inovação e empreendedorismo em unidades de informação - 1

7/25/2019 Inovao e Empreendedorismo Em Unidades de Informao - 1

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Inf. Inf.,Londrina, v. 16 n. 3, p. 118141, jan./ jun. 2011http:www.uel.br/revistas/informacao/

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DESAFIO AOS GESTORES DE UNIDADES DE INFORMAOPARA IMPLEMENTAR O INTRAEMPREENDEDORISMO E O

EMPOWERMENT

DESAFO PARA LOS GESORES DE UNIDADES DE INFORMACINLLEVAR A CABO EL INTRAENPRENDEDORISMO Y EMPOWERMENT

Antonio Costa Gomes [email protected]

Doutor em Engenharia e Gesto do Conhecimento pela Universidade Federal de SantaCatarina (UFSC)Professor do Departamento de Administrao da Universidade Estadual do Centro-Oeste,

Unicentro.

Astrid Honesko- [email protected] em Biblioteconomia e Cincia da Informao pela Pontifcia Universidade Catlica

de Campinas (PUC-CAMPINAS).Chefe do Setor de Aquisio e Tcnico Administrativo na Universidade Estadual de Ponta

Grossa (UEPG)

Vera Lucia Braga da Silva- [email protected] em Biblioteconomia e Cincia da Informao pela Pontifcia Universidade Catlicade Campinas (PUC-CAMPINAS)

Bibliotecria da Biblioteca Central da Universidade Estadual de PontaGrossa (UEPG)

Roberta Moraes de Bem- [email protected] em Engenharia e Gesto do Conhecimento pela Universidade Federal de

Santa Catarina (UFSC).Bibliotecria-documentalista, da Biblioteca Central da Universidade Federal de Santa

Catarina (UFSC)

RESUMO

Introduo: A gesto das organizaes contemporneas exige ferramentas gerenciaisadequadas ao seu tempo. Essas ferramentas esto disponveis ao gestor de unidades deinformao e podem ser aplicadas na gesto desse tipo de sistema organizacional.Objetivo: Apresentar os conceitos de intraempreendedorismo e de empowerment como

os principais elementos do clima organizacional necessrios ao desenvolvimento doesprito empreendedor.


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Antonio Costa Gomes Filho; Astrid Honesko; Roberta Moraes de BemDesafio aos gestores de unidades de informao para implementar o intraempreendorismo e oempowerment.

Inf. Inf.,Londrina, v. 16 n. 3, p. 118141, jul./ ago. 2011http://www.uel.br/revistas/informacao/

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Empowerment,Empreendedorismo e outras necessrias ao aprimoramento e excelncia

de processos, estruturas, produtos e servios, de forma a permitir incrementos

organizacionais relevantes (ARAJO, 2001).

O tipo de unidade de informao denominado de Biblioteca Universitria demanda

uma forma de gerenciamento que propicie um clima favorvel inovao. Os gestores de

qualquer unidade de informao necessitam do domnio das Tecnologias de Gesto de

Pessoas, em especial saber como trabalhar com um colaborador que possui

caractersticas empreendedoras. Segundo a interpretao de Cottam (1989) um

entrepreneur aquele que organiza, gerencia e assume os riscos de um negcio ou

empresa por meio da inovao, torna-se ento necessrio o estabelecimento de uma

poltica de gesto de pessoas nas organizaes para delegar autoridade, encorajar e

facilitar a obteno de inovao criativa e sucesso aplicando o conceito de

empreendedorismo na organizao.

Os empreendedores necessitam de um clima de trabalho favorvel para

poderem traduzir suas idias criativas em inovao. O clima organizacional o

resultado de aspectos culturais, formados a partir da cultura da organizao. Conforme

Luz (2003), a cultura constituda de aspectos que do s organizaes um modo

particular de ser; ela representa o conjunto de crenas, valores, estilos de trabalho erelacionamentos que distingue uma organizao das outras.

Para Chr (2008, p. 7), a pessoa criativa tende a ser mais ctica em face das

idias aceitas e suspeita menos das idias novas. O ceticismo liberta a pessoa criadora

das crenas convencionais, ao passo que sua credulidade em relao a novas idias a

predispe aos riscos intelectuais da descoberta criadora.

O clima organizacional reflete o comportamento organizacional a partir da

percepo dos colaboradores internos (FLEURY; FISCHER, 1992). Em pesquisa sobreclima organizacional realizada junto a uma empresa de telecomunicaes, Gomes

(2002, p. 101) identificou que o clima dominante percebido na organizao

direcionado pelo motivo/necessidade de poder.

Para gerenciar o poder dentro das organizaes existe a Tecnologia de Gesto de

Pessoas denominada Empowerment. No setor de servios, o empowerment permite a

delegao para a linha de frente do atendimento. Para Shiozawa (1993, p. 111) cada um

dos funcionrios que atende est significando, aos olhos do cliente, a empresa, seus


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produtos e servios. A organizao para a qualidade precisa responsabilizar e dar

autoridade a cada um desses funcionrios.

Conhecer em profundidade os clientes, identificar as necessidades e gerar

produtos e servios que os mesmos valorizam, mas que nunca foram solicitados,

identificar clientes potenciais ou aqueles que deixaram de utilizar os servios da

organizao so aes que permitem identificar novos nichos de mercado a serem

explorados. Segundo Vergueiro (2002, p. 83) necessrio o foco no cliente quando se

trata de servios de informao e em uma primeira anlise, isso no deveria representar

dificuldade e nem seria de esperar resistncia por parte dos profissionais da informao

quando se fala em incorporar a qualidade, sob o ponto de vista dos clientes, nos servios

que administram.

Este artigo apresenta os conceitos de intraempreendedorismo e de empowerment,

destacando-os como sendo os principais elementos do clima organizacional necessrios

ao desenvolvimento do esprito empreendedor. O texto detalha a tcnica de gesto de

pessoas denominada empowerment e a necessidade de seu uso pelos gestores de

unidades de informao para estimular o esprito empreendedor.

O objetivo do trabalho apresentar a pesquisa feita em uma Biblioteca

Universitria integrante de uma instituio universitria situada na regio sul do Brasil, deforma a ilustrar o uso das tcnicas de diagnstico das caractersticas empreendedoras

dos profissionais atuantes na referida unidade, bem como mapear se o clima

organizacional favorvel implementao do empowerment. O uso das tcnicas

interessa a todos os gestores de unidades da informao e os resultados da pesquisa

mais diretamente ao gestor da unidade de informao analisada.

2 REFERENCIAL TERICO

2.1 Intrapreneurship Versus Entrepreneurship

O conceito de gesto a partir do intrapreneurship (empreendedorismo interno)

dentro das organizaes est associado inovao e, em muitas vezes, definido at

mesmo como seu sinnimo; a inovao derivada da criatividade dos colaboradores e

implementada pelos mesmos. Um modelo de gesto baseado no conceito de

empreendedorismo interno tem sido sugerido para estimular a inovao usando a energia


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criativa dos empregados dando aos mesmos os recursos e independncia de que

necessitam para inovar dentro da organizao.

A distino entre o trabalho entrepreneure o intrapreneur destacada por Pinchot

III (1989), para ele, o intrapreneurship a tomada de incumbncia de uma inovao por

um empregado ou outro indivduo trabalhando sob o controle da empresa, enquanto o

entrepreneurship a inovao feita por um indivduo, dono de seu prprio negcio. Em

outras palavras, o intrapreneur o entrepreneur que trabalha para algum.

Utilizando uma sntese das vrias teorias existentes na literatura, Filion (1999, p.

78), define o empreendedor como uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza

vises.

Para Champion (1988), intrapreneurs so pessoas criativas e inovadoras que

desenvolvem suas idias dentro da organizao, usando recursos corporativos e o tempo

da empresa, no para obter lucro pessoal, mas para o progresso da organizao.

Precisam de liberdade para pensar e criar, dinheiro e suporte institucional para tornar as

suas idias uma realidade. No caso especfico das universidades empreendedoras,

segundo a percepo de Ferraresi, Bernardes e Wolf (2008, p. 3):

Em um momento em que o Brasil se encaminha para o desenvolvimento, para

uma sociedade democrtica, parece oportuno formar profissionais capazes deatuar em diferentes tipos de organizaes, tais como: associaes de bairros,cooperativas, pequenas empresas, empresas de servios, desenvolvimento deprodutos e tecnologias, dirigidos no apenas ao campo tradicional, mas visando ainovao, apoiando a pesquisa com a perspectiva da competitividade global e semperder de vista o entendimento de universidade pblica e a realidade do pas.

Entende-se que qualquer pessoa um inovador em potencial, e a maioria dos

novos produtos teve por origem a idia de indivduos que s queriam encontrar uma

maneira mais prtica de resolver um problema ou transformar a prpria vida e a vida dos

outros.A definio das dez caractersticas que so universalmente comuns aos

empreendedores de sucesso compreende que eles so levados pela necessidade de

realizao. Essas caractersticas so utilizadas pelo Programa para Empresrios e

Futuros Empreendedores - EMPRETEC (SEBRAE, 2010) e definidas em:


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1. busca de oportunidade e iniciativa;2. persistncia;3. correr riscos calculados;4. exigncia de qualidade e eficincia;

5. comprometimento;6. busca de informaes;7. estabelecimento de metas e8. planejamento e monitoramento sistemticos;9. persuaso e rede de contatos e;10. independncia e autoconfiana.

Na interpretao de Dolabela (2008) empreendedores no nascem feitos, mas

possvel form-los em moldes diferentes do ensino tradicional, ou seja, o ambiente do

empreendedor o prprio mercado, pois ele aprende pelo processo interativo de tentativae erro.

Presume-se, portanto, que aquele que possui caractersticas empreendedoras tem

mais chances de se tornar empreendedor. Dificilmente algum rene todas essas

caractersticas em perfeito equilbrio. O indivduo poder desenvolv-las ou estabelecer

parcerias com algum que tenha caractersticas complementares formando uma equipe

empreendedora. O conceito de entrepreneurship foi incorporado literatura da rea de

servios de informao, por volta da dcada de 80 (HONESKO, 2002).

Entende-se que o conhecimento advindo das habilidades empreendedoras e do

mercado seja, condio essencial, Pinchot III (1989) destaca os pontos fundamentais para

se tornar empreendedor: confiana em si mesmo, elaborao de um plano de negcios,

conhecimento do empreendimento em que pretende inovar, estar pronto para fazer

qualquer trabalho necessrio, montar uma equipe para vender sua idia e ouvir a dos

outros e encontrar um padrinho protetor do empreendimento.

Na afirmao de Honesko (2002, p. 2) o empreendedorismo no ainda uma

viso muito difundida no Brasil, e a rea de Biblioteconomia, que tradicionalmente no

tem fins lucrativos, est sofrendo vrias transformaes.

Em reviso de literatura feita por Castro, Dutra e Hermann (2005) no perodo de

2000-2005 em alguns dos principais peridicos nacionais (RAC, RAE, RAUSP e

Organizaes & Sociedade) e dois principais eventos (ENANPAD e ENEO) da rea de

Administrao no Brasil, ficou identificado que existe muita pouca ateno a estudos

sobre empreendedorismo corporativo ou intraempreendedorismo no Brasil. Dessa forma,

os autores identificam essa rea como um frtil campo para a pesquisa cientfica.


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Infere-se que formar empreendedores o mesmo que equipar aqueles que visam

transformar a sua realidade e encontrar o seu talento. Prepar-los para a realizao de

seus projetos e a descoberta de novos caminhos. Em todos os setores, onde as

oportunidades se referem queles que desejam no apenas montar o seu prprio

negcio, mas definir a sua prpria trajetria profissional.

Para Paletta e Paletta (2008, p. 2), quando se fala em inovao na biblioteca

universitria, visando melhorias de processos e diferenciais de servios, est se falando

sobre a cadeia de valores que transforma idias em experimentos, que resulta em

aplicaes associadas a modelos de atendimento. O sucesso organizacional reside,

primordialmente, nas atitudes empreendedoras, no obstante, o empreendedorismo est,

antes de tudo, ligado ao conceito de inovao, e a necessidade em inovar inerente a

todas as organizaes, inclusive s bibliotecas universitrias.

2.2 O poder e o seu Significado no Perfil do Gestor Moderno

Segundo Blanchard, Carlos e Randolph(2001, p. 17), umas das primeiras chaves

para o empowerment a troca de informaes, onde as pessoas sem informao no

podem agir com responsabilidades.

O Dicionrio de Cincias Sociais (FUNDAO GETULIO VARGAS, 1986, p. 907)

define poder como:

1. a capacidade de produzir determinada ocorrncia ou;2. a influncia intencionalmente exercida por uma pessoa ou um grupo, atravs dequalquer meio, sobre a conduta alheia. Nesta acepo o termo corresponde influncia efetivamente exercida, no bastando, como no item 1, apenas acapacidade para tal.

Este o significado de poderno sentido amplo da palavra. Entretanto, como nesta

pesquisa est sendo abordada a questo da relao empowerment -intrapreneurship,

conveniente conceituar este termo dentro dessa realidade, Srour (1998, p. 137) afirma

que poder :

O mando, e por extenso, o poder consiste em ter a capacidade de decidir e deobter a docilidade de outrem, de ditar ordens e de v-las cumpridas. Mas tambm a faculdade de resistir e de sabotar. Retrata o confronto entre forassociais, cada qual brandindo o seu cacife e exibindo seus msculos. Inclui adialtica da obedincia e da resistncia, os plos de domnio e da constatao, apotncia para sujeitar e o potencial para rebelar-se.


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Todavia, Fleury e Fischer (1992, p. 38) afirmam que: poder elemento

fundamental para que a face controladora da organizao se manifeste, e esta face

nem sempre percebida como bela e agradvel.

Contudo, preciso fazer uma observao de que o poder adquirido pelo gerente,

dentro da organizao, no primeiro momento dado pela prpria organizao para que

ele possa desempenhar sua funo de forma eficiente. Nesse sentido, Montana (2009)

recorda que esse poder foi dividido em vrios tipos: o poder carismtico, o poder

legtimo, o poder de referncia, o poder coercitivo, de especializao, premiador ou de

informao, ou ainda, uma combinao dessas formas, explica que o poder

normalmente vem acompanhado do compromisso de seu uso na inteno de atingir

objetivos organizacionais.

Portanto, mesmo que o poder seja dado ao gerente pela organizao, bem como o

espao para ele o conquistar preciso que seja utilizado de forma adequada. Diante

disso, Botelho (1991) alerta que administrar e conviver com o poder tem uma conotao

de difcil prtica, uma vez que, aquilo que se v com mais freqncia o uso do poder

para satisfazer o ego pessoal ao invs de utiliz-lo para obter resultados empresariais.

Em sntese, o gerente recebe o poder para exercer as atribuies pertinentes ao

seu cargo, porm est nas mos deste gerente a forma de administrar este poder. Se ogerente no agir com transparncia, deixando claro o uso do poder em questes ticas,

poder quebrar a confiana de seus colaboradores de forma irrecupervel. importante

destacar que no havendo transparncia no uso do poder, geralmente, a primeira

conseqncia a existncia de jogos de poder dentro da empresa, visando sempre a

auto-satisfao, j que a tica deixa de ser aplicada.

Acredita-se que as organizaes com esse perfil e com gerentes que tm esta

postura tendero a perder seu espao dentro do mundo organizacional, pois com opassar dos anos a tendncia que cada vez mais este comportamento seja intolervel

pelas organizaes.

Assim, tica, transparncia e poder parecem ser extremamente importantes para

entender o empowermente a sua aplicao na prtica das organizaes, o que implica

em uma reverso dos modelos mentais dos lderes e da estrutura de organizao do

trabalho. Para Leber et al. (2008, p. 6):


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Na biblioteca necessria uma boa comunicao interna e o discurso no podeser diferente da ao. A comunicao fundamental para gerar credibilidade econfiana, mostrar claramente o foco nos negcios, estimular posturas interativase de coeso, comprometimento e mobilizao para metas, criar esprito de

pertencer e um clima favorvel ao crescimento e desenvolvimento dasorganizaes.

Para Scoth e Jaffe (1998) o empowermentno um conjunto de tcnicas, mas sim

uma forma fundamental diferente de trabalhar juntos, a partir da construo de uma

compreenso interna do relacionamento entre gestores e subordinados em que, cada um

encontra a sua identidade a partir de atitudes, crenas e valores louvveis, necessitando,

para sua implementao, consolidar-se no comportamento e na predisposio de toda a

empresa, a comear pelo gerente e depois pelos empregados.

J para Arajo (2001) o empowerment a criao ou o fortalecimento do poder

decisrio nas mos das pessoas da organizao, consistindo, ento, em conceder s

pessoas oportunidades de participar ativamente do processo de tomada de deciso.

Tracy (1994) apresenta tecnologia para implementao do empowerment, que

possui dez passos:

1. o poder atravs da responsabilidade;

2. o poder atravs da autoridade;

3. o poder atravs dos padres de excelncia;

4. o poder atravs do treinamento e do desenvolvimento;

5. o poder atravs do conhecimento e da informao;

6. o poder atravs do feedback;

7. o poder atravs do reconhecimento;

8. o poder atravs da confiana;

9. o poder atravs da permisso para errar e

10. o poder atravs do respeito.


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E ainda, afirma que o poder supremo no provm da intimidao das pessoas pela

fora bruta, mas da libertao delas de modo que sejam tudo que podem ser.

Gomes Filho e Honesko (2004) alertam para o problema da estrutura

organizacional, afirmando que o empowermentimplica em reduo de nveis gerenciais, e

que justamente os gerentes que tem o poder para mudar, so os que se utilizam da

estrutura para manter este poder, como concebido pela forma tradicional, e, em muitos

casos, defendem a realidade atual como a mais conveniente para sua atuao

profissional, permanecendo o crculo vicioso.

Em relao ao clima favorvel ao empowerment, observa-se que a ruptura da

estrutura tradicional hierarquizada, ao sofrer fortes influncias das Tecnologias da

Informao e Comunicao (TICs) est levando as organizaes para um formato mais

descentralizado, e que essa mudana exigir profissionais empreendedores.

Apoiados no paradigma da organizao virtual, Gomes Filho, Rados e Bastos

(2007) propem que o ensino de Empreendedorismo e de Administrao de Projetos

utilizem-se das TICs como instrumentos de apoio para desenvolver habilidades que

permitam ao aluno egresso formar e gerenciar equipes virtuais.

Na gesto de unidades de informao, os gerentes devem desenvolver

habilidades, conhecimentos e atitudes adequadas ao seu ambiente organizacional, e odesenvolvimento de competncias gerenciais fundamental (SAMPAIO; AMARAL, 2010).

J o empowerment na administrao de unidades de informao foi tema

trabalhado por Rutina e Pereira (2000). Entende-se que os gestores de unidades de

informao devem acreditar no potencial inato das pessoas para inovar e agregar valor.

Nesse contexto, o novo profissional precisar contar com uma gerncia capaz de

implementar o empowerment, pois entende-se que os intraempreendedores necessitam

de suporte gerencial para implementao de suas idias.O primeiro passo a sondagem do clima organizacional, ou seja, se este favorece

ou no a aplicao do empowerment. Estudos de clima j so feitos h bastante tempo e

permitem verificar as diferenas existentes entre o clima real e o ideal (KOLB; RUBIN;

MCINTYRE, 1978). Santos (1983) apresenta a relao entre os fatores: conformidade

com as normas; liderana; com o poder dentro das organizaes (esses fatores esto

entre sete fatores, sendo que os outros cinco esto relacionados com realizao e com

necessidade de afiliao).


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Para Scott e Jaffe (1998, p. 23) ainda no existe uma maneira estabelecida para

medi-lo precisamente. No entanto, os autores complementam afirmando que para

melhorar o clima em relao ao empowerment, os itens seguintes tm sido listados

constantemente em pesquisas sobre o tema:

1. clareza de propsito;2. estado de nimo;3. justia;4. reconhecimento;5. trabalho em equipe;6. participao;7. comunicao e8. ambiente saudvel (SCOTT; JAFFE, 1998, p. 23).

Portanto, se por um lado, o intraempreendedorismo, tambm chamado de

empreendedorismo corporativo uma postura do prprio colaborador, o

empowermentou o dar poder,ao colaborador uma ao que deve vir por iniciativa do

gestor da empresa.

3 MTODO

A pesquisa que foi realizada caracteriza-se como do tipo exploratria/descritiva,

ocasional, uma vez que procura explorar e descrever o fenmeno do

empreendedorismo e do empowermentem uma realidade observvel em uma situao

nica, sendo esta realidade composta por servidores pblicos de uma biblioteca

universitria integrante de uma universidade federal da Regio Sul do Brasil.

Para a definio da populao alvo do estudo, realizou-se um levantamento do

nmero total colaboradores lotados na referida unidade de informao. A amostra do

tipo no-probabilstica, acidental, determinada de acordo com o ndice de retorno dos

questionrios, e ficou assim distribuda:


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Quadro 1 Perfil dos Entrevistados

CARGO TOTAL AMOSTRA PERCENTUALAssistente Adm. 24 1 4,16%Bibliotecrios 22 14 63,60%

Recepcionista 1 1 100%Tipgrafo 1Contnuos 2 1Operador de Computador 1Analista de Sistemas 1 1 100%Contador 1Tcnico em Assuntos Educacionais 2 1 50%Arquivista 1 1 100%

SOMA 56 20 36%Fonte:Autores

Como instrumento de coleta de dados foi utilizado um questionrio estruturado e

dividido em cinco partes:

Parte 1 - caracterizao dos pesquisados.Parte 2 - identifica as caractersticas pessoais inerentes aos empreendedores desucesso predominantes nos profissionais pesquisados. Utiliza como parmetro asdez caractersticas usadas pelo Programa Empretec do SEBRAE (2010) paratreinamento de empreendedores;Parte 3 - investiga se o clima organizacional favorvel implementao do

empowerment. Utiliza o modelo de Scott e Jaffe (1998) testando oito itenscomponentes do clima organizacional.

Os dados coletados foram tabulados por procedimentos estatsticos do Programa

Microsoft Office Excel 7.0 e refletem os resultados consolidados no ano de 2010.

Na parte um, as alternativas j constavam do questionrio de modo estruturado e

os resultados foram tratados por intermdio de freqncias e porcentagens.

Na parte dois, a mdia ponderada foi calculada estabelecendo-se pesos para as

alternativas de nunca a sempre. Em cada questo foram obtidas freqncias deocorrncia de resposta para cada alternativa que, multiplicada pelo peso que lhe foi

atribudo e dividido pelo nmero de respondentes, resultou na mdia ponderada. Todas

as caractersticas foram representadas por mais de uma questo. A mdia geral de cada

caracterstica foi obtida pela mdia aritmtica das mdias ponderadas de cada questo. A

mdia aritmtica final de todas as caractersticas foi obtida somando-se a mdia geral de

cada caracterstica e dividindo-se pelo nmero de caractersticas. Para a transformao

das mdias das caractersticas em percentuais foi dividida a mdia geral de cada


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caracterstica pelo peso mximo de 3, que equivale a 100% (conforme escala

estabelecida de (3) a (-3) para atribuir os pesos s alternativas em cada questo).

Em seguida este valor foi transformado em percentuais melhorando a anlise dos

pontos fracos e fortes. Por fim, os resultados das questes fechadas foram tratados por

intermdio das mdias ponderadas conforme as freqncias das respostas para cada

uma das alternativas e o respectivo peso atribudo. Para tanto, foi usada uma escala tipo

Likert, composta por sete nveis.

Na parte trs, para determinao do nvel de empowerment, foi utilizado o mesmo

procedimento da parte dois, o modelo do questionrio original (SCOTT; JAFFE, 1998)

previa uma escala de quatro pontos, mas foi feito uma nova escala em sete pontos, para

esta pesquisa, melhorando a anlise e padronizando com a parte dois.

4 RESULTADOS

O Perfil dos entrevistados foi dividido por estratos e analisado abaixo quanto ao

nvel de escolaridade e reas de formao e quanto ao cargo e tempo de exerccio no

mesmo.

Quanto escolaridade e reas de formao:a predominncia quanto ao grau de

formao nvel de graduao, com todos os respondentes afirmarem possuir, no mnimo

esse nvel de formao. Um total de 20% afirmou possuir somente nvel de especializao

e 30% afirmou possuir especializao e mestrado. Na amostra, 5% afirmaram possuir

doutorado. As reas de estudos revelaram uma formao em Biblioteconomia,

Arquivologia, Letras, Administrao Pblica, Jornalismo, Engenharia de Produo,

Educao, Recursos Humanos, Cincia da Computao, Engenharia Civil e Cincia da

Informao, ou seja um corpo multidisciplinar. Um estudo utilizando o mesmo

questionrio, mas que todos possuem o segundo grau completo foi realizado por GomesFilho, Honesko e Bertholino (2004).

Quanto ao cargo que ocupa e tempo de exerccio no mesmo: observou-se a

predominncia no cargo de Bibliotecrio, representando 70% da amostra, com tempo de

servio exercido variando entre 01 e 29 anos. A metade dos respondentes, ou seja, 50%

afirmou possuir mais de 10 anos de exerccio efetivo no seu cargo. No estudo realizado

por Gomes Filho, Honesko e Bertholino (2004), nenhum dos pesquisados afirmou possuir

mais que 04 anos de tempo no cargo que ocupava.


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Os resultados referentes s dez caractersticas pessoais inerentes aos

empreendedores de sucesso esto resumidos no quadro 1. Essas caractersticas so

utilizadas no Brasil pelo SEBRAE (2010) para treinamento de empreendedores no

Programa Empretec. Esse programa uma extenso do GEM no Brasil, cujo

representante o SEBRAE e tem qualificado muitos empreendedores.

Baseando-se em estudos de Mello (1996 apud O CAMINHO..., 1998), que

considera como pontos fortes as caractersticas com percentual acima de 50%, as

atitudes e opinies dos respondentes foram avaliadas, revelando seus pontos fracos e

fortes, conforme mostra o grfico 1.

Grfico 1 - Caractersticas empreendedoras (pontos fortes e fracos) doscolaboradores da unidade de informao

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

mdias

caractersticas

Srie1 68% 67% 61% 56% 56% 53% - 15% -13% - 13%

Qualida

d e

eficin

Busca

de

Oport u

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Estabel.

de

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Riscos

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dos

Persuas

o

Fonte:Autores.Notas: Caractersticas com percentual acima de 50% so consideradas como

ponto forte. - A caracterstica busca de informaes no est representadano grfico por no ter sido tratada com a mesma metodologia de Likert.

A busca de informaes, que no entender de Felippe (1997, p. 12), a busca da

melhoria contnua por meio de treinamento, cursos e desenvolvimento de

comportamentos adequados de liderana, atendimento ao cliente, comunicao,

criatividade e melhora nos processos, levando ao grau de comprometimento desejado

no foi avaliada pela escala de Likert. A busca por informaes leva a novas idias, que,


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por conseguinte, so responsveis pela inovao. Os meios para se conseguir esta

atualizao se configuram na forma de cursos na rea de administrao, treinamentos,

eventos, leituras tcnicas, leituras gerais e contatos com pares da rea.

A caracterstica busca de informaes no foi avaliada pela mesma escala,

porm pode ser considerada como forte tendo em vista que o total de 100% dos

respondentes, ou seja, todos os 20 integrantes da amostra, disseram que procuram se

atualizar constantemente, predominando a troca de informaes com pares da rea,

treinamentos, participao de eventos e leituras tcnicas como mais destacados. A

mesma pergunta, quando foi aplicada ao setor de produo de uma indstria apresentou

resultados diferentes, com 71% dos respondentes procurando se atualizar

constantemente, quanto forma de atualizao principal, a troca de informaes com

pares da rea tambm foi destacada por aquele grupo de 24 respondentes do setor

industrial, cujos resultados foram publicadospor Honesko et al. (2009).

Os resultados demonstram que trs caractersticas (Estabelecimento de metas,

Riscos Calculados e Persuaso e Rede de Contatos) foram identificadas como pontos

fracos, isso chama a ateno do gestor da unidade de informao para promover cursos

que incentivem o desenvolvimento dessas caractersticas na equipe de trabalho. Na

comparao com os resultados publicados junto a uma amostra de alunos do cursoseqencial em Gesto e Organizao da Informao Eletrnica (GOMES FILHO;

HONESKO; BERTHOLINO, 2004), foram identificadas seis caractersticas como pontos

fracos (Persuaso e Rede de Contatos, Oportunidade e Iniciativa, Estabelecimento de

Metas, Riscos Calculados, Comprometimento, Independncia e Autoconfiana).

Estabelecer metas significa quantificar o objetivo que se quer alcanar. Neste

sentido, Herald (2005, p. 21) enfatiza: defina suas metas, anote-as, analise-as todos os

dias, tenha um objetivo. Sem objetivos, no h rumo, sem rumo, no h realizao. Seno conseguir convencer a si prprio que capaz de faz-lo, no se tem chances de

convencer os outros. O senso de realizao traz consigo o encorajamento para alar voos

mais altos.

Reportando-se caracterstica assumir riscos, est inserido em duas

possibilidades: assumir ou no assumir os riscos em qualquer situao. Podem ser eles:

controlados ou no controlados. Risco calculado, ento, aquele em que preciso

compreender o processo antes de comear. Herald (2005, p. 93) acredita que calcular o


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que poder acontecer ir ajud-lo a tomar decises com base em informaes slidas. O

desafio aos gestores de unidades de informao possibilitar que seus colaboradores

assumam riscos, sendo parte do processo de inovao.

Conforme Somoggi (2000, p. 68), a caracterstica persuaso e rede contatos diz

respeito a inspirar confiana e mostrar que as idias podem dar certo, utilizando a

capacidade de argumentao. Possuir rede de contatos encontrar algum para

apadrinhar suas idias, dar suporte e proteger, no caso de falhas, podendo ser ou no o

prprio chefe, formar equipes de trabalho; ser lder determinado e eficaz.

Pelas respostas dadas, pressume-se que os pesquisados no conseguem ser

eloquentes, convencendo os outros por meio de suas opinies. Os intrapreneus devem

atrair seguidores pela fora de seu carter, pela qualidade de suas idias, pelo

entusiasmo com suas causas e, cujos talentos complementam os seus (PINCHOT III,

1989, p. 23). O empreendedor interno necessita de um protetor para suas idias, algum

mais poderoso que assuma riscos juntamente com ele e o proteja, sendo esse fator

fundamental para o desenvolvimento de um intraempreendedor. Os argumentos de

Pinchot III (1989, p. 127) so de que a presena de um padrinho forte protege o

empreendimento de predadores. Mello (apud O CAMINHO..., 1998, p. 44) ressalta que

alguns requisitos ligados a poder como persuaso e autoconfiana so difceis de incutirnas pessoas, eles so comportamentais e independem do nvel cultural.

Na anlise geral das caractersticas, verifica-se que: de um total de dez

caractersticas, os resultados mostraram a existncia de trs caractersticas identificadas

como pontos fracos. Essas caractersticas mostram quais pontos devem ser melhorados,

pois que nunca existir situao em que todas as caractersticas sero definidas como

pontos fortes.

A constatao de que os profissionais pesquisados tm, no nvel grupal, graupositivo favorvel ao empreendedorismo - possuindo 70% de caractersticas

empreendedoras pessoais positivas sugere que os mesmos podem auxiliar na inovao

da unidade de informao se os gestores criarem um ambiente favorvel ao

intraempreendedorismo. As caractersticas identificadas como fracas podem ser

aperfeioadas, individualmente ou em grupo, formando-se assim, uma equipe

empreendedora.


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Em pesquisa realizada por Gomes Filho e Honesko (2008) quando perguntados

quanto a considerar o empreendedorismo ser ou no uma importante forma de gesto,

todos os respondentes foram unnimes em afirmar a importncia da gesto

empreendedora em suas empresas. O modelo de gesto centrado no conceito

empreendedor oferece respaldo no sentido dos funcionrios poderem arriscar suas idias,

ajudar sua organizao a arriscar estimulando a gerao de novas idias para a inovao.

No entanto, novas idias podem trazer tambm erros na tentativa de

implementao da inovao. Para permitir que o funcionrio possa cometer pequenos

erros, nada mais natural do que atribuir-lhe responsabilidades. O empowerment a

tecnologia gerencial capaz de favorecer a inovao no ambiente empresarial, pois

significa que as gerncias delegaro poder no somente para seus chefes imediatos, mas

tambm para os funcionrios que esto na linha de frente do atendimento (CARLZON,

1994). Criteriosamente implementado, o empowerment possibilita o fornecimento do

poder necessrio para que todos os nveis gerenciais possam se tornar

intraempreendedores.

Na parte trs, o trabalho investiga se o clima organizacional favorvel

implementao do empowerment. O grfico 2 mostra se as condies de clima

organizacional possibilitam a implementao do empowermentna unidade de informaopesquisada, bem como os itens a serem trabalhados para melhora desse clima

organizacional.


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Grfico 2 - Itens do clima organizacional que favorecem ou dificultam aimplementao do empowerment na unidade de informaopesquisada

1,84

1,65

1,50

1,34 1,32 1,31

1,13

1,00

0,00

0,20

0,40

0,60

0,80

1,00

1,20

1,40

1,60

1,80

2,00

Esta

dodeanim

o

Rec

onhe

cimento

Justia

Ambiente

sau

dvel

Cla

reza

deprop

osito

Trab

alho

equip

e

Com

unica

cao

Participa

cao

Fatores

Mdias

Fonte:Autores

A interpretao desses dados, segundo Scott e Jaffe (1998) de que quanto mais

prximo de dois (2,00) melhor o clima no item analisado. Na anlise do grfico e com

aceitao de uma margem de 50% do valor total para mais sendo como positivo e 50%

para menos sendo negativo, percebe-se que o menor valor foi 1,00, de forma que em

anlise geral, o clima favorvel implementao do empowermentna referida unidade

de informao.

Ento, se de um lado existem pessoas com caractersticas para inovar, de outro

lado existe um clima favorvel para que a estas seja dado o poder para propor projetos

inovadores. Esses resultados so aplicveis somente ao estudo de caso analisado, de

forma que no podem generalizados. O gestor dessa unidade de informao, se oferecer

o treinamento para o desenvolvimento das caractersticas empreendedoras identificadas

como fracas e se dominar as tcnicas para implementao do empowerment poder

praticar a Administrao Empreendedora promovendo o esprito empreendedor no seu

quadro de colaboradores.


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5 CONCLUSES

Mesmo com resultados favorveis quando do uso do questionrio para

identificao do perfil empreendedor, no se pode afirmar categoricamente que a pessoa

ser um empreendedor de sucesso. No entanto, pode-se concluir se ela tem ou no as

caractersticas e aptides mais comumente encontradas em entrepreneursde sucesso,

isso permite aos empreendedores em potencial identificarem as caractersticas que

devem ser aperfeioadas.

As pessoas ou equipes que se destacaram em suas atividades conseguiram

fazer uso de sua criatividade, transformando-a em inovao, foram capazes de mudar

a situao atual sua volta, superando e mudando algumas regras pr-estabelecidas.

Nos dias atuais, aquele que alcana realce e destaque, precisa ser, alm de tudo,

criativo e ousado nas decises, correndo riscos calculados.

O empreendedorismo interno, somente ser vivel se os ambientes

organizacionais forem favorveis e crentes que estes profissionais so criadores e

geradores de novas idias e de novas oportunidades.

Na pesquisa efetuada, ficou constatado que h uma predominncia positiva de

60% das caractersticas inovadoras na amostra geral selecionada, ainda que ascaractersticas no sejam as mesmas nos estratos analisados. Isso implica dizer que,

em anlise geral existem elementos propcios ao desenvolvimento do

intraempreemdedorismo.

Na anlise do clima organizacional, e se este favorvel a implementao do

empowerment foi identificado que h um clima favorvel. O desafio do gestor da

unidade de informao dominar as tcnicas de aplicao do empowerment e a

promoo de cursos de desenvolvimento das caractersticas empreendedorasconsideradas fracas.

Ao serem superadas essas questes, pode-se afirmar que o prprio gestor da

unidade de informao estar praticando o esprito empreendedor na sua forma de

gesto. O intraempreendedorismo um conceito que deve ser aplicado em todos os

nveis organizacionais, no que se conhece por Administrao Empreendedora.


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Title

Challenge for managers of units of information to implement the intrapreneurship andEmpowerment

Abstract

Introduction: Management of Contemporary Organization demands appropriatemanagerial tools at your time. Those tools are available to the manager of units ofinformation and they are can be applied on management of this type of organizationsystem.

Purpose:Introduced the concepts of intrapreneurship and empowerment as the principalelements of the climate as to as necessary to the development of the entrepreneur spirit.Methodology:The data collection instrument was a questionnaire. It was applied in staffof university library in 2010 and 36% of questionnaire was answered in a total populationof 56 subjects.Results:The results allowed to infer that, of a total of ten entrepreneur characteristics,three of them (establishment of goals, calculated risks and persuasion and nets ofcontacts) were considered about weak points in the analyzed group. The verification thatthe researched professionals have, in the level grupal, favorable positive degree to theentrepreneurship - with 70% of personal entrepreneurial positive characteristics suggests

that the same ones can aid in the innovation of the unit of information if the managerscreate a favorable atmosphere to intrapreneurship with relationship to the organizationalclimate, this was considered favorable to the implementation effective of theempowerment.Conclusions: The final conclusions reveal that the unit of information can win with theapplication of the empowerment, in that way can promote the entrepreneur spirit, beingopen for cultural changes heading for an Enterprising Administration.

KeywordsEmpowerment, Intrapreneurship. Creativity. Decentralization. Power. Administration. Unitsof information.


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Ttulo

Desafe para los gerentes de unidades de informacin llevar a cabo el intrapreneurship y

empowerment.

Resumen

Introduccin: La gestin de las organizaciones contemporneas exige herramientasgerenciales adecuadas al su tiempo. Esas herramientas estn disponibles al gestor de lasunidades de informacin e pueden ser aplicadas en la gestin de ese tipo de sistemaorganizacional.Objetivo: Presentar los conceptos de intraemprendedorismo y de empowermentcomo losprincipales elementos del clima organizacional necesarios al desarrollo del espritu

emprendedor.Metodologa: El instrumento de coleta de datos fue el cuestionario, aplicado a losservidores de una biblioteca universitaria en 2010. 36% de los cuestionarios fuerancontestados en un universo de 56 personas.Resultados: Los resultados permiten inferir que, de un total de diez caractersticasemprendedoras, tres de ellas (establecimiento de metas, riesgos calculados y persuasiny redes de contactos) fueron consideradas como puntos frgiles en el grupo analizado. Laconstatacin de que los profesionales investigados tienen, en el nivel grupal, gradopositivo favorable al emprendedorismo teniendo 70% de las caractersticasemprendedoras personales positivas sugiere que los mismos pueden auxiliar en lainnovacin de la unidad de informacin si los gestores criaren un ambiente favorable al

intraemprendedorismo.Cuanto al clima organizacional, este fue considerado favorable ala implementacin del empowerment.Conclusiones: Las conclusiones finales revelan que la unidad de informacin puede serbeneficiada con la aplicacin del empowerment, de forma a promover el esprituemprendedor, estando abierta para cambios culturales rumo a una AdministracinEmprendedora.

Palabras Clave

Empoderamiento, Intraempreendedorismo, Creatividad, Descentralizacin, Power,Administracin, Unidades de informacin.

Recebido em: 07/05/11Aceito em: 20/12/11

inovação e empreendedorismo em unidades de informação - 1

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