INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA

ADMINISTRAÇÃO

Prof. Ms Natalício Pereira Lacerda

PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA

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H abilidades Conceitua is

(Idé ias e conce itos abs tra tos )

H abilidadesH um anas(R e lac ionam ento

In terpessoa l)

H abilidades Técn icas(M anuse io de co isas fís icas )

N íve lIns tituc iona l

N ívelIn te rm ediário

N íve lO peracional

E xecução das O p erações Fazer e execu tar

A lta D ireção

G erênc ia

Supervisão

ConhecimentoConhecimento

HabilidadeHabilidade AtitudeAtitude

Saber.

Know-how. Informação.Atualização profissional.Reciclagem constante.

Saber fazer.

Visão pessoal das coisas.Maneira prática de aplicar o conhecimento na soluçãode problemas e situações.

Saber fazer acontecer.

Comportamento ativo e proativo.Ênfase na ação e no fazer acontecer.

Espírito de equipe e empreendedorismo. Liderança e comunicação.

JulgamentoJulgamento

Saber diagnosticar situacoes.

Capacidade de analise critica.Visao sistemica e holistica da situacao.Definicao de necessidades e prioridades.

Bom senso e pragmatismo.

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PapéisInterpessoais

PapéisInformacionais

PapéisDecisórios

Como o administrador

interage:

* Representação

* Liderança

* Ligação

Como oadministradorintercambia e

processa a informação:

* Monitoração

* Disseminação

* Porta-voz

Como oadministrador

utiliza ainformação nas suas decisões:

* Empreendedor

* Solução de conflitos

* Alocação derecursos

* Negociação

Interpessoal

RepresentaçãoAssume deveres cerimoniais e simbólicos, representa aorganização, acompanha visitantes, assina documentos legais

Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta ese comunica com os subordinados

CategoriaPapel do

AdministradorAtividade

Disseminação

Monitoração

Ligação

Liderança

Mantém redes de comunicação dentro e fora daorganização, usa malotes, telefonemas e reuniões

Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios,mantém contatos pessoais

Envia informação para os membros de outras organizações,envia memorandos e relatórios, telefonemas e contatos

Porta-voz Transmite informações para pessoas de fóra, através deconversas, relatórios e memorandos

Empreende Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos,delega responsabilidades de idéias para outros

Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitosentre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças

Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça eestabelece prioridades

Representa os interesses da organização em negociaçõescom sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos

Resolveconflitos

Alocaçãode recursos

Negociação

Informacional

Decisorial

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Administração e suas Perspectivas (delineando o Papel da Administração)

1. Conteúdo e Estudo da Administração

2. O Estado Atual da Teoria Geral da Administração

3. A Administração na Sociedade Moderna

4. Perspectivas Futuras da Administração

AS PERSPECTIVAS FUTURAS:

· Mudanças rápidas e inesperadas no mundo dos negócios.

· Crescimento e expansão das organizações.

· Atividades que exigem pessoas de competências diversas e

especializadas.

OS IMPACTOS FUTUROS SOBRE AS ORGANIZAÇÕES:

· Crescimento das organizações.

· Concorrência mais aguda.

· Sofisticação da tecnologia.

· Taxas mais alta de inflação.

· Globalização da economia e internacionalização dos negócios.

· Visibilidade Maior das Organizações

In t e r p e s s o a l

R e p r e s e n t a ç ã oA s s u m e d e v e r e s c e r i m o n ia is e s i m b ó l ic o s , r e p r e s e n t a ao r g a n iz a ç ã o , a c o m p a n h a v is i t a n t e s , a s s in a d o c u m e n t o s le g a is

D i r ig e e m o t i v a p e s s o a s , t r e in a , a c o n s e lh a , o r ie n t a es e c o m u n ic a c o m o s s u b o r d in a d o s

C a t e g o r iaP a p e l d o

A d m in is t r a d o rA t iv id a d e

D is s e m in a ç ã o

M o n i to r a ç ã o

L ig a ç ã o

L id e r a n ç a

M a n t é m r e d e s d e c o m u n ic a ç ã o d e n t r o e f o r a d ao r g a n iz a ç ã o , u s a m a lo t e s , t e le f o n e m a s e r e u n iõ e s

M a n d a e r e c e b e in f o r m a ç ã o , lê r e v is t a s e r e la t ó r io s ,m a n t é m c o n t a t o s p e s s o a is

E n v ia in f o r m a ç ã o p a r a o s m e m b r o s d e o u t r a s o r g a n iz a ç õ e s ,e n v ia m e m o r a n d o s e r e la t ó r io s , t e le f o n e m a s e c o n t a t o s

P o r t a - v o z T r a n s m i t e in f o r m a ç õ e s p a r a p e s s o a s d e f ó r a , a t r a v é s d ec o n v e r s a s , r e la t ó r io s e m e m o r a n d o s

E m p r e e n d e In ic ia p r o je t o s , id e n t i f ic a n o v a s id é ia s , a s s u m e r is c o s ,d e le g a r e s p o n s a b i l id a d e s d e id é ia s p a r a o u t r o s

T o m a a ç ã o c o r r e t i v a e m d is p u t a s o u c r is e s , r e s o l v e c o n f l i t o se n t r e s u b o r d in a d o s , a d a p t a o g r u p o a c r is e s e a m u d a n ç a s

D e c id e a q u e m a t r ib u i r r e c u r s o s . P r o g r a m a , o r ç a ee s t a b e le c e p r io r id a d e s

R e p r e s e n t a o s in t e r e s s e s d a o r g a n iz a ç ã o e m n e g o c ia ç õ e sc o m s in d ic a t o s , e m v e n d a s , c o m p r a s o u f in a n c ia m e n t o s

R e s o lv ec o n f l i t o s

A lo c a ç ã od e r e c u r s o s

N e g o c ia ç ã o

In f o r m a c i o n a l

D e c is o r ia l

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De: Para: Alteração:

Sociedade industrial

Sociedade da

informação

Inovação e mudança

Tecnologia simples Tecnologia sofisticada Maior eficiência

Economia nacional Economia mundial Globalização e competitividade

Curto prazo Longo prazo Visão do negócio e do futuro

Democracia representativa

Democracia

participativa

Pluralismo e participação

Hierarquia Comunicação lateral Democratização e empowerment

Opção dual ou

binária

Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial

Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade

Ajuda institucional Auto-ajuda Autonomia e serviços diferenciados

CAPITULO 01 A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS Objetivos deste Capítulo

Definir o que é Administração e o que é TGA.

Mostrar a importância da Administração nos dias atuais e como ela se tornou uma

atividade imprescindível na condução da moderna sociedade.

Explorar o conteúdo e objeto do estudo da Administração

Projetar as perspectivas futuras da Administração e a crescente complexidade do seu

papel na sociedade moderna.

Numa época de complexidades, mudanças e incertezas como a que

atravessamos hoje, a Administração tornou-se uma das mais importantes áreas de

atividade humana. Vivemos em uma civilização onde o esforço cooperativo do

homem é a base fundamental da sociedade. A tarefa básica da Administração é a de

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fazer as coisas através das pessoas. Seja nas indústrias, no comércio, nas

organizações de serviços públicos, nos hospitais, nas universidades, nas instituições

militares ou em qualquer outra forma de empreendimento humano, a eficácia com

que as pessoas trabalham em conjunto para conseguir objetivos comuns depende

principalmente da capacidade daqueles que exercem funcionamento administrativa.

O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano, por si

apenas, não produzem efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os

grupos organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva desses recursos

humanos. A Administração, com suas novas concepções, como veremos adiante,

está sendo considerada uma das principais chaves para as soluções dos mais graves

problemas que afligem atualmente o mundo moderno.

Peter Drucker, autor nitidamente neoclássico, afirma que não existem países

desenvolvidos e países subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a

tecnologia existente seus recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o

sabem. Em outros termos existem é países administrados e países sub-

administrados.

Peter F. Drucker, Uma Era de descontinuidade Rio de Janeiro, Zabar Editores,1970.

O trabalho do administrador em uma organização qualquer, seja ele um

supervisor de primeira linha ou o dirigente máximo da organização, E essencialmente

o mesmo. Não há, neste sentido, uma distinção básica entre diretores, gerentes,

chefes ou supervisores, como administradores. Qualquer que seja a posição ou o

nível que ocupe o administrador, quando tem responsabilidade pela cooperação dos

subordinados, só pode alcançar resultados através da efetiva cooperação dos

subordinados. Essa tarefa envolve a aplicação de princípios bem diferentes daqueles

aplicados pelo técnico de contabilidade, pelo economista, pelo vendedor ou pelo

engenheiro, no exercício de suas ocupações. Embora a tarefa que cabe ao

administrador possa variar infinitamente, embora um dirigente máximo de uma

organização possa ter uma área de autoridade muito mais ampla e elevada do que

aquela que tem o supervisor de nível mais baixo, o fato permanece, isto é, todos os

que obtém resultados através do desempenho dos subordinados subscrevem

basicamente as mesmas funções como administrador.

A tarefa de administrar se aplica a qualquer tipo ou tamanho de organização, seja

ela uma grande indústria, uma cadeia de supermercados, uma escola, um clube, um

hospital ou uma empresa de consultoria. Toda organização, seja ela industrial ou

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prestadora de qualquer tipo de serviço, precisa ser administrada adequadamente

para alcançar os seus objetivos com a maior eficiência e economia de ação e de

recursos.

Devido às suas limitações físicas, biológicas e psíquicas, o homem tem

necessidade de cooperar com outros homens para, em conjunto alcançar objetivos.

Quer sejam esses objetivos industriais, comerciais, militares, religiosos caritativos,

educacionais; a coordenação do esforço humano torna-se um problema

essencialmente administrativo. Onde quer que a cooperação de indivíduos no sentido

de alcançar um ou mais objetivos comuns se torne organizada e formal, o

componente essencial e fundamental dessa associação E a Administração a função

de se conseguir fazer as coisas através das pessoas, com os melhores resultados.

Somente a partir do momento em que as organizações alcançaram certo

tamanho e complexidade E que a sua administração começou a apresentar

dificuldades e desafios até então intransponíveis para os seus dirigentes. Foi nesse

momento que surgiu uma crescente necessidade de uma Teoria da Administração

que permitisse oferecer aos dirigentes das organizações os modelos e as estratégias

adequadas para a solução dos seus problemas empresariais.

CONTEÚDO E OBJETO DE ESTUDO DA ADMINISTRAÇÃO

A palavra administração vem do latim ad (direção para, tendência para) e

minister (subordinação ou obediência), e significa aquele que realiza uma função

abaixo do comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro. No

entanto, a palavra administração sofreu uma radical transformação no seu

significado original. A tarefa atual da Administração é a de interpretar os objetivos

propostos pela organização e transforma-los em ação organizacional através do

planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em

todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos

da maneira mais adequada à situação.

O significado e o conteúdo da Administração sofreram uma formidável ampliação

e aprofundamento através das diferentes teorias que abordaremos neste livro. O

próprio conteúdo do estudo da Administração varia enormemente de acordo com a

teoria ou escola considerada. Normalmente, cada autor ou estudioso da

Administração tende a abordar as variáveis e assuntos típicos da orientação teórica

de sua escola ou teoria.

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Aliás, uma das razões que nos levou a escrever este livro foi exatamente a

necessidade de abordarmos as principais Teorias da Administração, os seus

respectivos assuntos e conteúdo. Com isto, pretendemos apresentar, no

especificamente a abordagem e conteúdo de uma única corrente com o agravante

de desconhecermos as demais, mas uma visão ampla, simplificada, comparativa e,

sobretudo, crítica de cada teoria da Administração.

A Teoria Geral da Administração começou com o que chamaremos de "ênfase

nas tarefas" (atividades executadas pelos operários em uma fábrica), com a

Administração Científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a

"ênfase na estrutura" com a Teoria Clássica de Fayol e com a Teoria da Burocracia

de Weber, seguindo-se mais tarde a Teoria Estruturalista da Administração. A reação

humanística surgiu com a "ênfase nas pessoas", através da Teoria das Relações

Humanas, mais tarde desenvolvida pela Teoria.

Comportamental e pela Teoria do desenvolvimento Organizacional. A "ênfase no

ambiente" surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela Teoria da

Contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a "ênfase na tecnologia". Cada

uma dessas cinco variáveis tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia

provocou há seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo

passo no desenvolvimento da TGA.

Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco

variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.

ÊNFASE TEORIAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPAIS ENFOQUES

Tarefas Administração Científica Racionalização do trabalho no nível operacional.

Teoria Clássica Teoria Neoclássica

Organização formal. Princípios gerais da Administração. Funções do administrador.

Teoria da Burocracia Organização formal burocrática. Racionalidade organizacional.

Estrutura

Teoria Estruturalista

Múltipla abordagem: Organização formal e informal. Análise intra-organizacional e inter-organizacional.

Teoria das Relações Humanas

Organização informal. Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo.

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Teoria do Comportamento Organizacional

Estilos de Administração. Teoria das Decisões. Integração dos objetivos organizacionais e individuais

Pessoas

Desenvolvimento Organizacional

Mudança organizacional planejada. Abordagem de sistema aberto.

Teoria Estruturalista Análise intra-organizacional e análise ambiental. Abordagem de sistema aberto.

Ambiente

Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.

Tecnologia Teoria da Contingência Análise ambiental (imperativo ambiental). Abordagem de sistema aberto.

Competitividade Novas Abordagens na Administração

Caos e complexidade Aprendizagem organizacional. Capital Intelectual

AS PRINCIPAIS ESCOLAS E TEORIAS QUE INFLUENCIAM O ATUAL PENSAMENTO ADMINISTRATIVO ANO TEORIAS ADMINISTRATIVAS PRINCIPIOS AUTORES

1903 Escola da Administração

Científica

Fedrerick Winslow.Taylor Frank e Lilian

Gilbreth

1909 Teoria da Burocracia Max Weber

1916 Escola dos Princípios de

Administração

Henri Fayol

1932 Teoria das relações humanas Elton Mayo e Kurt Lewin

1947 Teoria das Decisões - Herbert Alexander Simon

1951 Teoria dos Sistemas Ludwing Von Bertalanffy, Kast e

Rosenzweig

1953 Teoria dos Sistemas

Sociotécnicos

Emery e Trist

1954 Teoria neoclássica da

administração

Drucker, Koontz, O'Donnell e Newman,

1957 Teoria comportamental da

Administração

McGregor, Likert e Argyris.

9

1962 Desenvolvimento organizacional Bennis, Beckhard, Schein.

1972 Teoria da contingência Lawrence e Lorsch

1990 Novas abordagens

A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS O ESTADO ATUAL DA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Com as rápidas pinceladas a respeito dos gradativos passos da TGA,

procuramos demonstrar o efeito cumulativo e gradativamente abrangente das

diversas teorias com suas diferentes contribuições e diferentes enfoques. Todas as

teorias administrativas apresentadas são válidas, embora cada qual valorize apenas

uma ou algumas das cinco variáveis básicas. Na realidade, cada teoria

administrativa surgiu como uma resposta aos problemas empresariais mais

relevantes de sua época. E, neste aspecto, todas elas foram bem sucedidas ao

apresentarem soluções específicas para tais problemas. De certo modo, todas as

teorias administrativas são aplicáveis às situações de hoje. E o administrador precisa

conhecê-las bem para ter à sua disposição um naipe de alternativas interessantes

para cada situação.

A moderna indústria automobilística utiliza em suas linhas de montagens os

mesmos princípios da Administração Científica, em sua estrutura organizacional os

mesmos princípios da Teoria Clássica e Neoclássica. A sua organização empresarial

como um todo pode ser explicada pela Teoria da Burocracia. Seus supervisores são

preparados segundo a abordagem da Teoria das Relações Humanas, enquanto os

gerentes se preocupam com a Teoria do Comportamento Organizacional, e os

dirigentes da área de recursos humanos, com a Teoria do desenvolvimento

Organizacional. As relações desse tipo de empresa com a sua comunidade são

consideradas sob o prisma da Teoria Estruturalista e Neo-estruturalista e da Teoria

da Contingência. Sua interface com a tecnologia é explicada pela Teoria da

Contingência. O estado atual da TGA é bastante complexo: ela permite uma

variedade enorme de abordagens a respeito de seu objeto de estudo e engloba um

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enorme leque de variáveis que devem ser levadas em consideração.

Hoje em dia, a TGA estuda a Administração das empresas e demais tipos de

organização do ponto de vista da interação e interdependência entre as cinco

variáveis principais, cada qual objeto específico de estudo por parte de uma ou mais

correntes da teoria administrativa. As cinco variáveis básicas: tarefa, estrutura,

tecnologia e ambiente constituem os principais componentes no estudo da

Administração das empresas. O comportamento desses componentes é sistêmico e

complexo: cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes.

Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais.

O comportamento do conjunto desses componentes é diferente da soma dos

comportamentos de cada componente considerado isoladamente.

Na realidade, a adequação entre essas cinco variáveis constitui o principal

desafio da administração. Ao nível de uma subunidade especializada (p.ex., um

departamento, uma divisão, uma seção), algumas dessas variáveis podem assumir

papel preponderante.

Devido à crescente importância da Administração e devido aos novos e complexos

desafios com que ela se defronta, os autores e pesquisadores têm se concentrado

em algumas partes ou em algumas variáveis isoladas do enorme contexto de

variáveis que intervêm cada qual com sua natureza, seu impacto, sua duração, sua

importância etc.: - na estrutura e no comportamento das organizações que dificultam

enormemente sua visão global: À medida que a Administração se defronta com

novos desafios e novas situações que se desenvolvem com o decorrer do tempo, as

doutrinas e teorias administrativas precisam adaptar suas abordagens ou modificá-

las completamente para continuarem úteis e aplicáveis. Isto explica, em parte, os

gradativos passos da TGA no decorrer deste século. O resultado disso tudo é a

gradativa abrangência e complexidade que acabamos de discutir:

O leitor notara que para a Teoria Clássica - em seu pioneirismo na história da

Administração o conteúdo do estudo da Administração eram os métodos e processo

de trabalho de cada operário, inicialmente. Em algumas décadas esse conteúdo foi

gradativamente se elevando em nível e em amplitude organizacional até chegar,

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com a Teoria da Contingência, àquilo que está mais fora do que dentro da

organização: o seu contexto ambiental. A teoria administrativa vem se expandindo e

se ampliando rapidamente, levando o estudante de Administração a uma dificuldade

enorme de se familiarizar, mesmo que superficialmente, com alguma amostra

representativa da literatura existente sobre Administração.

O objeto de estudo da Administração sempre foi à ação organizacional

inicialmente entendida como um conjunto de cargos e tarefas, mais além como um

conjunto de órgãos e funções, desdobrando-se posteriormente em uma complexa

gama de variáveis até chegar à concepção de sistema. As mais recentes teorias

administrativas têm por objeto o estudo da organização como um sistema composto

d e subsistemas que interagem entre si e com o ambiente externo. Obviamente, o

objeto de estudo da Administração sofreu uma ampliação enorme ao mesmo tempo

em que se apresentou com uma quantidade enorme de variáveis importantes para a

sua compreensão.

AS CINCO VARIÁVEIS BÁSICAS NA TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

O r g a n iz a ç ã o

C o m p e t i t i v id a d e

T a r e f a s

E s t r u t u r a A m b ie n t e

T e c n o lo g ia P e s s o a s

12

ADMINISTRAÇÃO NA SOCIEDADE MODERNA

Muito embora a Administração seja uma disciplina relativamente nova, o seu

desenvolvimento foi muito rápido. A própria história do pensamento administrativo

proporciona uma perspectiva das contribuições e dos problemas e situações com

que se defrontou no decorrer destas últimas sete décadas no mundo industrial.

A ADMINISTRAÇÃO E SUAS PERSPECTIVAS FUTURAS DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração é um fenômeno universal no mundo moderno. Cada

organização e cada empresa requer a tomada de decisões, a coordenação de

múltiplas atividades, a condução de pessoas, a avaliação do desempenho dirigido a

objetivos previamente determinados, a obtenção e alocação de diferentes recursos

etc. Numerosas atividades administrativas desempenhadas por diversos

administradores, voltadas para tipos específicos de áreas e de problemas, precisam

ser realizadas em cada organização ou empresa. O profissional pode ser um

engenheiro, um economista, um contabilista, um médico etc. e precisa conhecer

profundamente a sua especialidade. Mas, no momento em que é promovido em sua

empresa a supervisor, chefe, gerente ou diretor, exatamente a partir desse momento,

ele deve ser administrador.

Precisa então dedicar-se a uma série de responsabilidades que lhe exigirão

conhecimentos e posturas completamente novos e diferentes que a sua

especialidade não lhe ensinou em momento algum. Daí o caráter eminentemente

universal da Administração: cada empresa necessita não de um administrador

apenas, mas de uma equipe de administradores em vários níveis e nas suas várias

áreas e funções para levarem adiante as diversas especialidades dentro de um

conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.

É isto o que leva muitos profissionais de nível superior a retornarem mais tarde

aos bancos universitários para cursarem Administração: quando são promovidos do

nível operacional onde executam suas especialidades para o nível intermediário,

eles deixam de ser engenheiros, economistas, contabilistas, médicos etc. para se

tornarem administradores.

13

Como o administrador não é executor, mas o responsável pelo trabalho dos

outros, ele não pode se dar ao luxo de errar ou de arriscar apelando para

estratagemas de ensaio e erro, já que isto implicaria conduzir seus subordinados

pelo caminho menos indicado. O administrador é um profissional cuja formação é

extremamente ampla e variada: precisa conhecer disciplina heterogêneas (como

Matemática, Direito, Psicologia, Sociologia, Estatística etc.); precisa lidar com

pessoas (que executam tarefas ou que planejam, organizam, controlam;

assessoram, pesquisam etc.) que lhe estão subordinadas ou que estão no mesmo

nível ou acima dele; ele precisa estar atento aos eventos passados e presentes, bem

como às previsões futuras, pois o seu horizonte deve ser mais amplo, já que ele é o

responsável pela direção de outras pessoas que seguem as suas ordens e

orientação; precisa lidar com eventos internos (localizados dentro da empresa) e

externos (localizados no ambiente de tarefa e no ambiente geral que envolve

externamente a empresa); precisa ver mais longe que os outros, pois deve estar

ligado aos objetivos que a empresa pretende alcançar através da atividade conjunta

de todos. Não que o administrador seja um herói que pretendamos consagrar, mas é

ele um agente de mudança e de transformação das empresas, levando-as a novos

rumos, novos processos, novos objetivos, novas estratégias, novas tecnologias; é

ele um agente educador no sentido de que, com sua direção e orientação, modifica

comportamentos e atitudes das pessoas; é ele um agente cultural na medida em

que, com o seu estilo de Administração, modifica á cultura organizacional existente

nas empresas. Mais do que isso, o administrador deixa marcas profundas na vida

das pessoas, à medida que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas

e à medida que sua atuação na empresa influi no comportamento dos consumidores,

fornecedores, concorrentes e demais organizações humanas.

A Administração tornou-se tão importante quanto o próprio trabalho a ser

executado, conforme este se foi especializando e a escala de operações crescendo

assustadoramente.

A Administração não é um fim em si mesma, mas um meio de fazer com que as

coisas sejam realizadas da melhor forma possível, com o menor custo e com a maior

14

eficiência e eficácia.

Estes conceitos serão discutidos mais adiante recentemente, Warren G. Bennis'

fez uma previsão de que nos próximos 25 a 50 anos o mundo verá o fim da forma

organizacional de hoje (a organização burocrática) e o surgimento de novos

sistemas mais adequados às demandas da pós-industrialização. Essa previsão se

baseia no princípio evolucionário de que cada idade desenvolve uma forma

organizacional apropriada às suas características. Bennis salienta que as fraquezas

da organização burocrática serão exatamente os germes dos futuros sistemas

organizacionais.

Bennis refere-se':

1. Às mudanças rápidas e inesperadas, principalmente no campo do conhecimento e da

explosão populacional, impondo novas e crescentes necessidades a que as atuais organizações

não têm condições de atender.

2. Ao crescimento em tamanho das organizaç8es, que se tornam complexas e internacionais.

3. Às atividades de hoje, que exigem pessoas de competências diversas e altamente

especializadas, envolvendo problemas de coordenação e principalmente, de acompanhamento

das rápidas mudanças.

A tarefa administrativa nas próximas décadas será incerta e desafiadora, pois

deverá ser atingida por um sem-número de variáveis e de mudanças e

transformações carregadas de ambigüidades e de incertezas. O administrador se

defrontará com problemas multifacetados e cada vez mais diferentes e mais

complexos do que os anteriores, e sua atenção será disputada por eventos e por

grupos situados dentro e fora da empresa que lhe proporcionarão informações

contraditórias que complicarão o seu diagnóstico perceptivo e a sua visão dos

problemas a resolver ou das situações a enfrentar: são as exigências da sociedade,

dos clientes, dos fornecedores, das agências regulamentadoras, são os desafios dos

concorrentes, as expectativas da alta administração, dos subordinados, dos

acionistas etc.

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Porém, todas essas exigências, desafios e expectativas sofrem profundas

mudanças que ultrapassam a capacidade que o administrador tem para poder

acompanhá-las de perto e compreendê-las adequadamente. Essas mudanças

tendem a aumentar, em face da inclusão de outras novas variáveis, à medida que o

processo se desenvolve criando uma turbulência que perturba e complica a tarefa

administrativa de planejar, organizar, dirigir e controlar uma empresa eficiente e

eficaz. Basil e Cook se referem à necessidade de funções administrativas voláteis e

transitórias para que o administrador possa enfrentar essa turbulência: enquanto

todos os indivíduos rotinizam grande parte de seu comportamento para simplificar o

processo da vida diária, existem numerosas mudanças no meio ambiente que ficam

completamente fora dos limites normais do comportamento condicionado. E o futuro

parece complicar essa realidade. Inúmeros fatores causarão profundos impactos os

sobre as empresas.

Nas próximas décadas, os principais desafios para a Administração serão os

seguintes:

1. Crescimento das organizações as organizações bem sucedidas tendem ao

crescimento e à ampliação de suas atividades, seja no crescimento em termos

de tamanho e de recursos, seja na expansão de seus mercados, seja no volume

de suas operações. O crescimento é uma decorrência inevitável do êxito

organizacional. À medida que uma organização cresce, ocorre uma conseqüente

subdivisão interna (divisão do trabalho) e especialização o dos órgãos e das

pessoas e, em decorrência, uma maior necessidade de coordenação o e

integração das partes envolvidas para garantir a eficiência e eficácia. Como o

mundo externo é caracterizado por mudanças rápidas e inesperadas, a

organização do futuro deverá ter uma estrutura e comportamento capazes de

mudanças rápidas e freqüentes para acompanhar com sucesso as mudanças do

mundo.Nestas circunstâncias, os administradores "generalistas" e dotados de

habilidades genéricas e variadas terão perspectivas mais promissoras do que os

administradores "especialistas" e concentrados em poucas habilidades

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gerenciais.

2. Concorrência nos ajuda: à medida que aumentam os mercados e os negócios,

crescem também os riscos na atividade organizacional e, principalmente, na

atividade empresarial. O produto ou serviço demonstre ser superior, ou melhor,

será o mais procurado. O desenvolvimento de tal produto ou serviço exigirá

maiores investimentos em pesquisa e desenvolvimento, aperfeiçoamento das

tecnologias, dissolução de velhos e criação de novos departamentos e divisões,

busca incessante de novos mercados e a necessidade de lutar contra outras

organizações, concorrendo com elas para sobreviver e crescer.

3. Sofisticação da tecnologia: com o progresso das comunicações, do

computador e do transporte aéreo a jato, as organizações e empresas estão

internacionalizando suas operações e atividades. A tecnologia proporcionará

uma eficiência maior, uma precisão maior e a liberação da atividade humana

para tarefas mais complexas e que exijam planejamento e criatividade. A

tecnologia introduzirá novos processos e novos instrumentos que causarão

impactos sobre a estrutura e comportamento das organizações.

4. Taxas elevadas de inflação: os custos de energia, de matérias-primas, de

mão-de-obra, do dinheiro estão se elevando continuamente. A inflação exigirá,

cada vez mais, maior eficiência da administração das organizações e empresas,

para que estas possam obter melhores resultados com os recursos disponíveis e

programas de redução de custos operacionais. A inflação imporá fatalmente

novas pressões e ameaças sobre as organizações lucrativas, estas deverão

lutar pelo lucro e pela sobrevivência através da procura de maior produtividade.

5. Internacionalização dos negócios o esforço de exportação, a criação de novas

subsidiárias, para fixar raízes em outros territórios estrangeiros, é um fenômeno

recente ocorrido após as duas guerras mundiais e que influenciará as

organizações do futuro e a sua administração.

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6. Visibilidade maior das organizações: enquanto crescem, as organizações

tornam-se mais competitivas, mais sofisticadas tecnologicamente,

internacionalizam-se mais e, com isto, aumentam sua influência ambiental. Em

outros termos, gradativamente as organizações chamam mais a atenção do

ambiente e do público e passam a ser mais visíveis e percebidas pela opinião

pública. A visibilidade da organização a sua capacidade de chamar a atenção

dos outros pode ocorrer de maneira positiva (imagem positiva dá organização

perante o público) ou de maneira negativa (imagem negativa) de qualquer forma,

a organização jamais será ignorada pelos outros: consumidores, fornecedores,

imprensa, sindicatos, governo etc. e isto influenciara o seu comportamento.

Todos esses desafios trarão obrigatoriamente uma conseqüência para a

administração das organizações e empresas: a administração da incerteza. As

mudanças rápidas e bruscas, o crescimento organizacional, a concorrência das

demais organizações e empresas, o desenvolvimento tecnológico, os fenômenos

econômicos da inflação, a internacionalização das atividades, a visibilidade e

interferência da opinião pública farão com que as organizações o futuro (e desta

década de 80) passem a lidar, não mais com a previsibilidade, continuidade e

estabilidade, mas com a imprevisibilidade, descontinuidade e instabilidade em todos

os setores de atividade. Novas formas e modelos de organização serão necessários,

e uma nova mentalidade dos administradores, imprescindível.

OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

A Administração, tal como a encontramos hoje, é o resultado histórico e

integrado da contribuição cumulativa de numerosos precursores, alguns filósofos,

outros físicos, economistas, estadistas, e outros até mesmo empresários que, no

decorrer dos tempos, foram, cada qual no seu campo de atividades, desenvolvendo

e divulgando as suas obras e teorias.

Assim sendo, não é de se estranhar que a moderna Administração utilize

18

largamente certos conceitos e princípios descobertos e utilizados nas Ciências

Matemáticas (inclusive a Estatística), nas Ciências Humanas (como a Psicologia,

Sociologia, Biologia, Educação etc.), nas Ciências Físicas (como a Física, Química

etc.), como também no Direito, Engenharia etc.

A história nos demonstra que a maioria dos empreendimentos militares, sociais,

políticos, econômicos religiosos teve uma estrutura orgânica piramidal. Embora de

forma não muito regular, essa pirâmide retrata uma estrutura hierárquica,

concentrando no vértice as funções de poder e de decisão. A teoria da estrutura

hierárquica não é nova: Platão, Aristóteles, Hamurabi etc. já tratavam dela. A Bíblia

nos conta os conselhos de Jetro, sogro de Moisés e sacerdote de Midiã; que,

notando as dificuldades do genro em atender ao povo e julgar as suas lides, num dia

em que aguardava o líder durante o dia inteiro em uma, à espera de suas decisões

para cada caso, perguntou a Moisés :

- Que é isto que fazes ao povo? Por que te assentas só, e todo o povo está em pé diante de ti,

desde a manhã até o pôr-do-sol?

Ao que Moisés respondeu:

- É porque o povo vem a mim para consultar a Deus. Quando tem alguma questão, vem a mim,

para que eu julgue entre um e outro, e lhe declare os estatutos de Deus e as suas leis.

- Jetro, porém, o admoestou:

- Não é bom o que fazes. Sem dúvida, desfalecerás assim tu, como este povo que está contigo,

pois isto é pesado demais para ti; tu não o podes fazer assim, sozinho. Ouve, pois, minhas

palavras. Eu te aconselharei, e Deus seja contigo. Representa o povo perante Deus. Leva a

Deus as suas causas, ensina-lhes os estatutos e as leis, e faze-lhes saber o caminho em que

devem andar, e a obra que devem fazer.

Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus homens de verdade, aos quais

aborreça a avareza.

Põe-nos sobre eles, por chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10 para que

julguem este povo em todo tempo. Toda causa grave, trá-la-ão a ti, mas toda causa pequena,

eles mesmos a julgarão.

19

Será assim, mais fácil para ti, e eles levarão a carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus to

mandar, poderás então suportar; e assim, também, todo este povo tornará em paz ao seu lugar.

O texto bíblico conta que Moisés seguiu os conselhos do sogro: escolheu

homens capazes de todo o Israel e delegou-Ihes autoridade como se fossem os

seus representantes chefes de 1000, chefes de 100, chefes de 50 e chefes de 10

que dali para frente passaram a exercer jurisdição, conforme o nível de competência

delegada. Todas as causas simples, julgaram-nas eles mesmos, enquanto apenas

as mais graves trouxeram-nas a Moisés.

Certas referências pré-históricas acerca das magníficas construções erigidas

durante a Antiguidade no Egito, na Mesopotâmia, na Assíria, testemunharam à

existência, em remotas épocas, de dirigentes capazes de planejar e guiar os

esforços de milhares de trabalhadores em monumentais obras que perduram até os

nossos dias.

Os papiros egípcios atribuídos à época de 1300 a.C. já indicam a importância da

organização e administração da burocracia pública no Antigo Egito. Na China, as

parábolas de Confúcio sugerem práticas para a boa administração pública.

20

REORGANIZAÇÃO DO EXODO

Font: Ernest Dale. Organization, New York, American Management Association, Inc., 1967- Exôdo,

cap.18,v.13-27.

O Líder

Moisés

Conselho de

organização

Jetro

Gerente de Staff

Salomão

Planejamento

e proteção

Josué

Alocação

de trabalho

José

Relações

tribais

Benjamin

Líder

assistente

Aarão

Dirige

10

Dirigente de cinqüenta

Dirige

10

Dirigente de cem

Dirigente de mil

Dirigente de cem

Dirigente de cinqüenta

Dirige

10

Dirigente de mil

Dirige

10

Dirige

10

Dirige

10

Dirige

10

Dirige

10

Dirigente de mil

Dirigente de cem

Dirige

10

Dirige

10

21

CRONOLOGIA DOS PRINCIPAIS EVENTOS DOS PRÍMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

Anos Autores Eventos

4000

a.C.

Egípcios Reconhecimento da necessidade de planejar, organizar

e controlar.

600 a.C. Egípcios Descentralização na organização

2000

a.C.

Egípcios Reconhecimento da necessidade de ordens escritas.

Uso de consultoria de staf

1800 a.C Hamurabi

(Babilônia).

Uso de controle escrito e testemunhal; estabelecimento

do salário mínimo; reconhecimento de que a

responsabilidade não pode ser transferida.

1491

a.C.

Hebreus Conceitos de organização; principio escalar; princípio

da exceção.

600 a.C. Nabucodonosor

(Babilônia).

Controle de produção e incentivos salariais

500 a.C. Mencius (China). Reconhecimento da necessidade de sistemas e padrões

Sócrates (Grécia) Enunciado da universalidade da Administração

Ciro (Pérsia) Reconhecimento da necessidade de relações humanas;

uso dó estudo de movimentos, arranjo físico e

manuseio de materiais.

400 a.C.

Platão (Grécia) Enunciado do princípio da especialização.

175 a.C. Cato (Roma) Uso de descrições de funções.

20 Jesus (Judéia) Unidade de comando; regulamentos; relações

humanas.

284 Dioclécio (Roma) Delegação de autoridade.

1436

Arsenal de Veneza

Contabilidade de custos; verificações e balanços para

controle; numeração de inventários; intercâmbio de

partes; utilização da técnica de linha de montagem; uso

da Administração de Pessoal; estandardização das

partes; controle de inventário e controle de Custos.

1525

Niccoló Machiavelli

(Itália)

Confiança no princípio do consenso da massa;

reconhecimento da necessidade de coesão na

organização; enunciado das qualidades de liderança;

descrição de táticas políticas.

1767 Sir James Stuart

(Inglaterra)

Teoria da fonte da autoridade; impacto da automação;

diferenciação entre gerentes e trabalhadores baseada

nas vantagens da especialização.

22

1776 Adam Smith

(Inglaterra)

Aplicação do princípio de especialização aos

trabalhadores manufatureiros; conceitos de controle.

1799

Eli Whitney

(Estados Unidos)

Método cientifico; uso da contabilidade de custos e do

controle de qualidade; aplicação do conceito de

interc2ImIDio das partes; reconhecimento da amplitude

administrativa.

1800

James Watt

Mathew Boulton

(Inglaterra)

Procedimentos padronizados de operação;

especificações; métodos de trabalho; planejamento;

incentivo salarial; tempos padrões; dados

padronizados; gratificações natalinas; seguros mútuos

aos empregados; utilização de auditoria.

1810 Robert Owen

(Inglaterra)

Reconhecimento e aplicação de práticas de pessoal;

assunção da responsabilidade pelo treinamento dos

operários; introdução de planos de casas para os

operários.

1832

Charles Babbage

(Inglaterra)

Ênfase na abordagem científica; ênfase na

especialização; divisão do trabalho; estudo de tempos e

movimentos; contabilidade de custos; efeito das várias

cores na eficiência do operário.

1856 Daniel C. McCallum

(Estados Unidos)

Uso de organogramas para mostrar a estrutura

organizacional aplicação da Administração sistemática

em ferrovias.

1886 Henry Metcalfe

(Estados Unidos)

Arte da Administração; ciência da Administração.

1900

Frederick W. Taylor

(Estados Unidos)

Administração cientifica; aplicação de sistemas;

Administração de pessoal; necessidade de cooperação

entre o trabalho e a gerência; salários elevados; divisão

eqüitativa entre trabalho e gerência; organização

funcional; princípio da exceção aplicado à oficina

sistema de custos; estudo de métodos; estudo de

tempos; definição da Administração científica; ênfase

na tarefa administrativa; ênfase na pesquisa,

planejamento, controle e cooperação.

Apesar de todo o progresso ocorrido no conhecimento humano, a chamada

"Ciência da Administração" somente surgiu no despontar do século XX, como um

acontecimento histórico da maior transcendência. A TGA é uma área nova e recente

23

do conhecimento humano. Para que ela surgisse foram necessários muitos séculos

de preparação e muitos antecedentes históricos capazes de permitir e viabilizar as

condições indispensáveis ao seu aparecimento.

Em toda a sua longa história até o início do século XX, a Administração se

desenvolveu com uma lentidão impressionante. Somente a partir deste século

passou por fases de desenvolvimento de notável pujança e inovação. Enquanto nos

dias de hoje a sociedade da maioria dos países desenvolvidos é uma sociedade

pluralista de organizações, onde a maior parte das obrigações sociais (como a

produção, a prestação de um serviço especializado de educação ou de atendimento

hospitalar, a garantia da defesa nacional ou a preservação do meio ambiente) é

confiada a organizações (como indústrias, universidades e escolas, hospitais,

exército, organizações de serviços públicos) que são administradas por grupos

diretivos próprios para poderem se tornar mais eficazes, no final do século passado

a sociedade era completamente diferente.

Há 80 anos atrás, as organizaç8es eram poucas e pequenas: predominavam ás

pequenas oficinas, os artesãos independentes, as pequenas escolas, os

profissionais autônomos (como os médicos, os advogados que trabalhavam por

conta própria), o lavrador, o armazém da esquina etc. Apesar de sempre ter existido

o trabalho na história da humanidade, a história das organizações e da sua

administração é um capítulo que teve o seu início há muito pouco tempo.

INFLUÊNCIA DOS FILÓSOFOS

A Administração recebeu enorme influência da Filosofia, desde os tempos da

Antiguidade.

Haimann', bem como Koontz e O'Donnell se referem ao filósofo grego Sócrates (470

a.C - 399 aC) que em sua discussão com Nicomaquides, expõe o seu ponto de

vista sobre a Administração, como uma habilidade pessoal separada do

conhecimento técnico e da experiência:

"Sobre qualquer coisa que um homem possa presidir, ele será, se souber do que precisa e

se for capaz de provê-lo, um bom presidente, quer tenha a direção o de um coro, uma

24

família, uma cidade ou um exército. Não é também uma tarefa punir os maus e honrar os

bons? Portanto, Nicomaquides, não desprezeis homens hábeis em administrar seu haveres;

pois os afazeres privados diferem dos públicos somente em magnitude; em outros aspectos

são similares; mas o que mais se deve observar é que nenhum deles pode ser gerido sem

homens, nem os afazeres privados são geridos por uma espécie de homem e os públicos

por outra: pois aqueles que conduzem os negócios públicos não utilizam homens de

natureza diferente daqueles empregados pelos que gerem negócio privados; e os que

sabem empregá-los conduzem tanto os negócios públicos quanto privados, judiciosamente,

enquanto que aqueles que não o sabem, errarão na administração o de ambos"

Platão (429 a.C. - 347 a.C.), filósofo grego, discípulo de Sócrates, preocupou-se

profundamente com os problemas políticos e sociais inerentes ao desenvolvimento

social e cultural do povo grego. Em sua obra, A República, expõe o seu ponto de

vista sobre a forma democrática de governo e de administração dos negócios

público.

Aristóteles (384 a.C. - 322 a.C.), outro filósofo grego,discípulo de Platão do qual

bastante divergiu, deu enorme impulso à Filosofia, principalmente à Cosmologia à

Noologia, à Metafísica, às Ciências Naturais, abrindo as perspectivas do

conhecimento humano na sua época. Foi o criador da Lógica. No seu livro Política,

estuda a organização do Estado e distingue três formas de Administração pública, a

saber:

1. Monarquia ou governo de um só (que pode redundar em tirania).

2. Aristocracia ou governo de uma elite (que pode descambar em oligarquia).

3. Democracia ou governo do povo (que pode degenerar em anarquia).

Durante os séculos que vão da Antiguidade até o início da Idade Moderna, a

Filosofia voltou-se para uma variedade de preocupações que nada tinham a ver com

problemas administrativos.

É com Francis Bacon (1561-1626) filósofo e estadista inglês, considerado o

fundador da Lógica Moderna baseada no método experimental e indutivo, que

vamos encontrar alguma preocupação prática de se separar experimentalmente o

25

que é essencial do que é acidental ou acessório Bacon antecipou-se ao princípio

conhecido em Administração como "princípio da prevalência do principal sobre o

acessório".

Realmente, o maior expoente da época foi René Descartes (1596-1650), um filósofo

matemático e físico francês considerado o fundador da Filosofia Moderna. As

famosas coordenadas cartesianas foram criadas por Descartes e foi muito valioso o

impulso que deu à Matemática e à Geometria da época. Na Filosofia, celebrizou-se

pelo livro O Discurso do Método, onde descreve os principais preceitos do seu

método filosófico, hoje denominado “método cartesiano" cujos princípios são:

1. Princípio da Dúvida Sistemática ou da Evidência'

Consiste em não aceitar como verdadeira coisa alguma, enquanto não se souber com evidência,

ou seja, clara e distintamente aquilo que é realmente verdadeiro. Com esta dúvida sistemática

evita-se a prevenção e a precipitação, aceitando-se apenas como certo aquilo que seja

evidentemente certo.

2. Princípio da Análise da Decomposição;

Consiste em dividir e decompor cada dificuldade ou problema em tantas partes quantas sejam

possível e necessário à sua melhor adequação e solução, e resolvê-las cada uma

separadamente.

3. Princípio da Síntese ou da Composição:

Consiste em conduzir ordenadamente os nossos pensamentos e o nosso raciocínio, começando

pelos objetivos e assuntos mais fáceis e simples de se conhecer, para caminharmos

gradualmente aos mais difíceis.

4. Principio da Enumeração ou da Verificação:

Consiste em fazer, em tudo, recontagens, verificações e revisões tão gerais que se fique seguro

de nada haver omitido ou deixado de lado.

Thomas Hobbes (1588-1679) desenvolveu uma teoria da origem contratualista do

Estado, segundo a qual o homem primitivo, vivendo em estado selvagem, passou

lentamente à vida social, através de um pacto entre todos. Todavia, "o homem é lobo

do próprio homem", ou seja, o homem primitivo era um ser anti-social por definição,

26

vivendo em guerra permanente com o próximo. O Estado viria a ser; portanto, a

inevitável resultante da questão, impondo a ordem e organizando a vida social, qual

um Leviatã. Este, ao crescer, apresenta as dimensões de um dinossauro,

ameaçando a liberdade de todos.

Jean-Jacques Rousseau (1712-1778) desenvolveu a teoria do Contrato Social: o

Estado surge de um acordo de vontades. Rousseau imagina uma convivência

individualista, vivendo os homens cordial e pacificamente, sem atritos com seus

semelhantes. Porém, se o homem é por natureza bom e afável, a vida em sociedade

o deturpa.

Karl Marx (1818-1883) e seu parceiro Friedrich Engels (1820-1895) propõem uma

teoria da origem econômica do Estado. O surgimento do poder político e do Estado

nada mais é do que o fruto da dominação econômica do homem pelo homem. O

Estado vem a ser uma ordem coativa imposta por uma classe social exploradora.

No Manifesto Comunista, eles afirmam que a história da humanidade sempre foi

à história da luta de classes. Homens livres e escravos, patrícios e plebeus, nobres e

servos, mestres e artesãos, numa palavra, exploradores e explorados, sempre

mantiveram uma luta, às vezes oculta, às vezes patente. Marx afirma que todos os

fenômenos históricos são produtos das relações econômicas entre os homens. O

marxismo foi à primeira ideologia a afirmar o estudo das leis objetivas do

desenvolvimento econômico da sociedade, em oposição aos ideais metafísicos.

Como veremos mais adiante, vários princípios da moderna Administração, como

os da divisão do trabalho, da ordem, do controle etc., estão basicamente contidos

nos princípios cartesianos. Com o surgimento da Filosofia Moderna, deixa a

Administração de receber contribuições e influências, uma vez que o campo de

estudo filosófico se afasta enormemente dos problemas organizacionais.

27

INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO DA IGREJA CATÓLICA

Através dos séculos, as normas administrativas e princípios de organização

pública foram se transferindo das instituições dos Estados (como era o caso de

Atenas, Roma etc.) para as instituições da nascente Igreja Católica e para as

organizações militares. Essa transferência se fez de modo lento, mas efetivo, talvez

porque a unidade de propósitos e de objetivos princípios fundamentais na

organização eclesiástica e na organização militar - nem sempre é encontrada na

ação política que se desenvolvia nos Estados, geralmente movida por objetivos

contraditórios de cada partido, dirigente ou classe social.

James D. Mooney fez uma interessante pesquisa sobre a estruturação da Igreja

Católica, mostrando a sua organização no tempo, sua hierarquia de autoridade, seu

estado-maior (assessoria) e sua coordenação funcional.

A Igreja tem uma organização hierárquica tão simples e eficiente que a sua

enorme organização mundial pode operar satisfatoriamente sob o comando de uma

só cabeça executiva: o Papa, cuja autoridade coordenadora lhe foi delegada de

forma mediata por uma autoridade divina superior. De qualquer forma, a estrutura da

organização eclesiástica serviu de modelo para muitas organizações que, ávidas de

experiências bem sucedidas, passaram a incorporar uma infinidade de princípios e

normas administrativas utilizadas na Igreja Católica.

INFLUÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO MILITAR

A organização militar tem influenciado enormemente o desenvolvimento das

teorias da Administração ao longo do tempo. A Organização linear, por exemplo, tem

suas origens na organização militar dos exércitos da Antiguidade e da época

medieval. O principio da unidade de comando (pelo qual cada subordinado só pode

ter um superior) fundamental para a função de direção é o núcleo central de todas as

organizações militares daquelas épocas. A escala hierárquica, ou seja, a escala de

níveis de comando de acordo com o grau de autoridade e responsabilidade

correspondente é tipicamente um aspecto da organização militar utilizado em outras

28

organizações.

Com o passar dos tempos, a gradativa ampliação da escala de comando trouxe

também uma correspondente ampliação da graduação da autoridade delegada: à

medida que o volume e operações militares aumentavam, crescia também a

necessidade de delegar autoridade para níveis mais baixos dentro da organização

militar. Ainda na época de Napoleão (1769-1821), o general, ao chefiar o seu

exército, tinha a responsabilidade de vigiar a totalidade do campo de batalha. Porém,

com as batalhas de maior alcance, inclusive de âmbito continental, o comando das

operações de guerra exigiu, não novos princípios de organização, mas a extensão

dos princípios então utilizados, conduzindo assim a um planejamento e controle

centralizados em paralelo às operações descentralizadas, ou seja, passou-se à

centralização do comando e à descentralização da execução.

O conceito de hierarquia dentro da organização militar é provavelmente tão

antigo quanto à própria guerra, pois a necessidade de um estado-maior sempre

existiu para um exército. Todavia, o estado-maior formal como um quartel-general

somente apareceu em 1665, com a Marca de Brandenburgo, precursor do exército

prussiano. A evolução do princípio de assessoria e a formação de um estado-maior

geral tiveram sua origem no século XVIII na Prússia, com o Imperador Frederico II, o

Grande (1712-1786), que, desejoso de aumentar a eficiência do seu exército, fez

algumas inovações na estrutura da organização militar.

Com a ajuda do General Scharnhorst foi criado um estado-maior (staff) para

assessorar o comando (linha) militar. Os oficiais de linha e de assessoria

trabalhavam independentemente, numa nítida separação entre o planejamento e a

execução das operações de guerra. Os oficiais formados no estado-maior eram

transferidos posteriormente para posições de comando (linha) e novamente para o

estado-maior, o que assegurava uma intensa experiência e vivência nas funções de

gabinete, de campo e novamente de gabinete.

Uma outra contribuição da organização militar é o principio de direção, através

do qual todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que

ele deve fazer. Salienta Mooney que mesmo Napoleão, o general mais autocrata da

29

história militar, nunca deu uma ordem sem explicar o seu objetivo e certificar-se de

que a haviam compreendido corretamente, pois estava convencido de que a

obediência cega jamais leva a uma execução inteligente de qualquer coisa.

No início do século XIX, Carl von Clausewitz (1780-1831), general prussiano,

escreveu um Tratado sobre a Guerra e os Princípios de Guerras, sugerindo como

administrar os exércitos em períodos de guerra. Foi o grande inspirador de muitos

teóricos da Administração que posteriormente se basearam na organização e

estratégias militares para adaptá-las à organização e estratégia industriais.

Clausewitz considerava a disciplina como um requisito básico para uma boa

organização. Para ele toda organização requer um cuidadoso planejamento, no qual

as decisões devem ser científicas e não simplesmente intuitivas. As decisões devem

e basear na probabilidade e não apenas na necessidade lógica. O administrador

deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a poder minimizar essa incerteza.

ADMINISTRAÇÃO MEDIEVAL

O ARSENAL DE VENEZA

No século XV, Veneza era cidade-estado florescente, com uma grande frota

mercante privada. Para fins de defesa, a cidade abriu se próprio estaleiro, o Arsenal,

em 1436. Como resultado, o Arsenal também cresceu. No século XVI, o Arsenal de

Veneza era provavelmente, a maior instalação industrial do mundo, empregando

quase dois mil trabalhadores e cobrindo mais de sessenta acres de terra e água.

O Arsenal tinha por propósito triplo: fabricar e montar galeras de guerra,

armas e equipamentos: armazenar materiais e equipamentos até que fosse

necessário; e consertar e reequipar navios já manufaturados. Para reduzir os custos

e aumentar a eficiência, os venezianos que dirigiam o Arsenal desenvolveram e

empregaram uma série de técnicas administrativas que ainda estão em uso

atualmente. Estas técnicas incluíam uma linha de montagem, treinamento de

pessoal e sistema de recompensa, padronização, controle contábil, controle de

estoques, controle de custos e controle armazéns.

30

SISTEMA FEUDAL

Desde a queda do Império Romano, 476 AC. até por volta de 1450, a Europa

atravessou aquilo que comumente é chamado de Idade Média. Este período

testemunhou o desenvolvimento do sistema feudal. O rei possuía todas as terras,

dividindo partes delas com os nobres, em troca de apoio militar e financeiro. Os

senhores feudais, por sua vez, permitiam que pessoas de classes inferiores viessem

e trabalhasse em algumas áreas de terras, troca de parte das colheitas ou impostos.

Ocupando o nível mais baixo nesta organização em forma de pirâmide estavam nos

servos, que receberiam proteção e sustento nasciam com um vínculo hereditário a

um ou outro senhor ou lorde de nível inferior.

Bem antes de 1450, ocorreram eventos que acarretaram por fim o término do

feudalismo, o surgimento de métodos de gerenciamento agrícola e de novos

sistemas para a manufatura de bens. Por um tortuoso caminho, estes eventos

culminaram finalmente no sistema fabril. Sabemos é claro que a Administração é e

sempre foi necessário em todos os tipos de organização, mas ma maioria na prática

e pesquisa administrativas, ocorreu em primeiro em organizações manufatureiras.

Portanto seria útil acompanharmos o sistema fabril através de seus antecedentes.

DECLÍNIO DAS GUILDAS

Pouco depois de 1400, as guildas começaram a sofrer seu declínio devido a três

fatores:

· O comércio e transporte crescentes começaram a sobrepujar o estrito

controle das guildas sobre os mercados locais, uma vez as mercadorias eram

compradas de outras regiões inclusive de paises estrangeiros.

· O inicio do uso da energia e as crescentes necessidades do uso de

maquinaria mecanizada elevaram as exigências de capital e tornaram

possível que os jornaleiros individuais montassem lojas como artesões-

mestres.

· Novas máquinas criaram novos empregos e novas divisões de trabalho, o que

por sua vez levou as novas guildas e ajudo a enfraquecer a antiga tricotomia

31

de mestre, aprendizes e jornaleiros e proporcionaram a base para uma

classe de ganho de salários permanente na industria manufatureira.

SISTEMA DA INDÚSTRIA CASEIRA

O surgimento sistema da indústria caseira ocorre entre o século XV e

prosseguindo até cerca de 1700, sistema da indústria caseira foi caracterizado pela

entrega da matéria prima nas casas ou cabanas de trabalhadores, os membros da

família usavam ferramentas manuais para modelar os materiais nos produtos

intermediários ou finais. Várias empresas financiavam as operações, entregavam a

matéria prima e recolhiam os produtos acabados e depois os vendiam.

SISTEMA FABRIL

No século XVII, concorrência com sistema da indústria com o sistema da

indústria caseira e por fim superando-o como forma predominante de produção, o

sistema fabril aos poucos começou tomar forma. Normalmente, consideramos que a

Revolução Industrial se iniciou por volta de 1700, e o progresso tecnológico, que a

define forneceu o meio para uma escala de produção enormemente aumentada.

Reconhecendo as vantagens da produção centralizada em prédios especializados,

onde trabalhadores e os materiais podiam ser facilmente controlados do que

espalhados em muitas casas, os mercadores não hesitaram em investir em fábricas

e equipamentos. Havia uma demanda de produtos, especialmente têxteis, e uma

oferta de mão de obra criada pelo declínio do feudalismo e pela libertação dos

servos dos castelos.

INFLUÊNCIA DA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

A partir de 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-

1819) e a sua posterior aplicação à produção, uma nova concepção de trabalho veio

modificar completamente a estrutura social e comercial da época, provocando

profundas e rápidas mudanças de ordem econômica, política e social que, num

lapso de aproximadamente um século, foram maiores do que as mudanças havidas

32

no milênio anterior. É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na

Inglaterra e rapidamente se alastrou por todo o mundo civilizado.

A Revolução Industrial pode ser dividida em duas épocas bem distintas:

1780 a 1860: 1º Revolução Industrial ou revolução do carvão e do ferro.

1860 a 1914: 2º Revolução Industrial ou revolução do aço e da eletricidade.

Embora tenha se iniciado a partir de 1780, a Revolução Industrial não adquiriu

todo o seu ímpeto antes do século XIX. Ela surgiu como uma bola de neve em

aceleração crescente.

A 1ª Revolução Industrial pode ser dividida em 4 fases:

1º fase: a mecanização da indústria e da agricultura nos fins do século XVIII com o

aparecimento da máquina de fiar (inventada pelo inglês Hargreaves em 1767), do tear

mecânico (por Cartwrigtht em 1785), do descaroçador de algodão (por Whitney em 1792)

que vieram substituir o trabalho do homem e a força motriz muscular do homem do animal

ou ainda da roda de água. Eram máquinas grandes e pesadas, mas com incrível

superioridade sobre os processos manuais de produção da época. O descaroçador de

algodão tinha capacidade para trabalhar mil libras de algodão enquanto, no mesmo tempo,

um escravo conseguia trabalhar cinco.

2° fase: a aplicação da força motriz á indústria. A força elástica do vapor descoberta por

Dénis Papin no Século XVII ficou sem aplicação até 1776 quando Watt inventou a máquina

a vapor. Com a aplicação do vapor às máquinas, iniciam-se as grandes transformações nas

oficinas, que se converteram em fábricas, nos transportes, nas comunicações e na

agricultura.

3º fase: o desenvolvimento do sistema fabril. O artesão e a sua pequena oficina patronal

desapareceram para dar lugar ao operário e às fábricas e às usinas, baseadas na divisão do

trabalho. Surgem novas indústrias em detrimento da atividade rural. A migração de massas

humanas das áreas agrícolas para as proximidades das fábricas provoca o crescimento das

populações urbanas.

33

4º fase: um espetacular aceleramento dos transportes e das comunicações. A navegação a

vapor surgiu com Robert Fulton (1807) nos Estados Unidos e logo depois as rodas

propulsoras foram substituídas por hélices. A locomotiva a vapor foi aperfeiçoada por

Stephenson, surgindo à primeira estrada de ferro na Inglaterra (1825) e logo depois nos

Estados Unidos (1829). Esse novo meio de transporte propagou-se vertiginosamente.

Outros meios de comunicações foram aparecendo com uma rapidez surpreendente: Morse

inventa o telégrafo elétrico (1835), surge o selo postal na Inglaterra (1840), Graham Bell

inventa o telefone (1876).

Já se esboçam os primeiros sintomas do enorme desenvolvimento econômico,

social, tecnológico e industrial e as profundas transformaç8es e mudanças que

ocorreriam com uma velocidade gradativamente maior. Com todos esses aspectos

define-se cada vez mais um considerável controle capitalista sobre quase todos os

ramos da atividade econômica.

A partir de 1860, a Revolução Industrial entrou em uma nova fase

profundamente diferente da 1° Revolução Industrial. É a chamada 2º Revolução

Industrial, provocada por três acontecimentos importantes:

- desenvolvimento de novo processo de fabricação de aço (1856);

- aperfeiçoamento do dínamo (1873);

- invenção do motor de combustão interna (1873) por Daimler.

As principais características da 2ª Revolução Industrial são as seguintes:

1. A substituição do ferro pelo aço como material industrial básico.

2. A substituição do vapor pela eletricidade e pelos derivados de petróleo como

principais fontes de energia.

3. O desenvolvimento da maquinaria automática e um alto grau de especialização do

trabalho.

4. O crescente domínio da indústria pela ciência.

34

5. Transformações radicais nos transportes e nas comunicações. As vias férreas são

melhoradas e ampliadas.

A partir de 1880, Daimler e Benz constroem automóveis na Alemanha, Dunlop

aperfeiçoa o pneumático em 1888 e Henry Ford inicia a produção do seu modelo "T"

em 1908, nos Estados Unidos. Em 1906 Santos Dumont faz a primeira experiência

com o avião.

6. O desenvolvimento de novas formas de organização capitalista. As firmas de

sócios solidários, formas típicas de organização comercial, cujo capital provinha dos

lucros auferidos (capitalismo industrial, e que tomavam parte ativa na direção dos

negócios, deram lugar ao chamado capitalismo financeiro). O capitalismo financeiro

tem quatro características principais:

a) a dominação da indústria pelas inversões bancárias e instituições financeiras e de

crédito, como foi o caso da formação da United States Steel Corporation, em 1901;

pela J. P. Morgan & Co.

b) a formação de imensas acumulações de capital, provenientes de trustes e fusões

de empresas;

c) a separação entre a propriedade particular e a direção das empresas;

d) o desenvolvimento das holding companies.

7. A expansão da industrialização até a Europa Central e Oriental, e até o Extremo

Oriente.

Em 1871, a Inglaterra era a maior potência econômica mundial . Em 1865, John

D. Rockefeller (1839-1937) funda a Standard Oil. Ao redor de 1889 o capital da

General Electric e da Westinghouse Electric já ultrapassava 40 milhões de dólares

em cada uma dessas empresas. Em 1890, Carnegie forma o truste do aço,

ultrapassando a produção de toda a Inglaterra, Swift e Armour formam o truste das

conservas, Guggenheim forma o truste do cobre e Mello o truste do alumínio.

Da calma produção do artesanato, em que os operários eram organizados em

corporações de oficio regidas por estatutos, onde todos se conheciam, em que o

aprendiz, para passar a artesão ou a mestre, tinha de produzir uma obra perfeita

perante os jurados e os síndicos, que eram as autoridades da corporação, passou o

35

homem rapidamente para o regime da produção feita através de máquinas, dentro

de grandes fábricas. Não houve uma gradativa adaptação entre as duas situações

sociais. Houve, isto sim, uma súbita modificação de situação, provocada por dois

aspectos, a saber:

1. A transferência da habilidade do artesanato para a máquina, que passou a

produzir com maior rapidez, maior quantidade e melhor qualidade, possibilitando

uma redução no custo da produção.

2. A substituição da força do animal ou do músculo humano pela maior potência

da máquina a vapor (e posteriormente pelo motor), que permitia maior produção

e maior economia. Os proprietários de oficinas, que não estavam em condições

financeiras de adquirir máquinas e maquinizar a sua produção, foram obrigados,

por força da concorrência, a trabalhar para outros proprietários de oficinas que

possuíam a maquinaria necessária. Esse fenômeno da maquinização das

oficinas rápido e intenso provocou uma série de fusões de pequenas oficinas

que passaram a integrar outras maiores que, aos poucos, foram crescendo e se

transformando em fábricas. Esse crescimento foi acelerado graças ao

abaixamento dos custos de produção que propiciou preços competitivos e um

alargamento do mercado consumidor da época. Isso aumentou a demanda de

produção e, ao contrário do que se previa na ocasião, as máquinas não

substituíram totalmente o homem, mas deram-lhe melhores condições de

produção. O homem foi substituído pela máquina naquelas tarefas em que se

podia automatizar e acelerar pela repetição. Com o aumento dos mercados,

decorrente da popularização dos preços, ás fábricas passaram a exigir grandes

contingentes humanos.

Aumentou a necessidade de volume e de qualidade dos recursos humanos. A

mecanização do trabalho levou à divisão do trabalho e à simplificação das

operações, fazendo com que os ofícios tradicionais fossem substituídos por tarefas

semi-automatizadas e repetitivas, que podiam ser executadas com facilidade por

pessoas sem nenhuma qualificação e com enorme simplicidade de controle.

A unidade doméstica de produção, ou seja, a oficina, o artesanato em família,

36

desapareceu com a súbita e violenta competição, surgindo daí uma pluralidade de

operários e de máquinas nas fábricas. Com a concentração de indústrias e fusão

das pequenas oficinas alimentadas pelo fenômeno da competição, grandes

contingentes de operários passaram a trabalhar juntos, durante as jornadas diárias

de trabalho, que se estendiam por 12 ou 13 horas de labor, dentro de condições

ambientais perigosas e insalubres, provocando acidentes e doenças em larga

escala.

O crescimento industrial era improvisado e totalmente baseado no empirismo,

uma vez que a situação era totalmente nova e desconhecida. Ao mesmo tem em que

intensa migração de mão-de-obra se desenvolvia dos campos agrícolas para os

centros industriais, surge um surto acelerado de urbanização, também sem nenhum

planejamento ou orientação. Ao mesmo tempo em que o capitalismo se solidifica,

cresce o volume de uma nova classe social: o proletariado. As transações se

multiplicaram e a demanda de mão-de-obra nas minas, nas usinas siderúrgicas e

nas fábricas aumentou substancialmente. Os proprietários passaram a enfrentar os

novos problemas de gerência, improvisando suas decisões e sofrendo os erros de

administração ou de uma nascente tecnologia.

Obviamente esses erros, em muitos casos, eram cobertos pela mínima paga aos

trabalhadores, cujos salários eram baixíssimos. A par do baixo padrão de vida, da

promiscuidade nas fábricas e os tremendos riscos de graves acidentes, o longo

período de trabalho em conjunto permitia uma interação mais estreita entre os

trabalhadores e uma crescente conscientização da precariedade de suas condições

de vida e de trabalho e da intensa exploração por uma classe social

economicamente melhor favorecida. As primeiras tensões entre as classes operárias

e os proprietários de indústrias não tardaram a aparecer.

Os próprios Estados passaram a intervir em alguns aspectos das relações entre

operários e fábricas, baixando algumas leis trabalhistas. Em 1802, o governo inglês

sanciona uma lei protegendo a saúde dos trabalhadores nas indústrias têxteis. A

fiscalização do cumprimento dessa lei era feita voluntariamente pelos pastores

protestantes e juízes locais. Outras leis esparsas são aos poucos impostas, na

37

medida em que os problemas vão se agravando.

Com a nova tecnologia dos processos de produção e da construção e

funcionamento das máquinas com a crescente legislação que procura defender e

proteger a saúde e a integridade física do trabalhador e, consequentemente, da

coletividade, a administração e a gerência das empresas industriais passaram ser a

preocupação permanente dos seus proprietários. A prática foi lentamente ajudando a

selecionar idéias e métodos empíricos.

Ao invés de pequenos grupos de aprendizes e artesãos dirigidos por mestres

habilitados, o problema agora era o de dirigir batalhões de operários da nova classe

proletária que se criou. Ao invés de instrumentos rudimentares de trabalho manual, o

problema era o de operar máquinas, cuja complexidade aumentava.

Os produtos passaram a ser elaborados em operações parciais que se

sucediam, cada uma delas entregue a um grupo de operários especializados em

tarefas específicas, estranhos quase sempre às demais outras operações, ignorando

até a finalidade da peça ou da tarefa que estavam executando.

Essa nova situação contribuiu para apagar da mente do operário o veículo social

mais intenso, ou seja, o sentimento de estar produzindo e contribuindo para o bem

da sociedade. O capitalista passou a distanciar-se dos seus operários e a considerá-

los uma enorme massa anônima, ao mesmo tempo em que os agrupamentos

sociais, mais condensados na empresas, geravam problemas sociais e

reivindicativos ao lado de outros problemas de rendimento de trabalho que

necessitavam de uma rápida e adequada solução.

A principal preocupação dos empresários se fixava logicamente na melhoria dos

aspectos mecânicos e tecnológicos da produção, com o objetivo de produzir

quantidades maiores de produtos melhores e de menor custo. A gestão do pessoal e

a coordenação do esforço produtivo eram aspectos de pouca ou nenhuma

importância.

Assim, a Revolução Industrial, embora tenha provocado uma profunda

modificação na estrutura empresarial e econômica da época, não chegou a

influenciar diretamente os princípios de administração das empresas então

38

utilizados. Os dirigentes de empresas simplesmente trataram de cuidar como podiam

ou como sabiam das demandas de uma economia em rápida expansão e carente de

especialização. Alguns empresários baseavam as suas decisões tendo por modelos

as organizações militares ou eclesiásticas bem sucedidas nos séculos anteriores.

Tragtenberg salienta que “a utilização capitalista das máquinas no sistema fabril

intensifica o caráter social do trabalho”. Por sua vez, implica:

a) ritmos rígidos;

b) normas de comportamento estrito;

c) maior interdependência mútua.

A máquina impõe como absolutamente necessário o caráter cooperativo do

trabalho, a necessidade de uma regulação social. Porém, o uso capitalista das

máquinas leva a uma direção autoritária, à regulamentação administrativa sobre o

operário, tendo em vista a extorsão da mais valia pelos membros do quadro

administrativo, executivos, diretores, supervisores, capatazes. Os patrões

conseguem fazer passar por simples regulamentação social o que na realidade é o

seu código autoritário. Direção autoritária é objetivo capitalista que, pela chamada

racionalização do trabalho' e controle do comportamento do operário, define as

garantias da cooperação.

Para obter cooperação na indústria, as funções diretivas transformam-se de

normas de controle em normas de repressão.

Para a TGA, a principal conseqüência disto tudo é que a organização e a empresa

modernas nasceram com a Revolução Industrial, graças a uma multidão de fatores,

dentre os quais podemos destacar principalmente:

a) a ruptura das estruturas corporativas da ldade Média;

b) o avanço tecnológico, graças às aplicações dos progressos científicos à produção, com a

descoberta de novas formas de energia a possibilidade de uma enorme ampliação de

mercados.

c) a substituição do tipo artesanal por um tipo industrial de produção.

39

INFLUÊNCIA DOS ECONOMISTAS LIBERAIS

A partir do século XVII desenvolveu-se principalmente na Europa, e

paralelamente às diversas correntes filosóficas, uma grande quantidade de teorias

econômicas concentradas na explicação dos fenômenos empresariais

(microeconômicos) e baseadas inicialmente em dados empíricos, ou seja, na

simples experiência corrente e nas tradições do comércio da época. Ao término do

século XVIII, os economistas clássicos liberais conseguem grande aceitação de suas

teorias. Essa reação para o liberalismo culmina com a ocorrência da Revolução

Francesa. As idéias liberais decorrem do direito natural: a ordem natural é a ordem

mais perfeita.

Os bens naturais, sociais e econômicos são os bens que possuem caráter

eterno. Os direitos econômicos humanos são inalienáveis e existe uma harmonia

preestabelecida em toda a coletividade de indivíduos. Segundo o liberalismo a vida

econômica deve afastar-se da influência estatal, uma vez que o trabalho segue os

princípios econômicos e a mão-de-obra está sujeita às mesmas leis da economia

que regem o mercado de matérias-primas ou o comércio internacional. Os operários,

contudo, estão à mercê dos patrões, porque estes são os donos dos meios de

produção. A livre concorrência é o postulado principal do liberalismo econômico.

Para muitos autores, as idéias básicas dos economistas clássicos liberais

constituem os germes iniciais do pensamento administrativo de nossos dias. O

próprio criador da Escola Clássica da Economia, Adam Smith (1723-1790), já

visualizava o principio da especialização dos operários em uma manufatura de

agulhas e já enfatizava a necessidade de se racionalizar a produção. O principio da

especialização e o principio da divisão do trabalho aparecem em referências

interessantes em seu livro “Da Riqueza das Nações” publicado em 1776.

Para Adam Smith a origem da riqueza das nações reside na divisão do trabalho

e na especialização das tarefas, preconizando o estudo de tempos e movimentos

que, mais tarde, Taylor e Gilbreth iriam desenvolver como a base fundamental da

Administração Científica nos Estados Unidos. Adam Smith reforçou bastante a

importância do planejamento e da organização dentro das funções da Administração.

40

O bom administrador, segundo ele, deve preservar a ordem, a economia e a

atenção, não devendo se descuidar dos aspectos do controle e da remuneração dos

trabalhadores.

James Mill (1773-1836), outro economista liberal, sugeria em seu livro

Elementos de Economia Política, publicado em 1826, uma série de medidas

relacionadas com os estudos de tempos e movimentos como meio de se obter

incremento da produção nas indústrias da época.

Em 1817, David Ricardo (1772-1823) e, em 1820, Thomas Robert Malthus

(1766-1834), publicam respectivamente os seus Princípios de Economia Política. Em

1835, Samuel P. Newman, outro economista clássico, em seu livro Elementos de

Economia Política, escrevia que o administrador deve ser uma combinação de

inúmeras qualidades raramente encontradas em um só indivíduo, a saber:

- capacidade de previsões e cálculos, pára que seus planos sejam bem fundados;

- perseverança e constância de propósitos ao executar seus planos;

- discrição e decisão de caráter para poder superintender e dirigir os esforços dos outros;

- conhecimento, tanto do estado do mundo em geral como dos detalhes de empregos e

empreendimento, particulares, para poder conduzir alguns ramos da produção.

Newman assinala que as funções da Administração consistem em:

- planejamento;

- arranjo;

- condução dos diferentes processos de produção.

John Stuart Mill (1806-1873), filósofo utilitarista, filho de James Mill, publicou

também um livro, Princípios de Economia Política onde propõe um conceito de

controle extremamente voltado para o problema de como evitar furtos nas empresas.

O liberalismo econômico corresponde ao período de máximo desenvolvimento da

economia capitalista, a qual, baseada no individualismo e no jogo das leis

econômicas naturais, pregava a livre concorrência.

A livre concorrência, por seu turno, criou áreas de conflitos sociais intensos. A

acumulação crescente de capitais gerou profundos desequilíbrios pela dificuldade de

41

assegurar imobilizações com renda compatível para o bom funcionamento do

sistema.

A partir da segunda metade do século XIX, o liberalismo econômico começou a

perder sua enorme influência, enfraquecendo a medida que o capitalismo se

agigantou com o despontar dos Du Pont, Rockefeller, Morgan, Krupp etc. O novo

capitalismo se inicia com a produção em larga escala a partir das grandes

concentrações de maquinaria e de mão-de-obra, criando situações extremamente

problemáticas de organização de trabalho, de ambiente, de concorrência econômica,

de padrão de vida etc.

O socialismo e o sindicalismo passam a ser os agentes essenciais da nova

civilização, obrigando o capitalismo do início do século XX a enveredar pelo caminho

do máximo aperfeiçoamento possível de todos os fatores de produção envolvidos e

a sua adequada remuneração. Assim, quanto maior a pressão exercida pelas

exigências proletárias, menos graves se tornam as injustiças e mais acelerado e

intenso o processo de desenvolvimento da tecnologia.

Dentro dessa nova situação, surgem os primeiros esforços realizados nas

empresas capitalistas para a implantação de métodos e processos de racionalização

do trabalho, cujo estudo metódico e exposição teórica coincidiram com o início deste

século.

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros

trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick

Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administraçdo Cientlfca,

preocupada em aumentar a eficiência da indústria através, inicialmente, da

racionalização do trabalho do operário.

O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria

Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa através da sua

organização e da aplicação de princípios gerais da Administração em bases

científicas. Muito embora ambos não tenham se comunicado entre si e tenham

42

partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, o certo é que as suas idéias

constituem as bases da chamada A bordagem Clássica ou Tradicional da

Adminrstração, cujos postulados dominaram aproximadamente as quatro primeiras

décadas deste século no panorama administrativo das organizações.

Assim, de um modo geral, a Abordagem Clássica da Administração pode ser

desdobrada em duas orientações bastante diferentes e, até certo ponto, opostas

entre si, mas que se cómplementam com relativa coerência:

1. De um lado a Escolo da Adminrstração Científica, desenvolvida nos Estados

Unidos, a partir dos trabaIhos de Taylor. Essa escola era formada principalmente por

engenheiros, como Frederick Winslow Taylor

(18561915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1868-1924),

Harrington Emerson (1853-1931) e outros. Henry Ford (1863-1947) costuma ser

incluldo entre eles, pela aplicação de seus princípios nos seus negócios.

A preocupação básica era aumentar a produtividade da empresa atravts do

aumento de eficiência no nível operacional, isto é, no nivel dos operários. Daí a

enfâse na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do

cargo e o ocupante constituem a unidade fundamental da organização. Neste

sentido, a abordagem da Administração Científica E uma abordagem de baixo para

cima (do operário para o supervisor e gerente) e das partes (operários e seus

cargos) para o todo (organização empresarial).

Predominava a atenção para o mótodo de trabalho, para os movimentos

nccessários à execuç o de uma tarefa, para o tempo-padrão determinado para sua

exccução: esse cuidado analítico e detalhista permitia a especialização do operário e

o reagrupamento de movimentos, operações, tarefas, cargos etc., que consti uem a

chamada "Organizaçiio Racional do Trobalho" (ORT). Foi, acima de tudo, uma

corrente de idéias desenvolvida por engenheiros, que procuravam elaborar uma

verdadeira engenharia industrial dentro de uma concepção eminentemente

pragmática.

A ênfase nas tarefas é a principal característica da Administração Científica.

2. De outro lado, a corrente dos Anatomistas e Fisiologistas da organização,

43

desenvolvida na França, com os trabalhos pioneiros de Fayol. Essa escola era

formada principalmente por executivos de empresas da época. Dentre eles: Henri

Fayol (1841-1925), James D. Mooney, Lyndall F. Urwick (. 1891), Luther Gulick e

outros. A esta corrente chamaremos Teoria Clássica. A preocupação básica era

aumentar á eficiência da empresa através da forma e disposição dos órgãos

componentes da organização (departamentos) e das suas inter-relações estruturais.

Daí a ênfase na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização.

Neste sentido, a abordagem da Corrente Anatômica e Fisiologista é uma abordagem

inversa à da Administração Cientifica: de cima para baixo (da direção para a

execução) e do todo (organização) para as suas partes componentes

(departamentos).

Predominava a atenção para a estrutura organizacional, com os elementos da

Administracão, com os princípios gerais da Administração, com a

departamentalização. Esse cuidado com a síntese e com a visão global permitia a

melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralização de um chefe principal.

Foi uma corrente eminentemente teórica e "administrativamente orientada". A ênfase

na estrutura é a sua principal característica.

Taylor

Fayol

ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

No Despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros

trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick

Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração

Abordagem

Clássica da

Administração

Administração

Científica

Teoria

Clássica

Ênfase nas

Tarefas

Ênfase na

Estrutura

44

Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente,

da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a

desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da

empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de

administração em bases científicas. Sendo assim, podemos desmembrar a

chamada Abordagem Clássica da Administração em duas escolas principais:

· 1. Escola da Administração Científica (Taylor)

· 2. Teoria Clássica da Administração (Fayol)

Abordagem Clássica da Administração

Administração Científica Teoria Clássica

Fedrerick Winslow Taylor (Ênfase nas tarefas)

Henri Fayol (Ênfase na estrutura)

ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA

1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma

gradativa complexidade na sua administração. A necessidade de aumentar a

eficiência e a competência das organizações, no sentido de obter o melhor

rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à competição

que se avolumavam.O panorama industrial no início deste século tinha toda uma

variedade incrível de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas

de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada

entre os operários, concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas,

elevado volume de perdas, decisões mal formuladas, etc.Veremos, abaixo o

surgimento da Administração como ciência, através do surgimento da chamada

Escola de Administração Científica (Taylor).

45

1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administração Científica, nasceu na

Filadélfia, nos Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operário, em

1878, na Midvale Steel Co. e, em 1885, formou-se engenheiro pelo Stevens

Institute. Seu trabalho é dividido em duas etapas, de acordo com o seguinte:

1.1. Primeiro Período de Taylor:

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais

tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu

um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor iniciou suas

experiências na Midvale Steel, onde permaneceu até 1889, quando entrou para a

Bethlehem Steel Works.

Em 1895, apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um

estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou

outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”,

apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários.

Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de Oficinas”, onde se

preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário,

por meios do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor começou por baixo, junto

com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise

das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de

trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o

operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o

equipamento disponível.

1.2. Segundo Período de Taylor

Correspondente à época da publicação de seu livro Princípios de Administração

Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria

ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que

tornasse coerente a aplicação de seus princípios. Taylor assegurava que as

46

indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três

fatores:

· Vadiagem Sistemática por parte dos operários;

· Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para

sua realização;

· Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

O resultado inicial de seu trabalho foi a fundação da Taylor Society, instituição

voltada para a divulgação e desenvolvimento de seu trabalho.

1.3 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas

cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao

planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia elaborar uma ciência da

Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro. A

Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim

sumariada:

Ciência

Harmonia

Cooperação

Rendimento Máximo

versus

Empirismo

Discórdia

Individualismo

Produção Reduzida Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência

O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de

prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao

empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele mais

deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo

custo de produção.

47

1.4 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO - ORT

Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de

executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos,

o que levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada

ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada

operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de produtividade em

diferentes operários, e Taylor chegou a conclusão que deveriam ser os

administradores, e não os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de

realizar um trabalho (the best way). Dessa forma, Taylor separou as atividades de

execução (operários) e planejamento e supervisão (administração). A ORT consistia

nos seguintes aspectos:

1.5 Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos

A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da

tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram

eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou

fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de

esforço ao operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e

movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum

levaria para a execução da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos

(esperas, preparação, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o

método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise apresentou

as seguintes vantagens:

1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;

2. Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;

3. Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção

4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou

excesso de trabalho;

5. Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento

de produção;

48

6. Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos..

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava

a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a

seleção de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a

eficiência do operário. Eficiência significa a correta utilização dos recursos

(meios de produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida

como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o

resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo.

Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.

2. Estudo da Fadiga Humana

Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga

humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de

produtividade, e predispõe o trabalhador a:

· Diminuição da Produtividade

· Perda de Tempo

· Doenças

· Acidentes

· Diminuição da Capacidade de Esforço

Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos,

eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a

tarefa executada pelo trabalhador.

3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário

Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais

econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o

trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de

uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser

especializado na execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos

padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.A idéia

49

básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais

especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge aqui também o

conceito de linha de montagem.

4. Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro

da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do

trabalho em uma organização.Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira

cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que

executam determinadas tarefas específicas.Desenhar um cargo é especificar seu

conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais

cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado,

projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas maiores.

Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante

pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de

treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do

supervisor.A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes

vantagens:

a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;

b) Minimização dos custos de treinamento

c) Redução da possibilidade de erros na execução.

d) Facilidade de supervisão

e) Aumento da eficiência do trabalhador

5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção

Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de

tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos

salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração

baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava

ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na

50

produção de cada operário (salário por peça).A implantação da Administração

Científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do

mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus

salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de

suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado,

robotizado.

6. Conceito de Homo Economicus

Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente

influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos,

o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar

a vida por meio do salário que o trabalho proporciona.

O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela

necessidade de dinheiro para sobreviver.Uma vez selecionado cientificamente o

trabalhador do ponto de vista físico( first class man), ensinado o melhor método de

trabalho (the best way), condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador

passará a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.

Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho,

culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado

continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.

7. Condições de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do

método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de

condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As

condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração

foram as seguintes:

a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;

b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;

51

c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação,

conforto)

d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos

O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito

valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram

essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

8. Padronização

A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos

métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor

maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das

máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas

e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo

produtivo e, consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência. Com

a Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação constante

na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida

em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam

as coisas.

9. Supervisão Funcional

Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a

existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área,

e que tem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os

mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e corresponde

exatamente à aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos

supervisores e chefes.Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois

se argumenta que um homem não pode subordinar-se a dois ou mais superiores.

52

2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada

Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França,

espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da

Administração (Henri Fayol). A Teoria Clássica partia do estudo do todo

organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes

envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas

(ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da

organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do

objeto de estudo da TGA (abordagem anatômica e estrutural).

2.1 A OBRA DE FAYOL

Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em

Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma

companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25

anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da

“Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que no momento se

encontrava em situação difícil.

Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade.

Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro “Administration

Industrielle et Générale”, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor,

Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com

previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram

inevitáveis Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para

divulgação e desenvolvimento de sua obra, na França o ensino e o desenvolvimento

da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos.

2.2 Seis Funções Básicas da Empresa

Fayol parte da pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis

grupos, a saber:

53

1. Funções Técnicas: produção de bens ou serviços da empresa

2. Funções Comerciais: compra, venda ou permuta.

3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais

4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e das pessoas

5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas

6. Funções Administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções.

Coordenação e sincronização.

Nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular

o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de

coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem uma

outra função, designada habitualmente pelo nome de Administração.

2.3 O Conceito de Administração

Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de

administrar como sendo:

1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação

,2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa

3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal

4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos.

5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e

as ordens dadas

Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo

administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em

qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o

gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nível -

desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e

controle, como atividades administrativas essenciais.

54

2.4 Proporcionalidade das Funções Administrativas

A Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da

organização, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis

hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a

proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala

hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das Funções Administrativas.

2.5 Diferença entre Administração e Organização

Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito

amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados

abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como previsão,

comando e controle.

Fayol considera dois tipos de organização:

· Organização como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento

humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos:

a) Organização Formal (Divisão do Trabalho - Racionalidade)

b) Organização Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos)

· Organização como função administrativa e parte do processo administrativo.

Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os

órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer as relações entre eles.

A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos

de forma e organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento

entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organização formal.

2.6 Princípios Gerais de Administração para Fayol

Fayol também tentou definir os Princípios Gerais de Administração,

sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma

coletânea de diversos autores de sua época. Tais princípios são maleáveis e

adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar:

55

I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior

eficiência

II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido

(aut.) versus a obrigação de obedecer (resp.) - reciprocidade

III. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito

IV. Unidade de Comando: autoridade única

V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo

objetivo

VI. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais

VII. Remuneração de Pessoal: justa e garantida satisfação para os

empregados e a organização

VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo de organização

IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo

X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa

XI. Eqüidade: amabilidade e justiça = lealdade

XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo,

melhor. Rotação possui efeito negativo

XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso

XIV. Espírito de equipe: harmonia e união

2.7 Administração como Ciência

Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve

estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente, substituindo o

empirismo e a improvisação por técnicas científicas - Ciência da Administração,

ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor, apesar de não terem se

comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo opostos,

os dois trabalhos possuíam diversas semelhanças entre si, e constituíram a base da

teoria da administração.

56

2.8 Divisão do Trabalho e Especialização

A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente

definida. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das

tarefas. A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do

trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho.

Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no

nível do operário, fragmentando suas tarefas, a teoria clássica se preocupava com a

divisão dos órgãos que compõem a organização, isto é, departamentos, seções,

divisões, etc. A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:

a) Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)b)

Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização

A Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento

horizontal da organização. A homogeneidade é obtida na organização quando são

reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo

trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.

2.9 Coordenação

Para Fayol, a coordenação é a reunião a unificação, e a harmonização de toda

a atividade e esforço. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e

que deve guiar os atos de todos. Ela é a distribuição ordenada do esforço do grupo,

a fim de obter unidade de ação na consecução de um objetivo comum.A

pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a

divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para

assegurar a eficiência da organização como um todo.

2.10 Conceito de Linha e Staff

Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui

um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos

princípios de:

57

a) Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um

chefe

b) Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que

conduzam os objetivos da organização

c) Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização

deve estar centralizada no topo

d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia

Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a

supervisão linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão

funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos

que compõem a organização seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de

comando).

Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades

especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço

especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não

obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.

Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos

de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de

staff - é simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.

ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO.

A abordagem humanística ocorre com o aparecimento das teorias das relações

humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 30. Seu surgimento, porém,

somente foi possível com o desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a

Psicologia, e, em particular, a psicologia do trabalho.

Assuntos básicos que ocuparam duas etapas do seu desenvolvimento:

a. A análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.

b. Adaptação do trabalho ao trabalhador.

A grande depressão econômica que atormentou o mundo todo ao redor de 1029,

a busca da eficiência nas organizações passou a ser intensificada. Se essa crise

mundial teve suas origens nas dificuldades econômicas dos Estados Unidos, e na

58

situação de dependência da maioria dos países capitalistas em relação à economia

americana, ela então provocou indiretamente uma verdadeira reelaboração de

conceitos e uma reavaliação dos princípios de Administração até então aceitos com

todo o seu caráter dogmático e prescritivo.

CRISE de 29 – do LIBERALISMO AO INTERVENCIONISMO.

A crise de 29 foi um dos maiores choques que a economia mundial já atravessou.

Até então, o capitalismo norte-americano seguia uma política liberal: os empresários

pagavam salários baixos, mantinham preços elevados, aumentavam a produção e o

Estado não intervinha. Quando não havia demanda suficiente para a produção,

recorriam ao financiamento da estocagem. Quanto maiores os estoques maior a

paralisação da produção, maior desemprego, menor o nível de consumo. A crise se

refletia na Bolsa, onde havia maior número de vendedores do que de compradores

de ações, negociadas cada vez mais por preços mais baixos.

Após a quebra da Bolsa, o Governo assumiu uma postura intervencionista na

Economia, regulando a produção e fixando limites para preços e salários. Surgiram o

salário mínimo, o limite máximo de trabalho diário, a previdência social e a

legalização das organizações sindicais.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

O Estudo em Hawthorne.

George Elton Mayo (1880-1949), nascido na Austrália, psicólogo médico, em

1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência em uma fábrica da

Western Electric Company, situada em Chicago, Iliniois no Bairro de Hawthorne e

cuja finalidade era a de determinar a relação entre a intensidade da iluminação e a

eficiência dos operários.

Essa experiência que se tornaria famosa foi coordenada por Mayo, e logo se

estendeu-se também para o estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação

de pessoal (Turnover) e dos efeito das condições físicas de trabalho sobre a

produtividade dos empregados.

59

Primeira fase da Experiência de Hawthorne.

Experiência do efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários, um grupo sob

observação trabalhou com intensidade de luz variável, enquanto outro grupo

trabalhou sob intensidade constante. Os observadores não encontraram uma

relação direta entre ambas as variáveis.

Verificaram, desapontados, a existência de outras variáveis, difíceis de serem

isoladas. Um dos fatores descobertos foi o fator psicológico: os operários reagiam à

experiência de acordo com suas suposições pessoais, ou seja, eles julgavam na

obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava e, o

contrário quando diminuía.

Esse fato foi comprovado, trocando as lâmpadas por outras de mesma potência,

fazendo crer aos operários que a intensidade variava. Comprovou-se a

preponderância do fator psicológico: a relação entre as condições físicas e a

eficiência dos operários pode ser afetada por condições psicológicas.

Segunda Fase da Experiência de Hawthorne:

(Sala de Experiência de montagem de relés)

Selecionaram seis moças nem novatas, nem peritas para constituírem um grupo

de observação: cinco moças montavam os relés enquanto a sexta fornecia peças

necessárias para manter o trabalho contínuo. A sala era separada por uma divisão

de madeira do restante do departamento.

O grupo experimental tinha um supervisor comum, mas também tinha um

observador que permanecia na sala e ordenava o trabalho e assegurava o espírito

de cooperação entre as moças.Posteriormente, esse observador passou a ter vários

assistentes para ajuda-lo, na medida que a experiência se tornava mais complexa.

As moças foram convidas para participar na pesquisa completamente

esclarecidas quanto aos objetivos desta: determinar os efeitos de certa mudanças

nas condições de trabalho(períodos de descanso, lanche, redução no horário de

trabalho etc.).

60

Conclusões da Experiência de Hawthorne

a) Nível de Produção Resultante da Integração Social

O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica do

empregado (como afirmava a Teoria Clássica), mas por normas sociais e

expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o seu

nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos

eficientes dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social do grupo,

maior a disposição para trabalhar.

b) Comportamento Social dos Empregados

Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas

como membros de grupos. Portanto, a administração não pode tratar os empregados

um a um, mas sim como membros de grupos e sujeitos às influências sociais desses

grupos. A Teoria das Relações Humanas contrapõe o comportamento social do

empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica.

c) Recompensas e Sanções Sociais

Os precursores da Administração Científica, baseados no conceito de hommo

economicus, pelo qual o homem é motivado e incentivado por estímulos salariais,

elaboravam planos de incentivo salarial, para elevar a eficiência e baixar os custos

operacionais. Para a Teoria das Relações Humanas, a motivação econômica é

secundária na determinação do rendimento do trabalhador. Para ela, as pessoas são

motivadas pela necessidade de reconhecimento, de aprovação social e participação

nas atividades dos grupos sociais nos quais convivem. Daí o conceito de homem

social.

d) Grupos Informais

Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos formais da organização

como autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e

movimentos, princípios gerais de Administração, departamentalização etc., os

autores humanistas se concentravam nos aspectos informais da organização como

grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças, atitude e

expectativa, motivação etc. A empresa passou a ser visualizada como uma

61

organização social composta de grupos sociais informais. Esses definem suas

regras de comportamento, formas de recompensas ou sanções sociais, objetivos,

escala de valores sociais, crenças e expectativas que cada participante vai

assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.

e)Relações Humanas

As relações humanas são as ações e atitudes desenvolvidas a partir dos contatos

entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e

diferenciada que influi no comportamento e atitudes das outras com quem mantém

contato. A compreensão das relaçõeshumanas permite ao administrador melhores

resultados de seus subordinados e a criação deuma atmosfera na qual cada pessoa

é encorajada a exprimir-se de forma livre e sadia.

f) Importância do Conteúdo do Cargo

A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho. Trabalhos

simples e repetitivos tornam-se monótonos e maçantes afetando negativamente a

atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência. ,

g) Ênfase nos Aspectos Emocionais

Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano

merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas. Daí a denominação

de sociólogos da organização aos autores humanistas.

A experiência de Hawthorne permitiu a Mayo concluir que o trabalho é uma atividade

grupal e que o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que

pelos incentivos físicos de produção. Segundo ele o operário não reage como

indivíduo, mas como membro de um grupo.

Conclusão: pode se dizer que a teoria das Relações Humanas, desenvolvida por

Elton Mayo, colocou a ênfase do estudo na gestão das pessoas, ao contrário das

teorias da época, que se focaram na estrutura e na máquina. Mayo percebeu que

existia para além da máquina, um universo a ser descoberto, relacionado com o

62

comportamento humano e a sua influência nos processos organizacionais.

A partir da Teoria das Relações Humanas, todo o acervo de teorias psicológicas

acerca da motivação humana passou a ser aplicado dentro das empresas. Verificou-

se que o comportamento humano é motivado. A motivação, no sentido psicológico,

é a tensão persistente que leva o indivíduo a algum comportamento com o objetivo

de obter a satisfação de uma ou mais necessidades. Daí o conceito de ciclo

motivacional.

AAABBBOOORRRDDDAAAGGGEEEMMM NNNEEEOOOCCCLLLÁÁÁSSSSSSIIICCCAAA

ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Apesar de toda influência das ciências do comportamento sobre a teoria

administrativa, os pontos de vista dos autores clássicos nunca deixaram de

subsistir. Malgrado toda a crítica aos postulados clássicos e aos novos enfoques da

organização, verifica-se que os princípios de administração, a

departamentalização, a racionalização do trabalho, a estruturação linear ou

funcional, enfim, a abordagem clássica, nunca fora totalmente substituída por outra

abordagem, sem que alguma coisa fosse mantida. Todas as teorias administrativas

se assentaram na Teoria Clássica, seja como ponto de partida, seja como crítica

para tentar uma posição diferente, mas a ela relacionada intimamente.

A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das Teorias

Clássica e Científica de Administração, retomando diversos dos assuntos

abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas abordagens,

ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando assim essa

ciência. Os temas abordados pelas abordagens clássica e neoclássica ainda são

considerados de extrema importância até os dias de hoje, ressalvando-se a

flexibilidade e a volatilidade exigidas pelo meio ambiente e pela tecnologia.

Características Principais da Teoria Neoclássica

63

As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:

1. Ênfase na prática da administração

2. Reafirmação dos postulados clássicos

3. Ênfase nos princípios gerais de administração

4. Ênfase nos objetivos e nos resultados

5. Ecletismo

Ênfase na Prática da Administração

A Teoria Neoclássica caracteriza-se por uma forte ênfase nos aspectos práticos

da administração, pelo pragmatismo e pela busca de resultados concretos e

palpáveis, muito embora não se tenha descurado dos conceitos teóricos da

administração. Os autores neoclássicos buscam desenvolver os seus conceitos de

forma prática e utilizável, visando principalmente a ação administrativa. A teoria só

tem valor quando operacionalizada na prática.

2 - Reafirmação relativa dos postulados clássicos

A Teoria Neoclássica é quase como que uma reação à enorme influência das

ciências do comportamento no campo da Administração em detrimento dos

aspectos econômicos e concretos que envolvem o comportamento das

organizações. E, para tanto, retomam grande parte do material desenvolvido pela

Teoria Clássica, redimensionando-o e reestruturando-o de acordo com as

contingências da época atual, dando-lhe uma configuração mais ampla e flexível.

3 - Ênfase nos princípios gerais de administração

Os Princípios de Administração que os clássicos utilizavam como leis científicas

são retomados pelos neoclássicos como critérios mais ou menos elásticos para a

busca de soluções administrativas práticas. Os administradores são essenciais a

qualquer empresa dinâmica e bem-sucedida. São homens que devem planejar,

64

dirigir e controlar as operações do negócio. Os aspectos básicos da administração

são comuns a qualquer tipo de empreendimento humano. Como quase todos os

autores da Teoria Clássica, os Neoclássicos também se preocupam em

estabelecer os princípios gerais de administração capazes de orientar o

administrador no desenvolvimento de suas funções. Esses princípios gerais,

apresentados de forma e conteúdos variados por parte dos autores, procuram

definir a maneira pela qual o administrador deve planejar, organizar, dirigir e

controlar o trabalho de seus subordinados.

Os princípios têm um papel na Administração equivalente ao das leis nas

ciências físicas, pois visam demonstrar uma relação de causa-efeito . Enquanto a

lei é uma demonstração de certos fenômenos que, uma vez conhecidos, são

inevitáveis sob certas condições, um princípio é uma proposição geral aplicável a

determinados fenômenos para proporcionar um guia para a ação.

Objetivos

1. Os objetivos da empresa e de seus departamentos devem ser claramente

definidos e estabelecidos por escrito. A organização deve ser simples e flexível

Atividades e Agrupamento de Atividades

2. As responsabilidades designadas para uma posição devem ser confinadas tanto

quanto possível ao desempenho de uma simples função.

3. As funções devem ser designadas para os departamentos na base da

homogeneidade no sentido de alcançar a operação mais eficiente e econômica.

Autoridade

4. Deve haver linhas claras de autoridade descendo do topo até a base da

organização, e responsabilidade da base ao topo.

5. A responsabilidade e a autoridade de cada posição devem ser claramente

definidas por escrito.

6. A responsabilidade deve ser sempre acompanhada de correspondente

autoridade

7. A autoridade para tomar ou iniciar ação deve ser delegada o mais próximo

possível da cena de ação.

65

8. O número de níveis de autoridade deve ser o mínimo possível

Relações

9. Há um limite quanto ao número de posições que pode ser eficientemente

supervisionado por um único indivíduo.

10. Cada indivíduo na organização deve reportar-se a apenas um único supervisor

11. A responsabilidade da autoridade mais elevada para com os atos de seus

subordinados é absoluta

4 - ênfases nos objetivos e resultados

Toda organização existe, não para si mesma, mas para alcançarem objetivos e

produzir resultados. É em função de seus objetivos e resultados que organização

deve ser dimensionada, estruturada e orientada. Um dos melhores produtos da

Teoria Neoclássica é a chamada APO - Administração por Objetivo, que será

tratada mais adiante, em seu curso.

Enquanto a Administração Científica punha ênfase nos métodos e na

racionalização do trabalho e a Teoria Clássica punha ênfase nos princípios gerais

de administração, a Teoria Neoclássica considera os meios na busca da eficiência,

mas enfatiza fortemente os fins e resultados, na busca de eficácia. Há um forte

deslocamento para os objetivos e resultados.

As organizações não vivem para si próprias, mas são meios, são órgãos sociais

que visam à realização de uma tarefa social. A sobrevivência - objeto típico da

espécie biológica - não é um objetivo adequado da organização. O objetivo da

organização está fora dela, e é sempre uma contribuição específica para o

indivíduo e para a sociedade.

5 - ecletismos da Teoria neoclássica

Os autores neoclássicos, embora se baseiem fortemente na abordagem clássica,

são amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras teorias

66

administrativas, dentre elas a Teoria das Relações Humanas, a Teoria da

Burocracia, a Teoria Estruturalista, a Teoria Behaviorista, a Teoria matemática e a

Teoria de Sistemas.

Devido a esse ecletismo é que consideramos a Teoria Neoclássica como uma

Teoria Clássica atualizada com os conceitos da Administração moderna e dentro do

figurino eclético que apresenta a formação do administrador hoje.

Administração como Técnica Social

Para os autores neoclássicos, a Administração consiste em orientar, dirigir e

controlar os esforços de um grupo de indivíduos para um objetivo comum. E o bom

administrador é, naturalmente, aquele que possibilita ao grupo alcançar seus

objetivos com o mínimo dispêndio de recursos e de esforço e com menos atritos

com outras atividades úteis.

A administração é uma atividade generalizada e essencial a todo esforço

humano coletivo, seja na empresa industrial, na empresa de serviços, no exército,

nos hospitais, na igreja, etc. O homem cada vez mais necessita cooperar com

outros homens para atingir seus objetivos: nesse sentido, a Administração é

basicamente a coordenação de atividades grupais.

Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma

sociedade de organizações. Nessa sociedade as tarefas importantes estão sendo

confiadas a grandes instituições, como o governo, a universidade, o sindicato, a

empresa, etc. Essa sociedade de organizações tende a um pluralismo de objetivos,

a uma diversidade de instituições e a uma difusão do poder. Essas organizações

agem entre si e, embora sejam interdependentes, elas têm de viver e trabalhar

juntas.

Eficácia x eficiência

Cada empresa deve ser considerada sob o ponto de vista de eficácia e de

eficiência, simultaneamente. Eficácia é uma medida normativa do alcance de

67

resultados, enquanto a eficiência é uma medida normativa da utilização de recursos

nesse processo. Em termos econômicos, a eficácia de uma empresa refere-se à

sua capacidade de satisfazer uma necessidade da sociedade por meio do

suprimento de seus produtos (bens ou serviços), enquanto a eficiência é uma

relação técnica entre entradas e saídas. Nestes termos, eficiência é uma relação

entre custos e benefícios. A eficiência representa a relação entre os recursos

aplicados e o produto final obtido: é a razão entre o esforço e o resultado, entre a

despesa e a receita, entre o custo e o benefício resultante.

A eficiência se preocupa em fazer corretamente as coisas e da melhor maneira

possível. Daí a ênfase nos métodos e procedimentos internos. A eficácia se

preocupa em fazer as coisas corretas para atender às necessidades da empresa e

do ambiente que a circunda.

Eficiência Eficácia

Ênfase nos meios

Fazer corretamente as coisas

Resolver problemas

Salvaguardar os recursos

Cumprir tarefas e obrigações

Treinar os subordinados

Manter as máquinas

Ênfase nos resultados

Fazer as coisas corretas

Atingir os objetivos

Otimizar a utilização dos recursos

Obter resultados

Proporcionar eficácia aos subordinados

Máquinas disponíveis

Centralização x descentralização

O problema da centralização versus centralização é um assunto muito discutido

pela teoria neoclássica. Os autores dessa escola preocuparam-se em discutir as

vantagens e desvantagens de ambas as possibilidades, sem se preocupar em

afirmar que essa ou aquela seria a melhor opção para as empresas. De uma forma

resumida, vamos enumerar abaixo algumas das vantagens de ambas:

68

Vantagens da Centralização Vantagens da Descentralização

As decisões são tomadas por administradores que

possuem uma visão global da empresa

Tomadores de decisão situados no topo são

geralmente melhor treinados do que os que estão

nos níveis mais baixos

As decisões são mais consistentes com os

objetivos empresariais globais

Elimina esforços duplicados e reduz custos

operacionais com a descentralização

Certas funções - como compras - promovem

maior especialização e aumento de habilidades

com a centralização? As decisões são tomadas

mais rapidamente pelos próprios executores da

ação

Tomadores de decisão são os que têm

mais informação sobre a situação

Maior participação no processo

decisorial promove motivação e moral

elevado entre os administradores

médios

Proporciona excelente treinamento para

os administradores médios

As decisões são tomadas rapidamente

pelos próprios executores da ação

Funções do administrador

Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem aos

elementos da administração, que Fayol definira no seu tempo (prever, organizar,

comandar, coordenar e controlar) com uma roupagem atualizada. Basicamente, as

funções do administrador são: planejamento, organização, direção e controle. O

desempenho dessas quatro funções básicas forma o chamado processo

administrativo. O processo administrativo é cíclico, dinâmico e interativo, como

mostra a figura abaixo.

O Processo Administrativo: a interação dinâmica das funções administrativas As

Funções Administrativas, quando consideradas como um todo, formam o processo

administrativo. Quando consideradas isoladamente, o planejamento, a direção, a

organização e o controle constituem funções administrativas. Quando consideradas

em sua abordagem global para alcançar objetivos, formam o processo

69

administrativo. O processo administrativo é determinado pelo conjunto das funções

administrativas.

Planejamento

As empresas não trabalham na base da improvisação. Quase tudo nelas é

planejado antecipadamente. O Planejamento figura como a primeira função

administrativa, por ser exatamente aquela que serve de base para as demais funções.

O planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais são os

objetivos que devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.

Começa com a determinação dos objetivos e detalha os planos necessários para

atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir os objetivos e escolher

antecipadamente o melhor curso de ação para alcançá-los.

O planejamento define onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e

em que seqüência.

As Premissas do Planejamento

a) Estabelecimento de Objetivos

Objetivos são resultados futuros que se deseja atingir. Há uma hierarquia de

objetivos, pois alguns deles são mais importantes e predominam sobre os demais. O

planejamento é um processo que começa com os objetivos e define os planos para

alcançá-los. Esta definição faz do estabelecimento dos objetivos a serem alcançados o

ponto de partida do planejamento. A fixação dos objetivos é a primeira coisa a ser feita:

saber onde se pretende chegar para se saber exatamente como chegar lá.

b) Desdobramento dos objetivos

Os objetivos das organizações podem ser visualizados dentro de uma hierarquia que

vai desde os objetivos globais da organização (no topo da hierarquia) até os objetivos

operativos ou operacionais que envolvem simples instruções para a rotina cotidiana (na

70

base da hierarquia). Desta maneira, o planejamento compõe-se tanto de estratégias e

políticas de longo prazo por meio das quais se pretende alcançar os objetivos globais

da organização, como também de um conjunto de planos detalhando as atividades

cotidianas para o alcance dos objetivos imediatos relacionados com uma divisão ou

órgão da organização.

A partir dos objetivos organizacionais, a empresa pode fixar suas políticas

diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas. Enquanto os objetivos

organizacionais são amplos e genéricos, à medida que se desce nos seus

desdobramentos, a focalização torna-se cada vez mais restrita e detalhada.

c) Abrangência do Planejamento

Além da hierarquia de objetivos, existe também uma hierarquia do planejamento. Neste

sentido, existem três níveis distintos de planejamento: o planejamento estratégico, o

tático e o operacional.

· Planejamento Estratégico: é o planejamento mais amplo e abrangente da organização.

· Planejamento Tático: é o planejamento feito em nível departamental.

· Planejamento Operacional: é o planejamento feito para cada tarefa ou atividade.

Suas principais características são:

Os três níveis de planejamento

d) Tipos de Planos

O planejamento produz um resultado imediato: o plano. Um plano é o produto do

planejamento e constitui o evento intermediário entre o processo de planejamento e o

processo de implementação do planejamento. Todos os planos têm um propósito

comum: a previsão, programação e a coordenação de uma seqüência lógica de

eventos, os quais, se aplicados com sucesso, deverão conduzir ao alcance dos

objetivos que os comandam. Existem quatro tipos distintos de planos, a saber:

71

Planos relacionados com os métodos, denominados procedimentos.

Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos.

Planos relacionados com o tempo, denominados programas ou programações.

Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regulamentos.

Organização

Organização será considerada aqui a função administrativa, parte integrante do

processo administrativo. Neste sentido, organização significa o ato de organizar,

estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e

estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.

Trataremos da organização como a segunda função administrativa e que

depende do planejamento, da direção e do controle para formar o processo

administrativo.

Após o planejamento, segue-se a função de organização, que consiste em:

a) Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados

(especialização);

b) Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização);

c) Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). ,

A organização pode ser feita em três níveis diferentes:

1. Organização ao nível global: é a organização que abrange a empresa

como um todo.

2. Organização ao nível departamental: é a organização que abrange cada

departamento da empresa.

3. Organização ao nível das tarefas: é a organização que focaliza cada

tarefa, atividade ou operação especificamente.

72

Abrangência Tipo de desenho Conteúdo Resultante

Nível global Desenho organizacional

A empresa como uma totalidade

Tipos de organização

Nível departamental Desenho departamental

cada departamento isoladamente

Tipos de departamentalização

Nível individual Desenho de cargos e tarefas

Cada tarefa ou operação apenas

Análise e descrição de cargos

Os três níveis de organização Direção

A Direção constitui a terceira função administrativa e vem logo depois do

planejamento e da organização. Definido o planejamento e a organização, resta

fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção: acionar e

dinamizar a empresa. A direção está relacionada com a ação, com o colocar-se em

marcha, e tem muito a ver com as pessoas. Ela está diretamente relacionada com a

atuação sobre os recursos humanos da empresa.

Assim a direção é a função administrativa que se refere às relações

interpessoais dos administradores em todos os níveis da organização e os seus

respectivos subordinados. Como não existem empresas sem pessoas, a direção

constitui uma das mais complexas funções administrativas pelo fato de envolver

orientação, assistência à execução, comunicação, motivação, enfim, todos os

processos pelo meio dos quais os administradores procuram influenciar os seus

subordinados para que se comportem dentro das expectativas e consigam alcançar

os objetivos da organização.

a) Autoridade e Poder

A autoridade e o poder constituem meios de influência. Influência refere-se a

qualquer comportamento da parte de uma pessoa que altera o comportamento,

atitudes e sentimentos de outra pessoa. A influência pode ser feita por vários meios:

pela persuasão, pela coação, por sanções, por recompensas, etc.

O poder significa o potencial para exercer influência. uma pessoa pode ter potencial

para influenciar outras pessoas e nunca tê-lo feito.

73

O termo autoridade refere-se ao poder que é inerente ao papel de uma posição

dentro de uma organização. Ela é delegada por meio de descrição de cargos, títulos

organizacionais, políticas e procedimentos da empresa. A autoridade é a chave do

processo administrativo e representa o poder legal ou direito de comandar ou agir. A

autoridade proporciona o poder de comandar, enquanto o poder nem sempre

proporciona a autoridade.

Controle

Trataremos, neste trabalho, o controle como a quarta função administrativa, que

depende do planejamento, da organização, e da direção para formar o processo

administrativo. A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi

planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos

previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a

atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.

Fases do Controle

a) Estabelecimento de Padrões ou Critérios

Os padrões representam o desempenho desejado. OS critérios representam as

normas que guiam as decisões. Constituem os objetivos que o controle deverá

assegurar ou manter. A Administração Científica preocupou-se em desenvolver

técnicas capazes de proporcionar bons padrões, como o tempo padrão no estudo

dos tempos e movimentos. O custo padrão, os padrões de qualidade, os padrões de

volume de produção são exemplos de padrões ou critérios.

b) Observação do Desempenho

O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados

padrões previamente estabelecidos e funciona de acordo com a informação que

recebe.

74

·

c) Comparação do Desempenho com o Padrão Estabelecido

É importante determinar os limites dentro dos quais a variação ou erro ocorrido

entre o desempenho esperado e o obtido poderá ser aceita como normal ou

desejável. O desempenho deve ser comparado com o padrão para se verificar

eventuais desvios ou variações.

A comparação da atuação com o que foi planejado não busca apenas localizar

as variações, erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros

resultados futuros e localizar as dificuldades para criar condições para que as

operações futuras possam alcançar melhores resultados.

d) Ação Corretiva

O objetivo do controle é manter as operações dentro dos padrões estabelecidos

para que os objetivos sejam alcançados da melhor maneira possível. Assim, as

variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para que as operações sejam

normalizadas. A ação corretiva visa fazer com que aquilo que é feito seja feito

extremamente de acordo com o que se pretendia fazer

Os autores e estudiosos neoclássicos reafirmaram todos os postulados

clássicos, dando ênfase aos resultados e objetivos organizacionais focalizando-se,

principalmente, na prática administrativa, não deixando de considerar os aspectos

humanos e do comportamento grupal dentro da organização.

A abordagem neoclássica é um retomada da Teoria Clássica de forma atualizada e

redimensionada às questões atuais.

As respostas aos problemas organizacionais não se encontram em uma única teoria,

mas em várias, cada uma com as suas contribuições.

Características principais da Teoria Neoclássica

· ênfase na prática da administração (pragmatismo)

· confirmação relativa dos postulados clássicos

· ênfase nos princípios gerais da administração

· ênfase nos objetivos e resultados

· ecletismo (pois engloba diversas correntes de pensamento)

75

Centralização e descentralização: Se uma empresa costuma tomar as

decisões nos níveis hierárquicos elevados, diz-se que ela tem uma

estrutura centralizada. Contudo, se os níveis mais baixos da empresa

tem autonomia para tomar decisões, então diz-se que existe a

descentralização.

A decisão entre centralizar ou descentralizar

Organização Centralizada Organização Descentralizada

O processo administrativo (permanente interação dinâmica entre cada função e não uma seqüência cíclica)

A organização neoclássica:

· Divisão do trabalho: a decomposição de um processo em uma série de pequenas tarefas.

· Especialização: decorrente da divisão do trabalho, gerando maior eficiência e qualidade.

· Distribuição de autoridade e responsabilidade: a autoridade é concebida como o poder de

comandar e é o fundamento da responsabilidade. A essência da responsabilidade é a obrigação de

utilizar a autoridade para exigir que as tarefas sejam executadas.

· Racionalismo da organização formal: a estrutura da organização é concebida por critérios e

regida por normas racionais que devem levar a satisfação dos seus objetivos.

· Hierarquia: como resultado final da divisão do trabalho, que na organização formal gera a função

comando para dirigir as atividades, ocorrendo uma estrutura hierarquizada.

· Amplitude de controle: refere-se ao número de pessoas sob a subordinação de um chefe. O nº

ótimo varia de acordo com o nível e a natureza dos cargos.

76

Estrutura Linha - Staff Estrutura FuncionalEstrutura Linear Estrutura Linha - Staff Estrutura FuncionalEstrutura Linear

Diretor

Gerência Gerência

Execução Execução

Diretor

Gerência Gerência

Execução Execução

Diretor

Gerência Gerência

Staff Staff

Estrutura Linear

L L L LL L L LL L L L

S

SL L L L

S

S

S

SL L L L

S

S

Estrutura Linha-Staff

AA OORRGGAANNIIZZAAÇÇÃÃOO LLIINNEEAARR EE AA LLIINNHHAA--SSTTAAFFFF

DIFERENÇA ENTRE A ORGANIZAÇÃO LINEAR E A

Princípio da Autoridade Linear

Autoridade única ou Unidade de comando

Generalização

Princípio Funcional

Autoridade funcional ou dividida ou

variedade de comando

Especialização

77

ORGANIZAÇÃO MATRICIAL

CCAARRAACCTTEERRÍÍSSTTIICCAASS DDAA LLIINNHHAA EEDDOO SSTTAAFFFF

EESSTTRRUUTTUURRAASS LLIINNEEAARR,, FFUUNNCCIIOONNAALL EE LLIINNHHAA--SSTTAAFFFF

E s t r u t u r a L in h a - S t a f f E s t r u t u r a F u n c io n a lE s t r u t u r a L in e a r E s t r u t u r a L in h a - S t a f f E s t r u t u r a F u n c io n a lE s t r u t u r a L in e a r

D ire to r

G e rê n c ia G e rê n c ia

E x e c u ç ã o E x e c u ç ã o

D ire to r

G e rê n c ia G e rê n c ia

E x e c u ç ã o E x e c u ç ã o

D ire to r

G e rê n c ia G e rê n c ia

S ta f f S ta f f

G e r e n t e d e S t a f fG e r e n t e d e D e p a r t a m e n t o

E x e m p l o

P e lo P la n e j a m e n t oP e la s S u g e s t õ e s

P e la O p e r a ç ã oP e lo s R e s u l t a d o s

R e s p o n s a b i l i d a d e

R e c o m e n d a ç ã oA l t e r n a t iv a sT r a b a lh o d e

G a b in e t e

C o m a n d oA ç ã o

T r a b a lh o d e C a m p oT i p o d e A t i v i d a d e

É Q u e m D á C o n s u lt o r ia

É Q u e m C u id a d a E x e c u ç ã o

A t u a ç ã o

É Q u e m A s s e s s o r aÉ Q u e m D e c id eP a p e l P r i n c i p a l

S t a f fL i n h aA s p e c t o s

G e r e n t e d e S t a f fG e r e n t e d e D e p a r t a m e n t o

E x e m p l o

P e lo P la n e j a m e n t oP e la s S u g e s t õ e s

P e la O p e r a ç ã oP e lo s R e s u l t a d o s

R e s p o n s a b i l i d a d e

R e c o m e n d a ç ã oA l t e r n a t iv a sT r a b a lh o d e

G a b in e t e

C o m a n d oA ç ã o

T r a b a lh o d e C a m p oT i p o d e A t i v i d a d e

É Q u e m D á C o n s u lt o r ia

É Q u e m C u id a d a E x e c u ç ã o

A t u a ç ã o

É Q u e m A s s e s s o r aÉ Q u e m D e c id eP a p e l P r i n c i p a l

S t a f fL i n h aA s p e c t o s

78

FUNCIONAL

PRODUTO

GEOGRÁFICA

CLIENTES

PROCESSO

POR PROJETOS

Motocicletas Automóveis Maq.Agrícolas

DIRETORIA

Seção Infantil Seção Feminina Seção Masculina

CLIENTE

Região Central Região Norte Litoral

GEOGRÁFICA

Finanças Vendas Produção

FUNCIONAL

Montagem Pintura Embalagem

PROCESSO

Rodovia A Rodovia B Ponte

PROJETO

79

ESPECIALIZAÇÃO:

Tipos tradicionais de organização / relações formais:

· Organização linear / autoridade de linha

· Organização funcional / autoridade funcional

· Organização linha-staff / relação de assessoria

Especialização vertical (estrutura vertical)à quando necessário aumentar a

eficiência e a qualidade da supervisão (níveis hierárquicos).

Especialização horizontal (departamentalização)à quando há necessidade de se

criar departamentos especializados em determinada atividade.

Departamentalizar significa especializar os diferentes órgãos da empresa, visando

aumentar a sua eficiência.

A especialização horizontal (departamentalização) pode obedecer aos seguintes

critérios:

· funcional

· Por produto/serviço

· geográfica

· Por clientes

· Por processo

· Por projetos ou matricial

· Departamentalização combinada

OBS: não existem organogramas ideais, nem critérios geralmente aceitos. Cada

organização tem as suas características, objetivos e necessidades.

80

CCrroonnoollooggiiaa ddaass tteeoorriiaass ddaa aaddmmiinniissttrraaççããoo

· 1903 Administração científica

· 1909 Teoria da burocracia

· 1916 Teoria clássica da administração

· 1932 Teoria das relações humanas

· 1947 Teoria estruturalista

· 1951 Teoria dos sistemas

· 1954 Teoria neoclássica da administração

· 1957 Teoria comportamental

· 1962 Desenvolvimento organizacional

· 1972 Teoria da contingência

· 1990 Novas abordagens

TTeeoorriiaass AAddmmiinniissttrraattiivvaass,, ssuuaass êênnffaasseess ee sseeuuss pprriinncciippaaiiss eennffooqquueess

Ênfase Teorias administrativas Principais enfoques

Tarefas Administração científica Racionalização do trabalho no nível operacional

Teoria clássica Teoria neoclássica

Organização Formal; Princípios gerais da Administração; Funções do Administrador

Teoria da burocracia Organização Formal Burocrática; Racionalidade Organizacional; Estrutura

Teoria estruturalista

Múltipla abordagem: Organização formal e informal; Análise intra-organizacional e análise interorganizacional;

Teoria das relações humanas Organização informal; Motivação, liderança, comunicações e dinâmica de grupo;

Teoria comportamental

Estilos de Administração; Teoria das decisões; Integração dos objetivos organizacionais e individuais;

Pessoas

Teoria do desenvolvimento organizacional

Mudança organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;

Teoria estruturalista Teoria neo-estruturalista

Análise intra-organizacional e análise ambiental; Abordagem de sistema aberto;

Ambiente

Teoria da contingência Análise ambiental (imperativo ambiental); Abordagem de sistema aberto;

81

Tecnologia Teoria dos sistemas Administração da tecnologia (imperativo tecnológico);

Administração por Objetivos

A Teoria Neoclássica manteve o seu foco nos objetivos das organizações ao

invés do enfoque dado ao processo, que ocorria na administração clássica. Como

resultado deste novo foco, um ramo da teoria clássica se desenvolveu, através do

pioneirismo de Peter Drucker.

Drucker foi um importante autor norte-americano que, nos anos 50, caracterizou

a teoria chamada "Administração por Objetivos (APO)". A partir da APO surgiram a

descentralização e administração por resultados: a primazia da eficácia sobre a

eficiência.

Características da APO

1. Estabelecimento de objetivos comuns pelo superior e subordinado

2. Definição de objetivos por departamento ou posição

3. Interligação entre os diversos objetivos da empresa, especialmente objetivos

departamentais;

4. Ênfase na monitoração dos resultados obtidos

5. Contínua avaliação e modificação dos planos administrativos

6. Gerência com participação ativa

Definição de Objetivos

Objetivo é definido como um resultado que deve ser obtido em um tempo

determinado. Os objetivos são, em geral, numéricos. As organizações costumam

definir metas administrativas em intervalos regulares (p.ex., a cada ano fiscal). Estas

metas (objetivos) devem estar em consonância com os interesses das organizações

e seus acionistas. A diretoria funciona como elo para estabelecer os objetivos da

organização, considerando os interesses dos acionistas.

Objetivos são importantes devido a várias razões:

· Definem uma diretriz clara e comum;

82

· Permitem o trabalho equipe ao invés do trabalho egocêntrico de alguns grupos;

· Melhoram a previsibilidade com relação à organização;

· Orientam para o planejamento e evitam erros de julgamento.

A APO impõe grande ênfase no planejamento de objetivos e no controle dos

seus resultados.

Seleção de Objetivos

Objetivos devem ser fixados de acordo com critérios coerente e pré-

estabelecidos. Alguns dos critérios a serem considerados são os seguintes:

· Nível de competição no mercado;

· Responsabilidade social e pública da organização;

· Nível de satisfação dos clientes;

· Potencial para inovação e melhoria de produtos e serviços;

· Índices de retorno financeiros esperados;

· etc.

Os critérios contemplam aspectos internos e externos à organização.

Hierarquia de Objetivos

Assim como as tarefas e cargos eram estabelecidos de acordo com uma

hierarquia, o mesmo pode ser dito dos objetivos. Além disso, a hierarquia define a

importância e priorização dos objetivos de uma organização, que podem ser

variados. Em resumo, existem três tipos de objetivos:

· Estratégicos – amplos, abrangendo a organização como um todo, caracterizados pelo

longo prazo;

· Táticos ou gerenciais – objetivos desdobrados para cada departamento, de médio prazo;

· Operacionais – relacionados à tarefas ou atividades, caracterizados pelo curto prazo.

Tanto os objetivos assim como a hierarquia dos mesmos podem sofrer

constantes modificações, pois as condições em que a organização está inserida

alteram. Objetivos diferentes podem ser conflitantes (o alcance de um prejudica a

83

execução de outro) ou sinergéticos (quanto alcançar um objetivo ajuda no alcance

de outro).

Planejamento: Estratégia e Tática

A APO é uma técnica onde o planejamento é uma etapa essencial no sucesso

das organizações. É através do planejamento que a organização se prepara para

atingir os objetivos previamente estabelecidos. Os teóricos da APO utilizam dois

conceitos no planejamento: tática e estratégia.

Estratégia se refere à alocação de recursos para atingir um objetivo de longo

prazo. Tática é um instrumento utilizado para se atingir determinada estratégia.

Assim sendo, tática refere-se à alocação de recursos no curto prazo, para auxiliar na

implementação de uma determinada estratégia. A estratégia está ligada à toda

organização, enquanto que tática geralmente está confinada a um departamento ou

setor.

Planejamento Estratégico e Planos Táticos

O Planejamento Estratégico é o meio pelo qual a empresa pretende aplicar

determinada estratégia no alcance de objetivos pré-determinados. É composta pelas

seguintes etapas:

· Formulação dos objetivos da organização;

· Análise da situação interna (recursos disponíveis, estrutura da empresa, desempenho

atual);

· Análise do ambiente externo (mercados e competidores, condições econômicas e

sociais, etc.);

· Definição de uma ou mais estratégias.

Uma vez que o planejamento estratégico está definido, são determinados planos

específicos para cada departamento. Estes planos, em conjunto, devem permitir à

organização o alcance dos objetivos fixados no planejamento estratégicos, e são

chamados planos táticos. Os planos táticos podem ser desdobrados em planos

operacionais.

84

APO como um Processo Cíclico

Continuamente a organização necessita avaliar se os objetivos estão sendo

alcançados de forma satisfatória. Além disso, as condições em que os objetivos são

fixados também podem sofrer mutação, o que implica em revisar todo o ciclo. Assim,

a APO constitui um processo cíclico. Esta revisão é realizada pelo subordinado e

seu gerente, que negociam e formulam em conjunto os objetivos. O gerente

funciona, na APO, como um meio para que o subordinado possa atingir os objetivos

negociados. Este processo ocorre em todos os níveis da organização, para qualquer

tipo de objetivo.

Problemas na Aplicação da APO

· Falta de participação e comprometimento da alta direção;

· Fixação de objetivos quantificáveis e desprezo à objetivos não quantificáveis (p.ex., nível

de motivação da equipe);

· Delegação imprópria da APO à níveis inferiores da organização, sem o devido respaldo e

suporte;

· Falta de manutenção do sistema de APO (abandono após o lançamento);

· Ignorar os objetivos pessoais, principalmente no nível gerencial. O comprometimento

deste nível fica abalado e pode dificultar muito o processo.

Críticas à APO

Levinson sustenta que, a longo prazo, a APO e a avaliação de desempenho são

auto-destrutivos. Pois, ambos são baseados em esquemas de recompensa e

punição, aumentando a pressão sobre as pessoas e afetando a seleção de

objetivos.

Lodi sustenta que existe um conflito entre objetivos de longo e curto prazo. Os

gerentes tendem a trabalhar nos objetivos de curto prazo, a despeito dos objetivos

de longo prazo. Isto porque o sistema de compensação privilegia os objetivos de

curto prazo.

85

Aplicação da APO

A introdução da APO de forma incompleta ou limitada traz problemas à

organização. Esta aplicação geralmente é caracterizada por:

· Objetivos vagos, sem vínculo direto com a organização;

· Falta de experiência na aplicação e sustentação do planejamento;

· Falta de gerenciamento do nível de ansiedade e frustração, principalmente quando os

resultados custam à aparecer ou são pouco visíveis;

· Falta de atualização e revisão do ciclo da APO.

A aplicação da APO em excesso também traz problemas, tais como:

· Excesso de documentos e regulamentos;

· Fomentação da autocracia e imposição de objetivos muito difíceis;

· Perseguição e controle sobre os objetivos apenas no sentido negativo (i.é, não

atendimento de um determinado objetivo), com pouca ênfase dada ao atendimento dos

objetivos (sentido positivo).

Vários aspectos da APO são populares nas empresas. Pelo menos, o

mecanismo de determinação, planejamento e retroalimentação dos objetivos e

resultados. O grande legado desta teoria está na determinação e desdobramento de

objetivos, resultados de um consenso entre subordinados e gerentes.

Síntese das Etapas da APO

· Definição e hierarquia de objetivos

· Planejamento estratégico

· Planejamento tático

· Planejamento operacional

· Implementação das estratégias e táticas

· Retroalimentação

86

ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO

.

ênfase na estrutura

ênfase na estrutura,

nas pessoas e no

ambiente

Teoria da Burocracia:

· Baseia-se na racionalidade, na adequação dos meios aos objetivos, visando atingir a máxima

eficiência .

· Max Weber (1864-1920): como as organizações fazem para se perpetuar nos ambientes em

que estão operando? O que as mantém em funcionamento?

- aspectos essenciais para tal (características da burocracia): ênfase na forma ;

especialização da tarefa e competência; regras e normas; responsabilidades

definidas e registro.

- Segundo Weber, a burocracia é a forma mais racional, eficiente e lógica de organização, as

regras e as normas são a sua essência.

- Tudo está previsto através de normas e regulamentos que fundamentam e constituem a

legislação escrita da organização.

· Max Weber => conceito de poder, autoridade e legitimidade:

Autoridade: a autoridade representa o poder institucionalizado e oficializado, ter autoridade é

Abordagem

Estruturalista Teoria

Estruturalista

Teoria da

Burocracia

87

ter poder, mas nem sempre ter poder e ter autoridade. A autoridade é legítima quando é

aceita.

Poder: capacidade de realizar objetivos e superar resistências em qualquer relação social.

Poder legítimo implica em obediência efetiva e completa.

Legitimidade: capacidade de justificar o exercício da autoridade e do poder dela decorrente.

Tipos de autoridade: tradicional (exemplo.:sociedade patriarcal); carismática

(características pessoais do líder, devoção); legal (técnica, promulgada, formal)

è Características da Burocracia

è Disfunções da Burocracia

è Críticas Uma retrospectiva:

Abordagem Clássica à ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional,

voltada para a organização formal.

Abordagem Humanística – Teoria das Relações Humanas à ênfase no homem

e no seu clima psicológico de trabalho, criticada por sua “visão romântica ingênua do

trabalho”, reforçando o que foi omitido ou rejeitado pela Abordagem Clássica.

Teoria da Burocracia à que pretendeu dar as bases de um modelo ideal e

racional de organização a ser aplicado em empresas de qualquer ramo de atividade.

A organização burocrática mostrou carências de flexibilidade e inovação.

Teoria Estruturalista à surge como um verdadeiro desdobramento da Teoria

da Burocracia e uma leve aproximação da Teoria das Relações Humanas,

representando uma visão crítica da organização formal.

Estruturalismo à abordagem múltipla e globalizante (org. formal e a informal) ,

relacionando as organizações com o seu ambiente externo, que é a sociedade de

organizações, caracterizada pela interdependência.

A visão dos estruturalistas sobre a organização à sistema deliberadamente

construído e em constante relação de intercâmbio com o ambiente, entre as suas

88

partes, destacando-se as relações entre a organização formal e a informal,

privilegiando a abordagem comparativa.

A visão dos estruturalistas sobre os conflitos à processo social fundamental,

propulsor do desenvolvimento. Inevitáveis e muitas vezes desejáveis. Provocam

tensões e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos.

Origens da Teoria Estruturalista:

Segundo CARAVANTES (1998) a abordagem estruturalista pode ser definida

como uma tentativa de reunir aspectos relevantes da Abordagem Clássica

(formal) e da Abordagem Humanística (informal);

- A necessidade de se visualizar a organização de forma ampla, complexa, em que

participam diferentes grupos sociais;

. - A influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão destas no estudo das

organizações;

- Estrutura à arranjo dos elementos constitutivos da organização,

designando ao mesmo tempo um conjunto e as suas inter-relações.

- o estruturalismo se preocupa com o todo e com o relacionamento das

partes na constituição do todo. “É um método analítico e comparativo que estuda os

elementos ou fenômenos em relação a uma totalidade, salientando o seu valor de

posição.” (CHIAVENATO, 1983, p.321)

- A totalidade, a interdependência das partes e o fato de que o todo é

maior do que a simples soma das partes são características básicas do

estruturalismo (sinergia).

Estrutura organizacional à é a maneira como as atividades da organização

são divididas. É a espinha dorsal da organização , constitui a arquitetura, ou formato

organizacional.

- O organograma constitui a representação gráfica da estrutura

organizacional

Visão de homem (na burocracia e no estruturalismo) à Homem organizacional, o homem que

desempenha papéis em diferentes organizações.

89

Os incentivos no estruturalismo à incentivos e recompensas psicossociais

(status, prestígio, relações sociais), assim como materiais, bem como as suas

influências mútuas.

Fases da Organização

As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes

ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as organizações, durante sua

existência, percorrem cinco fases distintas:

· Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou

empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a capacidade de

empresa para realizar inovações é bastante elevada.

· Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas

atividades, intensificando suas operações e aumentando o número de seus

participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades

que surgem e o nivelamento entre a produção da organização e as

necessidades ambientais.

· Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização,

esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre os diversos

departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e

processos de trabalho.

· Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo

com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de uma verdadeira

rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o

comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de um sistema de

regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis

relacionadas com as atividades do trabalho.

· Fase de Reflexibilização: é uma fase de readaptação à flexibilidade, de

reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da introdução

consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento

Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.

90

Desenvolvimento Organizacional nada mais é que as mudanças que ocorrem

dentro de uma organização. Segundo essa teoria aberta, democrática e participativa,

as organizações devem se voltar mais às pessoas do que às técnicas e recursos

para conseguir uma maior capacidade de realizar as mudanças necessárias ao

desenvolvimento organizacional.

CCuullttuurraa oorrggaanniizzaacciioonnaall oouu TTeeoorriiaa ddoo DDeesseennvvoollvviimmeennttoo OOrrggaanniizzaacciioonnaall ((DD..OO..))

O Desenvolvimento Organizacional é um desdobramento prático e operacional da

Teoria Comportamental a caminho da abordagem sistêmica. Consideramos como

precursor deste movimento teórico Leland Bradford, autor do livro “T-Group Theory

and laboratory methods” (Nova York, 1964). Essa teoria representa a fusão de duas

tendências no estudo das organizações: o estudo da estrutura de um lado, e o

estudo do comportamento humano nas organizações de outro, integrados através de

um tratamento sistêmico. Os diversos modelos de D.O. consideram basicamente

quatro variáveis: 1) o meio ambiente, focalizando aspectos como a turbulência

ambiental, a explosão do conhecimento, a explosão tecnológica, a explosão das

comunicações, o impacto dessas mudanças sobre as instituições e valores sociais,

etc.; 2) a organização, abordando o impacto sofrido em decorrência da turbulência

ambiental e as características necessárias de dinamismo e flexibilidade

organizacional para sobreviver nesse ambiente; 3) o grupo social, considerando

aspectos de liderança, comunicação, relações interpessoais, conflitos, etc.; e 4) o

indivíduo ressaltando as motivações, atitudes necessidades, etc. Os autores

salientam essas variáveis básicas de maneira a poderem explorar sua

interdependência, diagnosticar a situação e intervir em variáveis estruturais e em

variáveis comportamentais, para que uma mudança permita a consecução tanto dos

objetivos organizacionais quanto individuais. Portanto, a ênfase é dada na gestão de

pessoas e processos.

91

CCuullttuurraa OOrrggaanniizzaacciioonnaall

A cultura é o que dá identidade ao homem, interfere em seu caráter, molda suas

crenças e explica o mundo. Empresa é uma organização baseada em normas, visa a

dominação do mercado por meio de vendas de bens e serviços, para esse fim é

necessário ajustar-se aos stakholders, ou seja; as pessoas mais envolvidas ou

interessadas na organização: clientes, acionistas, governo, funcionários,

fornecedores, associações, concorrência, sindicatos, etc. Em toda organização

existem códigos informais que ratificam ou anulam os regulamentos, algumas leis

são burladas, e isso pode comprometer o andamento da própria empresa. Criou-se

então a cultura organizacional que tenta ajustar as manifestações de cultura, já que

é difícil modificar o núcleo de crenças e pressupostos básicos, dentro das

organizações. Os problemas importantes são: 1-NÍVEIS: a cultura organizacional

existe em uma variedade de níveis diferentes, refere-se tanto às crenças e

pressupostos, ao funcionar interno, quanto à forma como a organização encara os

problemas do ambiente externo. 2-INFILTRAÇÃO: relacionamentos, crenças, ponto

de vista sobre os produto, as estruturas, os sistemas, a meta, formas de

recrutamento, socialização e recompensas. 3-IMPLÍCITO: modificar coisas implícitas

do pensamento e do comportamento das pessoas. 4-IMPRESSO: raízes históricas

têm grande peso na administração presente e futura das organizações. 5-

POLÍTICO: conexão entre cultura organizacional e a distribuição de poder na

empresa. Grupos que têm seu poder relacionado à creças e pressupostos. 6-

PLURALIDADE: diferentes subculturas, mais de uma cultura organizacional dentro

da mesma empresa. 7-INTERDEPENDÊNCIA: a cultura está conectada a: política,

estrutura, sistemas, pessoas e prioridades.

As Mudanças e a Organização

O conceito de Desenvolvimento Organizacional está intimamente ligado aos

conceitos de mudança e de capacidade adaptativa da organização à mudança. O

D.O. parte de conceitos dinâmicos como estes apresentados abaixo:

92

Conceito de Organização

Uma organização é a coordenação de diferentes atividades de contribuintes

individuais com a finalidade de efetuar transações planejadas com o ambiente. Toda

organização atua em determinado meio ambiente e sua existência e sobrevivência

dependem da maneira como ela se relaciona com esse meio. Assim, ela deve ser

estruturada e dinamizada em função das condições e circunstâncias que

caracterizam o meio em que ela opera.Os autores do D.O. adotam uma posição

antagônica ao conceito tradicional de organização, salientando as diferenças

fundamentais existentes entre os Sistemas Mecânicos (típicos do conceito

tradicional) e os Sistemas Orgânicos (abordagem do D.O.). Vejamos o quadro

abaixo:

Sistemas Mecânicos (Abordagem Tradicional)

· A ênfase é exclusivamente individual e nos cargos 2x2

· Relacionamento do tipo autoridade e obediência

· Rígida adesão à delegação e à responsabilidade dividida

· Divisão do trabalho e supervisão hierárquica rígidas

· Tomada de decisões centralizada

· Controle rigidamente centralizado

· Solução de conflitos por meio de repressão, arbitragem e/ou hostilidade

Sistemas Orgânicos (Abordagem do D.O.)

· A ênfase é nos relacionamentos entre e dentro dos grupos

· Confiança e crença recíprocas

· Interdependência e responsabilidade compartilhada

· Participação e responsabilidade multigrupal

· A tomada de decisões é descentralizada

· Amplo compartilhamento de responsabilidade e de controle

· Solução de conflitos através de negociação ou de solução de problemas

Conceito de Cultura Organizacional

A Cultura Organizacional repousa sobre um sistema de crenças e valores, tradições

e hábitos, uma forma aceita e estável de interações e de relacionamentos sociais

93

típicos de cada organização. A cultura de uma organização não é estática e

permanente, mas sofre alterações ao longo do tempo, dependendo de condições

internas ou externas. Algumas organizações conseguem renovar constantemente

sua cultura mantendo a sua integridade e personalidade, enquanto outras

permanecem com sua cultura amarrada a padrões antigos e ultrapassados.A única

maneira viável de mudar uma organização é mudar a sua cultura, isto é, os sistemas

dentro dos quais as pessoas vivem e trabalham.Além da cultura organizacional, os

autores do D.O. põem ênfase no clima organizacional, que constitui o meio interno

de uma organização, a atmosfera psicológica característica em cada organização. O

clima organizacional está intimamente ligado ao moral e à satisfação das

necessidades humanas dos participantes. O clima pode ser saudável ou doentio,

pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório,

dependendo de como os participantes se sentem em relação à sua organização.

Conceito de Mudança

O mundo de hoje caracteriza-se por um ambiente em constante mudança. O

ambiente que envolve as organizações é extremamente dinâmico, exigindo delas

uma elevada capacidade de adaptação como condição básica de sobrevivência. O

processo de mudança organizacional começa com o aparecimento de forças que

vêm de fora ou de algumas partes da organização. Essas forças podem ser

endógenas ou exógenas à organização:

1. As forças exógenas provêm do ambiente, como as novas tecnologias, mudanças

em valores da sociedade e novas oportunidades ou limitações do ambiente

(econômico, político, legal e social).

2. As forças endógenas que criam a necessidade de mudança estrutural e

comportamental provêm da tensão organizacional: tensão nas atividades,

interações, sentimentos ou resultados de desempenho no trabalho.

O Desenvolvimento Organizacional é necessário sempre que a organização

concorra e lute pela sobrevivência em condições de mudança.

Conceito de Desenvolvimento

94

A tendência natural de toda organização é crescer e desenvolver-se. O

desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato

conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades. A

eficiência da organização relaciona-se indiretamente com sua capacidade de

sobreviver, de adaptar-se, de manter sua estrutura e tornar-se independente da

função particular que preenche. A fim de que uma organização possa alcançar um

certo nível de desenvolvimento, ela pode utilizar diferentes estratégias de mudança:

1. Mudança evolucionária: quando a mudança de uma ação para outra que a

substitui é pequena e dentro dos limites das expectativas e dos arranjos do status

quo (lenta, suave)

2. Mudança revolucionária: quando a mudança de uma ação para a ação que a

substitui contradiz ou destrói os arranjos do status quo (rápida, intensa, brutal)

3. Desenvolvimento sistemático: os responsáveis pela mudança delineiam modelos

explícitos do que a organização deveria ser em comparação com o que é, enquanto

aqueles cujas ações serão afetadas pelo desenvolvimento sistemático estudam,

avaliam, e criticam o modelo de mudança, para recomendar alterações nele,

baseados em seu próprio discernimento e compreensão. Assim as mudanças

resultantes traduzem-se por apoio e não por resistências ou ressentimentos.

Críticas as estruturas convencionais

Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização

não têm condições de estimular a atividade inovadora nem de se adaptarem a

circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas

convencionais de organização são as seguintes:

1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.

2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso

emocional do empregado.

3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do

empregado, afetando negativamente o comprometimento deste para com a

organização.

95

4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.

DDeesseennvvoollvviimmeennttoo OOrrggaanniizzaacciioonnaall

O que é Desenvolvimento Organizacional?

O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É

um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,

comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se

adaptar melhor às novas conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios

que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento

Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno

e externo da organização, a análise e decisão do que precisa ser mudado e a

intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais

eficaz, perfeitamente adaptável às mudanças e conciliando as necessidades

humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a

participação ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão

sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela pessoa

humana.

Pressupostos Básicos do D.O.

A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e

abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de concordância,

principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O.

Vejamos abaixo:

1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por

mudanças rápidas constantes e numa progressão explosiva.

2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a

comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e

reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em

constante mudança.

96

3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da

organização são sua sensibilidade e sua adaptabilidade: sua capacidade de

percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.

4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.

5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o

esforço no sentido de se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os

objetivos da organização.

6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um

processo contínuo, e que leva anos.

7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma

conquista coletiva e não o resultado do esforço de algumas pessoas. O aprendizado

de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da

competência interpessoal (relacionamento humano isento de bloqueios e

preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.

8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização

dependem de uma correta compreensão e aplicação dos conhecimentos acerca da

natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas

organizações o ambiente de trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua

melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.

9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem

ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e estratégias mais ou menos

adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis

envolvidas e do diagnóstico efetuado.

10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito

complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e estrutura da

organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas

ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, novos mercados, novos

problemas e desafios.

11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As

meras alterações estruturais (rearranjos no organograma, mudanças na hierarquia

97

etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos

científicos que visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver

estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o processo

de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.

12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um

número de subsistemas dinamicamente interdependentes, e mudanças em alguns

deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si

um subsistema em um ambiente que consiste em muitos outros sistemas, todos

dinamicamente Modelos de D.O.

O D.O. exige alterações estruturais na organização formal e alterações

comportamentais, conjuntamente. Dessa forma, existem modelos de D.O.

relacionados com alterações estruturais, comportamentais.

1. Modelos de D.O. relacionados com alterações estruturais - incidem sobre a

situação ou ambiente de trabalho de um indivíduo, ou sobre a estrutura ou

tecnologia adotada pela organização. Os principais tipos de alterações estruturais

são:

· Mudanças nos métodos de operação

· Mudanças nos produtos

· Mudanças na organização

· Mudanças no ambiente de trabalho

2. Modelos de D.O. relacionados com alterações comportamentais - a maior parte

dos modelos destina-se a encorajar uma maior participação e comunicação dentro

da organização. Os modelos de D.O. voltados exclusivamente para as variáveis

comportamentais são os seguintes:

· Desenvolvimento de Equipes

· Suprimento de Informações Adicionais

· Reuniões de Confrontação

· Tratamento de Conflito Grupal

· Laboratório de Sensitividades

98

3. Modelos de D.O. relacionados com o enorme crescimento global alterações

estruturais e comportamentais - os modelos de D.O. que introduzem

simultaneamente alterações estruturais e comportamentais são modelos integrados

e mais complexos. Constituem uma variedade de abordagens, cada qual envolvendo

conceitos, estratégias, sequências esquemas que variam enormemente.

TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA

O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder

dirigir adequadamente as pessoas.

Característica principal:

A preocupação com o comportamento organizacional (processos e dinâmica

organizacional), enfatizando as ciências do comportamento (behavioral sciences).

Os comportamentalistas ou behavioristas vêem a organização como um sistema

cooperativo racional.

Origens:

§ A forte e definitiva oposição da Teoria das Relações Humanas em relação à

Teoria Clássica;

§ Consiste em um desdobramento da Teoria das Relações Humanas, rejeitando a

sua característica ingênua e romântica, mas aproveitando e reformulando alguns

dos seus conceitos tomados como ponto de partida;

§ Critica a Teoria Clássica, sendo considerada por alguns autores uma antítese à

organização formal, aos princípios gerais da administração, ao conceito de

autoridade formal e à posição rígida e mecanística dos autores clássicos.

§ Com a Teoria Comportamental deu-se a incorporação da Sociologia da

Burocracia, ampliando o campo da teoria administrativa.

§ Critica a Teoria da Burocracia, particularmente no que se refere ao “modelo de

máquina” adotado como representativo da organização.

§ O surgimento do livro de Herbert Simon, em 1947, “O comportamento

administrativo”.

99

HERBERT A. SIMON à autor da obra “Comportamento Administrativo” que

representa o marco inicial da Teoria Comportamental. O livro promove um ataque

aos preceitos estabelecidos na Teoria Clássica, aceitando com restrições as idéias

básicas da Teoria das Relações Humanas.

ABRAHAM MASLOW à A HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

A “visão de Maslow” constitui-se numa teoria da motivação humana,

hierarquizando por importância as necessidades humanas, colocando-as em uma

pirâmide :

Para Maslow a motivação humana é conseqüência de uma necessidade

insatisfeita.

Observações:

§ Uma necessidade se torna premente quando a imediatamente inferior estiver

satisfeita.;

§ Quando as necessidades inferiores estiverem satisfeitas, as dos níveis

superiores começam a dominar o comportamento;

§ Quando uma necessidade de nível mais baixo deixa de ser satisfeita , ela volta a

predominar no comportamento;

§ Cada pessoa possui sempre mais de uma motivação, todos os níveis atuam

conjuntamente dominando as necessidades mais elevadas sobre as mais

baixas, desde que estas estejam suficientemente atendidas.

§ O efeito das necessidades é sempre global, nunca isolado.

§ Qualquer frustração da satisfação de certas necessidades transforma-se em

uma ameaça psicológica (descontentamento).

FREDERICK HERZBERG à propôs um modelo motivacional baseado em dois

fatores – fatores higiênicos e fatores motivacionais que, para ele, determinam o

comportamento das pessoas.

100

Fatores higiênicos ou extrínsecos: são contextuais, relacionados com o

meio ambiente onde as pessoas atuam. São de responsabilidade da organização,

fora do controle das pessoas.

Chamados de higiênicos por serem considerados profiláticos e preventivos,

ou seja, evitam a insatisfação mas não levam a satisfação. Por estarem mais

relacionados à insatisfação, são chamados de insatisfacientes.

Fatores motivacionais ou intrínsecos: são relacionados ao conteúdo do

cargo, a natureza das tarefas inerentes a ele. Estão sob o controle da pessoa.

Quando os fatores motivacionais são ótimos provocam a satisfação, quando

deficientes evitam a satisfação, sendo chamados de satisfacientes.

§ Enriquecimento de tarefas ou job enrichment

DOUGLAS M. McGREGOR à Elaborou dois estilos administrativos, opostos e

antagônicos que chamou de Teoria X (mecanicista e pragmática) e Teoria Y

(baseada na concepção mais moderna da visão comportamentalista).

Teoria X:

É representada pelos modelos de Taylor, Fayol e Weber, nas quais o homem é visto

como máquina, como recurso de produção, concepções consideradas inadequadas

sobre o comportamento humano.

Teoria Y:

Baseia-se em concepções e premissas atuais, baseada em valores humanos e

sociais, totalmente opostos à visão clássica da Teoria X.

DAVID McCLELLAND à Para McClelland existem três motivos na dinâmica do

comportamento humano:

a) Necessidade de realização (inovadora) à é a necessidade de sucesso pessoal,

avaliado em relação a um padrão individual de excelência.

b) Necessidade de afiliação (protetora) à necessidade de relacionamento próximo,

cordial e afetuoso com outras pessoas.

c) Necessidade de poder à refere-se a necessidade burocrática de controlar ou

gerar influência sobre outras pessoas.

101

HOMEM ADMINISTRATIVO: aquele que procura apenas a maneira satisfatória de

realizar um trabalho e não a melhor maneira. O comportamento administrativo é

satisfaciente e não otimizante. Não se preocupa com o lucro máximo, mas o

adequado; não o preço ótimo, mas o razoável.

CCiibbeerrnnééttiiccaa ee aaddmmiinniissttrraaççããoo

A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos seres vivos, ou seja

nas maquinas. A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o

controle é que regula o seu comportamento. A cibernética compreende os processos

físicos, fisiológico, psicológicos etc. de transformação da informação.

A cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre

os sistemas e o meio/ambiente e dentro do próprio sistema.

As empresas são sistemas excessivamente complexos (extremamente complicados

e não podem ser descritos de forma precisa e detalhada), probabilísticos (é aquele

para o qual não poderá ser fornecida uma previsão detalhada) e regulamentados

que funciona como organismos vivos, que desenvolvem técnicas de sobrevivência

num ambiente interno e externo em alteração continua.

Na cibernética procura-se representar os sistemas originais através de outros

sistemas comparáveis, que são denominados modelos. Um modelo provisório que o

representa, para facilitar o tratamento das entidades evolvidas no estudo, pois a

manipulação de entidades (pessoas e organização) é socialmente inaceitável ou

legalmente proibida.

No caso da administração, por exemplo, a cibernética pode envolver estudos sobre:

pessoas, áreas, departamentos, unidades de negócios, empresas, grupos

empresariais, etc.

A cibernética também está associada ao uso de sistemas de comunicação e

conseqüentemente aos seus componentes, que são vitais para troca de informações

da organização com o ambiente e dentro dela mesma.

FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO

102

AAss pprriinncciippaaiiss ccoonnsseeqqüüêênncciiaass ddaa cciibbeerrnnééttiiccaa nnaa aaddmmiinniissttrraaççããoo

Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o esforço muscular

do homem passou para a maquina. Porem com a automação provocada pela

Cibernética, muitas tarefas que cabiam ao cérebro humano passaram para a

maquina. A Cibernética está levando a uma substituição do cérebro humano. O

computador tende a substituir o homem em uma gama crescente de atividades, e

com grande vantagem. As principais conseqüências da Cibernética na administração

são duas: a automação e a informática.

Automação: Ultra-mecanização, super-racionalização, processamentos contínuos e

controle automático nas indústrias, nos comércios e nos serviços bancários. Com a

automação surgiram as fábricas autogeridas: algumas indústrias químicas, como as

refinarias de petróleo, apresentam uma automação quase total. O mesmo ocorre em

organização cujas atividades ou operações são relativamente estáveis e cíclicas,

como as centrais elétricas, ferrovias, metrôs, etc. Os autômatos, em cibernética, são

máquinas ou engenhos que contém dispositivos capazes de tratar informações que

recebem do meio exterior e produzir ações.

Informática: Tratamento racional e sistemático da informação por meios automáticos,

associado ao uso dos computadores. Embora não se deva confundir a informática

com computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. Na

realidade, a informática é a parte da cibernética que trata da relação entre coisas e

suas características, de maneira a representá-las por meio de suportes de

informação, trata ainda, da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular

as próprias coisas. A informática é um dos fundamentos da teoria e dos métodos

que fornecem as regras para o tratamento da informação. O processamento de

informação levou ao surgimento do computador eletrônico, o qual deu início a era da

informática.É uma ferramenta a disposição das empresas e pessoas, mas sua não

utilização ou seu desconhecimento pode ser a diferença entre o sucesso e fracasso

em qualquer atividade.

103

Teoria matemática da administração é a parte das teorias da administração de

empresas, utilizadas na teoria da administração para fins de estudo. Faz parte da

abordagem sistêmica da administração, juntamente com a teoria de sistemas e a

cibernética e administração.

Teoria matemática trouxe enorme contribuição à administração permitindo novas

técnicas de planejamento e controle no emprego de recursos materiais, financeiros e

humanos. Desenvolveu a aplicação de técnicas bastante avançadas para

instrumentalizar a administração das organizações e concede sobretudo um

formidável suporte na tomada de decisões pois otimiza a execução de trabalhos e

diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a curto ou longo prazo.

A Teoria Geral da Administração tem recebido no decorrer dos últimos trinta anos

uma infinidade de contribuições da Matemática sob a forma de modelos

matemáticos capazes de proporcionar soluções de problemas empresariais, seja na

área de recursos humanos, de produção, de comercialização, de finanças ou na

própria área de administração geral. Boa parte das decisões administrativas pode

ser tomada na base de soluções assentadas em equações matemáticas que

simulam certas situações reais, que obedecem a determinada “leis” ou

regularidades.

A teoria matemática aplicada a problemas administrativos é mais conhecida como

Pesquisa Operacional e tem como base a idéia de que os modelos matemáticos

podem simular situações empresariais e ajudar os administradores nas suas

tomadas de decisão principalmente com o apoio da informática.

DDeecciissããoo

As tomadas de decisão podem ser estudadas sob as perspectiva do processo ou do

problema.

PPeerrssppeeccttiivvaa ddoo pprroocceessssoo

É uma perspectiva muito genérica e se concentra nas etapas de tomada de decisão,

isto é, no processo decisório como uma conseqüência de atividades. O objetivo da

administração, dentro desta perspectiva, é selecionar a melhor alternativa no

104

processo decisório. Dentro desta perspectiva, o processo decisorial envolve uma

seqüência de três etapas simples. É preciso determinar: identificar o problema;

definir alternativas de solução; escolher a melhor.

PPeerrssppeeccttiivvaa ddoo pprroobblleemmaa

É uma perspectiva voltada para a resolução de problemas. Na perspectiva de

problema, o tomador de decisão pode aplicar métodos quantitativos para tornar o

processo decisório mais racional possível, concentrando-se principalmente na

determinação e no equacionamento do problema a ser resolvido. Esta trata o

problema como uma discrepância entre o que é e o que deveria ser e os classifica

em não estruturado ou estruturado. Um problema estruturado é aquele que

claramente definido, pois suas principais variáveis, são conhecida.

Tipos de decisões envolvendo aspectos quantificáveis são tomadas em uma

organização:

· Identificação dos custos para precificação dos produtos.

· Planejamento das despesas e orçamento das áreas da organização.

· Análise dos custos de distribuição, logística e armazenagem.

· Análise das margens e da rentabilidade dos produtos.

· Análise dos custos de venda.

VVaannttaaggeennss ddooss mmooddeellooss MMaatteemmááttiiccooss

A teoria da matemática preocupa-se em construir modelos matemáticos capazes de

similar situação reais na empresa. Criação de modelos matemáticos volta-se

principalmente para a resolução de problemas de tomada de decisão. É através do

modelo que se fazem representações da realidade. Na Teoria Matemática, o modelo

é usado geralmente como simulação de situações futuras e avaliação da

probabilidade de sua ocorrência. Em síntese os modelos servem para representar

simplificações da realidade. Sua vantagem reside nisto; manipular simuladamente as

complexas e difíceis situações reais por meio da simplificação da realidade.

105

· Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a descrição

verbal.

· Descobrem relações existentes entre vários aspectos do problema, não

percebidas na descrição verbal.

· Permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variáveis

simultaneamente.

· Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores não descritos

verbalmente.

· Utilizam técnicas matemáticas e lógicas.

· Conduzem a soluções quantitativas.

· Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de dados.

PPeessqquuiissaa ooppeerraacciioonnaall

A pesquisa operacional adota o método cientifico como estrutura para a solução de

problemas, dando maior ênfase ao julgamento objetivo do que ao julgamento

subjetivo e tem como objetivo capacitar a administração a resolver problemas e

tomar decisões, e pode ser desenvolvido em seis fases:

· Formular o problema:

Uma analise dos sistemas, dos objetivos e das alternativas. Construir um modelo

matemático para representar o sistema: esse modelo expressa a eficácia do sistema

como função de um conjunto de variáveis, das quais pelo menos uma esta sujeita a

controle.

· Deduzir uma solução do modelo:

Existem essencialmente dois tipos de procedimentos para derivar uma solução: a

perspectiva do processo e a perspectiva do problema. Testar o modelo e a solução:

o modelo é uma representação da realidade, o modelo e bom quando for capaz de

prever, com exatidão, o efeito que as mudanças no sistema têm sobre a eficácia

geral do sistema.

· Estabelecer controle sobre a solução;

· Implementar a solução:

106

A solução testada precisa ser transformada numa serie de processos operacionais

suscetíveis de ser entendidos e aplicados pelo pessoal que será responsável pelo

seu emprego.

PPRRIINNCCIIPPAAIISS TTÉÉCCNNIICCAASS

TEORIA DOS JOGOS

Propõe uma formulação matemática para a analise dos conflitos. Este conceito de

conflito envolve uma oposição de forças ou de interesses ou de pessoas que origina

uma seção dramática. No entanto essa oposição não se dá de forma imediata e

explícita mas a partir da formação e do desenvolvimento de uma situação, até se

chegar a um ponto mais ou menos irresistível, onde se desencadeia a ação

dramática. Uma situação de conflito e sempre aquela em que um ganha e outro

perde, pois os objetivos visados são indivisíveis e incompatíveis pela sua própria

natureza. A teoria dos jogos é aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvam

disputa de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em

determinado momento, pode ter uma variedade de ações possíveis, delimitadas.

Contudo, pelas regras do jogo, o número de estratégia disponível é finito e, portanto,

enumerável. Cada estratégia descreve o que será feito em qualquer situação.

Conhecidas as estratégias possíveis dos jogadores, podem-se estimar todos os

resultados possíveis. Tem como base o pressuposto do conflito de interesses e

ações entre duas ou mais partes interessadas.

Teoria das filas de espera

Refere-se à otimização de arranjos em condições de aglomeração. Cuida dos pontos

de estrangulamento, dos tempos de espera, ou seja, das demoras verificadas em

algum ponto de serviço. A situação ocorre quando clientes desejam prestação de

serviços. Quando cada cliente se aproxima do ponto de serviço, ocorre um período

de prestação de serviço que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes

que chegam, enquanto o primeiro esta sendo atendido, esperam a sua vez, isto é,

forma uma fila. Os pontos de interesse da teoria das filas são: o tempo de espera do

107

cliente, o numero de clientes na fila e a razão entre o tempo de espera e o tempo de

prestação de serviço. As técnicas matemáticas que utiliza são extremamente

variadas. A teoria das filas e aplicável em analise de trafego, como no transito viário

em situações de congestionamento ou de gargalos, no dimensionamento de caixas

de atendimento nas agencias bancarias ou em supermercados

Teorias dos grafos

Da teoria dos grafos, derivam das técnicas de planejamento e programação por rede

CPM (Critical Path Method – método do caminho critico) e PERT (Técnica de

avaliação e estudos de programas).

Programação linear

É uma técnica de solução de um problema que requer a determinação dos valores

para as variáveis de decisão que aperfeiçoam um objetivo a ser alcançado sem

violar um conjunto de limitações ou restrições tais problemas envolvem normalmente

alocação de recurso e sempre envolvem relações lineares entre as variáveis de

decisão, o objetivo e as restrições. Como no estudo do melhor percurso econômico

de um caminhão de entrega de botijões de gás em um determinado bairro, no

estudo do melhor percurso econômico de uma frota de caminhões de distribuição de

cerveja e refrigerantes entre diversos bares e restaurantes.

· Características:

Preocupa-se em alcançar uma ótima posição em relação a certo objetivo. Supõe a

escolha entre varias alternativas ou combinações apropriadas dessas alternativas

Considera certos limites ou obrigações no interior dos quais se devem alcançar

necessariamente a decisão. Não somente requer que as variáveis sejam

quantificáveis, mas que ao mesmo tempo haja suposições de que entre as diversas

variáveis haja relações lineares.

Programação não linear

É uma técnica análoga à PROGRAMAÇÃO LINEAR, porém não há necessidade da

linearidade na função objetivo e nas restrições. Geralmente exigi-se que a função

objetivo seja diferenciável e que as restrições formem um conjunto convexo.

108

Probabilidade e estatística

Permitem a obtenção de informações possíveis com base nos dados disponíveis.

Programação dinâmica

É aplicada em problemas que possuem varias fases inter-relacionadas, onde se

deve adotar uma decisão adequada a cada uma das fases, sem perder de vista,

porem, o objetivo ultimo. Somente quando o efeito de cada decisão for determinado

é que poderá ser efetuada a escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de

um motorista que deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a

viagem para almoçar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases.

Primeiramente, seleciona vários locais intermediários nos quais poderá fazer a

refeição. Em seguida, determina o ótimo trajeto de seu ponto de partida para cada

local intermediário ate seu ponto de chegada. A menor distancia determina o melhor

ponto intermediário. Sua primeira decisão consiste em selecionar o local da refeição

e a segunda, o melhor trajeto para esse local .mas ambas as soluções estará a

preocupação ultima de procurar o menor percurso. Adequado para tratar de

problemas que envolvem varias fases inter-relacionadas, considerando o impacto

das decisões para o objetivo final.

ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO

É um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados. Formando uma atividade

para atingir um objetivo, operando sobre dados, energia e matéria para fornecer

informações.

Principios Sistemicos

Expansionismo – todo fenômeno é parte de outro maior (preocupa-se com o

globalismo e com a totalidade)

• Pensamento sintético - um fenômeno é mais bem explicado em função de seu

papel no sistema maior (os órgãos do organismo humano, são explicados pelo papel

que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus tecidos ou de

suas estruturas de organização)

109

• Teleologia - a causa é uma condição necessária, mas nem sempre o suficiente

para que surja o efeito. ( a relação causa e efeito não é determinística ou

mecanicista, mas simplesmente probabilística)

Com esses três princípios – expansionismo, pensamento sintético e teleologia – a

Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da Cibernética e desaguou na

Teoria Geral da Administração. Redimensionando suas concepções e trazendo

profundas mudanças. Essas profundas mudanças também ocorreram

simultaneamente nas organizações com o advento da automação e da informática. A

abordagem sistêmica se divide em: CIBERNETICA, TEORIA MATEMATICA E

TEORIA DOS SISTEMAS.

PPrriinncciippaaiiss CCoonncceeiittooss AApplliiccaaddooss aa AAbboorrddaaggeemm

a) Entradas – são os insumos que um sistema usa para

operar/processar/transformar.

b) Caixa preta – (black box) é onde as entradas recebem tratamento pré

determinado para obter as saídas desejadas, nem sempre revelando como isto

acontece. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não pode

ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só pode ser

conhecido “por fora”, por meio de manipulação externa ou de observação externa.

c) Saída – é o resultado do processamento das entradas. Conseqüência.

d) Retroação (feedback) é o mecanismo de retorno de uma parte das saídas ao

sistema (controle de qualidade) . é basicamente um sistema de comunicação de

retorno proporcionado pela saída do sistema á sua entrada, a fim de altera-la de

alguma maneira. A retroação se incube de regular a entrada para que a saída se

aproxime do padrão estabelecido.

e) Dado – é o registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou

ocorrência que isoladamente pode não transmitir um significado. É um registro ou

anotação de um determinado evento ou ocorrência. Quando um conjunto de dados

possui um significado então temos uma informação. Os dados constituem a matéria-

prima para a informação.

110

f) Informação – é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz a

incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de algo.

g) Memória – são informações arquivadas por um período determinado para uso em

futuras operações do sistema. A memória pode ser dividida em duas partes: usual e

não usual. A usual as informações são utilizadas na maior parte do tempo. Ex.

contas a pagar, receber, produção, logística. A não usual pode ser que venha a ser

utilizada. Ex. arquivo morto.

h) Operação decisória – especifica e determina como e quando uma informação

deve ser processada.

i) Elementos de controle – são as verificações do cumprimento dos padrões e

caminhos pré-definidos para o sistema em função dos objetivos e planos da

empresa.

j) Cibernética – é uma teoria dos sistemas de controle da comunicação interna e

externa do sistema e da sua função no ambiente.

k) Informática – é à parte da cibernética que trata da relação das coisas e suas

características, de formas racionais, sistemáticas e automáticas. A informática é a

disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação por meios

automáticos. Embora não se deva confundir a informática com computadores, na

verdade ela existe porque existem os computadores. O processamento de

informação levou ao surgimento do computador eletrônico, o qual deu inicio a era da

informática.

l) Ambiente sistêmico – é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema,

mas que influenciam e são influenciados pelo sistema. (concorrentes, fornecedores,

clientes).

m) Sistema de informação gerencial – é um subsistema do sistema empresa,

constituído de subsistemas interdependentes que dão apoio aos processos

decisórios da empresa. (subsistema de compras – interligado a vários subsistemas

tais como almoxarifado, contas a pagar).

111

ORIGEM DA TEORIA GERAL DOS SISTEMAS

Surge a partir dos trabalhos de Ludwig von Bertalanfy publicados em 1950 e

1968.

Tem por finalidade a identificação das propriedades, princípios e leis

característicos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da

natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles. Procura

entender como os sistemas funcionam.

A teoria geral de sistemas Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) surgiu através

dos trabalhos do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy. A Teoria Geral de

Sistemas não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim

produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de

aplicações na realidade empírica. Ela critica a visão que se tem do mundo dividido

em diferentes áreas do conhecimento, que classifica como arbitrárias, com

fronteiras solidamente definidas e espaços vazios entre elas.

A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não

podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A

compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas

globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.

CONCEITO DE SISTEMA

§ Um todo organizado ou complexo; um conjunto ou combinação de coisas ou

partes, formando um todo complexo ou unitário.

§ “Um complexo de elementos em interação de natureza ordenada e não fortuita.”

§ “Um conjunto objetos ou entidades que se inter-relacionam mutuamente para

formar um todo único.” (PARK, Kil H;DE BONIS, Daniel F.; ABUD, Marcelo R.,

1997)

112

§ Um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando uma

atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria. Para

fornecer informação/ energia/ matéria. (CHIAVENATO, 1983)

Idéias básicas:

§ Os todos são formados de partes interdependentes.

§ A natureza dos sistemas é definida pelo observador.

§ Para enfrentar a complexidade é preciso ter a capacidade de enxergá-la.

§ Quem utiliza o enfoque sistêmico aprende a “enxergar sistemas” e a sua

complexidade.

(MAXIMIANO, Antonio Cesar A., 2000)

Complexidade à esta palavra refere-se ao grande número de problemas e variáveis

que as organizações devem enfrentar. O nível de complexidade está relacionado a

quantidade de problemas e variáveis existentes.

O enfoque sistêmico é uma ferramenta que possibilita a compreensão da

multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos sistemas complexos e a

organização das soluções complexas para os problemas complexos.

Sistemas abertos

Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem

interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera

realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto

regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser

benéficas ou maléficas para o todo independente das partes

Sistemas fechados

Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no

qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele mesmo.

113

Sinergia/Entropia

Assim como é possível olhar as partes de um carro separadamente o

observador não conseguirá compreender o que é um carro só olhando suas peças.

Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que

possibilita um sistema funcionar adequadamente.

Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de

sinergia. Um sistema pára de funcionar adequadamente quando ocorre entropia

interna.

RReeaalliimmeennttaaççõõeess

Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são

absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as qualidades maléficas

ao todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não

haja outra alteração de contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação.

Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta

enquanto os sistemas se autoregulam.

Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve

haver uma causalidade implícita. Em um ciclo de retroação uma saída é capaz de

alterar a entrada que a gerou, e, consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse

instantâneo, essa alteração implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de

realimentação deve haver um certo retardo na resposta dinâmica. Esse retardo

ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo com

variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma tendência de resistência

a mudanças.

TTeeoorriiaa rreedduucciioonniissttaa ee tteeoorriiaa ssiissttêêmmiiccaa

Segundo a teoria de sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal,

por exemplo.) para o estudo individual das propriedades de suas partes ou

elementos (órgãos ou células), se deve focalizar no arranjo do todo, ou seja, nas

114

relações entre as partes que se interconectam e interagem organica e

estatisticamente.

Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo

funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a

formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-

regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Portanto, ao fazermos

o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não conseguiremos detectar o

comportamento do todo em função das partes. Exemplos são as partículas de

determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, não poderá

nos indicar a posição ou movimentação do todo.

IInntteerrddiisscciipplliinnaarriiddaaddee

Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o

estudo individual de um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o estado

de uma estrutura de pensamento, se for estirpado, ou morrer, também não alterará o

funcionamento do cérebro. Uma área emergente da biologia molecular moderna que

se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de Sistemas é a Biologia Sistêmica.

Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais nos dará

informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de

alteração na rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão

automaticamente desviados para outro circuito.

Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana,

por mais que analisemos o comportamento de um determinado indivíduo

isoladamente, jamais conseguiremos prever a condição do todo numa população. Os

mesmos conceitos e princípios que orientam uma organização no ponto de vista

sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas, biológicas, tecnológicas,

sociológicas, etc. provendo uma base para a sua unificação.

Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-

ambiente, na produção industrial automatizada, em controles e processos, na teoria

da informação, entre outros

115

AApplliiccaaççõõeess

Na teorização matemática surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos

de circuitos elétricos e outros sistemas. As aplicações da teoria de sistemas

abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da ciência. Alguns exemplos são:

engenharia, computação, ecologia, administração, psicoterapia familiar,

termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais,

modelagem, simulação computacional, jogos desportivos colectivos e turismo entre

outras

ELEMENTOS COMPONENTES DE UM SISTEMA:

- ENTRADA

- PROCESSAMENTO, caixa preta

- SAIDA OU PRODUTO

- FEEDBACK ou RETROAÇÃO

- AMBIENTE

AS ORGANIZAÇÕES COMO SISTEMAS

A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA SÓCIO-TÉCNICO:

SISTEMA

SÓCIO-

SUBSISTEMA

TÉCNICO

SUBSISTEMA

SOCIAL

Instalações físicas, máquinas e equipamentos, tecnologia, objetivos, divisão do trabalho

Pessoas, relações sociais, emoções,habilidades,

capacidades,necessidades

116

Características obrigatórias dos sistemas sociais:

Funcionalismo à cada elemento de um subsistema tem um papel ou função a desempenhar num sistema mais amplo.

Holismo à o sistema só pode ser explicado como uma globalidade e não é uma simples soma das partes. O holismo opõe-se ao elementarismo, que encara o total como a soma das partes individuais.

CONCEITOS RELATIVOS A TEORIA DOS SISTEMAS:

§ HIERARQUIA DOS SISTEMAS

§ TIPOS DE SISTEMAS ( FECHADOS E ABERTOS)

§ CONCEITO DE ENTROPIA E ENTROPIA NEGATIVA

§ CONCEITO DE EQÜIFINALIDADE

§ LIMITES OU FRONTEIRAS

§ DIFERENCIAÇÃO

§ CONCEITO DE HOMEOSTASE

HOMEM FUNCIONAL à o indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-relacionando-se com os outros, como um sistema aberto.

A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não há nada

de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo

depende. A abordagem contigencial explica que existe uma relação funcional entre

as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance

eficaz dos objetivos da organização.

As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas

administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na

realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e

dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnincas administrativas.

Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente

(independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação

funcional entre elas.

Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos

objetivos da organização. A relação funcional entre as variáveis independentes e

dependentes não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a

117

administração é ativa e não passivamente dependente na prática da administração

contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são

certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais

entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser

constantemente identificadas e especificadas

Origens

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar

quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos

de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que

procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em

diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou

contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Em outras

palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo.

Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou

como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das

organizações. Pesquisas foram realizadas na década de 1960 sobre a relação entre

modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de

indústria. Os resultados surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma

melhor ou única, e sim que tanto a estrutura quanto o funcionamento das

organizações dependiam da relação com o ambiente externo. Abordaremos cinco

das principais pesquisas.

A) Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional

envolvendo o processo histórico das grandes empresas Du Pont, General Motors,

Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos

últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi

sendo gradativamente determinada pela sua estratégia mercadológica. A estrutura

organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma

organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia

corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda

118

do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo

quatro fases iniciais distintas:

1) acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas

instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com

matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de

empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle

por integração vertical que permitiu o aparecimento da economia em escala

2) racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas

tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos

do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de

uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua

estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das

flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento,

organização e coordenação.

3) continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda

fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as

várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de

novos produtos e novos mercados.

4) racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na

estratégia mercadológica para abranger novas linhas de produtos e novos

mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional,

inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações,

levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de

produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que

envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a

aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento

em longo prazo, a administração voltada para objetivos e a avaliação do

desempenho de cada divisão. Conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas

a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

119

B) Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker: sobre organizações mecanísticas e

orgânicas. Pesquisaram para verificar a relação existente entre as praticas

administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionadas

com os métodos nitidamente diferentes encontrados. Classificaram as indústrias

pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”. Verificaram as

práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações

mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e

no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no

conhecimento e na consulta).

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

· Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de

trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotinizadas que se

repetem indefinidamente.

· Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições

fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e

separada das demais.

· Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização

· Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis

hierárquicos, autoridade baseada na posição.

· Sistemas rígido de controle:: com estreita amplitude administrativa pela qual

cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.

· Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre

conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.

· Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.

· Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que

servem para definir os comportamentos das pessoas

· Ênfase nos princípios universais da administração: princípios funcionam como

norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.

120

· Na realidade a organização mecanísticas funciona como um sistema

mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, voltado para si mesmo

e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizações orgânicas apresentam:

· Estrutura organizacional flexível e adaptável

· Os cargos são continuamente modificados e redefinidos

· Descentralização das decisões

· Hierarquia flexível

· Amplitude de comando do supervisor e extensa

· Maior confiabilidade nas comunicações informais

· Predomínio da interação lateral e horizontal

· Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano

· Na realidade as organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo,

aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o

ambiente externo. A adaptação e o ajustamento as demandas ambientais provocam

constantes mudanças internas na organização.

Conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas

sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam

bem a ambientes instáveis e turbulentos.

C) Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist: sobre os contextos ambientais e suas

conseqüências para as organizações. Eles procuravam identificar o processo e as

reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a

natureza do ambiente que circunda a organização e as conseqüências da natureza

ambiental sobre a natureza da organização. Para ambos existem quatro tipos de

contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e

comportamentos organizacionais. Identificaram 4 tipos de ambientes:

1 – meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas

empresas pequenas que não consegue sozinha influenciam o mercado. Justamente

pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações

do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e

121

dificilmente se adaptaria a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearia e

pequenas oficinas.

2 – meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos

diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado.

Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho,

tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação

centralizados.

3 – meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático,

desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das

mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental,

as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os

outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e

grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem

rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais. Exemplo

organizações que atuam em um mercado estreitamente disputado, como

companhias de petróleo ou de cimento.

4 – meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência

e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não e causada somente pela

presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente

no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto

maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Alem da

cooperação interorganizacioanal, ocorre neste tipo de ambiente uma continua

mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso

para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro,

uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.

D) Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch: sobre a defrontação entre

organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e

recipientes), concluíram que os problemas básicos são:

- Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada

qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também

122

especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela

parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se

houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura

organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos: do ambiente geral

emergem assim ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema

ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à

parte do ambiente que é relevante às suas atividades.

- Diferenciação versus integração: ambos os estados – diferenciação e integração

– são opostos e antagônicos: quanto mais diferenciada é uma organização, mais

difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de

colaboração efetiva.

- Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões

vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e

codernação entre os vários departamentos. as partes de uma empresa constituem

um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.

Esta pesquisa levou a formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única

maneira melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser

sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da

Contingência apresentam os seguintes aspectos básicos: A organização é de

natureza sistêmica; ela é um sistema aberto. As variáveis organizacionais

apresentam um complexo inter-relacionamento entre si e com o ambiente.

• Ambiente

Ambiente é tudo o que acontece externamente, mas influenciando internamente

uma organização. A Análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, como a

análise tinha abordagem de sistemas abertos aumentou o estudo do meio ambiente

como base para verificar a eficácia das organizações, mas nem toda a preocupação

foi capaz de produzir total entendimento do meio ambiente. As teorias da

Administração têm ênfase no interior e exterior da organização. O ambiente e o

ambiente da tarefa.

123

O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda

e qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições semelhantes,

são elas tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas ou

culturais.

Tecnológica é quando ocorre desenvolvimento tecnológico nas outras organizações,

é preciso se adaptar para não perder a competitividade. As condições legais

constituem a legislação, são leis trabalhistas, fiscais, civis, de caráter comercial, etc.

As condições políticas são decisões e definições políticas. As condições econômicas

constituem o que determina o desenvolvimento econômico. Inflação, balança de

pagamento do país, distribuição de renda interna, etc; são problemas econômicos

que não passam despercebidos pela organização. A condição demográfica

determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça,

religião, distribuição geográfica, etc. A condição cultural é a expectativa da

população que interfere no consumo. Todas essas condições interagem entre si, e

suas forças juntas têm efeito sistêmico. Tipologia de Ambientes

Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a

estrutura.

É homogêneo quando há pouca mistura de mercados; e heterogêneo quando

existe diferenciamento múltiplo nos mercados.

Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua

dinâmica.

É estável quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são

previsíveis.

É instável quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a

incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e

inovadoras, etc). O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas

poderão ser tratados de forma simples, com pouca departamentalização. O mesmo

acontece com a estabilidade e instabilidade Quanto mais estável menor a

contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto

124

mais instável, maior a contingência e maios a incerteza, porque há uma estrutura

organizacional mutável e inovadora.

Tecnologia

Toda organização tem que adotar uma tecnologia podendo ser ela tosca, isto é,

grosseira, rude ou sofisticada, como o uso de computadores, mas todas as

organizações precisam de uma tecnologia para funcionarem e chegarem aos fins

desejados.

A tecnologia não incorporada são as pessoas competentes para desenvolver

sua função dentro da empresa. A tecnologia incorporada é o capital (dinheiro),

matérias-primas etc. A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a dia das

empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e produtivos

para a humanidade.

A tecnologia variável ambiental é aquela que assume a tecnologia criada para

outras empresas de seu ambiente de tarefa em seus sistemas de dentro para fora. A

tecnologia variável organizacional, quando a tecnologia esta presente em sua

empresa, influencia e desempenha melhor em seu ambiente de tarefa.

,Tipologia de Thompson

Para a empresa alcançar seus objetivos deve contar com o conhecimento humano

onde o homem conduz para um resultado satisfatório, isto é, a tecnologia pode ser

avaliada por critérios instrumental (conduzido à resultados desejados) e critérios

econômicos (resultados desejados com poucas despesas).

A perfeição instrumental é quando se produz um produto padrão com taxa

constante, porque com as experiências adquiridas dos trabalhadores, reduz perda

de material e pode levar a modificação de maquinários.

A tecnologia mediadora é quando os clientes são interdependentes, necessitam

de uma empresa mediadora para ajudá-los a alcançar seus objetivos.

Tecnologia intensiva consiste em diversas habilidades, especializações,

técnicas variadas para modificar um único objetivo. Thompson classifica a

125

tecnologia flexível, assim: as máquinas, o conhecimento técnico e as matérias-

primas são usados para outros produtos ou serviços e a tecnologia fixa não permite

utilização em outros produtos ou serviços.

Tipologia da Tecnologia

- Tecnologia fixa e produto concreto: provém de empresas onde a mudança

tecnológica é muito menos, existindo uns problemas, o que não aceite seus

produtos. Ex: o ramo automobilístico.

-Tecnologia fixa e produto abstrato: A empresa tem capacidade de mudar

segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes

relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos

produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global

das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a

mudança. Ex: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem

cursos especializados.

-Tecnologia flexível e produto concreto: A organização efetua com facilidade

mudanças para um produto novo ou diferente através das máquinas, técnicas,

pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plástico, de equipamentos

eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam

constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas.

-Tecnologia flexível e produto abstrato: A possibilidade de mudanças são

muitas e o problema maior das organizações está na escolha entre qual alternativa

é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relação ao

produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção

(consenso dos empregados). Ex: as organizações secretas ou mesmo abertas (mas

extra-oficiais), as empresas de propaganda e de ralações públicas, etc.

Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a

chance de produzir outro produto para outras organizações de tecnologias mais

flexíveis pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da

organização de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer. Se a

126

empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de

atividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim

facilitar tal chance. Mas, a medida que a tecnologia se torna mais complexa, a

empresa passa a Ter menos controle sobre o processo tecnológico global, e assim

ficando dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência

crescente de especialistas, de treinamento prévio feito por outras organizações que

exigem mais integração e coordenação.

As Organizações e seus níveis

As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos,

independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três níveis

organizacionais:

1)NÍVEL INSTITUCIONAL OU NIVEL ESTRATÉGICO É o nível mais alto de uma

empresa, composto pelos diretos, proprietários, acionistas e é onde as decisões são

tomadas, onde são traçados os objetivos à serem alcançados.

2) NÍVEL INTERMEDIÁRIO OU MEDIADOR É composto pela média administração

de uma empresa e se localiza entre o Nível Institucional e o Nível Operacional. Seu

objetivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações,

ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado

pelo nível operacional. Ao nível Intermediário está a responsabilidade também de

administrar o nível operacional, pois é ele que está frente à frente com as incertezas

do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos afim de não prejudicar as

operações internas dentro do nível.

3)NÍVEL OPERACIONAL, TÉCNICO ou NÚCLEO TÉCNICO Estão ligados aos

problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas,

envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos

como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a operação de uma

organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações

físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar

o funcionamento de um sistema.

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As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as

incertezas do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e

se ajustando a elas.

Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera

tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações seguem

uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.

A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque

elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.

Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e

estruturar uma organização. As contingências por serem diferente em cada

organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos. Desenho

organizacional.

*Estrutura Matricial – Também chamada matriz, é a administração em grade

ou administração por projeto, embora seja diferente da departamentalização por

projeto, pois esta não implica uma grade ou matriz. A essência da organização

matricial é combinar as duas formas de departamentalização, departamentalização

funcional e de produtos e projetos – na mesma estrutura organizacional. Trata-se de

uma estrutura híbrida.

*Organizações por equipes – A mais recente tendência tem sido o esforço das

organizações em implementar os conceitos de equipe. A cadeia vertical de comando

constitui um poderoso meio de controle, mas seu ponto frágil é jogar a

responsabilidade para o topo. A abordagem de equipes torna a organização mais

flexível e ágil ao meio ambiente global e competitivo.

Novas Abordagens Esta teoria e mais atual e estuda os novos métodos de

administrar tratando os empregados como colaboradores, e dando ênfase aos

setores de comunicação da empresa, visto que, a comunicação tornou-se um

importante veiculo para transmitir ao público alvo a mensagem da empresa.