas e os seus propósitos são: As equipas multifacetadas e cosmopolitas da sede são desenvolvidas a partir da gestão de topo para

supervisionar as direcções estratégicas referentes a diversas partes da empresa numa base funcional, geográfica

ou de produto.

As equipas de sede-subsidiárias são formadas para assegurar a eficácia na representação, coordenação e

integração dos interesses glocais [interesses globais e locais].

As equipas de aliança estratégica são criadas como parte integrante de novas estratégias de

cooperação/competição, para dividir e partilhar os custos de desenvolvimento, os progressos tecnológicos e as

questões de propriedade relacionadas com a competitividade global.

As equipas de transferência de tecnologia são formadas para transferir as inovações da organização de

uma localização geográfica para outra.

As equipas interfuncionais desenvolvem-se para coordenar interfuncionalmente certos programas

implementados pela companhia como, por exemplo, de melhoria da qualidade ou de serviço a clientes.

As equipas funcionais globais são criadas para coordenar estratégias, políticas e procedimentos numa

base global no que se refere ao sector comercial, financeiro, administrativo, operacional ou de recursos humanos.

As equipas de joint venture são formadas para gerir o arranque e a continuação das operações

relacionadas com empreendimentos novos com um parceiro estrangeiro.

As equipas de integração interunidades criam-se para coordenar estratégias e planos entre as divisões

operacionais ou actividades diferentes no seio da mesma companhia global.

As equipas temporárias de projecto são formadas para a realização de tarefas temporárias, que

normalmente envolvem o estudo, a investigação e a comunicação de questões especiais para toda a empresa

(Rhinesmith, 1996, p. 170).

Segundo Rhinesmith (1996, p. 171), entre os vários elementos que afectam o trabalho de equipa multicultural, a cultura nacional de cada membro da equipa representa, sem dúvida, um importante factor que os gestores globais terão que considerar quando as equipas estão a ter dificuldade em trabalhar em conjunto. De facto, e conforme Rhinesmith (1996, p. 244) argumenta: Embora alguns conceitos possam ser transferíveis, a diferença entre a diversidade doméstica e o

multiculturalismo internacional é que a primeira tem a ver, em última analise, com o poder e a redistribuição de

oportunidades e recursos, ao passo que a última tem a ver com trabalhar com pessoas de diferentes percepções

culturais, padrões de pensamento e modos de operar.

O individualismo/colectivismo é uma das dimensões culturais com mais impacto no desempenho do trabalho de equipa. Em conformidade com Hofstede (1997, p. 84), nas sociedades mais colectivistas a maioria das pessoas produzem melhores resultados quando trabalham em grupo e de forma anónima. Nas sociedades mais individualistas a maioria das


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pessoas obtêm melhores resultados nos trabalhos individuais e com o nome assinalado no trabalho produzido. Mas tal como Rhinesmith (1996, p. 190) argumenta, “(...) Isto não significa que não haja japoneses individua lmente orientados ou americanos orientados para o grupo.(...)”. A ideia das generalizações é descrever a reacção mais provável das pessoas, com base numa amostra de indivíduos ou de grupos.

Segundo Hofstede (1997, p. 85), nas sociedades individualistas, torna-se necessário praticar um gestão individualizada: os incentivos e bónus devem estar relacionados com o desempenho individual.

Numa sociedade colectivista, pelo contrário, trata-se de gestão de grupos. Nestas sociedades, torna-se muitas vezes eficaz agrupar as pessoas de uma mesma etnia numa equipa de trabalho, ainda que, por vezes, os quadros oriundos de culturas individualistas o considerem perigoso e queiram fazer o contrário. Se a equipa funciona como um grupo coeso emocionalmente, os incentivos e bónus devem ser dados ao grupo e não individualmente. Além disso, nestas sociedades, discutir abertamente o desempenho do subordinado rompe com a existência de harmonia, podendo esta situação ser sentida pelo subordinado como uma «perda de face». De facto, e conforme Hofstede (1997, p. 85) argumenta, as sociedades colectivistas “(...) dispõem de formas mais subtis e indirectas de comunicar informação ao interessado: retirando um favor normal, ou utilizar um intermediário a fim de fazer passar a mensagem (...)”.

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 181), as culturas individualistas e colectivistas vêem os indivíduos de forma diferente. Isto poderá afectar não só o trabalho de equipa mas todos os tipos de relações de trabalho com os clientes, as joint ventures e os fornecedores numa base global. Os círculos na figura 4.2 representam os diferentes níveis de informação necessários aos trabalhadores em culturas individualistas e colectivistas. Quanto mais elevado é o colectivismo maior é o número de círculos de info rmação, a partir do círculo central, de que as pessoas precisam para trabalharem em conjunto. Por conseguinte, nas culturas colectivistas, como o Extremo Oriente, América Latina, Médio Oriente e a maioria dos países da Europa Latina, é importante que passemos tempo fornecendo informações acerca de nós próprios e da nossa vida, antes que as pessoas comecem a trabalhar connosco. Nas culturas individualistas, como os EUA, o facto de alguém ser tecnicamente qualificado é, muitas vezes, suficiente para que se possa trabalhar com eles, ou seja, as pessoas não têm de gostar umas das outras para trabalharem em conjunto. De facto, e conforme Hofstede (1997, p. 86) argumenta, “(...) nas sociedades colectivistas a relação pessoal prevalece sobre a tarefa e deve ser estabelecida em primeiro lugar; nas sociedades individualistas a tarefa prevalece face a qualquer relação pessoal. (...)”.


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Figura 4.2. Níveis de informação necessários às relações de trabalho. Fonte: Rhinesmith, 1996, p. 182.

4.2.4. A gestão da incerteza

De acordo com Hofstede (1997, p. 133), a incerteza é essencialmente uma experiência subjectiva — perante uma situação arriscada algumas pessoas sentem medo enquanto outras não. A incerteza é um sentimento que não é exclusivamente pessoal porque pode também ser partilhado com outros membros da sociedade. Tal como as outras dimensões culturais atrás abordadas, a incerteza é adquirida e resulta da aprendizagem. O sentimento de incerteza e as formas de enfrentá- lo fazem parte da herança cultural de uma sociedade, sendo transmitido e reforçado pelas instituições de base, como a família, a escola e o Estado. As suas raízes não são racionais e os modelos de comportamento colectivo que engendra podem parecer ridículos e incompreensíveis aos membros de uma outra sociedade.

Para além da distância hierárquica e do individualismo/colectivismo, o controlo da incerteza é outra das dimensões culturais encontradas no estudo IBM. A cada país ou região foi atribuído um índice de controlo da incerteza (ICI). Os valores do ICI estão apresentados no quadro 4.3. Os valores do índice próximos de 0 representam um grau de controlo da incerteza mais baixo e os valores próximos de 100 representam que esse grau é mais elevado.

Segundo Hofstede (1997, p. 135), o grau de controlo da incerteza de um país mede: O grau de inquietude dos seus habitantes face às situações desconhecidas ou incertas. Este sentimento

exprime-se, entre outros, pelo stress e a necessidade de previsibilidade: uma necessidade de regras, escritas ou

não.


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Quadro 4.3. Índice do controlo da incerteza (ICI) para 50 países e 3 regiões.

Fonte: Hofstede, 1997, p. 136.

Observamos que os países de cultura latina, tanto na Europa como na América, têm índices elevados — de 112 para a Grécia a 67 para o Equador, com 104 para Portugal —, assim como, o Japão — 92 — e a Coreia do Sul — 85. Os países de língua germânica obtiveram índices relativamente elevados — 70 para a Áustria , 65 para a Alemanha e 58 para a Suíça. Os restantes países asiáticos obtiveram índices mais baixos — de 69 para o Taiwan a 8 para Singapura — e o mesmo ocorreu para os países africanos estudados — ICI por volta dos 50 —, os países anglo-saxónicos e escandinavos — de 59 para a Finlândia a 23 para a Dinamarca, com 35 para a Inglaterra (Hofstede, 1997, p. 136).

Segundo Hofstede (1997, p. 138), nos países de elevado ICI, as pessoas tendem a ser mais ansiosas, inquietas, emotivas, agressivas e activas — as pessoas gostam de trabalhar muito e de estar sempre ocupadas. Nos países de baixo ICI as pessoas podem trabalhar muito se for necessário, mas não são estimuladas por uma necessidade de actividade constante. Nestes países as pessoas dão a impressão de serem calmas, descontraídas, controladas e indolentes. Mas estas impressões dependem também de quem as percebe em particular, do grau de expressão de emoções ao qual a sua própria cultura os habituou.

De acordo com Hofstede (1997, p. 144), as leis e as normas são meios utilizados pelas sociedades a fim de evitar as incertezas no comportamento dos seus membros. Isto é bastante visível no local de trabalho. Nos países de elevado ICI existem numerosas leis, formais e informais, que controlam os direitos e obrigações de empregadores e assalariados. Numerosos regulamentos internos controlam o processo de trabalho, ainda que a este nível a distância hierárquica desempenhe também um papel. Quando a distância hierárquica é elevada, o


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exercício do poder por parte dos superiores, substitui, até certo ponto, a necessidade de normas internas. Esta necessidade de leis e de normas não tem uma base lógica formal mas sim emocional, de ordem psicológica — o que se passa na realidade é menos importante do que a satisfação dessa necessidade. Os membros de uma sociedade de elevado ICI — membros do governo, funcionários, empregadores e assalariados — foram programados desde a sua infância a sentirem-se cómodos em meios estruturados. Deve-se deixar o menor espaço possível ao acaso. Deve-se minimizar a ambiguidade, por forma a tornar os acontecimentos claramente interpretáveis e previsíveis.

Segundo Hofstede (1997, p. 145), nos países de baixo ICI, parece existir uma aversão emocional face às regras formais. Só se estabelecem normas em casos de absoluta necessidade, para determinar, por exemplo, se o tráfico circula pela direita ou pela esquerda. Os membros destas sociedades orgulham-se de poder resolver um grande número de problemas sem necessidade de normas formais. O paradoxo é que, apesar de as normas serem menos sagradas nos países de baixo ICI, são aí, habitualmente mais respeitadas.

Na medida em que toleram mais facilmente a ambiguidade, os países de baixo ICI constituem um terreno mais propício para a inovação. No entanto, parecem estar em desvantagem quando se trata de desenvolver estas inovações até à sua implementação em larga escala, na medida em que essa implementação exige habitualmente um considerável sentido de detalhe e pontualidade, que se encontram mais facilmente nos países de elevado ICI. A Inglaterra conseguiu mais prémios Nobel que o Japão, mas este colocou ma ior quantidade de produtos no mercado. Diferentes perfis culturais oferecem tanto possíveis vantagens como desvantagens competitivas, as empresas globais podem criar sinergias se tiverem em conta as considerações culturais como parte do planeamento estratégico e da localização de actividades e funções em países, regiões ou unidades que possuam características necessárias para serem competitivos nessas áreas. De facto, e conforme Hofstede (1997, p. 147) argumenta, podem-se criar “(...) sinergias entre as culturas inovadoras e as culturas técnicas: as primeiras fornecendo ideias e as segundas desenvolvendo-as”.

Andre Laurent (cit. in Rhinesmith 1996), descobriu que os gestores de culturas diferentes têm também expectativas muito diferentes. Como se pode ver na figura 4.3, algumas culturas nórdicas e as anglo-saxónicas [contextos de baixo ICI] preferem um estilo de liderança aberta, em que os gestores podem admitir que não conhecem todas as respostas, mas que não se importam de tentar descobri- las. Os gestores japoneses, franceses e italianos, por outro lado, esperam que os seus líderes apresentem com prontidão respostas precisas às questões que os subordinados possam apresentar (Rhinesmith, 1996, p. 179).


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Figura 4.3. Diferenças nacionais nas expectativas dos gestores. Fonte: Baseado em Laurent, in Rhinesmith, 1996, p. 180.

Segundo Hofstede (1997, p. 146), esta questão está estreitamente correlacionada com o ICI, ou seja, nos países de elevado ICI é suposto os gestores terem respostas rigorosas às questões dos subordinados. Mas esta não é a única expectativa correlacionada com o ICI. De acordo com Hofstede (1997, p. 146), Andre Laurent descobriu outras expectativas dos gestores que são próprias dos países de elevado ICI: ? A maior parte das organizações funcionaria melhor se o conflito pudesse ser eliminado

definitivamente.

? Para que uma pessoa competente faça um bom trabalho, o melhor é dar-lhe instruções muito

precisas sobre como o deve executar.

? Quando os papéis dos membros de um departamento adquirem complexidade, uma descrição

detalhada de funções constitui uma forma útil de clarificar a situação.

? Devem-se evitar a todo o custo as estruturas organizacionais nas quais um subordinado dependa

de dois superiores directos.

Todas estas afirmações indicam uma aversão pela ambiguidade e uma necessidade de precisão e de formalização. Mas o mundo dos gestores globais, como já vimos, é complexo, requer uma adaptação constante de forma a que dê resposta às necessidades dos clientes e às condições da concorrência, e implica a gestão de equipas de muitas culturas diferentes. Segundo Rhinesmith (1996, p. 208), a maioria dos novos gestores globais caracterizam o seu mundo como instável, ambíguo, indefinido, incerto e imprevisível. Num mundo assim, as coisas encontram-se frequentemente só muito parcialmente sob controlo [o trabalho de um gestor, numa empresa doméstica, é mais previsível e estável comparativamente ao trabalho de um gestor global, esta diferença poderá constituir um choque cultural para os novos gestores globais, nomeadamente para aqueles que são oriundos de culturas de elevado ICI]. Shon (cit.


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in Rhinesmith 1996), observa que os gestores internacionais dependem muitas vezes da racionalidade técnica para resolverem os problemas, enquanto que a maioria dos problemas pantanosos — não claros — precisam de ser abordados de forma mais intuitiva, do lado direito do cérebro, aprendendo-se com a acção. Marsick e Cederholm (cit. in Rhinesmith 1996 p. 207) observaram um padrão semelhante, que descrevem da seguinte maneira:

Os gestores internacionais lutam com a sua capacidade de julgamento dos problemas, que cada vez mais

saem do domínio das respostas exactas e caem na área cinzenta do ‘talvez’ e do ‘provável’. Para formularem

correctamente o problema e implementarem a sua solução quando operam internacionalmente, os gestores têm

muitas vezes de se afastar das normas culturais com que se sentem à vontade.

Isto significa que provavelmente se terá de aprender a sentir de maneira diferente e a estar à vontade no meio da ambiguidade. Para alguns gestores [principalmente os de culturas de elevado ICI], significa que têm de alterar o autoconceito e até a forma como apreciam o valor próprio (Rhinesmith, 1996, p. 205).

George Soros (cit. in Rhinesmith 1996) defende que, neste mundo de caos e complexidade, os eventos seguem um percurso que é irreversível e irrepetível, ou seja, são impossíveis de conhecer antecipadamente e são imprevisíveis de acordo com algumas regras do jogo. Soros também defende que um dos factores que torna o mundo impossível de conhecer é o facto de, como participantes, nós estarmos constantemente a mudar o mundo que observamos. Por conseguinte, a complexidade do mundo também vai sendo composta pelo nosso próprio pensamento (Soros, 1991, cit. in Rhinesmith, 1996).

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 211), a previsibilidade e a incerteza são, até certo ponto, função do nível de análise. Para prever pormenorizadamente os comportamentos e os eventos, temos de estreitar a área de enfoque, até termos atingido um certo grau de significância, fiabilidade e consistência, ou seja, é necessário estreitar a questão da investigação até um âmbito muito reduzido, como, por exemplo: «Em que condições é que os gestores portugueses consideram problemática a adaptação aos jantares de negócios dos japoneses?».

Quanto mais vasto for o âmbito da investigação, menos previsíveis e fiáveis serão os resultados e maior será a incerteza. Por conseguinte, se procurássemos responder à questão: «Em que condições é que os gestores globais acham difícil a adaptação?», ficaríamos com um nível de incerteza que poderia não ser cientificamente demonstrável nem previsível, por outras palavras, o nível de significância estatística atingível é inversamente proporcional à significância do problema para um gestor global. Isto traduz a dificuldade em provar alguma coisa que seja verdadeiramente importante para a gestão global, devido à complexidade do contexto em que se tem de operar (Rhinesmith, 1996, p. 212).

Este fenómeno acentua-se à medida que se progride na organização. Segundo Rhinesmith (1996, p. 231), nos níveis mais baixos da organização geralmente existe a informação necessária para se tomar uma decisão, se se tiver competência e capacidade para aceder a ela e


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a analisar devidamente. Depois de efectuada a análise, o peso da evidência para uma decisão é muitas vezes de 70% contra 30%, e, assim sendo, os níveis mais baixos da gestão podem tomar a decisão final.

Nos níveis mais altos, a informação disponível para a análise e a acção torna-se mais escassa, o factor julgamento aumenta e os gestores de nível intermédio começam a passar as decisões para cima, porque não querem correr o risco ou não dispõem de autoridade para tomar decisões em que a escolha não se encontre claramente apoiada pelos dados e pela análise. Quando as decisões chegam ao topo da empresa, a evidência é frequentemente de 51% a favor e 49% contra uma determinada decisão (Rhinesmith, 1996, p. 231).

Por conseguinte, a gestão global é mais complexa porque enfrenta o desafio de gerir a ambiguidade crescente na tomada de decisões. Esta situação resulta da sua exposição a muito mais variáveis e a questões mais vastas, com dimensões filosóficas, morais e culturais, bem como a considerações de negócios (Rhinesmith, 1996, p. 230).

Para atacar o problema, os gestores globais precisam de actuar de formas diferentes, procurando factores adicionais nas decisões que tomam. Têm que ser sensíveis a diferentes interesses e necessidades. E, no fim, têm de ser mais claros que nunca sobre o seu propósito, prioridades e visão, para tomarem as decisões que sejam do melhor interesse da empresa.

Stacey (cit. in Rhinesmith 1996) refere a necessidade de os gestores enfrentarem o incognoscível nestes termos:

Esta nova abordagem é perturbadora porque significa aceitar que não se tem de facto qualquer ideia

acerca daquilo que o futuro a longo prazo reserva para a organização (...). Esta nova abordagem tem a ver com a

manutenção de posições e comportamentos contraditórios na organização (...). A nova abordagem tem a ver com

o uso positivo da instabilidade e da crise para gerar novas perspectivas, provocar o questionamento e a

aprendizagem contínua e, através disso, conseguir descobrir futuros desconhecidos (...). A nova abordagem

enfrenta a realidade e aceita o consequente aumento dos níveis de ansiedade como sendo necessários à

actividade criativa (...). Esta é talvez a primeira de todas as contradições — as estruturas e os comportamentos

necessários à gestão normal e estável têm de coexistir com a informalidade e a instabilidade da gestão

extraordinária que é necessária para lidar com o incognoscível (Stacey, 1992, cit. in Rhinesmith 1996 p. 208).

Rhinesmith (1996, p. 230) defende que, para gerir a incerteza e a mudança contínuas ao nível pessoal e organizacional, os gestores precisam de adoptar um tipo de gestão que foi designado por gestão em corrente. A gestão em corrente requer que os gestores globais possuam cinco características básicas: ? A capacidade de se sentir à vontade com a crescente ambiguidade na tomada de decisões; ? A capacidade de encarar a incerteza como oportunidade — oportunidades comerciais e

investimentos; ? O desejo de ver as coisas de modo diferente, ou seja, criar o desejo e a motivação nas

pessoas para mudarem a sua visão do mundo;


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? A capacidade de traduzir a oportunidade em produtos, serviços, estratégias e estruturas concretas. Os gestores globais têm, em primeiro lugar, de encarar a mudança como amigável, olhar para além do caos do momento para as oportunidades que se abrem com a instabilidade e depois agir rápida e decididamente, baseando-se não só na análise mas também na intuição para transformar essas oportunidades em bens ou serviços concretos;

? A capacidade de ver o potencial de obsolescência de todos os produtos, serviços, estratégias e estruturas. Há muitas organizações a operar na arena internacional que são afastadas da corrida por causa da sua obsessão com tradições passadas, ideias passadas e sucessos passados. Os gestores globais eficazes são aqueles que compreendem que os seus produtos e ideias mais vulneráveis são os que têm tido um sucesso mais duradouro — são estes os primeiros candidatos à obsolescência, através da erosão da quota de mercado para um concorrente agressivo.

Segundo Rhinesmith (1996, p. 229), todas estas características apelam para a capacidade de intuição, do lado direito do cérebro, aceitando a mudança contínua — e não a estabilidade — como a influência dominante nos negócios globais de hoje, em vez de se tentar racionalizar, estruturar, controlar e prever tudo. Este mundo cada vez mais complexo e menos previsível, requer organizações mais complexas e menos previsíveis e, por conseguinte, requer gestores capazes de lidar com a complexidade e a ambiguidade. Isto poderá ser muito difícil de atingir nomeadamente para todos aquele s que foram culturalmente educados a acreditar que seriam bons gestores se conseguissem demonstrar controlo sobre todas as situações com que se deparam. Mas tal como Hofstede (1997, p. 132) argumenta, “(...) temos de enfrentar o facto de não sabermos o que irá acontecer amanhã: o futuro é incerto e temos que viver com esta realidade.”

A distância hierárquica e o controlo da incerteza têm influencia na forma como as pessoas vêm a organização. Para a maioria dos franceses, os conflitos entre directores devem ser resolvidos pelo director-geral — este modelo implícito de organização designa-se por «pirâmide de pessoas». Para a maioria dos alemães deverá haver normas e procedimentos estabelecidos por escrito para evitar estes conflitos — os alemães vêm a organização ideal como uma «máquina bem oleada». Para os ingleses, as duas partes envolvidas no conflito deveriam negociar e chegar a uma solução de acordo com as exigências da situação — este modelo implícito de organização é um «mercado» onde não existem hierarquias nem normas (Hofstede, 1997, p 168).

Estas diferenças subjacentes entre os modelos implícitos de organização são uma das principais causas dos fracassos das fusões de empresas que ultrapassam as fronteiras nacionais (Hofstede, 1997, p 171).

Observámos atrás algumas das principais diferenças entre as culturas nacionais que afectam a gestão global, no entanto, a cultura da empresa pode desviar-se das normas da maioria e


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beneficiar muitas vezes de uma vantagem competitiva pela sua originalidade (Hofstede, 1997, p. 85).

4.3. Cultura de empresa

De acordo com Carvalho (1999, p. 145), a sensibilização, para o estudo da cultura de empresa, ocorreu nos fins dos anos 50 e durante os anos 60, onde já se começava a sentir o efeito da globalização de alguns mercados, consequência da internacionalização das actividades industriais e do confronto de culturas diferentes através do mundo. Segundo Hofstede (1997, p. 210), não há definição padrão para o conceito «cultura de empresa», no entanto a maioria dos autores que escreveram sobre o tema certamente que concordariam que a cultura organizacional — cultura de empresa ou de qualquer outro tipo de organização — é: holística — refere-se ao todo como sendo mais do que a soma das partes —, determinada historicamente — reflecte a história da organização —, relacionada com os estudos de antropólogos — tais como rituais e símbolos —, construída socialmente — criada e preservada pelo grupo de pessoas que em conjunto formam a organização —, suave — embora alguns autores garantam que «suave é duro» —, e é difícil de mudar — embora não haja acordo sobre o grau de dificuldade. Segundo Carvalho (1999, p. 145), a cultura de empresa seria, para muitos estudiosos do tema, um «conjunto de postulados, crenças, valores, atitudes, de normas, símbolos, significados, objectivos», compartilhados por todos os elementos da organização, que lhes permitiriam manter uma relação duradoura. Para Hofstede (1997, p. 210) «cultura organizacional» poderá ser definida como “a programação colectiva da mente que distingue os membros de uma organização dos de outra.”

Segundo Carvalho (1999), o estudo da cultura de empresa ou, em sentido mais amplo, o estudo da cultura organizacional, revela-se de elevado interesse para se compreenderem as interacções com o meio envolvente e a identificação de valores, comportamentos e atitudes comuns, que levam ao sucesso, e outros que possam condicionar a produtividade, a rentabilidade, a criatividade, a flexibilidade e a capacidade de adaptação face a mudanças como, por exemplo: oscilações nos ciclos económicos; inovações tecnológicas; dinâmica da internacionalização da empresa, dos mercados e da concorrência; alterações no comportamento dos clientes; mudanças no meio laboral e sindical; alterações na estrutura da empresa, etc. De facto, e conforme O’Brien (1998, p. 21) argumenta, “(...) o software de uma cultura num ambiente competitivo pode ter maior influência no desempenho e resultados do que o hardware de estruturas, sistemas e estratégias organizacionais.”. Isto significa que a cultura de empresa pode ter um impacte significativo na performance económica da empresa a longo prazo.

De acordo com Williams (cit. in Carvalho 1999), a cultura organizacional diz respeito à forma como as pessoas pensam sobre o que ocorre na organização, dando lugar a padrões de comportamento que se manifestam através dos ritos, rituais e símbolos. A partilha de


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preocupações e objectivos comuns, de crenças normalmente seguras e relativamente estáveis, atitudes e valores, são algumas das características que influenciam a sua solidez e dinâmica.

Segundo Mariotti (cit. in Carvalho 1999), a análise da cultura de uma empresa tem como um dos objectivos identificar a cultura latente, em que se situam o imaginário, o potencial criativo e abertura para as mudanças, para que se possam incorporar esses potenciais na cultura patente e se percepcione a existência de cultura de empresa.

A cultura patente são os artefactos, ou seja, os aspectos mais tangíveis e visíveis da cultura, que muitas vezes são as expressões patentes das crenças — uma crença refere-se à informação que um indivíduo tem sobre um objecto, por exemplo: eu acredito que Paris é a capital de França — e valores ocultos do sistema. Os artefactos verbais englobam a linguagem, o calão, as histórias, as estórias e os mitos partilhados pelos membros do grupo. Os artefactos físicos referem-se à arte, à tecnologia, ao aspecto físico exterior da empresa, o próprio vestuário de trabalho utilizado e ao logotipo, entre outros. Os artefactos comportamentais respeitam aos rituais comuns, cerimónias, padrões de comportamento como por exemplo, a chegada à empresa, uma hora antes do horário fixado, ou levar trabalho para casa (Carvalho, 1999, p. 148).

A cultura latente, por outro lado, engloba as suposições partilhadas, valores e suposições básicas. Estas encontram-se no mais profundo núcleo da cultura, constituindo-se como os pilares onde esta assenta, procurando guiar de forma partilhada, o comportamento, a percepção, o pensamento e os sentimentos dos membros duma organização (Martins, 1990, cit.in Carvalho 1999).

Esta análise vai permitir compreender o tipo de cultura existente na organização e, em caso de necessidade de mudança, pode ser um elemento importante na planificação de acções que possam potenciar os seus pontos fortes e melhorar os seus pontos fracos. A análise e percepção das crenças e valores latentes, atitudes e comportamentos, tais como, a capacidade e vontade de cooperação, parceria, visão pró-activa dos negócios e espírito empreendedor, são alguns dos requisitos necessários para a existência ou desenvolvimento de uma cultura de mudança. Á medida que os interesses e valores são mais partilhados, mais se expõe a cultura latente e mais se evidencia a capacidade de criatividade, de espontaneidade, de cooperação, de iniciativa, de parceria, de tomada do risco, de iniciativa e de adaptação às mudanças no interior e exterior da empresa (Carvalho, 1999). Peters e Waterman (cit. in Hofstede 1997 p. 209) escreveram:

Sem excepção, o domínio e coerência da cultura provaram ser um qualidade essencial das companhias

excelentes. Além disso, quanto mais forte é a cultura e mais dirigida ao mercado, menos necessidade há de

manuais de políticas, organogramas ou regras e procedimentos detalhados. Nestas companhias, as pessoas

mesmo nas posições mais baixas sabem o que devem fazer na maioria das situações porque os valores que as

guiam são claros.


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Segundo Armstrong (cit. in Carvalho 1999), podem considerar-se como valores os seguintes: atenção ou consideração pelas pessoas e para com os clientes; competitividade; empresa; excelência; flexibilidade; crescimento como principal objectivo; inovação; mercado/orientação para o cliente; orientação para a eficácia; produtividade; qualidade; trabalho de equipa, entre outros.

De facto, e conforme O’Brien (1998, p. 19) argumenta, as pessoas são a força vital que impulsionam as empresas. Já não sendo vistas como instituições estáticas, as empresas são hoje consideradas como sistemas orgânicos, em aprendizagem, pulsando com vida, prontas para a regeneração e novos conhecimentos. A cultura de empresa, moldada por pessoas e formada pelos objectivos empresariais, dirige a abordagem dos negócios da organização. Por conseguinte, a missão organizacional — propósito da organização — e a visão organizacional — aquilo que a empresa será ao prosseguir a sua missão — revelam-se como uma força poderosa de energia e motivação que mobiliza e une as pessoas face à causa da organização.

Segundo Hofstede (1997, p. 232), os gestores ao conhecerem o mapa cultural da sua empresa podem testar se a cultura é adequada às estratégias traçadas para o futuro. Os constrangimentos culturais são determinantes para a escolha de uma estratégia. Por exemplo, se a cultura é fortemente normativa uma estratégia de competição no serviço a clientes não tem muitas hipóteses de sucesso. De facto, e conforme Rhinesmith (1996, p. 142), argumenta, o problema principal que as empresas globais enfrentam não é o desenvolvimento de uma estratégia global, mas sim o desenvolvimento da capacidade organizacional global para implementar a estratégia. Para a maioria das empresas de hoje, sejam domésticas ou internacionais, a formulação correcta da estratégia constitui apenas 20% do sucesso organizacional. Os restantes 80% residem na implementação da estratégia, o que se está a tornar cada vez mais difícil num mundo em constante mudança. A ausência de uma cultura de empresa global e integrada tem impedido muitas companhias de conseguirem implementar a sua estratégia global. Por exemplo, a ITT e a GE tiveram dificuldades na concorrência com firmas japonesas e europeias, por razões que foram identificadas como falta de rapidez de resposta, falta de flexibilidade na estrutura organizacional e falta de capacidade para transferir atempadamente a tecnologia para os respectivos locais. Cada um destes fracassos é um fracasso na implementação, não na estratégia. E o fracasso na implementação decorre, invariavelmente, de falhas na capacidade organizacional. Estas, por sua vez, encontram-se directamente ligadas à cultura de empresa (Rhinesmith, 1996, p. 143).

Segundo Rhinesmith (1996), se a estratégia e a estrutura, esta por ser demasiado rígida e fixa, são condições necessárias mas não suficientes para responder à constante mudança, então a cultura de empresa deve formar o processo através do qual a estrutura da empresa respira e desenvolve comportamentos flexíveis e adaptáveis. Mas se a cultura da empresa não for especificamente construída com este propósito, pode tornar-se na maior barreira da


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organização, em vez de ser o seu principal ponto forte para responder às mudanças verificadas no meio. Portanto, qualquer companhia global precisa de desenvolver uma cultura de empresa global. Isto implica a construção de valores integradores, de mecanismos e processos que permitam à empresa gerir com êxito as mudanças constantes que se verificam num mercado competitivo. Com isto a empresa ganha vantagens competitivas como, por exemplo, a flexibilidade competitiva e estratégica — capacidade de se deslocar entre estratégias globais e locais de modo flexível e atempado. De seguida iremos ver o tipo de mudanças que os gestores precisam de fazer nas suas operações de gestão de modo a desenvolver uma cultura de empresa global.

4.3.1. Cultura de empresa global

Antes de mais, só é possível mudar a cultura de empresa porque esta baseia-se essencialmente em práticas, ao contrário das culturas nacionais que diferem sobretudo nos valores. Mudar os valores colectivos de pessoas adultas numa determinada direcção é extremamente difícil, se não impossível. Os valores mudam mas não de acordo com o plano mestre de alguém. Práticas colectivas, no entanto, dependem de características organizacionais, como estruturas e sistemas, e podem ser influenciadas num ou mais sentidos pela mudança destas (Hofstede, 1997, p. 233). Embora a cultura de empresa seja intangível (soft), mudá-la implica medidas tangíveis (hard). Vamos então abordar aquilo que se poderá fazer para desenvolver uma cultura de empresa global. De modo a facilitar a compreensão, dividiremos os elementos da cultura de empresa segundo algumas actividades básicas da gestão — planeamento, organização e controlo — que os mesmos afectam.

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 145), há cinco actividades de planeamento que influenciam a cultura global de uma empresa. São elas: ? Criar uma missão que seja globalmente inspiradora. Uma das razões pelas quais é tão

difícil conseguir chegar-se a uma missão global que seja culturalmente aceitável por todos, é que a declaração da missão representa a ligação da empresa com os valores de uma sociedade e da sua força de trabalho. Uma empresa global, por definição, opera em muitas sociedades diferentes, com uma força de trabalho multicultural. Por conseguinte, a sua missão deve ser apresentada de maneira que seja atraente para o maior número de pessoas, da maior variedade de raízes culturais, sociais, económicas e políticas.

? Criar uma visão de empresa global. As visões de empresas globais, para irem na direcção certa, devem abranger um maior número de pessoas, inc lusive fornecedores e clientes, para além dos interesses internos. De facto, e conforme O’Brien (1998, p. 23) argumenta, “Quando as pessoas são envolvidas no processo de criação de algo, investem mais nos resultados e é mais fácil adoptarem e sustentarem a ideia.”

? Sistemas e fontes de informação globais. Um dos primeiros passos a encetar por um gestor de uma empresa global consiste em analisar todas as suas fontes de informação,


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certificando-se de que está a procurar a um nível mundial e, além disso, cruzando muitas áreas funcionais, de actividade e tecnologia diferentes. Só então ficará apto a desenvolver um plano adequado para a sua empresa. De facto, e conforme Sousa (1999) argumenta, o sucesso empresarial está, cada vez mais, dependente das acções de diferenciação pela inovação e, em última análise, pelo conhecimento. Mas só resulta se existir uma cultura de empresa propícia à constante procura e partilha de informação.

? Uma distribuição de recursos justa e equitativa. Talvez um dos aspectos mais difíceis de uma cultura de empresa global — e da gestão global em geral. Parece ser quase impossível obter o acordo de toda a gente acerca da forma como os recursos financeiros, humanos e outros são distribuídos. Um dos métodos mais comuns para lidar com este problema na área financeira é através da transferência de rendimentos. Isto implica o desenvolvimento de uma fórmula financeira em que diferentes partes do processo produtivo resultam em diferentes créditos de rendimentos, atribuídos a diferentes localizações geográficas, segundo a respectiva contribuição para o valor global dos bens ou serviços finais. Embora o conceito seja óptimo, concordar com o montante do valor acrescentado por cada uma das partes implica frequentemente um longuíssimo processo de negociação que leva muitas vezes à quebra do consenso em torno da distribuição de recursos. Há muitos outros métodos, mas o mais importante é que o sistema não desvie as atenções dos gestores para a negociação das suas próprias relações de poder a nível interno sob o risco de colocar em segundo plano os clientes e a viabilidade financeira da empresa.

? Critérios de tomadas de decisão abrangendo valores globais e locais. Não é só a distribuição de recursos que tem de ser vista como justa e equitativa. O processo de decisão através do qual a distribuição de recursos é determinada também precisa de ser visto como tendo em atenção tanto os valores globais como os locais. O que há a fazer é estabelecer uma maneira de sondar as diversas opiniões e negociar uma decisão final. As empresas de sucesso desenvolveram um meio de gerir a diversidade de opiniões, perspectivas e valores que enriquece a estratégia e contribui para o desenvolvimento de operações mais criativas e competitivas.

Segundo Rhinesmith (1996, p. 149), há quatro aspectos específicos da organização — forma como as funções são coordenadas — que afectam a capacidade de reacção das empresas globais. São eles: ? Níveis claros de autoridade e responsabilidade. Um dos principais erros cometidos por

muitos gestores globais é assumirem que as pessoas arranjarão maneira de interpretar por si mesmas os respectivos papéis, responsabilidades e tipos de autoridade. Numa empresa global, complexa e matricial, a clareza dos papéis, responsabilidades e tipos de autoridade constitui um elemento crítico para lhe permitir responder eficazmente às mudanças verificadas no contexto empresarial. Isto é particularmente verdade no caso da delegação vertical de autoridade e de responsabilidades entre centros globais e unidades operativas


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locais. É igualmente verdade para as divisões geográficas, funcionais, de produto e de actividade das organizações, que podem ser matriciais de formas diferentes, em funções diferentes, em actividades diferentes, em produtos diferentes e em diferentes partes do mundo.

? Redes formais e informais e mecanismos de integração. Um dos mecanismos formais usados na formação de redes e na integração das empresas globais é a rotação e a formação da gestão. Por meio de um sistema de evolução na carreira a nível global e de alterações frequentes de responsabilidades e localização, os gestores das empresas globais desenvolvem uma perspectiva global e vão conhecendo pessoas por todo o mundo. Esta rede informal facilita o processo de tomada de decisão, especialmente quando a rapidez é essencial e se torna imperativo conhecer a pessoa que se encontra no outro lado do mundo.

? Conselhos de coordenação global-funcional e interunidades. O uso contínuo destes conselhos representa outro mecanismo organizacional capaz de assegurar a coordenação global de opiniões, necessidades e ideias conflituais. A Grace Cocoa realiza operações globais e reuniões comerciais de todas as suas fábricas, para examinar continuamente as necessidades totais da empresa. Também tem um comissão executiva global, composta por executivos de vários países, representando todas as divisões. Este grupo reúne-se trimestralmente, para analisar a estratégia global da empresa, bem como para coordenar as operações numa base mensal. A Philips, confrontada com a intensificação da concorrência japonesa, precisava melhorar a coordenação entre as suas organizações nacionais independentes, ao nível dos artigos electrónicos de consumo. Assim, criou um Conselho de Política Mundial, que inclui gestores chave provenientes de mercados estratégicos espalhados por todo o mundo. Através deste Conselho, a Philips coopta o apoio dos vários países para as decisões relativas à política de produção e à localização do processo de fabrico. Na IBM Europe, os directores-gerais de cada país são autónomos em relação às suas subsidiárias, mas também têm assento num conselho pan-europeu. Esta estrutura global- local realiza a coordenação de todas as operações europeias da empresa.

? Reuniões e conferências a nível global. Uma empresa global não pode continuar a fazer negócio num ambiente de mudanças rápidas sem actualizar e coordenar não apenas o grupo executivo, mas também os operacionais de grau superior, responsáveis por lidarem quotidianamente com as incompreensões que ocorrem nas operações globais. O ideal seria que, pelo menos uma vez por ano, se realizasse uma reunião que englobasse as pessoas correspondentes ao nível abaixo do relativo aos grupos ou comissões normalmente responsáveis pelas decisões a tomar.

De acordo com Rhinesmith (1996, p. 152), o controlo é o bloco final na construção de uma cultura de empresa global e tem a ver com os meios e os métodos de reconhecimento e recompensa dos comportamentos e desempenhos que se considera terem contribuído para a prossecução dos objectivos gerais e da filosofia da empresa. A cultura de empresa não se


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estabelece apenas pela formulação de visões, terá de haver um processo de recompensas e reconhecimento dos desempenhos que se mostram consonantes com os valores, a filosofia, a visão, a missão e a direcção da empresa. ? Sistemas de recompensa que incorporem dados quantitativos e qualitativos. Em virtude

das complexidades das empresas globais, com muitas relações rotativas ou matriciais entre chefes e subordinados, está a tornar-se cada vez mais importante incluir dados qualitativos, para além dos quantitativos, nas análises de desempenho.

? Medidas de avaliação do desempenho dos gestores que sejam globalmente consistentes e culturalmente sensíveis. Já observamos anteriormente que culturas diferentes têm valores diferentes. Há muitas culturas, como a francesa, por exemplo, em que os gestores acima de um certo nível na hierarquia não são, pura e simplesmente, sujeitos a análises de desempenho. Há outras culturas em que as análises de desempenho não envolvem a discussão frente-a-frente entre um supervisor e um empregado, mas, em vez disso, são realizadas por um terceira pessoa ou qualquer outro mecanismo impessoal, para impedir que ocorram situações de perder a face. Portanto, as empresas globais têm que implementar sistemas de avaliação do desempenho que sejam sensíveis a essas diferenças culturais e, ainda assim, sejam vistos como válidos e equitativos. A maior parte das empresas que conseguiram ter êxito neste desafio foram muito claras na apresentação dos seus valores globais [expor a cultura latente] e permitiram a existência de uma variedade de processos locais.

? Sistemas de medida que incentivem o aperfeiçoamento contínuo. A gestão de qualidade total (TQM), o “Just in Time” e o conceito japonês de Kaizen — processo permanente de melhoria contínua — visam melhorar os processos e, por conseguinte, a eficácia. Se a empresa não se reajustar e aperfeiçoar constantemente estará condenada ao fracasso, vítima da mais elevada qualidade ou do menor custo de outro concorrente global. Mas a implementação destas filosofias e metodologias de longo prazo depende da cultura da organização. De acordo com Courtois et al. (1997, p. 253), há alguns anos atrás, preconizavam-se empresas totalmente automatizadas, integradas e desumanizadas. Hoje reconhece-se que uma empresa sem pessoas não pode progredir nem evoluir já que só as pessoas colocam as coisas em causa e são capazes de melhorar. Além disso, a maioria das ferramentas desenvolvidas no âmbito do “Just in Time” necessitam de autonomia, flexibilidade, formação, motivação, polivalência e politecnicidade, mobilidade e eficácia do grupo de trabalho; do mesmo modo que os elementos indispensáveis mas distantes de uma maneira tradicional da cultura empresarial ocidental. Todas estas ideias nos chegam do Japão e o seu sucesso que pensaríamos à partida ser devido a custos salariais baixos e aos métodos SMED (Single Minute Exchange of Die), TQC (Total Quality Control), TPM (Total Productive Maintenance), SPC (Statistical Process Control) bem como outros se deve a uma cultura empresarial eficaz.


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? Sistemas globalmente consistentes de recompensa e de medida para as unidades operacionais. A recompensa e o reconhecimento individual constituem um dos aspectos da gestão bem sucedida de uma cultura global. Igualmente importante é a base sobre a qual as unidades operacionais são avaliadas e recompensadas, e o grau em que os processos e padrões utilizados são considerados globalmente consistentes e equitativos. Sem uma correcta definição dos centros de lucro e das políticas financeiras para a distribuição, a prestação de contas e o controlo, haverá uma situação de constantes incompreensões, longas reuniões, debates e discussões entre as unidades, acerca das respectivas contribuições reais e subjectivas, tanto para o lucro como para as despesas gerais da empresa. Para evitar esta situação a empresa deve definir unidades financeiras e padrões de prestação de contas. A transparência financeira deve constituir um objectivo dos departamentos financeiros das empresas globais, para que se possam evitar os mal-entendidos acerca das contribuições de cada unidade e da estrutura dos custos reais das operações globais.

A liderança é também uma actividade básica da gestão, e tem também o seu papel na mudança da cultura da organização. De acordo com Carvalho (1999, p. 170), os líderes que têm crenças claras de si próprios estão em melhores condições de influenciar as crenças dos outros. Mas se não tiverem poder serão ineficazes. O conceito de poder refere-se à capacidade de causar aos outros acções eficazes e assim mudar os seus comportamentos. O poder pode ser pessoal — baseado na forma de carisma, competência, força atractiva e segurança — ou formal — baseado na forma legitimada de poder. Ambas as formas são influenciadas pela cultura. Os líderes que possuam um poder pessoal e formal juntamente com uma visão do futuro, terão um impacto significativo sobre a cultura da empresa, como sucede com os fundadores de organizações de sucesso que, mesmo após a sua partida, as empresas continuam a ser fortemente influenciadas por eles durante muitos anos. As crenças e valores que os membros fundadores partilham reflectem-se nas estruturas e sistemas da organização. O próprio estilo de gestão adoptado pelos gestores, também reflecte uma combinação dos seus valores pessoais e das crenças sobre a organização e o ambiente. Para reduzir a resistência das pessoas, devido ao acréscimo do nível de incerteza face à mudança, um estilo de gestão participativa é normalmente mais eficaz. Os líderes devem ser capazes de persuadir os seus colegas imediatos e a força de trabalho, como um todo. Devem ser capazes de conduzir à mudança através dos elementos já enunciados da cultura de empresa global, incluídos na estratégia da empresa. Os gestores deverão actuar também como formadores. Isto porque os subordinados modelam os seus comportamentos pelos dos seus gestores, quando as recompensas encontradas forem para eles atractivas. Se certos comportamentos ou crenças forem activamente suportadas pelos seus fo rmadores gestores, estas poderão dar mais força à mudança do que qualquer outra pessoa. De acordo com Hofstede (1997), a gestão da cultura de empresa é uma tarefa que diz respeito sobretudo à gestão de topo. Mas a função pessoal,


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que pré-selecciona as pessoas a serem admitidas, desempenha também um papel muito importante na manutenção dos valores organizacionais.

Segundo Rhinesmith (1996, p. 157), para além de ganhar flexibilidade para mudar de uma estratégia local para uma global quando for necessário repudiar o ataque de um concorrente, uma cultura de empresa globalizada pode também facilitar uma visão de longo prazo. Isto porque tende a fazer com que as empresas se apliquem mais no desenvolvimento e manutenção de relações estáveis e de longo prazo com os clientes e vendam produtos mais maduros e de maior confiança num período de tempo mais longo. São portanto menos sensíveis aos ciclos económicos. Isto acontece porque uma cultura de empresa global encoraja a eficiência global e a inovação, mas não à custa da capacidade de resposta às necessidades e relações locais de longo termo.

Segundo Rhinesmith (1996, p. 157), a Ericsson, empresa sueca de telecomunicações, parece ter um dos melhores modelos de cultura de empresa global. Foi a que melhor conseguiu gerir a necessidade de integração global e de reacção local, ao mesmo tempo que desenvolvia excelentes mecanismos de coordenação de estratégias. Nela, há três características que sobressaem: primeiro, uma grande interdependência de recursos e responsabilidades entre as unidades organizacionais, por meio da partilha obrigatória de informação, recursos, ideias e oportunidades; segundo, um conjunto de fortes mecanismos de integração interunidades; terceiro, uma forte identificação com a empresa e uma perspectiva de gestão bem desenvolvida a nível mundial.

Alterando responsabilidades, transferindo activos e modificando relações entre vários grupos geográficos, de produção e funcionais, a Ericsson construiu uma organização diversificada, em que existem múltiplas perspectivas não só no processo de tomada de decisão, mas também no seio dos gestores globais. Estes diversos pontos de vista, juntamente com uma estrutura fluida, são complementados por um conjunto de mecanismos de integração interunidades, que são o fulcro da sua cultura de empresa global. Os três aspectos da sua cultura de empresa, que lhe elevam a competitividade global, são: primeiro, um conjunto de sistemas operativos claramente definidos e apertadamente controlados; segundo, um processo de ligação entre as pessoas que utiliza mecanismos como as nomeações temporárias e as equipas conjuntas; terceiro, fóruns interunidades para a tomada de decisões, em particular os conselhos de subsidiárias, em que é possível trocar ideias e resolver diferenças. Estes três elementos proporcionam a infra-estrutura necessária à gestão da diversidade e permitem assegurar um processo de tomada de decisões eficaz e atempado. Os sistemas foram construídos para facilitar a coordenação a nível mundial, evitando, assim, a utilização do controlo central. Tudo isto requer boas relações interpessoais numa base mundial. Daí que, as transferências temporárias interunidades, entre a sede e as subsidiárias bem como entre as subsidiárias, encontram-se no centro da equação pessoal. É frequente a empresa transferir uma equipa de


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cinquenta a cem engenheiros e gestores de uma unidade para outra, por um ou dois anos (Rhinesmith, 1996, p. 159).

4.3.2. As interacções culturais na globalização das empresas

De acordo com Hofstede (1997, p. 261), as empresas expandem-se habitualmente através da criação de novas filiais, joint-ventures, alianças estratégicas, fusões e aquisições de empresas estrangeiras. Em todos estes métodos as interacções interculturais desempenham um papel que, no caso das fusões e aquisições, é muito mais forte, uma vez que entram em jogo não só as culturas nacionais mas também as organizacionais. Podemos fazer uma abordagem a estes métodos sob o ponto de vista cultural: ? Criação de novas filiais. A empresa parte do zero para criar uma filial no estrangeiro,

habitualmente um gestor ou uma equipa que contrata pessoal do país constroem gradualmente uma empresa local. Pode ser um processo lento, mas tem um reduzido risco cultural uma vez que os seus fundadores podem seleccionar cuidadosamente na população as pessoas que melhor se adaptem à cultura da empresa. A cultura da filial converte-se numa combinação de elementos nacionais e elementos da organização. Este método tem uma taxa de sucesso extremamente elevada.

? Aquisição de uma empresa estrangeira. Uma empresa estrangeira compra na totalidade uma empresa local. Integra-se num só golpe a empresa existente, a sua cultura e os elementos da cultura do país. É um método de expansão rápido mas onde o risco cultural é enorme. Os choques culturais que daí advêm resolvem-se frequentemente pela força: substituem-se os gestores-chave por gestores da sede. Noutros casos, os gestores-chave não esperam que isso aconteça e abandonam a empresa por si. As aquisições estrangeiras conduzem frequentemente à destruição do capital humano, o que, em definitivo, supõe também a destruição do capital financeiro.

? Fusão internacional. Este método assemelha-se ao precedente, com a diferença de, neste caso, os parceiros terem praticamente igual tamanho e importância. O risco cultural é o mesmo mas deixa de existir a possibilidade de resolver os problemas culturais através da força unilateral. As fusões têm uma taxa de êxito extremamente baixa — inferior a 25%. Esta operação é habitualmente encarada exclusivamente no plano financeiro. Negoceia-se a percentagem de participação de cada parceiro e a composição do novo conselho de administração. Mas os verdadeiros problemas só começam depois. Mais ainda do que no caso de uma aquisição, impõe-se uma análise preliminar das culturas nacionais e de empresa dos parceiros envolvidos. No caso de se decidir pela fusão, esta análise constituirá uma base para a integração cultural que exigirá o apoio activo e permanente da gestão de topo. Os casos de fusões internacionais que tiveram êxito — Shell e Unilever, ambas anglo-holandesas, são os exemplos mais antigos — apresentam características comuns: a manutenção de duas sedes sociais para evitar a impressão de que a empresa é gerida apenas


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de um dos países; uma liderança forte e carismática durante a fase de integração; a existência de uma ameaça exterior que uniu os parceiros a fim de sobreviverem; a ausência de intervenção dos governos.

? Empresa conjunta (joint-venture) internacional. Implica a criação de uma nova unidade mediante a concentração de recursos de dois ou mais parceiros. Uma empresa conjunta pode partir do zero ou o sócio local pode transferir para ela parte do seu pessoal e, por conseguinte, parte da sua cultura. Este método representa um risco menor do que as fusões e aquisições, desde que se chegue a um acordo preciso sobre os recursos fornecidos por cada um dos parceiros e sobre a constituição da direcção. Os casos em que um dos parceiros assume a responsabilidade de toda a gestão, têm mais sucesso que os casos em que a gestão é partilhada. Algumas vezes as joint-ventures desenvolvem características culturais inovadoras e criativas, através da sinergia de elementos fornecidos pelos parceiros. Trata-se de um método pouco arriscado de penetrar num país e num mercado desconhecidos.

? Aliança estratégica internacional. Trata-se de um método mais prudente de globalização. Sem criar uma nova entidade, os parceiros decidem colaborar relativamente a produtos e/ou mercados específicos para benefício mútuo. Dado que os riscos estão limitados a um projecto específico, constitui uma forma segura dos parceiros aprenderem a conhecer-se: nenhuma das partes se sente ameaçada. Poderá evoluir para uma fusão, mas neste caso, cada parceiro já conhece muito melhor a cultura do outro (Hofstede, 1997, p. 264).


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CONCLUSÕES

Observámos no primeiro capítulo que o mundo é hoje um planeta mais integrado, com menos barreiras entre os países e onde existem, por conseguinte, mais interdependências do que no passado. Não é portanto de estranhar que cada vez mais as empresas se globalizem. Ao mesmo tempo, ficámos a conhecer algumas informações básicas mundiais, com as quais os gestores globais têm de se encontrar familiarizados. Qualquer gestor global deve conhecer e estar constantemente atento às tendências económicas, tecnológicas e sociais globais, bem como a algumas instituições que influenciam essas tendências, como instituições bancárias e de comércio internacional.

O segundo capítulo procurou fornecer algumas informações básicas sobre a gestão estratégica, estratégias globais e estrutura global. Poder-se-á concluir que a natureza do negócio e o meio em que a empresa opera são os principais motores da estratégia e da estrutura. Por outras palavras, a tecnologia, os concorrentes, os clientes, os accionistas e os fornecedores impulsionam a estratégia e a estrutura da organização.

O terceiro capítulo tentou esclarecer dúvidas relativamente às vantagens das TIC para as empresas. As principais conclusões a extrair deste capítulo, prendem-se com o facto das TIC poderem ser um recurso estratégico que facilita a deslocalização de serviços e produção, que propicia a realização de economias de escala, que permite às empresas competir de modo diferente, criando novos produtos e serviços, estabelecendo novos níveis de qualidade e articulação com clientes e fornecedores internos e externos, renovando as operações no sentido da globalização.

No quarto capítulo apercebemo-nos que as diferenças culturais, ao nível da dependência face ao poder, se relacionam com a complexidade na gestão global. Para gerir eficazmente a complexidade, os gestores deverão adaptar, na medida do possível, a organização e o seu próprio estilo de gestão às diferentes culturas. Além disso, é importante que os gestores se sensibilizem para os problemas e as perspectivas das pessoas localizadas nos vários países onde a empresa opera. Só assim poderão avaliar se as políticas e práticas vão ao encontro das prioridades, dos valores e das necessidades locais.

No mesmo capítulo observámos que as equipas multiculturais são uma peça fundamental da gestão global. No entanto, as diferenças culturais ao nível do individualismo/colectivismo podem afectar o desempenho das equipas. Por isso, é importante que os gestores conheçam essas diferenças e as utilizem de modo a tornar as equipas mais eficazes.

Apercebemo-nos também que as diferentes culturas encaram de modo diferente a incerteza. Os gestores deverão compreender essas diferenças e utilizá- las para a sinergia cultural e a criatividade. Observámos também que o mundo dos gestores globais é incerto, instável e imprevisível. Para gerir a incerteza, propôs-se que os gestores adoptem um tipo de gestão em


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corrente que apela para a capacidade de intuição e aceita a mudança como influência dominante dos negócios globais de hoje.

O quarto capítulo abordou também o tema da cultura de empresa. Chegámos à conclusão que os líderes estabelecem as prioridades, as percepções, os valores e os interesses das empresas, estabelecendo também os sistemas de reconhecimento e de compensação destinados a incentivar os comportamentos que consideram como críticos para que a empresa consiga atingir os seus objectivos estratégicos. A cultura de empresa que daí resulta permite que a organização seja resiliente e adaptável às mudanças verificadas no meio ambiente.


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BIBLIOGRAFIA

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO.........................................................................................................................1 1. Justificação do tema............................................................................................................2 2. Objectivos do trabalho ........................................................................................................3 3. Organização do trabalho .....................................................................................................3

CAPÍTULO I. GLOBALIZAÇÃO..........................................................................................6

1.1. Introdução ........................................................................................................................6 1.2. Globalização na sua vertente social.................................................................................6

1.2.1. O mundo como «lugar único» ..................................................................................6 1.2.2. Risco e confiança ......................................................................................................7 1.2.3. Reflexividade ............................................................................................................7

1.3. Globalização em termos geográficos ...............................................................................8 1.3.1. O novo sentido da distância ......................................................................................8 1.3.2. O sentido e o valor dos locais ...................................................................................8 1.3.3. As redes com melhor desempenho ...........................................................................9

1.4. Globalização e as novas tecnologias..............................................................................10 1.4.1. As novas tecnologias — motores da globalização .................................................11

1.5. Globalização económica ................................................................................................12 1.5.1. Comércio mundia l ..................................................................................................12 1.5.2. Organização Mundial do Comércio (OMC)...........................................................14

1.5.2.1. O sistema multilateral do comércio .................................................................15 1.5.2.2. Os acordos da OMC.........................................................................................16

1.5.3. Uma mudança ideológica mundial .........................................................................16 1.5.4. As empresas multinacionais ...................................................................................19

1.5.4.1. Fusões e Aquisições.........................................................................................21 1.5.5. O papel dos Estados ................................................................................................22

CAPÍTULO II. GESTÃO GLOBAL – ESTRATÉGIA/ESTRUTURA ............................24

2.1. Introdução ......................................................................................................................24 2.2. Estratégia .......................................................................................................................25 2.3. Princípios de gestão estratégica .....................................................................................25 2.4. A evolução da empresa global.......................................................................................27

2.4.1. Empresa doméstica .................................................................................................27 2.4.2. Exportador ..............................................................................................................27 2.4.3. Empresa internacional ............................................................................................28 2.4.4. Empresa multinacional ...........................................................................................28 2.4.5. Empresa global .......................................................................................................28

2.5. Estratégias globais .........................................................................................................30 2.5.1. Longe de tudo, mas o local conta ...........................................................................32 2.5.2. Parcerias globais podem ser lucrativas ...................................................................33

2.6. Estrutura global..............................................................................................................34 2.6.1. Princípios fundamentais da estrutura internacional................................................34 2.6.2. Estruturas em mudança e o trabalho de equipa ......................................................35 2.6.3. Flexibilidade ...........................................................................................................36


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CAPÍTULO III. AS TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO NA GLOBALIZAÇÃO DO MUNDO DOS NEGÓCIOS ...................................................................................................38

3.1. Introdução ......................................................................................................................38 3.2. Informação: Recurso-chave das organizações ...............................................................38 3.3. O que são as Tecnologias de Informação ......................................................................38 3.4. O papel das TIC na globalização das empresas .............................................................39

3.4.1. Internet....................................................................................................................40 3.4.1.1. Um instrumento valioso para as empresas.......................................................40 3.4.1.2. Marketing dirigido ...........................................................................................42

3.4.2. Intranets ..................................................................................................................43 3.4.2.1. O que é a Intranet.............................................................................................44 3.4.2.2. O que é uma rede virtual..................................................................................45 3.4.2.3. Todos a trabalhar lado a lado ...........................................................................45 3.4.2.4. Novas relações entre cliente e fornecedor .......................................................46

CAPÍTULO IV. GESTÃO GLOBAL – CULTURAS NACIONAIS/CULTURA DE EMPRESA...............................................................................................................................49

4.1. Introdução ......................................................................................................................49 4.2. Implicações das culturas nacionais na gestão global.....................................................49

4.2.1. Os níveis de manifestação de uma cultura..............................................................50 4.2.2. A distância hierárquica e a gestão da complexidade ..............................................53 4.2.3. O individualismo e o colectivismo na gestão de equipas multiculturais ................58 4.2.4. A gestão da incerteza ..............................................................................................63

4.3. Cultura de empresa ........................................................................................................70 4.3.1. Cultura de empresa global ......................................................................................73 4.3.2. As interacções culturais na globalização das empresas ..........................................79

CONCLUSÕES .......................................................................................................................81 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................................................83


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ÍNDICE DE QUADROS E FIGURAS

Quadro 1.1. Globalização – o que é realmente novo? .............................................................18 Quadro 1.2. Declínio dos custos de transporte e comunicações (dólares EUA 1990). ...........19 Quadro 2.1. Gestão estratégica de sucesso. .............................................................................26 Quadro 2.2. Problemas e perguntas para a gestão estratégica. ................................................26 Quadro 2.3. Liderança inovadora do mercado. .......................................................................27 Quadro 2.4. As componentes de uma estratégia global. .........................................................29 Quadro 2.5. Tornar-se global? Perguntas estratégicas a fazer. ...............................................31 Quadro 4.1. Índices de distância hierárquica (IDH) em cinquenta países e três regiões. .......54 Quadro 4.2. Índice de individualismo (IDV) para cinquenta países e três regiões. ................59 Quadro 4.3. Índice do controlo da incerteza (ICI) para 50 países e 3 regiões. .......................64

Figura 1.1. Crescimento rápido no comércio e fluxos de capital. ...........................................14 Figura 1.2. Fusões e aquisições além fronteiras, 1992-1997...................................................22 Figura 2.1. Comparação entre uma organização global e uma multinacional.........................29 Figura 2.2. Determinantes de localização para vantagens competitivas: o diamante..............33 Figura 2.3. Necessidades de diferenciação e de integração na Unilever. ................................35 Figura 3.1. Intranet. .................................................................................................................44 Figura 3.2. Aplicações da Intranet. ..........................................................................................45 Figura 3.3. Rede virtual. ..........................................................................................................45 Figura 4.1. Os diferentes níveis de manifestação de uma cultura. ..........................................52 Figura 4.2. Níveis de informação necessários às relações de trabalho. ...................................63 Figura 4.3. Diferenças nacionais nas expectativas dos gestores..............................................66

ismael pereira quartashomepage.ufp.pt/lmbg/mono4/mono4.pdf · 2. objectivos do trabalho esta...

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