inovação e empreendedorismo 15 casos nacionais de sucesso

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ÍNDICE

1. INTRODUÇÃO 3

2. Sabemos decidir? 7

2.1. A paisagem do decisor 11

2.2. A contagem regressiva: como e por que decidimos? 18

2.3. Diagnóstico: como traçar o mapa do problema 24

2.4. Projecto: o mapa das soluções 37

2.5. A decisão: a arte de escolher 46

2.6. Epílogo 55

3. Metodologia de estudo dos casos de êxito 57

4. Identificação de Casos de Êxito Inovadores em Portugal 63

4.1. BIOTECNOLOGIA 64

4.1.1. Anselmo Mendes Vinhos, Lda 64

4.1.2. BIOTEMPO – Consultoria em Biotecnologia, Lda. 75

4.1.3. Grupo CPC – Castro, Pinto & Costa, Lda. 86

4.1.4. INNO – Serviços Especializados em Veterinária, Lda. 101

4.1.5. SIMBIENTE – Engenharia e Gestão Ambiental, Lda. 114

4.1.6. Comentários finais 127

4.2. ENERGIAS RENOVÁVEIS 129

4.2.1. AO SOL Energias Renováveis, S.A. 129

4.2.2. DST Energias Renováveis SGPS, S.A. 138

4.2.3. MEGAJOULE II, Consultoria em Energias Renováveis, S.A. 147

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es

1.INTRODUÇÃO

4.2.4. SMARTWATT - Eficiência Energética e Microgeração, S.A. 159

4.2.5. SOMATICA - Materials & Solutions, Lda. 169


4.3. TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO (TIC) 181

4.3.1. EDIGMA.COM - Gestão de Projectos Digitais, S.A. 181

4.3.2. EUROTUX Informática, S.A. 193

4.3.3. SISMODULAR – Engenharia, Lda. 208

4.3.4. SKETCHPIXEL - Multimédia & Visual Effects, Lda. 222

4.3.5. UBISIGN – Tecnologias de Informação, Lda. 235


5. Conclusões 247

6. Intervenientes no estudo 251

7. Bibliografia 257

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es InTrodUção 1.

O facto de economistas e gestores terem alterado o paradigma sobre o progresso e desenvolvimento económicos transformou, sem sombra de dúvidas, a criação de empresas num dos principais temas da actualidade, no campo da investigação empresarial. Até meados dos anos setenta, imperava uma visão da empresa em que a dimensão era o factor decisivo para competir, numa estrutura industrial em que os grandes grupos eram os donos do jogo. Contudo, esse processo de concentração empresarial, quando surgiu a crise energética, deu origem a gigantes que revelaram ter pés de barro.

Esse paradigma, que identificava dimensão com competitividade, colapsou nas três últimas décadas do século XX. Estes foram os anos que fizeram emergir a contradição do local e do global, bem como a necessidade de desenvolver estratégias centradas em clientes próximos, ainda que actuando no maior âmbito geográfico possível. Neste período, concluiu-se também da necessidade de conciliar a flexibilidade e a agilidade, características dos pequenos, com os baixos custos das grandes organizações. E, se bem que a bonança económica dos últimos anos, na Europa, fazia prever uma mudança de tendência, a actual crise económica trouxe-nos de volta à realidade: só uma aposta decidida num tecido empresarial endógeno e inovador permitirá a Portugal sair da difícil situação actual em que se encontra. Não há mais quem defenda um mundo de grandes empresas, que fazem desaparecer as pequenas. Pelo contrário, actualmente, empresas pequenas e novas competem com organizações enormes e consolidadas, cada uma com as suas armas.

Hoje em dia, mais do que nunca, existem oportunidades para negócios novos e pequenos. A descentralização das grandes organizações, a necessidade de dispor de estruturas leves, com o adequado ênfase nos custos variáveis, a miniaturização da tecnologia, que torna possível competir em pequena escala, e/ou as possibilidades de cooperação entre empresas constituem factores que permitem às empresas pequenas competir com as grandes, mantendo as vantagens da sua dimensão reduzida.

O pequeno e o novo são bonitos. As novas empresas são a seiva que regenera a competitividade dos nossos tecidos empresariais, uma vez que: 1) geram desenvolvimento endógeno; e 2) são nossas, reduzindo a dependência de decisões tomadas fora de fronteiras.

A aposta na criação de empresas requer, contudo, uma estratégia nacional, pois “não se pode disparar a tudo o que mexe”. É necessário dispor de uma estratégia de acompanhamento das novas empresas, com base num modelo económico e na identificação das actividades-chave que sejam os motores do empreendedorismo.

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2.SabEmOS DECIDIR?

No momento de promover um novo tecido empresarial e de identificar as principais actividades económicas a desenvolver, a inovação, a sustentabilidade e o crescimento são três dimensões que devem estar presentes. Daí a razão de ser deste trabalho, que pretende constituir-se como um espelho, onde possam ver-se reflectidas as dimensões-chave para compreender e acompanhar o êxito de empresas novas, em três sectores que consideramos essenciais enquanto eixos do renascimento empresarial, na nova etapa de desenvolvimento económico de Portugal.

As energias renováveis, a biotecnologia e o sector das TIC são, pela sua própria natureza, ecossistemas onde estão presentes a inovação, a sustentabilidade e as reais possibilidades de crescimento. Sendo sectores com elevadas taxas de crescimento e demonstrada capacidade de criação de emprego, são, também e sobretudo, contextos em que tem vindo a emergir, por todo o mundo, uma nova classe empresarial e de que Portugal não pode ficar arredado.

Estamos convictos de que Portugal tem um lugar nessa nova estrutura empresarial e que empreendedores portugueses podem e devem figurar nesse novo grupo de empresários inovadores, na esteira de outros grandes homens de negócio portugueses, que conduziram as suas empresas bem para além das nossas fronteiras.

É para esses novos empreendedores que este trabalho também surge, amplificando a sua voz e tomando-os como exemplos, na esperança de poder animar e incentivar novos percursos empresariais, proporcionando-lhes lições e ajudas de quem já leva uma boa parte do caminho percorrido e permitindo, assim, reflectir sobre os factores de êxito de projectos futuros.

A criação de empresas é, actualmente, o recurso mais valioso para um desenvolvimento económico sustentado que possibilite a evolução da sociedade no seu conjunto. Para decidir sobre questões como esta, é imprescindível dispor da informação adequada. De modo a poder-se estabelecer planos, políticas e acções, é necessário conhecer o terreno.

De entre os vários factores de êxito, o processo de tomada de decisão, pela importância que assume, pareceu-nos relevante que fizesse parte do processo reflexivo deste estudo, o que nos levou a dedicar um capítulo inteiro a essa problemática1, na esperança e convicção de contribuirmos, também, para mais e melhores decisores.

Este trabalho lança luz sobre a criação de empresas e proporciona a decisores públicos e privados conhecimentos em primeira mão sobre a realidade dos empreendedores, os autênticos protagonistas do processo de criação.

1 O capítulo a que nos referimos é o segundo e intitula-se Saber Decidir. Resulta de uma adaptação do livro “Saber decidir. Guía práctica para tomar boas decisión.”, da autoria de Eduardo Garcia Erquiaga, coordenador científico deste estudo.

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es sabemos deCIdIr? 2.

As pessoas que convivem com empreendedores sabem que a criação de uma empresa não resulta, apenas, de uma oportunidade de mercado. São necessárias pessoas que estejam dispostas a actuar. Homens e mulheres dispostos a empreender e, como tal, orientados a tomar uma decisão difícil: largar o que tinham vindo a fazer e lançarem-se na criação da sua própria empresa.

De facto, a descontinuidade na vida é um dos componentes fundamentais para que se crie uma empresa. Criamos empresas porque observamos algo de novo numa viagem que fizemos, porque a empresa onde trabalhávamos fechou as portas, porque tivemos um conflito no emprego,…

Por detrás de um novo negócio, existe sempre uma história pessoal, uma confluência de acontecimentos que origina uma decisão. Tendemos a instalar-nos em zonas de segurança e de conforto de que apenas nos sentimos impelidos a sair quando a envolvente nos obriga a uma mudança de rumo.

A decisão é a componente chave do processo de criação. E, se saber decidir é importante em qualquer âmbito da vida, é-o muito mais quando se trata de criar uma empresa. Até e desde logo, pelo facto de se tratar do culminar de várias decisões estratégicas: decidimos que pessoa queremos ser, que tipo de vida queremos levar, que actividades vamos desenvolver e que pessoas vamos servir com os nossos produtos e serviços. E fazemo-lo como uma declaração de independência, renunciando àquilo que as nossas mães consideram o desejável: um ordenado fixo, trabalhando para o Estado ou para uma grande empresa.

Por isso é mais fácil empreender quando se parte do zero, quando não se tem de renunciar a um bom ordenado e a apelativos benefícios sociais ou quando não é necessário convencer cônjuge, familiares e tantos outros, nem sempre dispostos a aceitar que haja pessoas dispostas a complicar a vida por causa de uma ideia de autonomia e da vontade de não depender de terceiros.

Os nossos empreendedores serão loucos? Terão perdido o juízo? É óbvio que não. Simplesmente consideram que o risco é razoável.

Nas páginas que se seguem, aprofundaremos esta problemática do risco e da decisão. Veremos que dois pacientes num hospital podem ter o mesmo nível de dor (5 em 10, numa escala objectiva de medição da dor) e ter comportamentos diferentes: um joga alegremente às cartas, enquanto o outro se deixa abater pelo sofrimento. Assim como não há dor sem paciente, também não há risco sem decisor.

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2.1. a paISagEm DO DECISOR

A DeCISÃO: UMA CONSTANTe DA ACÇÃO DIRIgeNTe

As empresas existem porque empreendem. Nelas realizam-se diariamente projectos de maior ou menor envergadura e são utilizados recursos para realizar acções que visam alcançar objectivos previamente propostos. Em três palavras: as empresas fazem.

De facto, é a acção que dá sentido à empresa. Podemos dizer que a empresa é, acima de tudo, uma unidade de acção. E, para fazer, é preciso previamente decidir entre as alternativas existentes. Por isso, e como consequência, a empresa é também uma unidade de decisão. Nela se decide sobre os objectivos a alcançar (sobrevivência, rentabilidade, autonomia…), sobre as acções a empreender (exportar, cooperar, inovar…) e sobre os recursos a utilizar (pessoas, dinheiro, relações, equipas…).

O director dedica boa parte do seu tempo à tomada de decisões. Vive num mundo onde a incerteza é comum. O meio torna-se cada vez mais complexo, as pessoas com que trabalha no dia-a-dia não o são menos, e os sistemas e recursos também lhe colocam problemas quotidianos de escolha.

São muitos os estudos que nos dizem que a probabilidade de êxito de uma nova empresa se situa na ordem dos 30%. Duas pessoas diferentes podem perceber este facto de modos bem distintos. O primeiro, com mentalidade empreendedora, e depois de fazer os seus cálculos, diz: “Não é mau: 30% de probabilidades de me sair bem é muito mais do que as probabilidades de obter um lugar como recepcionista num hospital, cargo a que se candidatam 200 pessoas. Para além disso, farei algo de que gosto. Mais ainda: ontem saiu-me um prémio na lotaria, o que tinha probabilidades bem inferiores a esses 30%”.

Uma outra pessoa, ao confrontar-se com os mesmos 30% de probabilidades de êxito, dirá: “O mais provável é que isto não corra bem. Além disso, tenho de pedir 50.000 euros ao meu sogro. Nem quero pensar nos jantares de Natal com a família, se isto termina mal. Já o estou a ver, todos os anos, a recordar-me que me tinha avisado de que o negócio não ia funcionar…”.

Decidir não é um jogo. É antes uma arte. Ao decidir, praticamos e treinamos. Como na história daquele pai que tinha um filho tão indeciso que era incapaz de escolher a roupa de manhã ou de optar pela refeição nos restaurantes. Aquele tipo de pessoas a quem a análise paralisa. Este pai, preocupado com o futuro do seu filho, inscreveu-o num curso para árbitros de futebol: a melhor forma de treinar a tomada de decisões rápidas é assumir, no imediato, as consequências da decisão.

Estou convicto de que as páginas que se seguem servirão para reflectir, aprender e treinar a tomada de decisões e, também, para aplicar o senso comum; afinal, o menos comum de todos. Esse senso comum é, sempre, um factor-chave para triunfar. Também na criação de uma empresa.

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área de I+D, mas o que me preocupa, realmente, é se o seu rendimento será óptimo no cargo que venha a ocupar, se quem o substituir no cargo actual de chefe de pessoal aguentará com os problemas de um departamento tão conflituoso, se a mudança será bem vista pela Direcção Geral e se ganhará a confiança dos seus novos companheiros e colaboradores.

Este é o factor de incerteza. A incerteza também está associada ao desconhecimento dos cenários que, hipoteticamente, sucedem à decisão.

Assim, e para que possamos falar de decisão, devem coexistir, pelo menos, duas circunstâncias:

• Várias alternativas possíveis. Sem estas, a decisão não existiria: seria um processo automático.

• Incerteza, que resulta de informação imperfeita; ou seja, o desconhecimento das consequências da decisão a tomar e que podemos definir como as probabilidades distintas de ocorrência dos diferentes sucessos que derivam das decisões tomadas.

BOAS DeCISõeS e MAUS ReSUlTADOS

Amanhã viajo de Madrid para Pontevedra. No telejornal, o boletim meteorológico anuncia chuva e nevoeiro em toda a Galiza. Cheguei a Madrid há uma semana de avião e a minha previsão é regressar num voo regular. Devo decidir se voo com destino ao aeroporto de Santiago ou ao de Vigo. Nos últimos tempos, tem havido alguma polémica pelo grande número de desvios dos voos com destino a Vigo, motivados pelo nevoeiro. Um piloto meu amigo disse-me que a percentagem de desvios neste aeroporto não ultrapassa 1%, inferior aos 2,5% considerados normais pelas organizações europeias de navegação aérea.

Compro o bilhete com destino a Vigo (fica a menos 30 km do meu destino do que Santiago). Finalmente, o nevoeiro impede a aterragem e o avião é desviado para o aeroporto de Santiago. Chego com uma hora de atraso a uma reunião importante. Fica a dúvida de saber se a minha decisão foi a mais correcta…

A qualidade das decisões não pode ser medida pelo sucesso dos resultados. A melhor decisão era voar com destino a Vigo. No entanto, o resultado foi tão negativo como improvável.

Um paciente com uma grave patologia cardiovascular sabe que uma operação irá permitir-lhe ter uma vida normal. Caso contrário, a probabilidade de viver mais dois ou três anos é incerta. A percentagem de êxito neste tipo de operações e pacientes com as suas características é de 90%, na clínica onde será operado…

A qualidade da decisão não reside no resultado da intervenção, mas sim no método. Mais à frente, contribuiremos com ideias, técnicas e instrumentos que permitam melhorar o método para enfrentar todos aqueles problemas que, nas nossas empresas, obrigam a tomar decisões.

Por outro lado, decidir exige pagar um preço. Não há decisão sem custos. Supõe assumir as consequências que derivem dessa decisão, suportar em algumas ocasiões altos níveis de stress, obter consenso para a decisão tomada, etc.

A decisão é parte da vida do dirigente. E costuma ser a principal dor de cabeça dos que “fazem fazer”. Mas é precisamente porque decidir constitui um autêntico problema que se torna imprescindível a análise de decisões. Por isso, mais adiante, dedicaremos algum tempo à decisão no dia-a-dia da direcção.

Se A SUA eMPReSA é UM PARAíSO, NÃO DeCIDA

Devemos decidir quando a situação actual não nos satisfaz ou, pelo menos, quando acreditamos que mudar o estado actual dos acontecimentos gera melhorias na organização. Nesse sentido, o que norteia a decisão é a excelência.

Não se tomam decisões num “paraíso” hipotético. Decidimos ultrapassar o camião que vai à nossa frente na estrada, no meio de um espesso nevoeiro, porque o seu ritmo não nos satisfaz. Decidimos despedir um colaborador, porque consideramos que o seu rendimento é insuficiente. Mudamos uma empresa de embalamento, porque consideramos que é inadequada para servir o cliente, com rapidez e segurança. A insatisfação é o motor da decisão.

Esta realidade óbvia e quase trivial encerra um axioma irrefutável: só se o seu departamento for um paraíso se poderá dar ao luxo de não decidir. Se for caso disso, o que achamos altamente improvável, sinta-se um homem afortunado. Se não for, tem de decidir. Mesmo que isso lhe custe, que o torne impopular, ou que não possa predizer o que acontecerá a seguir.

DeCIDIR é eSCOlheR ONDe há INCeRTezA

Para que exista uma decisão, é necessário que se possam desenvolver distintos rumos de acção. O réu que vai ser executado não decide a sua sentença. Uma condição de partida para que possa existir uma decisão é que existam várias alternativas de acção.

Podemos alugar ou comprar a nossa nova máquina fotocopiadora. Podemos manter ou suprimir esse produto da nossa carteira. Podemos vender nos EUA através de representantes, ou abrir aí uma delegação própria. Quando existem diversas alternativas, é possível escolher e, portanto, talvez se tenha de decidir.

Sendo a existência de alternativas uma condição necessária, não é, contudo, factor suficiente para que se possa falar de decisão. A esta primeira condição deve juntar-se o facto de nos encontrarmos numa situação de incerteza. A incerteza é caracterizada pela falta de informação. Se, ao decidir, tivéssemos acesso à informação perfeita, a decisão seria, simplesmente, uma selecção. Quando conhecemos a melhor alternativa e quais são as consequências da escolha, então, não se trata de decisão.

A incerteza vai para além do “não saber o que fazer”, ao ter que optar entre várias alternativas. Posso não ter a certeza se um dos meus colaboradores deve dirigir a área de formação ou a

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percepção, uma sensação.

Um pai fala com a sua filha sobre uma viagem que esta fará a Barcelona. Uns amigos da jovem também vão fazer a viagem e ofereceram-se para a levar no seu carro. O pai não gosta nada da ideia. “O avião é um meio muito mais rápido e seguro”, afirma. Tenta reduzir o risco. No entanto, o pai, quando viaja para Barcelona e sempre que pode, vai de carro, porque tem medo de voar.

Este exemplo ajuda a perceber que o risco é uma magnitude relativa, subjectiva e pessoal. Não há risco sem decisor, tal como não há dor sem paciente.

Por isso, a percepção do risco costuma ser a causa fundamental de uma das doenças mais graves do dirigente: a indecisão. O risco bloqueia e stressa um grande número de dirigentes, tornando-os incapazes de decidir. São casos em que o excesso de análise paralisa as pessoas. Estes dirigentes esperam sempre pelo último dado, o próximo relatório, qualquer desculpa sendo boa para adiar uma decisão. Serve de pouco dispor da melhor informação, se não se atrever a decidir. Um dos valores que devem acompanhar todos os directores é uma certa dose de coragem.

No extremo oposto, encontram-se os que decidem temerariamente, com base em nada. São muitos os dirigentes cujo processo de tomada de decisão se baseia no paradigma “intuição-decisão-acção”. Como veremos mais adiante, podemos decidir sem dispor das informações acessíveis, por exemplo, aos nossos colaboradores e companheiros. Temos tendência a decidir sem diagnosticar, a projectar sem analisar. E, por vezes, porque não seguirmos um método, assumimos riscos desnecessários. Convém ter cuidado com o chamado “olfacto”, pois, às vezes, leva a decisões pouco consistentes, para as quais não se teve em conta informação de qualidade, detida pelos membros da própria equipa.

TIPOS De DeCISõeS: OBjeCTIvOS DISTINTOS ReqUeReM SeNSIBIlIDADeS DIfeReNTeS

Nas empresas, são tomadas decisões de muitos tipos. Podemos decidir se instalamos uma fábrica na Turquia, se mudamos o toner à impressora do nosso computador pessoal, se aumentamos uma comissão em um ou dois pontos percentuais, se fechamos a empresa ou a vendemos a um grupo investidor, etc.

Estas decisões são de natureza muito diferente. Umas são semi-automáticas (mudar o toner da impressora). Outras supõem uma reflexão de fôlego (instalar a fábrica na Turquia). Outras, ainda, afectam o futuro de muitas pessoas (fechar a empresa ou vendê-la), enquanto outras, por último, originam consequências praticamente irrelevantes. Eis porque faz sentido socorrermo-nos da análise de decisões, sejam estas de que tipo forem, quando decidir constitui um problema e exige um esforço de análise e avaliação.

Podemos distinguir três tipos de decisões, em função do seu nível de importância para a empresa no seu conjunto. Estes níveis coincidem, normalmente, com os grandes níveis hierárquicos da empresa. Assim, há:

• decisões estratégicas;

Trata-se de aplicar o senso comum. Esse senso comum que nos faz, se possível, um pouco mais “racionais”. Trataremos de “racionalizar”, na medida do possível, a tomada de decisões.

TODA A DeCISÃO PReSSUPõe CORReR RISCOS

O ser humano, cada vez que decide, assume um risco. Quando ultrapassamos um camião, com uma visibilidade reduzida, não temos certeza absoluta que:

• não haja outro veículo à frente a impedir a manobra;

• não venha outro veículo a grande velocidade em sentido contrário;

• o veículo responda como esperamos.

Assumimos, por isso, um risco.

Quando escolhemos um restaurante para o congresso que nos encontramos a organizar, não temos a certeza que:

• o menu seja do agrado dos participantes;

• um empregado da empresa não sofra uma intoxicação alimentar.

O risco faz parte da decisão. Faz parte da vida. Podemos, assim, formular a seguinte equação para descrever a tomada de decisões:

Decisão = Informações + Risco

Uma decisão comporta uma parte de informação e outra de risco. Podemos trocar informação por risco e reduzir o risco em troca de tempo e dinheiro. Podemos encomendar um estudo de mercado ou adiar a decisão para aguardar por novos acontecimentos. Podemos decidir tarde ou assumir um custo de informação tão elevado, que faça da decisão final a opção mais cara e imprestável. A probabilidade de isto ocorrer depende, em grande parte, do dirigente em questão.

NÃO há DOR SeM PACIeNTe: NÃO há RISCO SeM DeCISOR

No sexto piso do hospital, acabam de medir a dor de dois pacientes. Fizeram-no com base numa escala de 1-10, tendo ambos obtido a mesma pontuação - 2,4. No entanto, um deles está a jogar às cartas com o companheiro de quarto, enquanto o outro está a dar gritos que se ouvem na recepção.

A verdade é que a dor não afecta todos os pacientes por igual. Tal como o risco nunca afecta todos os dirigentes por igual. A alguns, o risco dá-lhes estímulo e é o incentivo para seguir em frente. A outros, bloqueia e torna-os incapazes. O risco é, de certa forma, como a dor: uma

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Ao estudar os diferentes tipos de decisões, observamos que a adopção de umas e outras exige critérios e métodos diferentes. As decisões estratégicas, por exemplo, não podem ser tomadas exclusivamente a partir de perspectivas de margem, de rentabilidade ou de custo. Tal como também não é possível decidir se mudamos de profissão, comparando o ordenado em cada uma das possibilidades. É necessário analisar o grau de satisfação das expectativas profissionais, a incidência na vida familiar e outros factores-chave.

Uma empresa dedicada à produção de maquinaria para a indústria da alimentação coloca a possibilidade de instalar uma fábrica de bolachas na Polónia. O projecto não depende unicamente da taxa de retorno do investimento. Faz sentido diversificar ao ponto de mudarmos de negócio - da indústria de bens de equipamento para a indústria alimentar? A Polónia é o país certo, tendo em conta o seu mercado potencial? Estamos acostumados a trabalhar e a negociar com uma Administração como a dos países de Leste? Podemos assumir as possíveis mudanças políticas que se produzem e o consequente risco económico para o projecto?

Todas estas questões não podem ser reduzidas a algoritmos. Nas decisões estratégicas, os modelos a utilizar são heurísticos, pois trata-se, normalmente, de decisões não programáveis. Fazer as contas é condição necessária, mas não suficiente.

Ao contrário, as decisões operativas costumam ser programáveis, devido ao seu elevado grau de estruturação. Decidir quando se encomenda matéria-prima pode mesmo ser uma decisão automática, em função da recontagem no armazém e do pedido previsto. Nas decisões tácticas, também existem muitas possibilidades de estruturação e, portanto, de utilização de modelos algorítmicos. Decidir se concedemos um desconto de pronto pagamento e qual o seu montante resulta de um modelo matemático que nos diz a percentagem de desconto que é equivalente ao que custa à empresa o financiamento desses fundos, através do desconto de resultados ou da apólice de crédito. Um algoritmo pode, por isso, dar-nos a base para a solução.

À medida que subimos na hierarquia, os algoritmos cedem espaço à heurística. Do positivo ao normativo. Da matemática empresarial à política da empresa. Dos computadores às pessoas.

Até aqui, temos estudado o “o quê” da decisão; ou seja, caracterizámos as decisões na empresa. Mais à frente, entraremos no “como” desenvolver o processo para a tomada de decisões eficazes.

• decisões tácticas;

• decisões operativas.

Podemos definir as decisões estratégicas como aquelas que afectam a escolha da empresa que pretendemos ser no futuro e do tipo de negócio em que queremos estar. Normalmente, afectam as finalidades e os objectivos da empresa. Mesmo que, em algumas destas decisões, intervenham autênticos exércitos de analistas como staff, é a gerência que assume, na solidão do vértice da empresa, todo o risco e toda a responsabilidade.

As decisões tácticas são as que afectam a escolha futura de unidades organizativas da empresa. São tomadas, geralmente, por directores funcionais (marketing, produção, finanças, etc.), responsáveis por divisões, departamentos ou áreas. A redefinição do conteúdo de um posto de trabalho no departamento administrativo é uma decisão táctica. Vistas por este prisma, este tipo de decisões afecta, fundamentalmente, os meios (sejam estes acções, objectivos ou recursos) para atingir o futuro escolhido, a partir da estratégia da empresa.

As decisões operativas são as relativas ao funcionamento da empresa e afectam um âmbito restrito da mesma. Realizar um pedido de matérias-primas quando o stock está no ponto de pedido, mudar o toner da impressora, etc. São realizadas diariamente pelos funcionários da empresa e também pelos seus chefes e directores. À medida que subimos na hierarquia da empresa, a percentagem de tempo dedicado à realização deste tipo de decisões diminui.

AS MATeMáTICAS e A DeCISÃO

“Saber muito de matemática dificulta a tarefa do dirigente”. Já ouvimos, em certas ocasiões, esta frase junto de empresários e dirigentes. São muitos os jovens alunos de programas de mestrado que procuram resolver todos os problemas a partir do ponto morto, da constatação de um desequilíbrio financeiro ou do valor actual líquido de um investimento.

No afã de sintetizar o problema, acabam por reduzir a vida a um algoritmo. Reduzem os desejos a objectivos e as pessoas a simples equações matemáticas. Em algumas ocasiões, a “deformação” profissional de um dirigente com um percurso profissional mais técnico leva-o a perder de vista o essencial. Ora, a vida é muito mais do que um algoritmo: o VAL, a TIR e outros modelos econométricos servem de pouco, se não tivermos em conta a estratégia e as pessoas, entre outros factores igualmente importantes e não necessariamente quantificáveis.

No entanto, também é verdade que agimos às cegas se quisermos decidir sem fazer contas. É suposto que obtenhamos resultados, pelo que não se pode decidir sem fazer contas. Quando os mínimos não são cumpridos, os argumentos económico-financeiros são implacáveis. Não podemos, por isso, raciocinar unicamente em função do clima laboral, da missão da empresa, da função social, da motivação…

As empresas sobrevivem porque, todos os anos, terminam o seu exercício com números azuis, conseguem reduzir seus custos de manutenção, aumentam as suas margens, reduzem o custo financeiro, etc… A vida não está à margem dos resultados. Os dirigentes oriundos das ciências sociais e humanas, que “não querem saber” dos números do departamento financeiro ou do director da fábrica, têm nos resultados uma realidade que não podem, de todo, evitar. Para decidir, há que fazer contas.

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esquecer a nossa obrigação de decidir.

Em outras ocasiões, os problemas passam despercebidos num universo de factores bem mais visíveis que nos impedem de ver com clareza o que verdadeiramente importa. E, não raras vezes, são os nossos colaboradores quem, com o melhor (ou o pior) dos ânimos, nos tentam evitar desgostos e nos afastam dos verdadeiros problemas, necessitados de decisões importantes e, em muitos casos, urgentes.

Também só podemos tomar decisões se contarmos com todos os ingredientes para decidir e soubermos as etapas que teremos que percorrer, desde o momento em que o problema surge até à escolha da melhor alternativa.

Tomar decisões, assim como escutar ou comunicar, é uma arte que requer alguma técnica. Estamos perante uma disciplina em que a preparação prévia é essencial. Por isso, neste breve capítulo, vamos especificar todos os ingredientes que devemos ter em cima da mesa, na hora de tomar uma decisão. Descreveremos, também, as etapas do caminho que nos permite escolher a melhor alternativa e reflectiremos sobre a necessidade de abrir as portas e deixar entrar a luz que nos permita ver esses problemas.

OS INgReDIeNTeS DA DeCISÃO

Até aqui, percorremos um conjunto de aspectos básicos que caracterizam as decisões nas empresas. Resumidamente, são estes os ingredientes de que qualquer decisão necessita:

• uma situação insatisfatória ou passível de melhoria;

• objectivos a alcançar;

• alternativas ou rumos de acção;

• critérios ou atributos para decidir;

• incerteza;

• um decisor.

Figura 1. Tipos de decisões e modelos de resolução

modelos heurísticos

estratégia

táctica

operativa

modelos algorítmicos

2.2. a CONTagEm REgRESSIva: COmO E pOR qUE DECIDImOS?

UMA CONjUgAÇÃO ASTRAl

No capítulo anterior, afirmámos que decidir pressupõe sempre sair da zona de conforto. Por isso, para que tomemos decisões é imprescindível que convirjam uma série de acontecimentos, do género de uma conjugação astral, e que fazem com que, nesse momento e não num outro, haja uma pessoa ou uma equipa que assume o comando e decide.

Sempre se disse que o passo mais difícil de um longo caminho é o primeiro e isto é particularmente verdadeiro no campo da decisão. Todos temos problemas e devemos agir. Mas, o dia-a-dia, nuns casos, o medo e as consequências, noutras, e também a falta de liderança fazem-nos

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As soluções de compromisso estão sempre erradas2, pois não apresentam muitas diferenças em relação às soluções em que “agarramos o touro pelos cornos” - geram, na mesma, trauma, põem em alerta todos os intervenientes e obrigam ao mesmo esforço de implantação e comunicação. Um cirurgião que extrai uma amígdala em vez das duas expõe o paciente aos mesmos riscos sem conseguir o objectivo pretendido. Deve-se agir ou não agir. A posição intermédia está sempre errada.

Critérios ou atributos

Referimo-nos aos factores a considerar na hora de avaliar as distintas alternativas. Melhorar a margem pode implicar travar as vendas. Alargar o período de pagamento aos fornecedores pode ter consequências na imagem comercial. Também é importante que se identifiquem, de entre todos, quais os factores críticos.

Incerteza

Venderemos as 5.000 unidades previstas para o ano que vem, no caso de a actividade continuar? As taxas de juro irão manter-se abaixo dos 8% ao longo de todo o projecto de investimento? As taxas de câmbio irão manter-se como actualmente?

A incerteza é um dos aspectos que configuram o risco na decisão. É este que se refere à probabilidade de ocorrência dos diferentes sucessos possíveis. Os meus colaboradores irão aceitar a contratação de alguém externo como adjunto para a gerência?

O decisor

Por último, devemos ter em conta que não há decisão sem decisor. Depende deste a percepção do risco associado à decisão. É também o decisor que define os critérios a ter em conta na avaliação das alternativas, estabelece os objectivos a atingir e constitui o ponto de partida da decisão, no momento em que existe insatisfação com a situação actual (e, portanto, se coloca a possibilidade de a melhorar).

OS PASSOS A DAR

A Figura 3 mostra os passos a dar em todos os problemas de decisão. É possível resumi-los da seguinte forma:

• Constatação de uma situação insatisfatória: aparecimento do problema ou situação passível de melhoria.

• Diagnóstico: o que falha e porquê?

• Projecto: geração de possíveis alternativas de actuação.

• Estruturação do problema: concretização das alternativas, prospecção e simulação.

2 Peter Drucker (1973), no seu clássico Management: Tasks, Responsibilities, Practices expõe de forma magistral esta questão, no capítulo sobre decisões.

Figura 2. componenTes de Toda a decisão

insatisfação:problema ou situação

passível de melhoria objectivos a atingir com a decisão

alternativas: diferentesrumos de acção

incerteza

decisor

critérios ou atributosa avaliar

Insatisfação: existência de um problema ou uma situação “passível de melhoria”

Sem este ponto de partida, é impossível existir um problema de decisão. É o ponto de partida de toda a decisão. Algo deve funcionar mal ou, visto pelo lado positivo, algo pode funcionar melhor. No paraíso, não é necessário tomar decisões…

Objectivos

A constatação de uma situação insatisfatória exige que estudemos as suas causas, que a conheçamos em profundidade e que estabeleçamos objectivos que nos levem a definir os rumos para obter uma nova situação, que satisfaça as nossas expectativas. Tomamos decisões para reduzir custos, aumentar vendas, melhorar as nossas margens, obter um clima laboral melhor, etc. Em todas as decisões, para poder escolher, devemos definir e conhecer os objectivos a alcançar.

alternativas: caminhos de acção distintos

Perante uma situação “passível de melhoria”, e para que seja objecto de decisão, devem existir várias alternativas. Uma delas é manter a situação actual; podemos sempre não agir. Posso proceder ou não a uma reestruturação organizativa na minha empresa. O que nunca devo fazer é realizá-la pela metade.

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possibilidade de mudar.

O facto de criarmos canais para o aparecimento de problemas ou para apresentação de situações passíveis de melhoria não obriga, necessariamente, a que o nosso departamento se converta numa equipa de alarmistas. Diariamente, se estivermos a salvo do “síndrome de Moncloa” (pessoa que não ouve ninguém, nem admite que erra), os nossos colaboradores apresentam-nos problemas. Ser receptivo é uma coisa; ser um amplificador da mensagem é outra bem diferente. Há que colocar as coisas no seu lugar.

Existem organizações com tendência para o histerismo, com enormes “problemas de um dia”, que deixam de o ser no dia seguinte. Se alguém se deixa levar por pessoas que “ligam à sede perante qualquer eventualidade”, está perdido. Converte um alerta comercial em alarme permanente. É imprescindível saber “congelar” algumas das mensagens recebidas e estudá-las à luz da estratégia e dos recursos disponíveis.

• Avaliação das alternativas: mediante o uso de modelos e a aplicação de critérios.

• Interpretação dos resultados.

• Escolha.

Mais à frente, percorreremos cada uma destas fases e forneceremos um método que permita avançar na tomada de decisões nas empresas. O método, casuisticamente determinado por cada dirigente e as suas circunstâncias, baseia-se na análise de diversas propostas de especialistas de diversos campos de acção nas empresas e tenta ser, ao mesmo tempo, simples e eficaz.

Figura 3. Fases no processo de decisão

escolha

surgimento do problema ou situação passível de melhoria

diagnóstico. o que falha e porquê?

projecto: geração de alternativas

estruturação do problema

avaliação de alternativas

interpretação dos resultados

NÃO há PIOR CegO DO qUe AqUele qUe NÃO qUeR veR: O APAReCIMeNTO DO PROBleMA

A constatação de uma situação insatisfatória é o detonador indispensável para que se inicie um processo de decisão e, portanto, o processo de mudança e melhoria na empresa. Descobrir uma situação passível de melhoria exige que sejamos críticos connosco próprios. Exige que sejamos curiosos, abertos a novas ideias e propostas. Requer capacidade de diálogo e escuta, junto dos colaboradores e do cliente.

Se fecharmos a porta, ninguém entra para nos contar o que se passa. Se castigarmos quem nos traz problemas, só virão contar-nos meias verdades. Os relatórios podem ser sempre positivos. Porquê descobrir, se se vive melhor ocultando?

Quando o problema já não tem solução, podemos sempre alegar que houve uma falha no Sistema de Informação, que o cliente é caprichoso, que a concorrência é desleal…

O certo é que não há pior cego do que aquele que não quer ver, nem há mais surdo do que o que não quer ouvir. Escutar é, nas empresas, um factor-chave. É o ponto n.º 1 de qualquer plano de sobrevivência empresarial. Os nossos colaboradores podem detectar problemas, mas um problema não existe enquanto o decisor não tornar sua essa insatisfação e colocar a

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Assuma-se, sem problemas, que nas empresas o diagnóstico prima pela ausência. Podemos iludir-nos, dizendo que a acção é o principal, que na empresa o tempo é ouro, que não podemos passar a vida a discutir e a analisar… mas a verdade é que não queremos diagnosticar. É incómodo, leva muito tempo e, além disso, pode dar-se o caso de a conclusão a que chegarmos não ser a nossa.

Devemos reivindicar o direito ao diagnóstico.

COMO DIAgNOSTICAMOS?

Se fizéssemos um estudo detalhado dos estilos ocidental e japonês, no que à tomada de decisões se refere, observaríamos que a principal diferença entre eles radica na ênfase dada à fase de diagnóstico.

O dirigente japonês orienta o processo de decisão em função das perguntas adequadas. Um bom diagnóstico contém, em si mesmo, o fundamental do projecto a aplicar.

Em contrapartida, o ocidental concentra-se em obter as respostas. O diagnóstico é quase um formalismo. É óbvio. O peso da decisão está na geração das alternativas e, sobretudo, na avaliação das mesmas.

É por esta razão que, no Japão, as fases iniciais de toda a negociação são lentas e árduas. Procura-se fazer com que o problema seja adequadamente compreendido por todos aqueles que, posteriormente, terão de assumir o projecto. Uma vez superada esta fase, o resto será muito mais rápido do que nas empresas ocidentais.

Nós, ocidentais, somos mais rápidos a dar soluções. Depois, surgem os problemas de implementa-ção. O que era evidente para o analista ou para o decisor não o é, afinal, para todos os implicados no processo de implantação, o que faz com que surjam as greves, os obstáculos, o retrocesso, a reestruturação do projecto, a reunião urgente.

Figura 4. como diagnosTicamos?

a dialéctica invade tudo um mapa do problema

não tenho tempo: devo decidir

depressa e bem há pouco quem: um tempo para o diagnóstico

costuma ganhar quem sabe convencer, não quem

contribui com a melhor ideia

evitemos o peso do carisma pessoal no processo de decisão

centramo-nos nas respostas para decidir

melhor

centremo-nos em colocar as perguntas adequadas antes de

decidir

o Que FaZemos o Que deVerÍamos FaZer

um bom diagnóstico contém, em si mesmo, o projecto a aplicar.

2.3. DIagNóSTICO: COmO TRaÇaR O mapa DO pROblEma

ReIvINDIqUeMOS O DIReITO AO DIAgNóSTICO

Ontem à tarde, estourou a bomba. Surgiu um problema que coloca em perigo a consecução dos objectivos anuais. Apesar de ser quarta-feira e das reuniões de direcção se realizarem às segundas-feiras, foi decidido convocar uma reunião urgente para hoje, quinta-feira.

Assim começa a história de muitos problemas que requerem análise de decisões. O habitual nas empresas é que o enredo continua da seguinte forma…

O Henrique, perante a importância do problema, deu várias voltas ao assunto e acredita ter encontrado uma solução. Passa por um acordo de cooperação no abastecimento com a empresa Z, que, há alguns meses, esteve quase a concretizar-se.

O Luís “dormiu sobre” o assunto. Observou que os factos lhe dão razão e tem a solução estudada e escrita, para apresentar na reunião de hoje.

O Isidro, que está um pouco cansado que o Henrique e o Luís brinquem aos estrategas, acredita que tudo se resolverá com uma nova estratégia de penetração no mercado.

Na reunião, e após uma breve introdução ao tema, o grupo estuda as alternativas de acção para solucionar a crise. Cada um dos protagonistas esgrime as suas razões e argumentos. A dialéctica invade tudo. Trata-se de um “combate” em que só um pode “ganhar”.

Finalmente, foi adoptada a solução do Luís. Foi bem apresentada e é politicamente aceitável. Pelo contrário, o Henrique apenas conseguiu captar a atenção do resto dos directores durante um minuto. A oratória e a persuasão nunca foram o seu forte…

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Este último é um verdadeiro diagnóstico, pois apresenta a causa do problema. Um diagnóstico, depois de sistematizar os factos que definem o problema, procura as suas causas.

O exemplo da doença do João é aplicável à realidade das nossas empresas. Quem é que não solicitou, alguma vez, um diagnóstico da sua organização a uma empresa de consultadoria? Uma das dimensões destes diagnósticos, e a que tendemos a prestar muita atenção, é o que erradamente se denomina de “diagnóstico económico-financeiro”. É aqui que são analisadas as principais variáveis económico-financeiras, comparadas com os rácios obtidos para o sector, alguns dos concorrentes, etc.

Eis um exemplo:

A empresa obtém uma margem inferior, em dois pontos, à média do sector; a taxa de

endividamento situa-se nos 1,25 e o custo da dívida foi aumentado em 0,3 pontos; a

rotação do activo estagnou, nos últimos dois anos, em 2,3.

Estamos perante a enumeração de sintomas. É como os números de uma análise clínica, que descrevem parâmetros vitais. Não se trata de um diagnóstico. A margem da empresa é reduzida por alguma razão (o produto entrou numa fase de maturidade, a concorrência iniciou uma guerra de preços…) e a estagnação da rotação resulta de algo (falta de agilidade administrativa na cobrança a clientes, política de compras deficiente, sistema de controlo de stocks inadequado, formulação errada da oferta no catálogo de produtos, etc.).

As causas do que passa na empresa nunca são económico-financeiras. A dimensão económico-financeira é o sintoma, o resultado, a consequência. Nunca devemos perder de vista esta realidade. O diagnóstico exige a procura sistemática das causas da situação actual.

TéCNICAS e INSTRUMeNTOS PARA O DIAgNóSTICO

Para evitar que a dialéctica invada o diagnóstico e garantir, nesta fase, a maior frieza possível, devemos utilizar técnicas simples. Citaremos aqui algumas das mais conhecidas.

A análise SWOT representa os diferentes factos e tendências que caracterizam uma situação. Fá-lo distinguindo, em relação ao objecto estudado (a empresa, o departamento, o produto, etc.), os factos de carácter externo dos de carácter interno. Esta técnica é especialmente utilizada na tomada de decisões de carácter estratégico. Consiste em enumerar as Forças (Strengths), as Fraquezas (Weaknesses), as Oportunidades (Opportunities) e as Ameaças (Threats) que caracterizam o problema, desenhando assim um mapa que permita, posteriormente, estabelecer conclusões. Um exemplo de uma análise SWOT é apresentado na Figura 5.

OS ReqUISITOS De UM BOM DIAgNóSTICO

O objectivo de qualquer diagnóstico é a definição do problema. Devemos traçar o mapa do problema, mapa esse que deve identificar os principais factores que afectam a situação em análise.

A matéria-prima necessária para este trabalho é constituída pelos factos e tendências que caracterizam a situação.

Espera-se que todos os diagnósticos realizados por um profissional sejam “objectivos”, indo bem para além das opiniões, intuições, suspeitas, etc. Espera-se sempre que assente em factos concretos, objectivos, demonstráveis.

Ora, a objectividade não existe - a percepção de analistas e decisores faz com que tudo seja, de uma forma ou de outra, subjectivo. Também se pode argumentar que as opiniões são fruto da experiência dos especialistas e que, apesar de nem sempre serem “demonstráveis”, têm em si mesmas um grande valor, como elemento de diagnóstico.

Ainda que todos estes argumentos sejam válidos, é por demais óbvio que uma afirmação como “o preço não é uma variável-chave no consumo do nosso produto” não é tão fiável como “o principal motivador de compra do nosso produto para 80% dos consumidores é o prazo de resposta, seguido da garantia sanitária e da apresentação, segundo uma sondagem realizada a 2.000 consumidores no último trimestre”.

Um diagnóstico sério começa pela sistematização de factos e tendências. Vai para além da análise estatística, explicando as evoluções relevantes no passado e vislumbrando tendências face ao futuro.

Por outro lado, o diagnóstico é algo mais do que uma mera descrição de factos e tendências. Um atestado médico, por exemplo, nem sempre constitui um autêntico diagnóstico. Atentemos neste exemplo, apresentado por um leigo na matéria:

• O João está amarelo.

• O João sua.

• O João tem febre.

Neste caso, dispomos de uma série de factos constatáveis que reflectem a situação do João. No entanto, não dispomos de um diagnóstico. O diagnóstico não é a simples enumeração dos factos que acontecem numa situação concreta. Um diagnóstico que consista em dizer que o João está amarelo, está a suar e tem febre não é operacional e apenas demonstra que não sabemos o que é que o João tem.

O diagnóstico vai além da soma dos sintomas. Podemos tratar sintomaticamente o paciente sem solucionarmos o problema de fundo; baixar a temperatura e evitar o suor não curará o João.

• O João tem hepatite.

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Figura 6. análise sWoT simpliFicada do noVo produTo “espumanTe galego”

-

Fontes de risco

+

Fontes de oportunidade

• Falta de know-how: desconhecimento da tecnologia.

• custos mais elevados devido à ausência de economias de escala.

• o elevado nível dos espumantes catalães, com maior capacidade de redução de custos.

• impossibilidade de denominar o produto como “cava” (espumante).

• Tendência ao consumo “nacionalista” no mercado galego.

• promoção pública dos produtos galegos: “galicia calidade”.

• rede de distribuição própria.

Com esta finalidade, Edward de Bono apresenta uma nova técnica, denominada PMI, que apresentamos na Figura 7. Trata-se de identificar, separando, os factores positivos (“plus” = mais), os negativos (“minus” = menos) e os interessantes (ajudando a configurar o problema, não podem ser integrados em nenhuma das categorias anteriores).

Figura 7. pmi do noVo produTo “espumanTe galego”

mais menos interessante



• Qualidade da matéria-prima galega.


• Falta de know-how: desconhecimento da tecnologia.


• o elevado nível dos espumantes catalães, com maior capacidade de redução de custos.

• impossibilidade de denominar o produto como “cava”.

• o mercado de espumante de rioja centrou-se nos semi-secos e no público do país Basco.

• suspeitamos que um concorrente está próximo do lançamento de um produto semelhante ao nosso.

Todas as técnicas analisadas até agora apresentam algumas características comuns. Contribuem para que se obtenha maior “frieza” no diagnóstico, ao construir mapas dos problemas onde são especificados os factos e as tendências. Numa sessão de trabalho em equipa, permitem que sejam anotadas todas as ideias, independentemente de quem as apresenta e do modo como

Figura 5. análise sWoT de um noVo produTo: “espumanTe galego”

s W

• Qualidade da matéria-prima galega.




o T

• Falta de “know-how”: desconhecimento da tecnologia.


• o elevado nível dos espumantes catalões, com maior capacidade de redução de custos.

• impossibilidade de denominar o produto como “cava” (espumante).

Um dos problemas da análise SWOT são as distinções entre força e oportunidade e fraqueza e ameaça. O meu produto é inadequado ou o dos meus concorrentes é mais adequado? A minha rede de vendas é adequada ou ineficaz face à da concorrência? O abastecimento é uma força da minha empresa ou uma oportunidade que me oferecem os meus fornecedores? Onde está, realmente, a fronteira entre a minha empresa e o meio?

Estas questões, metodologicamente importantes, fazem com que seja difícil trabalhar com a análise SWOT tradicional e justificam que, na parte operacional, esta se revista de pouco interesse, na maioria dos problemas. Por isso, é utilizada com frequência uma análise SWOT simplificada. Esta análise recorre unicamente a dois vectores: as fontes de risco e as fontes de oportunidade, sejam elas internas ou externas. Consiste, portanto, em duas colunas que reflectem os factos e tendências positivos e negativos. A Figura 6 apresenta um exemplo anterior deste tipo de análise SWOT.

Os conteúdos do diagnóstico devem ser factos e tendências. No entanto, as hipóteses, as opiniões, as suspeitas e as intuições têm também a sua importância e são, por vezes, determinantes na resolução final do problema.

Esta distinção é especialmente importante nas fases intermédias do diagnóstico. As hipóteses “armazenam-se”, contrastam-se e verificam-se. As opiniões, as suspeitas e os rumores devem ser recolhidos no processo de diagnóstico, mas nunca ao mesmo nível dos factos e tendências contrastados e demonstráveis. Por isso, um diagnóstico criativo deve prever espaço para este tipo de aspectos, que também configuram o mapa do problema.

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os travões detectados.

As técnicas apresentadas até aqui concentram-se em traçar mapas dos problemas. Ajudam-nos a delinear e descrever os factos e tendências que afectam a situação do negócio, mas não solucionam, por si só, os problemas que detectamos no dia-a-dia do diagnóstico na empresa. Caso se pretenda que o diagnóstico seja algo mais do que a mera enumeração dos sintomas identificados na empresa, estes mapas dos problemas devem ser complementados com outras

técnicas.

Procurar as causas dos sintomas ou, dito de outra forma, identificar os factos que estão por detrás do que é aparente, é uma tarefa de enorme importância em qualquer diagnóstico. Neste sentido, torna-se imprescindível procurar as relações de causa-efeito entre os factos e tendências detectados. Para isto, de entre o variado conjunto de técnicas possíveis, destacaremos duas, pela simplicidade e aplicabilidade: a técnica “porquê - porquê” e o Diagrama de Ishikawa ou “espinha de peixe”.

A técnica “porquê - porquê” é tão simples quanto poderosa e consiste em, para cada facto detectado, perguntar porquê, pelo menos duas vezes consecutivas, de forma a poder relacionar os factos de uma SWOT e identificar os factos e tendências que são as causas dos demais.

A Figura 9 apresenta-nos um exemplo da análise das causas de uma situação em que as vendas estão abaixo do previsto.

Figura 9. a Técnica “porQuê - porQuê”

FacTo deTecTado porQuê? porQuê?

as vendas do novo produto

estão aquém dos 60% do objectivo

estabelecido

preço excessivo

campanha publicitária deficiente, centrada na nossa nova embalagem

reacção da concorrência que

resultou numa guerra de preços

…

custos de transporte mais elevados devido à nossa

localização.

a nova embalagem fez subir excessivamente o preço do

produto...

o cliente unicamente valoriza o preço como argumento de venda

o prescritor é uma peça chave e não se incluiu na estratégia de promoção

...

as disputas pessoais antepõem-se à estratégia

da empresa.

a sua outra linha de negócio obtém margens elevadas

...

o faz. São, por isso, técnicas úteis para garantir alguns dos atributos que um diagnóstico de qualidade deve ter.

Uma outra técnica possível para a fase de diagnóstico é a análise do campo de forças (Figura 8). Neste caso, começa-se observando a situação de partida e comparando-a com a “situação desejada”.

Figura 8. análise do campo de Forças como FerramenTa de diagnósTico

sinergia comercial imagem de marca

rede comercial

mOTORES

TRavÕES

agressividade da concorrência

desconhecimento do produto

por parte dos comerciais

desconhecimento das práticas de negociação

dos nossos novos clientes e canais.

Qualquer processo de mudança entre uma situação e outra deverá ter em conta possíveis travões e motores. Imaginemos que a intenção é lançar um novo produto. Neste caso, actuam como motores a sinergia comercial com outros produtos já existentes ou com a rede de distribuição actual. Actuam como travões a agressividade da concorrência, o desconhecimento do produto por parte dos comerciais, a necessidade de abordar novos canais e clientes, a falta de conhecimento das práticas comerciais dos potenciais clientes, etc.

A análise do campo de forças consiste em identificar esses travões e motores. A intensidade de uns e outros é expressa de forma gráfica, mostrando, assim, a importância de cada um dos factos considerados, no conjunto da situação analisada. Uma vez enumerados e apresentados os travões e motores, o passo seguinte consiste em identificar os mais importantes. Por sua vez, seleccionado este número reduzido de travões e motores, passa-se à fase do projecto, na qual se identificam as acções que potenciam os motores escolhidos ou eliminam/minimizam

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Um bom diagnóstico permite-nos conhecer a raiz da insatisfação na situação actual. Nesta fase, é fundamental definir os objectivos a alcançar e que, em fases posteriores, constituirão o norte para onde apontam as alternativas escolhidas.

Os passos a seguir para a elaboração de um bom mapa do problema consistem em:

• Descrever o problema.

• Comparar a situação actual com a situação desejada.

• Detectar os objectivos a alcançar - a ponte entre a situação actual e a desejada.

• Identificar os travões e os motores, actuais ou futuros, para o sucesso desses objectivos.

Descrição do problema

Estamos perante uma primeira aproximação do problema a ser estudado. Em um ou dois parágrafos, descrevemos o problema que é objecto de análise, explicando a situação de insatisfação que nos leva a agir. É uma primeira definição, que nos permite colocar em marcha o processo de diagnóstico.

A Joana é dona de casa. Casada e mãe de três filhos, em meados de 2008 e com 48 anos, está a estudar a possibilidade de montar uma loja de moda e analisa as diferentes alternativas de “franchising”. Pouco depois de terminar os estudos universitários (é licenciada em Belas Artes) casou-se e, desde então, tem-se dedicado exclusivamente a cuidar dos seus três filhos. Dentro de alguns anos, a sua terceira filha entrará para a universidade e a Joana tem consciência de que tem muito mais tempo livre do que há alguns anos atrás.

Apesar dos rendimentos do seu marido serem elevados, não seria mau que, numa casa com três filhos, entrasse algum rendimento adicional. Por outro lado, a Joana sente necessidade de ocupar o seu tempo. Agora que vê a casa a esvaziar-se, gostava de desenvolver alguma actividade que se enquadrasse no seu estilo de vida e que fosse atractiva. No entanto, assustam-na as informações desta crise económica e financeira.

Uma descrição deste género, adaptada a cada situação concreta em estudo, constitui uma primeira aproximação ao problema. No entanto, ainda não se definiram os objectivos a alcançar.

Comparação da situação actual com a ideal

Neste caso, trata-se de voltar a colocar o problema descrito no momento anterior, comparando a situação insatisfatória, que origina o problema, com a situação desejada. Deste modo, podem definir-se os objectivos que permitirão, em fases posteriores, a escolha das alternativas de acção.

Situação actual:

Os filhos saem de casa. O orçamento familiar depende exclusivamente dos rendimentos do marido.

Na generalidade dos casos, um número reduzido de factores explica, no essencial, o problema. Identificar esses factores através do recurso sistemático ao “porquê” permite aplicar, na fase do projecto, soluções “de fundo”, bem mais eficazes do que as que apenas lidam com os “sintomas”. Tal como os responsáveis financeiros das empresas sabem, melhor do que ninguém, os problemas de tesouraria não se solucionam pedindo ao banco que aumente o limite de crédito...

O Diagrama de Ishikawa combina a necessidade de estabelecer um mapa do problema com a procura de relações entre os factos e tendências detectados. É de especial utilidade na realização de diagnósticos em grupo.

O processo inicia-se com a descrição do problema a tratar. Suponhamos que, numa fábrica de conservas, se pretende estudar as causas dos atrasos nas entregas.

Uma vez descrito o problema na parte superior da espinha, os aspectos básicos que podem estar na base do problema são anotados em cada uma das “espinhas” principais. A equipa de trabalho pode concluir, num caso como este, que os aspectos básicos são os seguintes: as pessoas, os recursos físicos, os sistemas de informação e coordenação, a estratégia desenvolvida pela empresa e o ambiente de trabalho. De seguida, identificam os factos que, a partir desses domínios de análise, determinam os atrasos nas entregas. Este exemplo encontra-se sob a forma de mapa do problema na Figura 10.

Figura 10. diagrama de ishikaWa: porQue enTregamos Tarde?

pessoas

estratégia

recursos sistemaso chefe de armazém tem fobia ao computador

especialização excessiva

a linha de embalamento está obsoleta

os directores de produção e logística não comunicam

o sistema não fornece os dados do stock da fábrica

Fabricar marca branca dificulta o trabalho do armazém

rumores de cortes nos recursos humanos

atrasos nas

entregas

ambiente

O DIAgNóSTICO NA PRáTICA: CONSTRUINDO O MAPA DO PROBleMA

Até agora, conhecemos diferentes técnicas que ajudam a diagnosticar o problema. Sendo técnicas alternativas, pode ser conveniente escolher um método que nos permita ver, de uma vez, todos os elementos de que necessitamos para tomar a decisão e conhecer, em toda a sua dimensão, o problema que queremos resolver. Vejamos, então, como podemos realizar um diagnóstico útil para uma correcta tomada de decisão.

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Figura 11. TraVões e moTores para a Joana

-

Travões

+

motores

• Vinte e cinco anos sem trabalhar. não dispõe de experiência profissional e a formação em Belas artes não parece a mais adequada para desenvolver um negócio.

• crise económica que afecta especialmente o comércio.

• procura uma ocupação que seja conciliável com as necessidades pessoais e familiares.

• é o momento pessoal adequado. o sentido da dedicação exclusiva à família desapareceu.

• disponibilidade de fundos. Boa situação patrimonial para apoiar a criação de um negócio.

• apoio garantido por parte do contexto pessoal e familiar.

Depois de proceder a uma descrição, comparar as situações actual e desejável, explicitar os objectivos e, finalmente, visualizar os travões e os motores, compreende-se substancialmente melhor o problema a resolver. Não há dúvida que um problema bem colocado é um problema quase resolvido. Eis por que razão o diagnóstico é tão importante: dá-nos o mapa que permite não errar na definição do problema.

UM PROBleMA MAl DefINIDO é UMA ARMADIlhA MORTAl

Não devemos esquecer que um problema mal definido é uma armadilha mortal. Por muito que nos apliquemos, inventando alternativas criativas, e mesmo que disponhamos do melhor método de avaliação das alternativas, o mais provável é que decidamos algo que não irá resolver a nossa actual insatisfação.

Excesso de tempo livre. Rotina. Síndrome do “ninho vazio”. Inquietação para desenvolver alguma actividade empresarial e aumentar as relações.

Situação desejada:

Aproveitar o tempo desenvolvendo actividades que permitam a obtenção de rendimentos, fora do ambiente doméstico. Apesar de trabalhar, convém assegurar flexibilidade suficiente, de modo a poder compatibilizar o trabalho com as exigências familiares. Escolher uma ocupação que se adeqúe à experiência anterior, ao estilo de vida e à sua formação. Ter liberdade para desenvolver essa actividade, se possível, sendo a sua própria chefe.

Definição dos objectivos

Os objectivos a alcançar com a decisão constituem a ponte entre a situação actual e a desejada. Para o exemplo anterior, poderíamos definir os seguintes objectivos:

• Desenvolver uma actividade agradável e de acordo com os interesses pessoais;

• Não depender exclusivamente dos rendimentos do marido;

• Alargar o círculo de contactos e relações;

• Montar um negócio próprio e, desta forma, beneficiar de uma experiência profissional e de gestão;

• Ter disponibilidade horária e capacidade de estabelecer os períodos de actividade e de descanso.

Travões e motores (SWOT)

Uma vez descrito o problema e obtida uma definição prévia dos objectivos a alcançar, procedemos ao diagnóstico, através da identificação dos factos e tendências que separam a situação actual da desejada.

Aconselha-se que o método para construir o mapa do problema seja o mais simples possível, uma SWOT simplificada, onde serão expostos os travões (fontes de risco) e os motores (fontes de oportunidade) que dificultam ou facilitam a consecução dos objectivos.

• Motores: as fontes de oportunidade (+) - todos aqueles factos e tendências que actuam como motores para conseguir a situação desejada e que, portanto, contribuem para a consecução dos objectivos traçados.

• Travões: as fontes de risco (–) - que se reflectem nos factos e tendências e que actuam como travões ou obstáculos para o alcance dos objectivos.

Para o exemplo em questão, traçaríamos um mapa de travões e motores como o do Figura 11.

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2.4. pROjECTO: O mapa DaS SOlUÇÕES

A TeRCeIRA eTAPA: geRAÇÃO De AlTeRNATIvAS

Nesta fase, tendo já em nosso poder o diagnóstico, estamos em condições de determinar possíveis caminhos de acção, pois sabemos como estamos e como gostaríamos de estar. Definimos, portanto, os objectivos a alcançar com a decisão (maior produtividade, menores custos, aumento de vendas, redução das devoluções, etc.).

Superada a fase de diagnóstico, devemos dar início ao projecto. Para projectar, devemos conhecer as alternativas possíveis. Um diagnóstico bem realizado diz-nos muito sobre a exequibilidade das soluções. Pelo contrário, sempre que não são produzidas e geradas alternativas realmente interessantes, há elevadas probabilidades de as decisões resultarem incorrectas.

Nesta fase, o mais importante é conseguir um número suficiente de alternativas. Quantas mais, melhor. Tendencialmente, descartamos, à partida, um número considerável de ideias, porque não nos parecem “lógicas” ou sensatas. Nessas alturas, conviria que nos recordássemos que já houve tempos em que não parecia razoável que a terra fosse esférica, que se inventasse a luz eléctrica, que o homem pudesse voar, que se aproveitasse a energia solar, que os automóveis funcionassem com tracção dianteira, que os barcos de grande tonelagem fossem propulsionados a hélice…

São muitos os casos de grandes invenções que surgiram de empresários e inventores que deixaram de lado a “lógica”. Warren Avis criou a sua empresa de aluguer de veículos nos aeroportos; Manuel Jalón “pôs a mulher de pé”, ao inventar a esfregona; e muitos outros, ano após ano, desenvolveram projectos empresariais aparentemente inviáveis.

Um bom amigo, a trabalhar há mais de quinze anos numa multinacional, sentia a necessidade de mudar profissionalmente. Considerava que não reconheciam o trabalho desenvolvido ao longo desses anos em que tinha mantido a sua categoria profissional. Além disso, a esta falta de reconhecimento acrescentava-se uma certa tensão na sua relação com o chefe. Na empresa, existia a possibilidade de mudança para outros centros de trabalho. O meu amigo colocou o seu problema da seguinte forma: “devo decidir se mudo de cidade ou se mudo de centro de trabalho, continuando na mesma empresa”.

Mudou de cidade e aos seus problemas de falta de desenvolvimento na sua empresa juntou-se o de inadaptação à nova cidade, tanto dele como da esposa. Uns anos depois, voltou a mudar-se de cidade, sem estar certo de ter decidido bem, e com dificuldade em vender a casa, num mercado imobiliário totalmente deprimido. A distância de centenas de quilómetros da família, um valor muito importante para o nosso amigo, era um obstáculo que ele desvalorizou, quando equacionou a hipótese de mudar de cidade. Talvez o problema não fosse “para que cidade me devo mudar dentro da minha empresa actual?”, mas sim “que devo fazer para sair da situação de dificuldade de desenvolvimento profissional?”. Perante o primeiro problema, será necessário procurar uma nova cidade. Para resolver o segundo, a solução passava por procurar outro emprego na cidade actual.

Como vemos, o tempo dedicado a (des)construir o problema é muito bem empregue. Um bom diagnóstico contém, em si mesmo, um bom projecto.

O trabalho de um analista na tomada de decisões é muito semelhante ao de um escultor.

Perante um tronco, este artista sabe se pode talhar uma escultura feminina ou, em alternativa, uma gamela decorativa. As formas da escultura estão condicionadas pelo tronco, os veios da madeira e os seus nós. Da mesma forma, na tomada de decisões, a orientação da melhor escolha vê-se condicionada pelos objectivos, os travões, os motores e a insatisfação que provoca a necessidade de decidir; ou seja, tudo o que condiciona o mapa do problema.

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impedem de ver a inovação. Devemos, sem dúvida, aprender com os persas.

Técnicas para a geração e concretização das alternativas

De forma a conseguir muitas e boas ideias, é necessário que exista ambiente, estilo de direcção e técnicas que permitam avaliar o máximo de ideias. Dos dois primeiros pontos (ambiente e estilo de direcção), falaremos mais adiante. Aqui, limitar-nos-emos a citar algumas técnicas que podem ajudar-nos a gerar alternativas para, posteriormente, concretizar. Por isso, distinguiremos entre as fases de geração e de concretização das alternativas. Na primeira (geração), abordaremos técnicas como sessões de provocação e brainstorming, enquanto na segunda, apresentaremos a técnica “como-como”.

Sessões de provocação

Nestas sessões, são formadas várias equipas e criado um clima de competitividade entre elas. Trata-se de animar a geração de ideias, sendo cada equipa incentivada a produzir mais ideias do que as equipas adversárias. As ideias que surgem vão sendo anotadas, de forma a que sejam visíveis para todos. Neste tipo de sessões, é importante limitar o tempo de geração de ideias.

brainstorming ou tempestade de ideias

A tempestade de ideias consiste em delimitar um marco formal para realizar, através do trabalho em equipa, uma sessão de geração de ideias. Estas ideias podem ser de projecto (geração de alternativas de acção), de diagnóstico (geração de possíveis causas de um problema), etc. Eis as principais características de uma sessão deste tipo:

1. Forma-se um grupo não superior a 12 participantes, constituído não apenas por pessoas que tenham uma relação directa com o problema a tratar, de modo a garantir que o problema é abordado a partir de perspectivas diferentes. O grupo deve ter um coordenador e um dos membros deve fazer o papel de secretário, tomando nota do que acontece.

2. Inicia-se a sessão definindo as regras da tempestade de ideias:

• o objectivo é obter o maior número possível de ideias;

• é proibido criticar ou avaliar as ideias apresentadas;

• a imaginação é o limite: ninguém deve sentir-se constrangido de expressar as suas ideias.

3. O coordenador expõe o problema de uma forma ampla, para não limitar o campo de ideias a gerar e para incentivar a que todos participem.

4. Desenvolvimento: é muito importante conseguir um clima de à-vontade, que per-mita ultrapassar as habituais barreiras à geração de ideias. Esta é uma das funções do coordenador, incentivando, ao longo de todo o processo, os participantes a gerar ideias e impedindo a avaliação e emissão de juízos sobre as mesmas. Por sua vez, o secretário anotará todas as ideias que surjam. Não importa que haja repeti-ções.

5. A sessão deve ter um tempo limitado. De outra forma, os ânimos arrefecem e os

qUeM DISSe qUe Só há UMA SOlUÇÃO? AS BASeS DO PeNSAMeNTO CRIATIvO

Todas as ideias podem ser criticadas. Encontraremos sempre mais razões para o “não” do que para o “sim”. Por isso, nesta fase, é especialmente importante abandonar o pensamento vertical tradicional e fazer uso do pensamento criativo.

Muitas alternativas ficam no tinteiro e não conhecem a luz por medo à crítica, ao ridículo, por receio de parecerem pouco razoáveis. O pensamento criativo trata de derrubar essas barreiras, que bloqueiam a criatividade, com o objectivo de desenvolver uma série de princípios altamente eficazes:

• Conhecer e compreender as barreiras que limitam a geração de ideias. As normas que impomos a nós próprios, a crença de que só há uma solução, a deformação profissional, etc., constituem barreiras que impedem a inovação nas empresas. Só no momento em que estamos conscientes da sua existência as poderemos ultrapassar e gerar novas ideias.

• libertar-se dessas barreiras e fomentar ao máximo a produção de novas ideias. Para este efeito, existem várias técnicas de criatividade: sessões de provocação, a tempestade de ideias ou brainstorming, as dinâmicas de grupo, etc.

• Atrasar as conclusões. Este é um dos pontos-chave do pensamento criativo no que diz respeito à geração de ideias. O principal objectivo do pensamento criativo é separar o momento da avaliação das ideias do momento da sua produção, de forma a evitar um erro comum e que consiste em eliminar, logo à partida, muitas alternativas.

Heródoto dizia que os persas, quando tinham de tomar uma decisão importante, faziam-no, primeiro, em estado de embriaguez, reconsiderando-a assim que tivessem voltado ao seu estado normal. Isto constitui uma prova evidente de que o pensamento criativo não é uma invenção deste século. De facto, as bases do pensamento criativo estão na descrição de Heródoto. O pensamento criativo parte da geração de ideias e de alternativas, sejam quais forem, sem possibilidade de crítica: em princípio, vale tudo. Uma vez finalizada a fase de geração, então, utiliza-se o filtro da razão para concretizar as opções definidas e determinar a viabilidade do que foi gerado.

A não sermos capazes, nesta fase, de cumprir este princípio básico, teremos como resultado o que, infelizmente, se ouve no quotidiano das empresas:

• “Isso já fizemos e não saiu bem.”

• “Uma coisa é a teoria e outra é a prática.”

• “Se os concorrentes não o fazem, deve ser por alguma coisa.”

• “E onde vamos buscar o dinheiro?”…

Se cada vez que propõe uma solução ouve frases destas, ou se as profere, sugerimos-lhe que compre uma vassoura. Todos necessitamos de uma vassoura para varrer a infinidade de “nãos” que são diariamente semeados nas tarefas quotidianas e que se convertem em palas, que nos

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obtidos.

Concretização de alternativas: “como-como”

Esta técnica socorre-se da mesma lógica de actuação que adoptámos com o “porquê - porquê”, na fase de projecto. Iremos analisar as alternativas colocando a questão “como?”, pelo menos duas vezes seguidas, para cada uma das alternativas sugeridas. É susceptível de representação gráfica, tal como a Figura 13 ilustra.

Figura 13. concreTiZando as alTernaTiVas: “como-como”

alTernaTiVas proposTas como? como?

melhoria da margem no nosso produto

redução dos stocks

aumento do preço

redução dos custos

...

utilização de inventário permanente em tempo

realacordo de cooperação:

integração da informação do fornecedor

...acompanhada de uma campanha de

comunicação adequada

diferenciando o produto através da melhoria da

embalagem

...

mudança da embalagem por outra sem devolução

eliminar o comissionista alterando os canais de

distribuição...

RePReSeNTAÇÃO gRáfICA DAS SOlUÇõeS

Se até aqui tivermos conseguido um bom número de alternativas, algumas das quais chegámos a concretizar, depois de as fazermos passar pelo filtro do raciocínio lógico e do “como-como”, já estaremos em condições de as apresentar, sob a forma de gráfico, bem como os diferentes cenários que podem afectar cada uma das alternativas. Isto pode ser representado num mapa, com o objectivo de as avaliar. Trata-se de estruturar a decisão.

Tal como no diagnóstico elaborámos um mapa dos factos que configuram o problema, também nesta fase, do projecto, devemos construir um mapa das alternativas que definem o campo da solução.

participantes podem sentir que estão a perder tempo. Antes de começar, é, por isso, importante definir o tempo de duração da sessão (em geral, 30-45 minutos).

6. Uma vez realizada a sessão, avaliam-se as ideias geradas, em função do seu inte-resse e exequibilidade. Em determinadas situações, pode ser preferível que esta tarefa seja realizada por um outro grupo.

Esta técnica, muito utilizada a nível empresarial, pode ajudar a melhorar as decisões. Se bem conduzido, o brainstorming permite fugir de preconceitos, ideias pré-concebidas, deformações profissionais, etc. Em todo o caso, convém ter presente que esta técnica, apesar da “embriaguez” que a caracteriza, unicamente tem utilidade no campo da geração de ideias. Posteriormente, as ideias geradas devem ser analisadas a partir de pressupostos lógicos. E, obviamente, as alternativas com possibilidades de colocação em prática necessitarão de ser concretizadas.

eSTRUTURAÇÃO DO PROBleMA: qUe A áRvORe NOS DeIxe veR O BOSqUe

A estruturação do problema exige que as alternativas de solução sejam analisadas a partir de uma perspectiva de conjunto. Estas alternativas devem chegar a um nível suficiente de concretização, ser observadas sobre o mesmo plano e avaliadas, na medida do possível, em função dos diferentes cenários que podem originar. A Figura 12 apresenta os passos a seguir, nesta fase, para garantir que as árvores nos deixem ver o bosque.

Figura 12. passos a dar na esTruTuração do proBlema

pROblEmaESTRUTURaDO

prospecção e simulação

Visualização de cenários

árvores dedecisão

representação gráfica das alternativas

como-como?

concretizaçãodas alternativas

Depois de geradas as ideias, é preciso concretizar as que têm possibilidades de aplicação. Para isso, é necessário submeter todas as alternativas geradas a uma análise crítica. Este estudo de viabilidade poderá ser feito através da técnica de análise “como-como”. Visualiza-se o conjunto de alternativas à luz dos diferentes cenários que estas podem originar e dos sucessos (ou não) que poderão ser

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Figura 14. represenTação do proBlema de decisão em Forma de árVore - insTalamos uma FáBrica no mediTerrâneo?

procura deum país receptor

instalar a fábrica emmarrocos

instalar afábrica naTurquia

não instalara fábrica

elevada procurainterna

Fracaprocurainterna

elevada procurainterna

Fracaprocurainterna

redução dos impostos alfandegários

manutenção dos impostos alfandegários







Numa empresa real, a utilidade das árvores de decisão assenta, basicamente, na construção de um plano que permita representar e estruturar o problema e o leque de possíveis soluções para o mesmo. É neste sentido que pode e deve constituir uma grande ajuda para o quotidiano dos dirigentes de empresas.

O PAPel DA PROSPeCÇÃO e DA SIMUlAÇÃO

São tantas as técnicas que permitem visualizar as possíveis situações consequentes à tomada de uma decisão que seria impossível citar aqui todas. Estamos no campo do “o que acontece se …”, fundamental na planificação da empresa, para visualizar os cenários em que se move, no caso de alcançar os objectivos estabelecidos.

Este tipo de técnicas permite-nos conhecer, de forma mais aprofundada, as consequências de cada uma das alternativas. As prospecções de mercado e o estabelecimento de mecanismos de escuta ajudam a orientar as nossas decisões sobre o produto, a embalagem, a distribuição, o serviço, etc., em função das necessidades do cliente e do mercado.

No dia-a-dia, pensamos pouco na necessidade da prospecção antes da acção. É como se quiséssemos obter petróleo num terreno onde não se fez prospecção. Por isso, mudamos a embalagem quando os nossos clientes procuram preço, melhoramos o preço quando o canal pretende prazo de entrega, redefinimos a atenção e o serviço quando o cliente estava satisfeito.

Não podemos medir a nossa capacidade de competir a partir meramente de uma perspectiva interna. As nossas possibilidades decorrem da percepção que o mercado tem de nós. Quais

Como exemplo, pode utilizar-se o modelo apresentado por uma empresa que está a pensar construir uma nova fábrica de produção no Mediterrâneo, destinada à produção de conservas de peixe, para reduzir os seus custos.

A empresa de conservas “Lata de Prata” pensa reduzir os custos em duas das suas famílias de produtos. Sabe que as grandes empresas do sector possuem uma tecnologia mais avançada e obtêm economias de escala no abastecimento e na produção. É cada vez mais difícil competir no mercado nacional.

Geraram alternativas de solução para o problema, concretizando-as no que diz respeito a possibilidades de localização e de dimensão de fábrica. Além disso, perceberam a importância de antecipar a possibilidade de ocorrência de vários acontecimentos para poder definir os cenários (propícios ou prejudiciais) de cada uma das alternativas.

A experiência diz-nos que ninguém sabe com certeza o que pode acontecer no futuro, num sector tão competitivo como este: a estabilidade política nos países em questão, as tendências das taxas de juro, a possível eliminação de impostos alfandegários por parte da União Europeia em algum dos países analisados, entre outros, são acontecimentos que irão afectar o resultado que pode ser obtido com cada uma das alternativas estudadas e de que não se pode prever a ocorrência.

O gráfico da Figura 14 representa o problema de decisão. A literatura sobre este tipo de gráficos é muito vasta e distingue entre problemas de decisão (onde se considera que há incerteza) e de condições de certeza (aqueles em que se diz que não há incerteza). Esta distinção, ainda que pertinente em termos académicos, não ajuda muito, do ponto de vista do dirigente. Há certeza? Podemos reduzir os problemas e decisões à mera análise probabilística e atribuir uma probabilidade quantificável a cada um?

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A simulação apresenta uma problemática semelhante. É preciso conhecer as consequências das acções a desenvolver para solucionar o problema em função dos diferentes cenários possíveis. São muitos os modelos que podemos utilizar: análise custo-volume-benefício, estudo sobre o equilíbrio financeiro, estados financeiros provisórios, modelos de avaliação de investimentos como o VAL ou a TIR, etc.

Todos estes podem constituir uma valiosa ajuda para a tomada de decisão. Permitem delimitar o contexto sobre o qual se decide, ajudam a ver o que existe por detrás de cada alternativa e permitem, também, avaliar quantitativamente as opções. De referir, contudo, que a avaliação através destes modelos não permite decidir automaticamente a partir do valor obtido.

Uma empresa consultora está a trabalhar em plena capacidade. Entretanto, chegam dois projectos de características semelhantes, solicitados por dois clientes distintos. A duração de ambos será de um mês. Ambos ocuparão a mesma equipa de consultores. Só podem aceitar um destes e nenhum pode ser adiado para o mês seguinte.

Qual dos projectos se deve aceitar? São analisados ambos os pedidos e observa-se que o primeiro produzirá uma margem de contribuição de 50% sobre a facturação (12.000 euros) e o segundo uma margem de 25% (6.000 euros). Se aceitarmos o segundo projecto, deixamos de ganhar 6.000 euros.

É necessário simular o que resulta de cada uma das opções e, fazendo as contas, podemos conhecer o alcance de cada alternativa. Esta perspectiva do problema, sendo necessária, não é, contudo, suficiente.

O que acontece se não cumprirmos com o segundo cliente? É uma empresa de um grupo para cuja empresa-mãe trabalhamos com assiduidade. Rejeitarmos este projecto pode fazer perder a confiança de um cliente que representa 30% da facturação. Por outro lado, o primeiro cliente representa um grupo de investidores estrangeiros que inicia a sua actividade em Espanha e esta pode ser a primeira ocasião de os fidelizar…

Chegamos, portanto, a um nível de decisão em que a simulação e a avaliação quantitativa das alternativas, sendo necessárias, não são suficientes. Custo, benefício e produtividade são, entre outros, critérios a ter em conta. Mas a conveniência, a imagem, a estratégia, o risco, a fidelidade e muitos outros factores também devem ser estudados ao pormenor. Em todo o caso, não é possível avaliar as alternativas à luz dos distintos critérios sem simular os resultados previsíveis.

são os nossos pontos fortes? E as nossas fraquezas? O que pensamos de nós próprios não costuma coincidir com a opinião que o mercado tem a nosso respeito. Às vezes, falhamos onde pensamos acertar e acertamos onde julgamos errar.

Se olharmos apenas para dentro da empresa, corremos um elevado risco de errar. A qualidade do nosso serviço depende menos do prazo de entrega (1, 2, 5 dias) do que da percepção que os clientes têm desse tempo, em função das suas necessidades, dos prazos de entrega dos concorrentes, etc. Na empresa, tudo é relativo - ao cliente e ao mercado.

Dedicamos muito tempo a analisar a produtividade, as margens, a tecnologia de que dispomos, e pouco a saber realmente o que o mercado quer. Por que razão o cliente compra o nosso produto ou serviço? Quais são os factores motivadores da compra? Por que razão nos preferem à concorrência? Em que serviços ou produtos dispomos de capacidade para competir e em quais estamos a falhar? Que novas oportunidades de negócio existem? Posso segmentar os clientes em função do seu comportamento, perfil e critérios de qualidade? Como é que a concorrência pode ganhar mercado?

A resposta a todas estas perguntas pode ser obtida se estabelecermos os mecanismos adequados de escuta na empresa. Só assim poderemos definir para onde devemos orientar as nossas acções. As empresas mais competitivas são-no porque estabelecem mecanismos de escuta que lhes permitem segmentar adequadamente os seus mercados. A experiência diz-nos que as empresas que escutam conhecem-se melhor. É um passo essencial para dispor de vantagens competitivas.

Se a sua empresa for uma PME, poderá ser levado a pensar que escutar e fazer prospecções é um privilégio reservado às grandes empresas. Nada mais longe da realidade. Pode saber tanto ou mais que uma grande empresa sobre o seu mercado e os seus clientes. A prospecção faz-se no dia-a-dia.

Um conhecido empresário e costureiro avaliava semanalmente a eficácia comercial dos distintos estabelecimentos da sua rede de lojas de moda, através das estatísticas de vendas, rotações, margens, etc. A sua ideia era introduzir um sistema de incentivos para os encarregados e pessoal das suas lojas.

Os colaboradores da loja que vende mais são os mais eficazes? Evidentemente que não. É mais eficaz quem vende mais por cada pessoa que visita o estabelecimento. A eficácia mede-se pelo rácio de vendas por visita. Os estabelecimentos que mais vendiam não eram os mais eficazes. A percepção que o empresário tinha dos seus colaboradores mudou quando analisou o problema a partir desta perspectiva. Além disso, o conhecimento deste rácio permitiu-lhe descobrir as verdadeiras causas das vendas perdidas (falta de pessoal, pouca adequação do produto ao clima e gostos da zona, etc.).

A prospecção de um problema com estes contornos pode consistir, tão simplesmente, em colocar, à entrada das lojas, um mecanismo electrónico que contabilize as visitas. Afinal, um esquema simples e pouco dispendioso de escutar e que é essencial para tomar decisões quanto a incentivos e prémios aos encarregados das lojas e, por essa via, aumentar consideravelmente as vendas da cadeia.

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tecnologia a cada seis meses, até eliminar a sala de informática. Todas as alternativas geradas, concretizadas e estudadas terão de ser avaliadas à luz dos distintos critérios ou factores associados ao problema. Estes factores derivam directamente dos objectivos estipulados na fase de diagnóstico.

Que objectivos poderão ser equacionados para a decisão a tomar neste exemplo? Entre outros possíveis:

• Evitar a obsolescência dos equipamentos;

• Obter uma elevada capacidade de cálculo e rendimento;

• Contribuir para a logística das acções de formação;

• Não alterar, ou inclusive melhorar, o actual nível de serviço e relação qualidade/ preço oferecida aos formandos;

• Reduzir o custo da sala de informática.

O SegReDO eSTá NA SeleCÇÃO DOS CRITéRIOS

Com base nos objectivos, determinamos os critérios ou factores que nos permitam medir cada uma das alternativas. Neste caso, podem ser:

• Actualização dos equipamentos;

• Rendimento;

• Custos;

• Organização e desenvolvimento das sessões;

• Imagem;

• Serviço oferecido.

É importante que os critérios, que deverão ser o reflexo dos objectivos estipulados no plano do problema, sejam adequadamente escolhidos. A actualização dos equipamentos é o reflexo do objectivo de evitar a obsolescência, os rendimentos reflectem a necessidade de contar com uma elevada capacidade de cálculo, etc. Podemos dizer, em jeito de analogia, que os critérios utilizados na avaliação são como os filhos dos objectivos definidos na fase de diagnóstico.

Pensemos um pouco no caso da Joana, a empreendedora do capítulo anterior que procurava um franchising. A decisão da Joana implica a selecção de critérios que reflictam todas as questões que afectam o seu problema. Normalmente, na fase de avaliação, incluem-se critérios resultantes da situação concreta de quem decide e acrescentam-se-lhes outros, fornecidos por especialistas, consultores ou analistas.

Para a Joana, é fundamental dispor de critérios que surjam das suas necessidades e da sua actual insatisfação: a flexibilidade de horário e a dedicação à alternativa eleita, o aproveitamento que

2.5. a DECISÃO: a aRTE DE ESCOlhER

AvAlIAÇÃO De AlTeRNATIvAS

Nesta etapa, determinamos em que medida cada uma das alternativas possíveis contribui para alcançar os objectivos definidos. Para realizar uma avaliação adequada, teremos de determinar, com base nesses objectivos, que factores ou critérios deverão ser tidos em conta.

Nos centros de ensino e formação de dirigentes de empresas, é frequente que os meios pedagógicos dedicados ao ensino de informática sejam motivo de insatisfação. A sala de informática está, frequentemente, no centro das atenções destes formandos. Quando se adquirem, os computadores são exibidos orgulhosamente a alunos e visitas, como prova de preocupação pela inovação. Afinal, dispõe-se da tecnologia de ponta…

Não será necessário esperar muito tempo (um ou dois anos, no máximo) para que esses mesmos computadores deixem de constituir motivo de orgulho. Por essa altura, os formandos que compraram um computador pessoal dispõem, em casa, de meios informáticos mais avançados (mais espaço no disco rígido, mais RAM, um processador melhor, etc.). A obsolescência tecnológica de uma sala de informática é sempre motivo de insatisfação. O que fazer?

O problema radica na obsolescência tecnológica de meios, num intervalo de tempo nunca superior a dois anos. São muitas as alternativas possíveis - desde assumir o custo de renovar a

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Figura 15. grelha de aValiação de alTernaTiVas

alternativa sala sem computadores

critérios de avaliação

substituição dos equipamentos

rendimento

custos para o centro

ordem e desenvolvimento das sessões

imagem

serviço oferecido

A utilização das grelhas de avaliação de alternativas exige que se respeitem alguns princípios básicos, tais como:

• Os critérios a utilizar na avaliação devem ser os mesmos para todas as alternativas estudadas. Não podemos acrescentar critérios a uma alternativa que não tenham sido tidos em conta nas restantes.

• Na medida do possível, devemos basear-nos em factos e dados concretos. As pontuações “- -“, “=” ou “+ +” não podem ser aleatórias ou intuitivas. De modo a podermos optar conscientemente por um dos valores da escala, devemos cingir-nos aos factos e às simulações previamente realizadas.

• Ainda que o resultado do perfil nos dê uma ideia da adequação (ou não) da alternativa, não devemos esquecer que um esquema de acção globalmente classificado como muito positivo pode mesmo ser contraproducente se for deficitário num critério considerado “crítico”. Ou seja: importa analisar quais os critérios-chave para a resolução do problema e fazer reflectir essa ponderação na análise.

Este perfil de avaliação pode parecer demasiado simplista. A ser necessário satisfazer os amantes dos números, podemos “quantificar” o resultado e conseguir um valor final que “sacralize” o nosso trabalho aos olhos do decisor. Temos apenas de estabelecer factores de ponderação dos critérios, quando avaliamos as diferentes alternativas. Nestes casos, as pontuações obtidas em cada critério, multiplicadas pela sua ponderação, dar-nos-ão o valor final da alternativa. Desta forma, podemos ordenar as opções em função do valor obtido e aconselhar a que tenha obtido melhor pontuação. Um exemplo deste tipo de perfil é o apresentado na Figura 16.

poderá ser feito da sua formação em design e arte na nova empresa a criar, etc. Estes critérios respondem ao mapa do problema que concebemos no capítulo anterior.

A estes critérios convém sempre acrescentar outros que, por exemplo, especialistas em criação de empresas conhecem bem: a viabilidade económica do franchising escolhido, o risco financeiro a assumir, a importância de escolher uma alternativa que permita abrir as portas do negócio antes do início da nova temporada, para evitar abrir em época de saldos e pôr em sério perigo a sobrevivência da nova loja, etc...

O segredo reside, portanto, na escolha adequada dos critérios: uma boa escolha minimizará o risco e aproximará a decisão das verdadeiras causas do problema que suscitou a tomada de decisão.

O PeRfIl De AvAlIAÇÃO De AlTeRNATIvAS

Voltemos ao nosso exemplo da sala de computadores. Já recordámos os objectivos a atingir e elaborámos os critérios. O passo seguinte é enumerar as alternativas que devemos avaliar, como por exemplo:

• Manter a actual situação, assumindo que, a cada ano, teremos de substituir os equipamentos.

• Optar por salas de informática externas. Chegar a um acordo com um centro de informática, para assegurar, nas suas instalações, as disciplinas que precisem de suporte informático.

• Chegar a um acordo com um fabricante de computadores para obter custos mais reduzidos para o centro que, por sua vez, funcionará como uma plataforma comercial para o fabricante informático.

• Assegurar que os próprios formandos, no momento da matrícula, adquiram, também, um computador portátil, que será utilizado nas aulas de informática.

Neste momento, estamos já em condições de avaliar cada uma das alternativas, em função dos diferentes critérios. Para tal, é recomendável utilizar grelhas de avaliação das alternativas, tal como apresentado na Figura 15.

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Existem outras técnicas que podem ser igualmente úteis na avaliação de alternativas e que já tivemos oportunidade de conhecer a propósito de fases anteriores. Por exemplo, a análise do campo de forças, técnica que permite observar os travões e os motores que afectam cada uma das alternativas.

INTeRPReTAÇÃO De ReSUlTADOS: A INevITável exPOSIÇÃO

Chegados a este momento, já avaliámos todas as alternativas e seleccionámos a(s) mais satisfatória(s), em função dos critérios adoptados. Poderíamos ser levados a pensar que o trabalho está terminado, apenas faltando seleccionar a “vencedora”. No entanto, este momento da escolha, que constitui a sexta etapa do nosso caminho, é merecedor de uma reflexão, designadamente quando se trata de decisões estratégicas.

Como veremos mais à frente, intervêm diferentes protagonistas nas várias fases do processo decisório. Uns participam na condição de analistas e/ou de facilitadores do processo. Captam a informação, codificam-na, sintetizam-na, aplicam modelos para avaliar as alternativas de acção, etc. Um outro protagonista, o principal, é o decisor. É quem assume o risco, quem aposta. Em determinadas ocasiões ou situações, é a sua cabeça que está no cepo, sendo o desfecho decorrente do sucesso ou fracasso da escolha que fizer. Daí que seja crucial que o decisor compreenda todas as fases-chave do processo, antes de tomar a decisão final. Deve, igualmente, conhecer todos os princípios básicos do modelo utilizado pelo analista, assim como as implicações dos cenários que lhe são apresentados, como consequência da escolha de cada uma das diferentes alternativas. A Figura 17 ilustra as fases do processo decisório e os respectivos intervenientes.

Figura 17. Fases e inTerVenienTes no processo de Tomada de decisão

Fases do processo intervenientes

surgimento do problema decisor

diagnóstico analista e/ou decisor

geração de alternativas analista e/ou decisor

estruturação analista e/ou decisor

avaliação de alternativas analista e/ou decisor

interpretação de resultados decisor e analista

escolha decisor

Figura 16. perFil de aValiação de alTernaTiVas com aValiação QuanTiTaTiVa

critérios de avaliação

oportunidade no tempo

Taxa de retorno

custos com pessoal

possibilidades de financiamento

estratégia corporativa

serviço oferecido

Fábrica na Turquiaalternativa

avaliação:

Este modelo de perfil confere uma dimensão técnica à análise e aparenta maior profissionalismo. Em qualquer dos casos, devemos ter em conta uma série de questões:

• As ponderações devem perfazer um total de 100% e devem reflectir a importância relativa do critério no sucesso/fracasso de cada alternativa.

• Nos casos em que decisor e analista não coincidam, o número final que se obtém deve ser visto à luz do grau de concordância com as ponderações atribuídas a cada um dos critérios.

• A utilização deste tipo de instrumentos exige um especial cuidado na explicitação do método utilizado, entre analistas e decisores.

• Ao obter um número geral, corremos um risco maior de esquecer o(s) factor(es) crítico(s) na escolha. No exemplo anterior, a alternativa de montar uma fábrica na Turquia obtém uma classificação elevada - 3,6 em 5 valores. Contudo, se considerarmos o financiamento como um factor crítico, esta alternativa não deve ser escolhida. Tornar a avaliação mais técnica e exclusivamente quantitativa pode contribuir para a criação de miragens e levar a que se ignorem os factores verdadeiramente críticos.

Como constatámos, é mais importante encontrar os verdadeiros critérios de avaliação do que sofisticar a técnica de avaliação. Ou seja, é verdadeiramente decisivo conseguir identificar, de entre os vários critérios, aqueles que são críticos para a resolução do problema. E é, em grande medida, na fase de diagnóstico que reside o segredo para a avaliação e selecção. Uma correcta determinação das causas e a cuidada definição dos objectivos são cruciais para que, no momento de avaliação, se possa realizar um trabalho de qualidade.

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investimentos através do VAL ou da TIR...).

Para chegar a um valor final, um modelo como a TIR compara o investimento inicial do projecto (A) com os fluxos de caixa líquidos nos períodos de tempo seguintes que dura o investimento (Q

i). Estes, por sua vez, resultam das estimativas de receitas e custos em cada um desses

períodos. Uma vez obtida a taxa de retorno, que iguala a soma dos Qi às despesas iniciais (esses

35% do exemplo), essa taxa é comparada com o custo do capital que a empresa assume, para saber se o investimento vale a pena ser realizado. Se o capital custa 10% e a taxa de retorno é de 35%, o projecto é aceite. Entre os muitos projectos que podem ser aceites, o melhor será aquele que apresente uma taxa de retorno mais elevada.

Um retorno de 35% era satisfatório para o João. A sua confiança no projecto foi reforçada pelos dados que o economista lhe fornecera. Esses 35% mencionados no relatório deixavam o nosso amigo João como o famoso Tio Patinhas - com cifrões nos olhos. Felizmente, os empresários mais experientes conhecem as limitações nos conselhos fornecidos pelos economistas relativamente ao desenvolvimento dos negócios. Lembro-me sempre, quando chegamos a essa fase da comunicação entre analista e decisor, de uma anedota contada por um antigo professor, há muitos anos, com um economista, um físico e um químico.

Num cruzeiro pelas Caraíbas, o barco que transportava um economista, um físico e um químico naufragou. Após terem nadado várias milhas, chegaram a uma pequena ilha, onde não havia nada para comer. Felizmente, um deles tinha no bolso uma lata de sardinhas. As horas passavam e ninguém vinha em seu socorro, pelo que a fome apertava e só pensavam em arranjar maneira de comer as sardinhas.

O físico deu a primeira sugestão:

• Temos de lançar a lata a 20 metros de altura, para que a força da gravidade faça com que a lata se abra ao cair nestas rochas.

A sugestão do químico não se fez esperar:

• Submergimos a lata em água. É altamente salina e, numa questão de horas, a corrosão fará com que a lata se decomponha e podemos comer as sardinhas.

O economista viu-se, também, obrigado a oferecer a sua solução:

• Suponhamos que temos um abre-latas, abrimos a lata e comemos as sardinhas.

Há sempre um abre-latas em todos os modelos económicos. São as hipóteses contidas no modelo, que devemos obrigatoriamente conhecer, para saber se, na verdade, o número que surge no final tem sérias possibilidades de se tornar realidade. A decisão do João ia basear-se no número: 35%. Por detrás do número há um modelo, e, na sua fundamentação, muitas hipóteses (muitos abre-latas) que o decisor deve conhecer. Suponhamos que o investimento inicial era de 150.000 euros, que o preço do leite de cabra nos próximos anos era de 0,8 euros por litro e que os custos das matérias-primas eram os previstos. Suponhamos, ainda, que o custo de capital e os juros eram de 5% e 7%, respectivamente. Suponhamos, por último,

Tal como o esquema sugere, há três fases do processo em que a presença do decisor é imprescindível:

• no surgimento do problema;

• na interpretação de resultados;

• na escolha final.

Em todas estas fases, as tarefas a desempenhar não são delegáveis a terceiros. A interpretação de resultados exige a participação conjunta de ambos os intervenientes, já que, como vimos, tem como objectivo a exposição do modelo utilizado e o conhecimento preciso da hipótese de trabalho.

As restantes fases são delegáveis. Podem ser realizadas pelo decisor ou podem ser deixadas à responsabilidade de analistas que compilem, sintetizem e apresentem a informação relevante. Em nosso entender, contudo, as fases de diagnóstico, estruturação e avaliação de alternativas são as mais facilmente delegáveis nos analistas. Já na fase de avaliação, é importante que participem analistas e decisor. Os primeiros, porque mais distanciados do problema, podem oferecer soluções menos “contaminadas”; o decisor, por seu turno, contribui com o tipo de soluções que resultam da experiência directa com o problema em análise.

Evidentemente, a possibilidade de contar com analistas na tomada de decisões depende de vários factores: a dimensão da empresa ou departamento, o carácter e estilo de liderança do decisor, os recursos disponíveis e o tempo necessário para tomar decisões, entre outros. Todos esses factores são de interesse vital e ilustram bem a problemática da tomada de decisões.

O João é um pequeno empresário de transportes que queria iniciar uma actividade de criação intensiva de cabras, de pequena dimensão. Tinha planeado fazê-lo através da implementação de tecnologia de ponta (hidroponia) e da introdução de raças mais produtivas (Saanen, Togemburg, etc.), introduzindo, igualmente, novos desenvolvimentos genéticos.

Não podia alocar um número significativo de recursos sem dispor de uma análise de viabilidade do projecto. Para tal, foi auxiliado por um gabinete que elaborou um estudo técnico-económico relacionado com os fornecedores dos equipamentos e tecnologia. Três meses depois, foi-lhe entregue um estudo onde se incluía uma conta de resultados provisória, um cálculo do investimento necessário e uma avaliação de investimento em termos de Taxa de Retorno (TIR). O valor final, aconselhando ao investimento, era uma TIR de 35%.

O João, apesar de perceber muito da arte de fazer bons negócios, não era um entendido em números. Tendo perguntado o que era isso da TIR, responderam-lhe: “Olhe, esses 35% são a rentabilidade do projecto. É como se depositasse esse dinheiro num banco e lhe dessem mais 35%”.

A TIR é um modelo, à semelhança do VAL e de outras técnicas a que recorrem os analistas para avaliar alternativas (de investimento ou de qualquer outro tipo). Entender o valor final exige entender o fundamental do modelo (nem o nosso amigo João deve saber como avaliar

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Claro está que, se tivesse uma vidente de confiança, não necessitaria de ter desperdiçado o seu tempo a ler as páginas anteriores. Não tendo, e se acredita que a gestão e, consequentemente, a decisão empresarial devem ser baseadas em critérios profissionais, rigorosos e coerentes, então a leitura destas páginas deverá ter-lhe proporcionado ideias e técnicas úteis para o seu desenvolvimento como dirigente. Espero que o tenham ajudado a melhorar as suas capacidades como decisor, quando tiver de decidir, e como analista, quando tiver de aconselhar. Tenha sempre presente que só será um bom dirigente se for, também, um bom decisor.

Decidir bem não é uma condição suficiente por si só, mas é um requisito necessário para liderar eficazmente. Decidir “criteriosamente” não é fruto da casualidade nem da intuição. É uma questão de técnica e disciplina.

2.6. EpÍlOgO

Saber decidir é importante e constitui uma capacidade básica para empreender com sucesso. Sabemos, no entanto, quão difícil é tomar boas decisões. De facto, são muitas as grandes empresas que se construíram apenas na segunda ou terceira oportunidade. Os empresários que hoje dirigem as grandes empresas poderiam contar-nos centenas de casos de fracasso. Companhias líder como a Inditex foram construídas por empreendedores que sabem bem o que é fracassar e voltar a levantar-se. Da mesma forma que um jogador de basquete reduz os seus falhanços nos lançamentos livres em virtude dos treinos, os empreendedores podem e devem, também, reduzir a percentagem de erros através da prática, melhorando a sua técnica pessoal.

No entanto, é chegado o momento de dar à decisão o seu justo lugar, na qualidade de ingrediente do êxito empresarial. Decidir é importante, mas tornar-se um bom decisor é apenas a vitória de uma etapa, na longa Volta à França da Gestão.

De facto, o conhecido estudo de Paul Nutt, intitulado “Why decisions fail”, demonstra que

que todas as quantias obtidas do projecto eram reinvestidas num qualquer activo com o qual lucrássemos 35%!

Se tudo isto resultar de modo aproximado, o rendimento do investimento aproximar-se-á dos 35%. Caso contrário, pode oscilar, tornando o investimento inviável. Neste caso, seria indicada uma análise de sensibilidade. De qualquer forma, era imprescindível que o João conhecesse o que está por detrás do modelo. Afinal, é ele quem arrisca as poupanças dos últimos anos de trabalho.

A interpretação dos resultados e a exposição do modelo são etapas cruciais em qualquer processo de decisão onde intervenham analistas e decisores. Caso contrário, o desconhecimento do modelo e a sacralização dos números finais do relatório produzido pelo analista podem levar a erros de cálculo irreparáveis. Já dizia Pitágoras, incentivando os seus discípulos a aprofundar a matemática:

“Cultivem assiduamente a ciência dos números, porque os nossos crimes são apenas erros de cálculo”.

E, por mais que custe admitir aos “técnicos”, Pitágoras tinha razão.

A eSCOlhA fINAl

A sermos bem sucedidos nas fases anteriores, então estaremos em melhor posição para tomar a decisão correcta, pois podemos escolher seguros de termos aplicado um método adequado.

Como já vimos no início do texto, é possível que os resultados esperados não surjam. A incerteza pode pregar-nos partidas.

É conhecida a história do director que acertava sempre nos relatórios que apresentava ao seu chefe, quando este devia tomar uma decisão importante. O mais curioso é que esses relatórios pareciam não ter uma estrutura sólida ou um método rigoroso. Por outro lado, este director não era exactamente conhecido pela sua grande capacidade de trabalho.

Posto isto, o chefe decidiu investigar as razões do sucesso da personagem. Decidiu segui-lo à saída do trabalho para saber como obtinha essas informações “privilegiadas” e descobriu que ia sempre ao mesmo lugar: um pequeno apartamento nas redondezas da cidade, onde consultava uma vidente...

O empresário despediu o director e contratou a vidente.

Obviamente, o risco faz parte da vida nos negócios. Está no verso de cada decisão. No entanto, nenhum empresário é um jogador. Apenas a adopção de um método pode reduzir o risco, tornando a escolha mais «racional» e «razoável».

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3.mETODOlOgIa

DE ESTUDO DOS CaSOS DE êxITO

50% das decisões estratégicas tomadas por altos dirigentes de grandes empresas a nível mundial são fracassos. Um alto dirigente pode acertar em cerca de 60%, o que significa que, em decisões importantes como implementar um novo projecto ou criar uma empresa, falha em quase metade das suas decisões.

Transportando este raciocínio para a dimensão pessoal, Brian Tracy, um conhecido estudioso do comportamento humano, diz-nos que, três anos após uma tomada de decisão pessoal, 70% das decisões revelam-se erradas e necessitam de ser urgentemente reformuladas, de forma a evitar o fracasso.

Se decidir bem é importante, é-o bem mais rectificar as decisões mal tomadas ou já obsoletas. Saber decidir tem sentido se soubermos aprender. A decisão é um instrumento no processo de tentativa e erro que é a aprendizagem. E essa aprendizagem é fundamental para o empreendedor que cria a sua empresa. O plano da empresa perderá o seu poder preditivo no momento da implementação, ainda que a planificação seja a arma a utilizar para medir os sucessos e os fracassos das acções nela constantes. Planificação, flexibilidade e capacidade de aprendizagem são os factores decisivos para que cada decisão possa ser melhor do que a anterior.

Fica muito por fazer, desde que se toma uma decisão. A segunda metade do século passado foi a da “decisionite” (a inflamação da glândula que toma as decisões), nas escolas de negócios e nos centros de formação de empreendedores. Em todas essas décadas de ensino (nos níveis básico, secundário e universitário), as competências pessoais e profissionais foram algo negligenciadas. Apenas foi dedicado tempo à definição de metas, à escuta activa, à tomada de decisões, etc.

Neste cenário desolador, as Business Schools optaram pelo estudo de caso como metodologia diferenciadora. Um programa de formação de dirigentes e empresários converte-se numa pista de obstáculos em que, caso após caso, se prepara os alunos para tomar decisões. Saberá dirigir aquele que conseguir resolver os casos mais complexos e analisar situações de negócio complicadas, formalizando planos de acção e tomando boas decisões.

Sendo certo que saber decidir é importante, não é suficiente. Na realidade, de pouco serve saber decidir se não nos preocuparmos com o “saber aprender”. Devemos mesmo relativizar as coisas. Se os dirigentes das grandes empresas se enganam em 50% das suas decisões estratégicas, então, aprendamos com essa lição: mais importante do que tomar boas decisões é ser capaz de reconhecer os erros cometidos e mudar de rumo a tempo. Não há nada mais importante do que saber dizer “enganei-me, por isso mudei de opinião”. Por duro que este exercício seja para o ego, é a melhor forma de evitar que os erros cometidos no passado comprometam o futuro da empresa.

Saibamos decidir e apliquemos o princípio de Arquimedes à gestão empresarial: “a empresa terá um impulso para cima equivalente ao volume de conhecimentos, crenças e paradigmas obsoletos de que te conseguires libertar”. O saber ocupa lugar: o lugar do que temos de esquecer. Só desaprendendo aprenderemos a aprender e, por essa via, conseguiremos pilotar as nossas empresas pequenas e novas, portadoras do futuro que tanto ansiamos par Portugal: sustentado, inovador, de cooperação e crescimento e que configure um contexto para o desenvolvimento pessoal e profissional dos nossos jovens. Em particular, aqueles que consideram que o futuro é algo que se pode escolher e construir, com base em decisão, esforço e iniciativa.

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es metodologIa de estudo dos Casos de êxIto 3.

Este livro constitui uma análise de empresas de sucesso, com carácter inovador e criadas recentemente em três clusters de actividades emergentes em Portugal:

• energias renováveis;

• TIC;

• Biotecnologia.

Para realizar o estudo, foi reunida uma equipa de trabalho composta por especialistas em diversas áreas e sectores de actividade. De seguida, procedeu-se a uma pré-selecção de empresas que iniciaram a sua actividade em Portugal e que conseguiram sobreviver, pelo menos três anos, com elevados benefícios. Os especialistas em cada um dos sectores seleccionaram, então, cinco empresas para análise, com base na seguinte metodologia.

Foi concebido um guião de entrevista para a realização de entrevistas semi-estruturadas, junto dos dirigentes de cada uma das quinze empresas seleccionadas. Paralelamente, procedeu-se a análise documental, seja nos websites de cada uma das empresas, seja ainda nos documentos e dados solicitados. A análise dos dados recolhidos foi da responsabilidade de cada consultor, tendo dado origem a uma versão provisória, que foi, posteriormente, submetida a apreciação e revisão final por parte de cada um/a dos/as empresários/as.

Em todos os casos, foi prestada especial atenção à importância da inovação e do marketing, na evolução e na situação actual das organizações de sucesso. Desta forma, procura-se sensibilizar organismos públicos, instituições e sociedade para a vantagem de apoiar as novas ideias e actividades com base nos seguintes factores: acções de marketing estratégico correctas e políticas de inovação constantes, em alguma ou em todas as áreas da organização. Estes dois factores são críticos, no momento actual, para criar e implementar empresas e, sobretudo, para conseguir que sejam competitivas de forma sustentável ao longo do tempo.

Além disso, estas duas variáveis estratégicas, inovação e marketing, irão converter-se em variáveis vitais nos processos de crescimento e internacionalização das empresas. A consciência da importância da criação de empresas com garantia de sobrevivência e crescimento, mas sobretudo como organizações que contribuem com valor, está cada vez mais relacionada com a inovação e com as acções de marketing, que levam a um correcto posicionamento dos produtos e/ou serviços no mercado.

A metodologia utilizada, tal como já se referiu assente em entrevistas semi-estruturadas e análise documental, contemplou, sete dimensões consideradas fundamentais para identificar e desenvolver as estratégias que conduziram ao sucesso das organizações analisadas:

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es metodologIa de estudo dos Casos de êxIto 3.

o empreendedor sobre os pontos-chave ou os factores que constituem a base da sua estratégia e que o conduziram ao sucesso.

Podemos afirmar, com Veciana (2007), que nas últimas décadas a necessidade de desenvolvimento científico e de inovação é considerada vital para enfrentar o desafio da competitividade das economias e das empresas a nível global. Isto supõe que é cada vez mais relevante para os países potenciar a criação de empresas e apoiar o crescimento das mesmas. No entanto, e porque não se advoga apoio à criação de todo o tipo de empresas, é necessário concentrar esforços em novas organizações de base tecnológica, porque são estas as que contribuem com maior valor acrescentado, criam postos de trabalho com elevados salários e apresentam maior potencial de crescimento.

Neste livro, apresentamos quinze exemplos deste tipo de empresas, organizações inovadoras, com grande potencial de crescimento e cujos criadores revelaram ter as características e capacidades necessárias para o sucesso.

No que diz respeito à apresentação dos casos e dos sectores analisados, optou-se por uma sequência que resulta da ordem alfabética. De referir, por último, que as imagens utilizadas foram retiradas dos sites das respectivas empresas ou cedidas pelas mesmas.

1. Dados de identificação da empresa.

Quando a vantagem competitiva se baseia no conhecimento, a proximidade geográfica e o território tornam-se um factor decisivo da actividade económica, uma vez que já foi demonstrado que o conhecimento se desenvolve mais e melhor em redes sociais próprias de contextos, territórios e clusters inovadores.

2. Trajectória da empresa no negócio, apoios, objectivos e resultados.

Além de analisar a trajectória da empresa, estuda-se até que ponto a definição e colocação em marcha do negócio foi acertada no “que se ia fazer”: as propostas aos clientes, as alternativas tecnológicas e os nichos específicos de mercado abordados. No que se refere ao apoio, faz-se o enquadramento de uma análise às instalações, à logística e ao peso da I+D e do marketing na empresa, de modo a avaliar até que ponto estas variáveis contribuíram para os bons resultados da organização. O empreendedor também reflectirá sobre os objectivos que se tinha proposto no início da actividade e o seu grau de consecução.

3. O empreendedor, a ideia e o projecto.

Compreender a criação de empresas como um fenómeno para o qual convergem, no tempo e no espaço, diferentes acontecimentos é uma ajuda decisiva para conceber sistemas de apoio ao empreendedor (García Erquiaga, 2003). Nesta dimensão da análise da organização trata-se de aprofundar “como surge e em que se apoia a ideia do projecto”. Em paralelo, conhece-se o empreendedor, as suas motivações, a predisposição para empreender, as razões que o justificaram e os recursos disponíveis. Por último, estudamos, para cada caso, a capacidade revelada pelo(s) empreendedor(es) para projectar a ideia e desenhar planos de implementação.

4. O papel da inovação e 5. O Marketing do projecto.

De acordo com Grant (1998), as vantagens competitivas de uma organização devem-se à inovação (num sentido técnico ou mediante novas formas de fazer negócios) ou são produzidas pela capacidade de resposta face às mudanças externas. A primeira fonte, a da inovação, é analisada através de uma reflexão detalhada do empreendedor sobre o tipo de inovação desenvolvido pelo negócio e a sua percepção como factor crítico de sucesso. No que diz respeito à resposta face a mudanças externas, a análise centra-se na estratégia de marketing da empresa para dar a conhecer o seu produto ou serviço, bem como a importância que teve no seu posicionamento no mercado.

6. Os erros.

De acordo com as estatísticas, quase quatro em cada cinco novos empresários não sobrevivem aos cinco primeiros anos de funcionamento das suas empresas. E embora os casos analisados estejam do lado dos 20% de sucesso, houve erros, pois são inevitáveis, e torna-se importante identificá-los, para evitar repeti-los e, também, de modo a servir de guia a novos empreendedores.

7. Os factores de êxito.

Tratando-se de empresas bem sucedidas, considerámos fundamental reflectir com

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4.IDENTIfICaÇÃO DE

CaSOS DE êxITO INOvaDORES Em

pORTUgal

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es IdentIfICação de Casos de ÊxIto

Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.A Anselmo Mendes Vinhos, Lda. tem produção própria de vinhos e controla todo o processo produtivo, incluindo as uvas que compra desde a sua plantação, o que considera ser um factor extremamente importante. Actualmente dedica-se à produção de vinhos brancos, das castas Alvarinho, no vale do rio Minho e Loureiro no vale do rio Lima.

Em termos de produtos, a Anselmo Mendes Vinhos, Lda. disponibiliza actualmente no mercado cinco vinhos da casta Alvarinho. O lançamento de cada vinho foi sempre efectuado após um período de estudos e experimentação com uma duração entre cinco a dez anos. Em 1988, após ter realizado o estágio curricular, Anselmo Mendes dedicou-se ao estudo do Alvarinho e das fermentações em madeira, a par da sua actividade profissional na Sociedade dos Vinhos Borges.

Em 1998, após cerca de dez anos de estudos, realizando vários ensaios envolvendo pequenas quantidades de uvas, em barricas, lançou o seu primeiro vinho e decidiu dedicar-se à produção. A este vinho Alvarinho, resultante de um processo de fermentação e estágio em madeira sobre borras finas ou borras (biomassa) totais, Anselmo Mendes atribuiu-lhe o nome de “Muros de Melgaço”. Tratou-se de uma inovação ao nível do processo, recorrendo a uma prática antiga, que acabou por cair em desuso, uma vez que as fermentações vínicas são, desde há já muitos anos, realizadas em inox, apesar de antigamente ocorrerem em madeira. Inovou-se também ao nível da embalagem, tendo-se optado pela escolha de uma garrafa alta, tipo italiana, com um design personalizado, que ainda hoje se mantém actual.

Em seguida, produziu também um outro vinho Alvarinho, recorrendo à prática comum de fermentação em inox, ao qual chamou “Muros Antigos”. A designação de “Muros” foi inspirada nas características da área agrícola típica do Alto Minho, “retalhada”, constituída por pequenas parcelas de terreno, separadas por muros de pedra. Assim era também a quinta que Anselmo Mendes comprou na altura, com muros de granito.

No ano de 2005, Anselmo Mendes iniciou os seus trabalhos com a casta Loureiro e começou a produzir “Muros Antigos” com Loureiro. Nessa altura, criou uma estrutura agrícola, com cerca de sessenta hectares de vinhas, que foi alugando e recuperando, localizada entre Ponte de Lima e Viana do Castelo. Esta unidade de produção, que ainda hoje se encontra activa, possui uma equipa própria e está ligada à Anselmo Mendes Vinhos, Lda., assegurando a sustentabilidade da empresa

Anselmo Mendes criou ainda mais três vinhos da casta Alvarinho. Um deles foi denominado “Contacto” por resultar de um processo de maceração pelicular, no qual se promove o contacto da película da uva com o mosto, recorrendo a processos antigos e adaptando conhecimentos ancestrais às novas tecnologias de produção de vinho.

A um outro vinho Alvarinho Anselmo Mendes atribuiu o nome de “Curtimenta”, correspondendo também ao nome da técnica que lhe dá origem, baseada no contacto das películas da uva com o mosto durante a fermentação. O normal, hoje em dia, é separar as películas logo à entrada da adega, na altura de vindimas. A curtimenta traz certas vantagens, como estrutura mais forte e aromas mais intensos. A desvantagem está na cor, pois a película é o principal componente que contém cor no bago de uva. Este tipo de vinificação neste Alvarinho resultou muito bem, originando um vinho com cor amarelo intenso.

E por fim, como “cereja no topo do bolo”, surgiu o “Parcela Única”, cuja designação se relaciona com o facto de ser produzido com uvas provenientes de uma única parcela. Na realidade,

4.1. bIOTECNOlOgIa

4.1.1. aNSElmO mENDES vINhOS, lDa.

IDeNTIfICAÇÃO DA eMPReSA

www.anselmomendes.com/pt/

Denominação Social: Anselmo Mendes Vinhos, Lda.

Sede: Zona Industrial Penso Lote 2- Penso - 4960-310 Melgaço

Telefone: +351 251 418 193

Telemóvel: +351 919 440 714

E-mail: [email protected]

Actividade (CAE): 11021 - Produção de vinhos comuns e licorosos

Data de Constituição: 2008

Número de trabalhadores (2010): 5

Volume de Facturação (2010): 1.100.000€

Activo Total (2010): 550.000€

Capital Social: 5.000€

Sócios/ Accionistas: 2

TRAjeCTóRIA DA eMPReSA NO NegóCIO, APOIOS, OBjeCTIvOS e ReSUlTADOS

A Anselmo Mendes Vinhos, Lda., criada no ano de 2008, é uma empresa sediada em Melgaço que produz vinhos da casta Alvarinho e Loureiro, para além de blends de Vinho Verde.

Segundo a Classificação Portuguesa de Actividades Económicas (CAE rev 3), a Anselmo Mendes Vinhos, Lda. encontra-se registada com o CAE principal 11021 - Produção de vinhos comuns e licorosos, uma vez que a sua actividade principal incide sobre a produção e comercialização de vinhos. Para além desta linha de negócio, a Anselmo Mendes Vinhos, Lda. dedica-se também à consultoria em enologia, tratando-se, no entanto, de uma actividade da empresa com uma expressão muito menor em termos de volume de negócios. A consultoria era a actividade principal, à qual Anselmo Mendes se dedicava anteriormente, tendo constituído para o efeito em 1997 uma empresa em nome individual, designada por Anselmo Mendes Consultores Unipessoal, Lda. Esta actividade acabou por ser incorporada na Anselmo Mendes Vinhos, Lda.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.de sessenta hectares. Esta estrutura, localizada entre Ponte de Lima e Viana do Castelo, inclui quintas próprias e outras arrendadas, entre as quais se destaca a Quinta de Paços de Anha (considerada a sede ou base agrícola), com a qual tem um contrato de longo prazo. Anselmo Mendes é tomador das uvas aí produzidas, embora não as transforme na totalidade, por serem demasiadas, procedendo à venda de uma parte da produção.

Em relação ao alvarinho, pelo facto de os terrenos serem muito mais caros no vale do rio Minho, tem necessidade de comprar uvas. Para trabalhar esta casta, tem um terreno próprio com aproximadamente dez hectares e cerca de trinta hectares de quintas que explora sob contrato e cuja produção controla.

A Anselmo Mendes Vinhos, Lda. faz a transformação e o estágio dos vinhos. Em termos de engarrafamento, este é feito numa unidade móvel de enchimento, comprada por uma sociedade de vários produtores, incluindo a Anselmo Mendes Vinhos, Lda., por se tratar de uma máquina bastante cara. Esta unidade empresarial, para além de realizar os serviços de enchimento dos próprios sócios, presta também serviços para o exterior, enchendo cerca de três milhões de garrafas por ano. A rotulagem é feita na Anselmo Mendes Vinhos, Lda.

Em termos de logística, a Anselmo Mendes Vinhos, Lda. subcontrata os serviços de transporte e entrega da mercadoria no mercado interno. No mercado externo, o transporte é geralmente assegurado pelos distribuidores internacionais.

O eMPReeNDeDOR, A IDeIA e O PROjeCTO

Anselmo Mendes nasceu em Monção e é o filho mais velho de uma família que vive da agricultura e do vinho. É licenciado em Engenharia Agronómica – Ramo de Agro-indústrias, pelo Instituto de Superior de Agronomia de Lisboa, desde 1987 e complementou o curso com estudos em Enologia na Universidade Católica no Porto e em Bordéus, entre 1990 e 1995.

anselmo mendes

Após ter realizado o estágio de final de curso na Comissão de Viticultura dos Vinhos Verdes, no Porto, na área da microbiologia, entrou para a Sociedade dos Vinhos Borges, em 1988. Três anos depois, em 1991, Anselmo Mendes começou a estender a sua colaboração a outros produtores, particularmente nas regiões do Vinho Verde e do Douro.

A Anselmo Mendes Vinhos, Lda. surgiu em 2008, altura em que Anselmo Mendes tinha quarenta e seis anos de idade, e teve na sua origem alguns projectos, mas acima de tudo

Anselmo Mendes desenvolve os seus estudos por parcelas, para assegurar a rastreabilidade dos resultados, e a dada altura reparou que o vinho produzido com uvas de uma determinada parcela apresentava características que lhe agradavam particularmente, facto que motivou o aparecimento deste último vinho, considerado de gama superior. A sua qualidade foi reconhecida com o Prémio de Excelência atribuído pela «Revista de Vinhos 2010”, tendo sido considerado o melhor vinho branco português.

anselmo mendes recebe prémio de excelência 2010

Os clientes da Anselmo Mendes Vinhos, Lda. correspondem a um segmento médio/alto, para o nosso país. Embora os loureiros sejam mais baratos do que os alvarinhos, o excellar médio ponderado tem um custo de cerca de 4,00€ por garrafa. No entanto, mais de 50% da produção destina-se à exportação, sendo o custo médio (média ponderada) dos vinhos exportados de 1,80€ por garrafa para o resto dos vinhos da região. Os mercados são principalmente a Bélgica, Holanda, Estados Unidos da América, Brasil e Alemanha. Um cliente importante para a Anselmo Mendes Vinhos, Lda. é o grupo Movenpick, com restaurantes e garrafeiras distribuídos pela Alemanha e Suíça. A Anselmo Mendes Vinhos, Lda. trabalha com distribuidores ao nível nacional e internacional, não tendo uma estrutura própria de comercialização.

A comercialização dos vinhos de Anselmo Mendes em grandes superfícies não é significativa, não apenas por considerar que não tem dimensão suficiente, mas sobretudo por acreditar que as marcas não se fazem nas grandes superfícies. Por esse motivo apenas tem os seus vinhos disponíveis no El Corte Inglés e na Makro. Também trabalha há já muitos anos com o grupo Jerónimo Martins e, em particular, com o Pingo Doce, para o qual produz o vinho Alvarinho Pingo Doce, o que lhe permite ter alguma economia de escala e diminuir assim os custos fixos, mas vende essencialmente para restaurantes e garrafeiras.

A Anselmo Mendes Vinhos, Lda. produz uvas, mas também as compra. Os fornecedores de uvas são de extrema importância para a actividade da empresa, na medida em que a qualidade da matéria-prima para a produção dos vinhos deve ser assegurada. Nesse sentido, Anselmo Mendes controla toda o processo produtivo, desde a plantação das uvas que compra, definindo os requisitos de produção, incluindo os tratamentos a serem aplicados à vinha. A transformação é exclusivamente feita pela Anselmo Mendes Vinhos, Lda. Para desenvolver a sua actividade, necessita também de recorrer a fornecedores de garrafas, rótulos, rolhas e alguns serviços.

Em termos de instalações, a Anselmo Mendes Vinhos, Lda. tem uma estrutura agrícola, que contempla máquinas, recursos humanos e vinhas de loureiro, correspondendo a uma área total

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.dois anos. Anselmo Mendes acredita que se numa fase inicial tivesse planeado um projecto para cerca de cem mil garrafas, não tinha tido o sucesso que obteve, pois isso implicaria a entrada de um novo produto no mercado, em grandes quantidades, que dificilmente seriam absorvidas. A primeira vez que Anselmo Mendes fez uma produção própria, não chegou a três mil garrafas, o que se considera ser uma dimensão insuficiente para o projecto ser enquadrado no âmbito de um programa de financiamento. Apesar disso, a Anselmo Mendes Vinhos, Lda. foi financiando e realizando os seus projectos com capitais próprios.

Na altura em que foi constituída a Anselmo Mendes Vinhos, Lda., os objectivos que estiveram subjacentes à sua criação foram:

1. a sobrevivência

2. a criação de emprego

3. a independência

4. o crescimento, considerando a vontade de avançar para novos projectos

No ano de criação da empresa (2008), os sócios fundadores disponibilizaram capitais próprios num montante de 200.000€, e a facturação nesse ano foi de 450.000€, tendo este valor aumentado gradualmente até atingir um volume de facturação de 1.100.000 euros em 2010.

Em 2010, o corpo técnico da Anselmo Mendes Vinhos, Lda. era constituído por oito colaboradores, tendo duplicado em dois anos.

Anselmo Mendes considera que a rentabilidade económica deste negócio é boa, o que é demonstrado pela saúde da empresa, sustentada numa produtividade que gera resultados satisfatórios. A equipa directiva funciona bem e considera excelente quer a sua equipa técnica, quer o clima laboral da empresa.

A decisão de empreender partiu do próprio Anselmo Mendes. Ao fim de dez anos a trabalhar numa empresa, como responsável de enologia e viticultura, sentiu vontade de ter uma produção própria. Nessa empresa, com uma estrutura algo complexa e de dimensão considerável, que inicialmente pertencia ao Banco Borges & Irmão, vindo mais tarde a pertencer ao Banco BPI, Anselmo culminou a sua carreira exercendo funções muito próximas da administração, altura em que decidiu sair para criar o seu próprio negócio. Anselmo Mendes considera que os conhecimentos que adquiriu nessa empresa, que produzia essencialmente vinho do Porto, do Dão, do Douro e também vinhos verdes, foram extremamente importantes para o seu futuro. Na altura em que constituiu a sua empresa, houve transferência de conhecimento, pois para além de continuar a exercer as funções de enólogo e viticultor, acumulou ainda a função de gestor.

Anselmo Mendes considera que, na altura em que decidiu empreender e criar a sua própria empresa, a ideia subjacente ao projecto empresarial foi um factor diferenciador. Nessa altura, conhecia-se apenas um outro enólogo que criou a sua própria empresa, João Portugal Ramos, considerado também um caso de sucesso no Alentejo. Outros factores que contribuíram para a diferenciação e para o sucesso do projecto empresarial relacionam-se com a evolução do sector dos vinhos. De facto, o aparecimento da imprensa especializada em enologia e produção de vinhos nos últimos anos contribuiu significativamente para a promoção e diferenciação desta área de negócio. Actualmente, existem várias empresas nesta área de negócio.

vontade de direccionar e focar a actividade empresarial, que estava já a assumir uma dimensão considerável, para a área da produção e comercialização de vinhos. Esta nova empresa incorporou também a área da consultoria em enologia, embora como actividade secundária. Quanto à forma jurídica, trata-se de uma sociedade por quotas. Os sócios fundadores são Anselmo Mendes e a sua esposa, também licenciada em Engenharia Agronómica - Ramo de Agro-indústrias, que dedica a sua actividade na empresa principalmente à área administrativa.

Apesar de Anselmo Mendes nunca ter constituído uma equipa de enologia própria, por entender que as equipas deveriam ser constituídas nas empresas a que assistia, pois era aí que eram realmente necessárias, a Anselmo Mendes Vinhos, Lda. Integra nos seus quadros outro enólogo, licenciado em Engenharia das Ciências Agrárias pela Universidade do Porto. A sua pós-graduação em enologia, na Escola Superior de Biotecnologia resultou de um investimento feito pela empresa, de acordo com a sua estratégia de investir nos seus recursos humanos, que, deste modo, serão capazes de trazer novas aprendizagens e competências à empresa.

Neste contexto, Anselmo Mendes valoriza também a partilha de conhecimentos que a actividade de prestação de serviços de consultoria nas empresas proporciona. Neste campo, considera que há sempre muito para aprender, de parte a parte. Com os serviços de consultoria, contribuiu para a formação de várias equipas, em empresas do Norte ao Sul do país. Embora tenha deixado de colaborar formalmente com algumas delas, sente uma satisfação enorme pelo sucesso que têm no mercado.

No ano de 2011, Anselmo Mendes foi considerado “Produtor do Ano”, pela Revista de Vinhos, que já tinha reconhecido os seus trabalhos em 1997, tendo-lhe atribuído a nomeação de Enólogo do Ano. Em 2002, a mesma revista destaca doze vinhos elaborados por si como os melhores do ano 2001, com prémios que vão desde a Excelência até aos melhores da Região onde são produzidos.

Anselmo Mendes dedica-se ainda à investigação sobre a história dos vinhos, tendo já escrito um livro sobre o vinho Alvarinho, onde fala especificamente dos seus vinhos e lançará em breve um outro livro cujo título será “Vinho Verde, um acidente de três séculos”, que consiste numa reflexão sobre o aparecimento do vinho verde no norte de Portugal.

capa do livro “o alvarinho segundo anselmo mendes”

Na fase inicial de um projecto empresarial deste tipo é muito difícil conseguir formular uma candidatura credível a um programa de financiamento comunitário, pois raramente se satisfazem os requisitos, quer em termos de dimensão da produção e viabilidade do projecto, quer em termos de período para a sua execução, que, em geral, corresponde no mínimo a

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.Apesar de contar também com o know-how necessário para assegurar a viabilidade do projecto empresarial, Anselmo Mendes considera que as boas relações que mantinha com a imprensa foram determinantes para o sucesso da Anselmo Mendes Vinhos, Lda.

Na altura do desenvolvimento do projecto empresarial Anselmo Mendes Vinhos, Lda. não foi elaborado qualquer Plano de Negócio. No entanto, é importante salientar que, mais tarde, surgiu a necessidade de planear anualmente a actividade da empresa.

O PAPel DA INOvAÇÃO

Os aspectos inovadores da actividade da Anselmo Mendes Vinhos, Lda. residem, principalmente, na criação de um estilo próprio nos seus vinhos (principalmente em vinhos da casta Alvarinho), mantendo-se fiel a esse perfil. A par disso, tratando-se de um produto natural e cultural, efectua algumas correcções (por exemplo, de acidez) no sentido de melhorar a qualidade do produto final, mas respeitando sempre a originalidade das suas características distintivas. Pretende que o público reconheça o perfil dos vinhos de Anselmo Mendes pelas suas características próprias.

Isto consegue-se inovando ao nível da correcção de algumas formas de produzir vinho, salvaguardando alguns aspectos diferenciadores. Os vinhos da casta Alvarinho têm características próprias que os diferenciam dos restantes, designadamente o carácter mineral, cítrico, muito menos tropical. Assim, na produção de vinho Alvarinho, a preocupação centra-se na escolha das leveduras, no controlo das temperaturas de fermentação e, acima de tudo, com a identificação da essência e das características próprias e originais do vinho Alvarinho, que tenta preservar e até potenciar através da tecnologia. Procura fazer isso também ao nível da produção de vinho da casta Loureiro. No entanto, reconhece que, em determinados segmentos de vinho, o recurso à tecnologia de uma forma mais intensa beneficia, em muito, os vinhos, melhorando a sua qualidade. Trata-se, portanto, de uma inovação baseada numa harmonização de processos com o objectivo de potenciar as características das castas e manter a originalidade. No entanto, considera-se ainda que a inovação ocorre também ao nível dos processos. Por exemplo, fermentando a baixas temperaturas, privilegia-se a formação de aromas próprios das leveduras e que não são próprios da casta, desvirtuando as características do vinho que se pretende. Para assegurar a originalidade pretendida, é fundamental o conhecimento baseado nas experiências que permanecem na memória, resultantes da prova de vários tipos de vinhos.

Considera-se ainda que esta inovação ao nível dos processos é essencialmente do tipo adaptativa, baseada no recurso a processos já existentes que, entretanto, caíram em desuso, procedendo às adaptações necessárias ao nível dos processos e da tecnologia. Segundo Anselmo Mendes, “produzir um vinho recorrendo à técnica de curtimenta poderá, até, considerar-se uma inovação do tipo radical”. Esta inovação potenciou o êxito da empresa.

Anselmo Mendes considera que a inovação é, sem qualquer dúvida, um factor crítico de sucesso e, portanto, é uma preocupação constante da Anselmo Mendes Vinhos, Lda. Anselmo Mendes procura sempre novas formas de fazer. Apesar de estar satisfeito com os resultados do seu trabalho, está sempre em busca de novas ideias e de novos projectos.

A empresa realiza estudos de I&D, alguns deles em parceria com o Instituto Superior de Agronomia. Transformou a adega antiga, onde tem a quinta, a casa e os anexos, em centro

Essa ideia, de aproveitar os conhecimentos que adquiriu na área da enologia e, enquanto produtor, produzir vinhos diferentes, embora sem desvirtuar as características da casta e da região, mantém-se ainda nos dias de hoje. Anselmo Mendes criou um estilo próprio e uma forma de estar no sector dos vinhos, que pretende manter. Não pretende dar resposta às necessidades de mercado quando decide sobre o tipo de vinho que vai produzir, embora ache que esta estratégia poderá funcionar, num segmento mais baixo. Prefere antes educar os gostos, produzindo um vinho com características particulares, que explica ao público, criando ele próprio uma necessidade de mercado, o que resulta bem num segmento médio/alto. Não se entusiasma com a produção em grande escala.

Conforme referido anteriormente, a Anselmo Mendes Vinhos, Lda. não foi o primeiro projecto empresarial de Anselmo Mendes. Depois de deixar o cargo de direcção que tinha na Sociedade dos Vinhos Borges, continuou a exercer a função de enólogo na mesma empresa, em part-time. Na mesma altura, dedicou-se à prestação de serviços de consultoria em viticultura e enologia, orientando a produção de alguns dos melhores e mais afamados vinhos, entre os quais se encontram os vinhos da Casa de Vila Verde, Provam – Produtores de Alvarinho de Monção, Casa de Cello, da Sociedade Agroturística Touquinheiras. No Douro, com o seu saber e talento, Anselmo Mendes tem contribuído para o prestígio de importantes marcas, como Quinta da Gaivosa, Quinta do Vale da Raposa, Quinta de Santa Júlia, Vinha do Romezal e Sociedade Agrícola do Vale de Joana. Para poder facturar os serviços de consultoria prestados às empresas a que assistia, Anselmo Mendes criou, em 1997, uma empresa em nome individual, a Anselmo Mendes Consultores Unipessoal, Lda. No entanto, Anselmo Mendes considera que não se tratou propriamente de um projecto empresarial.

A ideia de criar a Anselmo Mendes Vinhos, Lda., dedicada à produção e comercialização de vinho, acabou por surgir de forma natural, como resultado de um conjunto de factores que em muito contribuíram para o sucesso deste projecto empresarial. O facto de Anselmo Mendes ter formação em enologia e ser natural de Monção, terra do Alvarinho, contribuiu significativamente para o entusiasmo que dedicou a este projecto. Além disso, os pais de Anselmo Mendes eram também produtores de uva, criando assim as condições necessárias para que pudesse realizar ensaios, transformando uvas e desenvolvendo experiências, fruto da vontade de ter a sua produção própria. Considera ainda que os conhecimentos e o gosto que tem por esta área de negócio foram factores determinantes para o sucesso da Anselmo Mendes Vinhos, Lda.

Na altura em que constituiu a empresa, tinha no seu círculo de amigos alguns empresários produtores de vinho no Douro. Em termos de antecedentes familiares, no que respeita a casos de empreendedorismo, Anselmo Mendes refere o seu avô, que era um empreendedor agrícola.

Na altura em que decidiu criar a empresa, Anselmo Mendes contava já com as relações necessárias para assegurar o sucesso do projecto empresarial. Quando produziu o seu primeiro vinho, tinha já distribuidores interessados na sua venda, pois já era conhecido como enólogo, tendo sido eleito, em 1998 (ano em que decorreu a 1ª Edição do Concurso), Enólogo do Ano 1997, entre um conjunto de candidatos constituído por enólogos já consagrados, com mais anos de experiência nesta actividade.

Anselmo Mendes considera ainda que, na altura da criação da empresa, contava com o capital financeiro necessário, pois o investimento inicial foi muito reduzido. Na fase de implementação do projecto empresarial, adquiriu barricas e, juntamente com um amigo, construiu o seu próprio sistema de refrigeração. Foi investindo na empresa, com capitais próprios, à medida que dispunha de verbas resultantes da actividade de produção e comercialização de vinho.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.No entanto, talvez pela falta de tempo decorrente do facto de estar envolvido em demasiadas actividades de consultoria a outros produtores, para além da sua própria empresa, nunca teve a oportunidade de realizar um bom plano de marketing. Troca frequentemente impressões com pessoas amigas, ligadas a empresas de marketing, resultando em “conversas guiadas”, segundo afirmação de Anselmo Mendes, e linhas de orientação para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing.

Até agora, a estratégia de marketing adoptada assenta sobretudo no marketing directo e pessoal de promoção da imagem de Anselmo Mendes, uma vez que os seus vinhos são muito próprios da sua pessoa e fruto do seu conhecimento e experiência. Reconhece, no entanto, que, para produtos específicos, deveria pensar num plano de marketing adequado.

OS eRROS

Em determinadas situações, Anselmo Mendes considera que talvez não tenha equacionado e gerido de forma adequada todos factores necessários para assegurar o sucesso dos seus produtos, em parte devido ao facto de estar envolvido em diversas actividades e projectos, designadamente através da prestação de serviços de consultoria a outras empresas e produtores, que lhe absorvem demasiado tempo, fazendo com que o tempo que tem disponível para se dedicar à sua empresa seja escasso. Um exemplo disso foi o sucedido com o vinho Passionata, que resultou de uma ideia de produzir um vinho com loureiro, interrompendo a fermentação, de modo a obter um grau alcoólico baixo (cerca de 10 graus) e um gosto açucarado natural. Apesar de Anselmo Mendes acreditar no projecto, este não resultou bem, em termos de mercado, talvez por não ser um vinho adequado ao perfil do seu público-alvo e por não ter pensado antecipadamente numa estratégia de marketing apropriada, baseada numa abordagem diferente ao mercado. Numa fase inicial, resultou bem no mercado da Polónia, dando origem a um volume significativo de vendas, mas que acabou por vir a diminuir ao longo do tempo.

De facto, o envolvimento simultâneo em vários tipos de projectos, em diferentes empresas, origina algumas dificuldades no seu acompanhamento e resulta na falta de tempo de dedicação à sua própria empresa. Nesse sentido, reconhece que terá de dedicar mais tempo à sua própria empresa, uma vez que se trata de um negócio que pretende fazer crescer.

Anselmo Mendes considera que, analisando todo o percurso da sua actividade empresarial e do seu negócio, voltaria a dar início, sem qualquer dúvida, a este projecto empresarial, apesar de reconhecer que há ainda muito a fazer em prol do seu crescimento. Apesar de este negócio enquadrar, sem qualquer dúvida, uma paixão sua, Anselmo Mendes procura sempre, segundo afirma, “equilibrar a poesia com a engenharia”, segundo afirma.

Se pudesse mudar alguma coisa relativamente ao passado, teria focado mais a sua actividade e dedicado mais tempo ao seu próprio projecto enquanto produtor. Reconhece que teve alguns receios e, por isso, tentou “não colocar todos os ovos no mesmo cesto”, segundo afirma, acabando por se dedicar a vários projectos em simultâneo e concedendo apoio a muitas outras empresas, que ajudou a construir, desde a fase inicial. São exemplos disso a Provam, a Quinta da Gaivosa e a Quinta do Ameal.

de estudos, onde realiza ensaios de investigação. Convida todos os anos enólogos, recém-licenciados e estagiários, fazendo-lhes propostas de trabalho para colaborarem na realização deste tipo de estudos. Actualmente, encontra-se a realizar estudos de zonagem, que contemplam dezasseis pontos na região do alvarinho, através da vinificação com uvas de determinadas parcelas, realização de análises de determinados parâmetros e prova de vinhos. Trata-se de um espaço aberto à comunidade científica, à imprensa e aos amigos. Mantém aí alguns equipamentos, como prensas pequenas, que são apenas utilizados para investigação experimental. O investimento da empresa em investigação situa-se na ordem dos cinquenta mil euros por ano.

Tem projectos no Brasil, para produção de espumante brasileiro no Rio Grande do Sul (Pinheiro Machado), em Santa Catarina, onde tem, juntamente com uma importadora e alguns amigos, uma quinta com castas portuguesas e italianas, entre outras. Produzem já um vinho designado por “Quinta da Neve”.

O MARkeTINg DO PROjeCTO

Anselmo Mendes reconhece que o marketing é, sem dúvida, um factor crítico de sucesso. No entanto, para que o marketing funcione, é necessário desenvolver uma estratégia apropriada a cada projecto, em particular tendo em conta a experiência na área de negócio em causa. O investimento da empresa em marketing e comunicação não é muito significativo, representando cerca de 5% da facturação da empresa. O facto de Anselmo Mendes ser uma figura pública e aparecer com frequência nos meios de comunicação social, como por exemplo no jornal “O Expresso” e na televisão, contribui também para o marketing e promoção dos seus vinhos. É também adepto do marketing directo, pois investe tempo junto dos clientes. Por vezes, faz também relações públicas e serviços pós-venda, acompanhando os distribuidores em visitas a garrafeiras ou restaurantes, para assim terem a oportunidade de conhecer o produtor e enólogo. Acompanha também alguns importadores dos seus vinhos em deslocações ao estrangeiro, para visitar, por exemplo, restaurantes do Guia Michelin.

Participa ainda em encontros nacionais, como o Encontro de Vinhos, organizado pela Revista de Vinhos, e outras acções promovidas e organizadas pela VINIPORTUGAL - Associação interprofissional para a promoção dos vinhos portugueses, mesmo no estrangeiro. A nível internacional, participa na feira Prowine, em Dusseldorf, na Alemanha e, embora agora com menos frequência, desloca-se a Bordéus, em França, sobretudo para provar vinhos de todo o Mundo.

A VINIPORTUGAL é um organismo privado que subsiste à custa de uma taxa inerente à declaração de produção dos vinhos. Na opinião de Anselmo Mendes, apesar de ter um orçamento baixo, gere-o muito bem e organiza vários tipos de eventos no sentido de promover as empresas do sector dos vinhos ao nível internacional.

Anselmo Mendes tenta obter alguma notoriedade junto do público e acredita que esta notoriedade se ganha acima de tudo com a qualidade dos vinhos, mas que o volume de vendas também ajuda. Neste contexto, reconhece que seria uma mais-valia ter um colaborador dedicado exclusivamente à área comercial.

Em termos de imagem, revela preocupação na escolha das garrafas e rótulo para os seus vinhos.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.4.1.2. bIOTEmpO – CONSUlTORIa Em bIOTECNOlOgIa, lDa.


http://www.biotempo.com

Denominação Social: BIOTEMPO – Consultoria em Biotecnologia, Lda.

Sede: AVEPARK – Parque de Ciências e Tecnologia, Edifício SpinPark, Centro de

Incubação de Base Tecnológica da Gandra, Barco, 4805-017 Guimarães

Telefone: +351 253 470 606

Telemóvel: +351 961 790 480

Fax: +351 253 470 607


GPS coord.: Lat. 41º 30’ 27,5’’ N - Long. 8º 20’ 5,7’’ W

Actividade (CAE): 74900 – Outras actividades de consultoria, científicas, técnicas

e similares n.e.


Número de trabalhadores (2010): nd

Volume de Facturação (2010): nd

Activo Total (2010): nd

Capital Social: nd

Sócios/ Accionistas: nd


A Biotempo é uma empresa de conhecimento em Biotecnologia, com uma forte ligação aos meios académico e industrial, promovendo, desta forma, a interacção entre três pilares fulcrais: a indústria, a sociedade e a universidade.

Fundada em 2002 como um Spin-off da Universidade do Minho, a Biotempo pretende desenvolver o conhecimento de tecnologias que acrescentem elevado valor às indústrias, estimulando a sustentabilidade do seu negócio. Isabel Rocha, actualmente com 35 anos de idade, doutorada em Engenharia Química e Biológica, é uma das quatro sócias fundadoras da empresa.

Segundo a Classificação Portuguesa de Actividades Económicas (CAE rev 3), a BIOTEMPO – Consultoria em Biotecnologia, Lda. encontra-se registada com o CAE 85591 - Formação

OS fACTOReS De ÊxITO

O meio local e a receptividade do mercado aos seus produtos e serviços tiveram uma influência muito positiva, determinante para o sucesso da Anselmo Mendes Vinhos, Lda. Um outro factor decisivo para o êxito deste projecto empresarial foram os seus colaboradores (apesar de numa fase inicial ter contado apenas com um único colaborador). Anselmo Mendes sempre teve uma estratégia clara e determinada daquilo que pretendia, o que contribuiu em larga medida para o sucesso da empresa.

A análise e avaliação dos resultados e do percurso da Anselmo Mendes Vinhos, Lda., permitem ainda identificar outros factores que contribuíram significativamente para o êxito deste projecto empresarial. Entre eles, destaca-se em primeiro lugar o facto de Anselmo Mendes ter experiência e conhecimentos específicos nesta área de negócio, aliados à paixão que nutre por aquilo que faz, ao gosto pela inovação e à enorme vontade de adquirir conhecimentos novos, de empreender e de criar novos projectos. É também uma pessoa de relacionamento fácil, disposto a partilhar sempre os seus conhecimentos e experiências, que incentiva o desenvolvimento de novas ideias e novos projectos, que é capaz de reconhecer o valor do trabalho dos outros e de delegar funções e responsabilidades, apesar de reconhecer que acaba sempre por controlar todas as actividades, sobretudo numa fase inicial.

Aos factores referidos anteriormente, acrescenta-se ainda que Anselmo Mendes se preocupa em respeitar as margens de lucro dos seus distribuidores, que são de 40 – 50%, em geral, considerando que este é um factor crítico para o sucesso de um projecto empresarial deste tipo. Neste contexto, considera de grande utilidade o entendimento e o conhecimento vertical que tem desta área de negócio.

Anselmo Mendes guarda algumas reservas quanto à possibilidade de vir a ter uma empresa de grande dimensão. Apesar de o sector do vinho em Portugal ter um potencial de crescimento enorme, incluindo ao nível da internacionalização, os apoios existentes são muito escassos e os resultados que as empresas nesta área têm obtido derivam do seu próprio mérito.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.

logótipo da eurreca

A BIOTEMPO é ainda parceira da EURRECA, uma rede de Excelência Fundada pela Comissão Europeia que está a desenvolver metodologias para estandardizar os processos de fixação de recomendações em micronutrientes. Deverá resultar deste projecto, uma melhoria na saúde dos cidadãos Europeus, sendo a BIOTEMPO a única empresa Portuguesa que participa nesta Rede de Excelência Europeia.

Considera-se que a Biotempo se tem posicionado no mercado com uma atitude mais reactiva do que pró-activa, em termos de prestação de serviços, o que já não se verifica no que se refere à componente de I&D.

análise laboratorial

A Biotempo subcontrata vários tipos de serviços, entre os quais predominam as análises laboratoriais e serviços específicos de auditoria. No entanto, as análises laboratoriais, necessariamente associadas às actividades de I&D, são estritamente realizadas por técnicos da empresa. Os serviços subcontratados representam cerca de 20% a 30% das despesas da Biotempo, revelando-se, contudo, de extrema importância para o desenvolvimento da actividade da empresa.

A Biotempo não dispõe de instalações próprias, mas sim arrendadas. Actualmente, o escritório localiza-se no Parque de Ciência e Tecnologia Avepark, no Edifício Spinpark, na cidade de Guimarães. Em termos de distribuição e apoio logístico como suporte da sua actividade, os serviços requeridos pela Biotempo são mínimos, resumindo-se essencialmente à necessidade de transporte de amostras para análise laboratorial.

Apesar de a I&D ser uma das componentes principais da sua actividade, a Biotempo não dispõe de instalações próprias, nem dos equipamentos necessários para assegurar essa função, para o que recorre às instalações laboratoriais do Departamento de Engenharia Biológica da Universidade do Minho, numa relação de parceria, fruto do facto de se assumir como um spin-off desta universidade.

Com efeito, o facto de ser um spin-off da Universidade do Minho tem vindo a contribuir, até agora, com inúmeras vantagens para a Biotempo, na medida em que tal estatuto lhe permite usufruir do acesso às instalações da Universidade (laboratórios, anfiteatros, etc.), pelo preço que é praticado internamente, tal como refere o estatuto de spin-off académico.

profissional. Para além desta actividade, a BIOTEMPO dedica-se também à Investigação & Desenvolvimento e aos serviços de consultoria, tendo anteriormente adoptado outros CAE, designadamente o CAE 74300 - Actividades de ensaios e análises técnicas. Em termos de forma jurídica, trata-se de uma sociedade por quotas.

Na Biotempo, a componente de Investigação & Desenvolvimento assume-se como uma das actividades de maior importância, encontrando-se mais vocacionada para a área da Biotecnologia Alimentar, ao nível do desenvolvimento de novos produtos alimentares e de novas tecnologias. Apesar de esta actividade não contribuir para uma facturação constante e directa, conta com a dedicação de grande parte dos recursos humanos da empresa. Já no que se refere à intervenção da Biotempo na área da Biotecnologia Ambiental, esta assenta sobretudo na formação. É, contudo, a componente de prestação de serviços que representa a maior percentagem na facturação da empresa, contribuindo significativamente para a sua manutenção.

roda dos alimentos

A Nutrição, frequentemente integrada com a Segurança Alimentar, constitui uma das áreas de negócio mais importantes da Biotempo, não só em termos de desenvolvimento de produtos e serviços, mas também através da participação em projectos, alguns deles europeus, e da prestação de serviços especializados como, por exemplo, o desenvolvimento de inquéritos nutricionais. Alguns dos serviços prestados estão intimamente ligados com a componente de I&D, embora apresentem uma vertente mais aplicada, designadamente de recolha de informação.

Em termos de produtos, essencialmente resultantes das actividades de I&D, é de referir que a Biotempo desenvolveu duas tecnologias para produção de aditivos alimentares, isto é, prebióticos, usando o termo genérico, que espera vir a comercializar a curto/médio prazo. Tratar-se-á de um produto não necessariamente da Biotempo, mas em cujo desenvolvimento a empresa participou activamente.

Os clientes da Biotempo são de diversos tipos. Na área da nutrição resultam essencialmente de parcerias estabelecidas com institutos nacionais, designadamente com o Instituto Nacional de Saúde Dr. Ricardo Jorge (INSA), que adjudicam à Biotempo a execução de algumas actividades de projectos nos quais estão envolvidos, e que se prendem sobretudo com a definição de normas alimentares e outras questões relacionadas com a segurança alimentar. Para além disso, a Biotempo colabora também com os Serviços de Acção Social da Universidade do Minho, a quem presta serviços na área da Segurança Alimentar.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.Bioempreendedor Ibérico, promovido pela APBio – Associação Portuguesa de Bioindústrias e pela AICEP - Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal, em 2002. Havia já a ideia e a vontade de empreender, decorrente do trabalho em conjunto que as quatro sócias fundadoras vinham a desenvolver, principalmente associado a actividades de formação. No entanto, a concretização da ideia de criar uma empresa ocorreu precisamente na altura do referido concurso, ao qual foi apresentada uma candidatura contemplando algumas ideias de base para o projecto. Uma destas ideias, subordinada ao tema “Produção de alimentos funcionais a partir de sub-produtos industriais”, foi seleccionada para elaboração de um Plano de Negócios detalhado, tendo-lhe sido atribuído o segundo prémio. Nessa altura, a empresa tinha poucos meses de existência, e naturalmente alguma imaturidade e incerteza relativamente à sua futura actividade. Neste sentido, a participação no concurso foi extremamente positiva dado que orientou em parte a evolução da empresa. A formação e apoio que foi concedido durante a preparação do plano de negócio foi muito útil tendo permitido às promotoras desenvolver e consolidar a ideia. Por outro lado, após a apresentação da ideia ao painel constituído por académicos e financeiros, que culminou com a atribuição do prémio, no ano de 2003, as promotoras sentiram uma maior confiança no projecto e acabaram por fazer uma forte aposta no seu desenvolvimento nos anos que se seguiram. Em suma, o concurso Bioempreendedor Ibérico permitiu acreditar que o projecto tinha “pernas para andar” e consistiu num marco importante para a história da BIOTEMPO. Este prémio, que incluía também um apoio financeiro, embora de baixo valor, contribuiu ainda para a contratação de um funcionário para dar apoio ao nível administrativo e garantir o atendimento na empresa.

alimento prebiótico

Além disso, o Plano de Desenvolvimento que elaboraram subsequentemente foi integrado numa candidatura de um projecto intitulado BIOLIFE - Produção de Ingredientes para Alimentos Funcionais, ao concurso IDEIA, promovido pela AdI – Agência de Inovação, em 2003. O resultado foi o acesso a financiamento para o desenvolvimento do processo de fabrico de alimentos prebióticos, com um montante bastante significativo, de cerca de meio milhão de euros, quer para a Biotempo, quer para os restantes parceiros do projecto (duas entidades do Sistema Científico e Tecnológico Nacional), uma vez que o projecto pressupunha a modalidade de co-promoção. As actividades associadas ao desenvolvimento do projecto foram iniciadas em 2004.

Numa fase inicial da actividade da empresa, existiam várias ideias relativamente às áreas de negócio, contudo, a que se veio a revelar como sendo a mais interessante foi a associada ao desenvolvimento de uma unidade de produção de alimentos prebióticos, integrada na área da biotecnologia alimentar. Para além desta área de actividade, a Biotempo prestava também serviços na área da biotecnologia ambiental mas que eram pouco importantes em termos de contributo para a facturação da empresa, tal como acontece ainda actualmente.

No entanto, a Biotempo está envolvida no processo de implementação de um laboratório de biotecnologia industrial, no SpinPark, onde espera que venham a decorrer grade parte das suas actividades, embora se acredite que seja necessário continuar a utilizar equipamento que só existe na universidade, pelo menos a curto/médio prazo.

A avaliação do grau de contribuição das actividades de I&D na facturação da empresa é complicada pelo facto de tais actividades não se reflectirem de modo directo na facturação, pois são desenvolvidas geralmente no âmbito de parcerias com outras entidades. Existem ainda outros processos que a Biotempo desenvolve, integrados em actividades de I&D que, de acordo com a estratégia associada ao modelo de negócio, não têm qualquer impacto ao nível da facturação. De qualquer forma, poderá ser referido um valor entre 30% a 40% como estimativa do peso da componente de I&D na facturação da Biotempo, embora, na maioria dos casos, por via indirecta. Em termos de tempo de dedicação dos recursos humanos da empresa a tais actividades, este corresponde a um valor que oscila entre os 30% e os 50%.

Neste contexto, é importante referir que grande parte dos serviços especializados prestados pela Biotempo deriva, directa ou indirectamente, de actividades de I&D, o que traz uma complexidade acrescida ao processo de avaliação do peso da componente de I&D na facturação da empresa, uma vez que se torna difícil identificar os serviços que poderiam ser prestados pela empresa, se esta não investisse em investigação e desenvolvimento, que se limitariam apenas a alguns na área da segurança alimentar.


Na altura em que foi constituída a Biotempo, os objectivos que estiveram subjacentes à sua criação foram:

1. a criação de emprego para os promotores do projecto

2. a sobrevivência da empresa

3. a independência, entendida como a auto-sustentabilidade empresarial (a independência da empresa relativamente aos próprios promotores)

4. o crescimento

A actividade da Biotempo iniciou-se em 2002 com apenas um colaborador, para além das quatro sócias fundadoras, que nunca foram remuneradas. No entanto, à data de 2009, o corpo técnico da Biotempo contava já com mais cinco colaboradores, mantendo-se este quadro no ano de 2010.

A facturação da empresa em 2010 foi de cerca de 300.000€, valor idêntico ao de 2009.

As promotoras deste projecto empresarial consideram que a rentabilidade económica deste negócio é satisfatória, uma vez que a Biotempo tem vindo a demonstrar saúde e resultados financeiros bons, aliados a uma boa produtividade. O modo de funcionamento da equipa directiva é excelente, assim como a equipa técnica e o clima laboral.

A decisão de empreender surgiu na altura em que se tomou conhecimento do concurso

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imagem da Biotempo

A Biotempo constituiu-se como o primeiro projecto empresarial das quatro promotoras que, até então, se dedicavam não só às actividades de investigação na universidade, como também a actividades de formação e de consultoria para pequenas empresas, assim como a actividades de implementação de procedimentos como forma de assegurar a conformidade com requisitos normativos, nomeadamente ao nível da segurança alimentar, que desenvolviam quer individualmente, quer em equipa. É de referir que apenas uma das promotoras tinha na família um exemplo de empreendedorismo consubstanciado num projecto empresarial.

Na altura em que decidiram empreender, pode-se dizer que não tinham a consciência de que contavam com as relações e as parcerias necessárias para assegurar o sucesso do projecto empresarial. Aliás, relativamente a este assunto, Isabel Rocha refere que tal tomada de decisão foi aliada a uma dose significativa de inconsciência. No entanto, rapidamente as adquiriram, para o que contribuiu favoravelmente o facto de se encontrarem nessa altura em fase de arranque um conjunto de iniciativas de apoio ao empreendedorismo. Houve um contacto inicial com o BIC Minho – Business and Innovation Centre do Minho (Oficina da Inovação – Empreendedorismo e Inovação Empresarial, S.A.), mesmo antes da constituição da empresa, com o objectivo de avaliar as condições de incubação e os programas de apoio ao empreendedorismo. Este contacto resultou no apoio à elaboração de um Plano de Negócio preliminar antes da criação da empresa e, mais tarde, na incubação da Biotempo no BIC Minho após a sua constituição formal. Neste contexto, os contactos estabelecidos ao nível da investigação, aliados ao facto de as promotoras serem investigadoras e de terem apresentado um projecto que foi bem sucedido nos concursos anteriormente referidos, foram também factores fundamentais para o sucesso da Biotempo.

Considera-se ainda que também não se dispunha, na altura da criação da empresa, do capital financeiro necessário, facto que acabou por gerar algumas dificuldades. No entanto, nunca recorreram a empréstimos como forma de assegurar o financiamento do projecto. Por outro lado, contava-se com o know-how necessário para assegurar a viabilidade do projecto empresarial. De facto, os conhecimentos técnicos e científicos revelaram-se fundamentais para o sucesso do projecto. Contudo, os conhecimentos na área da gestão eram escassos, limitando-se a alguns conhecimentos em termos de contabilidade, facto que acabou por criar alguns constrangimentos.

Relativamente aos Planos de Negócio que foram elaborados, pode-se afirmar que o primeiro não foi difícil de cumprir, por ser mais básico e com um cariz técnico pouco profundo. Pelo contrário, o segundo plano, já bastante mais detalhado, foi elaborado na base do pressuposto de que havia a necessidade de co-financiamento para o projecto, do qual a Biotempo não dispunha, por se tratar de um montante elevado. Logo, implicaria a procura de investidores de

Na altura em que foi constituída formalmente, as sócias transferiram para a empresa, além do conhecimento, alguns serviços que, até então, eram prestados individualmente por cada uma delas, principalmente associados a actividades de formação. Apesar de não ter havido, nesta fase, transferência de tecnologia, a Biotempo era, ou pelo menos pretendia ser, uma empresa de base tecnológica, conforme requisito do concurso promovido pela AdI, em 2003.

Apesar de se reconhecer que a ideia original foi um factor diferenciador, determinante para o sucesso da Biotempo, considera-se que o factor-chave para o êxito de qualquer projecto empresarial é sempre a equipa. De facto, a persistência da equipa do projecto é fundamental para o seu sucesso.

Embora com o tempo se tenha vindo a clarificar o seu modo de execução, a ideia inicial de desenvolver uma unidade de produção de alimentos probióticos manteve-se ao longo de todo o percurso da Biotempo, constituindo actualmente o enfoque principal da actividade diária da empresa. Entre 2004 e 2008 foi desenvolvido o processo de produção de alimentos prebióticos, em 2009 deu-se início à procura de parceiros para a construção e implementação da unidade produtiva.

A industrialização do processo produtivo desenvolvido pela Biotempo pressupõe a construção de uma unidade de produção de vários prebióticos, isto é, de uma fábrica. Os potenciais clientes são vários, pois é fácil encontrar empresas de produção de iogurtes, de sumos, de pão, de bolachas, que desejam incorporar prebióticos nos seus produtos, desde que os preços sejam de facto competitivos. A dificuldade principal foi sentida na procura de parceiros com capacidade para financiar a unidade industrial, mas que não fossem investidores de capital de risco, que também são escassos em Portugal. O investimento associado ao desenvolvimento de um processo produtivo, em grande escala, poderá corresponder a muitos milhões de euros

Entretanto, foi encontrado um parceiro que demonstrou interesse em investir num dos processos tecnológicos da Biotempo mas, tratando-se de uma fase que requer investimentos e uma série de procedimentos legais relativamente complexos associados à industrialização do processo produtivo, tem-se verificado uma evolução mais lenta em termos de obtenção de resultados, que não existem ainda nesta altura.

Conforme referido anteriormente, as promotoras do projecto eram quatro, com idades compreendidas entre vinte e sete e trinta anos. Três promotoras eram licenciadas em Engenharia Biológica pela Universidade do Minho e uma era licenciada em Biologia e investigadora na mesma instituição. Duas promotoras desenvolviam a sua actividade de investigação na área da biotecnologia ambiental, no âmbito das suas teses de mestrado e doutoramento, e as outras duas, também a desenvolverem trabalhos de mestrado e de doutoramento, dedicavam-se essencialmente à biotecnologia alimentar, que acabou por se tornar no foco da empresa.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.com preços mais competitivos.

Não existe em Portugal nenhuma unidade industrial com capacidade para produzir tais produtos. Na Europa, existe um reduzido número de unidades a produzirem produtos idênticos, embora utilizando métodos totalmente diferentes. Temos o exemplo de uma empresa europeia que produz um composto semelhante, procedendo à sua extracção a partir de plantas. A Biotempo, por sua vez, pretende produzir este mesmo composto com recurso a microrganismos, a partir de várias matérias-primas, isto é, de diferentes açúcares, dependendo do que possa ser mais vantajoso em cada altura.

Trata-se, portanto, de inovar sobretudo ao nível do processo, podendo considerar-se um caso de inovação radical no domínio da biotecnologia industrial. Contudo, a inovação também se verificou ao nível do produto, uma vez que este apresenta características melhoradas, tratando-se, neste caso, de inovação do tipo incremental. Apesar de ser diferente e, à partida, melhor do que os existentes no mercado, não será com certeza este o factor diferenciador da Biotempo. É importante referir que este tipo de produtos é já frequentemente usado em alimentos para bebés, uma vez que corresponde a um nicho de mercado no qual o consumidor não se importa de pagar mais caro, desde que o produto seja de melhor qualidade e mais eficaz.

No momento presente, não há ainda a certeza de que a Biotempo irá ter êxito nesta área da biotecnologia industrial e dos alimentos funcionais. A Biotempo foi, sem dúvida, bem sucedida no desenvolvimento do processo produtivo, mas o êxito da empresa está condicionado à possibilidade de vender a tecnologia ou de encontrar um investidor que torne possível a sua concretização e a colocação dos produtos no mercado. A situação em Portugal não é a mais favorável no momento para se proceder ao scale-up de qualquer projecto biotecnológico. Todas as empresas biotecnológicas confrontam-se, actualmente, com dificuldades desta natureza. A Biotempo considera ter tido a sorte de encontrar como parceiro um grupo industrial que tem a manifesta vontade de investir na tecnologia desenvolvida pela empresa, embora se tenham vindo a deparar com vários tipo de limitações e condicionantes, sobretudo do tipo legal ou administrativo, o que faz com que este projecto continue em fase de avaliação.

Apesar das dificuldades sentidas ao nível da concretização e industrialização da tecnologia e dos processos produtivos desenvolvidos, de cariz inovador, não existe a mínima dúvida quando se afirma que a inovação é, para a Biotempo, um factor crítico e essencial para o sucesso, sendo, por isso, uma preocupação constante para a empresa.


A Biotempo não investe significativamente em marketing e comunicação, embora considere que este é um factor de sucesso. O motivo prende-se sobretudo com a falta de recursos, uma vez que a empresa optou por investir maioritariamente na investigação e desenvolvimento. Os investimentos em marketing, na altura da criação da empresa, consistiram basicamente no desenvolvimento de um site de Internet. No entanto, as actividades de investigação e ensino em que estão envolvidas as sócias fundadoras da Biotempo, Isabel Rocha e Lígia Rodrigues através da sua ligação ao Departamento de Engenharia Biológica da Universidade do Minho, contribuem, em certa medida, para a promoção da empresa. Esta ligação à universidade contribui também para aumentar a credibilidade nas actividades promovidas pela Biotempo. Sendo assim, pode-se afirmar que o peso do investimento em marketing na facturação da

capital de risco, facto que aconteceu efectivamente entre 2004 e 2005. No entanto, a ideia de recorrer a investidores acabou por ser posta de parte, por um lado porque as condições que ofereciam eram consideradas inaceitáveis pelas promotoras e, por outro, porque o volume de facturação da empresa foi aumentando em termos de serviços prestados, o que permitiu assegurar o co-financiamento do projecto. Isto acabou por justificar a não concretização do Plano de Negócios anteriormente definido.

Actualmente, a constituição da equipa directiva da Biotempo é diferente, mantendo-se apenas duas das sócias fundadoras, Isabel Rocha e Lígia Rodrigues, que mantêm, paralelamente, as suas actividades pedagógicas e de investigação na Universidade do Minho. Das outras duas promotoras, Maria João Martins saiu da empresa por motivos profissionais, relacionados com novas oportunidades de trabalho e de carreira, e Ana Nicolau mantém a sua ligação à Biotempo, embora apenas na qualidade de colaboradora. Entretanto, iniciaram a sua colaboração com a empresa duas pessoas, que vieram a tornar-se sócias. Uma é Nuno Faria, que actualmente é o gestor da Biotempo a tempo integral; a outra é Duarte Torres, nutricionista e responsável pelas actividades da Biotempo na área da nutrição. O conhecimento e as competências na área da nutrição vieram complementar as restantes actividades que a Biotempo já desenvolvia na área alimentar. É importante referir que, qualquer um destes novos sócios havia já participado, como membro da equipa da Biotempo, no projecto BIOLIFE, apresentado no concurso promovido pela AdI, no ano de 2003. Duarte Torres integrou a equipa do projecto logo na fase inicial, tendo desenvolvido os seus trabalhos de doutoramento neste domínio, após o que se tornou um dos sócios da empresa. Nuno Faria, detentor do grau de Doutor e colaborador da Biotempo, integrou a sociedade no ano de 2008, já numa fase intermédia de desenvolvimento do projecto, com o objectivo de vir a gerir a unidade de produção industrial, quando esta for implantada.


Os aspectos inovadores da actividade da Biotempo residem, principalmente, na tecnologia que a empresa desenvolveu, embora se considere que os serviços prestados na área da nutrição são também inovadores, ou pelo menos diferenciadores. Além disso, noutros tipos de serviços mais comuns que a Biotempo presta na área alimentar, como é o caso da implementação da metodologia de HACCP, existe sempre o esforço de primar por fazer bem.

A tecnologia desenvolvida pela Biotempo está intimamente relacionada com a área da nutrição e tem como objectivo principal a produção de alimentos funcionais, designadamente de prebióticos. Os prebióticos são componentes alimentares (geralmente, carboidratos) usados em alimentos funcionais ou ingredientes alimentares não digeríveis, que podem beneficiar o hospedeiro no sentido de estimular, selectivamente, o crescimento e/ou a actividade de uma mais espécies bacterianas benéficas no cólon. Os prebióticos são uma alternativa aos probióticos que, nesta linha de alimentos funcionais, são mais comuns, tratando-se de organismos vivos que, quando administrados em quantidades adequadas, conferem benefício à saúde do hospedeiro, ao nível da melhoria do sistema imunitário e da prevenção de doenças, e que se encontram, em muitos casos, na forma de iogurtes bio. Existem já no mercado alguns prebióticos, embora a preços bastante elevados. A Biotempo desenvolveu duas técnicas de produção de dois prebióticos, um dos quais é similar a um produto já existente no mercado. O outro, contudo, é totalmente inovador, não existindo no mercado europeu qualquer produto semelhante, embora se acredite que possa existir algo idêntico no Japão. Para além da inovação comercial, a principal inovação deste produto prende-se com a tecnologia utilizada no seu fabrico, que permite assegurar a sua produção com custos mais reduzidos, portanto

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.Biotempo, em vez de ficarem dependentes de empresas de capital de risco.


A análise e avaliação dos resultados e do percurso da Biotempo permitem identificar os principais factores de êxito deste projecto empresarial. Entre eles, destaca-se em primeiro lugar a equipa, que se considera ser o pilar fundamental para o sucesso de qualquer projecto empresarial. De facto, o funcionamento da equipa directiva e os colaboradores da Biotempo revelaram ter uma influência extremamente positiva, contribuindo significativamente para o sucesso da empresa. Para uma empresa como a Biotempo, a equipa deve ser muito sui generis, o que significa, neste contexto, que esta deve ser constituída por pessoas que, para além de serem excelentes técnicos, devem reunir também uma série de outras características pessoais, designadamente serem resistentes, ambiciosos, persistentes e perseverantes apesar das contrariedades, capazes de demonstrar segurança e auto-confiança em dose suficiente para achar que, se fizerem parte da equipa de uma pequena empresa, poderão ter mais valor do que se estiverem na equipa de uma de grande dimensão. O importante é que tenham a consciência de que a empresa tem de ter sucesso, sendo que esse sucesso dependerá da equipa. Acredita-se que, se a equipa for realmente boa, as ideias e as competências técnicas surgirão naturalmente.

Salienta-se, ainda, a influência do meio local, isto é, a localização da empresa, as infra-estruturas disponíveis, o apoio e as relações com outras instituições, que foram também determinantes para o êxito deste projecto empresarial. O facto de a Biotempo usufruir do estatuto de spin-off académico da Universidade do Minho trouxe vantagens importantes, sobretudo numa fase inicial da actividade da empresa, na medida em que se constituiu como um elemento facilitador do acesso a infra-estruturas como laboratórios, auditórios, salas de formação, para além do privilégio de poder contar com o aconselhamento de mentores científicos com experiência reconhecida no meio académico e empresarial.

Valoriza-se, também, o facto de a Biotempo ter demonstrado flexibilidade, isto é, após ter definido a estratégia empresarial e implementado o plano de acção, e verificar que o resultado não foi o desejado, ter tido sempre a capacidade de reorientar a sua actividade.

empresa é muito reduzido.

Se for possível avançar para a industrialização do processo produtivo desenvolvido e colocação dos produtos no mercado, sentir-se-á, obviamente, a necessidade de investir num programa de marketing, mas nesse caso a campanha será promovida não apenas pela Biotempo, mas também pelo grupo detentor da tecnologia, uma vez que a Biotempo terá uma participação na empresa.

OS eRROS

A análise do percurso da Biotempo, dos resultados obtidos e das dificuldades sentidas permite concluir que a ideia talvez tivesse obtido melhores resultados se tivesse sido implementada noutro país. Contudo, apesar dos constrangimentos anteriormente referidos, não existe a menor dúvida de que se fosse necessário dar início novamente a todo o processo de criação e desenvolvimento do projecto empresarial, tal voltaria a acontecer.

Numa primeira análise, poderá parecer que tudo teria sido mais simples e mais vantajoso se tivesse sido possível iniciar a actividade da Biotempo com um capital disponível superior, através, por exemplo, da participação de uma empresa de capital de risco. De facto, grande parte dos constrangimentos decorreu do facto de a empresa não dispor de capital suficiente nos primeiros anos da sua actividade, ficando a componente de investigação e desenvolvimento sempre condicionada aos ganhos financeiros resultantes das actividades de prestação de serviços. Contudo, quando analisam a situação de outras empresas que contaram com investimentos iniciais de capital de risco da ordem dos duzentos mil euros, que chegaram ao seu conhecimento, as sócias percebem facilmente que essa não teria sido uma situação muito benéfica para elas. Na perspectiva das promotoras, é maior a satisfação pelo facto de não terem contado, até ao momento presente, com a participação financeira de investidores e deterem portanto a totalidade do capital social da Biotempo, apesar de todas as dificuldades e constrangimentos causados por tal situação. No entanto, este não foi com toda a certeza o modelo de negócio mais adequado, dadas as circunstâncias nacionais e internacionais.

Em teoria, o modelo de negócio ideal deveria ser baseado no investimento de uma empresa de capital de risco para apoiar o arranque das actividades da Biotempo. Contudo, tendo em conta o perfil da generalidade das empresas de capital de risco, que estão disponíveis para apoiar as empresas numa fase inicial, mas que cortam o financiamento quando as necessidades se revelam superiores ao previsto, deixando as empresas numa situação de estrangulamento financeiro, esta talvez se tivesse revelado uma solução comprometedora para a sobrevivência do projecto. Este tipo de situação faz com que o modelo de negócio que, à partida, pareceria o ideal, deixe de fazer sentido. Pelo contrário, o mesmo modelo de negócio, baseado no apoio ao arranque do projecto empresarial por parte de uma empresa de capital de risco, funciona na maioria dos restantes países da Europa, possibilitando o crescimento e a sustentabilidade das empresas. Ainda na opinião de Isabel Rocha, “em Portugal, quase todas as empresas de capital de risco são nacionais e pertencem, em geral, ao Estado, pelo que, perante uma situação de crise como a que se verificou no último ano, os investimentos em empresas inovadoras cessam e passam a ser unicamente efectuados em empresas em vias de falência.” Neste contexto, as empresas inovadoras deixam de saber que rumo devem seguir, pois é extremamente difícil encontrar outro tipo de investidores. Existem Business Angels, “embora sejam praticamente inacessíveis”. Perante este quadro, consideram que foi uma ideia melhor a de tentar recorrer a outro tipo de parceiros para apoiar a construção da unidade de biotecnologia industrial da

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.ii) Formação profissional

iii) Investigação & Desenvolvimento e Inovação (I&DI)

iv) Laboratório de análises

v) Comercialização de produtos

laboratório cpc

No âmbito da actividade de consultoria, a CPC dedica-se ao apoio à implementação e certificação de sistemas de autocontrolo, HACCP, BRC – Norma Global para a Segurança Alimentar, desenvolvida pelo British Retail Consortium (BRC), uma organização comercial do Reino Unido que representa os interesses dos seus associados, Sistemas de Gestão da Qualidade segundo o referencial ISO 9001 e Sistemas de Gestão Ambiental com base na Norma ISO 14001 noutras empresas. Para além disso, a CPC realiza também auditorias no âmbito dos referenciais anteriormente referidos. Neste contexto, é importante acrescentar que dois dos sócios da CPC, Daniel Pinto e Inês de Castro, são ambos auditores certificados, e que são dos poucos técnicos em Portugal certificados para auditar a Norma BRC. A consultoria realizada pela CPC relaciona-se ainda com a proposta de soluções para problemas de segurança alimentar, tendo sido esta a área que esteve na base da actividade inicial da empresa, para além da dos sistemas de Gestão da Qualidade.

Em termos de produtos, as actividades da empresa passam pelo fabrico, importação, representação e comercialização. A CPC produz o OleoTest, que é um teste único no mundo, para o controlo da qualidade de óleos alimentares onde quer que exista essa necessidade (restaurantes, escolas, hóteis, indústria, etc.), e representa ainda várias marcas provenientes da Europa e da Ásia, registando-se ainda o facto de terem sido desenvolvidos produtos por solicitação da CPC, com a sua marca.

embalagem do oleoTest

4.1.3. gRUpO CpC – CaSTRO, pINTO & COSTa, lDa.


http://www.cpc.com.pt

Denominação Social: Castro, Pinto & Costa, Lda.

Sede: Armazém E - Sector X (Norte), Zona Industrial da Maia I, 4475-249 Maia,

Portugal

Telefone: +351 229952036

Fax: +351 229969331


Coordenadas GPS: Lat. N 41º 14. 826’ - Long. W -8º 37. 659’

Actividade (CAE): 71200 - Actividades de ensaios e análises técnicas



Volume de Facturação (2010): 630.000€

Activo Total (2010): 1.100.000€


Sócios/ Accionistas: Inês de Castro, Daniel Pinto e Miguel Costa


A Castro, Pinto & Costa, Lda. (CPC) é uma empresa especializada em Qualidade, Higiene e Segurança Alimentares. Fundada em 2000, esta empresa tem vindo a consolidar e expandir as suas actividades ao longo dos anos.

Segundo a Classificação Portuguesa de Actividades Económicas (CAE rev 3), a CPC encontra-se registada com o CAE 71200 - Actividades de ensaios e análises técnicas. No entanto, a actividade da CPC incide sobre cinco áreas estratégicas de negócio, designadamente:

i) Consultoria / auditorias

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.nova norma e para tornar um determinado produto apropriado para diabéticos, celíacos, hipertensos, etc. Este processo inicia-se com a análise da ficha técnica do produto, juntamente com o cliente, seguindo-se uma fase de proposta de acções complementares, que podem passar por alterações do processo de fabrico e/ou de componentes. Nesta área de intervenção da CPC, tem também sido solicitada a realização de análises laboratoriais para identificação da causa de problemas de contaminação de águas e alimentos. Nestes casos, surge por vezes a necessidade de implementar novos métodos analíticos recorrendo ao equipamento laboratorial, bastante moderno e em grande quantidade, de que a CPC dispõe e que pretende ir melhorando ao longo do tempo.

laboratório cpc

As actividades de I&DI desenvolvem-se essencialmente nos laboratórios da empresa, que se encontram equipados com sofisticados instrumentos de medição e análise, incluindo um equipamento de cromatografia líquida de alta eficiência, um espectrofotómetro de absorção atómica e várias centrífugas, entre outros equipamentos laboratoriais mais comuns. A CPC submete regularmente candidaturas de projectos de I&DT em consórcio com empresas do sector agro-alimentar a programas de financiamento, com o objectivo de desenvolver/melhorar novos produtos ou processos. O contributo das actividades de I&DI para a facturação da empresa é muito significativo, embora difícil de quantificar, por envolver, nalguns casos, o apoio de programas de financiamento de projectos de I&DI, mas também por se cruzar com outras linhas de negócio, nomeadamente a comercialização de produtos. A título de exemplo, refere-se o “OleoTest” que é um produto que resultou das actividades de I&DI realizadas pela CPC e que tem um peso importante na sua facturação, assim como o “Gestemp”, um software de monitorização de temperaturas, desenvolvido por um dos sócios, Miguel Costa, no âmbito do seu estágio de final de curso. Neste contexto, estima-se que o contributo dos produtos da CPC, cujo desenvolvimento assentou em actividades de investigação realizadas pelos sócios ou colaboradores da empresa, represente cerca de 40% do volume total de facturação.

Atendendo aos resultados obtidos nos últimos dez anos, pode-se afirmar que as cinco áreas de negócio em que incide a actividade da CPC são igualmente importantes, considerando não apenas o seu contributo para a facturação da empresa, mas também os recursos e o tempo que consomem. No entanto, o peso das actividades de formação na facturação da empresa foi, no último ano, bastante menor do que em anos anteriores. Em contrapartida, estima-se que o “OleoTest” seja responsável por 30% da facturação da CPC, sendo que dos restantes 70%, metade é relativa aos restantes produtos comercializados pela empresa e metade aos vários serviços prestados. As actividades associadas à produção e comercialização do “OleoTest” consomem pouco tempo e recursos da empresa, relativamente aos restantes produtos comercializados pela CPC, uma vez que a produção e a embalagem são normalmente realizadas uma a duas vezes mês, após o que decorre a expedição de encomendas. Já as actividades relacionadas com os restantes produtos que são comercializados pela CPC

A empresa faz também a representação de marcas existentes no mercado, tradicionalmente conhecidas do público em geral. No entanto, o “OleoTest” é sem dúvida o produto mais importante comercializado pela empresa, não apenas como marca, mas também pelo seu contributo para a facturação da CPC. Os termómetros e produtos descartáveis têm também um peso significativo na facturação da empresa.

Termómetros descartáveis

No domínio da representação de marcas, a CPC conta com cerca de vinte fornecedores para o desenvolvimento da sua actividade, com os quais trabalha permanentemente. De entre estes fornecedores, destacam-se a empresa inglesa Brannan & Sons, na área dos equipamentos de medição e monitorização de temperaturas, e a empresa francesa GM, na área dos materiais descartáveis.

Para assegurar a expedição dos produtos que comercializa a nível nacional, a empresa subcontrata principalmente os serviços da Chronopost, que faz a recolha das encomendas nas instalações da CPC e procede à sua entrega. Em termos de subcontratações, a CPC trabalha ainda com o CATIM - Centro de Apoio Tecnológico à Indústria Metalomecânica, que fornece os serviços de calibração dos equipamentos laboratoriais.

Tais fornecedores e subcontratados são extremamente importantes para o desenvolvimento da actividade da CPC, sobretudo pelas relações de confiança que se foram estabelecendo ao longo dos tempos. Existe a preocupação constante de alertar os fornecedores relativamente a produtos similares aos seus que aparecem no mercado quando os preços que praticam deixam de ser competitivos. Do mesmo modo, a contínua colaboração com o CATIM, por exemplo, resultou numa fidelização da empresa, não só pelo conhecimento adquirido, mas também pelo facto de haver disponibilidade para realização de calibrações em horários menos convencionais, de acordo com a conveniência da CPC.

As actividades da empresa no domínio da formação profissional têm vindo a ter uma expressão cada vez menor. Contribui para isso o facto de o público demonstrar preferência por acções de formação que sejam financiadas, as quais são agora muito restringidas às habilitações literárias das pessoas. Apesar disso, a CPC tem conseguido manter um plano de formação com algumas empresas, no âmbito da prestação de serviços de consultoria, que incluem geralmente acções de formação contratualizadas. Nesse sentido, a empresa é acreditada pela DGERT - Direcção-Geral do Emprego e das Relações de Trabalho, relativamente às suas actividades formativas.

As instalações laboratoriais da CPC assumem uma dupla função, desempenhando as actividades analíticas de rotina (amostras de água, alimentos, etc.) e actividades de investigação e desenvolvimento. Nesta área analítica, a CPC tem conseguido angariar clientes para estudos de validade de produtos, estudos de reformulação de produtos para dar cumprimento a uma

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.de contribuições financeiras directas.


Os promotores deste projecto empresarial foram três, Miguel Costa, na altura com vinte e quatro anos de idade, Daniel Pinto e Inês Castro, todos eles licenciados em Engenharia Biológica pela Universidade do Minho. Para além do grau de licenciatura, Daniel Pinto e Inês Castro são também doutorados em Engenharia Química e Biológica. Inês Castro fez o Mestrado e desenvolveu os trabalhos de doutoramento no domínio do Aquecimento Óhmico. Por sua vez, Daniel Pinto optou pela modalidade de doutoramento em empresa, dedicando parte dos trabalhos que desenvolveu à investigação da presença de acrilamida e outros compostos mutagénicos/ carcinogénicos nos produtos tradicionais de panificação, uma vez que se trata de uma área de actividade na qual se incluem uma parte significativa dos clientes da CPC. De facto, tais compostos podem ocorrer nos alimentos processados pelo efeito do calor, em teores variáveis, mas geralmente baixos, uma vez que são formados, naturalmente, durante o processamento térmico, industrial ou doméstico. Atendendo aos interesses da CPC, o doutoramento de Daniel Pinto contemplou ainda o desenvolvimento de dois softwares, um específico para a implementação e gestão das normas de segurança alimentar na indústria da panificação, e o outro vocacionado para a gestão de laboratórios, sendo considerado um caso de sucesso em termos de I&D. Este último software, apesar de ter sido conceptualizado tendo em vista a gestão do laboratório da CPC, foi já comercializado para o exterior, para laboratórios públicos e privados.

A CPC foi criada em Braga, no ano de 2000, onde se manteve até 2003, ano em que as instalações da empresa passaram a estar localizadas num pequeno escritório, em Leça da Palmeira. O início de actividade da CPC foi complicado, pois no ano de 2000, apesar de terem concorrido a alguns fundos comunitários, o projecto nunca foi aprovado para financiamento, para o que contribuiu significativamente o facto de a empresa não ter na altura um histórico. Na fase de arranque do projecto empresarial, os promotores da CPC dispunham apenas de um computador e dos seus veículos pessoais para desenvolverem a sua actividade. A sua primeira remuneração destinou-se à aquisição de computadores. Assim, em 2002, aproveitando o movimento de promoção do empreendedorismo e do conceito de spin-off pela Universidade do Minho, a CPC adquiriu esse estatuto, à semelhança do que aconteceu com outros projectos empresariais promovidos por alunos, ex-alunos ou investigadores desta instituição de ensino superior. No entanto, devido ao facto de a CPC estar constituída como empresa e ter já dois anos de actividade, não se enquadrava na maioria dos programas de apoio à criação de projectos empresariais. O único apoio conseguido através de um programa de financiamento ocorreu em 2006, com um montante de cerca de sete mil euros, tratando-se de um projecto de modernização empresarial no âmbito do SIPIE – Sistema de Incentivos a Pequenas Iniciativas Empresariais, contemplando instalações, equipamentos e recursos humanos. Foi nesse ano

envolvem o contacto sistemático com fornecedores, entre outras tarefas, requerendo maior dedicação de tempo.

Os clientes da CPC são de diversos tipos. Na área da consultoria/auditorias, os principais clientes são a indústria alimentar, hotéis, restaurantes, escolas, panificadoras, talhos e estabelecimentos comerciais na área alimentar. Os serviços prestados incluem um determinado número de visitas por ano aos clientes para realização de acções de formação profissional, auditorias às instalações e aos processos, apoio documental, apoio legal, entre outras actividades. Já no que se refere aos produtos, os clientes da CPC são principalmente distribuidores. No âmbito da sua actividade, a CPC conta com uma rede alargada de distribuidores e revendedores para comercialização dos seus produtos, que operam em várias zonas do país. No entanto, a empresa comercializa também directamente os seu produtos nas suas instalações e através da loja on-line, cujo modo de funcionamento se assemelha a uma modalidade de encomenda por catálogo, recorrendo aos canais de comunicação habituais, como fax ou e-mail. Neste domínio, os clientes principais são escolas, hotéis e empresas de restauração. A Autoridade de Segurança Alimentar e Económica (ASAE) é também um dos clientes do “OleoTest”.

A CPC faz também exportação dos seus produtos, sobretudo para Espanha e França e, mais recentemente, embora com uma expressão menor, para a Áustria e África do Sul. Por sua vez, o distribuidor que opera em França, trabalha com uma rede de empresas em vários países da União Europeia, tendo já enviado o “OleoTest” para Itália, Turquia e Eslovénia, entre outros países. A exportação representou em 2010 cerca de 10% da facturação global da CPC, que prevê duplicar esse valor em 2011.

Na área dos serviços de consultoria/auditoria, a CPC conta com uma carteira de clientes constituída por cerca de cento e cinquenta entidades, das quais aproximadamente dois terços correspondem a empresas de panificação e o restante a outras entidades do canal HORECA.

Em termos de instalações para atendimento ao público, actualmente a CPC dispõe apenas da unidade correspondente ao Armazém E, localizado no Sector X (Norte), na Zona Industrial da Maia I. No entanto, existe a ideia de abrir novas instalações em Lisboa e na Madeira num futuro próximo.

Na CPC existe a preocupação de fazer a previsão de orçamentos no prazo de um ano e, sempre que possível, nos prazos de dois e três anos também, de modo a assegurar uma gestão eficaz da empresa. Os orçamentos para os anos seguintes, estimados considerando os valores médios obtidos a partir do contraste de cenários positivos e negativos, assim como os valores realmente pretendidos pela empresa, devem ser aprovados no final do ano anterior e comunicados aos colaboradores da CPC. Tais orçamentos deverão ser sempre positivos à partida, e os desvios obtidos face aos valores previstos têm sido mínimos. A previsão de orçamentos para os anos seguintes, baseada na construção de cenários prospectivos, permite fazer uma gestão mais adequada, assegurando que, no limite, a sustentabilidade da CPC permitirá a permanência e remuneração dos três sócios, pois para estes, a empresa só faz sentido desta forma.

Ao longo dos anos, e sempre que os lucros obtidos o permitem, a CPC tem procurado contribuir para o bem-estar social e tem gerado postos de trabalho, à medida que vai crescendo. Em dez anos de actividade da empresa, o número de colaboradores quadruplicou, contando presentemente com um total de doze pessoas, sem contabilizar os associados aos serviços externos que a empresa vai subcontratando. Em termos sociais, a CPC tem apoiado várias entidades, designadamente os Bombeiros Voluntários, a Cruz Vermelha Portuguesa, entre outras, quer através da compra de produtos que tais entidades comercializam, quer por meio

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.Nos primeiros anos de actividade da CPC, a facturação era extremamente reduzida, na ordem dos 2.000 a 3.000€ por ano. Só por volta de 2003 a CPC teve o primeiro “boom” na facturação, atingindo um valor de 50.000€. O pico na facturação que se verificou no ano de 2009 resultou da intensa procura de materiais descartáveis que se registou como consequência do plano de prevenção da “Gripe A”. Embora os produtos descartáveis comercializados pela CPC se destinem essencialmente à área da Segurança Alimentar, nesse ano, aproveitando a oportunidade existente na área da saúde, a CPC lançou uma linha de produtos com qualidade suficiente, mas muito mais económica do que a generalidade das marcas disponíveis, e conquistou uma quota de mercado interessante neste domínio. Esta estratégia permitiu que a CPC ganhasse, nesse ano, vários concursos para fornecimento de materiais, designadamente para o Ministério da Justiça, envolvendo o equipamento de cerca de quatrocentos e trinta tribunais, e para aproximadamente uma centena de delegações do Instituto do Emprego e Formação Profissional. Esta vantagem decorreu do facto de a CPC ter contratos com fornecedores e alguns equipamentos e produtos em stock, a preços reduzidos, disponíveis para entrega imediata. Esta situação despertou, na CPC, o interesse pela área da Saúde, que deverá ser uma aposta da empresa nos próximos tempos, pelo potencial que demonstrou ter, particularmente nesse ano de 2009, tal como se comprova pela facturação obtida.

A actividade da CPC iniciou-se no ano de 2000 com três colaboradores, tratando-se dos sócios fundadores, que desenvolviam a sua actividade na empresa, em regime de tempo parcial. No entanto, em 2008, o corpo técnico da CPC contava já com o triplo destes colaboradores e com o quádruplo em 2010, ou seja, doze elementos.

Quanto aos resultados antes dos impostos, no ano de 2010 atingiu-se o valor de 58.000€.

Os promotores deste projecto empresarial consideram que a rentabilidade económica deste negócio é boa, uma vez que a empresa tem vindo a demonstrar saúde e resultados financeiros excelentes, aliados a uma produtividade razoavelmente boa. Contudo, apesar de o funcionamento da equipa directiva ser também excelente, esta considera-se apenas razoavelmente satisfeita com o pessoal e o clima laboral da CPC, sendo esta uma área da empresa que requer uma atenção especial.

A ideia de empreender surgiu de forma natural, como resultado do facto de os três sócios fundadores estudarem juntos e terem desenvolvido vários trabalhos em conjunto, o que contribuiu para a construção de uma relação de confiança, em termos pessoais e profissionais, entre os três elementos. Outro factor importante que contribuiu significativamente para a decisão de criar uma empresa foi a motivação dada aos promotores por parte de alguns professores, alertando-os e despertando o seu interesse para a participação em concursos na área do empreendedorismo. Entretanto, a equipa tinha já desenvolvido, a título particular e enquanto alunos, várias acções para a Universidade do Minho, em colaboração com professores, entre as quais se destacam a organização de conferências e jornadas, a criação da videoteca, a revitalização do Núcleo de Estudantes de Engenharia Biológica, contribuindo para a formalização e o estreitamento das relações entre a Universidade e os promotores, para além do estímulo do sentido da responsabilidade e da autoridade. Com a finalização do curso de licenciatura em Engenharia Biológica – Ramo Tecnologia Química e Alimentar, altura em que se tornou mais sólida a ideia de empreender, Inês Castro tinha ingressado no Curso de Mestrado em Engenharia de Bioprocessos, Daniel Pinto tinha concluído o estágio de final de curso na Adega Cooperativa de Ponte da Barca e Miguel Costa tinha algumas unidades curriculares por completar, acabando por decidir, em conjunto, que era o momento oportuno para arrancarem com o seu projecto empresarial, como forma de gerar os seus próprios empregos, facto que, em pouco tempo, se veio a concretizar. Neste contexto, pode-se considerar que, em certa

que a CPC alterou a sua localização para as instalações actuais.

Fachada das instalações da cpc

Os sócios da CPC fizeram ainda um investimento elevado, no ano de 2007, no valor de cerca de meio milhão de euros, para aquisição de equipamento laboratorial, que actualmente se encontra pago na totalidade, conforme indicação de Daniel Pinto, responsável pela área financeira.

O facto de ter obtido o estatuto de spin-off da Universidade do Minho trouxe algumas vantagens para a CPC em termos de apoio em projectos de I&D, através da constituição de consórcios envolvendo empresas e universidades.

Na altura em que foi constituída a CPC, os objectivos que estiveram subjacentes à sua criação foram:

1. a sobrevivência do projecto

2. a criação de emprego, uma vez que se considerou desde sempre que a CPC deve-ria dar lucro, criar postos de trabalho e contribuir para o bem-estar social

3. o crescimento da empresa

4. a independência, pois havia uma grande vontade por parte dos sócios fundadores de serem trabalhadores por conta própria e terem o seu próprio projecto empresa-rial

No ano de criação da CPC (2000), os sócios fundadores disponibilizaram capitais próprios num montante de cinco mil euros, correspondendo ao capital social da empresa. A este valor acresceu ainda o custo associado à utilização diária de telefones e computadores pessoais, assim como de viaturas próprias dos promotores do projecto. No ano de 2007, fez-se um aumento do capital social da empresa para vinte e cinco mil euros. Esta decisão coincidiu com a altura da certificação da empresa, da aquisição de equipamento laboratorial e com o desejo de marcar uma determinada posição no mercado.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.Na altura em que decidiram empreender, pode-se dizer que contavam com as relações e os conhecimentos necessários para assegurar o sucesso do projecto empresarial. Considera-se ainda que se dispunha do capital financeiro mínimo, embora suficiente, para o arranque das actividades da empresa. Em nenhuma altura do arranque da empresa foi possível contar com o apoio financeiro de terceiros, tendo o projecto sido financiado exclusivamente com capitais próprios. De facto, na fase de arranque do projecto empresarial, para além de uma candidatura sem sucesso ao SIPIE, foi elaborada também uma candidatura no âmbito do programa Iniciativas Locais de Emprego (ILE), mas como o projecto da CPC superava os requisitos necessários, não foi encontrada justificação para que fosse apoiado financeiramente. Por outro lado, na altura em que se verificou o “boom” no aparecimento de programas de apoio ao empreendedorismo e, em particular, à criação de spin-offs, já a CPC tinha dois anos de facturação, pelo que não se enquadrava na tipologia de projectos a apoiar.

A detenção do know-how foi, sem dúvida, um dos aspectos mais importantes para o sucesso da CPC, para além da forma como se pretendeu estruturar o negócio desde o início. Isto é, à medida que as ferramentas iam sendo desenvolvidas, pensava-se imediatamente na forma de proceder ao seu scale-up para aplicações futuras. Por exemplo, a aplicação informática desenvolvida pelo sócio Daniel Pinto para panificadoras, que serviu na altura uma carteira de cerca de dez clientes, é a mesma que está a ser usada actualmente com cento e cinquenta clientes da CPC e, noutra empresa a quem a aplicação foi vendida, com cerca de quinhentos clientes. O simples facto de se desenvolver a actividade da CPC em torno das áreas de competência e de conhecimento dos próprios sócios, evitando a dependência de terceiros, revelou-se como uma mais-valia para o sucesso deste projecto empresarial.

Adicionalmente, as relações tiveram também um papel fundamental neste processo. De facto, o acesso privilegiado a bases de dados académicas e científicas recorrendo aos computadores da Universidade do Minho, assim como aos laboratórios, para desenvolvimento dos produtos, apesar de se ter de pagar o custo associado à utilização dos reagentes laboratoriais, trouxe inúmeras vantagens que contribuíram para a sustentabilidade e o sucesso da CPC.

Na altura da candidatura ao programa ILE, foi elaborado um Plano de Negócio para este projecto empresarial. No entanto, tal plano nunca foi cumprido, pois as taxas de crescimento previstas foram rapidamente superadas. A primeira discrepância verificou-se na área dos produtos, tendo o volume de facturação duplicado em pouco tempo relativamente aos valores previstos. Por outro lado, uma vez que os capitais próprios eram reduzidos, houve necessidade de efectuar um crédito no valor de vinte e cinco mil euros para encomendar um contentor de material, sendo que uma pequena parte dele ainda existe actualmente em stock na empresa. Há contudo outros tipos de materiais que já foram objecto de inúmeras encomendas.


Os aspectos inovadores da actividade da CPC começaram inicialmente por estar associados ao tipo de serviços prestados, principalmente na área da Segurança Alimentar, como foi referido anteriormente. Na altura em que a CPC iniciou a sua actividade, não existiam serviços deste tipo no mercado, sendo o de fiscalização preventiva aquele que mais se assemelhava, e que basicamente consistia numa espécie de auditoria destinada a avaliar em que medida os requisitos legais eram cumpridos, se as tabelas de preços estavam acessíveis ao público, se as embalagens dos produtos se encontravam devidamente rotuladas e identificadas, etc. A CPC surgiu no mercado com a Norma e a metodologia de HACCP, com uma nova abordagem

medida, a criação da CPC coincidiu com a transferência de algo que já era realizado antes, em particular na Universidade, sobretudo no que se refere ao trabalho de equipa.

É importante referir que, no ano de criação da CPC, ainda existia alguma oferta em termos de emprego na área da Engenharia Biológica, em particular no domínio da Tecnologia Química e Alimentar. Portanto, não foi a falta de emprego que despoletou o interesse pelo empreendedorismo, mas sim a vontade de vencer e de ter sucesso por mérito próprio. Além disso, o “OleoTest” surgiu também nessa altura, como resultado de trabalhos de investigação e desenvolvimento conduzidos por professores com quem os promotores tinham vindo a colaborar, antevendo-se, com a criação da empresa, a possibilidade de comercializar este produto. Todos estes factores contribuíram para a decisão de criar a CPC, embora, numa fase inicial, com uma dedicação em regime de tempo parcial por parte dos promotores.

Considera-se que a ideia do projecto foi um factor diferenciador e inovador, dando origem inclusivamente a alguns constrangimentos na abordagem ao mercado, decorrentes do facto de se tratar de uma área pouco comum. De facto, na altura em que a CPC iniciou a sua actividade, incidindo na área da Segurança Alimentar, não havia muito conhecimento sobre este tema. Por este motivo, era necessário um grande esforço para convencer os potenciais clientes (hotéis, restaurantes, …) da importância dos serviços prestados pela empresa. Além disso, o facto de se tratar de uma ideia inovadora e diferenciadora levou a que a CPC elaborasse manuais, brochuras, apresentações, entre outros documentos informativos e de divulgação, que mais tarde vieram a ser copiados e utilizados por empresas concorrentes.

A ideia que esteve subjacente à criação da empresa foi-se alterando ao longo dos tempos e adaptando às necessidades dos mercados. A CPC iniciou a sua actividade essencialmente na área da prestação de serviços, de modo a minimizar os custos de investimento, mantendo-se assim até ao ano de 2003. Neste ano, a CPC encontrou a sua oportunidade no domínio da comercialização de produtos, através da representação de marcas comerciais de uma vasta gama de produtos com determinadas especificações técnicas e preços atractivos, que nenhuma outra empresa representava. Acresce-se ainda o facto de alguns clientes da CPC solicitarem a aquisição prévia de alguns produtos que identificavam em catálogos, actuando neste caso a CPC como revendedora, em representação da marca. A percepção deste potencial de negócio resultou na exploração desta nova área de actividade da CPC. No ano de 2007, altura em que as empresas concorrentes já se dedicavam igualmente à comercialização de produtos na área da Segurança Alimentar, a CPC avançou para a construção e equipamento do laboratório, como forma de, por um lado, incorporar os serviços analíticos na actividade de rotina da empresa, deixando de haver este custo externo, e, por outro lado, prestar este tipo de serviço a empresas concorrentes na área da prestação de serviços em Segurança Alimentar, que passam assim a ser clientes da CPC na área dos produtos e dos serviços analíticos laboratoriais. Esta estratégia propiciou que não se alargasse a prospecção comercial na área de clientes de serviços, tendo a empresa optado por trabalhar com os clientes que procuram os seus serviços e/ou produtos, para além dos que estavam já fidelizados à empresa. A CPC investe agora parte dos seus esforços, em projectos na área da saúde.

A CPC foi o primeiro projecto empresarial da equipa constituída pelos três promotores. Miguel Costa tinha experiência numa empresa familiar, intervindo desde os seus dezasseis anos de idade ao nível da gestão desse negócio, juntamente com os seus irmãos, mas, por iniciativa própria, optou por deixar a empresa e dedicar-se a este novo projecto. Por outro lado, para Inês Castro e Daniel Pinto, esta foi a sua primeira experiência como empresários por conta própria.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.cerca de duas semanas e tem um custo aproximado de cinquenta euros. O procedimento laboratorial implica a recolha da amostra de óleo num frasco escuro e sem ar, o envio rápido para o laboratório de modo a reduzir a probabilidade de ocorrência de reacções e a análise por métodos cromatográficos extremamente demorados e com alguns erros associados.

A ideia do “OleoTest” surgiu da realização de um teste colorimétrico para quantificação de compostos polares numa dada amostra. Associou-se rapidamente o método de determinação aos testes de mudança de cor na avaliação do pH da água de piscinas ou aos testes de gravidez. A ideia que esteve na base do desenvolvimento do “OleoTest” foi a alteração produzida na cor como resultado do contacto e reacção do óleo e compostos polares nele existentes com determinado tipo de substâncias. Nas experiências realizadas, conseguiu-se que o óleo exibisse diferentes tipos de cores em função da percentagem de compostos polares e afinou-se o método de modo a possibilitar a detecção de uma percentagem da ordem dos 16%. O teste consiste basicamente em adicionar óleo frio ou quente (aquecido durante cinco segundos num forno micro-ondas). O reagente mistura-se com os componentes do óleo originando uma coloração, que é comparada com uma tabela de cores, às quais corresponde uma determinada percentagem de compostos polares. Este teste pode ser realizado em qualquer cozinha, por qualquer operador de linha e o produto não precisa de ser mantido a baixas temperaturas. Outra vantagem deste produto decorre do facto de se manter a cor após utilização, durante alguns meses, podendo, portanto, constituir uma evidência da conformidade com a legislação associada. O produto encontra-se disponível para comercialização em embalagens de cinquenta, vinte e cinco ou dez unidades. A embalagem de dez unidades tem um custo de dez euros, a que corresponde um preço unitário de um euro. As embalagens mais vendidas, contudo, são as de vinte e cinco e de cinquenta unidades, às quais corresponde um preço unitário de oitenta cêntimos. Trata-se, portanto, de um produto realmente atractivo, não só pela simplicidade na utilização, mas também pelo preço.

Apesar do sucesso que o “OleoTest” tem tido no mercado, existe, na CPC, um esforço para assegurar a melhoria contínua do produto, inovando ao nível de alguma das suas características. Prova disso foram as alterações efectuadas ao nível da apresentação e imagem do produto, que ocorreram já por duas vezes e, mais recentemente, o aumento do prazo de validade do “OleoTest” para dezoito meses.

Para a CPC, a inovação é, sem qualquer dúvida, um factor crítico e essencial para o sucesso, sendo por isso uma preocupação constante para a empresa, tal como o demonstram todos os esforços empreendidos pela CPC para inovar continuamente, quer ao nível dos seus produtos, quer no âmbito dos serviços prestados.

Neste contexto, é ainda importante referir que, actualmente, a gestão das actividades de Investigação & Desenvolvimento e Inovação (I&DI) na CPC é efectuada de acordo com o referencial normativo NP 4457:2007, implicando: i) a monitorização do mercado em termos de concorrência, ii) a identificação, recolha e análise de fontes de informação sobre I&DI, iii) a realização de reuniões de trabalho na empresa para analisar o que se faz e identificar novas formas de fazer, iv) a auscultação dos clientes, entre outras actividades.


A preocupação da CPC com o marketing do projecto foi permanente desde o início do projecto. Os investimentos mais significativos realizados pela CPC em marketing e comunicação incidem

à indústria e à segurança alimentar, implicando a responsabilização de toda a cadeia, a necessidade de reformular e de optimizar processos, no sentido de evitar determinados riscos e perigos. Além disso, a atitude proactiva da CPC relativamente aos seus clientes é reveladora da sua preocupação em inovar. A título de exemplo, refere-se a newsletter enviada aos clientes, há cerca de dois anos atrás, alertando para a necessidade de reduzir o teor de sal no pão, de acordo com uma informação dada pela Organização Mundial de Saúde (OMS). Um ano depois entrou em vigor um diploma legal impondo esta obrigação.

marca da inovação cpc

Com o decorrer do tempo, os aspectos inovadores da actividade da CPC revelaram-se sobretudo ao nível do produto, embora continue a haver o esforço de inovar no âmbito dos serviços prestados. Um reflexo disso é o serviço que foi criado pela CPC há cerca de dois anos que consiste na validação do cumprimento de um dos requisitos da Norma ISO 22000, através da realização de uma auditoria aos pré-requisitos. Trata-se de verificar e documentar a conformidade das instalações, do equipamento pessoal, entre outros aspectos. Este tipo de serviço fornece uma prova ao auditor da conformidade (ou não) com este requisito normativo, verificada por uma entidade externa, de modo a assegurar os critérios de auditoria, nomeadamente a independência e a isenção, permitindo-lhe concentrar-se na componente documental propriamente dita.

Por outro lado, como exemplo de inovação ao nível dos produtos, é de referir o caso dos termómetros com memória e capacidade para medir o teor de humidade das amostras, entre outras potencialidades, que na altura eram comercializados no mercado a um custo de cerca de duzentos euros, correspondendo a um investimento bastante elevado para a grande maioria das empresas do canal HORECA. A CPC inovou nesta gama de produtos, introduzindo no mercado equipamentos que apenas medem temperaturas, com um custo equivalente a cerca de 10% do preço referido, ou seja, aproximadamente vinte euros. Posteriormente, a CPC introduziu no mercado os data loggers, equipamentos que fazem o registo dos valores medidos, seguindo-se os sistemas de monitorização online.

Os aspectos inovadores da actividade da CPC revelam-se também ao nível do “OleoTest”, tratando-se de um método expedito para avaliar a percentagem de compostos polares num óleo que irá estar em contacto com alimentos que serão consumidos ou comercializados. Tal necessidade resulta da aplicação de um requisito legal que surgiu na sequência de uma recomendação da OMS, que impõe que qualquer alimento que tenha estado em contacto com óleos cuja percentagem de compostos polares é superior a 25% nunca poderá ser comercializado ou consumido. Caso não exceda este valor percentual, o óleo pode ser usado em mais do que um processo de fritura, dependendo do tipo e da qualidade do produto em causa. Compostos polares são substâncias químicas que surgem ao longo do processo de fritura, por acção do calor, do oxigénio e da água. São compostos extremamente reactivos, actuando ao nível das células da parede bucal, bem como do aparelho respiratório e digestivo, podendo provocar cancro. Actualmente, a orientação da OMS aponta para uma percentagem máxima de compostos polares de 16%. A vantagem do “OleoTest” relativamente aos métodos tradicionais decorre do facto de permitir a obtenção do resultado da análise em cerca de dois minutos, a um custo de oitenta cêntimos. Em contrapartida, a análise laboratorial demora

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.Além dos aspectos anteriormente referidos, a certificação do Sistema de Gestão da Qualidade da CPC segundo o referencial NP EN ISO 9001:2008, para as actividades de i) Investigação, concepção e desenvolvimento, ii) Comercialização de produtos, iii) Produção e comercialização de OleoTest, iv) Serviços de consultoria e formação profissional, v) Serviços de análises laboratoriais para o sector alimentar e controlo analítico de águas, assim como o facto de ter sido distinguida pelo IAPMEI, em 2010, pela qualidade do seu desempenho e perfil de risco, como PME Líder, foram objecto de divulgação e de reconhecimento por parte dos clientes da CPC, constituindo-se como um poderosíssimo instrumento de marketing.

Pode-se afirmar que a estratégia de marketing adoptada pela CPC potenciou o êxito da empresa, na medida em que contribuiu para assegurar a fidelização dos clientes e consumidores, fornecedores e subcontratados. De acordo com os resultados de uma análise efectuada ao processo de gestão de encomendas, divulgados numa das newsletters da CPC, cinquenta e 6% das encomendas da empresa são expedidas no próprio dia e noventa e cinco por cento são expedidas em dois dias. Este resultado evita que qualquer distribuidor de produtos da CPC que opere de Norte a Sul do país, ou nas ilhas, sinta a necessidade de ter material em stock, contribuindo para a sua fidelização como cliente.

OS eRROS

A análise do percurso da CPC, dos resultados obtidos e das dificuldades sentidas permite identificar alguns aspectos que poderiam ter sido melhorados ao longo da trajectória da empresa.

Um destes aspectos reporta-se à altura da constituição formal da CPC, ficando estabelecido no pacto social que todos os sócios estariam nomeados como sócios-gerentes, conforme sugerido pelo Centro de Formalidades de Empresas (CFE), onde foi feito todo o acompanhamento do processo de criação da empresa. Este erro, motivado talvez pelo facto de o CFE ter sido também criado na altura e, portanto, ter alguma imaturidade neste tipo de processos, levou a que parte do capital social da CPC fosse dispendida em contribuições para a Segurança Social até a situação ficar corrigida.

Um outro aspecto relaciona-se com a área comercial, designadamente com o facto de a CPC não ter agentes comerciais que visitem os clientes, o que poderá limitar as vendas de produtos e/ou serviços. No entanto, a CPC baseia a sua divulgação e contactos com clientes, actuais e potenciais, em meios de comunicação mais modernos, nomeadamente a Internet e o correio electrónico, além do fax. Mas, cada vez mais, se sente a necessidade de visitar o cliente e fazer a demonstração de produtos ou a apresentação de serviços, pois a falta de tempo é notória e as respostas a uma proposta, uma brochura ou Ficha Técnica de um produto surgem tardiamente. Além disso, tais visitas constituiriam uma oportunidade para a identificação das necessidades dos clientes em termos de novos produtos, propiciando contributos importantes para as actividades de I&DI.

Contudo, apesar dos constrangimentos anteriormente referidos, não existe a menor dúvida de que se daria novamente início a todo o processo de criação e desenvolvimento do projecto empresarial. Aliás, no caso da CPC, isso virá realmente a acontecer num futuro próximo, embora noutro local e numa nova área de negócio. Esta iniciativa enquadra-se na perspectiva do grupo de diversificar a oferta de diminuir riscos e potenciar ideias e soluções.

sobretudo na participação em feiras e exposições, designadamente na FIL, na Feira Alimentar, na HORECA EXPO, entre outras, onde se estabelecem contactos importantes, principalmente na área de representação de marcas de produtos. Para além disso, a CPC tem a preocupação de manter o seu site de internet sempre actualizado e publica uma newsletter própria, onde divulga todas as suas actividades, serviços e produtos, assim como resultados de estudos de investigação e tendências de mercado. A empresa recorre ainda à internet para promover e vender as suas competências, apostando nas redes sociais, como o Facebook e o Twitter. O investimento nas acções de marketing referidas corresponde a um montante anual de cerca de cinco mil euros.

Para além do marketing da empresa, a CPC promove também, junto dos seus clientes, campanhas de divulgação e publicitação dos seus produtos. Como exemplo, refere-se a campanha realizada pelo grupo SOVENA, baseada na oferta de uma embalagem de “OleoTest” na compra de duas embalagens de óleo Fula profissional, de modo a permitir que o consumidor final profissional do canal HORECA pudesse comprovar a maior durabilidade e qualidade deste produto, relativamente a outros existentes no mercado.

Além disso, na CPC considera-se que a satisfação do cliente é um dos mais poderosos instrumentos de marketing. De facto, a satisfação dos clientes relativamente ao “OleoTest”, potenciada pelo reconhecimento da redução de custos que é possível conseguir através da monitorização da qualidade do óleo de fritura, possibilitando a sua utilização até ao limite, tem contribuído para uma maior fidelização e aumento das vendas deste produto.

É de referir que o produto “OleoTest” é produzido pela CPC sem qualquer tipo de menção a si própria como fabricante, tratando-se de uma estratégia da empresa para permitir aos revendedores a colocação do seu próprio rótulo ou marca. Pensou-se que se o produto tivesse a marca da CPC, os consumidores finais poderiam preferir adquirir o produto directamente junto da CPC, que se tornaria concorrente dos seus próprios clientes, o que não interessa à empresa. Assim, a única informação que consta no produto é o endereço do site de internet www.oleotest.com. Os clientes finais são encorajados a entrar directamente em contacto com os distribuidores através da informação disponibilizada no site, mantendo a integridade do modelo de negócio. Na rede de distribuidores, esta estratégia tem revelado resultados bastante satisfatórios. A CPC não pretende ser identificada pelo consumidor final como a entidade produtora do “OleoTest”. A CPC tem ainda, para alguns clientes, o serviço de revending, o qual contempla a preparação das instruções e das etiquetas que vão no produto com o logótipo do cliente.

www.oleotest.com

No fundo, a estratégia de marketing da CPC anda a par da sua estratégia de inovação, na medida em que se considera que ter os melhores produtos e serviços não é suficiente, havendo claramente a necessidade de os divulgar e dar a conhecer. Embora a empresa tenha uma boa relação com a banca e tenha conseguido financiamento para alguns dos seus projectos e aquisições, existe a preocupação de “forçar” algumas reuniões com estas instituições nas próprias instalações, para que se possa perceber que o dinheiro é devidamente aplicado, conforme evidenciado pelo equipamento laboratorial, por exemplo.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.4.1.4. INNO – SERvIÇOS ESpECIalIzaDOS Em vETERINáRIa, lDa.


http://www.inno.pt/http://www.facebook.com/laboratorioinnohttp://innoanimalcare.blogspot.com

Denominação Social: INNO – Serviços Especializados em Veterinária, Lda.

Sede: Rua Cândido de Sousa, 15 – 4710-503 Braga

Telefone: +351 253 615 020

Telemóvel: +351 938687272

Fax: +351 253 251 112


Actividade (CAE): 75000 – Actividades veterinárias




Activo Total (2010): 523.740,79 euros

Capital Social: 235.000,00 euros

Sócios/ Accionistas: 3


A INNO - Serviços Especializados em Veterinária, Lda. é uma empresa líder na prestação de serviços laboratoriais em Medicina Veterinária. Através da criação e implementação de meios tecnológicos inovadores, com o objectivo de melhorar a saúde animal e facilitar o trabalho do médico veterinário, a INNO estabelece caminhos inovadores e criativos, garantindo um serviço de qualidade.

No que se refere à forma jurídica, a INNO é uma sociedade por quotas. Segundo a Classificação Portuguesa de Actividades Económicas (CAE rev 3), a INNO encontra-se registada com o CAE 75000 – Actividades veterinárias. A data de início de actividade nas Finanças foi Dezembro de 2007, mas efectivamente começaram a laborar em Julho de 2008.

A equipa da INNO trabalha diariamente em prol dos seus clientes e parceiros, procurando sempre os melhores profissionais e fornecendo-lhes os recursos necessários para desempenharem as


A análise dos resultados e do percurso da CPC permitiu identificar os factores-chave que contribuíram para o sucesso deste projecto empresarial. Entre eles, destaca-se em primeiro lugar a equipa, incluindo todos os colaboradores que passaram pela empresa ao longo do tempo e que contribuíram, de forma positiva ou negativa, para a sua trajectória, resultando sempre numa aprendizagem. O funcionamento da equipa directiva é, desde sempre, excelente. Pode-se afirmar que Inês Castro é a força-motriz para a I&DI, na medida em que apresenta frequentemente ideias inovadoras, motivando fortemente toda a equipa, definindo objectivos e metas a alcançar. Neste contexto, destacam-se as relações pessoais, que assentam numa base de confiança e respeito mútuo. No entanto, as actividades laboratoriais representam, sem dúvida, uma área onde os colaboradores têm uma importância acrescida, na medida em que requer um gosto e uma dedicação especial. O responsável pelos Recursos Humanos, Miguel Costa, entende que esta é uma área onde a CPC é ainda deficitária. Há um forte estímulo para que todos os colaboradores sintam e vivam este projecto empresarial como sendo deles próprios. Apesar disso, tem havido um enorme fluxo de entradas e saídas de recursos humanos nos últimos anos, encontrando-se a empresa neste momento em fase de estabilização.

Por outro lado, a procura contínua da inovação, primeiro no âmbito dos serviços prestados e, mais tarde, ao nível dos produtos, foi determinante para o êxito da empresa. Igualmente importante foi o investimento feito no laboratório e o desenvolvimento desta nova área de negócio, com todas as vantagens decorrentes da internalização dos custos associados ao controlo analítico, contribuindo para tornar a empresa mais competitiva.

Last but not least, um outro factor-chave, considerado essencial para o sucesso de qualquer projecto de negócio, foi a estratégia empresarial adoptada, baseada numa gestão adequada e rigorosa, não só ao nível financeiro, mas também à escala dos processos. A preocupação demonstrada pelos sócios da CPC neste domínio é exemplar, tal como evidenciado pela inscrição de Inês Castro e Miguel Costa no Curso Geral de Gestão, da Escola de Gestão do Porto, financiado por verbas da empresa, em 2009, coincidindo com a única altura em que se procedeu à distribuição de lucros pelos sócios, consubstanciados neste “prémio”.

Ainda relativamente à estratégia da CPC, valoriza-se acima de tudo a capacidade de adaptação e de flexibilidade, face às solicitações e tendências de mercado. Privilegia-se também a capacidade de monitorização de indicadores de resultados da CPC e dos projectos em que aposta, uma vez que facilitam uma rápida percepção do desempenho económico e financeiro da empresa, possibilitando a identificação de áreas potencialmente críticas em tempo oportuno. Neste contexto, salienta-se o facto de não haver qualquer constrangimento em abandonar um projecto, no qual se acreditou e investiu, mas que acabou por demonstrar não contribuir com o retorno esperado. E avança-se para a análise do projecto seguinte, porque ideias não faltam.

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laboratório inno

A INNO pretende constituir-se como o principal laboratório de referência em Portugal, disponibilizando o catálogo de análises de diagnóstico mais completo que existe no mercado e assegurando a prestação dos seus serviços por uma equipa técnica reconhecida a nível nacional, constituída por cinco médicos veterinários, entre doutorados e mestrados.

Os principais clientes da INNO são médicos veterinários e, por isso, a empresa trabalha com hospitais, clínicas, consultórios e outros laboratórios veterinários. Parques Naturais, como o Parque Nacional da Peneda do Gerês, são também clientes da INNO, tendo recentemente participado num projecto financiado pela União Europeia, envolvendo sete mil euros em análises aos lobos e felinos selvagens. A INNO trabalha também com centros de reabilitação da vida marinha, prestando, por exemplo, serviços de análises a golfinhos. Parques Zoológicos, como a Quinta de Santo Inácio, são também clientes da INNO, que faz análises a cobras, zebras e outros animais. A colheita de amostras é sempre efectuada por médicos veterinários, procedendo, posteriormente, a INNO à sua recolha. Para assegurar este serviço, a INNO dispunha, até à data, de três viaturas próprias. A INNO prepara-se agora para prescindir de uma destas viaturas, passando a trabalhar com estafetas na zona do Porto. A INNO faz recolhas de amostras de manhã e de tarde, na zona do grande porto e distrito de Braga, enquanto que no resto do país as recolhas são feitas por empresas de correio expresso que recolhem no próprio dia e entregam no dia seguinte logo pela manhã, de segunda a sábado. Os resultados das análises de rotina, bioquímicas, devem ser fornecidos no próprio dia, pois é esse o padrão do mercado, o que se torna um constrangimento nesta área de negócio. Poderiam ter, de facto, custos mais reduzidos se pudessem entregar os resultados no dia a seguir à colheita.

A INNO procede directamente à comercialização dos seus próprios serviços. Há cerca de um ano, a INNO tinha um director comercial e um director financeiro, mas acabaram por abandonar este modelo organizacional, por se ter traduzido num grande investimento que se verificou não ser rentável. Actualmente, dispõem de softwares desenvolvidos pela Primavera BSS, S.A. e a contabilidade é assegurada por uma solução avançada fornecida por uma empresa que trata todos os movimentos contabilísticos directamente no software da Primavera, na INNO, disponibilizando, mensalmente, os balanços actualizados e os mapas de tesouraria.

É o próprio sócio fundador, Bruno Filipe Pina, quem controla o processo de emissão das facturas para, assim, poder ter uma ideia do volume mensal de facturação e da assiduidade dos clientes. Se nota nalgum mês uma quebra nos serviços prestados a um determinado cliente, entra em contacto com ele, no sentido de averiguar se existe a necessidade de esclarecer alguma questão. Esta atenção personalizada ao cliente acaba por se converter numa vantagem comercial, traduzindo-se em prazos de pagamento mais reduzidos, num mercado onde estes tendem a ser longos. Para conseguir atingir este objectivo, por volta do dia 20 de cada mês,

suas funções a um nível de excelência. Como resultado, todos os serviços prestados pela INNO têm a capacidade de enriquecer o trabalho do médico veterinário em geral e, em consequência, contribuem para melhorar o bem-estar animal. A INNO possui equipamentos específicos para medicina veterinária com tecnologia de ponta, totalmente automatizados, reduzindo riscos de contaminações e aumentando a qualidade e fiabilidade dos resultados. Trata-se de um laboratório construído propositadamente para trabalhar na área da medicina veterinária, com autonomia total, respeitando as mais rígidas normas europeias de acreditação. A INNO pretende crescer com os seus clientes. Para tal, aposta permanentemente na inovação e no aperfeiçoamento da sua intervenção na sociedade e no mercado, motivada pelos resultados que os seus clientes podem obter com a utilização dos seus serviços.

Os principais serviços prestados pela INNO são análises clínicas veterinárias, nos seguintes domínios: hematologia, bioquímica, histopatologia, citologia, endocrinologia, alergologia, microbiologia, biologia molecular, doseamento de fármacos, toxicologia, parasitologia e urianálise. São estes serviços que estão na base da actividade principal da empresa. Trata-se de uma área de actividade muito específica, havendo poucos laboratórios privados que prestem este tipo de serviço. Quanto a actividades secundárias, têm o projecto de vir a oferecer serviços de consultoria na área veterinária.

Tubos de ensaio para análises laboratoriais

Os serviços prestados pela INNO destacam-se pela sua qualidade, rigor e inovação, sempre com o objectivo de satisfazer o cliente e primar pela diferenciação. Nesse sentido, a INNO disponibiliza todo o material necessário para o correcto manuseamento e colheita das amostras, fornecendo os resultados no próprio dia, para a maioria das análises, em zonas geograficamente próximas dos seus laboratórios. Além disso, possibilita aos clientes a consulta de resultados desde qualquer lugar, a qualquer hora e em tempo real, através do acesso à plataforma web. Assegura, ainda, um controlo de qualidade exaustivo, através da elaboração de planos de controlo interno de qualidade diários e planos de controlo externo de qualidade, incluindo controlos de qualidade interlaboratorial internacionais. Os laboratórios são constituídos por salas limpas, respeitando as mais exigentes normas europeias para certificação e acreditação laboratorial. Para assegurar o rigor dos serviços prestados, a INNO realiza um duplo processo de validação de resultados, ocorrendo a primeira validação na altura em que o servidor central recebe os resultados dos equipamentos, e a segunda validação quando a direcção técnica ou outro médico veterinário avalia os resultados globais e decide sobre a sua emissão e envio.

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laboratório inno

Em termos de instalações, a INNO possui o estabelecimento localizado em Braga, que inclui os laboratórios. Decorrem, no entanto, negociações para aquisição de um laboratório em Lisboa. Em Lisboa a INNO tem dois concorrentes, um dos quais é o segundo maior laboratório de Portugal, mas que é dirigido por biólogos e, não tendo médicos veterinários, é pouco especializado e os preços são em média cerca de 35% superiores. O outro concorrente é uma clínica com um laboratório pequeno, que factura menos de cinco mil euros por mês, dirigido por uma médica veterinária bastante competente, de acordo com a opinião de Bruno Pina, mas no entanto apenas faz recolhas um vez por dia, e é o laboratório com os tempos de resposta mais longos do mercado.

Em termos de logística, a INNO tem viatura própria para assegurar o transporte de amostras em Braga, No resto do país, a logística é subcontratada. Para este efeito, trabalham com três empresas, a Nassex, a MRW e a Chronopost. No Porto, a INNO actua através de uma empresa de estafetas com serviço dedicado. Para isso, os clientes têm de colocar as amostras em lancheiras ou sacos apropriados e/ou envelopes almofadados e introduzi-las no circuito adequado. Para assegurar a qualidade do transporte das amostras para análise, a INNO desenvolveu caixas, devidamente identificadas, que contêm todo o material necessário à colheita, incluindo um manual descrevendo todo o procedimento analítico.


Bruno Pina é um dos quatro promotores iniciais deste projecto empresarial. Tem actualmente trinta e um anos de idade e é licenciado em Gestão. Os restantes promotores encontram-se também nesta faixa etária.

Bruno pina

elabora uma listagem de facturas pendentes e entra em contacto com os clientes. Além disso, apostam na fidelização dos clientes. Para tal, classificam-nos em dois grupos: clientes normais e bons clientes, isto é, clientes cuja facturação atinge mais de cinco mil euros todos os anos. Aos melhores clientes (actualmente, correspondem a cerca de quarenta e cinco entidades) são concedidos descontos e, desde Abril de 2011, foi implementado um sistema de pagamento por débito directo.

A INNO trabalha apenas no mercado nacional, pois trata-se de uma área de difícil internacionalização. Por exemplo, em Espanha, que é um mercado forte, já opera o maior laboratório de análises clínicas veterinárias a nível mundial. No entanto, pelo facto de a INNO estar associada a esse laboratório, existe alguma possibilidade de vir a desenvolver actividades no norte de Espanha, sobretudo na Galiza, onde existem várias clínicas veterinárias e duas faculdades de medicina veterinária, localizadas em Santiago de Compostela e em Ourense. A INNO tem também uma parceria com um laboratório espanhol que é líder europeu em análises de alergologia, consubstanciada num protocolo que determina que esse laboratório só opere em Portugal através da INNO. Este protocolo estabelece ainda o fornecimento dos kits pelo laboratório espanhol, uma vez que são aí produzidos, e a realização das análises pela INNO.

A INNO acredita que este tipo de parcerias, não só com este laboratório de alergologia, mas também com o IDEXX e outros laboratórios, poderá abrir algumas portas à empresa ao nível de novos mercados, principalmente na Galiza, dada a proximidade da região.

Para desenvolver a sua actividade, a INNO trabalha com fornecedores de equipamentos de hematologia e de bioquímica de marcas japonesas, com representação em Portugal. A hematologia é, de facto, uma área em que a INNO pretende apostar, tendo em vista a acreditação deste tipo de análises, que requerem um bom equipamento e também algumas preparações laboratoriais. Os fornecedores internacionais acabam por causar vários constrangimentos, devido aos atrasos nos prazos de entrega. Sobretudo no caso de fornecedores internacionais com representação em Portugal, constata-se com frequência a não existência de produtos em stock. Para ultrapassar tais constrangimentos, a INNO limitou esta colaboração a apenas dois fornecedores internacionais, um espanhol e outro italiano, para análises mais específicas, designadamente serologias, conseguindo actualmente que as entregas sejam feitas de um dia para o outro. Os fornecedores são um elemento fulcral para a actividade da INNO, que tenta, sempre que possível, tirar partido de economias de escala, juntando várias amostras para análise de modo a conseguir descontos no preço praticado.

A INNO subcontrata também alguns tipos de análises que, dada a sua especificidade, são encaminhadas para Laboratórios de referência a nível mundial, assegurando a eficiência e a qualidade do serviço prestado através destas parcerias, bem como a oferta mais completa e especializada de análises clínicas em Medicina Veterinária.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.de actividade da INNO. Em 2009, fez-se a compra da loja resultando num investimento de duzentos e cinco mil euros e houve um aumento de capital, perfazendo um total de duzentos e trinta e cinco mil euros, que se manteve em 2010. Espera-se que em 2011/2012, com a venda da loja e os lucros decorrentes dos resultados operacionais, seja possível saldar os prejuízos e reduzir o capital social.

No ano de 2008 (ano que se iniciou efectivamente a actividade da INNO), a facturação foi de cem mil euros, aumentando para cento e oitenta mil euros em 2009 e atingindo o valor de trezentos mil euros em 2010.

Em termos de colaboradores, no ano de criação da INNO (2007) existia apenas um colaborador, mas no ano de início de actividade efectiva da empresa (2008), esta contava com quatro colaboradores. Em 2009, a empresa tinha sete colaboradores contratados e três colaboradores em regime de part-time, remunerados por meio de recibos verdes. Em 2010, a empresa reduziu o número de colaboradores contratados para quatro, mantendo os três colaboradores em regime de part-time.

A empresa não tem apresentado resultados muito satisfatórios devido a investimentos bastante avultados e contínuos que têm sido feitos, sendo este, segundo Bruno Pina, o ano de viragem.

Em relação à produtividade, a satisfação dos sócios relativamente ao negócio empresarial tem vindo a ser cada vez maior, com tendência a aumentar significativamente com a aquisição dos novos equipamentos que, dado o seu grau de automatização, permitirão disponibilizar mais tempo para investigação e dedicação a novos projectos. A equipa directiva considera ainda excelente o pessoal, assim como o clima laboral.

A ideia do negócio surgiu de uma conversa entre três amigos, dois licenciados em gestão e um médico veterinário que se encontrava a desenvolver trabalhos de investigação na Universidade do Minho, tendo sido perspectivado um grande potencial de crescimento na área das análises clínicas veterinárias. Nessa altura, pensaram em candidatar a ideia ao concurso Bioempreendedor, que acabou por ser o elemento catalisador da decisão de empreender, aliado ao facto de se encontrarem em fase de conclusão do seu curso de licenciatura. Entretanto, cada um seguiu o seu percurso individual mas, a dada altura, começaram a surgir alguns contactos na sequência da ideia de projecto empresarial apresentada no âmbito do concurso. A partir daí começaram a perceber que a ideia “tinha pernas para andar”. Como os promotores se sentiam desmotivados em relação à sua situação profissional, decidiram avançar com o projecto, convidando mais um amigo que trabalhava na Associação Industrial do Minho, na área do apoio financeiro a projectos, para integrar a equipa, perfazendo um total de quatro sócios. À medida que o projecto se foi desenvolvendo, consubstanciou-se a ideia de que “os sócios deveriam viver da empresa e não se verificar o contrário, isto é, a empresa viver dos sócios”. Constatou-se, com o tempo, que apenas um dos sócios, Bruno Filipe Pina, se dedicava exclusivamente à empresa, enquanto os restantes sócios dedicavam uma reduzida parte do seu tempo a este projecto empresarial, acabando por vir a abandonar a equipa do projecto. Na altura em que se fez o aumento de capital, ocorreu o contacto por parte de um industrial de Braga que vendeu a sua empresa e pretendia investir em projectos novos, acabando por integrar a sociedade como investidor, coincidindo com a saída de dois sócios. Ainda assim, e apesar das intenções de ter um dos sócios a dedicar-se de forma continuada à área financeira e outro à área comercial, apenas Bruno Filipe Pina continuava a ter uma dedicação exclusiva ao projecto empresarial. Entretanto, a empresa começou a gerar resultados mas, concluindo-se que os sócios não tinham todos a mesma dedicação e expectativas relativamente ao projecto,

A empresa foi criada com um capital social de dez mil euros, tendo posteriormente procedido à aquisição de um activo de duzentos e quarenta mil, pelo que aumentaram o capital social para cerca de duzentos e trinta e cinco mil euros. Nesta altura, um dos promotores abandonou o projecto, pelo que ficaram apenas três sócios. Prevê-se a possibilidade de, no final do próximo ano, saldarem os prejuízos acumulados e o passivo, através da redução do capital social, uma vez que deixarão de ter activos.

A ideia de empreender surgiu na altura em que Bruno Pina trabalhava num banco, resultando de conversas de café com dois dos outros fundadores da empresa. Mais tarde juntou-se um outro sócio ao projecto, devido ao elevado investimento e ao risco associado. Em conjunto, desenvolveram a ideia do negócio empresarial, consubstanciando-a numa proposta concreta, para a qual perspectivavam grande receptividade por parte do mercado. A ideia foi apresentada no concurso Bioempreendor da APBIO e Infarmed, tendo sido muito bem recebida e fazendo parte dos cinco finalistas do 3º Bioempreendedor. No entanto, foram forçados a desistir devido ao facto de uma das promotoras da ideia ser investigadora num projecto europeu, e ter havido um conflito de interesses declarado pelo coordenador do projecto de investigação. Entretanto, o Bioempreendedor deu visibilidade ao projecto INNO, tendo havido diversas aproximações por parte de empresas de Capital de Risco, quer através da PME Capital, quer pela TecMinho. Contudo, apesar das intenções e das propostas oficializadas para investimento através de capitais de risco, os promotores originais da INNO optaram por constituir sozinhos a empresa, uma vez que três dos quatro sócios fundadores tinham conhecimentos de gestão. Desta forma resolveram avançar por sua conta e risco, com capitais próprios e muito recurso a capitais bancários, que só conseguiram graças ao facto de terem familiares com condições para assegurar as garantias financeiras necessárias. Inicialmente trabalharam com um banco e, após algum tempo, sentiram a necessidade de recorrer a um outro.

Demoraram cerca de um ano para implementar os meios necessários para desenvolverem a sua actividade nestes moldes, tendo entretanto surgido três laboratórios concorrentes no Porto, um dos quais já encerrou, e um outro em Lisboa, com mais um ano de actividade do que a INNO.

Actualmente, a INNO tem bastante sucesso e é reconhecida no mercado, inclusive ao nível internacional. Recentemente, estão a decorrer negociações para que a INNO seja laboratório associado da IDEXX, que é o maior laboratório do mundo na área da veterinária, o que seria realmente uma vantagem para a empresa pois, em Portugal, esta área de negócio está muito pouco desenvolvida, comparativamente a Espanha, por exemplo.

Na altura em que foi constituída a INNO, os objectivos que estiveram subjacentes à sua criação foram:

1. a sobrevivência do projecto


3. a independência

4. o crescimento, uma vez que o objectivo era criar uma empresa de sucesso, com alguma dimensão, o que se conseguiria com a abertura de um laboratório em Lisboa

No ano de criação da empresa (2007), os sócios fundadores disponibilizaram capitais próprios num montante de dez mil euros, e em 2008 disponibilizaram mais vinte mil euros para prestações suplementares, perfazendo um total de trinta mil euros na altura do início efectivo

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.O PAPel DA INOvAÇÃO

O slogan da empresa marca a forma como esta se pretende posicionar no mercado, primando pela diferenciação: Making the difference in animal care. Na área da veterinária, esta é realmente uma postura inovadora, pois não existem empresas com este tipo de imagem no mercado. Tentam também marcar a diferença na forma como prestam o serviço.

De facto, a forma como a INNO assegura a prestação dos seus serviços e comunica com os seus clientes e o público em geral, baseia-se em aspectos realmente inovadores. A título de exemplo, refere-se que o cliente pode fazer a requisição das análises que pretende on-line, sendo identificado por meio de um código que lhe é atribuído. Grande parte dos serviços são automatizados, o que resultou do cariz de modernização que se pretendeu conferir a este projecto empresarial, assegurando a sua diferenciação de outras empresas, potencialmente concorrentes, existentes no mercado. Além disso, a forma cuidada como a empresa é apresentada nos meios de comunicação social, a forma como se relacionam com os seus clientes e o público em geral, e a forma como asseguram a comunicação dos resultados das análises, constitui também uma inovação, sendo, sem qualquer dúvida, um factor diferenciador. Trata-se, portanto, de uma inovação ao nível do serviço prestado e do processo.

Considera-se, então, que se trata de uma inovação do tipo incremental, uma vez que se trata de um serviço que, embora já existindo, foi significativamente melhorado, inclusive recorrendo ao benchmarking relativamente a alguns aspectos desta área de negócio, resultando na implementação de procedimentos analíticos que eram realizados apenas no estrangeiro. Outros procedimentos analíticos foram criados pela INNO. Além disso, graças ao facto de ter uma centrifugadora adequada, a INNO foi um dos primeiros laboratórios a testar um procedimento analítico desenvolvido por um laboratório em Inglaterra em 2008 (altura em que a INNO iniciou a sua actividade), cuja patente pertence actualmente à IDEXX, e que requer a separação do soro, a par da realização de outros testes na Alemanha, Itália e Inglaterra. Em Portugal, poucos laboratórios de veterinária se encontram tão bem equipados, sendo considerado, a par da sucursal espanhola da IDEXX, o laboratório mais bem equipado da Península Ibérica.

www.inno.pt

A inovação potenciou, sem qualquer dúvida, o sucesso deste projecto empresarial. De facto, a inovação é a imagem de marca da INNO (conforme sugerido pelo próprio nome da empresa). A INNO inovou no logótipo, no slogan da empresa, no site, elaborado em Adobe Flash Player incluindo vídeos, e mesmo na plataforma Web. Todos estes factores se assumem como diferenciadores. A plataforma Web foi desenvolvida no software Maxdata, especificamente criado para laboratórios clínicos e hospitais, existindo em vários hospitais a nível nacional (como, por exemplo, no Hospital de S. Marcos, Hospital de S. João e Hospital de Santo António), resultando de uma adaptação da aplicação Clinidata Netao contexto da actividade da INNO.

aliado ao facto de os investimentos prometidos nunca terem chegado a concretizar-se efectivamente, os sócios decidiram por mútuo acordo a venda da totalidade da empresa ao sócio Bruno Filipe Pina e à sua família.

Os promotores deste projecto não tinham qualquer experiência prévia no que se refere a negócios empresariais. No entanto, as relações profissionais que Bruno Pina estabeleceu na altura em que trabalhava no banco foram de grande utilidade para o desenvolvimento da empresa. Não existem empresários entre os familiares dos promotores, nem sequer entre os colegas de turma, na Universidade. No entanto, tinham alguns colegas de curso que detinham a representação de marcas, embora não se tratasse propriamente de um negócio empresarial.

Bruno Pina considera que, na altura da criação da empresa, contaram com o apoio inicial necessário, proporcionado por um grupo de amigos de outro curso de licenciatura, que também acabaram por criar uma empresa, a qual veio a adquirir o estatuto de spin-off da Universidade do Minho. O promotor do projecto considera também que contava com o capital financeiro necessário, através do apoio de familiares. Além disso, as relações pessoais e os conhecimentos que adquiriu na banca, assim como os conhecimentos ao nível da gestão, revelaram-se igualmente de grande importância. O projecto foi formalizado num Plano de Negócios, desenvolvido pelo próprio Bruno, que desenvolveu também o plano de marketing. No entanto, houve grandes desvios a este Plano de Negócios, uma vez que previa o arranque do projecto empresarial para Dezembro de 2007 e, na realidade, houve um grande atraso (relacionado com obras na loja com vista ao cumprimento dos requisitos necessários para a acreditação dos laboratórios, processos de licenciamento, entre outros factores) e a empresa só iniciou efectivamente a sua actividade em Julho de 2008, resultando num prejuízo de sessenta mil euros.

Já em relação ao know-how necessário para o arranque do projecto empresarial, Bruno Pina reconhece agora que, apesar de terem os conhecimentos necessários ao nível da gestão, que se revelaram de grande utilidade, falharam os conhecimentos técnicos, o que teve um impacto tremendo ao nível dos prejuízos financeiros. Reconhecem que gastaram muito dinheiro no início em análises que agora subcontratam, como o doseamento de fármacos, mas que na altura decidiram fazer eles próprios, no laboratório, com prejuízos que rondaram os seis mil euros dispendidos na aquisição de kits (custando cada um cerca de 200 euros), que tinham um período de estabilidade/validade limitado. Actualmente, para ultrapassar este constrangimento, contam com a colaboração de três médicos veterinários que trabalham na INNO a tempo integral, um outro médico veterinário que colabora na empresa a tempo parcial e uma professora doutorada da Universidade de Trás-os-Montes e Alto Douro (UTAD) que tem vindo a colaborar com a INNO ao nível do diagnóstico, consultoria e formação.

O promotor do projecto considera também que, na altura em que decidiu empreender e criar a sua própria empresa, a ideia subjacente ao projecto empresarial foi um factor diferenciador. A ideia foi realmente inovadora, uma vez que se tratava de um serviço que não existia. Mesmo ao nível das empresas concorrentes que entretanto surgiram, os serviços prestados nesta área deixavam muito a desejar. A INNO destaca-se pela forma como presta os seus serviços, sendo o único laboratório de análises veterinárias, em Portugal, cujos resultados são validados por um médico veterinário. Além disso, os prazos para entrega de resultados são bastante curtos, demorando, por exemplo, cerca de cinco dias para apresentar os resultados de uma biopsia. Em contrapartida, existem laboratórios de análises humanas que demoram cerca de um mês a entregar os resultados de uma biopsia.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.fase inicial, apostaram muito numa estratégia de marketing face-to-face, fortemente baseada no contacto pessoal, na tentativa de ultrapassar as limitações causadas pela concorrência. Para a consecução desse objectivo, realizaram visitas a clínicas, com vista à divulgação dos serviços prestados pela INNO, dando ênfase à sua aposta na diferenciação e na qualidade, apresentando as caixas especialmente concebidas para a INNO, que incluem um kit completo para colheita e transporte de amostras, exibindo a sua imagem de marca e a referência à parceria com o laboratório farmacêutico MSD. Apostando, mais uma vez, na qualidade, optaram por uma abordagem ao mercado, baseada num processo de selecção, de modo a conseguirem assegurar uma carteira de bons clientes, a quem pudessem prestar os seus serviços com toda a garantia de qualidade, rigor e inovação. Deste modo, foi possível conquistar a confiança dos clientes que, em pouco tempo, aumentaram significativamente o número de pedidos de análises. No fundo, pode-se afirmar que os clientes da INNO cresceram com a empresa, tal como refere o slogan adoptado pela INNO no seu terceiro aniversário: Growing together.

Apesar do preconceito existente no mercado de que os preços praticados pela INNO são elevados, a empresa considera que não é verdade, pois comparando com as empresas concorrentes em Lisboa, os preços que a INNO pratica são cerca de 35% a 40% inferiores. A INNO pretende, de facto, ser um laboratório de referência no mercado das análises clínicas veterinárias, sendo esta a imagem que pretende fazer passar para o exterior, projectando os conceitos de credibilidade, de exigência e rigor, de rapidez, eficácia e qualidade dos serviços prestados, a um bom preço de mercado.

A INNO reconhece que o marketing é, sem dúvida, um factor crítico de sucesso. Por isso, e seguindo o exemplo dos laboratórios de análises clínicas para humanos, que não têm agentes comerciais, aposta e investe fortemente em congressos, na qualidade de patrocinador, por acreditar que este tipo de acção de marketing confere uma grande visibilidade à empresa. Recentemente, foi o principal patrocinador de um congresso na área veterinária. Assim, no sentido de obter mais notoriedade e prestígio, a INNO estabelece parcerias com grandes laboratórios farmacêuticos, como a Merck, que em contrapartida lhes concede posteriormente descontos nos preços dos medicamentos. Deste modo, é possível estabelecer contratos que visem, na sequência da compra de medicamentos para fins veterinários na INNO, a obtenção de descontos nos preços dos medicamentos para humanos de um determinado laboratório.

O investimento em marketing e comunicação, no ano de 2010, foi de quinze mil euros devido ao apoio concedido ao congresso na área veterinária e à construção de um stand expositor. Nesse ano, o volume de facturação ascendeu aos trezentos mil euros. Apesar de se tratar de um valor elevado, considera-se que foi um investimento necessário, com um grande impacto ao nível da projecção da imagem da INNO, contribuindo para melhorar a sua estrutura e resultando num aumento do volume de vendas de cerca de quarenta mil euros. Em 2011, o valor do investimento em marketing e comunicação será reduzido para cerca de dez mil euros, apostando-se em particular na criação de parcerias que resultem em benefícios económicos para as entidades envolvidas.

OS eRROS

Os erros foram muitos e custaram à empresa dezenas de milhares de euros. Os capitais próprios foram quase engolidos por prejuízos acumulados, mas acreditam que, neste ano, a situação se inverterá, pois os erros foram sendo corrigidos.

Nos hospitais, esta aplicação informática permite que, na enfermaria, sejam requisitadas as análises pretendidas, sendo posteriormente a requisição recepcionada no laboratório, o qual envia o estafeta com o equipamento necessário para a colheita de amostras. Assim, cada cliente da INNO é gerido como se se tratasse de um paciente interno do hospital, sendo, na realidade, um cliente que se encontra no Funchal, em Beja, Évora, Covilhã, Reguengos de Monsaraz, Lisboa ou no Algarve. Esta aplicação permite ainda que cada cliente tenha acesso online aos diagnósticos e outros relatórios técnicos, facilitando a sua análise e apreciação. A INNO irá, em breve, investir também numa newsletter. Para apoiar este tipo de iniciativas, que visem o recurso e desenvolvimento de aplicações informáticas, a INNO conta com a parceria da Gen Design Studio (www.gen.pt) uma empresa vocacionada para o desenvolvimento de design gráfico, produto, ambiente, web design e ilustração, localizada em Braga.

A INNO pretende acreditar cerca de dez a quinze procedimentos analíticos, tendo já os protocolos adequados implementados, incluindo a sua descrição completa. Neste contexto, têm vindo a desenvolver alguns trabalhos com alunos estagiários, por exemplo, da UTAD, do ICBAS e da Universidade de Évora, no sentido de optimizar e testar alguns procedimentos experimentais. Adicionalmente, na INNO desenvolvem-se também trabalhos de investigação ao nível do diagnóstico e apresentam-se os resultados obtidos sob a forma de posters, em congressos. Além disso, a INNO participa em vários projectos de I&D através da realização de análises, entre os quais se refere um estudo para identificação precoce de problemas cardíacos em animais, recorrendo a provas serológicas e análises bacteriológicas. Fizeram já vários estudos para o Parque Nacional da Peneda do Gerês e prestam apoio em projectos de investigação, ao nível da descrição e adequação da metodologia a adoptar. Colaboram também com laboratórios farmacêuticos na elaboração de estudos de viabilidade de novos antibióticos, através da realização de análises bacteriológicas. As actividades de I&D em que a INNO se encontra envolvida têm um peso de cerca de 5% na facturação da empresa.

No que se refere a inovação e desenvolvimento do produto, a INNO pretende vir a desenvolver kits de ELISA que, actualmente, são comprados em Itália e Espanha. Tem ainda como objectivo a implementação de técnicas de biologia molecular em tempo real, projecto que se encontra a desenvolver em parceria com um professor do Departamento de Biologia da Universidade do Minho.


linha gráfica inno

A estratégia de marketing adoptada inicialmente mantém-se, em parte, nos dias de hoje. Numa

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.a recomeçar, uma vez que sairá, em breve, do constrangimento causado pelos prejuízos financeiros acumulados. Para isto contribuiu significativamente a venda da loja.


laboratório inno

O meio local (a localização, infra-estruturas, …) teve uma influência muito positiva, determinante para o sucesso da INNO. Para a escolha do local contribuíram significativamente o facto de os promotores viverem em Braga, a existência de bons acessos e a possibilidade de crescimento, aliada ao facto de haver pouca concorrência nesta região. Os concorrentes mais próximos encontravam-se em Santo Tirso, tratando-se de um laboratório que entretanto encerrou, o que resultou na transferência dos seus clientes para a INNO. Outros factores decisivos para o êxito deste projecto empresarial foram o acesso ao financiamento, sem o qual provavelmente, este projecto não teria tido viabilidade, assim como a receptividade do mercado aos serviços prestados pela INNO. Neste contexto, Bruno Pina realça ainda que os laboratórios da INNO são os únicos no país com capacidade para serem certificados para este tipo de serviços analíticos, o que resulta da aposta na diferenciação e na vontade de quererem estar sempre “um passo à frente”.

Um dos maiores erros foi a compra da loja que resultou num enorme investimento imobiliário, pois optaram por construir os laboratórios seguindo as directrizes da União Europeia e cumprindo os requisitos necessários com vista à acreditação do mesmo para o tipo de actividade em causa. Entretanto, a loja foi vendida a um investidor, ao qual pagam uma renda através de um contrato de sublocação associado a um leasing que contempla que ao fim de quinze anos a loja volte a ser propriedade da INNO. Com esta venda, conseguiram um cash flow de aproximadamente cem mil euros. A loja foi comprada por duzentos e cinquenta mil euros e gastaram cerca de quarenta mil euros em obras. Foram amortizando a dívida ao banco e, com os cem mil euros resultantes desta venda, terão a possibilidade de acabar com todo o passivo bancário que têm actualmente e entrar numa nova fase deste projecto empresarial.

Dada a sua formação em Gestão, e apesar de terem tido alguma formação complementar na área dos serviços analíticos, cometeram também alguns erros ao nível da aquisição de equipamentos de laboratório. Neste contexto, vão agora substituir dois equipamentos que compraram recorrendo a um leasing, assumindo os prejuízos daí decorrentes. Um dos equipamentos que adquiriram custou quarenta e um mil euros, dos quais onze mil euros correspondem a consumíveis, e um outro equipamento custou cerca de dezoito mil euros. A estes valores acresce ainda o IVA. Com um dos equipamentos, a empresa gastou cerca de três mil euros num ano em reparações, e os fornecedores não correspondiam às expectativas em termos de conhecimentos sobre a máquina. Estes equipamentos serão substituídos por outros com a mesma função mas que correspondem à mais recente tecnologia para realização de análises na área veterinária, permitindo-lhes reduzir os custos associados ao consumo de reagentes, através de um regime de contra-consumo baseado num contrato de oito anos. As máquinas terão a garantia de dez anos para se proceder às reparações que possam, eventualmente, ser necessárias. O investimento inicial em stocks de materiais e consumíveis foi também bastante elevado. Tencionam, dentro de dois a três anos, ter todos os prejuízos financeiros saldados, contando para isso com o rendimento proveniente das actividades da empresa.

Em resumo, a INNO considera que o grande erro foi, sem dúvida, a compra da loja, que se traduziu em metade dos prejuízos acumulados pela INNO, que incluem ainda os gastos associados à compra de determinado tipo de equipamentos, implicando prejuízos enormes relacionados com aquisição de reagentes com prazos de validade limitados, o que resultou da falta de know-how específico nesta área de actividade. No entanto, Bruno Pina acredita que muito provavelmente a INNO não teria conseguido anteriormente o contrato de compra de equipamentos que acaba de firmar.

Além disso, pesou também negativamente o facto de estarem parados durante cerca de seis meses, pagando salários a recursos humanos formados pela própria INNO, para não correrem o risco de os perder, uma vez que são escassos os médicos veterinários com formação nesta área específica de actividade.

Refere-se também a contratação, a determinada altura, de um director financeiro e de um director comercial, motivada, em parte pela influência do investidor que integrou a sociedade, erro que a INNO reconheceu e que veio, mais tarde, a ultrapassar pondo fim a estes cargos. Bruno Pina acrescenta ainda que, desde que abdicaram do director comercial, a facturação aumentou 20%, o que demonstra que esta não era verdadeiramente necessária.

Apesar dos erros cometidos, Bruno Pina considera que, analisando todo o percurso da sua actividade empresarial e do seu negócio, voltaria a dar início, sem qualquer dúvida, a este projecto empresarial. Refere ainda que, nesta altura, considera que a empresa está claramente

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.é Sérgio Costa, com 34 anos de idade, licenciado em Engenharia do Ambiente.

A SIMBIENTE – Engenharia e Gestão Ambiental, Lda. disponibiliza, actualmente, um conjunto de serviços/produtos que se inserem em quatro eixos principais: i) sustentabilidade e planeamento estratégico, ii) tecnologias ambientais e energéticas - sendo este um vector com produtos associados, iii) gestão e valorização de ecossistemas e iv) formação e comunicação ambiental. Concomitantemente, a actividade da empresa desenvolve-se principalmente através da prestação de serviços especializados e de apoio a actividades de investigação, desenvolvimento e inovação no âmbito destes quatro vectores. É importante referir que a actividade da empresa no domínio das tecnologias ambientais e energéticas foi iniciada com o desenvolvimento de um produto, tendo entretanto derivado também para a prestação de serviços. Actualmente, a linha de negócio está orientada para a associação de ambos os conceitos.

A SIMBIENTE dispõe de alguns produtos que podem ser já comercializados, pelo que se encontra actualmente a estudar a estratégia de abordagem ao mercado. De entre estes produtos, enquadrados na área das Tecnologias Ambientais e Energéticas, destaca-se um sistema de monitorização e optimização da produção de biogás em digestores anaeróbios, que foi desenvolvido no âmbito de um projecto realizado em parceria com um spin-off da Universidade de Lund, na Suécia. Trata-se de um sistema de sensores que permite monitorizar em contínuo o processo de digestão anaeróbia e, de forma automática, controlar as suas variáveis operacionais, de modo a assegurar a operação do biorreactor na sua capacidade máxima.

A forma como será assegurada a logística e distribuição do produto no mercado não está ainda totalmente definida. Começou a efectuar-se uma abordagem às empresas que possuem digestores anaeróbios mas, até ao momento, esta estratégia não surtiu efeitos significativos. Em alternativa, surgiu a ideia de implementar um digestor anaeróbio, à escala piloto, nos laboratórios do SpinPark, para demonstração, facto que requer um investimento inicial considerável, o que implica que se analise com algum cuidado as opções. Na Suécia, os sensores para monitorização de digestores anaeróbios são já vulgarmente comercializados no mercado, embora num modelo mais básico. O produto que se está agora a tentar introduzir no mercado resultou da ideia de associar este tipo de sensor, que já deu provas de que funciona na Suécia, com outro tipo de sensores que a SIMBIENTE se encontra a desenvolver com outros parceiros. Basicamente, pretende-se recorrer a um produto já existente e complementá-lo com outros acessórios e funções, como forma de desenvolver e apresentar uma solução integrada, adaptada e adequada às necessidades do mercado nacional.

Em termos de posicionamento no mercado, a estratégia da empresa assenta, actualmente, numa tipologia de clientes bastante diversificada, incluindo entidades públicas (42% do volume de negócios), do sector privado (33%) e universidades/centros de investigação (25%). Os

4.1.5. SImbIENTE – ENgENhaRIa E gESTÃO ambIENTal, lDa.


http://www.simbiente.com

Denominação Social: SIMBIENTE – Engenharia e Gestão Ambiental, Lda.

Sede: AVEPARK – Parque de Ciências e Tecnologia, Edifício SpinPark, 4805-017

Guimarães

Telefone: +351 253540309

Telemóvel: +351 932610009

Fax: +351 253540304


GPS coord.: LAT. 41°30’28.19”N – LONG. 8°20’14.79”W

Actividade (CAE): 74900 – Outras actividades de consultoria, científicas, técnicas

e similares n.e.



Volume de Facturação (2010): 265.260,84 €

Activo Total (2010): 489.686,43 €

Capital Social: 30.000,00€

Sócios/ Accionistas: Sérgio Costa e Ana Rodrigues


A SIMBIENTE – Engenharia e Gestão Ambiental, Lda. é uma empresa de base tecnológica, constituída em 2004 e vocacionada para actividades de investigação, desenvolvimento, inovação e serviços nas áreas de engenharia do ambiente e biotecnologia. As competências que estão na base do seu conceito foram adquiridas/desenvolvidas no âmbito de estudos de mestrado e doutoramento e de actividades de prestação de serviços especializados no Departamento de Engenharia Biológica da Universidade do Minho, constituindo-se como spin-off dessa instituição.

Segundo a Classificação Portuguesa de Actividades Económicas (CAE rev 3), a actividade principal da SIMBIENTE – Engenharia e Gestão Ambiental, Lda. insere-se no CAE 74900 - Outras actividades de consultoria, científicas, técnicas e similares n.e.. A actividade secundária enquadra-se no CAE correspondente a “Actividades de engenharia e técnicas afins”. Em termos de forma jurídica, trata-se de uma sociedade por quotas. O sócio-gerente da empresa

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.importância, uma vez que tornam possível a concretização de projectos e actividades que uma empresa com a dimensão que a SIMBIENTE tem actualmente (e pretende manter), por si só, dificilmente conseguiria levar a cabo. A articulação das várias partes é importante, na medida em que gera um conjunto que torna viáveis determinadas actividades e projectos. A área de negócio da SIMBIENTE onde este tipo de colaboração/cooperação de revela mais relevante é a das Tecnologias Ambientais e Energéticas, onde a subcontratação e as parcerias assumem um papel preponderante, por representar um conjunto de actividades que requer contactos, desenvolvimento tecnológico, instalações-piloto, a construção de equipamentos e até mesmo marketing e comunicação com o mercado.

Esta network é também assumida pela empresa como um elemento fundamental para estruturar a sua estratégia de sustentabilidade a curto e longo prazo, por contribuir para assegurar o financiamento interno. De facto, para viabilizar candidaturas e submissão de projectos a programas de financiamento, torna-se frequentemente necessária a constituição de consórcios entre empresas e outras entidades, como as universidades. A constituição, as relações e as actividades desenvolvidas no âmbito destes consórcios geram e permitem identificar oportunidades de mercado. Existem, por exemplo, projectos europeus que valorizam o facto de as parcerias incluírem empresas públicas e privadas. Actualmente, a SIMBIENTE integra a equipa de um projecto deste tipo, no domínio da gestão de recursos hídricos, NOVIWAM - Novel Integrate of Water Management Systems for Southern Europe (http://www.noviwam.eu), o qual é financiado pela União Europeia no âmbito do 7º Programa-Quadro de Investigação e Desenvolvimento Tecnológico, tendo sido iniciado a 1 de Fevereiro de 2010 e prolongando-se por mais três anos. Este projecto envolve parceiros de cinco países da zona mediterrânica, e pressupõe a existência de um cluster em cada um destes países, que deverá por sua vez integrar três tipologias de entidades, a saber: i) uma instituição pública, ii) um centro de investigação e, iii) uma PME. Neste caso, a SIMBIENTE representa a PME em Portugal. A ideia-chave consiste em tentar, a partir do estabelecimento de parcerias, concretizar projectos e identificar sinergias que possam potenciar e originar novas oportunidades de mercado, não só no domínio das Tecnologias Ambientais e Energéticas, mas também nas restantes linhas de negócio da SIMBIENTE, uma vez que representam áreas de actividade complementares.

Na realidade, e como já referido, a marca SIMBIENTE representa, actualmente, três empresas com personalidades jurídicas diferentes, a SIMBIENTE, a SIMBIENTE AÇORES (constituída em Janeiro de 2009) e a SIMBIENTE CHILE (em fase de início de actividade). Apesar de se tratar de empresas distintas, apenas com um sócio comum, em termos operacionais a sua actividade assenta num corpo técnico partilhado. Os recursos humanos que estão alocados a qualquer uma destas empresas colaboram nos projectos das três empresas, assegurando, deste modo, um fluxo de conhecimento no interior da estrutura, que quase se funde numa entidade única, integrando actualmente quinze pessoas incluindo três consultores que, embora não estando presentes fisicamente na empresa, colaboram permanentemente nas suas actividades. Este modelo organizacional permite responder às necessidades impostas pelas áreas de consultoria a que se dedica a SIMBIENTE, designadamente ao nível da área da sustentabilidade e planeamento estratégico, assim como no domínio da gestão e valorização de ecossistemas.

A SIMBIENTE arrenda o seu local de funcionamento, não dispondo de instalações próprias. A empresa iniciou a sua actividade na incubadora da Oficina da Inovação, SA - Business Innovation Centre do Minho (BIC Minho). Actualmente, as instalações da SIMBIENTE localizam-se no Parque de Ciência e Tecnologia Avepark, no Edifício Spinpark, no concelho de Guimarães.

clientes privados incluem maioritariamente empresas que solicitam a prestação de serviços específicos enquadrados nas áreas de actividade da SIMBIENTE.

A intervenção da empresa ao nível internacional baseia-se na participação em projectos de investigação com parceiros internacionais, do que resulta a “exportação” e “importação” de know-how. Neste contexto, a SIMBIENTE tem vindo a adoptar a estratégia de tentar encontrar parceiros cujas áreas de especialização sejam complementares às suas e criar joint-ventures e/ou desenvolver projectos de investigação que permitam potenciar/melhorar os serviços e/ou produtos da empresa. Para este efeito, contam com parceiros na Suécia, no Canadá, na Alemanha, na Dinamarca, nos Estados Unidos da América e, mais recentemente, no Chile (dando origem à recente constituição da SIMBIENTE Chile). Esta transferência de conhecimento ocorre também ao nível nacional, em parcerias com várias universidades e centros de investigação, sobretudo do Norte e Centro de Portugal Continental e também da Região Autónoma dos Açores (onde foi constituída a SIMBIENTE Açores, em 2009).

A estratégia empresarial da SIMBIENTE visa a contenção da sua dimensão e a focalização no seu core-business como formas de facilitar a gestão e aumentar a agilidade e proximidade face a clientes e parceiros, actuais e potenciais. Por este motivo, sempre que, no âmbito de determinado projecto, se identifica a necessidade de know-how específico que não existe internamente, numa área na qual a SIMBIENTE não tem interesse em desenvolver competências ou proceder ao seu reforço em termos de recursos humanos, a empresa recorre, na maioria dos casos, à subcontratação dos serviços técnicos de consultores individuais. Noutros casos, como por exemplo no âmbito de projectos de dimensão superior como são os projectos europeus, que requerem mais massa crítica, a SIMBIENTE subcontrata os serviços de outras empresas, preferencialmente de spin-offs académicos, nacionais ou estrangeiros, especializados em determinados domínios de actividade que sejam complementares dos seus, com as quais constitui, frequentemente, parcerias. Desta forma, a empresa consegue promover as sinergias necessárias e constituir uma network, de que resulta a articulação e integração de competências e áreas de conhecimento. Do mesmo modo, todos os serviços associados à gestão financeira e contabilística da empresa são subcontratados a um spin-off da Universidade do Minho.

A SIMBIENTE usufrui do estatuto de spin-off da Universidade do Minho, facto que motiva a preferência por parcerias com outros spin-offs, por corresponderem a entidades com filosofias de funcionamento semelhantes. As empresas spin-off são, geralmente, organizações pouco complexas em termos de procedimentos, com uma significativa predisposição para a aprendizagem contínua e a inovação, para além de revelarem uma elevada capacidade de adaptação a novos contextos e prontidão na resposta, o que muitas vezes não é possível conseguir quando se trabalha com grandes empresas que, por terem árvores de decisão mais complexas, tornam os processos mais morosos e os custos de funcionamento interno mais elevados. Por outro lado, uma vez que o conceito de spin-off enquadra uma tipologia de empresas que demonstram uma preocupação acrescida em integrar a inovação como factor de competitividade, procurando continuamente encontrar novas formas de desenvolver a sua actividade, existe uma forte probabilidade de as parcerias com este tipo de empresas resultarem em novas ideias e no desenvolvimento de novos projectos. Este modo de posicionamento no tecido socioeconómico opõe-se ao de algumas empresas, que demonstram estar “cristalizadas” no seu meio e não revelam uma propensão para o desenvolvimento de novos projectos que obriguem a uma saída da sua “área de conforto”, limitando as possibilidades de cooperação.

Estas relações de colaboração/cooperação com outras empresas similares em termos de estrutura e de funcionamento (na sua maioria spin-offs académicos) revelam-se de extrema

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.Na altura, o conceito de spin-off existia há já bastante tempo no estrangeiro, mas em Portugal encontrava-se a dar os primeiros passos, sendo a Universidade do Minho uma das primeiras universidades portuguesas a manifestar interesse por este assunto, facto que contribuiu, igualmente, para que se tomasse a consciência do sentido da oportunidade. A perfeita compreensão do sentido e da razão de ser de tal conceito deu origem à SIMBIENTE, em 2004, tratando-se do primeiro projecto empresarial de ambos os promotores.

Decorridos desde então sete anos, esta perspectiva mantém-se, tendo sido consolidada com a criação da SIMBIENTE AÇORES e recentemente da SIMBIENTE CHILE, integradas em mercados completamente diferentes e igualmente próximas de Universidades, não apenas fisicamente, mas também devido a colaborações que têm vindo a ser estabelecidas. Prevê-se que a SIMBIENTE AÇORES venha a ser o primeiro spin-off da Universidade dos Açores e que a SIMBIENTE CHILE se constitua como o primeiro spin-off daquele país. Esta última resultou da apresentação de uma candidatura no âmbito de um concurso público de ideias promovido pela Incubadora de Negocios Chrysalis (a primeira incubadora nesse país) para constituir um dos projectos empresariais a ser aí incubado. Esta ideia veio a ser uma das oito aprovadas, tendo sido considerado como um bom exemplo de projecto empresarial. Neste contexto, a lógica que prevalece, desde sempre, é a de criar uma rede de entidades com o mesmo tipo de filosofia, para promover a partilha do conhecimento.

É importante referir que o facto de os promotores do projecto terem, na altura da criação da empresa, um historial ao nível da prestação de serviços especializados e do desenvolvimento de projectos de investigação na área das Tecnologias Ambientais, foi, sem dúvida, um factor que determinou o sucesso da empresa. Acresce-se o facto de se ter registado, também nesta altura, um aumento da afluência à Universidade do Minho de projectos de prestação de serviços à comunidade, para os quais esta não dispunha, muitas vezes, dos recursos endógenos necessários. E foi esta conjuntura que desencadeou a decisão de empreender, culminando com a criação da SIMBIENTE, como forma de internalizar este nicho de conhecimento e de actividades, constituindo-se como uma interface e também como um ponto de partida para a identificação e proposta de projectos em conjunto com a universidade.

Importa salientar que a actividade de consultoria que Sérgio Costa exercia anteriormente, como consultor da Universidade Nova de Lisboa e, mais tarde, da Direcção Regional do Ordenamento do Território e dos Recursos Hídricos dos Açores, embora resultando de uma actividade independente, sem estar associado a uma estrutura empresarial, indiciava já o perfil de empreendedor que viria a revelar com a criação da SIMBIENTE. Apesar de Sérgio Costa não ter familiares próximos que tenham empreendido (no sentido de criar uma empresa), já Ana Rodrigues poderá ter sido influenciada pela experiência do seu pai, que mantém ainda o seu próprio negócio empresarial, que vem já do seu avô paterno, ligado a uma família de empresários.

Numa fase inicial, com o apoio de uma interface da Universidade do Minho, a TecMinho – Associação Universidade-Empresa para o Desenvolvimento, a ideia do projecto foi consubstanciada num plano de negócios, o qual não chegou a ser totalmente formalizado. Apesar disso, foi útil para reestruturar as ideias gerais e perceber quais deveriam ser os objectivos e metas a atingir, assim como algumas das metodologias a adoptar para os conseguir alcançar. Pode-se afirmar que nos dois primeiros anos os resultados estiveram longe dos objectivos e metas inicialmente preconizados, pelo facto de se ter considerado que a componente tecnológica deveria ser a base do projecto empresarial, facto que se verificou não ser viável, pelo menos a curto/médio prazo. De facto, este par de anos inicial foi essencial para perceber a forma como a SIMBIENTE se deveria posicionar para conseguir garantir a

Nos Açores, a SIMBIENTE Açores tem as suas instalações no Ninho de Empresas do Azores Parque – Sociedade de Desenvolvimento e Gestão de Parques Empresariais. Trata-se de uma incubadora de empresas, situada em Ponta Delgada, na ilha de São Miguel. A SIMBIENTE AÇORES foi uma das primeiras empresas a ser aí incubada. Por sua vez, a SIMBIENTE CHILE será sediada na Incubadora de Negocios Chrysalis, da Pontifícia Universidad Católica de Valparaíso. A localização em parques tecnológicos e/ou incubadoras de empresas possibilita o estabelecimento de relações privilegiadas, pois estes centros são, com frequência, objecto de visitas por diversos tipos de entidades e, muitas vezes, integrados em redes internacionais, facto que potencia a visibilidade das empresas aí alojadas.


A ideia de empreender surgiu na Universidade do Minho e decorreu do percurso profissional dos dois promotores, Sérgio Costa, licenciado em Engenharia do Ambiente pela Universidade Nova de Lisboa, na altura com vinte e seis anos de idade e Ana Rodrigues, com 32 anos de idade, licenciada em Engenharia Biológica pela Universidade do Minho, onde realizou a dissertação de mestrado na área das tecnologias ambientais e de doutoramento em engenharia química e biológica. Ana Rodrigues encontrava-se a desenvolver trabalhos de pós-doutoramento sobre modelação de ecossistemas naturais. Sérgio Costa prestava serviços de consultoria no âmbito de um projecto, no Departamento de Engenharia Biológica da Universidade do Minho, onde colaborou em vários projectos de investigação nos domínios do planeamento e da sustentabilidade. A determinada altura, chegaram à conclusão de que a investigação que estava a ser produzida não tinha, na maioria das vezes, uma oportunidade de aplicação. O sentimento era de que, com a investigação, convertia-se dinheiro em conhecimento, mas depois o ciclo deveria fechar-se, utilizando esse mesmo conhecimento para gerar dinheiro, através de processos de inovação. Assim, foi-se consolidando a ideia de que deveria deixar de ser “o saber pelo saber” e que o conhecimento científico e tecnológico e as competências adquiridas na Universidade deveriam ser transmitidas para a sociedade e que isso deveria acontecer em processo de spin-off, uma vez que ambos os promotores continuavam ligados à Universidade. Além disso, começou também a haver a percepção de que a Universidade angariava os projectos, mas depois não tinha capacidade técnica para os executar, porque o seu foco estava sobretudo na produção do conhecimento e não propriamente na execução ou na produção de produtos. Este pensamento deu lugar à idealização de uma estrutura que permitisse aproveitar essa oportunidade e contribuísse para aplicar o conhecimento gerado na Universidade de forma útil. Como se sabe, a Universidade (como é seu papel) acaba por estar mais “fechada em si própria”, assumindo a preocupação central de produzir conhecimento, o qual é transposto, geralmente, para artigos científicos. Esta é uma actividade de reconhecido valor, mas que acaba por beneficiar principalmente a comunidade científica, sem ter a preocupação central de responder às necessidades do mercado.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.Numa análise um pouco superficial, pode afirmar-se que os objectivos subjacentes à criação da empresa foram:

1. a sobrevivência


3. o crescimento

4..a independência

A actividade da SIMBIENTE foi iniciada com um capital social de cinco mil euros. No ano de criação da empresa, os recursos financeiros eram exclusivamente provenientes de capitais próprios, embora houvesse já nessa altura a garantia da adjudicação de dois projectos que iriam contribuir para a facturação. Para além disso, existia também a certeza de que a SIMBIENTE estaria favoravelmente posicionada junto de algumas entidades, com as quais os promotores já teriam anteriormente desenvolvido algum tipo de trabalho e dado provas do seu conhecimento técnico, gerando relações de confiança que poderiam criar oportunidades para o desenvolvimento de trabalhos futuros. Tais relações, a par do know-how da equipa técnica, foram factores determinantes para a criação e o sucesso da SIMBIENTE.

No ano de criação da empresa, os sócios fundadores disponibilizaram capitais próprios num montante de cinco mil euros.

Em 2004 (ano em que se iniciou a actividade da SIMBIENTE), a facturação foi de cerca de treze mil euros, tendo este valor atingido um montante de duzentos e sessenta e cinco mil euros em 2010. É ainda importante referir que a facturação da SIMBIENTE Açores foi de vinte e sete mil euros, no ano de 2009 (data da sua criação) e de cerca de cento e quinze mil euros no ano de 2010.

A actividade da SIMBIENTE iniciou-se em 2004 com apenas dois colaboradores. No entanto, em 2008, o corpo técnico da SIMBIENTE contava já com o quíntuplo destes colaboradores, tendo aumentado para onze elementos no ano de 2010. Acresce ainda a estes valores o número de colaboradores da SIMBIENTE Açores, que foi de dois e de quatro elementos, respectivamente, nos anos de 2009 e 2010.

Quanto aos resultados antes dos impostos, estes têm sido sempre positivos, atingindo cerca de setenta mil euros em 2010.

Os promotores deste projecto empresarial reconhecem que, apesar de a rentabilidade

sua sobrevivência e sustentabilidade e, periodicamente, os objectivos iam sendo alterados, à medida que se ia conhecendo o mercado. A partir daí, a estrutura foi-se consolidando e os resultados têm vindo a aproximar-se dos objectivos e metas que vão sendo definidos.

Considera-se que a ideia de base, tal como foi descrita anteriormente, foi um factor diferenciador, fundamental para o sucesso da SIMBIENTE, não só pelo facto de ter sido pensada e criada numa perspectiva diferente da generalidade das empresas, mas sobretudo pelo facto de se apostar em nichos de mercado novos ou noutros que, embora não sendo novos, mostram abertura e alguma margem para a inovação. Isto foi encarado como forma de contribuir para a melhoria de produtos e serviços, isto é, aqueles em que se verifica que há oportunidade para apresentar formas diferentes de prestar a mesma tipologia de serviço e/ou de desenvolvimento de produto. Neste sentido, a diferenciação é uma palavra-chave associada ao conceito SIMBIENTE.

Esta ideia, tal como foi concebida inicialmente, mantém-se ainda hoje, em termos de filosofia, embora estruturalmente o negócio tenha evoluído a uma velocidade significativa. Talvez fruto de alguma inexperiência, a ideia inicial centrava-se num conceito de spin-off apenas de base tecnológica. Rapidamente, contudo, se percebeu que a componente tecnológica era uma actividade que quase se poderia designar “de background”, uma vez que, neste tipo de empresas, o retorno do investimento em tecnologia só é possível depois de decorridos mais de seis anos. Por este motivo, tem-se procurado quase deste o início das actividades da empresa complementar essa base tecnológica com outro tipo de abordagens, só recentemente se tornando possível atingir a maturidade necessária para a comercialização do desenvolvimento tecnológico de produtos, para o que foi necessário reunir capacidade financeira e humana para o investimento. Para assegurar a subsistência e o rendimento necessário para honrar os compromissos financeiros da empresa durante este período de tempo, foi fundamental a rápida percepção de que esta componente tecnológica (que numa fase inicial tinha sido pensada como sendo a base deste projecto empresarial) teria de ser suportada por outras áreas de actividade, de retorno mais rápido. Foi este raciocínio que deu origem ao aparecimento das outras três áreas de negócio da SIMBIENTE, já referidas anteriormente. Tratando-se basicamente de actividades de consultoria, geralmente integradas em projectos de pequena dimensão, acabam por ter um retorno mais rápido, assegurando assim a possibilidade de sustentar o negócio nestas três áreas e de suportar a área tecnológica até que esta seja capaz de originar rendimentos que compensem o investimento efectuado. Espera-se que em 2012 este resultado venha a ser alcançado na SIMBIENTE.

Assim, apesar de a ideia inicial se manter na sua filosofia e nos seus princípios, esta estratégia de evolução/adequação da estrutura do negócio foi imprescindível para conseguir ultrapassar o constrangimento criado não só pela necessidade de um investimento elevado associada à componente de desenvolvimento tecnológico de produtos, mas também pelo facto de se trabalhar em mercados onde o grau de risco é maior, por se tratar de produtos com uma forte componente de inovação e investigação, facto que poderá condicionar o retorno rápido do investimento, não só para quem produz, mas também para quem investe na sua aquisição. Este constrangimento é fortemente sentido na SIMBIENTE, acreditando-se que o produto não está ainda em funcionamento no mercado por não se ter encontrado, até ao momento presente, um cliente predisposto a aceitar o risco associado às componentes de inovação e investigação do produto.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.inovação como principal factor de diferenciação da SIMBIENTE relativamente à grande parte das empresas existentes no mercado.

Pode afirmar-se que se trata de inovação ao nível do processo, quer ao nível da execução técnica, dos recursos humanos especializados, dos relacionamentos, quer na forma de estar no mercado. Acrescenta-se ainda que a inovação associada à actividade da SIMBIENTE poderá assumir vários tipos, apresentando-se não como uma solução única, mas sim como uma contingência de mercado, isto é: i) adaptativa, quando, por exemplo, a SIMBIENTE, apesar de não realizar Estudos de Impacte Ambiental em Portugal Continental, pelo facto de o mercado estar já saturado, desenvolve este tipo de trabalho nos Açores, por haver poucas entidades que o façam; ii) incremental, na medida em que a SIMBIENTE tem como preocupação central a melhoria contínua de soluções já existentes, através da integração de actividades e/ou produtos complementares e, iii) de ruptura, considerando que tem também como objectivo fazer algo completamente diferente do que já existia no mercado.

Esta aposta na inovação potenciou o êxito da empresa, contribuindo para a sua estratégia de promoção. Os clientes têm demonstrado uma apetência cada vez maior por empresas com uma atitude diferente no mercado, que apresentam produtos e/ou serviços com uma perspectiva distinta, que demonstram vontade de desenvolver e oferecer algo de novo, o que se traduz numa vantagem para as empresas que apostam na inovação como elemento diferenciador.

No caso da SIMBIENTE, a inovação, quer traduzida no desenvolvimento de um novo produto ou serviço, quer numa forma diferente de fazer aquilo que já existe, tornando-o melhor, é, sem dúvida alguma, um dos principais factores de competitividade, em todas as suas vertentes.


A SIMBIENTE não aposta significativamente no marketing, embora este seja igualmente considerado um factor de sucesso. Os investimentos em marketing, na altura da criação da empresa, consistiram basicamente na adopção de um logótipo e no desenvolvimento de um site de Internet.

Para além disso, até agora, a promoção da actividade da SIMBIENTE assentava exclusivamente numa lógica de satisfação do cliente a quem foi prestado um serviço e na criação de relações de confiança com as entidades, o que se torna mais fácil pelo facto de se tratar de uma empresa de pequena dimensão e, portanto, com bastante agilidade. Este era de facto o ponto de partida para um conhecimento mais profundo dos potenciais clientes, a identificação das suas necessidades e a apresentação de propostas/soluções consubstanciadas, na generalidade, em prestações de serviços.

Além disso, o facto de a SIMBIENTE usufruir do estatuto de spin-off da Universidade do Minho constitui uma vantagem adicional, permitindo o estabelecimento de uma ligação estreita, biunívoca, com centros de investigação. Com efeito, a SIMBIENTE, fruto do seu posicionamento no mercado, observa-o, identifica as suas necessidades e fornece linhas de orientação aos centros de investigação para o desenvolvimento de novos projectos de investigação aplicada. Em contrapartida, esta proximidade permite o acesso mais fácil e mais rápido aos desenvolvimentos científicos e tecnológicos mais recentes e, em função das necessidades do mercado identificadas, torna-se mais fácil perceber quais serão os alvos

económica deste negócio não ser muito boa, a empresa tem vindo a demonstrar saúde e resultados financeiros satisfatórios, aliados a uma produtividade razoavelmente boa. A equipa directiva funciona de modo satisfatório e considera excelente quer a sua equipa técnica, quer o clima laboral. Estão neste momento em curso acções para a definição de métricas que permitam avaliar periodicamente estes indicadores.


A estratégia da SIMBIENTE ao nível da inovação consiste na especialização em nichos de actividade, nos quais tem vindo a desenvolver know-how específico com o objectivo de se constituir como uma referência no mercado.

No que se refere à disponibilidade de recursos, designadamente instalações, equipamentos e pessoas, para desenvolver actividades de investigação e desenvolvimento como forma de contribuir para a inovação, é importante referir que a SIMBIENTE foi contemplada com um projecto aprovado no âmbito do Quadro de Referência Estratégico Nacional (QREN, 2007 – 2013), suportado na criação de um núcleo de I&DT. Trata-se de um projecto com uma extensão temporal de três anos, que inclui obrigatoriamente três pessoas, entre as quais, um coordenador e dois técnicos. Actualmente, existe já o coordenador, que assume a função de Director de I&DT da SIMBIENTE, contando com a colaboração de um técnico. No ano seguinte, será alocado um outro técnico ao projecto, de modo a manter uma estrutura exclusivamente dedicada a I&DT, parcialmente financiada pelo QREN. Em termos de instalações e equipamentos, a SIMBIENTE dispõe ainda da vantagem de poder utilizar os laboratórios do Avepark, para além das facilidades de acesso aos laboratórios das universidades e centros de investigação, com custos privilegiados ou em troca de serviços, fruto das boas relações que mantém com este tipo de entidades.

O peso das actividades de I&DT na facturação da empresa oscila entre 15% e 20 %.

A preocupação constante da SIMBIENTE no que se refere à inovação é evidente, quer através da atitude ou forma como se posiciona no mercado, quer através do próprio conceito do projecto empresarial. A importância da inovação na SIMBIENTE é demonstrada pela busca permanente de conhecimento e pessoas especializadas em actividades complementares às suas, para além da agilidade, flexibilidade, a atitude e preocupação em desenvolver produtos e serviços inovadores ou, em alternativa, semelhantes aos já existentes, mas com uma abordagem inovadora, no sentido de os tornar melhores. Além disso, o facto de ser um spin-off e de, como tal, se constituir como interface entre o mundo académico e o mundo empresarial (que, infelizmente, ainda estão muitas vezes “de costas voltadas”) traduz também a importância da

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.OS eRROS

Numa análise retrospectiva e comparando com outras realidades empresariais, percebe-se que as apostas feitas até ao momento presente pela SIMBIENTE têm sido relativamente consistentes. Obviamente, alguns aspectos da actividade empresarial poderiam, eventualmente, ter sido melhorados, designadamente os aspectos relacionados com a gestão. O facto de não haver valências internas na SIMBIENTE ao nível da gestão trouxe alguns constrangimentos, sobretudo numa fase inicial, altura em que se estava a definir a estratégia empresarial e de gestão da empresa. Eventualmente, deveria ter sido solicitado aconselhamento na área da gestão ou, em alternativa, ter-se contratado alguém com valências nesta área, mas que estivesse simultaneamente envolvido no core business e na filosofia da empresa.

Por outro lado, numa fase inicial da actividade da empresa, os principais clientes eram universidades e os serviços contratados inseriam-se no plano de trabalhos de projectos financiados por programas de âmbito nacional ou internacional, originando com frequência atrasos relativamente aos prazos de pagamento, motivando problemas de liquidez. Esta dificuldade derivou do facto de se ter iniciado a actividade com uma base demasiado estreita de clientes, tendo sido ultrapassada mediante a adopção de uma carteira de clientes mais diversificada e alargada.

Factores importantes são também a experiência pessoal e de relacionamento humano que vai sendo adquirida ao longo do tempo. Neste contexto, existe a percepção de que talvez não se tenha conseguido aproveitar as capacidades de algumas pessoas que colaboraram com a SIMBIENTE, talvez porque não foram bem entendidas na altura. Mas a identificação destas situações requer alguma sensibilidade e resulta de um processo de aprendizagem diária, ao longo da vida.

Após uma análise e avaliação dos resultados e de toda a trajectória da SIMBIENTE, se fosse possível dar início novamente a todo o processo de criação do projecto empresarial, isso voltaria a ser feito, sem dúvida alguma, embora, muito provavelmente, se tivesse agora em consideração as oportunidades de melhoria anteriormente identificadas.


A análise e avaliação dos resultados e do percurso da SIMBIENTE permitem identificar os principais factores de êxito deste projecto empresarial. Estes relacionam-se, sobretudo com a estratégia empresarial adoptada, com questões como a aposta na diferenciação, o posicionamento em nichos de mercado específicos e a vontade de arriscar sem receio. A decisão de criar formalmente a empresa somente no momento em que se sentiu que se encontravam reunidas todas as condições necessárias para assegurar a sua sustentabilidade foi também um factor importante. E, como não podia deixar de ser, destacam-se ainda as pessoas que se foram encontrando ao longo do percurso da SIMBIENTE, que contribuíram de forma determinante para o sucesso deste projecto.

Salienta-se também a vantagem decorrente do facto da SIMBIENTE estar integrada em parques tecnológicos, o que facilita o networking e o contacto com entidades similares, criando-se uma espécie de ecossistema de empreendedorismo e inovação. A multidisciplinaridade, associada a uma visão e interesses comuns, permite frequentemente encontrar sinergias e

potenciais de aplicação. Desta forma, dá-se origem a novas perspectivas de trabalho, para ambas as partes.

Existe contudo a consciência de que, à medida que se for consolidando o desenvolvimento de produtos tecnológicos, as questões relacionadas com o marketing passarão a ter uma importância acrescida, uma vez que tais produtos irão requerer uma abordagem ao mercado mais incisiva e mais agressiva (no bom sentido), consubstanciada numa campanha de marketing estruturada, que se iniciou com o desenvolvimento do novo site de internet (www.SIMBIENTE.com).

No domínio das tecnologias ambientais e energéticas, a SIMBIENTE adoptou um conceito próprio, que pretende que evolua rapidamente para uma marca registada, e que consiste na associação do prefixo bio4 à designação do tipo de processo ou actividade em que se enquadram os seus produtos/serviços. Neste contexto, destacam-se as linhas de produtos/serviços relacionados com: i) a produção de biogás, designada de bio4gas; ii) a recuperação de subprodutos e processos de biorremediação, sob o conceito bio4recovering; e, iii) a prestação de serviços de consultoria em biotecnologia, com a marca bio4consulting.

Até ao momento, o investimento em marketing tem sido muito reduzido, centrando-se em pequenas acções de baixo custo, como a referência à SIMBIENTE em directórios de empresas e nos anuários de Ambiente, assim como anúncios em jornais ou revistas da especialidade. Por outro lado, a participação em entrevistas e em projectos que contam com a colaboração de várias entidades, permite que o nome SIMBIENTE vá aparecendo, sendo ouvido e conhecido. Um exemplo de uma acção deste tipo foram algumas entrevistas concedida a jornais e revistas de negócios na área ambiental (e.g. Água & Ambiente, Indústria & Ambiente).

Um aspecto fundamental, que não pode deixar de ser referido, é a menção que a SIMBIENTE assume que o seu maior valor reside nos seus recursos humanos, pois reconhece que tudo o que é capaz de fazer depende sempre das pessoas, considerando as suas capacidades intrínsecas, mas também a forma como se desenvolvem ao nível pessoal e profissional na SIMBIENTE. A SIMBIENTE aposta realmente na formação dos seus recursos humanos, o que é demonstrado pelo facto de o Director de I&DT se encontrar a frequentar um MBA na Dinamarca, bem como alguns dos seus colaboradores se encontrarem a desenvolver formações de mestrado, com o apoio da empresa. Entende-se que a formação dos recursos humanos poderá trazer outras valências internas úteis para a empresa, como por exemplo ao nível da gestão.

Reconhece-se que os conhecimentos na área da gestão são extremamente importantes para a definição de uma estratégia empresarial sustentável. Têm existido ao longo dos últimos anos alguns contactos com gestores que manifestaram interesse em adquirir parte do capital social da empresa para, em contrapartida, implementarem um processo de gestão na SIMBIENTE. Os promotores demonstraram no entanto alguma aversão relativamente a esta situação, por entenderem que o processo de gestão não resulta de uma receita que possa ser aplicada indiferenciadamente, devendo antes ser adequada à filosofia e aos objectivos da empresa. Além disso, este não deve ser exclusivamente baseado na componente financeira - aquilo que um gestor poderá ver apenas como um custo, poderá ser entendido pelos promotores como parte integrante da estratégia empresarial que, apesar de requerer investimento durante alguns anos, poderá revelar-se bastante lucrativa no futuro.

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Inovadores em portugal . BIoteCnologIa 4.4.1.6. COmENTáRIOS fINaIS

As empresas biotecnológicas (também designadas por bioempresas) podem ser definidas como aquelas que recorrem a técnicas baseadas em processos biológicos para o desenvolvimento de produtos e/ou serviços, com aplicação ao nível da produtividade agrícola, do processamento alimentar, da saúde humana ou animal, dos recursos ambientais e energéticos, entre outros. Na área do bionegócio, o conhecimento possui um importante valor económico. Tal como se refere na Estratégia Europeia para as Ciências da Vida e Biotecnologia, esta área representa, a par das tecnologias de informação e comunicação, a nova vaga da economia baseada no conhecimento.

No que se refere ao mercado nacional, pode afirmar-se que a biotecnologia está ainda numa fase inicial de desenvolvimento (o que é demonstrado pelo reduzido número de empresas biotecnológicas), mas que se afigura de rápido crescimento, seguindo as tendências actuais que se verificam por toda a Europa. O aumento de negócios biotecnológicos que tem vindo a acontecer em Portugal resulta essencialmente da evolução de técnicas ligadas às indústrias tradicionais baseadas em processos e tecnologias microbianas e enzimáticas, assim como dos investimentos ocorridos, nos últimos anos, nas instituições académicas e de investigação científica. No norte de Portugal, o nicho de mercado preferencial encontra-se no sector Agro-alimentar, seguindo-se o Ambiente e a Saúde.

Grande parte dos projectos empresariais criados nos últimos anos na área da Biotecnologia, é de start-ups ou spin-offs de base biotecnológica, essencialmente vocacionadas para a prestação de serviços de consultoria, investigação & desenvolvimento, formação avançada e comercialização de produtos inovadores. Alguns destes projectos empresariais surgem na sequência de ideias desenvolvidas no âmbito de trabalhos de doutoramento e outras actividades de I&DT realizadas pelos seus promotores, facto que revela a existência de uma tendência para que as competências adquiridas nas instituições académicas e centros de investigação em biotecnologia sejam convertidas em bionegócios, contribuindo, desta forma, para o estreitamento das ligações entre estas instituições e o tecido bioempresarial.

Pelo menos numa fase inicial, estas empresas são sustentadas por um modelo de funcionamento caracterizado por estruturas operacionais e de gestão de reduzida dimensão, isto é, pelos seus promotores e por equipas flexíveis e relativamente temporárias, que vão sendo criadas em função de cada projecto identificado e/ou financiado. Desta forma, as empresas conseguem assegurar baixos custos fixos de operação associados aos recursos humanos, sendo os custos variáveis auto-sustentados em função de projectos adjudicados e financiados. Como importante factor de diferenciação, este tipo de empresas possui uma vasta rede de ligações a diversas instituições universitárias e de investigação científica (nacionais e internacionais), ligações estas que são por vezes consubstanciadas na formalização de protocolos. Isto não só lhes confere acesso a um conjunto de recursos disponíveis, com interesse e especialização em determinados domínios, como permite perspectivar o desenvolvimento de novas soluções e projectos.

Foi possível constatar que, pelo menos nos primeiros anos de existência, grande parte das empresas de base biotecnológica suportam a sua actividade de base recorrendo a actividades secundárias, sobretudo devido à falta de recursos financeiros para proceder ao investimento necessário na componente de investigação, desenvolvimento e implementação de tecnologias. Enquanto noutros países se sente um forte interesse por parte dos investidores em empresas inovadoras de cariz biotecnológico com recursos humanos altamente qualificados, em Portugal a situação é ainda caracterizada pela ausência de uma verdadeira cultura de capital de risco

identificar novas oportunidades. Por outro lado, a localização num centro deste tipo, confere mais visibilidade e projecção à empresa, mesmo ao nível internacional, uma vez que é visitada com frequência por entidades estrangeiras. Para além disso, o acesso à informação também é facilitado, na medida em que há divulgação quer de programas de apoio a projectos, quer de necessidades de parceiros para integrarem uma equipa de projecto ou redes de conhecimento. Como desvantagem, poderia apontar-se alguma dificuldade no relacionamento com o mercado, motivada, por um lado, pelo facto de estes parques não terem ainda a capacidade para criar as dinâmicas de cooperação que a sua própria natureza indicia e, por outro, pela típica resistência do cidadão comum e do mercado ao que é novo.

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es IdentIfICação de Casos de ÊxIto Inovadores

em portugal . energIas renovÁveIs 4.

4.2. ENERgIaS RENOvávEIS

4.2.1. aO SOl ENERgIaS RENOvávEIS, S.a.


http://www.aosol.pt/

Denominação Social: AO SOL - Energias Renováveis, S.A.

Sede: Rua Alto do Montijo - Edifício Monsanto Lote ½ - Piso 3

2794-088 Carnaxide

Telefone: +351 217 981 220

Fax: +351 217 981 225


GPS coord.: LAT. 38º 72’ 42.24’’ N – LONG. 9º 21’ 81.73’’ W

Actividade (CAE): nd





Capital Social: nd

Sócios/ Accionistas: Professor Doutor Manuel Collares Pereira e

Engenheiro Correia de Oliveira


A AO SOL afirma-se no mercado Solar Térmico em Portugal em 1998, com o objectivo de potenciar um inovador valor acrescentado para este negócio, uma nova tecnologia desenvolvida e patenteada pelos dois empreendedores, Professor Collares Pereira e Engenheiro Correia de Oliveira, para fabrico de colectores solares térmicos do tipo CPC - Concentradores Parabólicos Compostos.

Nos dois primeiros anos, a estratégia, alinhada com um bem fundamentado Plano de Negócios, apresenta e coloca no mercado este incremento no valor acrescentado do negócio.

A AO SOL desenvolve, fabrica e coloca em serviço sistemas solares térmicos, com base em tecnologia patenteada. O contexto do seu aparecimento é o da década de 90, quando se

e pelo baixo conhecimento e interesse no bionegócio, o que exige uma grande concentração de esforços, perseverança e dispêndio de tempo e dedicação na tentativa de captação de investidores para esta área de negócio, o que pode acabar por ter reflexos numa baixa produtividade. A inexistência de uma estrutura financeira de apoio ao empreendedorismo consolidada, designadamente através do financiamento por capital de risco, é, de facto, uma das principais limitações do tecido bioempresarial no norte de Portugal.

Contudo, é importante referir que nos últimos tempos tem vindo a verificar-se uma desmistificação no mercado relativamente à biotecnologia, muito provavelmente em resultado da quantidade de informação que tem sido disponibilizada às entidades com capacidade de decisão sobre a aplicação do financiamento, criando as condições necessárias para que os projectos com potencial de sucesso sejam criteriosamente escolhidos.

De facto, segundo a informação que tem vindo a ser disponibilizada pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Europeu (OCDE), a biotecnologia é considerada uma componente vital para a competitividade em diversos sectores de actividade, constituindo-se como um pilar essencial na economia actual. É portanto fundamental estimular a criação de empresas biotecnológicas e de projectos resultantes de parceria entre empresas, instituições de I&DT e entidades de apoio financeiro, para que Portugal atinja os níveis de competitividade desejáveis, destacando-se pelo seu potencial e capacidade de inovação em diferentes vertentes das novas tecnologias.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.Além disso, a AO SOL reconheceu que não tinha condições para se instituir como especialistas no fabrico, uma vez que isto implicaria uma grande capacidade de negociação com os fornecedores das matérias-primas e uma capacidade de produção optimizada em todas as suas vertentes. A AO SOL nunca teve a dimensão nem as características de um verdadeiro fabricante: embora tivesse assegurado o fabrico ao longo todos estes anos, fê-lo sempre em pequenas quantidades.

Uma evolução significativa dos custos de produção acabou por sinalizar à AO SOL que não se encontrava a fazer aquilo para o qual estava vocacionada. A empresa dominava as fases de concepção e de desenvolvimento da ideia até ao produto final, mas não tinha capacidade para produzir a baixo custo, o que acabou por motivar a decisão de fazer outsourcing do fabrico.

Hoje, os principais clientes da AO SOL são entidades e particulares que querem ter sistemas solares nas suas instalações ou habitações, e que, mais do que comprarem produtos singulares, solicitam soluções que integram diversos produtos.

A AO SOL é capaz de produzir a engenharia e assegurar a instalação até à ultima actividade do processo, conseguindo desta forma implementar procedimentos “chave na mão”.

Contudo, a relação com o cliente pode prolongar-se com outro tipo interessante de negócio: a operação e manutenção, sobretudo em clientes de maior dimensão. Como nota o Professor Collares Pereira, “…há um negócio a seguir que é o negócio da manutenção”.

Embora mantenha a fábrica (que está a funcionar já em fim de produção), a AO SOL operacionalizou um outsourcing para o fabrico. Após um processo estratégico, seleccionou dois fabricantes, um em Portugal e outro no Brasil, que estão praticamente a iniciar a sua relação activa com a AO SOL. O parceiro brasileiro assume também um papel estratégico para uma eventual penetração no mercado sul-americano. A fábrica que a AO SOL usava para produção será reaproveitada como armazém de stocks WIP e produtos finais.

A produção de equipamentos e sistemas “chave na mão” destina-se maioritariamente ao mercado nacional. No entanto, a AO SOL também tem alguma actividade exportadora, sobretudo produtos standard e projectos de muito pequena escala que contemplam transferência de tecnologia para o Brasil.

Além deste outsourcing de gestão da produção, assegurar um sistema AO SOL envolve um conjunto de equipamentos3 além do colector CPC, daí existir uma bolsa de fornecedores desses equipamentos integrantes e outros complementares dos seus sistemas.

Este tipo de parcerias com fornecedores classificados que trabalham com a AO SOL são, na opinião do Professor Collares Pereira, “determinantes” não só para a qualidade homogénea global dos seu produtos e sistemas, mas também, inevitavelmente, para o sucesso de todos actores que acrescentam valor na cadeia do negócio.

Com a produção descentralizada em duas fábricas, uma no Brasil e outra em Portugal4, a AO SOL consegue o crescimento em que sempre acreditou, tanto no mercado nacional como

3 Ex: depósito, sistemas de controlo, bombas circuladoras…

4 As instalações do armazém e da fábrica da Ao Sol actualmente situam-se no Porto Alto.

perspectivava a abertura e estruturação do sector.

sistema integrado com um colector cpc 3e+

Sobrevivendo com capitais próprios e projectos de financiamento dedicados e intensivos, impunha-se um crescimento que conferisse à AO SOL uma estrutura competitiva, com uma eficaz resposta às dinâmicas do mercado e com capacidade previsional ajustada de forma a poder continuar a antecipar e desenvolver novas tecnologias para uma procura sustentável.

Em 1999, a GALP aparece como o parceiro capaz de capitalizar a empresa e permitir atingir os desejados indicadores de crescimento. Embora esta parceria tenha permitido uma requalificação estrutural do processo de fabrico, a verdade é que as sucessivas alterações estruturais e organizacionais do grupo GALP e a inércia na promoção do negócio da AO SOL levaram a uma progressiva desmotivação, que culminou em 2006 com a percepção da necessidade de se encontrar um investidor que acreditasse no potencial do negócio.

Apesar da constante oscilação do apoio da política energética nacional e a falta de oportunidade de concretizar a “prova de conceito” de novos sistemas no âmbito desses voláteis programas, a AO SOL acreditava no seu contributo para fortalecer esta área de negócio e vitalizar o mercado.

Um investidor privado, com interesse no sector das energias renováveis e detentor de negócios pioneiros sobre o tema da água, acreditou no projecto da AO SOL, e continua associado ao negócio até hoje.

A estratégia é redefinida e a AO SOL percebe que uma forma de desbloquear a competitividade é focalizar-se no seu core business, na actividade que detém a massa crítica, isto é, explorar o desenvolvimento de novas tecnologias e gerir a subcontratação de processos suporte como o fabrico de sistemas de suporte e fornecimento de componentes do sistema, transferindo mesmo licenças de utilização de tecnologia desenvolvida também para as restantes partes do sistema.

Enquanto a AO SOL se assumia como fabricante puro, os principais clientes eram grandes distribuidores. Posteriormente, houve uma fase em que procuraram também ter como clientes instaladores. Após uma reavaliação, a gestão da AO SOL acabou por concluir que este modelo não fazia sentido, e decidiu acabar com a componente de fabrico. A percepção foi de que do fabrico até ao cliente final havia muitos intermediários, o que causava desperdícios na cadeia de valor.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.superior seria, inquestionavelmente, conseguido.

A materialização de nobres descobertas foi também uma vontade partilhada pelo assistente do Professor Collares Pereira no então Centro para a Conservação da Energia, o Engenheiro Correia de Oliveira. A sua formação em engenharia mecânica complementava a vocação para concretizar conceitos e, resultado do seu trabalho no CCE5, detém uma acumulada experiência de campo com a qual traduziu o real panorama do Sector Solar Térmico em Portugal, nas suas vertentes operacional, financeira, de mercado e de inovação. Nos finais dos anos 80, desenvolveu um programa valiosíssimo do Sector Solar Térmico em Portugal. Conseguiu identificar erros no percurso e operacionalização e tudo ficou documentado, bem como desenvolvido um plano reorientador estratégico, com acções correctivas e de melhoria contínua. Esta experiência reforçou a necessidade de projectar as novas tecnologias, mais evoluídas e com potencial adequado, para o sucesso do programa nos anos seguintes. Sem dúvida que o Eng.º Correia de Oliveira percebeu a dimensão e importância do trabalho do Professor Collares Pereira.

Este foi o sinal que desencadeou a decisão de empreender, agregar o conhecimento do conceito, do “saber o que fazer”, dominado por um técnico como o Professor Collares Pereira, com o “saber como fazer”, competência do engenheiro mecânico.

Foi assim que a AO SOL nasceu, com dois empreendedores, ambos com histórico familiar de empreendedorismo, como o Professor Collares Pereira e o Eng.º Correia de Oliveira, então com 46 e 31 anos de idade, respectivamente.

O Professor Collares Pereira contava já com alguma experiência de empreendedorismo. Nos anos 80, no “boom” do Sector Solar, constituiu algumas empresas que por diversas razões não sobreviveram, principalmente porque não evoluíram e acabaram por ser extintas. No entanto, nessa altura o mercado nunca chegou realmente a arrancar, visto que os baixos preços do petróleo desencorajavam a adopção de um “mix” energético mais variado. Isto, aliado à diminuta consciência da necessidade de evoluir para um paradigma sustentável, contribuía para bloquear transformações na política energética. Esta situação alterou-se na década de 90, quando o mercado abriu de forma consistente. A experiência acumulada anteriormente foi então uma mais-valia indubitável no processo de constituição da AO SOL.

Acreditando no potencial do mercado e partindo de uma experiência de trabalho em conjunto reconhecidamente positiva, os dois empreendedores decidiram avançar para este novo projecto.

A ideia foi criar uma nova área de negócio com base nesta tecnologia emergente. Potenciar uma nova tecnologia como um novo valor acrescentado num mercado já existente foi o desafio. Superada esta fase, crescer, desenvolver, criar emprego, entre outros objectivos das diferentes vertentes da sustentabilidade organizacional, seriam, também, assertivamente equacionados.

Assim, uma ideia forte e diferenciadora e um nível de inovação potencial constituíram os dois primeiros factores de visualização de uma oportunidade de empreendedorismo.

Os empreendedores formalizam um primeiro plano de negócios que pretende potenciar a nova

5 CCE Centro para a Conservação da Energia

internacional.

A cadeia de valor da AO SOL é sustentada hoje pelo desenvolvimento, instalação e manutenção dos seus sistemas.


Comecemos por uma breve apresentação curricular do empreendedor. O Professor Collares Pereira é licenciado em Engenharia Electrotécnica, pelo Instituto Superior Técnico, doutorado em Física pela Universidade de Chicago, com a agregação pela Universidade de Lisboa e ainda as provas de Coordenador pelo INETI.

professor collares pereira

A tentação inata de explorar o potencial da Física além do domínio académico leva o Professor Collares Pereira a aplicar o objecto do seu doutoramento no desenvolvimento de uma tecnologia inovadora, a aplicar em colectores solares.

O âmbito da especialização foi assim a investigação de um tipo de óptica não produtora de imagem, uma Óptica Concentradora, o seu desenvolvimento e possível aplicabilidade. O momento criativo ocorre quando o Professor Collares Pereira abre a possibilidade de utilizar essa óptica para concentrar a captação de radiação solar.

colector cpc 3e+

Esta tecnologia permitiria optimizar o rendimento dos colectores solares, uma vez que, ao tratar-se de uma pequena superfície de concentração, as perdas térmicas são proporcionais à área de captação, logo muito menores face à tecnologia convencional. Um grau de eficiência

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.doze anos depois”.


O êxito da empresa foi reflexo exclusivo da projecção no mercado da inovação introduzida. A AO SOL foi constituída especificamente para concretizar essa inovação, sem quaisquer outros propósitos ou actividade antecedente.

Com um indisfarçável orgulho, o Professor Collares Pereira apresenta a inovação da AO SOL como a forma mais eficiente de captar a radiação do sol e de a usar para produzir energia. Recorrendo a uma óptica de concentração, a radiação solar ganha um índice de convergência optimizado, orientado, concentrado. Dessa forma, consegue-se uma redução da área do absorvedor, o que leva a menos perdas e, consequentemente, a um rendimento mais elevado.

O que é que possibilita isso? É uma óptica, chamada óptica concentradora e não produtora de imagem. É uma óptica que funciona nos limites dos princípios básicos da física. Porquê aplicar esta tecnologia? Sendo esta a especialidade do professor, o objecto da sua tese de doutoramento, decidiu aplicá-la a este problema da energia porque ela era já aplicada a muitas outras áreas. No entanto, o percurso da AO SOL revela que a inovação, por si só, não coloca uma empresa uma situação competitiva no mercado.

purificador de água com painel cpc solar uV – fornecimento de água a

uma aldeia em áfrica

A AO SOL dispõe de um departamento dedicado à Investigação e Conhecimento de novas tecnologias, Desenvolvimento e Industrialização.

purificador individual de água com painel cpc solar uV com sistema pV

tecnologia e constituir um projecto novo e diferenciador no sector da energia solar, focando-se em três vectores: criação de emprego, crescimento económico e dinâmica do mercado solar térmico. Este plano de negócios será implementado nos dois primeiros anos de existência da AO SOL, sustentado por capitais próprios e projectos financiados por projectos nacionais e comunitários.

O início do projecto da AO SOL, contudo, foi uma etapa não muito conseguida em termos de equipa. Os dois empreendedores acreditaram poder desenvolver este projecto com a SETSOL, uma empresa do sector, com sede em Setúbal e instalações para o desenvolvimento da actividade. A ideia fazia sentido, mas há que ter em conta que qualquer projecto é gerido por pessoas, sendo imperioso constituir uma equipa que partilhe valores comuns que permitam a superação de divergências. “Sensivelmente foram dois ou três anos, chegamos mesmo a vender e a instalar colectores, desenvolvidos com a nova tecnologia…”, recorda o Professor Collares Pereira. A equipa, contudo, não se revelou suficientemente homogénea para poder concretizar o projecto. Não se revendo nas práticas desalinhadas da equipa, o Professor Collares Pereira e o Eng.º Correia de Oliveira decidiram avançar para a constituição de uma empresa própria que concretizasse o potencial da ideia de base, sendo esse o momento efectivo do nascimento da AO SOL.

Embora reconhecendo a má aposta nos primeiros sócios, não eliminaram a possibilidade de explorar canais privilegiados de comunicação, como a rede de contactos pessoais. O Professor Collares Pereira contava já com vários anos nesta área de negócio e influência sectorial, tendo sido ainda presidente do Centro para a Concepção e Energia. Como ele próprio refere “… tinha relações com muitíssima gente neste sector, foi um bocadinho escolher com quem quis depois associar-me para fazer isto bem, as relações pessoais são fundamentais aqui.”

Aproveitando a proximidade com o Engenheiro Manuel Ferreira de Oliveira, na altura administrador da Petrogal, e depois de muitas “conversas temáticas”, os empreendedores concluíram ser muito interessante abrir, de alguma forma, o negócio à Petrogal. Conseguiram convencer o Eng.º Ferreira de Oliveira a concretizar uma operação de compra da AO SOL por parte da Petrogal. Este período de algum crédito ao negócio acabou por ser muito curto, apesar de todo o empenho e credibilidade demonstrados pelo administrador, visto que pouco depois ocorre a fusão entre a GALP e a Petrogal. A partir deste momento, e como lamenta o Professor Collares Pereira, foi uma sucessão de diferentes administrações que não percebiam o negócio, não conseguiam percepcionar o seu papel no contexto do grupo e o seu potencial, considerando-o mesmo “um disparate” e resultando numa situação em que “… o nosso principal inimigo era o nosso dono…”. Durante seis longos anos, Collares Pereira e Correia de Oliveira sentiram o seu projecto ostracizado, mas nunca deixaram de acreditar. Perante a marginalização a que estavam votados na GALP, impôs-se uma mudança na estratégia de gestão que passasse pela entrada de um novo parceiro no negócio. Num novo volte-face, a AO SOL despertou o interesse do Dr. Diogo VAZ Guedes, um investidor privado que criou na altura a empresa ENERPURA, pertencente ao Grupo GESPURA, com a qual procurava dinamizar o sector da água numa perspectiva não convencional. A AO SOL proporcionava-lhe mais uma oportunidade de penetração antecipada e tecnologicamente diferenciadora no mercado das energias renováveis, o que acabou por motivar a aquisição da empresa. Mais tarde, o Eng.º Manuel Abecasis e a sua empresa DeVIRIS entra como novo sócio e, com a evolução subsequente, aparece um novo GRUPO, DREEN Water.RE.Energy, uma holding na qual a AO SOL está agora inserida.

O Professor Collares Pereira conclui “…com a DREEN, deixámos de ser um fabricante e passámos a ser um criador de produtos e um fornecedor de soluções, é nessa fase em que estamos dez,

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.OS fACTOReS De ÊxITO

A sobrevivência da AO SOL a momentos-limite e o seu sucesso devem-se a factores que ainda hoje a empresa tem o cuidado de manter: uma ideia forte, um conceito forte. A abertura a novas ideias criativas e diferenciadoras é uma filosofia natural. Indiscutivelmente que para a concretização deste empreendedor e promissor cenário não é suficiente acreditar… os meios financeiros e parcerias estratégicas que intensificam a vontade colectiva de credibilidade do projecto são factores determinantes para o sucesso do projecto.

O Professor Collares Pereira reconhece que, se lhe fosse permitido um novo recomeçar, alteraria algumas decisões, embora mantendo o essencial do projecto. Aponta a estratégia de focalização nas actividades core como a decisão-chave que deveria ter adoptado no primeiro momento da AO SOL. Deveria ter encontrado inicialmente “o grande fabricante” como forma de eliminar desperdícios que, durante anos, foram um lastro na sua cadeia de valor. Expõe a discrepância acentuada entre o perfil de pessoas que sabem fazer dinheiro com organizações industriais e o daqueles que se extasiam com a materialização de um conhecimento emergente e ímpar com elevado valor acrescentado no mercado. Como diria o Professor Collares Pereira relativamente aos seus subcontratados para a produção: “Gente Capaz! Vão fazer um produto muito mais barato e vão conseguir ganhar dinheiro com isso, coisa que nós não éramos capazes, nós se vendêssemos àquele preço perdíamos dinheiro, eles não, e é preciso ter uma vocação para isso”.

Mas sem qualquer dúvida, uma ideia forte, uma estratégia clara, uma equipa de excelência e a receptividade do mercado face aos produtos da AO SOL, são os factores que o empreendedor Professor Collares Pereira sinaliza como fundamentais, atribuindo-lhes o maior peso relativo numa avaliação de factores de sucesso, cotando com menor grau de importância (mas sempre a ser considerado) o acesso a financiamento e a localização física da empresa.

Extraordinário é o contributo deixado pelo Professor quando nos transmite que se este processo tivesse ocorrido nos Estados Unidos tudo teria decorrido de forma diferente. Aí, as práticas de procura de investimento têm uma dinâmica transversal a diferentes sectores da sociedade, e até mesmo os presidentes de câmara estão já sensibilizados para estes nichos de oportunidade. Estão habituados a fazer “rondas”, procurando capital de risco que encaminham para projectos com potencial. Estes projectos, uma vez amadurecidos, são vendidos a um grande investidor final, que é quem realmente concretiza o seu potencial. Esta cadeia de investimento é algo que, infelizmente, ainda não se verifica na sociedade portuguesa.

O Professor Collares Pereira reforça que “vale a pena fazer coisas assim… em torno de ideias novas”, explicando que, em alternativa, deter um negócio que não assuma qualquer grau de diferenciação implica um elevadíssimo capital de investimento. Esta franja de investidores aposta na escala, que se acaba por ganhar com pequenas margens, caso contrário o mercado é impenetrável. O mercado continua a ser permeável a ideias boas e diferenciadoras.

O desenvolvimento de novos produtos e a melhoria contínua dos existentes, bem como do adstrito processo de produção, fundamenta a opção pelo investimento nesta unidade.

A equipa de investigadores da AO SOL trabalha em infra-estruturas da própria empresa, devidamente equipadas, onde dispõem de uma área laboratorial e um banco de ensaios de colectores solares certificado em conformidade com as especificações europeias em vigor.

Orientada para o mercado e cliente final, a inovação converte-se num factor de diferenciação que premeia o posicionamento da empresa.

Existe uma ampla colaboração com instituições portuguesas de I&D, como o IST e o INETI, com financiamento de programas nacionais, bem como com outras instituições e empresas estrangeiras, no âmbito de vários programas de financiamento da UE.

O valor da facturação ID+i situa-se entre 5 a 10% da facturação total.


No projecto da AO SOL, o marketing foi bastante condicionado por constrangimentos financeiros, visto que a estratégia de investimento foi orientada para outras prioridades. Tirando partido da sua presença em feiras, congressos e centros universitários, e da apresentação dos seus sistemas em artigos de revistas da especialidade, a AO SOL granjeou o estatuto de empresa de referência sem levar a cabo um esforço estruturado de marketing, unicamente devido à sua competência. Como seria se existisse uma componente activa de marketing? Talvez este seja um desafio para a próxima revisão estratégica…

OS eRROS

Não seremos exaustivos, fazendo apenas uma breve referência à já explicada má experiência com um conjunto de sócios, de que resultou uma divergência acentuada de objectivos, estratégias e valores.

A gestão de clientes com diferentes posicionamentos na cadeia de valor (distribuidores e instaladores) evidenciou a necessidade de um posicionamento selectivo na abordagem ao cliente. A AO SOL tornar-se-ia mais eficiente e com um valor acrescentado superior nas suas operações se tivesse definido uma orientação estratégica para o cliente final dos seus sistemas, gerindo ela própria o outsourcing dos sub-processos não dominados da sua cadeia de valor. Devia ter percebido que a sua dimensão enquanto fabricante reduzia o seu potencial enquanto criador de novas tecnologias, visto que dominava a concepção do projecto (o seu desenvolvimento e implementação) mas não estava vocacionada para produzir em quantidade a custos competitivos e mantendo uma qualidade de excelência.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.TRAjeCTóRIA DA eMPReSA NO NegóCIO, APOIOS, OBjeCTIvOS e ReSUlTADOS

A tónica no conceito de Desenvolvimento Sustentável tem sido comum aos diferentes “policy making systems” a nível mundial. As dimensões ambiental e ecológica têm sido amplamente reforçadas com um cuidado que se reflecte nessas mesmas políticas. A Política Energética é hoje uma preocupação global dos mercados, dos Estados, de cada um de nós.

O acelerado grau de desenvolvimento das sociedades actuais e as crescentes dinâmicas territoriais e interterritoriais criam redes altamente dependentes da energia nas suas duas principais componentes: os combustíveis e a electricidade. A utilização de fontes como combustíveis fósseis cada vez traduz mais acentuadamente, e de forma mais imediata, as consequências ambientais nocivas deste tipo de energia, além de constituir uma ameaça às economias importadoras, impondo-se muitas vezes a necessidade de reforçar a segurança energética.

Portugal, no contexto da Política Energética Europeia, a ENE 2020, deverá cumprir objectivos bem definidos para a produção de electricidade a partir de fontes renováveis. Esta construção deverá ser equilibrada face aos recursos endógenos disponíveis e capitalizáveis, ao correspondente investimento associado e, principalmente, ao retorno e sustentabilidade previstos.

No momento actual, seria inconsequente pedir às pessoas que consumam menos… dever-se-ia sim apelar a que consumam bem.

Uma curiosidade apenas, sobre o que se passa em Portugal: a mensagem de que o consumo de Energia tem apresentado uma trajectória exponencial não pode ser comentada isoladamente. Na verdade, a tendência exponencial é directamente associada à Intensidade Energética, isto é, ao quociente entre o consumo energético e o PIB (Produto Interno Bruto) de uma dada região. Este rácio traduz a eficiência da utilização de energia para gerar riqueza, se nos encontramos ou não a utilizar correctamente a energia que consumimos. Esta relação de eficiência reflecte inevitavelmente o índice de desenvolvimento dessa mesma região. Em Portugal, os mais recentes estudos referem que para produzirmos 1 Euro de riqueza (PIB), consumimos 2,47 vezes mais Energia do que a França ou 1,49 vezes mais do que a Espanha.

Esta “evolução natural” redesenhou os perfis de consumo e condicionou as novas estratégias. A questão da Eficiência Energética é, a qualquer nível de discussão, indissociável da questão da Racionalidade Energética.

O problema energético converte-se numa relação de forças do binómio oferta-procura, onde um sistema de oferta cada vez menos dependente dos combustíveis fósseis pede uma procura cada vez mais consciente, integrada e participativa também na questão da Eficiência

4.2.2. DST ENERgIaS RENOvávEIS SgpS, S.a.


http://www.dstrenovaveis.com/

Denominação Social: DST Energias Renováveis SGPS, S.A.

Sede: Rua de Pitancinhos – Palmeira, Apartado 208, 4711-911 Braga

Telefone: +351 253 307 280

Fax: +351 253 307 210


Actividade (CAE): 64202



Volume de Facturação (2010): 4.776.576,93€



Sócios/ Accionistas: José Gonçalves Teixeira, Avelino Gonçalves Teixeira; Joaquim

Gonçalves Teixeira; Hernâni Gonçalves Teixeira;

Empresas participadas:

dsT hydro, s.a. dsT solar, s.a. dsT Wind, s.a. gloBalsun s.a.

2008 2007 2007 2010

rua de pitancinhos-palmeiraapartado 2084711-911 BragaportugalTlf (+351 253 307 273)fax (+351 253 307 210)

lugar de Bouçós-gêmeVila Verde

4730-180 gêmeportugalTlf (+351 253 307 280) fax (+351 253 307 210)

rua de pitancinhos-palmeiraapartado 2084711-911 BragaportugalTlf (+351 253 307 273)fax (+351 253 307 210)

lugar de Bouçós-gêmeVila Verde4730-180 gêmeportugalTlf (+351 253 307 280) fax (+351 253 307 210)

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.Regulamento dos Sistemas Energéticos e de Climatização dos Edifícios (RSECE). Actua ainda ao nível do Sistema de Gestão de Consumos Intensivos de Energia na Indústria (SGCIE), que tem como finalidade promover a eficiência energética e monitorizar os consumos energéticos de instalações consumidoras intensivas de energia.

DST Wind

parque eólico do alto minho

A DST Wind, S.A. tem como objectivo conceber, promover, executar e explorar parques eólicos. Salienta-se a participação no maior parque eólico da Europa – Parque Eólico do Alto Minho (240 MW) - no ano de 2007. A DST detém neste parque uma posição de 25,63%, sendo os outros accionistas a espanhola Endesa e a francesa EDF.

A DST é parceira do grupo “Eólicas de Portugal” num projecto (em curso) que prevê a instalação de 1.200MW e a criação de um Cluster Eólico em Portugal. Procurando uma afirmação sólida e assertiva no mercado, a empresa considerou prioritário investir transversalmente no sector, dominando todos os processos desde as engenharias de concepção e de construção até às de exploração e manutenção. Paralelamente, a empresa incorpora na sua actividade preocupações com impactos ambientais e na indústria, bem como outros impactos territoriais relevantes.

DST hydro

A produção de electricidade em Portugal a partir da energia cinética da água remonta aos finais do séc. XIX, consequência do apelo de diferentes indústrias. As centrais hidroeléctricas converteram paisagens, estimularam tecnologia, apoiaram obras de arte e impactaram as populações.

A política energética de Portugal coloca actualmente a utilização do potencial hidroeléctrico nacional nos 46%, face aos 96% da Alemanha, 95% da França e Itália, 85% de Espanha.

A DST Hydro acredita na exploração deste potencial e na redefinição das políticas nacionais e nas oportunidades internacionais. Pretende, com esta unidade de negócio, continuar a sua estratégia de expansão, estabelecendo para o efeito parcerias sólidas para participar nos grandes projectos hídricos nacionais e internacionais. Apostando nos efeitos positivos de se ter posicionado como “first mover”, a DST Hydro espera um incremento significativo na sua componente mini-hídrica, no que diz respeito ao número de empreendimentos e potência instalada.

Energética, e não só na questão da Racionalidade.

O Grupo DST Energias Renováveis antecipou a relação futura deste binómio. Dedicando-se ao seu estudo prospectivo, chegou a uma perspectiva previsional de evolução. Esta estratégia permitiu à DST abrir serena e conscientemente sectores estratégicos que desenvolvem a área de negócio de concepção, produção, instalação e exploração de sistemas de energia renováveis, bem como um conjunto de serviços suporte a estas actividades.

No ano de 2007, o grupo DST apresenta a DST Renováveis SGPS e, apenas um ano mais tarde, numa resolução do Conselho de Ministros de 2008, é aprovado o PNAEE – Plano Nacional de Acção para a Eficiência Energética.

Atentos à nova economia emergente, a economia sustentável, os empreendedores equacionam individualmente quatro componentes da área estratégica das Clean Energy:

Ò Solar “ DST SOlAR”;

Ò Solar fotovoltaica: Produção e Inovação Tecnologias de fabrico “ global Sun”;

Ò eólica “DST Wind, S.A.”;

Ò hídrica “DSThydro”.

A DST Renováveis é hoje um dos top players do sector em Portugal, investindo de uma forma permanente e reforçada neste sector em crescimento acelerado, assegurando um lugar competitivo na produção e comercialização de Energia Limpa.

DST Solar

No primeiro ano da DST Renováveis SGPS, o grupo entende criar a DST SOLAR

e a DST Wind S.A.

A DST SOLAR tem como o objectivo prestar diversos serviços no âmbito do solar fotovoltaico e eficiência energética, para o que conta com uma equipa de técnicos qualificados. A empresa assegura a instalação de centrais fotovoltaicas “chave-na-mão”, com ligação à rede, e abrindo a possibilidade de venda à rede eléctrica ou sistemas isolados, para electrificação de locais onde continua a não existir cobertura da rede eléctrica nacional. Ao nível da eficiência energética, a DST Solar actua no âmbito do Sistema Nacional de Certificação Energética e da Qualidade do Ar Interior nos Edifícios (SCE), que tem como finalidade assegurar a aplicação regulamentar, designadamente no que respeita à eficiência energética, à aplicação de equipamentos de produção de energia com base em fontes renováveis e à qualidade do Ar Interior, do Regulamento das Características de Comportamento Térmico dos Edifícios (RCCTE) e do

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.de riscos, a uma integração plena na rede de actores destes mercados e a uma intervenção expedita.

A administração trabalha um cálculo de risco muito rigoroso, e a avaliação do processo de internacionalização sempre está enquadrada nessas avaliações desde o início. A escolha do timing parte de uma análise objectiva, que vai para além de intuições e “feelings” do momento.

A empresa tem vindo a apresentar um crescimento considerável, tendo facturado em 2009 cerca de 1.300.000€ e em 2010 quase 5.000.000€, mantendo no seu quadro 7 trabalhadores. Os resultados da empresa também têm sido excelentes. A isto não é alheio o facto da empresa estar inserida num grupo grande e consolidado, o que lhe permite ter redes de contactos já formalizadas.

A IDeIA, O eMPReeNDeDOR e O PROjeCTO

Uma empresa familiar, na área da exploração de inertes, constituiu a primeira “prova de conceito”, para quatro irmãos dotados de uma capacidade ímpar de empreendedorismo e duma grande sensatez nas opções estratégicas para o crescimento dos seus negócios.

Antever, com uma distância temporal segura, a potencialidade de negócio na área das Energias Renováveis é, por si só, um factor de sucesso diferenciador.

Enquanto o período de vida médio de empresas tipicamente familiares diminuía de forma acentuada, a construtora DST tem a coragem de “importar” conhecimento de gestão externo, integrando gente de fora para administrar os negócios da família, e introduzindo novas práticas de gestão, de conhecimento, de formação, da procura de melhores quadros.

Os quatro empreendedores situavam-se numa faixa entre os 40 e os 45 anos de idade, no momento da criação da empresa. Um dos empreendedores detém formação superior e pós-graduações na especialidade de Engenharia Civil, e os restantes três possuem competências nas áreas financeira, comercial e relações externas. Estas competências complementam-se de uma forma perfeitamente harmoniosa, gerando um equilíbrio que dificilmente se encontra em outros grupos.

Em 1990, altura que em Portugal ainda nem se sonhava com energias renováveis, a capacidade visionária dos empreendedores levou a que começassem a destinar parte dos lucros da empresa de construção para criarem um fundo que posteriormente seria investido em energias renováveis.

Respondendo a estímulos e posições do mercado, decidiram avançar nas quatro vertentes: eólica, solar, vento e hídrica, a partir do ano de 2007 com a criação da DST Renováveis, S.A. O trabalho de pesquisa e prospecção até essa data foi realizado com o suporte do grupo DST.

O grupo DST consegue explorar, também com êxito, a oportunidade de negócio oferecida pelo êxodo de players para PALOP, criando um vazio no mercado.

Uma mudança importante ocorre quando os privados passaram a ter um papel crucial em

global Sun

Mais recentemente, em 2010, o grupo DST entendeu apostar no sector fotovoltaico, em vertentes como desenvolvimento de novos processos de fabrico e novas tecnologias. Para tal, criou a Global Sun, que aproveita o potencial criativo e inovador nesta área de negócio, investindo na investigação e desenvolvimento (aplicação de nanomateriais e nanotecnologias, etc.).

A Global Sun iniciou recentemente a operação na sua unidade industrial de Gême – Vila Verde para concepção e produção de painéis fotovoltaicos cuja gama de potência varia entre 220 e 240 W. Esta unidade tem uma linha de produção até 30 MW/ano e produzirá painéis fotovoltaicos de concepção e marca Global Sun – “Made in Portugal”, oferecendo no mercado soluções à medida.

Internacionalização

A internacionalização é, sem dúvida, uma aposta do grupo DST Renováveis, desde o momento da ideia criativa e empreendedora. Actualmente, a DST Renováveis conta com escritórios nos EUA e Canadá.

A concretização de investimentos e a exportação para os mercados de Angola, Moçambique e Brasil (onde o grupo constituiu representações de outras formas) está também na agenda dos empreendedores.

No caso particular do Brasil, o primeiro investimento foi o desenvolvimento de um projecto eólico “greenfield”, que o grupo decidiu posteriormente abandonar fruto da análise de risco efectuada ao projecto, designadamente, “feed in tariff” pouco atractiva e dificuldades de licenciamento ambiental. A entrada nesta economia em crescimento, um mercado apetecível a nível mundial, convida o grupo a apostar nas áreas da energia, resíduos, água e recursos ambientais. O objectivo é a exportação de conhecimento em áreas-chave que domina.

Ainda num estado incipiente, a exportação de serviços é uma vontade assumida como forma de captação de novos negócios internacionais.

Confrontado com a escassez de projectos competitivos nacionais, a exploração de mercados noutros continentes é a inflexão estratégica na trajectória do grupo actualmente em curso. Uma opção estratégica que o Eng.º Pedro Giesteira, concretiza: “…a procura de mercados para novas centrais descentralizadas, para produção de energia em sistemas isolados, faz sentido em países como África ou América Latina, em Portugal a rede eléctrica consegue já a cobertura nacional…”. Para além da componente comercial e industrial, estes projectos têm também uma forte componente de responsabilidade social e de promoção de desenvolvimento local sustentável.

Num outo extremo, o grupo DST Renováveis procura mercados sofisticados onde a animação económica do sector é grande, e onde as oportunidades são também grandes para quem se destaca. A abertura de representações nos Estados Unidos e no Canadá assentou nestes pressupostos.

A volatilidade do mercado das Energias Renováveis obriga a uma fiabilidade elevada nos estudos

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.Este é um exemplo de como a inovação pode ser prevista, trazendo para o mercado novas tecnologias e novos produtos no momento certo.

O grupo trabalha sem dúvida uma Inovação Incremental, aplicando-a nos seus processos e produtos, mas também na sua atitude e na sua estratégia.

A DST Renováveis apresenta um outro factor diferenciador, que é o de se posicionar hoje em todos os vértices do triângulo de excelência para o trabalho em redes de inovação: indústria, conhecimento e empreendedores. Um privilégio que foi conquistado detendo, trabalhando e sustentando a sua visão.


As componentes do marketing estratégico do grupo DST Renováveis vão além das tradicionais. Um sólido departamento de marketing agiliza as estratégias definidas e unanimemente partilhadas entre administração, gestão estratégica, colaboradores e comunidades. O marketing, transversal ao grupo, é profissionalmente trabalhado com recurso a outdoors, jornais, revistas especializadas, rádio, agências de comunicação, entre outras.

A componente de mecenato tem uma enorme influência e efeitos excelentes. A DST promove a cultura, dinamizando espaços culturais como galerias de arte, feiras do livro, congressos e outras actividades de cariz sociocultural.

A participação da DST no Conselho Geral de Escolas EB2.3 de Braga, e a parceria e proximidade com o Sistema Científico Nacional têm como objectivo levar a cultura empresarial à escola e receber dessas escolas inputs de inovação e de melhoria de processo. Integrando a comunidade escolar na qualidade de conselheira, a empresa pode propor orientações e provocar mudanças na escola, além de promover um processo de cultura da leitura. “Oferecemos um livro à criança aniversariante e fazemos um seguimento do impacto desse processo na comunidade escolar. Quem sabe, dentro de uns anos, uma dessas crianças não será um gestor de topo do grupo DST.”, explica Pedro Giesteira.

OS eRROS

A DST Renováveis é um verdadeiro caso de sucesso e empreendedorismo com os factores de riscos estimados, conhecidos e trabalhados. O grupo não identifica até hoje, erros operacionais ou de gestão estratégica que coloquem em causa a sustentabilidade de algum processo ou até mesmo da própria empresa.

políticas públicas sectoriais.

O grupo conseguiu integrar, com sucesso, esta nova era de negócio, não só nas Energias Renováveis em si, mas também na gestão de resíduos, tendo hoje participação na AGERE e Braval.

A ideia materializada pelo grupo DST Renováveis com a transposição de práticas de empreendedorismo para entidades com gestão estatal, como foi o caso com a aquisição da Aquapor, traduziu-se em excelentes resultados operacionais e financeiros.

A DST não se limitou a equacionar os recursos tradicionais… pensou em todo o “backbone”.

plano de Negócios

O plano de negócios, desenvolvido anualmente, é o principal orientador da actividade, com um ciclo PDCA - Plan (planear), Do (fazer), Check (verificar) e Act (actuar) - com pouca margem para desvios. Um processo de reequilíbrio é imperioso. Acompanhado e revisto mensalmente e de forma rigorosa durante todo o ano.

O sucesso do plano de negócio do grupo é este assertivo ciclo PDCA, onde responsabilidades, causas, efeitos, medidas correctivas e medidas preventivas são ajustadas para alcançar as metas definidas.

gestão de fornecedores

Um binómio preço/força de trabalho equilibrado implica uma cuidada administração de uma rede de fornecedores e subcontratados eficiente. O peso das suas intervenções na cadeia de valor representa cerca de 50% do negócio.

A DST Renováveis estabelece uma relação com estes parceiros muito para além da contratualização formal. O elevado grau de exigência coloca-os num nível de excelência de desempenho reconhecido pelo mercado. Há todo um envolvimento e dinâmicas de integração de forma a partilharem os objectivos do grupo. Metas como zero defeitos, zero acidentes e optimização dos custos são transpostas através de acções de formação específicas e um acompanhamento contínuo. Quando se trata de projectos internacionais, mantém-se a implementação desta filosofia do grupo, obedecendo às regras locais do próprio país de acolhimento. “Faz parte do ADN, animar os mercados, com recurso a mão-de-obra e outros inputs locais”, esclarece o Eng.º Pedro Giesteira.


A inovação deste projecto foi conseguida com uma visão antecipada do potencial de negócio das energias renováveis. Com uma janela temporal confortável, foi gerido um fundo dedicado a este tipo de investimento, com a integração no primeiro cluster eólico em Portugal a ser o primeiro passo estratégico: inicialmente adquirindo terrenos para negociação, e numa fase mais consolidada formalizando a parceria do grupo DST Renováveis.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.4.2.3. mEgajOUlE II, CONSUlTORIa Em ENERgIaS RENOvávEIS, S.a.


www.megajoule.pt

Denominação Social: MEGAJOULE II - Consultoria em Energias Renováveis, S.A.

Sede: Rua Frederico Ulrich, 2650

4471-605 Moreira da Maia

Portugal

Tlf (+351 220.915.480)

Fax (+351 229.488.166)







Sócios/ Accionistas: Miguel Ferreira, Paulo Pinto e Ricardo Guedes

Empresas participadas:

megajoule Brasil megajoule polónia

av. senador Virgílio Távora, 1701, sala 140160170-251 Fortaleza cearáTel/ Fax +55 85 32246169

marynarska point ii ui. postepu 15c02-676 Warszawa – polandTel +48 22 381 6046Fax +48 22 381 60013


A Megajoule é uma empresa privada portuguesa, fundada no ano de 2004 e dedicada à consultoria em energias renováveis.

A Megajoule é hoje líder na avaliação de recursos eólicos em Portugal, um dos países onde o mercado de energia eólica é mais activo.

A sua actividade é a prestação de serviços orientada para um pequeno nicho de mercado com


visão estratégica

A constante procura do alinhamento da actividade desenvolvida transversalmente com os valores do grupo e a capacidade de leitura da dinâmica pública e privada (nacional e internacional) é essencial. Para acompanhar positivamente esse processo, foi muito importante a localização do escritório em Lisboa e a descentralização para outros mercados e outras geografias. Ter uma estratégica clara resultante de metodologias de avaliação de risco e impacto é também essencial.

aposta nos Recursos humanos

Há uma política de recursos humanos muito desligada da Administração. O recrutamento é feito através de candidaturas espontâneas, identificação de potencial humano e nunca de uma filosofia de imposição. A equipa é construída com base em valores e competências. A diferença reside no capital humano: identificar e potenciar os melhores.

proximidade com uma administração assertiva

A proximidade da administração é fundamental para não se deixarem cair metas e objectivos. Um alinhamento que, depois de interiorizado, se torna natural com a motivação existente.

A qualidade dos produtos e dos serviços prestados selecciona por si só o grupo DST Renováveis no mercado. A melhoria contínua é um processo que é cuidadosamente definido pela administração e gestão de topo, envolvendo todos os colaboradores.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.• avaliação dos locais

• estudos do potencial eólico de uma região particular

• planeamento e condução de campanhas de medição das características do vento

• auditorias a projectos

Um investimento seguro e uma correcta avaliação do potencial eólico pressupõem conhecer dados quantitativos e qualitativos sobre o vento dos locais. Permitem maximizar o rendimento energético, minimizar os riscos e construir uma base sólida para se obter financiamento para um possível projecto de parque eólico.

A Megajoule concretiza a medição do vento em locais remotos, de difícil acesso mas com elevado índice de atractividade. Possui uma equipa altamente especializada em medições de vento para avaliação e monitorização do recurso eólico. Em todo o mundo, a Megajoule instalou já mais de 180 mastros de medição, estando apta a conceber, instalar e operar campanhas de medição em qualquer parte do globo. Nestas campanhas de medição, são assumidos a aquisição, processamento, monitorização e controlo de qualidade das leituras, bem como manutenção preventiva da estação. Os dados são disponibilizados remotamente, via GSM ou GPRS, para optimizar o efeito de acções correctivas e preventivas.

O retorno esperado do investimento é sempre uma questão-chave.

Recorrendo a uma abordagem sólida, experiente e independente, tanto numa fase preliminar como numa fase de auditoria final ao projecto, a equipa de consultores da Megajoule acompanha os promotores e seus parceiros de investimento e bancários, procurando dar resposta a essa questão.

Será interessante fazer uma referência especial aos principais serviços desenvolvidos pela Megajoule:

Serviços de medição de vento

Como já referido, a Megajoule possui uma equipa de técnicos altamente especializada em processos avançados de medição de vento, para avaliação e monitorização do recurso eólico.

avaliação do recurso em Terrenos complexos (cFd)

A simulação do escoamento atmosférico em terreno complexo representa um significativo desafio de modelação. Para estes locais com elevado grau de especificidade, a Megajoule desenvolve soluções únicas em simulações computacionais mais abrangentes, como as

características técnicas muito específicas no âmbito do sector das energias renováveis.

anúncio publicitário da megaJoule

As actividades core da Megajoule, dado o seu elevado grau técnico, comportam uma linguagem muito própria. Miguel Ferreira, um dos empreendedores por detrás do projecto, introduz esse complexo espectro de actividades de uma forma simples: “aquilo que nós começamos por analisar é o vento.”

O factor determinante na execução deste tipo de projectos é o vento como recurso. O processo passa por analisar o potencial eólico da região em estudo, seleccionar a melhor localização para as infraestuturas e escolher o equipamento (nomeadamente, o tipo de turbinas eólicas) que melhor se adeqúe aos parâmetros do projecto.

É desta forma que se conseguem projectar parques de elevado rendimento, com índices de produção de energia maximizados que resultam no sucesso do investimento.

A potencial localização chega à Megajoule através do cliente, só aqui se inicia a actividade de avaliação do potencial do recurso, desenvolvimento de um projecto na sua totalidade ou actividades de consultoria, auditoria, assessoria complementares.

Nalguns casos, é o cliente que aborda a Megajoule com uma região para análise, que poderá ou não revelar potencial de negócio. Noutros, o cliente solicita um mapa de velocidade do vento numa dada região e um parecer sobre a viabilidade do projecto antes de avançar para estudos mais concretos.

Esta análise do recurso é um possível ponto de partida. A Megajoule faz o planeamento de um projecto de parque eólico, supervisiona a medição, instala a instrumentação durante o tempo necessário (que, normalmente, é de pelo menos um ano) e prossegue com a análise.

Os serviços da Megajoule cobrem assim um largo espectro de factores relacionados com a análise de recursos eólicos:

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.megajoule Inovação

A Megajoule Inovação é a empresa do Grupo responsável por encontrar as soluções mais avançadas de modelação de vento, além de pesquisar e de desenvolver novos produtos e novas tecnologias na área das energias renováveis.

formação

Neste campo, a Megajoule, em cooperação com a Universidade Lusófona do Porto, organiza um curso de pós-graduação em energias renováveis, que já teve três edições.

A Megajoule é membro da Associação Europeia de Energia Eólica (EWEA), da Associação Portuguesa de Energias Renováveis (APREN), da Associação Brasileira de Energia Eólica (ABEEólica) e da Associação Polaca de Energia Eólica (PSEW/ PWEA).

Com escritórios em Portugal, no Brasil e na Polónia, a Megajoule é uma empresa extremamente activa internacionalmente. Do seu portfólio constam trabalhos em Portugal, França, Espanha, Itália, Eslováquia, Polónia, Roménia, Bulgária, Croácia, Bósnia, Moldávia, Ucrânia, Israel, EUA, México, Brasil, México, Angola, Cabo Verde, África do Sul, Austrália e Timor Leste.

A penetração em mercados mais fechados, como é o caso do mercado asiático, é também uma estratégia a implementar, nomeadamente nos mercados chinês e indiano.

Como referência, os mercados da Europa Central e Europa de Leste representaram, em 2009, 25% do volume de negócios. No Brasil, a Megajoule concretizou certificações independentes para cerca de 40 projectos levados a leilão em Dezembro de 2009.

O percurso da empresa tem sido desenhado com a satisfação do cliente em mente. O mercado para parques eólicos e solares é especialmente atractivo na Europa Ocidental, e a Megajoule não perdeu a oportunidade de investir nele. No entanto, quando se atinge um elevado grau de maturidade nesta área, os mercados deixam de ser tão apetecíveis, visto que “há menos coisas para poder crescer, têm menos espaço para fazer, há muita concorrência, há muito mais empresas interessadas em fazer parte dos eólicos e solares do que projectos disponíveis”, como explica Miguel Ferreira. Relativamente ao Brasil, o momento de entrada no mercado coincidiu com o seu boom, o que impõe outro percurso estratégico, que acabará por conduzir a resultados distintos.


A Megajoule é o testemunho de que as interrelações entre os diversos vértices do triângulo conhecimento, indústria e empreendedorismo podem ser bem sucedidas.

Miguel Ferreira, licenciado em Engenharia Mecânica e com um MBA em Gestão, foi director da unidade de negócios em energia eólica no INEGI – Instituto de Engenharia Mecânica e Gestão Industrial, tendo leccionado energias renováveis durante seis anos no curso de Ciências do Ambiente da Universidade Lusófona.

fornecidas pelos modelos de Dinâmica de Fluídos Computacional (CFD). Os resultados mais importantes são a modelação 3D do campo da velocidade, vento vertical, declinação do vento, perfil vertical do vento e turbulência.

avaliação do Recurso e Estimativas de produção

O acompanhamento da Megajoule no processo de decisão do investimento é um facto. Como já apontado, a Megajoule tem colaborado e auxiliado promotores, investidores e banca no cálculo do investimento e correspondente retorno esperado. Até hoje, a Megajoule apoiou os processo de investimento associados a mais de 10GW de capacidade eólica.

Due Diligence

A maioria dos clientes da Megajoule são promotores de projectos no sector da energia eólica. No entanto, muitas vezes são os investidores que solicitam a avaliação de projectos iniciados pelos promotores. Os bancos, enquanto actores no financiamento do projecto, também podem solicitar uma auditoria – A Due Diligence da Megajoule.

A Megajoule oferece uma avaliação objectiva e independente dos proveitos, incertezas e riscos inerentes ao projecto eólico. A Megajoule, juntamente com os seus parceiros, tem participado e conduzido Due Diligences para projectos de parques eólicos em todo o mundo.

modelação de mesoescala

Desde 2007 que a Megajoule tem desenvolvido uma metodologia com base no modelo numérico WRF (Weather Research and Forecast), que permite mapear o recurso eólico em qualquer parte do mundo, para que os promotores possam dispor de análises preliminares de viabilidade dos seus projectos. Os resultados de modelos de mesoescala, combinados com resultados de análises em microescala, possibilitam que, trabalhando com resoluções espaciais apropriadas, se possam desenhar “layouts” dos parques eólicos (definição do posicionamento dos aerogeradores) e estimativas de produção em fases ainda muito iniciais dos projectos.

Curvas de potência e análise de Desempenho

A Megajoule efectua, de forma totalmente independente, medições de curva de potência tendo como base as orientações das normas IEC e MEASNET. A equipa da Megajoule garante resultados precisos, independentes e com o máximo de eficiência.

Software Windie™

Este software, desenvolvido por uma equipa de investigação do ISEP, em cooperação com a Megajoule Inovação, simula o comportamento tridimensional do vento sob terreno complexo. Destaca-se de outras soluções por ter modelos avançados de escoamento sobre florestas e poder ser complementado com resultados de modelos de mesoescala, produzindo desta forma soluções mais representativas dos escoamentos locais.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.paulo pinto

Mestre em Engenharia Mecânica, é consultor em engenharia eólica desde 1997. Antes de fundar a Megajoule, foi consultor na unidade de negócios de energia eólica do INEGI. Durante alguns anos foi docente no Instituto Politécnico de Bragança e no curso de energias renováveis da Universidade Lusófona. É também membro do Comité de Programação das conferências da Associação Europeia de Energia Eólica, onde já publicou vários artigos técnicos.

Ricardo guedes

Engenheiro Mecânico, é consultor de energia eólica desde 2001. Antes de fundar a Megajoule, foi gestor de projecto sénior na unidade de negócios em energia eólica do INEGI. É também membro do Comité de Programação das conferências da Associação Europeia de Energia Eólica, onde já publicou vários artigos técnicos, um dos quais foi seleccionado para apresentação na conferência de 2009. É também membro da comissão de normalização para a energia eólica do IEC.

Embora o conceito aplicado pela Megajoule não seja totalmente inovador, os seus promotores assumem o facto de oferecerem um “inovador saber-fazer”, introduzindo uma abordagem inovadora ao conceito. Miguel Ferreira explica onde reside essa diferenciação : “… eu costumo dizer que dentro dos nossos concorrentes há duas hipóteses, uma é os próprios clientes internalizarem uma parte do serviço que nós fazemos para serem mais ágeis e mais flexíveis, e depois temos os nossos concorrentes que são as consultoras independentes, as que fazem os trabalhos para os bancos, para os grandes investidores, que são independentes mas que são muito rígidas, muito distantes dos clientes, e nós tentamos fazer um pouco a síntese das duas coisas”

A Megajoule tem a capacidade de fazer uma análise independente e servir os bancos, que exigem uma certa distância do promotor, mas consegue também trabalhar no dia-a-dia com o cliente, apoiando o desenvolvimento do seu projecto, e aqui está, na opinião de Miguel Ferreira, a diferenciação que pretendem ter.

A Megajoule converteu-se numa empresa apelativa para gestores da inovação e conhecimento nesta área, que, tal como os quatro empreendedores, partilhavam o sentimento de que este enorme potencial estava a ser desaproveitado pelas instituições de investigação.

Equipas do Instituto Superior de Engenharia e da Universidade do Porto realinharam as suas carreiras profissionais e apresentaram as suas competências à Megajoule. Este reforço e a natural evolução do conhecimento e dos equipamentos suporte permitiram dotar a empresa de um trabalho de inovação crescentemente assertivo, o que não era de todo equacionável em 2004.

Na fase inicial, o investimento foi feito exclusivamente com capitais próprios, mas hoje o recurso a outros tipos de financiamento é determinante para manter a dinâmica competitiva da Megajoule.

Miguel Ferreira não cresceu numa família com experiência empresarial ou espírito empreendedor, e também não se recorda de quaisquer conversas com colegas e amigos neste sentido. Em nenhum momento definiu o “ser empreendedor” como objectivo do seu percurso. Hoje, acredita mesmo que é possível ser-se empreendedor dentro dos negócios dos outros, “…temos hoje gestores famosíssimos que são empreendedores mas são funcionários das empresas, não são empresários”.

Durante a sua carreira como investigador no instituto INEGI, Miguel Ferreira percebeu que a actividade de prestação de serviços tendencialmente se vinha a sobrepor à investigação, pelo que sentiu necessidade de separar essas duas componentes. O que pretendia era trabalhar esta simbiose, mas focando-se em cada uma das áreas individualmente.

Miguel Ferreira decidiu que era necessário assumir que o propósito era inovar e materializar essa inovação. Havia que dar uso à massa crítica que se gerava no laboratório, concretizando o potencial de conhecimento que se encontrava retido.

Impossibilitado por questões estruturais de levar por diante essa vontade, decide, juntamente com dois colegas, também engenheiros mecânicos, da equipa de trabalho do Instituto, o Engº Paulo Pinto e o Engº Ricardo Guedes, criar a Megajoule, oferecendo ao mercado as competências técnicas adquiridas e a vocação inata para a engenharia, que consiste na “projecção real das construções da nossa mente”.

Foi o primeiro projecto empresarial de cada um dos empreendedores, surgido de uma vontade expressa de empreender e abandonar definitivamente uma instituição que não promovia esta atitude na sua estratégia. Além de Miguel Ferreira, também Paulo Pinto abandonou a confortável carreira de professor universitário em Bragança por uma crença convicta neste projecto.

paulo pinto, miguel Ferreira e ricardo guedes

Um breve apontamento sobre o percurso dos três empreendedores:

miguel ferreira

Engenheiro Mecânico com um MBA, acumula experiência como consultor eólico desde 1992. Antes de fundar a Megajoule, leccionou durante seis anos o curso de energias renováveis na Universidade Lusófona do Porto. É membro da European Wind Energy Technology Platform e do Comité de Programação das conferências da Associação Europeia de Energia Eólica, onde já publicou vários artigos técnicos e comerciais.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.momento não calendarizado.


Uma inovação criativa e com um interessante histórico foi materializada numa nova empresa do grupo, em parceria com uma equipa de investigadores do ISEP – Instituto Superior de Engenharia do Porto, no ano de 2010. Trata-se de um modelo informático, um software de simulação de vento avançado, que não pode ser considerado um produto, no sentido em que não se destina a ser comercializado, mas sim a ser utilizado pela empresa no âmbito da sua prestação de serviços.

O modelo em causa, cuja concepção se iniciou há quase quinze anos, foi sendo desenvolvido no âmbito de teses de doutoramento e projectos de investigação. Na altura, recorda Miguel Ferreira, “era quase ficção científica, porque os próprios computadores não acompanhavam”. Com os recursos científicos e computacionais hoje disponíveis, já é possível integrar este modelo em alguns estudos específicos desenvolvidos pela Megajoule.

A Megajoule Inovação tem também uma parceria com uma empresa detida pela equipa de investigadores do ISEP para gestão da inovação do software WINDIE.

O projecto WINDIE, bem como uma outra modelação menos avançada e mais meteorológica aplicada no início do processo de análise (enquanto que o WINDIE é usado no final de processos mais complexos), implicaram um investimento de alguns milhares de euros num cluster de computadores composto por quarenta processadores.

A tecnologia de modelação de mesoescala, a que a Megajoule também se dedica, é, segundo Miguel Ferreira, útil quando não há ainda medições, porque a partir de modelos meteorológicos permite elaborar uma estimativa, uma previsão de como é que vai estar o vento. O elevado grau de incerteza desta previsão é insuficiente para suportar o processo de tomada de decisão sobre um projecto, mas permite obter uma primeira aproximação, o que por vezes é determinante para decidir quais os locais que vale a pena estudar com mais detalhe.

A empresa Megajoule Inovação dedica-se sobretudo à Investigação, Desenvolvimento e Inovação, mas também abraça uma componente vital para a sua sustentabilidade: a prestação de serviços. Muitas vezes, actua como subcontratada da própria Megajoule, ou das suas sucursais no Brasil ou na Polónia.

Visto que este foi o seu primeiro ano de actividade, espera-se que o peso da I&D+i na facturação da Megajoule Inovação dê origem a um resultado negativo. Contudo, o projecto dos empreendedores assenta também na prestação de serviços, pelo que acreditam que dentro de um ano os resultados começarão a reflectir uma tendência positiva.

O papel da inovação é visível nos seus processos, e desde 2004 é continuamente intensificado. Confrontando estudos de actividade do ano de 2004 com estudos de actividade actuais, consegue-se uma interessante check-list de novas actividades introduzidas como resultado de dinâmicas da inovação.

Acerca do papel da inovação, Miguel Ferreira refere que “aquilo que é de facto onde se

Objectivos

Crescer, crescer e crescer. O objectivo individual de cada um dos empreendedores tornou-se na máxima da Megajoule desde o momento da sua criação até aos dias de hoje. Naturalmente partilhada, esta vontade conferiu a base de um entendimento saudável para que a as actividades da empresa decorressem duma estratégia aceite por todos e dinamizada de uma forma clara.

Porquê o querer crescer antes de querer ganhar dinheiro? “A independência claramente, a sobrevivência...não. Criar emprego também acho que é, sobrevivência felizmente não era esse o problema, tínhamos várias alternativas quando criámos a empresa, eu pessoalmente tinha umas quantas, a escolha não foi fácil.”

Embora a aposta não tenha sido na rentabilidade económica, obviamente que a Megajoule trabalhou um plano previsional do negócio, que foi cumprido sem desvios. A gestão reconhece que se tivessem tomado uma decisão estratégica no último ano, no sentido de definir a optimização da rentabilidade económica como opção-chave, teriam obtido melhores resultados.

A visão e a dinâmica da empresa garantem-lhe bons resultados e uma excelente saúde financeira, suportada por uma equipa coesa e motivada.

A produtividade, que tinha vindo a crescer, ressentiu-se contudo ligeiramente no último ano, com a sua curva de evolução a mostrar uma pequena quebra.

A Megajoule desenvolveu um plano de negócios estratégico, uma base que foi permanentemente trabalhada e ajustada dado o carácter volátil da actividade. “As coisas mudam e avançam muito depressa e tivemos de ser extremamente flexíveis”, diz Miguel Ferreira.

Uma revisão ao plano efectuada entre o final de 2008 e o início de 2009 definiu a meta de entrar em novos mercados em 2011. Na altura, Estados Unidos ou Brasil foram as hipóteses colocadas.

Numa primeira viagem ao Brasil, em Fevereiro de 2009, a Megajoule decide imediatamente abrir lá escritórios, aproveitando uma oportunidade que se proporcionou. Uma conferência onde estavam reunidos todos os principais intervenientes no mercado brasileiro possibilitou o acesso a uma rede de contactos que deu imediatamente frutos, com a empresa a tomar conhecimento que estava prestes a ocorrer um novo concurso de energia eólica. Era o momento de abertura completa do mercado, e a Megajoule decidiu aproveitar o élan e ficar, algo que não estava previsto na revisão estratégica do Plano de Negócios. Uma relação de confiança de alguns anos que tinha sido estabelecida com um engenheiro português residente no Brasil acabou por resultar num entendimento que deu origem a uma nova parceria de negócio.

Apesar de passados dois ou três meses a empresa não se encontrar ainda constituída, a Megajoule actuava já como o mais recente player no mercado brasileiro.

A Megajoule Inovação foi também um caso de antecipação ao previsto no Plano Estratégico. Embora a componente de inovação estivesse prevista, todo o processo foi acelerado, mais uma vez porque surgiu uma oportunidade. A equipa de investigadores do ISEP propôs uma colaboração à Megajoule, de uma forma imprevista, dando origem à Megajoule Inovação num

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.

cartaz publicitário megaJoule

Até então, o marketing desenvolvido sustentava-se numa plataforma muito técnica. O marketing da inovação da Megajoule assentava sobretudo na participação em conferências técnicas (speaking opportunities), de âmbito nacional e internacional, o que sem dúvida cria notoriedade.

Foi também contratada uma empresa especializada para fazer chegar à imprensa as actividades da Megajoule e gerir conteúdos publicitários em revistas da especialidade; no entanto, a Megajoule refere que o retorno desta estratégia de comunicação ficou aquém do esperado, considerando que não obteve a melhor relação custo-benefício.

Já as speaking opportunities, a presença em feiras e outros eventos de promoção que permitem um contacto presencial com potenciais clientes são consideradas como uma boa estratégia, “sem dúvida a manter”, segundo Miguel Ferreira.

Como resultado, a Megajoule planeia no próximo ano reorientar a sua estratégia de marketing neste sentido, reforçando a componente de divulgação presencial da empresa em eventos internacionais que possibilitem um contacto directo com potenciais clientes.

OS eRROS

Confrontado com a possibilidade de um recomeço, Miguel Ferreira reconhece que, conhecendo hoje o resultado das suas opções estratégicas da altura, decidiria de outra forma em questões pontuais. Apesar disso, refere que “com os dados que tínhamos, acho que tomámos as decisões correctas“. De qualquer forma, na generalidade das questões principais, as decisões tomadas revelaram-se acertadas, como é o caso da aposta nos mercados internacionais.

O caminho do crescimento foi marcado por uma aposta na internacionalização da Megajoule num momento de grande tensão dos mercados internacionais de financiamento, que culminou na famigerada crise global. A convulsão na economia mundial, apesar de não afectar directamente a Megajoule, afectou inevitavelmente os seus clientes e o nível de desenvolvimento dos projectos. Se toda esta envolvente contextual tivesse sido percepcionada antecipadamente, a Megajoule assume que não teria imprimido tanta velocidade em certas áreas do negócio. Mas a economia é a arte da melhor previsibilidade.

Perante o actual cenário, e percorrida a fase de prova de conceito da Megajoule, Miguel Ferreira diz que não alteraria a estratégia global definida para a empresa no momento do seu kickoff, apesar de reconhecer que de uma ou duas decisões decorreram resultados inesperados e menos agradáveis.

pode diferenciar é estar para a frente, é fazendo coisas novas mais depressa que os outros, claramente é estar à frente e estar a acompanhar fazendo e vendo o que é que os outros fazem para também incorporar, porque se alguém pára e fica igual ao que já fazia há quatro ou cinco anos tem mais dificuldades”.

Inovação Windie™

marca da inovação da megaJoule

Os modelos de simulação utilizados habitualmente pela maioria dos técnicos para avaliação do recurso eólico são alimentados por inputs como as características do terreno e a medição do vento, a partir dos quais se calculam valores e se obtém uma estimativa do comportamento do vento para a área em estudo. Este modelo, usado em larga escala, foi desenvolvido há vinte anos, e hoje, apesar de ter sido alvo de algumas actualizações, ainda recorre a um conjunto significativo de simplificações para permitir a sua utilização em tempo útil, o que compromete o seu grau de fiabilidade. Este modelo tradicional permite fazer testes numa infinidade de máquinas com desempenhos diferentes, determinando o posicionamento das máquinas para um determinado projecto.

O modelo Windie, que a Megajoule utiliza, consegue os mesmos objectivos com um maior grau de fiabilidade, recorrendo a tecnologia muito mais avançada desenvolvida pela Megajoule Inovação.

Podemos classificar a inovação da Megajoule como incremental, uma vez que melhora o desempenho de sistemas já desenvolvidos, e adaptativa, uma vez que redesenha os mais recentes modelos para desenvolver outros com maior grau de sofisticação.

O êxito da Megajoule foi sem qualquer dúvida potenciado pela inovação introduzida, algo que continua a ser uma componente estratégica da empresa. A capacidade de concretizar novos produtos inovadores e ferramentas que não são de uso comum confere à empresa um factor de diferenciação e de crescimento.


Apesar da Megajoule considerar esta componente desde o seu primeiro plano estratégico, o marketing sofreu um boom de investimento no último ano, tendo atingido um valor na ordem dos 10% do valor global da facturação.

Este investimento considerável resulta de um efeito de pull-up fomentado pelas actividades de inovação e de internacionalização, que conferem maior visibilidade.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.4.2.4. SmaRTWaTT - EfICIêNCIa ENERgéTICa E mICROgERaÇÃO, S.a.


www.smartwatt.pt

Denominação Social: Smartwatt, S.A.

Sede: Rua da Constituição, nº 2105, 2º BU - 4250-170 Porto

Telefone: +351 220 114 366








Sócios/ Accionistas: 3SH Invest, SGPS e Bongás, SGPS


A SMARTWATT é uma empresa tecnológica que aposta fortemente na inovação. Opera como empresa de Serviços de Energia (ESE), fornecendo soluções na área das energias renováveis e da eficiência energética, consultoria estratégica a produtores, utilizadores e consumidores finais de energia, bem como serviços nas áreas de sustentabilidade e gestão de carbono.

A SMARTWATT é uma sociedade anónima, criada no ano de 2008, com um CAE principal 71120 dedicada a engenharia e técnicas afins, com sede e instalações no Porto. A sua estrutura accionista assenta em duas Sociedades Gestoras de Participações, nas quais está repartida a totalidade do Capital.

A SMARTWATT trabalha junto dos seus clientes no alcance da optimização do seu desempenho energético, tanto a nível operacional e financeiro como comportamental. A performance energética é auditada, melhorada e monitorizada em todas as suas vertentes, de forma a tornar possível um melhor controlo de custos e maiores ganhos de eficiência.

Dotada de um corpo técnico altamente especializado, composta por técnicos doutorados e mestres, com competências multidisciplinares a SMARTWATT chega ao mercado dos serviços

Se hoje fosse um novo momento de arranque, Miguel Ferreira abraçaria este desafio com todo o entusiasmo.


Apesar de não ter, no momento de constituição da Megajoule, experiência no âmbito de gestão do próprio negócio, Miguel Ferreira acumulava já experiência de gestão de uma unidade de negócios de um instituto de investigação. Trata-se de situações a que correspondem perspectivas e responsabilidades distintas, e o empreendedor relembra que não existe uma relação de correspondência entre competências na área da investigação e da gestão, com excelentes técnicos e investigadores a revelarem-se muitas vezes gestores medíocres. A integração de várias competências é algo essencial, e quanto mais abrangente for o perfil de competências do empreendedor mais equilibradas e credíveis resultarão a equipa e a estratégia definida. ”Indiscutivelmente, o know-how e alguma experiência” são os factores de êxito determinantes apontados por Miguel Ferreira.

Igualmente relevante é conseguir estar no momento certo com a pessoa certa. A integração em circuitos onde os fluxos de informação são privilegiados só se revela eficaz quando assenta numa participação presencial.

As necessidades de financiamento do negócio foram reduzidas na fase de arranque, mas consideráveis na fase de crescimento, para o que a Megajoule contou com um acesso facilitado e atempado ao crédito bancário.

Relativamente aos recursos humanos, reunir uma equipa constituída por colaboradores com competências de excelência foi outro factor decisivo. Competência, confiança e lealdade foram os valores procurados.

A opção por uma estratégia de crescimento em detrimento de uma que visasse a maximização do lucro foi justificada pelo facto de a capacidade de exploração do mercado nacional ter sido rapidamente esgotada. Portugal possui um enorme capital de know-how no sector das energias renováveis (e na eólica em particular), mas esse conhecimento deve ser aplicado no mercado externo, de forma a conseguir transformar esse valor acrescentado numa vantagem competitiva sustentada.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.A empresa dedica-se igualmente a áreas de intervenção específicas como o desenvolvimento, implementação e manutenção de sistemas de gestão de energia, tendo ainda uma área dedicada aos sistemas de microgeração.

Por questões estratégicas e operacionais, também se diferenciam individualmente as seguintes áreas de negócio:

• Energias Renováveis

• Certificação Energética dos Edifícios

• Grandes utilizadores e consumidores industriais e de transportes

• Sistemas de consumo intensivos de energia

• Actividades associadas à aplicação e cumprimento do regulamento SGCIE (Sistema de Gestão de Consumos Intensivos de Energia)

• Actividades associadas à aplicação e cumprimento do regulamento RGCE (Regulamento Geral de Consumo Energético)

A SMARTWATT assegura igualmente um conjunto de outros serviços: sistemas de gestão e monitorização de energia, e sistemas de contagem e monitorização de energia (água, gás e energia eléctrica). Como descrição sumária destes sistemas, pode referir-se a ideia de um conjunto de sistemas de contagem alocados a uma plataforma informática capaz de monitorizar e mesmo de prever curvas de consumo, com o objectivo de identificar ganhos de eficiência energética e optimizar o desempenho da instalação.

O enfoque global na consciencialização e na racionalidade de um investimento para ganhos de eficiência e poupança reforçou a intervenção da SMARTWATT em projectos na área da eficiência energética, como entidade certificada ESE - Empresas de Serviços de Energia -, ou internacionalmente, como uma ESCO - Energy Services Company. Esta preocupação é hoje definida como prioridade pelos agentes políticos e económicos mundiais, dando origem a um novo espaço de elevado índice de risco num desequilíbrio entre recursos, dependência energética e custos associados que é imperioso gerir numa perspectiva global.

Portugal apresentou resultados excelentes face aos objectivos previstos no PNAEE (Plano Nacional de Acção para a Eficiência Energética), tendo já cumprido 37% dos objectivos para 2015. Num apontamento curioso, refira-se que esta percentagem equivale sensivelmente aos valores estimados de consumo de combustíveis na auto-estrada Lisboa-Porto durante dois anos. Numa análise mais financeira, pode reflectir na economia anual uma redução superior a 350 milhões de euros na factura energética.

A consciencialização da necessidade de uma utilização racional da energia reflectiu-se sobretudo na gestão do consumo ao nível dos edifícios residenciais e de trabalho, na melhor utilização dos transportes públicos e na melhoria da eficiência energética de uma indústria que a usa de forma cada vez mais intensiva. Programas específicos do PNAEE foram assim recebidos, aceites e implementados com bastante sucesso. A SMARTWATT, através do seu trabalho para clientes posicionados ao longo de todo o espectro, contribuiu inquestionavelmente para os excelentes índices de desempenho alcançados.

de energia oferecendo um know-how tecnologicamente avançado, um factor diferenciador que rapidamente foi percepcionado e comprovado pelos seus clientes.

De entre outras certificações muito específicas, a SMARTWATT é uma empresa certificada em qualidade ISO 9001:2008. Para além disso, foi nomeada pelo prémio EXAME como uma das melhores empresas para trabalhar em Portugal, e possui uma estreita colaboração com a EVO e ADENE em formação sobre Medição e Verificação.

A SMARTWATT tem uma estratégia muito consistente e bem desenhada, centrada na investigação e no desenvolvimento tecnológico, não fosse o seu “core” a massa crítica diferenciadora com elevado potencial de concretização. Assim, entende potenciar a inovação, nomeadamente a produção de novas ferramentas e metodologias orientadas para a filosofia ESCO Energy Services Company. A I&D+i é inata e “biologicamente” construída pela SMARTWATT, faz parte da sua génese e constitui a sua filosofia, sendo transversal a toda a organização. A cooperação com entidades e centros de investigação científica e tecnológica em projectos na área da energia, mormente relacionados com a produção renovável e eficiência energética, tem oferecido oportunidades decisivas de consolidar e aplicar conhecimento. Através desses projectos, enfatizando a colaboração com organismos do Sistema Científico e Tecnológico (SCT), a SMARTWATT desenvolveu um conjunto de novos serviços e soluções que permitem aos seus clientes um acesso a ferramentas avançadas nas mais diversas áreas da energia. Oferece um modelo ONE-STOP-SHOP, através da sua equipa multidisciplinar e multi-tecnológica, com metodologias devidamente estruturadas e com base em princípios como a independência e a competência.

A optimização dos recursos energéticos, ambientais e económicos dos seus clientes é, de facto, o foco da dinâmica da SMARTWATT. Nesse sentido, desenvolve soluções em vertentes-suporte multidisciplinares como:

SmaRTWaTT Energy Services

Ò Sistemas de Gestão de Energia

Ò Microgeração

Ò Serviços para Renováveis

Ò Certificação Energética de Edifícios

Ò SGCIE, RGCE

Os serviços da SMARTWATT na área da energia estruturam-se de acordo com as necessidades técnicas do cliente. Na base desta pirâmide de oferta, a SMARTWATT dispõe de uma sólida equipa que assegura a vertente de consultoria energética numa banda larga de requisitos gerais do cliente.

A Consultoria Energética da SMARTWATT responde às necessidades dos clientes com um conjunto de serviços abrangentes, desde a análise de investimentos e pareceres técnicos, à elaboração do Project Finance de sistemas de produção renovável, passando pela caracterização e planeamento regional de energia. A preparação de candidaturas específicas a fundos comunitários dedicados aos sectores da energia e ambiente é também uma actividade-suporte deste vector de consultoria.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.SmaRTWaTT procurement Energético

A volatilidade do preço da energia deve-se a um conjunto de factores, que passam pela própria natureza do sistema de produção (basta pensar na intermitência própria dos sistemas das fontes renováveis e nos problemas de sustentabilidade que comportam os sistemas de produção das centrais clássicas), mas também por uma complexa malha de interesses e actores. Daqui decorrem as flutuações constantes do preço da energia e dos custos e margens de mercado correspondentes.

A SMARTWATT, como referido, sustentou a sua estratégia de crescimento no mercado com base nesse capital do conhecimento da engenharia, percebendo a importância de deter um serviço de Procurement Energético.

Este serviço, orientado para as vertentes de Electricidade e Gás, garante que os clientes da SMARTWATT têm acesso à melhor tarifa de mercado, considerando o seu perfil individual de consumo. É elaborada uma proposta personalizada, através de um acompanhamento mensal, com rapidez na implementação e remuneração em função dos “savings” conseguidos, na modalidade de success fee. O objectivo é, para cada cliente, enformar o processo de tomada de decisão sobre o melhor fornecedor de energia num mercado liberalizado. A SMARTWATT tem abraçado, neste âmbito, projectos com grandes edifícios (universidades, hospitais, agrupamentos de escolas), garantindo o melhor preço do mercado, oferecendo um projecto “chave na mão”, assessoria mensal e renegociação atempada dos contratos.

SmaRTWaTT Energy Technologies

A unidade de Tecnologias baseia a sua actividade na instalação de sistemas de micro e miniprodução fotovoltaicas, bem como sistemas solares térmicos.

A SMARTWATT dispõe de enorme experiência no projecto, dimensionamento, fornecimento, montagem e manutenção de sistemas solares térmicos, nas suas mais variadas configurações, fins e segmentos de mercado, muito em particular para médios/grandes sistemas (piscinas, hotéis, hospitais, etc.).

SmaRTWaTT Climate & Sustainability

As emissões de carbono e a sustentabilidade ambiental constituem dois vectores que a SMARTWATT abraça numa missão global de convergência para os objectivos de Quioto e numa atitude de responsabilidade empresarial.

O Comércio Europeu de Licenças de Emissão (CELE) é o primeiro instrumento de mercado inter-comunitário de regulação das emissões de Gases com Efeito de Estufa (GEE). É um mecanismo flexível, previsto no contexto do Protocolo de Quioto, que foi criado por uma directiva Europeia transposta para a legislação nacional, cuja aplicação a SMARTWATT operacionaliza em Portugal e noutros países. Este processo passa pela assessoria à produção de documentos obrigatórios (1ª Comunicação Nacional, entre outros) e pela elaboração de planos sectoriais de mitigação de GEE, operacionalizando instituições como a Autoridade Nacional Designada. Como referência, a SMARTWATT indica um trabalho que está actualmente a executar em Angola, e que consiste na constituição do inventário das emissões nacionais.

O domínio de diferentes tecnologias na área emergente das energias renováveis confere à SMARTWATT a capacidade de intervir em áreas como a minigeração, microgeração, Solar Térmico, Climatização Eficiente, Co-geração, Sistemas de Controlo Inteligentes, entre outras.

SmaRTWaTT Intelligence

Serviços de Modelização e de Previsão

Os primeiros modelos computacionais de previsão da produção de electricidade a partir de fontes renováveis foram desenvolvidos pela SMARTWATT.

Uma intensa actividade de Investigação e Desenvolvimento proporciona a melhoria contínua destes sistemas, precisamente na sua capacidade de previsão e no rigor da análise fornecida aos produtores, posicionando a empresa num patamar superior neste tipo de oferta. Estes serviços de previsão constituem elementos cruciais numa análise de investimento, em planos de produção, assessorando os produtores na sua decisão de venda de electricidade à rede, e na dinâmica operacional dos sistemas produtores em geral.

Para além destes serviços destinados aos produtores, a SMARTWATT Intelligence disponibiliza ao público, através de uma plataforma web, as previsões de produção das principais fontes de energia renovável (mini-hídrica, solar e eólica) no horizonte temporal de 7 dias.

Apresentam-se alguns modelos de previsão específicos para o cliente desenvolvidos pela SMARTWATT Intelligence:

- Previsão de produção para parques eólicos;

- Previsão de produção para centrais fotovoltaicas;

- Previsão de produção e monitorização para micro e minigeração fotovoltaica;

- Previsão de produção e optimização de despacho para mini-hídricas;

- Previsão de consumos de electricidade e água;

- Previsão de preços de mercado de electricidade;

- Modelos para previsão de produção com base em energias renováveis;

- Modelos de previsão de consumos do processo produtivo;

- Modelos para previsão dos preços das matérias-primas.

Apta a desenvolver uma variedade de modelos de previsão, adaptados a cada cliente em particular, a SMARTWATT Intelligence fornece assim serviços de elevado valor acrescentado, com um detalhado grau de análise, que possibilitam que o processo decisório decorra numa base mais sólida e fiável.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.espanhola na definição de um parque sustentável na China para acolher empresas europeias. É também recordado o trabalho da SMARTWATT Climate & Sustainability em Angola, como atrás referido.

O plano estratégico da Smartwatt International inclui também a expansão dos serviços da SMARTWATT Intelligence até aos mercados da Polónia, Roménia e Brasil.

A máxima que Nelson Soares transmite de forma assertiva - “…externalizar tudo o que não é core” - corresponde a 10% do conjunto total de actividades da SMARTWATT. A preocupação de identificar e eliminar actividades que representem uma qualquer forma de desperdício (seja tempo, custos, qualidade ou outro) coloca a SMARTWATT dentro da estreita banda de organizações Kaizen em Portugal, onde o crescimento e a sustentabilidade no mercado aparecem como retornos visíveis.


A ideia do negócio da SMARTWATT continua ainda hoje muito presente, sendo descrita de forma rigorosa e imediata por cada um dos seus três empreendedores.

A SMARTWATT dever-se-ia concentrar num mercado com grande potencial de crescimento, que oferecesse um elevado valor acrescentado e cujas barreiras à entrada se resumissem a uma: o know-how.

A criação da empresa era sustentada nos objectivos de crescimento, criação de valor, criação de emprego sustentável e ilimitado know-how de topo.

O sector dos serviços de Energia e Sustentabilidade foi identificado como o mercado com maior potencial de crescimento, o que vem definir os contornos da SMARTWATT como uma empresa de base tecnológica de topo, prestando serviços de engenharia na área da Energia e Sustentabilidade.

A ideia foi sem dúvida diferenciadora. Hoje o Governo apresenta uma série de programas operacionais estratégicos neste sector, tendo a SMARTWATT acompanhado este processo desde o seu início. Neste momento, encontramos em Portugal 4 ou 5 empresas a aplicar este tipo de serviços complexos da engenharia.

No início do ano de 2007, Nelson e Vítor, com experiência e bem sucedidos percursos profissionais na área da gestão, partilham esta ideia e a predisposição para empreender com Cláudio Monteiro, um docente da FEUP, com considerável experiência em Eficiência Energética e Energias Renováveis. Os três avançam para a concretização da ideia de negócio da SMARTWATT.

Escolher “criar valor, correr riscos, criar capacidade de gestão, saber que se fez alguma coisa…” (como disse Nelson Soares) implicou uma série de decisões e de alterações nas suas vidas.

A SMARTWATT foi o primeiro projecto empresarial de cada um dos jovens empreendedores.

Trabalhando os três vértices do triângulo da sustentabilidade (económico, social e ambiental) dentro de uma organização, a SMARTWATT:

- estrutura e organiza estratégias de sustentabilidade para pequenas, médias e grandes organizações;

- elabora Relatórios de Sustentabilidade Estratégica;

- executa acções, actividades, estudos de aspectos parcelares de sustentabilidade;

- operacionaliza estratégias de redução de emissões;

- elabora inventários de emissões e cálculos de pegada de carbono.

Os projectos que reduzem as emissões em países não regulados, isto é, sem limites obrigatórios para emissões, como é o caso do MDL, ou noutros países, como no caso do IC, podem gerar créditos de carbono. O mesmo se aplica no caso doméstico, onde podem ser geradas unidades de crédito para contabilização nacional. Na SMARTWAT são assegurados serviços nesta área como:

- verificação da elegibilidade de um projecto;

- cálculo de cenários de referência e estimativa das reduções adequadas;

- assessoria nas componentes técnica e financeira;

- desenho do plano de monitorização das reduções;

- assessoria na revisão das candidaturas a programas específicos do sector.

O Selo SmartClimate é um instrumento criado pela SMARTWATT para a certificação da compensação e/ou mitigação de emissões conseguidas em actividades, serviços, produtos ou eventos, sendo atribuído um certificado e o “Selo SmartClimate”.

Após consolidar a sua posição no mercado interno, a SMARTWATT tem como objectivo internacionalizar as suas actividades e serviços. A gestão, embora reconheça que se trata de uma estratégia de crescimento arriscada, considera que a mesma está a ser levada a cabo de uma forma sólida e consciente. Avançar com a prestação de serviços no mercado exterior, mantendo a base das operações e o controlo em Portugal, foi o primeiro movimento no sentido de concretizar este objectivo estratégico.

No entanto, outros movimentos estão previstos:

1. Venda de projectos e serviços ao exterior a partir de Portugal;

2. Execução de projectos e serviços recorrendo a parcerias com agentes locais;

3. Estabelecimento de presença física nos países-alvo, através de equipas locais e parcerias.

Um rasgado sorriso de satisfação desenha-se no rosto de Nelson Soares quando anuncia o mais recente trabalho internacional, um convite para a SMARTWATT integrar uma equipa consultora

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.serve para nada. Inova para criar cash-flow, criar valor para o país para o mercado para os accionistas. Vendas.”

Sabendo-se que o peso da I&D+i na facturação da SMARTWATT é de 20%, dir-se-ia que esta pode ser a percentagem que, de acordo com o princípio de Paretto, é responsável por 80% do seu sucesso…

A inovação apareceu como factor diferenciador no momento da concepção do projecto SMARTWATT, tendo sido definidos como objectivos:

1. Agregar know-how disperso;

2. Explorar um novo sector da indústria – responder a solicitações novas e emergen-tes por parte dos clientes – reduzir os seus consumos e torná-los mais eficientes na gestão da sua energia;

3. Desenvolver sistemas remotos de medição, gestão e previsão;

4. Construir um modelo de negócio que agregue a engenharia a modelos financeiros viáveis, integrando a componente comportamental de quem usa os recursos de energia;

5. Explorar a Engenharia Financeira, de forma a que os savings possam financiar o projecto;

6. Inovar na simbiose entre a engenharia financeira (clássica e emergente) o know--how e a engenharia;

7. Trabalho, rigor e dedicação.

Na opinião de Nelson Soares, a SMARTWATT deverá espelhar e produzir formalidade, responsabilidade, eficiência e alto nível de exequibilidade técnica e toma decisões, saber decidir.

Importante em todo este processo foi sem dúvida a localização da empresa no Porto, com fácil acesso a outros centros nacionais e internacionais. A assessoria financeira revelou-se imprescindível durante todo o processo de rising e maturação da empresa, bem como no posterior processo de crescimento. A SMARTWATT considera os seus colaboradores como elementos fundamentais para o sucesso do projecto, a par com a elaboração e concretização de uma estratégia clara do negócio.


Foi já apresentado o posicionamento da SMARTWATT em estabelecer-se como empresa detentora de um know-how especializado nas áreas da engenharia: Energia e Sustentabilidade. A equipa de Gestão, alinhada com os Planos feitos, as revisões perante os resultados operacionais, financeiros e relacionais verificados no mercado, continua a acreditar que neste contexto não é, de todo, interessante a prática de marketing comum. Nelson Soares é peremptório: “não fazemos campanhas publicitárias, porque o core… é a engenharia…

O projecto iniciou-se com a elaboração de um business case do negócio, a que se seguiu um business plan bastante detalhado, que foi sofrendo várias revisões ao longo do tempo, realinhamentos indissociáveis de um tracking profissional e competente.

Mais tarde, os empreendedores obtêm um apoio institucional quando a prestigiada instituição do INESC Porto acredita no seu trabalho e resolver acolher o projecto. Apesar de hoje a SMARTWATT se posicionar de forma privilegiada em canais de comunicação restritos, na altura todos esses circuitos estavam fechados. Como recorda Nelson Soares, “…foi extremamente compensador perceber que um instituto como o INESC Porto acreditava naquilo que fazíamos”

À medida que o projecto foi avançando, e tirando partindo do apoio do INESC Porto, foram sendo estabelecidos outros contactos no mercado de risco. Cerca de meio ano mais tarde, a Caixa Capital entrou como sócio de referência na área financeira.

Foi identificada uma considerável massa crítica de especialistas e foi agregado conhecimento. Um plano de negócios com horizonte cumprido, alinhado, mas, como referido, com revisões estratégicas.

Inicialmente, a SMARTWATT detinha 50 000 euros de capital próprio. Em 2009, passou para 75 000, valor que se mantém actualmente.

A facturação no primeiro ano de vida da SMARTWATT situou-se na ordem dos 200.000€, tendo sido de 543.000€ ano de 2010 e está estimado um crescimento de 150% para 2011.

Actualmente, a SMARTWATT apresenta no seu quadro de efectivos 32 trabalhadores, face a 9 no início e 12 em 2009.


Quando confrontado com a mensurabilidade do impacto da Inovação Smartwatt, Nelson apresenta o actual track record da empresa, um conjunto de projectos implementados, alguns dos quais mantendo Projectos de Acompanhamento, que reúne diferentes segmentos de clientes: de grande e pequena escala, institucionais e domésticos. De forma transversal a todos estes projectos, encontramos factores individuais, específicos, característicos de Inovação SMARTWATT.

A ideia de criar a SMARTWATT partiu da vontade de criar um projecto que integrasse um elevado grau de inovação e criasse impacto na economia. A inovação constitui o ponto de partida comum a todas as suas unidades de negócio, que são pensadas e estruturadas desde o primeiro momento em torno deste valor. A SMARTWATT não desperdiça o seu know-how na réplica personalizada ou melhoria de sistemas com prova de conceito já absorvida pelo mercado. A empresa canaliza todas as suas energias para inovar sistemas, arquitecturas, hardware, software e soluções integradas de engenharia que, incorporando elementos tecnológicos de topo, filosofias e metodologias de sucesso com outros conceitos, sistemas e metodologias inovadoras desenvolvidos pela SMARTWATT, oferecem desempenhos optimizados para os diferentes problemas energéticos em causa.

Como explica Nelson Soares, “a inovação aplicada é factor crítico de sucesso a publicada não

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.4.2.5. SOmaTICa - maTERIalS & SOlUTIONS, lDa.


www.somatica.pt

Denominação Social: SOMATICA - Materials & Solutions, Lda.

Sede: Universidade do Minho - Departamento de Física - Campus de Azurém -

4800-058 Guimarães -

[email protected]

Telefone: +351 253510400

Fax: +351 253510401

Actividade (CAE): Principal: 26110 - Fabricação de Componentes Electrónicos

Secundário: 82990


Número de trabalhadores (2010):

Volume de Facturação (2010):



Sócios/ Accionistas: Vitor Sencadas, Jivago Nunes


Fundada em 2007 como um spin-off da Universidade do Minho, a Somatica responde à necessidade de soluções inovadoras decorrentes da mais recente investigação, aplicando os últimos avanços científicos e tecnológicos adquiridos nas áreas de Engenharia Electrónica, de Materiais e da Física.

Baseada nas potencialidades dos polímeros piezoeléctricos6 e na sua mais recente história de aplicações, a Somatica nasce da materialização de uma ideia de produzir materiais com melhores propriedades piezoleléctricas para aplicações de base tecnológica devido à sua capacidade intrínseca de acção. Assim, os materiais poliméricos com propriedades electroactivas são os materiais de base de negócio.

6 Piezoeletricidade é a capacidade de alguns cristais gerarem corrente elétrica por resposta a uma pressão mecânica. O termo deriva da palavra grega piezein, que quer dizer espremer ou pressionar.

queremos mostrar a capacidade técnica, serviços hard e com elevadíssimo valor acrescentado para o cliente. O nosso marketing, se assim lhe posso chamar, é apenas interno… e representa sensivelmente 1,5% do valor total da facturação”.

Os clientes da SMARTWATT, apesar de estratificados em diferentes segmentos, alcançaram um nível de exigência e performance energética tão elevado que acabam por constituir pequenos nichos interessantes. Um bom trabalho da SMARTWATT é comentado, apresentado e reconhecido entre esses públicos. Esta é entendida como a melhor forma de marketing, passível mesmo de originar um efeito push-pull, suscitando o interesse de outros potenciais clientes com níveis inferiores de exigência. Para a SMARTWATT, um excelente plano de marketing não resiste a uma engenheria medíocre. Uma boa engenharia vale por si. A engenharia… tudo resolve.


A SMARTWATT identifica como grandes factores de êxito a existência de um compromisso de honra com os objectivos de crescimento da empresa e a aposta em pessoas jovens, com pouca experiência de trabalho mas elevadíssima capacidade técnica. Também destacada foi a entrada no mercado no timing certo.

Questionado sobre o que mudaria se pudesse fazer tudo do início, Nelson Soares diz que “nunca as pessoas, mudaria o plano de negócios se conhecesse a realidade… continuaria com uma carga de ambição considerável, [procurando] crescer com ambição, com rentabilidade, com os colegas e com os clientes.”

Ser empreendedor outra vez? “Claro que sim…”

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.A parceria com o Centro de Física da Universidade do Minho permitiu à Somatica Materials & Solutions aprofundar o conhecimento da tecnologia que possui actualmente e facilitou o desenvolvimento de produtos.

O Departamento de Física da Universidade do Minho, no Campus de Azurém, dedica um espaço físico à actividade da Somatica. Com instalações neste centro nevrálgico de conhecimento, este spin-off demonstra resultados da inovação nos seus produtos, no seu processo, no seu modelo e filosofia organizacionais, bem como na sua estratégia de marketing.

A Somatica reconhece as limitações de focalizar a inovação no seu produto, descurando a introdução de factores de diferenciação em diferentes componentes da dinâmica empresarial. Embora ainda com um grau de facturação incipiente, o peso da I&D+i assume a maior parte, sendo que cerca de 10% da facturação é gasta em marketing.

Os objectivos definidos para o negócio da Somatica são o crescimento, a criação de emprego, a independência económica, um confortável grau de sustentabilidade e, claro, a sobrevivência.

O investimento inicial foi de 5.000€ em 2008, proveniente exclusivamente de capitais próprios. Esse capital social original manteve-se inalterado até à data.

A Somatica compõe-se do núcleo de quatro empreendedores que lançou o projecto e de um colaborador que foi entretanto contratado.

Existe insatisfação face aos resultados financeiros alcançados e à produtividade, pelo facto de não corresponderem às expectativas definidas no plano de negócio inicial, com Vítor Sencadas a denunciar sérias dificuldades na obtenção de financiamento para este projecto.

A empresa conseguiu alcançar uma rentabilidade económica satisfatória, com Vítor Sencadas a destacar o bom clima laboral entre os colaboradores e a classificar como “bom” o desempenho da equipa directiva da Somatica.

A tecnologia desenvolvida e patenteada, que permite obter um sinal eléctrico a partir de uma força aplicada a um material plástico, foi a inovação que permitiu a criação de um negócio que visa implementar uma vasta gama de soluções dedicadas para a indústria metalúrgica, alimentar, hospitalar, naval, militar, automóvel, petroquímica, entre muitas outras, prestando um excelente serviço aos clientes nestes segmentos de mercado.

Os produtos de excelência da Somatica são os teclados, consistindo a sua inovação em estender a sua utilização a novos contextos.

Os teclados que a Somatica apresenta são indicados para variadíssimos segmentos de mercado, desde equipamentos industriais a hospitalares, passando por ambientes domésticos, contextos de equipamentos de utilização colectiva, máquinas de venda automática, sistemas de pagamento, controlos de acesso, quiosques multimédia, sistemas de automação e domótica, entre outros.

A empresa desenvolve teclados personalizados que assumem formas, dimensões e design inovadores, de acordo com as especificações dos clientes. Os teclados QWERTY, em particular, foram concebidos de forma a serem imunes a contaminações bacteriológicas, possuindo

A empresa define dois vectores estratégicos de acção, duas áreas de negócio: produção e consultadoria.

A primeira está centrada na concepção e produção do polímero electroactivo (incluindo homopolímeros, copolímeros, misturas, compósitos e nano-compósitos), para a sua específica aplicação, conseguindo fornecer material em diferentes formas e tamanhos, com ou sem eléctrodos, e geometrias ajustadas às diferentes aplicações, bem como possibilitar a produção de filmes activados para a inclusão directa em componentes.

A segunda está vocacionada para fornecer consultadoria sobre soluções tecnológicas baseadas em materiais electroactivos e a sua inclusão em sensores, ecrãs tácteis, transdutores, teclados, touchpads, entre outras aplicações.

Actualmente, existem algumas aplicações no âmbito da geração de energia por parte de materiais electroactivos, mais propriamente baseados nas propriedades suas piezoeléctricas. Servem de exemplo as solas dos sapatos desenvolvidas conjuntamente com a Somatica M&S, Centro de Física da Universidade do Minho e a Atlanta Step Shoes, que geram e armazenam energia para carregamento de dispositivos electrónicos como é o caso de um leitor de mp3 ou um telemóvel.

O mesmo conceito pode ser implementado em locais como o chão de centros comerciais, onde existe uma grande quantidade de pessoas a pressionar estes sensores que posteriormente geram energia eléctrica que pode ser acumulada e armazenada numa bateria para posterior utilização.

Esta empresa pretende negociar num nicho de mercado internacional, de conteúdo tecnológico, à procura de componentes flexíveis e/ou transparentes e/ou electroactivos para se impor no mercado de alta tecnologia.

A empresa iniciou em 2008 os seus serviços de consultoria nas áreas de sensorização e de materiais electroactivos e expandiu o seu segmento de mercado apostando em teclados com tecnologia piezoeléctrica.

O objectivo é o de ser uma empresa de excelência no sector dos materiais e de soluções electroactivas, proporcionando aos seus clientes, de forma consistente, os melhores produtos, mantendo os mais elevados níveis de serviço e qualidade, e promovendo práticas empresariais e ambientais responsáveis.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.A rede de fornecedores da empresa é composta por um conjunto de distribuidores de matéria-prima do ramo da electrónica digital, nomeadamente Farnell e R&S, internacionalmente reconhecidos no ramo. Relativamente à matéria-prima nobre, ao polímero manipulado, a Somatica trabalha com o fornecedor Belga SOLVAY, que lhe garante total qualidade do produto e credibilidade no processo de fornecimento.

Até ao momento, a Somatica não introduziu os seus produtos ou tecnologia em mercados fora de Portugal.


Vitor Sencadas, Jivago Nunes, Filipe Cardoso e Tiago Sanches são os jovens empreendedores da empresa Somatica.

O kickoff do projecto é impulsionado por um trabalho de investigação, de Vitor Sencadas orientado pelo Prof. Senentxu Lanceros-Mendez que decorreu entre 2002 e 2005, de que resultou um novo processo de conseguir melhores propriedades piezoeléctricas a partir de um material electroactivo, como se pormenorizará neste documento em secção dedicada.

sensores de toque

Os conhecimentos de física e engenharia de Vítor e Jivago, aliados às competências de gestão de Filipe e Tiago, constituíram a massa crítica que levaram ao arranque do spin-off académica Somatica. Este foi o primeiro projecto empresarial de Vítor e Jivago, ao passo que Filipe e Tiago detinham já alguma experiência como empreendedores.

Como já referido, a Somatica foi realmente constituída em 2008; no entanto a investigação

características físicas que os tornam virtualmente indestrutíveis, tolerando qualquer condição meteorológica. Mesmo com este grau de rigidez do material, é necessário apenas um leve toque para activar o sensor piezoeléctrico, outro dos resultados da inovação que a Somatica aplica aos seus produtos.

Funcionamento do teclado piezoeléctrica

Graças à tecnologia piezoeléctrica, pequenas vibrações geradas na superfície do material escolhido podem ser detectadas pelo sensor de toque. “As aplicações para este sistema de detecção são inúmeras, basta apenas usar a sua imaginação …”, revela um dos promotores.

A Somatica desenvolve também painéis personalizados, nas mais variadas formas e com a possibilidade de serem construídos por diferentes tipos de materiais: alumínio, aço cromado, poliéster, policarbonato e até mesmo Plexiglass e vidro.

Três anos após a sua criação, a empresa encontra-se na sua primeira fase estratégica de penetração no mercado, tendo desenvolvido protótipos dedicados, alguns dos quais (como protótipos de teclados industriais) se encontram a concluir a prova de conceito em clientes.

Aberta a potenciais parcerias, a Somatica associou-se, desde Abril de 2011 a uma empresa de desenvolvimento de electrónica pura e a uma outra empresa na área de fabrico de vidros de gama alta, a VICER, o que permitiu a criação de um produto inovador, em que os sensores piezoeléctricos estão integrados nos vidros e reagem, através de software programável, à pressão no vidro localizada. Este produto suscitou já interesse na área da segurança, gestão de conteúdos, entre outros.

A Somatica tem como principal cliente de teclados uma empresa do ramo de máquinas de estamparia têxtil, a IMAVES, que reconverteu com a Somatica todos os seus complexos e onerosos teclados interface.

Lamentavelmente, um projecto iniciado com Atlanta Step Shoes, onde os sensores incluídos em calçado desportivo permitiam a produção de energia para carga de telemóveis e mp3, foi abandonado em virtude da actual conjuntura de crise financeira e retracção dos mercados.

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.privilegiados do negócio.

Como já referido, Vítor Sencadas esclarece que realmente sentiu imensas dificuldades no financiamento do projecto, tendo recorrido a capitais próprios e a candidaturas a Vales de Inovação e ao Sistema de Incentivos à Investigação e Desenvolvimento do QREN, o Quadro de Referência Estratégico Nacional, tendo conseguido por aí algum apoio.

Perante esta envolvente de incertezas, estavam seguros perante o factor diferenciador: o know-how. Esta era uma condição sine qua non para o sucesso do projecto, mas… seria suficiente?


A inovação, que consiste no processamento do polímero que confere propriedades electroactivas que podem posteriormente ser utilizadas como sensores e actuadores, permitiu encontrar novos nichos de mercado e potenciais aplicaçõe. Actualmente ainda desenvolvem protótipos junto com outros colaboradores para criação de produtos com novas funcionalidades e mais atractivas.

A presente invenção surgiu da necessidade de compreender o fenómeno que dá origem às propriedades eléctricas de um polímero denominado de polifluoreto de vinilideno, comummente conhecido como PVDF.

Inicialmente, foi criado um novo método de processamento que potencia as propriedades do material para ser utilizado como sensor e actuador. Este polímero é submetido a um conjunto de tratamentos mecânicos e eléctricos durante o processamento que lhe conferem propriedades electroactivas.

aplicação dos produtos da somaTica

A inovação foi alvo de um processo de protecção da propriedade intelectual que resultou numa patente de âmbito internacional. Os sensores obtidos possuem uma melhoria substancial das propriedades electroactivas sem perda da sua flexibilidade, resistência química ou mesmo características mecânicas, essenciais para a sua aplicação em produtos como teclados, vidros anti roubo, ecrãs tácteis e as mais variadas superfícies interactivas, entre elas interfaces que permitam, através de acumuladores dedicados, utilizar essa energia produzida.

O processo desenvolvido permite que este material encontre aplicações em áreas tão distintas como a geração de energia, aplicações em engenharia biomédica ou têxteis inteligentes, com mais-valias na performance dos produtos e consequente competitividade das empresas em causa. A tendência para a substituição de materiais é o que fundamenta a viabilidade económica da inovação apresentada.

decorreu entre 2002 e 2005. Esta janela de permeio sustenta os primeiros contornos que fizeram acreditar os quatro jovens, de idades compreendidas entre 29 e 32 anos, que a Somatica seria um potencial sucesso.

Com esta inovadora tecnologia patenteada, Vítor Sencadas com a colaboração do seu Orientador de Investigação, Prof. Senentxu Lanceros-Mendez concorre e vence a primeira fase do prémio CoHiTec em 2006. Todavia, avançar para a segunda fase do concurso, onde o desenvolvimento, a produção e a correspondente prova de conceito do produto seriam avaliados num período de cinco anos, pressupunha um investimento inicial de 75.000€ e o investigador, não podendo suportar autonomamente este investimento e não sentindo qualquer vontade de cooperação financeira por parte de entidades competentes, abandona o desafio, levando consigo o elevadíssimo potencial.

Também no ano de 2006, concorre ao prémio BES Inovação, no âmbito da Fileira Industrial, onde é premiado o processo industrial com esta tecnologia.

“Ter ganho a 2ª Edição do CNIBES na categoria de Processos Industriais representou o reconhecimento do trabalho desenvolvido e traduziu-se num incentivo para maior empenhamento na investigação” revela Vítor Sencadas.

Assertivo e acreditando conseguir o financiamento ou a prova de conceito junto de potenciais clientes, estabelece contacto com a Sony-Ericsson na Suécia, onde acreditou concretizar os primeiros teclados para a industria de telemóveis. Decorridos alguns meses, impunha-se a procura de um parceiro estratégico que permitisse a concretização da “prova de conceito”, em ambiente real, do seu patenteado processo. O grupo Bosch Car Multimedia em Braga acolhe esta inovação, permitindo a produção e monitorização de uma série amostra piloto, utilizando a tecnologia patenteada nos painéis frontais de uma gama dos seus auto-rádios, substituindo os tradicionais botões de interface nas blendas7. A tecnologia foi demonstrada e comprovada com resultados de sucesso; no entanto o Grupo Bosch, apesar de reconhecer a inovação e vantagens adstritas à tecnologia, não a absorveu.

sensores de toque

Após esta “prova de conceito”, no ano de 2008, os quatro jovens decidem criar a Somatica, desta feita não vocacionada para o mercado da indústria de telemóveis, mas reorientando-a para um tipo de indústria utilizadora de outros interfaces autónomos, e procurando encontrar outros parceiros interessados em desenvolver aplicações com base nesta tecnologia piezoelectrica de gerar energia.

Vítor Sencadas refere que esta opção pelo empreendedorismo constituiu uma alternativa credível à instável situação profissional em que se encontrava. Confiando na sua capacidade de investigação científica e assumindo o desafio intrínseco de se assumir como empreendedor, não hesitou. Nesse momento, tornaram-se irrelevantes a inexperiência, o facto de não estar rodeado de familiares empreendedores, ou não se movimentar nos canais de networking

7 Terminologia Específica Bosch para referência o painel frontal interface dos auto-rádios

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.empresa parceira da Somatica M&S, a VICER.

O arranque da Somatica teve aspectos positivos e negativos. Do lado negativo, contam-se a notória dificuldade no financiamento e a fraca receptividade do mercado ao produto. Igualmente insatisfatória foi a localização física da empresa.


Quanto a aspectos positivos, destacam-se a prestação e o envolvimento dos colaboradores, o desempenho da direcção e uma estratégia definida de forma clara.

“Ainda não tivemos muito êxito, esperamos começar a ter a partir do início de 2012, com a implementação de alguns dos nossos produtos no mercado e finalmente fazer com que a empresa deixe de ser um spin-off académico e comece a andar pelas próprias pernas.” Vitor Sencadas.

As pessoas, o know-how intrínseco e a inovação são os factores na origem da certeza que o êxito será brevemente alcançado.

Vítor Sencadas considera a inovação como factor diferenciador do negócio; no entanto, de pouco vale um potencial isolado, sem interacção com as envolventes que lhe permitem crescer, ser autónomo e tornar-se sustentável… a lei natural de evolução das coisas, supostamente…

Para Vítor Sencadas: “O mercado desde 2008 está bastante relutante ao surgimento e aceitação de novos produtos e desde então torna-se muito difícil encontrar parceiros que queiram arriscar desenvolver produtos inovadores, porque isso leva a um investimento com o grau de risco associado. A crise mundial em que vivemos pede paciência e cautela e portanto estamos numa fase de ultimar protótipos e colocar os mesmos à venda.”

Actualmente, a Somatica expõe um dos protótipos desenvolvidos no edifício da Sonae, porque foi alvo de um prémio denominado Optimus Inovation Awards e consiste numa superfície interactiva com a publicidade da Optimus. Outros protótipos estão em fase terminal e a ser testados em ambiente real.


Vítor Sencadas assume que uma estratégia de marketing é essencial para o arranque e crescimento da empresa. No caso da Somatica, isso passa pelo contacto directo com potenciais clientes e parceiros, aproveitando o mínimo sinal de interesse no produto ou solução.

O marketing foi realizado através de contacto directo com outras empresas, onde foi previamente avaliada a potencialidade dos sensores da Somatica M&S nos produtos da empresa/cliente alvo, quer através de envio de brochuras, emails, telefonemas e contacto directo com potenciais clientes.

O contacto directo com os clientes é, inquestionavelmente, um elemento potenciador do êxito da empresa, um factor crítico de sucesso e a única forma de a Somatica conseguir chegar até eles, mantendo-se como uma preocupação permanente e estratégica. Esta abordagem ao mercado será intensificada e complementada pela emissão de newsletters contendo informação de interesse.

Perante um possível recomeço, o empreendedor reconhece que voltaria a assumir sem hesitações o desafio, embora desta feita com um diferente grau de consciência das dificuldades envolvidas. Uma alteração que faria ao projecto se recomeçasse do zero seria a redefinição do mercado-alvo inicial.

OS eRROS

Os erros do projecto centram-se apenas na má definição do mercado alvo que pretendiam penetrar: a indústria de telecomunicações móveis. Levou muito tempo a desenvolver um produto para esse mercado e depois a aceitação do mesmo foi praticamente nula.

Mas como só errando é que se aprende, com os conhecimentos adquiridos ao longo de dois anos de intensa luta pelo desenvolvimento do produto, procuraram continuadamente desenvolver novos produtos e protótipos, tal como vidros estruturais anti-roubo com uma

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em portugal . energIas renovÁveIs 4.forma como integram estes factores na sua estratégia, algo que decorre de forma orgânica ao longo do tempo. Embora todos os casos tivessem à partida uma estratégia e um plano de negócios definidos, estas ferramentas têm que ser continuamente ajustadas a alterações nas variáveis de base.

Os empreendedores ouvidos neste estudo elegem o crescimento como principal objectivo estratégico, seguindo-se a criação de emprego. Apenas um caso se revela dissonante na apresentação do projecto como forma de assegurar a independência ou sobrevivência dos empreendedores. Curiosamente, este é um caso onde a inovação tecnológica é notável, resultando na transferência para o mercado, sob a forma de um produto inovador, de conhecimento produzido na academia. O empreendedor criou o spin-off não apenas para capitalizar a inovação, mas sobretudo para encaminhar o seu percurso profissional para uma área em aberto.

Os empreendedores têm formação superior e revelam, nalguns casos, possuírem uma rede de contactos no sector que lhes permite aceder a canais de comunicação privilegiados. Numa faixa etária que se situa entre os 30 e os 45 anos, são pessoas com maturidade profissional que partilham o gosto pelo negócio, pelo risco, pelo gozo de apreciar as suas ideias convertidas em produtos ou serviços com potencial de mercado.

Os processos de arranque das empresas foram também diferentes, tanto na envolvente contextual como transaccional. Seria interessante disponibilizar uma assessoria dedicada nesta fase de kickoff, visto que comporta dificuldades que os empreendedores estão muitas vezes impreparados para enfrentar. Contudo, a assessoria ao empreendedorismo em Portugal é ainda hoje pobre, e na altura em que estes projectos tiveram início, essa opção não era de todo equacionável.

O financiamento é um factor determinante. No contexto de crise financeira global, a obtenção de prémios em concursos de empreendedorismo deixou de ser condição suficiente para o arranque e automático financiamento do projecto. Estas dificuldades são sentidas, por exemplo, na obtenção de fundos para provas de conceito, com os operadores que financiavam este tipo de actividades a restringirem a sua actividade.

Embora os casos apresentem diferenças na forma de inovação introduzida, todos a consideram como condição obrigatória no processo de criação de novas empresas. O peso relativo da inovação na facturação global, contudo, varia de projecto para projecto, em função das actividades a que se dedicam.

A criatividade é indubitavelmente um factor de diferenciação, que condiciona fortemente o grau de aceitação do mercado a um determinado produto ou serviço. A inovação, contudo, não pode ser encarada como algo esporádico – para consolidar o posicionamento da empresa no mercado e conduzi-la a um crescimento sustentável, o processo de inovação deve ser contínuo.

As empresas analisadas divergem quanto à importância atribuída ao investimento em marketing e ao respectivo impacto. Algumas empresas reconhecem que um bom plano de marketing e um investimento consistente são necessários na fase de projecção, arranque, e mesmo de crescimento. Outras, porém, não adoptaram esta postura no momento certo, ou não dispunham do capital necessário para o fazer. Há ainda casos de empresas que descartam a adopção de uma estratégia de marketing em favor de uma aposta nas relações pessoais e no

4.2.6. COmENTáRIOS fINaIS

A criação de empresas é um tema central dos sistemas de estudo de desenvolvimento económico e social. A recente reestruturação dos tecidos empresariais e industriais deriva de uma aposta no conhecimento, entendido como estando na génese destas actividades. Neste sentido, torna-se essencial estimular a integração entre o saber científico acumulado nas universidades, laboratórios e centros de investigação e a prática da actividade económica.

A visão do conhecimento encerrado nos centros de saber (muitas vezes na tentativa de o instrumentalizar como variável económica) foi sendo enfraquecida com a recorrência de casos de sucesso na sua transposição para o mercado, contribuindo para o crescimento económico.

Partir do campo da descoberta e chegar a bens transaccionáveis, de valor acrescentado para diferentes vectores da sociedade, é assim a visão mais clara do estímulo à criação de empresas como organizações que acrescentam valor. Como “descoberta” entender-se-á não apenas a rápida visibilidade do conhecimento, mas também outro tipo de oportunidades, identificadas como diferenciadoras ou com um grau de inovação que de alguma forma potencie a sua entrada e sustentabilidade nos mercados.

O compromisso com a inovação deixou de estar fechado no círculo tecnológico para se abrir a outras vertentes, abarcando novas dinâmicas organizacionais e contextuais. Hoje a inovação combina conhecimento, tecnologia, design, marketing, procura de novos mercados… A inovação social é igualmente um campo emergente, e atitudes que produzam diferenciação são bem-vindas. Mas será a inovação condição suficiente para criar empresas, fazê-las crescer e convertê-las em ECE-Empresas de Crescimento Elevado ou Empresas-Gazela?

Na última década, a preocupação em dinamizar esta economia emergente foi concretizada num conjunto de políticas pela União Europeia, acolhidas, implementadas e melhoradas em todos os estados-membros de forma a enquadrar a tendência global para o empreendedorismo. Desde então, muita literatura se tem produzido sobre este recente conceito, o de empreender. Desenvolveu-se igualmente um conjunto de teorias e metodologias específicas sobre o sujeito deste processo, o empreendedor, que conduziram à implementação de diversos programas para estimular a competitividade.

Neste contexto, e abordando o caso das energias renováveis em Portugal, procurou-se neste estudo entender o processo de criação de cinco empresas identificadas como casos de sucesso de empreendedorismo, de forma a expor as suas vivências e admiti-las como factor de conhecimento para práticas posteriores.

Após os processos de entrevista com os empreendedores, de visita às instalações das empresas e de redacção de todos os documentos do estudo, considera-se relevante o presente comentário final sobre a perspectiva contextual encontrada.

Em todos os casos analisados, o ponto de partida do processo é uma predisposição determinada para empreender por parte dos promotores. No entanto, a trajectória posterior de cada uma das empresas é determinada por distinções numa multiplicidade de factores: questões financeiras, timing de entrada no mercado, aposta estratégica num segmento de mercado, utilização de canais privilegiados como catalisadores da actividade desenvolvida, etc.

O grau de sucesso com que as empresas atingem os seus objectivos é condicionado pela

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es IdentIfICação de Casos de ÊxIto Inovadores em portugal

teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.

4.3. TECNOlOgIaS DE INfORmaÇÃO E COmUNICaÇÃO (TIC)

4.3.1. EDIgma.COm - gESTÃO DE pROjECTOS DIgITaIS, S.a.


www.edigma.com

Denominação Social: Edigma.Com - Gestão de Projectos Digitais, S.A.

Sede: Rua Soldado Manuel Pinheiro Magalhães, nº 68, Parque Industrial de Adufe,

4710-167 Braga

Telefone: +351 253 265 506

Fax: +351 253 265 507


GPS coord.: Lat. 41º 58’ 83” N – Long 8º 42’ 58” W


Actividade: Consultoria em equipamento Informático

Ano de Constituição: 2000




Capital Social: nd



A EDIGMA define-se como sendo “the touch company” e uma observação da empresa, por breve que seja, revela um conjunto de produtos em torno da noção de “toque”, das experiências sensoriais e interactivas, sempre com um forte suporte tecnológico. Como projectos de referência, podem ser apontados a Optimus Concept Store, no Porto, o Ecomuseu do Barroso em Montalegre e, mais recentemente, a Meditel Flagship Store, em Marrocos, que permitem posicionar a empresa como “Global research driven leader in interactive technologies”.

Os vários produtos da EDIGMA exibem a marca “DISPLAX™”, e ultrapassam a dezena neste momento. Um esforço para sintetizar o paradigma que estará na base destes produtos levará a afirmar que procuram oferecer ao utilizador uma experiência no consumo de conteúdos digitais (áudio, vídeo ou textuais) baseada no toque, dispensando o recurso a dispositivos como o rato ou o teclado. Em termos tecnológicos, os interfaces consistem em telas finas e

acesso a canais privilegiados.

Do conjunto de empresas estudado, há uma que se destaca por sustentar uma aposta deliberada no marketing, alinhada com o plano de estratégico, indo para além do marketing relacional. Esta empresa pratica marketing interno e externo, trabalhando fortemente a componente de mecenato.

O capital humano é o factor de êxito mais destacado pelos promotores, que apontam uma equipa de excelência técnica com correctos valores de conduta ética, social e moral como o pilar de uma organização de sucesso. Outros factores são o capital necessário para o investimento inicial, o acesso a fontes de financiamento e a localização da sede da empresa.

Todos os empreendedores aceitariam recomeçar os seus projectos do zero, embora corrigindo opções iniciais que criaram dificuldades acrescidas.

Para além destas considerações casuísticas, importa também reflectir sobre a génese do empreendedorismo. Encontra-se no meio envolvente, no próprio empreendedor, ou algures no meio? Quando desperta o empreendedorismo?

Se o considerarmos como resultante da interacção do empreendedor com o meio, tornar-se-á então possível criar condições óptimas que estimulem de forma significativa o seu surgimento? Ou será o empreendedorismo fundamentalmente o resultado de uma predisposição inata para empreender?

Vários autores e psicólogos defendem que haja um trabalho de estímulo ao empreendedorismo nas escolas desde cedo. Importa criar espaços de criatividade e inovação nas escolas que rompam com um modelo de autoritarismo pedagógico que tende a esgotar-se. Há que dar espaço aos jovens para porem em prática as suas capacidades de organização (ainda que seja de campeonatos de futebol), gestão de conflitos, coordenação de equipas. Segundo Mourinho Baptista, “tudo isso cria competências invisíveis necessárias para desenvolver o espírito empreendedor.” Uma reflexão final em aberto.

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.partners.

A exportação, que em 2010 representou 40% do volume de facturação da empresa, destina-se principalmente aos mercados brasileiro e espanhol, seguindo-se França, Alemanha, Itália, Coreia do Sul, Malásia, Estados Unidos e México. São países onde existem business partners activos, e que nos últimos três anos apresentaram volumes de vendas consistentes e um crescimento sustentado.

“displaX Window”, numa loja nokia

A relação com subcontratados e fornecedores é desenvolvida ao abrigo do conceito de touch business ecosystem, que corporiza a visão da EDIGMA de estabelecer uma rede de interdependência com os restantes parceiros de negócio e tecnológicos. Este conceito, que ainda está a ser materializado e posto em prática, denota o reconhecimento por parte da empresa de que o seu sucesso depende tanto da sua actuação como do contributo dos seus parceiros.

O outsourcing é claramente assumido como estratégia da empresa, levando à externalização das operações que a empresa não considera como fundamentais, como referiu Miguel Peixoto de Oliveira, “para nós (EDIGMA) não nos concentrarmos naquilo que não é core, que nos rouba tempo, energia e concentrarmo-nos naquilo que é core para a empresa.”

A empresa investe em Investigação & Desenvolvimento, com o seu peso relativo na facturação a rondar os 20%. A empresa investe igualmente em marketing e comunicação, rondando este investimento os 15% do volume de facturação.

Para Miguel Peixoto de Oliveira, um dos empreendedores da empresa, os pilares que presidiram à sua constituição e desenvolvimento foram: ligação às universidades e centros de investigação; aposta desde o início em I&D; encarar como mercado natural da EDIGMA o mercado global e apresentar periodicamente produtos com verdadeiro valor acrescentado nos mercados onde actua.

Passados mais de dez anos sobre a sua criação, considera-se que a dimensão humana de que o negócio se reveste é um dos principais resultados alcançados, algo que é visível tanto no funcionamento da equipa directiva como no clima laboral que se vive na empresa. Os níveis de produtividade alcançados merecem também uma nota muito positiva.

transparentes, sensíveis ao toque, que tanto podem ser aplicadas a um display LCD/LED como numa superfície semitransparente, com a imagem a ser obtida por videoprojecção.

exemplo do “displaX pathfinder”, instalado numa área comercial

Exemplos destes produtos são o “DISPLAX Oqtopus”, uma mesa multi-toque, o “DISPLAX Cubus”, outra mesa multi-toque pensada para grupos de utilizadores a actuarem em simultâneo, o “DISPLAX Crayon”, uma mesa interactiva desenhada para crianças, ou o “DISPLAX Pathfinder”, um MUPI interactivo. A par destes produtos, há que destacar outros dois que se caracterizam por apresentar uma interacção baseada não no toque, mas no movimento: o “DISPLAX Moovit”, um sistema que projecta uma imagem no chão que reage à passagem e aos movimentos da pessoa que se desloca por cima, e o “DISPLAX Moovit Wall”, uma versão do “DISPLAX Moovit” para projecções em paredes. São produtos com uma componente interactiva, aos quais podem ser acopladas aplicações ou conteúdos (standard ou desenvolvidos à medida). De referir que “DISPLAX” foi o nome do primeiro produto de interface sensível ao toque. Com a evolução da empresa, “DISPLAX” transformou-se em marca.

exemplo dos “displaX moovit” e “displaX moovit Wall” (hospital

lusíadas, lisboa)

A EDIGMA tem uma presença web multifacetada, com o site www.edigma.com a ter como enfoque a projecção da imagem da empresa, enquanto o site www.displax.com está centrado na gama de produtos “DISPLAX”.

A empresa divide a sua actividade em quatro grandes mercados: nacional, espanhol, brasileiro e resto do mundo. Quanto aos clientes, são agrupados em três segmentos: telecomunicações, museologia/educação e comunicação, publicidade e branding.

Em Portugal, Espanha e Brasil, a EDIGMA actua de forma directa no mercado, possuindo escritórios nestes países, para além das suas instalações principais nos arredores de Braga. Nos restantes mercados, prossegue a sua actividade através de distribuidores ou business

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.O sistema “DISPLAX” partiu do conceito de montra interactiva, ou seja, da vontade de aproveitar as áreas vidradas das montras das lojas, normalmente viradas para o exterior, transformando-as num enorme ecrã, no qual podem ser apresentados conteúdos (peças de um catálogo, animações de promoção de marcas e produtos, etc). A grande vantagem é permitir ao utilizador interagir com os conteúdos através de toques no vidro que simulam cliques. A complexidade acrescida advém do facto de a interacção ter que ser apenas por toque, sem recurso a qualquer dispositivo externo como um rato ou teclado.

O grande desafio tecnológico em 2004 foi conseguir identificar correctamente onde um dado utilizador está a premir o vidro da montra e converter essa acção no equivalente ao clique de um rato. Em termos tecnológicos, isso era conseguido na altura com o recurso a câmaras de vídeo que captavam o lado oposto da superfície transparente onde era visível o ponto de contacto do dedo. O sistema analisava então essa imagem, conseguindo identificar o ponto de contacto e convertendo-o no equivalente a um clique num rato.

Actualmente, este tipo de interacção pode ser conseguido com películas sensíveis ao toque, dispensando a utilização de câmaras e tornando o sistema menos sensível ao excesso de luminosidade. Do conceito estrito de montra interactiva, facilmente se passa para o de superfície interactiva, com aplicações mais vastas do que as iniciais.

A EDIGMA identificou a oportunidade de mercado – foi a primeira empresa a nível mundial a lançar no mercado o conceito da “montra interactiva” - para algo que era um sistema em fase de protótipo, fundindo-o com as tecnologias de interactividade, de conteúdos e de actualização remota, ou digital signage para criar o primeiro produto “DISPLAX” da empresa. O “DISPLAX” foi também um projecto de transferência de tecnologia que despoletou a área de interactividade dentro da empresa, área que veio complementar os serviços que já eram disponibilizados.

recorte de imprensa digital, sobre o lançamento da mesa

multi-toque

Um aspecto curioso, que pode ser constatado em várias fontes9, é a referência ao filme “Relatório Minoritário”10 e da influência que este teve naquilo que se pode chamar de visão

9 Um exemplo em http://tek.sapo.pt/opiniao/5_perguntas_a_miguel_oliveira_1040488.html

10 “Washington, EUA, ano de 2054. Uma divisão especial da polícia que consegue antever com precisão a ocorrência de crimes e cuja missão é a de deter o criminoso no momento imediatamente antes deste perpetrar o crime, conclui mais uma missão com êxito. John Anderton (Tom Cruise) é detective na divisão e é quando consulta alguns ficheiros que depara com um facto chocante: ele está acusado de ser o próximo indivíduo a cometer um assassínio. Dentro de 36 horas irá matar alguém que nem conhece e é exactamente esse o tempo de que dispõe para provar a sua inocência procurando não cometer esse crime. Será no entanto possível alterar a infalível previsão de um futuro que é pela tecnologia desvendado? Como se explica então que tal possa acontecer? Baseado agora num conto curto de Philip K. Dick, Steven Spielberg continua a criar intensas atmosferas visuais atrevendo-se aqui a um importante trabalho de reflexão.” Sinopse retirada de www.fnac.pt, 2011.02.12


Na génese do projecto estavam quatro premissas: trabalhar na área das tecnologias; desenvolver algo que pudesse trazer valor acrescentado real ao mercado; destinar-se ao mercado global; ter uma forte componente de investigação e desenvolvimento, com ligações a centros de investigação.

O empurrão definitivo foi a oportunidade dada por um concurso de ideias para desenvolver e lançar, por sua iniciativa, o “Portal do Marketing”8 (ainda hoje online). Detectada a ausência no mercado de um portal que dinamizasse a comunidade do marketing, a EDIGMA lançou-se no seu desenvolvimento e exploração. Em 2000, esta ideia foi submetida, devidamente acompanhada de um plano de negócios, ao programa “HP Garage”, uma iniciativa promovida pela Hewlett Packard, tendo sido um dos primeiros projectos aprovados em São José, Califórnia, Estados Unidos da América.

O plano de negócios apresentado revelava já a vontade de actuar num mercado global, uma vez que fazia referência ao mercado de países de expressão portuguesa e a Espanha, e previa prosseguir com o processo de internacionalização através da adopção da língua inglesa. Este portal apresentava, na óptica da empresa, uma componente de investigação ao nível da personalização e da utilização de SMS. Foi também neste projecto que foi realizado um protocolo de colaboração com a Universidade de Aveiro, mais concretamente com a equipa que na altura desenvolvia o projecto Sapo. O prémio atribuído acabou por sublinhar o carácter diferenciador que este projecto apresentava na altura.

Este projecto teve um impacto muito positivo na empresa, pois permitiu adquirir competências no que é hoje a área clássica da empresa, caracterizada pelo desenvolvimento de ambientes web e conteúdos digitais, concepção de campanhas e estratégias de presença online e design. O projecto também permitiu obter uma posição de destaque no meio e junto da comunidade do marketing, acabando “… por ser durante algum tempo a nossa montra quer em termos de projecto de publicidade e de demonstração, quer em termos de demonstração daquilo que a EDIGMA poderia fazer”.

Este posicionamento é revelador de um aspecto determinante a linguagem que a empresa emprega junto do seu mercado potencial é a linguagem do marketing, e não uma linguagem tecnológica de difícil tradução, algo que era especialmente relevante no início da década de 2000.

Entre os anos 2000 e 2004, o objectivo da empresa foi prosseguir o desenvolvimento de aplicações web-based. É nesse período que apresenta ao mercado um primeiro produto, o “Net Business”, uma ferramenta ou plataforma que permitia às empresas utilizar a Internet como meio de promoção e comunicação. É também neste período que se assiste à criação de uma unidade interna específica para o desenvolvimento de portais.

Em 2004, ocorre um renascimento da empresa, uma viragem que marca a empresa até à actualidade. Confrontada com um protótipo de uma montra interactiva, o sistema “DISPLAX”, na altura desenvolvido em colaboração com o Centro de Computação Gráfica da Universidade do Minho, a empresa identificou uma grande oportunidade de mercado nos segmentos de comunicação e de retalho.

8 www.mktonline.net

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.Fonseca11 e Afonso Barbosa. Os dois primeiros vêm da Gestão e do Marketing, com Afonso Barbosa a fornecer as competências tecnológicas.

A distribuição de funções pelos três elementos colocou Miguel Peixoto de Oliveira à frente das componentes de marketing, estratégia e gestão, Miguel Fonseca à frente da componente comercial e Afonso Barbosa como responsável tecnológico e de desenvolvimento. Todos já exibiam algum tipo de background empresarial.

O “Portal do Marketing” foi o pretexto para que os três elementos se juntassem. Este primeiro projecto criou na equipa uma dinâmica de estudo de mercado, permitindo igualmente perceber de que forma se complementavam e como é que se relacionavam entre si como equipa. “Foi um excelente pretexto porque reuniu as várias valências que cada um tinha num projecto concreto”, conforme referido por Miguel Peixoto de Oliveira. O percurso de Miguel Peixoto de Oliveira foi desenvolvido em torno do marketing digital, tanto em termos profissionais como académicos. Licenciou-se em Gestão de Marketing no IPAM - Instituto Português de Administração de Marketing, frequentou uma pós-graduação na área de Gestão Estratégica de Empresas e “Emerging Entrepreneurs” na ESIC Madrid e Universidade de Cambridge e doutorou-se em “Marketing e Novas Tecnologias”, com a tese “Como Comunicar com as Gerações Online”.

Assumiu funções docentes na área de Marketing, leccionando disciplinas de Marketing e Novas Tecnologias. Passou pela AEP – Associação Empresarial de Portugal, onde foi Consultor e Gestor de Mercado para a América Latina, EUA e Canadá, e foi também Director de Marketing e Director do Departamento de Sistemas de Informação e Marketing Relacional do Grupo ENSIGEST, S.A.12

miguel peixoto de oliveira, ceo da edigma

Para Miguel Peixoto de Oliveira, o projecto nasce apoiado numa rede de conhecimentos, capital financeiro e know-how. Todos os três elementos já possuíam experiência profissional nos domínios que assumiam no projecto EDIGMA, pelo que a rede de contactos já existia.

Em termos financeiros, o arranque do projecto foi sustentado em capitais próprios e com o prémio do concurso “HP Garage”, que proporcionou vários equipamentos ( servidores, computadores e máquinas fotográficas, entre outros) que representavam um volume de investimento apreciável para um projecto que se encontrava a nascer.

11 Autor do livro “E-Marketing”, em 2004.

12 Retirado de http://qq.xl.pt/ficha.php?indice=empresa&pais=1&radio=900&botao=&pessoaradio=2054, Dossier “Quem é quem”, promovido pela publicação “Semana Informática”, www.semanainformatica.xl.pt.

do futuro da EDIGMA. O filme foi realizado em 2002 por Steven Spielberg, e protagonizado por Tom Cruise e Colin Farrel. Neste filme de acção, eram exibidas várias tecnologias, como a identificação de pessoas pela análise da retina (e as suas aplicações no marketing) e um sistema para consulta e informação baseado num display transparente e com um interface gestual.

imagem que mostra o personagem John anderton (Tom cruise) a manipular conteúdos com os

gestos das mãos e a visualizá-los numa superfície transparente.

Apesar de ser claramente um filme futurista, quase todas as tecnologias apresentadas na altura eram verosímeis; ou seja, apesar de não existirem nas formas e nos estados de maturação apresentados, sentia-se que estavam próximas. Cerca de dez anos depois, mais próximas parecem estar. De alguma forma, este filme inspirou a empresa, contribuindo para a construção da sua visão do futuro, uma visão onde pontificam os interfaces mais naturais, os interfaces que podem ser experienciados sem o recurso a dispositivos específicos. A apresentação do “DISPLAX” na feira COMTEC em 2004 - onde foi galardoado com o 1º Prémio de produto inovador (DISPLAX® INTERACTIVE WINDOW) - pode ter sido o primeiro passo na concretização dessa visão.

Miguel Peixoto de Oliveira considera que a proposta de valor da EDIGMA se tornou mais diferenciadora em 2004 do que era na altura da concepção da empresa, tendo levado inclusivamente a que os promotores “se despedissem e passassem a integrar o projecto EDIGMA em full-time.”

Mais de dez anos depois, a EDIGMA mantêm-se fiel aos quatro pressupostos que estiveram na sua génese: actuar no sector tecnológico; fornecer valor acrescentado ao mercado; destinar-se ao mercado global; ter uma forte componente de I&D. Apesar de o projecto empresarial apresentar evoluções significativas, as raízes permanecem, sendo possível falar de um ADN EDIGMA.

Há uma primeira fase do projecto, de quatro anos, marcada pelas tecnologias web e pelos serviços associados à exploração da presença na web de marcas e produtos, e uma segunda fase, que está focada na experiência tecnológica que se pode oferecer ao utilizador, baseada em interfaces mais intuitivos, como o toque.

A EDIGMA passou da formulação “EDIGMA dot.com” para a “EDIGMA, the touch company”, ou seja, de uma empresa de serviços para uma empresa de produto. Há uma linha transversal nesta evolução que é o e-marketing, domínio de actuação que permanece uma constante na vida da empresa.

A EDIGMA é o fruto do trabalho de três empreendedores, Miguel Peixoto de Oliveira, Miguel

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.se revelou útil para a própria empresa, pois permitiu compreender melhor o cliente e as reais mais-valias do produto.

Observando o percurso da empresa, pode-se constatar que a inovação é um aspecto central do seu modelo de negócio e do seu comportamento. Em termos de práticas de inovação, a empresa está neste momento em fase de conclusão de um processo de certificação da qualidade, e tem planeado num futuro próximo a implementação de um sistema de gestão de I&D e inovação. Questionado sobre a existência de práticas mais formalizadas de inovação na empresa, Miguel Peixoto de Oliveira responde que, mais do que uma visão da inovação dos livros teóricos, é a postura inicial dos empreendedores que conta. Aponta que foi particularmente influenciado pelo espírito da “Garage”13 e de Silicon Valley, um espírito caracterizado por “começar de novo e se não correr bem voltar a arriscar e pensar que o mundo pode ser conquistado. Se o teu mercado é o mercado global, tens que inovar obrigatoriamente, é uma decorrência normal da forma como nós encaramos o negócio. Se a Microsoft ou a Apple podem ser nossas concorrentes, nós temos que ter aqui capacidades internas de questionar tudo e incluir processos para que os produtos quando são apresentados e validados internamente possam puxar pelo que de melhor há em cada uma das pessoas que cá trabalham.”

Mais do que práticas formais de inovação, Miguel Peixoto de Oliveira salienta uma postura e um comportamento inovadores como fundamental para uma inovação com sucesso, alertando que “formalismos associados à inovação também são contraproducentes, temos que encontrar aqui um ponto de equilíbrio”. A empresa implementou um sistema de suporte à geração de ideias e à sua transformação em produto ou funcionalidade de produto aberto à participação de todos os colaboradores.

A visão de inovação da EDIGMA pode ser encontrada no seu website : “Our vision is that innovation is a process of developing and bringing to market consistent products and services that add value to our customers, solve problems and fulfill expectations. We also perceive innovation as a multi-dimensional way of creating new processes, business models and markets and of anticipating customer needs.”

Numa entrevista dada em 200914, Miguel Peixoto de Oliveira afirmava, sobre a relação entre a EDIGMA e a inovação, que “se uma empresa afirma que a inovação é mais do que o seu core business, tal corresponde a uma forma de estar no mercado que tem que responder no terreno às expectativas que cria. O cunho inovador da EDIGMA, que tentamos incutir em cada um dos nossos projectos, acaba por ter como reflexo uma imagem no mercado de empresa inovadora. Essa imagem tem como consequência as empresas contactarem-nos quando pretendem implementar projectos disruptivos ou com maior liberdade criativa, o que por sua vez nos dá mais margem de manobra para ousar”.

Internamente, a EDIGMA tem uma divisão designada por “FutureLabs”, onde um grupo de colaboradores faz investigação relacionada com novos produtos, nova tecnologia, criando e explorando novos conhecimentos.

Os numerosos prémios e distinções atribuídos à EDIGMA servem de evidência do carácter inovador que lhe é reconhecido. Alguns exemplos:

13 Referência ao concurso “HP Garage”, promovido pela Hewlett-Packard.

14 http://www.telemoveis.com/entrevistas/entrevista-miguel-oliveira-edigma-280.html, dada em Maio de 2009, ao portal telemóveis.com

Quanto ao know-how técnico, já se encontrava reunido, fruto da experiência profissional e empresarial dos promotores. Este capital inicial de know-how foi sendo enriquecido progressivamente, à medida que eram integrados novos elementos no projecto.

A ligação estabelecida logo no início com a Universidade de Aveiro, integrando os elementos fundadores do Sapo, foi importante para a componente mais técnica da empresa e para o desenvolvimento da plataforma “Net Business”. Também na componente financeira foi feita uma aproximação a pessoas que tinham outro tipo de experiência na área do venture capital, do empreendedorismo e da gestão financeira. A nível comercial, foi importante a dinâmica criada pelo “Portal do Marketing”, para que a empresa ganhasse tracção no mercado.

Se houve falhas no arranque, elas encontram-se ao nível das questões financeiras quotidianas, como a gestão da tesouraria, a gestão das prioridades financeiras ou a negociação com a banca. Para Miguel Oliveira, “foram aprendizagens, aspectos importantes do crescimento e da sustentação do negócio”.

Em 2004, os três elementos da equipa integram a tempo inteiro o projecto EDIGMA, iniciando a segunda vida da empresa. A EDIGMA elabora então um plano estratégico para o período 2004-2008, que passa por reorientar a oferta da empresa para ser sustentada na componente da tecnologia “DISPLAX”, procurando os mercados internacionais nos quais a tecnologia “DISPLAX” poderia entrar e apostando na complementaridade do produto com a componente das aplicações e com a componente de digital signage.

Na opinião de Miguel Peixoto de Oliveira, este novo plano de negócios foi cumprido, tendo os objectivos sido mesmo ultrapassados. Em 2008, é elaborado um novo plano com horizonte até 2012, plano esse que também está a ser cumprido de acordo com o planeado.


Em 2000, a inovação do projecto residia na exploração nas tecnologias web e do conceito de portal num segmento na altura pouco explorado, o sector do marketing. Este foco permitiu à EDIGMA concentrar os seus esforços num único segmento, ganhar massa crítica e diferenciar-se, ganhando notoriedade nos meios de comunicação, algo para o qual o prémio “HP Garage” contribuiu em muito.

Em 2004, ocorre um novo impulso de inovação, com a tecnologia “DISPLAX”, sendo a Edigma a primeira empresa que apresentou o produto “montra interactiva” a nível mundial. Miguel Peixoto de Oliveira reconhece que na altura “fomos directamente para o mercado que estava disponível a investir, e na altura o segmento para nós mais relevante era o sector imobiliário. Foi onde nós atacamos em força, sendo o nosso primeiro cliente internacional uma empresa imobiliária do Dubai”.

Perante este novo produto, o mercado reagia com dúvidas ou mesmo desconfiança. “As reuniões de apresentação tornavam-se difíceis. Na maioria dos casos, a reunião iniciava-se com o director de Marketing, o director de Marketing chamava [então] o director da Tecnologia, o director da Tecnologia chamava o Presidente e toda a empresa acabava por participar na reunião de apresentação”. Houve aqui um esforço de formação do mercado, um explicar constante do que é a tecnologia e qual o seu potencial de utilização. Um esforço que

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.Também ao nível da gestão, o marketing teve um papel fundamental, sendo desde o início entendido claramente como algo que ia para além da publicidade. Segundo Miguel Peixoto de Oliveira, o marketing “permitiu desde o início ter um esclarecimento cabal sobre o mercado, definir bem, do mercado global, quais eram aqueles em que nós íamos entrar, e quais eram os segmentos nos quais nos iríamos focar. Esse foi um aspecto importante, portanto eu diria que o marketing deu-nos aqui muito pragmatismo, disciplina”. “É uma área que tem uma ligação muito próxima à área comercial e em que o grande objectivo é, por um lado, monitorizar o mercado e os concorrentes e identificar as oportunidades que possam surgir, e por outro, numa componente mais operacional, comunicar os nossos produtos e os nossos serviços aos segmentos que estão codificados como prioritários. A esse nível, é um excelente braço armado da equipa comercial.” A EDIGMA é uma empresa na qual o marketing é uma ferramenta de gestão efectiva.

É importante referir aqui o papel que o “Portal do Marketing” teve no próprio marketing da EDIGMA. Este portal, ao congregar a comunidade de profissionais de marketing que constituíam o próprio mercado da EDIGMA, foi de uma enorme utilidade para estabelecer ligações entre a EDIGMA e o seu mercado.

A internacionalização esteve sempre no cerne da EDIGMA, estando presente na criação das suas marcas e nas estratégias de comunicação dessas marcas. Um produto que está a ser lançado em Portugal poderá rapidamente ser apresentado em Espanha ou no Dubai. O inglês é, por conseguinte, o idioma natural da EDIGMA, de modo a facilitar a sua internacionalização.

exemplo do produto “displaX”, na emissão do canal TVi, durante

as eleições legislativas de 2011.

OS eRROS

À pergunta sobre o que mudaria se começasse de novo, Miguel Peixoto de Oliveira responde de forma peremptória: “Esquecia o mercado português desde a primeira hora”. Desmontando a resposta, esta não se afigura tão radical como possa parecer numa primeira leitura. Para a EDIGMA, o mercado português não tem dimensão que justifique o esforço que é necessário investir, e se tal leitura tivesse sido feita mais cedo, mais cedo a EDIGMA teria partido para os mercados internacionais, para economias que apresentam taxas de crescimento superiores à nossa. Miguel Peixoto de Oliveira considera que o mercado português apresenta dinamismo, sofisticação e exigência comparáveis às de muitos outros mercados considerados competitivos, mas que a dimensão é insuficiente para assegurar o crescimento.

Numa entrevista anterior22, Miguel Peixoto de Oliveira confirmava que “Portugal é um país extremamente avançado em termos tecnológicos, na óptica do consumidor”. Continuou, afirmando que “esta característica confere também uma vantagem competitiva ao tecido

22 http://www.telemoveis.com/entrevistas/entrevista-miguel-oliveira-edigma-280.html, dada em Maio de 2009, ao portal telemoveis.com

• “Digital Signage Best Practice Awards 2009”, atribuído na feira de comunicação visual VISCOM 2009, Düsseldorf, Alemanha15;

• Menção Honrosa para “Melhor aplicação e gestão multimédia”, atribuído pela Associação Portuguesa de Museologia, 2010, Ecomuseu do Barroso e Edigma16;

• Premio Inovação, atribuído pela Exame informatica, 2010, ao produto “Displax”17;

• Prémio 2010 “Digital Signage - Network Implementation” atribuído ao Displax Interactive Systems - Optimus (Retail) – Portugal, pela InAVate Magazine18;

• Finalista na eleição das 100 empresas tecnológicas mais promissoras da Europa, lista promovida pela Red Herring, publicação americana, em 201019;

• Case-study do MBA do Instituto de Empresa de Madrid pelo sucesso da sua estratégia de crescimento tecnológico fora do Silicon Valley, 200720;

• 1º Prémio de produto inovador para o DISPLAX® INTERACTIVE WINDOW na COMTEC 200421;

A par destes prémios, numerosas referências em órgãos de informação especializados demonstram a enorme receptividade que a empresa e os seus produtos obtêm junto do mercado.


O conceito de marketing é orgânico na EDIGMA e faz parte do core da empresa. A designação “EDIGMA” forma-se a partir de “Era of Digital Markets”, um conceito apreendido pelos empreendedores em 2000 e que está na origem de todo o projecto.

Na sua abordagem ao mercado, a empresa sempre empregou a linguagem do marketing, e não a linguagem técnica ou tecnológica, o que contribuiu para a distinguir num sector dominado por pessoas oriundas do campo tecnológico. Como refere Miguel Peixoto de Oliveira, junto dos clientes, “a EDIGMA sempre falou numa perspectiva de mercado, uma perspectiva de negócio e como é que a tecnologia podia trazer valor acrescentado ao cliente e isso, na altura, foi uma diferenciação que eu diria muito relevante”.

15 http://www.telemoveis.com/analises/viscom-2009-edigma-conquista-pr%C3%A9mio-internacional-boas-pr%C3%A1ticas-digital-signage-20287.html

16 http://crescercomopatrimonio.blogspot.com/2010/12/vencedores-dos-premios-apom.html

17 http://aeiou.exameinformatica.pt/premios-exame-informatica-o-melhor-de-2010-fotogaleria=f1007958

18 http://www.inavationawardsonthenet.net/winners.aspx

19 http://blog.portugaltribe.com/2010/sem-categoria/edigma-e-finalista-na-eleicao-das-100-empresas-tecnologicas-mais-promissoras-da-europa

20 http://www.cotecportugal.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=192&Itemid=192

21 http://www.cotecportugal.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=192&Itemid=192

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.4.3.2. EUROTUx INfORmáTICa, S.a.


www.eurotux.pt

Denominação Social: Eurotux Informática, SA

Sede: Rua Irmãs Missionárias do Espírito Santo, nº 27, 4715-340 Braga, Portugal

Telefone: +351 253 680 300

Fax: +351 253 680 319



Actividade: Actividades de consultoria em informática.



Volume de Facturação (2010): 1.818.064€

Activo Total (2010): 1.689.804€



TRAjeCTóRIA DA eMPReSA NO NegóCIO, SUPORTe, OBjeCTIvOS e ReSUlTADOS

A Eurotux define-se como sendo “… uma empresa especializada no planeamento, integração e concretização de sistemas informáticos, com propostas inovadoras e competitivas para a exploração de infra-estruturas de serviços de dados. A Eurotux apresenta soluções globais para a gestão de redes de serviços intra-empresariais, bem como para o acesso e presença na Internet.”23 Desta descrição, poder-se-á concluir que a Eurotux é uma empresa de serviços na gestão de infra-estruturas informáticas e de comunicações.

Para melhor compreender a natureza dos seus serviços, é importante conhecer o perfil de

23 Retirado de www.eurotux.com

empresarial nacional, que tem à sua disposição um mercado onde pode testar inovações tecnológicas que, funcionando, podem ser aplicadas noutros mercados.”


De seis factores com potencial impacto no arranque e vida inicial da empresa, Miguel Peixoto de Oliveira classificou como tendo tido um impacto muito positivo o acesso a financiamento, a receptividade ao produto/serviço, os colaboradores da empresa e o funcionamento da equipa directiva. Realçou como tendo sido decisivos o meio local e o ter uma estratégia clara.

A EDIGMA está sediada em Braga, depois de ter tido por um breve período de tempo uma primeira sede no distrito do Porto. Ao ficar em Braga, a EDIGMA ficou próxima da Universidade do Minho, nomeadamente das áreas tecnológicas da universidade, ou seja, próximo de uma fonte de conhecimento e de recursos humanos.

Atingiu a EDIGMA um estádio de evolução que pode ser caracterizado como “êxito”? O nível de satisfação de Miguel Peixoto de Oliveira com o percurso e os resultados atingidos pela empresa é evidente, contudo os olhos estão postos no futuro, e o futuro desejado foi documentado no plano de negócios para o quadriénio 2008-2012. Neste plano, destacam-se a criação de uma unidade da EDIGMA dedicada à saúde, a EDIGMA Healthcare, e a criação de um “touch-business ecosystem”. A EDIGMA Healthcare é neste momento uma empresa sediada em Lisboa que se dedica especificamente ao segmento da saúde, “mas com uma vertente muito internacional e tentando trazer parceiros das área de conteúdos, desenvolvimento e investigação para apresentarmos produtos específicos para a área da saúde”.

O “touch business ecosystem” é a resposta da EDIGMA ao desafio de crescer internacionalmente, de potenciar de facto o mercado internacional no domínio dos sistemas e soluções baseados em tecnologia touch. O objectivo “é trazer para este negócio parceiros, quer da área dos conteúdos, quer da área do software, quer da área da investigação e desenvolvimento, que verdadeiramente possam potenciar ainda mais este negócio e alavancá-lo no negócio internacional. Se nós analisarmos as oportunidades que existem a nível internacional e as quisermos explorar, temos que mudar aqui a nossa forma de funcionamento, aglomerando outras empresas e outras entidades, instituições que vejam claramente no mercado internacional um potencial de crescimento que não existe no mercado português”.

Uma reflexão sobre o caminho percorrido leva à conclusão que as quatro premissas que foram colocadas no momento de arranque da empresa: o mercado ser global, apostar em soluções de tecnologias de informação, desenvolver algo com real valor acrescentado para o cliente e ter produtos derivados de um ciclo que incluísse investigação e desenvolvimento, em interligação com entidades de I&D, foram cumpridas. A EDIGMA actua em cerca de trinta mercados internacionais, onde tem projectos implementados e produtos vendidos. A I&D da EDIGMA, importante desde a primeira hora e um valor seguro após 2004, evidencia-se pelos prémios e distinções conquistados, pela criação da área de investigação interna, pelas ligações a centros de investigação e desenvolvimento, e, por último, pela integração do marketing no funcionamento da empresa, traduzido na preocupação em ouvir o cliente e ter uma percepção clara sobre as suas necessidades.

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extracto do website da empresa eurotux

No capítulo da segurança, a empresa define soluções técnicas recorrendo a elementos de hardware e software, complementadas com a definição de práticas de segurança, que em conjunto deverão elevar de forma significativa a capacidade dos seus clientes para assegurar a segurança da sua informação, acautelando questões como acessos indevidos, confidencialidade, disponibilidade, entre outros. Esta área de serviços poderá ser incluída no ramo da consultoria, mas, dada a sua especificidade atendendo ao facto de corresponder a uma preocupação premente do mercado, faz sentido ser destacada.

A Eurotux fornece também, como extensão do seu serviço de consultoria em infra-estruturas tecnológicas, o suporte, ou seja o acompanhamento contínuo do desempenho das infra-estruturas e a realização de acções preventivas e correctivas, de forma a manter os níveis de desempenho dessas mesmas infra-estruturas. Este tipo de actividade assume, em termos de facturação, uma fatia muito importante, superior a 50%, algo que contribui para a estabilidade nas receitas.

No domínio da formação, a empresa oferece cursos focados em ferramentas e ambientes open source, como por exemplo Linux.

Por último, no campo do desenvolvimento, a Eurotux desenvolve soluções web para portais baseados em gestores de conteúdos, estes também open source, como é o caso do Plone25. Destaque para alguns portais como o “Semanário Expresso” e a “Revista Visão” desenvolvidos pela Eurotux. Esta valência da empresa, mesmo não sendo considerada core ou estratégica, é importante, pois em alguns projectos existe a necessidade de desenvolver uma interface web, por exemplo, e possuir essas competências permite à Eurotux manter todo o projecto sob o seu controlo directo, evitando recorrer a subcontratação.

Sendo marcadamente uma empresa de serviços, a Eurotux apresenta alguns produtos no seu portfólio. Um exemplo é o sistema ETFW, um produto constituído por um computador previamente configurado, com sistema operativo Linux, para protecção de redes, com filtragem, análise e modelação do tráfego de rede que entra e sai de uma rede corporativa. Outro exemplo é o produto ETMX, vocacionado para a segurança, nomeadamente anti-vírus,

25 http://plone.org/

cliente que a empresa tem. Os clientes da Eurotux são entidades com uma actividade que exige uma infra-estrutura tecnológica de servidores, comunicações e gestão de informação com robustez, disponibilidade e segurança de elevados patamares de complexidade. Este requisito é independente da dimensão do cliente, tanto em termos de valores de facturação como de número de colaboradores. Empresas com um grande número de colaboradores, múltiplos indicadores de negócio ou elevada dispersão geográfica das suas operações normalmente exigem infra-estruturas classificadas como complexas. É contudo possível encontrar empresas classificadas como pequenas, mas que, fruto de uma actividade digital muito forte, senão mesmo core, possuem requisitos estritos para a sua infra-estrutura tecnológica.

Por infra-estrutura tecnológica deve-se entender o conjunto de elementos de hardware, como servidores e unidades de armazenamento, de software, onde se incluem sistemas operativos, sistemas de gestão de bases de dados e aplicações empresariais, de redes e de comunicações, periféricos, e, complementarmente, procedimentos de gestão destes diferentes objectos.

Uma particularidade no posicionamento da empresa é a sua aposta em soluções baseadas em open source, ou software livre. A Eurotux não tem no entanto uma posição rígida quanto a isto, trabalhando essencialmente com open source, mas recorrendo a soluções proprietárias quando tal se afigura adequado.

A Eurotux é uma empresa que actua no mercado com serviços e produtos, mas é a prestação de serviços que constitui o grosso da sua actividade A Eurotux estrutura os seus serviços em cinco categorias: consultoria, segurança, manutenção, formação e desenvolvimento.

No ramo da consultoria, a Eurotux planeia e implementa infra-estruturas de tecnologias de informação e comunicações (TIC), sistemas que tipicamente conjugam múltiplas aplicações (correio electrónico, servidores de páginas web, firewalls, bases de dados, aplicações, citando apenas os mais comuns) a correrem num único servidor ou a partilharem vários servidores24. A componente de comunicações naturalmente que está coberta, bem como a segurança da informação, alojamento em data centers, entre outros aspectos.

A Eurotux procura conceber as suas soluções de forma independente dos fornecedores de conectividade internet, serviços de alojamento e de hardware. Contudo, têm sido solicitados a incluírem também esses elementos na sua prestação de serviços, fornecendo soluções completas, conhecidas por “chave na mão”. De forma resumida, o resultado de um serviço desta natureza compreende a identificação dos elementos de hardware, software e comunicações necessários para satisfazer as necessidades do cliente, bem como as configurações mais adequadas, de forma a responder a requisitos de disponibilidade, desempenho, segurança, escalabilidade e custo de exploração.

24 Virtualização de servidores. Consultar, por exemplo, http://www.techrepublic.com/article/introduction-to-server-virtualization/6074941

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.O peso da exportação na facturação é diminuto. A empresa está agora a iniciar um processo de internacionalização, que só terá impacto nos valores de exportação futuros. A empresa ainda encara com alguma incerteza as implicações que a internacionalização poderá ter no seu modelo de negócio. Sendo uma empresa essencialmente de serviços, considera que lhe é exigido estar próximo do cliente, de modo a estabelecer relações de confiança. Com a internacionalização, teme-se que haja um afastamento real entre a empresa e o cliente, e que tal tenha um impacto negativo na qualidade do serviço prestado. A empresa prepara-se para fazer uma experiência em Moçambique, dado que já tem aí parceiros locais aos quais se associou. Existem contactos ainda incipientes no Reino Unido, Alemanha e Brasil.

As incursões internacionais que a empresa tem tido ocorrem através de clientes nacionais que possuem operações no estrangeiro, e que acabam por levar a Eurotux a operar nesses mercados, quer directamente com o cliente, quer com os parceiros locais que o cliente tem.

O grupo de fornecedores de relevo na Eurotux é composto principalmente por fabricantes e distribuidores de hardware, onde pontificam a IBM, HP, EMC ou a Cisco. Igualmente importantes são as empresas fornecedoras de conectividade internet e dos serviços de alojamento ou datacenter.

Os níveis de subcontratação são muito reduzidos e referem-se a elementos menores, como o design de um website. Não quer dizer que esteja excluído como estratégia para a empresa recorrer a outsourcing, mas até ao momento a via tem sido recorrer aos recursos internos. Assumem que têm dificuldades em fazer outsourcing, pois não encontram facilmente parceiros que consigam o mesmo nível de comprometimento que a Eurotux assume perante os seus clientes. Para ultrapassar isso, a Eurotux acaba por garantir a qualidade do serviço, assumindo todos os seus componentes.

A empresa não encara os seus fornecedores como sendo elementos críticos. Alguns fornecedores poderiam ser de difícil substituição, nomeadamente os de conectividade internet, mas neste momento existem várias opções no mercado, o que atenua esta relativa escassez. Estão a tomar medidas para minimizar a dependência relativamente a fornecedores de conectividade e alojamento, que passam fundamentalmente pela operacionalização de um datacenter nas suas instalações, com ligação de alto débito.

A equipa comercial é reduzida, com a empresa a reconhecer que durante muito tempo foi mesmo composta por um único elemento. Mesmo assim, perspectivam esta aparente despreocupação com o esforço comercial como sendo fruto da estratégia de crescimento que acabou por ser assumida, uma estratégia baseada nas recomendações que os seus clientes fazem a outros potenciais clientes. Afirmam que realizam algum esforço para estarem presentes em feiras e eventos e para ter publicidade, mas claramente que não são estes os canais privilegiados.

A distribuição dos seus serviços e produtos é assegurada de forma directa pela equipa da Eurotux, excepto no caso das exportações, em que a distribuição é realizada através de parceiros.

As actividades de investigação e desenvolvimento são asseguradas por uma equipa de cinco colaboradores. Existem equipamentos afectos a estas actividades, mas não de forma específica. A empresa aponta para um investimento em actividades de I&D de cerca de 20% da sua facturação, valor fundamentado essencialmente nos custos dos recursos afectos à actividade de I&D.

SPAM26 e protecção contra ataques de denial of service27. Apesar de ser apresentado como um produto, enquadrá-lo como um serviço não seria errado. A Eurotux classifica este produto ETMX como sendo um produto de cloud ou “em cloud”28.

Um último produto merece uma referência, tratando-se do Eurotux Virtual Appliance, vendido com ou sem hardware associado, um produto destinado a PME, que permite a criação de servidores virtuais. Este produto foi desenvolvido em parceria com a empresa Primavera Business Software Solutions (PBSS), e permite a uma PME adquirir um único servidor físico configurado para operar vários servidores lógicos, dedicados ao software de gestão (PBSS), servidor de email, entre outros. Apesar de a Eurotux centrar a sua atenção no software, a empresa oferece ao mercado um produto que engloba tanto o software como o hardware, bem como serviços em cloud, o que permite assegurar ao cliente o completo backup da solução em caso de avaria. A área de cloud computing é apresentada como fazendo parte do futuro da empresa, no qual os produtos da empresa são disponibilizados aos clientes a partir do datacenter da Eurotux, em cloud. Actualmente, a Eurotux não permite o acesso directo dos seus clientes à sua área de cloud para proceder a instalações e configurações directamente, sendo tudo realizado pela Eurotux.

Nenhum dos serviços e produtos da Eurotux é comercializado com marca própria, sendo aplicada a label Eurotux a todos. Algo que a empresa provavelmente irá rever num futuro próximo.

A Eurotux é uma empresa nacional, com clientes essencialmente nacionais. Destacam-se a Caixa Geral de Depósitos, Multicert, Impresa, Alert, câmaras municipais e TMN, entre outras. É um leque amplo ao nível de sectores de actividade, mas com problemas comuns ao nível da gestão da infra-estrutura tecnológica.

Apesar de ter sede social em Barcelos, a empresa tem a quase totalidade das suas operações sediadas em Braga, onde ocupa um espaço aproximado de 400 m2.

Fachada das instalações da eurotux em Braga

26 Mensagens de email não solicitadas, frequentemente associadas a propagação de vírus e a tentativas de fraude.

27 Tipo de ataque no qual se pretende impedir o correcto funcionamento de um website. Uma das técnicas é fazer um enorme e concentrado número de acessos de modo a sobrecarregar o servidor e provocar a sua paragem ou extrema redução de desempenho.

28 O termo “cloud computing” refere-se a software que é disponibilizado através da web, e não instalado fisicamente em servidores específicos localizados local ou remotamente. Quando um sistema é disponibilizado em cloud computing, o utilizador desse sistema desconhece os recursos específicos que estão a ser usados (servidores, por exemplo), criando um nível de abstracção sobre a infra-estrutura, transparente a questões como limitações de unidades de armazenamento, desempenho de servidores ou redundância de sistemas.

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.mesmo que as suas raízes possam ser encontradas antes. O software normal, ou proprietário, caracteriza-se por ser desenvolvido por equipas restritas, inseridas na maioria dos casos em estruturas organizacionais definidas, como empresas ou entidades públicas, em ambiente fechado. A distribuição deste software faz-se habitualmente através de um sistema de licenciamento, e apenas o código executável é entregue ao cliente, ficando o código fonte na posse do produtor. Todo o apoio pós-venda e desenvolvimentos posteriores serão, em princípio, assegurados pela empresa, uma vez que é esta que tem interesse comercial.

A abordagem “open source” é diferente. O software é desenvolvido por comunidades abertas, nas quais se incluem os próprios utilizadores finais do produto, o código fonte pode ser obtido sem qualquer custo (a justificação para o termo “open source”) e espera-se que a comunidade seja capaz de assegurar o suporte e evolução do produto. Importa referir que “open source” não é o mesmo que “software grátis”, é um conceito mais abrangente. Open source significa que o código fonte de um software pode ser usado, alterado e redistribuído, de forma comercial ou não, por qualquer pessoa, com um licenciamento do tipo GNU - General Public License. Neste tipo de licenciamento, qualquer produto desenvolvido com base num outro que tenha uma “general public license” herda necessariamente as mesmas características de licenciamento.

O sistema operativo Linux foi provavelmente o produto mais identificado com o open source, sendo talvez o primeiro grande sucesso deste movimento. Seguiram-se servidores de correio electrónico, servidores http (servidores de páginas Web), browsers, sistema de anti-vírus e ferramentas de “Office”, como processadores de texto e folhas de cálculo. Estes são apenas alguns exemplos do tipo de produtos open source.

Actualmente, uma empresa tem ao seu dispor soluções open source que rivalizam com os seus congéneres proprietários, podendo até ser superiores. Onde as soluções open source se têm destacado é ao nível dos servidores, e não tanto no domínio dos computadores pessoais, área em que as soluções Microsoft continuam a imperar. Nos últimos anos, principalmente na administração pública, várias iniciativas têm sido realizadas com o objectivo de fomentar uma maior utilização de software livre30.

Actualmente, desvaneceu-se a desconfiança inicial com que o mercado encarava as soluções open source devido à inexistência de uma entidade ou organização proprietária capaz de fornecer suporte à utilização do produto e garantir a sua evolução, e ao facto de o software ser produzido de forma aparentemente desorganizada. As comunidades demonstraram ser capazes de desenvolver soluções tecnologicamente robustas e com excelentes desempenhos, o número de profissionais capazes de operar estes sistemas aumenta continuamente e são inúmeras as empresas de consultoria que apresentam soluções baseadas em open source.

Em 2000, um grupo de docentes do Departamento de Informática da Universidade do Minho, mais concretamente do grupo de Sistemas Distribuídos, estava já rendido aos encantos do open source, considerando este movimento como credível e as soluções open source viáveis em contextos competitivos, produzindo soluções empresariais ou destinadas ao utilizador domésticos capazes de concorrer com soluções proprietárias.

Segundo António Coutinho, um dos accionistas e uma das faces mais visíveis deste projecto, “nessa época, este grupo discutia entre si o tema e sentia que era um grupo que ia à frente na matéria do open source, pois não só ensinávamos como trabalhávamos de facto com open source, na altura Linux”. Eram responsáveis por uma crescente infra-estrutura na

30 http://www.softwarelivre.citiap.gov.pt/, http://www.esop.pt/esop/visao-e-missao/,

O investimento em marketing deverá rondar os 2% da facturação, reconhecido pela empresa como um valor reduzido. Investem apenas no desenvolvimento de material promocional, alguma publicidade em publicações especializadas e no website.

Questionados sobre quais os objectivos definidos aquando da sua criação, os promotores colocam em primeiro lugar a sobrevivência, seguida, e por ordem decrescente, do crescimento, da independência e da criação de emprego. A indicação da sobrevivência como primeiro objectivo pode ser um indicador da forma como os mentores do projecto o encaram, uma perspectiva de accionista e não um posicionamento de accionista-trabalhador.

Avaliando a sua satisfação com diversos elementos do funcionamento da empresa numa escala de 1 a 5, em que 1 corresponde ao grau mínimo de satisfação e 5 corresponde ao grau máximo, os promotores atribuem 5 aos elementos pessoal, clima laboral e saúde financeira da empresa, 4 à rentabilidade económica do negócio e funcionamento da equipa directiva e 3 à produtividade.

A relativa má classificação atribuída ao factor produtividade deve-se à percepção que os promotores têm que existe uma grande margem para progredir. Consideram que os serviços são prestados com alguma dispersão, e que no final sentem que o esforço aplicado foi superior ao que seria necessário, com próprio processo a colocar demasiada pressão sobre as equipas.

O nível mais elevado atribuído ao clima laboral é suportado pelo 24º lugar que a Eurotux obteve em 2011 na “Lista das melhores empresas para trabalhar em Portugal”, um ranking realizado pela revista “Exame” e pela empresa Accenture29.

press release sobre o 24º lugar alcançado na edição de 2011 da “lista das melhores empresas

para trabalhar em portugal”

O crescimento da Eurotux desde a sua criação até hoje tem sido notável. A sua facturação no primeiro ano de efectividade foi próxima dos 100.000€ e, 10 anos depois, em 2010, cifrou-se em 1.818.064€. O número de colaboradores também tem vindo a acompanhar esta evolução, tendo passado de 2 no primeiro ano para 28 em finais de 2010. O capital social inicial foi de 75.000€ e actualmente é de 250.000€.


A Eurotux surge no mercado em 2000, tendo estado associada desde o início ao movimento open source. O conceito de open source, ou “software livre”, surge no final dos anos 90,

29 Retirado de http://www.aiminho.pt/imgAll/AIMinho_Jornal_116_Fev_2011.pdf

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.integral da infra-estrutura. Esta configuração permite à empresa cliente manter um staff técnico reduzido e centrado nos elementos tecnológicos menos críticos (exemplo da instalação de software em computadores pessoais ou configuração de periféricos), assumindo a Eurotux, de forma continuada, a gestão dos elementos críticos, como são os servidores de dados e de aplicações. Mesmo que o cliente tenha flutuações na sua equipa técnica, os elementos críticos são sempre assegurados.

Apesar de haver um foco importante na promoção de soluções open source, e esse é um elemento que ainda hoje distingue a empresa no mercado, a Eurotux não tem uma posição fundamentalista nesta matéria, incorporando soluções proprietárias sempre que tal se revele adequado. Acima de tudo, a Eurotux está focada no cliente e na sua satisfação. Porém, acreditam que conseguem adicionar mais valor aos seus clientes através das soluções open source. António Coutinho afirma que a Eurotux “coloca-se sempre do lado da empresa, mostrando que conseguem dar suporte contínuo junto do cliente, adoptando o lema ‘nunca deixamos mal um cliente’. Mesmo quando um projecto não corre bem, lutamos para que o problema fique resolvido e o cliente seja compensado. Nunca na sua existência a Eurotux suspendeu um serviço. É uma estratégia a longo prazo, e só assim se consegue que o cliente fique tranquilo e deposite nas mãos da Eurotux os seus serviços críticos”. Acrescenta a este respeito duas frases curiosas: “uma empresa que suporte serviços críticos nunca pode ter mau feitio” e “vendemos paz de espírito”.

É comum nas discussões sobre a viabilidade das soluções open source surgirem dois terrenos distintos, o terreno dos servidores e serviços centrais e o terreno do computador pessoal. Em qualquer infra-estrutura, é possível identificar estas duas áreas. Se em 2000 open source era sinónimo de Linux, um sistema operativo, desde então muitas outras soluções surgiram, desde servidores de correio electrónico, sistemas de gestão de bases de dados, software de segurança, ERP, até ferramentas de utilização pessoal, como processadores de texto. A Eurotux centrou sempre a sua intervenção no terreno dos servidores, pois “já em 2000 as propostas de open source para o domínio dos servidores seriam idênticas e mesmo superiores em termos tecnológicos em alguns serviços”, afirma António Coutinho, que garante que “do lado dos servidores está comprovado que não há desvantagem alguma na escolha por soluções open source. Quando se envereda pela via do software proprietário é porque o cliente decidiu adquirir um ambiente de desenvolvimento que exige uma panóplia de servidores específicos. Em termos de desempenho, facilidade de gestão e flexibilidade, as alternativas proprietárias são inferiores às que se conseguem em open source. As maiores infra-estruturas do mundo, os grandes serviços internet, estão baseadas em soluções open source, nem tanto por uma questão de custo, mas por uma questão de fiabilidade e flexibilidade.”

O open source continua a não ter peso no computador pessoal. Contudo, o aparecimento de ambientes com aplicações baseadas em cloud computing (como o Google e o Android, entre outros) e a perda de importância do próprio computador pessoal acabarão por abrir mais as portas ao open source junto do utilizador final.

O espírito open source pressupõe a existência de uma comunidade que contribui, de diferentes formas, para o desenvolvimento de um produto. Contudo, é possível assumir uma posição mais fechada (ou mesmo egoísta) usufruindo da utilização livre de um produto e não contribuindo de forma alguma para a evolução do mesmo. António Coutinho afirma que a Eurotux contribui para a evolução dos produtos open source que utiliza “essencialmente com correcções, análise de problemas, e mesmo algum código. Inclusive, temos neste momento software desenvolvido por nós que estamos seriamente a considerar promover como projecto de open source, dada as funcionalidades novas que tem”. “É quase impossível andar no movimento open source e

universidade baseada em open source e conviviam com um conjunto de entusiastas. Isso deu-lhes familiaridade com as soluções open source e, consequentemente, confiança nas mesmas. Notava-se que havia uma oportunidade e decidiram colocar na prática o que afirmavam nas aulas, que o open source era viável fora das universidades, era viável enquanto elemento da infra-estrutura de organizações e que o mercado iria necessitar de serviços de gestão de sistemas que incluíssem soluções open source. Como afirma António Coutinho, “colocámos em prática as afirmações que fazíamos junto dos alunos. Concretizámos o que pregávamos nas aulas, montámos uma empresa de serviços sobre soluções open source”. Surge a Eurotux.

Na composição do seu tecido social, a Eurotux surge de raiz com uma configuração pouco habitual para uma jovem empresa no domínio das tecnologias de informação. A empresa é constituída como sociedade anónima, com nove accionistas, com 50% do capital a ser assumido por uma SGPS, detida em parte pelo próprio António Coutinho, e os restantes 50% distribuídos por oito colegas da Universidade do Minho. Entretanto, esta estrutura evoluiu para doze accionistas, e é provável que este número aumente, com a dispersão do capital por alguns colaboradores.

À pergunta sobre quem assumia um papel preponderante na visão e condução da empresa, partindo do pressuposto que com tantos accionistas apenas alguns teriam um papel interventivo, António Coutinho afirma que “na Eurotux há uma divisão clara entre o papel de accionista e o papel de colaborador da empresa. Os seus accionistas escolhem os seus administradores e os administradores administram a empresa. A empresa nunca se baseou no trabalho ou esforço pessoal dos accionistas, contratou sim quadros qualificados para essa função nomeadamente com funções de direcção. .. O trabalho remunera-se com salários, o capital com o crescimento da empresa, por conseguinte o capital tem que ser paciente. A confusão destes dois elementos está na origem de muitos problemas de pequenas empresas. A dada altura, misturam-se questões pessoais com familiares. É esta a razão para a estruturação da Eurotux”.

A empresa nasce da percepção que o grupo de docentes da Universidade do Minho tinha que a emergência das soluções open source, na altura centradas no sistema operativo Linux, permitia uma oportunidade de substituir em muitas empresas os custos de licenciamento por serviços com valor acrescentado. Uma empresa pode investir em soluções proprietárias, adquirindo as conhecidas licenças de software, e acreditar que isso lhe dá segurança, uma vez que tem a quem recorrer no caso de problemas. A Eurotux oferecia outro cenário, não ter custos com a adopção de soluções open source e obter a segurança no suporte através dos serviços da Eurotux. No conjunto, a empresa cliente consegue reduzir os montantes de investimento, e principalmente obter flexibilidade e soberania sobre a sua infra-estrutura. Uma empresa baseada em soluções open source terá muito mais flexibilidade de intervenção na sua infra-estrutura e possibilidades de fazê-la evoluir do que se tiver software proprietário, em que fica presa aos custos adicionais de licenciamento dos upgrades necessários e limitada em termos de opções de escalabilidade. Com software livre, a empresa não só diminui o investimento em tecnologia como ganha flexibilidade na gestão e no crescimento do seu sistema informático. A par destas vantagens, a Eurotux surge junto do cliente como o parceiro com know-how para garantir a correcta gestão desse sistema, um conhecimento que o cliente teria dificuldade em adquirir no mercado. Foi com base nestes pressupostos que a Eurotux surgiu.

António Coutinho considera que nas empresas mais pequenas é visível a crença que ter uma equipa interna para gerir o sistema informático traz vantagens, por ser uma solução mais confiável e garantir disponibilidade. A estratégia da Eurotux passa por mudar este cenário, estabelecendo uma relação de confiança técnica com os seus clientes e assumindo a gestão

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.papel de accionista e o papel de colaborador da empresa. A mistura destes papéis na mesma pessoa não garante o sucesso do projecto”.

Procurando identificar o que despoletou a criação e arranque de um projecto empresarial, António Coutinho cita uma tendência natural sua para embarcar em projectos empresariais e o acreditar que a oportunidade identificada poderia ser implementada e desenvolvida. “Não foi uma decisão precipitada, foi algo que passou por um processo de maturação”, afirma.

A Eurotux foi uma das muitas empresas que surgiram em Braga em torno da Universidade do Minho e dos recursos humanos que esta formou nas disciplinas de tecnologias de informação, pessoas que acabaram por se fixar na região, criando projectos empresariais31. No final dos anos 90 e início de 2000, Braga e o Minho conseguiram alguma projecção nacional como um território inovador e activo. António Coutinho considera que o papel da Universidade do Minho foi um contributo importante para essa imagem. “Muita gente nem acabou o curso”, pois o mercado tinha uma grande força de atracção. Naturalmente, muitas empresas não exibiam estrutura que lhes permitisse crescer e sobreviver, não evoluíram, mantiveram-se pequenas e suspenderam as operações. A Eurotux foi uma das empresas deste movimento, com o sucesso que se lhe reconhece.

Há um conjunto de recursos ou activos que são determinantes para assegurar a sobrevivência da empresa nos tempos iniciais de vida. Em termos de relações pessoais e institucionais, a empresa tinha contactos com poucos potenciais clientes, mas a equipa de empreendedores era activa na comunidade que movimentava este domínio, tanto em termos de investigação como de mercado. A rede de antigos alunos da universidade foi também um recurso poderoso.

O suporte financeiro inicial foi reunido com capitais próprios dos empreendedores. A abordagem, aponta António Coutinho, não foi abrir uma empresa com o capital mínimo exigido por lei, como erradamente muitas pequenas empresas fazem, o que leva os empreendedores a ter que subsidiar a empresa de forma contínua durante a fase de arranque. O capital inicial da Eurotux foi determinado de forma a permitir à empresa operar durante um ano sem receita alguma. Nas palavras de António Coutinho, nunca a actuação da empresa ficou limitada por insuficiência de capital.

Em termos de conhecimento, tanto de gestão como técnico, esse activo já existia, fruto do trabalho da equipa e da experiência empresarial passada.

Levado a valorizar um destes activos como o mais importante, António Coutinho aponta o know-how técnico. No lado oposto, não ter tido uma componente comercial mais forte logo de inicio terá sido a grande fraqueza do projecto. “Fica sempre a dúvida do que poderia ter sido se tivéssemos investido mais nesse domínio desde o início”, confessa António Coutinho. Também se assiste a um sentimento de perda de oportunidade no domínio da promoção da imagem da empresa no meio. António Coutinho reconhece que não foram inicialmente feitos esforços para projectar a imagem da empresa no sector, tanto junto de clientes e mercados específicos como de parceiros.

31 http://www.youtube.com/watch?v=1ZDFHtxTeeg, “University of Minho and Minho ITC cluster (2003)”, e http://sites.google.com/site/ebeira/base-2-fora/base-2-1/clusterticminho

não contribuir,” assegura António Coutinho, exemplificando: “imagine-se que descobrimos um erro e fazemos a correcção. Não comunicar isto faz com que a próxima versão do open source surja com o mesmo erro”.

Esta prática de partilha e de contribuição é, segundo António Coutinho, a razão pela qual o open source teve sucesso do lado dos servidores e não tanto do lado dos computadores pessoais ou utilizadores finais. Quanto mais próximo do servidor e sistema operativo a solução open source estiver, melhor ela é, pois a comunidade de suporte a esse produto é muito especializada e tem um grande interesse na contínua evolução do produto. À medida que nos afastamos para os computadores pessoais, menos exigentes e muito mais passivos são os membros da comunidade, que se limitam geralmente a instalar e a usar o produto, não contribuindo de forma activa para os esforços de melhoria.

Passados mais de dez anos desde o nascimento da empresa, António Coutinho considera que o open source foi uma aposta ganha, mesmo se actualmente a empresa recorre tanto a soluções de software livre como a soluções proprietárias. Existe um ADN nas competências da empresa baseado no “velho” Linux, e, estando esse sistema operativo na base de muitos outros ambientes, isso confere maior agilidade à empresa, aumentando a sua capacidade de adicionar valor aos seus clientes.

No momento da criação da Eurotux, o único tipo de input ou transferência inicial que existiu foi o conhecimento sobre open source que o grupo de docentes detinha na altura. A Eurotux é uma empresa com um forte vínculo à Universidade do Minho, uma vez que grande parte dos seus actuais accionistas prossegue a sua actividade de investigação e docência, e a empresa mantém interacções constantes com a universidade, quer seja através do acolhimento de estagiários quer seja através de intervenções técnicas que fazem. Não está, contudo, dependente de um fluxo contínuo de conhecimento vindo do contexto universitário.

A Eurotux surge no mercado com um propósito claro, o de fornecer serviços de implementação e gestão de infra-estruturas tecnológicas, tendo como elemento diferenciador a aposta em soluções open source. Em 2000, tratou-se de facto de uma ideia diferenciadora, que permitiu à empresa ocupar um espaço vazio, crescer e ganhar sustentabilidade. Este posicionamento não sofreu alterações ao longo do tempo. A empresa expandiu-se, novos serviços foram concebidos, mas os pressupostos são os mesmos. Reconhecem que fazem serviços sobre soluções não open source em quantidade superior ao que esperavam, mas não apresentam qualquer prurido quanto a isso. “A nossa filosofia é eliminar preocupações do cliente, o open source é instrumental, mas se é necessário recorrer a outras plataformas, é obvio que o fazemos. Foco no cliente e não na tecnologia é o posicionamento da empresa”, afirma António Coutinho.

Voltando as atenções para os empreendedores, quase todos eram (e muitos ainda o são) investigadores e docentes da Universidade do Minho, mais concretamente no Departamento de Informática. Em 2000, este grupo já integrava quatro membros doutorados, tendo os restantes o grau de mestre. A média etária era de aproximadamente 32 anos.

Destacando António Coutinho, 45 anos, licenciado em Engenharia de Sistemas e Informática e grau de mestre em Informática, por ser uma das figuras de proa da empresa, encontra-se um empreendedor que, no momento de criação da Eurotux, já apresentava experiência empresarial, concretamente numa empresa de desenvolvimento de software. Paralelamente, e no contexto familiar, esteve associado a várias iniciativas empresariais. Nas palavras de António Coutinho, “estas experiências foram importantes para valorizar a separação entre o

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reunião da equipa técnica nas instalações da eurotux


A Eurotux entrou no mercado com um forte pendor no produto, tendo apostado muito no desenvolvimento das suas soluções, tendo deixado a componente do Marketing para segundo plano. Por força do nível do produto que alcançaram, das relações que conseguiram assegurar e da conquista permanente de clientes importantes não sentiram necessidade de investir, de forma agressiva, na promoção e no marketing da própria empresa. Contam com um nome com reputação no mercado, um conjunto de clientes e fornecedores fidelizados e um leque de produtos diferenciado e ajustado às necessidades do mercado. O grande desafio que se coloca é o passo para a internacionalização e a conquista de uma posição no mercado nacional para o qual o investimento na componente em Marketing tem assumido uma importância crescente e até estratégica. Se no início o marketing do projecto era praticamente inexistente, actualmente já existe bastante esforço na produção de material promocional, catálogos e o website da empresa.

OS eRROS

O percurso e os resultados da empresa levam a assumir que o balanço do projecto é muito positivo. Instado a identificar as principais falhas cometidas no arranque do projecto, António Coutinho aponta dois erros de gestão.

Um dos erros foi a não valorização da componente comercial do projecto nos primeiros anos de vida. Não é uma questão sentida como podendo ter sido letal para o projecto, uma vez que este teve sucesso nesses tempos, mas ficou a dúvida “se tivéssemos feito diferente”.

O outro erro foi a ausência de actuação no que diz respeito à projecção da empresa e dos seus serviços no meio local de Braga. A Eurotux é uma empresa low profile, com um “charme” empresarial muito reduzido. É uma imagem que não é consistente com a qualidade dos seus serviços, nem com a sua dimensão.

À pergunta sobre se começaria de novo da mesma forma, António Coutinho responde de forma clara com um “sim”. A convicção desta resposta pode indiciar uma ausência de arrependimento nas decisões tomadas, o que se traduz por uma abordagem racional à gestão do risco das decisões.

press release sobre o prémio de pme de excelência 2010


Os serviços que a Eurotux oferece não são geralmente inovadores por si só. A empresa aposta numa relação de proximidade com o cliente, posicionando-se como parceira e procurando prestar um serviço de qualidade. O verdadeiro aspecto diferenciador é a aposta em soluções open source, como descrito anteriormente. Ao oferecer soluções baseadas em software livre, a Eurotux consegue resultados que, em termos de valores de investimento, flexibilidade e desempenho das soluções técnicas, são superiores a muitas empresas suas concorrentes. É aqui que reside a inovação.

Este factor diferenciador não exigiu da empresa um esforço e uma actuação que lhe dificultasse o seu crescimento e sustentabilidade; pelo contrário, potenciou-os. É frequente que uma empresa que apareça no mercado com produtos e serviços inovadores tenha que, de alguma forma, educar o mercado, ou seja, investir muito esforço a apresentar e a justificar as mais-valias da sua solução. Quanto mais complexo é o produto ou o serviço, maior será esse esforço, e maior será também o risco de o mercado não compreender os factores de inovação. Este atraso pode ser prejudicial para a empresa, pois vai fazer deslocar no tempo as eventuais receitas. No caso da Eurotux, open source era uma buzzword que gerava uma discussão complexa. Contudo, a empresa não sentiu que isso fosse um impedimento para iniciar as suas operações. “Ocupámos um nicho que estava e ainda está pouco ocupado e a minoria dos clientes que já viam o open source como viável foi suficiente para suportar o arranque e o crescimento”, afirma António Coutinho.

A Eurotux encara a inovação como um factor crítico de sucesso, assunção frequente nas empresas de TIC. A justificação é que a inovação permite oferecer aos clientes soluções melhores, que acompanham a evolução tecnológica.

Como prática mais consistente de inovação, António Coutinho apresenta o screening de tecnologia, ou seja, o acompanhar constante das evoluções tecnológicas que são lançadas no mercado, e a avaliação dessas evoluções em termos das mais-valias na oferta de serviços e produtos da Eurotux, tanto para incorporar novos requisitos como para aumentar a eficiência e a produtividade das suas operações.

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.Em 2003, o caso Eurotux foi documentado,32 também com António Coutinho a ser a imagem da empresa. É gratificante verificar que a visão sobre o projecto, a estratégia e a percepção do meio continuam alinhados, quando já se passaram cerca de sete anos entre os dois momentos. Pode ser a prova de uma força férrea na condução da empresa, um exemplo valioso para muitas empresas e empreendedores que estão agora a iniciar o seu projecto.

32 http://www3.dsi.uminho.pt/ebeira/setembro_05/pdfs%20e%20outros/cluster/parte1_2_4.pdf


Perante cinco factores de êxito, António Coutinho ordena-os segundo o impacto positivo, negativo ou neutro que tiveram na vida da empresa:

1º) Colaboradores da empresa – Considerado como tendo tido um impacto positivo muito elevado. A força da Eurotux foi sempre apresentada como sendo função do know-how e competência da sua equipa.

2º ex aequo) Ter uma estratégia clara – Este factor foi considerado como positivo. O posicionamento e a abordagem da empresa foram definidos no início, e a empresa manteve-se fiel a esses propósitos.

2º ex aequo) Funcionamento da equipa directiva – Factor com impacto positivo, atribuído ao facto de existir uma clara separação entre accionistas e colaboradores da empresa.

2º ex aequo) A receptividade do mercado ao seu produto/serviço – Considerado como tendo tido um impacto positivo. Havia um mercado educado, capaz de valorizar as características distintivas dos serviços da Eurotux.

2º ex aequo) O meio local - Considerado como tendo tido um impacto positivo. Actuando principalmente no mercado português, a distância geográfica que a Eurotux tem dos centros de decisão nacionais nunca foi apontada como um problema. Por outro lado, a proximidade com a Universidade do Minho é muito valorizada pela empresa. É na região que todos ou quase todos os accionistas da empresa estão sediados, e o acesso a recursos humanos formados pela Universidade do Minho é muito relevante.

3º) Acesso a financiamento – Este factor é apontado como tendo tido um impacto neutro na empresa. Em momento algum, António Coutinho se referiu a constrangimentos derivados de insuficiente financiamento das operações ou dos investimentos.

Solicitado a elencar os factores de êxito que estiveram presentes no percurso da empresa, António Coutinho cita três.

O primeiro é a adopção de uma abordagem ao mercado centrada no cliente. Não só esta se revelou adequada, como a empresa não se desviou da estratégia traçada.

O segundo factor é o modelo corporativo, ou seja, a clara separação entre accionistas e colaboradores da empresa. Este modelo não faz depender o funcionamento quotidiano da empresa dos seus accionistas. É óbvio que dos accionistas se espera visão, conhecimento e clarividência, e essa actuação tem palcos próprios. Ao separar os actores, a Eurotux separou os dois palcos, o estratégico e o operacional, não misturando as funções e as expectativas próprias de cada um.

O meio local, onde pontifica a Universidade do Minho, é o último factor de êxito citado. Esta proximidade resolveu, pelo menos até ao momento, o problema do recrutamento de recursos humanos qualificados.

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.uma vez que contribui de forma decisiva para a análise de anomalias e para a identificação de acções correctivas e perfectivas na cadeia de produção.

Naturalmente que a rastreabilidade exige que seja realizado um esforço para a recolha de dados nas várias etapas de um processo, esforço esse que muitas vezes é elevado, sendo percepcionado em muitas empresas como um custo e uma imposição normativa. Claro que esta visão irá variar de sector para sector, dependendo da criticidade do sector em causa. Por exemplo, os requisitos de rastreabilidade encontrados no sector da saúde, seja no âmbito da produção de medicamentos ou da prestação de cuidados de saúde, são muito mais exigentes do que os que se podem observar na indústria de produção de revestimentos para aplicação doméstica.

As soluções ou produtos disponibilizados pela SISMODULAR procuram suportar o esforço de rastreabilidade, de modo a que esta seja assegurada integralmente num dado processo, minimizando o esforço de recolha de dados. Neste momento, são dois os sectores nos quais a SISMODULAR opera, o sector industrial e o sector hospitalar, sendo este último o mais representativo actualmente, quer em termos de resultados comerciais como a nível de investimento em desenvolvimento.

A SISMODULAR já lançou no mercado cerca de cinco produtos, renovando o seu portfólio ao longo dos tempos, através de sucessivas evoluções. Dois novos produtos estão neste momento em desenvolvimento, estando a sua apresentação prevista para 2012. De seguida, apresenta-se um breve resumo de alguns dos produtos mais significativos:

COmbUS – Integrated Control System for petrol and lubrificants

Sistema integrado para controlo de abastecimento de combustíveis e lubrificantes. Este sistema permite gerir de forma centralizada bombas de combustíveis e/ou lubrificantes distribuídas pelo país e estrangeiro. Em termos simples, o COMBUS é um terminal para a gestão do self-service ao nível do abastecimento, aspecto com particular relevância para empresas que têm depósitos nas suas instalações para abastecimento das suas frotas. Permite monitorizar o nível dos tanques de abastecimento, bem como as cisternas móveis de transporte de combustível.

O sistema procura assegurar a total rastreabilidade do consumo de produtos petrolíferos. Recorre ao protocolo TCP/IP, permitindo a utilização das redes públicas de dados e consequente redução dos custos de comunicação. Produz um conjunto de indicadores e estatísticas de consumos nos pontos de abastecimento.

Este sistema conta com mais de 150 instalações em clientes como PETROGAL, SERVIEXPRESS, UNIBETÃO, CIMPOR, PORTUCEL, CASCA (grupo SONAE), Monte Adriano, entre outros.

4.3.3. SISmODUlaR – ENgENhaRIa, lDa.


www.sismodular.com

Denominação Social: SISMODULAR – Engenharia, Lda.

Sede: Parque de Ciência e Tecnologia das Taipas, 4805 Guimarães, Portugal

Telefone: +351 253 421 030


Actividade (CAE): 62090 - Outras actividades relacionadas com as tecnologias da

informação e informática



Volume de Facturação (2010): 200.000,00€

Activo Total (2010): 1.200.000,00€


Sócios/ Accionistas: Jorge Viegas, Sérgio Dias e Eduardo Pinto.


A SISMODULAR – Engenharia, Lda. é um projecto criado em 2003 pela vontade de três empreendedores, Jorge Viegas, Sérgio Dias e Eduardo Pinto, núcleo que perdura até hoje. A empresa actua num sector que a própria define como o da rastreabilidade nos sectores industrial e hospitalar.

Por rastreabilidade, deve entender-se a capacidade para conhecer a origem e o trajecto que determinado produto ou serviço seguiu ao longo de um processo de transformação ou manipulação. Por exemplo, conseguir, a partir de uma embalagem de medicamento, identificar os lotes e os fornecedores das matérias-primas, quando e onde foi produzido e embalado, ou quando saiu do laboratório. Ou, a partir de uma televisão, poder saber quais os componentes que foram aplicados e os respectivos fabricantes, onde foram montados os diferentes elementos que a constituem e quem o fez, ou que aparelhos foram usados para fazer a inspecção final e qual o responsável.

A rastreabilidade exige que os vários passos na produção e disponibilização de um produto ou serviço sejam documentados de forma a poder reproduzir a sua história, se necessário. A identificação de um produto ou elemento de um serviço é uma questão importante, uma vez que esta identificação deve ser inequívoca. É uma área importante da gestão da qualidade,

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.IOSS – Intelligent Order and Supply System

O IOSS tem como objectivo automatizar a recolha da informação logística hospitalar, referente aos circuitos de consumo e distribuição de material não clínico, clínico, medicamentos, stocks intermédios, stocks centrais e farmácia.

Também permite a localização em tempo real de pacientes, pessoal médico e outros bens rastreáveis em hospitais e clínicas privadas (ex: cadeira de rodas, máquinas portáteis, macas…).

Através do recurso aos equipamentos de Identificação Automática por Rádio Frequência desenvolvidos pela SISMODULAR, a informação é disponibilizada em tempo real permitindo aos operadores logísticos optimizar os circuitos de preparação e distribuição, minimizando assim os stocks intermédios, stocks centrais e desperdícios.

A acessibilidade aos produtos é controlada através dos dispositivos de controlo de acesso.

O IOSS integra várias soluções tecnológicas de identificação por rádio frequência, nomeadamente:

• iPanel - Painel que rastreia os pedidos de reposição de material de consumo clínico, não clínico e medicamentos em tempo real. Permite estimar/controlar a qualidade do serviço prestado pelos operadores logísticos internos;

• iCAB - Armário inteligente que monitoriza automaticamente o inventário de material armazenado e os consumos efectuados. Cada item armazenado é identificado individualmente. Utilizado para controlo de consumo e acesso a material de grande valor acrescentado (pacemakers, bombas de insulina,

exemplos que ilustram o sistema comBus

SITRaN Surgical Instrument Tracking Network

Sistema que permite rastrear os dispositivos médicos e processos afectos ao serviço de esterilização hospitalar. Suporta a monitorização, a gestão e a supervisão de operações como a requisição, inspecção, lavagem, packing, esterilização, armazenamento ou utilização de dispositivos médicos em hospitais, centros médicos e clínicas privadas.

O sistema suporta várias tecnologias de identificação e tem como objectivo automatizar a recolha de informação afecta ao circuito de esterilização.

São citadas instalações do SITRAN em clientes como os hospitais de Carcassone (França), Famalicão, Guimarães, Matosinhos, Vila Nova de Gaia, Guarda e IPO Lisboa, entre outros.

exemplo do interface do siTran, numa das instalações

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.Os promotores assumem sem grande prurido que no início do projecto SISMODULAR (entre 2003 e 2004) desenvolveram projectos que estavam fora do âmbito estratégico da empresa. Era necessário assegurar o financiamento que o desenvolvimento do primeiro produto (o COMBUS) exigia, e esses projectos paralelos supriram essa necessidade.

A estratégia inicial da empresa era já em torno daquele que viria a ser o seu cliente de referência em termos de volume de facturação, a Petrogal. Esta hegemonia foi uma constante até 2008, altura que o sector hospitalar ganhou um maior relevo. Em 2009, o volume de facturação com o exterior superou os valores nacionais. Seguiu-se o ano de 2010, com quebras acentuadíssimas nos resultados, devido principalmente à suspensão de investimento público, sempre relevante no sector hospitalar europeu.

O crescimento sustentado da empresa desde a sua criação em 2003 até 2008, e a necessidade de se dar resposta às solicitações crescentes do mercado, levou a SISMODULAR a uma forte aposta no reforço dos recursos humanos em 2009.

Com a crise financeira internacional que se fez sentir em 2009 com a falência da Lehman Brothers o investimento público a nível internacional teve que ser repensado com o objectivo de evitar uma crise económica mundial profunda. As medidas tomadas a nível europeu tiveram grande impacto ao nível do sector público. A dependência da SISMODULAR do mercado hospitalar, sensível à capacidade de investimento público, levou ao adiamento consecutivo dos projectos que tinha em carteira para 2009/2010. A dinâmica do mercado internacional está novamente a alterar-se. Os projectos em carteira a nível europeu previstos para 2009 estão já em parte aprovados para 2011/2012. Os indicadores têm mostrado que 2011 permitirá uma subida nas vendas.

Neste momento, o foco da SISMODULAR reside no sector hospitalar. O levantamento efectuado pela empresa aponta para um valor de mercado até 2015 de cerca de 25 milhões de euros, sendo a parcela tecnológica desse valor, ou seja a componente da SISMODULAR, de cerca de 11 milhões de euros. O mercado real, no entanto, segundo refere Jorge Viegas, representa um valor superior.

A abordagem ao mercado é feita através de parceiros, com a SISMODULAR a optar por não lidar directamente com o cliente final. A empresa reserva no entanto para si o suporte técnico e o help-desk. Procura identificar parceiros que tenham uma boa inserção no sector e motivação para lidar com os produtos da empresa. Segundo Jorge Viegas, tem sido essa a estratégia seguida e continuará a ser. A eventual presença da SISMODULAR na fase de venda destina-se a fornecer algum suporte técnico, a entender problemas específicos de integração e mesmo “para falar de tecnologia, em complemento do discurso do parceiro”.

A empresa SCAN é o parceiro principal e praticamente o único canal de vendas europeu, o que a empresa reconhece ser um risco. Mas é uma relação com provas dadas, e existe uma base de confiança importante. Entretanto, foi recentemente criada uma empresa, a MATTTEO34, com sede em Antuérpia, na qual a SISMODULAR é detentora de 12,5% do capital e cujo objectivo é o de explorar o mercado europeu.

O mercado actual da SISMODULAR é a Europa. Houve uma solicitação do Canadá aparentemente interessante, mas uma análise mais detalhada desta oportunidade revelou uma

34 www.matteo.com

cateteres…) e estupefacientes. Permite estimar/controlar a qualidade do serviço prestado pelos operadores logísticos internos e externos;

• iRTlS - Sistema de localização em tempo real para localizar e rastrear o movimento e posicionamento de bens ou pessoas dentro das unidades hospitalares. É composto por 4 módulos: etiquetas de localização, motor de localização, módulo de policiamento e interface visual ao software logístico;

logistic Software - Software desenvolvido para ambiente WEB que visa a gestão dos fluxos gerados pelos sistemas descritos.

É estratégia da empresa assegurar um domínio tecnológico completo dos seus produtos, exceptuando componentes electrónicos, sendo tudo, desde a placa electrónica, passando pelo firmware33 até às aplicações finais, fruto da concepção e do desenvolvimento da SISMODULAR. Este posicionamento, segundo a empresa, assegura-lhe o enriquecimento de competências tecnológicas necessárias para fazer evoluir o produto, para poder proporcionar aos seus clientes soluções versáteis e com mais facilidade de “customização” ou adaptação a requisitos específicos.

A SISMODULAR esteve inicialmente focada no mercado industrial, e o produto COMBUS teve um papel determinante nesse período, com a Petrogal a ser o cliente mais significativo para a empresa até 2008. O COMBUS, lançado em 2005, foi o primeiro produto da empresa, tendo sido o responsável pelo salto de vendas da empresa em 2007. A SISMODULAR ganhou com o COMBUS aquele que foi talvez o maior concurso feito pela Petrogal em Portugal, o que atesta a mais-valia da solução apresentada, com uma clara apetência para o mercado internacional.

Os trabalhos no sector hospitalar iniciam-se em 2003, fruto da solicitação de uma empresa da região de Braga para o desenvolvimento de uma solução para um hospital. Este contacto com a área da saúde levou a empresa à constatação que existem linhas de continuidade entre o sector industrial e o sector hospitalar, quer na natureza dos problemas, neste caso a rastreabilidade, quer na natureza da tecnologia empregue. Outra constatação foi a da quase inexistência de soluções disponíveis para este mercado, o que o transformava numa grande oportunidade não apenas em termos de valor de facturação, mas no potencial de internacionalização que representava: uma solução desenvolvida para Portugal estaria apta a ser utilizada pelo menos no restante mercado europeu. Outros mercados como o americano levantam um conjunto de questões de certificação e conformidade que não são de fácil resolução. O produto SITRAN, lançado em 2006, marcou a entrada da SISMODULAR neste sector.

Entre 2003 e 2005, a SISMODULAR efectuou uma incursão no sector da domótica para o mercado habitacional. Neste caso, a empresa abandonou a abordagem pautada pelo domínio integral da concepção e do desenvolvimento do produto que seguia nos sectores industrial e hospitalar e enveredou por uma via de integração e prestação de serviço. A empresa actuava directamente junto do cliente final, o mercado residencial, instalando e operacionalizando soluções de domótica baseadas em componentes de outros fabricantes. Este sector de actividade acabaria por ser abandonado em 2005, com a empresa a constatar que o mercado não valorizava as soluções que apresentava, talvez por não se encontrar preparado para as assimilar.

33 “Firmware” é software ou programas de pequena dimensão usados para controlar dispositivos electrónicos. Numa solução final, o firmware distingue-se do software por que o software pode ser mudado, sem que isso implique alterações na camada inferior, a electrónica, camada essa que inclui o firmware.

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.internacional obriga a empresa a ter recursos humanos que consigam efectuar a comunicação com os clientes em alemão, francês, inglês, holandês e espanhol.

A SISMODULAR dedica uma parte significativa do seu esforço à concepção, desenvolvimento e validação de produtos que apresentem um grau de inovação perceptível para o mercado. Um dos seus activos nesta área é o laboratório de telecomunicações, apetrechado com equipamento que permite o desenvolvimento de sistemas até 20 Ghz. Algo que Jorge Viegas considera muito bom, garantindo que foi um investimento estratégico imprescindível face ao tipo de desenvolvimento de produto a que se dedicam. No que diz respeito aos recursos humanos, todos eles tem o seu tempo afecto às actividades de I&D. Só duas pessoas, Jorge Viegas e Sérgio Dias, se dedicam também a actividades ditas secundários.

O papel do marketing na actividade da SISMODULAR é bastante reduzido, algo que a empresa reconhece de imediato. As acções concretas são muito restritas e pontuais, não sendo integradas numa estratégia de marketing.

Questionado sobre quais os objectivos que procuravam atingir aquando da criação da empresa, Jorge Viegas coloca em primeiro lugar a independência, seguido, e por ordem decrescente, da criação de emprego, do crescimento e da sobrevivência. Esta ordenação pode indiciar que estamos na presença de alguém para quem o projecto é uma parte integrante da sua vida, nomeadamente pela colocação em último lugar do aspecto sobrevivência. A colocação do factor crescimento em terceiro lugar mostra que a noção de sucesso não passa necessariamente pelo crescimento em dimensão, mas muito mais pelo carácter inovador do que se faz.

Numa escala de 1 a 5, em que 5 corresponde ao nível máximo de satisfação, Jorge Viegas atribui um 2 à saúde financeira e aos resultados financeiros da empresa, um 3 à rentabilidade económica do negócio, um 4 ao funcionamento da equipa directiva e um 5 à produtividade, pessoal e clima laboral.

Estas classificações revelam um empreendedor contente com os resultados alcançados no que respeita à criação da equipa e à estrutura humana da empresa, mas em compasso de espera no que diz respeito à transformação desse potencial em resultados financeiros.

A SISMODULAR é uma empresa que ainda é vista pelos seus colaboradores “como uma empresa de prototipagem”, sem um produto consolidado. Segundo Jorge Viegas, em todo este tempo de vida da empresa andaram “de certo modo numa actuação de validação das necessidades do mercado, e tentamos transferir essas necessidades para soluções”. A empresa sente que neste momento atingiu um nível de qualidade e robustez nas suas soluções que lhe vai permitir comercializar mais e conseguir fornecer um suporte de qualidade ao que espera ser um mercado crescente.

Ainda nas palavras de Jorge Viegas, “até este momento a empresa viveu uma fase de investimento no desenvolvimento das suas soluções, de aprendizagem do próprio mercado pela venda e consequente teste das suas soluções em alguns clientes. O momento agora é o de avançar de facto para o mercado. A SISMODULAR como empresa de “prototipagem” acaba aqui. O mercado já validou os produtos desenvolvidos e já concluiu que são bens transaccionáveis.”

questão importante: as diferenças em termos de normas de conformidade que existem entre a Europa e a América do Norte. As adaptações que seriam necessárias efectuar para que os produtos da SISMODULAR pudessem cumprir os referenciais norte-americanos e canadianos exigiriam um investimento adicional que não é de momento possível suportar. A introdução em mercados não-europeus foi assim adiada, até que seja possível equacionar outros cenários.

Dado o tipo de produto que a SISMODULAR oferece ao mercado, naturalmente que se destacam no lote de fornecedores dois tipos, os de componente electrónicos e hardware, e entidades subcontratadas de montagem (ou “assemblagem”). No primeiro grupo, estão incluídas as empresas que Jorge Viegas denomina por “empresas de silício e electrónica”, com destaque para a Texas Instruments como fabricante de componentes que a SISMODULAR obtém junto dos vários distribuidores existentes, nacionais e internacionais.

A SISMODULAR assegura todas as fases de concepção e desenvolvimento de um projecto, mas tem uma reduzida capacidade de produção, pelo que recorre à subcontratação. Neste domínio, o destaque vai para a empresa portuguesa HFA - Henrique, Fernando & Alves, S.A, sediada em Águeda. A opção por trabalhar com uma empresa nacional não está fundamentada no preço, uma vez que é possível encontrar oferta idêntica com menor custo. É o factor proximidade que surge como determinante, dado que permite estabelecer elos de ligação mais estreitos e efectuar um maior controlo (pelo menos aparente) da produção. A SISMODULAR reconhece a elevada qualidade do trabalho desta empresa.

A SISMODULAR ainda faz alguma “assemblagem” final antes de enviar os produtos para o seu parceiro ou cliente, mas mesmo esta actividade a empresa quer externalizar, de modo a poder concentrar-se exclusivamente no seu core. A empresa quer evitar a aplicação dos seus recursos humanos altamente qualificados em actividades que considera de pouco valor acrescentado.

Constata-se que há uma dependência reduzida relativamente a fornecedores e subcontratados. A nível dos componentes electrónicos que a empresa incorpora nos seus produtos há contudo cuidados a ter, uma vez que é necessário garantir que o tempo de vida destes componentes (algo determinado pelos fabricantes) é suficiente para que o produto da SISMODULAR tenha por sua vez um período de vida adequado, caso contrário a empresa vê-se obrigada a reformular a engenharia do seu produto para o adaptar a novos componentes. Segundo Jorge Viegas, “os componentes críticos devem ter pelo menos 10 anos de esperança de vida.”

A SISMODULAR está instalada integralmente no SpinPark35, um centro de incubação de base tecnológica, ocupando uma área aproximada de 240 m2, composta por duas salas e um espaço de armazém. Sobre a escolha de alojar a empresa no SpinPark, Jorge Viegas afirma que gostaram da infraestrutura em termos de espaços, serviços e proximidade com outras empresas que se encontram em níveis de maturidade idênticos. Outro factor que pesou foi a oferta às empresas alojadas na incubadora de um serviço de hosting de aplicações. Apesar de ser um serviço comum, influenciou a SISMODULAR no sentido de começar a encarar a componente aplicacional dos seus produtos como podendo ser disponibilizada aos seus clientes de forma centralizada, com uma acessibilidade remota. É muito provável que este cenário se venha a concretizar num futuro próximo.

Neste momento a SISMODULAR tem produtos seus instalados em Portugal, Espanha, França, Bélgica, Suíça, Holanda, e possui também uma instalação-piloto na Dinamarca. Esta presença

35 www.spinpark.pt

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.termina em 2006, com o lançamento do primeiro produto, o SITRAN. Até aos dias de hoje, esta área é a que tem recebido mais atenção e a que apresenta o maior potencial de mercado para a empresa.

Esta segunda fase não rompeu em termos tecnológicos com a primeira. Os fundamentos tecnológicos, bem como a abordagem ao desenvolvimento do produto, mantiveram-se, ainda que diferentes tecnologias tenham que ser equacionadas e o nível de exigência dos requisitos seja mais severo. A grande diferença é que no sector hospitalar a SISMODULAR encontrou um segmento com um valor de mercado superior, ainda virgem de soluções tecnológicas e rico em termos de problemas e oportunidades.

Pode-se assim constatar que a abordagem da empresa não se modificou ao longo dos anos: o projecto pode ter ganho maturidade, mas os pressupostos são os mesmos. Algo que pode ser devido ao facto de o núcleo de empreendedores e alguns colaboradores se manterem desde o início.

Importa neste momento focar os primeiros momentos da criação da empresa e questionar os aspectos inovadores de que se revestiu. Foi a ideia base um factor diferenciador? “Nós avaliámos na altura o projecto com base nas nossas competências”, afirma Jorge Viegas. ”Não considero que tenha sido algo inovador. Pegámos num conceito que já estava desenvolvido, sabíamos como trazer valor acrescentado para o produto (SASAC), como ter uma abordagem de desenvolvimento melhor, só isso”, conclui. Pelo contrário, “a entrada no sector hospitalar foi o maior salto em termos de inovação, abriu portas para o desenvolvimento de novas ideias e produtos.” Passados estes anos, sentem que são de facto líderes neste sector.

Esta posição de liderança é consubstanciada por três aspectos. Fruto do que consideram ter sido um investimento avultado no desenvolvimento das suas soluções, acreditam que levantaram barreiras à entrada de novos players no segmento do mercado hospitalar. Outro aspecto que consideram diferenciador é o domínio que detêm sobre as soluções que desenvolvem, visto que todo o produto é integralmente concebido e desenvolvido pela empresa, ao contrário dos seus concorrentes. Por último, procuram desenvolver soluções completas, centradas acima de tudo no problema que procuram resolver e não numa tecnologia em particular. No passado, estiveram envolvidos em processos de aquisição nos quais competiam com empresas de dimensão e referência no mercado bastante superiores, e conseguiram vencer esses concursos porque a SISMODULAR apresentava soluções completas e exibia capacidade de desenvolvimento integral, congregando diferentes tecnologias numa só solução, o que era valorizado pelo cliente.

Analisando as condições em que o projecto empresarial arrancou, não é possível deixar de considerar que foi um passo arriscado. Jorge Viegas, contudo, refuta esta ideia: “Nem tanto! Tínhamos consciência que o mercado composto pela Petrogal e pelo sector dos abastecimentos representava valor, havia uma rede de contactos que permitia aceder a esse nicho, havia um projecto anterior, e isso constituiu a base de partida”.

Ao elencar a experiência que o núcleo de empreendedores tinha no momento de arranque, é possível concluir que não era este o ponto fraco da operação. Tanto para Jorge Viegas como para Eduardo Pinto, a experiência de gestão não era nova. Jorge Viegas teve uma loja de vendas de brindes e revistas, uma experiência que o próprio considera ter sido interessante. Alem disso, vários membros da sua família têm experiência empresarial. Eduardo Pinto já tinha experiência empresarial noutro projecto concretizado na empresa LINCIS, essa sim, um spin-off do Idite-Minho.


A vontade de dar corpo a um projecto empresarial surge em 2002. Jorge Viegas, Eduardo Pinto e Sérgio Dias, na altura com 32, 33 e 26 anos respectivamente, e todos licenciados em engenharia electrónica, decidem avançar para a criação da empresa SISMODULAR, fruto de uma conjugação de factores e de uma vontade de empreender. Estes três elementos já formavam uma equipa no domínio da electrónica industrial no Instituto de Desenvolvimento e Inovação Tecnológica do Minho (Idite-Minho), uma entidade de I&D criada conjuntamente pela Universidade do Minho, Associação Industrial do Minho e Instituto Nacional de Engenharia e Tecnologia Industrial.

É no contexto do Idite-Minho que se desenvolvem enquanto profissionais, num meio pautado pela inovação, orientado para o projecto e com um âmbito internacional. De entre os vários projectos em que participaram, há um que se destaca pela influência que teve no despoletar da empresa SISMODULAR: o projecto SASAC36 – “Sistema Automático de Supervisão do Abastecimento de Combustível”. Este sistema pretendia simplificar o abastecimento de combustível nos postos, ao permitir que o cliente fosse automaticamente identificado, sendo o valor a pagar pelo combustível directamente debitado na conta bancária deste. A tecnologia de identificação empregue consistia numa etiqueta electrónica colocada no depósito do automóvel, etiqueta essa que tem um código único que dialoga, por frequência rádio, com uma antena instalada na agulheta de abastecimento de combustível.

Ao mesmo tempo que o desenvolvimento do SASAC era concluído, foram feitos contactos pessoais com quadros da Petrogal, na altura o mais significativo potencial cliente do sistema, pelo menos no território nacional. O andamento do processo levou a equipa a considerar que havia potencial para levar o SASAC mais longe, transformando-o num projecto empresarial. Foi desenvolvido um pequeno plano de negócio e a ideia foi apresentada à administração do Idite-Minho.

Contudo, a proposta não recebeu parecer favorável, o que, aliado a divergências sobre as opções de gestão seguidas pela administração do Idite-Minho, acabou por precipitar a saída da equipa e a formação da SISMODULAR em 2003. Jorge Viegas admite que houve alguma precipitação, uma vez que o projecto SISMODULAR estava a ser pensado para o ano de 2004, mas o contexto levou-os a antecipar o projecto.

Inviabilizada a opção de criação de um spin-off a partir do Idite-Minho baseada do sistema SASAC, a SISMODULAR estava no mercado, mas sem produto. Apenas com ideias e com os conhecimentos adquiridos no SASAC, a SISMODULAR aposta no mesmo nicho de mercado, encetando um período de dois anos de desenvolvimento até aparecer com o primeiro produto, o COMBUS. Em 2004, conseguem instalar um protótipo na Petrogal que serviu para a validação do produto, e em 2005, surge a primeira versão. Ainda em 2005, a SISMODULAR ganha o concurso realizado pela PETROGAL para sistemas desta natureza, e inicia-se a vida do COMBUS e a actuação da empresa neste nicho de mercado.

A segunda fase de evolução da empresa, que perdurará até à actualidade, é marcada pela entrada no sector hospitalar. Esta fase inicia-se em 2003, com um contacto que despertou o interesse da SISMODULAR no sector, seguindo-se um período de desenvolvimento que

36 http://www.portaldosalunos.com/noticias/noticia.php?id=508; http://www.prime.min-economia.pt/PresentationLayer/ResourcesUser/Projectos/ConsolidarII/AIMinho52.pdf

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.inovador, a abordagem ao mercado permitiu-lhes ganhar alguma diferenciação, adoptando uma perspectiva de “customização”. “O nosso lema era o maximum customization, e isso era diferente do resto do mercado na altura. Trabalhar à medida das necessidades do cliente poucas empresas o faziam, e nós procurávamos desenvolver soluções formatadas ao cliente final”. Na segunda fase, a fase hospitalar, Jorge Viegas reconhece que os desenvolvimentos feitos foram claramente inovadores, quer pelas suas características, quer pela tecnologia empregue e pelo contexto de exploração.

Para a SISMODULAR, a inovação potenciou a empresa, tendo-lhe permitido entrar em novos mercados. Por outro lado, a inovação actua também como uma defesa, pois cria barreiras à entrada de concorrentes, mantendo a vantagem competitiva da empresa.

Seria de esperar que, dadas as características da organização, não houvesse práticas formalizadas de gestão da inovação. E assim é; contudo, há um comportamento que segundo Jorge Viegas está instituído: “observar o mercado tem sido a nossa prática. Observar o mercado, ter a certeza que o bem que vamos fazer é um bem transaccionável, ter a certeza de que o mercado pode suportar o desenvolvimento do produto”.

Após esta fase de observação, segue-se uma análise à concorrência e às soluções já disponíveis no mercado. Por último, é avaliado o esforço necessário para o desenvolvimento do produto e o know-how que é necessário adquirir. Se a oportunidade de mercado identificada passou este escrutínio, prossegue-se então para a fase de desenvolvimento.


Esta é uma área que foi claramente descurada no projecto SISMODULAR. Em sua “defesa”, a SISMODULAR afirma que sempre privilegiou o contacto directo, mas reconhecem não só que o marketing foi descurado, como que é importante inverter rapidamente a situação, ainda mais quando a empresa pretende entrar numa fase de capitalização do seu posicionamento no mercado.

Impera na empresa uma visão de marketing associada à publicidade e/ou estratégias de comunicação, algo que representa um subset do que é a disciplina de marketing. Contudo, são temas relevantes, e mesmo urgentes neste caso. Para a SISMODULAR, é importante pensar na comunicação a diferentes níveis. Um nível mais técnico, outro mais orientado para as administrações hospitalares e, por último, um nível dedicado à administração logística e aos operadores logísticos internos dos hospitais. São três segmentos distintos que devem ser trabalhados pelo marketing.

Existe algum material promocional dos produtos e registo de presença em feiras, com destaque para a feira “Medica”38, mas as restrições orçamentais têm impedido uma actuação mais dinâmica a este nível.

38 www.medicatradeshow.com

Contudo, a experiência de facto decisiva foi a obtida no Idite-Minho, onde os três empreendedores foram colaboradores durante vários anos. Centrando a análise em Jorge Viegas, vemos que, no período em que esteve no Idite-Minho entre 1997 e 2003, participou em dois projectos que se destacam: o SASAC, já mencionado, que foi um projecto que teve um enorme impacto naquilo que viria a ser a SISMODULAR; e o TEx-Track37, um projecto desenvolvido com parceiros internacionais.

É ao nível da gestão estratégica que podem ser identificadas as maiores lacunas de conhecimento e experiência nesta equipa. Estas competências, contudo, foram sendo adquiridas ao longo dos anos. Jorge Viegas reconhece que uma elevada percentagem do esforço da equipa, e especificamente dos empreendedores, é ainda dedicado às actividades de engenharia.

O facto de não recorrem ao plano de negócios como ferramenta de gestão poderá ser um indicador dessa falta de maturidade estratégica. No arranque do projecto, sintetizaram num documento o plano de negócios da empresa, mas, sem contudo retirar valor ao exercício que foi realizar esse documento, reconhecem que era incipiente e que nunca serviria como ferramenta prática de gestão. Esse plano de negócios inicial rapidamente perdeu a sua validade, sem nunca ter sido revisto.

É inegável o papel que o Idite-Minho teve na criação de competências tecnológicas e de gestão de projectos, bem como da motivação e sensibilização para a inovação e o empreendedorismo. Na opinião de Jorge Viegas, “O Idite-Minho foi uma boa escola, da qual resultou uma boa aprendizagem. O envolvimento em projectos, alguns deles europeus, deu maturidade à equipa”.

O capital inicial da empresa foi de trinta e seis mil euros, sendo o capital que ainda hoje apresenta. Segundo Jorge Viegas, a empresa nunca se sentiu limitada por um financiamento insuficiente. Os resultados da actividade da empresa, a par com o investimento pessoal em tempo e esforço da parte dos empreendedores, foram suficientes para financiar o desenvolvimento dos seus produtos.

Quando questionado sobre as competências que se revelaram mais úteis no projecto SISMODULAR, Jorge Viegas aponta o know-how técnico, e por uma razão interessante: segundo o empreendedor, este conhecimento permitiu-lhes ter mobilidade tecnológica, ou seja, a capacidade para abordar e incorporar tecnologias alternativas, saindo das suas áreas de conforto e adquirindo novas competências tecnológicas. “É uma questão de motivação. Fazemos o que gostamos e consideramos isto como o nosso brinquedo, e quando assim é, estamos motivados para aprender, o que é também uma qualidade nossa.”


É facilmente constatável que a inovação faz parte do ADN da empresa. Toda a equipa dedica uma elevada taxa do esforço às actividades de concepção e desenvolvimento de produtos para os quais não há concorrentes directos nem tecnologia substituta.

Se no arranque o que procuravam desenvolver não tinha um carácter absolutamente

37 http://www.idite-minho.pt/idite/?id=7&m=idite; http://www.citeve.pt/html-cache/writedoc__q1id_obj_--_3D36766__--_3D_idc0_--_3D64__--_3D_idc1_--_3D35__--_3D_idc2_--_3D0__--_3D_l_--_3DPT__q20__q30__q41__q5.htm

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.útil no sentido em que determinou os primeiros passos, mas essa utilidade perdeu--se rapidamente.

3º ex aequo - Acesso a financiamento – Foi um factor um tanto neutro. Para Jorge Viegas, em nenhum momento a estratégia foi condicionada por financiamento insuficiente. O capital social e os projectos financiaram a empresa na medida correcta, tendo em conta as opções seguidas. Estão neste momento a dialogar com uma entidade de capital de risco, com o objectivo de financiar a expansão que perspectivam.

Para concluir, quais são para Jorge Viegas os factores de êxito? A resposta contempla dois factores: know-how e mobilidade tecnológica. A SISMODULAR é uma empresa de matriz de engenharia, focada no desenvolvimento de soluções tecnológicas inovadoras. O know-how tecnológico é encarado como determinante numa empresa que valoriza o saber fazer e o saber falar de tecnologia. Associado a este know-how, vem a mobilidade tecnológica. A SISMODULAR não se sente refém da tecnologia, algo que os seus promotores consideram muito perigoso. A empresa tem que ser capaz de dominar e incorporar nas suas soluções as tecnologias mais adequadas, não apenas as tecnologias que domina. Para tal, ter mobilidade tecnológica é fundamental, e a SISMODULAR fomenta essa mobilidade.

OS eRROS

“Sabendo o que sei hoje, mudava tudo!”. É com essa frase que Jorge Viegas responde quando instado a questionar os momentos iniciais do projecto. “Um verdadeiro plano de negócios teria ajudado, mas mais do que isso, uma visão mais madura e consistente do projecto SISMODULAR”. “Faltou maturidade à ideia e às intenções. Se ao nível tecnológico estava tudo bem, ao nível de gestão havia lacunas e o arranque foi naturalmente deficiente.”

A domótica nunca deveria ter sido uma opção. Jorge Viegas admite com facilidade que acabou por ser uma perda substancial de tempo, ainda que na altura parecesse uma boa opção. Mas mesmo na altura, havia já uma colisão com a estratégia de abordagem ao mercado da empresa que deveria ter sido detectada e correctamente avaliada. Enquanto no sector dos combustíveis, a abordagem era a de desenvolvimento tecnológico de uma solução proprietária, na domótica tratava-se de integração de componentes, instalação e parametrização de soluções de domótica, algo completamente diferente e que exige uma gestão distinta.

“Voltaria a começar?” Com certeza, responde Jorge Viegas: “não teria desistido”. Reconhece que houve desgaste pessoal, principalmente nos dois últimos anos, mas acredita que o ponto de viragem está a ser alcançado, pois as adjudicações de dossiers já maduros começam a concretizar-se.


Perante cinco factores de êxito, Jorge Viegas ordena-os segundo o impacto positivo ou negativo que tiveram:

1º - Colaboradores da empresa – Referido por Jorge Viegas várias vezes. A empresa tem uma equipa pequena e coesa, com um núcleo estável desde o primeiro dia. É um factor que teve claramente um impacto positivo.

2º - O meio local – Estar sediada no Minho colocou a empresa na proximidade de uma entidade de ensino superior e I&D, uma vantagem potenciada pelo facto de os três empreendedores terem frequentado a Universidade do Minho. Há disponibilidade de recursos humanos qualificados que saem da universidade e se fixam na região, com formação que encaixa perfeitamente no core da empresa, e o acesso às equi-pas de investigação garante uma constante interacção no domínio da I&D, com o consequente explorar de oportunidades.

2º ex aequo - A receptividade do mercado ao seu produto/serviço – Mesmo que a mais--valia que a SISMODULAR identifica no seu produto (e julga confirmada pelo fee-dback que tem do mercado) não tenha tido o reflexo desejado nas vendas, Jorge Viegas encontra neste factor um elemento importante para o sucesso da empresa

2ª ex aequo - Funcionamento da equipa directiva – A equipa directiva é a mesma desde a fundação e tem sido constante, e isso é importante para que a empresa tenha estabilidade na sua progressão.

3º - Ter uma estratégia clara – Entramos no conjunto de factores que tiveram um im-pacto nulo ou mesmo negativo. A SISMODULAR tinha uma estratégia, contudo pouco detalhada, tendo expirado pouco tempo depois do arranque do projecto. Foi

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.então. Se no início o termo estava associado à utilização conjunta de diferentes formas de media que necessitavam de diferentes tecnologias para serem experienciadas, a partir dos anos 90 multimédia aparece associado ao computador, o dispositivo que permite manipular vários media e conceber obras ou conteúdos que interligam vídeo, texto, animação, imagem e áudio, e que oferecem ao utilizador uma experiência muito mais rica. A utilização de conteúdos multimédia generalizou-se, mas é mais frequente em áreas como a educação, publicidade e o entretenimento.

Os efeitos visuais referem-se à manipulação e criação de conteúdos multimédia em ambiente artificial, por vezes para a produção de conteúdos que pretendem ter um grau de realismo muito elevado. Uma utilização comum é no cinema, onde muitas cenas, devido ao risco que apresentam ou à dificuldade de reprodução real e à escala de objectos, são criadas digitalmente como forma de contornar essas dificuldades, mantendo no espectador a ilusão do realismo.

A Sketchpixel é uma empresa com competências para o desenvolvimento de conteúdos multimédia com recurso a efeitos visuais, que apresenta no seu portfólio cinco tipos de serviços:

modelação 3D

A modelação 3D consiste em criar modelos tridimensionais de objectos como um copo ou uma casa. Um edifício, por exemplo, pode ser representado digitalmente a três dimensões e visualizado através de software específico, da mesma forma como pode ser modelado fisicamente a três dimensões (a vulgar maqueta). Contudo, e ao contrário da maqueta física, a maqueta virtual pode ser observada de vários ângulos e distâncias, interior e exterior, com diferentes condições (luz e cenários, por exemplo). Algumas características do objecto podem também ser facilmente alteradas e visualizadas de imediato, como a textura ou a cor da sua superfície. O grau de realismo que se consegue atingir actualmente é muito elevado, e a possibilidade de produzir sequências de vídeo de visitas virtuais aumenta o valor potencial destas tecnologias.

Assim como os edifícios, qualquer objecto pode ser modelado a três dimensões, seja um carro, uma cadeira ou uma personagem. Isso significa que qualquer sector de actividade económica pode recorrer à modelação 3D para a produção de conteúdos dos seus produtos, seja para fins promocionais, técnicos ou formativos.

exemplos de modelação 3d de arquitectura desenvolvidos pela

sketchpixel

O serviço de modelação da Sketchpixel explora sobretudo dois sectores, o da publicidade e o da arquitectura, que foi um dos primeiros sectores a utilizar a modelação tridimensional. É

4.3.4. SKETChpIxEl - mUlTIméDIa & vISUal EffECTS, lDa.


www.sketchpixel.com

Denominação Social: SKETCHPIXEL - Multimédia & Visual Effects, Lda.

Sede: Avepark - Parque de Ciência e Tecnologia, 4806-909, Caldas das Taipas -

Guimarães

Telefone: +351 253 540 302

Fax: +351 253 540 304


Actividade (CAE): 62090 - Outras actividades relacionadas com as tecnologias da

informação e informática



Volume de Facturação (2010): 277.195,73 €



Sócios/ Accionistas: João André Campos e José Miguel Abreu


“Multimedia and Visual Effects”, a expressão que a Sketchpixel agregou ao seu logo, indica o domínio da actuação desta empresa, essencialmente a prestação de serviços no âmbito do multimédia e dos efeitos visuais.

A empresa foi criada em 2008, com Miguel Abreu, um licenciado em artes digitais e multimédia com experiência profissional em modelação 3D e edição digital, na altura com 28 anos, como único empreendedor.

O termo multimédia tem as suas origens na década de 1960, tendo vindo a afirmar-se desde

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.apresentações institucionais

Trata-se da produção de conteúdos para conferências e apresentações, procurando oferecer uma sofisticação superior à que normalmente se obtém com uma apresentação baseada em produtos como o PowerPoint da Microsoft.

projecção em edifícios

A projecção em edifícios é normalmente utilizada em eventos públicos, durante os quais a fachada de um edifício é usada como uma tela na qual é projectado um conteúdo, normalmente uma animação ou um vídeo. Esta animação pode tirar partido da própria morfologia da fachada, utilizando elementos desta no próprio enredo que apresenta.

Procurando elementos comuns nestes serviços, os sectores da publicidade, marketing e entretenimento surgem como os sectores de eleição da Sketchpixel. De entre todos, Miguel Abreu aponta a modelação e animação 3D para o sector da publicidade como o serviço principal da empresa. Foi este tipo de trabalho que esteve na origem da empresa em 2008, e tendo vindo a assumir-se como a área com maior potencial de crescimento.

Por oposição, o desenvolvimento para web é o sector que menor valor estratégico tem para a empresa. É uma área de competências na qual há abundância de oferta no mercado, e na qual a diferenciação é actualmente difícil. A empresa mantém este serviço, mas as competências associadas são aplicadas principalmente no desenvolvimento de campanhas globais, com soluções que exigem uma componente web. Desta forma, a empresa não recorre a elementos externos, exercendo um controlo completo no desenvolvimento da solução final.

Paralelamente aos serviços, a Skecthpixel tem produtos no mercado, designadamente as pirâmides holográficas, televisores 3D sem necessidades de óculos e interfaces multi-toque. No caso dos televisores 3D, identifica-se essencialmente a situação de revenda de equipamentos. No que diz respeito aos interfaces multi-toque, trata-se de um sistema de visualização no qual é integrado uma película transparente sensível ao toque.

O produto que merece destaque é a pirâmide holográfica. Esta tecnologia consiste em fazer reflectir a imagem de três displays em três faces de uma pirâmide de vidro, estando os displays em posição horizontal por cima da pirâmide. Esta pirâmide pode conter no interior um objecto real, como um copo. A imagem que é apresentada nos três displays é manipulada para que o utilizador ao olhar para a pirâmide de vidro tenha a clara sensação que há algo dentro da pirâmide. Ao fazer coincidir a imagem digital com a perspectiva que se tem do objecto real que está no interior, conseguem-se efeitos muito interessantes, como encher virtualmente um copo com líquidos de diferentes cores.

importante na fase de promoção e venda imobiliária poder transmitir ao potencial cliente uma imagem próxima do que será o apartamento, a casa ou o bairro quando construídos. O facto de os projectos de arquitectura serem normalmente realizados com recurso a uma ferramenta CAD39 contribui para que o esforço de modelação 3D e a adição de elementos como texturas, cor, interiores ou posição das fontes de luz seja contido.

Para o sector da publicidade, a produção da Sketchpixel assenta em grande medida no vídeo produzido com animação digital. Também aqui a modelação tridimensional é importante como forma de dar vida a um objecto que salta e rodopia.

Realidade aumentada

Chama-se realidade aumentada quando um sistema sobrepõe elementos digitais a uma imagem real. Por exemplo, apontar a câmara de um smartphone a uma pintura e no visor surgir a pintura e uma pequena caixa de texto que identifica o autor e o ano, ou apontar a webcam de um computador para uma dada marca e no ecrã surgir uma animação sobreposta a essa marca.

Estes sistemas normalmente recorrem a “marcas”, ou seja, símbolos gráficos que quando detectados pelo sistema permitem despoletar, por exemplo, uma animação cuja visualização varia em função do posicionamento da marca e da sua orientação.

exemplos de uma marca de realidade aumentada e uma

ilustração de um sistema

Existem sistemas de realidade aumentada que dispensam marcas, pois conseguem socorrer-se de elementos fixos já existentes no cenário, como quadros, janelas ou portas.

A Sketchpixel recorre à tecnologia de realidade aumentada para conceber conteúdos interactivos a ser inseridos em campanhas promocionais de marcas e produtos, conteúdos que façam a junção entre o real e o virtual e permitam ao utilizador ter uma experiência mais rica, e por conseguinte uma impressão mais forte do produto e da marca que estão a ser promovidos.

aplicações

Neste campo, a empresa divide a sua oferta entre o desenvolvimento de aplicações à medida para dispositivos móveis e para plataformas Web. Nos ambientes móveis, o destaque vai para iPhone e dispositivos baseados no sistema Android.

39 CAD - Computer Aided Design

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.A exportação actual da Sketchpixel, maioritariamente ao nível dos serviços, faz-se principalmente para o Brasil, França, Espanha e Angola. Alemanha, Singapura e Colombia são países que representam quotas de exportação inferiores, mas onde se espera crescer a curto e médio prazo. O volume de exportações representou em 2010 40% do volume de facturação da empresa.

Até ao momento, a acção comercial tem sido assegurada pela Sketchpixel, sem recurso a uma rede de parceiros. Mesmo quando está em causa a venda de produtos, toda a acção comercial, bem como a logística envolvida, são asseguradas pela empresa. No Brasil, onde a Sketchpixel actua com mais força em termos internacionais, encontram-se dois colaboradores a empreender acções comerciais.

A empresa está sediada no Spinpark41, nas Caldas das Taipas, distrito de Braga, onde ocupam duas áreas de desenvolvimento e uma outra de armazém, destinada a montagem e teste de soluções. Para além destas instalações, têm escritórios em S. Paulo (Brasil) e Montepellier (França), fruto do crescimento das suas vendas para este país, principalmente ao nível de serviços de arquitectura 3D.

Os principais fornecedores da empresa são de equipamento audiovisual e informático (ou hardware), e a dependência para com estes agentes é residual, tanto ao nível dos fabricantes como dos distribuidores, uma vez que os serviços que a Sketchpixel desenvolve recorrem a hardware genérico. Ao nível do software, também não se verifica grande dependência, apesar de um número de ferramentas a que recorrem terem uma concorrência mais limitada.

O outsourcing verifica-se apenas num domínio, a construção de hardware, nomeadamente a estrutura para as pirâmides holográficas. A montagem final destas pirâmides é no entanto realizada na Sketchpixel. No passado, houve uma experiência de outsourcing de desenvolvimento para a web, contudo a avaliação feita foi negativa e essas competências foram mantidas na empresa.

A Sketchpixel não tem assumido nos seus serviços as componentes de design, imagem e mesmo de comunicação/marketing, uma vez que essa competência reside normalmente nas agências criativas com que trabalha. Contudo, fruto das solicitações de clientes de menor dimensão, que procuram na Sketchpixel uma resposta global, a empresa pretende criar brevemente uma empresa que irá posicionar-se como agência criativa. Desta forma, a Sketchpixel poderá desenvolver campanhas promocionais para esses clientes oferecendo um serviço completo. Enveredar pela constituição de uma empresa e não pela adição dessas competências à empresa Sketchpixel deve-se à vontade de querer manter a Sketchpixel focada nos conteúdos e na vertente tecnológica destes. A prestação deste tipo de serviços abre um potencial conflito com as agências criativas com as quais a Sketchpixel trabalha, mas crê-se que a distinção entre os clientes-alvo que procuram abarcar com este serviço e os clientes finais dos serviços que desenvolvem com as agências criativas evitará a sua concretização.

Questionado sobre se realizam I&D na empresa, a resposta de Miguel Abreu é clara: “Sim, caso

41 “Associação Spinpark – Centro de Incubação de Base Tecnológica” é uma entidade privada sem fins lucrativos criada em 2006 por iniciativa da Universidade do Minho, do Avepark e da Associação do Parque de Ciência e Tecnologia do porto (APCTP) que promove e apoia actividades de tecnologia avançada, intensivas em conhecimento servindo simultaneamente de plataforma ao lançamento e difusão da inovação no contexto da economia do conhecimento. O processo de apoio a empresas centra-se nos seguintes vectores: a incubação de empresas e cinco programas chave - o start-up, o laboratório de empresas, acelerar negócios, Portugal global e financiamento.” www.spinpark.pt

exemplo de uma pirâmide holográfica

e do efeito de uma animação conjugada

com um objecto físico

A concepção e a construção da pirâmide holográfica é da responsabilidade da Sketchpixel, estando neste momento um processo de registo de patente em curso.

Foi igualmente referido um produto designado por “chão interactivo”, um sistema que observa o movimento de pessoas através de uma câmara e que projecta determinadas animações no chão de acordo com o movimento que detecta, através de projectores colocados num plano superior. Esta abordagem à detecção de movimento pode ser igualmente aplicada a conteúdos que estão a ser apresentados num vulgar display, associado a sistemas de digital signage.

Estes produtos não apresentam qualquer marca específica, apenas “Sketchpixel”, não havendo planos para evoluir nesse sentido. Aliás, a posição da Sketchpixel é a de valorizar acima de tudo os serviços, colocando os produtos como componentes de uma solução maior, procurando desenvolver soluções completas para os seus clientes. Nestes serviços, é a componente de conteúdos que assume o maior peso.

Como clientes, a Sketchpixel destaca as agências de publicidade ou criativas em Portugal. O mesmo se passa em termos internacionais, nomeadamente no Brasil, França e Angola, embora aqui haja que adicionar os promotores imobiliários, sector que praticamente não tem relevância na facturação da empresa em Portugal. O trabalho desenvolvido para as agências criativas é essencialmente a produção de vídeo e animações com recurso a modelação 3D40.

exemplo de uma das animações produzida pela sketchpixel,

inserida no genérico de abertura da série portuguesa “equador”

São citadas participações em campanhas publicitárias para a Superbock, a Portucel, a Audi (no Brasil), bem como intervenções nas campanhas das populares “Leopoldina” e “Popota”, personagens criadas por grupos de distribuição portugueses. Algumas empresas locais, mais precisamente em Braga, são também clientes, mas não têm grande representatividade no volume de negócios da empresa.

40 http://pt.wikipedia.org/wiki/Equador_%28s%C3%A9rie%29

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.Esta percepção e vontade levou-o a propor à administração do grupo JSQuimo a criação de uma empresa que capitalizasse este mercado, ao mesmo tempo que continuaria a satisfazer as necessidades do grupo. A criação da empresa pressupunha a sua inserção no grupo económico JSQuimo, e Miguel Abreu teria no capital social da empresa uma fracção desse capital. Foi decidido também que este projecto passaria por um período experimental com a duração aproximada de um ano, no qual seria constituída uma equipa autónoma no seio do grupo, ocupando mesmo instalações independentes; no fundo, uma quase-empresa. Este período experimental foi cumprido, com resultados positivos.

Com a aproximação do momento de criação da empresa, divergências de opinião quando ao modelo de gestão levaram a que Miguel Abreu e a administração do grupo seguissem caminhos separados. É nesse momento que Miguel Abreu decide avançar sozinho para a criação da Skecthpixel, sem produto para vender, apenas serviços que correspondiam à actividade anteriormente desempenhada, acreditando no projecto e em si próprio.

Questionado sobre quais os aspectos diferenciadores que o projecto apresentava quando comparado com o que já era oferecido no mercado, Miguel Abreu cita a qualidade final dos conteúdos produzidos, especialmente no que diz respeito à modelação 3D. Segundo Miguel Abreu, “o que na altura se fazia em Portugal era inexpressivo em termos de volume e de reduzida qualidade final, e a única real concorrência em Portugal vinha do Brasil, de empresas como a Casablanca e a VectorZero, que satisfaziam o mercado português, pelo menos as grandes contas junto das agências criativas.” Aliás, Miguel Abreu chegou a trabalhar como freelancer para empresas brasileiras em campanhas destinadas a Portugal.

É necessário caracterizar aqui a modelação 3D como tecnologia, e distinguir os seus campos de aplicação. No caso da Sketchpixel, existem dois domínios de aplicação: o sector imobiliário e o sector da publicidade. Apesar de as ferramentas utilizadas serem as mesmas, os mercados são distintos, tanto ao nível das soluções finais como no tipo de clientes. A Sketchpixel atacou ambos os sectores, e onde foi detectada maior abertura do mercado nacional foi no sector da publicidade, que encomendava este tipo de serviços a empresas brasileiras. As animações das campanhas da Leopoldina e da Popota, por exemplo, eram realizadas no Brasil. Em 2010, contudo, a Sketchpixel já produziu imagens para essas campanhas.

Sobre se ao longe do ainda curto percurso da empresa a ideia inicial se alterou, Miguel Abreu responde que “começou com a modelação 3D como elemento principal, mas neste momento temos produtos como as pirâmides, hologramas, touchscreens. Foi um caminho pautado pela curiosidade”.

Exemplo desta atitude foi a oportunidade retirada de uma simples assistência ao concerto que os Gorillaz deram em 2006 em Portugal. Os membros dos Gorillaz não actuam ao vivo, sendo substituídos em palco por projecções holográficas de personagens virtuais. Curioso com o processo, Miguel Abreu contactou a empresa londrina responsável pelos hologramas e agendou uma visita. Como resultado dessa curiosidade inicial, a Sketchpixel desenvolve hoje pirâmides holográficas. Processos similares ocorreram com os ecrãs interactivos e multi-toque.

Para além de todas as alterações, há contudo um elemento que se mantém constante na actividade da empresa: o seu foco nos conteúdos. A tecnologia, incluindo os produtos que a Sketchpixel oferece, é instrumental nesta estratégia, tal como Miguel Abreu reconhece.

Focando a análise no empreendedor, Miguel Abreu, identifica-se uma experiência empresarial

contrário não teríamos novos serviços e novos produtos”. As actividades de marketing da empresa apresentam de igual modo um carácter informal, representando um esforço reduzido. Se forem focadas apenas a promoção e a publicidade, então o esforço é residual. As razões podem ser encontradas em dois aspectos. O primeiro é o facto de a dimensão da empresa ser pequena, o que faz com que os colaboradores, especialmente Miguel Abreu, estejam disponíveis para o esforço de prospecção de mercado e de exploração das oportunidades identificadas, o que retira pressão para adoptar outras práticas de marketing. Por outro lado, foi uma decisão objectiva da empresa privilegiar o contacto directo com o mercado, com o website da empresa a constituir o principal instrumento promocional. No entanto, no âmbito do processo de internacionalização actualmente em curso, irão ser desenvolvidos materiais promocionais e de suporte à venda.

Questionado sobre quais os objectivos que procurava atingir aquando da criação da empresa, Miguel Abreu coloca em primeiro lugar a independência, seguido, e por ordem decrescente, do crescimento, da criação de emprego e da sobrevivência. A colocação em último lugar das prioridades do factor sobrevivência pode ser indicador das ambições que havia no arranque, corroborado pela colocação dos factores independência e crescimento no topo das prioridades.

Confrontado com o exercício de avaliar o grau de satisfação com o funcionamento da empresa, Miguel Abreu atribui, numa escala crescente de satisfação de 1 a 5, um nível 5 aos elementos produtividade e pessoal e clima laboral. Com nível 4, classificou os aspectos rentabilidade económica do negócio, saúde financeira da empresa e funcionamento da equipa directiva. Esta classificação traduz uma visão claramente positiva do que tem sido a evolução da Sketchpixel.

A empresa foi constituída com um capital social inicial de 5.000€, valor que ainda se mantém e o seu volume de facturação tem vindo a crescer desde a sua constituição em 2008, ano em que atingiu cerca de 13.000€, para 277.196€ em 2010. O número de colaboradores também tem acompanhado este crescimento; tendo iniciado com apenas 2 funcionários, neste momento a empresa conta com 9 pessoas no seu quadro.


As origens da Sketchpixel e a sua vida até aos dias de hoje estão associadas ao empreendedor Miguel Abreu de forma indelével. No momento do arranque, em 2008, Miguel Abreu tinha 28 anos, uma licenciatura em artes digitais e multimédia e a licenciatura quase completa em relações internacionais.

A Sketchpixel acaba por ser a materialização de uma vontade e de um percurso anterior. Miguel Abreu construiu uma carreira profissional, tanto como freelancer como integrado em quadros de empresa, centrada nas questões do multimédia, edição digital e modelação 3D, tanto para arquitectura como para animação. Em 2006, enquanto director de imagem do grupo JSQuimo, um grupo com uma actividade forte no sector imobiliário, mas que actua também noutras áreas, era responsável pela criação de todo o material promocional digital do grupo, que incluía, entre outros, a produção de outdoors e revistas do grupo, a exploração dos canais web e o desenvolvimento de conteúdos, de vídeos promocionais a conteúdos 3D para promoção imobiliária. Nessa altura, Miguel Abreu sentiu que este tipo de actividade teria um mercado com um volume apetecível e que suportaria uma iniciativa empresarial centrada nessas valências, tanto que começava a receber solicitações de outras empresas para a realização de trabalhos análogos, ou seja, o próprio mercado já estava a ser testado.

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.empresa. Contudo, no momento do arranque, contava com apenas Miguel Abreu e mais um elemento, que continua a fazer parte da equipa. É um número muito reduzido, factor que, conjugado com o reduzido capital social, mostra claramente a fragilidade inicial do projecto, assente exclusivamente na visão e qualidade do trabalho de Miguel Abreu.

Ao nível do know-how, este era adequado ao nível técnico, dada a experiência de Miguel Abreu e do colaborador contratado. O know-how de gestão foi construído através de um processo de auto-aprendizagem por tentativa/erro, que advinha já da anterior experiência empresarial de Miguel Abreu e das funções que desempenhava no grupo onde estava integrado. De referir ainda que a licenciatura em relações internacionais (que quase conclui) contemplava temas de gestão. Era ao nível da gestão financeira que se encontravam as maiores lacunas.

Para Miguel Abreu, o know-how técnico foi o factor que se revelou mais importante no projecto da Sketchpixel, pois sem ele não teria conseguido chegar ao mercado nacional com propostas diferenciadoras.

Sobre a existência de um plano de negócio no momento de arranque da empresa, Miguel Abreu afirma que nenhum plano foi realizado. A precipitação com que a empresa foi criada, num contexto diferente daquele que tinha sido pensado, não permitiu elaborar um plano de negócios. “Havia dinheiro apenas para computadores e avançámos mesmo assim”. A entrada de um novo sócio no final de 2009 viria a alterar essa situação, introduzindo uma maior sistematização no processo de gestão.


Miguel Abreu apresenta a Sketchpixel como sendo distinta dos potenciais concorrentes a actuar em Portugal pela qualidade superior dos conteúdos digitais que produz, mais especificamente no que toca à modelação 3D. Se no sector da arquitectura já havia alguma concorrência, noutros sectores, como a televisão, apenas havia alguns freelancers a operar no mercado nacional, o que levava as empresas a recorrerem frequentemente ao exterior, sobretudo ao Brasil.

A inovação para a Sketchpixel não reside na tecnologia usada, uma vez que as ferramentas a que recorre na sua produção podem-se considerar como sendo de acesso universal. O próprio produto final, os conteúdos digitais, também não é inovador por si só. A Sketchpixel identificou uma janela de oportunidade no mercado e aproveitou-a, conquistando os seus clientes com a oferta de serviços com uma qualidade que era visivelmente superior. Pode-se, contudo, encontrar inovação nos conteúdos digitais produzidos, como resultado de um conhecimento superior das ferramentas utilizadas e da exploração de novos conceitos visuais, tanto em termos de imagem como de animação.

A inovação reside mais ao nível dos produtos, sendo aqui de destacar a pirâmide holográfica. Apesar de não incorporar tecnologia inovadora, concretiza um conceito que, sem ser novo, está muito restrito e não é do domínio público. Por outro lado, a oferta no mercado de algo desta natureza como produto comercializável é inexpressiva ou mesmo inexistente. É pois natural que este produto surja como inovador em vários segmentos de mercado.

Estes elementos de inovação facilitaram a actuação da empresa no mercado, principalmente

anterior, em 2000, nos domínios dos conteúdos digitais e avançando já para a modelação 3D. Na altura, era formador nestes temas e apresentava já um forte domínio das ferramentas de edição digital, pelo que decidiu arrancar com um projecto empresarial, assente no desenvolvimento de websites, plataformas web e modelação 3D para o sector imobiliário.

O projecto, contudo, acabaria por ser terminado por falta de resultados. Miguel Abreu encara hoje a iniciativa como um fracasso, apontado como principal problema a ausência de uma estratégia comercial, algo que o levou a cometer erros sucessivos, procurando produzir a custo baixo, não focando o esforço e procurando satisfazer todas as solicitações sem fazer um estudo de mercado eficiente.

Como é próprio de qualquer fracasso, este torna-se enriquecedor a partir do momento em que os erros são analisados e os comportamentos são alterados para evitar a sua repetição. Foi esse o principal legado desta iniciativa, que haveria de beneficiar a Sketchpixel.

miguel abreu

Este fracasso inicial contribuiu para o desencadear de uma nova experiência empresarial. Como refere Miguel Abreu, “o desejo profissional e pessoal manteve-se sempre. Em 2008, materializou-se a vontade de aproveitar uma janela de oportunidade, um mercado que surgia, tanto que a operação já estava a ser delineada desde 2006”. Esta vontade de empreender é intrínseca a Miguel Abreu, tanto mais que no seu círculo familiar e de amigos não há pessoas com percurso empresarial.

Importa agora analisar os activos que a empresa possuía no momento da sua criação, nomeadamente em termos de relações pessoais, recursos financeiros, recursos humanos e know-how.

No campo das relações pessoais, Miguel Abreu não sentiu lacunas significativas. A sua experiência no âmbito do grupo JSQuimo proporcionou-lhe uma rede de contactos que haveria de ser relevante para o arranque do projecto.

Quanto a recursos financeiros, Miguel Abreu responde de imediato: “não havia! Foi possível arrancar o projecto com um capital social extremamente baixo e toda a operação foi financiada com as receitas dos projectos realizados. A entrada de capital de risco chegou a ser equacionada, e foram mesmo feitos contactos no início, mas não julguei os cenários apresentados interessantes.” A entrada recente de um novo sócio veio reforçar o capital social.

A Sketchpixel tem actualmente 16 colaboradores, quase todos integrados nos quadros da

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.publicidade, ainda que sejam visíveis na prática da empresa outros alicerces de uma estratégia de marketing.

OS eRROS

Reflectindo sobre os erros cometidos no projecto Sketchpixel, Miguel Abreu aponta algumas decisões como erradas. Uma foi a tentativa de fazer outsourcing de programação para a web, algo que não produziu os resultados pretendidos e que obrigaria a empresa a recuar e a optar por manter essas competências internamente. Outra foi o investimento realizado numa empresa com o objectivo de a transformar em parceira da Sketchpixel, uma iniciativa que viria a redundar numa perda de tempo e dinheiro que não produziu quaisquer resultados.

Embora reconheça os erros cometidos e tenha consciência das dificuldades que atravessou para chegar ao ponto actual, Miguel Abreu afirma que se pudesse voltar atrás recomeçaria tudo de novo.


Perante cinco factores de êxito, Miguel Abreu ordena-os segundo o impacto positivo, negativo ou neutro que tiveram na vida da empresa:

1º) Ter uma estratégia clara – Este factor foi considerado como extremamente po-sitivo. Miguel Abreu definiu o foco da empresa desde o seu inicio, fundamentado no seu know-how técnico e na experiência empresarial anterior, e manteve-o até hoje. Um enfoque que não foi significativamente alterado por a empresa ter alarga-do a sua oferta à área de produto, como complemento à prestação de serviços.

1º ex aequo) Funcionamento da equipa directiva – Factor com impacto muito positivo, A equipa directiva é composta por Miguel Abreu e, actualmente, participa tam-bém activamente na equipa directiva o sócio Nuno Freitras, que entrou inicialmente como investidor.

2º) A receptividade do mercado ao seu produto/serviço – Considerado como tendo tido um impacto positivo. A Sketchpixel conseguiu entrar no mercado com uma oferta de elevada qualidade que despertou a atenção dos seus clientes potenciais, principalmente as agências criativas, conseguindo assim abrir portas para o forne-cimento de serviços.

3º) Colaboradores da empresa – Considerado como tendo um impacto positivo redu-zido, ou mesmo neutro. No início, a equipa resumia-se a dois elementos, mas como a carteira de clientes era reduzida, isso não constituía um problema. Apesar de o próprio declinar auto-avaliar-se, a função de Miguel Abreu enquanto colaborador foi fundamental para o sucesso da empresa.

3º ex aequo) O meio local - Considerado como tendo um impacto reduzido. Estar sedia-da numa incubadora permite à Sketchpixel reduzir custos e usufruir de serviços e apoio que de outra forma seriam inalcançáveis para uma empresa da sua dimensão, mas a localização nas Caldas das Taipas coloca-a longe dos seu mercado–alvo por-tuguês, concentrado em Lisboa. Miguel Abreu desvaloriza claramente esta distân-

junto das agências criativas, “pois são actores que procuram constantemente coisas novas”, como explica Miguel Abreu. A empresa procura desde o início produzir o efeito “wow!” junto do mercado quando apresenta o seu portfólio, algo que tem conseguido, e que capitaliza posteriormente em vendas acrescidas. Miguel Abreu reconhece na inovação, nesta capacidade de surpreender de forma constante o público, um factor crítico de sucesso.

Embora o foco da empresa esteja na produção de conteúdos, com a tecnologia a ser considerada como um veículo, há pelo menos uma área da empresa que não teve o desenvolvimento esperado, que foi a produção de conteúdos 3D para televisão. A aposta da Sketchpixel foi nas televisões 3D que não necessitam de óculos, mas esta tecnologia acabou por não vingar no mercado devido a algumas limitações, como os ângulos de visão e a dificuldade em lidar com legendas. Chegaram a desenvolver algumas soluções para um centro comercial no Brasil, mas não conseguiram ir mais longe. “É um caso em que a inovação pela tecnologia não vinga, com o natural prejuízo da empresa”, constata Miguel Abreu.

Apesar da postura positiva e da sensibilidade para o tema serem visíveis, o I&D não é realizado através de práticas instituídas ou formais. É apresentado muitas vezes como sinónimo de experimentação de novas ideias, um processo contínuo de identificação de novas funcionalidades em diferentes contextos, de prototipagem dessas ideias e análise da sua viabilidade - um processo que é realizado de forma informal. Não existe uma unidade dedicada em exclusivo ao I&D, com esta actividade a ser desenvolvida de forma intermitente por um grupo restrito de três colaboradores. Consequentemente, os custos com I&D não são identificados nem controlados.

A participação em projectos comunitários (actualmente, estão envolvidos em 3 projectos europeus com parceiros de Portugal, Grécia, Suecia, Filandia, Inglaterra, Austria e Bulgaria) está a proporcionar uma experiência de interacção com entidades de I&D europeias. É uma oportunidade para um estreitar de ligações a entidades nacionais e internacionais de I&D.


Miguel Abreu reconhece que o marketing do projecto é muito pobre, mas ressalva que o contacto directo sempre foi o meio privilegiado de contacto com o mercado, sobretudo com as agências criativas.

Isto possibilita a criação de uma relação de parceria com as agências criativas, que permite inclusive que a empresa tenha contacto com o cliente final da agência. Miguel Abreu relata mesmo casos em que o cliente final muda de agência criativa mas procura manter a relação com a Sketchpixel.

A prospecção comercial é feita em exclusivo pela Sketchpixel, abordando os directores das agências para expor o portfólio da empresa e explicar as mais-valias da sua actuação para o resultado final das campanhas. Com esta estratégia, a necessidade de promover a empresa através de outros canais, como a publicidade em revistas ou a presença em feiras, torna-se de facto redundante.

Nota-se que o conceito de marketing em vigor na Sketchpixel está muito centrado na

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.4.3.5. UbISIgN – TECNOlOgIaS DE INfORmaÇÃO, lDa.


www.ubisign.com

Denominação Social: UBISIGN – Tecnologias de Informação, Lda.

Sede: Rua Cidade do Porto, Edifício Olympus II, 15-1º, Braga

Telefone: +351 253 149 255

Fax: +351 253 309909



Actividade: Outras actividades de consultoria e programação informática






Sócios/ Accionistas: PRIMAVERA SGPS, S.A., Pedro Machado, Rui João


A Ubisign surge formalmente em 2005, mas só arranca efectivamente em 2006. Na sua origem, esteve a identificação de uma oportunidade num domínio específico denominado por digital signage, ou seja, sistemas que permitem gerir um conjunto de displays públicos e/ou privados, determinando que conteúdos passam, em que momentos e onde são apresentados. Estes sistemas podem ser usados para publicidade, informação ou entretenimento, podendo inclusive adaptarem os conteúdos ao contexto local. A flexibilidade oferecida na manipulação dos conteúdos é incomparável quando comparada com sistemas clássicos, não digitais. Trata-se de um mercado transversal, uma vez que todos os sectores de actividade são potenciais clientes de uma solução de digital signage, que é apelativo mesmo para empresas de menor dimensão.

O produto de digital signage da Ubisign, nas suas diversas versões, permite ao utilizador final gerir grelhas de programação para cada computador e respectivo display, integrando conteúdos próprios ou de terceiros. O produto oferece um editor de grelhas que é considerado pela empresa como intuitivo e acessível a qualquer utilizador com uma cultura tecnológica

cia, mesmo reconhecendo os custos financeiros e de oportunidade que representa, fazendo referência ao facto de esta questão ser irrelevante em termos interna-cionais. A Sketchpixel vai sair da incubadora em finais de Outubro e instalar-se no centro de Braga, em escritórios de maiores dimensões.

Apesar da questão da localização, a inserção numa incubadora trouxe vantagens inegáveis. Miguel Abreu considera a equipa de gestão do parque muito dinâmica, e particularmente útil no estabelecimento de contactos comerciais. Lamenta contu-do a fraca interacção entre as empresas sediadas na incubadora.

4º) Acesso a financiamento – Este factor é apontado de forma clara como tendo tido um impacto negativo na empresa. As condições financeiras com que o projecto arrancou eram insuficientes, o que deixou a empresa muito frágil na fase inicial.

Instado a eleger os elementos-chave no sucesso da empresa, Miguel Abreu refere de forma peremptória a qualidade do serviço final. Como sinal do reconhecimento desta qualidade, Miguel Abreu aponta o facto de participarem activamente no processo criativo das agências de publicidade, ao qual acrescentam as componentes da interactividade e de conteúdos digitais.

Pode-se falar em êxito? A Sketchpixel tem crescido em número de projectos, em volume de facturação, em número de países em que actua e em colaboradores, o que faz com que o projecto, sobretudo dadas as condicionantes que marcaram o seu arranque, seja considerado um êxito por Miguel Abreu.

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.A vocação internacional da empresa é notória, como indica o website em inglês e a documentação disponível. O esforço de internacionalização da empresa e dos seus produtos passa pela presença em feiras internacionais, como forma de fazer prospecção de negócios e estabelecer contactos. Contudo, o retorno deste esforço ainda não se materializou plenamente.

presença da ubisign na feira screenmedia expo 2011, em londres

Quando confrontados com os objectivos que levaram ao arranque do projecto, a palavra desafio surge em primeiro lugar: o desafio de criar um projecto empresarial com sucesso. Segue-se a independência, com a intenção clara de manter o controlo integral do projecto, o crescimento, e por último, relegados para um plano secundário, os objectivos de criar emprego e de sobrevivência.

Passados cerca de cinco anos desde o arranque, o balanço efectuado reconhece que tanto a rentabilidade económica do negócio como a saúde financeira e resultados financeiros estão longe de poderem ser considerados satisfatórios. A empresa facturou cerca de 100.000€ em 2010. Por outro lado, a empresa congratula-se pelos níveis de produtividade que evidencia, bem como pela actuação da equipa directiva, uma equipa claramente reforçada pela entrada da Primavera SGPS no capital social. O destaque é dado aos recursos humanos e ao clima laboral, apontados como os pontos mais fortes da empresa.


O projecto Ubisign deve-se a duas pessoas, Pedro Machado e Rui João, que em 2005 decidiram transformar ideias e vontades num projecto empresarial. Colegas do curso de Engenharia de Sistemas e Informática da Universidade do Minho voltam a reunir-se aos 35 anos, após percursos distintos, mas durante os quais mantiveram o contacto, tanto a nível pessoal como profissional.

Pedro Machado exerceu funções de gestor de projecto durante dez anos no Idite Minho - Instituto de Desenvolvimento e Inovação Tecnológica do Minho, entidade que desde o início dos anos 90 procura fazer o interface entre o conhecimento académico/científico e os sectores empresariais. Durante quase uma década, esta experiência permitiu o contacto directo com processos de inovação e investigação, tanto na sua condução técnica como na sua gestão. Um período que lhe permitiu viver por dentro os esforços de condução de um projecto, desde a ideia inicial até à sua efectivação como produto ou serviço, ensinando-o a identificar os pontos débeis dos processos de inovação. Esta bagagem, mais a experiência acumulada como consultor após a saída do Idite-Minho, nomeadamente no projecto “Campus Virtual” da Universidade do Minho, será fundamental para a criação do seu próprio projecto.

Rui João inicia uma carreira académica na Universidade do Minho após terminar a sua licenciatura, passando pelas etapas naturais de obtenção dos graus de mestre e de doutor,

média.42

exemplos ilustrativos de digital signage

A empresa assumiu a forma inicial de spin-off da Universidade do Minho, tendo incubado no Centro de Computação Gráfica, em Guimarães, até Setembro de 2007, altura em que transitou para o espaço que ainda hoje ocupa em Braga. Uma mudança que coincidiu com o lançamento no mercado do primeiro produto de digital signage da empresa.

A Ubisign foi formada por dois empreendedores, Pedro Machado e Rui João, um núcleo que se viria a alargar em meados de 2007 com a entrada no capital da empresa da Primavera SGPS, empresa de referência no mercado nacional de software de gestão.

Embora mantendo-se focada no sector do digital signage, a empresa concluiu recentemente (2010) um processo de redefinição estratégica, passando de um modelo orientado para o produto para um modelo orientado para o software como um serviço43. Adoptando um modelo baseado na Internet, a empresa procura reduzir os custos associados à instalação e manutenção da sua solução, funções que passam a ser executadas de forma remota. O objectivo desta nova abordagem ao mercado é aumentar o volume de instalações em clientes, nacionais e internacionais. Embora reconheça que este modelo de negócio ainda suscita dúvidas junto dos potenciais clientes, a empresa acredita que este é o caminho a seguir.

A Ubisign manteve desde o início o seu foco numa solução tecnológica, não se dispersando para áreas adjacentes como o marketing digital, a publicidade ou a produção de conteúdos. A distribuição é assegurada pela própria Ubisign, que estabeleceu parcerias com distribuidores de equipamento multimédia e empresas de conteúdos e marketing digital, que encaram o produto/serviço da Ubisign como complementar ao seu.

Sendo uma empresa de conhecimento intensivo, a Ubisign depende quase em exclusivo da qualidade dos seus recursos humanos. Os níveis de outsourcing são diminutos, com a empresa a subcontratar apenas o design gráfico de interfaces. Quanto à dependência tecnológica e de fornecedores, pode-se dizer que é virtualmente inexistente, uma vez que o produto/serviço de digital signage da Ubisign está baseado em produtos de fabricantes mundiais de ampla difusão e suporte.

42 Imagem cedida pela empresa Ubisign

43 Tradução de “software as a service”.

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.gerando um défice de competências que claramente criou obstáculos à actuação na empresa.

Estamos perante uma situação em que a equipa apresenta níveis elevados de conhecimento na vertente tecnológica e mesmo de gestão, mas um real défice nas componentes comercial e de marketing. Aspectos como identificar e caracterizar o mercado, conceber a estratégia do produto, a sua promoção, entre outras facetas do marketing, foram realizados por tentativa e erro.

Na vertente financeira, o projecto Ubisign não teve um percurso isento de problemas. Os promotores procuram financiamento inicial junto do programa Neotec, mas não conseguiram, acabando por ter que suportar pessoalmente a fase inicial do projecto. Num estágio de desenvolvimento em que outros poderiam ter cancelado o projecto, a equipa decide avançar porque acreditava na mais-valia tecnológica em que este assentava. O financiamento através de capital de risco foi uma opção descartada, com os promotores a considerarem que a entrada de um player deste tipo no projecto numa fase de definição os deixaria numa posição fragilizada. Também o acesso a financiamento bancário foi colocado de lado, dada a juventude do projecto. Após a apresentação do projecto Ubisign a algumas empresas de referência na zona geográfica de Braga, na busca de um parceiro privado, deu-se a entrada no capital da empresa da Primavera SGPS, que viria fortalecer as componentes financeiras e de gestão.

A Ubisign foi um projecto que começou com as vertentes tecnológica e de gestão de desenvolvimento de tecnologia fortes, mas com lacunas ao nível do marketing e da função comercial. Houve um claro défice de financiamento do projecto no seu arranque, fruto de um mau planeamento neste domínio e de uma decisão de prosseguir com uma estratégia ditada mais por critérios emocionais do que racionais. Contudo, não foi um salto no escuro, uma vez que o projecto foi objecto de um plano de negócios, no referido concurso promovido pela Agência de Inovação em 2004. Como muitos planos de negócios, este também não se concretizou, e naturalmente viria a sofrer mutações ao longo da vida da empresa. No entanto, foi um exercício importante, que dotou os seus executantes de uma sensibilidade para o controlo dos custos, algo que reconhecidamente permitiu à empresa caminhar na sua infância. De referir uma vez mais que a utilização de instrumentos de gestão no planeamento e controlo da empresa foi reforçado com a entrada no capital da Primavera SGPS.


Nas suas primeiras versões, o produto da Ubisign tinha concorrência de outros produtos com funcionalidades similares. Após uma análise dos potenciais concorrentes a operar em Portugal, tanto nacionais como internacionais, a Ubisign identificou lacunas e oportunidades não aproveitadas, decidindo entrar no mercado com um produto que, pelas suas funcionalidades, se distingue da “vulgar” corporate tv. De entre essas funcionalidades, destaque para a interacção que permite: um display pode, por exemplo, responder a uma interacção feita por um espectador local através de telefone ou bluetooth. Desta forma, os conteúdos visionados num dado local podem ser alterados em função do meio circundante e das interacções deste com o sistema.

As dificuldades sentidas na instalação e na estabilização da solução no local acabaram contudo por levar a empresa a adiar a introdução das componentes de interacção no seu produto, uma vez que as exigências do suporte se revelaram insustentáveis na altura. Estas funcionalidades estão agora a ser retomadas, fruto da conjugação de vários factores, como a consolidação da

desenvolvendo trabalho nos domínios dos sistemas ubíquos, mobilidade, context awareness e ecrãs públicos. Durante este período, acumulou diversa produção científica e integrou vários projectos de investigação, muitos dos quais europeus.

Conjugando as vontades e a experiência de ambos, decidem lançar um projecto empresarial. O primeiro grande esforço de concretização vem com a oportunidade lançada por um concurso de ideias de negócio promovido pela Agência de Inovação em 2004, e que se prolongou até 2005. Este concurso foi usado sobretudo para validar a ideia, nas vertentes de tecnologia, gestão do negócio e mercado. A resposta foi positiva, tendo a ideia apresentada sido uma das premiadas44, o que veio confirmar o seu carácter inovador. Passado este teste, a dupla de empreendedores avança para a criação da empresa, a Ubisign. De referir que a experiência empresarial de ambos era diminuta: apenas Rui João tinha algum background, e num projecto não tecnológico.45

apresentação do projecto a potenciais investidores, num evento promovido pela agência de inovação,

no ano 2005

Ao longo dos anos, o projecto cresceu e modificou-se, sendo a alteração mais significativa o abandono da abordagem orientada para o produto, para passar a uma abordagem orientada para o serviço.

A estratégia inicial da Ubisign passou pelo desenvolvimento e comercialização de um produto de digital signage que exige, como qualquer produto de software, a passagem por uma fase de instalação e configuração no cliente, além da eventual necessidade de aquisição de equipamentos específicos para o suporte local da solução.

Estas intervenções representam um custo, que onera tanto o valor de aquisição do produto como o da subsequente manutenção. Com os avanços verificados nas tecnologias web, torna-se possível disponibilizar as funcionalidades do produto de forma remota, transformando-se num serviço. O cliente pode agora subscrever o serviço durante um determinado período de tempo, ficando este disponível de imediato.

Se o projecto de empresa apresentava robustez do lado tecnológico e do modelo de gestão, aspectos validados pela distinção no concurso de ideias, é reconhecido por Pedro Machado que apresentava lacunas na componente comercial e de marketing. Os promotores procuraram colmatar essa falha com a integração de um terceiro elemento na equipa, que exibia competências nesse domínio. Esta opção, contudo, acabou por não ser concretizada,

44 http://www.adi.pt/microsites/InvestEBTec/InvestEBTec_prefil.htm. De referir que a ideia é proposta com a designação “UBIT”.

45 Imagem obtida em http://www.adi.pt/microsites/InvestEBTec/InvestEBTec_prefil.htm. Um vídeo pode ser obtido em http://www.adi.pt/microsites/InvestEBTec/Videos/UBIT_WEB.zip

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.com uma incerteza financeira que não devia ter sido tolerada na altura. Esta situação limitou inevitavelmente o crescimento da empresa, e mesmo a vida pessoal dos seus elementos. O marketing, assunto já discutido, é uma área que deveria ter tido a atenção merecida desde o inicio, contudo as lacunas que ambos os empreendedores exibiam nesse domínio acabaram por criar um vazio que só agora começa a ser preenchido.

Pedro Machado é peremptório ao afirmar que, sabendo o que sabe hoje, não recomeçaria a Ubisign nas mesmas condições, apontando os dois factores referidos acima.

Isto, contudo não se traduz em arrependimento. Pedro Machado reconhece que, apesar dos obstáculos e das dificuldades, este foi um percurso enriquecedor do ponto de vista pessoal e continua a acreditar no projecto, mesmo que “o túnel seja mais comprido do que pensava, ou o meu transporte seja mais lento”.


Passados cerca de seis anos desde a criação da empresa, é possível fazer um balanço sobre o efeito positivo ou negativo de alguns aspectos no funcionamento do projecto. Estar sediada em Braga reveste-se, nessa óptica, de duas faces. Por um lado, é relativamente fácil recrutar colaboradores qualificados em Braga, com valores de remuneração mais baixos do que noutras áreas do país, sobretudo Lisboa. Por outro lado, estar em Braga significa estar longe dos centros de decisão mais importantes do país, algo que só se ultrapassa quando a empresa procura actuar internacionalmente e não apenas no mercado nacional. A internacionalização é, de resto, algo que a Ubisign procura de forma contínua.

A inacessibilidade a meios de financiamento, elemento já abordado, teve um impacto muito negativo. O facto de as vendas terem ficado aquém das expectativas também contribuiu para que não fosse criado um suporte financeiro adequado ao projecto. O produto não foi muito bem recebido pelo mercado, uma vez que as funcionalidades que a solução apresentava eram dificilmente percepcionadas como uma mais-valia. Foi preciso, de alguma forma, formar o mercado, e aqui também se podem atribuir responsabilidades às lacunas identificadas na área do marketing.

A equipa de colaboradores é reduzida, mas são vários os elementos que se mantêm desde o início do projecto, uma estabilidade que tem permitido o desenvolvimento continuado das soluções. Ao nível da equipa directiva, a integração da empresa no universo da Primavera SGPS trouxe mudanças. Houve uma natural implementação de práticas de gestão mais formais, que se por um lado trouxeram um aparente aumento da burocracia, vieram por outro tornar os processos de gestão mais consistentes. Um outro efeito interessante desta integração foi o papel de coaching que a Primavera SGPS acabou por desempenhar. Ter alguém que faça perguntas difíceis é uma mais-valia para qualquer projecto, e este não é excepção.

Para Pedro Machado, o conceito de êxito desperta reacções contraditórias. Pelos resultados da empresa, não considera o projecto como um êxito, reconhecendo que há ainda um caminho a percorrer. Por outro lado, a empresa sobreviveu à sua infância, o que, atendendo à percentagem de projectos que são interrompidos nos primeiros anos, pode ser considerado como uma vitória. O forte know-how técnico dos fundadores, a par de alguma prudência nas decisões tomadas, são factores apontados como responsáveis por o projecto ter chegado aos dias de hoje.

orientação da empresa para a prestação de serviços e a maior receptividade que o mercado tem revelado em relação a estas funcionalidades. Passados estes anos, a Ubisign procura manter o serviço que disponibiliza à frente da concorrência em termos de sofisticação e facilidade de utilização, prosseguindo com a inovação no produto (funcionalidades) e no processo (modelo de negócio). É um desenvolvimento que sugere a presença de inovação incremental.

O esforço de inovação com que a empresa procura fazer a diferença em relação à concorrência é um percurso de tentativa e erro que não está isento de contrariedades. Quando se trabalha nos limites da tecnologia, em zonas onde o conhecimento consolidado é reduzido, os obstáculos ultrapassam-se por tentativas, e o desenvolvimento de soluções acarreta sempre riscos.

Pedro Machado considera que a inovação é “sem dúvida” um factor crítico de sucesso para a Ubisign, “uma vez que é muito fácil a qualquer pessoa montar uma empresa concorrente”. De facto, a vantagem em relação a potenciais concorrentes torna-se frágil se essa distância puder ser superada com um esforço de desenvolvimento com pouca exigência de know-how. Só cavando o fosso com inovação se consegue manter a dianteira relativamente à concorrência.

Esta preocupação com a inovação encontra-se evidenciada na implementação de um sistema de gestão da inovação, fruto de uma candidatura ao programa “Núcleos de I&DT nas Empresas”, nas ligações à Universidade do Minho através da participação em projectos de investigação e do acompanhamento de projectos de mestrado e doutoramento, e, por último, na instauração de práticas internas que visam recolher ideias junto dos colaboradores, seleccionando e implementando as que têm maior potencial.


O marketing é uma área na qual se pode afirmar que houve um défice grande em todo o projecto, algo que se pretende corrigir agora. Ao declarar que vê “casos em que o marketing vende mais do que o produto”, Pedro Machado reconhece que a um produto ou serviço não basta a excelência tecnológica, esta excelência tem que ser comunicada de forma eficiente ao mercado.

Está-se perante um caso em que o foco foi a tecnologia e a busca de soluções tecnológicas inovadoras, em detrimento de uma comunicação eficiente, e, mais do que isso, de uma abordagem de marketing que fosse mais além das preocupações com a comunicação ou a imagem.

A empresa possui neste momento um quadro superior para gerir esta componente, que deverá ter no plano de marketing a principal ferramenta de gestão, a par de um mecanismo de reporting. A esta postura não é alheia o facto de a Ubisign pertencer agora à órbita da Primavera SGPS, uma empresa onde as práticas de gestão de marketing estão mais maduras.

OS eRROS

Se pudesse começar de novo, Pedro Machado alteraria a forma como foram abordados o financiamento inicial e a estratégia de comunicação e marketing. O projecto Ubisign arrancou

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.4.3.6. COmENTáRIOS fINaIS

Nestas conclusões, vai-se procurar identificar e discutir características e comportamentos comuns a todos os projectos, e também as características e comportamentos que se destacaram em cada um deles, procurando perspectivar os cinco casos pelos mesmos prismas.

Uma grande distinção entre os casos analisados é a orientação para o serviço ou para o produto, - mesmo sabendo-se que, com o passar dos anos, algumas das empresas começaram a actuar nos dois domínios. Do lado do produto, encontram-se a Ubisign e a SISMODULAR, e do lado dos serviços, a Eurotux, a Sketchpixel e a Edigma. Com o evoluir dos projectos, algumas empresas passam a actuar nos dois domínios, como são os casos da Edigma, Sketchpixel e Eurotux. A Ubisign abandona a visão de produto e embarca numa abordagem por serviço, enquanto a SISMODULAR mantém a sua visão de produto.

Analisando a percepção das empresas sobre o êxito, constata-se que as empresas que consideram que financeiramente ainda não atingiram o patamar desejado são as que iniciaram o seu trajecto com uma visão de produto. Não sendo uma amostra significativa, o que nos impede de retirar conclusões precipitadas, este é um assunto que merecerá uma análise mais detalhada.

As maiores lacunas observadas, em maior ou menor grau, em todos os projectos, prendem-se com as áreas comercial e de marketing. O único projecto que apresenta uma actuação de relevo ao nível do marketing é a Edigma, algo compreensível dada a formação dos empreendedores e o mercado em que procuravam actuar. Nos restantes casos, a actividade de marketing ficou limitada à produção de brochuras, desenvolvimento de um website sumário, ou à presença esporádica em feiras e eventos. Uma possível explicação para este facto consiste na formação dos empreendedores e nas funções que assumiram nos seus projectos. À excepção do caso da Edigma, todos os empreendedores têm uma formação técnica e tecnológica, e assumiram nos seus projectos funções próximas do desenvolvimento e da concepção do produto. Ou seja, não só não terão à partida sensibilidade suficiente para o tema, por não fazer parte da sua formação de base, como as funções que ocupam absorvem por completo a sua disponibilidade, remetendo para o background as questões da promoção dos produtos e serviços, da comunicação da marca e dos seus valores ao mercado, da segmentação do mercado e identificação de segmentos-alvo, entre outras componentes do marketing.

Poderá haver também um certo subestimar da importância que a comunicação tem no sucesso da empresa, por oposição a uma sobrevalorização da tecnologia. Muitos empreendedores de índole tecnológica terão tendência a focar-se na excelência dos seus produtos em detrimento do seu marketing, por considerarem essa componente como mera publicidade, uma actividade “menos nobre” e menos determinística.

Das apreciações realizadas, parece ser claro que a definição e execução de uma verdadeira estratégia de marketing (e não apenas de publicidade) é tão importante como o desenvolvimento do produto e a excelência tecnológica.

Na função comercial, nota-se que esta é assumida pelo próprio empreendedor no arranque e fase inicial do projecto, uma situação que está bem patente nos casos Ubisign, Sketchpixel e SISMODULAR. Uma vez que esta actividade é realizada em paralelo com o desenvolvimento de produto, também a função comercial acaba por ser limitada. Os promotores da Sketchpixel e o da Eurotux admitem que a função comercial deveria ter sido mais forte desde o início.

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teCnologIas de Informação e ComunICação (tIC) 4.Cada um destes cinco projectos exibe características inovadoras que foram mantidas e ampliadas ao longo do tempo. Nos cinco empreendedores que defenderam os seus projectos neste estudo, nota-se que há uma forte ligação afectiva ao projecto, com a gestão a não ser efectuada de forma estritamente racional. De todos, o caso Eurotux foi o que se aproximou mais de uma matriz de funcionamento puramente racional; nos restantes, é bem patente o factor emocional.

Os cinco empreendedores revelam uma enorme maturidade quando perspectivam hoje o seu projecto. Em escalas distintas, todos recomeçariam os seus projectos, corrigindo determinados aspectos ou decisões, todos fariam a mesma viagem, escolhendo caminhos alternativos em determinadas passagens. Para o empreendedor, são processos de aprendizagem muitas vezes dolorosos, mas únicos, que contribuem de forma indelével para o seu crescimento pessoal a todos os níveis: nas competências técnicas e de gestão, na personalidade e na cidadania. A este respeito, são todos projectos de enorme sucesso.

Assumindo que as empresas exibem patamares distintos, e correndo o risco de considerar que estas empresas são uma amostra significativa, o corolário será constatar que os projectos de empreendedorismo tecnológico correm o risco de serem excessivamente centrados na tecnologia em si, desprezando aspectos determinantes como o marketing e as vendas. Se nuns casos é por escassez de recursos, outros há em que tal se deve também a uma menor sensibilidade para estes assuntos.

A utilização de ferramentas de gestão, como o plano de negócios, não foi uma prática generalizada. Foi nos projectos que tiveram um começo mais precipitado que se constatou o abandono do plano de negócios como ferramenta de gestão, o que acaba por ser natural, uma vez que são projectos iniciados com um risco superior e exibem demasiadas variáveis não controladas. Contudo, em todos os casos, a crescente maturidade do projecto (e muitas vezes a pressão externa, com a entrada de novos elementos no capital social), acaba por impor a readopção do plano de negócios como ferramenta de gestão.

O modelo corporativo da Eurotux merece destaque por não se afigurar como habitual em projectos de empreendedorismo tecnológico. Poder estruturar a empresa com um grupo de accionistas distinto dos colaboradores efectivos da empresa parece ser uma conjugação única e dificilmente repetível. Nos restantes quatro casos há claramente uma sobreposição dos dois papéis, centrada nos empreendedores, o que transforma o projecto de empreendedorismo também num projecto pessoal, com todas as implicações que isso possa ter na vida privada dos empreendedores.

Nenhum dos casos analisados configura um spin-off de facto, exceptuando a Ubisign. Em todos os outros, os projectos nascem apenas e só a partir de conhecimento (técnico como de mercado) detido pelos empreendedores. Se nas empresas mais vocacionadas para a prestação de serviços, como são os casos da Sketchpixel, Eurotux, e mesmo a Edigma, tal não será um problema determinante, no caso Ubisign e SISMODULAR, projectos ancorados no produto, isso obrigou a investimento iniciais elevados para apoiar o esforço de desenvolvimento, algo sempre crítico quando há défice de financiamento.

No que diz respeito ao posicionamento e mercados de actuação, o lote de casos analisado não apresenta empresas que tenham mudado de curso de forma drástica. É nos casos da Edigma e SISMODULAR que é possível verificar alterações mais significativas, mas mesmo aqui trata-se de entrar em novos segmentos de mercado ou de abarcar uma nova tecnologia, mantendo em paralelo as opções anteriores. Nos restantes casos, a evolução dá-se pelo enriquecimento do portfólio de serviços e/ou produtos, sendo claro que a actuação continua centrada nos mesmos segmentos de mercado.

Apenas a Eurotux não surge de início com uma clara vocação exportadora. Em todos os restantes casos, a internacionalização estava explícita ou implicitamente presente no projecto. Neste momento, todos os cinco casos têm, num estádio mais ou menos avançado, actuação no exterior, principalmente no continente europeu. Há empresas que se encontram ainda a iniciar operações, enquanto outras têm já volumes significativos de exportação. A Sketchpixel e a Edigma avançaram já para mercados extra-europeus.

Este cenário aponta para a necessidade de, ao desenvolver um projecto de empreendedorismo em Portugal, ele ser pensado desde o início de forma global, à escala internacional. O mercado português pode ser útil para testes iniciais, provas de conceito ou para efeito demonstrador, mas não sustenta o crescimento e a sustentabilidade a médio e longo prazo.

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5.CONClUSÕES

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es ConCLUsÕes 5.

Começámos este trabalho afirmando que era nossa intenção identificar alguns dos factores chave para compreender e acompanhar o êxito de novas empresas em três sectores - biotecnologia, energias renováveis e TIC - áreas de actuação em que uma nova classe empresarial a nível mundial tem vindo a emergir e de que Portugal não pode ficar arredado.

Analisados cinco casos de êxito em cada um dos referidos sectores, podemos, agora, destacar factores críticos de sucesso, comuns a todas as empresas e que foram referidos pelos seus criadores. Não apenas os elementos positivos, a promover, como também as dificuldades e o que poderia ser objecto de melhoria, caso estivessem, agora, no momento de arranque das empresas.

A análise realizada permitiu obter conclusões relativamente a aspectos a ter em conta no âmbito do empreendedorismo em Portugal, tanto para as empresas como, e sobretudo, para os empreendedores.

A inovação é um factor destacado, por estas empresas, como essencial para o futuro do projecto, sendo um elemento-chave para a criatividade e a diferenciação. Tendo em conta que os sectores que foram objecto de análise são intrinsecamente inovadores, nestes momentos do ciclo de vida dos produtos e dos serviços, a inovação é uma condição obrigatória. Os empreendedores entrevistados estão conscientes de que uma I&D que tenha inicialmente êxito no mercado não anula a necessidade de dispor de processos de inovação e de melhoria contínuas.

No que diz respeito à importância do marketing na implementação e no desenvolvimento do negócio, os empreendedores entrevistados apresentam-nos visões diferentes. Enquanto a maioria reconhece a necessidade de um bom plano de marketing, alguns dos entrevistados, por falta de recursos ou ainda por atribuírem mais importância a outros aspectos de ordem comercial, relações pessoais com clientes ou acesso privilegiado ao mercado, colocam isso em segundo plano. De facto, nenhum empreendedor entrevistado considera que os erros cometidos no início da actividade resultassem de uma reduzida orientação para o marketing ou pouca atenção prestada ao âmbito comercial. Isto pode explicar-se, no essencial, pela sua marcada orientação técnica ou tecnológica.

Nestas empresas, os empreendedores destacam, como factor de êxito a ter em conta no arranque do projecto, a existência de uma estratégia claramente definida e focalizada, que seja flexível e que responda, a cada momento, às necessidades do mercado.

Um outro factor referido como prioritário para o êxito da sua actividade é a excelência da equipa de colaboradores. A aposta nos recursos humanos é, nestas empresas, evidente, tanto

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6.INTERvENIENTES

NO ESTUDO

no âmbito da I&D como na gestão da organização. É, no entanto, verdade que, em algumas destas empresas, no início da actividade e devido à sua reduzida dimensão, o fundador tende a assumir muitas das funções, o que dificulta o funcionamento de áreas como, o marketing, a gestão do negócio ou o desenvolvimento da estratégia.

As ligações com Universidades, Centros de Investigação Científica, ou outras empresas são aspectos referidos por alguns dos empreendedores, ainda que a importância da relação com estes agentes decorra da própria actividade desenvolvida pela empresa. Em muitas ocasiões, os entrevistados destacam a necessidade de obter parcerias estratégicas que confiram credibilidade ao negócio e permitam um crescimento sustentado. Também se refere a necessidade de poder contar com uma gestão pública assertiva, aberta às necessidades de apoio ao empreendedorismo.

No momento de arranque de um novo negócio, as empresas necessitadas de montantes de capital importantes relevam a inexistência de uma estrutura financeira de apoio ao empreendedorismo bem consolidada. O reduzido financiamento do capital de risco é um dos factores destacados pelas empresas como sendo limitador. De facto, o investimento é um factor referido como decisivo, em particular nas fases de crescimento da actividade. O facto de a maioria dos entrevistados ter resolvido este problema com recurso ao crédito bancário não invalida que seja necessária uma cadeia de investimento de carácter transversal, que envolva diversos agentes sociais e institucionais e, inclusive, potenciais investidores.

Por último, a localização da empresa é referida como factor positivo, na maior parte dos casos. Em particular, no que refere às infra-estruturas de transporte, ao acesso ao mercado e a centros universitários e de investigação que, para além de fornecerem a dimensão tecnológica, proporcionam, também, recursos humanos qualificados e especializados.

Destacamos a clara orientação internacional de algumas das empresas entrevistadas, factor que lhes permitiu um forte crescimento, com benefícios elevados, num período de tempo relativamente curto. De facto, a internacionalização continua a ser um dos aspectos a resolver para a maior parte destas empresas.

Se pretendermos apostar de facto num Portugal mais empresarial, será necessário começar por conhecer a realidade do meio local e, mais especificamente, a experiência de organizações inovadoras, que tenham obtido, nos últimos anos, resultados brilhantes. Foi este o objectivo do presente trabalho.

Queremos finalizar recordando que, em todos os casos, os empreendedores entrevistados se disponibilizaram incondicionalmente para colaborar e contar as suas experiências, na convicção de que estas podem ter um efeito de demonstração e ser tidas em conta em práticas futuras. A todos, muito obrigado por terem colaborado.

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es IntervenIentes no estudo 6.

eSPeCIAlISTAS eM eMPReeNDeDORISMO

Eduardo garcia Erquiaga - Coordenador

BREVE APRESENTAçãO:

- Doutorado em Gestão de Empresas pela Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales da Universidad de Navarra (1991).

Tese doutoral “Las características personales del empresario en la creación de empresas”

- Director de la Escuela de Negocios Novacaixagalicia.

- Docente de Direcção Estratégica, Direcção Geral e Criação e Desenvolvimento de Empresas.

- Consultor de empresas na área de estratégia, organização e mercados

anabel Caneda gonzález – Consultora Sénior


- Doutorada em Ciências Económicas e Empresariais pela Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad de Navarra (1996)

- Professora Titular de Métodos Quantitativos para a Empresa na Escuela de Negocios Novacaixagalicia (desde 1996)

- Directora de Investigação e Projectos da Escuela de Negocios Novacaixagalicia

Carmen San martin Campos – Consultora Sénior


- Licenciada em Ciências Económicas e Empresariais pela Universidad de Santiago de Compostela (1991)

- Em processo de realização da Tese de Doutoramento sobre Empreendedorismo e Inovação

- Professora de Estratégia e Política de Empresa na Escuela de Negocios Novacaixagalicia

- Membro permanente da Equipa de Investigação da Escuela de Negocios Novacaixagalicia

- Directora da área de Desenvolvimento de Negócio e Inovação da Escuela de Negocios Novacaixagalicia

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es IntervenIentes no estudo 6.

joão Nuno Oliveira – Consultor Sénior (TIC -Tecnologias de Informação e Comunicação)


- Licenciado em Engenharia de Sistemas e Informática pela Universidade do Minho (1991)

- Mestre em Informática, especialidade de Informática de Gestão (1996)

- Membro do Centro de Computação Gráfica (desde Fevereiro de 2007)

- Membro do departamento de Sistemas de Informação - UM desde 1997

- Investigador e consultor em diversas áreas como groupware, e-governação, e-business, gestão de qualidade, sistemas de informação e gestão de infra-estruturas

COORDeNAÇÃO OPeRACIONAl DO eSTUDO

Cristiane miranda – Coordenadora Operacional


- Licenciada em Gestão de Empresas pela Universidade do Minho (1992)

- International Executive MBA in Business Strategy, pela Escuela de Negócios Caixanova (2006-2007)

- Consultora na INTUITO – Consultoria de Gestão, S.A.

- Administradora, Directora Geral e Directora Técnica do Departamento de Consultoria de Gestão da EXPOENTE

- Sócia-gerente de várias empresas do Grupo Expoente

alípio Oliveira – Consultor Sénior


- Licenciado em Gestão de Empresas pela Universidade do Minho (1993)

- Executive MBA da Escola de Negócios Caixavigo (frequência) (1996)

- Administrador e Director Geral da INTUITO – Consultoria de Gestão, S.A.

- Administrador e Director Geral da EXPOENTE – Serviços de Economia e Gestão, S.A.

- Presidente do Conselho de Administração e Fundador da Multivector T.I. – Tecnologias de Informação, S.A.

- Gerente de várias empresas do Grupo Expoente

- Fundador do Instituto Empresarial do Minho – Incubadora de Empresas Tecnológicas

- Consultor de empresas e especialista em fundos comunitários

eSPeCIAlISTAS TeMáTICOS

ana Cristina Rodrigues – Consultora Sénior (biotecnologia)


- Doutorada em Engenharia Química e Biológica, pela Universidade do Minho, em Fevereiro de 2003

- Pós-Doutoramento subordinado ao tema “Modelação e Simulação de Sistemas Aquáticos”, no Centro de Engenharia Biológica da Universidade do Minho (2003 – 2006)

- Professora Adjunta da Escola Superior Agrária de Ponte de Lima – Instituto Politécnico de Viana do Castelo (desde 2005)

- Coordenadora da Licenciatura em Biotecnologia, da Escola Superior Agrária de Ponte de Lima – Instituto Politécnico de Viana do Castelo (desde 2006)

vasco Teixeira – Consultor Sénior (Energias Renováveis)


- Doutorado em Ciências pela Universidade do Minho (1997)

- Licenciado em Ensino de Física e Química pela Universidade do Minho (1989)

- Professor Associado de Nomeação Definitiva no Departamento de Física (DF) da Escola de Ciências na Universidade do Minho (desde 2002)

- Pró-reitor da Universidade do Minho: Investigação

- Investigador e Coordenador da Linha I&D em Revestimentos Avançados para Sistemas Eficientes de Energia do Grupo de Revestimentos Funcionais (GRF) do Centro de Física da Universidade do Minho (CFUM)

- Membro da Direção da AUMEA – Agência da Universidade do Minho para a Energia e Ambiente

Carla fiúza – Consultora Sénior (Energias Renováveis)


- A frequentar Mestrado em Políticas Comunitárias e Cooperação Territorial na Universidade do Minho (2010-2011)

- Licenciada em Engenharia Electrotécnica e de Computadores, Ramo APEL – Automação, Produção e Electrónica Industrial - FEUP Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (2000)

- Consultora da AEPL para Desenvolvimento de Novos Negócios e Gestão de Projectos

- Responsável Técnica da EMPRIPAR Obras Públicas e Privadas, S.A.

- Responsável pela Unidade de Negócio de Inovação e Engenharia da AGELIMA II, Engenharia e Qualidade, Lda.

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7.bIblIOgRafIa

Rita fernandes – Consultora Sénior


- Licenciada em Gestão de Empresas pela Universidade do Minho (1996)

- Pós-Graduada em Prospectiva e Estratégia das Organizações pelo CCT – Conservatório das Ciências e Tecnologias (2001)

- International Executive MBA in Business Strategy pela Escuela de Negócios Caixanova (2007)

- Consultora na EXPOENTE – Serviços de Economia e Gestão, S.A.

- Consultora na INTUITO – Consultoria de Gestão, S.A.

eqUIPA IeMINhO

Rui fernandes – Consultor Sénior


- Licenciado em Relações Públicas Empresariais pelo Instituto Superior da Maia (1995)

- Pós-Graduado em Gestão das Organizações pelo Instituto Politécnico do Cávado e do Ave (2009)

- Coordenador Geral do IEMinho – Instituto Empresarial do Minho

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Inovação e empreendedorIsmo 15 Casos nacionais de sucesso I&es bIblIografIa 7.

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fICha TéCNICa:

editor:

IEMINHO – Instituto Empresarial do Minho

Autor:

INTUITO – Consultoria de Gestão, S.A.

Título:

IES – INOvaÇÃO E EmpREENDEDORISmO: 15 CaSOS NaCIONaIS DE SUCESSO

equipa Técnica:

ESPECIALISTAS EM EMPREENDEDORISMO

• Eduardo Garcia Erquiaga - Coordenador

• Anabel Caneda González – Consultora Sénior

• Carmen San Martin Campos – Consultora Sénior

ESPECIALISTAS TEMÁTICOS

• Ana Cristina Rodrigues – Consultora Sénior (Biotecnologia)

• Vasco Teixeira – Consultor Sénior (Energias Renováveis)

• Carla Fiúza – Consultora Sénior (Energias Renováveis)

• João Nuno Oliveira – Consultor Sénior (TIC -Tecnologias de Informação e Comunicação)

COORDENAÇÃO OPERACIONAL DO ESTUDO

• Alípio Oliveira – Consultor Sénior

• Cristiane Miranda – Consultora Sénior

• Rita Fernandes – Consultora Sénior

equipa IeMINhO

• Rui Fernandes – Consultor Sénior

local de edição:

Braga

1ª edição

Setembro de 2011

ISBN

Depósito legal:

Design gráfico:

We Link – Design e Comunicação, Lda.

Tiragem:

1.000 exemplares

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IeM - Instituto empresarial do Minho

Lugar do Casal, Soutelo 4730-575 Vila Verde

Telefone - 253320000 Fax - 253320050

Email: [email protected]

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