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Inovação: ou você tem ou você tem de aprender. Por Rogério Godinho Depois de viajar pelo mundo com o navio Beagle, o inglês Charles Darwin (1809-1882) concebeu uma teoria que falava daqueles que mudavam para sobreviver. O princípio é simples. Não há alimento para todos e os melhores são aqueles que desenvolvem habilidades novas e se destacam dos demais. Em pouco tempo, o ciclo precisa repetir. A concorrência aumenta e é preciso mudar novamente. E assim é a evolução darwiniana. Se você é um executivo de uma empresa inserida na economia da era da informação, esse conceito deve soar familiar. Afinal, a palavra "inovação" virou moda nos últimos anos. Mas, se você ainda não ouviu falar nada disso, corra. Você está quase em extinção. O assunto não é novo. Em 1968, Peter Drucker já dizia que uma empresa é basicamente inovação e marketing. Já que faz parte da natureza humana copiar, por que não aplicar a evolução das espécies no mundo dos negócios. Mas, não basta criar uma vez. O segredo é manter a inovação sempre ativa no DNA da empresa. Cada profissional da empresa precisa colaborar com um pedaço de coisa nova o tempo todo. Mas se o tema é tão velho, todos deveriam ser mestres no assunto, certo? Errado. A preocupação com o assunto avançou nos últimos anos graças à tal da "economia do conhecimento". Na economia pós-Revolução Industrial, o que conta é o conhecimento aplicado ao que já se conhecia. É um novo jogo, recém-iniciado. Não basta ter o domínio da máquina ou da engenharia, é preciso melhorar a forma de utilizar a engenhoca e a maneira de achar clientes dispostos a comprar a produção. Por um tempo, as empresas disputaram somente a preliminar. Durante o boom de tecnologia, bastava investir em TI ou enfiar um processo de negócio na Internet para ser considerado inovador. Esse quase treino passou e as regras ficaram mais duras e complexas. É preciso pensar diferente, rever valores, mudar culturas. É claro que há algo mais pressionando os empresários. Há cada vez menos barreiras entre os países e mais concorrentes na porta do cliente.

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Mas se o tema é tão velho, todos deveriam ser mestres no assunto, certo? Errado. A preocupação com o assunto avançou nos últimos anos graças à tal da "economia do conhecimento". Na economia pós-Revolução Industrial, o que conta é o conhecimento aplicado ao que já se conhecia. É um novo jogo, recém-iniciado. Não basta ter o domínio da máquina ou da engenharia, é preciso melhorar a forma de utilizar a engenhoca e a maneira de achar clientes dispostos a comprar a produção.

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Inovação: ou você tem ou

você tem de aprender. Por Rogério Godinho

Depois de viajar pelo mundo com o navio Beagle, o inglês Charles Darwin (1809-1882)

concebeu uma teoria que falava daqueles que mudavam para sobreviver. O princípio é

simples. Não há alimento para todos e os melhores são aqueles que desenvolvem habilidades

novas e se destacam dos demais. Em pouco tempo, o ciclo precisa repetir. A concorrência

aumenta e é preciso mudar novamente. E assim é a evolução darwiniana. Se você é um

executivo de uma empresa inserida na economia da era da informação, esse conceito deve

soar familiar. Afinal, a palavra "inovação" virou moda nos últimos anos. Mas, se você ainda não

ouviu falar nada disso, corra. Você está quase em extinção.

O assunto não é novo. Em 1968, Peter Drucker já dizia que uma empresa é

basicamente inovação e marketing. Já que faz parte da natureza humana copiar, por que não

aplicar a evolução das espécies no mundo dos negócios. Mas, não basta criar uma vez.

O segredo é manter a inovação sempre ativa no DNA da empresa. Cada profissional da

empresa precisa colaborar com um pedaço de coisa nova o tempo todo.

Mas se o tema é tão velho, todos deveriam ser mestres no assunto, certo? Errado. A

preocupação com o assunto avançou nos últimos anos graças à tal da "economia do

conhecimento". Na economia pós-Revolução Industrial, o que conta é o conhecimento

aplicado ao que já se conhecia. É um novo jogo, recém-iniciado. Não basta ter o domínio da

máquina ou da engenharia, é preciso melhorar a forma de utilizar a engenhoca e a maneira de

achar clientes dispostos a comprar a produção.

Por um tempo, as empresas disputaram somente a preliminar. Durante o boom de

tecnologia, bastava investir em TI ou enfiar um processo de negócio na Internet para ser

considerado inovador. Esse quase treino passou e as regras ficaram mais duras e complexas. É

preciso pensar diferente, rever valores, mudar culturas. É claro que há algo mais pressionando

os empresários. Há cada vez menos barreiras entre os países e mais concorrentes na porta do

cliente.

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Não há escolha. Seja diferente ou morra. Mas o que fazer? Ficou famosa a frase do

diretor do Instituto de Pesquisas Tecnológicas www.ipt.br, Ary Plonski, que define a inovação

como uma polissemia, ou seja, tem vários significados. Descobrir a inovação dentro da sua

empresa é o desafio que se apresenta. É bom ressaltar: ela pode ser aprendida. O especialista

americano Tom Kelley afirma no livro A Arte da Inovação que a criatividade pode ser um dom,

mas a inovação pode ser ensinada. A dificuldade em aceitar isso estaria enraizada em um

pensamento que teve origem em uma economia baseada na linha de produção, na era

fordista.

Ali, bastavam qualidade no processo e organizações bem estruturadas.

Agora há a exigência de diversidade em produtos e serviços. Por isso, os funcionários

viraram colaboradores. Não basta funcionar, é preciso colaborar. É a partir da contribuição

deles que surge o diferencial. "É preciso incitar o estalo", explica Moysés Simantob, professor

da Escola de Administração de Empresas de São Paulo e autor do livro Guia Valor Econômico

de Inovação nas Empresas, lançado beste semestre. Para ele, o funcionário deixou de ser um

fragmento da organização para se transformar em um gerador de idéias.

Imaginação.

Elas se multiplicam, pequenas ou grandes, principiam por tornar a empresa mais ágil

em pequenos processos, aumentam a produtividade e terminam por abrir mercados

inteiramente novos. É o caso da empresa de embalagens metálicas Brasilata

(www.brasilata.com.br). Graças a esse tipo de visão, a empresa deixou de fazer apenas “lata”.

A partir de uma postura ousada, criou um novo fechamento para latas de tintas.

Imagine se, no momento que alguém teve a idéia de criar um sistema de fechamento,

a resposta fosse: “nosso negócio é vender lata, para que se meter a mudar o que todo o

mundo usa”. Felizmente, a empresa aposta na inovação. E, o primeiro passo é não reprimir o

funcionário. Instigar, estimular, atrair são os verbos. Na Brasilata, esse espírito de inovação

ajuda a criar 20 idéias viáveis e interessantes de cada funcionário a cada ano. Foi criado um

sistema na intranet, em que as sugestões são inseridas. É um índice comparável aos japoneses,

campeões nesse ranking em que a meta é transformar a equipe em um time pronto para jogar.

Lá a média é de 30 idéias.

É evidente que nem todas precisam se transformar no fenômeno que muda de um ano

para outro o balanço da empresa.

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São coisas como suprimir uma linha em um relatório ou alterar a disposição das mesas

no escritório. Se for para melhorar, já vale. Imbuídos do espírito e firmes na estrada da

inovação, mudanças maiores são conseqüência.

Depois de pequenas alterações, vêm os processos. Mais ágil, a empresa reduz custos,

atende melhor e tem mais chances de ganhar mercado. “O valor econômico hoje não está

mais em ‘produtos’, mas na capacidade de usar a imaginação para reconfigurar processos de

negócio", aposta Clemente Nóbrega, uma das maiores referências em estratégia empresarial

do mercado brasileiro. A frase do "guru" é a senha para dizer que o tema não deve estar

confirmado no departamento de pesquisa da empresa. Alguns executivos destinam uma parte

da verba para o assunto e voltam para seus afazeres rotineiros, sem mudar a cultura da

empresa.

O segredo está em envolver todos os aspectos da empresa, como estrutura interna,

canais de comercialização, assistência técnica, atendimento ao cliente. Cada pessoa contratada

deve estar aberta a novas idéias.

A dificuldade é que não bastam bons jogadores. Eles têm de reinventar as regras.

Como a petroquímica gaúcha Copesul ( www.copesul.com.br), conhecida por ter revirado os

conceitos de gestão do setor químico que vários concorrentes copiaram. Até hoje a empresa é

considerada um exemplo de inovação e, ainda este ano, será lançado um livro que analisa o

caso de sucesso. E vale a pena falar dele ainda hoje porque a gestão criada amplia a

autonomia, garantindo que os funcionários possam implementar suas próprias inovações.

Uma mudança importante foi eliminar níveis hierárquico , que passaram de oito para

três. A gestão de recursos humanos é responsabilidade de cada time, com um dos funcionários

cuidando de treinamento e planos de carreira. São formados times mistos, montados com

gente de várias áreas, para resolver problemas específicos. A remuneração passou a atender

ao critério da habilidade. A visão é que o setor químico tem uma dificuldade maior de inovar

no produto, que depende de pesquisa tecnológica, que todos fazem. Assim, a gestão aumenta

de importância. "Para nós, o maior desafio é manter es a característica de mudança", explica

Eduardo Guaragna, diretor de planejamento e qualidade da Copesul. Apesar disso, a empresa

estuda e ainda é preciso estimular a inovação para que os funcionários não se acomodem.

Sempre alerta

O ponto principal é o e pírito inquieto. Começa nas pequenas coisas, passa por

processos e pode até criar novos produtos. Com a inovação no DNA, a empresa fica atenta às

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mudanças da economia e está apta a aproveitar oportunidades, que podem tomar de uma

década para outra a empresa líder em novos mercados.

Essa é a história de quase todas as grandes empresas existentes. Criaram um produto

diferente e muitas vezes se tomaram sinônimo daquilo para o mercado. Mas chega um ponto

em que a empresa se toma estruturada, bem organizada, e isso se toma a maior barreira para

mudar. Reuniões formais, premiar apenas o sucesso ao invés das iniciativas, não estimular a

troca de conhecimento, ter aversão ao risco, pensar apenas no curto prazo. A descrição é

comum nas grandes empresas e é uma ameaça ao futuro. "Como ser empreendedor mais de

uma vez é a discussão. É preciso cunhar o termo empreendedorismo corporativo e

desmistificar o gênio solitário. Ele é o principal gargalo da organização", argumenta Simantob,

da FGV. É a idéia de que se o profissional não for capaz de estender a capacidade à

organização, ela fica refém do talento individual. E os outros se sentem intimidados para criar.

Nada disso quer dizer que uma organização estruturada seja prejudicial. O problema é

como as regras são aplicadas. Se forem "regras pétreas", elas podem realmente limitar. "Se

puderem ser dobradas se necessário, podem ajudar, pois elas podem lembrar as pessoas o que

fazer, a quem envolver, onde achar a informação e assim por diante", opina Bettina von

Stamm, analista do centro de estudos Innovation Exchange e autora do livro The Innovation

Wave, sem tradução no Brasil. Exemplos de que grandes corporações podem dar conta desse

recado são vários. Na General Electric, uma das palavras de ordem era "destrua seu negócio",

ou seja, mude antes que alguém o faça. O objetivo de Jack Welch, CEO dos CEO , era combater

justamente a acomodação.

Algumas empresas radicalizam e pedem que os funcionários dediquem uma parte do

tempo a "projetos pessoais". Na americana 3M (www.3m.com.br), cerca de 15% do

expediente são dedicados a liberar a imaginação com projetos que não foram encomendados

pela direção.

Se forem bem executadas iniciativas como essa multiplicam a inovação pelo tamanho

da empresa. "É operacionalmente mais difícil", concorda Hideraldo Leitão, gerente-executivo

da área de estratégia e organização do Banco do Brasil (www.bb.com.br). "Lidar com quase 80

mil funcionários envolve aspectos operacionais, mas a quantidade de idéias aumenta por

estatística". Apesar da empresa ser estatal e ter uma imagem de lenta, é bom reforçar que

historicamente eles são inovadores. Criaram o caixa executivo - que todos os bancos têm hoje,

em que o cliente pode resolver tudo com uma pessoa só na agência - e o cheque especial.

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Também saiu na frente ao segmentar o atendimento para pessoas físicas e o crédito pré-

aprovado direto ao consumidor.

Erro está na moda

O que assusta as empresas é o risco. Fazer funcionários terem idéias não é problema.

Mas o que fazer com elas depois é o ponto em que o processo empaca. Se for apenas para

mudar uma linha em um relatório, OK. E quando a idéia for para mudar uma rota de entrega,

reconfigurar um processo complexo ou algo ainda maior. Pode ser bom, mas pode ser caro. Se

estiver errado, então, pode ser muito caro. ''Tem de haver erro. Não é possível fazer coisas

complexas sem defeitos desde o início", afirma Nóbrega.

Se a punição para o erro é ruim, há quem defenda o contrário. Não bastaria

compensar se houver inovação, é preciso impedir a acomodação de qualquer forma.

"Compensação é importante, porque toca no bolso. Mas se não tiver as características certas,

nada feito", sugere Daniel Domeneghetti, analista da E-consulting (www.econsulting.com.br)·

É provável que esse método mais radical seja interessante para empresas que dependem mais

fortemente da criatividade. Nessas, pode ser realmente melhor cortar quem não tem

condições de criar. Punir e recompensar é mais importante no curto prazo e em mercados em

que contam muito os talentos individuais.

A política de inovação da sua empresa pode seguir qualquer caminho, mas não se esqueça de

garantir que ela vai durar. Se virar o "tema do ano", acabe com tudo e comece de novo. "O

assunto não pode ser a próxima bola da vez, senão vamos ter espasmos", alerta Simantob. É

um bom aviso. As empresas costumam criar outdoor, fazer o ano da inovação, mobilizar e

sensibilizar o funcionário. E no ano seguinte perde a graça.

O resultado é que algumas boas idéias surgem e às vezes a empresa até consegue algo que a

diferencie no mercado. Mas aquilo não dura, a concorrência logo copia. Há empresas que

vivem de uma única inovação para sempre, viram líderes de mercado e daí por diante, apenas

administram a queda.

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A real necessidade é criar uma cultura. No Brasil, isso parece particularmente possível. É da

índole local a criatividade e a flexibilidade. O que falta é método. É preciso deixar claro que a

capacidade de criar é apenas um componente, nem sempre o mais importante. Mas ela

sozinha não ajuda. Precisa ser levada adiante.

Para isso, é preciso haver método e organização. "O brasileiro parece ter aversão ao método",

avalia Hideraldo Leitão, gerente-executivo da área de estratégia e organização do Banco do

Brasil. Ele prova que acredita no que diz. A instituição financeira criou há dois meses uma

divisão de inovação. A iniciativa não é inédita. Empresas como ABN/ Amro, Multibras, Natura,

Bunge Alimentos e Elma Chip seguiram esse caminho.

E podem encontrar pedras. A idéia trai uma tendência de se ver inovação como uma caixinha

ou um departamento isolado. "O ideal é que todo o mundo fosse diretor de inovação e desse

uma nova idéia todo dia", sonha o professor Tales Andreassi, coordenador do curso gestão da

inovação da FGV-EAESP.

Mas o Banco do Brasil pode estar na direção certa. A primeira grande ação da divisão é

sincronizar as ações do banco. Assim, diminui a possibilidade de haver redundância e

desperdício de esforço. Outra bola dentro é que os executivos perceberam que metade do

esforço é levar as principais questões para o funcionários. Em resumo: transparência. Munidos

de informações, é questão de tempo até que alguém apareça com uma solução. O

funcionamento é simples: o planejamento é desdobrado no nível de equipe e divulgado para

toda a organização. Ano a ano, cada vez mais áreas são expostas. Questionado quanto ao

perigo de colocar informações estratégicas para tanta gente, Leitão responde: "Sem risco não

tem resultado".

A Módulo Security (www.modulo.com.br) se encaixa no grupo seleto dos que sabem cultivar o

conhecimento. Antes é preciso salientar que a empresa é extremamente inovadora no

segmento em que atua, o de segurança da informação. Uma vasta carteira de clientes, no

mundo inteiro e com grande presença no Brasil, comprova a competência do serviço em um

setor tão estratégico. O diferencial aqui é um vasto banco de dados criado no decorrer dos

anos que contém toda a informação obtida pelos especialistas em segurança da empresa.

Para ampliar esse ativo, a Múdulo informa todos os 120 funcionários sobre as questões

enfrentadas nos projetos. Um profissional que não esteja trabalhando em um cliente pode

ficar sabendo de um problema e propor uma solução. "Incentivamos a troca de informação e

todo o mundo analisa a segurança de forma igual". conta Fernando Nery, sócio-fundador. Para

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melhorar, a Módulo leva a teoria de expor informação para obter retomo ao extremo. Realiza

também fóruns em universidades, sempre atenta a idéias - e profissionais, claro - que possam

ser úteis para melhorar o banco de dados. Reuniões avaliam a inovação e uma remuneração

variável garante a compensação de acordo com o que o funcionário fizer.

Nesse mundo mutável quem não se adapta terá problemas. Incentivar a inovação é estender

uma rede embaixo do funcionário para que ele se sinta à vontade para colaborar. Mas é

também mexer em cargos e salários e liberar as funções da descrição rígida (os famosos Jobs

descriptions) para que ele foi contratado. Não interessa a função, o que importa é aperfeiçoar

o negócio.

Tudo isso fica parecendo uma grande bagunça se as empresas também não souberem medir o

que conquistam. É preciso mensurar a inovação, até para antecipar a fase de declínio do que

foi feito antes. Lembrando o criador do conceito de balance scorecard, Roben Kaplan, "o que

não se mede não se pode gerenciar". "Objetivar a dimensão humana é sempre uma

dificuldade e medir hoje é o nosso maior desafio na divisão de inovação", reconhece Leitão, do

Banco do Brasil." Essa preocupação com mensuração é nova no Brasil e em outros países",

explica Andreassi, que elaborou uma te e de doutorado sobre o assunto.

Uma forma inicial de medir o retorno é verificar qual o percentual da receita que vem de

produtos ou processos criados nos últimos cinco. Um porcentual pode ser definido para cada

ano, deixando claro para a empresa que não é possível viver do que existe hoje.

Se o setor tem uma mutação tecnológica muito intensa é preciso ter um porcentual

igualmente alto. É o caso da Bematech (www.bematech.com.br), de automação comercial, que

leva muito a sério essa idéia. A empresa se acostumou a crescimentos de 20% de um ano para

o outro, graças a produtos que não havia no mercado, como impressão térmica e hoje possui

50% de e mercado. Lá, 100% dos produtos foram lançados nos últimos cinco anos. "Se

pararmos de lançar produtos, deixamos de existir em cinco anos", profetiza Wolney Betiol,

diretor de assunto estratégicos. O aviso vale para qualquer empresa. E não é preciso outro

Darwin para dizer que qualquer uma está ameaçada de extinção.

Veículo: Revista B2B Magazine – São Paulo – pg. 32 a 36

Editora Globo

Data: Setembro/2003

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