INTRODUÇÃO

Desde os mais remotos tempos a arte de administrar sempre existiu com o objetivo

de solucionar problemas práticos, através de premissas como organização, planejamento,

controle, comando, coordenação. Teve suas raízes históricas na China, 500 a. C., passando a

ser praticada pelo Império Romano e pela Igreja Católica, na Idade Média. A arte de

administrar passou por diversas abordagens, como de início a Administração Científica que

tinha ênfase nas tarefas e racionalização do trabalho do nível operacional, passando a ter

abordagens Clássicas e Neoclássicas (ênfase na Estrutura, nas funções do administrador e

organização formal), e suas teorias da Burocracia e Estruturalista. Passou então, a enfatizar

as Pessoas, uma abordagem Humanística, e criou as teorias das Relações Humanas, do

Comportamento Organizacional e do Desenvolvimento Organizacional. A partir de então,

começou a dar enfoque ao Ambiente e criou bases na Teorias Estruturalista e Não-

Estruturalista e Contingêncial. Por fim, com o passar do tempo e com as mudanças sofridas

no ambiente, passou a dar grande importância para Tecnologia, que é defendida pela Teoria

da Contingência.

Hoje, devido a constantes turbulências de ordem política, econômica e social que

vive o mundo, a administração apresenta vários enfoques, pois a mesma precisou se

adequar a estes novos tempos, uma vez que o fenômeno globalização permitiu radicais

mudanças nos planos de produção, produtividade, além do perfil exigido pelo profissional

atual, que deve ser generalista-especialista, apresentar equilíbrio emocional e um grande

capital intelectual. E, a organização, por sua vez, precisa investir no capital intelectual de

10

10

seus colaboradores, propagar o conhecimento na mesma, investir em novas e eficientes

tecnologias.

No decorrer deste capítulo, falaremos de forma mais detalhada todas as etapas pelas

quais passou a Administração, desde a sua utilização no tempo da China antiga, até as suas

modernas teorias e práticas.

9

9

RESUMO

A arte de administrar passou por diversas abordagens, desde a China, 500 a. C. até

os dias atuais. Ela precisou acompanhar a evolução histórica em que o mundo passou, para

não se tornar uma ciência ou arte insuficiente ou obsoleta, possuindo nos atuais dias,

práticas e teorias, que vão desde a programação neuro-linguística até a gestão do

conhecimento.

FACULDADE MACHADO DE ASSIS

BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO

Trabalho: A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E AS NOVAS GESTÕES PROPOSTAS PELA ADMINISTRAÇÃO MODERNA

Elaborado por: Adolúcia Castro de Oliveira Chernicharo

Ataíde Corrêa de Oliveira Cláudia Conceição Urbani da Silva Costa Dayse Gonçalves da Rocha Gisele Moura Corrêa Luciana Fernandes dos Santos Sirleni Bastos de Freitas

Foi _____________________ pelos professores e aceita pela Direção da

Faculdade Machado de Assis como requisito parcial a Título de Bacharel em Administração.

______________________________________ Professora Orientadora

Janaína Ferreira Alves

______________________________________ Professora Orientadora

Sônia Maria de Barros Loureiro

______________________________________ Coordenador e Professor Orientador

Edni de Castro Paranhos

Rio de Janeiro, ______ de Dezembro de 2002.

FACULDADE MACHADO DE ASSIS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E

O NOVO GERENCIAMENTO PROPOSTO PELA MODERNA ADMINISTRAÇÃO

Adolúcia Castro de Oliveira Chernicharo Ataíde Corrêa de Oliveira

Cláudia Conceição Urbani da Silva Costa Dayse Gonçalves da Rocha

Gisele Moura Corrêa Luciana Fernandes dos Santos

Sirleni Bastos de Freitas

Dezembro-2002

A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E

O NOVO GERENCIAMENTO PROPOSTO PELA MODERNA ADMINISTRAÇÃO

Adolúcia Castro de Oliveira Chernicharo Ataíde Corrêa de Oliveira

Cláudia Conceição Urbani da Silva Costa Dayse Gonçalves da Rocha

Gisele Moura Corrêa Luciana Fernandes dos Santos

Sirleni Bastos de Freitas

Trabalho de conclusão de Curso apresentado à Coordenação de Administração.

Orientadoras: Janaína Ferreira Alves Sônia Maria de Barros Loureiro

Dezembro-2002 i

A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO E

O NOVO GERENCIAMENTO PROPOSTO PELA MODERNA ADMINISTRAÇÃO

BANCA EXAMINADORA

________________________________________ Professora Orientadora Janaína Ferreira Alves

________________________________________

Professora Orientadora Sônia Maria de Barros Loureiro

________________________________________

Coordenador e Professor Orientador Edni de Castro Paranhos

Dezembro-2002

ii

DEDICATÓRIA

Dedicamos este trabalho às nossas famílias, e a todos que nos ajudaram para a conclusão do mesmo.

iii

AGRADECIMENTOS

Gostaríamos de agradecer primeiramente a Deus, pois sem Ele, nada disso seria possível, às nossas famílias, pelo carinho e pela paciência.

Aos nossos mestres, que nos orientaram e acreditaram que este trabalho daria certo. Enfim, a todos aqueles que direta ou indiretamente nos ajudaram de alguma forma,

muito obrigado pelo apoio e carinho de todos.

iv

RESUMO

A arte de administrar passou por diversas abordagens, desde a China, 500 a. C. até os

dias atuais. Ela precisou acompanhar a evolução histórica em que o mundo passou, para não

se tornar uma ciência ou arte insuficiente ou obsoleta, possuindo nos atuais dias, práticas e

teorias, que vão desde a programação neuro-linguística até a gestão do conhecimento.

v

Capítulo I

A EVOLUÇÃO DA TEORIA ADMINISTRAÇÃO

A administração nas relações humanas sempre existiu, porém, seus estudos,

teorias e aprofundamentos são bem mais recentes.

A história relata que desde 500 a.C. os povos já procuravam a melhor

maneira de resolver seus problemas práticos executando na realidade a arte de administrar.

A velha China demonstra tentativas claras de definir regras e princípios de administração,

como por exemplo a constituição de Chow (um sistema organizado de governo) com seus

oito regulamentos para governar os diferentes setores do governo. Outras raízes históricas

podem ser citadas, como Império Romano e a forma de administrar seus grandes feudos.

Na idade média os católicos destacaram-se como grandes administradores.

Na história, duas instituições merecem ser citadas: igreja católica Romana e

as organizações militares.

A igreja católica romana pode ser considerada a organização formal mais

eficiente da civilização ocidental e o exército aparece nos tempos modernos como primeiro

sistema administrativo organizado, substituindo as displicentes ordens de cavalheiros

medievais e posteriormente os exércitos mercenários que proliferaram nos séculos XVII e

XVIII.

12

A partir do ano de 1776 com a invenção da máquina a vapor por James Watt

(1736 – 1819) passou a vigorar uma nova concepção de trabalho, que veio modificar a

estrutura social e comercial da época provocando mudanças rápidas de ordem econômica,

política e social é o que chamamos de revolução industrial, começou na Inglaterra e

alastrou-se por todo o mundo.

A partir da entrada do século XX a administração começou seu processo

crescente de estudos e desenvolvimentos de teorias, iniciando seu reconhecimento como

ciência.

A seguir serão apresentadas estas teorias:

1.1 - Abordagem clássica da administração (1900 – 1950)

A abordagem clássica da administração veio para reorganizar as

conseqüências geradas pela revolução industrial, que aconteceu a partir do ano de 1776,

com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736 – 1819), e que passou a vigorar

uma nova concepção de trabalho, que vem modificar a estrutura social e comercial da

época provocando mudanças rápidas de ordem econômica, política e social. Essa revolução

ou também chamada revolução do carvão e do ferro, aconteceu entre os anos de 1780 –

1860, e representava a transição do artesanato à industrialização, e podemos dizer ainda

que ela subdividia em quatro fases: mecanização da industria e da agricultura, aplicação da

força elástica do vapor, desenvolvimento do sistema fabril, e aceleramento do transporte e

das comunicações.

Na Segunda fase da revolução industrial que aconteceu entre os anos 1860

– 1914, ou também chamada de revolução do aço e eletricidade, corresponde ao

13

desenvolvimento industrial tendo as seguintes fases: substituição do ferro pelo aço como

matéria prima, desenvolvimento de maquinária automática e auto grau de especialização,

substituição do vapor pela eletricidade, domínio da indústria pela ciência, transformações

radicais nos transportes e comunicações e novas formas de organização capitalista.

Esse processo todo, desencadeou um crescimento acelerado e desorganizado

das empresas demonstrando um grau de complexidade na sua administração, dessa forma

exigindo uma abordagem científica e mais apurada e que substituísse a forma até então

usada de improvisação e filosófica do conhecimento humano. Ao mesmo tempo

deparando-se com a necessidade de aumentar a eficiência e competência das organizações

procurando colher o melhor resultado de seus recursos e preparar-se para a concorrência e

competição que cada vez mais aumentavam entre as empresas. Os monopólios passam a

substituir o capitalismo liberal, instala-se nos EUA entre 1880/1890, a produção em massa

o que fez com que o número de assalariados nas indústrias aumentasse tornando-se

necessário evitar os desperdícios e economizar na mão-de-obra. Surge a divisão do

trabalho entre os que pensam e os que executam.

Com esse panorama industrial, abre-se espaço para inspiração de uma

ciência da administração cujos princípios pudessem ser aplicados para resolver os

problemas da organização.

Essa abordagem foi desenvolvida por dois engenheiros, um americano,

Frederick Winslow Taylor, que criou a chamada Escola da Administração Científica, com

o intuito de aumentar a eficiência da indústria através da racionalização do trabalho

operário. O outro era europeu, Henry Fayol, que desenvolveu a Teoria Clássica com a

14

preocupação de aumentar a eficiência das empresas através da sua própria organização e

aplicação de princípios gerais da administração em bases científicas.

Embora cada um deles tenha partido de pontos de vistas diferentes até mesmo

opostos, é certo dizer que suas idéias constituem as bases da abordagem clássica ou

tradicional da administração que dominaram aproximadamente as quatro primeiras décadas

do século XX, dentro do programa administrativo nas organizações.

A abordagem clássica da administração pode ser vista por duas orientações, que

mesmo até certo ponto opostas entre si, se complementam com relativa coerência.

A Escola de Administração Científica foi desenvolvida nos EUA a partir dos

trabalhos de Taylor. Era formada por engenheiros, como Frederick Wislow Taylor (1856–

1915), Henry Lawrence Gantt (1861–1919), Frank Bunker Gilbreth (1868–1924),

Harrington Emerson (1853–1931) e outros. Henry Ford (1863–1947) costuma ser incluído

entre eles, pela aplicação de seus princípios nos seus negócios. A preocupação maior é

aumentar a produtividade da empresa, incentivando a eficiência operacional, dando ênfase

na análise e na divisão do trabalho do operário, uma vez que as tarefas do cargo e o

ocupante constituem parte fundamental da empresa. É uma abordagem de baixo para cima,

ou seja, do operário para o supervisor e gerente, das partes operárias e seus cargos para um

todo.

Predominava atenção para, como seria desenvolvido o trabalho, em que tempo

padrão seria executado permitindo com isso a especialização, a junção de movimentos,

operações, tarefas, cargos, etc, formando a chamada organização racional do trabalho

(ORT). A principal característica da administração científica é a ênfase nas tarefas.

15

A Teoria clássica é corrente dos anatomistas e fisiologistas da organização,

desenvolvida na França inicialmente por Fayol. Essa escola era formada por executivos de

empresas da época, dentre eles Henry Fayol (1841- 1925), James D. Mooney, Lyndal F.

Verneck (n. – 1891), Luther Gulick e outros. A preocupação básica era aumentar a

eficiência da empresa através das formas e disposições dos departamentos de sua

organização e de suas inter-relações estruturais (ênfase na estrutura e funcionamento).

É uma abordagem de cima para baixo, ou seja, dos diretores, gerentes para

operários, e da empresa como um todo para departamento.

Essa visão global permitia a melhor forma de subdividir a empresa, sob a

orientação de um chefe principal.

(1)

Taylor foi o criador e fundador da administração científica, nascido na Filadélfia

nos EUA, em 1856. Teve contato direto com os problemas sociais e empresarias

decorrentes da revolução industrial. Iniciou sua vida profissional como operário em 1878

na empresa Midvale Stell Co, sendo promovido em vários cargos até chegar a chefe de

Abordagem Clássica da

Administração

Administração Científica

Teoria Clássica

Ênfase nas tarefas

Ênfase na estrutura

Taylor

Fayol

(1) Beatriz M. de Souza Wahrlich, Uma análise das Teorias de Organização, Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, Serviço de Publicações, 1971, pp. 7-19.

16

oficina e engenheiro em 1885, quando então começou a desenvolver os primeiros

aprimoramentos técnicos, observando os problemas das operações fabris onde, a

administração não tinha noção clara da divisão de suas responsabilidades com o

trabalhador, não havia incentivo para melhorar o desempenho do trabalhador, muitos

trabalhadores não cumpriam com suas responsabilidade, as decisões dos administradores

baseavam-se na intuição e no palpite, não havia integração entre os departamentos da

empresa e os trabalhadores eram colocados em tarefas para as quais não tinham a menor

aptidão, entre outras.

Taylor então procurou resolver esses problemas, desenvolvendo através de suas

observações e experiências, um sistema de administração de tarefas, também chamado

como sistema de Taylor, taylorismo e finalmente administração científica.

Taylor efetuou um excelente e paciente trabalho junto com os operários do nível de

execução analisando as tarefas atribuídas a cada um decompondo seus movimentos e

processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente.

Taylor mostrava que as empresas de sua época sofria de males agrupados em três

fatores, o desconhecimento pela gerência das rotinas de trabalho, bem como do tempo

necessário para sua realização, a ociosidade por parte dos operários, que reduziam

propositalmente a produtividade, a cerca de 1/3 do que seria normal e a falta de

padronização das técnicas ou métodos de trabalho.

Na visão de Taylor os elementos da administração científica são: o estudo do

tempo e padrão de produção, a supervisão funcional, a padronização de ferramentas e

instrumentos, o planejamento das tarefas, a utilização da régua de cálculo e instrumentos

para economizar tempo, as fichas de instrução de serviços, a tarefa associada a prêmio de

17

produção pela sua execução eficiente, o sistema para classificação dos produtos e do

material utilizado na manufatura, e o sistema de delineamento da rotina de trabalho.

Os princípios da administração científica de Taylor são: do planejamento -

substituir a improvisação no trabalho operário, por métodos baseados em procedimentos

científicos, do preparo - separar os trabalhadores de acordo com sua aptidão, através de

métodos científicos, e treiná-los para produzirem mais de acordo com o planejamento.

Além da mão-de-obra, organizar também as máquinas e equipamentos, arranjo

físico e a disposição das ferramentas e materiais, do controle - supervisionar o trabalho

para verificar se está sendo efetuado de acordo com o planejado, princípio da execução -

distribuição distinta das atribuições e responsabilidades para que haja disciplina na

execução do trabalho.

Na concepção de Taylor as organizações e a administração devem ser estudadas e

tratadas cientificamente, sua obra é avaliada pela importância da aplicação de uma

metodologia sistemática na análise e na solução de problemas da organização no sentido de

baixo para cima. Sendo o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho inclusive dos

tempos e movimentos, estabeleceu padrões precisos de execução, padronização de

ferramentas e equipamentos, treinou operários e especializou pessoal, incluindo os de

direção, assumiu uma atitude metódica na analise e organização da unidade fundamental

de qualquer estrutura adotando esse critério ate o topo da organização.

A administração científica foi vista como uma revolução mental, e uma maneira das

pessoas encararem o trabalho de uma forma mais cordial. A produção é gerada através da

eficiência do trabalhador, por sua inteligência e como se trabalha, e não pela sua

escravidão.

18

Porém a administração científica, mesmo com preocupações como: estudo da

fadiga humana, divisão do trabalho e especialização do operário, desenho de cargos e

tarefas, incentivos salariais e prêmios de produção e condições de trabalho como

iluminação, conforto, etc, sofreu críticas, a saber: com o mecanismo, não houve

preocupação com o ser humano, com a especialização do operários e a divisão de tarefas, a

execução tornou-se totalmente padronizada e com a visão microscópica do homem

considerava-se o empregado individualmente esquecendo que ele é um ser social. Esse

desvio ajudou a divulgar a imagem da administração científica como proposta fria e

calculista, que enxergava os seres humanos como meras peças do processo produtivo.

A Teoria Clássica da administração foi fundada por Henry Fayol (1841–1925), ele

nasceu em Constantinopla, viveu as conseqüências da revolução industrial, formou-se em

engenharia de Minas aos 19 anos, entrou para uma empresa metalúrgica e carbonífera,

onde desenvolveu toda a sua carreira. Enquanto Taylor desenvolvia nos EUA a

Administração Científica por volta de 1916 e procurava dar ênfase nas tarefas, surgia na

França espalhando-se pela Europa a Teoria Clássica da Administração, que caracterizava-

se pela ênfase na estrutura organizacional.Tendo as duas teorias o mesmo objetivo: a busca

da eficiência nas organizações.

A Teoria Clássica parte do todo organizacional para as partes envolvidas como

órgãos, seções, departamento e etc., e destes para as pessoas como ocupante do cargo,

executores de tarefas.

Fayol parte do princípio de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos de

funções: funções técnicas – tem relação com a produção de bens e serviços, funções

comerciais - relacionadas com compra e venda e troca, funções financeiras - relacionadas

19

com a procura e gerência de capitais, funções de segurança - proteção e preservação dos

bens e das pessoas, funções contábeis - relacionadas com inventários, registros, balanços

de custos e estatísticos, funções administrativas - relacionadas com a integração de cúpula

das outras cinco funções, prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, e elas

coordenam e organizam as demais funções.

Estes são os elementos da administração que constituem o processo

administrativo e é encontrada em todo e qualquer trabalho, nível ou área da empresa, ou

seja, cada cargo ocupado exerce as atividades acima descritas.

Fayol conclui que, dentro de uma escala hierárquica, a importância relativa a

capacidade administrativa aumenta de acordo com o grau de hierarquia, e diminui a

capacidade técnica.

A capacidade primordial administrativa compete ao diretor enquanto a

capacidade primordial técnica é de competência do operário.

Essa visão de Fayol a respeito das funções básicas hoje já está obsoleta, elas

recebem o nome de área da administração, relatadas a seguir. As funções administrativas

são as áreas de administração geral e as funções técnicas são as áreas de produção,

manufatura ou operações. As funções comerciais das áreas de vendas/marketing e as

funções financeiras, recebem o nome de área financeira, incluindo as funções contábeis,

com surgimento da área de recursos humanos, a função segurança passou para um nível

mais baixo, ficando subordinada a esta área.

Para Fayol a administração é um todo do qual a organização é uma das partes.

Ela é um conjunto de processos envolvidos e ramificados, atinge aspectos que a

20

organização por si só não atingiria, tais como controle, a previsão e o comando. A

organização abrange somente a estrutura, a forma, sendo portando estática e limitada.

Os 14 princípios universais da administração segundo Fayol são:

1. Divisão do trabalho especialização de tarefas e pessoas com o

intuito de aumentar a eficiência. 2. Autoridade e responsabilidade

dar ordens e receber obediência é responsabilidade como conseqüência natural da autoridade

3. Disciplina obediência, respeito aos acordos estabelecidos

4. Unidade de comando subordinação somente a um superior. 5. Unidade de direção uma única cabeça e um plano para cada grupo

de atividades com o mesmo objetivo. 6. Subordinação dos interesses individuais aos gerais. 7. Remuneração do pessoal justa e garantida 8. Centralização concentração de autoridade no topo da

hierarquia. 9. Cadeia escalar vai do topo da hierarquia ao mais baixo

escalão. 10. Ordem ordem material e humana, cada coisa em seu

lugar. 11. Equidade amabilidade e justiça. 12. Estabilidade duração (num cargo) do pessoal 13. Iniciativa os empregados incumbidos de executar planos

devem manifestar esforço pessoal. 14. Espírito de equipe promover espírito de equipe cria harmonia e

unidade na organização. (2)

A Teoria Clássica demonstra organização em sua estrutura, forma e disposição das

partes que a constitui. Restringindo-se apenas aos aspectos da organização formal, que são

analisadas de cima para baixo (da direção para execução), exatamente ao contrário da

administração científica.

As críticas a Teoria Clássica são numerosas, conflitantes e generalizadas, a saber:

(2) Idalberto Chiavenato, Administração dos novos tempos, 2.ed. Rio de Janeiro: Campos, 1999, p.42.

21

• Abordagem simplificada da organização formal - não considera seu conteúdo

psicológico e social .

• Ausência de trabalhos experimentais - seu método é empírico e concreto.

• Extremo racionalismo na concepção da administração - super simplificação e falta

de realismo

• Abordagem incompleta da organização - descuidou-se da organização informal.

• Abordagem típica da teoria da máquina - consideração pelo prisma do

comportamento mecânico.

• Abordagem do sistema fechado - trata a organização como sistema composto de

poucas variáveis, perfeitamente conhecida.

1.2 - Desenvolvimento Organizacional

O movimento de desenvolvimento organizacional surgiu em 1962, com intuito de

induzir uma nova mentalidade aberta, democrática e participativa voltada para a

administração de pessoas trazendo um complexo conjunto de idéias a respeito do homem,

da organização e do ambiente, objetivando o crescimento e desenvolvimento da

organização.

As origens do desenvolvimento organizacional pode ser atribuída à dificuldade

encontrada em operacionalizar os conceitos das diversas teorias, cada qual mostrando

abordagens diferentes e conflitantes entre si, e também com a evolução dos estudos sobre a

motivação humana e a sua influência nas organizações. Podemos dizer que o

desenvolvimento organizacional é um desdobramento prático e operacional da teoria

comportamental.

22

As quatro variáveis básicas nos diversos modelos de desenvolvimento

organizacional são o ambiente, organização, grupo e indivíduo de maneira que elas possam

ser inter-relacionadas e interdependentes diagnosticando a situação e intervindo

em variáveis estruturais ou comportamentais, ressaltando as motivações, atitudes e

necessidades dos indivíduos para que uma mudança atinja tanto os objetivos

organizacionais quanto os individuais.

O desenvolvimento está intimamente ligado ao conceito de mudança e da

capacidade de adaptação a essa mudança. As mudanças que estão ocorrendo no mundo

moderno torna necessário revitalizar e reconstruir as organizações, porém elas não devem

ser feitas ao acaso nem improvisadas, mas sim planejadas. Existem três estratégias de

mudanças; a mudança evolucionária que é uma evolução lenta e suave, não transgride as

expectativas dos que nela estão envolvidos e são por ela afetados, mudança revolucionária

ela é rápida , intensa, brutal e rejeita as antigas expectativas e introduz expectativas nova e

o desenvolvimento sistemático que é diferente das duas anteriores citadas. Neste tipo de

mudança os responsáveis apontam modelos explícitos do que a organização deveria ser em

comparação com o que é.

O desenvolvimento organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É

um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores,

comportamentos e a estrutura de organização, de tal maneira que esta possa se adaptar as

novas conjunturas, mercados, tecnologia, problemas e desafios que estão surgindo em uma

crescente progressão.

23

1.3 - Teoria da Burocracia (1864 – 1920)

Criada por Max Weber, sociólogo alemão que reconhece o significado dessa

palavra como técnico que identifica característica da organização formal e que visa a

racionalidade e a eficiência.

Segundo Weber o tipo ideal de burocracia apresenta sete dimensões principais:

“Formalização: todas as atividades da organização são definidas por escrito

( rotinas e procedimentos ) e a organização opera de acordo com o conjunto de leis ou

regras ( regras e regulamentos, regimento interno, estatutos ) que são aplicáveis a todos os

casos individuais, sem exceção.

Divisão do trabalho: cada participante tem um cargo ou posição definida com esfera

específica de competência, com deveres oficiais, atribuições estritamente especificadas e

delimitadas.

Princípio da hierarquia: a burocracia se assenta em uma hierarquia bem definida de

autoridade. Cada funcionário é submetido a ordens impessoais que guiam suas ações de

modo a assegurar sua obediência.

Impessoalidade: o funcionário ideal desempenha com impessoalidade no

relacionamento com outros ocupantes de cargo. A burocracia enfatiza os cargos e não as

pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da organização, mas os cargos

permanecem para garantir sua continuidade e perpetuação.

Competência técnica: a seleção e a escolha dos participantes é baseada na

competência técnica e qualificação profissional dos candidatos e não nas preferências de

ordens pessoais.

24

Separação entre propriedade e administração: os recursos utilizados pela

organização burocrática para execução de suas tarefas não são propriedades dos burocratas.

A administração está separada da propriedade dos meios de produção, pois o dirigente ou o

burocrata não é necessariamente o dono da organização ou dos seus meios de produção,

mas um profissional especializado na sua administração.

Profissionalização dos funcionários: os funcionários da burocracia são

profissionais, pois são especialistas em face da divisão do trabalho; São assalariados de

acordo com suas funções ou posições hierárquicas.

Essas sete dimensões principais da burocracia se apresentam em graus variados em

cada empresa. Elas visam atingir certas conseqüências desejadas, dentre elas a

previsibilidade do comportamento das pessoas dentro da organização, contudo esse

comportamento nem sempre ocorre dentro da previsibilidade de Weber. Esses

comportamentos imprevistos foram denominados de disfunções da burocracia, e na

verdade são essas disfunções que deram sentido pejorativo ao termo burocracia. As

principais disfunções da burocracia são as seguintes:

Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos; Excesso de formalismo e de papelório; Resistência às mudanças; Despersonalização dos relacionamentos; Categorização como base do processo decisorial; Superconformidade às rotinas e procedimentos; Exibição de sinais de autoridade; Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público. (3)

Essas disfunções ocorrem porque a teoria não considera a variabilidade do ser

humano, todavia, sua presença nas grandes organizações é de vital importância pela

complexidade das estruturas.

(3) Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração-Volume 2, 5.ed.São Paulo: Makron books, 1998, p.28.

25

1.4 - Teoria Estruturalista

Trata-se de uma síntese da teoria clássica e da teoria das relações humanas que foi

abordada por Max Weber e em algumas situações por trabalho de Karl Max. É mais uma

teoria que enfatiza a estrutura organizacional. Foi desenvolvida a partir dos estudos sobre

as limitações e rigidez do modelo burocrático, que era considerado um modelo do sistema

fechado, enquanto nessa teoria é introduzido o conceito de sistema aberto no estudo das

organizações. Seu objetivo é compatibilizar as contribuições clássicas e humanísticas da

teoria da administração. Ela observava as organizações como complexos de estruturas

formais e informais, foi através dela que se verificou que a inovação e a mudança trazem

conflitos dentro das empresas, apesar desses conflitos serem saudáveis para a vida da

organização é necessário e de suma importância à administração de conflito.

1.5 - Abordagem Sistêmica da Administração

Teoria interdisciplinar denominada teoria geral dos sistemas demonstra o

isomorfismo das várias ciências permitindo maior aproximação entre elas, preenchendo os

espaços em branco. É uma teoria que se baseia na compreensão da dependência recíproca

de todas as disciplinas, passou a correlacionar objetos de estudo distintos como: objetos

físicos, biológicos, psíquicos, sociais, químicos, etc., em sistemas.

Desde a abordagem clássica até a abordagem sistêmica, a teoria geral da

administração passou por crescentes ampliações. Com o desenvolvimento da teoria geral

dos sistemas a teoria clássica com seus três princípios do século XX ( o reducionismo, o

pensamento analítico e o mecanicismo) foram substituídos pelos princípios opostos do

expansionismo, do pensamento sintético e da teleologia.

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Abaixo segue quadro comparativo destas duas teorias, a saber:

Teoria Clássica Teoria Sistêmica 1 – Expansionismo: Esse princípio sustenta que todo fenômeno é parte de um fenômeno maior. O expansionismo não nega que cada fenômeno é constituído de partes, mas sua focalização é num todo no qual este fenômeno faz parte, se preocupando com o globalismo e com a sua totalidade.

1 – Reducionismo: É o principio de que

todas as coisas podem ser reduzidas até o átomo (menor partícula indivisível). O reducionismo em áreas como a da física (estudo dos átomos), na química (estudo das substancias simples), na biologia (estudo das células), na psicologia (instintos e necessidades básicas) e na sociologia (indivíduos sociológicos). Um exemplo de reducionismo na administração é o taylorismo que faz com que as pessoas raciocinem dentro de prisões mentais.

2 – Pensamento sintético: O fenômeno aborda o sistema em sua totalidade, não de forma fragmentada. Visualiza a organização como um macrosistema, sem subdivisões.

2- Pensamento analítico: A Analise consiste em decompor o todo, tanto quanto possível, em parte simples, que são mais fáceis de serem solucionadas ou explicadas. O conceito de divisão do trabalho é de especialização do operário, são manifestações típicas do pensamento analítico.

3 – Teleologia: É o principio segundo o qual a causa é condição necessária, mas nem sempre suficiente para que surja o efeito. A teleologia é o estudo do comportamento com a finalidade de alcançar objetivos e influenciar fortemente as ciências. Na teleologia o comportamento é explicado pelo que se produz ou pelo seu propósito de produzir. Assim os sistemas são vistos como entidades globais e funcionais buscando objetivos e finalidades.

3 – Mecanicismo: É o principio que se baseia na relação de causa e efeito entre dois fenômenos. Um fenômeno constitui a causa do outro (sem efeito), quando ele é suficiente para provocá-lo. Essa relação chamada hoje de sistema fechado se baseia no ambiente que era totalmente subtraído na explicação das causas. As leis excluíam os efeitos do meio. Os efeitos são totalmente determinados pelas causa, numa visão determinística das coisas.

A abordagem sistêmica se subdivide em:

• Cibernética e administração;

• Teoria matemática de administração;

• Teoria de sistemas.

27

1.6 - Cibernética e administração

A cibernética é uma ciência que permite que conhecimentos e descobertas de

determinadas ciências possam ter condições de aplicações por outras ciências.

Teve sua origem por volta de 1943, iniciada por Norbert Wiener, para esclarecer

as chamadas “áreas brancas” nos mapas da ciência, que seriam exploradas por cientistas de

diversas especialidades, cada qual com autoridade no seu campo, e um razoável

conhecimento nas demais especialidades de seus colegas, e assim criar uma ciência que

orientasse o desenvolvimento de todas as demais.

Conceito: é a ciência da comunicação e do controle, seja no animal (homem,

seres vivos), seja na máquina. A comunicação torna os sistemas integrados, e o controle

regula seu comportamento.

1.7- Teoria Matemática

Surgiu no decorrer da segunda guerra mundial, com aplicações de métodos

científicos de investigação e experimentação na melhoria de armamentos e técnicas

militares levando as investigações de laboratórios no âmbito das próprias operações de

guerra passando posteriormente a ser usadas em empresas publicas americanas e privadas.

Essa teoria estabelece uma ciência da administração em bases lógicas e racionais

se utilizando modelos matemáticos para soluções dos problemas empresarias. A teoria da

matemática surgiu a partir de 4 causas básicas:

28

• Um trabalho clássico sobre a teoria dos jogos de Von Neuman e Morgenstern

(1947) posteriormente Walb (1954) e Savage (1954), propiciaram enorme

desenvolvimento para a teoria estatística da decisão;

• Estudo do processo decisório Iniciado por Herbert Simon, a toda de decisão tão

importante para teoria comportamental, passou a ser considerado um elemento de

primeira importância no sucesso de qualquer organização;

• A existência de decisões programáveis Definida por Simon as decisões

qualitativas (não programáveis e somente possíveis de serem tomadas pelo homem)

e as decisões quantitativas (programáveis e possíveis de serem tomadas pelo

homem ou programadas para maquina);

• Desenvolvimento do computador O desenvolvimento de técnicas matemáticas só

se tornaram possíveis graças ao computador capaz de realizar em minutos

operações que demandariam anos para serem efetuadas em maquina convencionais.

1.8 - Teoria de Sistemas

Surgiu com os trabalho do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffly publicados

entre 1950 e 1958. É uma das maiores contribuições da ciência moderna a Teoria geral de

sistemas não busca soluções práticas para os problemas mas sim produzir teorias e

conceitos que possam dar condições de aplicações na realidade empírica, suas principais

abordagens são:

• Nítida tendência para integração nas varias ciências naturais e sociais;

• Integração orientada rumo a teoria dos sistemas;

• Constitui maneiras mais abrangentes de estudar os campos não físicos de

conhecimentos científicos especialmente em ciências sociais;

29

• Desenvolve princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos

particulares das diversas ciências envolvidas;

• Integração na educação científica.

A teoria geral de sistemas apresenta três fundamentos, a saber:

• Os sistemas existem dentro dos sistemas, assim como órgãos que estão dentro dos

organismos;

• Os sistemas são abertos - caracteriza-se por um processo de intercâmbio infinito

com o seu ambiente;

• A função de um sistema depende de sua estrutura. Para funcionar o sistema é

necessário que a estrutura esteja interligada com os demais sistemas tornando-se

maleável.

1.9 - Teoria da contingência

Contingência significa algo incerto ou eventual, que pode ocorrer ou não. Essa

abordagem evidencia o fato de que não se atinge a eficácia organizacional seguindo um

único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma única forma de melhor

organizar no sentido de alcançar os objetivos que são muitos e variáveis em uma

organização.

A maior contribuição que advêm da teoria contingencial está na identificação das

variáveis que produzem maior impacto sobre a organização como ambiente e a tecnologia e

predizer as diferenças na estrutura e no funcionamento das organizações devidas as

diferenças nessas variáveis, onde diferentes ambientes necessitam de diferentes relações

organizacionais para uma ótima eficácia.

30

Essa abordagem é essencialmente externa, enfatiza o efeito das conseqüências

ambientais sobre o comportamento observável e objetos das pessoas. Nessa teoria ocorre o

deslocamento da visualização de dentro para fora da organização, ela ressalta que são as

características ambientais que condicionam as características organizacionais ressaltando

que não há uma única maneira de se organizar, tudo depende das características ambientais

relevantes para organização. A teoria da contingência é um passo além da teoria de

sistemas, ela procura compreender as relações entre os subsistemas bem como entre a

organização e seu ambiente, ela enfatiza a natureza variada das organizações e procura

compreender como as organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias

específicas.

Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa,

tudo é relativo.

A teoria da contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas para verificar

quais os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de

indústrias. Esses estudos procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as

empresas funcionavam em diferentes condições, que variam de acordo com o ambiente ou

contexto que a empresa escolheu para suas operações, ou seja, essas condições são ditadas

de fora da empresa e podem ser consideradas como oportunidades, ou restrições que

influenciam a estrutura e os processos internos da organização.

31

1.10 - Teoria das relações humanas

Ela surgiu nos EUA com a necessidade de corrigir a tendência a desumanização do

trabalho sendo resultado das conclusões da experiência de Hawthorne e seus percursores

foram Elton Mayo e Kurt Lewin.

Essa teoria buscou substituir os conceitos desenvolvidos e afirmados pela teoria

clássica. O administrador técnico e voltado para os aspectos lógicos da organização, cedeu

lugar ao humanista que é voltado para os aspectos psicológicos e sociológicos da

organização. Ela defende também que as motivações do homem são basicamente

recompensas sociais e simbólicas, pois as necessidades psicológicas são maiores do que as

financeiras.

1.11 - A experiência de Hawthorne

Foi iniciada em 1927, coordenada por Elton Mayo que representava o conselho

nacional de pesquisas, e realizada na fábrica de Hawthorne da Western Elétric Company,

que fabricava equipamentos e componentes telefônicos. Essa experiência foi dividida em

cinco fases e concluiu-se que a capacidade social do trabalhador é o que determina seu

nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes

dentro do tempo estabelecido. Conclusões:

• Os trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como

membro de grupos;

• As pessoas são motivadas pela necessidade de reconhecimento e de aprovação social e

não por aumentos salariais;

• A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de grupos

sociais informais;

32

• A compreensão das relações humanas permite ao administrador melhores resultados de

seus subordinados;

• A especialização não é a maneira mais eficiente de divisão de trabalho;

• Os elementos emocionais não planejados e irracionais do comportamento humano

merecem atenção especial.

33

Quadro Comparativo

Poderemos observar abaixo com clareza as contraposições da teoria clássica e a

teoria das relações humanas.

Teoria Clássica Teoria das Relações Humanas

Trata a organização como máquina Trata a organização como grupo de pessoas Enfatiza as tarefas ou a tecnologia Enfatiza as pessoas Inspirada em sistemas de engenharia Inspirada em sistemas de psicologia Autoridade centralizada Delegação de autoridade Linhas claras de autoridade Autonomia do empregado Especialização e competência técnica Confiança e abertura Acentuada divisão do trabalho Ênfase nas relações entre as pessoas Confiança nas regras e nos regulamentos Confiança nas pessoas

Clara separação entre linha e staff Dinâmica grupal e interpessoal (4)

1.12 - Teoria Comportamental ou Behaviorista

É a segunda abordagem rumo a humanização das empresas, dando o enfoque para

as organizações informais, aos grupos sociais nas comunicações, motivação, liderança,

etc...Ela teve seu inicio com a publicação do livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947

onde ele enfatiza a teoria das decisões observando que a decisão tomada é muito mais

importante que as tarefas a serem executadas em decorrência da mesma. A partir de então

as empresas passam a ser vistas como sistema de decisões, onde as pessoas tem percepção,

sentem, decidem , agem e em seguida definem seu comportamento diante das situações a

serem enfrentadas.

Esta teoria procura dar ênfase ao comportamento humano, deixando de lado o

aspecto estrutural.

Essa abordagem reúne vários autores muito conhecidos como: Mcgregor, Lawler,

(4) KURT, Lewin, “Group decision social change”, in readings in social psychology g. e. swanson, T. M. Newcomb & L. Hartley(eds), Nova York, Holt, 1952, p. 472.

34

Likert, Maslow, Herzberg, Argyris, March, Cyert, Fiedler, Strauss, McClellamd, e outros, e

procura comparar e desenvolver estilo de administração e sistemas administrativos com

severas críticas às teorias anteriores representando uma tentativa de sintetizar a teoria da

organização formal, com enfoque nas relações humanas, significando uma nova direção,

um novo enfoque dando profunda ênfase nas pessoas dentro de um contexto organizacional

e para isso descobriu-se a necessidade do estudo da motivação para que os resultados

comportamentais fossem dirigidos para realização dos objetivos pessoais e organizacionais.

Os autores behavioristas enfatizam ser necessário conhecer as necessidades

humanas para compreender melhor o seu comportamento e utilizar a motivação como algo

muito importante para melhorar a qualidade de vida nas organizações.

1.13 - Teoria da motivação

Apresentada por Maslow, um psicólogo e consultor americano, onde as

necessidades humanas estão organizadas em uma escala de níveis de acordo com a sua

importância e a sua influencia. É disposta na forma de uma pirâmide onde as necessidades

primárias que são as fisiológicas, ficam em sua base e no topo as necessidades mais

elevadas, de auto-realização.

35

Necessidades

de auto-realização

Necessidades de estima (Ego)

Necessidades sociais (Amor)

Necessidades de segurança

Necessidades fisiológicas

(5)

• Necessidades fisiológicas: Nível mais baixo das necessidades humanas, porém de vital

importância.Ex.: alimentação, vestuário, repouso e etc...

• Necessidade de segurança: Busca de proteção contra ameaças, perigo ou fuga. Surge

no comportamento quando as necessidades fisiológicas encontram-se relativamente

satisfeitas.

• Necessidades sociais: Necessidade de associação, participação, de aceitação do grupo,

troca de amizade de afeto e de amor. Surge quando as necessidades fisiológicas, e de

segurança estão relativamente satisfeitas.

• Necessidade de estima: Relaciona-se com a maneira pela qual a pessoa se vê e avalia.

Engloba apreciação, auto-confiança, respeito, status, e prestigio.

• Necessidade de auto-realização: São as necessidades humanas mais elevada,

encontra-se no topo da pirâmide, a realização pessoal e o auto desenvolvimento.

(5) Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, 5. ed., Makron books do Brasil, São Paulo.1998,p.167.

36

1.14 - Teoria X e Y

McGregor, um dos mais famosos autores behaviorista da administração comparou

os dois estilos oposto da teoria X (autocrática) e da teoria Y (democrática), desenvolvendo

a teoria X e Y.

A teoria X é a concepção de administração e se baseia em convicções errôneas

incorretas sobre o comportamento humano. A teoria X reflete um estilo de administração

duro, rígido e autocrático, que obriga os colaboradores a trabalharem dentro de certos

esquemas e padrões previamente planejados e organizados, onde visam exclusivamente os

interesses da organização. Os colaboradores são considerado apenas meios para produção.

A administração segundo a teoria X se caracteriza pelo seguintes aspectos:

• A administração é responsável pela organização dos recursos da empresa como

dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas, com interesse somente nos resultados e

objetivos econômicos;

• A administração é o processo de dirigir os esforços dos colaboradores, incentivá-los,

controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender as necessidades da

empresa;

• Sem esta intervenção ativa por parte da direção os colaboradores seriam totalmente

passivos em relação as necessidades da empresa, o mesmo resistiriam a elas. Os

colaboradores, portanto, devem ser persuadidos, recompensados, punidos, coagidos,

dirigidos e controlados através de atividades padronizadas em função dos objetivos e

necessidades da empresa.

• Como os colaboradores a priori são motivados por incentivos econômicos (salários), a

empresa deve utilizar a remuneração com um meio de recompensa ( para o bom

37

trabalhador), ou punição ( para a pessoa que não exercer sua função como exige a

empresa).

A teoria X representa basicamente o estilo da administração científica de Taylor,

teoria clássica de Fayol e teoria da burocracia de Weber.

O bitolamento da teoria X leva os colaboradores à exatamente aquilo que a

organização pretende que eles façam, independente de seus interesses pessoais e do

interesse que possa existir sobre o desenvolvimento de seu trabalho.

Em oposição a teoria X McGregor aponta a teoria Y, segundo o qual administrar é

basicamente um processo de criar oportunidades, liberar potenciais rumo ao alto

desenvolvimento dos colaboradores. A teoria Y desenvolve um estilo de administração

muito aberto, dinâmico e bastante democrático.

A administração da teoria Y, se baseia nos seguintes aspectos: motivação, potencial

de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, de dirigir o

comportamento para os objetivos da empresa. É responsabilidade da administração

proporcionar condições para que as pessoas reconheçam e desenvolvam por si mesmas

essas características, e a tarefa essencial da administração é criar condições organizacionais

e métodos de operações por meios do quais os colaboradores possam atingir melhor seus

objetivos pessoais, procurando dirigir seus esforços de acordo com os objetivos da

empresa.

Enquanto a teoria X procura controlar e moldar o individuo a teoria Y busca

desenvolvê-lo respeitando seus princípios básicos. As duas teorias são opostas entre si:

38

PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X

PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y

As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas são esforçadas e gostam de ter

o que fazer.

As pessoas evitam o trabalho.

O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade a fim de se sentirem mais seguras.

As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios.

As pessoas precisam ser controladas e dirigidas.

As pessoas podem ser automotivadas e autodirigidas.

As pessoas são ingênuas e sem iniciativas. As pessoas são criativas e competentes.

(6)

Segundo Mcgregor, a teoria Y é geralmente aplicada nas empresas por meio de

um estilo de direção baseados em medidas novas, humanísticas e democráticas, dentre as

quais destacaremos as seguintes: descentralização das decisões e delegação e

responsabilidade a fim de criar maior grau de liberdade dando mais mobilidade no

desenvolvimento da tarefa; ampliação do cargo para maior significação do trabalho: a

teoria Y procura ampliar o cargo por meio de reorganização e extensão de atividades, para

que os colaboradores consigam ter um ampla idéia do seu papel para o desenvolvimento da

empresa; participação das decisões e administração consultiva: Há um comprometimento

relacionado a responsabilidade. Observando pontos de vistas diversos, para que quando

houver consenso, seja bem aproveitado pelo nível institucional da empresa; auto-avaliação

do desempenho: É importante que o colaborador avalie e planeje qual será o grau de

contribuição disponibilizado por ele para assim assumir responsabilidades, a fim de

alcançar os objetivos da empresa.

(6) Idalberto Chiavenato, Teoria Geral da Administração, 5. ed., Makron Books do Brasil, São Paulo, 1998, p.187.

39

1.15 - Teoria Z

No inicio da década de 80, surgiu uma nova teoria, formulada pelo professor da

universidade da Califórnia, William Ouchi. Idéias extraídas do estilo japonês de

administrar. O Japão passou a ser modelo ideal. As principais características do sistema

trabalhista da ferramenta desse país, são baseadas em três instituições tradicionais e

milenares: o emprego vitalício – o japonês ingressa no emprego logo após seus estudos e

tende a nele permanecer a vida toda, a remuneração por antiguidade – Mais tarde sendo

chamado de remuneração por maturidade – Um jovem estaria numa escala menor na

remuneração, e de acordo com o tempo de permanência sua remuneração aumentaria

gradativamente. O fator escolaridade garantiria uma pequena vantagem em relação aos

mais antigos e de qualificação inferior, se acentuando ao longo dos anos e o sindicado por

empresa – O sindicato por empresa é tipicamente japonês, e foi o caminho que os

trabalhadores japoneses acharam para responder as necessidades trabalhistas no pós-guerra.

A formulação do sindicato dentro da empresa estabelece uma co-interação,

favorecendo tanto a empresa quanto os seus colaboradores.

Capítulo II

PERFIL DO PROFISSIONAL BRASILEIRO X ESTRANGEIRO

(Pesquisa nas empresas da Zona Oeste)

O mercado brasileiro é altamente atrativo. Uma pesquisa mundial publicada em

2000 pela GEM REPORTS(Global Enterprenewrship Monitor) o Brasil aparece como o

país com maior relação entre o número de habitantes adultos que criam negócios próprios,

01 em cada 08. Nos EUA essa relação é de 01 em cada 10, na Alemanha 01 em cada 25, no

Reino Unido 01 em cada 33 e no Japão 01 em cada 100. Verificando friamente esses

números podemos dizer que o Brasil parece ser o melhor país do mundo em criação de

negócios, o que na realidade não é, o brasileiro quase sempre alcança o sucesso através de

suas qualidades pessoais e não por preparo, o que já está sendo percebido. Estão sendo

implantados junto ao Sebrae cursos para capacitação de gerentes de incubadoras, e

empreendedorismo, transformando idéias em negócios, e ensinando a administrar num país

de mudanças, turbulências econômicas, crises externas que afetam diretamente na

desaceleração da produção, trazendo impactos importantes, transformando o mercado em

um cenário nebuloso.

O executivo brasileiro é visto como competente e criativo, quando enxerga uma

oportunidade, faz acontecer. Na maioria das vezes é esperto para se necessário dar uma

virada de mesa “TURNAROUND”, quebrar paradigmas efetuar reengenharia abrangendo

mudanças no processo sempre com objetivo de buscar a excelência e fazer a empresa

tornar-se um sucesso.

41

Algumas empresas brasileiras sabem que quanto mais flexível, mais fácil será

atingir o alvo e para isso incluem uma transformação em seu relacionamento empresa X

funcionários, oferecem contratos com os benefícios inusitados, prêmios em troca de uma

promessa de fidelidade que possa ser interrompida a qualquer momento, oferecem o

correspondente a 20% do salário anual e um pacote adicional que o funcionário monte a

seu gosto. Podendo optar por gasto de seu aluguel, outros pedem passagens e estadia para

toda a família em férias, oferecem cursos de língua estrangeira, estendido aos familiares,

assistência a idosos tem-se tornado mais comum, quando o executivo sai do país a serviço

da empresa são contratados enfermeira e motorista para atender aos pais doentes desse

executivo. Enfim vários são os atrativos que uma empresa procura oferecer, para conquistar

e manter esses profissionais de qualidade. Hoje existem empresas no mercado

especializadas em localizar talentos e trazê-los para seus clientes (empresas em geral), e os

contratos que elas fecham são cercados de sigilo, pois a competição é selvagem nessa área.

E mesmo para os empregados em geral a empresa procura oferecer benefícios e alguns

privilégios, como sistema de gestão participativa, eliminação de controles que costumam

aprisionar a capacidade de iniciativa dos funcionários e desmotivá-los. O objetivo é

transformar a empresa num local onde as pessoas gostem de trabalhar, e sintam-se

estimuladas e motivadas para que as idéias floresçam e transpareçam a autodisciplina

aumentando o comprometimento do funcionário com os resultados da empresa.

Nesse cenário, o profissional também precisa ajustar-se, procurar sair de sua zona

de conforto, insegurança, medo e principalmente resistência à mudanças, pois as empresas

passaram também a exigir perfil de um profissional qualificado que tenha vontade de

crescer, amor ao desafio, criatividade, interesse em aprender , habilidades para trabalho em

equipe, bom relacionamento interpessoal, foco no cliente e no resultado.

42

Essa mudança na forma como as empresas tratam seus funcionários, vem

acontecendo no Brasil nos últimos tempos, envolve acima de tudo o relacionamento entre

as pessoas, ou seja, pessoas tratando pessoas, procura-se intensamente recursos humanos

com educação e capacitação para exercer funções cada vez mais complexas e que requerem

habilidades não só intelectuais, mas também comportamentais e emocionais.

No Brasil tudo isso ocorrendo em um momento em que o desemprego cresce a

cada dia, significa dizer que há excesso de pessoas no mercado e escassez de talentos, os

quais as empresas querem atrair e manter em seu quadro. Para isso a empresa gera esforços

que se fazem notar para melhorar o ambiente de trabalho na empresa, atraindo cada vez

mais gente talentosa, que trabalha não mais por tarefas definidas, mas sim metas, objetivos

e diretrizes, onde é dado um direção e cada um acha a melhor forma de realizar o trabalho

necessário, com autonomia e responsabilidade, tendo em suas atitudes confiança e respeito

pelas pessoas, gerando credibilidade, justiça e comprometimento, o que os tornam muito

mais produtivos, ajudando fundamentalmente no desenvolvimento das organizações.

2.1 - O mercado Informal

O desemprego estrutural é uma situação de desemprego que resulta do

aprimoramento do processo produtivo através de novas formas de organização do trabalho

e da aplicação de novas tecnologias. Típico deste final de século, o desemprego estrutural é

conseqüência de avanços principalmente na área eletrônica. Essas mudanças permitem

aumento de produtividade com grande redução de mão-de-obra. Muitas funções tornam-se

obsoletas e desaparecem do processo produtivo, mas mesmo assim a produção aumenta. A

economia cresce, mas parte da população economicamente ativa fica fora do mercado de

trabalho. O desemprego estrutural é característico de economias desenvolvidas ou em fase

43

de expansão. Nos países em desenvolvimento, o desemprego está mais ligado a problemas

conjunturais do que ao aprimoramento geral da produção. Não existe um índice específico

de desemprego estrutural. No Brasil, o cálculo mais próximo é o do desemprego de longo

prazo. A taxa refere-se àqueles que estão procurando trabalho há mais de seis meses –

situação de 20% dos desempregados da grande São Paulo em agosto de 1995.

Com esse grande nível de desemprego, surge então o que chamamos de mercado

informal, onde as pessoas trabalham não mais de carteira assinada mas sim em

determinadas oportunidades, trabalhador autônomo, ou sub contratado em outras ocasiões.

É um grupo de trabalho que está em alta, reunindo pessoas, que não podemos considerar

instáveis ou fracassadas pelo simples fato de não apresentar um vínculo empregatício, pois

as empresas no mundo moderno estão constantemente em processos de grandes mudanças,

na racionalização de negócios, aumentando a terceirização, expandindo a subcontratação, o

trabalho por projetos, atividades autônomas, etc...

Na verdade o mercado foi dividido em duas partes: a do emprego, onde estão os

postos de trabalho fixos, que constituem a alma da empresas que dependem de

comprometimento, competência e o bom relacionamento entre os profissionais, e a do

trabalho onde estão situadas as atividades que podem ser realizadas fora das empresas de

modo intermitente ou duradouros. Neste universo cresce também a quantidade de

profissionais que trabalham por conta própria direcionando a sua produção a consumidores

finais.

Esses profissionais em algumas situações criam relação de empregos com as

empresas apenas através de contatos via e-mail e vídeo conferências, correspondências para

prestação de serviços tendo os mesmos que apresentarem habilidades para lidar com o

44

imprevisto, paciência, autoconfiança e desembaraço, pois a mercadoria principal de venda

não é o produto e sim o serviço efetuado, o que lhe garantirá novas contratações e novas

indicações . A regra é clara, se o trabalho tiver qualidade o cliente ficará satisfeito, pedirá

novos serviços e o recomendará a outras pessoas do ramo.

O quadro usado pelas empresas brasileiras, o questionário de pesquisa nas

Empresas da Zona Oeste e o resultado da mesma encontram-se em anexo.

Capítulo III

O NOVO GERENCIAMENTO PROPOSTO PELA MODERNA ADMINISTRAÇÃO

Os constantes desafios que vivemos hoje, as pressões a que somos submetidos

diariamente, a falta de integração e competitividade interna, as pessoas trabalhando cada

vez mais, ao invés de aprenderem a trabalhar com mais racionalidade e até mesmo com

qualidade, e o surgimento de problemas que parecem insolúveis, obrigam as organizações

a formularem mecanismos que as transformem em adaptativas e transformacionais,

aceleradoras, inteligentes, inovadoras, para que não sofram o impacto das mudanças do

ambiente externo, e não se tornem ineficientes e caminhem ao fracasso.

Por isso elas estão caminhando para mudança de seus perfis, tornando-se

“organizações que aprendem”, provocando relacionamentos mais confiáveis com seus

colaboradores, “jogando” mais abertamente, liberando talentos de seus colaboradores e

entusiasmando-os, buscando assim uma proximidade e satisfação de seus clientes, e

sucesso financeiro a longo prazo.

Esses contínuos desafios trouxeram com eles a necessidade de gerenciar alguns

fatores nas organizações e em seus colaboradores que, antes, não mereciam tanto destaque

como hoje em dia, como a qualidade (algumas de suas ferramentas), produtividade, os

sistemas de informações gerenciais e de administração da produção, inteligência

emocional, o empowerment, os serviços, a neuro-linguística, o conhecimento, a gestão de

pessoas, e ainda a utilização da reengenharia. No decorrer deste capítulo, iremos ressaltar

46

a importância de cada uma delas para as organizações, e como é o perfil da gestão dentro

das empresas brasileiras.

Um dos fatores que colaborou para a mudança nesses perfis foi a globalização que é

definida como processo de mudança política e econômica mundial, ocasionando assim uma

integração das sociedades (mercados), isto significa que, quando ocorre alguma inquietação

de ordem política ou econômica em qualquer um desses mercados, em qualquer parte do

mundo, ocorrerá um impacto muito grande nos demais países, provocando o chamado

“efeito dominó”.

A globalização permitiu a revolução nos planos de produção, riqueza e

produtividade, obrigando a todos os países e aos seus governantes a adequação à nova

realidade mundial, para que os mesmos não fiquem obsoletos, ou simplesmente sem

condições de competir no mercado mundial. Este processo fornece vantagens aos

consumidores, pois os mesmos podem obter produtos de qualidade pelos mais diversos

preços. Porém a globalização não envolve somente o comércio e capitais, mas sim

telecomunicações, finanças e serviços também. Ela provocou também mudanças no modo

de produzir, isto é, este processo de globalização permitiu ao processo de produção serem

auxiliadas pelas facilidades na comunicação e nos transportes, onde as fábricas são

instaladas em qualquer lugar do mundo que ofereça vantagens fiscais, mão-de-obra e

matéria-prima barata e impactou diretamente no marketing e na comunicação, que antes

tinha o objetivo de atender a massa, e ignorava os consumidores heterogêneos, e

atualmente, devido ao acirramento da concorrência (preços e qualidade dos produtos), o

avanço da tecnologia e da informação, impõe às organizações focar o mercado

individualizado, exclusivo, de acordo com o gosto do cliente, a personalização ao invés da

47

massificação, tendo a comunicação que funcionar de fora para dentro da empresa,

adequando a mesma à realidade dos consumidores.

Mas o que de fato tornou a globalização mais acessível a todos, foi a revolução

tecnológica, que permite o livre acesso à informação para todos aqueles que procuram estar

sempre antenados com mundo, através da internet, intranets nas empresas, etc.

Além disso a globalização permitiu também o comércio eletrônico (E-Commerce)

que é uma atividade de compra e venda pela internet, porém apresenta grande sensibilidade

para as lojas virtuais, uma vez que o atendimento aos clientes e a satisfação dos mesmos

precisam ser o principal objetivo destas lojas virtuais, para que a fidelização por parte dos

clientes possa ser mantida, já que tudo “fica a um clique do mouse”, ou seja, um cliente

insatisfeito pode a qualquer momento se deslocar de uma loja virtual para outra.

O perfil do administrador atual propõe ao administrador uma visão multi e

interdisciplinar, devendo possuir habilidades técnicas, humanas e conceituais e ainda

valores como responsabilidade social, visão global, ética profissional, para que o mesmo

esteja apto a enfrentar toda e qualquer turbulência e situações inesperadas, sem apresentar

riscos de perdas e fracassos para a sua organização. A arte de administrar apresenta várias

imprevisibilidades e incertezas, pois em administração não há nada de absoluto ou

definitivo, tudo é relativo e dependente dos vários momentos de transformação pelos quais

o mundo tem passado, como a globalização que exige do administrador uma postura de

segurança, para encarar e vencer novos desafios. A administração apresenta uma série de

fatores que vão muito mais além das funções de planejar, organizar, coordenar, comandar

e controlar, por isto é fundamental que o profissional de administração tenha e desenvolva

em seus funcionários o conhecimento polivalente, especialista e generalista, que é a chave

48

para o sucesso de uma organização, pois por trás de grandes resultados organizacionais,

devem vir profissionais com um capital intelectual elevado, já que a principal função da

administração é conseguir resultados através das pessoas.As organizações devem investir

no capital intelectual de seus colaboradores, e proporcionar aos mesmos, livre acesso a todo

e qualquer tipo de informação, uma vez que a revolução da informação mudou todo o

enfoque da ciência da administração, pois as teorias e práticas que eram utilizadas há algum

tempo, tornaram-se obsoletas e inadequadas para as empresas e as circunstâncias atuais,

impactando obviamente nos profissionais e em seus comportamentos.

A palavra mudança vem provocando grandes movimentações nas empresas, e disto

nenhuma delas pode escapar. Estas mudanças causam tremendo “frenesi” nas organizações

e em seus colaboradores, já que o sucesso de toda e qualquer mudança depende deles, e

conseqüentemente só serão vitoriosas, as empresas que conseguirem captar as

oportunidades no meio-ambiente e estarem aptas a responderem de forma adequada a elas,

e terem sensibilidade de notar as ameaças e neutraliza-las. Conforme a realidade

econômica cresce ou torna-se desaquecida, o comportamento dos clientes sofre alterações,

pois os mesmos são obrigados a se adaptarem, mudando seus hábitos de consumo, e é neste

momento que as organizações precisam atuar de forma eficaz, respondendo positivamente

a estas novas circunstâncias e principalmente estarem sempre a frente da concorrência.

O quadro a seguir demonstra algumas alterações que a administração sofreu:

49

DE: PARA: ALTERAÇÃO: Sociedade Industrial Sociedade da

Informação Inovação e Mudança

Tecnologia Simples

Tecnologia Sofisticada

Maior Eficiência

Economia Nacional

Economia Mundial

Globalização e Competitividade

Curto Prazo Longo Prazo Visão de Negócio e do futuro

Democracia Representativa

Democracia Participativa

Pluralismo e Participação

Hierarquia Comunicação lateral

Democratização e visibilidade

Opção dual Opção múltipla Visão sistêmica e contingencial

Centralização Descentralização Incerteza e imprevisibilidade

Ajuda institucional

Auto-ajuda Serviços diferenciados e autonomia

(7)

A qualidade atualmente pode ser definida como rapidez na entrega de pedidos,

capacidade de atendimento personalizado, isto é, fazer o que o cliente deseja, da forma que

ele deseja e entregá-lo no tempo em que o mesmo quiser. E é por isso que a qualidade

merece uma grande atenção nas organizações, pois é através da plena satisfação dos

clientes (internos e externos) que uma empresa consegue bons resultados. A gestão pela

Qualidade total é um exemplo de que um dos grandes segredos do sucesso de uma empresa

é alcançar a percepção da nova realidade em tempo hábil, para antecipar seus novos efeitos.

E esta gestão da qualidade propõe um trabalho em times, isto é, um trabalho voltado

para cooperação mútua, em um ambiente de interdependência, com a necessidade de

negociações para obter consensos em determinadas decisões. Este trabalho em times ou

gestão participativa promove uma melhoria no fluxo de informação horizontal, fornecendo

(7) Quadro extraído do site (www.adm2004.hpg.ig.com.br/Apostila.html) [acesso dia 07 de Junho de 2002]

50

uma comunicação mais eficiente, proporcionando uma capacitação de melhores clientes e

fornecedores internos na satisfação mútua de suas necessidades.

Nas empresas são utilizadas algumas “ferramentas” para o alcance da qualidade na

produção de seus bens e/ou serviços, e também para qualidade de vida de seus

colaboradores. Seguem algumas das ferramentas, programas e sistemas utilizados pelas

empresas para garantia da qualidade.

O 5 S, também conhecido como “housekeeping” é um modelo japonês de

administração que tem como propósito a busca da melhoria do ambiente de trabalho, a

melhor organização e otimização do espaço físico e a mudança no comportamento e na

cultura das pessoas, levando-as a incorporação das suas cinco premissas básicas que são:

Seiri (Descarte – selecionar o que é útil e descartar o que é inútil), Seiton (Organização –

Proporciona um trabalho melhor e reduz o desperdício de tempo), Seisou (Limpeza-

Proporciona um ambiente mais sadio e valoriza a imagem da empresa), Seiketsu

(Conservação – Reforça os hábitos de higiene e mantém o ambiente de trabalho sempre

limpo e sadio), Shitsuke (Auto-disciplina – Educar a si próprio, e incorporar-se a cultura do

5 s).

O SSO ( Segurança e Saúde Ocupacional) é um sistema que promove a preservação

da integridade física do colaborador, por meio de detecção dos fatores que interfiram na

saúde, como por exemplo os riscos do seu ambiente de trabalho.

O SGA ( Sistema de Gestão Ambiental – ISO 14000) é um sistema que gerencia as

atividades de planejamento, responsabilidades, procedimentos, práticas, processos e

recursos para desenvolver, implementar, atingir, analisar criticamente e manter a política

ambiental. As organizações devem estabelecer e manter um sistema de gestão ambiental

51

que estão descritos na norma ISO – 14001. A alta administração deve definir a política

ambiental, assegurando que a mesma seja apropriada à natureza, analisando os impactos

ambientais de seus produtos e/ou serviços, obter o comprometimento com a melhoria

contínua e com a prevenção da poluição e ainda com a obediência à legislação e normas

ambientais aplicáveis, que seja documentada, implementada, mantida e comunicada a todos

os colaboradores e disponível ao público.

O CQ (Controle da qualidade) são sistemas que têm por objetivo monitorar o

projeto, o processo de fabricação e a assistência técnica de um bem e/ou serviço.

O CCQ (Círculos de Controle da Qualidade) é a reunião de colaboradores que

investigam problemas de qualidades existentes.

O CEP ( Controle Estatístico de Processos) é o controle da qualidade feito através

de técnicas estatísticas.

O Sistema ISO 9000 tem o objetivo de garantir a qualidade de bens e/ou serviços.

Foi desenvolvido pela “International Organization for Standardization”, que tem sua sede

em Genebra – Suíça, e é um órgão europeu para qualidade e padrões.

Este sistema contém um conjunto de normas que se referem à administração da

qualidade. Estas normas estão embutidas em séries, que vão desde a série 9000 até as

normas que estão inseridas na série 10000.

O TQM (Total Quality Management) é um sistema de gerenciamento pela qualidade

que envolve além dos aspectos de qualidade, atividades como “benchmark”, projetos de

produtos e processos, logística, suprimentos e solução de problemas. Ele tem o apoio e o

envolvimento de todos os colaboradores da empresa.

52

O PDCA ( Plan – Planejar, Do – Fazer, Check – Checar, Action- Ação) é também

conhecido como a “roda de Deming” e consiste em solucionar problemas relacionados à

qualidade. Na primeira fase, a do planejamento, é desenvolvido um plano com medidas que

visam a melhoria. Na segunda fase, é hora da implementação do plano anteriormente

elaborado, na próxima fase, analisa-se os dados obtidos na execução do plano, e se preciso

for, faz-se a reavaliação do mesmo, e por último a quarta fase, que se obtiverem o sucesso

nas três primeiras fases, o novo processo é documentado e torna-se o novo padrão. Caso

não se obtenha sucesso, volta-se para a primeira fase, girando novamente a roda de

Deming.

O “Benchmarking” consiste em comparar os produtos e/ou serviços da empresa

frente aos líderes de mercado, tornando-os cada vez mais competitivos.

O projeto do produto é um processo que tem como objetivo a elaboração de bens

e/ou serviços com a qualidade garantida, tornando-os mais confiáveis, proporcionando

assim a sua competitividade no mercado e ganhos para a empresa e os clientes.

O “check list” consiste em listar os problemas. É elaborado antes da utilização do

diagrama de Pareto ou o diagrama de Ishikawa.

O histograma mostra o percentual ou o número de ocorrências de cada situação.

O diagrama de Ishikawa é também conhecido como “diagrama de causa-efeito” e

“Espiha de Peixe”, indica como e em que os fatores material, mão-de-obra, máquinas,

método de trabalho influenciam na ocorrência de um problema ou no desempenho de um

processo.

53

O diagrama de Pareto identifica todas as situações que ocorrem, ordenando-as em

escala decrescente.

A Produtividade é a relação entre o que foi produzido e os recursos utilizados para

produzi-lo, isto é, é a capacidade de produzir mais, em menos tempo e com menos recursos

financeiros, ou ainda, segundo a definição de David Sumanth:

“a administração da produtividade é um processo formal de gestão, envolvendo todos os níveis de gerência e colaboradores, com o objetivo último de reduzir custos de manufatura, distribuição e venda de um produto ou serviço através da integração das quatro fases do Ciclo da produtividade, ou seja, medida, avaliação, planejamento e melhoria”. (8)

É hoje uma grande preocupação para as empresas, pois a alta administração avalia e

compara a sua produtividade com os concorrentes, buscando a melhoria da produtividade

de suas organizações e conseqüentemente uma redução nos custos de produção e um

melhor aproveitamento de mão-de-obra e dos recursos já disponíveis, para se manterem

assim, sempre competitivas.

O S.I.G. (Sistema de Informação gerencial) é uma tecnologia que tem como

principal objetivo reunir todas as informações necessárias para que um executivo possa

tomar decisões. Esta tecnologia flexibiliza os níveis de informações, isto é, o executivo

pode obter informações consolidadas ou analíticas no momento em que ele buscar, de

forma rápida e precisa, tendo o conhecimento e controle de toda a situação, podendo ainda,

através desta tecnologia concentrar seus esforços nas situações em estado crítico,

otimizando a adoção de uma ação corretiva para o referido problema. Esta tecnologia faz

com que a empresa tenha uma única base de informações, evitando distorções ou

informações conflitantes, ou seja, todas as informações obtidas dos diversos sistemas

(8) (www.risc.unijui.tche.br/dead/prod2/produtividade.doc) [acesso dia 07 de Junho de 2002]

54

poderão ser direcionadas a esta base.

Existem ainda os sistemas de administração da produção e possuem um papel

estratégico importante na realidade competitiva que o mundo vive hoje, pois eles quebram

as barreiras das organizações e propicia uma melhor gestão da rede de suprimentos, e têm

por objetivo fundamental planejar e controlar o processo de manufatura em todos os níveis,

incluindo materiais, mão-de-obra, equipamentos, fornecedores e distribuidores, isto é, estes

sistemas fornecem informações sobre todo o processo produtivo, para que os

administradores possam tomar decisões. Dentre as principais atividades destes sistemas

estão a de planejar as necessidades futuras de capacidade, planejar a compra de materiais, e

níveis de estoques apropriados, programar a produção, ter conhecimento de toda situação,

ter capacidade de reagir de forma eficaz, fornecer informações a outras funções e

estabelecer prazos precisos.

Seguem abaixo os três mais importantes sistemas de administração da produção:

MRP II (Manufacturing Resource Planning) - É o planejamento de recursos para

manufatura, e consiste na elaboração de um plano de suprimentos de materiais. É uma

técnica de gestão que permite calcular as quantidades e os momentos em que são

necessários os recursos de produção (materiais, mão-de-obra, equipamentos, etc.), para se

cumprir os programas de entrega de produtos e/ou serviços, com o estoques reduzidos. O

MRP II necessita da utilização de computadores e softwares sofisticados, e apresenta

algumas vantagens como preços mais competitivos, preços de vendas mais baixos, níveis

de estoques mais baixos, melhor serviço e respostas mais rápidas a clientes, redução do

tempo ocioso, custos de setups reduzidos, etc., e como desvantagens, custos altos de

pedido, maiores taxas de transportes, riscos de falta de produtos e paradas de produção,

pontualidade não é enfatizada como um objetivo estratégico, etc.

55

Sistemas OPT/TOC (Tecnologia da Produção otimizada/ Teoria das restrições de

Capacidade) Foi desenvolvida por um grupo de pesquisadores israelenses, e divulgado por

um desses integrantes, Eliyahu Goldratt (um físico). É um sistema de programação e

controle da produção que tem como objetivo otimizar a programação, através da

maximização da utilização dos gargalos do processo, isto é, programa a produção em cima

do gargalo para otimizar todo o sistema, procurando assim balancear o fluxo.

ERP (Enterprise Resource Planning) - É a evolução do MRP/MRPII. Sua diferença

é baseada na arquitetura e não na filosofia do sistema, pois os sistemas MRP eram baseados

em caracteres, escritos com softwares e rodando em hardwares proprietários, e já os

sistemas ERP são desenhados para serem independentes de plataforma, com inteface

gráfica e arquitetura cliente/servidor. Os sistemas ERP estão intimamente ligados a

tecnologia da informação, pois à medida que elas evoluem, os sistemas ERP tornam-se

melhores. Estes sistemas permitem as empresas a se interconectarem, para pesquisa de

preços de produtos e/ou serviços de diferentes fornecedores, possibilitando um melhor

atendimento às necessidades das organizações.

O JIT (Just in Time) surgiu no Japão em meados da década de 70, na Toyota Motor

Company, pelo sr. Taiichi Ono, que buscava um sistema de administração que coordenasse

a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o

mínimo de atraso.

É uma filosofia de administração, e é um sistema de “puxar” (pull) a produção,

buscando eliminar o desperdício, distribuindo os componentes de produção certos, no lugar

certo e na hora certa. As partes são produzidas de forma a atenderem às necessidades de

produção, levando a estoques menores, e conseqüentemente a custos mais baixos e a uma

56

melhor qualidade. O JIT requer uma grande participação do colaborador, melhorias

contínuas (Kaizen), um controle total de qualidade, como o Jidoka por exemplo que tem

como significado “pare tudo quando algo está errado”, e tamanhos reduzidos de lotes de

produção. Ele apresenta um sistema de controle chamado Kanban que funciona baseado no

uso de sinalizações (Cartões) para ativar a produção e movimentações de itens pela fábrica,

isto é, tem o objetivo de controlar o fluxo de material. Os trabalhadores fabricam os

produtos quando ocorrem necessidades nas operações, criando um sistema “puxado” na

fábrica. As metas propostas pelo JIT são zero defeitos, redução de tempo de setup, estoque

zero, movimentação zero, refugo (quebra) zero.

A utilização da inteligência emocional no ambiente de trabalho e no mercado foi

propagada por Daniel Goleman, através do seu livro sobre o referido assunto. É preciso que

um profissional tenha sensibilidade, “feeling”, tato para com as pessoas ao seu redor,

conhecendo as emoções momentâneas das mesmas, evitando reações perturbadas,

descontroladas que atrapalhem um determinado resultado ou uma tomada de decisão. Ela

propõe não só aos executivos, mas também aos demais colaboradores, que o ambiente em

uma empresa torne-se mais sadio quando ocorre um feedback entre os mesmos, ou seja,

entre um chefe e seus colaboradores ou vice-versa, ou ainda entre a chefia ou entre os

colaboradores, pois a troca de informação é fundamental para o bem-estar de uma

organização. As pessoas têm a necessidade de saber se estão trabalhando de maneira

satisfatória, ou se não, precisam saber onde estão errando para assim trabalhar de maneira

correta. E para dar este feedback, os executivos precisam ter inteligência para criticar de

maneira construtiva seus colaboradores, demonstrando suas eventuais falhas e orientando-

os a trabalharem de maneira certa.

57

O “empowerment” é definido como o auto-gerenciamento das equipes de trabalho.

Isto ocorre quando as organizações dão aos seus colaboradores maior poder e autonomia

para controlar a qualidade, monitorar o bom desempenho de seu maquinário, encontrar

soluções para eventuais problemas, isto é, tem o intuito de distribuir, equacionar o poder

dentro do ambiente de trabalho, no que diz respeito a alguns assuntos como recursos

humanos, talento, tempo, energia, informação, ferramentas e capital. Os colaboradores

dividem com o gerente estas tomadas de decisão, proporcionando um melhor desempenho

dos trabalhos executados por eles (colaboradores) e trazendo para a organização melhores

resultados.

O setor de serviços e atendimento aos clientes vem obtendo grande destaque

atualmente. Existem duas categorias de atendimento que são o básico (é o que qualquer

cliente deseja) e o esperado (são as satisfações que o cliente já está acostumado), e também

categorias de clientes, dentre elas os clientes finais (pessoas que usam os produtos ou

serviços no dia-a-dia, também conhecidas por usuários finais), clientes intermediários (são

normalmente distribuidores e revendedores que tornam os produtos ou serviços disponíveis

ao cliente final) e os clientes internos (pessoas da organização a quem é passado o trabalho

concluído para que possam realizar a próxima função, na direção de servir até chegar ao

cliente final. É fundamental que os clientes internos sejam identificados e claramente

definidos como tal para todos na organização).

Os clientes/consumidores quando adquirem um bem, de maneira implícita estão

comprando também um serviço e um benefício, por exemplo, quando compramos um

computador, adquirimos um bem tangível, além da prestação de serviços de montagem e

manutenção e um benefício, como por exemplo de navegar pela internet, e é por isto que

58

as empresas têm se preocupado em desenvolver e investir nesta área, com o intuito óbvio

mantê-las sempre competitivas.

Para que uma gestão seja bem executada é preciso que a organização possua uma

missão clara e conhecida. O objetivo de uma gestão competente é otimizar meios para

produzir os serviços típicos do setor de serviços, com profissionais competentes e com

custos e prazos viáveis; além de excelente qualidade de modo a garantir a plena satisfação

do cliente ou até mesmo surpreendê-lo.

Vale aqui como referência enunciar critérios de qualidade de serviços, que podem

conviver harmonicamente: suplantar padrões, ser consistente e agradar os clientes, ser

eficiente e eficaz, ter reconhecimento social e contribuir para o desenvolvimento da

sociedade e, finalmente, a capacidade de transformação dos que convivem em seu meio. A

gestão voltada à busca da qualidade deve ser o ponto de referência tanto das instituições

públicas quanto das particulares.

A eficiência da gestão das empresas particulares não necessita de grandes

regulamentações, pois o mercado, já é, por si só, um elemento suficientemente motivador

para que se atinja a excelência dos serviços prestados. Outros desafios e não menos reais e

ameaçadores são: o aumento da competição, as exigências legais, entre outras.

As empresas devem estar constantemente investindo em melhorias, pois não

atuando assim, não terão como competir no mercado, devem ter qualidade em seus

serviços para atender as expectativas dos seus clientes.

O cliente deseja receber presteza (ajudar o cliente e fornecer pronto serviço),

competência(capacidade tecnológica), cortesia (educação, respeito, consideração e

cordialidade do pessoal que lida com os clientes), confiabilidade (capacidade de cumprir o

59

prometido), credibilidade (transmissão de confiança e honestidade), segurança (sigilo nos

negócios, segurança pessoal e do patrimônio), facilidade de acesso (aos fornecedores,

produtos e serviços, incluindo facilidade de contato com o pessoal), comunicação (manter o

cliente informado em linguagem compreensível, fornecendo instruções de uso adequado,

manuais, etc.) e imagem (visão ou conceito formado sobre a empresa), quando requisita

um serviço.

Atender, satisfazer e encantar formam uma escala de excelência. Uma empresa só

alcança qualidade quando surpreende os clientes.

As vantagens que uma empresa alcança quando se direciona para a satisfação dos

clientes são a aquisição de vantagens competitivas duradoura em relação à concorrência,

garantia de sobrevivência e estabelecimento de condições favoráveis ao crescimento e

desenvolvimento da empresa, fidelidade dos clientes, uma vez que suas expectativas e

necessidades se tornam alvos, os quais a empresa empenhou esforços, encantamento do

cliente por inovações que atendam expectativas e necessidades até então desconhecidas

por ele, maior lucratividade, vendas e mercado e redução de custos da não-qualidade.

A neuro-linguística teve origem nos EUA na década de 70, e foi descoberto por um

matemático e perito de computadores Richard Bandler, e por um lingüista especializado em

gramática transformacional, John Grinder, e tem como objetivo preparar para uma melhor

utilização da linguagem do cérebro, através de mudanças na programação mental,

conseguindo otimizar a comunicação consigo mesmo e com as pessoas a sua volta,

resultando em comportamentos mais eficazes na vida profissional e pessoal.

Este processo tem como principal matéria-prima a informação, que é recebida e

codificada lingüisticamente, sendo traduzida em sons, palavras, imagens, sabores, odores,

60

sentimentos, e é por aí, que percebemos a capacidade das pessoas de encararem as

circunstâncias, pois tudo depende da forma como recebemos estas informações e as

transformamos em linguagens (palavras, imagens), e são estas linguagens que representam

a nossa tomada de decisão para determinados problemas.

O conhecimento hoje é considerado pelas empresas um recurso econômico

valiosíssimo para a competitividade. Tem como ponto crucial o ser humano, ou seja, é

necessário que as organizações invistam em seus colaboradores, a empresa precisa encarar

o ambiente de trabalho como uma extensão do processo de aprendizagem. Por sua vez, o

profissional deve desenvolver uma capacidade de documentar e preservar o conhecimento

adquirido no seu trabalho, buscando cada vez mais aprender, buscar informações, que hoje

tem sido possível e até fácil, devido ao advento da tecnologia da informação, que trouxe

grandes benefícios, novas tecnologias para comunicação intra e inter-empresarial, ou seja,

ampliaram o ambiente de informações. A economia atual propõe um modelo de gestão

democrático que valoriza a iniciativa, pró-atividade, habilidade e criatividade, e é por isso

que quando as empresas possuem profissionais com estas características elas devem cada

vez mais investir neles através de treinamentos, e quando o conhecimento for absorvido por

eles, e estes tão logo comecem a trazer bons resultados para suas empresas, precisam ser

recompensados em forma de aumentos salariais, promoções, para que o colaborador se

sinta valorizado e não pense em buscar novas oportunidades, talvez em empresas

concorrentes, deixando para trás a empresa que lhe deu “régua e compasso”. Este modelo

de gestão democrática permite a quebra daquele sistema utilizado pelas empresas tempos

atrás, em que os executivos guardavam à sete chaves as informações, que hoje é e precisa

ser difundida em tempo real para todos os colaboradores da empresa.

61

Atualmente, os colaboradores, os seres humanos, não são considerados pelas

organizações como recursos e sim como peças fundamentais para o sucesso das mesmas. E

é por isso que os mesmos vêm merecendo bastante atenção das empresas onde “agregam

seu valor”, isto é, na era do conhecimento as empresas cada vez mais vêm investindo no

capital intelectual de seus funcionários, pois estes apresentam um perfil bem mais dinâmico

e participativo nas tomadas de decisões, interagindo com a alta administração, auxiliando

no desenvolvimento de estratégias e nas mudanças.

O papel do gestor de pessoas é ser um porta-voz da alta administração, desdobrando

as novas diretrizes de forma eficaz, para que todos os colaboradores possam produzir um

efeito sinérgico e fazer com que a empresa consiga atingir excelentes resultados.

Reengenharia, conforme a definição de Hammer e Champy :

“é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar de forma dramática a eficácia das empresa, em todos os seus aspectos tais como, custos, qualidade, serviço e velocidade.” (9)

Ela tem o objetivo de revigorar a empresa, para que a mesma possa reagir às

dificuldades encontradas no mercado, como por exemplo as exigências dos clientes e

transformações no universo competitivo.

A evolução tecnológica surgiu com o objetivo de disponibilizar formas para

melhorar a performance das organizações, uma vez que, nos tempos atuais as “palavras-

chaves” para o sucesso das mesmas são inovação, qualidade, serviço e rapidez.

Após a implementação da reengenharia, uma organização obtém melhorias como

simplificação dos processos já existentes, possibilidades de unificação de funções

profissionais distintas, poder de decisão por parte dos colaboradores, etc. Porém, este

(9) (www.albin.hpg.com.br) [acesso em 25 de Maio de 2002]

62

processo deve ser implementado em uma empresa no seu topo, e por conseguinte, deverá

passar por todos os níveis hierárquicos da mesma, exigindo então, a cooperação de todos, e

após a implementação deverá vir ainda um outro processo fundamental para sobrevivência

da empresa que é o de melhoria contínua.

O advento da tecnologia da informação é crucial para que o processo de

reengenharia dê certo, pois serve de base para tomadas de decisão, porém outros elementos

também contribuem para o êxito da reengenharia como novas tecnologias de produção,

novos métodos de trabalho, novas formas de participação dos recursos humanos e o

redesenho dos produtos.

Alguns aspectos podem ser considerados para detectar se uma empresa precisa

passar por um processo de reengenharia, como por exemplo, verificar se os concorrentes

apresentam vantagens nos custos, qualidade, velocidade e flexibilidade; necessidade de

avaliar a possibilidade de ingressar em um novo mercado ou redefinir seus produtos e/ou

serviços; avaliar se os processos em vigência estão baseados em conceitos ou tecnologias

obsoletas, etc.

Visto isso, a empresa deve envolver a todos para este novo caminho, com o objetivo

de se tornar novamente uma empresa em condições de competir no mercado, com

condições de oferecer aos seus clientes qualidade, serviço rápido, flexibilidade e um baixo

custo.

Capítulo IV

ESTUDO DE CASO: INVESTIMENTO NA EDUCAÇÃO -

EMPRESAS VALESUL E MICHELIN

Esse estudo de caso foi realizado com o objetivo de atender a um item da pesquisa

feita nas empresas da zona oeste do Rio de Janeiro, que se refere ao investimento na

educação de seus colaboradores, cujo questionário utilizado para realização da mesma e

seus resultados encontram-se em anexo.

A Valesul localiza-se no Bairro de Santa Cruz e a Michelin no Bairro de Campo

Grande.

São duas empresas com ramos bem distintos, a Valesul Alumínio S.A., está ligada

à produção de alumínio. Já a Sociedade Michelin de Participação lnd. e Com. Ltda.,

exerce atividades ligadas ao ramo de pneumático, com a produção de pneus, protetores e

câmaras de ar para veículos pesados.

A Michelin é uma empresa multinacional Francesa, espalhada por diversos países

da Europa (Espanha, França, Itália, etc.), Ásia, África e América do Sul e do Norte.

A Valesul, é uma empresa que surge a partir da associação de grandes empresas

como a Companhia Vale do Rio Doce e a Shell do Brasil S.A., e do cedente da tecnologia,

a Reynoids Internacional INC.

64

Tanto a Michelin, como a Valesul ainda produzem com uma tendência de produção

nos modelos Fordista, isto é, realizam uma produção em série, desde a preparação até o

produto final.

A Michelin começa a produzir no Brasil, mais especificamente no Rio de Janeiro,

em 1981, data do primeiro pneu produzido. Desde então seus processos produtivos

tiveram inúmeras evoluções, principalmente, na área do automatismo, além de buscarem

máquinas mais produtivas, que no início produziam 45 produtos em média por equipe, hoje

tem máquinas que produzem 90 produtos, com o mesmo efetivo. Máquinas com alto poder

produtivo, além de um sistema de armazenagem de produtos completamente

informatizados, facilitando o controle de saída e entrada com base na data de produção,

com um sistema de comunicação mais eficaz. Enfim, sistemas com níveis tecnológicos

mais avançados que favorecem uma maior produtividade, possibilitam maiores condições

de competitividade da empresa no mercado interno e externo.

Todos esses avanços tecnológicos não estão apenas associados às novas máquinas e

processos, precisam ainda de uma parceria com a mão-de-obra que as utilizam, isto é um

maior investimento no treinamento e na educação de seus colaboradores.

Em relação a esta mão-de-obra, ambas indústrias, utilizam nos seus processos

industriais, horários conhecidos como sistema de rodízio, onde propicia uma produção

durante 24 horas por dia e 7 dias por semana, o que favorece uma maior produtividade.

Mas é preciso ajustar a mão-de-obra disponível à estas novas tecnologias, que antes não

possuíam grandes níveis de escolaridade, o que gerava uma estagnação do colaborador

naquela função, não possibilitando ao mesmo chances de crescimento e ascenção nas

empresas em que trabalhavam.

65

Essas melhorias na mão-de-obra, se tornam uma questão de investimentos para

ambas indústrias, o que veremos a seguir.

4.1 - O modelo de ensino oferecido pela Michelin e Valesul

A Michelin e a Valesul são duas indústrias que atuam em diferentes ramos, uma

voltada a produção de pneumáticos (produção de pneus ) e a outra na produção de

alumínio. O que essas empresas tem em comum o fato de ambas estarem buscando

melhorias nos seus processos produtivos. O que na verdade não às diferencia das demais

industrias brasileiras.

Um outro fator em comum , observado, era que no início de suas instalações, não

havia necessidade de mão-de-obra qualificada ou com um nível de escolaridade razoável

principalmente os chamados "Chão de fábrica", aqueles que estão ligados diretamente com

a produção.

As mudanças de ordem política, econômica, social, a globalização, e a

necessidade de as organizações se manterem competitivas, fizeram com que as mesmas

obtivessem aumento e melhoria na produtividade, através da aquisição de novas máquinas,

o que ainda demonstra uma necessidade de um novo trabalhador com melhores níveis de

escolaridade.

Devido a esta necessidade essas duas empresas tomaram duas medidas em prol da

melhoria escolar de seu quadro de funcionários.

A primeira medida tomada, foi na questão da admissão de novos empregados, pois

passara a contratar apenas pessoas com no mínimo o ensino médio completo (o antigo 2º

grau), até mesmo para funcionários que exercerão funções simples, como citados

anteriormente "Chão- de fábrica".

66

A outra medida tomada, está vinculada com funcionários que já se encontram

trabalhando nestas indústrias e que não possuem esta escolaridade mínima. Essas duas

empresas, começam assim a incentivar os seus funcionários até mesmo através de

promoções afim de melhorarem seus níveis escolares.

Porém existe um fator de dificuldade para esses trabalhadores retornarem ao

ambiente escolar regular, que está relacionado com seus próprios sistemas de horários de

trabalho, impossibilitando ainda o ingresso dos mesmos à uma escola regular de ensino.

Esse fator incentivou a utilização de um sistema de ensino mais flexível.

No início a Michelin em particular se utilizou de um ensino pelo CES (centro de

ensino supletivo), onde o aluno realiza seus estudos através de módulos das disciplinas

obrigatórias pelo MEC (Ministério da Educação e Cultura), e realiza provas ao término de

cada módulo.

Um outro método de ensino utilizado por essa indústria, é a contratarão de

professores para preparar os funcionários para realizar os exames supletivos oferecidos

pelo estado onde o aluno realiza uma prova de cada disciplina, obrigatórias pelo MEC

onde alcançando um rendimento mínimo considera-se concluído o nível de ensino tanto

fundamental como médio. E também eram promovidos exames internos através desses

professores, onde o funcionário tinha a possibilidade de adquirir diplomas dos níveis

desejados de escolaridade e que servia para a empresa a fim de realizar promoções internas

dos mesmos.

E por fim, desde 2000 na Michelin e em 1999 na Valesul, ambas contrataram o

ensino do SESI, afim de promover o ensino para seus funcionários. O que facilitou ainda

mais o acesso à escola, pois essas empresas criaram espaços nos seus próprios

67

estabelecimentos. Seu método de ensino é através de módulos com orientação de

professores do SESI, para cada disciplina obrigatória, e que no término da cada módulo o

aluno realiza um exame, onde leva em média 2 anos para cada nível de ensino (médio e

fundamental). Observamos então o investimento das empresas citadas na melhoria da

escolaridade de seus colaboradores, o que direta ou indiretamente vai favorecer a evolução

dos processos produtivos, e garantir um quadro de funcionários com melhor nível escolar.

Um debate em torno do compromisso da ação educativa, para atender as demandas

de um novo mercado de trabalho, se processa nas tentativas de adaptação dos sistemas

escolares.

O ensino supletivo (atual educação de jovens e adultos), foi sem dúvida um marco

de adaptação educacional, afim de atender os anseios dos modelos industrias que se

fixaram no Brasil.

O aparecimento em 1870, de uma mobilidade de ensino voltada para atender

aqueles que não podiam freqüentar o Ensino Regular, apenas através da prestação de

concurso para conclusão dos níveis de ensino, com a reforma de Benjamim Constant,

justamente em um período da iniciação da indústria no Brasil, o que revela uma

necessidade de adaptação do sistema educacional brasileiro, já naquela época.

Essas adaptações no sistema educacional no Brasil não param neste período, assim

como os processos industriais, principalmente com a vinda das multinacionais na década

de cinqüenta, os governos contemplam nas leis ligadas à educação, artigos relacionados ao

ensino supletivo. Mas foi com a LDB n.º 5.692/71 onde se deu uma maior ênfase a essa

modalidade de ensino, justamente em um período de grande avanço industrial no Brasil, o

68

que justifica mais uma vez a tentativa em melhorar o nível escolar dos trabalhadores, para

atender às inovações tecnológicas da época.

O que faz a iniciativa privada, criar verdadeiras indústrias educacionais,

oferecendo a conclusão dos níveis de ensino com prazos bem reduzidos é o fator

justificado pela própria exigência do mercado, e as pessoas procurando cada vez mais

melhorarem seu nível escolar, e um tempo menor. No entanto, não atende a uma faixa de

pessoas que já estão inseridas no mercado de trabalho, e que não possuem disponibilidade

nos seus horários de trabalho, para freqüentar as salas de aula, onde os horários são rígidos.

É o que acontece com os trabalhadores da Michelin e da Valesul, que trabalham em

sistemas de rodízio, precisando assim de uma maior flexibilidade para freqüentarem uma

escola.

Uma opção de grandes indústrias, como a Michelin e a Valesul, afim de promover a

melhoria do nível escolar dos seus funcionários, para que possam acompanhar suas

evoluções tecnológicas, foi a parceria com o SESI, que propicia um ensino itinerante, isto

é, a escola vai à indústria.

Em um último momento devemos compreender que as evoluções industriais cada

vez mais constantes, promovidas pelas novas tecnologias, exigem conseqüentemente um

novo trabalhador, com uma maior capacidade de raciocínio. Isto decorre de um novo

modelo mundial, onde as informações acontecem em tempo real a tão conhecida

"globalização", e que ainda necessita de um maior investimento no capital mais importante

para as organizações, o então conhecido “capital intelectual”, na era da gestão do

conhecimento.

CONCLUSÃO

O novo perfil da gestão dentro das empresas brasileiras tem se enquadrado em uma

gestão mais participativa, isto é, os gerentes deixaram, ou pelo menos estão deixando de

ser, autocratas, autoritários, tornando-se mais flexíveis para saber ouvir a opinião de seus

colaboradores, dando a eles o poder de decidir em determinadas situações, o empowerment

dos funcionários, formando assim equipes auto-gerenciáveis.

Este novo perfil de gestão exige gestores com um ótimo conhecimento de suas

tarefas e sobretudo um conhecimento global, ter capacidade de influenciar as pessoas à sua

volta, conduzindo seus colaboradores, orientado-os e caminhando junto com eles rumo ao

objetivo que deverá ser alcançado, sendo no entanto um líder. Ser habilidoso ao lidar com

seus colaboradores, pró-atividade, adaptabilidade às novas e inesperadas mudanças, pensar

com clareza sob pressão, tomar decisões com tranqüilidade e sabedoria em ambientes

turbulentos, saber avaliar e calcular riscos, ser íntegro.

Estes pré-requisitos são decorrentes da nova realidade do mercado, por isso é

fundamental a mudança dos antigos perfis para estes, e assim conseguir a permanência

neste mercado tão turbulento.

No entanto, diante desta nova realidade, as empresas brasileiras têm utilizado de

artifícios que vão desde a terceirização até a forma de remuneração. A terceirização surgiu

70

com a nova tendência de a empresa se concentrar naquilo que é realmente fundamental

para a produção de seus bens e/ou serviços ( como por exemplo, um Banco precisa dar

enfoque na qualidade de seus serviços prestados aos seus clientes, e não na limpeza do

ambiente, e é aí que a terceirização entra). O uso de novas tecnologias tem sido freqüente

nas empresas atualmente, isto é, as mesmas vêm investindo bastante na automação de seus

processos de produção, além do surgimento e o advento dos sistemas de administração de

produção com seus mais diversos softwares, dando suporte aos gerentes nas tomadas de

decisão, a mão-de-obra multi e interdisciplinar, que realize bem duas ou mais funções, e a

forma de remuneração, que décadas passadas eram feitas por meio de salários e os “fringe

beneficits”, benefícios ou salários indiretos, e hoje está sendo feita através de participação

de lucros ou resultados.

70

BIBLIOGRAFIA

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______ . Teoria Geral da Administração. 1. ed., São Paulo: Mc Graw Hill, 1986.

______ . Teoria Geral da Administração. 5. ed., São Paulo: Makron Books, 1998.

COPELAND , Tom; KOLLER, Tim; MURRIM, Jack - Avaliação de empresas. 3. ed., São Paulo: Makron Books – Makinsey & Company Inc, 1989. DRUCKER , Peter F.; LEVITT, Theodore ; KARTZ, Robert H. - Coleção Harvard de administração. 1. ed. São Paulo: Nova Cultural, 1986. MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando P. - Administração da Produção. 1 ed., São Paulo: Saraiva, 2000. NOSSA UNIDADE – IMPRESSO MICHELIN – 2001. NOTÍCIAS. SESI RJ/ SENAI RJ – nº. 19, 20, 21, 23 – Ano III – 2001 – RJ. O´DONNEL , Cyril ; KOONTZ , Harold - Princípio da Administração. 12 ed., São Paulo: Pioneira, 1978. PORTER , Michael E. - Vantagem Competitiva. 1. ed., Rio de Janeiro: Campus, 1989. SAMJACK.VIRTUALE – Globalização. Disponível em www.samjack.virtuale.net/trab/globa.htm [acesso em 20 de Maio de 2002] TEC HOJE.- A evolução dos modelos gerenciais. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 01 de Maio de 2002] ______. As inquietações das mudanças. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 04 de Abril de 2002]

71

______ .Como ser competitivo .Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 04 de Abril de 2002] ______. Competitividade e substituição de importações. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 04 de Abril de 2002] ______. CRM. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 06 de Abril de 2002] ______. E- commerce. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 04 de Abril de 2002] ______. Gestão do Conhecimento. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 25 de Abril de 2002] ______. Novas formas de gerenciar empresas. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 12 de Abril de 2002] ______. Na era do poder do capital humano. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 20 de Abril de 2002] ______. O reconhecimento da logística. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 10 de Abril de 2002] ______. Para que as empresas brasileiras sejam mais competitivas. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 14 de Abril de 2002] ______. Transformações no MKT e na comunicação. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 05 de Abril de 2002] ______. Um novo estilo de liderança. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 30 de Abril de 2002] ______. Workflow – A revolução na arte de administrar. Disponível em www.techoje.com.br/administração [acesso em 05 de Abril de 2002] UNIJUI - Produtividade. Disponível em www.risc.unijui.tche.br/dead/prod2/produtividade.doc [acesso em 07 de Junho de 2002] VALESUL ALUMÍNIO S/A – IMPRESSO VALESUL - 2001

ANEXOS

74

Quadro usados pelas empresas brasileiras

XEROX

MC DONALD´S

IBM

O plano de saúde é um dos mais completos e inclui atendimento odontológico, reembolso de medicamentos e tratamento psicológico.

Jornada reduzida no verão. O expediente, as sextas-feiras, se encerra as 13hs, sem compensação de horas.

IBM School: Uma parceria da empresa com a USP, oferece um MBA de 4 meses para os funcionários recém-admitidos.

Programa de aproveitamento de deficientes físicos.

Sabático: Funcionários mensalistas quando completam 10 anos de casa têm direito a 30 dias de descanso remunerado, que devem ser tirados junto com as férias.

A empresa cobre 100% das despesas com cursos de idiomas administrados dentro da empresa.

Fisioterapia no local de trabalho para todos os níveis.

A empresa oferece aos gerentes um curso de 10 dias na Hambúrguer University de Chicago, no EUA.

Avaliação de desempenho 360 graus para todos os funcionários.

Sala de ginástica, salão de beleza, massagista de Shiatsu, loja de conveniência,vídeolocadora, biblioteca, serviço de engraxate, mensageiros para serviços particulares.

Reuniões periódicas de grupo de funcionários com a gerencia para identificar e solucionar problemas que afetem o ambiente de trabalho.

Política de portas abertas.

Plano de aposentadoria bancado totalmente pela empresa.

Política de promoção com base em avaliação de desempenho extensiva para todos os funcionários

Plano médico especial para funcionários com filho deficiente.

A empresa tem programa de participação de resultados, paga prêmios para trabalho em grupo e reconhece desempenhos excepcionais

Comunicação entre todos os níveis.

Possibilidade de atuar em times de trabalho internacionais.

75

Faculdade Machado de Assis

Praça Marques do Herval, s/n.º - Santa Cruz – Rio de Janeiro – RJ Telefones – 3395 5166 - 3395 5145 - 3395 0944

PESQUISA PERFIL DOS ADMINISTRADORES DA ZONA OESTE

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

APRESENTAÇÃO O objetivo desta pesquisa é investigar o perfil dos administradores da zona oeste. A seguir você encontrará um elenco de frases que visam levantar sua opinião em relação às práticas administrativas utilizadas por sua empresa. Nosso principal interesse é conhecer a sua percepção sobre a realidade atual dos diferentes itens e não como você acha que deveriam ser. Esta pesquisa não tem caráter de teste, portanto não existem respostas certas ou erradas. A pesquisa prevê a não identificação dos entrevistados, não divulgação dos nomes das empresas e ainda a confidencialidade dos dados individuais coletados como uma forma de facilitar a cooperação dos participantes. Os resultados globais finais das informações levantadas serão enviados para as empresas que solicitarem. Agradecendo desde já pela sua importante participação neste estudo, aproveitamos a oportunidade para reforçar que esclarecimentos adicionais que se fizerem necessários poderão ser obtidos através do pesquisador durante a aplicação do questionário. INSTRUÇÕES Considere as perguntas individualmente e marque com um “X” na resposta que corresponde à sua opção. Procure responder a todas as perguntas. A coluna com a resposta N/A (Não se Aplica) deve ser usada quando você não tiver conhecimento ou opinião formada sobre o assunto. Por favor entregue o questionário respondido ao pesquisador até o dia 14 de novembro. Muito obrigada por destinar parte de seu precioso tempo para a pesquisa científica, em breve a tabulação e análise dos resultados deste estudo estarão sendo enviados para o endereço eletrônico que você indicar.

DADOS DA EMPRESA

1 - Por favor informe o tempo de existência de sua empresa: ANOS 2 – Assinale a que grupo de capital pertence sua empresa:

nacional internacional misto 3 – Se sua empresa utiliza algum sistema de informação indique qual: .................................................................................................................................................. DADOS PESSOAIS E PROFISSIONAIS 4 - Assinale sua idade:

Até 20 anos De 21 a 30 anos

De 31 a 40 anos De 41 a 50 anos

De 51 a 60 anos Mais de 60 anos

5 - Indique há quanto tempo trabalha na empresa:

De 1 a 3 anos De 3 a 5 anos De 5 a 10 anos

Mais de 10 anos (especi-fique quantos): .......................

6 - Indique a função que desempenha atualmente: ........................................................ 7 - Indique há quanto tempo está nesta função: ............................................................. 8 - Indique sua escolaridade:

Pós-graduação completa (especi-fique curso e ano de conclusão) ...........................................................

Pós-graduação incompleta (espe-cifique curso e ano da interrupção) ...........................................................

Universidade completa (especi-fique curso e ano de conclusão) ...........................................................

Universidade incompleta (especi-fique curso e ano da interrupção) ...........................................................

2º grau completo

Outra (indique) ......................................................................................................................

9 - Indique a data de conclusão do último curso (exceto 3º grau ou Pós-graduação): .......................................................................................................................................... 10 - Se pretende realizar algum curso indique qual: ..........................................................................................................................................

Dis-cordo

QUESTIONÁRIO MARQUE COM UM "X" A RESPOSTA QUE CORRESPONDE À SUA OPÇÃO:

1. A gerência tem uma visão clara da IMPORTÂNCIA do

papel de cada funcionário.

2. Fui PREPARADO por minha empresa para contribuir com o seu crescimento.

3. As gerências trabalham de modo INTEGRADO com as outras áreas da empresa.

4. Os GERENTES são vistos como exemplos a serem

seguidos. 5. Os gerentes incentivam a PARTICIPAÇÃO dos

funcionários nas decisões. 6. Identifico boas OPORTUNIDADES, para mim, no futuro

de minha empresa. 7. As gerências acompanham rigorosamente os RESUL-

TADOS de cada área.

8. Minha empresa valoriza em sua cultura o ESPÍRITO DE EQUIPE.

9. As promoções e RECOMPENSAS na minha empresa

são baseadas no mérito e resultados alcançados.

10. Minha empresa preocupa-se em promover a SAÚDE E SEGURANÇA no ambiente de trabalho.

11. Minha empresa preocupa-se em oferecer BENEFÍCIOS. 12. Minha empresa investe na EDUCAÇÃO dos funcionários. 13. Minha empresa incentiva iniciativas EDUCACIONAIS

(cursos de especialização, pós-graduação e outros). 14. Minha empresa tem política de TREINAMENTO E QUA-

LIFICAÇÃO constante de seus recursos humanos, tal como plano anual de cursos para todos os funcionários, seminários, etc.

Con-cordo

totAlm ente

Con-cordo

Dis-cordo

totalm ente

N/A

( Nãose

aplica)

Não

concordo

nem

discordo

15. Minha empresa subsidia algum tipo de CURSO para funcionários e/ou seus parentes.

16. Minha empresa preocupa-se em oferecer TREINAMEN-

TO E DESENVOLVIMENTO constante à seus funcionários.

17. Minha empresa oferece treinamento para desenvolver

seus LÍDERES. 18. Todos na minha empresa sabem o quanto a TECNO-

LOGIA DA INFORMAÇÃO é importante para a compe- titividade.

19. A COMUNICAÇÃO na minha empresa é suficientemente

rápida para atender às necessidades de todos no seu trabalho.

20. Os planos ESTRATÉGICOS de minha empresa são

divulgados aos funcionários. 21. A empresa possui um plano ESTRATÉGICO na área de

recursos humanos.

22. A LOGÍSTICA é muito importante para minha empresa. 23. Minha empresa preocupa-se em REMUNERAR de

acordo com o mercado.

24. A RELAÇÃO de minha empresa com os funcionários é transparente.

25. Minha empresa relaciona-se com a COMUNIDADE e

demais públicos de interesse. 26. Minha empresa investe em PROJETOS CULTURAIS e

sociais.

27. As atividades de minha empresa são realizadas de forma ÉTICA.

28. Minha empresa adota práticas para preservar o MEIO AMBIENTE.

29. Minha empresa possui um canal de COMUNICAÇÃO com o consumidor (S.A.C., telemarketing, 0800 etc).

Informe um endereço eletrônico caso deseje o envio dos resultados finais deste estudo: ..................................................................................................................................................

1. A gerência tem uma visão clara da importância do papel de cada funcionário.

2. Fui preparado por minha empresa para contribuir com o seu crescimento.

3. As gerências trabalham de modo integrado com as outras áreas da empresa.

REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DO RESULTADO DO QUESTIONÁRIO APLICA

Concordo Totalmente

31%

Concordo69%

Concordo Totalmente

38%

Discordo 13%Discordo

totalmente6%

Concordo43%

Concordo87%

Concordo Totalmente

13%

4. Os gerentes são vistos como exemplos a serem seguidos.

5. Os gerentes incentivam a participação dos funcionários nas decisões.

6. Identifico boas oportunidades, para mim, no futuro de minha empresa.

Discordo44%

Concordo 56%

Concordo75%

Discordo totalmente6%

Discordo 13%

Concordo totalmente6%

Concordo69%

Discordo 6%

Discordo totalmente6%

Concordo totalmente

19%

7. As gerências acompanham rigorosamente os resultados de cada área.

8. Minha empresa valoriza em sua cultura o espírito de equipe.

9. As promoções e recompensas na minha empresa são baseadas no mérito e resultados alcançados.

Concordo

1100%

Discordo6%

Concordo totalmente

13%

Não concordo, nem discordo

6%

Concordo75%

Discordo6%

Concordo totalmente25%

Não se aplica6%

Concordo63%

10. Minha empresa preocupa-se em promover a saúde e segurança no ambiente de trabalho.

11. Minha empresa preocupa-se em oferecer benefícios.

12. Minha empresa investe na educação dos funcionários.

Concordo44%

Discordo totalmente6%

Concordo totalmente

50%

Concordo75%

Discordo totalmente6%

Concordo totalmente

19%

Concordo totalmente

13%

Não se aplica13%

Concordo74%

13. Minha empresa incentiva iniciativas educacionais (cursos de especialização,pós-graduação e outros).

14. Minha empresa tem política de treinamento e qualificação constante de seus recursos humanos, tal como plano anual de cursos para todos os funcionários,seminários, etc.

15. Minha empresa subsidia algum tipo de curso para funcionáriose/ou seus parentes.

Concordo totalmente

19%Discordo

13%

Concordo68%

Concordo totalmente

6%

Não se aplica6%

Discordo13%

Concordo75%

Concordo totalmente

13%

Não se aplica6%

Discordo19%

Concordo62%

16. Minha empresa preocupa-se em oferecer treinamento e desenvolvimento

17. Minha empresa oferece treinamento para desenvolver seus líderes.

18. Todos na minha empresa sabem o quanto a tecnologia da informação

constante à seus funcionários.

é importante para a competitividade.

Concordo totalmente

13%Discordo19%

Concordo68%

Concordo

1100%

Discordo37%

Discordo totalmente6%

Não se aplica13%

Concordo totalmente

13%

Concordo31%

19. A comunicação na minha empresa é suficientemente rápida para atender

20. Os planos estratégicos de minha empresa são divulgados aos funcionários.

21. A empresa possui um plano estratégico na área de recursos humanos.

às necessidades de todos no seu trabalho.

Concordo totalmente

13%

Discordo44%

Concordo43%

Não concordo, nem discordo

6%

Não se aplica6% Concordo

totalmente19%

Discordo31%

Concordo38%

Não se aplica13%

Discordo31% Concordo

56%

22. A logística é muito importante para minha empresa.

23. Minha empresa preocupa-se em remunerar de acordo com o mercado.

24. A relação de minha empresa com os funcionários é transparente.

Discordo6%

Não se aplica6%

Concordo38%

Concordo totalmente

50%

Concordo totalmente

25%Discordo

38%

Concordo37%

Discordo totalmente6%

Concordo totalmente

19%Discordo13%

Concordo62%

25. Minha empresa relaciona-se com a comunidade e demais públicos de interesse.

26. Minha empresa investe em projetos culturais e sociais.

27. As atividades de minha empresa são realizadas de forma ética.

Concordo totalmente

13%Discordo19%

Concordo68%

Concordo totalmente

13%

Não se aplica6%Não concordo,

nem discordo6%

Discordo38% Concordo

37%

Discordo6%

Não se aplica6%

Concordo totalmente

13%

Concordo75%

28. Minha empresa adota práticas para preservar o meio ambiente.

29. Minha empresa possui um canal de comunicação com o consumidor(S.A.C., telemarketing, 0800 etc).

Concordo totalmente19%

Discordo6%

Não concordo, nem discordo

6%

Concordo69%

Concordo38%

Discordo totalmente

6%

Não se aplica6%

Concordo totalmente

50%

ADO

TESTE QUI-QUADRADO APLICADO AOS RESULTADOS FINAIS

Nível de confiança de 0,05 1 grau de liberdade X² >= 3,84concordo discordo

totalmente 83 8 91simplesmente 288 67 355

371 75 446

X² = N(AD - BC)²(A+B) (C+D) (A+C) (B+D)

X² = 5,263389 significativo

Correção de YatesX² = 4,567316 significativo

QUESTÃO CONCORDO CONCORDO DISCORDO DISCORDO NÃO CONC. NÃO TOTALTOTAL TOTAL NEM DISC. SE APLICA

1 5 11 0 0 0 0 162 6 7 2 1 0 0 163 2 14 0 0 0 0 164 0 9 7 0 0 0 165 1 12 2 1 0 0 166 3 11 1 1 0 0 167 0 16 0 0 0 0 168 2 12 1 0 1 0 169 4 10 1 0 0 1 1610 8 7 0 1 0 0 1611 3 12 0 1 0 0 1612 2 12 0 0 0 2 1613 3 11 2 0 0 0 1614 1 12 2 0 0 1 1615 2 10 3 0 0 1 1616 2 11 3 0 0 0 1617 0 16 0 0 0 0 1618 2 5 6 1 0 2 1619 2 7 7 0 0 0 1620 3 6 5 0 1 1 1621 0 9 5 0 0 2 1622 8 6 1 0 0 1 1623 4 6 6 0 0 0 1624 3 10 2 1 0 0 1625 2 11 3 0 0 0 1626 2 6 6 0 1 1 1627 2 12 1 0 0 1 1628 3 11 1 0 1 0 1629 8 6 0 1 0 1 16

TOTAL 83 288 67 8 4 14 464% 17,88793 62,06897 14,43966 1,724138 0,862069 3,017241 100