informationweek brasil ed. 227

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O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | M a i o d e 2 0 1 0 - A n o 1 2 - n º 2 2 7

ENTREVISTAO presidente da Tivit, Luiz Mattar, dá detalhes da estratégia da empresa

DATA CENTERInternalizar ou terceirizar? Muitas empresas preferem um modelo híbrido

COPA DO MUNDOA TI e telecom por trás do maior evento futebolístico do planeta

A PRÓXIMA DÉCADA DA WEBA internet revolucionou o mundo e transformou completamente a forma como interagimos, nos comunicamos e fazemos negócios. Seus impactos tocam todos os níveis da sociedade. Em celebração aos dez anos do portal IT Web, mapeamos tendências e buscamos cenários possíveis para o futuro da rede mundial de computadores

2010 | São 67 milhões de internautas brasileiros

2020 | Centenas de milhões de brasileiros conectados 24 horas por dia

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Índice

�

Presidente da Tivit, Luiz Mattar, detalha estratégias da provedora de serviços de TI, que, em 200�, abriu capital

grande2007, achávamos que a companhia estava pronta e era importante o movimento acontecer. Em 2009, com a melhora do cenário externo e por a empresa estar bas-tante organizada, achamos que era hora.

IWB – Vocês não tInham receIo de

que algo poderIa ocorrer fora

do esperado naquele momento?

mattar – Acho que o pior sempre pode acontecer. O mercado pode não acreditar não teu projeto, pode ocorrer uma crise financeira mundial e um monte de outras coisas. Se a gente tivesse medo, não teríamos fundado a empre-sa, não iríamos atrás de clientes, não abrigaríamos 20 mil funcionários, não faturaríamos o que faturamos hoje ou se-ríamos do tamanho que somos. O medo faz parte de nossas vidas, mas é preciso enfrentar as dificuldades e saber como avançamos para superar os problemas.

IWB – quaIs os atuaIs focos de

InVestImento da tIVIt?

mattar – No ano passado, investimos R$ 57 milhões e este ano aplicaremos mais R$ 70 milhões em plataformas, equipa-mentos, treinamento, software, gente. Inauguramos em Curitiba uma operação de serviços de tecnologia voltados para desenvolvimento de software e sustenta-ção de sistemas. Investimos R$ 10 milhões.

IWB – os r$ 70 mIlhões preVIstos

para 2010 contemplam aquIsI-

ções de empresas ou expansão

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AnA LúciA MourA Fé, especiAL pArA A inForMAtionWeek BrAsiL

• Fornecedores do serviço inadequados• Falta de um modelo baseado em que mais de um fornecedor possa competir em termos de produtividade, qualidade e preço• Fraco ou inadequado sponsor (patrocinador) interno• Falta de uma visão tecnológica compartilhada de arquitetura e estratégia de ti• expectativas mal refletidas no contrato• Gestão do nível de serviço não é um processo maduro no cliente• Mecanismo ineficaz de monitoramento e gestão do serviço• inflexibilidade no momento de iniciar ou evoluir o serviço• cliente não tem os skills para administrar os fornecedores do serviço• nível de maturidade dos processos ti do clienteFonte: everis/2010

Motivos de FrAcAsso do outsourcinG

pode implicar pouca flexibilidade para acompanhar a expansão dos negócios. Sales indica o site próprio às empresas que precisam acumular alta quantida-de de ativos para garantias de transa-ções no mercado ou aquelas cujo site principal localiza-se em região com telecomunicações precárias.

O outsourcing, por sua vez, se justi-fica, em geral, por transformar custos fixos em variáveis e investimentos em despesas (com impacto positivo no cál-culo do IR) — o que, em muitas empre-sas, é argumento suficiente para tornar o CFO o aliado número um do projeto. “No fundo, quem define pelo outsour-

cing é o departamento de finanças, e não a tecnologia”, reconhece Sales. Mas, se a terceirização aumenta o ganho em escala e a competitividade e reduz a pre-ocupação com a operação e gestão dos ativos, existe a necessidade de dispensar uma atenção especial com a “pós-aqui-sição”. “A gestão efetiva dos contratos e SLAs, com revisão periódica de preços e da qualidade e necessidade dos ser-viços, é mandatória, porque o custo da tecnologia tem quedas consideráveis ao longo tempo e isto historicamente não é repassado aos clientes.”

Nelson Wilson, sócio e responsá-vel pela área de outsourcing da everis

Brasil, afirma que não há melhor ou pior opção. Depende de cada negócio, do segmento, porte e do momento da companhia. “Muitas empresas terceiri-zam porque é moda ou porque foram pressionadas internamente, sem anali-sar a decisão sob a ótica do objetivo do negócio e sem avaliar o que poderia ser mantido internamente”, diz. Wilson alerta para um fato comum, que é a assinatura de contrato de terceiriza-ção — após uma excelente pré-venda do fornecedor — seguida da constata-ção de que a empresa usuária não está preparada para a cultura em que se trabalha com indicadores e processos.

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54 70

Fixas

08

08 ENTREVISTANo dia 10 de maio, o fundo Apax Partners anunciou a compra de 54% da Tivit. Luiz Mattar detalha estra-tégias para o futuro, fala sobre concorrência e prevê consolidação no mercado nacional de TI

34 STARTUPDe olho em empreendimentos na web, Samba Ventures apoia companhias nascentes seguindo o modelo de uma microincubadora privada

37 CIO INSIGHT Flávio Schoenell, da Intelbras, propõe questões filosóficas sobre o ritmo de evolução tecnoló-gica; Osvaldo Mello, da Milenia, reflete sobre as oportunidades abertas pelo rápido avanço da TI; e Paulo André Garcia, da WTorre, trata da tecnolo-gia como alicerce para suportar crescimento da indústria de construção

42 ESPECIAL Reunindo 177 CIOs, o IT Forum, principal encontro de TI da América Latina, debate o impacto da postura ética com forma de impulsionar negócios sustentáveis 48 PERFILConheça a história de José Carlos Padilha, CIO da Carbocloro. Movido por desafios, ele conta como venceu na vida

54 GESTÃO Data centers: internalizar ou terceirizar? Ou-vimos gestores de tecnologia brasileiros para saber suas opiniões sobre a questão

62 FOR IT BY ITBPM na prática. Fábio Guimarães conta o projeto de paperless na Fundação Bradesco.

70 SETORIALEntrevistamos o CIO do comitê organizador local da Copa do Mundo na África do Sul para desvendar os desafios de TI e telecom do principal evento esportivo do planeta.

78 CARREIRAPesquisa realizada pela InformationWeek EUA mostra como se comportaram os salários de profissionais de TI no último ano

84 NA PRÁTICAIncorporadora PDG Realty ajusta infraestrutu-ra e prepara TI para atuar como uma holding

86 NA PRÁTICADepois de crescimento intenso e para ga-rantir segurança na expansão dos negócios, Enfil investe R$ 2 milhões em tecnologia da informação

90 TECH REVIEWGoogle reescreve Docs fortalecendo a fer-ramenta dentro de um modelo de colabo-ração baseada em nuvem. Estratégia acirra competição com Microsoft, que se prepara para dar o troco

04 Expediente06 Editorial12 Estratégia14 www.itweb.com.br32 Segurança52 Telecom65 Mercado88 Novo Mundo97 Estante98 Inovação

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www.itweb.com.brA internet revolucionou o mundo e transformou completamente a forma como interagimos, nos

comunicamos e fazemos negócios. Seus impactos tocam todos os níveis da sociedade. Mas o que

vem por aí? Em celebração aos dez anos do portal IT Web mapeamos tendências e buscamos cenários prováveis para a próxima década da web

22Maio de 2010 - Número 227

lay_indice 3 10.05.10 17:07:01

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Expediente

InformationWeek Brasil | Março de 20104

lay_expediente 4 10.05.10 15:29:57

Carta ao leitor

InformationWeek Brasil | Maio de 20106

boaCorridaABRIL FOI BASTANTE AGITADO. NO MÊS EM QUE O PORTAL IT WEB

COMPLETOU O 10º ANIVERSÁRIO, PRODUZIMOS UMA SÉRIE ESPECIAL DE REPORTAGENS — DE TEXTOS E VÍDEOS —, com objetivo de, mais que fazer uma retrospectiva, analisar as mudanças pelas quais o mundo e os negócios passaram em decorrência da evolução da internet, além de apontar tendências que podem trilhar a próxima década da web.

Foi uma proposta diferente da cobertura que fizemos quando a InformationWeek

Brasil fez dez anos, em 2009, mas igualmente desafiadora, principalmente, devido à dificuldade de se fazer previsões em uma seara tão complexa como a internet. São questões como o impacto das redes sociais na forma de as pessoas se comunicarem e trabalharem, a transformação do ambiente empresarial com a chegada da geração Y e o advento da internet das coisas. O compilado das quase 30 matérias que produ-zimos está na reportagem que começa na página 22 e cumpre o papel de dar ao leitor de um panorama dos principais pontos abordados.

A correria do mês também se justificou pela nossa ida à 12ª edição do IT Forum. São dias de intenso trabalho, mas que valem muito a pena. Com tripé, câmera de ví-deo, notebook, caneta e caderno em mãos, eu, Felipe e Vitor fizemos a cobertura em tempo real do principal encontro de lideranças de TI da América Latina. Keynote speaker, Mario Sergio Cortella deu o tom do evento, ao levantar a relevância da ética nos negócios. Foi interessante — e gratificante — observar, nos dias subse-quentes, os CIOs citando trechos da palestra dele nas discussões sobre os variados temas do painel Intercâmbio de Ideias.

Em tempo, já que esta edição circula pouco antes de começarmos a torcer pelo Brasil na Copa do Mundo, aproveitamos o gancho para mostrar a infraestrutura de TI e telecom necessária para levar a cabo uma competição deste porte. À frente da cobertura, Felipe entrevis-tou o diretor de TI e telecom do comitê organizador local, Phumlani Moholi, que revelou bastidores e listou os desafios, que serão en-frentados pelo Brasil dentro de quatro anos.

quentes, os CIOs citando trechos da palestra dele nas discussões sobre os

Em tempo, já que esta edição circula pouco antes de começarmos a torcer pelo Brasil na Copa do Mundo, aproveitamos o gancho para mostrar a infraestrutura de TI e telecom necessária para levar a cabo uma competição deste porte. À frente da cobertura, Felipe entrevis-tou o diretor de TI e telecom do comitê organizador local, Phumlani Moholi, que revelou bastidores e listou os desafios, que serão en-

ROBERTA PRESCOTT EDITORA

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Boa lei tura!

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lay_editorial 6 07.05.10 19:11:03

Entrevista

InformationWeek Brasil | Maio de 2010�

Antes do estourar da crise do subprime, muitos provedores nacionais de TI vislumbravam uma possível abertura de capital (IPO, na sigla em inglês). A turbulência vivenciada no segundo semestre de 200� e em boa parte dos meses seguintes retraiu tais planos. A recuperação econômica não tardou. Os ventos voltaram a soprar a favor quando, em 29 de junho de 2009, a Visanet (hoje, Cielo) ingressou na BM&F Bovespa, captando R$ � bilhões. A Tivit percebeu no movimento da processadora de cartões os sinais da mudança. Em 2� de setembro, a companhia, que nasceu apoiada no Grupo Votorantim, captou R$ 574,6 milhões no Novo Mercado e deu início a uma nova fase. No mais novo rompante, vendeu 54,25% das ações para o fundo Apax Partners por cerca de R$ �73,� milhões, em maio deste ano. Na entrevista a seguir, Luiz Mattar, presidente da empresa, revela estratégias, opina sobre concorrência com a Índia, prevê consolidação no mercado nacional de TI e fala sobre o destino da companhia.

InformatIonWeek BrasIl

– Como foI a venda para o

fundo apax partners?

luIz mattar – A Tivit é uma em-presa aberta, com nível máximo de go-vernança. Ela é transacionada todos os dias. Quando existe uma participação grande a ser adquirida, isso se torna um fato relevante que precisa comu-nicação ao mercado, indicando que passamos a ter novo sócio. A operação e os executivos não têm conhecimento do que se passa entre shareholders ou investidores. Por mais que se tenham informações confidenciais, não podem compartilhá-las. Essa foi uma transa-ção dos acionistas controladores e um novo sócio, que é o Apax.

IWB – Qual o valor pago

no negóCIo?

mattar – A oferta por 54,25% da empresa foi de R$ 873,8 milhões. No Novo Mercado [da BM&F Bovespa], quando alguém compra mais da metade das ações, é preciso estender a mesma oferta para todos os demais acionistas [R$ 18,10, por ação], que podem aceitar o valor ou não. Caso 100% aceite esta oferta, o preço vai bater R$ 1,61 bilhão. IWB – o Que muda na estra-

tégIa pós-aQu IsIção?

mattar – Não muda nada. Uma das razões da compra foi justamente pelo histórico e pela gestão que temos.

Focaremos no crescimento orgânico da operação no Brasil. Continuamos em busca de aquisições pontuais que tragam expertise e novos serviços. Vamos manter, ainda, a oferta de ser-viços pontuais offshore para clientes com operação no exterior. IWB – QuaIs os atuaIs foCos

de InvestImento da tIvIt?

mattar – No ano passado, investi-mos R$ 57 milhões e neste ano aplica-remos mais R$ 70 milhões em plata-formas, equipamentos, treinamento, gente. Inauguramos em Curitiba uma operação de serviços de tecnologia voltados para desenvolvimento de software e sustentação de sistemas.

Nada mudaFelipe Dreher

lay_entrevista_3 8 11.05.10 17:28:38

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Presidente da Tivit, Luiz Mattar, detalha estratégias da provedora de serviços de TI, que, em 200�, abriu capital

Nada mudaIWB – E já saBEm o dEstIno para EssE rEcurso?

mattar – Temos isso já bem-definido. O dinheiro está sendo gasto. Nosso ritmo de expansão é bastante intenso e ele se aprofundará mais a partir do segundo trimestre de 2010. Estamos preparados para captar o crescimento previsto. Acredito que tenhamos um segundo semestre bastante intenso.

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IWB – os rEcursos da compra não

sErvEm para IntEnsIfIcar alguma

EstratégIa nEssEs procEssos?

mattar – Os recursos saem da mão do Apax para a dos acionistas. A Tivit tem uma forte geração de caixa, que vai suportar nosso crescimento e novas aquisições.

IWB – como fIca o controlE da Em-

prEsa agora?

mattar – Com 54%, o fundo passa a ter o con-trole acionário, com quatro cadeiras no conselho. IWB – mas a Estrutura dE gEstão

sE mantém?

mattar – Fica intacta. Continuo como CEO, com uma participação de 2,2% e contrato de cinco anos de permanência no cargo. Todos nossos vice-presidentes e dire-tores se mantêm.

lay_entrevista_3 9 11.05.10 17:29:01

“O medo faz parte de nossas vidas, mas é preciso enfrentar as dificuldades e saber como avançamos para superar os problemas”

Entrevista


IWB – Você tem ações. Pretende Vendê-las?

mattar – Pretendo ficar, pois acredito que tenhamos um futuro brilhante e ainda podemos crescer bastante. IWB – a emPresa mantém caPItal aBerto?

mattar – O que temos conhecimento é que a Tivit tem 54% de seu capital nas mãos de um único sócio, que, por regras de mercado, terá de fazer o tag along – ou seja, estender a oferta feita a todos acionistas minoritários. Antecipo que não aceitei o valor para os 2,2% que ficarão comigo. IWB – Qual a mensagem Para os clIentes?

mattar – É de bastante tranquilidade e continuidade. A empresa e sua gestão não mudam e, o mais importante, as pessoas que interagiam com nossos clientes continuarão com esta função.

IWB – na éPoca do IPo, o mercado VInha de um

Período de retração e tInha aPresentado

melhoras na aBertura de caPItal da VIsa-

net. como foI a decIsão?

mattar – Nossa decisão estava tomada há algum tempo. Já em 2007, achávamos que a companhia estava pronta e era importante o movimento acontecer. Em 2009, com a melhora do cenário externo e por a empresa estar bastante organizada, achamos que era hora.

IWB – Vocês não tInham receIo de Que algo

PoderIa ocorrer fora do esPerado naQuele

momento?

mattar – Acho que o pior sempre pode acontecer. Mas, se a gente tivesse medo, não teríamos fundado a empresa, não irí-amos atrás de clientes, não abrigaríamos 20 mil funcionários, não faturaríamos o que faturamos hoje. O medo faz parte de nossas vidas, mas é preciso enfrentar as dificuldades e saber como avançamos para superar os problemas.

IWB – Vocês Possuem doIs data centers, três

fáBrIcas de softWare e algumas unIdades.

Você PoderIa detalhar este Ponto na

estratégIa de Vocês?

mattar – Se fossemos dividir a Tivit em três áreas, teríamos a parte de sistemas, a de BPO e a de data centers . Temos três fábricas de software que, confor-me formos crescendo, precisaremos de instalações maiores. Em BPO, atuamos muito com back office e call center e necessitamos muito de área física. Temos hoje, se não me engano, 12 sites em seis cidades. Te-mos dois DCs e, aí sim, existe a questão da capacidade ociosa ainda existente que, aos poucos, vamos pre-enchendo no ritmo de nossos negócios. Nos últimos três anos, nosso espaço ocioso se mantém constante, porque, mesmo crescendo bastante o faturamento, expandimos muito na parte de processamento de cartões – que requer pouco espaço, muita expertise e gestão para lidar com mainframes. Evoluímos tam-bém na parte de virtualização. Hoje, 15% de nossos servidores são virtualizados. Se essa tendência se mantiver, não precisaremos mais espaço físico quem sabe, pelos próximos cinco, sete ou dez anos.

IWB – Vocês têm aValIado emPresas

Para comPra?

mattar – Sim, e estamos espertos para qualquer tipo de oportunidade. Temos uma equipe que olha entre dez e 15 potenciais negócios, por ano, no Brasil e lá fora. Isso não quer dizer que faremos uma ou mais aquisições.

IWB – a consolIdação VInha Intensa

até o estourar da crIse. Você acha Que

o mercado Voltará aos Parâmetros

Pré-crIse?

mattar – Realmente, até 2007 o dinheiro era bem mais abundante. Por isso, era mais fácil fazer uma compra dentro de uma expectativa de crescimento gigante. É claro que, a partir de agora, as aquisições serão muito mais seletivas.

IWB – dentro do PortfólIo de Vocês,

como está a comPosIção da receIta?

mattar – BPO responde por 55% e TI pelo resto. Acreditamos que o ideal é manter o equilíbrio entre

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estes dois setores, porque nos traz escala e expertise nas duas áreas, além da rentabi-lidade importante para continuarmos com os investimentos fortes. Claro que, se existir uma tendência por parte de nossos clientes, podemos tomar uma distância maior entre as duas áreas.

IWB – O prImeIrO BalançO pós-IpO

mOstrOu receIta Bruta de r$ 1,026

BIlhãO. QuaIs fOram Os pOntOs

altOs em 2009?

mattar – Tivemos um crescimento muito forte entre 2006 e 2008, com mais de 30% ao ano. Quando veio a crise, contratos e novas concorrências foram suspensos com todo mundo pressionado pelo budget. No fim de 2008, nossos clientes já sinalizaram que haveria diminuição nos volumes de servi-ços. Em um período de transição, as pessoas ficam na dúvida do que fazer e, pressiona-dos pelo orçamento, diminuem o ritmo de expansão e contratação de outsourcing.

IWB – as empresas BrasIleIras

de tI aInda nãO cOnseguIram se

estaBelecer em cenárIO Interna-

cIOnal. a Que se deve IstO?

mattar – Quando falamos de cenário externo precisamos ser bastante cautelosos, sinceros e transparentes, além de termos pé no chão. Em serviços de tecnologia, o Brasil tem um diferencial importante por sua expertise no mercado financeiro. Quan-do você fala em entrar forte no mercado internacional, ter centenas de milhões de reais em faturamento em serviços offsho-re, é preciso entrar em contratos de larga escala. E isto, não podemos nos iludir, quem faz muito bem são os indianos, que tem preço altamente competitivo e mão de obra treinada e barata. Para contratos de grande escala, os norte-americanos e europeus têm iwb

a tendência de fechar negócio com provedores da Índia. Ainda esta-mos distantes de nos tornarmos um polo de tecnologia enquanto a situação de encargos trabalhistas não for bem-resolvida no Brasil. A Tivit exporta serviços para 14 países, mas isto representa só 2% da receita. Não são contratos de larga escala.

IWB – mas, cOm receItas de

r$ 1 BIlhãO, a tIvIt parece

já ter musculatura para

maIs amBIçãO Interna-

cIOnal. há planOs para

IntensIfIcar as ações?

mattar – Temos um escritório nos Estados Unidos e outro na Eu-ropa. São o que chamamos de front-end comercial, que abrigam um grupo de pessoas responsáveis por fazer a interface com nossos clientes para filtrar a demanda de serviços a ser trazida para o Brasil. É claro que vamos atuar conforme a demanda. Já estudamos um projeto de ter uma base na Índia para que pudésse-mos, a partir de lá, atuar como um exportador de serviços offshore em grande escala para o mercado norte-americano e europeu. Com isto, poderíamos competir com provedo-res gigantes, mas acreditamos que não estamos preparados para dar este passo ainda.

IWB – pOr Quê?

mattar – Não é viável porque, primeiro, temos um “mundo” para crescermos no Brasil. Estamos bem-estabelecidos por aqui e temos um potencial enorme ainda para capturar no mercado interno. O Brasil é a bola da vez. Todo mundo quer saber do mercado. O País tem um futuro brilhante pela frente e expandir aqui seria mais certo e com menor esforço do que seguir numa missão arrojada de montar uma base na Índia.

IWB – para fInalIzar, Qual

a amBIçãO de vOcês para

O próxImO anO?

mattar – Estamos prepara-dos para captar um crescimento bastante forte a partir deste ano. Acreditamos que a área de serviços de TI verificará um momento de consolidação no Brasil. O mercado aqui ainda é bastante pulverizado, onde diversas empresas, médias e pequenas, provêem soluções para grandes corporações. Vemos, sim, uma tendência de grandes clientes querendo fazer negócio com pro-vedores de grande porte. Empresas como a Tivit podem fazer uma consolidação desse mercado de ser-viços, de software e de manutenção de sistemas.

11

lay_entrevista_3 11 11.05.10 17:29:50

Estratégia

12

Processos de negócios (quem se lembra deles?)

Sergio LozinSky é conSuLtor de tecnoLogia e geStão empreSariaLtwitter.com/SLozinSkyFo

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Gut

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Para ilustrar meu Ponto de vista neste artigo, vou resumir minha aventura em uma recente viagem sP-rio-sP, onde observei o descaso com os Processos de negócios. as pessoas esquecem que as operações da empresa são fei-tas de processos. atualmente, se você emite o cartão de embarque pela internet, não é mais necessário passar por uma checagem de documentos antes de submeter-se à se-gurança do aeroporto (a identificação ficou restrita à hora do embarque).

em princípio, há uma agilização. mas os gestores da companhia aérea esqueceram-se de que, dessa maneira, ninguém verificará se a bagagem que está sendo levada para bordo pode viajar na cabine até o passageiro chegar ao portão. outro ponto importante é que a apresentação do documento na hora do embarque é uma questão de segurança aprovada internacionalmente.

Já no começo da minha aventura, meu voo é cancelado e a companhia decide juntar duas viagens em uma, com “assento livre”. Formam-se duas filas de pessoas ansiosas. em uma delas, a funcionária checa cada documento; na outra, a atendente diz que não é preciso checagem para que a entrada seja mais rápida. resultado: a cada pas-sageiro liberado numa fila, cinco da outra entravam no avião. o conceito internacional de segurança não chegou até a atendente. a companhia aérea está non compliant com uma regra fundamental.

dentro do avião dois passageiros tentam – sem sucesso – colocar suas enormes malas no bagageiro superior. nin-guém checou nada no portão! as pessoas olham o ridícu-lo da cena e se enfurecem com mais um atraso causado pela retirada da bagagem para o porão da aeronave.

na volta do rio, pego o voo das 6 h da manhã. o avião

havia pernoitado no santos dumont, mas o pi-loto informa, depois de deixarmos o finger, que o aparelho apresentou defeito e precisaremos retornar para trocar de aeronave (por que não checaram antes?). na hora de deixar o avião, a chefe das comissárias fica indecisa entre permi-tir que todos saiam juntos ou dar prioridade aos que tinham conexões em sP – isto faz com que sentemos e levantemos duas vezes.

saímos todos sem ninguém da companhia liderando o grupo de passageiros perdidos. Pior, esqueceram que os cartões de embarque (90% emitidos via internet) já não estavam co-nosco e, portanto, não havia documento que comprovasse que éramos passageiros desse voo (não é todo mundo que guarda o recibo ou o mantém ao alcance da mão).

embarcamos às 7 h. a companhia distrai os verdadeiros passageiros daquele horário enviando-os para o portão errado, enquanto entramos no avião e tomamos os lugares origi-nais do nosso voo (tudo na base da confiança).

os passageiros das 7 h são, então, infor-mados que “por um problema operacional” os assentos serão “livres”. ou seja, pagaram por algo que não levaram. mais insatisfa-ção. não há espaço para mais detalhes, mas meu ponto é “que diabos fazem esses ges-tores que não planejam e atualizam os pro-cessos da empresa?”

“O errO da natureza é a incOmpetência nãO dOer” (millOr Fernandes)


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Não durou nem um mês a bus-ca por um comprador. A Palm,

que vinha em um processo de declí-nio desde o ano passado, se colocou à venda em meados de abril e a HP fechou acordo para incorporação pagando pelos ativos US$ 1,2 bilhão. Trata-se de uma manobra estratégica para a HP que nunca tinha consegui-do sucesso no segmento móvel. A linha iPaq não virou e a maior fabri-cante de PCs do mundo precisava de algo que desse tração neste negócio.Com a Palm, a HP leva o webOS, um sistema operacional novo e muito bem-recebido pelo mercado, apesar de as avaliações não terem sido rever-tidas em boas vendas, um hardware bacana para entrar com força no

segmento de smartphones, patentes e muito conhecimento de uma área onde a Palm, por muitos anos, reinou como referência. A situação financeira da Palm não era segredo para nenhum observa-dor da indústria. A fabricante, que foi pioneira na computação móvel com PDAs e smartphones, se viu diante de uma encruzilhada ao não saber responder à chegada de con-correntes como iPhone, BlackBerry e, mais recentemente, Android. Além disso, uma estratégia de marketing falha, como pontuou Cristiano Za-roni, gerente de consultoria da Frost & Sullivan para América Latina, atrapalhou ainda mais os planos de virada da empresa.

“A HP teve incursões no segmento de smartphones, como com o iPaq, mas que não vingaram. [A compra da Palm] é uma aposta com risco calculado e a possibilidade de a HP ganhar mercado é grande, mas terá que acomodar os interesses com a Microsoft”, avalia Zaroni.Ainda não se sabe o que a HP fará com a marca Palm, mas trata-se de uma logomarca com força no mer-cado, especialmente nos Estados Unidos. Além disso, o vice-pre-sidente da HP para dispositivos móveis, Todd Bradley, já presidiu a Palm no passado e conhece a em-presa em todos os detalhes, isso pode ajudar, e muito, no processo de integração.

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De volta ao lucroDepois de passar por dificuldades nos últimos dois anos, a Sony Ericsson surpreendeu investidores ao anunciar lucro para o primeiro trimestre fiscal, mostrando sinais de que a fabricante pode estar em processo de recuperação. A companhia reportou lucro de US$ 25 milhões, confundindo analistas que previam continuidade de perdas. A empresa atribui essa retomada às fortes vendas dos smart-phones e também às medidas de redução de custo que resultou em cerca de três mil demissões.

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É o porcentual de internautas brasileiros que dizem ter utilizado o e-Gov ao longo de 2009. A informação é do estudo TIC Domicí-lios, conduzido pelo Centro de Estudos sobre Tecnologia da infor-mação e da Comunicação (Cetic.br). De acordo com a instituição, o resultado aponta um aumento de 5% em relação ao ano anterior.

A tecnologia para banda larga móvel Long Term Evolution (LTE) caminha para dominar o cenário. Pesquisa da Infonetics Research revela que o mercado de LTE atingirá US$ 11 bilhões até 2014. Há um ano, a mesma consul-toria previu que esta tecnologia responderia por um faturamento de US$ 5 bilhões em 2013. O número reflete o avanço na adoção da LTE por parte das operadoras móveis espe-cialmente em mercados mais maduros, como Estados Unidos, Europa, Japão e Coreia do Sul. Mas as telcos chineses também preparam projetos nesta área.

Avançocontínuo

clouD 2?Marc Benioff, CEO da Salesforce.com, uma das precursoras do software como serviço (SaaS), durante evento em Nova York, lançou uma ten-dência que ele batizou de “cloud 2”, ou seja, a computação para os próximos dez anos. “Estou falando desses novos incríveis dispositivos mó-veis, informação em tempo real e colaboração”, afirmou. “Porque os softwares corporativos não são como o Facebook? O que você sabe sobre seus funcionários, clientes, conteúdo, sistemas e processos? Estou convidando a todos para se unirem ao que chamo de imperativo Facebook.”

recaDoA consolidação pela qual passa a indústria de TI deve gerar boas disputas no mercado. HP e Cisco são duas das grandes que têm protagonizado uma das principais brigas. Na área de data center, a HP estreou um novo formato com densidade duas ve-zes superior e metade do consumo energético das soluções anteriores. De olho no ex-parceiro e atual concorrente, o vice-presidente da HP, Ken Gray, afirmou: “estamos livres da Cisco neste [tipo] data center e temos planos de expandir essa liberdade para todos nossos DCs internos no próximo ano”. O executivo continuou dizendo: “não estamos fe-chados em protocolos proprietários que muitos estão familiarizados na indústria de TI e isso nos dá mais flexibilidade para mudar de acordo com o avanço de nossos negócios.”

crescimento aceleraDoEm passagem pelo Brasil, executivos da Kaspersky mostraram boas perspectivas com o mercado local. Steve Orenberg, presi-dente da companhia para América Latina, afirmou que inves-timentos e decisões sobre o País foram acertados e projetou um crescimento superior a 100% para este ano. “Estamos muito agressivos e entusiasmados”, disparou. A projeção da compa-nhia para o mercado global é fechar o ano com um avanço de 40% no faturamento.

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Vaivém

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> Oscar Clarke deixa a Intel, onde respondia pela subsidiária brasileira desde 2004, para assumir o comando da HP Brasil.

> Carlos Roberto Katayma é o novo CIO da Usiminas. Até março, o executivo respondia pela TI da Honda para América do Sul.

> Na Tecban, Robert Baumgarten assumiu como CIO no lugar de Lisias Lauretti, hoje na Serasa Experian,

> Jair Lorenzetti assumiu a presidência da M5 Têxtil, onde atuava como CIO. Sua transição será gradual.

> Marcelo Prauchner Duarte foi promovido a gerente de telecom e segurança do Grupo Carrefour.

> Ronaldo Ribeiro é o novo diretor de TI e inovação da Axismed – Gestão Preventiva da Saúde.

> Gerson Schmitt assume a presidência da Associação Brasileira das Empresas de Software (ABES).

> Vivek Badrinath substitui Barbara Dalibard como CEO da Orange Business Services. Ela deixou a companhia a caminho da também francesa SNCF.

> A Kalendae está de novo presidente. Elio Boccia, ex-CIO do Unibanco e ex-IBM, assumiu o cargo.

> Xia Lia assume o comando da Lenovo Brasil. O executivo substitui Tomaz Oliveira, promovido à vice-presidente de canais globais da companhia.

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Quase um milhão de brasileiros já são adeptos da rede social cor-

porativa LinkedIn. De olho no cres-cimento da base de usuários, a com-panhia decidiu implantar uma versão do site em português, que passa a ser o quinto idioma de atuação da empresa. Em visita ao Brasil, o vice-presidente de operações, Arvind Rajan (foto), res-saltou a importância local em termos estratégicos e avisou que continuará estudando, nos próximos meses, no-vas possibilidades no País.

“O Brasil é um dos mercados de maior crescimento para o LinkedIn. Não fizemos nenhum marketing lo-cal e também não estávamos dispo-níveis em português. Rio de Janeiro, São Paulo e Campinas são as maio-res praças e precisamos fazer mais pelos nossos membros brasileiros”, comentou Rajar.

De acordo com o VP, o Brasil faz parte da estratégia da companhia pela dinâmica do segmento de inter-net e também pelo tamanho da po-pulação. Ele explicou que a versão em português do site era essencial para a manutenção do crescimento, já que muitos interessados que não possuem fluência no inglês acabavam não ade-rindo ao grupo. Sem abrir números, Rajan afirmou que a empresa irá “aprender mais sobre o mercado bra-

sileiro nos próximos meses e também sobre as oportunidades para enten-der o caminho a seguir.” O executivo se mostrou entusiasmado com o que tem visto neste momento.

Rajan lembrou que, desde o ano passado, a companhia liberou um API para que desenvolvedores pudessem criar aplicativos para a rede social no mesmo modelo que ocorre no Face-book, Orkut e outros sites de relaciona-mento. E, para surpresa de muitos, ele afirmou que Brasil e Índia são os dois mercados de onde têm vindo grande parte da inovação nesta área.

A versão em português, pelo menos no que deu a entender, não receberá nenhuma campanha de marketing específica. O LinkedIn comunicará seus usuários por e-mail e, com isto, espera reverter em novos assinantes. (Vitor Cavalcanti)

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portuguêsAgora em

informe publicitário

“conheça o office 2010”Saiba maiS no eSpecial comercial: itweb.com.br/hotSiteS/office2010

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RETRATO DA TI NO BRASILBlogs | www.itweb.com.br/blogs

Blogs >

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

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LUIS MINORU SHIBATADiretor de consultoria da PromonLogicalis

aborda temas sobre o mundo das

telecomunicações

RONEI SILVASócio-diretor da TGT Consult traz para o

debate a funcionalidade dos centros de

competência

ITIL NA PRÁTICAAutores explicam diferenças entre Itil v2 e v3

FERNANDO GARCIASócio da Talengy, consultoria de

recrutamento especializada em TI, ensina,

em dois posts, como ter um currículo

atrativo

FRANK MEYLANSócio da consultoria KPMG traz um texto

sobre a monitoração da segurança em

serviços terceirizados

JOSÉ MILAGREPerito digital levanta o debate sobre a

guerra eleitoral na web

EDSON CARLIEconomista e sócio da GDT Brasil levanta

a questão: o que os seus pares esperam

de você?

SÉRGIO ALEXANDRE SIMÕES Líder das práticas de sourcing de TI

e governança da PwC escreve sobre

estratégias para viabilizar um “BI

desestruturado”

ESTUDO DA FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS APONTA TENDÊNCIA DE INVESTIMENTO POR SETOR E CENÁRIO DO SEGMENTO DE ERP

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Ano Média Indústria Comécio Serviço

2001 4,60% 3,00% 2,00% 6,80%

2003 4,90% 3,20% 2,20% 7,20%

2005 5,30% 3,40% 2,40% 7,50%

2007 5,70% 3,80% 2,60% 8,00%

2009 6,40% 4,10% 2,80% 9,00%

Tendência 7,30% 4,60% 3,20% 10,20%

Fonte: 21ª Pesquisa Anual do Uso de Informática do Centro de Tecnologia de Informação Aplicada da FGV-EAESP

Gastos e Investimentos em Informática (média e por setor) % do faturamento líquido

Pacotes Integrado (ERP) 2009/2010

Gastos e Investimentos em Informática (médias e grandes empresas nacionais e privadas) % do faturamento líquido

Oracle

Infor (Baan, SSA, Sun)

Outros(QAD, Senior, StarSoft)

SAP

TOTVS(Datasul, Microsiga, RM)

25%

17%

38%

14%

6%

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Microsoftcontra-ataca

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

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Profissionais do FuturoDois jovens atendidos pelo projeto social da IT Mídia contam suas experiências e a coordenadora do programa explica como a ação funciona

IT Forum 2010Reportagens em vídeos mostram cobertura da 12ª edição do maior encontro de líderes de tecnologia da informação da América Latina

Impacto da web CIOs comentam como a internet transformou as empresas nas quais atuam nos últimos dez anos e fazem previsões do que acham que ainda pode mudar

Cloud schoolCIO da Fundação Bradesco, Nivaldo Marcusso, explica o conceito, que já discutido no exterior, e fala sobre como a web mexeu com estrutura de ensino

Depois de sofrer duras críticas com relação ao Win-dows Vista, parecer indiferente ao movimento de

computação em nuvem e ver seu sistema operacional mó-vel perder market share continuamente, a Microsoft quer mostrar ao mercado que não estava desatenta aos fatos. Após o lançamento do Windows 7, a companhia lançou sua iniciativa em cloud computing, preparou estratégia agressiva em business intelligence e lançou uma versão de sua plataforma móvel. O próprio CEO da companhia, Steve Ballmer, está animado com as perspectivas e de-monstrou isto em visita ao Brasil, no fim de abril, quando palestrou sobre para cerca de 500 estudantes na USP.

Ballmer citou alguns pontos relacionados à computação em nuvem. “Quanto mais se usa cloud e internet, mais se modifica e troca dados, mais pessoas precisam ser geren-ciadas, mais oportunidades surgem. Mas, por outro lado, cria responsabilidades. A informação na nuvem vem com a preocupação em segurança e disponibilidade.

A fabricante acaba de trazer para o Brasil a Business

Productivity Online Suíte (BPOS) e a plataforma Win-dows Azure. Só em BPOS, a estimativa é de dois milhões de clientes-alvo no início de venda. No segmento móvel, a expectativa está por conta do Windows Phone 7 Series. Os primeiros modelos devem chegar ao mercado no fim deste ano. Ballmer promete que incentivará o desenvolvimento de aplicativos corporativos para a plataforma.

E, por falar em aplicativos, a companhia está com es-tratégia bastante agressiva. Na linha Dynamics, houve uma atualização da versão online do CRM, a chegada de um novo conector para o ERP, além de descontos agressivos. Há ainda uma estratégia forte para BI, onde o intuito é popularizar ao máximo a ferramenta, e tam-bém para o pacote Office, que virá com versão baseada na web. “Dynamic é para simplificar e prover a automa-ção de PME, as grandes corporações vão para SAP, que requer uma grande configuração. Nosso Dynamic não, desenhamos para organizações simples”, argumentou. (Vitor Cavalcanti)

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AGORA TAMBÉM NO

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A próxima década da web

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RobeRta PRescott, com RePoRtagens de FeliPe dReheR, gilbeRto Pavoni JunioR, vitoR cavalcanti e tagil oliveiRa Ramos

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Dez anos depois, tudo é diferente. Em 2000, no auge da euforia, a bolha da internet estourou, dando um banho de água fria no mercado, mas colocan-

do em perspectiva as reais oportunidades que existiam na web. Não foi um ano fácil, mas mostrou-se essencial para direcionar o crescimento da rede mundial dos computadores e de como as empresas iriam explorar isto. No último ano do século XX, o Ibope/Netratings calculava 9 milhões de usuários de web no País e a Receita Federal recebia 9,98 milhões de declarações de Imposto de Renda via web. Os números parecem pequenos perto dos atuais: 67,5 milhões de pessoas têm acesso à internet, são cerca de 180 milhões telefones celulares e 24,6 milhões declarações foram recebidas online pela RF.

www.itweb.com.br Reportagem de capa


A próxima década dawebRedes sociais, inteRnet das coisas e diFeRentes FoRmas de acesso são aPenas alguns dos asPectos que aPontam PaRa um Possível cenáRio

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RobeRta PRescott, com RePoRtagens de FeliPe dReheR, gilbeRto Pavoni JunioR, vitoR cavalcanti e tagil oliveiRa Ramos

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Os anos posteriores foram marcados por alterações profundas, tanto do ponto de vista tecnológico quanto da maneira de viver e fazer negócios online. Em abril, mês quando o portal IT Web completou dez anos, uma série de reportagens, entrevistas, artigos e vídeos mar-cou a cobertura em comemoração ao aniversário. Parte do trabalho, que teve como mote o que esperar do futuro da internet, está compilado nesta reportagem.

O que será da próxima década da web? “Sempre penso que é muito perigoso prever como será daqui a dez anos, porque, se alguém tivesse dito no ano 2000 o que estaríamos vivendo agora, teria feito previsões muito diferentes do que aconteceu”, sentencia Andrew McAfee, diretor-científico de pesquisa do Center for Digital Business da Sloan School do Management do Massachusetts Institute of Technology (MIT) e criador do conceito Enterprise 2.0. (leia entrevista na pág. 31)

No entanto, a própria teoria elaborada por McAffee aponta o que se pode esperar. O especialista defende que o surgimento de novas tecnologias de colaboração está alte-rando a natureza do trabalho, as fronteiras da empresa, a competição e as responsabilidades de seus líderes. Soma-se a isto as redes sociais, a internet das coisas, as diferen-tes formas de acesso à web (por meio das, cada vez mais populares e acessíveis, plataformas móveis — leia box na

pág. 28), entre outros aspectos e um possível cenário poderá aparecer. Mas nada que em questão de dias não possa ser profundamente alterado, em decor-rência de, por exemplo, lançamentos que rompam com antigas formas de pensar, trabalhar, estudar ou interagir.

No meio do caminho, algumas profissões vão surgir e outras, desa-parecer. Tudo para atender às novas demandas geradas pela internet. To-memos como exemplo o complexo caso do webdesign. Se, por um lado, esta profissão emerge com a internet, por outro, com a evolução tecnológica,

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a procura pode até diminuir, pois, hoje, na Web 2.0, há centenas de ferramentas amigá-veis para construir sites e páginas.

De acordo com Edson Carli, consultor em gestão de talentos e blogueiro do IT Web, não é que o webdesigner vá desaparecer. Ele deverá ser útil em projetos mais elabo-rados. “As novas funções estão requisitando muito mais cérebro e criatividade das pes-soas.” Ou seja, devem exigir mais tutano e menos suor. Outro exemplo: você já ouviu falar de analista de buzz? “Trata-se de uma pessoa que coleta as informações do boca a boca das redes sociais, consolidando-as e processando-as de acordo com a visão da empresa-cliente”, explica Alessandro Bar-bosa Lima, CEO da E.Life.

ecossistema aFetadoSe as profissões vão passar por profundas

modificações, que o diga o mercado que, de uma forma ou de outra, é afetado pela inter-net. No meio deste furacão, o impacto mais aparente está na indústria de mídia. Neste ano, pela primeira vez, o gasto com publici-dade online nos Estados Unidos será supe-rior ao montante que as empresas investem em publicações impressas. A consultoria de dados analíticos Outsell prevê que o merca-do do marketing online movimentará US$ 120 bilhões e que a imprensa tradicional de-verá receber cerca de US$ 111,5 bilhões.

A migração da verba de anúncios para a web é uma realidade em todo o mundo. No Brasil, a fatia do bolo publicitário que vai para internet ainda é pequena: 4,17% do to-tal, o equivalente a uma cifra entre R$ 935

Web 3.0 e o PaPel da geRação Y IT Web - Podemos dizer que a Web 2.0 já está em uso nas companhias?Don Tapscott - Em muitos casos, sim. Sua adoção está sendo liderada pela atual juventude. Meus estudos mostram que as companhias que selecionaram e efetivamente “abraçaram” a geração Y estão tendo um desempenho melhor que as que não fizeram isto.

IT Web - Que empresas fizeram isso bem?Tapscott - Para mim, o melhor exemplo é da Best Buy. O recém-aposentado CEO, Brad Anderson, diz que as pessoas mais importantes são os jovens que trabalham nas lojas, que são mais próximos aos clientes e parecidos com eles. Seu trabalho foi menos tomar decisões e mais criar condições para propiciar que estes jovens pudessem organizar-se e ajudar a reinventar a companhia.

IT Web - Veremos mudanças no ambiente de trabalho com a chegada da geração Y?Tapscott - Logo, diversos chefes da geração baby boomer irão se aposentar e diversos membros da geração Y vão assumir posições de liderança.Vamos assistir a uma mudança no “tom” do ambiente de trabalho. No [meu livro] Wikinomics, falo que no futuro o ambiente de trabalho lembrará mais ao jazz. Perder a organização hierárquica e dar mais poder aos empregados confere mais rapidez à inovação, diminuição dos custos com estruturas e mais agilidade.

IT Web - Que período vivemos hoje?Tapscott - É importante entender que, mesmo com a virada na economia, estamos na iminência do que chamo da maior “guerra por talentos”. Vinte anos trás, as empresas tinham o poder de escolher os melhores e mais brilhantes profissionais. No entanto, nos próximos dez anos, haverá membros insuficientes da geração Y para as funções gerenciais. Para vencer esta “guerra por talentos”, as corporações terão de repensar o velho modelo de recrutar, treinar, supervisionar e reter. Agora, são diálogos entre empregador e candidato para contratar. Os primeiros três meses são para o funcionário avaliar a empresa e não o contrário. Isto é chamado de Talento 2.0.

IT Web - Quais conselhos você dá às companhias?Tapscott - Repense o processo de recrutamento e comece por iniciativas de relacionamento. Não gaste tempo e dinheiro fazendo propagandas para buscar talentos. Use as redes sociais, que estão baseadas na confiança, para influenciar os jovens a respeito de sua empresa. Repense também o treinamento. Em vez dos programas tradicionais, que são separados do trabalho, empenhe-se em reforçar os aprendizados que sirvam para todos os empregos. Para arquivar este conhecimento, incentive os funcionários a blogarem. Não proíba as redes sociais. Descubra como usá-las a seu favor.

IT Web - O que define a Web 3.0? Quando ela será realidade?Tapscott - Todas as mudanças e turbulência promovidas pela geração Y nos últimos dez anos serão brandas em comparação com o que vai acontecer na próxima década. Amanhã, os dispositivos móveis de computação, o acesso à banda larga, as redes sem fio e a computação embarcada em tudo — de bicicletas a peças de fábricas — vão convergir em uma rede global, a Hypernet, que promoverão uma transformação exponencial no modelo de inovação.

IT Web - Por exemplo?Tapscott - Atualmente, as redes de consumidores estão aumentando a demanda por personalização. Os consumidores não querem o modelo de carro estacionado na concessionária, mas, sim, um novo veículo feito para eles com as especificações que pediram e entregue dentro de uma semana. Devido ao progresso tecnológico, o conceito de destruição criativa do [economista austríaco Joseph] Schumpeter será ainda mais criativa e mais destrutiva. Titãs cairão. Quem irá ser bem-sucedido? Aquelas companhias que conferirem poder às arquiteturas de negócios com base nas novas tecnologias de informação e comunicação. Estas empresas entendem que em uma economia conectada em rede a corporação clássica e verticalmente integrada não existe mais. A companhia inteligente foca em competências e parceiros-chave e terceiriza o resto. (RP)

Entrevista:

Don TapscoTT, presiDenTe Da nGenera innovaTion neTwork, coauTor De wikinomics e De ouTros Dez livros na área De neGócios“Todas as mudanças e a

turbulência promovidas pela geração Y nos últimos dez anos serão brandas em comparação com o que vai acontecer na próxima década”, Don Tapscott

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milhões e R$ 940 milhões, de acordo com dados do Interactive Advertising Bureau Brasil (IAB Brasil). Ainda é preciso entender que o mercado americano online é, pelo me-nos, 60 vezes maior do que o nacional.

Mas a importância da internet, como mídia, cresce dia a dia. Suas caracterís-ticas permitem o controle dos índices de audiência de uma maneira que não é pos-sível em outros veículos. “A web começa a impactar a publicidade”, avalia Marcelo Marzola, diretor-geral da Predicta, em-presa de inteligência e consultoria de ma-rketing online.

É certo que as novidades tecnológicas im-pulsionam o crescimento do faturamento do ambiente internet, mas há um outro as-pecto a se observar. O advento — e popula-rização — das redes sociais está mudando a maneira de ver o marketing. Numa nova abordagem, ele deixa de ser contextual e passa a ser comportamental. Chamado de behavioral marketing, o conceito defende que a eficiência de uma peça publicitária é maior quando dirigida para o perfil de uma audiência específica.

Neste novo cenário, a importância das redes sociais cresce, mas não no mesmo ritmo e na mesma proporção que as com-panhias aprendem a explorá-las. Se, em 2009, elas caíram no gosto de pessoas e empresas ao redor do mundo, a próxima década promete uma evolução nas faci-lidades oferecidas e na integração destas mídias digitais ao nosso cotidiano. Algo muito além da facilidade de conexão pelo celular que temos atualmente. “Devem surgir serviços, levando adiante a agrega-ção de valor e a localização no sentido do foco geográfico facilitado”, aponta a dou-tora em comunicação pela Universidade Católica de Pelotas e criadora do site www.pontomidia.com.br, Raquel Recuero.

união com telco Fixa e móvel é vantaJosa IT Web - Como foi a evolução do Skype nos últimos anos? Alejandro Arnaiz - A missão do Skype é ser uma plataforma para permitir que as pessoas se comuniquem onde quer que estejam de forma acessível, fácil e inovadora. Este é o princípio da companhia. É claro que não era ótimo no início e que hoje temos qualidade muito superior que há cinco anos. A experiência do usuário é muito importante, queremos que ela seja a melhor possível e fácil. Começamos com ligação de voz por computadores, depois para telefones e, atualmente, é possível enviar mensagens de texto, fazer conferência etc. IT Web - Dentro dessa evolução, qual foi o maior desafio? Arnaiz - Um dos desafios, certamente, foi o desenvolvimento da internet e também o acesso a ela em países da América Latina e África, onde a qualidade não é boa. Era preciso ter uma plataforma que funcionasse sem banda de qualidade. O desenvolvimento do protocolo IP para áudio e vídeo foi muito importante. Hoje, você faz ligações consumindo pouquíssima banda e isto nos permitiu mais penetração. O segundo desafio foi tornar a comunicação estável.

IT Web - Quais segmentos se abriram desde a chegada de vocês ao mercado? Arnaiz - O Skype não tem um foco muito forte em empresas. A adoção sempre será maior no mercado residencial. Mas 34% dos nossos clientes usam o Skype nos negócios e acreditamos que isto pode crescer.

IT Web - O mercado corporativo precisa outra ferramenta? Arnaiz - Nossa proposta hoje é uma conta corporativa, que se pode impor restrições e um controle muito maior.

IT Web – O que o Skype mira alcançar? Arnaiz - Queremos chegar a mais gente, ligar as pessoas aos seus familiares.

Temos diferentes estratégias para isto. Os dispositivos móveis estão em nossa meta. Estamos no iPhone, no sistema Symbian e já estamos falando de Skype em televisores. IT Web - Já existem projetos finalizados para TV? Arnaiz - Estamos conversando com grandes fabricantes e a ideia é que o software venha embarcado.

IT Web - Você tem parceria com Verizon, nos EUA, e com operadoras na Inglaterra. A partir de que momento houve mudança de mentalidade das operadoras para passarem a liberar o Skype? Arnaiz - Minha perspectiva é que a evolução que segue o mercado de comunicação está motivada não pela tecnologia, mas pelo usuário. Eles buscam uma comunicação não somente de voz, mas com vídeo e dados e de qualquer lugar. A evolução das redes sociais muda o modelo de negócio do operador tradicional, que passa a também ver o mercado de dados. Não concorremos, o operador provê acesso e serviço de valor agregado, enquanto o Skype leva uma plataforma de comunicação. A combinação do operador fixo, móvel e nossa plataforma é muito boa, tem uma força de mercado muito grande.

IT Web - Vocês enfrentaram problemas no Brasil para liberar aplicativo móvel? Arnaiz - O mercado de operadora e de oferta de serviços de comunicação é complexo, não fala apenas de operadora, de provedor, mas da combinação deles. Há interesses das partes, além do interesse do usuário final. Com os novos modelos de negócios, mais aplicações e serviço de valor agregado, isto muda. Eles passam a focar a necessidade do cliente. Nosso objetivo, nossa missão e nosso interesse principal é que a experiência no computador seja a mesma no dispositivo móvel. (VC)

Entrevista:

alejanDro arnaiz, GerenTe De DesenvolvimenTo De neGócios Do skype para américa laTina

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mundo PlanoDeterminar o lugar onde estamos, o

que estamos fazendo e nossa opinião sobre isso parece ser uma das ten-dências concretas para os próximos anos. Não é por acaso que sites como o Foursquare e Gowall, Brightkite e Yelp têm conseguido adeptos a cada dia. Usá-los parece natural. “Algumas das primeiras comunidades criadas no Orkut, lá em 2004, eram relaciona-das a lugares — bares, praias, cidades etc. —, esta tradução é fundamental para a nossa própria compreensão do social”, destaca Raquel.

É interessante relembrar o passado para prever o futuro. Atualmente, as redes sociais são sucesso no mundo todo. O Facebook tem mais de 400 milhões de usuários. O Twitter vi-rou a plataforma preferida de comu-nicação de pessoas desconhecidas, celebridades, programas de TV e políticos. O Orkut é quase sinônimo de experiência digital para quase 30 milhões de internautas brasileiros. Encontrar alguém para elogiar ou criticá-las é fácil.

Poucos que falam sobre o assunto previram o boom das redes sociais. Há dez anos, a internet vivia o descré-dito da bolha pontocom e institutos de pesquisa de mercado estavam preocu-pados com a segunda onda do ERP ou a venda de PCs sem marca. Enquanto isto, startups como o Classmates, Si-xDegrees, AsianAvenue, BlackPlanet e MiGente lutavam para provar que o modelo de relacionamento digital poderia vingar. Estes verdadeiros em-briões das redes que conhecemos hoje passaram despercebidos pela maioria das pessoas. Só alguns poucos espe-

cialistas em comunicação e amantes de tecnologia vislumbraram a transfor-mação radical que viria nos próximos anos. Raquel, por exemplo, começou a estudar a mudança do meio digital na sociabilidade em 1998. “Sabíamos que a internet teria um impacto forte nos modos de relacionamentos humanos, já que é uma ferramenta de comunicação”, lembra.

É na credibilidade desses especialistas que podemos nos apoiar para pre-ver a próxima década das redes sociais. “Tudo que faz sentido localmente é um sinal do futuro das redes sociais, só que ampliado”, explica o professor de comunicação da Universidade Federal da Bahia e pesquisador de ciber-cultura, André Lemos.

o lado sombRioCom um futuro tido como brilhante pela frente, as redes sociais continua-

rão a seduzir companhias que pretendem se relacionar com seus consumido-res e ampliar as vendas. Mas as consequências podem ser desagradáveis. As empresas saberão quando os consumidores estão com dívidas. Podem surgir daí ações de cobrança ou proibição de uso, alertam os especialistas. Governos autoritários poderão coletar informações sobre cidadãos e adversários políticos e criar vigilância online. Com todos publicando o que fazem e o que sentem, a intimidade se torna de domínio geral. “Parece que não há uma medida poten-cial do problema que isso possa criar até quando, efetivamente, gerar um. E, aí, pode ser tarde”, comenta o advogado e diretor do Instituto Brasileiro de Direito da Informática, Omar Kaminski.

Ele, que é um usuário de redes digitais, aponta que o futuro deste modelo nos próximos anos será marcado por discussões sobre o limite da privacidade e do uso de dados pessoais para comércio e ações do governo. “Creio que isto passe muito mais pela educação e conscientização do que pela tutela estatal e criação de leis específicas”, argumenta. Ou seja, se o futuro tem aspectos sombrios, há sempre uma luz no caminho. Até porque, dizem os especialistas, se o usuário sentir desconforto nas redes sociais, ele simplesmente abandonará tudo e elas serão parte do passado.

Para Lemos, da Universidade Federal da Bahia, a necessidade de pu-blicar opiniões em redes de informação digital irá ganhar os espaços pú-blicos. “Em viagens, iremos deixar nossas impressões sobre um monu-mento e outra pessoa irá visualizar aquilo por meio de um dispositivo e softwares específicos que misturam códigos de diversos sistemas”, diz. São os widgets promovendo outro dos caminhos das redes sociais, a reali-dade aumentada. Hoje, isto só é visível em algumas ações de marketing de empresas pioneiras. Mas esta alteração do mundo físico mediada pela tec-nologia promete mudar a forma como enxergamos o mundo. Não é exa-gero. Alguns exemplos podem ser vistos em vídeos do projeto Recogni-zr ou na realidade aumentada que a montadora GM vem pesquisando.

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inteRnet das coisasSe as mídias sociais podem mi-

grar para o chamado aparelho urbano (prédios, monumentos, semáforos, pontos de ônibus etc.), isto significa que elas podem estar em tudo: farão parte da “internet das coisas”. Nela qualquer objeto que possa ter capacidade de abri-gar um emissor de radiofrequên-cia ou um sensor será capaz de se comunicar. O conceito salta do uni-verso dos computadores, extrapola o mundo dos smartphones para aprofundar-se nos mais variados dispositivos, propondo diálogo en-tre máquinas.

O que você pensaria se dissésse-mos que um rio já está conectado à rede mundial? Loucura? Aluci-nação? Não, é realidade. A IBM e a Beacon Institute criaram um plano de monitoramento do Hud-son River, que banha a cidade de Nova York. A iniciativa baseia-se em uma rede de sensores, robôs e tecnologia computacional distri-buídas por 315 milhas que colhem diversos dados.

O projeto data de 2007 e integra o “Smarter Planet” da fabricante, que contempla iniciativas que po-dem ser classificadas como inter-net das coisas. “Praticamente tudo poderá se interconectar”, sentencia José Carlos Duarte Gonçalves, di-retor de tecnologia da IBM Brasil, citando que esta relação ocorrerá sobre protocolo de internet (IP, na sigla em inglês). Cada vez mais, co-meçamos a presenciar o surgimen-to de “dispositivos inteligentes”, capazes de receber e transmitir in-

desde que o celular se tornou um ponto de acesso à web o mundo assiste a uma constante evolução, e não apenas em velocidade de conexão. os aparelhos estão mais robustos, as telas tem melhor qualidade e as plataformas revolucionaram a forma de lidar com o device, agregando funcionalidades que vão desde uma câmera e um gravador de voz à integração com e-mail corporativo e aplicações mais complexas. ao mesmo tempo, elas trouxeram novas formas de interação com a internet. o navegador e o programa de e-mail deixaram de reinar soberanos para ceder um pouco de espaço aos aplicativos móveis que oferecem os mais variados serviços. o iPhone, da apple, é, sem dúvida, um dos precursores desta revolução. com seu sistema operacional simples e intuitivo, além da loja de aplicativos, a fabricante ganhou a atenção e devoção dos aficionados por tecnologia. depois do sucesso da app store, diversos fornecedores seguiram a fórmula e colocaram seus canais de comercialização de aplicativos online. o google, com a plataforma android, talvez seja, neste momento, o que mais se aproxima do modelo da apple. o android market dobrou de tamanho desde janeiro e já disponibiliza mais de 42 mil aplicativos. a getJar, uma das maiores lojas de aplicativos online, aposta que este segmento será um mercado de us$ 17,5 bilhões em 2012. Para este ano, a abi Research prevê seis bilhões de downloads em todo o mundo. e todos concordam que estes programas têm liderado o acesso à rede móvel de dados. apesar do frisson, bruno baptistão neto, analista de tic da Frost & sullivan, não vê, neste movimento, uma perda de importância dos navegadores móveis, sobretudo no brasil. “a penetração de web móvel ainda é pequena e, quando tem a oportunidade, a pessoa primeiro usa o navegador para depois ter uma aplicação de Facebook e outras mais avançadas”, comenta. a visão do especialista para o mercado brasileiro também está suportada pela pintura do segmento móvel atual. Pelo menos 80% da base de celulares no brasil é pré-paga e as pessoas que utilizam essa modalidade contratam um cesta de serviços mais básica e, quando esse usuário tenta acessar a web móvel, não tem uma velocidade adequada para construir uma boa experiência. além disso, a quantidade de smartphones ainda é pequena, em torno de 6% de penetração. “é possível ter uma boa experiência, mas o preço é alto. economicamente fica restrito a um pequeno grupo de pessoas e executivos”, completa neto. ele não nega, entretanto, que a internet móvel propiciou diversas mudanças, criando um ambiente de conexão constante, em qualquer lugar e a qualquer hora. o analista cita alguns exemplos do próprio mercado corporativo que, no caso de empresas de frota, tem se beneficiado das aplicações de mapas e gPs, mudando a forma de trabalho. mas já há exemplos aos montes de aplicações de cRm, automação de força de vendas e mobile office. apesar dessas facilidades, não há nenhum sinal, pelo menos no curto prazo, apontando para substituição do acesso residencial pela interação com a web por meio de um smartphone. “o dispositivo móvel muda a relação com o ambiente da internet, mas não substitui o que está em casa, que é um uso mais rápido”, acredita neto. além disso, o mundo dos celulares inteligentes, Pdas, smartbooks e outros dispositivos móveis que possam surgir exige um empenho imenso na simplicidade de funções e facilidade de uso, do contrário, as pessoas abandonam. não é possível tentar simplesmente fazer uma cópia daquilo que se vê no Pc para uma tela de três, quatro polegadas. Para Petrônio nogueira, líder da área de mídia e telecom da accenture, é preciso observar três pilares complementares: dispositivos, acesso e nuvem. “os aplicativos serão baseados neste tripé. as empresas que forem explorar esse mercado terão de olhar para isto, porque parte das funções será acessada pela nuvem. a apple já faz isto com a loja itunes.”

FutuRo conveRgente



formações e processar instrução. Algumas aplicações deste tipo já rodam em ambiente industrial, residencial ou de comércio.

Segundo consultorias de TI, são bilhões de objetos que se co-municam entre si por meio do IP. O cenário tende a se intensificar suportado por avanços em mi-niaturização. A previsão é que o número de aparelhos do dia a dia conectados à internet salte à casa dos trilhões dentro de poucos anos. Duas vertentes seguem fir-mes no avanço e na populariza-ção do conceito: rastreamento de informações e comportamentos; e automação e controle.

Essas duas aplicações trazem algumas quebras de paradigmas sociais e de negócio propondo novas abordagens sobre como o humano relaciona-se com as máquinas e como elas (as máqui-nas) interagem entre si. “Trata-se de uma nova fronteira. Todas as indústrias podem ser afetadas com a criação de modelos de negócios”, afirma Marcelo Leite, diretor de novas tecnologias da Cisco, citando que a companhia trabalha na criação de padrões para permitir a comunicação en-tre novos dispositivos.

A introdução da internet em aparelhos “não-convencionais” representará uma grande mudan-ça no modelo de web vivenciado hoje em dia. “Será preciso operar com diversos dispositivos conec-tados, não só o computador”, ilus-tra Frederick van Amstel, pesqui-

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sador do instituto Faber Ludens, entidade sem fins lucrativos que trabalha em um estudo sobre o desenvolvimento do conceito. Só que isso pode tornar o processo de inserção no mundo digital algo muito mais simples do que vemos atualmente. “Costumamos dizer que, no futuro próximo, as pessoas não precisarão mais acessar à internet; elas estarão nela o tempo todo.”

Pelas previsões do pesquisador, ainda demorará pelo menos 15 anos para que os objetos do cotidiano conectados à rede sejam algo comum. Isto graças ao fato de que muitos produtos ainda são construídos com tec-nologia analógica. A solução, acredita, poderia vir de um modelo “set-top box” para digitalizar equipamentos obsoletos, que, de qualquer forma não necessitam muito poder de memória e processamento. Mesmo assim, a tecnologia precisa ser capaz de trafegar protocolos mais simples e leves, pois, como diz o executivo da Cisco: “Não dá para colocar um roteador em cima de uma geladeira”.

Outro aspecto é a capacidade da internet. Hoje, a quantidade de domí-nios (o endereço que recebemos ao nos conectar) disponíveis está perto do limite de 4 bilhões de combinações. Para ampliar isso, já que cada objeto conectado ganhará um desses números, o protocolo IPV6 é tido como o caminho mais seguro. Com ele, o total de endereços pula para o número astronômico de 3,4x10 elevado a 38.

Por isso, o aumento de tráfego não deve ser problema. “Elas [as coisas] geram um pequeno volume e a infraestrutura vem evoluindo para as fibras

Os próximOs anOs também prOmetem transfOrmações. Veja algumas Ondas que pOdem acOntecer, segundO a cOnsultOria gartner • até 2012, o facebook deve se transformar na plataforma integradora de redes sociais, que tenderão a ficar cada vez mais importantes; • O twitter veio para ficar, assim como outras redes sociais. elas vão continuar crescendo e evoluindo, sendo cada vez mais adotadas em áreas de comunicação e conteúdo;• até 2014, os custos da correção do carbono serão uma obrigação do mercado, sendo incluído na maioria dos casos de negócios do segmento de ti;• a regulamentação do marketing pela internet acontecerá até 2015. a projeção anual de movimentação para este segmento alcança 250 bilhões de dólares;• até 2014, um número superior a 3 bilhões de pessoas terá a possibilidade de efetuar transações online, por um computador ligado à internet ou pelo celular;• até 2013, o acesso à internet pelo celular será mais comum do que pelos pcs• até 2012, países como a Índia centralizarão cerca de 20% dos principais agregadores de serviços de nuvem do mercado.

mudanças significatiVas óticas, que farão esse futuro crescer na medida certa”, argumenta o di-retor-presidente do Núcleo de In-formação e Coordenação do Ponto BR (NIC.br) e considerado um dos “pais” da internet no Brasil, Demi Getschko. Para ele, há uma evolu-ção clara nisso tudo. “Cada vez mais precisaremos de menor conheci-mento técnico para aproveitar a web”, diz.

De fato a revolução da internet é silenciosa. A curitibana Hi Tech-nologies, por exemplo, se posiciona como uma empresa de telemedici-na, mas o que faz está intimamente atrelado ao conceito emergente. A desenvolvedora de aparelhos médi-cos embutiu internet nos produtos de monitoramento e acompanha-mento de pacientes que vende ao

mercado. “O modelo de desenvol-vimento de nossos equipamentos é mais parecido com um computador do que com um instrumento médico. Tudo é muito embarcado”, conta Mar-cus Vinicius Mazega Figueredo, um dos sócios da companhia constituída em 2004, dizendo que as máquinas nos quartos de hospitais deixam de ser passivas para oferecer toda uma gama facilidades do mundo web.

O objetivo final da companhia é proporcionar uma situação onde o PC será dispensável no ambiente hos-pitalar, porque todos os dispositivos já estarão interconectados, por meio do protocolo de internet, e abastece-rão um banco de informações capaz de melhorar o tratamento e facilitar a vida do médico. Numa análise mais ampla, podemos ver o legado deixa-do pelas empresas de tecnologia da informação em outros setores econô-micos. Não apenas na saúde que a in-ternet vira parte do produto. No Bra-sil, há um projeto do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran) de instalação de um chip localizador nos carros. Em conversas com alguns CIOs da indústria automotiva, no ano passado, eles revelaram desejos de crescer a oferta de serviços sobre tal dispositivo. Seria o “carro web”.

Se ampliarmos tal conceito e pro-jetarmos um futuro distante, pode-remos prever a intercomunicação entre os automóveis, estradas, semá-foros. Isto pode ajudar a resolver um ponto extremamente crítico das me-trópoles: o trânsito. Talvez seja lou-cura, mas a forma que a rede segue sua revolução mostra que o cenário seja bem provável. WW

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Leia mais:

Acesse o hotsite que reúne todo o conteúdo do especial do 10º aniversário do iT web em http://www.itweb.com.br/hotsites/itweb10anos/.

o Roi da enteRPRise 2.0IT Web - Como o senhor avalia a adoção do conceito Enterprise 2.0 (Companhia 2.0)?Andrew McAfee - Notamos que nos seis a 12 meses passados houve um ponto signifi cativo na adoção da Enterprise 2.0. Até esse período, as empresas não tinham tão claro o que o conceito representava, não sabiam se realmente se interessavam e quais poderiam ser os benefícios. Existiam muitas perguntas sobre o fenômeno. Mas, agora, vemos que as empresas se educaram, estão interessadas e acreditam nisto. Elas querem entender como podem adotar novas tecnologias e práticas de negócios.

IT Web - Esta adoção está acontecendo apenas nos países desenvolvidos ou também nas economias emergentes?McAfee - Nós observamos a adoção ao redor do mundo. As empresas dos Estados Unidos estão, realmente, um pouco à frente, até pelo fato de estarem onde as tecnologias são lançadas e tendem a gastar mais com TI. No entanto, a Enterprise 2.0 tem fi cado popular na Europa e no mundo em desenvolvimento, porque os desafi os são parecidos. Elas têm de gerenciar de uma forma melhor o conhecimento, acessar a expertise interna e otimizar a energia das pessoas dentro das corporações.

IT Web - O senhor criou este conceito em 2006 e disse que uma maior adoção começou em 2009. Por que demorou tanto?McAfee - Na verdade, eu acho que é um período curto. Várias ferramentas somente aparecem nos últimos cinco a dez anos. Normalmente, as companhias são conservadoras e gastam muito tempo analisando se vale a pena adotar novas tecnologias.

IT Web - Como as companhias vão trabalhar dentro de dez anos?McAfee - Sempre penso que é muito

perigoso prever como será daqui a dez anos, porque, se alguém tivesse dito no ano 2000 o que estaríamos vivendo agora, teria feito previsões muito diferentes do que aconteceu. Mas, ainda que difícil, digo que haverá uma grande diferença para muitas empresas: no futuro, elas vão avaliar e premiar seus funcionários, pelo menos em parte, baseado em se são bons colegas para o resto da instituição, se colaboram e se ajudam uns aos outros.

IT Web - Qual é o futuro do e-mail? De acordo com o Gartner, até 2014, as redes sociais substituirão o correio eletrônico como principal meio de comunicação em 20% das empresas em todo o mundo. O senhor acredita nisto?McAfee - Nós precisamos de um meio para nos comunicar de forma privada. O e-mail é como fazemos isto hoje em dia. Talvez, no futuro, não teremos o mesmo tipo de infraestrutura de e-mail que temos agora ou as pessoas vão trocar menos mensagens privadas por dia. No entanto, defendo que temos de ter um meio de trocar mensagens eletrônicas privadas. O market share do e-mail vai cair, mas não acho que será zero.

IT Web – A geração Y pode impulsionar a Entreprise 2.0?McAfee – Estes jovens forçam a adoção, sim. Mas precisamos ser cuidadosos na questão e não superestimar a importância deles. Deve-se ter em mente que, quando eles chegam às companhias, são juniores, inexperientes e não tomam decisões. Não será da noite para o dia que as empresas vão mudar suas tecnologias e suas práticas para acomodar os novos membros. Não é assim que as organizações operam.

IT Web - Ainda há muitas dúvidas sobre o que as empresas ganham com as redes sociais, porque até agora parece que o ROI não fi cou muito claro.

Que conselhos o senhor dá?McAfee - É uma pergunta muito importante. Nos Estados Unidos, a questão do ROI aparece sempre. Querem saber qual é o business case. A melhor resposta que tive sobre isto veio de um ex-CEO da HP, que apontou o enorme problema de uma grande empresa de não identifi car o que está no cérebro de todos funcionários e de não saber o que não sabia. Isto é, existe uma enorme expertise e um conhecimento extenso nas organizações que nós não temos acesso, não sabemos quem é a pessoa certa para conversar. Quando falo sobre Enterprise 2.0, penso em ferramentas e práticas de negócio que ajudam a companhia a conhecer o que as pessoas sabem.

IT Web - Qual é o maior desafi o e problemas mais recorrentes para a adoção da Enterprise 2.0? McAfee - Há dois problemas principais. Um é sobre o uso individual nas organizações. A maioria dos trabalhadores está acostumada a trabalhar de uma maneira, privada, mandando e-mail um para outro. As pessoas precisam fazer isto, mas também migrar para o estilo Enterprise 2.0, que é mais transparente, divide informações e trabalha-se mais em conjunto, fazendo perguntas e respondendo-as publicamente. Fazer as pessoas atuarem assim é um grande desafi o. O outro é deixar os diretores das companhias confortáveis com isto, pois há diversas objeções. Uma é que as pessoas vão perder tempo em vez de serem produtivas; também tem a questão da segurança, do ROI. Quando a alta cúpula olha para Enterprise 2.0 listam várias razões pelas quais não devem adotá-la, mas, na realidade, a maioria delas não é boa, porque todos os riscos são calculados e gerenciáveis, e as pessoas podem usar as ferramentas de modo produtivo. (RP)

Entrevista:

anDrew mcaFee, Do miT e criaDorDo conceiTo enTerprise 2.0

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Edgar d’andrEaé sócio da árEa dE sEgurança E tEcnologia da PricEwatErhousEcooPErsFo

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Data LossUm desafio das organizações em rela-

ção à segUrança é estabelecer contra-medidas para o risco de vazamento de da-dos qUe vão além de práticas e políticas corporativas de classificação. a dinâmica empresarial, marcada pela rapidez na tomada de de-cisão, racionalização dos processos, processamento de grandes volumes e pressão sobre resultados, dificulta o estabelecimento de práticas de categorização, rotulação e tratamento da informação.

isto significa que informações confidenciais e restri-tas podem não estar sendo rotuladas e tratadas de for-ma apropriada, aumentando a probabilidade de ocor-rerem casos de violação de compliance, de vazamento, de roubo de propriedade intelectual e de exposição de dados estratégicos.

as empresas têm envidado esforços para aprimorar a segurança por meio da gestão de identidade e controle de acesso aos sistemas corporativos, da aplicação de políticas para classificação, da gestão da privacidade e da gestão e prevenção de vazamento de dados (dlp, na sigla em in-glês). de forma geral, dlp tem o propósito de ajudar no estabelecimento de programas de proteção contra frau-des, crimes e ameaças de vazamento da informação. o objetivo é explorar, monitorar, prevenir e remediar a eva-são de dados críticos que possam expor a empresa a riscos operacionais, financeiros ou de imagem.

Um fundamento é identificar as características de con-teúdo, contexto e escala da informação. o conteúdo pode ser estruturado (registros dos sistemas transacionais), não-estruturado (documentos, arquivos, planilhas) e descritivos (cpfs, cartões de crédito, palavras-chave). o contexto considera pessoas, locais, idiomas e caracterís-

ticas técnicas (tipo de documento, protocolo de rede, meios de criptografia). a escala trata da volumetria da informação digital na rede e nos meios de armazenamento.

dlp considera a informação de forma am-pla (digital, impressa, escrita ou falada) e cir-cunscrita nos processos empresariais e nos sistemas e componentes de tecnologia. em re-lação à ti, por exemplo, abrange três estados para os dados. o data at rest, que reside em repositórios estacionários (file systems, data-bases, desktops). o data in motion, transmi-tido fora e dentro da rede da organização (e-mail, Https, ftp). e o data at the endpoint, armazenados em notebooks e estações de tra-balho ou copiadas para dispositivos portáteis (Usb, cd/dvds, ipods).

em relação a processos e pessoas, por exem-plo, o cumprimento das práticas corporativas de segurança e a existência de um ambiente estruturado de controle interno são questões fundamentais. dlp é a abordagem prática para suprir deficiências na classificação de informação. programas sustentáveis de pre-venção a perda de dados requerem soluções tecnológicas de suporte e o estabelecimento de práticas para se descobrir, monitorar, pre-venir e remediar a evasão de ativos críticos nos processos da organização.

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Startup paraSAMBA VENTURES OPERA COMO UMA ESPÉCIE DE MICROINCUBADORA PRIVADA PARA APOIAR EMPREENDIMENTOS NASCENTES

STARTUPS


Gustavo Guida Reis enxergou que uma brecha cultural no mercado financeiro brasileiro poderia se conver-

ter em diversas oportunidades de negócio. A sua percepção era simples: existe uma lacuna não ocupada pelos investidores de angel capi-tal (capital anjo é aquele que mira investi-mentos de risco em empresas com gran-de potencial de expansão. Geralmente, substitui recursos que seriam aportados por amigos ou família. Convencionou-se que investidores deste tipo aportam quantias na casa dos US$ 150 mil).

A constatação do executivo é que os fundos procuram empreendimentos já solidificados, que demandam recursos na casa dos R$ 10 milhões. O patamar deixa de fora todo um universo de startups com gran-de potencial de crescimento e em estágio primá-rio de gestação.

O contexto remonta a uma experiência passada pelo pró-prio executivo. Por volta de 1999, Reis resolveu empreender no projeto de um comparador de preços na internet. “A web estava no auge”, recorda, numa alusão ao tempo que a captação de recursos para iniciativas virtuais não parecia um problema. Em uma primeira rodada, foi possível levantar uma boa quantia. Mas, no meio do processo, a bolha estourou. Viabilizar o empreendimento necessitaria mais recursos. Na segunda captação, o execu-tivo encontrou-se frente a frente com as exigências dos investidores listadas acima. “Hoje existe um apetite maior a risco, mas não tem essa cultura para assimilar os insucessos. O pessoal só quer entrar quando o retorno é certo.”

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FELIPE DREHER

O FAZ: apoia startupsNASCIMENTO: janeiro de 2009NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS: 8PROJETOS: 2 e há 1 em estudoFOCO: investir até 20% dos recursos necessários para impulsionar empresas nascentes

RAIO X

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mentos de risco em empresas com gran-de potencial de expansão. Geralmente, substitui recursos que seriam aportados por amigos ou família. Convencionou-se que investidores deste tipo aportam

A constatação do executivo é que os fundos procuram empreendimentos já solidificados, que demandam recursos na casa dos R$ 10 milhões. O patamar deixa de

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O contexto remonta a uma experiência passada pelo pró-

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A cAdA edição, A seção stArtup conta a história de uma empresa nascente. Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? escrevA pArA [email protected]

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quatro empreendimentos, o CEO acredita que terá alcançado massa crítica para consolidar o modelo de negócios. Se tudo der certo, a incu-badora se aproximará de sua inspi-ração norte-americana no segundo semestre de 2011, podendo apoiar cerca de 20 iniciativas.

A companhia também mantém cautela em buscar investidores ex-ternos. “Precisamos ainda provar que conseguimos resolver uma ca-rência do mercado. Feito isto, com dois ou três projetos rodando, es-taremos em um radar de um nível maior de investidor, o que fecharia o ciclo todo de investimento” reconhe-ce o empreendedor. “Estamos indo com calma para fazer um negócio bem sólido”, afirma. Na avaliação do executivo, a criação de uma incu-badora startup só tornou-se viável graças à racionalidade econômica presente nos projetos de web hoje em dia. Se, de forma geral, o merca-do brasileiro é repleto de lacunas a serem preenchidas, o mundo virtual configura-se em um campo vasto a ser explorado. iwb

Tal realidade abriu os olhos do em-preendedor para formatar o modelo de negócios que colocaria em prática no início de 2009. Nascia, então, a ca-rioca Samba Ventures, uma holding de projetos com foco em internet “com uma proposta um pouco mais sofisticada que o modelo convencio-nal de investimentos”, conforme de-fine Reis, CEO da empresa cujo nome remete ao mais conhecido ritmo mu-sical brasileiro.

Enquanto os fundos tradicionais de investimento limitam-se ao aporte de capital, o projeto da startup carioca se propõem a ajudar o jovem empreen-dedor a montar sua empresa, fazendo uma ponte entre o “nada” e o primeiro estágio de colocação no mercado. De forma simplificada, funciona como uma espécie de microincubadora pri-vada. A iniciativa segue em partes o conceito usado pela norte-americana Y-Combinator. “Eles abrem aulas e recebem empreendedores no Vale do Silício”, explica, para projetar: “Nossa meta é chegar aí”.

A Samba Ventures busca forne-cer até 20% do recurso inicial para impulsionar empresas. Com isto, torna-se sócio dos empreendimen-tos abrigados. “Este investimento não necessariamente é financeiro. O dinheiro é quase uma commodity”, ilustra o CEO. “O que oferecemos é

o conhecimento que temos em inter-net para ajudar o empreendedor a ir ao mercado com algo mais atrativo. Apesar de apoiarmos startups, tam-bém somos uma. Não conseguimos, então, abraçar o mundo”. O teto de recursos para nascentes investidas gira na casa R$ 200 mil.

O objetivo é fechar o ano de 2010 apoiando quatro projetos. Atual-mente, a Samba Ventures participa de duas iniciativas. A primeira, bati-zada de Help Saúde, trata-se de uma espécie de Google focada no mercado vertical indicado pelo próprio nome do produto. A incubadora aplicou R$ 1 milhão no negócio e detém 100% do capital investido. A ferramenta foi concebida como prova de conceito para balizar o modelo de adotado pela empresa. A segunda incursão diz res-peito a uma tecnologia para telefonia, cuja versão beta estava prevista para chegar ao mercado logo após o carna-val. De acordo com Reis, um terceiro projeto encontra-se em análise.

Desde dezembro, a startup recebe, em média, uma proposta por semana. “Sendo bem simplista, o Brasil tem dois tipos de empreendedor: o geek, que tem uma ideia, mas enfrenta difi-culdade de adaptá-la a um modelo de negócios e aquele cara que amadure-ceu a parte de negócio, mas não sabe nada de internet”, analisa. Apoiando

Gustavo Guida Reis (Ceo): Fundou o site de pesquisa de preços Bondfaro, em 2000, quando tinha apenas 23 anos.

RoBeRto de BRito NuNes (Cto): Com 38 anos de idade é especialista em internet e novas mídias, atuou em empresas como Naspers, iMusica, o Globo e RealNetworks.

tadeu Maia (deseNvolvedoR): tem 25 anos e atua com aplicativos web.

os sóCios

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3 ARTIGOS ESPECIAIS

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O AVANÇO DA TI TRAZ CONSIGO A NECESSIDADE DE NOVOS CONHECIMENTOS. GESTORES PRECISAM ESTAR ATENTOS ÀS MUDANÇAS CONSTANTES VINDAS DE TODOS OS LADOS. É COMO SE A FILOSOFIA DO “QUANTO MAIS EU SEI, MAIS PRECISO SABER” SE UNISSE À LÓGICA MATEMÁTICA DAS PROGRESSÕES GEOMÉTRICAS. OS ARTIGOS DESTE MÊS TOCAM ESTA INTRIGANTE QUESTÃO CONSIDERANDO O QUANTO A TECNOLOGIA MUDA A FORMA COMO VEMOS O MUNDO E FAZEMOS NEGÓCIO E DE QUE FORMA ELAS SERÃO ESSENCIAIS PARA NOSSAS ROTINAS NO FUTURO. É BOM ESTAR PREPARADO.

CICLO VIRTUOSO

Flávio Schoenell | Osvaldo Mello | Paulo André Garcia de Souza

Não há como lutar contra o progresso. Flávio Schoenell, da Intelbras, propõe questões fi losófi cas sobre a necessidade de atualizar-se e o ritmo de evolução tecnológica.Página 38

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Paulo André Garcia, da WTorre, trata da tecnologia como alicerce para suportar crescimento da indústria de construção. Página 40

O avanço rápido da tecnologia abre caminho para que a área de TI torne-se cada vez mais estratégica ao negócio. Osvaldo Mello, da Milenia, refl ete sobre o tema.Página 39

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CIO InsIght Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight


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Não há como lutar contra o progres-so. Ele é inexorável e nos traz, a cada instante, novos conhecimentos, novas tecnologias, novos conceitos, novas for-mas de ver e entender as velhas coisas, ou seja, nos mantém sempre naquela condição de ignorância apregoada pelo filósofo. Quanto mais eu aprendo, quanto mais eu pesquiso e quanto mais eu tento me aprofundar em um assunto, mais percebo o quanto ainda há para aprender e quanto é insignificante meu conhecimento.

As “sopas de letrinhas” estão por toda parte, sejam novas e recém-criadas ou substitutas e requentadas de sopas anteriores em edições revistas. Não importa, elas estão aí para nos desafiar constantemente. Recentemente, descobri que um conceito que eu estava estudan-do para aplicar, mudou de nome e tem

uma nova conotação. Isso significa que, de certa forma, voltei a ser um ignorante neste assunto em particular.

Como se não bastasse, além de conhe-cer, analisar e entender cada uma des-sas tecnologias e conceitos, precisamos ter a capacidade de escolher em quais investir para que possamos alcançar os objetivos e manter o tão sonhado ali-nhamento da TI ao negócio e vice-versa. Errar neste campo minado é muito fácil e acumular perdas e frustrações é um risco constante.

Então, vem a pergunta: o que fazer? Como sobreviver? Como alcançar o sonho do alinhamento? Mais uma vez, recorrendo ao conhecimento milenar do filósofo, esbarro na frase “conhece-te a ti mesmo”. Aplicada para si próprio, para a área de TI que administra e para a empresa como um todo; ela me pare-

ce ser um norte interessante para ajudar a responder esta questão.

Ainda dentro deste contexto, tenho observado e gostaria de destacar. Um fator importante a se considerar, ao decidir por uma nova tecnologia ou um novo conceito, é o nível de maturidade da organização em relação ao con-teúdo do projeto. Creio que o sucesso estará tanto mais garantido quanto o projeto estiver próximo do nível de ma-turidade adequado. Entendo que esta é também uma forma de alinhamento ao negócio, pois, se uma empresa precisa de um ERP e a TI sugere um projeto de BI, por exemplo, este provavelmente estará fadado ao fracasso.

Termino como comecei, citando o fi-lósofo, que certamente se fosse nosso contemporâneo seria um cara de TI... “só sei que nada sei”.

Questões filosóficasSócrateS eStava certo! ele conseguiu sintetizar em uma frase, atemporal, diga-se de passagem, o sentimento que os gestores de tI vivenciam no seu dia a dia.

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Quanto mais eu aprendo, Quanto mais eu pesQuiso e Quanto mais eu tento me aproFundar em um assunto, mais percebo o Quanto ainda há para aprender e Quanto é insigniFicante meu conhecimento

FlávIo Schoenell é gerente de tI da Intelbras

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Com o avanço rápido da tecnologia, novas ferramentas surgem e abrem ca-minho para redução de custos. Aliado a uma boa revisão de metodologias, que ajudam a identificar os gaps, as necessidades de melhorias surgem e a TI é inserida no contexto para ajudar a encontrar soluções. A sistematização de processos de negócios, juntamente com integração de sistemas standard podem diminuir customizações. Isso gera procedimentos mais seguros e consolidados pelo mercado. Passamos a fornecer ao usuário não o que ele quer, mas sim o que ele realmente precisa. Com isso ganhamos eficiência e qualidade, além de utilizar de forma mais completa os recursos.

Paralelo ao negócio da empresa, e

voltando um pouco mais para a TI, estamos com diversos projetos que visam a otimizar os recursos internos. Após utilizarmos com grande êxito a virtuali-zação em algumas aplicações, estamos em fase de planejamento para ampliar a utilização desta tecnologia. Isso irá gerar uma redução significativa no tempo de manutenção dos servidores, bem como maior facilidade no gerenciamento das aplicações. Outras vantagens que se apresentam são a possibilidade de esca-labilidade, segurança, performance e a principal, no nosso ponto de vista, que é a alta disponibilidade das aplicações que é um grande issue corporativo.

Um exemplo é a aplicação de Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) que imple-mentamos no início de 2009, que

é um serviço que não pode parar. Também estamos buscando soluções para dar mais mobilidade para os negócios. Isto está sendo possível em função de cada vez mais as empresas fornecedoras investirem em aplicativos mais amigáveis e de fácil utilização e, principalmente, com segurança da informação. Além de estarem bem aderente às necessidades dos negócios, como wokflows, entrada de pedidos, pesquisas, coletores etc., tudo isto gerando agilidade nas operações e na tomada de decisões.

Somos uma área de tecnologia, mas estamos extremamente focados nos negócios e na estratégia da empresa, dis-ponibilizando soluções que possibilitam agregar e gerar resultados positivos.

A TecnologiA dA informAção deixA de ATuAr somenTe nA bAse dA operAção, como suporte, e passa a integrar a estratégia das companhias. com isso, abandona aquela visão de que é apenas geradora de custos para impulsionar os resultados corporativos. cada vez mais os executivos estão dando um espaço maior à tecnologia, avaliando o desempenho e o retorno sobre o investimento feito. A área torna-se parte da estratégia empresariais.

Cada vez mais estratégiCa

Passamos a fornecer ao usuário não o que ele quer, mas sim o que ele realmente Precisa. com isso ganhamos eficiência e qualidade

osvAldo mello é gerente de tecnologia e informação da milenia

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CIO InsIght Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight


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Alicerces firmesA construção civil é um setor fundAmentAl, responsável por gerAr 20% dos empregos formAis e umA dAs locomotivAs econômicAs com importAnte pArticipAção do piB BrAsileiro. programas como “minha casa, minha vida”, eventos como a copa do mundo em 2014 e as olimpíadas em 2016 e o crescimento do país demandarão investimentos crescentes e atualização do setor. mas qual o papel da ti na modernização e aumento da produtividade desta indústria?

pAulo André gArciA de souzA é cio da Wtorre

O segmentO de cOnstruçãO caracteriza-se pOr uma OperaçãO descentralizada, Onde cada Obra é cOnsiderada uma filial. a ti tem que estar preparada para abrir tantas “filiais” quandO O negóciO demandar

Como toda obra, tem-se que come-çar pelo alicerce. Na TI, ele se chama ERP e, quando bem implementado, dá à empresa processos de negócio integrados com controle e governança. A indústria da construção é orienta-da a projetos. Cada obra é única e depende de um planejamento inicial e controles específicos para atender às necessidades, diferentemente da indústria de manufatura onde um produto é fabricado milhares de vezes, de maneira repetitiva e com previsibili-dade de custo e processo.

Uma obra exige um planejamento detalhado antes do seu início e con-troles durante a execução. Por isto, o módulo do ERP denominado “Projects” é essencial para esta tarefa, pois possibilita o gerenciamento de projetos integrados ao sistema, realizando o controle por tarefas, prazo, custo e orçamento. Além disto, está disponível uma cesta de funcionalidades que devem ser atividades de acordo com a necessidade de cada negócio.

Alguns benefícios versam sobre ganhos de controle sobre o ciclo de vida do projeto; eliminação da entrada repetitiva de dados e controles parale-los; automatização ao gerar relatórios para controles gerenciais e de audito-ria; maior precisão das informações financeiras; formação de uma base de conhecimento com registro de projetos e possibilidade de redução de estoque.

Constituída a base é possível a complementação com ferramentas que trazem ganhos de produtividade e melhora dos serviços prestados, como portais de auto-atendimento para os funcionários, movimentação de mate-riais com código de barras, utilização de sistemas de WMS, automação da medição com fornecedores e integra-ção com fornecedores utilizando B2B.

O segmento de construção caracte-riza-se por uma operação descentrali-zada, onde cada obra é considerada uma filial. A TI tem que estar preparada para abrir tantas “filiais” quando o ne-gócio demandar; por isso, os sistemas têm de estar preparados para ter os processos replicáveis e com bastante agilidade. Outra categoria de ferra-mentas bastante aplicáveis ao segmento são ferramentas de infraestrutura que reduzem custos operacionais, mas exigem estrutura sólida de redes e telecomunicação possibilitando a dispo-nibilização dos seguintes serviços como telefonia IP, áudio e webconferência e a padronização do acesso a rede com utilização do AD (Active Directory).

O crescimento projetado para o segmento de construção faz com que aumente a responsabilidade do gestor de TI na escolha da tecnologia correta. O foco tem de ser o aumento da pro-dutividade e a redução de custo. A boa notícia é que a tecnologia está bastante madura com boas opções disponíveis.

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Especial IT Forum 2010


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Cortella, keynote speaker e professor convidado da FDC: “Ética precisa ser um componente. A regra do ‘fazemos qualquer negócio’ é uma tolice”

Questão de

Felipe Dreher, com reportagens De roberta prescott e stela lachtermacher

Construir uma imagem de respeito leva anos; destruí-la, segundos. Vamos a um caso prático. Em poucas semanas a Toyota perdeu exorbitantes US$ 33

bilhões de seu valor de mercado quando anunciou o recall de 8 milhões de veí-culos. Trata-se, antes de tudo, de uma companhia respeitável que, por um desli-ze, amargou o revés considerável. O exemplo vivido pela montadora torna per-ceptível a inclinação de que a sociedade, cada vez mais, quer se relacionar com organizações extremamente corretas. “Quem adota uma postura pautada pela honestidade e transparência ganha respeitabilidade em um mercado onde a alta competitividade leva a uma maior possibilidade de ser escolhido e, ao mesmo tempo, não degrada os fundamentos da comunidade onde se instala”, sintetiza o filósofo Mario Sergio Cortella, principal palestrante do IT Forum 2010. Foto

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sustentabilidade A 12ª edição do evento reuniu 177

CIOs na Praia do Forte, Bahia, de 21 a 25 de abril, e levantou a bandeira da ética nos negócios como base para o desenvolvimento sustentável. “Ética precisa ser um componente. A regra do ‘fazemos qualquer negócio’ é uma tolice”, defende, recordando que os derivativos que geraram, com o subprime, a grande crise de 2008, tiveram origem na indecência, no lu-cro tóxico, na podridão de negócios em vários níveis. Posturas imorais podem reverter resultados rápidos, mas não sustentam o crescimento das companhias. Na urgente Era Di-gital, as máscaras caem na velocida-de de um clique. Pela interconectivi-dade, a informação se espalha a um ponto onde você passa de afamado a difamado em instantes.

Nesse contexto, sustentabilidade interessa. A Alcoa, por exemplo, ao instalar uma mina de bauxita em Juriti, no oeste do Pará, poderia simplesmente extrair o minério da

região. Mas a companhia traçou pla-nos para operar o empreendimento proporcionando desenvolvimento do município encravado na selva Amazônica. A CIO da empresa, Tania Nossa, explica a preocupação com o tema atrelando-a ao fato de que um projeto desse tipo mexe com toda a comunidade. “A TI esteve presente desde o começo. Onde mais contribuímos foi na área de telecomunicações. A telefonia móvel mudou a forma como as pessoas operam naquela cidade”, comenta a executiva, que apresentou o caso durante o encontro na Bahia.

Infelizmente, não há software para medir quanto uma postura ética agrega de valor a uma corporação nem um modelo que diga que “se você investir dez, terá um retorno de 50”. O que existe, e isto é certo, é uma contrafórmula, que é: não fazer deter-minada coisa pode levar a empresa à falência. Talvez o mais complexo ponto de toda essa questão resida no

fato de que a ética não se trata de um estado contínuo, mas uma construção cotidiana. “Não é fácil, também, não se seduzir pela aquisição de um pro-duto pirata, dado que o custo é muito menor. Há uma série de tentações no cotidiano que exigem grande esfor-ço”, sintetiza Cortella.

E NA TI?O keynote speaker, que é professor

titular da graduação e pós-gradu-ação da PUC/SP e professor con-vidado da Fundação Dom Cabral, acredita na possibilidade de tratar o tema de forma departamental. “Mas é preciso, primeiro, trabalhar a questão no conjunto da organiza-ção, que é quem vai estruturar os valores adotados, o que é possível e o que não, o que é aceito e o que não”, alerta. Após definir a orientação cor-porativa, parte-se para aplicabilida-des localizadas, sem perder de vista os princípios e valores macro.

Com dica para os gestores de TI,

LEVANTANDO A BANDEIRA DA “ÉTICA NOS NEGÓCIOS”, IT FORUM 2010 DEBATE INICIATIVAS PAUTADAS PELA HONESTIDADE E TRANSPARÊNCIA PARA CRIAÇÃO DE EMPRESAS AINDA MAIS SÓLIDAS

lay_itforum 43 07.05.10 15:31:18



o filósofo aconselha a pensar em questões como: “se tua empresa deixasse de existir, o que mudaria na vida da comunidade?”. Se a resposta a essa pergunta mostrar que muitas coisas melhorariam, deve-se começar uma revisão profunda e urgente do negó-cio. Outro ponto-chave trata de identificar quais atitudes são inaceitáveis na organiza-ção, considerando o que não pode ser feito com acionistas, consumidores, clientes inter-nos e colaboradores.

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O IT Forum 2010 introduziu como novidade o Intercâmbio de Ideias, painéis temáticos para que CIOs debatessem assuntos de seu cotidiano. Os tópicos foram levantados junto aos participantes da edição anterior do encontro e as mesas – cada uma com cerca de 20 executivos – eram me-diadas por gestores de tecnolo-gia, que mostraram estudo de caso referência para estimular a discussão. A experiência rendeu conversas instigantes sobre governança, business intelligence, gestão do conhe-cimento, geração Y, fusões e aquisições e TI social. Confira a seguir os pontos principais.

Visões compartilhadas

Tania, da Alcoa: “A TI esteve presente desde o começo no Projeto Juruti. Onde mais contribuímos foi na área de teleco-municações. A telefonia móvel mudou a forma como as pessoas operam naquela cidade”

Três pilares e inovaçãoSustentabilidade possui conotação que extrapola aspectos

sociais e ambientais. O terceiro pilar do conceito toca, justamente, a abordagem econômica prevendo a perpetuação do negócio. É aí que o papel dos líderes de tecnologia ganha importância no tratar do assunto. “O CIO, como um profissional altamente inovador, tem capacidade para conduzir questões desse tipo”, defende Ricardo Castro, diretor de tecnologia do grupo Camargo Corrêa.

A companhia começou a pensar no tema há quatro anos quando a alta direção assinou uma carta com indicadores, planos de ação e metas para o programa de sustentabilidade. O documento recebeu o nome de O Desafio da Inovação, justamente por demandar soluções socioambientais corretas e que não prejudiquem o lado econômico.

Rubens Pinto, CIO da Boehringer Ingelheim, esteve à frente de duas iniciativas intensas de TI social. A farmacêutica assumiu responsabilidades e implantou equipamentos de telemedicina em algumas ambulâncias da Samu, em São Paulo, que acarretaram di-versos benefícios, como a melhoria de atendimento em casos críticos, por exemplo. Além disso, a empresa reformulou seu escritório na capital paulista, considerando aspectos sustentáveis. Nesse contexto, reduziu em 50% o volume de papel, simplesmente instalando uma solução que exige dos colaboradores a autorização da impressão por meio do crachá, e aderiu home office fazendo com que, todos os dias, 20% dos funcionários trabalhem de casa.

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DON TAPSCOTTCunhou a expressão wikinomics para designar a nova economia emergente das redes sociais criadas pela geração Y.

e mais

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Pulso forteDirecionar a TI para as demandas de negócio. Estabelecer práticas de governança mostra-se um desafio na

rotina dos CIOs, mas traz retornos gratificantes. Como comenta Fabio Faria, diretor-corporativo de TI do Gru-po Votorantim, o processo não é fácil e requer pulso firme, mas os resultados são compensadores. Métricas, transparência, prestação de contas e sustentabilidade são pontos fundamentais.

Na virada do milênio, a Votorantim iniciou um ciclo de grandes transformações. Faria, à frente do projeto, conduziu a TI das empresas que compõem o conglomerado para um cenário de padronização, integração e otimização de processos e de informações; simplificação da replicação local e global; compartilhamento de co-nhecimento e a implementação de soluções eficazes. O alinhamento melhorou o desempenho da organização e ajudou a reduzir em 30% os gastos de TI nos últimos cinco anos.

“Todos apoiam processos comuns, desde que o comum seja o seu.” A frase de Jedey Miranda, da Eaton, retrata a dificuldade de uniformização de procedimentos. Na busca pela integração total entre tecnologia e negócios o grupo de CIOs que participou do intercâmbio listou ingredientes fundamentais. São eles: patrocí-nio da alta direção à área de TI; participação da tecnologia na decisões da corporação; transparência; processos definidos; métricas; compliance; alinhamento e comprometimento com os resultados da empresa.

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repensando a organizaçãoA geração Y já está nas empresas e sua presença, aos poucos, propõe

uma transformação do modelo de negócio. São extremamente conecta-dos, nativos na tecnologia, usuários de mecanismos de colaboração. A forma de lidar com este novo perfil profissional instiga gestores de TI. Na mesma proporção que CIOs se mostraram abertos para entender as particularidades, revelam preocupação com o impacto desta eminente mudança no ambiente organizacional.

“Não estávamos preparados”, enfatiza Paulo Biamino, CIO da Kimberly-Clark, recordando o momento em que a companhia começou um processo para receber de forma mais estruturada esses jovens, em 2007. A estratégia adotada buscou aproveitar as características de pessoas do perfil a favor da companhia a partir de espaços para colaboração.

Justamente o perfil dificulta o trabalho de membros da geração Y em or-ganizações muito rígidas e hierarquizadas. Esses jovens valorizam a liber-dade e são ansiosos. Fica a questão: como adequar as regras corporativas a esse novo cenário? “É superdifícil balancear o acesso às redes sociais e a segurança”, opina Gonzalo Esposto, vice-presidente de TI e global services da Unilever, refletindo alguns dilemas que vem à tona frente ao assunto. “Não adianta travar o funcionário. Mas é uma questão mais ética que de tecnologia. Não vejo a geração Y com intenção de prejudicar alguém. O que fazem é porque está no DNA deles”, analisa Claudio Martins, CIO da GM.

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Sem traumas

O departamento de tecnologia da informação tem papel crucial em processos de fusões e aquisições. Uma das primeiras a entrar, a área é quase sempre a última a sair de cena. José Luiz Salinas, vice-presiden-te de TI do Banco do Brasil, defende que a estrutura deve anteci-par os problemas que o cliente possa vir a ter para que ele seja o menos impactado em tempos de integração tecnológica.

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Novos modelos de gestão

Diferença entre operacional ou estratégica distingue iniciativas de adoção de business intelligence. So-luções eficientes existem no mercado e são commodity. Com a abordagem correta fica a certeza de que ferra-mentas de BI acarretam mudanças consideráveis à gestão das empresas.

O sucesso nos projetos, segundo CIOs, reside em questões críticas que transitam pela dificuldade de envolver a alta gestão como patrocinadora; unificação de base de dados; definição de papéis e responsabilidades da TI e das áreas usuárias e uniformização de conceitos. “O segredo do BI está no data warehouse. Se você tiver um DW perfeito, tudo funcionará bem”, opina Frederico Wanderley, CIO das Casas Bahia, que adotou a regra de abastecer a ferramenta apenas com dados corporativos para manter a consistência dos cubos gerados.

Processo é outro ponto crucial. Rogério Pires, CIO da Cyrela, come-çou sua estratégia de BI mapeando procedimentos e conectando três áre-as-chave da incorporadora: terrenos, inteligência de mercado e vendas. Unificou informações, cruzou-as e obteve cenários estratégicos. O projeto mudou rotinas, o que tirou os funcionários da zona de conforto. O executivo resolveu o caso envolvendo e transformando as áreas de negócios em donas do projeto.

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Carneiro, CIO da Comgás, recorre à frase de Larry Prusak para sintetizar a gestão do conhecimento. Dito isto, o executivo atribui à TI a missão de potencializar a estratégia de disseminação das informações na esfera corporativa. Engana-se quem pensa que a maior barreira está nos cargos mais baixos das companhias; o alto escalão normalmente é que mais resiste. “O segredo é definir a estratégia que se quer, e envolver o board”, ensinou Lais Machado, CIO da Syngenta.

Dados são ativos preciosos. Compartilhar, captar, distribuir e gerenciar informações desafia os gestores de tecnologia. Para Carlos Katayama, CIO da Usiminas, as corporações que não conseguirem extrair o conhecimento das pessoas mais maduras viverão um caos.

Da troca de experiências entre gestores de TI sobre o tema ma-nifestam-se alguns direcionamentos. Equilibrar o compartilha-mento e preservação dos dados; mapear, armazenar e estruturar o conhecimento; incentivar sua transferência e envolver a alta direção emerge como alternativas aos CIOs que se arriscarem em projetos nessa seara.

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“A capacidade de resposta é fun-damental”, afirma o executivo que utilizou a experiência adquirida com as aquisições do Banco do Estado do Piauí e do Banco do Estado de San-ta Catarina para criar rotinas que ajudassem a reduzir os impactos e o tempo de integração com a Nossa Caixa. Segundo o vice-presidente, o ideal é a criação de uma equipe com representantes das duas organizações que estão sendo unidas.

Lisias Lauretti, CIO da Serasa Expe-rian, lista entre os fatores críticos desse tipo de projeto a comunicação estrutura-da; transparência com a equipe; alianças e parcerias com áreas globais em busca das melhores práticas; planejamento glo-bal e local e procurar realizar o processo com a menor dor possível.

Leia mais:

Todas as entrevistas, vídeos e fotos da 12ª edição do IT Forum estão no especial http://www.itweb.com.br/hotsites/itforum2010. IWB

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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201048

Sou movido

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JOSÉ CARLOS PADILHA

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InformationWeek Brasil | Março de 2010

por desafiosVITOR CAVALCANTI

A TI está na vida de José Carlos Padi-lha há 35 anos. Quando chegou à ci-

dade de São Paulo, na década de 70, vindo de Santa Amélia, uma cidade com cerca de 1,2 mil habitantes (na época) no norte do Paraná, Padilha não imaginava o que o mundo lhe reservava. Com metas am-biciosas, o jovem de 18 anos, que pegou carona em um caminhão que carregava feijão e o havia deixado na zona cerealista do Brás, região central da capital paulista, tinha como objetivo fazer um curso técni-co em contabilidade e, posteriormente, a formação universitária em matemática.

“Desci no Brás, olhando para os prédios e sem saber para onde ir. Queria sair da-quela condição. Minha única certeza era estudar matemática. A transformação na minha vida foi enorme, continuo simples e de fácil convivência, no sentido de co-nhecer outras culturas, crescer, constituir família”, relembra Padilha, hoje CIO da Carbocloro, enquanto fazia uma raio X de sua história de vida.

Desde sua chegada à maior cidade do País muitas águas rolaram. A história profissional de Padilha se confunde com a Carbocloro. Tudo o que ele sabe de TI e vivenciou em 35 anos de carreira está atrelado a esta empresa que, segundo ele, proporciona desafios contínuos. “A TI entrou por coincidência em minha vida”, lembra. Era 1975 quando a Carbo-

cloro optou por implantar um Centro de Processamento de Dados (CPD) e reali-zou alguns testes de aptidão. Lá estava Padilha pleiteando uma vaga. “[O teste] consistia em 50 questões matemáticas para resolver em 15 minutos. Tinha de obter média 7 e eu consegui; me sai mui-to bem. Exigia raciocínio rápido e tem muito a ver com TI. Aprovado, comecei minha longa carreira em tecnologia. Ini-ciei com máquinas de 2 k de memória e armazenamento em cartão perfurado.”

Mas os desafios estavam por vir. Dentro da Carbocloro, ele foi alçado à sua primei-ra jornada ao exterior, em 1980. Precisou ir aos Estados Unidos para aprender sobre um simulador desenvolvido por um acio-nista da companhia e que rodaria em má-quinas IBM. Na volta, depois de ter ficado por lá 30 dias, implementou o sistema no IPT da Universidade de São Paulo (USP). “Eu tinha cinco anos de Carbocloro, era recém-formado em matemática e não fa-lava inglês bem. Me impuseram este de-safio, de viajar pela primeira vez na vida. Nunca tinha visto neve e estava em uma região que a temperatura chegava a -15.”

Ele enfrentou também a tarefa de ligar dois computadores. “Falar de teleproces-samento em 1990 era absurdo.” Mas afir-ma que era “surpreendente” emitir uma nota na fábrica no interior de São Paulo e, após segundos, ter a imagem no PC na

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capital. “Não costumo ser muito sos-segado, mesmo com a idade que tenho [58 anos]. Pessoal ou profissionalmen-te, sou movido a desafios”, atesta.

Pai de BBB A vida prepara muitas peças e várias

delas inesperadas. Padilha, que passou por dois casamentos e é pai de três fi-lhos, uma mulher e dois homens, sabe bem disso. Talvez, ele nunca imaginas-se, no entanto, que, em algum momen-to da vida, teria um de seus filhos den-tro de um reality show. Na primeira edição do Big Brother Brasil, transmiti-do pela TV Globo, Estela Padilha, hoje com 32 anos, estava lá, para tormento do pai. “Era angustiante, mas aprendi muito. O ser humano tem um defeito terrível — e me policio muito por isso por conta dessa experiência —, que é o julgamento pelo que se vê e não pelo que é. A exposição e audiência são gi-gantescas. Você olha e julga pela ima-gem e a imagem é editada. Aprendi que o julgamento tem de ser pelo que somos e não pelo que parecemos. Foi lição de vida”, relata, emocionado.

Padilha conta que chegou a escrever uma carta ao apresentador do progra-ma, intitulada Pai de Big Brother. “Fa-lava que eduquei minha filha, sabia como ela era e que, como pai, vi um massacre por comentários e julgamen-tos precipitados. Quando vi minha fi-lha chorando muito uma noite, me deu vontade de buscá-la, mas ela queria estar lá e não fui.”

A pesca, seu hobby predileto, é o contraponto na vida agitada e cheia de desafios deste CIO. Ele busca neste exercício se distanciar do mundo tec-nológico e trabalhar outros sentidos. “Me leva à calma. Seria interessante

que as pessoas conhecessem o poder de relaxamento da pesca na cabeça de um profissional de TI. Uso mais a audição, visão e mão para pescar que o raciocínio lógico do dia a dia.” Ain-da assim, a atividade traz um certo desafio, já que Padilha não é adepto da pescaria passiva, na beira de um rio. “Vou atrás do peixe, sinto se há peixe em determinado ponto da água. Uso sempre isca artificial, raramente é viva. Faço de um ser sem vida, um ser com vida, torno aquilo animado.” Um dos maiores parceiros de pesca na atuali-dade é o filho de 12 anos que, como o pai mesmo diz, tem a maior parcela do “DNA” Padilha.

No vaivém da conversa, algumas pausas tomavam conta de Padilha. São poucos os momentos em que pa-ramos para pensar na história pessoal e detalhar todos os passos e aconteci-mentos importantes. É um processo que traz lembranças e promove uma perspectiva diferente daquilo que realmente somos. “Esse processo de amadurecimento é maravilhoso, é rico demais e isto é uma mudança muito grande”, divaga. “A TI me trouxe no-ção de organização de vida muito im-portante, me ensinou a ser preventivo em relação ao futuro.”

Mas, de fato, quem é o Padilha? “As pessoas acham que sou bravo e carran-cudo, mas não sou. Procuro relaciona-mentos sólidos, firmes e sinceros, gos-to de ensinar, de contribuir com meu pouco conhecimento, de transmitir, de ter amigos como Cacá [Carlos Lemos, da Visteon], [Oswaldo] Poletto, que são extensão da minha família. Sou isto. Continuo sendo simples, criado na roça, não perdi essa sensibilidade para poder conversar em vários níveis.” iwb

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Luís Minoru shibata Diretor De consuLtoria Da ProMonLogicaLis.twitter.coM/LuisMinoruFo

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Propostas para a revisão do modelo de

ImagIne um restaurante com duas opções de consumo para o mesmo tIpo de comIda. os que têm pouca fome ou os que preferem gastar menos podem consumir por quilo. os que têm mais fome po-dem pagar um preço único mais alto e se servir à vontade. além disso, suponha que os outros restaurantes partam para o mesmo padrão comercial, tentando se diferenciar na qualidade da comida.

após um tempo, os restaurantes começam a perceber que uma pequena minoria de clientes que optam pelo consumo à vontade consome mais da metade da comida disponível. ou seja, todos os demais clientes, indepen-dente do modelo de consumo, acabam tendo uma péssi-ma imagem da qualidade do serviço.

em linhas gerais, este é hoje o problema das operado-ras de telefonia celular. uma minoria de usuários acessa vídeos em seus aparelhos ou faz downloads de arquivos pesados interferindo na qualidade do serviço como um todo. além disso, as operadoras estão reféns de um mo-delo de negócios que virou padrão de mercado, o flat fee.

Quando comparamos à analogia do restaurante, as operadoras têm um agravante: no caso dos restaurantes, os estômagos dos clientes não aumentam com o tempo; já no caso da telefonia celular, a popularização de terminais inteligentes (smartphones) e modems usB, faz com que cada usuário gere cada vez mais tráfego e use cada vez mais a rede. com a competição acirrada, os preços ficam impedidos de aumentar. este modelo possui um proble-ma visível e que exige uma revisão urgente. caso contrá-rio, certamente a indústria passará por dificuldades.

em uma análise bem genérica, a receita com serviços deve compensar os investimen-tos em implantar a infraestrutura e adquirir faixas de frequência. Vale lembrar aqui que, no caso das operadoras de telefonia celular, o meio onde trafegam as informações (voz e dados) é a faixa de frequência adquirida com a licença, ou seja, um bem escasso e limitado. além disso, é necessário compensar os cus-tos recorrentes de aquisição de novos clientes – que no geral ainda contém o subsídio de aparelhos - mais o custo de manutenção do serviço, tais como remuneração da rede, rela-cionamento com o cliente etc.

a situação pede urgência e o problema deve ser atacado em duas partes: uma delas olhando os custos e, neste sentido, acredito que adotar soluções de otimização do tráfego de dados (análise, priorização e compactação do conteúdo) e o compartilhamento de infra-estrutura devem ser alguns dos caminhos considerados. mas apenas isso não será sufi-ciente. tão importante neste momento, é con-tar, inclusive, com o apoio da indústria como um todo em esclarecer e educar os usuários que, a propósito, vale reforçar que não tem culpa nisso. revisar o modelo de comerciali-zação é urgente, uma tarefa primordial para as equipes de marketing.

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ou terceirizar?internalizarMuitas eMpresas prefereM uM Modelo híbrido. CoMpilaMos opiniões de Cios e espeCialistas no assunto para forneCer uM panoraMa dos prós e Contras de Cada Modalidade

A terceirização de infraestrutura de TI tem alto nível de penetração e

maturidade no mercado brasileiro, em comparação com a de desenvolvimento e BPO (business process outsourcing). No total, segundo previsões da E-Con-sulting, as operações de outsourcing de TI no País irão saltar de R$ 16,7 bilhões em 2009 para R$ 18,2 bilhões no fim deste ano. Engrossando esta tendência, está um número crescente de empre-sas que optam por hosting e colocation de data center ou mesmo adotam so-luções de computação em nuvem. De acordo com a PricewaterhouseCoopers (PwC), 90% dos CIOs no Brasil têm a

terceirização de TI no topo da sua lista de prioridades — a maioria refere-se a data centers.

Com o tema em voga, também au-menta o número de CIOs sob pressão e em dúvida quanto à melhor estratégia para o data center da companhia (seja site insourced ou outsourced), bem como a hora certa de implementá-la. Luiz Alfredo Vieira Sales, gerente-sê-nior da PwC, aponta que o outsour-cing é indicado para toda empresa que precisa de uma tecnologia ágil e alinhada tanto ao negócio quanto às transformações do mercado. Menos rotineira, a decisão por desenvolver

um data center próprio requer justi-ficativas fortes que compensem o alto TCO. “Os custos vão além da aquisi-ção de equipamentos, passando por contratação e gestão de pessoal espe-cializado, desenvolvimento de arqui-teturas para garantir a disponibilida-de, desempenho e escalabilidade dos servidores e telecomunicações, além de segurança física, custos prediais, licenças de softwares, energia elétrica com fontes redundantes e climatiza-ção”, enumera Sales.

Entre os pontos contras para quem pretende instalar internamente o data center está a limitação de espaço, o que

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Data centers:

ou terceirizar?internalizar AnA LúciA MourA Fé, especiAL pArA A inForMAtionWeek BrAsiL

• Fornecedores do serviço inadequados• Falta de um modelo baseado em que mais de um fornecedor possa competir em termos de produtividade, qualidade e preço• Fraco ou inadequado sponsor (patrocinador) interno• Falta de uma visão tecnológica compartilhada de arquitetura e estratégia de ti• expectativas mal refletidas no contrato• Gestão do nível de serviço não é um processo maduro no cliente• Mecanismo ineficaz de monitoramento e gestão do serviço• inflexibilidade no momento de iniciar ou evoluir o serviço• cliente não tem os skills para administrar os fornecedores do serviço• nível de maturidade dos processos ti do clienteFonte: everis/2010

Motivos de FrAcAsso do outsourcinG

pode implicar pouca flexibilidade para acompanhar a expansão dos negócios. Sales indica o site próprio às empresas que precisam acumular alta quantida-de de ativos para garantias de transa-ções no mercado ou aquelas cujo site principal localiza-se em região com telecomunicações precárias.

O outsourcing, por sua vez, se justi-fica, em geral, por transformar custos fixos em variáveis e investimentos em despesas (com impacto positivo no cál-culo do IR) — o que, em muitas empre-sas, é argumento suficiente para tornar o CFO o aliado número um do projeto. “No fundo, quem define pelo outsour-

cing é o departamento de finanças, e não a tecnologia”, reconhece Sales. Mas, se a terceirização aumenta o ganho em escala e a competitividade e reduz a pre-ocupação com a operação e gestão dos ativos, existe a necessidade de dispensar uma atenção especial com a “pós-aqui-sição”. “A gestão efetiva dos contratos e SLAs, com revisão periódica de preços e da qualidade e necessidade dos ser-viços, é mandatória, porque o custo da tecnologia tem quedas consideráveis ao longo tempo e isto historicamente não é repassado aos clientes.”

Nelson Wilson, sócio e responsá-vel pela área de outsourcing da everis

Brasil, afirma que não há melhor ou pior opção. Depende de cada negócio, do segmento, porte e do momento da companhia. “Muitas empresas terceiri-zam porque é moda ou porque foram pressionadas internamente, sem anali-sar a decisão sob a ótica do objetivo do negócio e sem avaliar o que poderia ser mantido internamente”, diz. Wilson alerta para um fato comum, que é a assinatura de contrato de terceiriza-ção — após uma excelente pré-venda do fornecedor — seguida da constata-ção de que a empresa usuária não está preparada para a cultura em que se trabalha com indicadores e processos.

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Ferreira, da Ticket: há cerca de oito anos, a empresa instituiu um modelo híbrido. Tem um grande data center terceirizado e outro interno, de menor porte

“O cliente tem de se adaptar antes, porque a responsabilidade pelo data center continua sendo dele e não do fornecedor. Se a terceirização é pensa-da apenas como redução de custos, pode virar um problema.” Ele orienta as companhias a elaborarem um pequeno modelo de como será a gestão e selecionar terceiros com base nisto. “A inadequação do fornecedor do servi-ço é o principal motivo de fracasso, seguido de falta de modelo baseado na competição entre os fornecedores”, informa o especialista.

Comparação diáriaHá cerca de oito anos, a Ticket instituiu um modelo híbrido composto de

um grande data center terceirizado e outro interno, de menor porte. Isto dá ao diretor-adjunto de TI para a América Latina, Fábio Ferreira, uma rotina que permite comparação efetiva e diária dos prós e contras de cada opção. Em Hortolândia (SP), a empresa terceirizou com a IBM uma estrutura que soma cerca de cem servidores com 20 terabytes de informação. Lá ficam os aplicativos de missão crítica, como sistemas de autorização de cartões e débitos. Em casa, a Ticket conta com parque de 40 máquinas usadas em atividades não relacionadas com produção.

Entre os benefícios mais óbvios do outsourcing, Ferreira destaca a re-dução de custos decorrente, entre outras coisas, do compartilhamento de recursos. “Faço parte de um condomínio, o que enxuga custos não apenas em termos de manutenção, mas também de inovação tecnológica e pesso-

al”, explica. Isto ajuda para suportar o dia a dia de um negócio que cres-ce em média 10% ao ano e conta com mais de 2,5 milhões de cartões ativos no Brasil. “Melhoramos o tempo de colocação de produto no mercado, o que é essencial no nosso setor.”

Por outro lado, o data center interno da empresa é limitado fisicamente (50 m²). A empresa optou por manter a estrutura interna, que atende a todos os negócios da unidade Accor Servic-es, porque representa melhor relação custo-benefício. “No caso de algumas aplicações, não vale a pena enviá-las para fora, pois custaria muito mais, devido aos links de comunicação”, ex-plica o executivo. Uma vez tomada a decisão, a empresa optou pelo concei-to de data center verde. Exigiu um in-vestimento maior, mas a recompensa veio. “Com a economia de energia de

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www.ativas.com.br0800 722 2500

ATIVAS: O ÚNICO DATA CENTER TIER III DA AMÉRICA DO SUL

A ATIVAS, empresa do Grupo ASAMAR, é o primeiro Data Center na América do Sul a obter a certificação Tier III. O Data Center de terceira geração, com infraestrutura de ponta, foi projetado dentro do conceito de virtualização fim a fim, possibilitando novas modelagens de negócio mais adequadas às necessidades dos clientes. A certificação Tier III assegura que a ATIVAS está preparada para atender ao mercado com um nível de disponibilidade mínima de 99,98%, amparada pela confiabilidade da infraestrutura tecnológica nos quesitos: energia elétrica, climatização, telecomunicações, prevenção e combate a incêndio e a segurança de um Data Center. Toda essa eficiência é entregue de maneira sustentável a partir do equilíbrio de um Data Center Tier III, onde tecnologias permitem o uso eficiente da energia elétrica, que se traduz em real economia para a ATIVAS e para seus clientes. Venha você também fazer parte dessa história.Porque Evoluir é Natural!

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mais de 30%, se pagou em um ano.” O data center interno da Ticket é um am-biente complexo, mas não preocupa tanto o diretor por não abrigar processos críticos. “Já no caso da terceirização, a responsabilidade continua sendo mi-nha. Tenho de manter na minha equipe gente que fala tanto o idioma técnico quanto o de negócios, para gerir o contrato de outsourcing. Não é um perfil fácil de ser encontrado”, afirma. Por enquanto, a Ticket não tem intenção de mudar o seu modelo híbrido, mas Ferreira faz benchmarking anual, o que pode significar uma eventual troca de parceiro ou de estratégia.

Na MDS, consultoria de seguros nacional pertencente aos grupos Suzano (BR) e Sonae (PT), o gerente de TI da empresa, Mauro Bentes, relata que, por estratégia de segurança e continuidade de negócios, todos os sistemas utilizados na com-panhia estão no site externo, mantido em parceria com a Diveo. “Nosso coração está lá, porque em uma empresa que vende seguros os sistemas são o core e a informação é o maior ativo.” Com os servidores no data center externo, ele diz que um dos principais benefícios é conseguir manter o sistema no ar mesmo que haja imprevistos, como queda de luz ou quando a matriz para.

Crescendo muito por aquisição — só em 2009 foram incorporadas duas com-panhias de grande porte —, a MDS encontrou na terceirização a solução ideal

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Redenschi, da Claro: novo data center garante expansão dos negócios por pelos menos dois anos

para integrar as unidades de negócios em uma única base. “Ganhamos em desempenho, com servidores de pon-ta e sem investimento inicial muito alto”, avalia Bentes. Para não cair na armadilha de relaxar quanto às suas responsabilidades, a MDS montou in-ternamente um time que acompanha o contrato. “Administração de har-dware está a cargo do parceiro. Nós cuidamos da gestão de sistemas”, diz, explicando que a opção adotada é de colocation sem compartilhamento de recursos. A exemplo da Ticket, a MDS decidiu manter internamente uma estrutura de servidores para serviços qualificados como não fundamentais para continuidade do negócio.

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Caminho de voltaAlçada recentemente pela revista americana Forbes à posição de 18ª

maior empresa do mundo, a Petrobras passou a contar, desde 2004, com CPDs externos para suportar a expansão. “O crescimento atingiu ritmo tão acelerado que nos levou a decidir pelo modelo híbrido”, informa o gerente-geral de serviços de infraestrutura de TIC, Marcelo Estellita. A expansão está refletida em números como os que revelam salto no volume das reser-vas de óleo e gás de 7,531 bilhões de barris em 1995 para 14,092 bilhões em 2008 e na produção atingindo 1.969.300 barris/dia em 2009, contra 717.160 barris/dia em 1995.

Nesse contexto, a terceirização de data center foi crucial, mas a in-tenção da empresa é voltar a um cenário mais parecido com o inicial, quando prevalecia o equipamento interno. “Só que, agora, com muito mais capacidade e em local mais apropriado, a Ilha do Fundão, no Rio de janeiro”, informa Estellita. Ele se refere ao novo site de 4 mil m², com CPD classe 3, previsto para entrar em operação no segundo semestre deste ano. “O grande desafio será fazer a mudança com o menor impac-to possível para o negócio.”

Mas por que, depois de experimentar a terceirização por quase sete anos, a Petrobras decidiu retroceder, em lugar de avançar no outsourcing? O gerente-geral não dá detalhes e afirma não querer generalizar, contudo revela que houve problemas com fornecedores. Adianta, entretanto, que nem todas as parcerias serão desfeitas.

Antonio Carlos Guimarães de Faria, gerente de serviços para computa-ção distribuída da Petrobras, diz que a primeira grande lição aprendida nesses anos foi que só se consegue manter modelo de data center próprio quando se investe em instalação apropriada, o que nem sempre acontece. “Só fomos para a terceirização, porque nossas instalações limitavam o crescimento”, diz, sem descartar os pontos positivos. “Mas agora, retor-nando ao modelo próprio, teremos um ambiente robusto com o nível de segurança maior que já tivemos até hoje.” Faria constata, como equívoco, o fato de a TI ter ficado “tranquila” com a contratação de terceiros, con-fiando totalmente na expertise deles.

Estellita esclarece que a experiência de terceirização da Petrobras até agora se deu sob o conceito de colocation, mas atualmente a empresa está contratando parceiro na modalidade hosting. Sobre isto, o executivo adianta apenas que o processo de contratação está em desenvolvimento e que a alternativa cobrirá apenas situações não críticas. A vantagem de manter o modelo híbrido, segundo ele, é que a equipe de TI consegue alo-car as aplicações segundo sua “vocação”. “A manutenção de uma braço terceirizado nos garantirá flexibilidade para suportar demandas de pro-cessamento de dados sísmicos muito grandes, por exemplo”, diz Estellita, gerente-geral, para quem a solução híbrida é uma tendência no mercado.

• Redação do contrato de terceirização precisa ser acurada, inclusive, com um glossário informando o que é servidor, o que é chamada etc• ter cláusulas que prevêem a reavaliação periódica das bases que definem a precificação• ao terceirizar, definir um modelo eficaz de segurança com antecedência, alinhado com as necessidades da empresa • visitar os candidatos à parceria, quando deve-se perguntar sobre logística, transporte de equipamentos, armazenamento e tirar todas as dúvidas• as cláusulas de medição devem ser exaustivamente clarificadas

diCa dos Cios

PeRfil geneRalista de gestoRNa Rhodia, a operação brasileira

optou por manter espaço e infraes-trutura como sua propriedade, con-tratando a Atos Origin apenas para operar o ambiente. Não há dogmas no que se refere à terceirização. “Na Eu-ropa, nossa estratégia de data center é de outsourcing total. Temos tradição na terceirização em diversas áreas e estamos sempre abertos para analisar opções”, diz Márcio Silva, vice-presi-dente mundial de infraestrutura de TI. A definição de aplicações e a ma-nutenção do site são de responsabili-dade da Rhodia, que conta em seus quadros com especialista em gestão de data center. “Este cargo tem de ser ocupado por um generalista que conheça as regras do jogo e tenha co-nhecimentos técnicos suficientes para dialogar e cobrar”, explica.

De acordo com o vice-presidente, esse modelo não é questionado na em-presa. “Se fôssemos assumir o serviço da Atos, teríamos de contratar cerca de quatro técnicos para trabalhar em regime 24 por 7, um encargo que pre-ferimos não ter mais”, justifica. Para

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quem quer seguir o caminho inverso e montar seu próprio time técnico, ele alerta para riscos. “Bons técnicos não farão boa gestão de serviços, sem contar que manter pessoal técnico próprio pode levar a situações em que os mesmos estarão, por circunstância, fazendo o trabalho do parceiro.”

No que se refere à gestão do serviço, o executivo diz que mudanças de forne-cedores e, por consequência de toda a equipe técnica, podem representar uma grande dor de cabeça. “As pessoas carregam o histórico das atividades. Por isso, a elaboração do contrato deve ser cuidadosa na inclusão de cláusulas como re-versibilidade, processo em que o provedor se obriga a transferir o serviço para outro, de forma profissional”, ensina. Silva atesta que não é fácil elaborar regras que cubram todas as possibilidades, daí a importância de revisões periódicas, de governança do contrato e da existência de um comitê de estratégia para dis-cutir as evoluções que podem impactar o serviço. O VP considera que o data center da empresa está bem-atendido no quesito segurança, mas ainda precisa avançar no tópico redundância. “Dependendo da aplicação, temos redundância dentro de casa. Mas não é o ideal, e já estamos desenvolvendo projeto que levará para quilômetros de distância metade dos nossos equipamentos”, informa.

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Salinas, do Banco do Brasil: fruto de uma parceria público-privada, em 2012, o Banco do Brasil passará a contar com um complexo de prédios inteligentes para hospedagem do seu data center e da Caixa Econômica Federal

Sem dilemaRicardo Redenschi, diretor de ope-

rações de TI da Claro, não enxerga di-lema na decisão de manter data center em casa ou repassá-lo a terceiros. Ele considera o momento e as necessi-dades de cada empresa irão apontar o caminho certo. “Não existe receita de bolo nem lista de empresas que se enquadram mais em um modelo ou em outro”, diz Redenschi. A empresa precisa avaliar se é capaz de trazer e manter em suas dependências o alto nível de especialização exigido pelos data centers, caso tenha planos de montar um site.

Para Redenschi, quanto maior o porte da empresa usuária, mais cui-dado deve ter na avaliação do out-sourcing na modalidade hosting. “Como vai fechar o contrato? Se for extremamente detalhado, não terá fle-xibilidade. Por outro lado, se o contra-to for muito aberto, o fornecedor pode cobrar mais. Então, para empresa de maior porte, talvez o hosting não seja muito recomendado. Já para as meno-res, acho que é bom”, recomenda.

O negócio da Claro é suportado por dois data centers, um no Rio de Janeiro e outro em São Paulo, que estão sendo transferidos para novo site construído em 2009, em Campinas (SP). “Fina-lizaremos o processos de migração até o fim de setembro. Depois, o site de São Paulo será descontinuado e o do Rio permanecerá para ambientes de desenvolvimento e homologação, entre outras funções.” O novo data center garante expansão dos negócios da Claro por pelos menos dois anos, mas já está prevista expansão em 2011 para suportar crescimento até 2015.

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Para quem quer investir no insourcing, Redenschi orienta que um dos itens que requerem mais atenção é a escolha do local onde funcionará o data center. “São muitos os quesitos a ser observados. Neste ínterim, a empresa deve definir nível de redundância, que pode chegar a 4. No caso da Claro, é 3, considerado adequado para a maioria das empresas.” Para o processo de migração, a telco aconselha a contratação de parceiro que já conheça a infraestrutura da empresa (no caso da operadora, o parceiro principal é a HP). A migração dos sistemas obedece a etapas e deverá ultrapassar em um mês o prazo previsto. “Está sendo feita de forma que não cause muito impacto no dia a dia da operadora”, diz o diretor, que investiu pesado na virtualização, atingindo uma proporção de 20 máquinas virtuais para cada uma das cerca de 35 físicas.

Para José Luis Prola Salinas, vice-presidente de tecnologia e logística do Ban-co do Brasil, independentemente de a empresa ser pública ou privada, a busca pelas melhores práticas deve embasar as decisões relacionadas à estratégia de data center. “No BB, estabelecemos uma parceria público-privada para constru-ção de novo data center, baseando-nos em pesquisas aprofundadas e muito ri-gor quanto a requisitos de infraestrutura e de pessoal técnico, mas isso não nos impede de continuar a busca por processos inovadores”, diz ele. À frente da TI de uma instituição que se classifica como “pragmática e conservadora”, Salinas advoga que as empresas devem procurar a solução que mais bem se relacione com o crescimento do negócio, gestão da segurança, confiabilidade, serviços de alto nível e ganhos de eficiência. “A dica que dou, para quem quer terceirizar ou internalizar, é focar no tripé qualidade, segurança e eficiência operacional.”

Em 2012, o Banco do Brasil passará a contar com um complexo de prédios inteligentes para hospedagem do seu data center e da Caixa Econômica Federal. Atualmente, a instituição financeira é suportada por um site central em Brasília e redundâncias em São Paulo e Rio de Janeiro, além de contingência no Serpro (Serviço Federal de Processamento de Dados).

O consórcio que está construindo o complexo de data centers em terreno do BB, em Brasília, responderá, pelo prazo de 15 anos, pelos serviços de gerencia-mento, manutenção e operação da infraestrutura predial. O site abrigará tan-to a infraestrutura de TI quanto pessoal de monitoramento da Caixa e do BB,

• Focar-se nas competências “core” da companhia• Obter acesso a capacidades “world-class”• Liberar recursos internos para outros propósitos• Acessar conhecimentos não disponíveis internamente• Obter o controle das tarefas associadas a manutenção• Modelo de outsourcing baseado em ter mais de um fornecedor• Reduzir e controlar os custos operacionais (calculados corretamente)• Compartilhar riscos• Liberar fundos para investimento de capital•Obter fluxo de caixaFonte: everis/2010

MOtivOs de suCessO dO OutsOuRCing

em áreas distintas, na modalidade de colocation. O consórcio tem opção de construir prédios adicionais para ofe-recer serviços de TI a outras empresas. Ao término do contrato, todas as ben-feitorias feitas no terreno passarão ao controle do Banco do Brasil e da Caixa Econômica Federal. “Com esse mode-lo, asseguramos a continuidade dos negócios por 15 anos, o que não sig-nifica abrir mão da redundância que temos em São Paulo e Rio de Janeiro”, informa Salinas. Além do impacto na eficiência operacional do banco, a parceria público-privada renderá à instituição uma economia em torno de 20% a 30% tanto na construção do site quanto nas parcelas de prestação de serviços.

A tendência de terceirização de data center é forte, mas muitas em-presas ainda devem mantê-lo dentro de casa, por segurança ou estratégia. Assim, pesar os prós e contras de cada modelo deve ser a tarefa número um ao analisar o que — e como — fazer o data center de sua companhia.

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Paperless BPM na prática

Uma característica encontra-da em diversas empresas é

a estrutura organizacional seg-mentada em áreas funcionais, responsáveis por um conjunto de atividades especificas e es-pecializadas. Esse modelo teve origem no início do século pas-sado com os conceitos de efici-ência, especialização e medição do processo. Durante as décadas seguintes, observou-se que de-sempenhar diversas atividades com excelência não representa-va, obrigatoriamente, a satisfa-ção do cliente final. Faltava co-municação e interação entre as áreas além de atividades então ainda pouco compreendidas nas organizações.

Nos anos 70 surgiu a tecnologia de gerenciamento de processos de negócios (BPM, na sigla em inglês) como abordagem para a automação. O foco, definiu Nutt

Ellis, era “reduzir a complexida-de da interface do usuário do sis-tema, controlar o fluxo de infor-mações e aumentar a eficiência global do escritório”. A busca por soluções eficazes levou as empre-sas a reverem suas estruturas - era necessário alterar as divisões para focar no cliente e não nas ati-vidades. Ocorreu a mudança da abordagem administrativa, que se deslocou do fluxo de trabalho para processos de negócios.

Hoje, solidificado e contando com várias soluções de grandes fornecedores, o BPM é um con-ceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resul-tados através da melhoria dos processos de negócio. Foi assim que em meados de 2008, com a necessidade de repensar os pro-cedimentos internos, a Fundação Bradesco iniciou o projeto de re-Im

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Com a neCessidade de repensar os proCedimentos internos, a Fundação BradesCo iniCiou o projeto de reFormulação do gerenCiamento dos proCessos de negóCios

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- É gerente-executivo de soluções e inovação na Fundação Bradesco- Bacharel em ciências da computação pela universidade paulista e com especialização em gestão de projeto pela Fiap - cursa mBa de gestão de conhecimento, tecnologia e inovação na universidade de são paulo

FáBio guimarães Paperless BPM na prática

Áreas de negócios são tão especializadas no que fazem de forma rotineira que têm dificuldade em detalhar o fluxo completo do processo de negócio do qual faz a gestão

formulação do gerenciamento dos processos de negócios, ba-tizado de “paperless”.

Iniciamos o projeto com a identificação das soluções de mercado. Buscávamos algo simples de trabalhar, flexível e seguro. Nossa ideia nunca foi apenas repensar os processos, mas automatizá-los e eliminar todos os papéis. Por isso, do ponto de vista legal, precisa-ríamos garantir que a pessoa que autorizou um determina-do processo fosse ela mesma (ou seja, fim do compartilha-mento de senhas!). Além dis-so, precisávamos digitalizar milhares de prontuários de alunos (matriculados antes da década de 90), que estavam em papel e microfilme.

Encontramos várias solu-ções robustas, mas a maioria apenas fazia o controle de acesso através de um token com certificado digital e

não assinava o documento. Optamos pela solução da Certisign/Webfoundation com assinatura digital inte-grada (cada documento de processo autorizado é assi-nado digitalmente), baseada em arquitetura orientada a serviço (SOA). A ferramen-ta possui interface web para criação dos fluxos e formulá-rios – estes podem ser criados na web diretamente ou, para um resultado visual melhor, por qualquer desenvolvedor, utilizando HTML+CSS. O acesso ao sistema está inte-grado à estrutura corporativa - Active Diretory (utilizamos a plataforma Microsoft com Windows Server 2008).

Para a digitalização em gran-de escala, com capacidade de reconhecimento do texto e in-dexação dos resultados dos do-cumentos, adotamos soluções da Kodak/Centrik. Paralela-

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com a necessidade de repensar os procedimentos internos, a Fundação Bradesco iniciou o projeto de reFormulação do gerenciamento dos processos de negócios

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1. Pense no Processo. o time e os gestores dos Processos devem trabalhar juntos, colaborando;2. envolva o time não Pelo cargo, mas Pelo seu conhecimento sobre negócio, as Pessoas e o Processo;3. tenha um executivo ao seu lado Para aPoiar o Projeto e resolver conflitos;4. alinhe as exPectativas com os executivos (Patrocinadores do Projeto);5. adote uma metodologia (lean, six sigma, etc);6. escolha a tecnologia certa, com base nas suas necessidades, requerimentos e arquitetura;7. lembre-se: o cliente tem semPre razão. tudo que você fizer deve elevar o valor do serviço Para ele.

mente à implementação, iniciamos o trabalho de analisar, modelar, execu-tar, otimizar e monitorar os processos, envolvendo os gestores de cada área e todas as aplicações transacionais ne-cessárias para a automação.

O desafio inicial foi conduzir as atividades com as áreas de negócio, onde, junto com a equipe do projeto, os processos principais foram mape-ados (escrevemos tudo que era feito em cada atividade, os aprovadores em cada etapa, os gestores, o cami-nho percorrido e etc.) para que, na sequência, utilizando uma ferramen-ta, transformássemos tudo em fluxos “estruturados”. Essa, sem dúvidas, é a parte mais desafiadora (complica-da e cansativa). Em várias conversas com empresas que passaram pelas mesmas experiências de conduzir um projeto como esse – cada um com suas particularidades – pudemos concluir que as áreas de negócios são tão espe-

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dicas valiosas

cializadas no que fazem de forma rotineira que tem dificuldade em detalhar o fluxo completo do processo de negócio do qual faz a gestão. Depois que a metodologia fica clara, o desenvolvimento é fácil.

Todas as informações transacionais (sistemas de gestão escolar, adminis-trativos, workflow) são consolidadas em datawarehouse corporativo, ofere-cendo base para processamento analítico, análise de tendências e projeção de metas de modo que a instituição conte com informações precisas para tomada de decisão e direcionamento estratégico. Tudo isso é disponibilizado através de cockpits e painéis executivos o que constitui um grande diferen-cial para o processo de tomada de decisão. Com a implementação do primei-ro fluxo de trabalho, mapeado e otimizado, além da eliminação do papel, tivemos uma redução de 35% de custo operacional. Muito dessa redução está diretamente relacionada a otimização do processo. Tarefas que não eram ne-cessárias, apenas adicionavam burocracia ao fluxo, foram eliminadas. Todo o processo de aprovação foi construído com base em alçadas.

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Mercado

RobeRto CaRlos MayeR é diRetoR da Mbi, pResidente da assespRo são paulo e MeMbRo do Conselho da assespRo naCional.e-Mail: [email protected]

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zO nebulOsO dO títulO vincula-se à “cOm-putaçãO em nuvem”, um fenômeno que vem cres-cendo ano a ano, sem receber a devida atenção na for-mulação de estratégias para o desenvolvimento do setor de ti no país. Recentes pesquisas revelam um quadro paradoxal: segundo o Gartner, mais de 80% dos ciOs da américa latina já colocam o tema como uma de suas três principais prioridades.

ao mesmo tempo, recente pesquisa da mbi (encomen-dada pela impacta) junto a profissionais brasileiros de ti revela que 65% dos entrevistados ouviram falar no termo “cloud computing” pela primeira vez nos últimos três anos. ainda assim, 85% acreditam que a “nuvem” é um modelo tecnológico duradouro (não se trataria de uma moda passageira).

segundo o mesmo estudo, o uso dos serviços de “cloud computing” ainda não atingiu metade das empresas. destas companhias que já navegam pelo conceito, uma maioria significativa (entre dois terços e três quartos, con-forme o serviço avaliado) optaram pelo uso de serviços da “nuvem” que são gratuitos e/ou de baixo custo (em vez de adotarem soluções com slas elevados).

comparando ambas pesquisas, parece que as expecta-tivas dos ciOs são mais elevadas do que aquelas que as empresas estão de fato usando ou experimentando. Frus-tração a caminho?

do outro lado do “balcão”, o impacto desta “nuvem” também não está sendo bem ava-liado: poucas empresas nacionais do setor de ti têm estratégias claras para se posicionar como provedores de soluções desse tipo. pe-las próprias características técnicas, qualquer fornecedor de serviços na “nuvem”, de qual-quer parte do planeta, pode atender clientes em qualquer local geográfico.

esse fato tende a tornar a competição ainda mais globalizada e acirrada: empresas gran-des o suficiente para disponibilizar seus ser-viços pela web em múltiplos idiomas estão vindo disputar mercados que até então não tinham acesso. nosso desafio é criar e imple-mentar estratégias para capacitar e fortalecer o conhecimento sobre a “computação em nu-vem”, tanto nas empresas usuárias quanto nas de ti.

Os impactos da “computação em nuvem” serão sentidos, no mercado de ti, de forma muito mais forte e duradoura que as recentes chuvas catastróficas que caíram nas maiores capitais do país desde o início de 2010. tenho a convicção que não devemos ficar esperando de braços cruzados que esse tipo de “nuvens” chegue ao nosso setor.

Futuro nebuloso

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Setorial

InformationWeek Brasil | Maio de 201070 InformationWeek Brasil | Maio de 2010

dias30Seis anos em

QUANDO RECEBEU A NOTÍCIA DE QUE SEDIARIA A COPA DO MUNDO DE 2010, EM 2004, A ÁFRICA DO SUL ARREGAÇOU AS MANGAS E DEU INÍCIO A UM PERÍODO DE MODERNIZAÇÃO JAMAIS VISTO EM SUA HISTÓRIA RECENTE. ENTREVISTAMOS O CIO DA COPA E AS EMPRESAS FORNECEDORAS PARA DESVENDAR OS DESAFIOS DE TI E TELECOM

FELIPE DREHER

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O RELÓGIO NO SITE OFICIAL SEGUE EM CONTAGEM REGRESSIVA PARA O PONTAPÉ INICIAL PARA A COPA DO MUNDO 2010. O TEMPO É OPRESSOR. A ORGANIZAÇÃO CORRE PARA ENTREGAR TUDO DENTRO DO PRAZO. Algumas coisas já rodam, outras passam por testes e outras, ainda, necessitam ajustes. A meta é deixar tudo em ordem até 11 de junho (e manter o desempenho impecável nos 30 dias seguintes). A África do Sul teve seis anos para se preparar para sediar um dos maiores eventos esportivos do globo. “Estaremos prontos”, garante Phumlani Moholi, diretor de TI e telecom do comitê organizador local (LOC, na sigla em inglês). De fato, o país passa por um período de modernização único em sua história.30

FELIPE DREHER


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O CIO assumiu as estratégias de TI do evento em junho de 2008 e aproveitou a Copa das Confederações, no ano seguinte, para ver em que pé andava a infraestrutura tecnológica e de telecomunicações do país para o Mundial. Encarado como um bom teste e uma chance de conferir experiência ao time organizador, a prévia ajudou a dimensio-nar acertos e encontrar pontos para promover melhorias, afinal, ainda restavam 12 meses para colocar tudo no lugar.

Estarão disponíveis aproximadamente 3 milhões de ingressos para os 64 jogos da Copa. A África do Sul calcula que o evento criará cerca de 129 mil empregos e incrementará em 21 bilhões de rands o Produ-to Interno Bruto, com impacto positivo direto de 0,6% no PIB projetado para 2010. O retorno estimado em tributos gira na casa dos 7,2 bilhões de rands. Estimativas apontam para um fluxo de 350 mil visitantes, gastan-do um total de 9,8 bilhões de rands nas quatro semanas do campeonato. As projeções apontavam que o governo sul-africano investiria mais de 1,5 bilhões de rands em TI e telecom para suportar o evento. A Copa, como um todo, consumiria recursos na casa dos 30 bilhões de rands.

Quando o LOC nomeou Moholi — até então, ele era CIO da empresa de telecom MTN South Africa — como líder de TI da Copa, o mercado sul-africano reagiu de forma diversa. Analistas apontavam que o diretor

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encontraria desafios relativos à organização e à governança, pois havia sensação de que o co-mitê organizador pensava que o evento estava a quatro anos de distância, passava por mui-tas desavenças internas, que, de certa maneira deram a tônica política dos bastidores. O con-selho para o executivo, diziam, era desapegar-se um pouco das escolhas técnicas para manter foco nos objetivos “de negócio” do Mundial. Com o calendário como um adversário a ser bati-do, a mentalidade empresarial deveria prevalecer.

Mas, entre os desafios, o di-retor precisaria ajustar a infra-estrutura para a interconexão

PONTOS CONECTADOS


entre os dez estádios (veja gráfico na pág. 72) que re-ceberão jogos e o centro de mídia do evento (Interna-tional Broadcasting Center ou IBC). A título de com-paração, a Copa do Mundo de 2006, na Alemanha, foi vista por 26,3 bilhões de telespectadores. A organiza-ção local da Copa da África espera superar estes nú-meros. Os contornos se acentuam se considerarmos que o Mundial será intensivamente transmitido em alta definição para o mundo inteiro e algumas emis-soras programam jogos em 3D.

SUPORTE A TODO O RESTO“O grande mote não é TI. Aliás, ela é a menor

parte investimento”, avalia Robson Calil Chaar, um dos responsáveis pelo grupo da Deloitte dedicado à Copa do Mundo de 2014, no Brasil. De acordo com ele, os requerimentos tecnológicos estão basicamen-te relacionados à transmissão dos jogos e em pro-porcionar condições para o trabalho da mídia. “Mas o que toca a tecnologia é muito mais do que isto; passa por mobilidade urbana e gestão de crises”, acrescenta o especialista que visitou a África do Sul

“A África do Sul nos surpreendeu positivamente. A rede local é muito boa em velocidade de trafego e área de cobertura”, Queiroz, da Rede Globo, que enviará 225 profissionais para a África do Sul, dos quais sete são de TI


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InformationWeek Brasil | Maio de 201074 InformationWeek Brasil | Maio de 2010

após a Copa das Confederações e identificou avanços latentes em infraestrutura aeroportuária e mobilidade urbana. Os impac-tos positivos são consideráveis e a modernização emerge. No comparativo anual, o setor de telecom evoluiu 2,4% em 2009 naquele país.

O Gartner prevê que o merca-do sul-africano de TI cresça 6% ao longo de 2010. A consultoria estima que, no ano passado, as tecnologias movimentaram US$ 24,6 bilhões. A expansão será puxada por negócios com soft-ware (8,3% sobre 2009), serviços (7,7%), hardware (5,5%) e teleco-municações (5,4%). O reflexo da Copa impulsionará a venda de computadores e oportunidades de negócio aos provedores de serviços de gestão de documen-tos. Isto sem contar nos retor-nos intangíveis propiciados por questões como, por exemplo, expansão das redes de fibra e construção de backbones.

Uma pesquisa divulgada pela Fifa no começo de 2009 mostra-va um povo sul-africano entu-siasmado. Dentre as vantagens reconhecidas na Copa, 87% dos entrevistados acredita que o evento trará avanços estrutu-rais em aspectos como estradas, transporte e telecomunicações. Na imprensa, o presidente do país, Jacob Zuma, afirmou que o Mundial culminou no maior investimento em infraestrutu-ra da história da África do Sul. Dentre as 17 garantias exigidas

pela organização do campeonato figuram questões relativas a TI e tele-com. Justamente por isto, o governo acredita em redução de custos de te-lecomunicações e ampliação da capacidade de banda larga.

“A África do Sul nos surpreendeu positivamente”, afirma Carlos Oc-távio de Alexandre Queiroz, diretor de operações, tecnologia e planeja-mento da central de informática, administração e patrimônio da Rede Globo, que visitou cidades-sede para ajudar a mapear as demandas locais e traçar planos de suportar a cobertura do evento. “O que percebemos é uma rede local é muito boa em velocidade de tráfego e área de cobertura”, completa. A emissora enviará 225 profissionais para a África do Sul, dos quais sete são de TI. Além disto, a empresa embarcou três servidores para lá e dedicou outros seis, que permanecerão aqui no Brasil.

FORA DA TVTirando a infraestrutura, há todo um aparato de sistemas para gerir

um evento do porte da Copa do Mundo. Grande parte fica sob encargo da indiana Satyam que, no fim de 2007, fechou um contrato com a Fifa para prover TI aos mundiais da África do Sul e do Brasil. A companhia atua em frentes que vão desde o desenvolvimento do sistema de gestão do evento até o gerenciamento e manutenção da intra e extranet da entidade máxima do futebol mundial.

Nesse intervalo de tempo, a provedora passou por maus bocados e quase faliu devido à postura antiética de seu fundador, que inflou balan-ços. Todavia, conseguiu se reerguer e manteve os trabalhos depois de ser comprada pela também indiana Mahindra. “Temos um time de suporte a infraestrutura e aplicações. Neste momento, só na África do Sul, são 150 funcionários de TI trabalhando”, dimensiona Alberto Rosati, diretor-ge-ral da companhia para a América Latina.

A equipe da provedora atua na África do Sul há dois anos e deve voltar para seus países de origem apenas após setembro de 2010. Na época da entrevista, no início de abril, o executivo citava que havia muitos desen-volvedores trabalhando e que o projeto encontrava-se na fase de testes. Nas semanas dos jogos, este perfil de colaboradores dará lugar a profis-sionais de suporte.

Os sistemas criados pela Mahindra Satyam controlam quase tudo da Copa. Desde o gerenciamento dos colaboradores e voluntários, passan-do por materiais e espaços, controle de transporte e logística. “Tudo que envolve a gestão foi feito por nós”, resume o executivo, que não revela nú-meros, mas classifica o contrato de “interessante”. “É um projeto de um porte bom, com engajamento de 200 pessoas”, ilustra, citando como ponto positivo a visibilidade que a marca ganha.

Outro fornecedor da Fifa é a suíça Match Services AG. Com contrato também até 2014, a companhia provê soluções de venda e distribuição


PROVÍNCIAS: Limpopo, Mpumalanga, Gauteng, North West, Free State, Kwazulu-Natal, Eastern Cape, Northern Cape, Western Cape CAPITAIS: Pretória (executiva), Cidade do Cabo (Legislativa) e Bloemfontein (Judiciária)MAIOR CIDADE: JoanesburgoPOPULAÇÃO: 47,9 milhões (2008)PIB: US$ 467,9 bilhões (2007)MOEDA: Rand (1 x US$ 0,13)ÁREA TOTAL: 1.221.037 km2 FRONTEIRAS: Namíbia, Bostwana, Zimbabwe, Moçambique, Swaziland e Lesotho (reino situado em meio ao território sul-africano).DATA NACIONAL: 27 de abril IDIOMAS: 11 idiomas o� ciais (o inglês é utilizado no meio empresarial)CÓDIGO INTERNET: .zaDDI: +27FUSO HORÁRIO EM JUNHO: diferença de 5 horas (a mais)Fonte: Consulado Geral da República da África do Sul

RAIO X DA ÁFRICA DO SUL


A Satyam fechou um contrato com a Fifa para prover TI aos mundiais da África do Sul e do Brasil; ela atua em frentes que vão desde o desenvolvimento do sistema de gestão do evento até o gerenciamento e manutenção da intra e extranet da entidade máxima do futebol mundial


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O SEGREDO? O SEGREDO? PLANEJAR

InformationWeek Brasil – Como está sua rotina neste momento de preparação para a Copa do Mundo?Phumlani Moholi – Acho que estamos no caminho certo. Neste momento, rodamos os ajustes fi nais na equipe e nos asseguramos de que está tudo certo. Quero dizer, é quando se tem de manter o olho na bola. É a culminação manter o olho na bola. É a culminação de muitos anos de preparação. Estamos quase lá.

IWB – Como fi ca a defi nição da estratégia para um evento desse porte?Moholi – Durante a Copa das Confederações, tivemos uma amostra do que teríamos durante a Copa do Mundo. Adquirimos um conhecimento profundo dos vários elementos que compõem um evento desta magnitude. Observamos como funcionam os processos, as estratégias, o plano operacional, a condução, como se dão as rotinas, entre outros. Os preparativos e resultados que verifi camos a partir daquela “prévia” nos ensinaram lições valiosas.

IWB – O que você considera como pontos mais críticos encontrados na montagem do aparato de TI?Moholi – Eu vou falar por parte da organização local de TI. A rede é a parte mais crítica, como ela é projetada e conectada para garantir redundância e manter-se operando. Justamente por isso, precisamos de uma infraestrutura potente. Conversei com nossos provedores para assegurar que ela será capaz de suportar todos os sistemas.

IWB – Como você trabalhará esses IWB – Como você trabalhará esses pontos no momento da Copa pontos no momento da Copa do Mundo?Moholi – Para me certifi car das coisas Para me certifi car das coisas Moholi – Para me certifi car das coisas Moholi –que são necessárias, realizaremos que são necessárias, realizaremos reuniões operacionais diariamente. reuniões operacionais diariamente. Pela manhã, examinamos o que Pela manhã, examinamos o que deu certo no dia anterior, os nossos deu certo no dia anterior, os nossos desafi os e o que ainda precisa ser feito. desafi os e o que ainda precisa ser feito. desafi os e o que ainda precisa ser feito. desafi os e o que ainda precisa ser feito. Assim, avaliamos o que aconteceu, Assim, avaliamos o que aconteceu, defi nindo pontos que precisam ser defi nindo pontos que precisam ser trabalhados. De fato gasta-se muito trabalhados. De fato gasta-se muito tempo na preparação do evento para, tempo na preparação do evento para, durante os jogos, focarmos bastante na durante os jogos, focarmos bastante na manutenção das operações. Planejando manutenção das operações. Planejando o dia, revisando as atividades, o dia, revisando as atividades, antecipando ações e estando preparado antecipando ações e estando preparado para recuperar-se caso algo saia do para recuperar-se caso algo saia do esperado. Esta é a rotina. esperado. Esta é a rotina.

IWB – De que forma está IWB – De que forma está organizada sua equipe de TI?organizada sua equipe de TI?Moholi – Dividi em três elementos Dividi em três elementos principais: um para gerenciar a principais: um para gerenciar a parte de energia, outro cuida das parte de energia, outro cuida das operações de TI e um terceiro fi ca operações de TI e um terceiro fi ca com telecom. Além disso, em todos os com telecom. Além disso, em todos os estádios ou locais estratégicos temos estádios ou locais estratégicos temos coordenadores e profi ssionais focados coordenadores e profi ssionais focados na parte de tecnologia. São cerca de na parte de tecnologia. São cerca de 50 pessoas.

IWB – Como o projeto se IWB – Como o projeto se desenvolve dentro dos prazos?desenvolve dentro dos prazos?Moholi – Vou lhe dar um exemplo. Vou lhe dar um exemplo. Moholi – Vou lhe dar um exemplo. Moholi –Vamos supor que tenho que entregar Vamos supor que tenho que entregar um determinado projeto. Para que um determinado projeto. Para que tenhamos tempo suficiente para tenhamos tempo suficiente para desenvolver a iniciativa com qualidade, desenvolver a iniciativa com qualidade, a comissão organizadora, tenta nos a comissão organizadora, tenta nos passar a demanda com prazos para que passar a demanda com prazos para que possamos checar sua utilização bastante possamos checar sua utilização bastante

tempo antes de 11 de junho. Isso permite diminuir riscos de falhas. Nossos planos é ter toda TI checada pelo menos um mês antes do evento começar.

IWB – Existe alguma relação entre a organização local e orientações da FIFA para estabelecer estratégias de soluções tecnológicas?de soluções tecnológicas?Moholi – Em partes. Se observarmos, Moholi – Em partes. Se observarmos, Moholi –veremos que muitas ações se baseiam em um documento com especifi cações de TI e infraestrutura da FIFA, por exemplo. Mas ele não se aplica a todas as iniciativas de tecnologia.

IWB - Que aprendizado você teve até agora? Moholi – Acho que, se fosse dar aos brasileiros algum conselho, seria: deve-se gastar muito tempo planejando um evento como a Copa do Mundo. Pensando e entendendo o que precisa ser feito. Conforme avançamos, e a Copa das Confederações serve bem para dar uma dimensão do pé em que estão as coisas, compreendemos os componentes necessários para o sucesso. Tendo claros os objetivos, traçada a estratégia e como ela será colocada em prática, a tecnologia deixa de ser a parte complicada do processo.

IWB – O que será feito do equipamento de TI e da equipe quando o evento terminar?Moholi – Uma parte vai fi car com Moholi – Uma parte vai fi car com Moholi –o time de futebol local, com as autoridades, com as associações locais. Se você pensar sobre os legados, verá que certas áreas que não tinham capacidade sufi ciente, em

Passaram-se quase duas semanas entre o primeiro e-mail e a concretização desta entrevista Passaram-se quase duas semanas entre o primeiro e-mail e a concretização desta entrevista por telefone. As coisas eram corridas. Faltavam apenas 52 dias para o início da Copa do Mundo por telefone. As coisas eram corridas. Faltavam apenas 52 dias para o início da Copa do Mundo de 2010, quando Phumlani Moholi (foto) atendeu minha ligação. Não havia um agendamento (foto) atendeu minha ligação. Não havia um agendamento prévio, mas, quando perguntei se a hora era apropriada, o diretor de TI e telecom do comitê prévio, mas, quando perguntei se a hora era apropriada, o diretor de TI e telecom do comitê organizador local do Mundial afi rmou que tinha naquele instante alguns minutos para organizador local do Mundial afi rmou que tinha naquele instante alguns minutos para responder ao repórter brasileiro que lhe mandou diversos e-mails e deixara recados em sua responder ao repórter brasileiro que lhe mandou diversos e-mails e deixara recados em sua secretária eletrônica quase todos os dias ao longo das últimas semanas. São cinco horas de secretária eletrônica quase todos os dias ao longo das últimas semanas. São cinco horas de diferença de fuso entre Brasil e África. Passavam-se poucos minutos das 11 h em São Paulo, diferença de fuso entre Brasil e África. Passavam-se poucos minutos das 11 h em São Paulo, secretária eletrônica quase todos os dias ao longo das últimas semanas. São cinco horas de diferença de fuso entre Brasil e África. Passavam-se poucos minutos das 11 h em São Paulo, secretária eletrônica quase todos os dias ao longo das últimas semanas. São cinco horas de secretária eletrônica quase todos os dias ao longo das últimas semanas. São cinco horas de diferença de fuso entre Brasil e África. Passavam-se poucos minutos das 11 h em São Paulo, secretária eletrônica quase todos os dias ao longo das últimas semanas. São cinco horas de

quando o CIO concedeu uma entrevista exclusiva de 27 minutos à revista InformationWeek quando o CIO concedeu uma entrevista exclusiva de 27 minutos à revista InformationWeek Brasil. Os principais trechos estão nas linhas abaixo e a íntegra encontra-se no portal IT Web.Brasil. Os principais trechos estão nas linhas abaixo e a íntegra encontra-se no portal IT Web.

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Leia mais:

A íntegra da entrevista com o CIO da Copa, além dos cases da Rede Globo e ESPN Brasil estão em www.itweb.com.br/iwb/copa2010.

termos de telecom, por exemplo, hoje termos de telecom, por exemplo, hoje contam com infraestrutura. Isso ocorre contam com infraestrutura. Isso ocorre especialmente em regiões menos especialmente em regiões menos privilegiadas que ganharão melhorias privilegiadas que ganharão melhorias como acesso à internet. como acesso à internet.

IWB – Alguma parte do trabalho da IWB – Alguma parte do trabalho da equipe de TI será visível para os equipe de TI será visível para os espectadores? espectadores? espectadores? Moholi – Moholi – É muito difícil. As pessoas não prestam atenção nisso. Tomam não prestam atenção nisso. Tomam a TI como uma coisa natural. Muitos a TI como uma coisa natural. Muitos vêem os jogos em telão, mas não vêem os jogos em telão, mas não ligam que por trás daquilo existe uma ligam que por trás daquilo existe uma infraestrutura para entregar imagens infraestrutura para entregar imagens em alta defi nição. em alta defi nição.

IWB – Que tipo de relação o comitê IWB – Que tipo de relação o comitê local de organização tem com a local de organização tem com a Mahindra Satyam, fornecedora de TI Mahindra Satyam, fornecedora de TI da FIFA?da FIFA?Moholi – Moholi – Dá para se dizer que trabalhamos em parceria. A FIFA trabalhamos em parceria. A FIFA tem uma entidade, com a qual parte tem uma entidade, com a qual parte do pessoal de TI também atua bem do pessoal de TI também atua bem perto de nós. Isto vale para a Satyam perto de nós. Isto vale para a Satyam [provedora de serviços e sistemas [provedora de serviços e sistemas para a FIFA] e para Match [para a FIFA] e para Match [que cuida da parte de bilhetescuida da parte de bilhetes]. Foram cuida da parte de bilhetes]. Foram cuida da parte de bilhetesessas companhias que projetaram essas companhias que projetaram alguns dos softwares para o evento. alguns dos softwares para o evento. Fazemos reuniões com eles para Fazemos reuniões com eles para ajustar estratégias. ajustar estratégias.

IWB – O Brasil vai sediar a Copa do IWB – O Brasil vai sediar a Copa do Mundo dentro de quatro anos. Que Mundo dentro de quatro anos. Que recomendações você daria à recomendações você daria à organização local?organização local?Moholi – Moholi – Primeiro: montar a equipe muito antes do evento. Não espere muito antes do evento. Não espere até chegar perto, pois até lá você já até chegar perto, pois até lá você já

terá perdido muito tempo. Se você terá perdido muito tempo. Se você montar uma equipe bem antes, terá montar uma equipe bem antes, terá profi ssionais mais experientes que profi ssionais mais experientes que lhe ajudarão na fase de planejamento. lhe ajudarão na fase de planejamento. Além disso, acredito ser preciso separar Além disso, acredito ser preciso separar algumas iniciativas puramente de TI algumas iniciativas puramente de TI das de telecom. Os conhecimentos de das de telecom. Os conhecimentos de um especialista de telecomunicações, um especialista de telecomunicações, por exemplo, é bem diferente de por exemplo, é bem diferente de um desenvolvedor de sistema ou profi ssional de operações. Por fi m, tente ter um gerente de programa [program manager] em seu departamento. Pode manager] em seu departamento. Pode managerhaver uma administração geral de programa para toda a Copa do Mundo, mas também tenha um bom gerente de programa dentro do seu departamento, uma pessoa que coordene todas as atividades que acontecem em seu departamento, e certifi que-se de que tudo se encaixe no projeto.

IWB – É possível traçar uma comparação entre as Copas na Alemanha, na África do Sul e no Brasil em questões de TI?Moholi – Da maneira como estamos estruturados, penso que somos diferentes de como os alemães se estruturaram. A Alemanha é menor que a África do Sul. Por exemplo, não posso visitar os estádios pessoalmente em todo o país a toda hora. Talvez a Europa tenha uma vantagem em termos de distância, e mesmo em termos de infraestrutura para conectar esses pontos. Levando isto para o Brasil, um pontos. Levando isto para o Brasil, um país imenso, haverá distâncias enormes país imenso, haverá distâncias enormes para serem cobertas. Então, é preciso para serem cobertas. Então, é preciso planejar muito bem a visitação dos pontos estratégicos. (FD)

de ingressos, além de acomodações e hos-pitalidade. Em comunicado no site da en-tidade organizadora da Copa do Mundo, a companhia anuncia, inclusive, a criação de uma subsidiária em território brasilei-ro para gerenciar e operar localmente as iniciativas para 2014.

Assim como o CIO, Phumlani Moholi, usou a Copa das Confederações para ajus-tar a estratégia, a Satyam pretende adotar a mesma postura no Mundial da África do Sul já de olho na Copa verde-amarela. Para tanto, a subsidiária nacional enviará 20 profissionais brasileiros para trabalha-rem na parte de suporte. A experiência serve como um início do projeto do even-to de 2014. “Esse grupo fará parte do time que trabalhará aqui”, afirma o diretor, projetando grandes evoluções na parte tecnológica dentro de quatro anos.

Na visão de Rosati, o desafio primeiro encontrado foi delimitar o escopo do que estaria no sistema e como integrar a ferra-menta a terceiras partes como Fifa, Match e o LOC. “Outra questão crítica é o dimen-sionamento de toda a infraestrutura para que ela ocorra de maneira plena durante o evento.” A empresa simulou muitas possibilidades. “Em última instância, o suporte durante a Copa será fundamental para o sucesso do projeto”, comenta o di-retor, citando que o trabalho de dois anos depende de como tudo correrá em apenas 30 dias de evento.

Agora é torcer para que, além de um bom desempenho da Seleção Brasileira, seja pos-sível tirar boas lições da Copa na África do Sul, replicando os acertos e evitando erros, para quando os olhos do mundo estarão no Brasil, em quatro anos.

diasdiasdiasdias3030303030303030Seis anos emSeis anos emSeis anos emSeis anos em

IWB


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Salários

congelados

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PESQUISA DE SALÁRIO DE PROFISSIONAIS DE TI, REALIZADA PELA INFORMATIONWEEK EUA, REVELA AUMENTO ZERO NESTE ANO. ENTRE AS CONSEQUÊNCIAS, OS FUNCIONÁRIOS, TEMENDO POR SEUS EMPREGOS E NA BUSCA POR RECONHECIMENTO, NÃO HESITARÃO QUANDO OPORTUNIDADES MELHORES APARECEREM

CHRIS MURPHY, DA INFORMATIONWEEK EUA

dos pro� ssionais de TI relataram salário congelado, comparado com os 26% de 200940%

sofreram redução salarial, comparado com os 6% de 200915%

tiveram redução de benefícios, contra 17% em 200929%

disseram que a economia não causou impactos em seu pro� ssionalismo, diferente dos 34% de 2009 23%

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congelados

No entanto, a TI continua sendo uma área bem paga. Para gerentes, o salário-base é US$ 103 mil anuais e a compensação total chega a US$ 111 mil. Para profissionais de equi-pe, o salário-base é US$ 81 mil e a compensação total, US$ 85 mil. Ain-da existe uma diferença grande no salário dependendo das habilidades profissionais e da indústria. Aliás, a pesquisa mostrou sinais positivos para os profissionais mais habilido-sos. Neste ano, dez cargos de equipe de TI receberam US$ 90 mil ou mais em compensação total, em vez dos sete do ano passado. Dez cargos de gerentes receberam US$ 120 mil ou mais em compensação, mais do que os dois no ano passado.

Por título, os profissionais de equi-pe mais bem pagos continuam sendo os arquitetos, que recebem um total de US$ 100 mil. Os gerentes de proje-to chegaram aos seis dígitos, pela pri-meira vez, recebendo US$ 105 mil em

compensação total. Apesar de falarem sobre a importância dos gerentes de projetos, isto não reflete nos salários. Mas talvez isto esteja mudando. A in-dústria também influencia muito em determinados pagamentos. Já ouviu falar que os bônus de investimentos estão de volta? Isto é verdade na TI também. Os segmentos de segurança e investimentos em serviços financei-ros estão no topo dos pagamentos da indústria, tanto para gerentes quanto para equipe.

Gerentes recebem US$ 156 mil, in-cluindo US$ 28 mil em bônus. Com-pare o salário deste gerente com os de outros quatro setores — governo local e estadual, educação e sem fins lucrativos — que recebem US$ 90 mil ou menos, com bônus incluído. Para os líderes de TI, as preocupações com salário estagnado e a garantia de emprego aumentam os problemas estratégicos da equipe. Será que elas são compostas pelos profissionais

Em 2010, pela primeira vez nos 11 anos de exis-tência da pesquisa anual de salário de TI nos EUA, da InformationWeek, a média de aumento na re-muneração dos profissionais de tecnologia da in-formação foi de 0%, de acordo com 20.492 profis-sionais consultados pelo estudo entre novembro de 2009 e janeiro de 2010. O valor fixo do salário é o mesmo para gerentes de TI e equipes, tanto para o salário-base quanto para compensação total, que inclui bônus. É o mesmo, também, para consulto-res de TI e fornecedores. Se opções de ações foram o sinal dos tempos econômicos no início da última década, o salário congelado simboliza o início da atual. Os efeitos colaterais de uma longa e intensa recessão são óbvios - veja dados ao lado.

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tiveram redução de benefícios, contra 17% em 2009

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certos caso cresçam? Eles poderão manter as mesmas pessoas quando as contratações começarem ou será que o freio nas contratações, as reduções nos salários e as demissões já causa-ram danos na motivação profissional? Se a economia mudar, os líderes de TI precisam estar preparados como uma estratégia de equipe e salário.

CRESCIMENTO MANIPULADO Bill Yearous, CIO do Seattle Times,

conhece muito bem o termo “salário congelado”. Com a indústria jornalís-tica atingida em dobro pela recessão e por uma mudança brusca no modelo do negócio causada pela internet, o Times congelou os salários em 2009 e continua assim até hoje.

Isso veio logo após um corte em quase um terço no pessoal de TI da empresa, como parte de um pacote de demissão mais amplo. E, além de tudo, os funcionários tiveram de tirar licença de oito dias não remunerados enquanto a empresa tentava driblar a crise sem perder mais gente do que o necessário para se recuperar.

Yearous não foi atingido por essas mudanças e vem tentando manter o incentivo profissional, permitin-do mais telecomunicação e horários flexíveis para os profissionais de TI, trabalhando para criar opções que sirvam tanto para o time quanto para seu trabalho.

Ele está aumentando o orçamento disponível para capacitação (cerca de metade dos profissionais de TI

receberam treinamento pago pela empresa, no ano passado). Habilida-des de desenvolvimento móvel são as prioridades da empresa e também são as habilidades que mais atraem os funcionários e, a Universidade de Washington, ali perto, oferece um programa de desenvolvimento de iPhone. É este tipo de treinamento específico que os profissionais de TI mais apreciam, citado por 72% dos profissionais de equipe - em compara-ção aos 42% que citaram treinamento para certificações. A preocupação de Yearous é que, assim que as empresas voltem a contratar, ele fique a ver na-vios se as pessoas largarem tudo por novas oportunidades.

TI PAGA POR HABILIDADE O espaço entre a compensação mé-

dia dos altos salários dos profissio-nais de TI e os mais baixos, cresceu ainda mais este ano. Para os profis-sionais de equipe, infraestrutura de web e aplicativos corporativos estão entre o campos mais bem pagos, áreas em que a compensação média cresceu desde o ano passado. Nas três áreas mais mal pagas — TI geral, treinamento e help desk —, o paga-mento total caiu com compensação média em help desk de US$ 54 mil, enquanto TI geral e treinamento fi-cam na faixa dos US$ 70 mil.

Jorg Heinemann, CIO da SunPower, que faturou US$ 1,5 bilhão em 2009, já notou a alta demanda por líderes de projetos que a pesquisa apontou. São

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profissionais que podem analisar um processo de negócio, desenhar e espe-cificar sistemas de TI para solucionar problemas e, então, colocar o projeto em prática.

Heinemann avalia qualidades de-cisivas: essa pessoa tem um ótimo prospecto de carreira em um cargo de TI ou será que poderia, com a mesma facilidade, assumir um car-go em uma unidade de negócio? Por exemplo: Heinemann tem alguém liderando um esforço de CRM cujo próximo cargo pode, facilmente, ser na área de TI ou na equipe de mar-keting. “É este tipo de liderança que precisamos e é o tipo mais difícil de encontrar”, disse.

Uma empresa de energia alterna-tiva, a SunPower, está crescendo em uma indústria badalada, com muitos profissionais interessados. Mas tam-bém é um mercado cruelmente com-petitivo, com margens de lucro aper-tadas, portanto, Heinemann precisa de uma equipe de TI muito centrada. A empresa espera renda de US$ 2 bi-lhões ou mais neste ano fiscal, mas conta com apenas cem profissionais na área de TI, com foco em software como serviço (SaaS) e outras opções de computação em nuvem que aju-dam a economizar.

BUSCA POR RECONHECIMENTOO atual mercado deixa os traba-

lhadores preocupados com os riscos de demissão. O lado bom: eles se preocupam menos com o salário e se

concentram mais em fazer um bom trabalho e serem reconhecidos, aper-feiçoando suas habilidades. O medo da demissão continua forte, mesmo não sendo um fator tão intenso quan-to em 2009. Mas apenas 42% dos ge-rentes de TI e 34% dos profissionais de equipe se sentem seguros em seus atuais empregos, o que representa um aumento leve em comparação ao ano passado, mas ainda oito pontos abaixo de 2008.

Esses níveis são similares aos que os profissionais de TI relataram em 2004, no final da última recessão. Esse medo pode impedi-los de arris-car uma oportunidade em funções e cargos emergentes ou em outras disci-plinas, mesmo sabendo que são essas mudanças que eles precisam conside-rar para avançar em suas carreiras. Por exemplo, Mark Settle, CIO da fabricante de software BMC, diz que veremos mais CIOs valorizando o que ele chama de “gerentes de processo” em TI — pessoas com experiência em como focar e automatizar processos de TI e especialistas que se dedicam a ajudar a área de marketing, RH ou financeira a funcionar melhor. A maioria das áreas de TI já passou pelo processo padrão de redução de gastos — eles cortaram fornecedores de TI, renegociaram preços, demitiram pes-soal, teceirizaram o que puderam. “A única forma de melhorar a produtivi-dade é aperfeiçoando os processos de tecnologia”, disse Settle.

Mas conseguir que profissionais ta-

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lentosos abracem um emprego como gerente de processos pode ser bem difícil, porque nesta função é mais di-fícil fazer a conexão direta a um clien-te ou aos lucros. “Em uma empresa em que existem preocupações com a segurança do trabalho, todos querem sentir que estão ligados a um projeto de negócio que os executivos podem apontar e dizer que foi um bom tra-balho e quem o realizou ajudou a em-presa”, disse Settle.

CIOs precisam ajudar a amenizar esse medo de arriscar. Settle acredi-ta que o rodízio entre os cargos e as funções ajuda muito, seja em disci-plinas de novas tecnologias ou em segmentos de negócios. Os chefes de TI precisam dar o exemplo. E, quan-do um dos profissionais de equipe tem a coragem de arriscar e aceita se mudar para uma nova disciplina ou aceita um projeto temporário, os líderes precisam entender que todo o resto do pessoal está observando as consequências. “Quando conse-guimos que as primeiras pessoas levantem as mãos, é necessário re-compensá-las de alguma forma”, ensina Settle.

O que mais importa para as pessoas em relação ao seu trabalho? O salário ainda é a principal preocupação, mas foi citado por apenas 49% dos funcio-nários, comparado com os 60% do ano passado. O mais interessante é ver como os critérios de trabalho muda-ram desde 2008, quando os tempos eram melhores. Salário-base, benefí-cios e a possibilidade de trabalhar em “novas” iniciativas de TI foram os que mais caíram em 2010.

Reconhecimento de um trabalho

benfeito, ter as ferramentas e o su-porte necessários e desenvolvimento de habilidade foram os critérios que mais subiram desde 2008. (Essas três categorias foram citadas por 30% dos profissionais de equipe de TI, aumen-tando dez pontos desde 2008).

No Seattle Times, Yearous espera que uma mudança na economia o permita criar oportunidades. Con-forme a empresa jornalística foca em manter os cargos de infraestrutura intactos, agora tem menos gerentes de projetos e desenvolvedores de aplica-tivos, exatamente as habilidades que Yearous vai precisar se o crescimento trouxer novos projetos.

No entanto, os funcionários que ele tem em sua equipe foram for-çados a se tornarem profissionais de TI geral e hoje entendem muito mais as operações de TI e o negó-cio. Portanto, se a empresa começar a crescer, Yearous espera que eles possam substituir analistas de ne-gócios e líderes de projetos e, caso surja a oportunidade de contrata-ções, ele poderá trazer alguns ou-tros profissionais mais experientes para os cargos de suporte.

Os profissionais de TI são muito criticados pela falta de conhecimen-to de negócios, mas a maioria não é tão inflexível assim. Um pouco mais da metade dos entrevistados disse que já trabalharam fora de TI, com alta concentração em operações e marketing. Cerca de dois quintos afirmaram que seus cargos atuais incluem responsabilidades não re-lacionadas à TI, como na área de desenvolvimento de produto (17%) e marketing (15%).

Carreira


lay_carreira 82 07.05.10 17:03:23

CONFIANÇA ABALADAA recessão abalou a confiança dos

profissionais de TI e enfraqueceu sua fé na carreira - até o ponto em que eles não estão dispostos a defender a profissão caso os mais jovens venham pedir conselhos sobre a carreira. A maioria, 62% entre os profissionais de equipe e 57% dos gerentes, acredita que a TI já não representa uma car-reira promissória como há cinco anos. Dois anos atrás, uma minoria - 49% e 42%, respectivamente - tinham esta mesma visão ofuscada.

Porém, para os líderes de tecno-logia de negócio, a prioridade mais urgente é garantir que suas equipes estejam preparadas para o crescimen-to. Muitos passaram os últimos anos comprimindo suas operações para suportarem o mínimo, com frequen-te ênfase em habilidades otimizadas para infraestrutura e negligenciando habilidades para criação de aplicati-vos e lançamento de novos projetos.

Os líderes de tecnologia de negócio poderão ainda enfrentar o desafio de uma reviravolta econômica, em que eles terão de encontrar maneiras de reduzir gastos. Eles precisarão de um plano ou permanecerão, por mais um período prolongando, com

a mesma coisa e procurando ma-neiras de motivar seus funcionários quando a recompensa em dinheiro não for mais uma opção para todos, apenas para os melhores.

Heinemann, da SunPower, não es-perou que a economia se recuperasse para checar se sua equipe de TI está sendo bem paga. A empresa fez uma grande pesquisa interna para saber se seus funcionários se consideravam bem recompensados. A área de TI apareceu, drásticamente, abaixo do esperado, o que fez com que Heine-mann e a equipe de RH avaliasse cada profissional por suas habilidades.

Eles descobriram que um terço estava recebendo muito menos que o valor de mercado, o que levou a um aumento dos salários destes profis-sionais, além do pequeno reajuste que já havia acontecido. Em sua maioria, eles eram funcionários antigos, cujas habilidades haviam se aperfeiçoado, mas o salário nunca foi reajustado, ou funcionários que foram promo-vidos rapidamente, sem que a com-pensação acompanhasse suas novas responsabilidades. Exatamente as pessoas que a empresa não pode se dar ao luxo de perder, não importan-do a situação econômica.

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VOCÊ ACEITARIA UMA PROPOSTA DE EMPREGO NA CHINA SE ELA LHE PARECESSE INTERESSANTE? George McKinnon recebeu e aceitou, embora esperasse que sua esposa, Liz, fosse mais racional e dissesse “de jeito nenhum”. Porém, ela disse: “Seria fantástico! Você deveria tentar conseguir este emprego”, contou McKinnon, que era VP de engenharia na Expedia. Há cerca de um ano, ele tem trabalhado como CIO da Bleum, uma empresa de outsourcing de TI que oferece serviços China-EUA e China-Europa. Ele mora em Xangai com sua esposa, sua � lha, de 11 anos, e seu � lho, de 14. Foi um grande salto para McKinnon, tanto pessoal quanto pro� ssionalmente. A pesquisa sobre salários de TI em 2010 mostrou que os pro� ssionais de tecnologia dos EUA estão com medo de arriscar. Contudo, arriscar pode ser a melhor maneira de engrenar uma carreira. A Bleum, empresa com quase 800 funcionários, é diferente das outras baseadas na China, porque está focada em serviços para o Oeste, em vez do mercado doméstico chinês, em constante crescimento. A língua o� cial no escritório é o inglês, o que permite que McKinnon lidere as equipes de desenvolvimento apesar de “saber apenas 37 palavras em mandarim”. Além de cultural, foi uma mudança pro� ssional: após comprar TI por toda sua carreira, agora, ele vende. McKinnon se viu em uma situação única, daquelas que te fazem parar e se perguntar se não seria melhor encarar a aventura e arriscar. E ele o fez. Você faria o mesmo?

VOCÊ IRIA PARA A CHINA? ELE FOI.

UBM

lay_carreira 83 07.05.10 17:03:46

O fim das

ilhasIncorporadora pdG realty ajusta Infraestrutura e se prepara para atuar como uma holdInG

Ao assumir o controle da Goldfarb e da CHL, a PDG Realty mudou seu perfil de

negócio. O movimento de expansão inorgâni-ca fez com que a incorporadora deixasse de ser apenas investidora para passar a atuar proati-vamente também na gestão de empresas. Deu, assim, início a um projeto de integração de pro-cessos e união das bases tecnológicas para que a fusão, de fato, ocorresse.

Nesse ínterim, Clarissa Barbosa assumiu o posto de CIO da companhia para tocar o projeto de integração das operações em julho de 2008. Naquele momento, as divisões de tecnologia da holding que emergia se comparavam a ilhas, que não se comunicavam. Para se ter uma ideia, uma das adquiridas veio com um software de gestão empresarial da Microsiga, outra com um da Mega, enquanto a própria PDG Realty usava um sistema isolado para gerir o negócio.

Isso significava que enquanto a integração tecnológica não ocorresse, os controladores do grupo não tinham acesso direto a dados das empresas adquiridas. “Quando queríamos in-formações, era preciso pedir aos funcionários que as colocavam em um padrão e encaminha-vam por e-mail”. Políticas de acesso à internet e segurança também eram isoladas. Isso acabava

gerando um controle paralelo e não atendia às demandas da companhia como holding. “A uni-ficação veio para que pudéssemos nos enxergar como uma empresa só”.

Com conhecimento mais focado na área de sistemas, Clarissa precisava de um parceiro para tocar a gestão de infraestrutura. Em janei-ro de 2009, fechou contrato de 48 meses com a Solvo. A primeira fase de implantação da nova infra do grupo e estruturação da unificação teve duração aproximada de 18 meses e envol-veu mais de 15 profissionais da provedora do serviço no planejamento, gerenciamento e exe-cução das atividades.

O trabalho do parceiro começou com con-sultoria de processos, gestão e segurança de TI e a implantação de infraestrutura unificada. A reorganização recebeu investimentos de R$ 10 milhões na aquisição de hardware e software. Atualmente, está sob a responsabilidade da Solvo a gestão de toda a nova área infraestru-tura tecnológica da PDG Realty, bem como o projeto de unificação com todas as atividades alinhadas a práticas de Itil. “O help desk ain-da é nosso, mas estamos montando um plano para transferir esse serviço para eles, também”, antecipa a executiva.

desafIo: integrar negócios e ajustar tecnologia dentro adequada ao modelo de holdingsolução: contratar um parceiro para ajudar na gestão da infraestrutura que suportaria a integração das companhiasresultado: base tecnológica preparada para crescer de acordo com a demanda

em foco

84 InformationWeek Brasil | Maio de 201084

felIpe dreher

Na Prática

84

lay_napratica_PDG 84 07.05.10 17:16:38

ilhas PavimentoA nova infraestrutura prepara a

incorporadora também para um pro-jeto de adoção de ERP único. De acor-do com Clarissa, ajustar este ponto visava a preparar bases tecnológicas da empresa para rodar os softwares da SAP, que requerem máquinas mais robustas do que as utilizadas até então. “Às vezes tinham desktops de-sempenhando o papel de servidor”, ilustra a CIO, citando a IBM como responsável pela instalação do sof-tware de gestão da provedora alemã. O go live da ferramenta está previs-to para 17 de maio. A unificação, na visão da diretora, também viabiliza projetos de redução de custo opera-cional, como adoção de sistemas cor-porativos de mensageria instantânea e ferramentas de colaboração.

Entre os impactos positivos da uni-ficação e ajuste da infraestrutura de TI, a empresa destaca a eliminação de funções redundantes, contratos de suportes ineficientes e o compartilha-mento dos ativos de hardware e soft-ware em toda a operação da holding. A adequação permite que os funcio-nários, que antes gastavam tempo com trabalhos braçais, agreguem va-lor ao negócio. Outra vantagem vem

da possibilidade de replicar estrutu-ras na hora de abrir filiais. “Começa-mos a identificar padrões e demandas e aplicar no grupo”, sentencia.

Além disso, a PDG Realty trabalha com expectativa de crescimento or-gânico e por meio de aquisições. Ter a estrutura preparada permitirá incor-poração de novas empresas de forma menos traumática, uma vez que, ago-ra, a gestão encontra-se centralizada e pronta para crescer de acordo com a demanda.

Por essa perspectiva e pela mudan-ça do foco da incorporadora – que ampliou a complexidade e abrangên-cia de atuação – Clarissa não dimen-siona o prazo em que obterá o retor-no sobre o montante aplicado. “Hoje tenho um investimento muito maior com TI do que eu tinha (antes da integração). Saímos de um nível de um lançamento mais familiar para um patamar de controle diferente. Não posso muito comparar com o que eu tinha antes. Agora buscamos mais eficiência e qualidade”, avalia, acreditando que a reestruturação que acabou com as ilhas tecnológicas sustentará a expansão da companhia ao longo dos próximos anos. iwb

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lay_napratica_PDG 85 10.05.10 16:35:21

O salto daTIForam anos de forte crescimento. Entre

2004 e 2009, o faturamento da Enfil saltou de R$ 32 milhões para mais de R$ 300 milhões e o número de funcionários passou de 60 para 250. A fabricante de equipamentos e sistemas para controle de poluição atmosférica e tra-tamento de água sentiu na operação o ritmo frenético de expansão. Enquanto isto, o par-que tecnológico vinha ajustando-se conforme a demanda. Os sistemas ficavam obsoletos e novas emendas poderiam trazer dores de ca-beça. Era visível a necessidade de mudança de patamar da companhia: chegara a hora de promover um salto na TI.

“Nossa crise, ao contrário do mundo, era admi-nistrar o crescimento”, comenta Fernando Dan-tas, gerente de qualidade e então encarregado pelas iniciativas no campo tecnológico da empre-sa. “A expansão era suportada por soluções que atendiam a demandas momentâneas”, completa. Mas, desgovernada, esta estratégia acarretava problemas de instabilidade de sistemas e infraes-trutura. “Ficávamos muito limitados”, conta.

Dantas já arquitetava a ideia da mudança há algum tempo. O ponto é que não sabia ao cer-to como começar a revolução. No fim de 2008, a companhia começou a esboçar o que queria em termos tecnológicos. Em pouco tempo, os objetivos ficaram mais claros. “Queríamos ajustar nosso parque para suportar o cresci-mento, melhorar o acesso remoto e ter um sis-tema mais estável.”

A questão é que a empresa não se sentia se-gura para tomar decisões. Faltava maior em-basamento para os detalhes mais técnicos do projeto. “A parte de rede tem suas complexida-des e precisávamos de alguém que analisasse profundamente nossas necessidades”, afirma o gerente de qualidade.

A Enfil buscou um especialista para avaliar o real cenário e apontar caminhos. Sondando o mercado, chegou à Dedalus, que passaria um tempo estudando e monitorando o negó-cio da companhia, avaliando a infraestrutu-ra e, por fim, fornecer um diagnóstico com todos os itens que precisavam ser ajustados,

Desafio: depois de um salto de crescimento, enfil precisava rearranjar toda infra de Ti para a nova realidadesolução: contratar um provedor para ajudar a fazer a radiografia das necessidadesResulTaDo: ajuste à nova realidade e capacidade para suportar expansão dos negócios pelos próximos cinco anos

em foco

86 InformationWeek Brasil | Maio de 201086

felipe DReheR

Na Prática

86

lay_napratica_Enfil 86 07.05.10 17:11:16

TI Para acomPanhar o ritmo forte de crescimento, enfil investe r$ 2 milhões no Processo de reestruturação e na nova infraestrutura de ti. tudo Para garantir segurança na exPansão dos negócios substituídos ou adicionados. O re-latório com recomendações foi en-tregue em abril do ano passado e serviu como uma bússola para que a empresa desse prosseguimento à adequação necessária.

“Sabíamos de algumas coisas que precisávamos trocar e já cotáva-mos. O que eles nos deram foi uma radiografia técnica da situação”, re-força o gerente, ilustrando a afirma-ção com o fato de que uma caixa de ERP da JD Edwards, da Oracle, por exemplo, estava comprada antes mesmo da contratação do serviço. Aliás, segundo Dantas, a entrega do documento de recomendações marcou a saída da Dedalus e a en-trada de um profissional dedicado à gestão de tecnologia da informação, que ficaria responsável por tirar as ideias do papel e tornar a evolução uma realidade.

Com as indicações em mãos, a fa-bricante deu prosseguimento ao pro-jeto. O provedor dessa segunda fase foi a IBM. “Substituímos servidores e virtualizamos os sistemas”, comenta, dizendo que equipamentos blade fo-ram comprados por volta de julho e, em três meses, a nova infraestrutura tecnológica estava de pé. Em parale-lo, a companhia começava a rodar os primeiros módulos do ERP.

Toda iniciativa de reestruturação consumiu investimentos da ordem de R$ 2 milhões. O zelo na condu-ção e esforço canalizado melhorou a vida da Enfil, que pode estrutu-rar sua gestão e desfazer os nós que tinha na rede. Pelas projeções de Dantas, os equipamentos adquiri-dos suportam cinco anos de vida. Como o sistema é escalável, é possí-vel, ainda, ajustá-los de acordo com a demanda de negócios. iwb

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feliPe dreher

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lay_napratica_Enfil 87 07.05.10 17:11:40

Novo mundo

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KISSAlberto leiteé diretor-executivo e publisher dA it MídiAtwitter.coM/AlbertoleiteFo

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Tenho falado com amigos de diversas áre-as sobre a Teoria universal da simplicidade. como deveria ser, ela começa bem simples e termina do mesmo jeito. além disso, compreende os diversos signi-ficados da atualidade, ou seja, a tecnologia deve se refe-rir ao simples, às pessoas também, aos processos idem e, mais adiante, às relações com o mundo.

posto isto, fica o questionamento: o que seria um dashboard? o que seria um bi? um balanced scorecard system? o mundo onde vivemos está cheio dessas siglas que poucos de nós entendem. hoje mesmo conversei com um cio de um hospital e quando falei que pron-tuário não estaria no erp e sim no hiss tivemos uma discussão que nunca teríamos se estivéssemos usando uma linguagem mais simples.

na última explicação que tive sobre ética, por exem-plo, fiquei pensando nisso. o professor mario sérgio cortella nos explicou que tem coisa que “orna” e tem coi-sa que “não orna”, como dizendo, existem coisas éticas e coisas não éticas. achei o termo bacana. no mesmo dia em que ouvi a palavra pensei na simplicidade. o termo Kiss (novamente uma sigla), que significa “Keep it sim-ple stupid”, diz que você deve tentar fazer tudo sempre da forma mais simples.

a forma de dizer que algo orna ou não é simples, como a origem de tudo, onde a palavra ética era pouco discuti-da, e hoje em dia, faz parte de programa de integração de empresas. mas, por quê? a teoria mundial da simplicida-de poderia ajudar inúmeras organizações e pessoas nas suas duras tarefas diárias de se explicar. o mundo pede satisfações o tempo todo e nem todos tem essa capacidade inata de se fazer entender.

vamos a um exemplo simples, no qual o mundo da pu-blicidade vai nos ajudar agora. Qual a maior dificuldade do anunciante? bons anúncios em prazos menores e com custos menores. Qual a maior dificuldade das agências

pequenas? encontrar grandes clientes que paguem um valor justo por seus trabalhos, com custo pequeno.

foi assim que foi criada na itália uma em-presa exemplar, baseada em internet, chama-da Zooppa (lê-se zupa), com características de incubada e fome de multinacional. a com-panhia criou um ambiente na web próprio para a troca de imagens e vídeos. anuncian-tes pagam um pequeno fee, colocam suas demandas e pessoas e agências do mundo todo criam. as melhores peças ganham um prêmio dado por eles dentro do próprio am-biente. as pessoas entram gratuitamente e podem criar campanhas para grandes anun-ciantes sem sair de casa. sensacional.

convidei recentemente o ceo mundial da Zooppa para uma palestra e fiquei impres-sionado com a mágica toda funcionando. isso é o que podemos chamar de tecnologia com foco na simplicidade, resolvendo inúmeros desafios com um único tiro.

É com base nisso que proponho a meus amigos leitores que testem a teoria para, quem sabe um dia, a gente consiga criar um ambiente onde tudo aquilo que nos faz perder o sono seja resolvido num único cli-que, mesmo que este seja dado por alguém no outro lado do mundo, sentado em sua própria cama.


lay_novomundo 88 07.05.10 17:20:52

Untitled-1 1 10.05.10 17:38:47

Tech Review


Thomas Claburn, da InformationWeek EUA

Intensificando sua busca por clientes corporativos e sua competição com o Microsoft Office, o Google re-escreveu seu aplicativo de processador de textos e de planilhas online. A sua nova versão para documentos mostra as grandes apostas da companhia: mais cola-boração em tempo real e inteiramente na nuvem. Os engenheiros do Google passaram o último ano e meio reescrevendo o software baseado em browser e trans-formando os produtos que a empresa adquiriu em uma suíte única de software online.

em tempo real

a aposta do

lay_techreview 90 07.05.10 14:27:03

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Visivelmente, os aplicativos revisados parecem pouco diferentes. Apresentam uma nova régua para ajuste de margem; o chat integrado e o status de presença te permitem ver exatamente como uma outra pessoa está trabalhando no docu-mento; e os documentos importados do Microsoft Word mantém as configura-ções originais.

O maior passo adiante, no entanto, foram as mudanças na edição colabo-rativa - quando duas ou mais pessoas trabalham no mesmo documento simultaneamente - que agora acontece quase instantaneamente, ao invés de ter o antigo atraso de 15 segundos. O Google vem apostando que a colabora-ção online, em tempo real, é a função que os usuários mais querem. Uma outra grande aposta está no ambiente 100% nu-vem. Por enquanto, não é possível usar o Docs sem conexão à internet. O Google acredita que a maioria das pessoas não está interessada em serviços offline, mas a empresa reconhece que os executivos — aqueles que precisam aprovar o apli-cativo do Google — estão interessados. Eles precisam usá-lo com frequência em situações nas quais não existe conexão, como durante vôos. Assim, não permi-tir o acesso offline pode ser um ponto contra a nova versão do Docs.

Microsoft office fica Quase todas as grandes empresas que

usam o Google Apps mantém, tam-

bém, o Microsoft Office. Elas adotam o Google por seu e-mail, que custa US$ 50 por ano por usuário, e o Docs vem junto, portanto, elas permitem que os funcionários usem-no quando neces-sário. (Nota do repórter: os Apps são a suíte completa, incluindo e-mail. Docs é o nome da suíte que oferece processa-dor de textos, planilhas e apresentações. Parece confuso, mas vou usar Docs para me referir à suíte inteira.)

Na Genentech, empresa pioneira em biotecnologia, 8,2 mil pessoas — mais da metade dos funcionários — usam o pro-cessador de textos e planilhas do Google, no sua dia a dia, o dobro do que usavam no ano passado. “Para ser sincero, eu não sabia se as pessoas usariam e não houve imposição”, contou o CIO, Todd Pierce.

A prefeitura de Los Angeles, na Califórnia (EUA), impôs o Gmail aos 30 mil funcionários e manteve o Microsoft Office, porém, não vai atualizá-lo pelos próximos 18 meses. Espera-se que as pessoas usem o Docs e que eles não tenham de atualizar o Office. Os estudos sobre o retorno sobre o investimento (ROI) da prefeitura prevêem que 80% dos funcionários usarão o Docs e apenas 20% precisarão manter o Office.

Mas não se engane: o Office já está bem-estabelecido. É fácil de usar e as pessoas gostam dele. Portanto, o Google enfrenta uma batalha dura. “Por mais assustadas que as pessoas tenham ficado quando eu mudei o sistema de

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em tempo real

Para acirrar comPetição com microsoft, o GooGle Docs foi toDo reescrito em moDelo De colaboração baseaDo em nuvem

a aposta do

lay_techreview 91 07.05.10 14:29:31

Tech Review


e-mail, retirar o Office foi extremamente importante”, contou Kevin Crawford, gerente de assistência geral da prefeitura de Los Angeles.

Pesquisa da InformationWeek Analytics mostrou que dos 571 profissionais de tecnologias de negócio entrevis-tados 78% responderam que o Microsoft Office atendia completamente a todas às suas necessidades; 6% disseram que não; 87%, que esperam que suas empresas mantenham o Office por mais dois anos. Apenas 9% espera utilizar basi-camente ferramentas que não fazem parte do Office.

Os usuários do Power Excel não encontrarão tudo o que precisam nas planilhas do Google. Elas não oferecem Pivot Table, por exemplo, e, se você precisar de mais de cem fileiras, terá de adicioná-las manualmente. O proces-sador de texto não tem o Mail Merge, como o Word. Mas os usuários diários encontrarão a maioria das funções que precisam em cada suite.

Quando os usuários do Office mudarem para o Google Docs, provavelmente será devido ao compartilhamento fácil. O Microsoft Office 2010 estará disponível para os usuários corporativos em maio, e as equipes de TI devem prestar atenção em como ele oferece as funções de compar-tilhamento que as pessoas gostam no Docs.

Nos bastidores O Google Docs é uma suíte online que se espelha no

Office — aplicativos para processador de texto, planilhas e apresentação. As principais mudanças que o Google fez não estão aparentes: são funções de edição de documentos e planilhas reescritas e um novo modelo de dados voltados às necessidades de edição em tempo real. O Google uniu seu processador de texto e planilha com suas novas aquisi-ções, Writely e 2Web Technologies, respectivamente.

Desde o início, os engenheiros do Google enfrentavam o desafio de implementar funções que não são simples em aplicativos baseados em browser. “Os usuários nos pediam coisas simples, como paginação, tabulação e imagens”, disse o gerente de produtos do Google, Jonathan Rochelle. “Tí-

Todd Pierce, VP sênior e CIO da Genentech, admite que ele não previu isso. Quando deu acesso ao Google Docs a seus 13 mil funcionários, ele não imaginava que a colaboração online fizesse tanto sucesso. Portanto, foi uma grande surpresa para Pierce que mais da metade dos funcionários da Genentech, cerca de 8 mil pessoas, usariam o Google Docs toda semana, o dobro do que foi registrado no ano passado. “As pessoas gostaram da simplicidade”, disse.A gigante da biotecnologia, propriedade do Grupo Roche, foi uma das primeiras grandes empresas a implementar o Google Apps. Todos os seus 13 mil funcionários usam o Google Calendar, e cerca de um terço deles usa o Gmail. Todos na empresa também têm acesso ao Microsoft Office. A Genentech, por ser uma empresa farmacêutica, é muito regulamentada, portanto, não usa o Google Docs para documentos de regulamentação, pois precisam ser rastreados por motivos legais. “Mas existem muitos outros documentos na empresa, seja os de planejamento externo ou os de uma pesquisa, ou reunião”, enumera Pierce. “Muitas de nossas ferramentas são complexas demais para serem usadas com frequência”. Pierce também gosta do fato de que as novas funções aparecem automaticamente, ele só precisa resolver qual delas levar para o domínio da Genentech, sem se preocupar com atualizações ou licenças. “É uma das vantagens desse modelo direcionado ao consumidor, em que eles precisam fazer testes e se manter competitivos para atrair mais usuários”, disse. Se Pierce parece eufórico, ele diz que é porque está refletindo os comentários dos funcionários na Wiki da empresa. “Raramente, em toda minha carreira, eu vi uma ferramenta de TI causar tanto entusiasmo. A maioria das ferramentas de TI, depois de implementadas, ou não causam reação ou eles reclamam”, disse. De acordo com Pierce, os funcionários têm várias outras opções de colaboração. A Genentech usa sete plataformas de gerenciamento de documentos e muitos outros websites, wikis e blogs. “Temos todas as ferramentas disponíveis”, conta. “Quando eles podem escolher, eles tendem a escolher as ferramentas que oferecem benefícios.” Os funcionários gostam de ter acesso a qualquer documento, em qualquer lugar e por meio de qualquer dispositivo compatível com web, sem precisar envolver a área de TI. Pierce acredita que muitos CIOs operam sob “lendas urbanas ou rumores ou falta de informação” quando dispensam o Google por questões de segurança ou privacidade. “Isso é um erro”, afirma, “porque isso, na minha opinião, é uma grande mudança na tecnologia, nas ferramentas e nas habilidades. Está suprindo uma necessidade nunca suprida antes. Em momentos como esse, em que as pessoas estão tentando entender como eu controlo os gastos, como eu consigo acompanhar o gerenciamento do ciclo de vida enquanto lido com os gastos — isto é um sonho que se torna realidade. Esse nível de funcionalidade e de uso fácil por US$ 50 por ano, por usuário: qual outra ferramenta tem essas propriedades na empresa?”

MaNteNha a siMplicidade Provocada pelo Google, a Microsoft pode entregar um conjunto de aplicativos online e locais tão bom e abrangente quanto o Docs

lay_techreview 92 07.05.10 14:29:42

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nhamos de dizer que ainda estávamos testando, porque nossa briga com o browser era constante”, admite.

Os aperfeiçoamentos na velocidade da navegação e novas habilidades HTML5 permitiram que os programa-dores do Google resolvessem alguns desses problemas. Mas, em alguns casos, foram necessárias abordagens completamente novas. O modelo de dados moldou o paradigma “modelo-visão-controlador”, que separa dados, lógica e interface para manipulação simplificada e manutenção.”Para con-seguir colaborar, todos os envolvidos precisam concordar com um modelo de dados”, aponta Micah Lemonik, engenheiro de software do Google. “Quando separamos modelo e visão, podemos fazer isto.”

A revisão envolveu também separar e renderizar camadas da camada de modelo de dados. O Google diz que isto permite consistência em apresenta-ções entre navegadores, que, frequen-temente, renderizam elementos de tela de formas diferentes. Isso é essencial na hora de convencer os usuários e a área de TI que aplicativos e colaboração online podem ser iguais a aplicativos de desktop.

Isso nos leva a grande expectativa dos usuários que o Google não vai conseguir suprir: o Docs não funcio-na offline. A partir de 12 de abril, os usuários usam o novo Docs sem suporte offline ou suporte de outros editores que permitam o uso offline. O acesso a outros editores, assim como o uso offline, deve se encerrar em algum momento durante o mês de maio — o Google promete avisar os usuários cor-porativos com antecedência. Enquanto

isto, a entrega do plano do Google de trazer essa função de volta, usando HTML5, em vez de Gears, ainda não tem data prevista.

O Google formou seu grupo corporativo em 2004 e há seis anos vem tentando convencer as empresas de que ele leva a sério o mercado de TI. Quatro anos atrás, ele lançou seu processador de textos e planilha. Ao combinar seu serviço de e-mail com o Docs, pelo preço de um, ele chamou a atenção de empresas como, pelo menos, uma forma de barganhar com a Microsoft.

O Google foi menosprezado pela competição, no início, não apenas porque o Office era mais sofisticado, mas porque ele queria lançar o Docs como algo diferente — focado em colaboração online. Hoje, ele encara a rival Microsoft de cabeça erguida e com palavras de guerra: “Acho que to-das as empresas terão o Office; elas só não terão muito dele”, declarou Dave Girouard, presidente do grupo corpo-rativo do Google. “O Office se tornará algo como o Photoshop, uma coisa que poucos usuários precisam.”

O Google é vago em relação ao tama-nho de seu grupo corporativo. Ele con-ta com 25 milhões de contas no Google Apps, mas eles não dizem quantos pagam pelas contas. A empresa afirma ter 2 milhões de clientes. A “outra” linha de rendimentos vem dos lucros — exceto propagandas — incluindo licenças corporativas, totalizando US$ 762 milhões no ano passado, cerca de 3% de vendas.

Grandes empresas o estão levando a sério, especialmente com e-mail. Mas compartilham uma preocupação:

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Tech Review


segurança e compliance. Para o acordo com a prefeitura de Los Angeles, o Google teve de respon-der a medos consideráveis em re-lação a dados sigilosos; precisou criptografar dados em trânsito e armazenados, manter os dados dentro dos EUA e uma equipe do Google teve de limpar os dados de segurança da cidade.

A Universidade de Yale, em março passado, adiou o plano de trocar seu serviço de Webmail Horde pelo Google Apps por causa de preocupações da comuni-dade universitária em relação à segurança. Ao serem questionados por que as empresas em que traba-lham não usavam ferramentas de produtividade baseadas em web, 48% dos entrevistados citaram a incompatibilidade com as políticas de governança corporativas.

No entanto, o Google tem mais fé na computação em nuvem. “Em alguns casos, problemas legislativos são resolvidos pelo paradigma de cloud”, disse Brad-ley Horowitz, vice-presidente de gestão de produtos. Ele argu-menta que é mais fácil descobrir problemas quando os dados estão todos concentrados em um servi-dor central, em vez de distribuí-dos em PCs.

A franquia do Microsoft Office não demonstra sinais de fraqueza, mas as ferramentas web estão se insinuando: 38% dos nossos entre-vistados nunca usam ferramentas de produtividade baseadas em web; 37% as usam de forma tática; e 19% usam de forma estratégica

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25%

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1%Dados: Pesquisa da InformationWeek Analytics sobre Ferramentas de Produtividade, com 571 profissionais de tecnologia de negócio.

Usar somente o Office, já instalado em todos os PCs

Rodar o Office localmente e usar outras ferramentas baseadas em web

Rodar o Office em modelo software-mais-serviço

Usar ferramentas baseadas em web; manter cópias locais do Office para alguns funcionários

Usar ferramentas baseadas em web; algumas ferramentas locais não-Office

Rodar o Office como serviço

Irá usar todas ou quase todas as ferramentas baseadas em web

Outra

Não Sabe

Qual será a abordagem da sua empresa em relação às ferramentas de produtividade, nos próximos 24 meses?

mas não comodamente. Apenas 5% gostam e usam os aplicativos web, frequentemente, como suas ferra-mentas de produtividade. Mas 8% estão avaliando essas ferramentas ou planejando a mudança.

Tudo começa com e-mailA unidade de dispositivos móveis

da Motorola (MMD) conta um re-corrente conto sobre o Google Docs: comece com e-mail e mantenha o Office junto com o Docs. Observe como o Docs atrai pela colaboração. Esta unidade da Motorola, que se tornará uma empresa separada no ano que vem, tem 15 mil usuários de Google Apps. “Nós não temos planos de desinstalar o Office “, disse Jason Ruger, diretor sênior de estratégias de TI. “Descobrimos que eles funcio-nam muito bem juntos”. (A Motorola é uma parceira próxima do Google, que tem seu sistema operacional An-droid rodando nos celulares Droid, da fabricante.)

Os funcionários da MMD traba-lham com Excel com frequência e

importam as planilhas para o Google Docs para compartilhamento e co-laboração. Ter um único documento compartillhado é melhor do que ter 15 versões espalhadas por diferentes serviços. “Vimos uma explosão de benefícios pelo lado da colaboração”, disse Ruger.

Os passos globais da Motorola também mostram por que não ter funcionalidade offline deve desapon-tar muitos executivos. Alegando que muitos funcionários chegam a passar 24 horas em voos para a Ásia, Walt Oswald, VP de TI da MMD, diz que a funcionalidade offline é “absoluta-mente necessária”.

A rede de hotéis canadense, Delta Hotels & Resort, contratou o Google Apps no começo do ano passado por uma razão: ser mais barato do que o Exchange. “Não tem como negar, US$ 50 anuais por usuário é uma pechincha “, declarou Michael Rodger, diretor de inovação digital da empresa. Em março, depois de seis semanas de teste, a Delta lançou o serviço do Google para 2,5 mil

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funcionários. Agora já chegou em 4,5 mil, depois que Rodger estendeu o ser-viço de e-mail para todos na empresa, porque o preço é muito baixo e ele quer “manter o espírito de comunidade” pela rede de hotéis.

Antes dos serviços do Google, a área de TI da Delta era um “tipo de buraco negro”, de acordo com Rodger, com esta-ções de trabalho Windows que travavam e ferramentas não- atualizadas há um bom tempo. Agora, a constante adição de funções é revigorante. Os funcionários estão usando o Docs para armazenar arquivos para que possam trabalhar neles seja do escritório, seja de casa ou da estrada. Alguns estão recriando arquivos Excel nas planilhas do Google para orça-mentos regionais e relatórios dos hotéis.

O Office ainda é o padrão em quase todos os computadores, mas, recente-mente, a Delta implementou alguns PCs sem o Office —- como os da recepção de todos os hotéis. “Nosso sistema de gerenciamento proprietário é todo baseado em web e, agora, nosso sistema de comunicação também é todo baseado na internet “, conta Rodger. “Realmente não existe a necessidade de colocar um cliente Office nestas estações.”

A situação na PicScout, uma empresa com base em Israel e escritórios no Vale do Silício, mostra que, se a Microsoft facilitasse o compartilhamento online, acabaria com muitos dos motivos para se usar o Google Docs. Com 50 pessoas, a empresa que oferece tecnologia para ajudar fotógrafos a rastrear fotos online tem usado o Office e outros produtos da Microsoft há sete anos, desde que foi fundada, e só recentemente começou a usar o Google Apps pela colabora-ção. “Foi uma decisão tomada devido

à necessidade de trabalhar com mais eficiência com os funcionários do Vale do Silício”, disse o CEO e co-fundador, Offir Gutelzon.

O que O futurO reserva Existem algumas possibilidades para o

mercado nos próximos anos. Provocada pelo Google, a Microsoft pode entregar um conjunto de aplicativos online e locais tão bom e abrangente quanto o Docs, nos próximos meses - especial-mente o Office 2010 e o SharePoint 2010 - e o Google não vai conseguir se manter. Caso a Microsoft supere a colaboração online do Docs, ela pode ganhar van-tagem. No entanto, o Google ainda tem aquele preço ótimo — US$ 50 anuais, por usuário para contas de e-mail que incluem o Docs. Os valores da Microsoft são complexos para comparação, com preços diferentes para cada coisa e os CIOs vão adorar manter o Google como forma de barganha.

Em um outro cenário, o Google pode dominar e derrubar a Microsoft, da mesma forma que o Facebook desban-cou o MySpace. Mas não conte com isto. O Office não apresenta sinal algum de perigo. A Microsoft se diz séria em relação à nuvem e o SharePoint está profundamente enfronhado em muitas estratégias de colaboração de clientes multinacionais. “Esses pacotes deram muito certo no passado, e ajuda muito o fato de já termos laços de negócios com esses clientes”, disse Kurt DelBene, VP sênior do grupo Microsoft Office. Ou as duas suites poderiam coabitar. Hoje, CIOs podem justificar deixar o Docs para as pessoas usarem ou não já que é basicamente gratuito depois que se paga pelo Gmail. Os aperfeiçoamentos feitos

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“Acho que todas as empresas terão o Microsoft Office; elas só não terão muito dele. Ele se tornará algo como o Photoshop, uma coisa que poucos usuários precisam”, Dave Girouard, presidente do grupo corporativo do Google

A estratégia da Microsoft para o Office foca em consistência: oferecer a mesma opção de visualização de documento em plataformas locais, baseadas na internet e móveis. E, enquanto o Google Docs foca apenas no compartilhamento online de documentos em tempo real, a Microsoft oferece um leque de produtos - ricos em funções, mas também complicados - para diferentes tipos de colaboração.

Não é de se surpreender que Kurt DelBene, VP sênior do grupo Microsoft Office, não ceda um milímetro na competição por implementação de nuvem pura, apoiando-se no sucesso e familiaridade do Office e no fato de que irá oferecer aplicativos para PC e baseados em nuvem.

Hoje, a suíte Business Productivity Online Standard (BPOS), que inclui o Exchange e o SharePoint, está disponível via nuvem. Mas a versão atual é baseada nas versões de 2007 do software e custa, inicialmente, US$ 127 por ano por usuário — e não inclui as versões web ou local do Office. A Microsoft ainda não anunciou oficialmente a data de lançamento para as versões 2010 do BPOS (em que as novas versões estão incluidas), mas está planejando para o fim deste ano.

Enquanto algumas empresas devem se tornar 100% online e outras permanecerem locais, DelBene diz que “o verdadeiro desafio será chegar nos consumidores que ainda estão no meio termo. Portanto, daremos a eles a flexibilidade para decidirem qual divisão eles querem trazer para a nuvem e em que velocidade”.

Para os locais, a Microsoft tem preparado muita coisa para o grande lançamento do Office 2010, em maio, que irá incluir Word, Excel e PowerPoint, além de novas versões da plataforma de colaboração, SharePoint, e de e-mail, Exchange. Também vai lançar a versão Office Communications Server 2010, avançando em sua ambição VoIP via Office e SharePoint. Uma nova função de Social Connector agrega perfis pessoais e status de presença ao Office, SharePoint e Communications Server. DelBene disse que: “levamos em consideração que o usuário precisa ter a liberdade de alternar entre as modalidades e que a noção de presença é importante para a experiência colaborativa”.

DelBene sabe que muita gente quer uma ferramenta de colaboração melhor, mas ele não concorda com a abordagem do Google de que menos é mais. Para ele, entregar uma suíte de aplicativos baseada em browser irá mudar o jogo. A Microsoft continuará empacotando múltiplos aplicativos para os negócios, como o Office, o SharePoint e, agora, o Communications Server, seja em nuvem ou local. “Temos alguns acordos e enquanto eles resolvem se irão se mudar de vez para a nuvem ou se preferem um ambiente misto, temos uma conversa fácil e natural”, nota DelBene. (Doug Henschen)

O planO da MicrOsOft Tech Review

pelo Google tornaram mais fácil mover documen-tos do Office para o Docs, além disto, o Google adquiriu o DocVerse, que permite que as pessoas colaborem com aplicativos do Office online. O Google está tentando construir sozinho sua ponte para a nuvem, tentando se tornar a infraestrutura de colaboração que as pessoas usam, mesmo os mais fiéis ao Office.

“A forma como se vence nesse espaço e como o mercado está se comportando estão redefinindo a forma como as pessoas estão trabalhando”, disse Matt Glotzbach, gerente de produtos corporativos do Google. Agora resta esperar pelo Office 2010, que chega em maio. Esta rivalidade é pra valer. UBM

lay_techreview 96 10.05.10 18:16:28

EstanteFo

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gaçã

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Redes sociais viraram febre e permeiam muitas discussões no universo corporativo. Usá-las de forma e� ciente transformou-se um desa� o que, em muitos casos, chega à mesa dos gestores de TI. Se você está à frente de um cenário como este, o livro de Gavin Bell pode ajudá-lo a encontrar soluções práticas para as di� culdades corriqueiras enfrentadas enquanto se constrói uma comunidade e� ciente, auxiliando a escolher as ferramentas apropriadas e modelos de negócios aderentes ao público-alvo de sua estratégia.

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CRIANDO APLICAÇÕES PARA REDES SOCIAIS

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lay_estante 97 07.05.10 14:25:19

Inovação

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Mudança de tecnologia, mudança de objetivos

Soumitra Dutta é reitor para relaçõeSexterioreS Da inSeaD e profeSSor DenegócioS e tecnologia Da rolanD BergerFo

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Os limites dO setOr da tecnOlOgia da in-fOrmaçãO e cOmunicaçãO (tic) estãO mu-dandO e esta transfOrmaçãO se tOrnOu mais acentuada, nOs últimOs anOs, devidO à crescente cOnvergência de tecnOlOgias e mídias digitais. Por exemplo, os limites entre os setores tecnológicos tradicionais e os de consumo de eletrônicos estão desaparecendo conforme aparelhos como tvs incorporam acesso à internet como função básica. O mesmo acontece com as indústrias de soft-ware e entretenimento, com filmes e outros tipos de conteúdo que, cada vez mais, são processados e com-partilhados em mídia digital.

com isso, é preciso redefinir tic de forma mais am-pla e levando o futuro em consideração, ao invés de li-mitá-la às tradicionais noções de hardware e software. se analisarmos, durante grande parte da primeira metade da última década, o foco estava em oferecer o acesso à tecnologia e telecomunicações para todos. a barreira digital do mundo – inicialmente entre as eco-nomias desenvolvidas e emergentes – era o maior desa-fio a ser superado.

mesmo que a necessidade de prover acesso ainda não desapareceu por completo, já podemos dizer que a questão sobre como usar à tic da melhor forma está se tornando, cada vez mais, a questão-chave. isso é resul-tado, em partes, da rápida propagação dos dispositivos móveis por todo o mundo (hoje, abrangendo mais de 4 bilhões de pessoas), o baixo custo do acesso à inter-net via conexão residencial ou pública e o surgimento

de aparelhos mais baratos entre telefones celulares e Pcs. desta forma, por exemplo, não é de se surpreender que questões como e-skills se tornaram mais importantes.

a tic virou algo onipresente e parte in-tegral de nossas vidas – tanto profissional, quanto pessoal. Portanto, não surpreende saber que questões estão sendo levanta-das sobre os objetivos mais amplos para os quais tais ferramentas devem ser usadas na sociedade e nas empresas, seja do setor público ou privado. não é o bastante que se utilize a tecnologia apenas para reduzir gastos. É necessário usar seus recursos para incentivar a inovação em todos os aspectos do que elas fazem.

com isso, os governos precisam ir além de serviços online (ultrapassar os limites e-gov) para oferecer governança mais efi-ciente aos cidadãos. enquanto a população aumentam o uso pessoal da internet, a tic deve ser implementada para criar socieda-des coesas e harmoniosas. nossa perspecti-va sobre o uso da tecnologia da informação e telecomunicações em nossos ambientes pessoais e profissionais têm de evoluir constantemente. e, conforme ela muda, precisamos mudar também.


lay_inovacao 98 07.05.10 14:21:52

O desafi o:oferecer mobilidade e fl exibilidade aos corretores de seguros.

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informationweek brasil ed. 227

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