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INSTITUTO DE ALTOS ESTUDOS MILITARES

CURSO DE ESTADO MAIOR

2001-2003

TRABALHO INDIVIDUAL DE LONGA DURAO

Paulo Jorge Ramos Ceclia Farrajota Ralheta Major de Administrao Militar

Metodologia para o Planeamento Financeiro do Exrcito -

Novo Regime, Novos Instrumentos Contributos para um modelo mais eficaz

DOCUMENTO DE TRABALHO O TEXTO CORRESPONDE A TRABALHO FEITO DURANTE A FREQUNCIA DO CURSO NO IAEM SENDO DA RESPONSABILIDADE DO SEU AUTOR, NO CONSTITUINDO ASSIM DOUTRINA OFICIAL DO EXRCITO PORTUGUS.

Metodologia para o Planeamento Financeiro do Exrcito Novo Regime, Novos Instrumentos

i

NDICE Resumo Dedicatria Agradecimentos Glossrio Acrnimos ndice INTRODUO............................................................................................................ 1 Definio do objectivo da investigao ...................................................................... 1

Importncia do estudo e justificao da escolha ........................................................ 2

Delimitao do estudo ............................................................................................... 3

Metodologia .............................................................................................................. 3

Organizao e Contedo do estudo .......................................................................... 5

CAPTULO I. O PLANEAMENTO NAS ORGANIZAES ...................................... 7 1. Introduo .............................................................................................................. 7

2. O Planeamento ...................................................................................................... 8

2.1. O Planeamento Estratgico ................................................................................ 10

2.2. O Planeamento Tctico ....................................................................................... 10

2.3. O Planeamento Operacional ............................................................................... 11

3. Os Objectivos ......................................................................................................... 12

4. A Funo Financeira .............................................................................................. 13

4.1. O Planeamento Financeiro .................................................................................. 15

4.2. Viso Integrada dos Documentos de Planeamento Financeiro .......................... 16

4.3. O Financiamento ................................................................................................. 18

CAPTULO II. O PLANEAMENTO NO EXRCITO ................................................... 201. Enquadramento Institucional .................................................................................. 20

2. Enquadramento Legal de referncia ...................................................................... 20

3. rgos e Responsabilidades ................................................................................. 21

3.1 O Estado Maior do Exrcito ................................................................................. 21

3.2. Os Comandos Funcionais e Territoriais .............................................................. 23

3.3. As Unidades Estabelecimentos e rgos ........................................................... 23

4. O Sistema Financeiro ............................................................................................. 24

4.1. Enquadramento Legal de referncia ................................................................... 24

4.2. Atribuies e competncias ............................................................................... 25


ii

4.2.1. O Planeamento Financeiro de Mdio Prazo .................................................... 26

4.2.2. O Planeamento Financeiro de Curto Prazo ..................................................... 27

4.3. As Fontes de Financiamento .............................................................................. 29

4.3.1. Oramento do Ministrio da Defesa Nacional Exrcito ................................. 30

4.3.2. Lei de Programao Militar .............................................................................. 30

4.3.3. Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento da

Administrao Central .....................................................................................

31

4.3.4. Despesas Com Compensao em Receitas .................................................... 31

4.4. Os Tipos de Verbas ............................................................................................. 32

4.5. Anlise Histrica e Prospectiva da situao financeira desde 1998 ................... 33

CAPTULO III. ANLISE DA ADMINISTRAO FINANCEIRA NO EXRCITO .... 351. O Planeamento Financeiro de Mdio Prazo .......................................................... 35

1.1. Articulao e Fluxos de Informao .................................................................... 35

1.2. Os Documentos Financeiros ............................................................................... 36

2. O Planeamento Financeiro de Curto Prazo ........................................................... 36

2.1. Articulao e Fluxos de Informao .................................................................... 36

2.2. Os Documentos Financeiros ............................................................................... 38

CONCLUSES .......................................................................................................... 40PROPOSTA ............................................................................................................... 44BIBLIOGRAFIA ANEXOS APNDICES


CEM 01/03 Paulo Jorge Ramos Cecclia Farrajota Ralheta

DEDICATRIA

Dedico este trabalho minha esposa e filhos, que abnegadamente se privaram da

minha companhia e me apoiaram nos momentos mais difceis do seu percurso, para

que este pudesse ser concludo.

Bem hajam

Luisa

Joo

Francisco



AGRADECIMENTOS

No fim deste trabalho, que materializa toda a energia despendida ao longo de cerca

de um ano e meio de curso, queremos agradecer a orientao de excelncia do

professor Tenente Coronel de Administrao Militar Monteiro Varela e o apoio das

funcionrias da Biblioteca do IAEM, que nos pouparam inmeras horas de trabalho de

pesquisa.

Na elaborao deste trabalho, fomos ajudados por um conjunto de pessoas, que

muito amavelmente acederam em receber-nos, dedicando uma parte significativa do

seu tempo a transmitirem conhecimentos e opinies pessoais, sobre o tema.

Agradecemos reconhecidamente o apoio recebido, sem o qual no teramos

conseguido concluir este trabalho, ao:

Sr. Ten Cor AM CASAL BOM da DPP/EME;

Sr. Maj Eng ALMEIDA da DPP/EME;

Sr. Maj Inf. VAZ da DPP/EME;

Sr. Maj Art. MONSANTO da DPP/EME;

Sr. Maj AM Carneiro da DSF/CMDLOG.



RESUMO

Este trabalho pretende colocar em evidencia a importncia do planeamento de uma

forma geral e do planeamento financeiro de mdio prazo em particular, bem como os

documentos financeiros que o suportam.

Qualquer planeamento, por muito simples que se apresente, dever encontrar-se

assente num modelo1 que sustente o seu desenvolvimento, de forma coerente e

realista e permita a consecuo dos objectivos, para os quais se planeou.

O Exrcito, como grande organizao, necessita e necessitar, recorrer a um

planeamento permanente, para atingir os seus objectivos e cumprir a sua misso.

A questo financeira e oramental na actualidade, tem atribudo uma importncia

cada vez maior ao oramento anual do Exrcito (OMDN-E)2, e como consequncia,

criado a necessidade da existncia de uma metodologia de planeamento, que permita

a implementao de um Plano Financeiro, como forma de espelhar as suas

necessidades financeiras no mdio prazo.

Assim, estaro criadas as condies para que o Exrcito, por um lado, consiga

prever as suas necessidades financeiras no mdio prazo, tendo em conta os fins que

pretende atingir, por outro, a capacidade de justificar ao Ministrio da Defesa Nacional,

as necessidades financeiras de curto prazo e as consequncias futuras das mesmas

no serem satisfeitas.

1 Representao estruturada e reduzida de um sistema, que tem caractersticas mais significativas de uma realidade ou ideia,

numa perspectiva explicativa. Nigem Morris. 2 Oramento do Ministrio da Defesa Nacional - Exrcito


CEM 01/03 Paulo Jorge Ramos Cecclia Farrajota Ralheta Pgina 1 de 46

INTRODUO

Com as alteraes verificadas nos ltimos 20 anos, que culminaram no fenmeno da

globalizao, o mundo actual depara-se com a necessidade de acompanhar no s a

evoluo tecnolgica, associada a uma necessidade cada vez maior de investimento,

como tambm fazer face exiguidade dos recursos financeiros, s permanentes

alteraes da sociedade ou crescente dificuldade de identificar as ameaas,

conduzindo a uma permanente redefinio e/ou ajustamento dos objectivos das

organizaes.

Nesta era de mudana, perante a actualidade conjuntural econmica e legal, tem

vindo o Estado a intensificar aces no sentido de proceder reforma da

Administrao Pblica (AP), para fazer face aos novos desafios. No caso portugus, a

todos os organismos da AP se exige uma resposta a estes desafios, ao mesmo tempo

que se colocam questes decorrentes da adeso de Portugal Unio Europeia,

nomeadamente quanto ao cumprimento do Pacto de Estabilidade e Convergncia, o

que dificulta a gesto da despesa pblica nacional.

A todos os nveis do Estado, existe presso para que a Administrao Pblica atinja

novos e ambiciosos objectivos, com uma eficcia, uma eficincia e uma economia

melhoradas, atravs de uma gesto mais equilibrada dos recursos existentes.

Decorrente deste contexto, so cada vez mais evidentes os condicionamentos

oramentais e financeiros, exigindo que o planeamento financeiro de mdio e longo

prazos seja cada vez mais rigoroso e que a execuo oramental respeite esse

planeamento. Da, assumir uma pertinncia cada vez maior, no que concerne ao rigor e

competncia exigidos no planeamento e na gesto dos recursos financeiros, de cada

organizao de uma forma geral e do Exrcito em particular.

Definio do objectivo da investigao

Ao desenvolver-mos o tema, Metodologia para o Planeamento Financeiro do

Exrcito Novo Regime, Novos Instrumentos, pretendemos contribuir para melhorar o

actual sistema de planeamento financeiro do Exrcito, de forma a tornar possvel

visualizar com realismo, as necessidades financeiras anuais do Exrcito, com uma

antecedncia, que permita efectuar os ajustamentos necessrios, no s entre a

misso e os objectivos, como tambm entre os recursos humanos, materiais e



financeiros. Assim, conduziremos a nossa investigao, no s na rea da

Administrao dos Recursos Financeiros, mas tambm, na identificao das

responsabilidades em cada nvel hierrquico, no que diz respeito aos horizontes

temporais e profundidade do planeamento. Propomo-nos ainda, dedicar uma especial

ateno s questes relacionadas com os fluxos de informao, documentos

financeiros e a articulao que dever existir entre os diferentes nveis e responsveis.

Importncia do estudo e justificao da escolha

O Exrcito Portugus como grande organizao, no se pode alhear do

planeamento financeiro de mdio prazo e continuar com uma viso redutora,

unicamente assente no planeamento de curto prazo (POMDN-E1).

Embora perante a actual situao, nos possa parecer a nica possvel, uma vez que

as despesas do Exrcito se encontram dependentes da aprovao anual do Oramento

do Estado, no nos podemos esquecer que as organizaes no vivem s em funo

do ano seguinte, mas com base numa VISO2 de futuro, que ser condicionada por

decises (com reflexos na rea financeira) tomadas no presente.

O passado recente tem demonstrado que existe um desfasamento permanente entre

as necessidades financeiras e oramentais reais e as disponibilidades e os oramentos

que tm sido atribudos ao Exrcito. Esta situao, conjuntamente com o cenrio actual

(necessidades de equipamento cada vez mais sofisticado, a profissionalizao,

encargos com o pessoal a representarem cerca de 80% do total do OMDN-E, etc) e a

previsvel evoluo das disponibilidades financeiras e oramentais, o Exrcito pode

deparar-se num futuro prximo, com um clima de turbulncia oramental e financeira,

podendo o mesmo vir a degenerar em situaes de ruptura3 .

Assim, parece-nos determinante a necessidade de implementar uma metodologia de

planeamento financeiro de mdio prazo, assente em bases objectivas, que permita no

s, visualizar o futuro com a antecedncia necessria, como tambm, sustentar de

forma coerente e realista as decises, que possibilitam o cumprimento da misso de

forma eficaz, eficiente e econmica.

1 POMDN-E A Proposta de Oramento do Ministrio da Defesa Nacional Exrcito elaborada anualmente, tendo como

horizonte temporal a execuo oramental do ano seguinte. 2 Imagem que a organizao tem a respeito de si prpria e do que pretende vir a ser no futuro. 3 As rupturas financeiras podem obrigar ao recurso a emprstimos e as rupturas oramentais originam dfices oramentais

deslizantes em anos consecutivos.



Delimitao do estudo

O tema proposto ser delimitado, quanto sua rea especfica (rea financeira), na

abordagem da metodologia utilizada na elaborao do planeamento financeiro de

mdio prazo e nos documentos financeiros que o suportam, no deixando de reflectir

contudo, a integrao e a dinmica de ajustamentos que devero existir entre o

planeamento de mdio e de curto prazos.

Relativamente rea organizacional, o estudo situar-se- ao nvel intermdio

(Estado-Maior do Exrcito - Planeamento de Mdio Prazo), considerando este nvel

enquadrado superiormente pelo Ministrio da Defesa Nacional como nvel institucional

(Planeamento de Longo Prazo) e no limite inferior, pelos Comandos

Funcionais/Territorias, como rgos de execuo ao nvel operacional (Planeamento

de Curto Prazo/Execuo).

Metodologia

A questo central por ns levantada, para a abordagem do tema, focaliza-se na

existncia de um Plano Financeiro assente numa metodologia para o planeamento

financeiro de mdio prazo do Exrcito e a sua envolvente.

As questes derivadas decorrentes da questo central, focalizam-se nos fluxos de

informao financeira e documentos e na articulao que se verifica nos diferentes

nveis e rgos responsveis pelo planeamento, das quais destacamos as seguintes:

- Existe integrao entre o planeamento de mdio e de curto prazos?

- Existem rgos responsveis pelo planeamento financeiro de mdio e de curto

prazos?

- Qual o perodo temporal que os dois tipos de planeamento contemplam?

- Existem dados necessrios para o planeamento financeiro, com origem em

rgos financeiros e no financeiros?

- Existem documentos financeiros que reflectem o planeamento financeiro de

mdio e curto prazos?

- Existem fluxos financeiros que servem de suporte ao planeamento de mdio e

curto prazos?



Decorrente da questo central e das questes derivadas levantadas, formulmos as

seguintes hipteses, s quais tentaremos dar resposta, no final da nossa investigao,

que passamos a enumerar:

- Os objectivos de mdio e de curto prazos encontram-se perfeitamente definidos,

coordenados e integrados, no sendo de difcil compreenso.

- O planeamento financeiro de mdio prazo e o de curto prazo integram-se de

forma articulada.

- A DPP/EME o rgo responsvel pelo planeamento financeiro de mdio prazo

e elabora esse planeamento com base em documentos financeiros que

espelham todas as Despesas (de Funcionamento Normal e de Investimento)

para um perodo de seis anos.

- A DSF o rgo responsvel pelo planeamento financeiro de curto prazo.

- O planeamento financeiro de mdio prazo do Exrcito efectuado para um

perodo de seis anos.

- Os planos de pessoal, de logstica, de instruo, de informaes, de

comunicaes e sistemas de informao, de operaes e de foras,

desenvolvidos ao nvel das diferentes Divises de EM, fornecem DPP toda a

informao necessria para a elaborao do plano financeiro de mdio prazo.

- A informao constante nos documentos de planeamento financeiro coerente e

de fcil percepo por todos os rgos responsveis pelo planeamento de

mdio e de curto prazos.

Para tentar dar respostas s hipteses levantadas, a orientao da pesquisa por ns

devolvida, centrou-se em trs vertentes essenciais:

1. Numa pesquisa documental (bibliografias de referncia, legislao e outra

documentao), sobre questes relacionadas com o planeamento das

organizaes, os nveis organizacionais, os planos e os objectivos, focando

especial ateno no planeamento financeiro de mdio prazo;

2. Numa anlise das atribuies, competncias e organizao do Exrcito, em que

focalizamos o nosso estudo, numa primeira fase para a legislao suporte de

toda a actividade financeira do Exrcito, e numa segunda fase, para os rgos

gestores, responsveis pelo planeamento das necessidades. Numa terceira fase



tentamos perceber quais os documentos e fluxos financeiros que existem na

realidade (origem, destino e objectivos) e a sua articulao dentro do Exrcito.

3. Em entrevistas. Foram efectuadas as exploraes iniciais, direccionadas para a

Diviso de Planeamento e Programao do Estado-Maior do Exrcito

(DPP/EME) e Direco dos Servios de Finanas (DSF).

Aps termos efectuado a anlise dos dados recolhidos, e tendo por finalidade a

integrao de todo o trabalho, confrontamos as mesmas entidades com as

concluses a que chegamos, para confirmarmos a aceitao das mesmas.

Organizao e Contedo do estudo

A organizao do presente trabalho composta por cinco partes: uma Introduo,

um primeiro captulo de enquadramento conceptual, um segundo sobre o

enquadramento especfico, um terceiro numa anlise sobre a realidade, as concluses

e a proposta.

No primeiro captulo, efectuaremos a reviso de literatura, na qual faremos o

enquadramento conceptual do planeamento nas organizaes, os seus nveis e

objectivos, atribuindo especial destaque ao planeamento financeiro.

No segundo captulo, focalizaremos a ateno no planeamento do Exrcito.

Iniciaremos com o enquadramento legal e institucional, quais os rgos e entidades

responsveis pelo planeamento. Passaremos depois abordagem do sistema

financeiro propriamente dito, quais os rgos e/ou entidades (estrutura) que so

responsveis pelo planeamento financeiro e quais as suas competncias. Abordaremos

ainda as fontes de financiamento e sua evoluo nos ltimos cinco anos, tentando

efectuar uma anlise histrica e prospectiva sobre os valores constatntes nos

respectivos Oramentos.

No terceiro captulo, efectuaremos uma anlise Administrao Financeira do

Exrcito. Iniciaremos esta anlise pelo planeamento financeiro de mdio prazo, a sua

articulao, os seus fluxos e documentos que o suportam. Efectuaremos, em seguida,

o mesmo tipo de anlise para o planeamento de curto prazo.

Apresentaremos no final, as concluses da investigao efectuada, no sentido de

responder questo central e derivadas, verificando ou no a validade das hipteses



por ns levantadas. Para alm destas concluses, apresentaremos ainda um possvel

modelo de plano financeiro de mdio prazo que seja credvel e possvel de ser

implementado ao nvel do Exrcito.



CAPTULO I. O PLANEAMENTO NAS ORGANIZAES

A condio Sine qua non para a sobrevivncia de uma organizao, a VISO4 que

esta possui de si mesma no espao e no tempo. Esta viso deve focalizar-se no futuro,

naquilo que a organizao pretende vir a ser, no deixando no entanto de possuir a

capacidade de compreender o presente onde a mesma se insere. A viso dever

estabelecer uma identidade quanto aos objectivos que a organizao pretende atingir,

embora de forma genrica, mas que permita que todos os seus membros actuem em

funo deles. Poderemos afirmar ento, que a viso s conseguir ser atingida na sua

plenitude, quando todos os membros de uma organizao interpretam e compreendam

qual o caminho a ser trilhado.

1. Introduo

Quando abordamos as questes relacionadas com o planeamento, no podemos

deixar de referir que, esta uma das quatro funes da Administrao5, e da a sua

importncia para todas as organizaes. Por outro lado, necessrio identificar e

compreender em que nvel organizacional nos situamos e qual o tipo de planeamento a

desenvolver nesse nvel. Assim, garantida a necessria articulao, no s numa

plataforma vertical6, como tambm numa plataforma transversal7.

Os nveis organizacionais normalmente considerados como estruturantes na maioria

das organizaes, so os seguintes:

Nvel Institucional. o nvel mais perifrico da organizao, aquele que est em

contacto directo com o ambiente externo que rodeia a organizao e sofre o

impacto directo das mudanas e presses ambientais. Este nvel tambm

designado por nvel estratgico, uma vez que o responsvel pela definio do

futuro da organizao como um todo.

4 Imagem que a organizao tem a respeito de si prpria e do que pretende vir a ser no futuro. 5 Interpretar os objectivos propostos pela organizao e transform-los em aco, atravs do planeamento, da organizao, da

direco e do controlo, de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de atingir tais objectivos - CHIAVENATO, Idalberto, ADMINISTRAO DE EMPRESAS Uma Abordagem Contingncial, pg 3.

6 Ser integrado pelo nvel superior e integrar os nveis inferiores. 7 Integrao com outros planeamentos com origem em rgos inseridos no mesmo nvel organizacional.



Nvel Intermdio ou Tctico. o nvel que articula o nvel institucional com o

nvel operacional, interpretando a misso e os objectivos do primeiro,

transformado-os em linhas de aco (planos8) para o nvel operacional.

Nvel operacional. o nvel mais baixo da organizao, sendo por excelncia o

nvel de execuo das tarefas e actividades desenvolvidas pela organizao.

2. O Planeamento

As organizaes no podem operar na base da improvisao e nem funcionar ao

acaso, correndo o risco de cometerem graves erros que podero lev-las sua prpria

extino. Estas necessitam de planear todas as suas aces, essencialmente quando

operam em ambientes dinmicos, turbulentos e complexos, perante os quais

necessitam de visualizar o futuro, para poderem decidir no presente.

O planeamento para alm de iniciar o processo administrativo, tambm inclui a

definio dos objectivos9 organizacionais, a seleco das polticas, procedimentos e

mtodos, que se consubstanciam em planos, que permitiro por sua vez, criar as

condies que garantam a sobrevivncia e a evoluo das organizaes de forma

sustentada, para atingirem esses objectivos.

O planeamento poder ento ser considerado como um processo contendo seis

passos10:

1 - Definio dos objectivos que a organizao pretende atingir. Os objectivos

da organizao devem orientar todos os principais planos, servindo de base

aos objectivos departamentais e a todos os objectivos das reas

subordinadas. Devem ainda especificar os resultados desejados e o estado

final a que se pretende chegar, para se conhecer quais os passos

intermdios a realizar.

2 - Interpretao da situao actual da organizao em relao aos objectivos.

Em simultneo com a definio dos objectivos, deve ser avaliada a situao

actual da organizao e interpretar onde se est e o que necessrio fazer.

8 Identificao e ordenao dos recursos necessrios, das tarefas a serem executadas, das aces a serem desenvolvidas e dos

tempos necessrios para se atingirem os objectivos pretendidos. 9 Resultados especficos que se desejam atingir. 10 CHIAVENATO, Idalberto, ADMINISTRAO NOS NOVOS TEMPOS, pg 216



3 - Desenvolvimento das premissas quanto s condies futuras. As premissas

caracterizam os ambientes futuros onde os planos se iro desenvolver.

Trata-se, no fundo, de gerar cenrios alternativos para os estados futuros,

analisando o que pode ajudar ou prejudicar o progresso da organizao em

direco aos objectivos definidos.

4 - Anlise das alternativas possveis. Definio e anlise de quais as

alternativas de aco possveis para atingir os objectivos da organizao

definidos no primeiro passo.

5 - Escolha da alternativa. Escolha da aco mais adequada para alcanar os

objectivos pretendidos. Trata-se de uma tomada de deciso em que se

escolhe uma alternativa que d origem aos planos e se abandonam as

restantes alternativas.

6 - Implementao dos planos e avaliao dos resultados. Desenvolvimento das

aces de acordo com os planos estabelecidos e avaliao dos resultados,

por forma a assegurar o alcance dos objectivos, de acordo com o que foi

planeado e a implementao das aces correctivas medida que vo

sendo necessrias.

Como se torna perceptvel, o planeamento envolve toda a organizao, sendo uma

aco que deve ser desenvolvida em permanncia e paralelamente aos trs nveis

organizacionais. Esta situao condiciona por sua vez, a necessidade da sua

estratificao tambm em trs nveis: o estratgico, o tctico e o operacional.

Contudo, antes de efectuarmos a abordagem aos diferentes nveis de planeamento,

importante definirmos o que significa Planeamento de Longo, Mdio e Curto Prazos,

por forma a possibilitar uma melhor percepo da amplitude temporal do planeamento

aos diferentes nveis.

Assim, quando tentamos delimitar os prazos do planeamento, necessrio ter em

ateno, no s qual o perodo em anlise, como tambm qual o objectivo em

questo. Isto , se estivermos a planear a construo de uma barragem, estamos

perante um planeamento de longo prazo para um perodo de 25 a 50 anos, de mdio

prazo para um perodo entre 10 a 25 anos e, por ltimo, de curto prazo at 10 anos

(perodo da construo da barragem). Por outro lado, se estivermos perante o

lanamento no mercado de um produto bsico de consumo, j poderemos definir o



longo prazo para um perodo de um ano, o mdio prazo para um perodo de seis

meses e o curto prazo para um perodo mensal (durao do lanamento do produto).

Embora os prazos referidos no pargrafo anterior, possam incorrer nalgum desvio

face realidade das situaes referidas, o que se pretende realar, facto de que os

prazos de planeamento devem ser definidos, tendo como orientao geral, o perodo

de tempo que os objectivos levaro a ser atingidos.

2.1. O Planeamento Estratgico

O planeamento estratgico desenvolve-se ao nvel institucional e estabelece a

ligao entre a organizao como um todo e o ambiente externo que a envolve,

reflectindo nas suas decises as presses externas e focalizando os seus objectivos de

forma ajustada a esse ambiente. Este nvel de planeamento orientado para o futuro

(longo prazo), dando origem a um conjunto de intenes que servem de guia aco

organizacional como um todo, para um perodo superior a cinco anos.

Poderemos ento afirmar, que o planeamento a este nvel assenta sobre trs

parmetros essenciais: os factores externos que reflectem o ambiente que envolve a

organizao, os factores internos que reflectem as capacidades internas e a viso que

espelha o futuro desejvel para a organizao.

2.2. O Planeamento Tctico

Enquanto o planeamento estratgico envolve a organizao como um todo, o

planeamento tctico desenvolve-se ao nvel intermdio, abrangendo unicamente

unidades especficas da organizao, num perodo de tempo entre 2 a cinco anos

(mdio prazo).

Este nvel de planeamento, funciona como o elo de ligao entre o planeamento

estratgico e o planeamento operacional, traduzindo as estratgias em linhas de aco

executveis.

neste patamar de planeamento que se desenvolvem as polticas, que tm reflexos

directos nos planos tcticos, que vo funcionar como linhas de orientao para a

tomada de deciso.



2.3. O Planeamento Operacional

O planeamento operacional desenvolve-se ao nvel operacional da organizao,

focalizando a sua ateno no curto prazo (perodo de um ano), possuindo como

principal responsabilidade a execuo das tarefas e operaes de forma

individualizada.

O facto deste patamar se encontrar inserido na lgica de um sistema fechado, o

nfase coloca-se ao nvel da eficincia11, ao contrrio dos nveis superiores do

planeamento (Estratgico e Tctico) que colocam a nfase ao nvel da eficcia12.

Neste patamar de planeamento desenvolvem-se uma diversidade de planos

operacionais (resultantes dos planos tcticos) que proliferam pelas diferentes reas

funcionais da organizao, podendo ainda dar origem a sub-planos, consoante a

necessidade de maior detalhe em determinadas reas especficas. Estes planos, j no

s estipulam linhas de orientao para a tomada de deciso (como os planos tcticos),

mas essencialmente definem um conjunto de aces concretas a tomar.

Apesar da sua heterogeneidade e diversidade, os planos operacionais, podem ser

agrupados em quatro tipos base13:

Procedimentos planos operacionais relacionados com mtodos que estabelecem

uma sequncia de etapas e constituem guias de orientao para a aco. So mais

especficos do que as polticas, devendo ser rigorosamente seguidos durante a

execuo de cada plano.

Programas (ou programao) planos operacionais que correlacionam o tempo

com as actividades que devem ser executadas. Os mtodos de programao

variam entre programas simples (calendarizao temporal) at aos de extrema

complexidade, que recorrem a tcnicas matemticas (e.g.: PERT/CPM).

Regulamentos planos operacionais relacionados com os recursos humanos, que

fazem parte da organizao, especificando qual dever ser o seu comportamento

perante determinadas situaes.

Oramentos planos operacionais relacionados com a atribuio de recursos

financeiros para um determinado perodo de tempo. Ao nvel operacional estes

11 Fazer as coisas bem e correctamente (nfase nos meios). 12 Atingir os objectivos e resultados (nfase nos fins). 13 CHIAVENATO, Idalberto, ADMINISTRAO NOS NOVOS TEMPOS, pg 231.



planos tm normalmente a durao de um ano (do origem ao oramento anual),

correspondendo normalmente ao exerccio econmico de cada organizao. No

caso de existir necessidade deste perodo se estender por um perodo superior a

um ano, cada plano anual dever ser o reflexo de um planeamento, que abranja o

nmero de planos anuais, correspondente ao nmero de oramentos anuais,

durante os anos integrados nesse planeamento. Nesta ltima situao encontramo-

nos ao nvel do planeamento tctico e consequentemente ao nvel intermdio da

organizao.

Podemos ento afirmar, que o planeamento tctico e operacional, assentam num

plano de desenvolvimento global14 (onde so integrados os planos dos diferentes

sectores/departamentos ou nveis da organizao), que no mais do que um

processo formalizado de tomada de deciso, abrangendo os diferentes nveis

organizacionais, e uma representao desejada do estado futuro da organizao, das

modalidades de aco e tarefas a desenvolver, para atingir os objectivos previamente

definidos.

3. Os Objectivos

Cada organizao no procura apenas atingir um nico objectivo, pois necessita de

satisfazer uma enorme quantidade de requisitos e exigncias que lhe so impostas,

no s em consequncia do ambiente externo, como tambm do ambiente interno.

Esses objectivos em permanente evoluo, provocam alteraes nas relaes da

organizao com o meio ambiente interno e externo, devendo ser continuamente

reavaliados e modificados em funo da mudana, quer externa, quer interna.

Os objectivos servem para despontar as estratgias, os planos, as polticas, as

regras, os procedimentos e as aces, etc; no sentido de proporcionar resultados, que

quando alcanados e comparados com os objectivos, previamente estabelecidos,

permitem medir a eficcia da organizao. Se quantificar-mos, os meios que so

consumidos para atingir esses objectivos, temos a possibilidade de avaliar a economia.

Por outro lado, se tivermos em conta os meios necessrios para atingir esses

resultados, possumos a possibilidade de medir a eficincia.15.

14 Apndice 1 O PLANO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 15 Apndice 2 OBJECTIVOS, RESULTADOS E MEIOS



Cada objectivo pode servir assim, como meio ou como fim, dependendo da

perspectiva como analisado. Existe uma cadeia de meios e fins que permitem de

forma sistemtica a ligao entre os vrios nveis de cada organizao. Assim, os

objectivos definidos num determinado nvel organizacional podem ser considerados

como meios, se representam uma deciso estratgica que o nvel superior escolheu

para atingir os seus prprios objectivos. O mesmo ponto de vista pode ser adoptado

por esse nvel organizacional em relao a nveis inferiores da organizao.

Em sntese, poderemos afirmar que todas as organizaes procuram alcanar

simultaneamente vrios e diferentes objectivos, enquadrados pelos objectivos gerais da

organizao16 de acordo com a sua misso. Resulta assim, a necessidade de se

estabelecerem diferentes graus de prioridade e importncia para os objectivos, o que

condiciona a sua hierarquizao17 nos seguintes nveis:

Objectivos Estratgicos representam os objectivos globais da organizao.

So definidos no longo prazo e decorrem da viso e da interpretao da misso

da organizao.

Objectivos Tcticos so objectivos de mdio prazo e representam o farol de

cada unidade especfica da organizao. So objectivos definidos ao nvel das

divises ou departamentos, focalizados para as reas especificas de actuao

de cada diviso ou departamento.

Objectivos Operacionais so objectivos de curto prazo, focalizados

essencialmente na execuo de tarefas especficas.

4. A Funo Financeira

A funo financeira consiste na preparao, assuno, execuo e controlo das

decises financeiras das organizaes, que se traduzem essencialmente, na opo da

deteno entre os diversos tipos de activos, de natureza fsica ou monetria. Esta

opo, encontra-se necessariamente associada expectativa de obteno de um

resultado positivo, actual ou futuro, assente na previso sobre o comportamento a

curto, mdio ou longo prazos de determinados parmetros.

16 Objectivos Organizacionais - So estados desejados que a organizao pretende alcanar e que orientam o seu comportamento

em relao ao futuro e ao ambiente externo e interno. 17 Anexo A - NVEIS DE OBJECTIVOS E PLANOS



Contudo, no nos podemos alhear de que estas decises se caracterizam por um

certo grau de incerteza, que no independente da natureza e da durao da

operao financeira e que se repercutem nas organizaes a dois nveis diferentes: a

tesouraria e a prpria estrutura financeira:

As decises que se repercutem na situao de tesouraria, referem-se

fundamentalmente ao curto prazo (um ano ou menos), como por exemplo: a

gesto das disponibilidades; a gesto dos pagamentos; a gesto dos stocks, etc.

As decises que essencialmente se repercutem sobre a estrutura das

organizaes, reportam-se ao mdio e longo prazo (entre 2 a 5 anos ou mais de

cinco anos respectivamente), como por exemplo: a realizao de novos

investimentos, a escolha das fontes de financiamento, etc.

importante realar no entanto, que embora exista a delimitao do curto, mdio e

longo prazos, as decises financeiras que lhes esto associadas, so interdependentes

e podem-se reflectir de forma mais ou menos pronunciada, na organizao como um

todo. Um outro aspecto a ter em considerao, o facto de toda a actividade financeira

s poder fazer sentido se se encontrar em estreita ligao com as restantes funes

(aprovisionamento, comercializao, produo, administrativa, etc.), as quais suporta

financeiramente.

Ao estarmos a abordar a funo financeira, no poderemos deixar de salientar, que

a Gesto Financeira, a actividade que permite que as organizaes atinjam os seus

objectivos financeiros, garantindo assim os recursos financeiros necessrios a todas as

outras funes da organizao.

No plano terico, quando falamos de Gesto Financeira, estamo-nos a referir

Gesto Financeira lato senso18, que abrange a Gesto Financeira em stricto senso e a

Anlise Financeira:

Gesto Financeira em stricto senso - Conjunto das tcnicas que visam a

melhoria das decises financeiras assumidas no interior da prpria organizao

e do respectivo controlo, no descurando, no entanto, a informao que

fornecida pela anlise financeira.

18 Gesto Financeira conjunto de tcnicas cujos objectivos principais consistem na obteno regular e oportuna dos recursos

financeiros necessrios ao financiamento e desenvolvimento das organizaes, ao menor custo possvel e sem alienao da sua independncia e, tambm, no estudo e controlo da rendibilidade de todas as aplicaes a que so afectos esses recursos. - MENEZES, H. Caldeira, PRINCPIOS DE GESTO FINANCEIRA, pg.37.



Anlise Financeira - Conjunto de tcnicas destinadas a estudar as situaes

econmicas e financeiras da organizao (situao de tesouraria e situao e

estrutura financeira), atravs de documentos contabilsticos e financeiros

fundamentais e outras informaes disponveis, cujo contedo dever ser

inserido na estratgia do seu prprio desenvolvimento. Constitui-se, assim, como

um dos instrumentos especficos de gesto.

Decorrente do seu contedo, verifica-se que a Gesto Financeira se desenvolve

numa diversidade de reas, das quais podemos destacar:

- Anlise dos documentos financeiros mais importantes;

- Elaborao de informaes financeiras para fins internos e externos;

- Planeamento financeiro de curto, mdio e longo prazos;

- Estudo das decises de investimentos e as respectivas fontes de financiamento;

- Gesto de tesouraria decises financeiras de curto prazo;

- Polticas de amortizao do imobilizado;

- Controlo do equilbrio financeiro estrutural;

- etc.

4.1. O Planeamento Financeiro

A poltica de desenvolvimento de uma organizao, pressupe a definio de

objectivos e estratgias de mdio e/ou longo prazos. Para atingir esses objectivos e

seguir essas estratgias, necessrio desenvolver um processo de planeamento, que

se inicia geralmente pela anlise crtica de um conjunto de parmetros endgenos e

exgenos, cuja interdependncia normalmente obriga realizao de diversas

aproximaes sucessivas, at formulao de um plano final de desenvolvimento

global (circunscrito rea financeira a partir deste momento, para se inserir no contexto

do tema em anlise)19.

Tendo em conta, que esse desenvolvimento resulta das opes finais dos seus

gestores, este constitui o quadro fundamental das aces concretas a desencadear

num horizonte temporal definido, de acordo com os objectivos que se pretendem

19 Apndice 3 INTEGRAO DA REA FINANCEIRA NO PLANO DE DESENVOLVIMENTO



alcanar e os condicionalismos existentes em cada momento, acabando por se

materializar em diversos documentos orientadores suporte. Para se perspectivar esse

desenvolvimento, necessrio efectuar um estudo sobre o impacto financeiro que o

mesmo ir provocar, o que apenas vivel atravs de documentos previsionais

essenciais20:conta de explorao e resultados21, plano de investimento22 e financeiro23

e balano previsional24.

Como se pode deduzir, o planeamento financeiro assenta em planos, que do ponto

de vista externo, constituem um meio privilegiado de transmisso de informao, tendo

como objectivo ltimo, a angariao de fontes de financiamento e a satisfao das

necessidades financeiras, nas diferentes etapas de desenvolvimento dos diferentes

planos (que se desenvolvem paralelamente ao plano financeiro). Numa perspectiva

interna permite, por um lado, identificar factores de risco, catalisar ajustamentos

necessrios de outros planos e ainda detectar oportunidades negligenciadas,

transformando-se num instrumento importante, na sistematizao de ideias e na

antecipao de problemas. Por outro lado, assume-se como uma ferramenta

transversal de comunicao interna e de motivao, moldando as expectativas, e

servindo como benchmark na avaliao da performance organizacional.

Poderemos ento afirmar, que o factor essencial para se desenvolver uma

organizao, consiste na necessidade de preservao de um constante equilbrio entre

dois aspectos determinantes: o prprio crescimento e a garantia de financiamento.

4.2. Viso Integrada dos Documentos de Planeamento Financeiro25

Quando nos encontramos ao nvel do planeamento financeiro de mdio prazo, no

nos podemos alhear de que a sua finalidade espelhar o planeamento de curto prazo

no futuro, assente na previso de qual vai ser a situao financeira em cada ano. Como

se pode inferir, o planeamento financeiro de mdio, integra o de curto prazo, devendo

por isso faz-lo de forma articulada, com a finalidade de garantir a sustentao

financeira do desenvolvimento da organizao como um todo.

20 Apndice 4 OS DOCUMENTOS FINANCEIROS SUPORTE DO PLANEAMENTO FINANCEIRO. 21 Anexo B CONTA DE EXPLORAO E RESULTADOS 22 Anexo C PLANO DE INVESTIMENTOS 23 Anexo D PLANO FINANCEIRO 24 Anexo E BALANO PREVISIONAL 25 Apndice 5 O PLANEAMENTO FINANCEIRO



O planeamento financeiro de curto prazo, assenta em planos, que iro dar origem

aos oramentos do ano seguinte, devidamente integrados nos objectivos temporais

mais dilatados. Esta situao conduz a que, as polticas de explorao, de

financiamento e de investimento a mdio prazo, so factores determinantes a

considerar na elaborao do oramento de explorao e resultados26, do oramento de

investimentos27 e do oramento financeiro28, que por sua vez sustentam a elaborao

do oramento de tesouraria (objectivo financeiro de curto prazo)29.

Para atingir este objectivo, necessrio a existncia de previses e de um controlo

sistemtico dos fluxos financeiros de explorao e extra-explorao, os quais reflectem

uma primeira configurao das prprias polticas financeiras de curto prazo, que

posteriormente devero ser redefinidas em funo dos diversos objectivos anuais, eles

prprios, dependentes dos fluxos financeiros previsionais.

A previso dos fluxos financeiros de explorao, implicitamente colocam a questo

da necessidade de um fundo de maneio necessrio de explorao. Contudo,

necessrio ter em ateno outros dois aspectos de ndole estrutural, que influenciam o

nvel do fundo de maneio de explorao da organizao: a natureza da actividade e as

condies globais de organizao e gesto.

Torna-se ainda importante realar, as caractersticas que um planeamento financeiro

deve possuir, por forma a garantir que a organizao atinja os seus objectivos:

Garantir um elevado rigor tcnico, dado serem frequentes as incoerncias entre

as vrias peas financeiras;

Serem autonomizadas as questes relativas ao financiamento, separando a

parcela correspondente aos investimentos das componentes de carcter

operacional, e no caso destas, devem ser mencionadas as condies e datas

para as quais esto previstas;

Serem elaborados com a antecedncia necessria e com uma definio

correcta, os mapas financeiros que permitam evitar os desajustamentos de

tesouraria e de m gesto do fundo de maneio;

26 Anexo F ORAMENTO DE EXPLORAO E RESULTADOS 27 Anexo G ORAMENTO DE INVESTIMENTOS 28 Anexo H ORAMENTO FINANCEIRO 29 Anexo I ORAMENTO ANUAL DE TESOURARIA



Integrar mapas financeiros, prticos e directos, e de rpida compreenso, pelo

que os mtodos contabilsticos que serviram de base sua elaborao devero

ser mantidos fora dos outros planos concorrentes;

Dever permitir, caso as condies externas e/ou internas se alterarem,

flexibilidade suficiente que possibilite um ajustamento rpido nova realidade.

4.3. O Financiamento

O recurso a capitais alheios originam uma ateno especial por parte das

organizaes, no s devido aos custos financeiros que normalmente originam e que

importa quantificar, como tambm por se encontrar associado aos mesmos, um

determinado prazo para o seu reembolso.

Recordemos que, o recurso indiscriminado ao crdito, pode dar origem a

consequncias negativas sobre a estrutura financeira da organizao, que importa

conhecer e controlar num adequado quadro de planeamento financeiro.

A elaborao dos documentos financeiros previsionais (Conta de Explorao e

Resultados, Plano de Investimentos, Plano Financeiro e Balano Previsional),

constituem um importante suporte gesto financeira previsional, uma vez que estes

documentos prospectivam as consequncias econmicas e financeiras de todas as

decises, a desencadear no quadro temporal do planeamento financeiro, com a

finalidade da preservao a mdio prazo, do equilbrio financeiro estrutural e de

tesouraria.

Estes documentos financeiros previsionais, necessitam no entanto de um

permanente controlo e de uma sistemtica actualizao, como forma de garantir o

contnuo acompanhamento das necessidades de financiamento, que possibilitem o

desenvolvimento da organizao.

Assim, poderemos considerar que o objectivo ltimo do planeamento financeiro de

curto prazo, a elaborao do oramento anual de tesouraria, que no mais do que a

expresso integrada e quantificada dos vrios planos de mdio prazo (no s os

financeiros), e uma ajuda para a sua coordenao e implementao.

Em sntese, poderemos concluir que no possvel planear a criao e o

desenvolvimento duma organizao, sem existir a capacidade de angariar os meios



financeiros necessrios sua implementao, garantindo que estes continuem a ser

gerados, em quantidade suficiente para a sua manuteno e desenvolvimento.



CAPTULO II. O PLANEAMENTO NO EXRCITO

O Exrcito como grande organizao, tem necessidade de acompanhar a dinmica

dos tempos e consequentemente, recorrer a tcnicas de planeamento cada vez mais

evoludas, no s como forma de adaptar o seu funcionamento conjuntura actual,

como tambm garantir e condicionar o seu futuro.

1. Enquadramento Institucional

A poltica de defesa nacional encontra-se assente em princpios, objectivos e

orientaes, que se encontram expressos no Programa do Governo, no Conceito

Estratgico de Defesa Nacional (CEDN), no Conceito Estratgico Militar (CEM), na

Directiva Ministerial do Ministro da Defesa (DMMD) e nos respectivos Despachos

Ministeriais. Para a sua concretizao assumem relevncia os procedimentos do

planeamento de defesa a nvel integral estabelecidos na Lei de Defesa Nacional e das

Foras Armadas (LDNFA).

A integrao e articulao destes documentos, encontra-se sustentada por uma

metodologia de planeamento de Foras, assente no Ciclo Bienal de Planeamento de

Foras (CBPF)30, que se destina a gerar as capacidades necessrias preservao ou

consecuo dos objectivos de defesa.

2. Enquadramento Legal de Referncia

Com a publicao da Lei n111/91 de 29 Agosto (Lei Orgnica de Bases da Organizao das Foras Armadas), foi definido que os Estados-Maiores constituem os

rgos de planeamento e apoio deciso dos respectivos Chefes de Estado-Maior31 e

que os rgos Centrais de Administrao e Direco32 (OCAD) tm carcter funcional,

visando assegurar a superintendncia e a execuo de reas ou actividades

especficas33.

Posteriormente, foi publicado o Dec. Lei n50/93 de 26 de Fevereiro com a

finalidade de reorganizar o Exrcito, norteando-se por um lado, pela racionalizao,

30 Apndice 6 CLICLO BIENAL DE PLANEAMENTO DE FORAS 31 N2 do art12 da Lei n111/91 de 29 Agosto 32 Comando de Pessoal, Comando da Logstica e Comando da Instruo 33 N3 do art12 da Lei n111/91 de 29 Agosto



reduo e economia de meios, assente numa estrutura simples e de elevada

operacionalidade, por outro, pela separao das responsabilidades de planeamento ao

nvel do EME, das de execuo e direco, ao nvel dos Comandos Funcionais e

Territoriais.

A estrutura superior do Exrcito decorrente desta reorganizao, pretende alcanar

maiores nveis de eficcia nas aces de comando e direco e de gesto dos

recursos.

Neste contexto, o EME constitui o rgo de planeamento e apoio deciso do

Chefe do Estado-Maior do Exrcito, sendo dirigido pelo Vice Chefe do EME,

coadjuvado pelo SubChefe do EME34. A estrutura adoptada pelo EME35, corresponde

ao modelo de um Estado-Maior geral, que integra dois grupos de Estado-Maior, o

Coordenador e o Especial e os respectivos rgos de Apoio.

Na organizao territorial, mantm-se o Regimento como unidade base da estrutura,

embora as suas misses tipo tenham sido reformuladas e racionalizadas.

3. rgos e Responsabilidades

Iremos agora proceder anlise das responsabilidades das entidades e rgos, no

que diz respeito rea de planeamento de uma forma geral, e sua articulao com a

rea financeira em particular.

3.1. Estado-Maior do Exrcito (EME)

O EME possui um EM Coordenador que orientado para o planeamento, com a

responsabilidade de coordenar os planos, as tarefas e as actividades de todos os

elementos do Exrcito, sendo composto por cinco divises36 com as seguintes

atribuies e competncias na rea do planeamento:

Diviso de Pessoal (DP) (actualmente integra as competncias da Diviso de

Instruo (DI) 37). Compete-lhe estudar, planear e coordenar o programa de

actividades de recrutamento e administrao de pessoal militar e civil e elaborar

34 N1 e 2 do art7 do Dec. Lei n50/93 de 26 de Fevereiro 35 Decreto-Lei n. 50/93 de 26 de Fevereiro de 1993 Apndice 7 ESTRUTURA SUPERIOR DO EXRCITO 36 N4 do art7 do Dec. Lei n50/93 de 26 de Fevereiro Apndice 8 - ESTADO MAIOR COORDENADOR. 37 Ainda no foi publicado um diploma legal que sustente esta integrao.



estudos referentes s actividades de instruo necessrios ao Exrcito. Difundir

as normas, os planos e as directivas que orientem e determinem as aces a

realizar no mbito das suas reas de responsabilidade e as directivas do general

CEME38.

Diviso de Informaes Militares (DIMil). Compete-lhe estudar, planear,

organizar e coordenar as actividades de informaes e contra-informao

militares, no mbito do Exrcito, e difundir as normas tcnicas, os planos e as

directivas, que orientem e determinem as aces a realizar no mbito das suas

reas de responsabilidade39.

Diviso de Operaes (DO). Compete-lhe estudar e efectuar o planeamento

global das actividades referentes ao emprego da componente operacional do

Exrcito, da estrutura organizacional e das diferentes actividades relacionadas

com a cooperao militar. Difundir as normas, os planos e as directivas, que

orientem e determinem as aces a realizar no mbito das suas reas de

responsabilidade40.

Diviso de Logstica (DL). Compete-lhe elaborar os estudos respeitantes s

diferentes funes logsticas e difundir as normas, os planos e as directivas, que

orientem e determinem as aces a realizar no mbito das suas reas de

responsabilidade41.

Diviso de Planeamento e Programao (DPP). Compete-lhe elaborar estudos

referentes s actividades de planeamento e programao global do Exrcito,

investigao e desenvolvimento, estatstica e rea financeira. Difundir as

respectivas normas, planos e directivas, que orientem e determinem as aces a

realizar no mbito das suas reas de responsabilidade42.

Diviso de Comunicaes e Sistemas de Informao (DICSI)43

38 Art 5 e 10 do Decreto Regulamentar n43/92 de 2 Setembro 39 Art 6 do Decreto Regulamentar n43/92 de 2 Setembro 40 Art 7 do Decreto Regulamentar n43/92 de 2 Setembro 41 Art 8 do Decreto Regulamentar n43/92 de 2 Setembro 42 Art9 do Decreto Regulamentar n43/92 de 2 Setembro Apndice 9 .- DIVISO DE PLANEAMENTO E PROGRAMAO 43 Ainda no foi publicado um diploma legal que sustente a existncia desta diviso.



3.2. Os Comandos Funcionais e Territoriais

No contexto da reorganizao do Exrcito, os OCAD, para alm das

responsabilidades referidas no ponto 2., participam ainda na elaborao de estudos e

planeamento de Estado-Maior44. Ainda neste contexto, os Comandos Territoriais visam

assegurar, de acordo com uma diviso territorial, a descentralizao da aco de

comando por parte do Chefe do Estado-Maior do Exrcito (CEME), podendo, quando

adequado, ser-lhes atribudas misses e meios operacionais45.

Das suas competncias, entre outras, destacam-se as seguintes:

Gerir os recursos humanos atribudos, de acordo com as normas gerais e

especficas do Comando do Pessoal;

Instruir e inspeccionar a respectiva instruo, de acordo com as regras gerais e

especficas do Comando da Instruo;

Gerir os recursos materiais e financeiros atribudos, de acordo com as regras

gerais e especficas do Comando da Logstica;

3.3. As Unidades Estabelecimentos e rgos (UEO)

Embora as unidades territoriais, sejam rgos de execuo pura, constituem-se

como elementos base da estrutura do Exrcito, que aprontam e mantm foras

operacionais, e organizam outras foras, tendo em vista a satisfao das necessidades

do Exrcito para o sistema de foras nacional. Para isso, tm como responsabilidade,

comandar e administrar os recursos humanos, materiais e financeiros postos sua

disposio46, de acordo com as orientaes superiores e a legislao em vigor.

Assim, poderemos afirmar, que todas as aces desenvolvidas a este nvel, so o

resultado do planeamento de mdio prazo efectuado nos nveis mais elevados da

hierarquia.

44 Alnea c) do Art2 do Decreto Regulamentar n. 44/94 de 2 de Setembro 45 Decreto Regulamentar n. 47/94 de 2 de Setembro 46 Art7 e 8 do Decreto Regulamentar N 47/94 de 2 de Setembro



4. O Sistema Financeiro

O conhecimento do sistema financeiro do Exrcito, nomeadamente os seus

principais rgos e entidades, os seus nveis de aco, as principais competncias

definidas na lei, o tipo de recursos financeiros disponveis para gerir, so aspectos

importantes a ter em conta por parte dos diferentes decisores aos vrios nveis da

estrutura do Exrcito.

Neste contexto, iremos abordar numa primeira fase, a estrutura do sistema

financeiro existente, e numa segunda fase, as competncias e atribuies dos vrios

rgos, as diferentes fontes de financiamento, os fluxos e documentos financeiros e os

diferentes tipos de verbas.

4.1. Enquadramento Legal de Referncia

O Exrcito, sendo um organismo integrado no Sector Pblico Administrativo do

Estado encontra-se subordinado a vrios diplomas legais, que regulam toda a

Administrao Pblica, de que se destacam:

Decreto-Lei N197/99 de 8 de Junho-(Regime Jurdico das Despesas

Pblicas)47.

Lei N8/90 de 20 de Fevereiro- (Lei de Bases da Contabilidade Pblica);48

Decreto-Lei N155/92 de 28 de Julho- (RAFE - Regime da Administrao

Financeira do Estado);49

Lei N91/2001 de 20 de Agosto - (Lei do Enquadramento Oramental);50

Dec.Lei n 232\97 de 03 de Setembro. (POCP - Plano Oficial de Contabilidade

Pblica)51

47 Estabelece o regime da realizao de despesas pblicas com locao e aquisio de bens e servios, bem como da contratao

pblica relativa locao e aquisio de bens mveis e de servios. 48 Define o regime de administrao financeira do Estado, destinado a substituir o sistema de contabilidade pblica que ainda , no

essencial, o que havia sido introduzido pelas reformas de 1928-1929 a 1930-1936. 49 Finaliza a arquitectura legislativa da reforma oramental e de contabilidade pblica, pela qual se estabelece um novo regime de

administrao financeira do Estado. 50 Estabelece:

a) As disposies gerais e comuns de enquadramento dos oramentos e contas de todo o sector pblico administrativo; b) As regras e os procedimentos relativos organizao, elaborao, apresentao, discusso, votao, alterao e execuo

do Oramento do Estado, incluindo o da segurana social, e a correspondente fiscalizao e responsabilidade oramental; c) As regras relativas organizao, elaborao, apresentao, discusso e votao das contas do Estado, incluindo a da

segurana social. 51 Com objectivo geral de criar condies para existncia de uma contabilidade nacional e uma informao patrimonial, que

permita a obteno expedita dos elementos indispensveis do ponto de vista do clculo das grandezas, relevantes na ptica da contabilidade nacional e na avaliao do patrimnio do Estado.



O Exrcito tem a responsabilidade de controlar os fluxos financeiros aos vrios

nveis da sua estrutura e reportar, segundo a legislao em vigor, ao Tribunal de

Contas (TC) e ao Ministrio da Defesa Nacional (MDN). Os seus dirigentes tm

competncia prpria, delegada ou subdelegada, para autorizar a realizao de

despesas e efectuar o seu pagamento com reflexo na execuo do OMDN-E, por conta

dos levantamentos dos cofres do Tesouro, actos estes definitivos e executrios, pelos

quais so responsveis no mbito da gesto corrente. Contudo o General CEME o

dirigente mximo e o nico que, nos termos da lei, tem competncia prpria52.

Alm dos diplomas legais j referidos (enquadrantes gerais de toda a Administrao

Pblica), a administrao dos recursos financeiros, quer ao nvel do planeamento de

mdio prazo, quer ao nvel do planeamento de curto prazo, regulada no Exrcito por

Decretos Regulamentares.

Ao nvel do planeamento de mdio prazo, o Decreto Regulamentar N43/92 de 2 de

Setembro define o Estado-Maior do Exrcito como rgo de planeamento e apoio

deciso do Chefe do Estado-Maior do Exrcito.

Ao nvel do planeamento de curto prazo destacam-se os seguintes:

Decreto Regulamentar N44/92 de 2 de Setembro que define o CmdLog53 (que

integra a DSF54 e a ChAT55) como o rgo de gesto financeira e oramental;

Decreto Regulamentar N69/94 de 17 de Dezembro, institui os Centros de

Finanas56, como rgos de apoio tcnico ao nvel dos Comandos Funcionais e

Territoriais e das Grandes Unidades;

Decreto Regulamentar N70/94 de 21 de Dezembro, institui as Seces

Logisticas57 ao nvel das UEOE.

4.2. Atribuies e Competncias

Seguidamente abordaremos as atribuies e competncias dos rgos com

responsabilidades no Exrcito, na rea financeira, ao nvel do planeamento de mdio e

de curto prazos.

52 Alnea a), N1 do Art17 do Decreto Lei N197/99 de 8 de Julho. 53 Apndice 10 COMANDO DA LOGSTICA 54 Apndice 11 DIRECO DOS SERVIOS DE FINANAS 55 Apndice 12 CHEFIA DE ABONOS E TESOURARIA 56 Apndice 13 CENTRO DE FINANAS



4.2.1. O Planeamento Financeiro de Mdio Prazo

Ao nvel do planeamento, o EM Coordenador do EME, tem a responsabilidade de

estudar, planear e propor as bases e os princpios de ordem administrativa e financeira

a adoptar, no sentido de maximizar os resultados da aplicao dos recursos financeiros

disponveis e colaborar na elaborao dos projectos oramentais do Exrcito58. As

Divises59 do EME, possuem na rea financeira a responsabilidade de consolidar as

propostas do plano de actividades e oramento relativas sua rea de

responsabilidade, no mbito do Sistema de Informao, Planeamento, Programao e

Oramento (SIPPO)60 que estiver em vigor no Exrcito.

Neste contexto, cabe realar a relevncia da DPP/EME, uma vez que lhe compete

elaborar estudos referentes s actividades de planeamento e programao global do

Exrcito, investigao e desenvolvimento, estatstica e rea financeira, cabendo-

lhe em especial61:

Estudar, planear e propor as medidas destinadas a melhorar a relao custo-

eficcia dos recursos e das foras;

Estudar, planear e propor os princpios de ordem financeira e econmica a

adoptar e as linhas orientadoras da elaborao dos projectos oramentais do

Exrcito e colaborar na preparao destes;

Preparar planos financeiros de mdio e longo prazo enquadrantes dos projectos

de oramento anuais e dos anteprojectos ou dos projectos de reviso da LPM,

no mbito do Exrcito;

Proceder anlise de custos com vista ao estabelecimento de dados de

planeamento.

57 Apndice 14 SECO LOGSTICA 58 Alnea g) do Art3 do Decreto Regulamentar n43/92 de 2 Setembro 59 A Diviso de Pessoal [Alnea v) Art5]; Diviso de Informaes Militares[Alnea d) Art6]; Diviso de Operaes[Alnea o)

Art7]; A Diviso de Logstica [Alnea n) Art8]; Diviso de Planeamento e Programao [Alnea l) Art9]; e a Diviso de Instruo [Alnea r) Art10]; do Decreto Regulamentar n43/92 de 2 Setembro.

60 O SIPPO assenta na metodologia do SPPO - Apndice 15 SPPO. 61 Alnea f), h), i) e j) do Art9 do Decreto Regulamentar n43/92 de 2 Setembro



4.2.2. O Planeamento Financeiro de Curto Prazo

Ao nvel do planeamento de curto prazo, da responsabilidade do Comando da

Logstica, a administrao dos recursos financeiros, assentando a estrutura (do sistema

financeiro), em trs nveis hierrquicos: a DSF (inserida no CmdLog); os Centros de

Finanas ao nvel dos Comandos Territoriais, Funcionais e das Grandes Unidades e as

Seces de Logstica ao nvel das UEOE

Comando da Logstica (CmdLog):

Ao CmdLog cabe garantir a administrao dos recursos materiais e

financeiros do Exrcito, tendo como principais competncias na rea do

planeamento financeiro de curto prazo, as seguintes:

- Promover a gesto financeira do Exrcito .....pelas UEO;

- Preparar os projectos e as propostas oramentais (planeamento de curto

prazo), tendo em considerao os programas de actividades definidos

para o cumprimento da misso do Exrcito;

- Definir as linhas orientadoras de execuo da administrao financeira,

assegurando a correcta e eficaz aplicao dos recursos financeiros

atribudos ao Exrcito.

Direco dos Servio de Finanas (DSF)

A DSF possui a responsabilidade da gesto financeira do Exrcito, sendo o

rgo gestor, coordenador e primariamente responsvel por todo o sistema

financeiro do Exrcito. Como rgo superior de planeamento (curto prazo)62,

gesto e controlo oramental e financeiro, o elemento de ligao entre nove

Centros de Finanas e 90 Seces de Logstica63 que se encontram a jusante,

com a Seco de Contas do Gabinete do Comando da Logstica, do Ministrio

da Defesa Nacional, do Ministrio das Finanas/Direco Geral do Oramento

(DGO) e do Tribunal de Contas que se encontram a montante.

As suas competncias, no mbito do planeamento financeiro de curto prazo,

de acordo com o artigo 32 do Decreto Regulamentar n44/94 de 2 de Setembro,

62 Centralizao das necessidades financeiras anuais das UEO, atravs da informao anual contida nas PPA/POP, que lhe

enviada atravs dos CF/UEO e de outros dados de planeamento que lhe so enviados anualmente pelos Comandos Funcionais.

63 Apndice 16 - DISPOSITIVO DE APOIO FINANCEIRO



e com as alteraes impostas pelo Decreto Regulamentar n25/98 de 6 de

Novembro, so as seguintes:

- Preparar os projectos oramentais do Exrcito;

- Analisar os planos de emprego de despesas com compensao em receitas

(DCCR) das UEO do Exrcito e os projectos dos oramentos privativos (OP)

dos Estabelecimentos Fabris do Exrcito (EFE) e promover a sua aprovao e

visto;

- Propor as normas de execuo necessrias ao funcionamento da

administrao financeira do Exrcito, garantindo a coordenao e o adequado

apoio aos rgos de si dependentes tecnicamente.

Os Centros de Finanas (CF)

Os CF constituem-se como rgos de apoio tcnico, relativamente gesto

financeira dos Comandos Funcionais/Territoriais ou de natureza equivalente.

Consideram-se assim como as antenas da DSF, junto das Seces de

Logstica das UEO, superintendendo tecnicamente a sua actividade financeira

de planeamento de curto prazo e execuo oramental. So estes Centros os

responsveis pela recolha anual da informao para a POMDN-E e pelo envio

da informao financeira mensal DSF, sobre o controlo oramental e prestao

de contas das Seces de Logstica das UEO.

Ao nvel do planeamento financeiro de curto prazo, de acordo com o artigo 2

do Decreto Regulamentar n69/94 de 17 de Dezembro, possuem as seguintes

competncias :

- Coordenar e consolidar as propostas de oramento-programa e os projectos

oramentais;

- Coordenar e consolidar as propostas plano de emprego das despesas com

compensao em receitas das UEO;

- Estudar e propor atribuio dos recursos financeiros.

A Seco de Logstica (SecLog)

A SecLog das UEO, resultou da integrao das atribuies antes cometidas

Seco Financeira e SecLog, constituindo-se como rgo de execuo da

gesto logstica e financeira das UEOE, onde tal se justifique, ou apoiando as



UEO que no possuam Seco de Logstica. As suas competncias na rea dos

recursos financeiros, atravs da sua Subseco de Recursos Financeiros, alm

de outras que legalmente lhe venham a ser cometidas ,so as seguintes:

- Elaborar as propostas oramentais (atravs das POP) para o POMDN-E;

- Elaborar o plano de emprego das despesas com compensao em receitas das

UEO.

A Chefia de Abonos e Tesouraria (ChAT)

A ChAT, situa-se na dependncia hierrquica do CmdLog. Em termos

globais possui trs grandes reas de actuao, a centralizao do

processamento e pagamento das remuneraes e penses, a manuteno das

contas correntes (CC) das UEO e o funcionamento como tesouraria central do

Exrcito.

Chefia de Abonos e Tesouraria compete-lhe, em especial (art. 40., do

Dec. Reg. n. 44/94 de 2 de Setembro):Processar e verificar os elementos

necessrios elaborao de remuneraes e penses e transferir os meios

necessrios ao seu pagamento;

4.3. As Fontes de Financiamento

As fontes de financiamento ao nvel do Exrcito, tm como finalidade satisfazer as

necessidades financeiras, quer ao nvel das Despesas de Funcionamento Normal, quer

ao nvel das Despesas de Investimento.

Estas fontes possuem caractersticas diferentes das do sector privado, uma vez que

no conduzem a custos de financiamento, no entanto so muito mais restritivas do que

as desse sector, porque a sua origem condiciona o destino na sua utilizao64.

64 As verbas inscritas no OMDN-E, nas DCCR, na LPM e no PIDDAC podem suportar despesas de investimento, embora a quase

totalidade do investimento se concentre no mbito da LPM e do PIDDAC. As despesas de funcionamento normal s podem ser suportadas pelas verbas inscritas no OMDN-E(Despesas de Funcionamento Normal) e nas DCCR.



4.3.1. Oramento do Ministrio da Defesa Nacional Exrcito (OMDN-E)65

O OMDN-E desenvolvido com base em Actividades66 e contempla quatro grandes

grupos de despesas67. O seu planeamento e inscrio dos valores no oramento,

devem respeitar trs tipos de classificao68 base e ainda apresentar a sua integrao

nas respectivas actividades autorizadas

Os valores inscritos no OMDN-E tm como finalidade fazer face s Despesas de

Funcionamento Normal69.

O Exrcito submete anualmente aprovao do Ministro da DN a Proposta do

OMDN-E (POMDN-E - elaborada pela DSF), o qual aprovado anualmente

conjuntamente com o Oramento do Estado.

Aps a sua aprovao, so atribudas ao Exrcito dotaes oramentais para as

Despesas de Funcionamento Normal do ano seguinte.

A particularidade desta fonte de financiamento, assenta na sua perspectiva anual,

no permitindo a transio de saldos para os anos seguintes.

4.3.2. Lei de Programao Militar(LPM)70

A LPM incorpora e desenvolve a aplicao de programas de investimento pblico

das Foras Armadas relativos a foras, equipamento, armamento e infra-estruturas, e

ainda programas de desactivao71.

Na LPM so inscritos os programas necessrios consecuo dos objectivos de

fora nacionais aprovados no mbito do CBPF, tendo em conta a programao

financeira dos custos alocados respectiva realizao.

A LPM um plano de mdio prazo, que vigora por um perodo de trs sexnios,

sendo ordinariamente revista nos anos pares.

A POMDN-E incorpora anualmente os valores inscritos na LPM para cada ano.

65 Anexo J ORAMENTO DO MINISTRIO DA DEFESA NACIONAL EXRCITO. 66 01 Operaes, 02 Misses de Interesse Pblico, 03 Administrao, 04 Apoio Pessoal e Material, 05 Instruo e Treino e 06

Despesas Comuns. 67 Despesas com Pessoal, aquisio de Bens e Servios e Transferncias Correntes. 68 Orgnica, a econmica e a funcional. 69 As necessidades financeiras do Exrcito para poder operar no ano em causa. 70 Anexo K ORAMENTO DA LEI DE PROGRAMAO MILITAR(LPM)-E e Apndice PROGRAMAS LPM 2003 71 Apndice 17 PROGRAMAS: LPM 2003.



Os saldos que eventualmente se verifiquem nos programas no fim de cada ano

econmico, transitam para o oramento do ano seguinte, para reforo das dotaes

dos mesmos programas at sua completa execuo.

A actual LPM, salienta ainda o dever de indicar detalhadamente as previses de

acrscimo ou diminuio de custos anuais de funcionamento normal, decorrentes da

execuo dos programas e com efeitos nos respectivos oramentos (Despesas de

Funcionamento Normal).

4.3.3. Programa de Investimentos e Despesas de Desenvolvimento da Administrao Central (PIDDAC)72.

Este programa contempla a atribuio de verbas, para despesas de investimento,

nos vrios nveis da Administrao Central, fundamental para a modernizao do pas,

para o aumento da sua competitividade e para o reforo e coeso social.

um programa de cariz transversal, porque abrange todos os ministrios e tambm

uma diversidade de sectores, dos quais se destacam: cultura, educao, formao

profissional e emprego, sade, ambiente, indstria e energia, cincia e tecnologia, etc.

As candidaturas a esta fonte de financiamento so apresentadas por projectos, que

no caso do Exrcito, so enviados para Ministrio da Defesa Nacional, que se liga com

o Ministrio do Planeamento (entidade reguladora destes programas e do seu

financiamento) para este programa.

Relativamente a utilizao das verbas disponibilizadas anualmente para cada

programa, cabe ainda realar, que devero ser totalmente gastas73, porque, caso tal

no acontea, s com autorizao ministerial, podero passar para o ano seguinte ou

serem destinadas a outros programas.

4.3.4. Despesas Com Compensao em Receitas (DCCR) 74

As DCCR reflectem as verbas que as UEO angariam em diversas aces que

desenvolvem anualmente, no relacionadas com a sua misso, mas que tm servido

72 Anexo L ORAMENTO DO PROGRAMA DE INVESTIMENTOS E DESPESAS DE DESENVOLVIMENTO DA

ADMINISTRAO CENTRAL (PIDDAC)-E. 73 Embora o PIDDAC assente em programas de carcter plurianual, um financiamento rigoroso no que diz respeito eficcia da

execuo anual. 74 Anexo M DESPESAS COM COMPENSAO EM RECEITAS (DCCR)



para fazer face a despesas resultantes de insuficincias oramentais. Sobre a questo

que se poder levantar relativamente ao seu destino de utilizao, realamos apenas

que existam opinies divergentes, no iremos no entanto, aprofundar esta questo,

uma vez que no se enquadra na finalidade do tema.

A inscrio destas verbas sustenta-se numa proposta de Oramento de Despesa e

de Receita prpria de cada UEO, sendo elaborada no ano anterior ao da sua utilizao

e integrada na POMDN-E, que posteriormente ser submetida aprovao superior.

Este oramente embora assente numa perspectiva de execuo anual, tem sido at

presente data autorizado a transio de saldos para o ano seguinte, relativos a cada

UEO e a continuao do seu uso exclusivo, o que poder no vir a acontecer no futuro.

4.4. Os Tipos de Verbas

As verbas que so geridas ao nvel do Exrcito (no mbito da Contabilidade

Pblica), so provenientes de quatro origens diferentes (OMDN-E, DCCR, PIDDAC e

LPM) e assentam tambm em planeamentos diferentes.

As verbas relativas ao OMDN-E ainda se subdividem, de acordo com a sua natureza

(Classificao Econmica), em verbas de Pessoal, de Aquisio de Bens e Servios

(Bens no Duradouros75 e Aquisio de Servios), de Capital (Investimentos Bens

Duradouros76) e Transferncias Correntes.77

Ao nvel interno do prprio Exrcito, e para alm das Despesas com o Pessoal, LPM

e PIDDAC, existe ainda, numa perspectiva de Operao e Manuteno, uma diviso

assente nos seguintes grupos:78

1 Grupo Dotaes para a VIDA CORRENTE, MANUTENO E

FUNCIONAMENTO,79 que so as verbas necessrias para que as UEO possam

cumprir a sua misso;

75 Aqueles em que se prev o seu consumo no perodo do ano econmico em curso, isto , com um prazo de durao inferior a

um ano. 76 Aqueles em que se prev o seu consumo por um perodo superior ao do ano econmico em curso, isto , com um prazo de

durao superior a um ano. 77 As que se destinam a ser transferidas para outras Instituies Pblicas e particulares 78 Anexo O - Informao N106 de 29 Dezembro de 2000 da DSF Proposta de Atribuio de Dotaes Oramentais, por

Actividades, para a Satisfao das Despesas Com o Pessoal e de Operao e Manuteno e para a Execuo dos Programas da LPM e dos Projectos PIDDAC, por Conta do OMDN-E01.

79 Apndice 18 - TIPO DE DOTAES DO EXRCITO.



2 Grupo Dotaes LOGSTICAS (Logsticas, Especficas e de Manuteno e

Funcionamento).80 As verbas logsticas destinam-se a fazer face a despesas com

a satisfao dos planos de obras, de aquisio de material e equipamentos, as

especficas destinam-se a fazer face a situaes tipificadas e com um destino

especfico, e as de manuteno e funcionamento destinam-se a fazer face a

situaes extraordinrias no mbito do funcionamento normal;

3 Grupo Dotaes para TRANSFERNCIAS CORRENTES, que se destinam

s transferncias a efectuar para as UEO, para fazer face a situaes fora do

mbito do funcionamento normal.

4.5. Anlise Histrica e Prospectiva da situao oramental desde 1998 .

Iremos agora abordar, a evoluo oramental verificada no perodo de 1998 a 2003,

tendo por base os respectivos oramentos iniciais81 e os oramentos rectificados82,

com a finalidade de no s compararmos as alteraes oramentais ocorridas em cada

ano econmico, como tambm o peso de cada grupo de despesas no OMDN-E total,

quer por fonte de financiamento, quer por natureza da despesa.

Ao procedermos a uma anlise da evoluo verificada nos ltimos cinco anos, nas

vrias fontes de financiamento, e tendo em conta o seu peso no Oramento Inicial ( OI)

e no Oramento Rectificativo (OR), verificamos o seguinte:

Tendo por base a anlise simultnea da mdia do OI(1998-2002) e do

OR(1998-2001), verificamos que o peso das despesas de Funcionamento

Normal representam cerca de 85,3% e 89% , das DCCR 6,2% e 5,6%, da LPM

7,7% e 4,8% e do PIDDAC 0,7% e 0,7% respectivamente83, o que poder

indicar, que a questo que necessita de maior ateno por parte das entidades

planeadoras, ser a das despesas de Funcionamento Normal, uma vez que

representa um peso substancialmente superior em relao a cada uma das

outras.

Por outro lado, se atendermos s variao verificada entre o OI e o OR,

verifica-se que existe uma variao nas Despesas de Funcionamento

80 Idem. 81 Oramentos que so aprovados pela Assembleia da Repblica no decurso da aprovao do Oramento de Estado. 82 Oramentos de final de ano que espelham as alteraes oramentais ocorridas durante o ano de execuo. 83 Apndice 19 - EVOLUO DO OMDN-E POR FONTE DE FINANCIAMENTO



(+3,7%),e uma variao no investimento (LPM -3,1%). Esta situao pode

indiciar que ser necessrio dedicar especial ateno s questes

relacionadas com a LPM com a finalidade, por um lado, aumentar o seu peso,

por outro, diminuir o peso das Despesas de Funcionamento Normal, em

relao ao total do OMDN-E.

Ao procedermos a uma anlise idntica, no mesmo perodo temporal e aos mesmos

oramentos, mas numa perspectiva da natureza das despesas, verificamos o seguinte:

As Despesas com o Pessoal registam valores de 71,6% e 76%, as Aquisies

de Bens e Servios e Bens de Investimento de 28% e 23,5% e as

Transferncias Correntes 0,5% e 0,5% respectivamente84. Esta situao

poder levantar a questo da necessidade de uma maior ateno, por parte

das entidades planeadoras, relativamente s Despesas com o Pessoal.

Por outro lado, se atendermos aos desvios mdios que se registam, verifica-se

uma tendncia de subida relativamente s Despesas com Pessoal (+5,4%) e o

inverso nas despesas Aquisies de Bens e Servios e Bens de Investimento

(-4,5%). Esta questo poder suscitar, a necessidade de ser desenvolvido um

esforo para inverter os sentidos, ou no mnimo, tentar estabilizar o aumento

dos encargos com o pessoal e potenciar o aumento na rea da aquisio de

bens e servios e no investimento, com especial destaque para esta ltima.

Se tentarmos agora efectuar uma anlise prospectiva, poderemos visualizar, caso a

situao permanea inaltervel, que num futuro muito prximo, a curva de evoluo

dos encargos com as despesas de funcionamento normal tender a convergir para um

Oramento de Pessoal (em consequncia do peso dos encargos com pessoal), o que

poder significar num futuro prximo, consequncias graves para o cumprimento das

misses do Exrcito.

84 Apndice 20 - EVOLUO DO OMDN-E POR NATUREZA DA DESPESA



III. ANLISE DA ADMNISTRAO FINANCEIRA NO EXRCITO

Na sequncia das temticas abordadas nos captulos anteriores, pretendemos agora

espelhar neste captulo, a realidade do planeamento financeiro de mdio e de curto

prazos no Exrcito, no que diz respeito s actividades desenvolvidas ao nvel dos

vrios rgos nele intervenientes.

1. O Planeamento Financeiro de Mdio Prazo

O planeamento financeiro de mdio prazo, desenvolve-se ao nvel do EM

Coordenador, j referido, pelo que iremos agora abord-lo, tendo em conta a sua

articulao, os fluxos de informao financeira e respectivos documentos em que o

mesmo assenta.

1.1. Articulao e Fluxos de Informao

Ao nvel do planeamento financeiro de mdio prazo, atri

instituto de altos estudos militares curso de … · instituto de altos estudos militares curso de...

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