inovação revolucionária e crescimento - pwc.com.br · estamos vendo um salto quântico na...

Inovação revolucionária e crescimentoGrandes inovadoras esperam incrementode US$ 250 bilhões na receita em 5 anos

+62.2%

+35.4%

+20.7%Empresas menos inovadoras do estudo esperam crescimento de 20,7% no mesmo período

Média mundial é de 35,4%

4102 5102 6102 7102 8102

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Crescimento

Empresas mais inovadoras preveem crescimento de 62,2% ao longo dos próximos cinco anos

www.pwc.com/innovationsurvey

ÍndiceIntrodução.................................................................................................................3

Apresentação do relatório........................................................................................4

Sumário executivo....................................................................................................6

Capítulo 1: Inovação: um forte motor do crescimento............................................8

Lições da China: da imitação à inovação...............................................................12

Capítulo 2: O que distingue as campeãs da inovação e o que é possível

aprender com elas?..................................................................................................14

Lições da Índia: como virar referência na inovação..............................................18

Caminho do crescimento.......................................................................................20

Capítulo 3: Faça a inovação render frutos para a empresa...................................22

Conclusões e principais lições................................................................................40

Quer saber mais?....................................................................................................42

Apêndice: metodologia............................................................................................43

Inovação revolucionária e crescimento 1

Carta de abertura

A inovação é essencial para o crescimento dos negócios, especialmente no atual contexto global em que é cada vez mais difícil criar diferencial competitivo. A boa notícia é que inovação já não é considerada algo restrito à ciência ou aos setores chamados “de ponta”. Inovar é uma aspiração que vem sendo perseguida em todos os setores e em qualquer parte do planeta. O Brasil tem alguns bons exemplos de inovação. A revolução verde no campo, que fez o país desbravar a sua fronteira agrícola, se deu a partir de iniciativas inovadoras. O pioneirismo em tecnologias de exploração offshore da indústria petrolífera brasileira, sem as quais muitas das conquistas nesse campo seriam impensáveis, também é outro exemplo brasileiro.

A inovação no país não se limita a produtos ou tecnologias, também está em modelos de negócios, em processos e em estilos de gestão. Uma pesquisa recente da PwC revelou que mais de 70% dos executivos do nosso continente consideram a inovação tão importante quanto a eficiência operacional - informação corroborada nesta nova edição do relatório PwC sobre inovação.

Seja qual for o setor, inovar significa, cada vez mais, desbravar fronteiras. Nossa pesquisa deixa claro que inovações têm peso crescente no portfólio das empresas. Afinal, é com grandes saltos à frente que uma empresa se distancia dos seus concorrentes.

De qualquer modo, por trás de toda inovação, há um complexo que reúne Estado, universidades e iniciativa privada. Quanto mais integradas estas instâncias da sociedade estiverem, mais avançado é o ambiente de inovação. No Brasil, ainda há muito a ser feito — sobretudo quando nos comparamos a países como China e Índia, dois “cases” apresentados neste relatório, no entanto, cremos que o país tem a vitalidade empresarial para encarar o desafio da inovação e abrir caminhos para novas conquistas.

Fernando Alves Federico ServideoSócio-presidente SócioPwC Brasil PwC Brasil

Fernando Alves Federico Servideo


Introdução

Rob Shelton Líder global de estratégia de inovação

David Percival Líder global de inovação em clientes

Setembro 2013

Rob [email protected]

David [email protected]

Estamos vendo um salto quântico na importância da inovação para o sucesso dos clientes da PwC e na escala dos benefícios colhidos com iniciativas na área. O presente estudo é um primeiro passo para quantificar esses benefícios e identificar práticas capazes de garantir tais resultados.

Fomos ouvir mais de 1.700 executivos em cargos de diretoria ao redor do mundo. Queríamos saber qual o papel da inovação na organização sob seu comando e como esse papel evoluiria ao longo dos próximos cinco anos.

O estudo revela que, nos últimos três anos, campeãs da inovação cresceram a um ritmo 16% mais acelerado do que o da turma menos inovadora da amostra. A projeção das mais inovadoras é que sua taxa de crescimento nos próximos anos chegue a quase o dobro da média global — e mais do que o triplo da projetada pelas menos inovadoras. Na média, isso significa para a empresa US$ 500 milhões a mais em receita no período de cinco anos.

A inovação é uma necessidade competitiva para toda empresa e devia estar produzindo um crescimento reiteradamente maior da receita. Se não estiver, a pergunta que se impõe ao executivo é o que fazer para melhorar o processo de inovação na organização sob seu comando.

Há uma transformação em curso. O modo de inovar de empresas está mudando. Neste relatório, veremos o que as líderes no quesito vêm fazendo e o que diferencia sua organização, seus processos e sua cultura, entre outros elementos cruciais. A ideia é que outras empresas possam aprender com o exemplo.

Se sua empresa não estiver colhendo todo fruto possível da inovação, não deixe de ler este relatório.

4 Inovação revolucionária e crescimento

Apresentação do relatório

O relatório Inovação revolucionária e crescimento examina o impacto da inovação no crescimento e mostra como as líderes no quesito vêm fazendo a inovação render frutos para a organização. O relatório explora três questões cruciais:

1. Como a inovação vem sendo usada para promover o crescimento em empresas e qual o retorno desse investimento?

2. Que mudanças estão ocorrendo na abordagem à inovação, sobretudo diante da tendência a uma inovação mais disciplinada?

3. Quais as melhores práticas na área e fatores cruciais para a geração de resultados tangíveis para o negócio?

Para responder às perguntas acima, partimos de informações colhidas em entrevistas com altos executivos de 1.757 empresas em mais de 25 países e 30 setores distintos — todos responsáveis pela supervisão de iniciativas de inovação em sua organização.

É o maior e mais completo estudo do gênero a explorar a inovação de uma perspectiva global, multissetorial.

Ao longo do relatório, iremos nos referir a três modalidades de inovação: incremental, revolucionária e radical:

• Inovação incremental é a mudança em produtos ou serviços já existentes. Mudanças em tecnologias e modelos de negócios servem basicamente para proteger a participação de mercado e preservar margens. Em geral, a inovação incremental provoca uma resposta rápida de concorrentes.

• Inovação revolucionária é aquela que altera tecnologias e modelos de negócios de modo muito mais expressivo. Por ter o potencial de mudar as regras do jogo, essa modalidade cria uma vantagem competitiva maior do que inovações incrementais. É mais difícil, para a concorrência, reagir à inovação revolucionária. A empresa que consegue emplacar uma inovação dessas vê, portanto, receitas e margens subirem.

• Inovação radical é aquela que produz mudanças drásticas no mercado de um produto ou serviço — ou que dá origem a um mercado totalmente novo. Embora seja pouco frequente, a inovação radical pode gerar crescimento explosivo em novas categorias de produtos e serviços.

1.757Executivos em cargos de diretoria ou equivalente

25 De mais de 25 países

De mais de 30 setores 30


Este é o maior e mais completo estudo do gênero a explorar a inovação de uma perspectiva global, multissetorial.

19%

12%11%

8%

4% 4%

4% 3%3%

3%

3%

3%

3%

3% 3%

3%

2%

3%

3%

Localização dos participantes

Setor dos participantes Cargo dos participantes

15%Diretor de marketing

13%Diretor de P&D/desen-volvimento de produtos

13%Diretor de RH

12%

9%Diretor de informação

8%Diretor financeiro

7%Diretor de operações

7%Presidente/gerente-geral

5%Diretor de estratégia/planejamento estratégico

4%Diretor de tecnologia

1%Presidente do conselho

6%Outros

14% 12% 10% 6% 5% 5%

Indústria da transformação

Varejo Informação & comunicação

Saúde

4% 4% 4%

4%

4% 3%

3% 2%

1%

1%

1%

1%

1% 1% 1% 1%

2% 2% 2% 2%

3%

Farmacêutico Seguros

Serviçospúblicos

Outros

Tecnologia Entretenimento & mídia

Bancário Automotivo Petróleo & gás Bens de consumo

não duráveis

Dispositivos médicos

Produtosquímicos

Aeroespacial & defesa

Metalurgia Mineração

Transporte Agricultura Mercado de capitais

Serviçosempresariais

Gestão de investimentos

Logística

Atacado Engenharia & construção

Diretor de inovação


Sumário executivo

Correlação entre inovação e crescimento é clara

Além de contribuir para o crescimento rápido e rentável da receita, a inovação foi classificada pelos executivos entrevistados como um requisito fundamental para garantir o futuro da empresa a longo prazo. Quase metade dos 1.757 executivos entrevistados (43%) vê a inovação como uma “necessidade competitiva” para a respectiva organização. Com um horizonte de cinco anos, essa parcela sobe para 51%.


93%

Executivos estão buscando crescimento: 35,4%, em média, nos próximos cinco anos. Dos entrevistados, 26% disseram ter como meta um “crescimento agressivo” no período.

Cinco anos atrás, a globalização teria figurado como o grande motor do crescimento — e toda empresa estaria falando da China. Hoje, porém, o fator de maior impacto é a inovação. Um total de 93% dos entrevistados disse que o crescimento orgânico via inovação vai responder pelo grosso do aumento da receita em sua empresa. Apenas 2% preveem um crescimento majoritariamente inorgânico (movido a fusões & aquisições).

As campeãs da inovação podem esperar retornos expressivos tanto no plano financeiro como no posicionamento no mercado. Nos últimos três anos, o ritmo de crescimento das mais inovadoras do estudo foi 16% mais acelerado do que o das lanterninhas da amostra. Além disso, essas empresas estão mais otimistas quanto às perspectivas de crescimento.

Em nosso estudo, o time das mais inovadoras calcula que, em cinco anos, sua taxa de crescimento vá subir ainda mais, chegando a quase o dobro da média global — e a mais de três vezes o ritmo das menos inovadoras. Para a empresa média, isso equivaleria a US$ 500 milhões a mais em receita na comparação com as menos inovadoras. Empresas com desempenho insatisfatório na inovação precisam refletir sobre o dinheiro que estão deixando de faturar e sobre o impacto que isso terá na cotação em bolsa e no retorno ao investidor.

Inovação está transformando empresas

Grandes inovadoras estão adotando uma abordagem mais sofisticada à inovação:

• Das empresas mais inovadoras do estudo, 79% possuem estratégias bem definidas de inovação, em comparação com apenas 47% das menos inovadoras.

• Campeãs da inovação tratam a atividade como qualquer outro processo empresarial ou administrativo passível de ser disciplinado e implementado em maior escala. A gestão da inovação é informal em somente um quinto das mais inovadoras (no caso das empresas menos inovadoras, em um terço delas).

• As mais inovadoras buscam aumentar a proporção de inovações revolucionárias e radicais, sobretudo envolvendo produtos, serviços, tecnologias e modelos de negócios. Em certas áreas, essa proporção é aproximadamente o dobro da registrada por lanterninhas da inovação.

• As líderes trabalham com um leque maior de modelos operacionais de inovação. A probabilidade de que as 20% mais inovadoras do estudo considerem o chamado “corporate venturing” para turbinar o crescimento, por exemplo, é duas vezes maior.

• Campeãs da inovação colaboram mais do que empresas menos inovadoras. Quando falamos em produtos e serviços criados em parceria com atores externos, a frequência de colaboração das empresas mais inovadoras do estudo é mais de três vezes superior à das menos inovadoras (34% versus 10%).

O desafio competitivo

Dirigentes empresariais precisam entender que, mundo afora, todo setor já tem suas pioneiras da inovação — e que, se não estiver entre essas pioneiras, sua empresa terá de encarar o desafio competitivo para não ser jogada para escanteio.

A inovação não está restrita a um pequeno número de setores ou países. Há, no exemplo das líderes, diversas lições que qualquer empresa pode assimilar e adaptar a suas próprias circunstâncias. Nosso estudo lança as bases para esse aprendizado.

No estudo, 93% dos entrevistados disseram que o crescimento orgânico via inovação vai responder pelo grosso do aumento da receita em sua empresa.


Capítulo 1:Inovação: um forte motor do crescimento

Quando emplaca de verdade, a inovação faz a receita da empresa crescer de modo rápido e rentável. E não é só. Pode garantir também um melhor posicionamento no mercado, mais satisfação entre clientes e custos menores.


Para quase metade dos 1.757 executivos entrevistados (43%), a inovação é uma “necessidade competitiva”. Ao todo, 83% concordam que a inovação é importante para o sucesso de suas respectivas empresas.

Quando indagados sobre a importância que a inovação terá para a organização em cinco anos mais, as cifras sobem para 51% e 88%, respectivamente (Figura 1). Ou seja, não há dúvida, entre esses líderes, sobre o fundamental papel da inovação para garantir o futuro da empresa a longo prazo.

“A nosso ver, nosso sucesso enquanto empresa vai depender basicamente da inovação — e não só de fazer as coisas com mais rapidez ou custo menor do que a concorrência”, diz David Paratore, presidente da americana The NanoSteel Company, Inc., que desenvolve e comercializa ligas de aço criadas com nanotecnologia.

O interesse em criar novo valor não causa, em si, tanto espanto. O que realmente surpreende é que, no turbulento cenário econômico atual — com muitas empresas sob imensa pressão para reduzir custos e ganhar eficiência —, muitos executivos estejam nos dizendo que colocam a inovação na mesma liga da eficiência operacional. Em um estudo recente da PwC — Unleashing the power of innovation —, 74% dos CEOs disseram considerar a inovação tão importante para o sucesso da empresa quanto a eficiência operacional (ou mais até)1. É a primeira vez na história recente que a inovação rivaliza em importância com a área de operações aos olhos de executivos.

Inovar para crescer

Crescer é prioridade para a maioria (80%) das empresas sondadas. E suas metas são ambiciosas. Executivos estão buscando um crescimento de 35,4%, em média, ao longo do próximo quinquênio, o equivalente a 6,2% ao ano. Mais de um quarto (26%) desses executivos dizem estar buscando um “crescimento agressivo” nos próximos cinco anos.

A nosso ver, nosso sucesso enquanto empresa vai depender basicamente da inovação — e não só de fazer as coisas com mais rapidez ou custo menor do que a concorrência.

David Paratore, presidente da The NanoSteel Company, Inc.

1 PwC, Unleashing the power of innovation (2013), http://www.pwc.com/en_GX/gx/consulting-servic es/ innovation/assets/pwc-unleashing-the-power- of- innovation.pdf

Qual a importância da inovação para o sucesso de sua empresa?

Nenhuma

Pouco importante

Nem importante, nem insignificante

Relativamente importante

Muito importante — uma necessidade competitiva

2%1%

3%3%

11%8%

40%37%

43%51%

Figura 1: Importância da inovação seguirá em alta nos próximos cinco anos

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%


Para cumprir metas tão ousadas de crescimento, executivos reconhecem que não poderão se limitar a vias convencionais de crescimento, como fusões e aquisições e atividades tradicionais de pesquisa e desenvolvimento. Aliás, somente 2% das empresas esperam um crescimento majoritariamente inorgânico (ou seja, movido a fusões e aquisições). A grande maioria (93%) acha que o crescimento orgânico via inovação irá responder pela maior parcela do crescimento da receita (Figura 2). Um ambiente de negócios cada vez mais dinâmico e volátil intensifica o apetite pela inovação orgânica.

“Há quatro grandes alavancas para o crescimento da receita: inovação, digitalização, impacto no cliente e globalização”, diz David Percival, líder global de inovação em clientes da PwC. “Cinco anos atrás, a globalização teria sido o motor mais possante do crescimento e toda empresa estaria falando da China. Hoje, contudo, o motor de crescimento de maior impacto é a inovação”.

Inovação é fator multiplicador do crescimento

Há uma clara correlação entre inovação e crescimento. Para chegar às 20% mais inovadoras, classificamos as 1.757 empresas que participaram do estudo com base nas respostas que deram a seis perguntas (veja detalhes sobre a metodologia na página 43). Usando informações de caráter público, conferimos o crescimento da receita dessas 20% nos últimos três anos e, em seguida, comparamos o resultado ao desempenho das 20% piores no quesito2. Descobrimos que as 20% mais inovadoras tinham crescido a um ritmo 16% superior ao das menos inovadoras. Na comparação com as menos inovadoras, seria o equivalente a dizer que cada campeã da inovação registrou, em média, US$ 250 milhões a mais em faturamento ao longo dos últimos três anos.

Há muitas lições que qualquer empresa pode assimilar e adaptar às próprias circunstâncias.

2 Fontes utilizadas incluem demonstrativos de resultados de empresas, Bloomberg e Google Finance.

93%Crescimento orgânico (inovação)

5%Crescimento orgânico e inorgânico, em igual medida

2%Crescimento inorgânico (fusões & aquisições)

Figura 2: Maioria esmagadora das empresas acredita que crescimento virá da inovação, não de fusões e aquisições

De onde virá a maior contribuição para o crescimento da receita nos próximos cinco anos?


E a projeção das 20% mais inovadoras do estudo é que, em apenas cinco anos mais, essa taxa de crescimento vá subir para quase o dobro da média global — e mais de três vezes o registrado pelas 20% menos inovadoras (Figura 3). As campeãs da inovação (359 empresas no total) preveem um incremento de US$ 252 bilhões no faturamento ao longo dos próximos cinco anos, em comparação com US$ 93 bilhões para as 20% menos inovadoras (395 empresas). Essa diferença de US$ 159 bilhões equivale, em média, a quase US$ 500 milhões a mais em receita para as empresas mais inovadoras do estudo.

Empresas menos inovadoras precisam refletir sobre a receita que estão deixando de registrar e o impacto que isso terá sobre a cotação de suas ações e o retorno oferecido a investidores.

Inovação é para todos

A inovação não é reduto exclusivo de empresas de alta tecnologia ou de economias desenvolvidas. Melhores práticas de inovação surgem em tudo quanto é atividade— e no mundo todo.

Essa disseminação da inovação deve ter impacto profundo sobre os planos que uma empresa traça para o futuro. “Dirigentes empresariais precisam entender que todo setor, em todo lugar do planeta, já tem pioneiras da inovação — e que, se não estiver entre essas pioneiras, sua empresa terá de se preparar para encarar esse desafio competitivo”, diz Rob Shelton, líder global de estratégia de inovação da PwC. A ameaça de adversárias mais inovadores também abre oportunidades para que a empresa aprenda com rivais mais avançadas na curva da inovação. “Já que a inovação não está restrita a um pequeno número de setores ou países, há muitas lições que qualquer empresa pode assimilar e adaptar a suas próprias circunstâncias”, diz Shelton.

+62,2% 20% mais inovadoras

+35,4%

+20,7% 20% menos inovadoras

Ano 1

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Figura 3: Ao longo dos próximos cinco anos, empresas mais inovadoras devem crescer ao dobro da velocidade da média global, e três vezes mais do que as menos inovadoras

Taxas de crescimento da receita projetadas para os próximos cinco anos

Média global

Ano 5Ano 2 Ano 3 Ano 4


Lições da China: da imitação à inovação


Como seria de esperar, empresas chinesas incluídas no estudo têm planos ambiciosos de crescimento: um terço (34%) delas diz trabalhar com a meta de “crescimento agressivo da receita” para os próximos cinco anos, em contraste com apenas um quarto (26%) da amostra global.

Devido à história econômica da China nas últimas décadas e à elevada presença de estatais na economia, a tendência entre executivos do país até aqui foi evitar riscos excessivos. Em vez de inovação, isso levou a uma estratégia de rápida imitação — “fast-following” — na qual empresas chinesas copiam ideias que já emplacaram no resto do mundo. Isso explica porque a proporção de empresas chinesas que se descrevem como “seguidoras” no quesito inovação (38%) é maior do que a da amostra global (30%).

Devido à ênfase na estratégia de “fast-following”, a velocidade da execução em empresas chinesas costuma ser bem maior do que em outras nações. “Empresas chinesas são mestres em fazer avanços incrementais com rapidez”, diz Huw Andrews, líder de inovação da PwC na China. “Sua capacidade de criar produtos com ‘funcionalidade básica’ a um custo extremamente baixo é notória”, diz. Nosso estudo corrobora a tese: 79% das empresas chinesas dizem que suas inovações se concentrarão em modelos de baixo custo, em comparação com 65% das empresas globalmente.

Mas há sinais de que essa mentalidade começa a mudar: 56% das chinesas admitem que a inovação é uma “necessidade competitiva”, comparado com apenas 43% globalmente. A grande preocupação de executivos chineses é chegar ao modelo de inovação certo: 34%, em comparação com 25% mundialmente falando. E estão rapidamente adotando abordagens de referência desenvolvidas em outros lugares.

Nessa transição, o empresariado vem recebendo apoio do governo chinês, que dá a empresas incentivos claros para que inovem. Entre as empresas chinesas que ouvimos, 60% contaram tirar proveito de verbas públicos para a inovação — a quarta maior parcela entre todos os países incluídos no estudo.

Mas ainda há desafios, sobretudo envolvendo a colaboração. “Grandes empresas chinesas costumam ter uma cultura hierárquica que dificulta a colaboração de verdade entre setores distintos da organização. Além disso, têm menos experiência em colaborar com atores externos, pois tendem a ser mais verticalmente integradas do que empresas no mundo ocidental”, diz Huw Andrews. “Fabricantes de eletrônicos, por exemplo, em geral terceirizam menos a produção. Preferem erguer fábricas próprias.”

Como, então, será o futuro da inovação na China? Huw Andrews prevê uma mudança rápida na paisagem local. “Dentro de cinco anos, creio que veremos uma gama maior de atividades de inovação: não só imitação e ‘fast-following’, mas também inovação em modelos de negócios. A China já está investindo mais em pesquisa e desenvolvimento do que qualquer outro país depois dos Estados Unidos. É importante ressaltar que o comando das maiores empresas também começa a receber uma forte injeção de experiência internacional graças ao chamado ‘brain gain’: profissionais chineses de empresas estrangeiras de volta à China, executivos chineses retornando ao país após temporadas no exterior e gente tarimbada assimilada graças a aquisições fora do país”, explica.

Porcentagem de empresas que afirmam que iniciativas de inovação terão como foco modelos de custo menor

79% 65%

China: 79% Média global: 65%


Capítulo 2: O que distingue as campeãs da inovação e o que é possível aprender com elas?

Nem localização no planeta, nem setor. O que distingue as maiores inovadoras é a estratégia, a abordagem e a execução.


Neste capítulo, veremos o que diferencia as campeãs da inovação. Entender o que vem surtindo efeito (ou não) pode ajudar executivos interessados em melhorar a capacidade de inovação da própria organização.

Resumindo, o que grandes inovadoras fazem é:

• inovar com propósito;

• traçar uma estratégia de inovação bem definida;

• adotar uma abordagem mais formal e estruturada à inovação;

• buscar uma proporção maior de inovações revolucionárias e radicais;

• planejar uma gama maior de inovações em modelos de negócios;

• explorar uma gama maior de modelos operacionais para a inovação; e

• promover muito mais iniciativas de colaboração do que as 20% menos inovadoras e aumentar a parcela da receita gerada por novos produtos e serviços.

Líderes alinham metas do negócio e da inovação: inovam com um propósito

Grandes inovadoras alinham suas práticas de inovação aos resultados empresariais desejados. Paul Kenmir, diretor de operações da divisão Global Life Europe da seguradora Zurich Life, resume bem a ideia: “O que busco, com a inovação, é algo que gere mais receita para um determinado nível de despesa, algo que permita que sejamos mais eficientes e eficazes nos mercados visados, ou algo que garanta nosso acesso a mercados que não poderíamos atender com abordagens atuais.”

Todos os aspectos de um processo eficaz de inovação são, sem exceção, alvo das atenções de empresas (Figura 4). As 20% mais inovadoras em nosso estudo estão mais interessadas em conceber a estratégia de inovação certa (32%, ante uma média global de 27% e 20% no caso das menos inovadoras da amostra). Toda empresa, da mais à menos inovadora, reconhece a importância da execução para a inovação (27% no caso das campeãs da inovação, ante uma média global de 29% e 28% para as menos inovadoras da amostra).

Líderes têm uma estratégia clara de inovação

As campeãs da inovação em nosso estudo entendem a importância de ter uma estratégia de inovação coerente: 79% das mais inovadoras disseram contar com uma estratégia de inovação bem definida, em comparação com apenas 47% das menos inovadoras. Essas empresas entendem que, para o sucesso na execução, é preciso uma estratégia clara de inovação.

Todos os aspectos de um processo eficaz de inovação são alvo da atenção de empresas.

Definir a estratégia de negócios certa

Definir a estratégia de inovação certa para atingir metas de crescimento

Definir o modelo de inovação certo

Executar esse modelo de inovação para tornar a inovação uma realidade

%03%02%01%0

20%

27%

25%

29%

Figura 4: Atenção de empresas se divide entre distintos aspectos do ciclo deinovação — da definição da estratégia de negócios certa à execução da inovação

Qual o foco de suas atenções no momento?


79% 47%

79% das 20% mais inovadoras dizem ter

uma estratégia de inovação bem definida

47% das 20% menos inovadoras dizem ter

uma estratégia de inovação bem definida

Líderes estão adotando abordagem mais formal ou estruturada à inovação

As empresas mais inovadoras do estudo mostram nítida preferência por uma abordagem mais estruturada à inovação. A gestão da inovação é informal em somente um quinto (21%) das mais inovadoras, em comparação com um terço (32%) das menos inovadoras. Nossa experiência revela que muitas líderes estão deixando de apostar exclusivamente em estruturas informais.

Líderes estão explorando uma gama maior de modelos operacionais para a inovação

No afã de “inovar na inovação”, as campeãs no quesito começam a perceber que velhos modelos de inovação são incapazes de produzir o crescimento desejado. Na última década, empresas de destaque na área resolveram provar novos modelos de inovação, incluindo inovação aberta, incubação e “design thinking”. A meta? Achar um jeito melhor de organizar e tocar a inovação voltada ao crescimento. Apesar do sucesso de algumas das primeiras iniciativas nesse sentido, muitas não deram tão certo quanto o esperado. Em vez de jogar a toalha, as líderes seguiram testando e aprimorando novos modelos operacionais.

Hoje, com a maturidade desses modelos, já é possível identificar práticas exemplares. As 20% mais inovadoras em nosso estudo, por exemplo, são duas vezes mais inclinadas a considerar uma prática como o “corporate venturing” para turbinar o crescimento.

Líderes buscam uma proporção maior de inovações revolucionárias e radicais

Em nosso estudo, as campeãs da inovação buscam uma proporção maior de inovações revolucionárias e radicais, sobretudo em produtos, serviços, tecnologias e modelos de negócios (Figura 5). Em certas áreas, essa proporção é quase o dobro da observada entre empresas menos inovadoras. Buscar um volume consideravelmente maior de inovações revolucionárias e radicais é uma grande mudança em relação à abordagem tradicional à inovação. Antigamente, o peso de inovações incrementais na carteira de empresas era muito maior. Em certos casos, a empresa dedicava até 90% do investimento total a avanços incrementais. Ao dar mais ênfase a inovações revolucionários e radicais, empresas armam o palco para taxas de crescimento mais elevadas.

Líderes planejam uma gama maior de inovações em modelos de negócios

A inovação já não se limita a produtos e serviços. Líderes no quesito estão usando a inovação para transformar o modelo de negócios que define o modo como operam. Empresas estão concebendo e comercializando novas propostas de valor ao cliente para oferecer soluções completas em vez de produtos ou serviços isolados, como antigamente. Algumas acham novos meios de levar produtos e serviços à clientela — caso do “software como serviço” e de experiências de varejo “omnichannel”. E muitas empresas estão buscando novas maneiras de monetizar o que oferecem, cobrando pela qualidade do resultado, não pelo produto. Juntamente com a inovação tecnológica, essas inovações no modelo de negócios são fonte importante de crescimento.


Líderes se preparam para colaborar mais

As campeãs de inovação do estudo já entenderam o valor da colaboração e estão buscando mais iniciativas do gênero. Nas 20% mais inovadoras, a parcela de produtos e serviços criados em parceria com clientes é quase o dobro da registrada entre as 20% menos inovadoras: 25,3% versus 13%. No caso de produtos e serviços criados em colaboração com outros parceiros externos, a diferença é ainda mais gritante: nas mais inovadoras, a frequência da colaboração é mais de três vezes superior à das menos inovadoras (34% versus 10%).

Líderes obtêm uma parcela maior da receita com novos produtos e serviços

Nas empresas mais inovadoras, a parcela da receita gerada por novos produtos e serviços é maior. No estudo, 25% da receita das maiores inovadoras vinham de produtos e serviços inovadores lançados no ano anterior. Nas 20% menos inovadoras, em comparação, a parcela era de apenas 6,6%. A experiência da empresa global de dispositivos médicos BSN Medical corrobora os dados: “Graças a um foco maior na inovação, a parcela da receita trazida por produtos lançados há menos de cinco anos cresceu de 6% para 20% nos últimos cinco anos”, diz Bernhard Müller, vice-presidente global de pesquisa e desenvolvimento da empresa.

As campeãs da inovação em nosso estudo buscam uma proporção maior de inovações revolucionárias e radicais.

45%22%

Produtos

47%25%

Serviços

53%30%

Tecnologia

43%21%

Sistemas e processos

37% 23%

Cadeia de suprimento

44%27%

Experiência do cliente

45%26%

Modelo de negócios

��20% mais inovadoras

20% menos inovadoras��

Figura 5: Campeãs da inovação pretendem promover uma proporção maior de inovações revolucionárias e radicais

Quão importantes serão suas inovações nas áreas abaixo ao longo dos próximos três anos? (sempre considerando inovações “revolucionárias” ou “radicais”)


Lições da Índia:como virar referência na inovação


À medida que a Índia avança em sua trajetória de desenvolvimento econômico, empresas locais estão registrando grandes saltos — chegando, em muitos casos, a superar adversárias internacionais. Como explicar esse feito? Para começar, empresas indianas são mais inclinadas a dizer que possuem uma estratégia de inovação bem definida (73%, em comparação com 63% globalmente). Somente 12% dizem administrar a inovação informalmente, ante 26% da amostra global. E mais: 92% afirmarem que a inovação é importante para o sucesso da empresa, ante 83% em escala global.

Vice-presidente e chefe de operações da farmacêutica indiana Piramal Enterprises, Debasish Chakravorty concorda que a inovação é um fator importante para o sucesso. “Por sermos uma empresa farmacêutica, temos de seguir regras muito estritas, o que dificulta bastante a inovação no plano operacional” explica Chakravorty. “Mas a maioria das nossas inovações obedece o marco normativo e tem como principal foco o cliente”. Por entender as necessidades do cliente, a Piramal conseguiu inovar no modelo de negócios e promover uma integração maior por toda a cadeia produtiva, oferecendo serviços de ponta a ponta a seu público. “Isso permitiu que explorássemos novas oportunidades no mercado”, diz o indiano.

Um dos grandes motores da inovação na Piramal foi a oportunidade de aprender com empresas de setores que não o farmacêutico. O próprio Chakravorty explica: “O governo indiano vem incentivando empresas a inovar para que possam rapidamente atingir padrões internacionais. Uma das medidas adotadas é a criação de fóruns industriais que promovem tanto a inovação como práticas de inovação de distintos setores. Abordagens originais de resolução de problemas são premiadas. Isso abre a oportunidade para que empresas aprendam com aquelas que são referência na solução de problemas”.

A tendência à intensificação da colaboração está visível nas respostas colhidas no estudo. Empresas indianas criam 26% de suas novidades em produtos e serviços em colaboração com parceiros externos, em média (globalmente, a cifra é 22%). Um total impressionante de 90% das empresas indianas possui planos para colaborar com parceiros estratégicos. E 58% pretendem colaborar com concorrentes — — a segunda maior marca entre todos os países abrangidos pelo estudo.

Essas abordagens mais inovadoras trazem mesmo benefícios mensuráveis? Segundo Chakravorty, a resposta é sim. No caso da Piramal, há um esforço consciente para quantificar as vantagens da inovação. “Todo mês, cotejamos nosso desempenho com metas de inovação, tanto em novos projetos de inovação como em iniciativas já incorporadas ao negócio. Graças a diversos exercícios de benchmarking, instalações ou departamentos que atingem ou superam metas de inovação são reconhecidos. E os melhores são homenageados durante a chamada Reunião Anual de Comunicação com o presidente.”

Porcentagem de empresas que dizem ter uma estratégia bem definida

73% 63%

India: 73% Média global: 63%

20 Inovação revolucionária e crescimento18

Caminho do crescimentoDescobrimos uma correlação direta entre a excelência na inovação e um crescimento superior da receita. Embora não haja um roteiro único para o sucesso na inovação, certas lições podem ser assimiladas e adaptadas às circunstâncias específicas de cada empresa. Em nosso estudo, as maiores inovadores trabalham com a expectativa de um crescimento anual 6% superior (em média) ao de colegas menos inovadoras. Veja a seguir uma série de lições extraídas de práticas diferenciadas dessas inovadoras.

67%

19%

Reconheça a importância da inovação. Dois terços das empresas mais inovadoras dizem que a inovação é uma necessidade competitiva; entre as menos inovadoras, só 19% 32%

20%

Inove com propósito (de olho em resultados para a empresa). Empresas líderes no quesito inovação estão mais empenhadas em formular a estratégia de inovação certa: 32% versus 20%

79%

47%Tenha uma estratégia coerente. Quase 80% das mais inovadoras dizem contar com uma estratégia de inovação bem definida, em comparação com 47% das menos inovadoras.

78%66%

Trate a inovação como qualquer outro processo de gestão. Nas mais inovadoras, a probabilidade de que a gestão de iniciativas de inovação seja formal ou estruturada é maior: 78% versus 66% 13%

7%

Prove novos modelos operacionais na inovação. Empresas mais inovadoras são mais inclinadas a usar o modelo do “corporate venturing” para turbinar o crescimento: 13% versus 7%


x2Aumente a proporção de inovações revolucionárias (ou mesmo radicais). Nas empresas mais inovadoras, a probabilidade de aposta em inovações revolucionárias ou radicais é quase o dobro das demais

79%59%

Inove em modelos de negócios, não só em produtos e serviços. As empresas mais inovadoras pretendem melhorar o modelo de negócios com novidades que gerem mais valor nos próximos três anos: 79% versus 59%

67%

39% Use mídias sociais para ajudar empresa a inovar. As mais inovadoras de todas fazem um uso mais frequente de mídias sociais para colaborar com parceiros externos: 67% versus 39%

34%

10%

Colabore mais. Quando o assunto é a criação de novos produtos e serviços com parceiros externos, as mais inovadoras colaboram até três vezes mais do que as demais empresas

62,2%

20,7%

Colha os frutos. As empresas mais inovadoras estão crescendo a um ritmo muito mais acelerado: 62,2% versus 20,7% ao longo dos próximos cinco anos

Descobrimos uma correlação direta entre a excelência na inovação e um crescimento superior da receita.


Capítulo 3: Faça a inovação render frutos para a empresa

Para que a inovação surta efeito, a empresa deve responder a várias perguntas cruciais. Como estruturar a organização? Qual o papel de lideranças e talentos? Como financiar iniciativas de inovação?


Neste capítulo, abordamos alguns dos maiores desafios à inovação e, em seguida, damos conselhos práticos para transformá-la em realidade — todos ilustrados por um “case” de alguma empresa do estudo.

Desafios Inovação tem seus obstáculos

Os dois maiores desafios enfrentados por empresas são, primeiro, levar ideias inovadoras ao mercado de forma rápida e escalável (54%) e, segundo, encontrar e reter grandes talentos para que a inovação se materialize (53%) (Figura 6). Outros desafios — instituir uma cultura interna de inovação, encontrar os parceiros externos certos para colaborar e adotar os critérios certos para medir o progresso e o ROI da inovação — vêm logo atrás. Não causa espanto que quase toda empresa considere desafiador algum aspecto da inovação.

Muitos dos desafios decorrem do modo como a inovação é administrada. Há um conflito entre, de um lado, modelos operacionais e critérios aplicados a atividades estabelecidas da empresa e, de outro, modelos e critérios necessários para fomentar a inovação. Maxim Nogotkov, fundador do Grupo de Empresas Svyaznoy (conglomerado russo de varejo) e do Banco Svyaznoy, acha que o sucesso de uma empresa no passado pode ser um entrave à inovação. “Quanto mais forte e bem-sucedida uma empresa for, maior a tentação a manter a ordem estabelecida e a preservar abordagens consagradas”, diz. “É comum novos modelos de negócios serem criados por empresas que não têm nada a perder — e que, com isso, acabam destruindo o modelo estabelecido de grandes organizações.”

Nesse sentido, inovar pode ser doloroso: a inovação de ruptura ou radical às vezes exige que a empresa canibalize o próprio produto ou serviço. “A maioria das organizações evita aquilo que traz dor, em vez de buscá-lo”, diz Chris Wasden, líder global de inovação no setor de saúde da PwC. “Quando confrontados com uma inovação radical, os líderes de uma organização tentam conter seu avanço, por temer que acabe destruindo algo que já funciona.” É preciso um compromisso genuíno com a inovação para combater essa mentalidade.

A maioria das organizações evita aquilo que traz dor.

Lançar ideias inovadoras no mercado de forma rápida e escalával

Encontrar e reter os melhores talentos para que a inovação saia do papel

Estabelecer uma cultura interna de inovação

Encontrar parceiros externos certos para iniciativas de colaboração

Adotar parâmetros certos para avaliar progresso da inovação e monitorar ROI

Nenhuma Relativamente fácil Nem fácil, nem difícil

Difícil 54%

Relativamente difícil Muito difícil

Difícil 53%

Difícil 46%

Difícil 46%

Difícil 45%

Figura 6: Levar ideias inovadoras rapidamente ao mercado e encontrar e segurar talentos de primeira são citados como os maiores desafios da inovação

Qual a dificuldade encontrada em cada frente abaixo na hora de transformar uma inovação em realidade em sua empresa?

4% 12% 29% 42% 12%

3% 13% 30% 40% 13%

5% 16% 32% 34% 12%

4% 16% 31% 35% 9%

4% 15% 34% 35% 10%


Um guia para o sucesso da inovação

No restante do capítulo, daremos mais detalhes sobre estratégias e modelos de inovação, além de conselhos práticos e exemplos de como certas empresas vêm lidando com cada um desses aspectos.

Ao longo dessa seção, fazemos referência ao Marco da Inovação (Innovation Blueprint) da PwC (Figura 7). Esse guia ajuda o líder a pensar no caminho certo para o crescimento fundado na inovação — da estratégia à execução disciplinada. Os dois primeiros elementos alinham a inovação à estratégia de negócios. Do terceiro ao sétimo, o foco é maximizar a capacidade da empresa de produzir ideias inovadoras. Os itens 8 a 12 abordam o aspecto operacional, incluindo maneiras novas de operar exigidas para garantir que tais ideias cheguem ao mercado. A empresa que fechar o foco nesses elementos centrais da inovação vai adquirir recursos de inovação capazes de gerar novos produtos, serviços e modelos de negócios.

Há práticas exemplares em cada um dos 12 elementos desse marco. A aplicação de cada uma na vida real pode variar segundo a empresa e a unidade de negócios.

Inovação despojada de complexidade

É comum a inovação ser vista como um processo complexo. O Marco da Inovação da PwC — criado com base em práticas virtuosas — busca reduzir essa complexidade aos elementos fundamentais da inovação. O guia garante a inclusão e o equilíbrio de todos os principais componentes, o que redunda em recursos de inovação mais simples e unificados — além de mais alinhados à estratégia maior da empresa e aos resultados do negócio. Executivos começam a lançar perguntas difíceis envolvendo a empresa — sobre seus talentos, suas lideranças, seus processos e métricas — a fim de determinar se a infraestrutura existente realmente promove (ou dificulta) a inovação. E reconhecem que não há tempo a perder. A empresa que demorar a se adaptar estará em apuros. Nela, a inovação vai atrofiar. Já o crescimento vai demorar a chegar ou arrefecer (ou ambos).

Figura 7

O Marco da Inovação (Innovation Blueprint) da PwC ajuda a empresa a estruturar a reflexão sobre escolhas difíceis ligadas à inovação

Marco da Inovação da PwC

Novos produtos, serviços, tecnologias, modelos de negócios, processos, canais e cadeias de valor

1. Metas de negócios e da inovação

2. Estratégia de inovação

Elementos do modelo operacional

3. Liderança4. Cultura5. Talentos 6. Ecossistema7. Processo

8. Portfólio9. Governança10. Organização11. Financiamento 12. Métricas e motivadores


1. Metas de negócios e da inovação

Toda empresa precisa ter uma ideia clara daquilo que deseja atingir com a inovação — daí a inovação volta e meia ser pautado pelo mercado ou pelo cliente. É como explicou o presidente de uma empresa de petróleo e gás: “Colhemos subsídios junto a clientes e, em seguida, tentamos converter a informação em ações e inovações específicas. Para grandes transportadoras, por exemplo, criamos um aparelhinho que supre tanto motoristas como donos de empresas com informações sobre a conduta ao volante —quando o motorista para, a que velocidade vai —, para que possam otimizar o consumo de combustível.”

A empresa que evolui por uma sequência lógica (Figura 8) vai conseguir um maior alinhamento entre estratégia corporativa e execução da inovação.

1É preciso dar igual atenção à estratégia e à execução. Um passo importante nesse processo é garantir que a estratégia de inovação esteja totalmente alinhada à estratégia da empresa e que o modelo operacional da inovação possa dar conta do recado.

Colhemos subsídios junto a clientes e, em seguida, tentamos converter [a informação] em ações e inovações específicas.

CEO, empresa do setor de petróleo & gás

1 2 3 4

Figura 8

Um plano com quatro etapas para alinhar a estratégia da empresa à execução da inovação

Definir a estratégia de negócios e como a empresa planeja crescer

Traçar uma estratégia de inovação que indique como a inovação vai ajudar a empresa a atingir suas metas

Configurar o modelo de inovação mais adequado para a execução dessa estratégia de inovação

Executar esse modelo de inovação para atingir benefícios almejados para os negócios


2. Estratégia de inovação

Ter uma estratégia de inovação claramente articulada é algo vital — e de direto impacto sobre a execução da inovação. Mais de um terço (37%) das 1.757 empresas ouvidas no estudo não consideram sua estratégia de inovação bem definida, o que ajuda a explicar por que somente 64% dos entrevistados acreditam que sua empresa tenha conseguido implementar satisfatoriamente a estratégia de inovação até aqui. Essa cifra sobe para 82% no caso de empresas que afirmam ter uma estratégia de inovação bem definida — prova do forte elo entre contar com uma estratégia de inovação clara e ser capaz de executá-la a contento.

Na hora de traçar uma boa estratégia de inovação, o executivo precisa se fazer três perguntas fundamentais:

• De quanta inovação precisamos? Considerando as metas da empresa e o crescimento buscado pela organização, qual o volume de inovação necessário? Se inovar demais, a empresa pode ficar sem recursos. Já se inovar pouco, pode deixar passar oportunidades de crescimento.

• Qual deve ser nosso mix de inovação? Que proporção de inovações incrementais, revolucionárias e radicais devemos buscar? Que modalidade de inovação vai ajudar a empresa a cumprir suas metas? Que modalidade de inovação é mais indicada para cada atividade?

2• Em que áreas devemos

concentrar a inovação? Em produtos, serviços, tecnologia, sistemas e processos, cadeia de suprimento, experiência do cliente, modelo de negócios? É importante decidir que áreas de inovação devem ser priorizadas, quais delas terão real impacto na promoção do crescimento e quem irá garantir que isso ocorra. Para ter sucesso, foco é fundamental. A empresa que tenta fazer de tudo um pouco provavelmente perderá o bonde da próxima grande novidade.

É preciso definir se a estratégia da empresa na inovação vai ser “jogar para ganhar” ou “jogar para não perder”. A segunda (“jogar para não perder”) é uma postura defensiva, adotada por quem não quer ser pego de surpresa por algum lance da concorrência. É indicada para empresas avessas ao risco ou incapazes de produzir inovações que garantam alguma liderança. Em certos mercados — nos quais o melhor é agir de forma conservadora e evitar grandes riscos —, a postura até faz sentido.

Já a estratégia do “jogar para ganhar” dá mais ênfase à busca da liderança por meio da inovação — e parece ser a abordagem das 20% mais inovadoras. O foco dessas empresas é conseguir a liderança com modelos operacionais melhores e a criação de inovações que garantam um crescimento acima da média e instalem a empresa à frente da boiada.

82% das empresas que possuem uma estratégia de inovação bem definida dizem ter

conseguido implementar satisfatoriamente essa estratégia

82%

Case: modelo de governança para estratégia de inovação na Bombardier Transportation

Martin Ertl, diretor de inovação da fabricante de equipamentos ferroviários Bombardier Transportation, descreve o eficaz modelo de governança adotado na organização: “A empresa foi dividida em seis unidades e um núcleo, ou ‘Grupo’, responsável pela gestão”, explica. A estratégia de inovação da Bombardier segue diretrizes claras do Grupo, conta Ertl — embora caiba a cada divisão interpretá-las e executá-las. “Tanto a estratégia como áreas de foco são definidas pelo Grupo e harmonizadas com as divisões. Cada divisão tem um gerente de inovação que, embora goze de liberdade para inovar, também precisa garantir que as metas traçadas pelo Grupo sejam cumpridas”.


3. Liderança

Na inovação, a liderança dá o tom. A falta de uma visão para a inovação no seio da liderança confunde os indivíduos na organização e solapa a cultura inovadora. Um dos papéis da liderança deve ser o de estabelecer limites claros para a inovação. Que dimensão deve ter a inovação? Que impacto teria uma inovação triunfal em receitas e lucro? O que pode ser mudado e o que não deve mudar? São perguntas cruciais — cuja resposta o pessoal busca na liderança executiva da empresa.

Um bom líder cria e cultiva um clima no qual a inovação é valorizada e estimulada. Esse líder celebra a inovação como fonte de aprendizado e crescimento — e combate a ação de anticorpos organizacionais que atacam ideias e gente inovadora capaz de conceber algo realmente novo e de alto valor. É importante que os líderes promovam uma exploração ponderada das melhores inovações.

3No estudo Unleashing the power of innovation, publicado há pouco pela PwC, a liderança e a cultura certas foram apontadas por dirigentes empresariais como os ingredientes mais importantes para o sucesso. De cada dez CEOs, sete consideram que seu papel na promoção da inovação dentro da organização é o de líder ou visionário.

Esses mesmos presidentes nos disseram que a criatividade, a disposição a colaborar e a capacidade de questionar velhas verdades estão no topo da lista de requisitos fundamentais para o sucesso da inovação.

Um bom líder cria e cultiva um clima no qual a inovação é valorizada e estimulada.


4. Cultura

A instituição da cultura certa depende, em grande medida, de uma liderança eficaz. Só que, para criar e manter uma cultura de inovação adequada, não basta contar com o líder certo (Figura 9). No curto prazo, quando a empresa ainda está fazendo a transição para uma estratégia e um modelo de inovação distintos, é fundamental incentivar os comportamentos certos — comportamentos que, a longo prazo, passam a ser a norma cultural na organização.

Empresas preferem um processo aberto que incentive a colaboração por toda a organização. A inovação não viceja em compartimentos estanques, em silos. Gerdus van Eeden, diretor de tecnologia da sul--africana Multichoice, operadora de televisão via satélite no continente africano, concorda: “À medida que o mundo fica mais complexo, o mesmo ocorre com a inovação”, diz. “É muito raro, em nossa empresa, ver alguém desenvolvendo uma ideia inovadora que não tenha contado com subsídios de outras áreas do negócio para poder sair do papel.”

4 De cada dez executivos ouvidos em nosso estudo, sete também acham que uma boa cultura de inovação depende da capacidade da organização de criar uma atmosfera que incentive a exploração inteligente — mesmo que esta não leve, necessariamente, a um resultado positivo. As líderes sabem que, para inovar, é preciso explorar modelos de negócios e tecnologias radicalmente novos. Nem toda experiência dessas vai produzir os resultados esperados. Um resultado inesperado, às vezes chamado de “erro” ou “fracasso”, produz informações valiosas — capazes de levar a equipe a cargo da inovação a resultados maiores e melhores.

Dar a funcionários a oportunidade de liderar ou participar de iniciativas de inovação de alta visibilidade

Garantir a participação de altos executivos em projetos de inovação

Reconhecer e premiar iniciativas de inovação

Cultivar um ambiente no qual um certo grau de erro e risco seja tolerado

Criar comunidades de interesse internas

Conferir ao braço de inovação status equivalente ao de outras áreas funcionais

Nenhuma Pouco importante Nem importante, nem insignificante

Importante 75%

Relativamente importante Muito importante

Importante 74%

Importante 73%

Importante 71%

Importante 69%

Importante 64%

Importante 62%

Figura 9: Para instituir e fomentar uma cultura de inovação é preciso atingir o delicado equilíbrio entre incentivar comportamentos certos e dar às pessoas meios para assumir a responsabilidade por iniciativas de inovação

Qual a importância de cada um dos itens a seguir para a criação e o fomento de uma cultura de inovação?

Instituir processos bem definidos e aceitos para a inovação

5% 17% 42% 33%

5% 18% 39% 35%

5% 19% 46% 27%

4% 22% 42% 29%

6% 21% 43% 26%

7% 26% 43% 21%

6% 27% 39% 23%


Nossa experiência revela que as líderes na área criam uma cultura de inovação “intraempreendedora”: um ambiente que incentiva o comportamento empreendedor dentro da empresa e a exploração de recursos internos para inovar. Essa cultura intraempreendedora combina a vitalidade de uma startup com as vantagens de uma empresa estabelecida — uma dobradinha difícil de bater.

Case: “ginástica da inovação” na Prudence Insurance

H.C. Barke, presidente da Prudence Insurance Brokers LLC e da Prudentia Insurance Brokers & Consultancy JLT, empresa de serviços financeiros de Dubai, acredita que uma cultura de inovação não surge por acaso — é, antes, algo que precisa de empenho. “É importante criar uma ‘ginástica da inovação”, sustenta. “É como fazer exercício: para que a atividade surta efeito, é preciso passar 40 minutos do dia, todo dia, aprimorando suas iniciativas de inovação e criando a cultura certa. Para produzir resultados, a coisa não pode ser opcional, tem de ser obrigatória.”

71% afirmam que cultivar um ambiente no qual doses

razoáveis de risco e erro sejam toleradas é um aspecto

importante da cultura de inovação

71%

Para que a atividade surta efeito, é preciso passar 40 minutos do dia, todo dia, aprimorando suas iniciativas de inovação e criando a cultura certa.

H.C. Barke, presidente da Prudence Insurance Brokers LLC e da Prudentia Insurance Brokers & Consultancy JLT


5. Talentos

Para tirar a inovação do papel, o segundo maior desafio apontado é encontrar e segurar os melhores talentos (Figura 6). Para achar gente capaz de inovar dentro da empresa é preciso lançar um novo olhar sobre seus profissionais e a qualificação que possuem. Um total de 75% dos executivos por nós entrevistados considera importante dar a indivíduos a oportunidade de participar de — e liderar — iniciativas de inovação de alto nível. Já 73% acreditam que reconhecer e premiar a inovação é importante — (Figura 9). No caso das 20% mais inovadoras segundo o estudo, esses números sobem para 82% e 77%.

Distinções conferidas pelos pares e reconhecimento são fortes motivadores. “Todo mundo gosta de se sentir valorizado”, diz Gerdus van Eeden, da sul-africana Multichoice. “Isso faz a pessoa buscar mais oportunidades de inovação para apresentar à empresa. Premiar e reconhecer as pessoas é muito importante na hora de celebrar o sucesso.” Nossa experiência mostra que ases da inovação revolucionária querem ser reconhecidos como gente que faz a diferença — para a profissão, para a empresa e, quem sabe até para o mundo.

5Case: maximizar o impacto de talentos para a inovação radical

Saber que habilidades são necessárias para a execução de cada modalidade de inovação e destacar as pessoas certas para a tarefa em questão é de suma importância. Segundo o presidente de uma empresa do setor de petróleo e gás, é importante incorporar novas perspectivas no estoque de talentos. “Estamos considerando inovações revolucionárias e radicais, como a cara que nossos estabelecimentos de varejo terão em 20 anos mais”, conta o executivo. “Estamos nos fazendo uma série de perguntas, tanto sobre a clientela quanto sobre produtos e serviços a oferecer — algo que pode levar a um modelo de negócios totalmente distinto. Para avançar nesse terreno desconhecido, precisamos de gente que pense de um jeito mais transformador, que tenha passagem por outros setores e que não tenha qualquer interesse em preservar a ordem estabelecida.”

Para avançar nesse terreno desconhecido, precisamos de gente que pense de um jeito mais transformador, que tenha passagem por outros setores e que não tenha qualquer interesse em preservar a ordem estabelecida.

CEO, empresa do setor de petróleo & gás


6. Ecossistema

A inovação não depende só da capacidade intelectual de quem trabalha na empresa. Depende ainda da interação desses cérebros com outras pessoas inteligentes. Rob Shelton, da PwC, acrescenta: “Há, lá fora, um bilhão de pontos de QI que sua organização pode aproveitar se souber colaborar de forma eficaz.”

Líderes empresariais sabem que as melhores ideias nem sempre surgem dentro das fronteiras da empresa. Isso se reflete nos resultados do estudo, que mostrou que empresas estão colaborando em escala crescente com um variado elenco de parceiros — incluindo fornecedores, acadêmicos e até concorrentes (Figura 10).

A colaboração com outros setores é uma tendência crescente agora que fronteiras setoriais vão perdendo nitidez. Um exemplo: da parceria entre bancos e empresas de tecnologia e telecomunicações nasceram serviços bancários online seguros para a clientela.

6Vale lembrar, no entanto, que organizações não nasceram para a colaboração. Natural para elas é competir — e colaborar é muito mais difícil. As líderes não cruzam os braços diante dessa dificuldade. As maiores inovadoras ajudam seu pessoal a aprender e concebem práticas e ferramentas para promover uma colaboração expressiva.

Case: o segredo da colaboração na Paymentflex

Organizações de referência na inovação estão sempre em busca de parceiros com os quais possam colaborar em iniciativas de inovação a longo prazo. Essa visão de longo prazo permite aos envolvidos planejar a alocação de seus recursos e investir na criação de uma parceria de confiança. Stephen Hucal, fundador da americana Paymentflex, especializada em serviços de tecnologia para o setor financeiro, concorda: “Para que a colaboração funcione é preciso confiança”, diz. “Se um parceiro não confia no outro, os dois serão incapazes de trabalhar juntos para resolver um problema que incomoda ambos. O ceticismo e a falta de confiança são os maiores entraves a uma colaboração eficaz. Meu conselho é confiar no outro: se ele frustrar suas expectativas, o problema é dele, não seu”.

19.3% 21.8%

Parceiros estratégicos

Clientes

Fornecedores

Acadêmicos

Concorrentes

87%

86%

68%

56%

35%

Figura 10: Empresas estão buscando a colaboração com uma série de parceiros para transformar a inovação em realidade, incluindo clientes e até concorrentes

Com que atores da lista abaixo a empresa pretende colaborar nos próximos três anos?

0% 100%20% 40% 60% 80%

Porcentagem média de produtos e

serviços cocriados com clientes

Porcentagem média de produtos

e serviços cocriados com parceiros

externos


7. Processo

De cada dez executivos ouvidos no estudo, quase sete (69%) acreditam que contar com processos de inovação bem definidos é importante para a instituição de uma cultura inovadora (Figura 9). Mas o que caracteriza um processo bem definido?

Um processo de inovação eficaz é iterativo. Começa com a coleta de ideias — ideias que, na sequência, passam por estágios de priorização, experimentação e decisão para que se determine quais deveriam ser comercializadas. O último passo é a entrega e monetização da inovação. Quando azeitado, o processo permite o rápido desenvolvimento de boas ideias — e o rápido descarte das ruins. A fabricante de aspiradores de pó Dyson, por exemplo, produziu 5.721 protótipos no intervalo de apenas quatro anos antes de lançar seu revolucionário aspirador vertical “ciclônico”, um sucesso de vendas.

Para garantir o surgimento de inovações revolucionárias, muitas empresas começam a partir para novos modelos, como inovação aberta (colaboração com parceiros externos), “design thinking” (exame de necessidades de uma perspectiva antropológica), “corporate venturing” (investimento em novos negócios) e incubadoras (pequenos grupos de intraempreendedores que se valem da prototipagem rápida) (Figura 11). Uma parcela pequena, mas importante, de empresas vem usando essas novas abordagens. O “corporate venturing”, por exemplo, é a mais popular entre empresas de tecnologia. Já o “design thinking” é bastante disseminado na área de dispositivos médicos (Figura 12).

7 Em empresas de ponta, o “design thinking”, o “corporate venturing” em sua nova encarnação e o uso de incubadoras é nitidamente mais forte.

Os números acima indicam o processo de inovação preferido em cada setor do estudo. Embora a maioria dos setores opte pela inovação aberta, em certas áreas é clara a preferência por alguma das outras abordagens.

Inovação aberta

Liberdade para que indivíduos toquem projetos de inovação

“Design thinking”

Grupos de “corporate venturing”

Incubadoras

32%

25%

20%

11%

10%

Figura 11: Empresas acreditam que a inovação aberta irá responder pelo grosso do crescimento — mas novas abordagens, como incubadoras e “corporate venturing”, estão em altaQual dessas abordagens, a seu ver, irá produzir inovações capazes de gerar o máximo crescimento para a empresa?

Figura 12: Novos processos de inovação, como “corporate venturing”e “design thinking”, são populares em setores distintos como fabricação de dispositivos médicos e mineração

0% 35%5% 10% 15% 20% 25% 30%

Inovação aberta Liberdade individual

Seguros 41% Logística & transporte 31%

Saúde 40% Tecnologia 30%

Metalurgia 38% Bancário 29%

Serviços públicos 38% “Design thinking”

Farmacêutico 36% Varejo 34%

Aeroespacial & defesa 35% Dispositivos médicos 32%

Bens de consumo não duráveis 35% “Corporate venturing”

Petróleo & gás 35% Mineração 28%

Varejo 34%

Entretenimento 33%

Automotivo 32%

Produtos químicos 32%

Mídia 32%

Agricultura 30%

Indústria da transformação 27%


“Em empresas de ponta, o ‘design thinking’, o ‘corporate venturing’ em sua nova encarnação e o uso de incubadoras é nitidamente mais forte”, diz Rob Shelton, da PwC. “Em geral, a empresa parte com a liberdade do indivíduo ou a inovação aberta e só então chega a outros modelos. Em cinco anos, creio que o cenário será bem distinto: a incubação vai virar uma norma e o ‘corporate venturing’ e o ‘design thinking’ vão se disseminar.”

A tecnologia teve papel catalisador no surgimento de muitos dos novos modelos empregados na inovação e na promoção de ideias inovadoras. Só que a empresa precisa aplicar a tecnologia desenvolvida ao resultado empresarial desejado — e não o contrário. “Em geral, atividades de inovação ligadas ao uso de tecnologia servem apenas para aprimorar a área de TI, em vez de realmente inovar no mercado”, diz Chris Curran, diretor de tecnologia da PwC. “É preciso um alinhamento maior entre a tecnologia e metas da inovação, para que diretores de tecnologia possam exercer o papel mais vital de dar suporte às demais operações da empresa”.

Mídias sociais podem multiplicar a inovação graças ao volume de potenciais interações que um indivíduo pode ter com experiências e pontos de vista distintos — o que pode ser útil para o questionamento de velhas verdades e o teste de novos conceitos. Isso posto, mídias sociais ainda estão engatinhando. Hoje, a maioria das empresas usa mídias sociais de modo aberto e desestruturado — sem um método disciplinado para reunir e avaliar novas ideias (Figura 13). “No longo prazo, podemos esperar a migração para abordagens mais estruturadas e disciplinadas a mídias sociais, diz Chris Curran, da PwC.

Case: na Zurich Life, pequenos grupos de trabalho dão ao indivíduo liberdade para inovar

Reservar um tempo ao longo da semana de trabalho para que todo funcionário se dedique à inovação converte todos na empresa em potenciais inovadores. Na Zurich Life, uma multinacional de serviços financeiros com mais de 60 mil trabalhadores, pequenos grupos de funcionários são encarregados de buscar soluções inovadoras para problemas. “Esses grupos de trabalho em geral são formados por uma mescla de indivíduos altamente qualificados de distintos países”, diz Paul Kenmir. “Trabalham com prazos relativamente curtos — seis meses no máximo — e sem verba ou tempo específicos. Suas sugestões são apresentadas à cúpula gestora. Esse pessoal não é retirado do mercado — nem mesmo de suas atividades no dia a dia.”

E essa abordagem deu certo? “Esse esquema de inovação permite o desenvolvimento pessoal dos indivíduos envolvidos e dá à empresa a oportunidade de resolver problemas de um jeito novo”, diz Kenmir. “Além disso, serve para criarmos redes realmente globais. Em uma organização do porte da nossa, é difícil para o pessoal saber quais colegas deveriam procurar para resolver problemas específicos.”

Fóruns abertos e não estruturados (criar comunidades sociais internas para partilha de ideias e insights)

Criar campanhas em torno de problemas específicos para produzir soluções inovadoras

Criar comunidades de inovação aberta com gente de fora da organização

Processos estruturados e disciplinados para reunir e avaliar novas ideias

68%

57%

52%

41%

Figura 13: Empresas ainda estão aprendendo a usar mídias sociais de forma eficaz para respaldar iniciativas de inovação; de cada dez, somente quatro usam o recurso de forma estruturada e disciplinada.

Sua empresa faz uso de mídias sociais para reforçar iniciativas de inovação de alguma das seguintes maneiras?

0% 70%10% 20% 30% 40% 50% 60%


8. Portfólio

Empresas em busca de níveis elevados de crescimento devem ir além da inovação incremental centrada em produtos. Para acelerar o crescimento é preciso mais inovações revolucionárias e radicais (ou seja, não incrementais) em todas as atividades da empresa. Uma inovação dessas exige um verdadeiro rompimento com a ordem estabelecida e pode, mais do que mudar as regras do jogo, criar um jogo totalmente novo — como fez a Virgin Galactic com o turismo espacial.

Nosso estudo revela um aumento na proporção de inovações revolucionárias e radicais em empresas (Figura 14). A mudança é ainda mais pronunciada nas 20% mais inovadoras. Nelas, a parcela de inovações revolucionárias e radicais na carteira sobe bastante, em geral para algo entre 40% e 50%.

E há outros sinais de mudança no portfólio de inovações de empresas. Embora a inovação em produtos siga sendo prioridade, um número inédito de empresas hoje fecha o foco na inovação em modelos de negócios. Executivos promovem uma mudança na mentalidade e na carteira para explorar novas alavancas de crescimento, como propostas de valor superiores, monetização por novas vias e uma experiência do cliente consideravelmente melhor. De um setor para outro, prioridades variam enormemente (Figura 15). Em muitos — seguros, serviços públicos, varejo —, tecnologia e serviços despontam como áreas de altíssima prioridade.

8 Não basta inovar em produtos — é preciso inovar no modo como operamos.

Incremental Revolucionária Radical

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Prioridade para inovação

54%

27%31% 22%

8%11% 9% 10% 10% 11%

8%

45%

29%

20%18%

10% 10%9%

4%

48%

27%

51% 50% 51% 50%

100%

80%

60%

40%

20%

0%


28% 26% 27%

Figura 14a: Parcela de inovações revolucionárias e radicais que empresas buscam lançar está aumentando; já o foco da inovação é cada vez mais aberto

Que tipo de inovação sua empresa pretende buscar nas seguintes áreas ao longo dos próximos três anos?

Produtos Tecnologia Serviços Sistemas e processos

Modelo de negócios



Figura 14b

Qual é sua prioridade para a inovação nos próximos 12 meses?

Produtos Tecnologia Serviços Sistemas e processos

Modelo de negócios



Das empresas que planejam adotar um modelo de negócios inovador, 71% vão lançar algo com uma nova proposta de valor (Figura 16). Esse novo valor é obtido quando a empresa muda aquilo que entrega ao cliente. “Uma empresa que combina a inovação em serviços e produtos — que oferece ao cliente uma solução — vai colher frutos como receita maior, um retorno melhor sobre o investimento na inovação, fidelidade maior à marca e maior participação de mercado”, diz Rob Shelton, da PwC.

Case: inovação no modelo de negócios na The NanoSteel Company, Inc.

“Uma das inovações mais importantes que fizemos foi a mudança no modelo de royalties”, conta David Paratore, presidente da The NanoSteel Company, Inc. A inovação nasceu do desejo de extrair mais valor dos produtos que a NanoSteel vinha criando. “Para maximizar o valor de nossa tecnologia, concluímos que o melhor seria receber royalties das empresas que estão se beneficiando dela”, conta. “No nosso caso, são empresas do setor automotivo que compõem o chamado ‘tier one’, não produtoras de aço”, explica. “Fomos ver o que tinha dado certo em outras empresas e o modelo adotado pela Dolby fazia sentido. O passo seguinte foi testar a ideia com um punhado de OEMs do ramo automotivo, que se mostraram abertas à mudança. Só então levamos o modelo ao setor todo.”

85%

78%

77%

71%

65%

Figura 16: Inovação em modelos de negócios irá se disseminar e assumir diversas formas

Quais das seguintes modalidades de inovação em modelos de negócios sua empresa pretende utilizar ao longo dos próximos três anos?

Figura 15: Prioridades na inovação variam enormemente de setor para setor, com o foco distribuído entre produtos, tecnologia e serviços

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Produtos Tecnologia

Dispositivos médicos 46% 28%

Farmacêutico 45% 28%

Agricultura 40% 22%

36%

34%

33% 43%

32%

32% 26%

32%

28%

27%

25%

24%

Indústria da transformação

Aeroespacial & defesa

Bens de consumo não duráveis

Entretenimento

Automotivo

Metalurgia

Produtos químicos

Saúde

Petróleo & gás

Bancário

Entretenimento & mídia

Tecnologia

Seguros

Serviços públicos

Serviços

Logística & transporte

Mineração

Varejo

22%

27%

Melhorar experiência do cliente

Encontrar novas maneiras de monetizar produtos/serviços atuais

Atender clientes ignorados ou subatendidos

Novas propostas de valor (ex.: migrar de modelo de produtos para serviços)

Modelos de menor custo (ex.: menos recursos por preço menor)


9. Governança

Embora seja um elemento fundamental para o sucesso, a governança volta e meia é esquecida, subestimada ou erroneamente aplicada. A governança deve casar com o modelo de inovação; empresas que utilizam incubadoras, “corporate venturing” e “design thinking” terão abordagens de governança distintas daquelas que empregam a inovação aberta, desestruturada. Mas, independentemente da estrutura e da abordagem organizacionais, vários elementos são indispensáveis:

Primeiro, altos executivos devem ter papel ativo na governança. Executivos comprometidos suprem equipes a cargo da inovação de recursos vitais, como coaching e direção. Valiosíssima, essa interação motiva os talentos da empresa e reforça a cultura de inovação.

Segundo, o ente gestor deve instituir critérios rígidos para aprovação e financiamento de ideias — e estar disposto a dizer “não” com frequência. Qualquer campeã da inovação sabe que não há tempo e recursos suficientes para explorar toda oportunidade vislumbrada. Para poder inovar, é essencial saber dizer não. De quebra, isso institui padrões elevados de qualidade para ideias apresentadas por equipes a cargo da inovação.

9Terceiro, a governança precisa garantir que a inovação não acabe isolada do restante da organização. Às vezes, a equipe responsável por inovar fica “perdida no espaço da inovação” — incapaz de manter contato suficiente com a marca, com o conhecimento de canais e com informações sobre clientes. Além de derrubar a probabilidade de sucesso da inovação, esse isolamento tem um efeito ainda mais nocivo: libera anticorpos organizacionais que limitam — exterminam, até — grandes inovações. Um dos principais papéis da equipe de governança é garantir boas relações de alto a baixo na organização e combater rapidamente qualquer anticorpo organizacional.

Por último, uma boa governança garante que a tomada de decisões e o espírito empreendedor tenham o respaldo de toda a organização. É preciso assegurar que as melhores ideias sejam identificadas rapidamente, defendidas em todos os níveis e convertidas em propostas comerciais nos pontos da empresa mais dotados de recursos para tal.

Para John Sviokla, diretor global de liderança em ideias e inovação da PwC, acertar a mão na governança significa delegar responsabilidades a gente com experiência e atitude certas. “Toda organização tem alguém que conseguiu emplacar um produto no mercado, mesmo sem pertencer formalmente à hierarquia da inovação”, diz. “A pessoa pode até não ter o posto formal, mas tem o know-how. A esse pessoal deveria caber a responsabilidade e o maior direito a voto no processo de avaliação.”

Toda organização tem alguém que conseguiu emplacar um produto no mercado, mesmo sem pertencer formalmente à hierarquia da inovação.


1010. Organização

Um erro comum é achar que a inovação surge de modo fortuito — que é uma atividade desestruturada que não pode ser planejada, forçada ou disciplinada. As melhores organizações atingem o delicado equilíbrio entre promover a criatividade e impor estrutura.

A maioria dos entrevistados diz que, em sua empresa, a gestão de processos de inovação é formal (32%) ou estruturada (41%) (Figura 17).

“Organizações disciplinadas em outros processos podem ter [uma abordagem] incrivelmente indisciplinada à inovação”, diz John Sviokla, da PwC. “Quando não há disciplina, a inovação aberta sem propósito e a inovação colaborativa sem uma estratégia não surtem efeito.”

A grande dúvida, portanto, não é se a inovação deve ser disciplinada, mas que tipo de disciplina deve haver, e em que dose. Segundo Chris Wasden, líder global de inovação no setor de saúde da PwC, a disciplina que surte efeito hoje, em empresas operacionalmente focadas, não é a disciplina exigida para a criação da empresa do futuro.

Ter uma estrutura organizacional bem definida em torno da inovação ajuda a empresa a gerar alinhamento e um desempenho superior com a partilha de melhores práticas, recursos e modelos mentais para o crescimento e a inovação. Isso promove uma execução disciplinada e leva a inovações comercializáveis,

repetíveis e escaláveis. A maioria dos executivos diz ter armado sua estrutura de inovação para dar suporte a áreas específicas de produtos (72%) ou unidades de negócios (61%) (Figura 18). Uma parcela menor atribui a responsabilidade a instalações especializadas em mercados importantes.

Alinhar a inovação a unidades de negócios garante que equipes de inovação não fiquem isoladas do restante da organização.

32%

41%

26%

Promovemos a inovação de alto a baixo na organização, em distintas unidades de negócios e territórios

Temos estruturas formais de inovação em cada unidade de negócios

Temos centros especializados em inovação em mercados importantes

72%

63%

61%

44%

Figura 17: Maioria das empresas tende a administrar processo de inovação com certa disciplina — com mecanismos formais ou algum modelo estruturado

Qual dos seguintes enunciados melhor descreve o modo como sua empresa administra processos de inovação?

Formalmente; todas as atividades de inovação são coordenadas e administradas com vista à máxima eficiência

De modo estruturado; há alinhamento da concepção à chegada ao mercado

Informalmente; projetos surgem de necessidades do mercado ou de boas ideias

Figura 18: Empresas são mais inclinadas a atribuir a responsabilidade pela inovação a unidades a cargo de produtos e serviços específicos do que a mercados isolados

Qual das seguintes abordagens à gestão da inovação sua organização adota?

Cada área de produtos ou serviços é responsável pelas próprias inovações

0% 15% 30% 45%

0% 20% 40% 60% 80%


11. Financiamento

A inovação revolucionária exige verba própria para não precisar ficar disputando fundos com operações de rotina. É como diz o líder global de inovação no setor de saúde da PwC: “É preciso proteger o orçamento de inovação para que ninguém possa usá-lo para operações ligadas ao dia a dia da empresa”. A inovação não se conforma a um ciclo orçamentário anual — em seu caso, o desembolso de fundos deve ocorrer à medida que marcos estipulados forem sendo atingidos.

A experiência mostra que muito mais importante do que a preocupação excessiva com o orçamento é administrar a forma como os recursos são gastos. Trocando em miúdos, dedicar mais recursos à inovação não vai automaticamente trazer crescimento. O crescimento só se materializa quando a verba da inovação é aplicada de forma eficaz.

No caso da inovação bancada com recursos externos, menos de metade das 1.757 empresas do estudo tira proveito de alguma forma de financiamento público para a inovação (48%) ou de incentivos fiscais (45%). Esse quadro varia de um lugar para outro. Na França, Holanda, países nórdicos e China, um número maior de empresas se vale do apoio do governo. Na Rússia, Arábia Saudita e nos Emirados Árabes Unidos, é menor a proporção.

11 das empresas recorre a alguma forma de financiamento público para

promover iniciativas de inovação

É preciso proteger o orçamento de inovação para que ninguém possa usá-lo para operações ligadas ao dia a dia da empresa.

48%


1212. Métricas

Que aspectos da inovação precisam ser mensurados? Que metas seriam razoáveis? Essas duas perguntas seguem atormentando executivos — sem que haja consenso na resposta. Entrevistas revelam uma enorme variedade em métricas utilizadas em distintos setores.

Paul Kenmir, da Zurich Life, estipula parâmetros para cada uma das iniciativas de inovação da seguradora e avalia o desempenho a longo prazo à luz desses critérios. Kenmir conta: “O indicador de um projeto de inovação bem-sucedido é a recuperação total do investimento no intervalo de cinco anos e uma taxa interna de retorno provavelmente superior a 12%.”

No entanto, o verdadeiro sucesso de uma inovação não pode ser determinado só por critérios financeiros. Campeãs da inovação também se guiam por parâmetros muito além do tradicional ROI — como proporção da receita obtida com novos produtos e serviços e aumento na satisfação do cliente em virtude de novidades lançadas. As líderes também monitoram métricas do processo, como quantidade e qualidade de ideias no pipeline e “time-to-market” (o tempo que levam para chegar ao mercado). Com a diversificação de carteiras de inovação, métricas para inovações revolucionárias e realmente radicais devem mudar para poder refletir novos processos e novas modalidades de geração de valor.

O indicador de um projeto de inovação bem-sucedido é a recuperação total do investimento no intervalo de cinco anos e uma taxa interna de retorno superior a 12%.

Paul Kenmir, Zurich Life


Conclusões e principais ideiasNosso estudo vem comprovar o enorme crescimento na importância da inovação e na escala dos benefícios dela decorrentes.

Empresas acomodadas com seus recursos atuais de inovação ou incapazes de adotar novos modelos na hora de inovar correm o risco de serem desbancadas por adversárias mais inovadoras. Explorar essa oportunidade envolve escolhas difíceis: onde investir, que talentos promover a postos de liderança, que modelos operacionais adotar para garantir o máximo crescimento.


Fechamos este relatório com sete perguntas fundamentais que todo executivo deve se fazer sobre o negócio que dirige e seu papel em apoiar iniciativas de inovação empreendidas nessa organização.

1. Você vem dando atenção suficiente à inovação? A inovação está rapidamente escalando a lista de prioridades de empresas, tornando-se uma necessidade competitiva e o principal motor do crescimento. Qual foi a última vez em que seu conselho gestor discutiu a inovação?

2. Você tem uma estratégia de inovação? A inovação deve ser pensada como um processo passível de ser disciplinado. Uma estratégia coerente de inovação alinha todos os elementos de uma organização com as metas maiores da empresa. Você sabe como sua empresa vai usar a inovação para acelerar o crescimento?

3. Você tem o portfólio de inovação certo? O mix da inovação está evoluindo. Hoje, essa carteira inclui uma proporção maior de inovações revolucionárias e radicais, nem sempre ligadas a produtos. Além disso, há uma gama muito maior de áreas nas quais inovar. Seu portfólio é equilibrado? Recursos e investimentos de inovação estão sendo priorizados para que áreas?

4. Qual seu horizonte na inovação? Empresas focadas demais no curto prazo nunca questionam o raciocínio vigente. Já as que olham só para o futuro acabam negligenciando os resultados no presente. É preciso ter uma perspectiva equilibrada. Enquanto toca as operações de hoje você está criando o negócio de amanhã?

5. Inovação é parte indissociável da mentalidade executiva e organizacional? Eficiência operacional e métricas de inovação são abordadas em toda reunião da administração? Recursos, investimentos, processos, organização e governança são suficientes para garantir que a inovação tenha espaço para vicejar?

6. Você sabe explorar e identificar inovações realmente expressivas, capazes de alçar o crescimento a níveis inéditos? Seu pessoal tem incentivos para realizar essa exploração? Processos de inovação utilizam práticas superiores para promover a prototipagem rápida, a exploração e o aprendizado?

7. Você obstrui ou facilita a inovação? Executivos confortáveis demais com a ordem estabelecida são um dos maiores entraves a inovações de vulto. Sua empresa conta com mecanismos para comercializar as inovações que produz na escala necessária? A última perna desse processo — reverter uma inovação em crescimento expressivo da receita — em geral é a mais difícil.

Empresas acomodadas com seus recursos atuais de inovação ou incapazes de adotar novos modelos na hora de inovar correm o risco de serem desbancadas por adversárias mais inovadoras.


Quer saber mais?Para assessoria e orientação sobre estratégias e processos de inovação, queira entrar em contato com um de nossos líderes de inovação.

Alemanha Sebastian Feldmann +49 89 5790-5273 [email protected] Steffen Gackstatter +49 711 25034-5291 [email protected] Brasil Federico Servideo +55 11 3674 3577 [email protected] Canadá Philip Grosch +1 416 814 5855 [email protected] China, Hong Kong e Cingapura Huw Andrews + 86 21 2323 2002 [email protected] Coreia do Sul Hong-Ki Moon +822-709-0394 [email protected] Espanha Raquel Garcés Sañudo +34 915 684 647 [email protected] Estados Unidos Rob Shelton +1 408 817 3700 [email protected] França Didier Givert + 33 0 1 5657 7709 [email protected] Holanda Sander Kranenburg Tel: +31 0 88 792 53 09 [email protected] Índia Rachna Nath +91 22 66691539 [email protected] Ramaswami Lakshman +91 99800 27354 [email protected] Itália Andrea Samaja +39 0266720555 [email protected] Japão James So +81 3 5326 9090 [email protected] Oriente Médio Anil Khurana +97143043100 (ramal 3652) [email protected]

Países Nórdicos David Skov +46 0 723 530534 [email protected] Portugal Vera Oliveira Santos +351 213 599 447 [email protected] Reino Unido David Percival +44 0 7714 229219 [email protected] Rússia Alexander Ordinartsev +7 495 967-6394 [email protected] Suíça Matthias Memminger +41 58 792 13 88 [email protected] Líder global de tecnologia, comunicações, entretenimento e mídia Dan DiFilippo +1 646 471 8426 [email protected] Líder global de tecnologia Raman Chitkara +1 408 817 3746 [email protected] Líder global de comunicações Pierre-Alain Sur +1 646 471- 6973 [email protected] Líder global de entretenimento e mídia Marcel Fenez +852 2289 2628 [email protected] Líder global de serviços financeiros Nigel Vooght +44 0 20 7213 3960 [email protected] Líder global de seguros David Law +44 0 771 017 3556 [email protected] Líder global de gestão de recursos Barry Benjamin +1 410 659-3400 [email protected] Líder global de setor bancário Robert P. Sullivan +1 646 471-8388 [email protected] Líder global de energia, serviços públicos e mineração Norbert Schwieters [email protected] +49 211 981 2153

Líder global do setor automotivo Rick Hanna +1 313 394 3450 [email protected] Líder global de produtos industriais Joe Herron +1 860 241 7007 [email protected] Líder global de indústria farmacêutica & ciências da vida Mike Swanick +1 267 330 2742 [email protected] Líder global do setor de saúde Patrick Figgis +44 0 20 780 44310 [email protected] Líder global de varejo & consumo John Maxwell +1 973 236 4780 [email protected] Entre em contato com um de nossos líderes em inovação ou visite nosso site: http://www.pwc.com/innovationsurvey Será um prazer atendê-lo. www.pwc.com/innovationsurvey

A PwC ajuda organizações e indivíduos a criar o valor que estão buscando. Somos uma rede de firmas em 158 países com mais de 180 mil funcionários comprometidos a oferecer serviços de qualidade em consultoria, auditoria e assessoria tributária. Para mais informações sobre temas de seu interesse, acesse o site www.pwc.com.

Esta publicação foi preparada para orientação geral sobre os assuntos aqui tratados e não constitui um parecer profissional. A informação aqui contida não deve ser utilizada sem a consulta prévia a assessores profissionais qualificados. Nenhuma representação ou garantia (explícita ou implícita) é dada em relação à exatidão ou a integridade das informações contidas nesta publicação. A PricewaterhouseCoopers Brasil e qualquer das firmas-membro, seus empregados e agentes não aceitam ou assumem qualquer responsabilidade ou dever em relação a quaisquer consequências decorrentes do uso das informações contidas nesta publicação pelo usuário ou qualquer outra pessoa, ou por qualquer decisão tomada com base nessas informações.


Apêndice:metodologia

Aos 1.757 executivos que participaram do estudo, gostaríamos de deixar nossos sinceros agradecimentos.

Nossa pesquisa quantitativa e qualitativa foi realizada entr e executivos em cargos de diretoria ou equivalente responsáveis pela inovação em suas respectivas empresas. Neste contexto, a inovação abrangia produtos, serviços, modelos de negócio e experiência do cliente. Dos entrevistados, 20% eram de empresas com faturamento de US$ 1 bilhão ou mais. As entrevistas foram realizadas pela PwC e a Meridian West.

Para os fins de nossa análise, identificamos, entre a amostra total de 1.757 empresas, as 20% mais inovadoras (359 empresas) e as 20% menos inovadoras (395 empresas). Isso nos permitiu comparar e contrastar suas características e experiências relativas. Essas empresas foram classificadas com base em um balanced scorecard montado a partir de respostas dadas nas seis áreas seguintes, todas exploradas no estudo:

• Importância da inovação para a empresa segundo o entrevistado;

• Apetite para a inovação (numa escala de “lanterninha da inovação” a “pioneira da inovação”);

• Porcentagem da receita anual proveniente de importantes produtos ou serviços lançados no ano anterior;

• Porcentagem da receita anual gasta em inovação;

• Porcentagem de produtos e serviços desenvolvidos junto com parceiros externos;

• Projeção de crescimento da receita para os próximos cinco anos.

Em cada um dos seis atributos, cada empresa recebeu uma pontuação entre 1 e 5. As 20% mais inovadoras somaram 23 pontos ou mais de um total possível de 30; já as 20% menos inovadoras chegaram a um total de entre 7 e 15 (também de 30).

© 2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual é uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurídica totalmente separada e independente.

O termo “PwC” refere-se à rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurídica separada e independente e que não atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL não presta serviços a clientes. A PwCIL não é responsável ou se obriga pelos atos ou omissões de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento profissional das referidas firmas ou pode obrigá-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro é responsável pelos atos ou omissões de outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrigá-las de qualquer forma.

Siga-nos Twitter@PwCBrasil

facebook.com/PwCBrasil

inovação revolucionária e crescimento - pwc.com.br · estamos vendo um salto quântico na...

Documents