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Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 8, n. 10, p. 33-58, jul./dez. 2011 Disponível em: <http://seer2.fapa.com.br/index.php/arquivo> 33 Inteligência competitiva em uma cooperativa de laticínios da Serra Gaúcha Luis Carlos Schneider 1 Lorete M. Steffens 2 Resumo O presente estudo aborda um assunto que está em ascensão no mundo empresarial, a Inteligência Competitiva (IC). Diante de um ambiente de competição cada vez mais acirrada, as organizações buscam, através da coleta e análise de informações disponíveis no mercado, monitorar o ambiente, nos níveis micro e macro, a fim de prever mudanças e identificar tendências, oportunidades e ameaças, gerando conhecimento para fortalecer a tomada de decisão, buscando diminuir as incertezas. Este artigo tem como objetivo propor uma estrutura de Inteligência Competitiva para a cooperativa em estudo. O refe- rencial teórico para a análise da situação atual baseia-se em Aaker (2007), Porter e Millar (1999), McGee e Prusak (1994), bem como na proposta de melhoria, em relação a que Gomes e Braga (2004) representam a principal referência. A metodologia utilizada para a realização da pesquisa tem por base o estudo de caso, apoiado nos resultados obtidos a partir de entrevistas em profundidade, semiestruturadas, realizadas com gestores da alta administração e do nível gerencial da organização estudada, bem como uma análise documental. A pesquisa buscou levantar informações sobre o atual processo de monito- ramento do ambiente externo, identificando como se dá esse conhecimento na tomada de decisão. O levantamento demonstrou que, para a cooperativa, a informação representa a principal base para a tomada de decisão, seja ela em nível estratégico, tático ou operacional. A estruturação e a adoção de um sistema de inteligência competitiva resultam em um processo bastante organizado e democrático de monitoramento dos ambientes, propiciando o desenvolvimento de estratégias e de ações que contribuirão para o alcance e a manutenção da vantagem competitiva. Palavras-chave: Inteligência competitiva. Informações. Vantagem competitiva. Competitive intelligence in a dairy cooperative in Serra Gaúcha Abstract This study addresses a subject which presents growing importance in the business environment, the Competitive Intelligence (CI). Facing an even tougher competitive environment, the organizations rely on data collection and information analysis available on the market to monitor the market in both micro and macro levels aiming to foresee changes, 1 Mestre em Administração pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS. Docente e Coordenador do Curso de Administração da Faculdade Porto-Alegrense – FAPA. E-mail: [email protected]. 2 Graduada em Administração pela Faculdade Porto- Alegrense – FAPA.

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Gestão Contemporânea, Porto Alegre, ano 8, n. 10, p. 33-58, jul./dez. 2011Disponível em: <http://seer2.fapa.com.br/index.php/arquivo>

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Inteligência competitivaem uma cooperativa de laticíniosda Serra Gaúcha

Luis Carlos Schneider1

Lorete M. Steffens2

ResumoO presente estudo aborda um assunto que está em ascensão no mundo empresarial, a Inteligência Competitiva (IC). Diante de um ambiente de competição cada vez mais acirrada, as organizações buscam, através da coleta e análise de informações disponíveis no mercado, monitorar o ambiente, nos níveis micro e macro, a fi m de prever mudanças e identifi car tendências, oportunidades e ameaças, gerando conhecimento para fortalecer a tomada de decisão, buscando diminuir as incertezas. Este artigo tem como objetivo propor uma estrutura de Inteligência Competitiva para a cooperativa em estudo. O refe-rencial teórico para a análise da situação atual baseia-se em Aaker (2007), Porter e Millar (1999), McGee e Prusak (1994), bem como na proposta de melhoria, em relação a que Gomes e Braga (2004) representam a principal referência. A metodologia utilizada para a realização da pesquisa tem por base o estudo de caso, apoiado nos resultados obtidos a partir de entrevistas em profundidade, semiestruturadas, realizadas com gestores da alta administração e do nível gerencial da organização estudada, bem como uma análise documental. A pesquisa buscou levantar informações sobre o atual processo de monito-ramento do ambiente externo, identifi cando como se dá esse conhecimento na tomada de decisão. O levantamento demonstrou que, para a cooperativa, a informação representa a principal base para a tomada de decisão, seja ela em nível estratégico, tático ou operacional. A estruturação e a adoção de um sistema de inteligência competitiva resultam em um processo bastante organizado e democrático de monitoramento dos ambientes, propiciando o desenvolvimento de estratégias e de ações que contribuirão para o alcance e a manutenção da vantagem competitiva.Palavras-chave: Inteligência competitiva. Informações. Vantagem competitiva.

Competitive intelligence in a dairy cooperative in Serra GaúchaAbstractThis study addresses a subject which presents growing importance in the business environment, the Competitive Intelligence (CI). Facing an even tougher competitive environment, the organizations rely on data collection and information analysis available on the market to monitor the market in both micro and macro levels aiming to foresee changes,

1 Mestre em Administração pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS. Docente e Coordenador do Curso de Administração da Faculdade Porto-Alegrense – FAPA. E-mail: [email protected].

2 Graduada em Administração pela Faculdade Porto- Alegrense – FAPA.

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identify trends, opportunities and threats, generating knowledge to strengthen decision making, and diminishing uncertainty. This article aims to propose a structure of Competitive Intelligence to the Cooperative under study. The theoretical references for the analysis of the current situation are based on Aaker (2007), Porter and Millar (1999), McGee and Prusak (1994) and for the proposal of improvement the major reference is Gomes and Braga. The methodology used is case study, supported on results taken from in-depth semi-structured interviews carried out with senior executives and managers of the organization and also from the analysis of documents. The research gathered information about the current process of external environment monitoring, identifying how this knowledge affects decision making. The study showed that information represents the main basis for the decision making in the Cooperative, either in the strategic, tactical or operational level. It also found that the structuring and adoption of a system of competitive intelligence results in a rather organized and democratic process of environmental monitoring, providing the development of strategies and actions that will contribute to the accomplishment and maintenance of the competitive advantage.Keywords: Competitive Intelligence. Information. Competitive Advantage.

Introdução

Desde a abertura comercial brasileira para o mundo globalizado, criou-se um novo cenário, com mercados cada vez mais competitivos e concorrência ainda mais acirrada. Segundo Aaker (2007), devido a esse novo cenário, a administração estratégica passa a ser guiada pela proatividade, pela tomada de decisão fora do ciclo de planejamento, justifi cando, assim, a necessidade de utilização de métodos informativos contínuos para respostas mais rápidas e adequadas. Além disso, Hirata e Almeida (2009) descrevem que as ações inesperadas vindas da concor-rência, a redefi nição da indústria ocasionada pela oferta de novos produtos substitutos, o desenvolvimento de novas tecnologias, a evolução dos clientes e as mudanças macroeconômicas cada vez mais rápidas exi-gem que a organização permaneça constantemente bem-informada. O tomador de decisão, diante dessa nova realidade, necessita cada vez mais de informações atuais, confi áveis e acessíveis. Sendo assim, peque-nas, médias e grandes empresas, de todas as estruturas de mercado, passaram a fazer uso das mais diversas técnicas e ferramentas que possam contribuir não somente para sua sobrevivência, mas também para a criação e a manutenção de uma vantagem competitiva sustentável.

A Inteligência Competitiva (IC) é uma dessas ferramentas e está em ascensão no mundo empresarial. Representa um diferencial no resul-tado de muitas empresas ao redor do mundo, promovendo melhoria nos

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processos dos níveis operacional, tático e, principalmente, estratégico. Conforme a Society of Competitive Intelligence Proffessionals (SCIP), a IC é um processo de monitoramento do ambiente competitivo no qual a empresa está inserida, constituindo uma disciplina de negócio necessária para a tomada de decisão.

Considerando a difi culdade de algumas organizações em com-preender o mercado e prever suas mudanças, a administração do tempo torna-se um recurso valioso, e as informações precisam estar sempre atualizadas e disponíveis, para que possam ser analisadas e conver-tidas em inteligência e ação em tempo hábil. É papel do Sistema de Inteligência Competitiva (SIC) coletar sistematicamente os dados do mercado, analisá-los e interpretá-los conforme métodos adequados e, por fi m, disponibilizá-los, através de uma linguagem clara, à organi-zação, sob a forma de produtos de inteligência, que, quando utilizados de modo correto e pelas pessoas corretas, facilita e fortalece a tomada de decisão, promovendo um diferencial competitivo. Nesse sentido, a ques-tão de pesquisa é: como pode se estruturar um sistema de inteligência competitiva na organização em estudo?

O sistema cooperativo no Brasil é um importante instrumento de desenvolvimento no meio agrário, fortalecendo e viabilizando a sobre-vivência daqueles a ele vinculados, gerando empregos e arrecadação em inúmeros municípios. A globalização trouxe fortes mudanças estruturais para o setor, exigindo processos de modernização ou de reestruturação competitiva na busca pela sobrevivência em um cenário cada vez mais competitivo.

O tema deste artigo é Inteligência Competitiva, limitando-se a estudar o processo de estruturação desse sistema dentro das caracterís-ticas da organização e tendo como objetivo propor uma estrutura de Inteligência Competitiva para a cooperativa. Para tal proposição, identifi cou-se o estilo de gerência da informação adotado pela organi-zação, as principais barreiras do fl uxo de informação que a organização enfrenta e também os métodos de coleta, análise e disseminação das informações que utiliza atualmente.

Este artigo está estruturado em cinco seções. A primeira seção apresenta a introdução, e, a seguir, o referencial teórico na segunda seção; na terceira seção, apresenta-se a metodologia utilizada para o desenvolvimento do caso; a quarta seção descreve os resultados obtidos na pesquisa e a proposta de implementação de IC na cooperativa; por fi m, a quinta seção apresenta as considerações fi nais.

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1 Referencial teórico

Nesta seção, segue uma revisão teórica que dará sustentação à aná-lise empregada na pesquisa, bem como os modelos considerados para a proposição do modelo de IC.

1.1 Informação no contexto da administração estratégica

As funções da administração se desenvolvem na organização em um processo sistêmico que sofre infl uências do ambiente interno e externo. McGee e Prusak (1994) ressaltam que é responsabilidade fundamental da administração propiciar a integração entre a defi nição e a execução da estratégia, através da criação e da operação de processos de gestão.

Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e defi ciências internas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. (QUINN, 2001, p. 20).

Barney e Hesterly (2011) defi nem a estratégia de uma empresa como sua teoria para obter vantagens competitivas, sendo sua melhor aposta sobre como será a competição e como esse cenário pode ser explorado para que obtenha uma vantagem competitiva. A literatura aponta diferentes aspectos e objetivos da estratégia. Todavia, os conceitos acabam complementando-se, principalmente no que tange à consciência em relação ao próprio negócio e seu foco, o reconhecimento da indústria onde está competindo, a busca por inovação e diferenciação dos produtos, a criação, a manutenção e o fortalecimento da identidade organizacional.

Segundo Aaker (2007), o planejamento da estratégia é centrado no ambiente de mercado que a empresa enfrenta, e seu foco não está somente nas projeções, mas em um entendimento do ambiente de mercado, com atenção especial a concorrentes e clientes. Nesse sentido, Mintzberg e Quimm (2001) defi nem que o ambiente é o elemento central no processo de geração de estratégia. Hamel e Prahalad (1995) ressaltam a importância de as empresas adaptarem suas necessidades a fi m de criar uma interação com o ambiente de uma forma proativa. Conforme os autores, o monitoramento contínuo do ambiente é funda-mental para a formulação e a execução de estratégias que contribuam para o alcance e a manutenção de vantagem competitiva. Na Figura 1,

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Wright, Kroll e Parnell (2009) apresentam três níveis e as variáveis de análise que compõem os ambientes.

Macroambiente

Forças

político-legais Ambiente

setorial

Forças

tecnológicas

Ameaças

de entrada

Poder de barganha

dos compradores

Organização

Intensidade da rivalidade

entre concorrentes

existentes

Poder de barganha

dos fornecedores

Forças

econômicas

Pressão de

produtos substitutos

Forças

sociais

Figura 1 – Três níveis de análise.Fonte: Wright, Kroll e Parnell (2009, p. 48).

Conforme Kotler (2000), o monitoramento das variáveis do macroam-biente é fundamental para o sucesso da organização, pois muitas oportunidades são encontradas pela identifi cação de tendências que esse acompanhamento proporciona. O conceito de continuidade no monito-ramento e análise do mercado, já apontado por Aaker (2007), é ressal-tado também por Certo e Peter (2007). Para os autores, essa análise aponta os problemas que podem surgir antes que eles ocorram e chama a atenção da organização para as mudanças, permitindo ações em resposta a elas, fazendo uso daquilo que eles descrevem como administração estratégica.

Para a elaboração de uma boa estratégia competitiva, o mapea-mento do ambiente e seu monitoramento são fundamentais, a fi m de capitalizar com rapidez as oportunidades ou neutralizar as ameaças advindas das alterações que ele sofre. Sendo assim, a manutenção de canais fortes de acompanhamento dessas mudanças se faz extremamente necessária (CARVALHO; LAURINDO, 2007). Na visão de Porter (1989),

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a vantagem competitiva tem sua origem nas inúmeras atividades que uma empresa executa diariamente. Desse modo, ela não pode ser com-preendida observando-a como um todo, pois cada uma dessas atividades infl uencia a posição de seus custos relativos, além de criar uma base para a diferenciação. A empresa adquire vantagem competitiva quando executa suas atividades estratégicas com menor preço e melhor que a concorrência.

Porter e Millar (1999, p. 88) esclarecem que todas as atividades de valor são compostas por um componente físico e outro de proces-samento de informação. Conforme os autores, “a tecnologia da informação está permeando todos os pontos da cadeia de valores, transformando a maneira como as atividades de valor são desempenhadas e a natureza dos elos entre elas”, adquirindo, assim, um signifi cado estratégico. A Figura 2, apresentada a seguir, ilustra como a tecnologia da informação pode infl uenciar a cadeia de valores da empresa, otimizando processos e fomentando a vantagem competitiva:

Atividade de apoio

Infraestrutura

da empresaModelos de planejamento

Gestão de

Recursos

Humanos

Programação de pessoal automatizada

Desenvolvimento

da tecnologia

Projeto baseado em computador

Pesquisa de mercado eletrônica

Suprimentos Fornecimento on-line de peças

Depósitos

automatizados

Fabricação

fl exível

Processamento

de pedidos

automatizados

Telemarketing

Terminais

remotos para

vendodores

Manutenção

remota de

equipamentos

Programação

e defi nição de

roteiros por

computador

para caminhões

Logística

de entrada

Operações Logística

de saída

Marketing

e vendas

Serviços

Atividades primárias

Margem

Figura 2 – A tecnologia da informação impregna a cadeia de valores.Fonte: Porter e Millar (1999, p. 90).

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Na defi nição de Oliveira (2008), a informação é um recurso vital, e seu propósito é habilitar a empresa para alcançar seus objetivos, através do uso efi ciente dos recursos existentes. As informações produzidas necessitam estar disponíveis a tempo, para proporcionar uma correta tomada de decisões. Para McGee e Prusak (1994), a informação é um recurso estratégico tão importante quanto os recursos humanos e fi nan-ceiros, exigindo, assim, os mesmos cuidados e atenção. O valor está diretamente associado ao modo como auxilia os tomadores de decisão a alcançar as metas da organização. Há uma tendência reconhecida, nos diversos setores econômicos, segundo a qual as organizações costumam basear suas decisões e formular as estratégias a partir da análise científi ca das informações (DAVIS; STEPHENSON, 2006).

A tecnologia da informação (TI) exerce um importante papel nesse processo de transmissão, recuperação e acesso às informações, fornecendo apoio ao pessoal da organização, seja qual for sua área funcional ou seu nível na organização. A TI apoia os processos organizacionais que permitem às empresas operar na era digital, respondendo adequadamente e de forma ágil às mudanças. Em muitos casos, a TI serve de base para estratégias agressivas e proativas que podem alterar radicalmente a perspectiva competitiva de um setor (TURBAN; RAINER; POTTER, 2003).

Para contribuir efetivamente com os propósitos estratégicos da organização, a informação deve fl uir de forma rápida e constante, quando a troca de conhecimento deve ser uma prática saudável dentro das organizações e utilizada para obter mais retorno e melhorias em processos, produtos e serviços. Starec (2005) apresenta algumas bar-reiras no fl uxo da informação, como a má comunicação, a cultura orga-nizacional, a falta de competência dos indivíduos na transmissão e no aproveitamento da informação e a dependência tecnológica.

É um desafi o diário para qualquer gestor buscar derrubar essas barreiras, fazendo a informação fl uir dentro da organização, tornando-a acessível e confi ável a quem necessita dela para tomar suas decisões.

Em estudo realizado por McGee e Prusak (1994) para analisar os estilos de gerência da informação em mais de 25 empresas, constatou-se, principalmente, a falta de alinhamento entre as iniciativas de geren-ciamento de informação e a mentalidade política da organização, que é a responsável pelo fl uxo da informação no ambiente interno, ou seja, determina como e quem são os responsáveis pela coleta, pelo tratamento e pela disseminação da informação dentro da empresa para que se possa

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fortalecer a tomada de decisão. A partir da análise da forma como a informação é gerenciada dentro da organização, os autores apresentam uma metáfora entre os estilos de gerência da informação e os estados políticos da organização. O Quadro 1 apresenta os estilos de gerência da informação e suas características.

Estilo de gerência Características

Utopia tecnocráticaAdministração apoiada fundamentalmente em novas tecnologias, enfatizando a classifi cação e a modelagem do patrimônio de informações da organização.

AnarquiaA obtenção e o gerenciamento da informação são de responsabilidade de cada indivíduo da organização.

FeudalismoO compartilhamento da informação é limitado a determinadas áreas da organização, e seu gerenciamentoé de responsabilidade das unidades de negócio.

MonarquiaO gerenciamento da informação é feita pelos líderes da organização, que decidem por compartilhá-la ou não.

FederalismoO gerenciamento da informação é baseado no consenso e na negociação de elementos de informação-chave e no fl uxo da informação para a organização.

Quadro 1 – Estilos de gerência da informação.Fonte: Adaptado de McGee e Prusak (1994, p. 155).

Na realidade das organizações, pode haver predomínio de algum desses estilos ou confl itos entres eles. Tornar um deles explícito e determinar um estado único ideal é uma forma realista e efi caz de gerenciar a informação (McGEE; PRUSAK, 1994). Segundo os autores, para que a tarefa de gerenciar a informação seja bem-sucedida, é necessário que haja um consenso sobre o que a informação representa para a organização, quem são os responsáveis por seu gerenciamento e, principalmente, como controlar e utilizar a informação disponível.

2.3 Inteligência Competitiva

Conforme Gomes e Braga (2004), a Inteligência Competitiva (IC) surgiu no mundo logo após o fi m da Guerra Fria, quando espiões habi-lidosos na coleta e no tratamento de informações se viram sem ocupação e perceberam que essas informações poderiam proporcionar também às

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organizações, governamentais ou não, uma forte vantagem competitiva. No Brasil, esse conceito e suas técnicas, começaram a ser utilizadas durante a década de 1990, quando, após a abertura do mercado às empresas estrangeiras, as organizações brasileiras se viram pouco prepa-radas para competir nesse novo cenário. Naquele momento, muitas dessas organizações estrangeiras já eram usuárias dos modelos de IC, o que acabava por propiciar uma superioridade competitiva diante das organizações aqui encontradas. A Inteligência Competitiva é defi nida como:

Um processo de coleta sistemática e ética de informações sobre as atividades de seus concorrentes e sobre as tendências gerais dos am-bientes de negócios, com o objetivo de aperfeiçoamento de posição competitiva da sua empresa. (KAHANER, 1996 apud GOMES; BRAGA, 2004. p. 26).

A Associação Brasileira de Analistas de Inteligência Competitiva (ABRAIC) defi ne a IC como um processo informacional proativo e sistemático que conduz à melhor tomada de decisão, seja ela estratégica ou operacional, identifi cando as forças que regem os negócios e redu-zindo os riscos. Montgomery e Weinberg (apud PRESCOTT; MILLER, 2002, p. 226) afi rmam que a IC “é um pensamento proativo, oportuno e voltado para o futuro”.

A disponibilidade de acesso à informação, tanto em forma quanto em conteúdo, a fi m de proporcionar maior qualifi cação de seus colabo-radores, o contato com fontes externas de informações importantes para a estratégia da organização, condições de transformar informação em inteligência com signifi cado estratégico e um clima de comunicação multidirecional entre os colaboradores da organização são quesitos de suporte e funcionalidade importantes no processo inovador que repre-senta a IC (RODRIGUES; RICCARDI, 2007).

Na visão de Gomes e Braga (2004), antecipar mudanças no am-biente de negócios, descobrir concorrentes novos e potenciais, antecipar as ações dos atuais concorrentes e aprender sobre mudanças políticas, regulatórias ou legislativas que possam afetar o negócio são os prin-cipais propósitos da utilização da IC. De acordo com Miller (2002), a efi cácia de um processo de inteligência não implica, necessariamente, a existência de uma equipe em tempo integral, podendo-se atribuir a certos integrantes de diferentes níveis a responsabilidade por deter-minado aspecto da atividade de inteligência. A Society of Competitive

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Intelligence Professionals (SCIP) reconhece seis etapas diferentes no processo de IC: planejamento, coleta, análise, entrega, aplicação e avaliação. Na prática, não há uma unanimidade quanto ao número de etapas, mas a maioria das fontes teóricas, dentre eles Miller (2002), Sianes (2005) e Marcial (2005), trabalha sob a perspectiva de quatro fases, representadas pela Figura 3.

Figura 3 – Ciclo da produção de inteligência.Fonte: Marcial (2005, p. 244).

Diferentemente da maioria das fontes teóricas, Gomes e Braga (2004) defendem a utilização uma quinta etapa, a avaliação, por enten-der que essa etapa é essencial para a adequação do produto de IC às reais necessidades de informação da organização. As autoras descrevem cada uma das fases do Sistema de Inteligência Competitiva (SIC):a) Identifi cação das necessidades de informação: é o planejamento.

Nessa fase, são defi nidos os setores e atores do ambiente externo que mais afetam o negócio da organização e que devem ser moni-torados.

b) Coleta das informações: análise da melhor estratégia de busca, identifi cação de fontes e análise dos critérios de classifi cação das informações.

c) Análise das informações e sua transformação em inteligência: transforma as informações em uma avaliação relevante, completa e confi ável, capaz de apoiar o processo de tomada de decisão, dimi-

Tomar uma decisão MacroambienteAmbiente da empresa

Cultura

Ambiente negocial

Filtra

Modelos mentais

Integra

Disseminação

PlanejamentoColeta

Análise

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nuindo ao máximo as incertezas. A capacidade humana de pensar e interpretar corretamente as informações é fundamental nesse pro-cesso.

d) Disseminação da inteligência entre os responsáveis pelas deci-sões: envolve a entrega do produto da inteligência aos tomadores de decisão. A defi nição dos mecanismos de comunicação, frequên-cia da disponibilização e linguagem a ser utilizada é o ponto cen-tral dessa etapa.

e) Avaliação: o sistema deve ser avaliado quanto ao desempenho em cada uma das etapas e quanto aos resultados práticos gerados. Essa avaliação pode realizar-se com pesquisas pontuais, com discussões internas da equipe envolvida no processo e através de indicadores econômicos. A partir dessa avaliação, podem ser identifi cadas falhas no processo, promovendo-se a adequação dos métodos utili-zados e o aperfeiçoamento contínuo do sistema.As autoras esclarecem, também, que o SIC conta com o apoio da

TI em todas as suas etapas, havendo no mercado uma série de softwares específi cos para apoiar esse sistema. Porém, a organização não deve iniciar um SIC a partir de ferramentas tecnológicas, mas, sim, a partir pessoas, uma vez que a chave para o sucesso do sistema está nas pessoas envolvidas.

3 Metodologia

Para a realização do estudo em questão, a estratégia de pesquisa utilizada foi o estudo de caso. Trata-se de uma estratégia de pesquisa que permite o estudo de fenômenos em profundidade dentro de seu contexto, sendo especialmente adequado à análise de processos e à exploração de fenômenos (ROESCH, 2009). Segundo Yin (2001), a estratégia de pesquisa estudo de caso é a mais apropriada quando se busca analisar um fenômeno contemporâneo em seu meio natural, a partir de fontes internas e externas à organização estudada.

Como método de pesquisa, utilizou-se a pesquisa qualitativa, que, conforme Roesch (2009), é apropriada para a avaliação formativa quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou quando é o caso da proposição de planos. Conforme a autora, ao se selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, utiliza-se a pesquisa qualitativa. Conforme Malhotra (2001), a pesquisa qualitativa

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proporciona uma melhor visão e compreensão do contexto do problema e tem o objetivo de alcançar uma razão qualitativa das razões e moti-vações subjacentes, sendo a amostra um pequeno número de casos não representativos.

Para obter dados primários e secundários que possibilitassem me-lhor compreensão do problema e o alcance dos objetivos propostos neste estudo, foram realizadas entrevistas em profundidade com dois gestores da alta administração da organização, entrevistas semiestruturadas com 10 gerentes da organização, análise de documentos da organização estu-dada, plano estratégico da organização, resultados de pesquisas merca-dológicas, relatórios de gestão organizacional e dados do setor em que a organização está inserida.

4 Apresentação dos resultados

Nesta seção, será apresentada uma breve descrição da organização foco deste estudo, bem como os resultados da pesquisa realizada e a proposta de implementação de um Sistema de Inteligência Competitiva.

4.1 Caracterização da organização em estudo

A organização foco deste estudo é uma cooperativa de laticínios localizada na Serra Gaúcha, com mais de 40 anos de atuação e uma das líderes no mercado de lácteos na região Sul. A formação da cooperativa surgiu da vocação dos produtores da região para o setor leiteiro e de fru-ticultura. A Cooperativa apresenta uma trajetória de sucesso, marcada pela credibilidade nos negócios e pelo lançamento de produtos diferen-ciados, que buscam atender às necessidades de uma população cada vez mais preocupada com a sua saúde e o bem-estar. Hoje a cooperativa é considerada uma das cinco empresas mais lembradas e a terceira marca em preferência no Estado do Rio Grande do Sul.

4.2 O papel da informação na cooperativa

Conforme Oliveira (2008), a informação é um recurso vital da em-presa, habilitando-a para alcançar seus objetivos, através do uso mais efi ciente dos recursos existentes, devendo estar disponível para propor-

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cionar uma correta tomada de decisões. De acordo com essa defi nição, o gestor “A” relata: “A informação é fundamental para o crescimento”. Nesse sentido, a cooperativa conta com o suporte de recursos tecnológicos para a otimização do uso das informações em todas as suas atividades. A TI traz benefícios importantes para as organizações, como a capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informações e o conhecimento, recursos fundamentais para a empresa, seus clientes e fornecedores (BEAL, 2003). Um exemplo disso é a utilização do sistema EDI para processamento de pedidos das grandes redes e o uso de equipamentos tecnológicos pelos representantes para efetuar pedidos de pontos de venda, onde as quantidades comercializadas são menores. A cooperativa conta com um software de gestão que interliga os dados das diversas áreas da organização. A Figura 4, a seguir, ilustra de que forma a informação impregna a cadeia de valores da cooperativa e como a TI otimiza a troca de informações inerentes a execução das atividades.

Atividade de apoio

Infraestrutura

da empresaUtilização de softwares de gestão

Gestão de

Recursos

Humanos

Controle de pessoal automatizada/Banco de currículos interno/

Controle de benefícios/Emissão de folha de pagamento/Comunicação interna

Desenvolvimento

da tecnologia

Inter-relação de dados entre as áreas/

Agilidade na localização e recuperação de informações

Suprimentos Solicitação on-line de insumos/Controle de prazos de entrega

Controle

de estoques

automatizado/

Envio de

pedidos on-line

Linhas

de produção

automatizadas

Processamento

de pedidos

automatizados

Utilização do sistema

EDI/ Terminais remotos

para vendodores/

Variedade de meios

de comunicação

Logística

de entrada

Operações Logística

de saída

Marketing

e vendas

Atividades primárias

Margem

Figura 4 – A tecnologia da informação impregna a cadeia de valores da cooperativa.Fonte: Adaptada de Porter e Millar (1999, p. 90).

Os principais benefícios trazidos pelo uso da TI são a agilidade no processo de entrada, tratamento e saída de informações, identifi cadas a partir da análise da cadeia de valores, dando às relações mais

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objetividade e segurança, diminuindo falhas de comunicação, atrasos e retrabalhos, e a facilidade em recuperar, localizar e realizar cruzamentos de dados, que é outro aspecto relevante da TI, fundamental para a função de controle da cooperativa. As principais inconsistências acon-tecem devido à falta de capacitação do fator humano quanto à utilização correta dessas tecnologias, bem como a inserção de dados incorretos. A cooperativa busca diminuir a incidência dessas inconsistências através de treinamentos de capacitação realizados com os colaboradores.

Em relação à tomada de decisão, o nível gerencial apresenta auto-nomia total na grande maioria das ações realizadas em suas áreas. A autonomia só não é plena quando envolve custos. Nesse caso, a decisão é compartilhada com a área administrativo-fi nanceira. Vale ressaltar que qualquer decisão deve estar alinhada com os propósitos estratégicos da organização. No aspecto estratégico, as decisões são tomadas em grupo, tendo como base dados internos, pesquisas e estudos de mercado e de viabilidade, cujos resultados são adequados às características da própria cooperativa e do setor como um todo. Em reuniões quinzenais, essas decisões e as ações propostas, bem como resultados atingidos e novas metas, são apresentados e sujeitos à aprovação do Conselho de Administração, eleito por voto pelos associados da cooperativa. Sendo assim, os cooperativados não participam diretamente da tomada de decisão.

4.3 Informações dos ambientes interno e externona tomada de decisão

No cenário atual, de competição acirrada, em que a informação e o conhecimento por ela gerado infl uenciam diretamente as atividades e o negócio como um todo da organização, o monitoramento do ambiente externo à organização é fundamental para seu sucesso, pois muitas oportunidades são encontradas pela identifi cação de tendências que esse acompanhamento proporciona. Esse é um conceito muito claro para os gestores da cooperativa, que acompanham os acontecimentos do ambiente com o intuito de detectar mudanças e identifi car tendências e necessidades, fortalecendo a tomada de decisão. Além do ambiente externo, a cooperativa utiliza-se de uma série de informações do am-biente interno.

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O monitoramento do ambiente externo tem um objetivo bem defi -nido para a cooperativa: o aproveitamento de oportunidades. De acordo com as tendências identifi cadas, a cooperativa estuda, analisa a viabi-lidade e dá sua resposta ao mercado através do lançamento de produtos ou da adequação de processos. A Figura 5 ilustra essa inter-relação entre a cooperativa, o micro e o macroambiente.

Figura 5 – Inter-relação da cooperativa com o ambiente externo.Fonte: Elaborada pelos autores.

A Cooperativa realmente está atenta ao mercado e responde de forma efetiva aos seus sinais. Como resultado disso, pode-se citar o lançamento do leite em embalagem 500 mL. De acordo com as infor-mações obtidas na entrevista realizada com o gestor “B” da cooperativa, existia um receio em lançar a embalagem de meio litro de leite, devido a uma tentativa malsucedida por parte de outras empresas nos anos de 1990. Alicerçada nas informações de mercado, obtidas através de uma pesquisa realizada por uma empresa contratada que apontou o aumento de domicílios unipessoais, considerados potenciais consumidores do produto, e reafi rmando sua postura empreendedora e inovadora, a Cooperativa optou pelo lançamento do produto em nova embalagem. Vale ressaltar que, como qualquer outra empresa, a cooperativa sofre constantemente os impactos das mudanças no macroambiente, que podem ser positivos ou negativos. O lançamento da embalagem com quantidade reduzida de leite coincidiu com o inicio da crise econômica mundial em 2008, que afetou negativamente muitas organizações, independentemente de porte e estrutura. A crise afetou diretamente os

Cooperativa

Microambiente

Macroambiente

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lares brasileiros, onde a ordem passou a ser a economia em tudo que fosse possível, evitando ao máximo qualquer tipo de desperdício. Em estudo realizado recentemente, a cooperativa constatou que a embalagem de meio litro não veio atender somente às necessidades dos domicílios uni e bipessoais, onde o consumo do produto é menor, pois o consumo do produto por famílias, onde há diversidade de gostos entre integral, semidesnatado e desnatado, também apresenta forte crescimento.

Além desse exemplo, pode-se citar também o lançamento das linhas de fermentados, cada qual adaptado às necessidades de públicos específi cos, que são sucesso de venda e respondem a tendências iden-tifi cadas a partir do monitoramento do ambiente externo. As referidas linhas atendem às necessidades e exigências dos consumidores que buscam nos alimentos uma forma de manterem-se saudáveis sem abrir mão do sabor e da textura.

O monitoramento do ambiente, interno e externo, é realizado através da coleta e análise de uma série de informações disponíveis no mercado e na própria cooperativa. As principais fontes de informação utilizadas atualmente, a descrição da informação, seu propósito dentro da cooperativa, bem como o ambiente do qual provém, estão demons-trados no Quadro 2, apresentado a seguir:

Ambiente Fonte Informação Propósito

MacroAC Nielsen

Tendências de mercado/perfi l do consumidor Estratégico

IBGE Estatísticas/indicadores econômicos

Macro/micro

IBOPE/LatinPanel Dados do setorEstratégico/

táticoAssociações de classe Panorama do setor, inovações

Feiras/eventos/viagens Novidades do setor/concorrentes

Micro

BIProcesso de faturamentoe suas interfaces Estratégico/

tático/operacional

Concorrência Preços praticados, ações de MKT

SACReclamações, sugestões, dúvidas dos consumidores

Micro/interno

Relatórios internos

Custos/quantidades produzidas e comercializadas/retrabalhos/acompanhamento de prazos/horas trabalhadas

Estratégico/tático/

operacional

Quadro 2 – Fontes de informação e seu propósito.Fonte: Elaborado pelos autores.

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Os dados, as informações e os resultados inerentes ao faturamento da cooperativa e suas interfaces, como representante responsável pela venda, comprador, produtos e valores comercializados, são arquivados e acessados através do software QlikView, uma ferramenta de Bussines Intelligence (BI) de alta performance, com facilidade para extração de dados e geração de gráfi cos, considerada uma das ferramentas mais revolucionárias e fáceis de operacionalizar entre as disponíveis no mercado. Além das pesquisas encomendadas pela cooperativa junto a universidades e empresas de pesquisa conceituadas, o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) é considerado uma das principais fontes para a coleta de dados, por representar um canal direto entre o consumidor, satisfeito ou não, e a cooperativa. Ambas representam importantes fontes de informação para a tomada de decisão nos níveis estratégico, tático e operacional, conforme ilustrado no Quadro 2.

A cooperativa compreende que seus colaboradores, no desempenho das atividades diárias, na participação de eventos e feiras, são grandes fontes e intermediários de informações. Conforme o gestor “B”, há no ambiente interno da cooperativa um jargão: “esteja com a antena ligada”, que lembra aos colaboradores a importância de estar atento a qualquer sinal do ambiente externo. O entrevistado complementa dizendo que a comunicação, que possibilita o compartilhamento e posteriormente a utilização estratégica dessas informações, é um dos grandes desafi os para a cooperativa.

As informações, oriundas das mais diversas fontes, são analisadas nas reuniões periódicas realizadas pelos gestores da cooperativa, e é a partir dessa análise que a tomada de decisão acontece. A decisão tomada, bem como as ações que deverão ser adotadas, são repassadas para os colaboradores de toda a organização através do corpo gerencial nas reuniões de equipe. Tudo o que é discutido fi ca devidamente regis-trado em ata, que pode ser consultada sempre que necessário.

Conforme relatado pelos gestores, o aspecto humano é o que representa a maior barreira no fl uxo de informações, devido ao excesso de pessoas envolvidas, transmissão de dados incorretos e centralização de informações. A tecnologia é outro fator considerado como barreira pela cooperativa, porque muitos colaboradores, inclusive do nível gerencial, demonstram certa resistência em utilizá-la. A fi m de otimizar o fl uxo de informações com todos os seus stakeholders, a cooperativa aloca recursos para a criação de canais de comunicação e ações junto aos seus colaboradores que buscam desenvolver habilidades que propi-ciem a identifi cação e o repasse de informações relevantes.

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4.4 Gerenciamento da informação na cooperativa

Conforme McGee e Prusak (1994), organizações que possuem uma liderança central forte e estimulam a cooperação e o aprendi-zado adotaram ou evoluíram para o federalismo como estilo no geren-ciamento das informações. Ao longo dessa pesquisa, fi cou evidenciado que a cooperativa, a partir de diversas iniciativas, promove a conscientização de seus colaboradores para a busca e o compartilhamento de infor-mações que possam ser relevantes para a organização, além de investir na coleta e análise de informações que servirão de base para a tomada de decisão nos níveis estratégico, tático e operacional. Diante disso, pode-se considerar a cooperativa como uma das organizações que adota o federalismo como estilo de gerência da informação. Segundo McGee e Prusak (1994), o federalismo é atualmente o modelo preferido no ambiente empresarial, porque reconhece a política da informação como uma atividade realmente necessária.

4.5 Preparação da empresa para a implementação da IC

As práticas de IC podem sofrer desconfi anças por parte dos colaboradores, pois, além de representar uma novidade, também é difícil mensurar seu valor. Diante de tais condições, sua implementação exige um processo de reeducação abrangendo toda a organização, conscienti-zando a todos sobre os benefícios que os produtos de inteligência po-dem trazer e da importância da participação de cada um. O sucesso de qualquer prática de IC está diretamente relacionado com o grau de comprometimento dos colaboradores da organização em todos os níveis hierárquicos, pois cada um deles é uma fonte rica de informações, além de representar a empresa nas relações diárias com os diversos stakeholders. Ou seja, para que a IC possa atingir seus objetivos, é fundamental contar com a participação de toda a organização, que precisa ser preparada para isso. Para preparar a organização para a importância da participação de cada um no processo de implementação da unidade e das práticas de IC, sugere-se o cumprimento das seguintes etapas:a) Conscientização da alta administração: a primeira etapa de prepa-

ração visa a conscientizar a alta administração quanto ao valor que as práticas de IC poderão agregar à cooperativa, nos aspectos estratégico, tático e operacional.

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b) Localização da unidade de IC: conforme esclarecem Gomes e Braga (2004), a unidade de IC deve estar localizada em um ponto que seja de fácil acesso para os tomadores de decisão, que são os principais usuários dos produtos de IC. No caso da cooperativa em questão, em que a decisão é bastante descentralizada, recomenda-se que a unidade de IC localize-se próxima à área de marketing, tendo em vista que essa área é o principal elo entre a cooperativa e o ambiente competitivo como um todo, consumidores, fornece-dores, intermediários, concorrentes.

c) Responsáveis pela unidade de IC: o responsável pela unidade de IC e suas atividades deve atender a alguns requisitos: facilidade de comunicação, bom relacionamento interpessoal, defesa da ética, criatividade e determinação, além de apresentar aptidões para fazer entrevistas e para organizar informações (GOMES; BRAGA, 2004). Tendo em vista que o programa de IC está em uma fase inicial, recomenda-se a alocação ou a contratação de um profi ssional que atuará como analista de IC, auxiliando na identifi cação das necessidades de informação, coletando informações em fontes internas e externas, organizando e classifi cando as informações para facilitar o acesso, colaborando na análise e disseminando os produtos de inteligência para os que deles necessitarem. De posse do perfi l já descrito, será de responsabilidade da área de recursos humanos localizar, dentro da cooperativa, um profi ssional que atenda aos requisitos para assumir a função de analista de IC. Caso isso não seja possível, a busca deverá ser conduzida a partir de fontes externas, através de técnicas e ferramentas de recrutamento.

d) Desenvolvimento de ações de endomarketing: uma vez que o nível estratégico demonstra a ciência dos benefícios que a IC poderá trazer para a cooperativa e acredita que a implementação do sistema é viável, dadas as características da cooperativa e do mercado onde está inserida, recomenda-se a realização de uma série de ações que disseminem a ideia e os objetivos da IC junto aos demais colaboradores. As ações sugeridas são:

1ª ação: realizar uma integração com todos os colaboradores da cooperativa com o intuito de apresentar a IC e suas práticas.

2ª ação: realizar uma campanha interna com o propósito de fi rmar a ideia da IC que incentive os colaboradores a participar.

3ª ação: manter o colaborador motivado a participar do sistema de IC, seja como usuário dos produtos gerados ou como fonte de

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informação. Para isso, a cooperativa poderá oferecer incentivos, na forma de viagens, vale-compras ou outros brindes. Serão merece-dores dos prêmios aqueles colaboradores que contribuírem com o programa compartilhando informações de qualidade e demons-trando interesse pelo crescimento do programa e da cooperativa como um todo.Dando por encerrada a fase de preparação da cooperativa, inicia-se

o processo de implementação das atividades de IC, ou seja, iniciam-se as atividades inerentes ao Sistema de Inteligência Competitiva.

4.6 Fases do Sistema de Inteligência Competitiva

A seguir, sugere-se a implementação de um Sistema de Inteligência Competitiva (SIC), baseado no modelo de cinco fases proposto por Go-mes e Braga (2004) e ilustrado pela Figura 6.

Figura 6 – O ciclo do Sistema de Inteligência Competitiva.Fonte: Adaptada de Marcial (2005, p. 244).

1ª fase: Identifi cação das necessidades de informaçãoPartindo da compreensão que a cooperativa tem em relação ao

mercado onde está inserida, alcançada através da utilização do modelo de análise das cinco forças de Porter e consciente de como pode ser afetada por cada uma dessas forças, a cooperativa poderá identifi car suas necessidades de informação. Além do modelo proposto por Porter

Disseminação

Planejamento

Coleta

Análise

Avaliação

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(1989), recomenda-se a utilização de entrevistas com os tomadores de decisão nessa fase do SIC. Gomes e Braga (2004) sugerem que a necessidade de informação, ou seja, o que é necessário saber sobre determinado tema, seja registrado em formulário específi co, onde deve-rão constar as variáveis a serem investigadas, quem a solicitou e o responsável pelo levantamento das informações. Esse registro contribui para a organização das solicitações, bem como para a formalização do sistema.

2ª fase: Coleta de dadosConforme apontado na seção anterior, a cooperativa já conta com

uma vasta gama de fontes de coleta de informações, tanto internas quan-to externas, nos níveis de macro e microambiente. Porém, é importante ressaltar que essa coleta acontece de maneira pontual, e uma das caracte-rísticas mais importantes de um programa de IC está no fato de ele ser sistemático e contínuo. Além disso, o processo é realizado de maneira informal. Em virtude disso, muitas informações coletadas podem não ser aproveitadas. Recomenda-se a utilização da matriz de tratamento e de avaliação das informações, em que deverá constar a fonte e a descrição da informação, bem como seu grau de confi abilidade. A determinação do grau de confi abilidade das informações a partir da análise de suas fontes é um aspecto relevante a ser considerado no processo de tomada de decisão, além de ser um forte indicativo do quanto o monitoramento dessas fontes deve ser intensifi cado. A classifi cação das informações contribui para a agilidade na localização da informação desejada. O pesquisador deve estar atento à confi abilidade das fontes. Essa análise pode ser feita através de um levantamento acerca do histórico da insti-tuição ou de um agente do qual provém a informação.

3ª fase: Análise das informaçõesÉ a etapa na qual a inteligência é gerada, sendo apoiada por uma

série de metodologias de análise. Porém, o sucesso dessa etapa está dire-tamente relacionado ao comprometimento e à habilidade das pessoas envolvidas (MILLER, 2002). De acordo com as características da cooperativa e do mercado onde ela está inserida, recomenda-se a utilização das seguintes metodologias de análise: modelo das cinco forças de Porter, cenários; matriz SWOT; benchmarking; cadeia de valores; grupos estratégicos. Para a realização dessas análises, é funda-mental a participação da alta administração e do nível gerencial, bem

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como do analista de IC. A união das experiências adquiridas na rotina das diferentes áreas propicia uma visão mais crítica e mais ampla acerca do negócio e do mercado. Além da experiência, os participantes devem ter conhecimento sobre as metodologias adotadas, para que sua utilização seja adequada e atinja seus propósitos.

4ª fase: DisseminaçãoA informação, para ser útil, precisa estar acessível quando neces-

sário. Ela precisa estar ao alcance do tomador de decisão, não somente no momento de defi nir uma estratégia, mas em todos os momentos, tanto para realizar uma boa venda quanto para barganhar junto a um fornecedor, ou seja, nas atividades do cotidiano. A cooperativa já utiliza alguns recursos tecnológicos que contribuem para a disseminação da informação no ambiente interno. Recomenda-se a utilização da intranet para que o colaborador tenha acesso às informações do SIC. Sugere-se também a adoção de um programa de treinamentos com o intuito de inserir o uso dessas ferramentas na rotina de trabalho de alguns cola-boradores que ainda apresentam resistência ao seu uso. Além dos treinamentos, é imprescindível um acompanhamento para avaliar se os objetivos foram atingidos.

5ª fase: AvaliaçãoComo qualquer outro sistema, o SIC e seus produtos de inteli-

gência podem e devem passar por avaliações a fi m de verifi car-se a sua efi ciência, identifi cando difi culdades ou pontos a melhorar. Com o objetivo de saber a opinião dos usuários acerca dos produtos de inteli-gência, recomenda-se que, periodicamente, seja realizada uma pes-quisa junto aos usuários do sistema. A partir da análise dos dados oriundos dessa pesquisa, os responsáveis pela unidade de inteligência poderão fazer as adaptações necessárias para que o sistema possa aten-der às expectativas e suprir as necessidades de informação dos toma-dores de decisão.

Da mesma forma, é recomendável o levantamento de dados acer-ca do acesso aos produtos de IC, para verifi car se os tomadores de decisão fazem uso do sistema, pois, conforme citado anteriormente, a cooperativa vem enfrentando problemas de resistência quanto à utilização de algumas ferramentas disponíveis. Caso isso aconteça, a cooperativa deve realizar mais encontros de conscientização e buscar novas formas de incentivo.

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O SIC, em todas as suas etapas, conta com o apoio da TI, garan-tindo acessibilidade, armazenamento e disponibilização das informações (GOMES; BRAGA, 2004); porém, o fator humano é o mais relevante. Vale ressaltar que a ênfase de qualquer SIC deve estar na busca de informações que realmente agreguem valor, diminuindo as incertezas do processo decisório, sejam essas decisões estratégicas, táticas ou operacionais. As práticas de IC devem buscar a simplicidade, facilitando o acesso e a compreensão das informações através de uma linguagem clara e adequada a cada público, fornecendo aos seus usuários informa-ções atualizadas e confi áveis.

Considerações finais

A cooperativa de laticínios em estudo faz parte do grande grupo de organizações que reconhecem o valor da informação e, por isso, aloca recursos para sua coleta e análise, utilizando o conhecimento por ela gerado como alicerce nos processos de tomada de decisão, nos níveis operacional, tático e, principalmente, estratégico. A partir da pesquisa realizada, foi possível verifi car que a cooperativa de laticínios vem se destacando nesse cenário, e atualmente é uma das cinco empresas mais lembradas e a terceira marca em preferência no âmbito estadual. Adotando estratégias de diferenciação e enfoque, a cooperativa tem aumentado sua participação de mercado, uma vez que, atenta às tendên-cias de mercado, oferta produtos com a qualidade já reconhecida em embalagens inovadoras.

A pesquisa demonstrou que o processo de coleta e análise utilizado atualmente é bastante organizado. A estruturação de uma unidade de IC com base no modelo proposto por Gomes e Braga (2004) tornará esse processo mais formal, sistemático e confi ável. Vale ressaltar que a disponibilização dos produtos de IC através de um link da intranet da cooperativa contribui para a agilidade na localização da informação desejada pelo tomador de decisão, além de permitir maior controle do conteúdo acessado.

Como qualquer outra organização, a cooperativa enfrenta bar-reiras no fl uxo de informações. Conforme apontado durante as entrevis-tas, o fator humano constitui a maior barreira, principalmente quando as pessoas apresentam resistências à utilização das ferramentas tecnoló-gicas disponibilizadas, inserem dados incorretos no sistema ou até

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mesmo quando não compartilham informações que estão em seu poder. Para diminuir essas barreiras, promovem-se treinamentos, convenções e reuniões para colaboradores e gestores, capacitando-os para melhor uso de equipamentos e processos.

Tendo em vista que a cooperativa já realiza o monitoramento do ambiente contando com várias fontes de informação, a implementação do SIC agregará a esse acompanhamento características como conti-nuidade na coleta de dados, formalidade no registro das necessidades de informação e agilidade no acesso aos produtos da inteligência, mini-mizando o tempo de busca por informações fundamentais à tomada de decisão. A adoção de práticas de IC auxiliará a cooperativa a monitorar estratégias e ações da concorrência, descobrir novos e potenciais competidores, antecipar mudanças no mercado, identifi car novas tecno-logias e processos disponíveis, rever a efetividade dos próprios proces-sos, aperfeiçoar o processo de planejamento estratégico, tático e operacional, além de fortalecer o processo de tomada de decisão. Em resumo, a IC contribuirá para o desenvolvimento de uma atitude proa-tiva, favorecendo a melhoria contínua dos processos, característica de uma administração estratégica efetiva, fundamental para o alcance e a sustentação de vantagem competitiva.

O presente estudo, bem como a proposta apresentada, aplica-se à cooperativa analisada, não permitindo generalizações. Por fi m, ressalta-se que este artigo não teve o propósito de esgotar o tema Inteligência Competitiva, que, conforme Medeiros (2010), estrutura-se em dois ra-mos: Inteligência e Contrainteligência (CI). À medida que a primeira produz conhecimentos baseados em informações coletadas nos vários níveis do ambiente, possibilitando a previsão de situações, o aproveita-mento de oportunidades e a identifi cação de ameaças, a segunda é responsável pela salvaguarda dos bens tangíveis e intangíveis da orga-nização, ou seja, a proteção de informações acerca da própria organi-zação também é uma atividade de IC. A partir da colocação do autor, sugere-se que o tema Contrainteligência seja foco para estudos futuros na mesma organização.

Recebido em setembro de 2011.Aprovado em novembro de 2011.

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Referências

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