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Inovação Março 2018

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Inovação

Março2018

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ConselhoPresidente: Emilio CarazzaiVice-presidentes: Ricardo Egydio Setubal e Isabella SaboyaConselheiros: Alberto Emmanuel Whitaker, Doris Beatriz França Wilhelm, Monika Hufenussler Conrads, Richard Blanchet, Robert Juenemann e Vicky Bloch

DiretoriaAlberto Messano, Henri Vahdat e Matheus Rossi

Superintendente geralHeloisa Belotti Bedicks

Superintendente de Vocalização e InfluênciaValéria Café

Superintendente de DesenvolvimentoAdriane de Almeida

Superintendente de Operações e RelacionamentoReginaldo Ricioli

Produção e coordenação da publicaçãoJornalista responsável: Sandra Nagano (MTB 42425/SP)

Projeto gráfico e diagramaçãoAtelier de Criação (atelierdecriacao.com.br)

FotosDivulgação / Arquivo IBGC

É vedada a reprodução de textos e imagens desta publicação sem autorização prévia, mediante consulta formal e citação de fonte.

IBGCAv. das Nações Unidas, 12551World Trade Center Tower - 21º andar - CEP 04578-903 - São Paulo/SPtel.: 55 11 3185 4200 / e-mail: [email protected]

Associados mantenedores

Nº 3 / 2018

IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

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Editorial

A Governança promove ou emperra a inovação?

Inovação no Brasil: por que essa não é uma tarefa exclusiva do setor produtivo

A estratégia da inovação ainda não chegou à maioria dos conselhos de administração

Inovação e competitividade precisam andar juntas

Esqueça o mundo VUCA: bem-vindo aos tempos pós-normais e o dilema “o cateto da hipotenusa”

Inovar com criação de valor compartilhado

Mindset digital

Inteligência Artificial – A nova Fronteira Digital

Inovação Global Sustentável

Sumário

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Os artigos desta publicação, com exceção dos textos assinados pelos administradores e equipe do IBGC, são de responsabilidade dos autores e não refletem necessariamente a opinião do instituto.

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IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

Editorial

A quarta revolução industrial, que chegou com uma velocidade inimaginável, impõe muitos desafios à sobrevivência das empresas. Isso porque estamos vivenciando, em amplitude global, ciclos de inovações e obsolescências de produtos e serviços em períodos cada vez mais curtos, sem intervalos de gerações, tal como ocorria no passado pré-internet. Diante desse novo contexto, com grandes impactos no mundo dos negócios, o instituto inaugura, nesta edição do IBGC Análises & Tendências, as discussões acerca de sua agenda anual temática, que explorará a tríade inovação, disrupção e perenidade das organizações.

Para compor essa publicação, convidamos especialistas no tema para discorrer sobre o complexo cenário que se desenha na sociedade e no ambiente empresarial com os desdobramentos da transformação digital, a criação de novos negócios e o surgimento de consumidores mais exigentes, conscientes de seus valores e propósitos, bem como cientes de seu poder de escolha.

Nesta edição, os articulistas revelam dados preocupantes sobre o atraso brasileiro em inovação com relação aos outros mercados mais desenvolvidos e comprometidos com essa agenda. O Índice Global de Inovação, por exemplo, indica que o Brasil ocupa a 69ª posição do ranking geral que inclui 128 economias no mundo e 99º lugar no quesito eficiência da inovação.

Atraso este que colabora para a perda de competitividade de nosso setor produtivo em um contexto internacional. Mas este não é o único fator. Nos artigos a seguir, há uma clara indicação que o movimento da inovação só se dará pela conjunção de esforços que incluem incentivos à academia e engajamento das organizações da sociedade civil, empresas e governos.

Dentro do contexto das empresas, os artigos advertem que a estrutura corporativa tradicional pode estar com seus dias contados. Afinal, conforme o já referenciado estudo da Babson College, em 10 anos, quase metade das empresas listadas na Fortune 500, deixarão de existir pelo simples fato de não se adaptarem a essa nova realidade.

Nesse sentido, vale ressaltar o fundamental envolvimento da liderança organizacional e,

especialmente, do conselho de administração, para que a cultura da inovação permeie toda a organização, de forma a empoderar os times de trabalho, democratizar os processos decisórios e ampliar o olhar para esta nova sociedade, cada vez mais consciente e crítica com relação às empresas, governos e mídia, ciente das limitações do planeta e da necessidade de uma economia sustentável. A cultura de inovação não está restrita às tendências tecnológicas e digitais. Essas tendências são o meio para facilitar o dia a dia desta nova sociedade. Este é apenas o começo do debate sobre o tema, que é inesgotável e possui muita margem para aprofundamentos.

É preciso também agradecer o inestimável apoio do Grupo de Estudos de Inovação do IBGC para a realização deste IBGC Análises &Tendências. Inclusive, é de sua autoria o artigo que inicia esta edição, cujo conteúdo está recheado de pertinentes provocações e análises. Este grupo de estudos, criado no final de 2017 para suscitar os assuntos correlatos à temática, vem trazendo subsídios relevantes para as discussões que ocorrerão nos eventos, cursos e publicações do instituto no decorrer de 2018.

Uma ótima leitura a todos.

Valéria Café Superintendente de Vocalização e Influência

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IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

A governança promove ou emperra a inovação? por Grupo de Estudos de Inovação do IBGC

A inovação tem sido um dos assuntos mais discutidos atualmente em todos os ambientes de negócios. Neste cenário, usualmente nos deparamos com gestores, sócios e conselheiros estudando e questionando as estruturas ideais e formais para um ambiente inovador.

O termo inovação, entretanto, tem sido utilizado de forma generalizada em nosso cotidiano. Afinal, todos querem ser inovadores – desde profissionais liberais até as grandes empresas.

Segundo o Manual de Oslo, principal fonte internacional de diretrizes para coleta e uso de dados sobre atividades inovadoras da indústria, que tem o objetivo de orientar e padronizar conceitos, metodologias e construção de estatísticas e indicadores de pesquisa, inovação é: “a implementação de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas” (Manual de OSLO – 3ª. Edição).

Essa definição do Manual de Oslo tem sido uma das principais referências para as atividades de inovação. Apesar de ser um conceito abrangente e flexível, é uma definição teórica a qual precisamos trazer para a prática. Um exemplo dessa urgência em nosso país pode ser visualizado em alguns estudos relacionados à nossa atividade econômica.

Apesar de o Brasil figurar no ranking das dez maiores economias do mundo, sistematicamente desaponta e briga pelas últimas posições quando o tema é inovação. No país, apenas 3,8% das empresas desenvolveram bens ou serviços “novos para o mercado” entre os anos de 2012 a 2014 (IBGE, 2014). A esmagadora maioria das inovações no país representa a adoção de tecnologias já existentes, novidade apenas para a própria empresa.

O Global Entrepreneurship Monitor 2016 (GEM 2016) aponta que o Brasil tem apenas 20,4% dos empreendedores iniciais com potencial de inovação, metade do potencial da Alemanha e, aproximadamente, um quarto do potencial da China. Em relação à tecnologia, o país amarga a última posição do ranking.

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Isto significa que os empreendedores iniciais utilizam tecnologias consideradas obsoletas em outros países, uma clara desvantagem em relação à competitividade global.

Fato reafirmado pelo recente estudo da Confederação Nacional da Industria (CNI), que cruzou os dados de produtividade, exportação e taxa de inovação de 24 setores industriais brasileiros com os mesmos segmentos das 30 maiores economias do mundo. O resultado mostrou que 14 setores precisam adotar com urgência estratégias de inovação e digitalização para se tornarem competitivos internacionalmente.

Mas para encarar esse desafio, algumas questões essenciais precisam ser feitas e respondidas, tais como: O que é ser inovador? Ser inovador é montar um centro de pesquisa e desenvolvimento (P&D)? Implementar novas tecnologias? Basta ser criativo para tornar-se inovador? Criar um comitê de inovação resolveria? Como o conselheiro pode ser inovador?

O que diferencia uma empresa que inova de uma empresa que é inovadora é a sistematização da inovação. Afinal, não pode ser algo que acontece de forma esporádica e segregada aos departamentos de inovação, marketing, engenharia, produção, produto ou P&D.

A empresa inovadora é aquela que incorpora na sua essência a ambição e as competências para a sua contínua reinvenção, tocando os mais diversos aspectos do seu modelo operacional e de negócio. Para isso ocorrer de forma efetiva, é essencial estabelecer uma visão clara e compartilhada, empoderar as pessoas com competências, ferramentas e, especialmente, condições apropriadas, além de criar um movimento de contaminação cultural, que atinja a companhia inteira, transformando os comportamentos para sustentar a inovação abrangente e contínua.

Agora, diante de todos esses conceitos e cenários, qual seria o papel da governança corporativa para chegarmos a um nível competitivo de inovação? Ela ajudaria ou emperraria o processo inovativo?

Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas. As boas práticas de governança corporativa convertem princípios básicos em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para a qualidade da gestão da organização, sua longevidade e o bem comum. (Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa – 5ª edição, IBGC).

Cada vez mais a governança corporativa vem sendo comumente difundida e aceita como necessária para a sustentabilidade e longevidade das empresas. Baseada em princípios como transparência, equidade, prestação de contas e responsabilidade corporativa, o sistema dá aos investidores mais segurança quanto aos seus direitos, mais qualidade nas informações recebidas, melhor acompanhamento dos riscos e do monitoramento da gestão, permitindo maior precisão nas especificações das ações.

Há, inclusive, resultados empíricos no Brasil que indicam que “a qualidade das práticas de governança corporativa de uma empresa leva a um aumento econômico e significativo de seu valor de mercado ou de seu desempenho financeiro”1.

Entretanto, apenas a existência da estrutura de governança não dá essa garantia. Sua correlação com a promoção da inovação também não é uma conexão natural. É necessário que a prática da inovação esteja intrinsecamente inserida na cultura organizacional da empresa e, consequentemente, na sua estrutura de governança.

A questão muitas vezes é: o quanto estruturas formais de governança podem ou não contribuir para um “caminhar” rumo à cultura de inovação? No livro “Innovation Governance (2014)”, de Jean-Philippe Deschamps e Beebe Nelson, há referências

(1) LEAL, Ricardo Pereira Câmara. ˆA qualidade das praticas de Governança Corporativa afeta o valor da empresa no Brasilˆ. IBGC, Governança Corporativa e Criação de Valor, 2014, páginas 29-35.

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de que as empresas devem buscar práticas de gestão para inovar.

Alguns resultados de pesquisas confirmam ser mais inovadoras as empresas em que seus presidentes, gestores e até conselheiros de administração compreendem com mais claridade o papel da inovação na estratégia corporativa. Outras afirmam serem necessários comitês de inovação e até mesmo que esses órgãos atuem de forma independente para que sejam positivos e alcancem resultados relevantes.

Ainda do ponto de vista de Deschamps e Nelson, ao pensarmos em governança e inovação, devemos considerar algumas práticas para um ambiente inovador:

1. Inovação é uma prioridade estratégica;

2. Compreensão da alta direção quanto aos desafios do futuro;

3. Estabelecimento de um comitê de gestão da inovação;

4. Empoderamento dos direitos de tecnologia como elo entre as atividades de gestor e P&D;

5. Reconhecimento de projetos que são relevantes para inovação;

6. Adoção de métricas para os resultados.

Desta forma, se a inovação estiver no DNA da empresa, dificilmente a governança corporativa irá emperrá-la, pois ela estará arraigada dentro da estrutura da empresa, inserida em seus valores, princípios, política, cultura e na estratégia da organização, permeando todas as decisões do corpo diretivo e também dos funcionários. Na visão de Valter Pieracciani, em seu livro Usina de Inovações, “Inovação é antes de tudo um estado de espírito”.

Mas nem sempre encontramos empresas com este grau de maturidade de inovação. As organizações com uma estrutura mais sólida, com processos bem definidos e/ou com uma trajetória longa, podem sentir mais dificuldade para criarem um ambiente inovador, pois terão

que se tornar mais flexíveis, mais tolerantes aos erros para incentivar a criatividade do time e mudar conceito de hierarquia, o que pode requerer mudanças internas de processos e sistemas. Nessas situações, o papel da governança corporativa será primordial para fomentar uma cultura de inovação no corpo executivo para que disseminem e implementem uma gestão inovadora dentro da empresa.

As organizações ao redor do mundo estão lidando com mudanças disruptivas nos negócios e na tecnologia, que estão impactando a economia. Devemos ter em mente que a inovação está associada ao desenvolvimento da economia e da humanidade.

Uma empresa inovadora requer, por exemplo, um modelo de gestão com liderança descentralizada, empoderamento de times e desafios claros e concretos como parte de seu ambiente e de sua cultura corporativa. Um bom exemplo desse novo modelo de gestão são os Squads como o do Spotify. Nessas empresas a média gerência foi extinta e promoveram objetivos estratégicos para times independentes, descentralizados e com poder para tomar decisão. Cada Squad pode estar direcionado para um objetivo estratégico (customer service, novos produtos, novos serviços, desmonetização, desmaterialização, transformação digital da empresa, etc). São times multidisciplinares estimulados por desafios, liderados por um project manager ou PMO, mas com todos os membros necessários incluídos para atender o desafio (marketing, finanças, TI, Web, Produto etc).

Outro ponto que deve ser considerado é a necessidade de estarmos abertos para a diversidade, seja ela cultural, de gênero, idade e/ou étnica. Desde as constatações pioneiras de Edith Penrose, na década de 1950, entende-se que as empresas devem ter diversidade em seus quadros para fomentar a inovação. Como dizia Robert Wong, “O sucesso está no equilíbrio”. Portanto, é imprescindível que o conselho de administração seja composto por diversidade, de acordo com as habilidades necessárias para que os objetivos e estratégias sejam atingidos. Olhando por este prisma e

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entendendo que grupos tendem a se identificar com pessoas iguais e não com os opostos, fica o grande desafio de buscar integrantes com olhares e aptidões diferentes.

Um exemplo de trabalho com inovação de forma ágil e com impacto real, foi a série de hackathons que a IBM promoveu no último ano, com times multidisciplinares envolvendo não só a comunidade de desenvolvedores, mas executivos, designers e diversas áreas de conhecimento, trabalhando juntos para solucionar desafios específicos.

Estruturas de gestão envolvidas com pessoas que possuem visão inovadora, atentas a essas necessidades, tendem a ter um comportamento voltado para caminhos antes não trilhados. Como todo caminhar exige uma rota, melhor que essa rota possa ser sedimentada no sistema de governança corporativa em que, da base ao topo, possamos fazer os órgãos funcionarem em harmonia, influenciando os sócios, o conselho, o CEO e gestores.

Desta forma, se a governança for composta de pessoas que tenham um espírito inovador, visão global, além de aceitar erros como forma de aprendizado, promover uma cultura em que o medo não prevaleça, aprovar alocação de orçamento significativo para pesquisa e teste, permitir a participação de inovadores fora do ambiente da empresa (open source), reconhecer e premiar as novas ideias, ela estará promovendo a inovação, pois imprimirá um tom inovador em todas decisões, incluindo mudanças de processos e sistemas, quando necessárias.

O mundo está cada vez mais conectado com uma velocidade cada vez mais intensa. A única certeza que temos é da incerteza sobre o quão inovador e disruptivo será o futuro e o quanto esse futuro está próximo ou não. Sendo assim, o que precisamos considerar é o quanto da inovação já deve estar dentro das estruturas de base de gestão das empresas.

Quando falamos de governança precisamos lembrar o papel do corpo executivo e do conselho de administração. Ao corpo executivo cabe a responsabilidade de gerir a empresa e se certificar que esta atingirá os

resultados esperados de curto prazo, como receita operacional, custos, produtividade, e principalmente competitividade que faça com que, além de crescimento orgânico, conquiste o sonhado mercado da concorrência (ganho de market share), e se torne a referência do setor que atua (os chamados benchmarks).

Já ao conselho de administração (CA), na figura de órgão colegiado, fica a missão de proteger e valorizar a organização, otimizando o retorno do investimento no longo prazo, e buscar o equilíbrio entre os interesses das partes relacionadas, de modo que cada uma receba os benefícios apropriados e proporcionais ao vínculo que possui com a companhia e ao risco a que está exposta. (Caderno de Boas Práticas para Reuniões de Conselho de Administração, IBGC).

A atribuição do CA é de zelar pelos valores e propósitos da organização, além de traçar suas diretrizes estratégicas e certificar que sejam implementadas com padrões éticos, atendendo às expectativas dos “stakeholders”, ao se comunicar de forma transparente, eficiente e eficaz e o mais importante, construir um futuro sustentável e perene.

Para cumprir este papel, tanto o corpo executivo quanto os conselheiros de administração precisam estar alinhados e preparados. Ter a mente aberta à novas ideias para mudanças é o primeiro passo. Para tal, alguns precisarão abandonar certos conceitos, tais como o da estrutura organizacional hierárquica, para aceitar modelos de gestão por projetos, em que não importa o cargo, mas sim, a competência.

Ambos precisam conhecer a transformação tecnológica que estamos vivendo nesta era de Indústria 4.0, que se baseia em uma Revolução Digital que está trazendo constantes desafios para as empresas e líderes, além de ter ciência do impacto das mídias sociais sobre o sucesso ou fracasso de uma empresa. Reconhecer que ser um líder de mercado hoje não representa que a liderança será mantida amanhã. Segundo levantamento da CB Insights, nos últimos 15 anos, cerca de metade das empresas que compõe o SP500 desapareceu e, da década de 1950 para cá, a duração média das empresas que compõe o índice caiu de 61 para 17 anos, em média.

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Termos que anteriormente eram utilizados somente pela área de TI (inteligência artificial, cloud, blockchain, design thinking, chat bot, robótica, marketing digital, dentre outras), hoje precisam ser de entendimento de todos. Não devemos ter vergonha de procurar por especialistas para nos atualizar, os conselheiros devem ter mente aberta para estarem em constante aprendizado. Inovação envolve quebra de paradigmas e disruptura.

Em um momento de transformação tão profunda, em que a reinvenção dos negócios se torna fundamental, os conselhos devem ter foco em três aspectos:

1. Gestão do risco – a gestão neste caso é com foco no risco mais fundamental de qualquer empresa: o desaparecimento. Em um mundo em profunda mudança, o conselho precisa liderar esta agenda, especialmente porque as lideranças de gestão focam nas mudanças incrementais. Um processo disruptivo exige transformações radicais, que alteram significativamente o modelo operacional e de negócio. Desta forma, não é natural emergir uma agenda de disrupção. Ela deve ser ambicionada e direcionada pelo conselho.

2. Pessoas certas – o perfil das pessoas que lideram transformações radicais é diferente das pessoas que lideram operações de forma bem-sucedida. Além disto, na transformação que está ocorrendo, a tecnologia é um componente fundamental, não apenas como um enabler, mas como elemento central. Isto implica que o conselho deve trazer para posições de liderança e para a composição do próprio conselho, pessoas com conhecimento profundo das tecnologias e que tenha uma mentalidade de mudança radical, não incremental e operacional.

3. Métricas e ritmo certos – seja pela sua natureza radical, seja pela maneira como as tecnologias digitais são desenvolvidas, a transformação não pode ser medida da mesma maneira que se medem projetos tradicionais. O foco na experimentação e agilidade indicam que outras métricas devem ser aplicadas. O Conselho precisa se adaptar a estes KPIs e colocar na agenda da liderança esta nova forma de executar uma transformação.

O principal antídoto contra estagnação é a inovação contínua. Inovação é o pilar fundamental da competitividade das companhias e não apenas uma ação isolada. É preciso estar no DNA da empresa. O baixo grau de inovação reflete diretamente na produtividade e é assunto-chave para a sobrevivência das companhias. Tema antes relegado as pautas de longo prazo deve ser encarada como assunto prioritário nos conselhos de administração. De acordo com Mr. Richard Foster - McKinsey/Yale University, “75% das companhias listadas nas 500 Mais da Standard & Poors serão substituídas por novas organizações na próxima década”.

Os conselhos de administração não podem fechar os olhos a essas questões. Pelo contrário, como guardiões da estratégia das organizações, devem levar e defender os estandartes da inovação como assunto essencial a ser discutido e relevado nas reuniões. Afinal, se o conselho não assumir essa pauta, corre-se o risco de se emperrar o processo inovativo da organização e, consequentemente, de a empresa ser engolida em novos ciclos disruptivos.

Dentro desse cenário, a governança de sua empresa está preparada para este novo mundo?

Hamilton M. Cunha Jr.Board Member - Digital Transformation

Mônica PiresCFO & COO, IBM BRASIL RESEARCH LAB

Tarcila Reis UrsiniBoard Member

Guilherme M Lima (coordenador)Founder, Amoveri Group

Geovana DonellaCEO, Dornella & Partners

Denis BalaguerLatin American South Director, Innovation Center, EY

Membros do Grupo de Estudos de Inovação do IBGC

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Inovação no Brasil: por que essa não é uma tarefa exclusiva do setor produtivoPor Rafael Lucchesi

A atividade de inovação é base para o desenvolvimento econômico e exerce impactos positivos sobre os níveis de produção e os indicadores de competitividade. Ao longo do tempo, os esforços de inovação têm assumido posição de crescente destaque para impulsionar o fortalecimento empresarial, constituindo-se em importante fonte para o crescimento sustentável das nações.

Com base nessa percepção, diversos países têm adotado políticas de ciência, tecnologia e inovação (CT&I) com foco no apoio a instituições tecnológicas, no financiamento a projetos inovadores e no estreitamento de laços entre o setor produtivo e a comunidade científica. No Brasil, ao longo dos últimos anos, diversas alterações no marco regulatório e nos instrumentos de apoio ao sistema nacional de CT&I buscaram criar um ambiente favorável à inovação. Essas iniciativas incluem o fomento à interação universidade-empresa e a possibilidade de concessão de subvenções a empresas, por meio da Lei da Inovação; a concessão de incentivos à ampliação dos gastos privados em inovação prevista na Lei do Bem; a definição de receitas vinculadas da União para fomentar atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I) associadas aos Fundos Setoriais de financiamento a projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovação, criados a partir de 1999; e, por fim, a Emenda Constitucional nº 85, de 2015, que melhorou a articulação entre o Estado e as instituições de pesquisa públicas e privadas e ampliou o leque das entidades que podem receber apoio do setor público para pesquisas.

Entretanto, há muito a avançar. Embora o Brasil tenha vivido um período de crescimento econômico até recentemente,

os investimentos públicos na construção dos mecanismos de suporte à inovação não foram capazes de alavancar proporcionalmente os resultados dos esforços de inovação.

Por compreender a inovação como a principal via de acesso à competitividade, a Confederação Nacional da Indústria (CNI) lidera, desde 2008, a Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI), que conta com a participação de mais de 200 lideranças empresariais e autoridades do governo. O fórum tem dois propósitos fundamentais: incorporar a pauta da inovação à estratégia das empresas brasileiras e ampliar a efetividade das políticas de apoio à inovação no Brasil. Hoje, é um movimento robusto e permanente que abarca diversos projetos e linhas de ação.

A MEI é hoje um exemplo bem-sucedido de interação público-privado por meio da construção conjunta de soluções voltadas para ampliar a inovação tecnológica, a

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competitividade e a inserção internacional das empresas brasileiras.

A reversão de um quadro como o que temos hoje inclui, necessariamente, esforços de construção e promoção de uma pauta de produção de maior valor agregado e maior conteúdo tecnológico. Para tanto, é fundamental que as políticas de fomento à CT&I sejam efetivas. Não se trata apenas de preservar recursos para atividades de inovação, mas também de criar mecanismos capazes de assegurar retornos sociais e privados.

Nesse contexto, reforçar a interação entre instituições públicas e privadas que lideram os processos decisórios nacionais continua sendo atividade da maior importância. Ao consolidar-se como esse espaço de interlocução, a MEI foi o berço de dois grandes projetos com potencial de transformação de nossa economia nos últimos anos: a Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (Embrapii) e a Rede de Institutos Senai de Tecnologia e Inovação, uma das maiores do mundo na prestação de serviços tecnológicos e de pesquisa aplicada.

A exemplo do que se observa em economias avançadas, atores de diversos segmentos associaram-se no esforço de alocar recursos financeiros e técnicos em iniciativas com retorno líquido e certo para a sociedade. A inovação se concretiza no setor produtivo, mas não sem o apoio de entes públicos e atores da academia. Para a criação da Embrapii, por exemplo, foi preciso arquitetar uma estrutura institucional relativamente nova para a realidade brasileira que, por outro lado, tirou proveito da ampla rede laboratorial já consolidada no país. Com um modelo de operação enxuto e desburocratizado, a Embrapii tem demonstrado resultados que – resguardadas as proporções de seu ainda tímido orçamento – se assemelham às melhores experiências internacionais de apoio à inovação.

A Rede de Institutos Senai de Tecnologia e Inovação, por sua vez, viabilizada por financiamento do Banco Nacional de

Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e por investimentos próprios do Senai, representa um marco para o sistema de CT&I brasileiro – que agora conta com infraestrutura laboratorial e de pesquisadores, distribuída em todo o território nacional conforme vocações regionais, e que opera em parceria com a indústria, startups, e também com universidades e ICTs nacionais e internacionais, à luz do modelo bem sucedido dos Institutos Fraunhofer da Alemanha. São 25 Institutos de Inovação distribuídos em 12 unidades da federação, que operam desde 2014 e já possuem uma carteira de 405 projetos de Pesquisa Aplicada, totalizando quase R$ 400 milhões. Destaca-se também que, entre os 25 Institutos Senai de Inovação, 21 já estão operacionais, e 11 já foram selecionados como Unidades Embrapii.

Já os Institutos Senai de Tecnologia são 57 unidades ao total, distribuídos entre 16 unidades da federação, possuem um total de 1.200 especialistas em otimização de processos produtivos, testes e certificações e metrologia, realizaram atendimentos a 3.000 empresas através do programa Brasil mais Produtivo, uma iniciativa do governo federal, lançada em 2016, que visa aumentar a produtividade em processos produtivos de empresas industriais, com a promoção de melhorias rápidas, de baixo custo e alto impacto. Ao final do programa, obteve-se um aumento médio nacional de 52,09% de produtividade de trabalho; uma redução média de movimentação de 59,19%; e uma redução média de retrabalho de 62%. Em outro esforço para aperfeiçoar o ecossistema de inovação no Brasil, em 2017, a CNI e o Sebrae se tornaram parceiros de conhecimento do Índice Global de Inovação, elaborado pela Organização Mundial de Propriedade Intelectual, pela Universidade de Cornell e a escola de negócios Insead. No Índice Global de Inovação (IGI), o Brasil está estagnado na 69ª posição do ranking geral de 128 economias inovadoras e cai para 99ª lugar no quesito eficiência da inovação. Para endereçar os desafios de perfomance do Brasil, a MEI elaborou

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diversas propostas. Elas podem ser divididas em quatro vertentes. A primeira é aprender com a experiência de países desenvolvidos. A segunda é como reduzir o gap entre insumos e produtos de inovação para ampliar a eficiência dos investimentos feitos no Brasil. A terceira é impulsionar a inovação interna para a resolução de problemas nacionais. Por fim, a quarta vertente diz respeito à internacionalização das empresas brasileiras, pois a competição internacional conduz à maior busca por inovação.

Além do uso da metodologia de um ranking como o IGI para a ordenação de possíveis medidas, cabe também destacar que nosso reposicionamento como país passa diretamente pela revisão do sistema de financiamento, por mais adequações ao marco regulatório de CT&I e pelo apoio massivo ao pequeno negócio de base tecnológica. Medidas que viabilizem, de fato, encomendas tecnológicas, que garantam a estabilidade de recursos públicos (especialmente para subvenção econômica), e que assegurem desonerações de ordem fiscal e administrativa às pequenas empresas devem estar na pauta prioritária de qualquer liderança comprometida com o desenvolvimento.

Amplamente reconhecidas por sua natureza transversal, as políticas de CT&I têm clara associação com outros domínios econômicos e sociais, em especial por alavancarem a criação de empregos de qualidade e a geração de maiores dividendos para uma nação. Os retornos dos investimentos em inovação ultrapassam, em geral, os seus retornos privados, razão pela qual se reforça aqui a ideia de que essa não seja tarefa exclusiva do setor produtivo, mas de toda a sociedade.

Rafael Lucchesidiretor geral do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (Senai) e diretor de Educação e Tecnologia da Confederação Nacional da Indústria (CNI)

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IBGC Análises & Tendências - 3ª edição - Março de 2018

A estratégia da inovação ainda não chegou à maioria dos conselhos de administraçãoEm entrevista ao IBGC Análises & Tendências, Pedro Wongtschowski avalia que os conselhos estão, gradualmente, começando a se preocupar com a estratégia de inovação, para além das discussões tradicionais sobre performance, investimentos e riscos

Apesar de a inovação ser um assunto relativamente novo entre as preocupações das empresas modernas, ela não é uma pauta exclusiva de nossos tempos atuais. De acordo com Pedro Wongtschowski, pesquisador do Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da USP e membro de conselhos de administração de empresas como Ultrapar Participações e Embraer, datam do início do século passado os primeiros movimentos inovativos da indústria. Ou seja, bem antes de ouvirmos falar dos negócios que ameaçam engolir setores inteiros por meio do desenvolvimento de imagens digitais, serviços de streamings, mídias sociais e inteligência artificial.

“Setores como as indústrias química, farmacêutica, aeronáutica e eletroeletrônica sempre tiveram uma postura muito ativa em termos em inovação, desde o início do século passado. A diferença é que, à época, levavam décadas para o desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos”, explica Wongtschowski em entrevista ao IBGC Análises & Tendências.

Para o pesquisador, o tema inovação começa a ganhar aos poucos as agendas dos conselhos de administração das empresas, embora já esteja presente mais fortemente nas diretorias executivas. “Ainda hoje, a questão da estratégia digital e da inovação, em grande parte das empresas, é um assunto que o conselho de administração delega para a administração operacional da companhia. No geral, os conselheiros se satisfazem com os relatórios periódicos produzidos pela gestão sobre andamento dessas questões. Em muitos poucos casos, os conselhos participam do processo de formulação de uma estratégia de inovação”, avalia.

Nesta entrevista, Wongtschowski também discorre sobre a importância da diversidade nos conselhos de administração para a consolidação de uma estratégia de inovação dentro das organizações, bem como sobre as dificuldades conjunturais para o Brasil se tornar um polo industrial inovativo.

Leia, a seguir, a íntegra da entrevista.

Atualmente, está bastante em evidência falar da importância da inovação nas empresas. Sabe-se, entretanto, que a prática de inovar e se reinventar vem de anos de atividade humana. Como o senhor assiste a esse cenário atual e a trajetória da inovação no país?

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Eu acho que essa questão [a necessidade de inovação] se acentuou a partir de 1950. Antes dessa época, setores como as indústrias química, farmacêutica, aeronáutica e eletroeletrônica sempre tiveram uma postura muito ativa em termos em inovação. A diferença é que no passado o desenvolvimento de novas tecnologias e novos produtos levava décadas. Ao longo do tempo, essa preocupação que era restrita a alguns setores industrias mais dinâmicos foi se generalizando para a sociedade como um todo. Os bens de consumo evoluíram para atender demandas mais específicas. Os consumidores ficaram mais exigentes ao longo do tempo, o que gerou e impulsionou uma série de inovações no setor industrial.

O senhor também é membro de conselhos de administração. Em sua percepção, como o tema da inovação está endereçada dentro dos colegiados das empresas brasileiras? Há um claro entendimento nos conselhos de que a inovação está alinhada à busca de uma melhor competitividade nos negócios?

Temos um processo em andamento. Eu vejo os conselhos ainda concentrados em suas missões tradicionais, tais como definir a estratégia, acompanhar a performance dos negócios, decidir sobre investimentos, gerir riscos, atentar para a gestão de pessoas. Esses assuntos ainda são o foco principal dos conselhos de administração. Mas, recentemente, dependendo do segmento do mercado em que a empresa atue, questões de tecnologia e inovação, de marketing e estratégia digital passaram a se introduzir nas agendas dos colegiados junto a questões de outra natureza, como a de responsabilidade social, mudanças climáticas, responsabilidade ambiental, ética. Mas é um processo em andamento. Há empresas em que isso se dá de maneira de mais acelerada e, em outras, de forma mais lenta. Importante frisar que as questões de inovação estão hoje majoritariamente concentradas nas diretorias, junto à gestão, e não nos conselhos de administração.

Como a diversidade de perfis dentro dos conselhos pode contribuir para que as discussões sobre a inovação não fiquem restritas ao executivo e alavanquem na pauta dos conselhos de administração?

Está acontecendo uma mudança nos conselhos de administração, que está permitindo ter outras culturas representadas e uma diversidade de experiências dentro desses colegiados. Se você analisar um conselho de administração tradicional de dez anos atrás e de muitas empresas de hoje, os conselheiros são muito semelhantes entre si, pensam muito parecido, o que os deixam muito confortáveis nas reuniões. A valorização da diversidade de experiências, de visões, de preocupações e de foco em conselhos de administração é um processo em andamento mais recente, mas extremamente positivo. Ainda hoje, a questão da estratégia digital e da inovação em grande parte das empresas é um assunto que o conselho de administração delega para a administração operacional da companhia. No geral, os conselheiros se satisfazem com os relatórios periódicos produzidos pela gestão sobre o andamento dessas questões. Em muitos poucos casos, os conselhos participam do processo de formulação de uma estratégia de inovação.

Alguns conselhos de administração têm perfis exclusivamente técnicos e operacionais e outros têm perfis majoritariamente financeiros. Nem um nem outro é suficiente para assegurar o sucesso da companhia. O conselho diversificado deve considerar experiência em segmentos empresariais distintos, alguns profissionais com visão financeira e outros com ênfase em tecnologia e mercado.

O Brasil ainda engatinha quando o assunto é inovação se comparado às grandes economias mundiais. Qual o grande empecilho para avançarmos nessa seara? O que devemos fazer para termos uma indústria inovativa?

Há diversos fatores que interferem no processo de inovação no país. E a primeira não é propriamente a inovação. Temos o reflexo da situação da economia brasileira e das empresas no país. No Brasil, estatisticamente, as empresas ainda investem menos em inovação que os seus congêneres de fora. Há uma série de razões para isso, tal como a dificuldade de operar no Brasil. A rentabilidade das empresas no país é mais baixa que na maioria das economias mais desenvolvidas. Rentabilidade mais baixa em um ambiente operacional mais hostil, mais instável, faz com que o foco da administração se concentre

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no curto prazo e na sobrevivência da empresa. Portanto, diante desse cenário, se tem menos foco em questões de inovação. Se comparado aos países desenvolvidos, temos um ambiente institucional diferente, perspectiva de rentabilidade menor, ambiente operacional bem mais difícil e complexo. Por que a empresa brasileira não inova? Porque ela não resolveu seu problema de amanhã. A indústria conseguirá pensar no depois de amanhã, somente depois de resolvido o amanhã. Muitas empresas no país ainda estão tentando garantir sua sobrevivência para o ano que vem. Então, genericamente falando, o ambiente institucional e econômico induz a um comportamento no setor produtivo mais de curto prazo, portanto, pouco focado na inovação.

O senhor está à frente de entidades e fóruns de discussões que fomentam a pesquisa e inovação. Quais iniciativas nesta seara estão dando certo no país?

Algumas inciativas no Brasil deram muito certo e estão elevando o número de empresas adeptas a uma atitude mais proativa com relação à inovação. Eu posso citar o caso da MEI [Mobilização Empresarial pela Inovação], iniciativa da CNI, que trouxe a questão da

inovação empresarial para outro patamar de relevância. A iniciativa está promovendo uma mudança de cultura e de posicionamento nas lideranças empresariais. Outras ações: A Anpei [Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras] tem papel muito importante, especialmente, para empresas de médio porte e startups, trazendo-as para a arena de discussões sobre inovação. Outro exemplo é o trabalho da Embrapii [Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial], uma organização social que hoje tem mais de 400 empresas beneficiadas. Então, estamos vendo uma evolução lenta e silenciosa na discussão acerca da inovação empresarial.

Além disso, estamos vendo a evolução gradual da governança corporativa das empresas brasileiras, implicando na maior atenção a fatores como estratégia de inovação, da própria governança corporativa, estratégia digital, responsabilidade social e ambiental, ética. É um processo que está andando bem. Cada vez mais, os conselhos de administração fazem reuniões em sites diferentes, aumentam seu envolvimento nos negócios, procuram conhecer mais as operações, sendo mais proativos e partícipes na definição das estratégias das companhias.

Natural de São Paulo, Pedro Wongtschowski é engenheiro químico, mestre e doutor em Engenharia pela Escola Politécnica da Universidade de São Paulo. Foi diretor superintendente da Oxiteno (1992-2006). Entre janeiro de 2007 e dezembro de 2012 foi presidente da Ultrapar Participações. É presidente do Conselho de Administração da Empresa Brasileira de Pesquisa e Inovação Industrial (EMBRAPII), presidente do Instituto de Estudos para o Desenvolvimento Industrial (IEDI) e presidente do Conselho Superior da Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras (ANPEI). É membro do conselho de administração de diversas empresas, incluindo a Ultrapar Participações e Embraer, e de instituições não-governamentais na área de tecnologia, empreendedorismo e inovação. É pesquisador associado do Núcleo de Política e Gestão Tecnológica da USP desde 2012.

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Inovação e competitividade precisam andar juntaspor João Carlos Brega

Uma empresa líder de mercado enfrenta o desafio diário de se manter alguns passos à frente da concorrência, antecipando-se e atendendo de forma precisa o desejo e as necessidades de um mercado em transformação e evolução constantes. E ter qualidade e a eficiência produtiva já não basta para conquistar novos consumidores e ampliar a receita. É preciso planejar e executar muito bem, tendo a inovação como parte da sua estratégia para gerar valor aos clientes e investidores, diferenciação e vantagem competitiva. Em um cenário marcado por novidades tecnológicas, é inquestionável que a inovação contribui para o desenvolvimento do País e para a sua inserção em um contexto internacional. Portanto, inovação precisa ser entendida como o principal pilar de crescimento.

Nesse sentido, o setor privado precisa acompanhar de perto o seu planejamento de inovação no curto, médio e longo prazos, as questões que impactam a competitividade e o papel do Estado como indutor do desenvolvimento, propiciando condições para a livre iniciativa avançar.

Não podemos olhar passivamente o Brasil, a nona economia do mundo, ocupar a 69ª posição no Índice Global da Inovação, atrás de nações de dimensões muito menores, sendo que, em 2011, o País chegou a estar no 47º lugar. Os aspectos em que mais precisamos melhorar são a educação, a infraestrutura geral e ambiente político e de negócios.

Há muito o que evoluir no sentido de criar um ambiente propício à inovação, ao crescimento do Brasil, ao desenvolvimento da livre iniciativa, do empreendedorismo e da geração de riqueza a partir da atividade produtiva. Vivemos um cenário em que o excesso de burocracia, a complexidade do sistema tributário - e suas elevadas alíquotas e distorções como impostos sendo base de cálculo para outras taxas -, a deficitária

infraestrutura, a insegurança jurídica e tantos outros elementos que compõem o custo Brasil impactam diretamente a competitividade do setor produtivo.

Precisamos construir mais as pontes entre Estado e a iniciativa privada. Não falo de protecionismo ou privilégio a setores específicos, mas sim de criar as condições adequadas para que o debate sério e responsável dos problemas e possíveis soluções seja realizado com a mais ativa participação dos atores - poder público, setor produtivo e sociedade - permitindo o tão desejado desenvolvimento e crescimento econômico e social.

Trago um exemplo do estado do Arizona (Estados Unidos), que se tornou o berço

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global dos veículos autônomos, que reviu a regulamentação e permitiu que as empresas pudessem testar seus conceitos no Estado, com baixo custo. O Arizona assumiu o projeto livre de regras enquanto regulamentadores demoraram para criar os padrões, e só depois de quase dois anos o governo federal está começando a criar a primeira legislação para o tema. É exatamente isso que quero dizer quando falo em reduzir burocracias, criar oportunidades, ter senso de urgência e velocidade na tomada de decisões que tragam competitividade.

Em nosso País, as medidas mais significativas para o crescimento em diferentes indústrias foram realizadas há anos. O grau de competitividade do Brasil deveria dar o lastro necessário para que a economia se desenvolvesse e as companhias inovadoras pudessem crescer. Temos uma discussão fundamental hoje: criar condições para que a nossa nação siga o exemplo de outros países - inclusive da região - e melhore o ambiente de negócios, adquirindo protagonismo, voltando ao cenário internacional e também nos inserindo mundialmente na educação, no processo industrial e no desenvolvimento tecnológico.

Essa jornada passa também por criar alicerces para o fomento à inovação e competitividade, por exemplo, investir em pesquisa e desenvolvimento. No Brasil, o índice recorrente desse tipo de aporte tem sido de cerca de 1,2% do Produto Interno Bruto, enquanto esse percentual é de 4,4% em Israel, 2,8% nos Estados Unidos e 2,2% na Alemanha.

Outro fator importante é assegurar o nível de investimento necessário no Ministério da Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações (MCTIC), visando também ao fortalecimento de entidades como o INMETRO, que estimula a concorrência justa e a melhoria contínua da qualidade, o incremento das exportações e a robustez da nossa presença nos mercados interno e externo.

Adicionalmente, precisamos dar condições para qualificação profissional e ter

processos sistematizados de gestão da inovação. A Organização Mundial de Propriedade Intelectual divulgou, no final do ano passado, que de 22 mil pedidos de patente processados no Brasil em 2016, cerca de 15 mil – 68% do total – foram retirados ou abandonados pelo solicitante. Isso é resultado direto de uma burocracia que não se sustenta. O Projeto da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, Inpi, e o Programa Patent Prosecution Highway, para o compartilhamento de informações com outros países visando acelerar as análises pode significar algum avanço. Mas essa e outras iniciativas precisam sair do papel para dar espaço à inovação e a consequente competitividade.

Como CEO da Whirlpool Latin America, acredito no compromisso de zelar pela cultura de inovação no País. Na nossa empresa, o assunto é disseminado no cotidiano dos colaboradores e presente sistematicamente em todas as áreas, com ferramentas estruturadas tanto em produtos quanto em processos. Em torno de 23% da receita da companhia, hoje, já vem de produtos inovadores e poderia ser uma participação ainda maior. Destinamos anualmente entre 3% e 4% do faturamento para pesquisa e desenvolvimento, mantemos 23 laboratórios de tecnologia na região e contamos com um time de mais de 1.000 colaboradores dedicados a inovar e fomentar constantemente estratégias em parceria com universidades, institutos e startups que podem contribuir para a ampliação das iniciativas.

A Embraco, pertencente à nossa companhia, é a segunda empresa brasileira que mais registra patentes nos Estados Unidos. E temos orgulho de estar entre as 500 mais inovadoras do mundo, de acordo com o ranking de registros de patentes da Organização Mundial de Propriedade Intelectual (OMPI), além de ser a empresa privada com o maior número de depósitos de patentes no Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI).

Como resultado dessa cultura, em menos de um ano, lançamos uma centena de novos produtos, entre eles uma versão de

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cervejeira 100% conectada a um aplicativo, com uma tecnologia completa de IoT para o consumidor. O foco em inovação tem contribuído para a competitividade da companhia e sua liderança de marca e de produto, o que não deixa dúvida de que este é o caminho.

A virada de página em nosso país requer uma mudança na postura da sociedade, mais debates com agentes econômicos para uma participação ativa na definição da agenda futura do Brasil. O desafio de inovação está em estabelecer uma construção contínua, sólida, com condições favoráveis à competitividade.

João Carlos BregaPresidente da Whirlpool Latin America

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Esqueça o mundo Vuca: bem-vindo aos tempos pós-normais e o dilema “o cateto da hipotenusa”por Gil Giardelli

Alguns chamam de mundo Vuca (volátil, incerto, complexo e ambíguo), tempos de acontecimentos caóticos e imprevisíveis.

Olhe em volta os movimentos empresarias complexos, empresas convivem no mesmo tempo e espaço com Reposicionamento cultural, transição de liderança, fusão e aquisição, reestruturação, mudanças estratégicas, transformação da industria 4.0, novos mercados, concorrentes e processos, novo consumidor, diversidade, propósito, gaps de talentos, novos centros de poder, fim das fronteiras, do estado nação e as plataformas blockchain. Ufa.

Nos meus estudos na World Futures Studies Federation (WFSF), um grupo criado em 1973 e dedicado a aconselhar a Unesco, tem por missão estudar o futuro e pensar soluções para o planeta.

Nós usamos “Tempos pós normal e da inovação radical”. Um período marcado por ventos da revolução que carrega três palavras: contradições, complexidade e caos.

Voltemos às barricadas da Revolução Francesa, cujo mantra era “Numa época de inovação, tudo o que não é novo é pernicioso”.

Vivemos no século XXI, mas a maioria das palavras que utilizamos são criadas ou ganharam força entre a Revolução Francesa e a Primeira Revolução Industrial.

Eis que hoje, vivemos uma nova revolução, são novas palavras e sentidos, tempos de mudança complexas, aceleradas, dinâmicas, explosivas, radicais, com uma nova realidade-virtual, e uma nova economia - disruptiva. Pode ser chamada de a quarta revolução industrial, era dos makers ou economia conectada. alguns relatam ser o capitalismo híbrido, outros o pos capitalismo,

economia e ecossistema da inovação ou economia do conhecimento.

Nesta revolução, surgem conceitos e palavras como inteligência artificial, colonização do espaço, carros autônomos, humanoides, energias verdes, DNA perfeito, robôs, internet das coisas, inteligência coletiva, machine to machine (M2M), startups unicórnio, sharing economy, exploração espacial, drones, impressora 4D, trans-humanismo, mobile first, data tsunami, da transformação digital, e outras tantas tendências exponenciais, dão um novo sentido a humanidade.

Nós, os Tech Otimistas acreditamos em um mundo fisital (união do mundo digital com o mundo real e vice versa) com a fusão do bio-tech, nano-tech, digital-tech, green-tech e neuro-tech. e a era dos valores e o universo do propósito com lucro. Um mundo dos negócios que respeitam a diversidade cultural, responsabilidade social, sustentabilidade, propósito social, sai a economia dos átomos e entra a aceleração dos bits.

Alguns, porém, ainda acreditam que construir um tobogã no meio de sua empresa é suficiente para torná-la inovadora.

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Não se deram conta de que estamos em um tempo em que pessoas mudam de emprego, sem mudar de empresa. Ou de que vivemos um choque de gerações entre os menos de 30 anos e os mais de 60 anos, todos co-criando ou brigando nas empresas.

São tempos em que lançamos um foguete no espaço com a mensagem colocada nas peças: “feito no planeta Terra, por seres humanos”. Ou ainda, uma época em que a tradicional Universidade de Oxford vê se destacar em seu campus o “Ghost Club”, iniciativa que criada no século 8, um grupo de estudos sobre espíritos e vida após a morte e que se tornou a grande sensação entre os estudantes.

Pelos labirintos corporativos, novas expressões são sussurradas: quarta revolução industrial, destruição criativa, inovação disruptiva, era cognitiva, era dos makers, mundo Vuca, blockchain, hackaton, co-criação, computação quântica, exploração espacial e outras tantas tendências exponenciais.

Brotam para aposentar velhos modelos de negócios, como a “eficiência operacional”, de Adam Smith, a planta automotiva, de Henri Ford, o conceito da GM, de Peter Drucker, análise SWOT, cinco forças, de Michael Porter… Este universo já não cabe na atual fase, da gestão da inovação, gestão da mudança e gestão do futuro.

Vivemos os tempos da humanoide Sophia e sua inteligência artificial. Uma criação humana que ganha a cidadania da Arábia Saudita com o objetivo de ser a porta-voz da transição econômica daquela região, que almeja sair da economia do petróleo e entrar a economia da inovação.

No entanto, nesses nossos tempos pós-normais, nada é tão simples. A inteligência artificial de Sophia começa a questionar, por exemplo, sobre os motivos de na Arábia Saudita as mulheres não terem direitos iguais aos dos homens. Para horror dos governantes locais.

E neste pensamento de futuro, o renomado Massachusetts Institute of Technology

(MIT) lança um desafio e um mantra: “Seja desobediente. Não se pode mudar o mundo sendo obediente”. Trata-se de um mundo de inovação, de avanço científico e social. Esse território, portanto, é dos desobedientes, aqueles que desafiam o status quo. Daqueles que não perguntam se devemos mudar e sim como mudar.

Nesta economia circular, criativa e compartilhada, é preciso repensar o passado, reconsiderar o presente e reimaginar o futuro. Tudo ao mesmo tempo.

O economista Joseph Schumpeter, em 1939, estava certo quando criou o termo destruição criativa. “Se você não reiventar o que você estiver fazendo, alguém fará isso!”

Que tempo curioso este, onde a gigante do tabaco Philip Morris cria no Reino Unido a campanha “Um futuro livre de fumaças”, com o objetivo de ajudar as pessoas a pararem de fumar. E ainda afirma: construímos a empresa de cigarros mais bem-sucedida do mundo, com as marcas globais mais populares e icônicas. E explica: tomamos uma decisão dramática, agora estamos construindo o futuro do Philip Morris com base em produtos sem fumo, que são uma escolha muito melhor do que o tabagismo.

Seria um caso isolado? Veja, nesses nossos tempos a Nestlé lança na China um dispositivo com inteligência artificial e que funciona como assistente para responder na casa das pessoas perguntas sobre nutrição. Tudo de forma personalizada. A gigante de alimentos agora é uma empresa de tecnologia. Novas competições?

A Coca Cola, mudando uma tradição de 125 anos, resolve embarcar no mercado de bebidas alcoólicas.

Mais exemplos? A L’Oréal criou sua internet das coisas, um sensor projetado para ser implantado na unha e permitir aos usuários rastrear suas exposições ao sol e, desta forma, combater os riscos de câncer de pele. Novos mercados?

Há ainda um banco europeu que elaborou um cartão de crédito que ajuda os mares. Ao

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calcular o impacto do CO2 de cada transação bancária é gerado um relatório mensal com perfil climático e custo do carbono, conforme definido pelo Banco Mundial, sugestões de projetos para uma vida mais equilibrada.

Como disse um grande criador do Vale do Silicio, Reid Hoffman: “Esqueça os Unicórnios, aprenda a ser um Phoenix. O tipo mais raro de empresa.”

Para pensar o futuro, você terá que investir em valores e propósito, inovação empírica, o fim da intermediação, data tsunami, educação de alto impacto, igualdade global... vá anotando, pois a lista é grande.

O paradoxo é que você vai ter que ter tempo. Tempo para, como sabiam os antigos romanos, pensar em corpo são, mente e alma sãs.

Aqui vão algumas dicas. Na livraria da Universidade de Harvard, os livros em destaques e mais vendidos são uma série “O lado humano da vida profissional” e quatro livros com os títulos “Felicidade”, “Resiliência”, “Mindfulness” e “Empatia”.

Em Nova York, um sucesso recente é o ônibus da meditação, com instrutores experientes, terapia de aromaterapia, cromoterapia, 30 minutos de “quebra de mente” para profissionais ocupados.

Em Stanford, um dos cursos mais procurados é o “Designing your life”, como criar mundos e resolver problemas usando o pensamento de design para construir carreira, vida pessoal criativa e produtiva.

São tempos fabulosos, na minha visão. Tempos de muito trabalho e de novas perguntas. Não podemos nos deixar ser seduzidos pelo operacional.

Precisamos ter tempo para pensar e mudar. Refletir sobre o que faremos com um mundo todo construído no período pós-Segunda Guerra Mundial. A questão é : o que faremos com instituições como OMS, ONU, OMC, FMI, Banco Mundial, Basileia? Todas com grandes dificuldades de responder às demandas desses novos tempos. O que faremos com

o cateto da hipotenusa que ensinamos ao pequenos alunos nas escolas tradicionais?

E o Brasil? Precisa urgentemente pensar qual seu projeto de futuro e de nação inovadora. Somos o único país entre as 20 maiores economias que não tem um núcleo apropriado para pensar o futuro da nação, algo que é independente de presidente ou linha política. Para ficar em um exemplo, os EUA têm tal departamento desde 1929.

É impossível fechar a conta de uma nação inovadora, enquanto estamos em 80º no ranking de Competitividade Global do Fórum Econômico Mundial; ou na 98ª posição no Global Entrepreneurship Index (GEI); em 69º lugar em Inovação pela Organização Mundial de Propriedade Intelectual; ou antepenúltimo em eficiência empresarial e penúltimo em Eficiência Política pelo IMD Suíço.

Ou enquanto caímos no ranking da corrupção da Transparência Internacional de 69° em 2014, o que, diga-se já era ruim, para 96° em 2017. No índice de desenvolvimento humano da ONU somos 79º. Números que deveriam gerar um desconforto capaz de fazer a sociedade refletir e buscar novos caminhos.

Será que a única batalha que nos restou foi lutar pelo futuro?

Em tempo pós-normais é urgente o Brasil tomar decisões de futuro. Bem-vindo ao novo normal. Ou, como disse o futurista William Gibson: “O futuro já está aqui, está apenas distribuído desigualmente.”

Gil Giardelli Estudioso da Cutura Digital e professor nos cursos de Pós-Graduação, MBA e do Centro de Inovação e Criatividade na ESPM, Inepad-USP e da FIA-LABFIN/Provar.

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Inovar com criação de valor compartilhadopor Regina Magalhães e Tarcila Ursini

A 4a revolução industrial não se limita a economias mais avançadas e a setores específicos - trata-se de um fenômeno global que afeta todas as atividades econômicas. Tampouco se limita a mudanças tecnológicas, implica em transformações institucionais, sociais, comportamentais, de propósito e de consciência, que irão transformar nossas vidas e o futuro de nossas empresas - dimensões que estão cada vez mais interconectadas.

Foi nesta linha de raciocínio que Larry Fink, CEO e fundador do BlackRock, considerado o maior gestor de ativos do mundo, escreveu sua conhecida “Carta anual aos CEOs” de 2018 - “... para prosperar no longo prazo, as empresas devem não só gerar rentabilidade financeira, mas também demonstrar como contribuem de forma positiva para a sociedade”. E destaca o necessário papel de uma governança mais ativa, comprometida e diversa para melhor identificar riscos e oportunidades que fomentem o crescimento a longo prazo. Dito de outra forma: a BlackRock dá um importante passo na introdução de critérios ASG (ambientais, sociais e de governança) no seu já tradicional ativismo.

Neste contexto, a composição atual e a maneira como conduzimos a governança em nossas organizações endereça os novos desafios e oportunidades da sociedade e dos investidores de hoje e do futuro?

4a Revolução industrial e o valor compartilhado

As novas tecnologias como a inteligência artificial, internet das coisas, blockchain, automação e biotecnologias podem reduzir custos de alimentos, tratamentos de saúde, moradia, ampliar o acesso à educação de qualidade e gerar novos negócios. Enfim, elas têm o potencial de promover aumento

de bem-estar social e de sustentabilidade ambiental, atingindo gigantescos mercados antes não atendidos ou operando de forma ineficiente.

Por outro lado, as mesmas tecnologias podem agravar antigos problemas sociais e ainda gerar novos desafios para a humanidade, como por exemplo, o desemprego tecnológico, as desigualdades, a formação de grandes monopólios globais, o fim da privacidade, a quebra dos laços sociais, o isolamento das pessoas e a polarização política. São problemas complexos que já estamos vivenciando e são o resultado da convivência de tecnologias do século XXI com instituições do século XX.

Com base neste contexto que a Singularity University com sede no Vale do Silício, e Peter Diamandis , um de seus fundadores, foca seu campo principal de atuação, acreditando que as maiores oportunidades

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de negócio estarão nos maiores problemas da humanidade, capacitando as pessoas para criar um futuro abundante por meio da aplicação de tecnologias exponenciais.

Ou seja, tecnologias não são capazes de promover mudanças positivas na sociedade se não estiverem integradas a modelos de negócios que visem objetivamente a solução de problemas sociais reais. E a modernização da governança das empresas é uma das condições mais importantes para que as tecnologias proporcionem desenvolvimento humano e ambiental, e prometem ser um bom negócio.

Isso já está presente nas estratégias de grandes multinacionais e em novas empresas. No topo da Change the World List de 2018, o J.P. Morgan Chase está investindo 250 milhões de dólares em pequenos negócios para revitalizar a cidade de Detroit. A EFL , vencedora em 2017 do prêmio da MIT Inclusive Innovation Initiative, é a primeira empresa a utilizar psicometria para análise de risco de crédito de pessoas de baixa renda e planeja com isso incluir 1 bilhão de pessoas no mercado de crédito.

Mas também no Brasil muitas empresas estão criando negócios lucrativos desenhados especialmente para gerar benefícios sociais e ambientais. A Duratex desenvolveu um novo propósito que direciona o seu modelo de negócio para criar soluções inovadoras que melhorem a qualidade de vida das pessoas em seus lares e locais de trabalho, já refletido nas novas aquisições em 2017. A Fibria desenvolve tecnologias para a produção de polímeros sofisticados para usos em diversas indústrias a partir de matéria prima renovável. A Braskem tornou-se o maior produtor mundial de polímeros oriundos de fontes renováveis, o etanol de cana-de açúcar.

A HP junto com uma das suas principais fornecedoras, a Flex, desenvolveu uma das indústrias de reciclagem de eletrônicos mais sofisticadas do mundo, a Synctronics, com sede no Estado de São Paulo. A Coca Cola anunciou em janeiro de 2018 o investimento bilionário na reciclagem de embalagens plásticas.

A Unilever e a Danone estão desenvolvendo alimentos produzidos de forma sustentável e que buscam melhorar a nutrição. A Native, a Korin e a Mãe Terra (esta última recentemente adquirida pela Unilever) são marcas em forte crescimento que estruturaram seus negócios a partir de produtos orgânicos e processos de produção regenerativos, ou seja, que não só conservam, mas melhoram as condições dos recursos naturais. A Nestlé prepara-se para lançar uma linha de leites orgânicos no Brasil, que tem potencial significativo para gerar mudanças no mercado de lácteos brasileiro. A Natura usa a biodiversidade para a criação de produtos inovadores que valorizam a sua marca a partir dessa identidade única no mercado nacional e internacional.

A Schneider Electric desenvolve suas tecnologias com o objetivo de contribuir para a solução do dilema energético global – ampliar o uso de energia e ao mesmo tempo reduzir as emissões de carbono.

Esses novos modelos de negócios se baseiam em vantagens competitivas que até agora eram ignoradas, mas que hoje podem ser parte de uma nova estratégia de fortalecimento da indústria brasileira.

O Brasil possui a maior biodiversidade do planeta, além da maior reserva de água doce do mundo e a indústria tem a possibilidade de explorá-la de forma sustentável para produzir alimentos, medicamentos e novos materiais para o mercado mundial. Tem ainda uma das melhores insolações do mundo , além de um potencial de energia eólica maior que toda a demanda de energia do país . O que Carlota Perez chama de economia baseada em recursos naturais - não são commodities, são produtos únicos e de alto valor, baseados em tecnologias de ponta e produzidos de forma sustentável.

O Brasil é também um dos poucos países do mundo que combinam uma grande estrutura industrial e agrícola localizada próxima a um dos maiores mercados consumidores do mundo. Esta proximidade é uma condição que permite estruturar uma economia circular que além de reduzir impactos ambientais, reduz custos e gera novos negócios lucrativos.

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Soma-se a isso um amplo capital social: uma sociedade democrática, diversa, empreendedora, com uma forte e ativa sociedade civil organizada, com a população mais conectada na América Latina.

Essas empresas estão descobrindo o potencial econômico de negócios orientados para a solução de problemas sociais e ambientais. Essas estratégias dependem de modernas tecnologias, mas dependem principalmente da capacidade de aplicá-las em um contexto muito complexo. Sem uma governança moderna isso não seria possível.

A inovação está nas pessoas e na forma como elas se organizam

A exploração das vantagens únicas que permitiriam o desenvolvimento de uma economia inovadora no Brasil não pode ser realizada apenas com o uso de tecnologias. Por que a inovação depende das pessoas, mais do que das tecnologias? Negócios são bem-sucedidos apenas se forem desenhados a partir do conhecimento profundo da realidade das pessoas que farão uso dos produtos e serviços, além do que, dependem de pessoas capazes de executar os negócios com alta competência. Essa é uma condição que depende de interações contínuas entre pessoas capazes de quebrar barreiras culturais e de conhecimento e adequar as tecnologias às condições sociais.

E a composição atual e a maneira como conduzimos a governança em nossas organizações endereça os novos desafios e oportunidades da sociedade e dos investidores de hoje e do futuro?

O Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa do IBGC, reconhece a evolução do ambiente de negócios e da necessária ampliação do foco da governança. “Cada vez mais, desafios sociais e ambientais globais, regionais e locais fazem parte do contexto de atuação das organizações, afetando sua estratégia e cadeia de valor (...) Tais circunstâncias impõem a necessidade de uma visão ampliada do papel das organizações e do impacto delas na sociedade e no meio ambiente e vice-versa”.

Entretanto, na prática ainda muitos conselhos são engolidos por pressões de risco, compliance e de resultados de curto prazo, com uma dinâmica e engajamento distante do corpo diretivo, do negócio, da realidade da empresa, do mercado, do contexto do país e do mundo, sem expandir as fronteiras formais das reuniões, sem interação com outras organizações da sociedade e sem uma composição de fato com diversidade, seja ela de gênero, geracional, de experiências de carreira e de formas de pensar, que permita a revisitação de estratégias e construção de uma cultura de inovação com uma visão ampliada, incluindo mudanças mais profundas e que vão além das perspectivas da inovação tecnológica e digital.

A governança corporativa do século XXI deve ser capaz de promover a adaptação das empresas ao ritmo exponencial da capacidade cognitiva. A governança da era digital deve ser competente para tomar decisões empresariais estratégicas, utilizando os princípios que hoje orientam os processos de inovação, com agilidade, criatividade e experimentação, conhecendo a fundo a experiência do usuário e desenvolvendo uma capacidade de aprender com os erros, numa perspectiva em que todos ganhem.

Tarcila UrsiniEconomista pela USP, advogada pela PUC/SP e mestre em Desenvolvimento em Direito pela Universidade de Londres (UK). Conselheira de startups e de organizações da sociedade civil. Membro independente dos Comitês de Sustentabilidade da Duratex, do Banco Santander Brasil, do Grupo Baumgart e do Comitê de Inovação na Precon Engenharia.

Regina MagalhãesPhD em Ciência Ambiental, Gerente Sênior para América do Sul de Inovação e Sustentabilidade da Schneider Electric

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Mindset digitalpor Carlos Piazza

Vivemos tempos diferentes, líquidos, onde o processo de aceleração tem colocado todos em alerta geral, uma vez que há profundas alterações e uma alta exponencialidade, obrigando as empresas a repensarem como criar valor quando tudo muda o tempo todo.

Estes tempos de hipermodernidade, que traz um ambiente que propicia muitas inovações dentro das mesmas gerações, tem causado uma avalanche de situações muito hostis para as estruturas empresariais da era pré-internet.

Elas adotaram estruturas monolíticas, muito hierárquicas e muito baseadas nos modelos do passado, já muito impregnados por crenças e acostumadas a um padrão de mudanças mais lento e menos significante do que se enfrenta hoje.

A questão da perenidade empresarial tem sido muito olhada desde o célebre estudo da Babson, que diz que, em 10 anos, 40% das empresas listadas na Fortune 500 não mais existirão por falta total de adaptabilidade.

O darwinismo digital olha especificamente o impacto das tecnologias na sociedade, que são importantes, pois além de tudo ainda trazem para si uma realidade difícil de se lidar. Elas são também resignificantes, mudam relações de percepção da realidade com muita velocidade, ou seja, aportam novas relações de significado, aumentando o ciclo da obsolescência em seu entorno.

O grande sociólogo polonês, Sygmunt Bauman, posicionou no seu best-seller Modernidade Líquida (1999) que o mundo é líquido, nada é feito mais para durar. Ele traz à tona a questão que se enfrenta hoje, quando o padrão de aceleração digital impõe à sociedade uma realidade de mudança não reconhecida pelos seres humanos.

Além de tudo, ainda, a 4ª. Revolução Industrial, publicada pelo Fórum Econômico Mundial no ano de 2016, traz em seu texto

a menção que vivemos tempos que não têm precedentes históricos, dada a feição das alterações que estão em curso.

Nesta escala de mudança, já se considera que os meios físico, digital e biológico já são considerados como uma instância única, ou seja, aspectos não conhecidos até então no que diz respeito à chegada da tecnologia em ambientes que já trazem a medicina digital e a biologia sintética para muito perto dos seres humanos, dando extensões de pensamento de que os humanos poderiam viver 500 anos em menos de 30.

Paradoxo ativado, ambiguidade e complexidade é tudo que os humanos deverão considerar como base de um mundo novo, cheio de incertezas e desconforto.

O cenário de transformações já é muito agudo e precisa ser claramente compreendido, uma vez que está submetendo as empresas e a vida humana a um processo de mudança em réguas de tempo cada vez mais curtas e mais significantes, contribuindo com uma alta volatilidade das estruturas.

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A questão do tempo é crucial, a percepção do tempo tem sido cada vez mais percebida, quando se percebe o encurtamento dele. Edgar Morin coloca que o antigo universo destilava o tempo, o novo universo é levado por ele, a questão da hipermodernidade acentua a visão do autor e ainda nos traz um cenário de que o tempo é algo que está encolhendo, abrindo inclusive possibilidades de que o tempo possa vir a ser negativo em determinado ponto.

O cenário que as empresas enfrentam hoje é de volatilidade extrema, porque o padrão de reação é mais lento e sobre elas, novos entrantes são capazes de vir de todas as áreas de negócios, a qualquer tempo com modelos de atuação mortais sobre as estruturas mais ligadas ao passado.

Estas empresas mais ligadas às lógicas do presente chegam já digitalizadas, desmaterializadas, desintermediadas e ainda já apresentam um nível de crescimento disruptivo que deixam as estruturas existentes em algo completamente obsoleto.

Há ainda altíssima fluidez nos setores da economia, como se pôde ver no caso da Amazon, que entrou no segmento de alimentos com a compra da Whole Food Markets em um movimento rápido, sobre todas as outras estruturas estabelecidas há décadas.

No que tange aos fatores de mudança, hoje é necessário compreender que o mundo já não é o mesmo na questão da forma de se criar valor. Os drives são mais emocionais, porque precisa-se de uma identificação maior com as marcas.

Aquilo que no passado recente apontava uma necessidade visceral de obtenção de market share para sobrevivência, hoje perdeu expressão em prol do cliente share e os superlativos de ser o melhor – o primeiro, o que chegou antes, o que descobriu antes – fica completamente defasado no novo cenário competitivo.

Com a inversão do vetor de marketing, hoje já é muito próprio se dizer que são as pessoas que compram não são mais as empresas que vendem, então, a disrupção

no marketing se altera desde os anos 90 com o padrão de convergência, que mudou hábitos e atitudes e além de tudo ainda alterou a velocidade de demanda.

A 4ª. Revolução Industrial ainda pontua que no cenário das empresas, hoje, o uso de novas ferramentas combinadas refletem melhor o que se assiste, combina-se internet das coisas, as novas economias do capitalismo consciente, inteligência artificial, novos drives de energias renováveis, novas plataformas como o blockchain, a realidade aumentada, a realidade virtual e novos materiais, como o grafeno e o germaneno, criando uma série de mudanças irreconhecíveis na humanidade.

Claro que o ganho de produtividade, muito afetado pela robótica estabelece um novo vínculo de relações, cria novos padrões para o conceito de emprego e do trabalho, decididamente instâncias diferentes entre si.

As estruturas que são mais ineficientes e são regidas por regras do passado, são infestadas de pessoas fazendo tarefas repetitivas. Na fronteira da competição entre os humanos e os robôs, claro que há um nítido descompasso no conceito de emprego. Os robôs serão infinitamente melhores que os humanos nas tarefas repetitivas. Martha Gabriel cita sempre, que “não quer seu emprego tomado por um robô, não tente se parecer com um”.

Paradoxalmente, o lado da tecnologia ativa demanda uma expressão humana mais ativada, porque entre os algoritmos e os androrítmos, são instâncias paralelas, é claro que há coisas que os robôs não aprenderão a fazer, como a compaixão, a ética, emoções, criatividade, imaginação, empatia, consciência, valores, o mistério, etc

Deve-se considerar então que todo lado tech tem uma correlação touch e quanto mais tecnologia aportada tivermos para fazer frente à avalanche de inovações que devemos nos relacionar, mais humanos seremos e quando os robôs fizerem toda a tarefa repetitiva no planeta, imagina-se que sobrará tempo para o humano viver, algo desconhecido para ele até os dias de hoje.

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A expressão desta coligação está explicada nos estudos de tendências de novos empregos que estão começando a aparecer, listado pela Universidade de Oxford, uma delas é a profissão de nostalgistas, ou seja, gente do futuro, trabalhando para manutenção das raízes dos códigos culturais.

O futuro dos relacionamentos está nos dados em si, quando tivermos todos os dados chegando da internet de todas as coisas, imagina-se que eles chegarão muito brutos, precisaremos também de uma nova categoria profissional, os especialistas em Feng Shui de dados, alguém que nos dê uma visão mais orgânica deles, para que possamos tirar um padrão de análise em meio a um oceano de informações.

O futuro já diz que os relacionamentos estarão pautados pela ciência dos dados, mas não só, como nos alerta a Capgemini e o MIT, deveremos também manter um arsenal impressionante da ciência do comportamento humano, ou seja, o tech e o touch.

Uma nova era nos espera e o ponto mais crítico é que em 20 anos, não teremos apenas mais uma nova geração, mas uma nova civilização.

Carlos Piazza Darwinista Digital

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Inteligência artificial – a nova fronteira digital por Hamilton M. da Cunha Jr.

Inicio este artigo utilizando de uma provocação feita no último Congresso do IBGC, onde o Sr. Marcelo Lyra Porto, presidente da IBM Brasil, exemplificou a diferença entre inteligência artificial (IA) e ferramentas de Big Data, sugerindo que fosse feita a seguinte pergunta para o Google: “Me mostre imagens que não sejam de maças e elefantes”.

Para quem já imagina o que aconteceu ou teve a curiosidade de seguir a sugestão, constatou que a resposta foi uma série de imagens de maças, elefantes e a desconhecida “maça de elefante”.

Estas frustrantes respostas indicam claramente que, apesar do Google ser uma ferramenta de busca fantástica e muito útil, ainda não embarca o conhecimento suficiente para entender uma solicitação feita na negativa.

Falta inteligência

E é por esta razão que tanto o Google quanto outras grandes empresas de tecnologia, investem bilhões de dólares desenvolvendo softwares, hardwares e, principalmente, algoritmos especiais, que preencham estas deficiências. É uma corrida que envolve capital financeiro, humano e também tecnologias que ainda estão de certa forma a frente da nossa realidade, como é o caso dos computadores quânticos.

Estar na frente da tecnologia de inteligência artificial, representará uma competitividade inalcançável no futuro!

A tecnologia

A Inteligência Artificial, juntamente com outras tecnologias inovadoras e disruptivas carregam a responsabilidade de transformar o mundo. Seu maior desafio

é responder, de modo rápido e bastante assertivo, a questões que os homens ainda levariam tempo e na maioria das vezes o fariam de modo empírico, utilizando de experiências e viesses cognitivos pessoais não comprovados e com risco de caírem em armadilhas por excesso de confiança!

Estudos indicam que o mundo gera ao redor de 2,2 Exabytes (2,2 bilhões de Gbytes) de informações por dia, proveniente de diversas formas de captação (IoT, celulares, sensores, câmeras digitais, etc ...) e são estes dados o “combustível” que acelera o aprendizado destes computadores equipados com algoritmos de inteligência artificial.

Ou seja, a base está pronta!

Atualmente já temos exemplos de sucesso, como é o caso do Watson (Plataforma cognitiva da IBM), que auxiliam médicos em diagnósticos e tratamentos oncológicos, recentemente também foi propagado a informação que a maior gestora de recursos do mundo, a Blackrock, substituirá humanos por computadores inteligentes1 e quanto mais aprendizado acontece, melhor são as experiências.

1. Revista Exame, setembro de 2017

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No futuro, estes equipamentos terão habilidades para conduzir automóveis, aumentar produtividade, planejar manutenções preventivas, executar diagnósticos com precisão, além de executar muitas outras atividades que colocariam os seres humanos em situações de risco.

“Infelizmente, apesar dos avanços nem tudo está controlado”

Se faz importante pontuar que o aprendizado das máquinas apresenta limitações por conta de tempo de processamentos e ainda estão bastante suscetíveis a vieses cognitivos.

Se tornou clássico o caso que um computador equipado com ferramentas de IA foi exposto a um processo de aprendizado pela internet e após pouco tempo, este havia se tornado uma máquina homofóbica, racista e discriminatória, o que forçou que o fabricante o retirar do ar, evitando assim maiores constrangimentos.

O Grau de investimento atual:

De acordo com o estudo desenvolvido pela McKinsey Global Institute, 30 bilhões de dólares foram investidos no desenvolvimento de Inteligência artificial em 2016, sendo que Machine learning (Inteligência das máquinas) foi a categoria que levou a maior parte dos investimentos, por se tratar de um módulo básico para desenvolvimento de todas as outras plataformas de IA.

Cerca de 25 bilhões de dólares, ficou por conta das grandes empresas de tecnologias que buscam o amadurecimento de IA para uso próprio em seus negócios.

90% deste valor foi investido em pesquisa e desenvolvimento e 10% em aquisições de startups voltado para tecnologia e inovação em IA.

A Amazon direciona seus desenvolvimentos para robótica e reconhecimento de voz, enquanto a SalesForce busca aprimorar os agentes virtuais e Machine Learning.

Já a Tesla, BMW e Toyota, além de outros gigantes da indústria automobilística, focam seus esforços em projetos de veículos autônomos utilizando a maioria das tecnologias anteriormente citadas.

Nos últimos anos, a IBM investiu cerca de 3 BUS$ com o objetivo de transformar o Watson em uma plataforma de computação cognitiva perfeita e a Baidu (o Google chinês) já investiu mais de 2 BUS$ em soluções internas para a melhoria da experiência de seus clientes.

O setor industrial, também participa desta inovação e representado pelas maiores empresas de B2B como Siemens, ABB, Bosch e GE buscam se reinventar e investem fortemente para o desenvolvimento de soluções que revolucionem suas áreas de atuação na indústria!

Especialização de mão de obra:

Outro fator que vez transformando a indústria da tecnologia, é a necessidade crescente de profissionais especializados e criativos para o desenvolvimento das melhores ferramentas de IA. Tal fator faz com que as grandes empresas adquiram startups não somente com o objetivo de utilizar as plataformas por estes desenvolvidas, mas principalmente, integrar esta mão de obra especializada e criativa a seus quadros de funcionários.

A falta de talentos voltados para as novas tecnologias, adicionada aos custos de contratação, indica que existem mais de 10.000 novas posições em abertos e mais de 650 MUS$ planejado para serem utilizados em salários e pacotes de contratação nos principais centros de tecnologia do mundo.

Estas serão as profissões do futuro!

Outro vetor de desenvolvimento de profissionais especializados, tem sido o investimento de recursos em universidades e centros de pesquisas fora de suas bases.

O Facebook inaugurou recentemente um laboratório de IA em Paris e posteriormente replicará o modelo para Nova York e Vale

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do Silício, focando recrutamento na Europa e EUA.

O Google investiu 4,5 MUS$ na universidade de Montreal - Canadá, com o objetivo de aprender mais sobre desenvolvimento de algoritmos, enquanto a Intel doou 1,5MUS$ com o objetivo de financiar um centro de pesquisa, voltado a Machine Learning e Segurança Cibernética.

Escala comercial de IA :

Fora do setor Digital-HighTech, IA ainda se encontra em fase inicial e estágio experimental.

De acordo com pesquisa aplicada em mais de 3 mil executivos (C-Level) - distribuídos em diversas partes do mundo, somente 20% acusam utilizar tecnologia de IA em seus negócios, sendo que 12% realmente as aplicam em escala.

O fato é que ainda existe muita incerteza sobre os reais benefícios que IA trará para os negócios e em quanto tempo será possível amortizar os investimentos. Também não

está claro onde se obtém as melhores ferramentas e principalmente, como integrá-las nos diversos segmentos e organizações.

Já é consenso que o sucesso na implementação de uma plataforma cognitiva inicia de um desejo profundo de transformar do Conselho Administrativo e do corpo de executivos da organização, transferindo este desejo para toda a organização.

Além é claro, de identificar com profundidade o negócio, estabelecer o ecossistema corretamente, construir ou adquirir a ferramenta correta de IA e adaptar seus processos, fluxos e capacitação interna.

É definitivamente uma nova fronteira, cheia de mistérios e descobertas!

Hamilton M. da Cunha Jr. Board Member - Digital Transformation & Inovation / Management Consulting / Professor

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Inovação global sustentávelpor Ulisses Mello

Existe um consenso entre estudiosos em economia de que inovação é um elemento essencial no processo dinamizador da economia. A inovação cria aumento de competitividade, tornando-se um fator fundamental no aumento do bem-estar, impactando positivamente a qualidade de vida e o desenvolvimento humano. Consequentemente, o investimento em pesquisa, desenvolvimento e inovação (PD&I) tem sido vital para que um país garanta seu lugar na economia mundial.

Inovação, como um processo criativo, pode existir em níveis organizacionais distintos e numa escala com enorme variação – acontecendo dentro de um departamento de uma empresa, de uma incubadora, cidades ou regiões que se tornam cluster de inovação e até redes de inovação cruzando bordas continentais. Portanto, criar um ambiente inovador pode ser complexo e requer um conjunto de práticas e processos transversais para sua estruturação, organização e motivação contínua. Apesar de haver inúmeros artigos na área, não há uma fórmula comprovada para o sucesso quando se trata de inovação. Aqui vou focar em alguns aspectos que acredito serem fundamentais para empresas que querem criar inovação de formas contínua e sustentável economicamente, e usando vários aspectos da diversidade estratégica.

Nos dias de hoje, para ser competitiva, a inovação precisa ser pensada e executada de forma global, sendo assim, torna-se relevante, com potencial socioeconômico transformador e o mais importante, torna-se sustentável. Se a cadeia de valor, ou sistema de inovação não for o resultado de complexas interações, como por exemplo, a criação de políticas de inovação dedicadas, num processo colaborativo de pesquisa e parcerias, ela pode se tornar irrelevante e talvez o resultado seja apenas incremental, com retorno somente a curto prazo. Essa vertente tende a focar “low hanging fruit”, de retorno fácil e imediato. Para ser sustentável, essa vertente deve ser parte

de uma estratégia mais duradoura que irá produzir transformações estruturais.

O conceito básico do termo “economia do conhecimento” considera a geração de capital intelectual essencial para que seja possível trilhar esse caminho. A posição privilegiada e a tradição em inovação tecnológica dos países do primeiro mundo, com investimentos atrelados ao respectivo PIB, podem nos levar a pensar que somente essas nações possuem capacidade para atuar na revolução do conhecimento, mas não devemos restringir a inovação a economias mais desenvolvidas e estabilizadas, nós devemos tratá-la como um fenômeno global que afeta todos os setores. Países em desenvolvimento têm criado também boas condições para inovação graças aos desafios associados ao desenvolvimento que servem com força motriz e motivação para grandes mudanças.

Algumas vertentes formam um caminho bem-sucedido para inovação disruptiva e impactante. Quando decidimos trilhar essa rota, existem passos fundamentais para que a inovação sustentável ocorra.

Primeiro, é preciso ter talento e investir neles. Estamos falando de pessoas

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com competências necessárias para fazer com que a engrenagem comece a rodar. Pelo fato do Brasil não ser um país com tradição em Ciência e Inovação, comparado a outras nações, o mercado tem uma percepção de inferioridade de descobertas realizadas aqui. Tenho mais de 20 anos de experiência em pesquisa no exterior e posso afirmar que nossos pesquisadores têm nível compatível com outras nações. É mais uma questão de mudança cultural e desenvolvimento de massa crítica e ecossistema. Não devemos despender nossos esforços apenas para trazer o que existe de mais novo lá fora ou apenas para seguir tendências quando o melhor que podemos fazer é olhar os desafios locais que podem ser resolvidos dentro das nossas circunstâncias e escalá-los globalmente. O que nos leva para o segundo ponto, é preciso ter o talento aplicado no ambiente certo.

Países emergentes possuem um ambiente ainda mais propício para inovação por apresentarem realidade distinta das nações mais desenvolvidas e dessa forma criam oportunidades para as empresas desenvolverem novos modelos de negócio baseados em tecnologias inovadoras. Existem dois principais motivos para isso. O primeiro é porque, muitas vezes, não dispõem dos recursos (financeiros ou técnicos) das economias desenvolvidas. O segundo é porque encaram condições adversas já superadas por essas mesmas sociedades. Por essa razão, estão abertos à criação de soluções nunca antes pensadas ou implantadas. Outra questão de extrema relevância é a atuação da pesquisa vista como agente de transformação social. Por focar em problemas de grande importância, uma descoberta para solucionar desafios impacta diretamente uma sociedade, com suas deficiências e com os problemas de desenvolvimento sustentável e de inclusão financeira, educacional e de saúde que ela tem de enfrentar, e pode mudar-lhe profundamente a realidade socioeconômica.

No Brasil, por exemplo, enfrentamos uma redução de demanda de commodities, ou seja, temos uma oportunidade única de criar novas soluções nas áreas de recursos naturais e

nos estabelecer como líderes globais em uma economia de conhecimento em práticas sustentáveis em agricultura, mineração e petróleo aplicando novas tecnologias como blockchain e inteligência artificial diretamente a transformação dos processos nessas indústrias que temos pleno domínio de conhecimento.

O mais interessante desse cenário é que podemos atacar desafios locais, utilizando e desenvolvendo tecnologias de menor custo em escala mundial, que funcionam muito bem no nosso contexto. O Índice Global de Inovação de 2017 (GII), resultado da colaboração entre a Universidade Cornell, a Insead e a Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI) dedicou a última edição para discutir a inovação na agricultura e nos sistemas alimentares, e uma das conclusões aponta que a produção de inovações agrícolas inteligentes e digitais e uma maior adoção de inovações nos países em desenvolvimento podem ajudar a superar sérios desafios alimentares

Um bom exemplo disso tem sido os avanços em agricultura tropical e adaptações genéticas, de solo, e de manejo que permitiram estados como o do Mato Grosso a se tornar o produtor de 10% da soja no mundo. Há 20 anos, as condições do estado eram consideradas inapropriadas para cultivo da soja e esses desafios locais levaram a inovações significativas no setor e no estado.

Descobertas desse tipo se tornam possíveis graças à formação de um ecossistema de inovação que permite parcerias firmadas com organizações que investem nessas iniciativas, terceiro ponto fundamental para inovação sustentável. A Embrapa é um dos melhores exemplos que temos, sendo um centro de pesquisa de categoria internacional muito bem coordenada com o setor privado, sendo a principal responsável por transformar a agricultura brasileira.

No estado de São Paulo, o ecossistema de inovação é mais robusto e agências de fomento, como a Fapesp, que possui recursos aplicados em pesquisa que somam R$ 1,1 bilhão anual, viabilizam parcerias entre empresas e

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universidades, o que é fundamental para a cadeia de inovação, que começa desde pesquisa básica até a transferência de tecnologia para o mercado, e nós temos responsabilidade de criar tecnologias que trarão retorno para a sociedade.

Segundo o relatório da CNI, cerca de 57% das empresas declaram usar informações provenientes da universidade para definir seus novos projetos.

Tudo isso traz diversidade de pensamento em um mundo globalizado que possui problemas bem distintos. Um exemplo básico para ilustrar esse cenário é pensar nos desafios que os Estados Unidos enfrentam e fazer um paralelo com os desafios que o Quênia enfrenta. Não podemos restringir inovação com implementação de tecnologia de ponta. Para o Quênia, por exemplo, solucionar um problema de água potável tem que ser algo de baixo custo, pois implementar tecnologia de ponta desenvolvida nos EUA seria economicamente inviável para o país. Quando pensamos em um mundo globalizado, precisamos tirar o centro das grandes potências e começar a pensar que localmente podemos desenvolver algo que terá apelo global.

Um exemplo seria desenvolver técnicas de rastreamento utilizando computação no edge em IOT (internet of things: internet das coisas) em conjunto com blockchain que permitiriam criar um sistema para monitorarmos a comida

que servimos e exportamos. Isso nos daria uma vantagem competitiva ainda maior em agronegócio. Dados os nossos desafios em comunicação e infraestrutura, tecnologias e sistemas desenvolvidos aqui seria muito mais apropriado para países emergentes.

Há pelo menos 20 anos, atuo com pesquisa em países emergentes com uma rede de cientistas — são 3 mil pesquisadores em seis continentes — que trocam conhecimento e aprendizado, buscando soluções para problemas locais que são também aplicáveis ao redor do mundo. A inovação tem que ser pensada além de uma criação de oportunidades de negócio, quando a companhia pensa em inovação sustentável passa a atuar como agente transformador socioeconômico de um país. O resultado disso? Impacto direto na realidade desses locais e, a maior razão desse sucesso é a sincronização dos objetivos com as preocupações da população local e a contribuição para o desenvolvimento econômico e social, ou seja, inserindo-a em uma cadeia de inovação local, mas com colaboração global, recuperando assim nossa produtividade e avançando nossa agenda de competividade.

Ulisses MelloDiretor do Laboratório de Pesquisa da IBM Brasil