RENATA FERNANDES BOVOLENTA

INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

FIG – FACULDADES INTEGRADAS DE GUARULHOS Guarulhos – 2002

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RENATA FERNANDES BOVOLENTA

INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

TCC - Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas.

Orientação Metodológica:

Paulo Folgueral

FIG – FACULDADES INTEGRADAS DE GUARULHOS FACC –Faculdade de Administração e Ciências Contábeis

Guarulhos – 2002

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Banca Examinadora

_________________________________ Prof.

_________________________________ Prof.

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Epígrafe

Se não houver frutos, valeu a beleza das flores. Se não houver flores, valeu a sombra das folhas Se não houver folhas, valeu a intenção da semente.

Agradecimentos

Agradeço a Deus meu supremo criador,

que me deu plena certeza e confiança para realizar meu sonho, a conclusão deste curso.

Aos Mestres, que transmitiram seus

conhecimentos e experiências profissionais e de vida com dedicação e carinho. Dedicatória Dedico a todos meus familiares e colegas que direta ou indiretamente colaboram para a finalização deste trabalho.

5

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO........................................................................................................ 07

I – Inteligência Emocional: A Diferença Entre o QI e o QE.................................... 13

II – A Inteligência Emocional e a Teoria X e Y de Mac Gregor.............................. 16

III – A Inteligência Emocional e o Gerenciamento Inteligente................................ 22

V – A Inteligência Emocional e a Empatia.............................................................. 27

4.1. O método da Administração Emocional...................................................... 30

V – A Inteligência Emocional e as Empresas que Utilizam Gerenciamento

Inteligente.........................................................................................................

32

5.1. Mudando de Racional para Racional/Emocional na

Negociação.......................................................................................

34

VI – Um Atendimento de Qualidade Através da Inteligência

Emocional........................................................................................................

41

6.1. O Coeficiente Emocional no Gerenciamento Bancário em Contas

Populares..................................................................................................

43

6

6.1.1. Uma síntese do coeficiente emocional atuando nos dez princípios

básicos do bom atendimento........................................................

48

VII – Os Desafios das Organizações Modernas segundo Paul

Campbell Diusmore........................................................................................

53

VIII – Influência Emocional e Ética Profissional..................................................... 57

CONCLUSÃO.......................................................................................................... 61

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..................................................................... 6

7

RESUMO

Este trabalho retrata a Inteligência Emocional, conforme o pensamento de

Daniel Goleman, (1995), que a considera a Segunda Revolução do Saber. Ensina que

esse tipo de inteligência não se aprende na escola, pois todas as pessoas a possuem,

embora ela ainda seja pouco explorada.

Os conceitos aqui transmitidos são de extrema importância uma vez que

destacam o controle das emoções como fator essencial para o desenvolvimento da

inteligência do indivíduo enquanto ser humano, cidadão e profissional. Portanto,

servem tanto para empregados como para empregadores, que imbuídos deste

conhecimento podem proporcionar inúmeras mudanças dentro de si mesmo e em seus

ambientes de trabalho.

O objetivo é tentar conscientizar as pessoas das vantagens de uma gestão

administrativa onde as pessoas são mais valorizadas, sabem lidar com suas emoções

e, por isso mesmo, sabem evitar maiores problemas.

Todo o desenvolvimento do tema leva ao entendimento de que o processo

para se chegar à melhoria de qualidade nos relacionamentos e nos serviços dentro das

empresas é regido por valores, princípios e regras éticas que governam as relações

entre as pessoas, e estão contidos no Quociente Emocional de cada uma delas.

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INTRODUÇÃO

Atualmente vive-se um analfabetismo emocional, portanto é necessário que

todos se alfabetizem emocionalmente, considerando a Segunda Revolução do Saber

para o desenvolvimento empresarial.

A Primeira Revolução aconteceu como conseqüência do impacto da

Revolução Industrial, quando a urgentíssima necessidade de mão-de-obra qualificada

provocou uma rápida expansão de escolas para realizar a alfabetização racional,

ensinando aos despreparados, predominantes na fase agrícola anterior, a ler, escrever

e fazer contas.

A alfabetização racional foi a grande motivação humana para sair do circuito

da pobreza, na fase agrícola e, por meio das fábricas e das profissões liberais, chegar

aos tão desejados privilégios da riqueza. Essa Primeira Revolução do Saber foi um

dos alicerces da formação da classe média. A valorização da alfabetização racional

acompanha o homem por três séculos, mas o homem tem múltiplas inteligências e

este tipo de alfabetização estimula o uso de apenas duas – a Lógico-Matemática e a

Lingüística. Uma das inteligências não explorada é a Interpessoal, que pode ser

associada à Intrapessoal e define o que é Inteligência Emocional.

Inteligência Intrapessoal é saber conviver consigo mesmo e ter

responsabilidade para autoliderança. Inteligência Interpessoal é saber conviver com

as outras pessoas e, quando necessário, ter responsabilidade para liderar.

Estimulando também apenas o uso racional da inteligência houve a revolução

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sucessora da Industrial – a Teletromática (Telecomunicações, Eletrônica e

Informática). O Homem chegou, a partir da década de 90, à Revolução do Cérebro,

que seria melhor denominada da Essência Humana. Movimentos que atingem a

Humanidade como um todo e as empresas em particular foram observados por

Ferguson – Conspiração Aquariana, Jean Houston - Estimulando o Potencial

Humano ou Dudley Linch – A Estratégia do Golfinho.

Começava-se a perceber que algo novo, forte e incomum estava para

acontecer. E, realmente emergiu das expectativas com o desenvolvimento

tecnológico. Colocando o ser humano num casulo de conforto material, a escala das

necessidades de (MASLOW, 1970) fez com que ele se voltasse para dentro de si,

buscando o que lhe faltava – auto-estima e auto-realização.

É neste momento de fome psicológica que a Inteligência Emocional é bem

vinda e tem espaço. Desde a década de 70, a motivação humana necessita, como

alimentos básicos, destes dois fatores: auto-estima e auto-realização.

Todos os processos implantados pelas organizações que não obtiveram o êxito

desejado, principalmente a reengenharia, que deixou em muitas empresas profundas

cicatrizes, não consideraram suficientemente o fator humano, responsável, segundo

pesquisas, por 70% das dificuldades organizacionais.

E a diferença que faz a diferença está em uma única palavra para muitos

pouco conhecida e pouco praticada – “resiliência”. Exemplos resilientes tem-se tanto

em um jovem americano de 12 bilhões de dólares, Bill Gates, como nos brasileiros

Ayrton Senna, Pelé, Boni e Roberto Marinho da Rede Globo, Amyr Klink, ou

Henrique Meirelles que assumiu a presidência do Banco de Boston. Ser resiliente não

é privilégio de alguns. Todo ser humano tem esse potencial em inteligências pouco

exploradas. É exatamente isto que (GOLEMAN,1995) tenta transmitir. Ensina ele,

10

que como chegar até ela não se aprende na escola e, que não se pode ficar, portanto,

esperando por ela.

O tema deste trabalho é muito importante por destacar o controle as emoções

como fator essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo e,

automaticamente, dos recursos humanos nas empresas. É destinado a todos que se

interessam por este assunto tão envolvente e àqueles que desejam tornar o ambiente

das empresas mais atrativo, saudável e produtivo, através do melhor aproveitamento

do potencial humano.

Na monografia analisam-se aspectos dos procedimentos e das práticas

administrativas, vislumbrando-se, nos momentos oportunos, ocorrências que vão

exigir mudanças no perfil e na postura dos administradores para com as pessoas

dentro das organizações e, ao mesmo tempo, mudanças das pessoas para consigo

mesmas.

A filosofia da melhoria da qualidade de vida da pessoa que experimenta

controlar mais suas emoções, é uma nova forma de se auto-administrar que já

comprovou sua eficácia nas pessoas que a adotaram. Ela implica numa mudança total

de pensamento e de comportamento que, a nível empresarial, só poderá ocorrer por

uma liderança altamente comprometida da administração superior, que além de

entendê-la intelectualmente e de expô-la verbalmente, deve comportar-se de tal

maneira que sua teoria seja comprovada pela prática da boa convivência e da

participação.

Na empresa que leva em consideração o QI e o QE das pessoas, que valoriza

o seu funcionário como indivíduo, que o vê como um ser humano dotado de

sentimentos, ocorre a mudança cultural, e esta supõe a colaboração e o envolvimento

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dos funcionários como solucionadores de problemas e implementadores de idéias,

tendo sempre duas funções: executar suas próprias tarefas e atividades e melhorar a

maneira como elas são feitas. E para isto os administradores devem acreditar que os

funcionários têm a capacidade e o desejo de melhorarem as coisas. Se isto não

ocorrer não há filosofia de melhoria de qualidade nos recursos humanos que possa ser

implantada. Porque as pessoas querem perceber sentido e propósito em suas funções

e, se os administradores só lhe pedirem números isto não ocorrerá. Eles, pelo

contrário, devem criar nos funcionários o sentido de parceria e capacitá-los para

obterem a realização das necessidades tanto individuais quanto às da organização,

onde as energias criativas e o controle das emoções de cada pessoa que ali trabalhe,

possam ser desenvolvidos e melhor aproveitados.

Os trabalhadores quando percebem que sua dignidade está sendo respeitada,

passam a alinhar as necessidades individuais com as da organização.

Todos compreenderão que não haverá melhoria possível na performance

organizacional se não passar pela qualidade da administração dos recursos humanos e

não começar com ela. Se não houver no homem um equilíbrio entre a razão e a

emoção ele não consegue obter os êxitos necessários para uma convivência salutar,

quer no trabalho quer em sua vida pessoal.

Os objetivos específicos desta monografia visam mostrar às pessoas o quanto

é vantajoso se chegar à gestão total da qualidade nas empresas, através de uma

reformulação administrativa, mudança de mentalidade e gerenciamento de metas;

com o desenvolvimento de uma consciência que questione as medidas de eficiência e

alterando as bases para uma tomada de decisão, principalmente pautadas no

desenvolvimento e valorização dos potenciais dos recursos humanos. É preciso

enxergar como a incapacidade de lidar com as próprias emoções pode destruir vidas,

acabar com carreiras promissoras. Ao mesmo tempo, pretende esclarecer de que

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modo se pode atuar diretamente sobre a inteligência emocional para que os

problemas assim sejam evitados.

Visam também, trazer à reflexão profunda e consciente, de todos os

empregadores de um modo geral, que levar em consideração o QE é respeitar o ser

humano em sua essência.

Através de observações, leituras e algumas pesquisas realizadas, conseguiu-se

identificar os problemas cernes e adquirir habilidades necessárias para apontar

soluções simples, que criam um processo de aprimoramento contínuo, com enfoque

especial nos recursos humanos.

O objetivo geral é indicar caminhos para a consecução de metas que dêem

estímulos adequados àqueles que já conquistaram ou ainda buscam o sucesso através

da melhoria dos processos estruturais e consequentemente o desempenho de toda a

organização, iniciando pela melhoria do desempenho dos indivíduos que nela

trabalham. Primeiramente porque sem o estabelecimento de uma meta não se chega a

resultado algum e segundo, porque esta revolução na administração tradicional é

antes de mais nada uma nova consciência empresarial que investe na qualidade de

vida, nos esforços do indivíduo.

O processo para se chegar à melhoria de qualidade nos relacionamentos e

nos serviços dentro das empresas é regido por valores, princípios e regras éticas que

governam as relações entre as pessoas. Ou seja, através de normas derivadas da

ciência, da medicina, da ética e dos valores da sociedade, contidos no QE.

13

I - INTELIGÊNCIA EMOCIONAL: A

DIFERENÇA ENTRE O QI E O QE

Segundo (GOLEMAN,1995), o QI (Quociente de Inteligência) e o QE

(Quociente Emocional) embora sejam capacidades distintas, não se opõem.

Geralmente, as pessoas confundem perspicácia intelectual e emocional; as pessoas de

alto QI e baixo QE, ou vice-versa baixo QI e alto QE, são, apesar dos estereótipos,

relativamente incomuns. Na realidade, existe uma ligeira correlação entre o QI e

alguns aspectos do QE, mesmo que pequena para que fique claro que se trata de duas

entidades bastante independentes.

Ao contrário dos famosos testes de QI, não há ainda nenhum teste para se

medir o QE , e talvez nunca venha a existir. Contudo, é bastante grande o campo de

pesquisa sobre cada um de seus componentes, alguns deles, como a empatia, são mais

bem testados pela amostragem da aptidão de fato de uma pessoa numa determinada

tarefa - por exemplo, mandá-la interpretar os sentimentos de uma pessoa num vídeo

onde são exibidas expressões faciais.

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Conforme GOLEMAN, o tipo de alto QI puro, aquele em que não se

considerada o QE, é basicamente uma caricatura do intelectual, capaz no domínio da

mente mas inepto no mundo pessoal. Os perfis diferem ligeiramente em homens e

mulheres.

“O homem de alto QI é tipificado - o que não surpreende - por uma

ampla gama de interesses e capacidades. É ambicioso e produtivo, previsível e obstinado, e desprovido de preocupação sobre si mesmo. É também inclinado a ser crítico e condescendente, fastidioso e inibido, pouco à vontade do ponto de vista sexual e sensual, inexpressivo e desligado, e emocionalmente frio.” 1

Em contrapartida, os homens com um alto grau de QE são equilibrados,

comunicativos e cheios de ânimo, não costumam sentir medos e nem se preocupam

atoa. Engajam-se facilmente com pessoas ou causas, têm muita responsabilidade e

visão ética; são solidários e atenciosos em seus relacionamentos. Têm uma vida

emocional rica e honesta; geralmente estão em paz consigo mesmos e com os outros

que os rodeiam.

Quanto as mulheres de alto QI puro, segundo GOLEMAN, elas possuem

confiança intelectual e fluência ao expressar suas idéias. Se interessam demais por

questões intelectuais e estéticas. Tendem a introspectividade, ansiedade, complexo

de culpa, e conseguem conter sua ira, não a expondo abertamente, mas de maneira

indireta.

“As mulheres emocionalmente inteligentes, por outro lado, tendem a

ser assertivas e expressam suas idéias de um modo direto, e sentem-se bem consigo mesmas; para elas, a vida tem sentido. Como os homens, são comunicativas gregárias, e expressam de modo adequado os seus sentimentos (não, por exemplo, em ataques de que depois se arrependem); adaptam-se bem à tensão. O equilíbrio social delas permite-lhes ir até os outros; sentem-se suficientemente à vontade consigo mesmas para serem brincalhonas, espontâneas e abertas à experiência sensual. Ao contrário

1 Goleman, (1995:57-58)

15

das mulheres de alto QI puro, raramente sentem ansiedade ou culpa, e tampouco mergulham em ruminações.” 2

É claro, que esses perfis são extremos – pois todas as pessoas mesclam QI e

QE em graus variados. Todavia oferecem uma perspectiva instrutiva sobre o que cada

uma dessas dimensões acrescenta, separadamente, às qualidades de uma pessoa.

Assim, na medida em que a pessoa tem tanto QI quanto QE, essas imagens se

fundem. Ainda assim, dessas duas, é o QE que contribui com um número muito

maior das qualidades que tornam as pessoas mais plenamente humanas.

2 Idem

16

II - A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

E A TEORIA X E Y DE MAC GREGOR

Uma empresa que se pauta por ser uma organização qualificada atende aos

quatro aspectos seguintes: - o trabalho em equipe; - a autonomia delegada a estas

equipes e sua responsabilização por objetivos de desempenho (qualidade, custos,

produtividade, etc...); - a diminuição dos níveis hierárquicos e o desenvolvimento das

chefias para atividades de "animação" e gestão de recursos humanos; e - a

reaproximação das relações entre as funções da empresa (entre manutenção e

fabricação, entre produção e comercial, etc...).

Estas quatro características são apresentadas como pontos de ruptura com o

taylorismo e tem-se tornado referenciais obrigatórios para aquelas organizações que

se propõem modernas e voltadas à aprendizagem. Essas organizações mantêm-se

ainda: -centradas sobre a inteligência e domínio das situações de imprevisto, que

podem ser exploradas como momentos de aprendizagem pelo conjunto de

empregados; -abertas para a explicitação da estratégia empresarial em nível dos

próprios empregados, como por exemplo, a definição de em que consiste a estratégia

de qualidade em uma planta ou setor produtivo; -favorecidas para o desenvolvimento

da co-responsabilidade em torno de objetivos comuns, que criam vínculos de

17

interação e comunicação entre áreas e competências; -dispostas a dar um conteúdo

dinâmico à competência profissional, permitindo que os trabalhadores invistam em

projetos de melhoria permanente, de modo que eles sintam seu "know-how" como

uma competência-ação, ao mesmo tempo pessoal e engajada num projeto coletivo.

Toda organização voltada à aprendizagem dá os devidos treinamentos para os

desempenhos corretos das tarefas à seus funcionários e ao mesmo tempo contrata

outros que já os detêm.

Dificilmente o que foi dito acima adianta se as organizações não valorizarem

o QE das pessoas e não remunerarem a altura seus empregados, não lhes fornecerem

benefícios suficientes, como: vale-refeição, vale-transporte, assistência médica, etc...

pois, insatisfeitos quase não aprenderão nada e quase nada produzirão. Estes

requisitos são praticamente as diferenças básicas entre as organizações dos chamados

países do "primeiro-mundo" e do "terceiro-mundo" e, muitas vezes por questões tão

simples, o Brasil ainda permanece tão atrasado.

Enfim, o trabalho, a produtividade e a participação estão inseridos nas raízes

da existência da humanidade, tendo sido interpretados de maneiras diferentes por

diversos povos e correntes ideológicas, quer no aspecto científico, quer na linguagem

do cotidiano. O estudo das organizações e das práticas administrativas no transcorrer

do tempo é também desenvolvido por diversos estudiosos sob abordagens ora

contraditórias, ora complementares. Nesse contexto, as organizações evoluíram,

surgindo nele a figura do administrador, hoje envolvido com várias necessidades,

entre outras, saber lidar com previsões e examinar alternativas de soluções de

problemas antes mesmo de seu aparecimento.

Ao administrador é atribuída a função de descobrir e aproveitar

oportunidades no sentido de contribuir com a dinâmica organizacional para que as

empresas atinjam o êxito desejado. Ele empenha-se em desenvolver uma ação

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gerencial para conseguir de seus pares e subordinados a cooperação.

Cabe ao administrador compreender a empresa como um todo, bem como

investigar o comportamento, as atitudes e as reações como se estivesse em situação e

circunstâncias experimentadas por seus subordinados, seus clientes, seus

concorrentes e seus fornecedores. Estimula o desempenho de seus parceiros, usando

seu poder de influência, a barganhem de conhecimentos adquiridos na sua vivência e

na sua qualificação especializada em lugar de valer-se apenas da autoridade emanada

de seu cargo.

Portanto, na administração, em especial na gestão de pessoas, há duas

maneiras básicas e antagônicas de se enxergar o ser humano. Por conseguinte, pode-

se visualizar nesses aspectos, tanto a produtividade, quanto a participação do

indivíduo no interior das organizações. Num primeiro instante, o enfoque gerencial é

alicerçado em normas conservadoras ou introvertidas de administração, tendo em

vista a eficiência, a produtividade e a racionalidade, desconsiderando o ser humano e

o seu projeto de vida. De outro, referindo-se as técnicas de ciência do comportamento

humano, calcando-se em concepções e premissas modernas, visando melhorar o

relacionamento e o envolvimento do trabalhador nas organizações.

No modelo tradicional, as pessoas são consideradas meros recursos ou meios

de produção, pois reflete um estilo gerencial autocrático e rígido em que os

indivíduos trabalham sob pressão, com esquemas rigorosamente estruturados e

programados sem possibilidade de flexibilização, tendo em vista apenas o

cumprimento dos objetivos das empresas. Nestas, a participação dos trabalhadores

nas decisões da empresa deixa de ser importante para ceder lugar apenas à

trivialidade do processo operativo.

A segunda procura promover um estilo de administração dinâmico,

democrático e extrovertido, fundamentando-se em valores sociais e humanos por

19

meio dos quais administrar não é apenas um produto, mas um processo em que o

desenvolvimento da organização não deixa de lado a participação do indivíduo. É

nessa que há a valorização do QE em conjunto com o QI.

Com o intuito de se esclarecer a participação dos indivíduos e dos grupos nas

organizações pode-se encontrar na análise conceitual desse termo a base necessária

para o seu melhor entendimento.

A participação não tem origem com o nascimento do ser humano. Ela é uma

habilidade que pode ser adquirida no relacionamento do indivíduo nas várias esferas

da sociedade, ou seja, no lar, na escola, na comunidade, na empresa, etc. Assim, é

possível aprendê-la, modificá-la e aperfeiçoá-la.

Pode-se dizer, que há vários níveis e maneiras de participar, bem como se

pode atribuir uma qualidade ao ato de participar. Dependendo das circunstâncias, a

ação participativa se realiza com maior ou menor êxito. Assim, tem-se que:

a) participação é mais intensa quando se vincula no interesse do indivíduo e

do grupo, desde que seus integrantes se conheçam e haja canais confiáveis de

comunicação;

b) as diferenças individuais constituem-se em uma intensa força para o

dinamismo e funcionamento do grupo, levando a um grau maior de produtividade, de

satisfação e de responsabilidade de seus componentes;

c) a participação se torna mais efetiva quando o processo de realização

permite ao indivíduo e ao grupo sentir os efeitos concretos e imediatos de seu

desempenho;

d) a discussão de idéias, o respeito da opinião alheia, a aceitação de experiências

positivas ou negativas, enfim o saber dialogar, pode levar a um acordo satisfatório as

apreciações do grupo, proporcionando maior participação de seus integrantes;

20

e) não é suficiente a vontade e a espontaneidade por parte dos que se

envolvem com o ato de participar. A participação atinge a eficácia quando é realizada

de modo a estabelecer a paridade entre as pessoas, portanto, sem "hierarquismo";

f) o grau de participação dos indivíduos é inversamente proporcional ao

tamanho do grupo. Isto é, o grande grupo tem maiores recursos mas o grau de

participação das pessoas em grupos menores é maior.

Estando a atenção e o interesse voltados ao objetivo do desenvolvimento

organizacional das empresas voltadas à aprendizagem, sempre será oportuno pensar

em participação do trabalhador na gestão, na concepção de processos e nas práticas

produtivas.

Imputar essa dinâmica no âmago das organizações conduz a uma distribuição

eqüitativa dos resultados e dos esforços dispendidos por seus trabalhadores em busca

dos objetivos institucionais, organizacionais e operacionais, obtidos com a sua

participação.

Isto fará com que os trabalhadores e as empresas estejam integrados aos

preceitos de recentes estudos sobre a motivação humana aliados ao alto grau de

solidez das decisões, uma vez que aqueles terão condições de participar do

planejamento da realização da proposição do que é essencial para sua própria

existência, ou seja, sua vida.

As maneiras de participar também variam em conformidade com as diversas

formações sociais, isto é, a harmonia da estrutura sócio-econômica, com o regime

jurídico-institucional e fatos culturais.

E a turbulência e as aceleradas mudanças do ambiente externo, considerados

ao lado da tecnologia, que são os fatores norteadores das empresas participativas e

21

empreendedoras. Neste sentido, elas poderão decidir pela estrutura organizacional

adequada, a fim de promover o crescimento, o desenvolvimento e o uso apropriado

de recursos existentes e em expansão.

É conveniente ilustrar que a característica indispensável ao alcance do êxito

nos planos é a flexibilidade, porquanto proporciona ajustes e correções necessárias no

tempo devido. Sem hesitação, o rumo mais conveniente para se orientar a condução

desses procedimentos é a empresa contar com a participação da sua força de trabalho.

Sendo assim, a contribuição das pessoas será considerada como uma energia

positiva e indispensável, não subvertendo a ordem nem a hierarquia, para a efetiva

participação na competitividade do mercado.

É inquestionável e necessário encontrar clima e condições favoráveis para que

essas atividades se desenrolem acertadamente e, isso só ocorre num ambiente sem

preconceitos que estimule e favoreça o indivíduo a produzir, contribuindo para a

evolução da empresa.

22

III - A INTELIGÊNCIA EMOCIO NAL E O

GERENCIAMENTO INTELIGENTE

Geralmente, a grande maioria das empresas só se preocupam com a qualidade

dos processos, estrutura e resultados dos serviços, porém, pouquíssimo mencionam

sobre a qualidade de vida e o grau de comunicação dos recursos humanos, neles

envolvidos. As observações e análises desta tendência, assim caracterizadas, levam à

profundas e contínuas reflexões sobre a importância de uma melhor vivência e

comunicação nas organizações.

O mundo está passando por um momento histórico de transformação global e

só as empresas capazes de se comunicarem de verdade, através de um processo de

negociação estratégico comportamental, renovando-se pela busca da qualidade dos

recursos humanos, em primeiro lugar, sobreviverão. De fato, nos próximos anos

morrerão mais empresas por falta disto do que por dinheiro.

Tem-se que pensar muito sobre isto, pois vive-se um final de século repleto de

mudanças tecnológicas rápidas e fantásticas. Ninguém conseguirá sucesso, ficando à

distância e mal informado, sem uma devida comunicação. Se isto acontecer o

fracasso predominará. E isto ocorrerá mais rápido ainda, se todos se voltarem para o

23

desenvolvimento somente do lado técnico, preocupando-se, exclusivamente, com a

máquina e menosprezando o humano.

Todos desejam o sucesso, e este está efetivamente ao alcance daqueles que o

buscarem, preparando-se e comunicando-se adequadamente, sempre atentos às ações

dos melhores do mercado.

As empresas que apresentam condições inadequadas, de alguma maneira não

estão se comunicando bem. Acredita-se que elas devam sofrer intervenções por

mudanças lentas ou radicais. As lentas são as realizadas através da iniciativa da

qualidade e as radicais através da inovação, transformação, ou como popularmente

conhecida: reengenharia do processo de negócio. Ambas precisam de melhor

comunicação e pedem, dentre outras, por mudanças estratégicas de comportamento.

As intervenções que geram mudanças radicais através da reengenharia

ocorrem, normalmente, quando se questiona a organização quanto à sua adequação ao

mercado onde sobrevive. Principalmente quanto ao nível da qualidade do serviço

interno. Uma organização não pode só garantir a qualidade do serviço interno e

externo. A garantia atende parcialmente, proporcionando segurança para si e para os

outros. Mas confiança hoje em dia é pouco! É preciso a certeza de que todos estão

realmente satisfeitos em plenitude de comunicação. O cenário onde ocorrem

mudanças radicais serão descritos em relação ao nível de adequação entre a

organização hoje e a predição futura. As organizações devem assegurar a qualidade

dos serviços e da comunicação interna para se perpetuar. É nessa busca que o

patrocinador principal do negócio encontrará a força impulsionadora que fará seu

negócio bem sucedido.

Não existem modelos disponíveis para preparar e guiar líderes e nem pessoas

bem comunicativas e de sucesso. Para o processo sem precedentes, de tomar decisões

24

certas nas horas certas, comunicações certas nas horas certas, têm-se que

desenvolver estratégias que são descontínuas com o curso de ação presente na

organização. E essas estratégias devem ser de comportamento, sem sombra de

dúvida. Por isso que, a pessoa que consegue controlar suas emoções, passa a ser um

empregado que tem maior capacidade de autocompreensão, sendo mais seguros de

seus próprios sentimentos e com uma consciência maior de como se sentem em

relação a decisões pessoais e de trabalho.

Outro fator importantíssimo na comunicação e na competitividade

organizacional é a participação. A participação é um processo natural que brota do

seu entusiasmo genuíno por um objetivo e da sua disposição de permitir que os outros

façam sua própria escolha. A lição mais difícil para muitos administradores é que,

basicamente, não há nada que se possa fazer para se conseguir engajamento ou

participação de outra pessoa. Engajamento e participação exigem liberdade de

escolha. À medida que as pessoas conversam, o objetivo torna-se mais claro.

Tornando-se mais claro, aumenta o entusiasmo pelos benefícios que ele trará. Em

pouco tempo, o objetivo começa a se alastrar numa espiral de reforço de

comunicação e empolgação.

Um dos sentimentos mais profundos que faz parte de um objetivo comum é o

desejo de estar ligado a um objetivo maior e às pessoas que dele compartilham. Esse

espírito de ligação é frágil, e fica debilitado quando se perde o respeito um pelo outro

e pelas opiniões do outro. Por isso, deve haver a "comunicação", com liberdade de

expressão, respeito mútuo e consideração.

Inicialmente o gerenciamento inteligente é aquele que não só operacionaliza

uma determinada tarefa dentro da empresa, mas é aquele que faz de seu controle

emocional em guia para tomar decisões acertadas através do seu auto-conhecimento

e através da sua autocompreensão Esses fatores o ajudam a tomar decisões acertadas

25

tanto na família como no trabalho dando sustentação nos seus sentimentos e

conscientizando-o melhor.

Gerenciar inteligentemente é acima de tudo fazer bom uso da razão e do

equilíbrio emocional.

Enfim, um gerenciamento inteligente é aquele que reconhece na organização

que mais importante do que ter um QI elevado é saber controlar suas próprias

emoções. Assim, a capacidade intelectual do funcionário não é considerada mais como

fator primordial para a obtenção do seu sucesso profissional. É um gerenciamento

onde, em concordância com as palavras de GOLEMAN: “O mundo ganharia mais

com as pessoas equilibradas e medianas do que com gênios neuróticos” 3.

O gerenciamento inteligente segue a teoria da Inteligência Emocional e sabe

que o controle emocional da pessoa determina sua inteligência, que precisa ser

trabalhada desde cedo, enfim, o exercício da inteligência emocional é pré-requisito

para um gerenciamento bem sucedido, vitorioso e inteligentes.

Pessoas equilibradas e medianas são pessoas que sabem relacionar-se

socialmente evitando o conflito e proporcionando àquele que esta ao lado um

crescimento em todos os sentidos. Essas pessoas tem mais chances de liderar grupos,

transformar pessoas improdutivas em produtivas e são capazes de levarem uma

empresa ao crescimento, pois tem uma visão do coletivo, Estas pessoas são capazes

de transformar e gerar lucros, pois carregam dentro de si o desejo e a vontade de

progredir e entendem que progredir em grupo é bem melhor.

Quanto aos gênios neuróticos são aqueles cidadãos cujo intelectual é

excepcional, sempre foi o primeiro na escola, mas na vida prática não está preparado

para liderar grupos, pois sua arrogância e prepotência o tornam um neurótico

3.

Goleman (1995:59)

26

insuportável prejudicando o trabalho em grupo que nos dias de hoje deve ser

encarado coletivamente, pois está provado que as empresas falham face a falta de

visão de conjunto daqueles que a gerenciam. O gênio neurótico não serve mais para

os padrões da administração atual.

27

IV - A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E A

EMPATIA

A empatia é alimentada pelo auto-conhecimento, quanto mais consciente a

pessoa estiver acerca de suas próprias emoções, mais facilmente poderá entender o

sentimento dos outros.

A capacidade de saber como os outros se sentem, entra em jogo em vários

aspectos da vida, quer nas práticas comerciais, na administração, no namoro e na

maternidade ou paternidade, no ser piedoso e na ação política. Isto quer dizer que,

quanto mais sensibilidade a pessoa tiver, mais compreenderá os sentimentos alheios

e, automaticamente, menos procurará feri-los, pois não desejará para os outros aquilo

que não quer para si. Por isso mesmo, costuma-se dizer que a falta de empatia mostra,

como as pessoas realmente são. Nota-se em criminosos, psicopatas, estupradores e

malfeitores de crianças. (psicopatas são pessoas portadoras de comportamentos

anormais, desequilibras e que põem em risco toda a sociedade. Estas pessoas

desajustadas socialmente devem passar por um tratamento visto que não estão em

condições de viver coletivamente e só poderão ser mais sensíveis e compreenderão os

sentimentos alheios se tratarem de suas disfunções psíquicas e patológicas.

28

Como as emoções das pessoas dificilmente são traduzidas em palavras, mas

freqüentemente são mostradas sob outras formas, o segredo para que se entenda os

sentimentos dos outros está na capacidade de interpretar canais não verbais: o tom da

voz, gestos, expressão do rosto e outros sinais. Em testes feitos com mais de sete mil

pessoas nos Estados Unidos e em outros dezoito países, as vantagens de poder

interpretar sentimentos a partir de sinais não verbais incluíam um melhor ajustamento

emocional, maior popularidade, mais abertura e, talvez o que seja mais

surpreendente, maior sensibilidade.

Em geral, as mulheres são melhores que os homens nas empatias porque

dizem que elas são mais sensíveis e têm instinto maternal.

A palavra empatia é de origem grega empátheia, que significa entrar no

sentimento, termo inicialmente usado por teóricos da estética para designar a

capacidade de perceber a experiência subjetiva de outra pessoa.

Quando o cérebro emocional dirige o corpo com uma forte emoção – o calor

da fúria, por exemplo – há pouca ou nenhuma empatia. Isso acontece porque empatia

exige calma e receptividade para que os sutis sinais de sentimentos de uma pessoa

sejam recebidos e imitados pelo cérebro emocional da outra pessoa.

Em artigo publicado na Revista Empresas, o consultor José Roberto

Saviani, nos mostra que é ótimo os líderes empresariais passarem a adotar esse tipo

de comportamento com sabedoria, ouvindo, vendo, sentindo as colocações dos seus

colaboradores em todos os níveis.

Segundo o Autor: “a criatividade, por muitos anos, no Brasil e em nossas

empresas, na sua maioria familiares, foi castrada radicalmente pelo excesso de

centralização de poderes dos patriarcas empresariais. Modernidade hoje significa

sinergia, cooperação, trabalho em equipe, abertura e flexibilidade”.4

4 Saviani (1998:p.C4)

29

A empatia deve ser uma constante em nossas atitudes diárias e na nossa

relação com as pessoas que nos cercam. Ao agirmos assim compreenderemos muito

mais sugestões administrativas, operacionais, os questionamentos sobre determinadas

ordens hierárquicas ou imposições indevidas.

Compreensão, sensibilidade, entendimento mútuo e discussões sadias farão o

diferencial nessa competitividade crescente e avassaladora que estamos vivendo

nessa virada do século.

Que bom que o ser humano, passe a ser visto novamente como algo com

sentimento, e não simplesmente como um número ou um cargo numa organização.

(SAVIANI, 1998) não esconde a felicidade de ver a inteligência emocional

ser cantada em prosa e em verso por diferentes tipos de profissionais, além da área de

recursos humanos, impulsionadora desta filosofia em nossas empresas.

Quem sabe essa virose saudável cresça mais ainda e contamine todos os

níveis de nossas empresas, que não são apenas logotipos famosos, mas organizações

constituídas por pessoas, seres humanos.

À medida que isso passe a acontecer, tenho a certeza de que a criatividade do

profissional brasileiro virá a tona, sem receios, sem medo de errar, porque é muito

nobre errar por desejo de criar, por desejo de inovar: A ausência de empatia dos

líderes, da compreensão, da liberdade da expressão entre os subalternos, nos

submeteu a empresários que se julgam donos da verdade e que fossilizaram muitos

impérios comerciais ao longo dos últimos anos.

Vamos ser empáticos, buscar nossa criatividade com compreensão bilateral. O

resultado dessa nova postura nos levará ao sucesso pessoal, familiar e empresarial.

30

4.1. O MÉTODO DA ADMINISTRAÇÃO EMOCIONAL

Segundo os psicológicos Dartan Gravina e Conceição Machado, o método da

administração emocional desenvolvido por ambos é a integração de abordagens da

psicologia, psicoterapia corporal, análise transacional, psicodrama, além de terapias

orienteis. Aliado à experiência organizacional, educacional e artística - quando

compreendemos que a arte imita a vida.

Segundo a linha de (GOLEMAN, 1995) os Psicólogos mencionados nos

mostram os passos básicos para a administração emocional objetivando o auto-

desenvolvimento pelo reconhecimento das emoções que norteiam a vida profissional

e pessoal, possibilitando a transformação de relações improdutivas em produtivas de

forma basicamente vivenciar principal objeto dessa pesquisa que construímos.

Vejamos os Passos:

“1) Sensibilização e reconhecimento das emoções

1.1. Intrapessoal:

• Reconhecer emoções autênticas.

• Reconhecer emoções de disfarce, que criam máscaras (relacionamentos

desonestos, impessoais, baseados na mentira, sede de poder, ‘puxar-o-tapete’, etc.).

1.2. Interpessoal:

• Separar o que eu sinto do que o outro sente (não sabemos o que o outro

sente, a menos que haja comunicação baseada em dar e receber “feedback”.

• Reconhecer o que suas emoções provocam no outro e vice-versa,

integrando com empatia essas emoções para relacionamentos mais maduros.

31

1) Administrar emoções5

• Pela competência emocional, relacionar-se com a máscara sem perder a

essência, focado nas metas da empresa

2) Assessoria formulada para o autodesenvolvimento

• Reuniões quinzenais sistematizadas em eu os colaboradores comunicam

ações concretas, dificuldades e o andamento do processo no cotidiano.

Dartan e Conceição, postulam três níveis de atuação perante a vida, que

chamam de ‘estados internos’, os quais são dinâmicos e flutuam de acordo com a

demanda de um estado para outro.

Estado racional: ó indivíduo é destituído de emoções, portanto o seu

processo de alfabetização emocional não é alcançado a curto prazo, uma vez que a

sua aprendizagem é processada pelo cognitivo.

Estado emocional: o indivíduo pode iniciar o seu processo de re-

alfabetização emocional, fluindo para o processo de administração das emoções, É

nesse estado que reside a essência, foco básico deste método.

Estado social: há uma consciência estereotipada, através das mensagens

recebidas do meio social, onde residem paradigmas, preconceitos, rótulos, crenças,

etc. Nesse estado, o indivíduo processa sua re-alfabetização emocional através das

emoções de disfarce, ou seja, para se adaptar e sobreviver, ele mascara a massacra

suas emoções autênticas.

Os estados social e racional são improdutivos são improdutivos porque não

desenvolvem potenciais, impossibilitando que se atinja a melhoria contínua, além de

consumir parte significativa da energia que deveria estar direcionada ao trabalho”.5

5 5. Dartan e Conceição (1999:22)

32

V - A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E AS

EMPRESAS QUE UTILIZAM -SE DO

GERENCIAMENTO INTELIGENTE

Infelizmente faltam poucos dias para se findar o Século XX, o avanço

tecnológico já conseguiu matar milhões de pessoas, mas o problema do valor do ser

humano ainda não foi resolvido. Não se conhece a natureza humana e já se está

presenciando a revolução da inteligência artificial e da engenharia genética.

Estes problemas todos devem constituir-se em preocupação básica para

qualquer administrador ou gerente de qualquer empresa. Eles não se resolvem pelo

simples enquadramento das pessoas numa estrutura organizacional. Não há dúvidas

de que se fazem necessárias algumas mudanças em nossos pensamentos e

procedimentos.

E é aí que entram os Princípios do QE, por todos tão comentados,

ultimamente. Pois, são eles que conseguem levar as pessoas a viverem de maneira

melhor e, automaticamente, a trabalharem de maneira integrada entre os diversos

33

setores ou departamentos dentro das empresas. Incluem esforços contínuos de

educação e de treinamento para que ocorra verdadeiro crescimento das pessoas nos

serviços.

Há vários estágios desse crescimento e eles vão ocorrendo durante a

conscientização da importância desse quociente na vida de cada pessoa. O primeiro

estágio é desenvolver a consciência dos problemas nas pessoas, mostrando como

localizar, analisar e resolver um problema, dando mais capacidade para as pessoas.

No segundo estágio, as pessoas que já começaram a perceber os seus problemas

pessoais, passam a entender os da sua função, os do seu departamento e assim por

diante, até adquirirem a habilidade de planejar. E como um terceiro estágio, as

pessoas passariam a aprender a gerenciar estes problemas, dirigindo suas ações para

as necessidades da empresa.

Para que os Recursos Humanos, nos serviços de um modo geral, atinjam um

bom QE, deve-se valorizar os trabalhos em equipe, uma vez que o trabalho em

equipe une todas as pessoas e partes da organização em prol de um bem comum, num

processo contínuo de aprimoramento e conquistas, fazendo com que as pessoas e,

automaticamente, a organização cresça em harmonia e consigam atingir seus

objetivos de maneira mais favorável e precisa.

Dizem até, que à medida que as condições econômicas e de mercado

mudaram na última década, surgiram novos princípios e métodos de gerência para

criar uma nova consciência empresarial. Os elementos chave são dedicação à

qualidade de acordo com a definição do cliente, enfoque científico do aprendizado

rápido e ambiente de "Todos São uma Equipe".

34

5.1. MUDANDO DE RACIONAL PARA RACIONAL / EMOCIONAL NA

NEGOCIAÇÃO

O grande diferencial das organizações está cada dia mais centrado na

qualidade pessoal e no desempenho profissional de seus recursos humanos. A

tecnologia e a estrutura das organizações podem significar muito pouco se as pessoas

não forem educadas para um trabalho responsável e não se sentirem comprometidas

com a qualidade dele e, sobretudo, com o pleno atendimento das necessidades dos

clientes.

É por isso que as organizações estão redescobrindo o sentido do trabalho das

pessoas e estão percebendo que seu desempenho não depende apenas do valor do

salário que recebem. De fato, as pessoas estão dispostas a vender seu tempo e sua

produção, mas sua lealdade, sua dedicação e sua responsabilidade solidária têm outro

preço: o reconhecimento, a delegação de autoridade (e não apenas de

responsabilidade), a educação continuada, o conhecimento da missão da organização

e de seus objetivos e metas, o ambiente organizacional adequado e o sentimento de

liberdade e propriedade criado pelo estímulo da criatividade inovadora.

Concorda-se com (HOLANDA, 1997), quando ele cita que a administração

que privilegiava só o trabalho individual, o QI das pessoas, o controle da produção e

do desempenho, a relação e subordinação e mando, a burocracia do relacionamento, a

fixação do pensamento, a elevada rotatividade, a tecnologia, a produtividade forçada

e o custo controlado, o pensamento verticalizado e objetivos não maximizados já não

consegue garantir a sobrevivência e a competitividade das organizações.

A nova filosofia de administração centrada na busca da melhoria continuada e

no QE das pessoas, privilegia o trabalho em equipe, a confiança nas pessoas e em sua

capacidade produtiva, a relação de parceria e de co-responsabilidade, adversidade e a

35

mudança de pensamento, a manutenção das pessoas na empresa, o respeito e o valor

de quem produz, o atendimento das necessidades humanas fundamentais, o

pensamento horizontalizado e a maximização dos objetivos e metas.

Cresce hoje a consciência de que as pessoas não conseguem produzir e se

realizar num ambiente de tensão e condicionadas ao comprimento de rotinas e

processos inadequados ao atendimento de suas necessidades e expectativas. Daí a

urgência da criação de uma nova gestão dos recursos humanos claramente centrada

na educação e no desenvolvimento das pessoas, que, evidentemente, constituem o

verdadeiro e definitivo patrimônio das organizações.

Nenhuma organização obtém sucesso, ou seja, cumpre seus objetivos sem o

esforço solidário de todos os seus trabalhadores, sem uma boa mescla de seus QI e

QE, que mais do que nunca, devem agir como equipe dotada de forte liderança. Nada

portanto de divisões de barreiras entre pessoas e entre departamento. Em seu lugar, o

que deve existir é um esforço integrado, planejado e consciente na busca dos

objetivos de melhoria pessoal e do desempenho organizacional.

Esse esforço solidário será facilitado e garantido se a organização tiver sua

missão claramente conhecida e definida, sua visão de futuro formulada e seus valores

estabelecidos e respeitados.

Outro apoio fundamental ao trabalho solidário vem da aproximação da

administração, que não deve perder oportunidades de interagir e de comunicar-se

com as pessoas, derrubando as barreiras que isolam, desmotivam e frustram.

Vê-se, portanto, que ter ou não uma equipe integrada e solidária depende mais

da própria organização do que das pessoas.

Uma equipe solidária, onde as pessoas reconhecem o valor do QE, pode e de

fato constrói o sucesso próprio e o da organização. Uma equipe assim, terá objetivos

36

conscientes com a missão da organização, com sua visão de futuro e com seus

valores, agirá com responsabilidade e determinação e se realizará na produção da

qualidade, não se conformando com a mediocridade.

A solidariedade das pessoas que compõem essas equipes supõe por outro

lado, que elas disponham de forte liderança que acredite nas pessoas, que as valorize,

que reconheça sua capacidade, que as estimule e apoie e que se alegre com seus

sucessos.

Trata-se é claro, de uma gerência dos recursos humanos estabelecida em

novos parâmetros e fundamentada na redescoberta do valor e da dignidade intrínseca

da pessoa humana. Uma gerência que sabe mesclar o racional e o emocional em suas

negociações.

As pessoas não precisam de chefes nem os querem, conforme MEZOMO,

“elas estão em busca isto sim, de líderes capazes de aglutinar seus esforços e de

capitalizar suas energias na busca de objetivos superiores”.6

O líder tem consciência de sua função como patrocinador do esforço coletivo,

age com lealdade, respeito e ética, estimula as mudanças, apóia a criatividade e a

inovação, capacita as pessoas para a tomada de decisão, compartilha informações,

busca resultados elevados, tem decisão e determinação, esbanja energia e disposição

e delega autoridade. Ou seja, possui QE na medida certa.

O líder é um visionário que sabe ir além do presente e que percebe e antecipa

o futuro. Faz as pessoas acreditarem na sua capacidade de melhorar a produção e o

local de trabalho. Não controla, mas motiva as pessoas por sua postura e seu

exemplo. Mostra elevada responsabilidade e respeita os sentimentos das pessoas. É

6 Mezomo (1994:28)

37

um agente de mudanças e está sempre comprometido com o melhor. Assume riscos e

deixa que as pessoas também o façam. Não teme o crescimento das pessoas e procura

garanti-lo e estimulá-lo. Defende seus funcionários e colaboradores e aposta em sua

educação continuada na busca de um alto QE .

O trabalho tem sido tradicionalmente organizado de forma a concentrar a

decisão e o poder no topo da pirâmide, reservando a área central para a coordenação e

a supervisão e a base, alargada para a execução. Tudo muito racional! A centralização

do poder (comando), fundamentada na hipótese da correlação entre poder e saber,

acabou, porém, por eliminar a criatividade da chamada força de trabalho, que foi

entendida como um grupo de pessoas capazes apenas de fazer o que lhes era pedido e

não de pensar o que estivessem fazendo.

Nessa lógica surgiram duas preocupações: a primeira, controlar o trabalho e o

horário das pessoas, e a segunda, incentivar as pessoas a produzir mais através da

promessa e da garantia de benefícios adicionais.

A história mostrou, no entanto, a inutilidade de ambas. Nem as pessoas foram

controladas efetivamente nem os benefícios as motivaram de forma permanente e

eficaz. O resultado foi apenas o aumento da tensão no relacionamento entre os

superiores e os seus comandado. Por isso é preciso reorganizar o trabalho, superando,

na prática, a relação de poder que transforma os trabalhadores em simples executores

de tarefas, desprovidos de qualquer sentido de participação na obtenção dos

resultados finais, que eles, aliás, quase sempre desconhecem. Mesmo porque, o

homem não é só racional para poder agir o tempo todo assim; se ele possui emoção,

nada mais lógico do que equilibrar de emoção e razão suas ações.

Essa reorganização do trabalho, que se fundamenta no reconhecimento do

valor das pessoas, da valorização de seu racional e emocional, do seu poder criativo,

exige sua reaproximação pela redução dos níveis hierárquicos pela redistribuição do

poder, via delegação, pelo incentivo à criatividade, pelo apoio à diversidade do

38

pensamento, pela criação de objetivos comuns e pela criação de um ambiente

organizacional que privilegie o atendimento da necessidade que dê reconhecimento

pelo esforço demonstrado.

A reorganização do trabalho racional para racional/emocional, resgata o

sentido de participação e de liberdade, que a estrutura tradicional havia sepultado, e

devolve às pessoas a vontade de se superar, porque ela, esquecendo a ilusão da

motivação externa, via benefícios, instala no próprio interior do trabalhador a razão

de sua dedicação integral, de sua lealdade e de sua participação responsável.

Não se trata apenas de mudança da estrutura organizacional, mas da

implantação de uma nova filosofia no relacionamento das pessoas, das que têm o

encargo da liderança e das que têm a responsabilidade da execução das atividades

necessárias ao cumprimento da missão da organização.

Trata-se da criação de um ambiente de solidariedade e cooperação que

possibilite o crescimento de todos e que supere qualquer sentido de privilégio e poder

que transforma as pessoas e que as separa em castas antagônicas.

Para envolver as pessoas efetiva e emocionalmente no projeto institucional,

deve-se primeiramente educá-las, fortalecendo-as e tornando-as mais capaz, através

desta educação. Só assim elas terão segurança, serão criativas, criarão senso crítico

responsável, avaliarão os processos, dando-lhes mais eficácia, e garantirão os

resultados previstos.

Numa época de máquinas inteligentes, não é possível imaginar que as pessoas

possam produzir o que se espera se não forem educadas para alcançar um melhor QE.

A educação continuada, neste sentido, resgata da dignidade do trabalhador e

potencializa seu desempenho, garantindo-lhe uma motivação interna que o leva a

superar-se permanentemente na obtenção das metas e objetivos previstos.

A segunda medida necessária é o preparo das pessoas para o trabalho em

39

equipe, o qual aumenta a lealdade e o compromisso recíproco, incentiva a

produtividade e gera um elevado nível de satisfação. Os resultados não vêm do

controle sobre o trabalho individual nem das normas e procedimentos que as pessoas

acabam sempre por esquecer. Eles vêm da soma dos esforços e da sinergia resultante

dela.

A terceira medida, que complementa tanto a educação das pessoas quanto o

seu preparo para o trabalho em equipe, é a definição clara da própria missão da

organização, bem como de seus valores fundamentais dos princípios que serão

adotados na sua administração. As pessoas precisam saber qual é o sentido e a razão

de ser da organização, o que ela pretende significar para sua comunidade, quais serão

seus desafios e como pretendem superá-los. As pessoas querem descobrir a razão

última de seu trabalho, que vai além da conclusão de suas tarefas individuais e

diárias.

Dessas três medidas básicas, nasce a motivação verdadeira para o trabalho e a

solidariedade das pessoas com a organização que elas, assim, passam a representar e

a construir.

Essas medidas trazem elevado sentido de realização e participação, que são os

ingredientes básicos da melhoria da qualidade dos serviços e das pessoas, e

transforma as pessoas em “parceiros” responsáveis pela obtenção, otimizada, dos

objetivos institucionais.

“Essas medidas instalam nas pessoas um ’motor de motivação’, que ninguém poderá desligar e fará com que elas redescubram a alegria que nasce primeiro delas própria, depois do próprio trabalho bem-feito não dos eventuais benefícios extras que lhes são oferecidos. Elas não precisarão mais ‘levar vantagens’ para ser boas, produtivas e responsáveis. Elas o serão por decisão própria, porque descobrirão que sua realização pessoal e profissional passa pela excelência de seu trabalho. De fato, ninguém nunca se realizou na mediocridade.”.7

7 Pimenta (1997:7-9)

40

As pessoas que recebem treinamento para aperfeiçoar seu QE, querem é um

espaço de liberdade, uma oportunidade para exercer sua criatividade, que as remunere

mais do que seus salários recebidos pela venda de seu tempo e de sua produção.

41

VI - UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE

ATRAVÉS DA INTELIGÊNCIA

EMOCIONAL

Os modernos conceitos de marketing mostram que hoje em dia não se vendem

apenas produtos ou serviços mas também a satisfação e as necessidades do cliente.

Realmente, além das necessidades preenchidas pelo produto e serviços, diversas

necessidades complementares têm de ser igualmente contempladas (garantia,

atendimento, continuidade, assistência técnica etc.), para que o produto em questão

tenha êxito no mercado. Ou seja, isso vem de encontro a tudo que se explanou até

agora, há necessidade de utilizar-se a inteligência emocional no trato pessoal, no

atendimento ao cliente, caso se queira garantir a satisfação total do cliente e o seu

retorno.

Serviços projetados de modo desastroso, sem planejamento, contaminam

irremediavelmente a percepção que o usuário tem do próprio produto ou da

instituição que o oferece. O atendimento é o precursor e, ao mesmo tempo, o núcleo

central do serviço ao cliente.

42

Geralmente pensa-se que o êxito da empresa no mercado depende somente de

três fatores: produtos de qualidade, boa política de marketing e equipes treinadas e

motivadas. Isso é certo. No entanto, um quarto item igualmente importante é

constantemente negligenciado pelas empresas. Trata-se da excelência na prestação

de serviços aos clientes, sem a qual todo o restante pode ruir.

A Política de Excelência de Serviços ao Cliente não pode ser considerada uma

responsabilidade localizada nessa ou naquela área da empresa, por exemplo a área de

marketing ou vendas. Ela deve envolver todos os membros da organização desde a

diretoria, estabelecendo para cada um compromissos e padrões de objetivos de

desempenho no nível comportamental, principalmente naqueles postos de trabalho

em que acontecem os contatos mais cruciais com os clientes. Por isso, ela engloba o

uso da Inteligência Emocional.

Atualmente muito se ouve dizer em relação à questão da excelência ou

qualidade de serviços. Este é um assunto controvertido e cheio de nuanças. Os

brasileiros não podem simplesmente pensar em importar um modelo europeu, japonês

ou americano, mas sim trabalhar para criar um modelo que vá ao encontro da sua

cultura.

Pouco a pouco, as empresas estão deixando de se preocupar somente com

aquilo que produzem e estão aumentando sua preocupação com a função daquilo que

produzem. Isto porque, com as “ISOs” que mostram o padrão de qualidade no

produto, as empresas devem alocar suas metas na função de sua produção. Porém,

conforme lembra REIS (1994), isto não significa que o produto já não tenha

importância; é óbvio que ele tem, mas pressupõe-se que a qualidade colocada no

produto se traduz numa função cumprida e que será em si um serviço prestado ao

cliente. E é neste ponto que a atenção do fornecedor deve ser focalizada.

43

“O serviço ao cliente é o ponto chave e deve-se colocar a ênfase aí, uma vez que o produto é realmente de qualidade, quando satisfaz a exigência global do cliente. Isto se torna possível na medida que se tenha em mente que: o cliente passa a ser importante para todos que trabalham na empresa; todas as pessoas da empresa trabalham para o cliente.”8

Portanto é necessário que as necessidades do cliente sejam traduzidas em

termos de cada uma das funções de atendimento. É fundamental que a qualidade do

serviço prestado ao cliente deva ser tão boa ou melhor que a do produto.

A verdade é que a alocação de serviços exige uma profunda modificação nas

relações entre pessoas, mais do que o produto, passa a ser gradativamente mais

importante.

6.1. O COEFICIENTE EMOCIONAL NO GERENCIAMENTO BANCÁRIO EM

CONTAS POPULARES

Em uma agência bancária, seja ela de que banco for, os gerentes devem,

constantemente, fazer uma autocrítica, procurando observar como a organização é

percebida pelo mercado, analisando seus pontos fortes e fracos, tanto nas vendas dos

produtos que o banco oferece como na administração desses produtos. O atendimento

ao cliente deve ser priorizado e, para tanto, o gerente da área não deve se constranger

em imitar o que está dando certo em outros bancos, em que há a utilização da

estratégia básica e o cuidado de adaptá-la às peculiaridades do negócio. Nesse caso,

o ideal é usar da Inteligência Emocional no trato com o cliente, sendo atraente para

com ele e atraindo, através dele, mais contas para o banco .

Geralmente os gerentes das contas bancárias só se atêm aos cuidados com os

aspectos visuais do banco, tais como: manter produtos de marcas atraentes com

8 Apud Ireacema (1994:496)

44

etiquetas ou manuais de fácil leitura, ofertas condizentes com aquilo a que se

propõem; funcionários uniformizados e devidamente identificados com crachás

funcionais; móveis resistentes e práticos ao invés de simplesmente atraentes, etc.

Claro que estes simples detalhes ajudam o cliente a saber com quem está lidando,

seja, para reclamações ou elogios. São detalhes que passam uma imagem organizada

do banco, e isso é muito importante. Todavia, se não for usada muita tática,

habilidade e demais requisitos positivos e cordiais para com o cliente, de nada

adiantam as demais sofisticações. E, para tanto, somente fazendo-se uso da

Inteligência Emocional é que se consegue perceber isso.

Enfim, a prioridade mesmo é o atendimento ao cliente. A valorização do

coeficiente emocional nessa situação é imprescindível aos negócios do banco.

Receber bem é fator de suma importância para a organização, quando muitas

empresas perguntam o motivo pelo qual perdem seus clientes, a resposta que

geralmente recebem, advindas através de estatísticas, como por exemplo pesquisas

recentes apresentadas pelo SEBRAE21, têm os seguintes indicadores:

- 68% por comportamentos inadequados dos funcionários;

- 14% pela má qualidade de produtos e serviços;

- 9% por preços elevados;

- 5% porque adquiriu novos hábitos;

- 3% por mudança; e

- 1% por morte

Com isso, percebe-se que o cliente tornou-se muito mais exigente quanto a

qualidade do que deseja adquirir e está atento aos serviços oferecidos. Para conquistar

e manter clientes é preciso uma ação eficaz.

45

O mais incrível é que um grande serviço que agrada muito o cliente, é

exatamente o serviço mais barato que se pode oferecer a um cliente: um sorriso!

Então, que todos sorriam sempre ao abordar um cliente, pois isso também faz parte

dos conhecedores da Inteligência Emocional.

Muitas vezes, pergunta-se se é verdade que o cliente sempre tem razão. E,

diante deste paradigma tem-se que estar sempre trabalhando com muita flexibilidade

e ponderação. Pois, muitas vezes, rapidamente se percebe que nem sempre o cliente

está com a razão. Porém, nem sempre, mas quase sempre é possível resolver as

reclamações dando ao cliente a impressão de que ele está certo. Afinal certo ou

errado, ele é o cliente. O gerente que atua com Inteligência Emocional sabe disso.

Cabe ao gerente, portanto, administrar seus erros de forma que no final o cliente

permaneça fiel ao banco, à sua conta e às suas aplicações. (PIMENTA, 1997),

recomenda que se use de toda a habilidade para isso, procedendo de forma elegante,

sem embaraçá-lo ou culpá-lo. Assim, mesmo ele estando errado, a não perda do

equilíbrio emocional com relação à ele é vital para mantê-lo próximo e passível de

uma negociação.

O que não se deve esquecer é que os clientes são seres humanos, passíveis de

falhas e sentimentos como qualquer outra pessoa. Então, merece ser tratado com

cortesia, para qualquer queixa ou solicitação. Ademais, pode-se encarar o fato como

uma ótima oportunidade para educar o cliente. Muito embora, a crença de que o

cliente tem sempre razão pode ser uma barreira à solução dos problemas e a educação

dele.

(PIMENTA, 1997), pede que se encare o cliente como cliente – e não como

problema, o inimigo ou a maldição de sua existência – ele também não pode ser visto

como culpado até que prove sua inocência. O que acontece, infelizmente, é que os

manuais de recomendações do banco trazem tantas informações que nem sempre o

46

cliente se lembra de ler todas as instruções nele contidas. Daí a obrigação do gerente

em lembrar o cliente que reclama indevidamente, ao invés de discordar dele, de que

ele não inteirou-se das possibilidades que o produto oferece, conforme é

recomendado. Com este jogo de cintura, dentro do coeficiente emocional, muitas

vezes, o cliente que inicialmente se julgava estar 100% errado, passará a estar certo,

ao final de tudo. Moral da história: na dúvida, deve o gerente dar razão ao cliente.

Pelo até agora exposto, percebe-se que só se diferencia no mercado quem

mostra competência no atendimento. E só oferece bom atendimento quem investe em

treinamento e dá valor aos preceitos da Inteligência Emocional. Portanto, equipes

bem treinadas e equilibradas, rimam com clientes satisfeitos.

Ao contrário do que se pensa, o retorno dos investimentos aplicados em

treinamento e aprimoramento do coeficiente emocional é líquido e certo e pode custar

bem menos do que se imagina. Pode-se recorrer para tal treinamento da ajuda de

consultores especializados na área ou lançar mão do expediente de fazer sozinho,

buscando ajuda de livros e vídeos. Atualmente o treinamento tem feito a diferença

para o pessoal do atendimento nos grandes bancos, nos quais o gerente tem o

principal papel, passando assim a imagem positiva ou negativa do seu trabalho e dos

seus produtos.

A seguir, mostrar-se-á alguns pontos básicos a serem seguidos pelo gerente de

banco, para que ele possa obter sucesso no atendimento ao cliente, de acordo com o

uso da Inteligência Emocional:

- Jamais o gerente deve julgar um cliente pela aparência, pois poderá ter

surpresas. É preciso satisfazê-lo como se ele fosse o único. Deverá ir além das

expectativas, fazendo mais do que ele espera receber e lembrar-se que mesmo que

esse cliente não possua uma conta corrente boa e não possua grandes investimentos,

pode vir a ser um cliente em potencial;

47

- O gerente deve ser sempre um profissional que saiba cuidar de sua

aparência pessoal. A boa aparência inspira a confiança do cliente no gerente e nos

produtos oferecidos por ele. Portanto, nada de deixar que os problemas pessoais

transpareçam na mesa da gerência ou em qualquer outro local de trabalho, é preciso

usar o equilíbrio emocional sempre;

- O gerente deve estar sempre preparado para suas vendas, precisa conhecer

tudo sobre os produtos ou serviços que está colocando à venda. Só assim poderá

orientar e atender bem seus clientes. É de suma importância, estar todos os dias

revendo e se informando se tem produtos novos e se estes já se encontram

disponíveis. É importante também estar atento aos programas de descontos e

promoções. Porém, se não conseguir, também não deve se desesperar, pois atitudes

de desespero e desequilíbrio não levam a nada;

- O gerente deve ter sempre uma boa abordagem do cliente, nunca deixando

o cliente esperar, por exemplo. Contudo, é preciso avaliar, o momento certo de se

aproximar, não criando ansiedade nos negócios, pois a ansiedade não faz parte do

cotidiano das pessoas que usam a Inteligência Emocional. O ideal é cumprimentar o

cliente sempre e procurar abrir um canal de comunicação com ele. Saber o seu nome

e chamá-lo por ele, isto o deixará mais a vontade;

- O gerente deve descobrir as necessidades dos clientes, ouvindo-o e falando

somente o necessário, procurando assim nunca interrompê-lo quando ele estiver

falando. É necessário mostrar-se preocupado com o problema dele, e nunca, discutir

com ele, mesmo que não aceite sua opinião, deve-se respeitá-lo. Agindo assim,

certamente estará atuando com a sua Inteligência Emocional;

- O gerente deve mostrar-se seguro perante o cliente, pois sua segurança

transmitirá tranqüilidade e confiança ao cliente. É bom e vantajoso mostrar benefícios

e vantagens perante o cliente e orientá-lo sobre a maneira correta de conduzir seus

48

negócios. Quem faz uso da Inteligência Emocional sabe que ser honesto e prestativo

é uma das maneiras mais inteligentes de sobreviver;

- O gerente deve ser criativo e convincente; elogiar o cliente e suas ações e

fazê-lo sentir que tomou a decisão correta. Convidá-lo a voltar sempre e negociar

com ele quando tiver necessidade. Despedir-se mostrando gratidão e cadastrá-lo nos

seus arquivos e em sua mente.

6.1.1. Uma síntese do coeficiente emocional atuando nos dez princípios

básicos do bom atendimento

1º). Ao receber o cliente, é preciso fazer perguntas para descobrir problemas;

desejos e necessidades. Ouvir com atenção para identificar oportunidades de servi-lo

melhor. Os pequenos gestos de atenção e cortesia impressionam os clientes, por isso

quem lida com atendimento ao cliente deve acostumar-se a cumprimentar, agradecer

e chamar o cliente pelo nome.

2º). Para que o atendimento ao cliente se destaque dos demais é preciso fazer

algo extra. É bom lembrar que para o cliente o gerente é a empresa, se não tratá-lo

bem, ele fará referências pouco elogiosas ao banco, e mais, nem se lembrará do nome

do gerente.

3º). Ao atender o cliente pessoalmente é preciso organizar a área de trabalho e

mantê-la com boa aparência, além de reconhecê-lo imediatamente, deve-se dar ao

cliente total atenção, porém nunca prometendo o que não se pode cumprir.

4º). Não se deve criar empecilhos em vez de dizer o que não se pode fazer.

Deve-se dizer ao cliente o que é possível ser feito. É muito importante para aqueles

que cuidam do atendimento ao cliente, se possuir gostos e emoções diferentes do

cliente, nunca discutir sobre seu ponto de vista.

49

5º). Quando o cliente telefona o atendimento deve ser de pronto. Com um

sorriso na voz e identificando-se, permite-se que as normas e regulamentos do banco

não pareçam tão duros aos ouvidos do cliente, usando o nome do cliente com

freqüência, é preciso agradecer sempre seu telefonema.

6º). Para que o cliente fique realmente satisfeito, o gerente deve assegurar-se

pessoalmente que o problema foi resolvido, demonstrando no rosto a satisfação em

ajudá-lo. Deve sorrir!

7º). Se o cliente se irritar, é preciso seguir três passos para dissipar sua ira:

deixá-lo falar, ouvir com interesse, demonstrar empatia e respeitar o cliente na sua

maneira de ser, agir, e pensar. Ele é um ser humano igual a todos os outros, inclusive

a quem está atendendo-o.

8º). É preciso dispor-se a ajudar o cliente, não criando-lhe barreiras. O gerente

ou o funcionário encarregado de atender-lhe tem obrigação de solucionar o seu

problema logo. Para tanto, devem fazer perguntas sobre fatos e não sobre emoções. A

única emoção que deve prevalecer é a da Inteligência Emocional. Só com a ajuda

dela, será possível que o cliente obtenha um acordo quanto a uma possível solução.

9º). O segredo do bom atendimento ao cliente é estar sinceramente

interessado pelo cliente e seus problemas. Tratá-lo com igualdade perante os demais

clientes, não alimentando preconceitos ou suposições. Isso não é próprio de quem

tem Inteligência Emocional.

10º). O bom atendente está sempre atento e cadastra o cliente em sua mente.

Ao voltar a atendê-lo, trate-o sempre como alguém muito especial, e que não foi

esquecido.

Enfim, é preciso ouvir a voz do cliente através de pesquisas sistemáticas e

metodologicamente bem estruturadas, sejam estas quantitativas com uma amostra

50

representativa da População de clientes, sejam qualitativas através de Entrevistas em

Profundidade ou de “Focus Group”, dependendo do tema a ser investigado, o

importante é estar permanentemente conectado e de maneira estreita com o que os

clientes estão pensando, e sempre dentro do equilíbrio e da sabedoria da Inteligência

Emocional.

E quando se amplia a concepção de cliente, considerando como tal todos

aqueles com quem necessita-se estabelecer uma relação de parceria para que a

empresa possa crescer, esta noção de cliente se estende não só àqueles que adquirem

o produto ou serviço, mas também aos colaboradores da empresa, seus

fornecedores e outras pessoas que possam influenciar direta ou indiretamente no

crescimento da organização. É necessário ouvir a voz de todos esses clientes.

conforme diz HOLANDA.

“O processo de ouvir a voz do cliente traz à tona a Qualidade Percebida, o que muitas das vezes traduz um aspecto inteiramente novo e até surpreendente para a empresa, pois aponta algo que até então era completamente desconhecido e considerado de uma forma completamente diferente para as pessoas da Organização.”. 9

Conforme HOLANDA, a Qualidade Percebida pelos clientes pode não estar

em sintonia com a Qualidade que a empresa pensa que oferece, e quanto mais tempo

deixa-se de atentar para esse aspecto, mais correr-se o risco de estar perdendo clientes

e deixando de conquistar outros mais.

Para a autora supracitada, quando o tema percepção é abordado, tem-se que

ressaltar, ainda que aparentemente seja óbvio, que a percepção muda com o tempo,

em decorrência da experiência pessoal, muda também pelas comparações que são

feitas com o que existe de semelhante no mercado, evolui com novos parâmetros de

9 Holanda (1997:87)

51

momentos de vida, sofre interferência direta do estado emocional e do contexto em

que está inserido o objeto da percepção, seja este um produto, um serviço, ou ambos.

A percepção implica que necessariamente esteja havendo urna relação entre o

objeto (produto ou serviço) da percepção e o sujeito que percebe. O objeto da

percepção tende a ser ressaltado pelos estímulos mais marcantes a serem observados,

seja através de propagandas veiculadas em diversos canais de comunicação, seja

através das informações obtidas nos próprios produtos ou serviços, dentre outros. Por

outro lado, o sujeito que percebe apresenta todo um aspecto de seletividade

preceptiva, inerente a todos os seres humanos.

“Seleciona-se os aspectos de nossa percepção a todo momento, de acordo com as nossas características pessoais e valores nos quais acreditamos, em função de nossa experiência pessoal, do leque de comparações e analogias que fazemos com o que conhecemos hoje no mercado e em decorrência dos aspectos cognitivos e emocionais. Um mesmo produto ou serviço pode ser percebido pela mesma pessoa em um curto espaço de tempo de forma muito diferente. A percepção vai se alterando. O que é surpresa em um determinado momento e surpreende de maneira positiva (o que nos estudos da percepção, analogicamente, seria a figura se sobressaindo no fundo), no momento seguinte, passa a ser incorporado como uma característica obrigatória do serviço ou produto (passa a ser o fundo, novamente, comparando-se à relação figura/fundo nos estudos da Gestalt com relação à percepção).”10.

E esta mudança na percepção é extremamente dinâmica, aliás, como tudo o

que acontece nos dias atuais, o que reforça a questão de cada vez mais ser imperativo

que a empresa esteja em sintonia e conexão com a Qualidade que o cliente percebe,

sendo que essa Qualidade só pode existir desde que haja qualidade pessoal e

quociente emocional satisfatório naqueles que atuam junto ao cliente.

10 Holanda (1997:93)

52

Assim, a análise, o acompanhamento e as ações realizadas a partir da

obtenção da Qualidade Percebida e da visão do Quociente Emocional são importantes

não só porque ajudam na reformulação de processos, aperfeiçoamentos ou inovações,

mas também por propiciarem um clima organizacional totalmente voltado para o

cliente, e este aspecto, por si só, já é um fator fundamental para o sucesso da

organização, quer esta seja uma agência bancária, quer seja uma fábrica de colchões.

53

VII – OS DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES

MODERNAS SEGUNDO

PAUL CAMPBELL DIUSMORE

Todo mundo criado por pai e mãe tem o preparo básico para funcionar

organização moderna. Os papéis dos pais são distintos e ao mesmo tempo ambíguos.

Em algumas situações eles tomam decisões individualmente; em outras, definem em

conjunto; e, ainda, em outras envolvem os filhos. Em famílias que abrigam avós ou

tios, a interação se torna ainda mais complexa.

Nas empresas modernas também, há essa multiplicidade de pais. Apesar de a

velha hierarquia e o consagrado comando único ainda persistirem em alguns lugares,

claramente formas mais matriciais de comando compartilhado são as que tenderão a

predominar no terceiro milênio. Bem como pai e mãe, assomem a responsabilidade

conjunta dos filhos nas empresas, diversas pessoas exercem fortes influências sobre

as equipes.

Em vista dessa tendência em direção a organizações mais soltas e flexíveis, as

altas administrações das empresas enfrentam o desafio de alinhar seu pessoal de

maneira que possa funcionar produtivamente nesse novo e ambíguo ambiente. Os

desafios incluem planejamento, comunicação execução, supervisão, controle, enfim,

54

todas as funções clássicas da administração. A questão É: como organizar o trabalho

num ambiente que se choca com o conceito de unicidade de comando:

Organizações modernas vêm se batizando de vários nomes, incluindo;

estruturas achatadas, organizações celulares, equipes autogerenciadas, estruturas

matriciais, organizações virtuais, flat flexibe, organizations, entre outros: Todas têm

em comum a busca da produtividade por meio da maior flexibilidade e a otimização

dos recursos humanos.

A estrutura matricial é típica dessas tendência de as empresas buscarem mais

como menos. Nascida na década de 70 em empresas de engenharia, a estrutura

matricial se mostrou uma solução boa em situações de projetos múltiplos quando

esses projetos envolviam diversas disciplinas, como engenharia civil e elétrica, por

exemplo. Aí nasceu o conceito de enfoque duplo: lideranças distintas sobre os

projetos em si, e lideranças separadas sobre as especialidades ou disciplinas. Esse

mesmo conceito de múltiplas chefias se mostram muito presente nas versões

modernas da estrutura matricial e outras formas flexíveis existentes hoje.

O desenho da organização moderna é menos importante do que a fase de

implantação, desde que tal desenho não contenha grandes aberrações conceituais.

Isso se dá em função de as organizações modernas serem muito mais estados de

espírito do que estruturais propriamente ditas. Inevitavelmente, o novo desenho

organizacional, conterá princípios de comando múltiplo e de responsabilidade

compartilhada. Logo, á incorporação desses conceitos que determinará os sucesso da

nova organização.

O sucesso da implantação de uma organização moderna depende de três

fatores (três pés): postura, processo e projetos. A seguir encontra-se a explicação de

cada um desses fatores e como eles influenciam o funcionamento da organização

moderna.

55

Postura individual Organizações flexíveis que visam a fazer mais com menos,

exigem dos executivos e gerentes posturas consideravelmente diferentes das do

passado.

Os comportamentos gerenciais da modernidade são mais para consultor,

facilitador e professor do que para dirigente, comandante e chefe. A natureza do jogo

mudou, portanto, como se fosse a mudança do futebol força, por exemplo, para o

futebol arte, de toque sutil. Na implantação da estrutura moderna, portanto, é preciso

levar em conta a necessidade de ajustar estilos e comportamentos gerenciais, por

meio de cursos específicos, sessões de coaching individual e treinamento ou the job.

Processo de Desenvolvimento Equipes. A criação do ambiente adequado para

uma empresa funcionar produtivamente não depende somente de um ajuste na cabeça

das pessoas em relação as regras dos jogos. E preciso que exista um processo de

desenvolvimento de equipes que crie o necessário espírito e condições para atingir a

produtividade exigida atualmente. Um processo de team building engloba tanto

fatores técnicos como comportamentais. Eis os passos do processo de

desenvolvimento de equipes: fixar macroobjetivos, criar confiança, estabelecer papéis

e matas, obter comprometimento, fazer implementação, criar sinergia, avalizar

resultados e buscar a renovação. O desenvolvimento de equipes ocorre pela prática

dessas ações, que pode ser simuladas em seminários vivenciais.

Projetos práticos. Para a nova organização tomar força e assumir sua forma

desejada, é preciso que novas iniciativas sejam tomadas. Isto é, resultados concretos

precisam ser alcançados pela realização de projetos específicos. Os projetos terão

finalidades diferentes, dependendo do propósito da nova organização. Em trabalho

realizado recentemente numa organização de âmbito nacional em vias de

implementar a estrutura matricial, foram propostos, os seguintes projetos visando

acelerar sua implementação: articulação e ajustes necessários para implementar o

56

modelo organizacional originalmente proposto integração em termos de trabalho de

equipe e clima organizacional, capacitação gerencial, envolvimento das filiais

regionais, desenvolvimento de capacitação de gerenciamento por projetos e melhoria

na comunicação e no fluxo de informações.

Esses projetos necessitam de planejamento (estrutura analítica, rede de

procedências, cronograma, matriz de responsabilidades, etc.) e implementação, além

de controle e acompanhamento. Os projetos são implementados por equipes internas

e acompanhados por assessoria contratada.

Mesmo que seja verdade que todo mundo criado por pai e mãe possui o

preparo básico para funcionar na organização moderna, é preciso facilitar esse

preparo, com a aplicação dos três pés, da implantação do modelo organizacional. É a

combinação do tripé, postura, processo e projetos que faz a organização moderna ser

implantada com eficácia. Como no caso do tripé físico, é preciso de equilíbrio entre

as três pernas para garantir um resultado consistente. Tal equilíbrio na implantação da

organização fará um novo estado de espírito se espalhar pela empresa, garantindo o

alcance de novos horizontes.

57

VIII – INFLUÊNCIA EMOCIONAL E

ÉTICA PROFISSIONAL

O professor universitário Antônio Lopes de Sá11, em brilhante artigo na

Revista Recursos humanos nos faz refletir sobre a influência emocional e a ética.

Vejamos: “Há milhares de anos os mais insignes filósofos chamavam a atenção para

um posicionamento muito singelo, mas tão verdadeiro que resistiu ao tempo”.

Sócrates e Buda, entre outros, lecionaram que é preciso conhecer a si mesmo.

A velha esfinge, na antiga civilização dos faraós, já tinha inscrita a frase

sugestiva advinha-me ou te devoro e que muitos interpretam como o célebre

ensinamento conheça-te a ti mesmo.

Na modernidade, os estudos sobre a denominada inteligência emocional

terminam sempre por repetir esse mesmo refrão, sob roupagem nova e mais

sofisticada, mas na essência nada diferente do que há milhares de anos os sábios há

haviam detectado.

11 Holanda (1997:93)

58

A autocrítica é um dos mais poderosos instrumentos para controlarmos nossas

emoções.

O controle das emoções é a ferramenta básica para um bom desempenho

ético.

O contabilista é um profissional que lida com muitas pessoas, com o físico,

com empresários, com seus próprios funcionários, com colegas etc.

O sucesso de seu desempenho emocional tudo tem a ver com o seu bom

comportamento ético.

É imprescindível para o sucesso saber controlar emoções, medindo seus

sentimentos.

Quem não sabe administrar emoções geralmente comete infrações no campo

da Ética.

O profissional conversa consigo mesmo e questionar-se para solucionar seus

problemas cotidianos.

Em minha longa carreira, servindo a milhares de empresas e a centenas de

milhares de colegas, encontrei sempre a necessidade de dedicar alguns bons minutos

de cada dia para julgar meus atos e minhas palavras.

A prática da ética deve constituir-se em um estado de espírito que depende,

basicamente, da inteligência emocional, razão pela qual, se desejamos progressos

essenciais em nós mesmos, é preciso, também conversar conosco e agir com terceiros

como desejaríamos que agissem conosco.

Isso me ajudou, consideravelmente, a reduzir erros e a ampliar a utilidade de

meu trabalho.

59

A grande experiência que adquiri transferi aos colegas, p elo meu livro Ética

Profissional, editado pela editora Atlas, de São Paulo, mas confesso que sempre foi

difícil conter a emoção sem usar a reflexão.

Os erros dos primeiros anos de atividades profissionais eu fui corrigindo pelo

grande filtro da reflexão, que inclui a autocrítica como um dos elementos

preponderantes.

A inteligência emocional, como uma associação ou agregado que concilia

emoção, razão e reflexão, é um instrumento de rara utilidade para o aprimoramento

ético e sua aplicação é fator de sucesso.

O contabilista está muito habituado a um uso amplo da razão e isso ás vezes

dificulta a adoção de outros recursos inteligentes, mas necessário se faz que utilize,

porém seu auto-valor para benefício próprio e de seus semelhantes.

Quando orientamos um cliente para que consiga mudar um comportamento

em relação ao governo de seu capital, é preciso que a ele não seja transferida

insegurança, mas sim convicção de que deve e pode mudar e de que a orientação

contábil é competente para indicar o caminho.

Quando lidamos com um agente fiscal não devemos temê-lo nem ver nele um

inimigo, mas um profissional que também tem deveres a cumprir, colocando-nos á

sua disposição para melhor entendê-lo.

Quando lidamos com nossos funcionários, é preciso compreender que a maior

parte dos erros deles é culpa nossa, por não orientá-los convenientemente.

Em suma, se procuramos dar o que cada um deseja, o respeito que cada um

merece, dentro dos limites da ética, guiados pela inteligência emocional, ajudamo-nos

e ajudamos terceiros.

60

A prática da ética deve constituir-se em um estado de espírito que depende,

basicamente, da inteligência emocional, razão pela qual, se desejamos progresso é

essenciais em nós mesmos, é preciso, também, conversar e agir com terceiros como

desejaríamos que agissem conosco”.

61

CONCLUSÃO

Os problemas atuais da falta de qualidade nos relacionamentos e na

comunicação entre as pessoas, dentro das organizações, assim como da falta de

qualidade nos serviços e produtos brasileiros, não são os únicos no mundo.

Costuma-se atribuir como única causa para esse tipo de problema ocorrer no

Brasil, o contexto da atual crise sócio-econômica e cultural pela qual atravessa o País;

pois mesmo com a queda da inflação, todos sabem que os juros ainda continuam altos

e que o País está se ajustando. A taxa de desemprego é ainda muito alta e a

famigerada globalização traz grandes mudanças para o mundo, e os países

considerados de terceiro mundo, como o Brasil, demoram mais para entender e se

ajustar.

Todavia, mesmo nos países desenvolvidos os mesmos problemas existem, é

certo que em menores proporções, mas na sua essência, os problemas têm uma

origem comum: a necessidade de uma nova visão de administração voltada mais para

o funcionário, como indivíduo único, com características particulares e diferenciadas.

Os administradores têm que estar conscientes de que cada funcionário é um

homem que deve ser caracterizado como ser único e, que suas diferenças

62

representam as variáveis presentes na maioria das tarefas que são desenvolvidas nas

empresas, assim como cada qual, possui com certeza uma vida diferente,

apresentando diferentes, mas semelhantes problemas, pelos quais deve ser melhor

compreendido.

É necessário que a busca da satisfação do trabalho seja uma constante no

dia-a-dia, procurando contribuir para o desenvolvimento e o crescimento de cada um

na equipe das áreas de trabalho, seja em que ramo for, como elementos importantes

do trabalho, conscientes do que realizam e participantes das decisões que direcionam

estas áreas.

É necessário, também, que cada membro da equipe de trabalho, cresça

como pessoa, procurando aprimorar seu QE, para no “fazer bem, ser mais",

conforme alega (GOLEMAN, 1995).

Apesar de relativamente novo, no Brasil, pois surgiu aproximadamente em

1990, o conceito de Inteligência Emocional tem se difundido muito. Mas, em termos

de trabalho, onde há o envolvimento concreto e total dos recursos humanos, ainda se

tem uma grande jornada pela frente. Embora, já se saiba que, principalmente, este

tipo de inteligência é que traz a efetividade, competitividade e lucro e, acima de

tudo a satisfação do principal cliente da empresa, que é o interno, seu funcionário.

Sem ele, não existirá o cliente externo que é o que mantém a empresa.

Para vencer este novo desafio, esta nova filosofia que levará as empresas

brasileiras para o século XXI como as empresas do futuro e, questionar através delas

o futuro das empresas; têm-se que, acima de tudo, começar com a valorização do ser

humano, ensinando-o a valorizar sua inteligência emocional.

Nenhuma empresa existe sem funcionários, estes por sua vez é que são em

última análise os que realizam a prestação de serviços. É preciso, portanto, que estes

63

sejam bem remunerados, sintam-se beneficiados e seguros, tendo suas satisfações

básicas garantidas.

Muitas empresas, consideram seus funcionários como despesa. Na verdade,

estes devem ser vistos como valores! Mas, a primeira conduta de uma empresa com

dificuldades financeiras é demitir e, isto é errado! No Japão, em situações críticas,

cortam-se despesas salariais do topo para a base antes de demitir. O funcionário deve

ser visto como patrimônio e garantia.

Da mesma forma, existe uma cultura de controle dos funcionários com um

clima de desconfiança. A administração moderna requer o fortalecimento dos

funcionários, que estes trabalhem em um clima de confiança, onde o equilíbrio do

quociente inteligente e do emocional é uma realidade.

Para que as pessoas trabalhem bem, com qualidade e produtividade, é

necessário também que elas estejam motivadas e participem, dentre outras coisas, do

Círculo de Controle de Qualidade (CCQ), onde os próprios funcionários fazem o

levantamento dos problemas pessoais e os da empresa e sugerem soluções voltadas

para a melhoria e produtividade, tanto pessoal, quanto da empresa. Isto é agir com

QE.

Segundo MASLOW:

"todo homem é movido por dois tipos de necessidades: as de deficiência e as de crescimento. As de deficiência são carências que precisam ser atendidas para tornar as pessoas saudáveis; dependem, para satisfação desse tipo de necessidade, de ações externas por parte de outras pessoas. As de crescimento são as relacionadas com os processos que conduzem o ser humano no sentido de sua individualização”.12

12 Maslow (1970:137).

64

As pessoas sadias são motivadas por necessidade de crescimento e, as não

sadias pelas de deficiência. O crescimento na sua visão mais elevada é entendido não

só como a satisfação progressiva das necessidades básicas, tanto de ordem

fisiológica quanto psíquica, mas também uma evolução além desse patamar, no

sentido de desenvolver talentos, capacidades criativas ou de auto-realização. A auto-

realização é caracterizada como:

"o processo de realização plena de missão (vocação, destino, apelo) é um conhecimento mais completo e uma aceitação da própria natureza intrínseca da pessoa, é uma tendência incessante para a unidade, a integração ou sinergia, dentro da própria pessoa".13

Para entender as necessidades de crescimento do ser humano, uma empresa

deverá assumir um conjunto de compromissos tais como: salários adequados;

estabilidade; bom ambiente físico; lazer, assistência médica e social; cesta básica;

segurança; gerenciamento participativo; trabalhos em grupo; treinamento formal e

treinamento no trabalho.

É, realmente, necessário a mudança baseada na descentralização da

autoridade, delegando-a ao funcionário, tornando-o mais responsável. A premissa

básica para que essa participação se instale, consiste em acreditar no elemento

humano como capaz de envolver-se, tornar-se responsável e decidir conjuntamente

sobre o trabalho que desenvolve.

Os empresários têm que aprender de vez, que todos os serviços devem ter

qualidade para poder sobreviver. O que precisa ser feito terá que sê-lo de forma

excelente e precisa. Preferencialmente dentro dos padrões de qualidade e exigência

13 Maslow (1970:137)

65

pessoal. Aos empregados deve ser passado que o cliente de hoje em dia, não opta,

com certeza, pela compra de produtos mais baratos se estes não possuem qualidade,

não respeitam prazos e nem normas.

Se anteriormente foi dito que a tecnologia não pode e não deve suplantar

os valores humanos, deve ficar bem longe o pensamento de pactuar com a

estagnação cultural dos funcionários. Desumano seria, não estimular a busca cada vez

maior de conhecimentos e aperfeiçoamento técnico do pessoal. Só terá a necessária

sensibilidade no trato com outro, aquele que se considerar valorizado e realizado

profissionalmente.

Talvez tenham sido a comodidade e o egoísmo, os critérios adotados na

organização de muitos serviços, até então. Eles, no entanto, não devem prevalecer.

Os serviços devem sofrer uma restruturação profunda. Uma nova filosofia deve ser

adotada para que funcionários ocupem o lugar que por direito lhes compete. Uma

nova filosofia de trabalho deve devolver aos funcionários os seus direitos como

cidadãos. Faz-se necessário e urgente que um esforço multiprofissional, tendo como

cabeça o administrador empreendedor, garanta aos empregados, tudo aquilo que lhes

foi até agora negado.

Pode-se dizer que (Daniel GOLEMAN, 1995), com sua teoria da Inteligência

Emocional, abriu uma imensa e fundamental janela para o mundo, não só

empresarial, como também familiar e social. Para as organizações em busca de

segurança e consistência, em uma época de tantos impactos competitivos, este fato é

um alerta, um convite a abrir bem os olhos para uma realidade pouco percebida.

Sua função maior tem sido preparar líderes motivadores, comunicadores

eficazes, agentes de transformação, arquitetos do prazer de trabalhar, competentes e

estimuladores de equipes, tornando seus líderes pessoas comprometidas com as metas

da empresa, para torná-la competitiva, lucrativa, imbatível, sem medo do presente e

do futuro.

66

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