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1 Inovação em Gestão de Pessoas no Setor Público: Um estudo sobre a cooperação dos servidores a implantação dos novos planos de carreiras pelo Governo de Minas Gerais. Autoria: Antonio Luiz Marques, Juliana Goulart Soares do Nascimento, Ana Luiza Albuquerque Resumo Desde 2003 o aparato estatal mineiro vem passando por profundas mudanças que, em seu conjunto, foram denominadas “Choque de Gestão”. Esse processo abarcou profundas mudanças na estrutura organizacional, na gestão de pessoas e nas bases tecnológicas com a finalidade de modernizar o arranjo institucional e o modelo de gestão do Estado. A reforma da máquina administrativa do Estado de Minas Gerais envolveu transformações, sobretudo, na forma de gerir os recursos humanos. Uma dessas mudanças foi a reestruturação e implantação das novas carreiras dos servidores. Diante dessas mudanças realizou-se uma pesquisa com o objetivo de verificar os impactos – aceitação e rejeição – da implantação dos novos Planos de Carreira, na perspectiva dos servidores. Visando, com o presente trabalho, apresentar os resultados dessa pesquisa, discuti-se inicialmente no referencial teórico, o desenvolvimento dos modelos de carreiras e do contexto que circunda a perpetuação de cada modelo. Ressaltando-se as mudanças sociais, ocorridas a partir da década de 70, como responsáveis pelo reconhecimento da importância das práticas de gestão de recursos humanos e pelo surgimento do modelo moderno de carreiras caracterizado pela diversidade, instabilidade, descontinuidade e horizontalidade. Em seguida, aborda-se as peculiaridades da gestão de carreira do setor público enfocando a necessidade de uma gestão mais estratégica para a área, em que volte-se a atenção para uma maior mobilidade funcional e para o reconhecimento dos funcionários. Tendo-se discorrido sobre tais considerações, em uma última parte do referencial teórico, apresenta-se – a fim de situar o leitor quanto as nuances constitutivas do caso apresentado, para melhor compreensão dos resultados – o processo de reestruturação dos Planos de Carreira dos Servidores de Minas Gerais, descrevendo as principais diretrizes estabelecidas pelo governo, as fases de implementação e as principais características da nova carreira. Posteriormente, relata-se os aspectos metodológicos, no qual adota-se o método de estudo de caso, tendo-se para tanto, realizado a coleta de dados em três órgãos: Secretaria de Estado da Educação, Secretaria de Estado da Saúde e Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Os dados foram tratados por meios quantitativos, como a estatística descritiva e os testes não paramétricos. Os resultados apontaram que metade dos servidores (50,64%) aceitam, apóiam e divulgam os novos Planos de Carreira, e que a minoria (22%) dos servidores possuem uma visão clara dos potenciais e limitações das novas carreiras. A maioria (quase 60%) dos servidores percebe inconsistência na metodologia e concepção dos novos Planos de Carreira. Os resultados apontam um grande desafio para os gestores do programa, no sentido de conseguir que todos os servidores compreendam as potencialidades e limitações dos Planos de Carreira, para que assim, diminuam a resistência.

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Inovação em Gestão de Pessoas no Setor Público: Um estudo sobre a cooperação dos servidores a implantação dos novos planos de carreiras pelo Governo de Minas Gerais.

Autoria: Antonio Luiz Marques, Juliana Goulart Soares do Nascimento, Ana Luiza Albuquerque

Resumo

Desde 2003 o aparato estatal mineiro vem passando por profundas mudanças que, em seu conjunto, foram denominadas “Choque de Gestão”. Esse processo abarcou profundas mudanças na estrutura organizacional, na gestão de pessoas e nas bases tecnológicas com a finalidade de modernizar o arranjo institucional e o modelo de gestão do Estado. A reforma da máquina administrativa do Estado de Minas Gerais envolveu transformações, sobretudo, na forma de gerir os recursos humanos. Uma dessas mudanças foi a reestruturação e implantação das novas carreiras dos servidores. Diante dessas mudanças realizou-se uma pesquisa com o objetivo de verificar os impactos – aceitação e rejeição – da implantação dos novos Planos de Carreira, na perspectiva dos servidores. Visando, com o presente trabalho, apresentar os resultados dessa pesquisa, discuti-se inicialmente no referencial teórico, o desenvolvimento dos modelos de carreiras e do contexto que circunda a perpetuação de cada modelo. Ressaltando-se as mudanças sociais, ocorridas a partir da década de 70, como responsáveis pelo reconhecimento da importância das práticas de gestão de recursos humanos e pelo surgimento do modelo moderno de carreiras caracterizado pela diversidade, instabilidade, descontinuidade e horizontalidade. Em seguida, aborda-se as peculiaridades da gestão de carreira do setor público enfocando a necessidade de uma gestão mais estratégica para a área, em que volte-se a atenção para uma maior mobilidade funcional e para o reconhecimento dos funcionários. Tendo-se discorrido sobre tais considerações, em uma última parte do referencial teórico, apresenta-se – a fim de situar o leitor quanto as nuances constitutivas do caso apresentado, para melhor compreensão dos resultados – o processo de reestruturação dos Planos de Carreira dos Servidores de Minas Gerais, descrevendo as principais diretrizes estabelecidas pelo governo, as fases de implementação e as principais características da nova carreira. Posteriormente, relata-se os aspectos metodológicos, no qual adota-se o método de estudo de caso, tendo-se para tanto, realizado a coleta de dados em três órgãos: Secretaria de Estado da Educação, Secretaria de Estado da Saúde e Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. Os dados foram tratados por meios quantitativos, como a estatística descritiva e os testes não paramétricos. Os resultados apontaram que metade dos servidores (50,64%) aceitam, apóiam e divulgam os novos Planos de Carreira, e que a minoria (22%) dos servidores possuem uma visão clara dos potenciais e limitações das novas carreiras. A maioria (quase 60%) dos servidores percebe inconsistência na metodologia e concepção dos novos Planos de Carreira. Os resultados apontam um grande desafio para os gestores do programa, no sentido de conseguir que todos os servidores compreendam as potencialidades e limitações dos Planos de Carreira, para que assim, diminuam a resistência.

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1 Introdução Este artigo tem por objetivo apresentar os resultados de uma pesquisa que analisou os

impactos – aceitação e resistência – da implantação dos novos Planos de Carreiras – PC – na perspectiva dos servidores públicos estaduais, em organizações estatais. A escolha do Estado de Minas Gerais para a realização da pesquisa se deve ao fato de que este Estado está inserido, desde 2003, em um amplo processo de mudança de gestão denominado “Choque de Gestão”.

A pesquisa foi realizada ao longo de 2008 e 2009 em três órgãos do Poder Executivo Estadual de Minas Gerais - Secretaria de Estado da Educação (SEE), Secretaria de Estado da Saúde (SES) e Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG), e foi adotado o método de estudo de caso. No setor público a gestão do emprego e das pessoas enfrenta profundas mudanças, necessárias para que essas organizações possam fazer frente com êxito a um ambiente social atual, de forte demanda. Grande parte dessas mudanças reflete tendências observadas nas organizações privadas, e obedecem a correntes sociais que transformaram nos últimos anos a forma com que se organiza, se prepara, se formaliza, se dirige, se produz e se extingue o trabalho humano (LONGO, 2007). Por muitos anos a gestão de recursos humanos na administração pública estava voltada para a realização de atividades operacionais e pelo comportamento reativo, atendendo apenas demandas pontuais e emergenciais. Sem diretrizes claras para as políticas de Recursos Humanos (RH), os órgãos não conseguiam formar um quadro de servidores com o perfil desejado. Esse cenário tem se alterado na medida em que os gestores públicos vêm se atentando para a relevância de investir na formação de um quadro de servidores capacitados a realizar suas atribuições e atender com mais eficiência às demandas sociais (MARCONI, 2004).

Dentre os processos de gestão de pessoas, a gestão da carreira destaca-se como um dos instrumentos de incentivo à permanência das pessoas na organização. Assim, as empresas que querem sobreviver ao contexto de mudanças precisam reter seus talentos e para tanto devem levar em consideração as necessidades de seu quadro de pessoal. De acordo com Albuquerque (1987) a definição de uma política de carreiras nas organizações constitui-se um pilar integrador das demais políticas de recursos humanos e está ligada diretamente ao processo de planejamento estratégico de recursos humanos. Para o autor, a política de carreira afeta as demais políticas de recursos humanos por se relacionar com as políticas salariais (foco em posição na carreira e nas qualificações), as políticas de promoções e incentivos (fixação de critérios para ascensão na carreira), as políticas de treinamento (voltado para o desenvolvimento na carreira e ocupação de posições futuras) e as políticas de contratação (foco no potencial do indivíduo para ser desenvolvido).

Este artigo está estruturado em cinco partes, além desta introdução. Primeiramente apresenta-se contexto, conceitos e as principais características da gestão de carreiras nas organizações contemporâneas e discute-se algumas questões a ela peculiares no setor público. Em seguida apresenta-se as diretrizes, fases de implantação e principais características dos novos Planos de Carreiras que foram implementados pelo governo mineiro. Na terceira parte, explicita a metodologia utilizada na pesquisa de campo que objetivou constatar a percepção dos servidores a respeito das novas carreiras, e em seguida discute-se os principais resultados da pesquisa. Por fim, na quinta e última parte, são apresentadas considerações a respeito do processo de implantação dos novos Planos de Carreiras em Minas Gerais.

2 Gestão de carreiras

Etimologicamente a palavra carreira, origina-se da expressão latina via carraria, que significa estrada para carros (MARTINS, 2001) e veio a ser utilizada como definição de vida profissional a partir do século XIX. Mantendo-se como propriedade estrutural das

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organizações e/ou das ocupações, manteve-se a analogia, entendendo-se que o indivíduo ao entrar em “uma estrada pré-existente”, tinha previsão do caminho a ser percorrido.

A noção de carreira é uma idéia historicamente recente que surgiu ao longo do século XIX, com a sociedade industrial capitalista, fundada sobre os princípios de igualdade e liberdade de êxito individual, e na possibilidade de progresso econômico e promoção social. Esta visão tradicional pressupunha a carreira como um caminho de longa duração, num contexto em que os empregos eram abundantes e estáveis, a taxa de desemprego baixa e havia uma melhoria contínua dos serviços sociais. O American way of life era o símbolo dessa prosperidade, que as sociedades ocidentais procuravam alcançar (CHANLAT, 1996).

O modelo tradicional (que vigorou como único modelo até os anos 70) caracteriza-se pela estabilidade, enriquecimento, progresso e divisão sexual e tradicional do trabalho, em que somente os homens trabalhavam, e a possibilidade de ascensão pertencia apenas aos grupos socialmente dominantes. A progressão da carreira era linear e vertical, e os trabalhadores possuíam certa estabilidade no emprego (CHANLAT, 1995).

Para Martins (2001), o conceito tradicional, associado metaforicamente a escada, apresenta limitações em função de serem seus avanços verticais e com marcas de aumento de status e vantagens financeiras, sendo possível sua identificação com profissões como médico, militares, sacerdotes, mas excluindo trabalhos socialmente mais baixos. Outra limitação é o fato de o indivíduo exercer sua profissão até a aposentadoria, excluindo, assim, aqueles que exercem simultaneamente duas atividades. Desta maneira, a carreira se relacionaria a trabalhos assalariados, dentro de organizações.

A partir dos anos 70, em face das mudanças sociais - como a penetração da mulher no mercado de trabalho, a elevação do grau de instrução, a comospolitação do tecido social e a globalização da economia – surge um novo modelo caracterizado pela instabilidade, descontinuidade e horizontalidade, em que as carreiras são menos estáveis e menos lineares que antes (CHANLAT, 1995). Nos anos 80, a importância e a preocupação das organizações em relação ao tema carreira se destacam, já que é nesta época que surge a profissionalização da gestão nos países industrializados e do discurso gerencial reconhecendo a importância do “capital humano” e consequentemente, das práticas de gestão de pessoas. O modelo moderno de carreiras resultante das mudanças sociais, sobretudo a partir da década de 70, caracteriza-se pela variedade sexual e social, pela instabilidade, descontinuidade e horizontalidade.

Hall (2002) aponta diferentes conotações dos significados de carreira. Para a visão popular a carreira pode ser entendida como avanço ou como profissão. No primeiro caso a mobilidade acontece verticalmente numa hierarquia organizacional como seqüência de promoções e movimentos ascendentes. No que tange à outra concepção certas ocupações representam carreiras, algumas são periodicamente submetidas a movimentos progressivos de status enquanto outras não. Por outro lado, sob ótica da ciência comportamental, a carreira pode ser compreendida como a seqüência de trabalhos durante a vida, nesse caso a carreira de uma pessoa é a sua história ou a série de posições ocupadas. Nessa mesma perspectiva, a carreira pode significar seqüência de experiências relativas a funções ao longo da vida, representando a maneira como a pessoa experimenta a seqüência de trabalhos e atividades que constituem sua história de trabalho.

De acordo com Dutra (2002), o termo carreira pode ser usado para se referir à mobilidade ocupacional, como o caminho a ser percorrido por um executivo, ou à estabilidade ocupacional, no caso da carreira como profissão – como é o caso da carreira militar.

No modelo moderno de carreira o planejamento e o desenvolvimento da carreira passam a ser atribuições do empregado; o sucesso profissional é atrelado ao indivíduo, que deve se identificar em maior grau com seu próprio trabalho do que com uma organização específica, não criando perspectivas de permanência no longo prazo. Para tanto, os indivíduos devem conhecer seu potencial e desenvolver as competências de conhecimento, da motivação

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para o trabalho, de construção de uma rede de relacionamentos e de conhecimento de técnicas para desempenho do trabalho (ARTHUR, 1994). A esse respeito, Longo (2007) explica que a gestão autônoma das carreiras se potencializa quando a organização incorpora e coloca à disposição de seus empregados mecanismos de avaliação de suas competências e potencial, orientando-os sobre as linhas de desenvolvimento mais adequadas.

Nesse sentido, constata-se que a carreira está cada vez mais reservada a um número menor de assalariados. Se as tendências de flexibilização do trabalho se mantiverem, a carreira aparecerá cada vez mais como “um instrumento de luxo reservado à nova aristocracia profissional formada por aqueles que têm um emprego permanente.” (CHANLAT, 1995, p.20). A estratégia de flexibilização da mão-de-obra traz conseqüências como: aumento do pessoal temporário, desemprego de executivos e profissionais, diminuição de empregos estáveis e aumento da precariedade e da exclusão. Enfim, não se pode falar em carreira nos dias de hoje sem considerar as dinâmicas sociais subjacentes (CHANLAT, 1995).

No conceito moderno, tem-se a idéia de evolução do indivíduo na vida, etapas e progressões (ROBERT, 1989), sugerindo ser a carreira “um padrão de experiências relacionadas ao trabalho que abrange o curso da vida de uma pessoa” (GREENHAUS, 1999, citado por MARTINS, 2001), trajetórias seqüenciadas de experiências de trabalho que se adéquam à complexidade e ao dinamismo da realidade (KILIMNIK,2000). As etapas do desenvolvimento vocacional são intercaladas de perdas de empregos e transições sócio-profissionais (RIVERIN-SIMARD, 1993). Realça-se assim a responsabilidade individual do profissional levando ao conceito de “auto-gestão” da carreira que se caracteriza por flexibilidade do emprego, trabalho apoiado na gestão do conhecimento, e na perspectiva de curto prazo, nos discursos sobre autonomia, auto-conhecimento e sucesso psicológico.

Observam-se controvérsias nesta concepção, uma vez que ao mesmo tempo em que se busca autonomia, o que vigora é a noção do descartável.

Pontes (2007) destaca que o planejamento de carreiras deve ser de interesse tanto dos funcionários, como da própria organização, uma vez que pode trazer vantagens às duas partes, tais como: contribuir, mediante o crescimento dos funcionários, para que a organização alcance níveis mais elevados de qualidade e produtividade; motivar os funcionários a buscarem novas competências e habilidades; encorajar os funcionários a explorarem suas capacidades pessoais; atender a necessidades internas de preenchimento de vagas, via recrutamento interno; e criar condições para que os funcionários atinjam seus objetivos profissionais em consonância com o alcance dos objetivos organizacionais.

É preciso estar preparado para gerenciar várias carreiras e diferentes trabalhos – às vezes até simultaneamente.

Considerando-se o cenário sócio-econômico dinâmico e complexo, destacam-se dois fatores: a trajetória da carreira, ou seqüência de experiências de trabalho de uma pessoa ao longo do tempo, como assalariado ou como autônomo (KILIMNIK,2000) e transições profissionais, entendidas pelas diferentes etapas do desenvolvimento vocacional que intercalam perdas de emprego e representam, efetivamente, transições sócio-profissionais (RIVERIN-SIMARD, 1993).

Assim, de diversas sistematizações do conceito desde 1900, a carreira ganhou aspectos outros além do trabalho ou ocupação, mas seu significado hoje traz a perspectiva de construção, com participação mais ativa do trabalhador durante seu trajeto. Envolve aspectos como ciclos de vida, lazer e estilos de vida, o que, segundo Schein (1993), traz a necessidade de se estabelecer uma relação entre auto-desenvolvimento, desenvolvimento de carreira e desenvolvimento da vida pessoal e familiar. Considera-se necessidades, desejos, ansiedades, capacidades, potencialidades pessoais, pressões e condicionantes ambientais e o contexto familiar, transformando-se de desenvolvimento de carreira em desenvolvimento pessoal.

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Empregados estão sendo vistos como semi-autônomos, profissionais auto-administrados, cuja segurança não está centrada na organização, mas em suas próprias competências.

2.1 Considerações sobre a gestão de carreiras no serviço público

Segundo Marconi (2004) as mudanças cada vez mais rápidas nas demandas dos cidadãos exigem do Estado novos modelos de gestão e profissionais que sejam mais flexíveis, em carreiras que absorvam essas mudanças e permitam que esses funcionários se desenvolvam e tenham condições de atender às demandas.

Sobre a condição das políticas de recursos humanos no setor público, especificamente sobre carreiras, observa-se que os sistemas de carreiras baseiam-se numa estrutura hierarquizada de cargos públicos. Os funcionários, recrutados para determinado nível de emprego, podem, com o tempo, percorrer uma trajetória, passando por vários níveis, até chegar ao nível máximo de sua carreira. Em certas ocasiões, junto da estratificação de níveis horizontais, os planos de carreira incluem divisões verticais (LONGO, 2007).

Marconi (2004) descreve um panorama em que os órgãos públicos – salvo raras exceções – possuem estruturas com um número excessivo de carreiras, sendo que a característica mais comum nas carreiras antigas é a sua estruturação segundo a formação profissional e não de acordo com as atividades a serem desempenhadas. Segundo o autor, como os cargos são estreitos – possuem atribuições muito específicas – as possibilidades de movimentação e desenvolvimento dos funcionários ficam muita reduzidas. Quando os funcionários desempenham atividades fora daquelas atribuições – o que é comum de acontecer – caracteriza-se como desvio de função. Outra característica das carreiras no setor público é que na maior parte das organizações públicas não há definição de políticas de desenvolvimento dos funcionários por meio de treinamento e progressão na carreira, logo, a progressão na carreira, quando existe, está ligada somente ao tempo de serviço.

Em resposta a este tipo de situação, os especialistas em gestão de pessoas têm defendido uma gestão mais estratégica para esta área, pautada na valorização e reconhecimento dos funcionários para que estes tenham condições de realizar seu trabalho de modo a alcançar os objetivos governamentais. A nova tendência para organização das carreiras e cargos no setor público é baseada no enriquecimento do trabalho, em atribuições mais amplas e genéricas, evitando que sejam específicas e de uma única organização ou área. Cargos com atribuições muito específicas e restritas não têm mais lugar na moderna gestão de RH, que, sempre que possível adota cargos largos, multifuncionais ou multidisciplinares, que aglutinem atividades de mesma natureza de trabalho. Os cargos largos adotados pelos Planos de Cargos e Carreiras mais modernos baseiam-se nas suas atribuições, mas também nas competências requeridas, e correspondem ao conjunto de conhecimentos, habilidades, e atitudes necessárias ao desempenho de determinado cargo (MARCONI, 2004).

Outra tendência a ser seguida pelos órgãos públicos na elaboração de planos de carreira se refere à questão da mobilidade funcional – um dos benefícios promovidos pela adoção de carreiras horizontais –, possuindo atribuições mais amplas, e na mesma área de atuação, aumentado a possibilidade de alocar estrategicamente os funcionários em diversos setores do órgão e até mesmo nos diversos órgãos de uma instância de governo. Assim, a mobilidade funcional configura-se como um instrumento efetivo que facilita a troca de conhecimentos e habilidades, bem como pode tornar-se um veículo para a construção de valores e culturas comuns (MARCONI, 2004).

Longo (2007) confirma que a preocupação generalizada na administração pública com a mobilidade dos servidores, é uma questão em que as dimensões individual e organizacional da flexibilidade se destacam claramente. O planejamento dos postos de trabalho focando a ampliação da descrição dos cargos, tanto no sentido horizontal como no sentido vertical, tende

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a aumentar a versatilidade dos postos e consequentemente a flexibilidade com que a organização pode dispor de seus recursos humanos em contextos de mudanças, possibilitando um melhor aproveitamento dos profissionais. Ademais, o planejamento correto da mobilidade visa compatibilizar as necessidades e estratégias da organização, para assim aproveitar da melhor forma seus recursos humanos – com as aspirações e interesses dos indivíduos, viabilizando a realização do trabalho nas condições mais satisfatórias do ponto de vista individual.

Uma estrutura de progressão adequada para as carreiras é fundamental na definição da forma e dos incentivos ao desenvolvimento profissional do servidor público. Segundo Marconi (2004) as regras devem associar a ascensão do funcionário ao acúmulo de suas competências e atribuições, e ao seu desempenho.

É relevante ressaltar que o gerenciamento do Estado passa por constantes processos de transformação na tentativa de responder as pressões da sociedade civil e de se conformar à dinâmica social. Nesse cenário, o Estado revê sua forma de atuação e substitui a administração burocrática por uma administração gerencial (PENENGO, 1997; PIETRO, 2001). As mudanças visam reduzir os fatores que limitam a capacidade de transformação das estruturas públicas, assim, passa a adotar uma administração gerencial orientada para resultados em detrimento de um modelo focado em estruturas piramidais, rigidez, autoritarismo, além de adotar políticas de pessoas obsoletas. Diante desse contexto, o Governo de Minas Gerais implementou o “Choque de Gestão” e vem conduzindo mudanças profundas.

No entanto, a mudança, muitas vezes, causa resistência, sobretudo, por refletir a percepção individual sobre o processo de mudança (HERNANDEZ e CALDAS, 2001). O comportamento de resistência ocorre devido a barreiras individuas e organizacionais desenvolvidas dentro de um processo de resistência à mudança. No que tange ao primeiro caso, pode-se enumerar barreiras como: i) insegurança econômica; ii) medo do desconhecido; iii) ameaças ao convívio social – à integridade dos grupos; iv) hábito – desafio de desenvolver uma nova forma de trabalhar; e v) dificuldade em reconhecer a necessidade de mudança. Por outro lado, no nível organizacional, as barreiras são: i) inércia estrutural; ii) inércia do grupo; iii) ameaça ao poder existente; e iv) experiência anterior de mudança malsucedida (BARON e GREENBERG, 1989).

Hernandez e Caldas (2001) salientam que a percepção individual sobre as mudanças é um fator decisivo para a identificação da sua reação frente à mudança. E essa percepção interfere na forma como o grupo na organização reagirá às transformações. De acordo com esses autores existem quatro possibilidades de comportamento que o indivíduo poderá adotar diante de um cenário de mudanças, quais sejam: resistência, decisão de superar a resistência, indecisão e adoção da mudança. Corroborando essa idéia, Judson (1980) afirma que o comportamento frente à mudança pode apresentar diferentes formas, cooperação, indiferença, resistência passiva e resistência ativa.

Diante desses espectros de comportamentos possíveis, para verificar a aceitação ou a resistência dos servidores à mudança – a implementação dos novos planos de carreiras –, utilizou-se neste estudo quatro possíveis reações frente aos Planos de Carreiras: a) a aceitação e cooperação – engloba a decisão de adotar a mudança e de cooperar com ela ou, pelo menos, tentar assim o fazer; b) indecisão ou inconclusão – surge quando o indivíduo não é capaz de integrar todas as informações e todas as respostas cognitivas e emocionais; c) consistência do Plano de Carreira (PC) e d) experiências anteriores com Plano de Carreira – grupos ou organizações inteiras que tenham tido insucesso na introdução de mudanças no passado, serão relutantes em aceitar a promoção de uma nova tentativa de mudança do sistema organizacional.

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3 O processo de reestruturação dos Planos de Carreiras dos servidores de Minas Gerais Este tópico tem por objetivo apresentar e descrever o processo de reestruturação dos

novos Planos de Carreiras, abordando as principais diretrizes estabelecidas pelo governo, as três fases de implantação, bem como as principais características das novas carreiras. Inicialmente contextualizam-se os novos Planos de Carreiras no cenário de mudanças do aparato estatal mineiro a partir do Choque de Gestão.

3.1 Os novos Planos de Carreiras: diretrizes gerais e fases de implementação

Após 11 anos de expectativa, a reestruturação e implantação das carreiras dos servidores públicos do Poder Executivo do estado de Minas Gerais foram realizadas e as novas tabelas salariais foram publicadas. Os planos de carreiras abarcaram cerca de 390 mil servidores, ativos e inativos, totalizando 128 carreiras, contendo quase 310 mil cargos efetivos no Poder Executivo Estadual, excluídas as carreiras dos Policiais Civis, Militar e Corpo de Bombeiros (SILVA et al, 2006).

Cabe destacar que a implementação dos planos de carreiras está inserida em um processo de profundas mudanças que abrange a estrutura organizacional, a gestão de pessoas e as bases tecnológicas, denominado “Choque de Gestão”. Esse conjunto de medidas representa uma combinação de ações que buscam o ajuste estrutural das contas públicas de Minas Gerais e a modernização do arranjo institucional e do modelo de gestão do Estado, visando melhorar a qualidade dos serviços públicos e reduzir os custos desses serviços. Respalda-se no modelo de Administração Gerencial, ao buscar uma forma de gerência orientada para os resultados, em detrimento do modelo rígido, burocrático, legalista e hierarquizado. Nesta perspectiva o desafio de reforma e modernização da máquina administrativa de Minas Gerais inclui mudanças na forma de fazer o planejamento governamental, no funcionamento do aparato governamental e na gestão dos recursos, em especial, dos recursos humanos (DUARTE et al, 2006).

Inserido no contexto do Choque de Gestão foi implementada em 2003 uma carteira de Projetos Estruturadores que compreendeu os programas e ações prioritárias do Governo de Minas Gerais, representando o foco estratégico de atuação governamental. Dentre estes projetos é importante destacar, o Projeto Estruturador “Choque de Gestão, Pessoas, Qualidade e Inovação na Administração Pública” cujo objetivo é melhorar a qualidade dos serviços públicos, mediante a reorganização do arranjo institucional e do modelo de gestão do Estado. Em 2007, a carteira de Projetos Estruturadores do Estado de Minas Gerais foi atualizada, no que tange ao Projeto Estruturador “Choque de Gestão, Pessoas e Qualidade e Inovação na Administração Pública”, houve a alteração do nome deste projeto para “Choques Setoriais de Gestão” e foram feitas algumas alterações de escopo, mantendo o objetivo original de melhoria da gestão de pessoas e inovações administrativas.

As diretrizes para a reestruturação e implantação das novas carreiras dos servidores públicos do Poder Executivo Estadual, foram definidas no Decreto nº 43.576, de 09 de setembro de 2003; assim com a publicação deste decreto iniciou-se uma série de reuniões entre a equipe técnica da Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) e os representantes de todos os órgãos e entidades, a fim de elaborarem em conjunto os projetos de leis das carreiras.

Os pilares para a elaboração dos planos de carreiras incluíam (MINAS GERAIS, decreto nº 43.576, de 2003): i) desenvolvimento do servidor público na respectiva carreira, com base na igualdade de oportunidades, no mérito funcional, na qualificação profissional e no esforço pessoal; ii) uso da avaliação periódica de desempenho individual como requisito necessário para o desenvolvimento na carreira por meio de promoção e progressão; iii) sistema permanente de formação e aperfeiçoamento do servidor para fins de promoção na carreira; iv) valorização gradativa da formação ou titulação do mesmo nível ou superior de

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escolaridade àquela exigida pelo nível da classe em que o servidor estiver posicionado na carreira; v) valorização do servidor e humanização do serviço público; vi) evolução do vencimento básico, do grau de responsabilidade e da complexidade de atribuições, de acordo com o grau ou nível em que o servidor estiver posicionado na carreira; vii) maior mobilidade institucional, setorial e intersetorial dos servidores na Administração Pública; viii) descrição ampla das atribuições dos cargos efetivos; e ix) isonomia de vencimento básico entre os cargos que possuem as mesmas atribuições definidas pela legislação vigente, de acordo com o grau de responsabilidade das tarefas, a natureza e a complexidade dos cargos componentes das carreiras.

A reformulação e implementação dos planos de carreiras foram feitas em fases distintas. Na primeira etapa foram definidos o quantitativo de cargos de provimento efetivo e a estrutura das carreiras, bem como a nova sistemática de desenvolvimento do servidor nas novas carreiras, que culminou com a aprovação de todos os Projetos de Leis que instituíam os novos Planos de Carreiras. A tramitação dos projetos de lei das carreiras na Assembléia Legislativa do Estado de Minas Gerais (ALEMG) aconteceu no período entre 31 de dezembro de 2003 a 24 de dezembro de 2004, data da aprovação do último Projeto de Lei. Ressalta-se que foram realizadas audiências públicas na ALEMG e que várias demandas dos representantes das entidades sindicais e dos servidores foram consideradas.

Na segunda fase foram criadas as tabelas de vencimento básico. Esta foi uma etapa coordenada pela SEPLAG e realizada conjuntamente com os órgãos e entidades de todos os grupos de atividades, os quais tiveram autonomia para definir as tabelas de vencimento básico das carreiras de seus quadros de pessoal, observadas as diretrizes definidas pelo Governo.

Na última fase foram definidas as regras de posicionamento e o conseqüente enquadramento dos servidores nas novas carreiras instituídas. O posicionamento dos servidores na nova carreira não pôde, em nenhuma hipótese, implicar na redução da remuneração do cargo de provimento efetivo percebida pelo servidor anterior ao posicionamento (MINAS GERAIS, 2006).

3.2 Principais características e inovações dos novos Planos de Carreiras

Com base nas diretrizes gerais de implementação dos novos Planos de Carreiras, o novo modelo de carreiras dos servidores do Poder Executivo Estadual trouxe várias inovações, sendo as principais características condensadas e apresentadas a seguir.

3.2.1 Descrição genérica dos cargos e carreiras abrangendo diversos órgãos e entidades

Nas leis que instituem os novos Planos de Carreiras, as atribuições dos cargos foram definidas de maneira ampla e genérica, abrangendo diversas categorias profissionais, possibilitando a formação de carreiras com servidores multifuncionais, e simplificando a renovação dos quadros de pessoal.

A criação de carreiras abrangendo diversos órgãos e entidades com finalidades e competências afins, somada a uma descrição mais ampla das atribuições dos cargos, tende a facilitar a movimentação dos servidores – como transferências e mudança de lotação – entre os órgãos e entidades que possuem carreiras em comum. Isso possibilita à Administração maior flexibilidade no atendimento à demanda de recursos humanos dos diversos órgãos e, para o servidor, representa a possibilidade de desempenhar atribuições mais compatíveis com sua área de formação, desde que essas atribuições estejam contempladas na descrição do cargo ocupado pelo servidor (MINAS GERAIS, 2006).

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3.2.2 Possibilidade de ingresso no meio da carreira Conforme previsão constitucional, o ingresso nas carreiras ocorre através de

aprovação em concurso público de provas ou de provas e títulos. Regra geral, o ingresso ocorre no primeiro grau do nível inicial das carreiras. Os novos Planos de Carreiras inovaram ao prever a possibilidade de ingresso em nível diverso do inicial para algumas carreiras (MINAS GERAIS, 2006). Nestas carreiras, o Poder Executivo pode realizar concurso público exigindo-se do candidato comprovação de pós-graduação para ingresso em nível mais elevado. Este é um instrumento útil para a captação de profissionais com maior habilitação e formação para o desempenho das atribuições (SILVA et al, 2006).

3.2.3 Incentivo para o servidor ingressar em nova carreira

Os novos Planos de Carreiras também contemplaram incentivos aos servidores estaduais que ingressassem em novas carreiras, por meio de concurso público. A legislação definiu que o servidor público ocupante de cargo de provimento efetivo do Poder Executivo estadual que ingressar em cargo de uma das novas carreiras do Estado, em razão de concurso público posterior à publicação da lei que instituiu a referida carreira, com jornada de trabalho equivalente à do cargo de origem, cuja remuneração, incluídos adicionais, gratificações e vantagens pessoais, for superior à remuneração do cargo de carreira em que ingressar, poderá perceber a diferença a título de vantagem pessoal nominalmente identificada, sujeita exclusivamente à revisão geral da remuneração dos servidores estaduais (MINAS GERAIS, 2006).

No antigo modelo não havia incentivos para a mudança de carreira, uma vez que o ingresso em outra só seria proveitoso se a remuneração inicial na carreira pretendida fosse maior do que a remuneração do cargo anteriormente ocupado pelo servidor (SILVA et al, 2006).

3.2.4 Extinção das carreiras de nível fundamental

A vedação do ingresso por concurso público em cargos de carreira com exigência de nível fundamental de escolaridade gerou polêmica e foi exaustivamente discutida pelo Governo e representantes das entidades sindicais. Essa diretriz visa a composição de um corpo de servidores com melhor qualificação, e assim, fica estabelecido que as atividades que demandam conhecimento inferior ao ensino médio – como conservação, limpeza e recepção –sejam exercidas por meio de serviços terceirizados (SILVA et al, 2006).

3.2.5 Opção de permanência na carreira antiga

O Decreto nº 43.576, de 2003 estabeleceu que os anteprojetos de lei dos planos de carreira poderiam prever a possibilidade de opção do atual servidor público efetivo de não ser enquadrado na estrutura das novas carreiras instituídas. Os servidores que optarem por permanecer na carreira antiga não farão jus às vantagens criadas para as novas carreiras do Poder Executivo. Aos servidores inativos foi assegurado o posicionamento na estrutura da nova carreira apenas para fins de percepção do vencimento básico correspondente ao nível e grau do novo posicionamento, garantindo-lhes as mesmas regras de posicionamento estabelecidas aos servidores ativos (SILVA et al, 2006).

3.2.6 Desenvolvimento nas novas carreiras

A maioria das novas carreiras é composta por níveis com diferentes requisitos de escolaridade, e todo servidor pode ser promovido até o último nível da carreira, desde que atenda aos requisitos legais. O desenvolvimento do servidor na carreira, com ampliação de grau e de nível, ocorrerá por meio de progressão e promoção, e não há limite de vagas para promoção na maioria das carreiras (SILVA et al, 2006).

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A progressão é a passagem do servidor para grau imediatamente superior no mesmo nível da classe da carreira. Tem direito à progressão na carreira o servidor que encontrar-se em efetivo exercício, após ter cumprido o interstício de dois anos de efetivo exercício no mesmo grau e recebido duas avaliações periódicas de desempenho individual satisfatórias desde a sua progressão anterior. A promoção é a passagem do servidor para nível da classe imediatamente superior na mesma carreira; sendo assim, regra geral, para ser promovido, o servidor deverá encontrar-se em efetivo exercício, ter cumprido o interstício de cinco anos de efetivo exercício no mesmo nível e ter recebido cinco avaliações periódicas de desempenho individual satisfatórias, desde a sua promoção anterior (MINAS GERAIS, decreto nº 43.576, de 2003).

O Decreto nº 43.576, de 2003, estabeleceu a possibilidade de haver progressão ou promoção por escolaridade adicional, nos termos de regulamento, aplicando-se fator de redução ou supressão do interstício necessário, bem como do quantitativo de avaliações periódicas de desempenho satisfatórias para fins de progressão ou promoção, nas seguintes hipóteses: i) formação diversa ou superior àquela exigida para o provimento do cargo da respectiva carreira, relacionada com a natureza e complexidade da respectiva carreira; ii) formação diversa ou superior àquela exigida pelo nível em que o servidor estiver posicionado na carreira relacionada com a natureza e complexidade da respectiva carreira.

Trata-se de instrumento de aceleração do desenvolvimento do servidor na carreira, mediante redução ou supressão do tempo necessário para a promoção ou progressão, bem como do quantitativo exigido de avaliações de desempenho individuais satisfatórias, caso o servidor possua escolaridade complementar ou superior à que for exigida para o nível em que estiver posicionado na carreira. Visa valorizar não somente os novos investimentos na formação do servidor, mas também o investimento na elevação de escolaridade que o servidor já tenha feito durante sua vida funcional, e que, no modelo anterior de carreira não era reconhecido (SILVA et al, 2006).

4 Metodologia

Apresenta-se neste tópico o método e a tipificação da pesquisa, sua população e amostra, bem como os procedimentos de coleta e de análise dos dados.

4.1 Tipificação da pesquisa

A pesquisa é de natureza descritiva e explicativa já que, conforme Gil (2007), pretender descrever as características de determinada população ou fenômeno e, concomitantemente, preocupar-se em identificar fatores que determinam ou contribuam para a ocorrência de determinado fenômeno. É uma pesquisa que busca explicar o porquê das coisas, de modo a tornar algo inteligível e justificar-lhe os motivos.

Adotou-se estudo múltiplo de casos, objetivando conhecer e compreender o fenômeno estudado por intermédio de um exame intensivo tanto em amplitude como em profundidade do contexto estudado. O estudo de caso é uma das muitas maneiras de fazer pesquisa em ciências sociais e sua necessidade surge do desejo de se compreender fenômenos sociais complexos (YIN, 2005), e apresenta como principal virtude permitir a compreensão profunda do fenômeno estudado (GREENWOOD, 1973).

Com relação à unidade de análise, foram pesquisadas três Secretarias de Estado do Governo de Minas Gerais: Secretaria de Estado da Educação, Secretaria de Estado da Saúde, (especificamente as unidades da FHEMIG – Fundação Hospitalar do Estado de Minas Gerais) e Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão. A escolha dessas Secretarias foi feita considerando que elas empregam o maior número de servidores de todas as categorias ocupacionais do Estado e em virtude de sua importância estratégica para as mudanças implementadas nos últimos seis anos.

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Nos três órgãos, a pesquisa envolveu uma população de 141.164 servidores. Definiu-se uma amostra calculada, com 95% de certeza, segundo a fórmula de Barnett (1991), o que totalizaria 861 servidores, porém a pesquisa obteve uma amostra total de 925 questionários válidos, superando a amostra calculada.

4.2 Coleta e tratamento dos dados

O instrumento de coleta de dados utilizado foi questionário fechado, montado com questões que procuraram avaliar o grau de aceitação ou resistência dos respondentes em relação à implantação do Plano de Carreiras e foram adaptadas do Inventário de Medida de Resistência a Mudança desenvolvido e validado por Marques et al (2005). O questionário foi estruturado em escalas multi-ítem tipo Likert, com seis categorias pelas quais cada item é avaliado segundo uma conceituação específica, que serão apresentadas no tópico seguinte sobre análise dos dados. Para permitir a consecução dos objetivos deste estudo, os dados coletados via questionário sofreram tratamentos estatísticos distintos, feitos por meio do pacote SPSS Base 13.0. Inicialmente foram feitas análises baseadas em estatística descritiva, e posteriormente foram feitas análises de conglomerado, correlação e análise de variância, incluindo levantamento de dados descritivos da amostra e cálculos de medidas de tendência central.

No tratamento dos dados foram utilizados métodos de análise quantitativa, estatística descritiva e testes não paramétricos visando obter a máxima consistência dos resultados. Seguindo a abordagem de Hair et al (1998), a análise quantitativa dos dados foi feita em várias etapas. Primeiramente, foi realizada a análise dos dados ausentes e dos valores extremos com o objetivo de melhor conhecer os dados e assim trabalhá-los de forma a garantir que as análises seguintes fossem mais precisas e confiáveis. Em seguida, alguns pressupostos foram avaliados como os de normalidade e linearidade.

Explicitados os procedimentos metodológicos, o próximo tópico se dedica à apresentação e análise dos dados.

5 Apresentação e análise dos dados da pesquisa - visão dos servidores sobre a implantação dos Planos de Carreiras

Este tópico objetiva apresentar a avaliação da implantação dos Planos de Carreiras, na percepção dos servidores e analisar os seus impactos. O foco foi no grau de aceitação ou resistência tendo sido adotados quatro construtos relacionados ao tema resistência à mudança: a) aceitação e cooperação; b) indecisão ou inconclusão; c) consistência do PC e; d) experiências anteriores com PC. 5.1 Aceitação e cooperação do Plano de Carreiras

Este construto mede o grau de aceitação e de cooperação do pesquisado em relação à implantação do Plano de Carreiras. Segundo a escala adotada, quanto maior a concordância, maior o grau de aceitação e de cooperação do servidor.

Considerando o critério acima, a Figura 1, mostra que 49% dos servidores têm resistência ao novo Plano de Carreiras; outros 30% revelam aceitação moderada e 21% apóiam, divulgam e consideram que o novo PC será bom para os servidores. Analisando os dados de forma agregada, observa-se que a metade dos servidores pesquisados (50,64%) tende a aceitar o novo PC e a cooperar com sua implantação. Este grupo comporta como agentes que facilitam o processo de implantação e de consolidação do plano, como ferramenta gerencial de gestão de pessoas.

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Figura 1 - Aceitação e cooperação com a implantação do PC Fonte: Dados da pesquisa, 2009

5.2 Inconclusão: Resistência relacionada à indecisão e/ou falta de compreensão do PC

Este construto mede o grau em que o pesquisado conseguiu compreender o novo Plano de Carreiras, para que possa decidir se aceita ou não a sua implantação. Segundo a escala utilizada, quanto maior o nível de concordância maior o nível de indecisão e/ou inconclusão sobre o tema. Com base nesses pressupostos, verifica-se na Figura 2, que apenas 22% dos servidores têm visão clara do novo PC. Outros 32% têm uma compreensão moderada e os demais, 46%, não conhecem as potencialidades e limitações do PC. De forma agregada, os dois últimos grupos formam um contingente de 78% de servidores que têm uma compreensão superficial ou nenhuma compreensão do novo PC.

Figura 2 – Indecisão e Inconclusão do PC Fonte: Dados da pesquisa, 2009

De acordo com a literatura, constata-se que a condução do processo de mudança organizacional é um processo complexo, muitas vezes incerto, descontínuo e conflitivo (MOTTA, 1997), e seria bem mais fácil se não houvesse rejeição. Quando uma mudança é proposta no ambiente de trabalho, quase sempre gera uma percepção de ameaça ao status quo, à situação já organizada e segura da pessoa (FONSECA, 2000). Desta forma, o gerenciamento da mudança envolve a compreensão do contexto organizacional, assim como da capacidade de agir, mobilizar recursos e superar resistências. No campo que trata dos mecanismos de resistência à mudança, a falta de compreensão dos processos de mudança produz alto nível de

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resistência nos envolvidos. Isso sugere que a falta de compreensão pode ser a causa do índice de rejeição aos novos PC (49,36%), observado na Figura 1, já analisado. 5.3 Consistência percebida do novo Plano de Carreiras

Este construto mede o grau de consistência percebida pelo pesquisado sobre a metodologia e a forma como o novo Plano de Carreiras foi concebido. Segundo a escala adotada, quanto maior a concordância maior a inconsistência percebida pelo servidor em relação ao PC.

Considerando o critério acima, a Figura 3, mostra que: 13% dos servidores pesquisados acreditam que o novo PC tem consistência adequada; 27% dos pesquisados também percebem a consistência dos novos PC, porém não totalmente; e que 60% o consideram muito inconsistente. De forma agregada, verifica-se que cerca de 40% dos servidores percebem como consistente a metodologia e concepção dos novos PC, ao passo que quase 60% dos pesquisados não acreditam que o novo PC pode, de fato, contribuir para o crescimento profissional do servidor e para melhoria do desempenho das instituições pesquisadas.

Figura 3 - Consistência do Plano de Carreiras Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Conseqüentemente, esse baixo grau de crença no plano de carreiras pode servir como

fator de resistência à sua implantação. Essa avaliação pode estar também associada à falta de compreensão das potencialidades do plano, pelos servidores, conforme ressaltado no tópico anterior sobre inconclusão e indecisão.

5.4 Experiência anterior dos pesquisados com Planos de Carreiras

Este construto mede o grau de experiências anterior, bem ou mal sucedida dos pesquisados, com Planos de Carreiras, na instituição em que trabalham atualmente. Segundo a escala adotada, quanto maior a concordância maior a exposição do respondente às experiências mal sucedidas com PC.

Considerando o critério acima, observa-se na Figura 4, que 58% dos pesquisados já passaram por alguma experiência mal sucedida com planos de carreiras, outros 20% já tiveram experiência negativa em nível moderado e apenas 22% da amostra ainda não se frustraram com esse instrumento de gestão de pessoas. Esse resultado aponta para o grande esforço que a instituição terá que fazer para construir uma nova visão positiva do novo PC.

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Figura 4 - Experiência mal sucedida com plano de carreira Fonte: Dados da pesquisa, 2009

Grupos ou organizações inteiras que tenham tido insucesso na introdução de mudanças no passado serão relutantes em aceitar a promoção de uma nova tentativa de mudança dentro do sistema organizacional. O receio do passado quanto às experiências anteriores negativas pode criar atitudes de rejeição, resistência, bloqueios e rebeldias quanto à mudança, uma vez que o indivíduo passa a não acreditar mais que as mudanças propostas atinjam os objetivos para os quais foram introduzidas. (BARON e GREENBERG 1989). 6 Considerações Finais

Objetivou-se abordar as mudanças que o governo de Minas Gerais está implementando desde 2003, a partir do “Choque de Gestão”, especialmente o impacto da implantação dos novos Planos de Carreiras na vida funcional dos servidores estaduais. Esta ocorreu em três fases que abarcaram a discussão e aprovação dos Projetos de Lei na Assembléia Legislativa, a criação das tabelas de vencimento básico das novas carreiras e a definição das regras de posicionamento dos servidores nas carreiras que foram instituídas.

Os novos Planos de Carreiras trouxeram uma série de inovações em relação ao modelo anterior, dentre elas destacam-se: a criação de carreiras abrangendo diversos órgãos e entidades, a possibilidade de ingresso no meio da carreira, o incentivo ao servidor público estadual a mudar de carreira, e as novas regras de desenvolvimento na carreira com vistas à valorização do aprimoramento profissional. Cabe salientar que nesse processo de implantação das novas carreiras, vários obstáculos surgiram e foram superados pelo governo mineiro, referentes a questões técnicas e também ao ambiente de descrédito dos servidores em relação às mudanças em geral que estavam acontecendo.

A pesquisa de campo realizada com servidores estaduais de três órgãos – Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão; Secretaria de Estado de Saúde (órgãos da FHEMIG) e Secretaria de Estado da Educação – revelou a percepção dos servidores em relação aos novos Planos de Carreiras. Os resultados apontaram que metade dos servidores (50,64%) aceita, apóia e divulga os novos Planos de Carreiras; que a minoria dos servidores (22%) possui uma visão clara dos potenciais e limitações das novas carreiras; e que a maioria (quase 60%) dos servidores percebe inconsistência na metodologia e concepção dos novos PC.

Esse elevado índice de rejeição pode estar relacionado à falta de compreensão por parte dos servidores pesquisados dos reais benefícios e melhorias que o programa pode gerar. Isso sugere possível baixa participação dos servidores nas fases de implantação das novas carreiras e um processo de divulgação tímido que ainda não alcançou, de modo abrangente, os

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servidores. Apesar de terem acontecido reuniões entre os representantes dos órgãos e entidades e a SEPLAG para elaboração e discussão dos Projetos de Lei e das tabelas de vencimento e da participação dos sindicatos, os dados apontam que essa participação ainda não foi suficiente para garantir a aceitação e compreensão de todo o processo pela maioria dos servidores.

No que se refere à consistência percebida pelos servidores a respeito dos novos Planos de Carreira, quase 60% dos pesquisados não acreditam que o novo Plano de Carreira pode efetivamente contribuir para o crescimento profissional do servidor e para a melhoria do desempenho da organização em que trabalha. De forma agregada, cerca de 78% dos servidores, apontaram que já tiveram alguma experiência anterior mal sucedida em relação a planos de carreiras, o que possivelmente contribui para que estes servidores apresentem atitudes de descrença e resistência a projetos de mudança relacionados à gestão de carreiras.

O “Choque de Gestão”, como o próprio nome sugere, rompeu de forma abrupta com vários processos vigentes na Administração Pública mineira. Como argumenta Fonseca (2000), mesmo quando reconhecidamente necessárias, as mudanças rápidas e de grande impacto, como as que normalmente ocorrem no sistema público, não são consensuais e podem gerar baixo comprometimento.

Os resultados da pesquisa apontam um cenário desafiador aos gestores dos novos PC. As pessoas tendem a apresentar sinais de resistência a qualquer mudança que não corresponda às suas expectativas, visto que a sua integração com a organização dependerá da percepção que o indivíduo tem de sua relação com a instituição, o grau de contribuição que ele está dando à organização, ao quanto poderia dar, à percepção de importância e do significado que tem seu trabalho lá, de como se relaciona e de quanto se realiza em sua atuação, e da retribuição proveniente desta contribuição. Superar os focos de resistência às mudanças que ainda persistem é um grande desafio que se coloca à administração pública mineira neste momento, tendo em vista a necessidade de consolidação dos projetos estruturadores priorizados na agenda de modernização do Estado de Minas Gerais. Resistências podem se ligar mais a questões pessoais ou a metodologias utilizadas na implantação dos processos, ou ainda na própria consistência do que se propõe. A implantação de medidas administrativas não pode se reduzir a aspectos legais, a organizações técnicas de funcionamento de procedimentos, mas atentar, de maneira especial, ao gerenciamento das pessoas que direta ou indiretamente estejam ligadas aos processos de mudanças. Percebe-se assim, que outros estudos podem aprofundar essas análises envolvendo inclusive órgãos públicos mineiros distintos dos já analisados.

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