information week brasil - ed.226

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O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | A b r i l d e 2 0 1 0 - A n o 1 2 - n º 2 2 6

MVNOCasos europeus mostram possíveis caminhos para as operadoras móveis virtuais

CARREIRAHistórias de expatriados revelam as alegrias e as difi culdades em mudar de país

SETORIALVarejistas de moda buscam modelo de gestão mais profi ssional por meio da TI

CRESCE A VALORIZAÇÃO DO USO ESTRATÉGICO DAS INFORMAÇÕES E ELA JÁ É TRATADA COMO UMA ONDA, SOBRETUDO, NAS GRANDES EMPRESAS.

MAS COMO ORGANIZAR E DISSEMINAR O CONTEÚDO NÃO-ESTRUTURADO? CRESCE A VALORIZAÇÃO DO USO ESTRATÉGICO DAS INFORMAÇÕES E ELA JÁ É TRATADA COMO UMA ONDA, SOBRETUDO, NAS GRANDES EMPRESAS.


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Índice

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Mudança de ares

Depois de atuar a maior parte da carreira em empresas automotivas — os cinco últimos anos à frente da TI da Honda para América do Sul —, Carlos Katayama assume a diretoria de tecnologia da informação da Usiminas

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ExEmplos EuropEus mostram o funcionamEnto — E o sucEsso — das opEradoras móvEis virtuais. mas no Brasil mvno ainda EspEra rEgulamEntação da anatEl

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Fundada em 1999, a Virgin Mobile, do Reino Unido, é uma divisão da Vir-gin Media dedicada a soluções de mo-bilidade. No início de suas operações, somente atuava com um sistema de tarifa única sem contratos para acesso à internet. “Nosso objetivo foi movi-mentar um mercado que demandava ofertas claras e renovadas de telefo-nia, em uma época em que este tipo de serviço era confuso e caro. Garan-timos que, se todos os usuários de ce-lulares adotassem nosso produto, se alcançaria uma economia total de 1,6 bilhão de libras em um ano”, explica Jonathan Kini, diretor de mobilidade da Virgin Media.

Como resultado da iniciativa, com um pouco mais de um ano de existên-cia, a Virgin Mobile conquistou 1 mi-lhão de consumidores. No entanto, a

Em compasso de

Otamanho extenso do Brasil e os preços elevados das

tarifas de telefonia devem impulsionar o crescimento do mercado nacional de operado-ras móveis virtuais (MVNOs, na sigla em inglês), que ainda espera regulamentação da Anatel. Formado por empresas que compram capacidade de banda no atacado e vendem serviços de telefonia no vare-jo, o setor deve movimentar US$ 530 milhões até 2014 no País, conforme previsão da Signals Telecom Consulting. “Isto representa 39% de todo o faturamento da região”, estima Elias Vicente, analista-sênior da consultoria focada na Amé-rica Latina. No entanto, para aproveitar esta demanda, é fundamental seguir o exemplo de estratégias bem-sucedidas, baseadas na oferta de soluções inovadoras e do fechamen-to de acordos que permitem diversificar as áreas de atuação. Justamente por isto, Infor-mationWeek Brasil mostra casos europeus de sucesso que podem servir de direção para o mercado brasileiro.

espera Indústria

InformationWeek Brasil | Abril de 201054

christina stEphano dE QuEiroz, EspEcial para informationWEEk Brasil

lay_industria 54 05.04.10 14:56:08

SINTONIA

DESAFIO: ampliar abrangência do serviço de treinamento a distância de pro� ssionaisSOLUÇÃO: sincronizar ferramentas Microsoft e AvayaRESULTADO:aumento signi� cativo no número de participantes e de teleconferências semanais

Na Prática

FINACONSULTORIA DE GESTÃO DE TALENTOS RIGHT MANAGEMENT ALINHA TECNOLOGIAS E CONSEGUE UMA FERRAMENTA DE TELECONFERÊNCIA CAPAZ DE AUMENTAR SUA ABRANGÊNCIA TERRITORIAL

FELIPE DREHER

EM FOCO


Aconsultoria de gestão de carreira e ta-lentos Right Management buscou na

tecnologia uma forma de reduzir distâncias e impulsionar negócio. Por volta de 2007, a companhia desenvolveu um serviço de treinamento a distância para profissionais “desligados de seus trabalhos” chamado internamente de Right Choice. A solução baseava-se na tecnologia Live Meeting, da Microsoft, sincronizada a uma infraestrutu-ra analógica de telecomunicações.

“Quando começamos a fazer os treinamen-tos ficávamos restritos a três pessoas, que era o que o telefone tradicional aguentava”, recorda Cleide Namar, coordenadora de TI da empresa, salientando que o serviço também se encontra-va muito limitado ao eixo Rio—São Paulo. A necessidade de melhorar a ferramenta vinha também dos objetivos da companhia de expan-dir a atuação para além deste dois Estados.

No ano de 2008, a Right Management mu-dou de sede e viu uma oportunidade de forta-

FINAFINAFELIPE DREHER

SINTONIA

FINAFELIPE DREHER

lay_napratica_Right.indd 90 05.04.10 13:53:10

Abril de 2010 - Número 226

54 92

30 Fixas

10

10 ENTREVISTACarlos Katayama está de mudança. Depois de pouco mais de cinco à frente da TI da Honda para América do Sul, ele assume a diretoria de tecnologia da informação da Usiminas. Conheça os projetos da Honda e as perspectivas para o novo emprego

26 ESpEcIAlVeja os vencedores do Prêmio Executivos de TI do Ano de 2010

40 GESTÃOListamos nove melhores práticas para ajudá-lo a gerenciar o portfólio de TI de sua empresa

49 cIO INSIGHT Fernando Winarski revela como o conceito de virtualização trans-formou-se em um aliado das operações da SAP Brasil; Pedro Paulo Neves, do Grupo Coimex, reflete sobre os impactos da computação em nuvem nas estruturas de TI; e Marcos Mazarin, da Merck Brasil, conta as estratégias e objetivos da reestruturação tecnológica pela qual passa a farmacêutica

54 INDÚSTRIAEstima-se que as operadoras móveis virtuais (MVNO) podem movimentar US$ 530 mi-lhões, no Brasil, em 2014. Enquanto a regula-mentação sobre o assunto espera aprovação na Anatel, buscamos casos de sucesso do modelo no mercado europeu

64 pERFIlMarco Stefanini é um empreendedor inquieto e cheio de energia. O executivo conta como driblou crises e conduziu sua empresa a uma posição de destaque entre os provedores nacionais de tecnologia

66 SETORIAlEm busca de um modelo de gestão mais profissional, empresas de vestuário começam a investir em tecnologia da informação para impulsionar negócios

74 FOR IT BY ITO gerente de infraestrutura Caio Camargo detalha o projeto de renovação do ambiente tecnológico da Finnet. Iniciativa consumiu investimentos de R$ 1 milhão

76 cARREIRAVeja os dilemas, alegrias, benefícios, dificul-dades e dicas de adaptação dos profissionais que mudaram de país por conta do emprego

90 NA pRÁTIcAConsultoria de gestão de talentos Right Management alinha tecnologias e consegue uma ferramenta de teleconferência capaz de aumentar sua abrangência territorial

92 NA pRÁTIcACrescimento do escritório de advocacia Ernesto Borges trouxe desafios para a TI no gerencia-mento do parque e suporte aos usuários

94 NA pRÁTIcAModernização da central de atendimento gera independência para a J3P Propaganda

98 TEcH REVIEWIncentivar a eficiência, gerenciar a virtualiza-ção, planejar a convergência e rastrear cada watt e espaço. Data centers estão no núcleo de uma transformação pela qual passa o setor de TI. Sua empresa está pronta para suportar a pressão sobre a infraestrutura e continuar a crescer?

GESTÃONinguém duvida que o

capital intelectual seja um ativo corporativo

valioso. Em um mundo onde as informações

têm peso cada vez mais significativo, o conceito de gestão

conhecimento ganha relevância. Saiba como as empresas brasileiras

têm tratado tal tema

06 Expediente08 Editorial14 Estratégia16 www.itweb.com.br46 Segurança62 Telecom88 Mercado96 Novo Mundo105 Estante106 Inovação

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O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | A b r i l d e 2 0 1 0 - A n o 1 1 - n º 2 2 6

MVNOCasos europeus mostram possíveis caminhos para as operadoras móveis virtuais, ainda

CARREIRAHistórias de expatriados mostram as alegrias e as difi culdades em mudar de país

SETORIALVarejistas de moda buscam modelo de gestão mais profi ssional por meio da TI

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Expediente

InformationWeek Brasil | Março de 20106

lay_expediente 6 09.04.10 11:36:52

Carta ao leitor


coletiva Inteligência

DE QUE ADIANTA DETER SABEDORIA SE NÃO A COMPARTILHA? ESTU-DOS APONTAM QUE AS COMPANHIAS QUE DESENVOLVEM POLÍTICAS EFICAZES DE GESTÃO DO CONHECIMENTO TORNAM-SE MAIS COMPETI-TIVAS. Mas esta prática está longe de ser trivial ou fácil. Além de uma grande re-sistência interna (“se eu dividir o que sei, posso não ser mais útil à empresa”), ainda há muita desinformação a respeito do tema. A mais comum é reduzir o assunto à gestão de conteúdo, quando se trata de algo maior e mais abrangente. “Diferente do que acontece nos países mais ricos, os projetos de gestão de conhecimento no Brasil ainda são confundidos com o simples fato de organizar informações, mas isso não gera inovação e, normalmente, esses dados são sequer consultados”, ressalta Vitor Cavalcanti, autor da reportagem de capa desta edição.

Justamente por isso, o envolvimento da TI deve extrapolar a implementação de ferramentas de workflow, criação de Wikis, intranet ou blogs internos. Revisar os processos da empresa, em parceria, por exemplo, com o departamento de RH, é o começo de tudo. A tarefa inclui ainda descobrir onde está armazenado o chamado conteúdo não-estruturado (ou seja, aquele arquivado nos PCs ou em e-mails e não na rede) e formular um meio para difundi-lo.

Uma parte importante, como salienta a reportagem, é levantar quais pessoas detêm mais conhecimento. Difícil? Mais ou menos: observe e anote quem são os profissionais mais requisitados, quais assuntos eles dominam, em que são especialistas. Estes indivíduos funcionam como “núcle-os” de informações e, quanto menos agregadores como estes sua empresa tiver, pior. Afinal, são muitos dados concentrados em uma pessoa só. E se ela sair?

Então, fica a pergunta: o que se deve fazer para disseminar este co-nhecimento? É uma questão que a TI tem base para responder. Mais que isto: mostra-se como uma oportunidade para apresentar à alta direção caminhos para difundir as informações.

Tanto esforço traz uma boa recompensa. A empresa que ama-durece o intercâmbio de informações entre suas áreas e conse-gue realizar com êxito a gestão do conhecimento, certamente, terá vantagens competitivas.

são os profissionais mais requisitados, quais assuntos eles dominam, em que são especialistas. Estes indivíduos funcionam como “núcle-os” de informações e, quanto menos agregadores como estes sua empresa tiver, pior. Afinal, são muitos dados concentrados em uma

Então, fica a pergunta: o que se deve fazer para disseminar este co-nhecimento? É uma questão que a TI tem base para responder. Mais que isto: mostra-se como uma oportunidade para apresentar à alta

Tanto esforço traz uma boa recompensa. A empresa que ama-durece o intercâmbio de informações entre suas áreas e conse-gue realizar com êxito a gestão do conhecimento, certamente,

ROBERTA PRESCOTT EDITORA

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Entrevista


Mudança de aresA entrevistA estAvA fechAdA, quAndo chegou A notíciA: carlos Katayama havia deixado o cargo de principal executivo de ti da honda para América do sul. depois de tantos meses agendando o bate-papo, que durou cerca de uma hora e meia na sede da montadora em são Paulo, no momento da publicação, teríamos de “derrubar” as páginas. Perder todo o material e a história relatada sobre os cinco últimos anos de reestruturação da ti da fabricante japonesa seria um desperdício. A solução foi, poucos dias antes de informationWeek Brasil entrar na gráfica, retomar o contato e atualizar as informações. Assim, o que se lê a seguir é um consolidado entre o passado, o presente e a expectativa de futuro de Katayama, um descendente de japoneses (terceira geração), que, aos 50 anos, pai de dois meninos e casado há 27 anos, decidiu trocar uma montadora com a cultura japonesa fortemente arraigada pelo fervor no mercado nacional do aço, como diretor de tecnologia da informação da usiminas.

roberta Prescott

InformatIonWeek BrasIl — o que te motIvou a fazer a mudança? Carlos katayama — Quando fui consul-tado pelo headhunter sobre o meu interesse em uma nova oportunidade de trabalho, relutei um pouco antes de continuar o processo, pois estava muitíssimo bem na Honda, que foi uma das me-lhores empresas em que já trabalhei. A estratégia de TI estava bem—definida e orientada para os negócios, a equipe, formada e vários projetos, im-plementados. Também neste momento eu estava convicto sobre uma real perspectiva de ascensão profissional no curto prazo. No entanto, após ouvir a proposta desta outra grande empresa, a Usiminas, e, o enorme e complexo desafio que me apresentaram, tomei a decisão de navegar em outros mares, visto que atuei a maior parte de minha carreira no setor automotivo.


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Mudança de ares

Depois de atuar a maior parte da carreira em empresas automotivas — os cinco últimos anos à frente da TI da Honda para América do Sul —, Carlos Katayama assume a diretoria de tecnologia da informação da Usiminas


“A cultura japonesa aponta para planejar mais, ter certeza do que você vai fazer, dos benefíciosque vai atingir”

Entrevista


IWB — QuaIs desafIos você terá na nova companhIa? Katayama — Na Usiminas, terei a missão de posicionar a TI alinhada com as estratégias de negócios, não somente buscando suporte ao crescimento, racionalização e melhorias em pro-cessos, custos e renovação tecnológica, mas também transfor-mando a TI em uma das áreas propulsoras para impulsionar e viabilizar novos negócios. Poder redesenhar, inovar e fazer parte da estratégia da empresa é o que mais me motiva. IWB — Que Balanço você faz desses anos de honda?Katayama — Nestes cinco anos em que estive na Honda aprendi muito de sua cultura, filosofia e, com certeza, com muitos de seus profissionais. Pude me desenvolver mais um pouco como pessoa e como profissional. Saio com a certeza de ter deixado uma estratégia de TI sólida, com uma equipe competente e de alto desempenho, que construímos em toda a Honda South America, e com as áreas usuárias perceben-do o verdadeiro valor estratégico da TI em seus processos e negócios. O sucesso está sendo alcançado conforme plane-jado. Não posso deixar de agradecer ao meu time, aos meus amigos, colegas de trabalho, pares, diretoria, presidência e para todos que direta ou indiretamente acreditaram e nos ajudaram nesta jornada.

IWB — você entrou na honda em dezemBro de 2004 com a mIssão de estruturar a tI corporatIva. como foI Isto?Katayama — Há cinco anos, a Honda não tinha uma TI corporativa, então, a primeira missão foi criá-la. Eram diferen-tes negócios: motocicletas, produção de automóveis, produtos de força e um braço financeiro (banco Honda, consórcio nacio-nal Honda e seguradora). A área de TI era totalmente separada — a de automóveis era uma, de motocicleta, outra — e não existiam diretrizes corporativas, padronizações em geral, seja em tecnologia, processos, equipamentos, software, regras, pro-

cedimentos. Com a TI corporativa foram criadas outras áreas como a segurança da informação, governança de TI e arquitetura de TI. IWB — de Que forma se desenvolveu o projeto?Katayama — A primeira fase foi transformar os profissionais de meramente técnicos para profissio-nais que falassem e entendessem os processos de negócio. A segunda foi a renovação do parque tecno-lógico. Criamos também o data center no prédio novo e ele foi constituído para ser hub da América do Sul (AS). Outro pilar foi o sistema de gestão único para toda Honda América do Sul. Existe um template cor-porativo que todas as unidades vão seguir. O projeto SAP já é uma realidade na fábrica de motocicleta da Argentina (desde abril de 2009) e toda divisão de pe-ças de reposição. Os próximos passos incluem colocar este mesmo sistema para fábrica de motocicletas de Manaus e na de automóveis da Argentina, que entra em operação no começo de 2011. Além disto, unifica-mos o sistema de gestão da administração de RH e temos um sistema de inteligência de negócios (BI). IWB — como foI feIta a unIfIcação?Katayama — Criamos uma estrutura corporativa no escritório central da AS, mas mantivemos uma TI local para atender à complexidade das fábricas, que têm sistemas específicos. Então, há times de TI locais. Mas a governança é regional para AS, assim como a segurança da informação. IWB — há um alInhamento gloBal Que vem da matrIz?Katayama — Não. Isto foi criado aqui. Tivemos autonomia. A Honda é dividida em seis blocos: Amé-rica do Sul, América do Norte (com Caribe), Europa, Japão, China e Ásia-Oceania. Quando iniciamos o projeto em 2005, participamos da reunião global e, na época, criar, por exemplo, uma diretriz de governan-ça estava bem embrionário. Nos antecipamos. Acho que a tendência é padronizar globalmente hardware, software, sistemas de gestão etc.


IWB — As demAIs regIões tAmBém usAm sAP?KAtAyAmA — Algumas poucas divi-sões usam pedaços do SAP. Na Europa, mais a parte administrativa-financeira; na China uma das unidades usa. Quem está usando o set completo é a América do Sul. Estamos usando todo o ERP, inclusive com supply chain.

IWB — sem A PArte de Crm e BI?KAtAyAmA — Sem. Há um projeto em execução que deve chegar ao CRM. É um data base market, que, internamente, é chamado de sistema H3S — Honda Sales Services e Spare (peças de reposição). Não é um CRM ainda, mas um sistema de controle de passa-gens dos automóveis nas concessionárias via internet pelo IHS (Internet Honda System), meio de comunicação entre a Honda e as concessionárias via internet.

IWB — este sIstemA é entregue às ConCessIonárIAs? KAtAymA – Entregamos aquilo que depen-de da comunicação entre Honda e concessio-nária. Mas o sistema de gestão da concessio-nária não; eles que fazem.

IWB — Por que se tomou A deCIsão de ter umA tI CorPorAtIvA? KAtAyAmA — Cinco anos atrás, a Honda se deu conta de que precisava estar preparada para o crescimento que estava acontecendo. Os sistemas estavam obsoletos e não conse-guiam mais acompanhar o volume e a agili-dade necessária para o trato das informações. A TI corporativa veio para dar suporte. Toda parte que chamo de higiênica — aquilo que tem de ter, como infraestrutura, telecomuni-cações e sistema de gestão — está pronta e renovada. Eu diria que a estratégia está 100% consolidada, mas a execução dela está 50%. iwb

IWB — o que fAltA?KAtAyAmA — Falta terminar tudo isto nas outras fábricas. Todas estas implementações devem estar terminadas até 2013. Agora, está na fase de redesenho de todos os processos e não é meramente para renovação tecnológica, mas para ganhar eficiência e reduzir custos administrativos e operacionais. Porque a competição com o merca-do asiático está bastante acirrada e para competir tem de ser mais ágil e com menor custo.

IWB — quAl é o PerfIl de ProfIssIonAl que tem nA tI?KAtAyAmA — Há uma mes-cla entre analistas de sistemas (vários, porque também temos de dar suporte aos sistemas legados) e analistas de negócios, além de supervisores e gerentes por área de negócio. Estas pessoas são oriundas da TI. No total, no Brasil são 220 pessoas. Na América do Sul, são mais 30. IWB — exIste um dePArtA-mento de InovAção nA tI dA HondA?KAtAyAmA — Não existe nada formalizado. É função de cada um dos nossos líderes pensar em inova-ção, mas não é estruturado. Por

exemplo, o H3S foi uma inovação nossa. O conceito de gerenciamento de toda a rede de concessionárias dele foi criado há dois anos e está em uso há um ano.

IWB — A PosturA CAute-losA dA HondA reflete A CulturA jAPonesA? KAtAyAmA — Acho que sim. A cultura japonesa aponta para planejar mais, ter certeza do que você vai fazer, dos benefícios que vai atingir e daí mostrar por que precisa fazer — e com bastante embasamento para ser apro-vado para execução. Mas, uma vez aprovado, vai embora. Por exemplo, demorou três anos para conseguirmos aprovar o SAP, mas, depois de iniciado, a pressão para acabar rápido é grande.

IWB — voCê, que já trABA-lHou em outros lugAres, sentIu essA dIferençA? KAtAyAmA — Senti bastan-te e todas as pessoas que vêm principalmente de empresas americanas sentem a diferença. Nelas, você planeja, executa e vai arrumando no meio do caminho os desvios. Na empresa japonesa, durante o planejamento, se bus-cam todos os pontos que pode-riam dar problemas.

13


Estratégia

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Mudando para sobreviver

Sergio LozinSky é conSuLtor de tecnoLogia e geStão empreSariaLtwitter.com/SLozinSkyFo

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O períOdO 2003 a 2008 permitiu um avançO impOrtante da ecOnOmia brasileira, em funçãO da retOmada dO crescimentO glO-bal. para a maioria de nós, que vinha aguardando por décadas uma oportunidade deste tipo, isso foi recebido com entusiasmo e vontade de investir para capturar parte dos ganhos que certamente viriam. as empresas médias e pequenas, em particular, foram as que mais se benefi-ciaram com isso, crescendo rapidamente.

a crise 2008-2009 e a retomada no segundo semestre de 2009 serviram para mostrar – mais uma vez – que o mundo dos negócios requer uma boa preparação para en-frentar os constantes e imprevisíveis altos e baixos.

todas as empresas precisam questionar-se sobre mu-danças em sua estratégia, organização, processos e sis-temas todo o tempo, mas as médias e pequenas, neste momento, precisam disso muito mais: a nova fase de crescimento da economia exige que o negócio reavalie a forma como a empresa trabalha, do nível mais operacio-nal até os problemas de gestão do negócio.

Os líderes dessas empresas tendem a dizer que o que precisam é de um bom “painel de controle”, que lhes dê visibilidade sobre o que está ocorrendo, para então toma-rem as decisões corretas. mas o problema é maior do que esse: um bom painel de controle requer disponibilidade de dados, qualidade das informações na fonte e uma as-sociação clara entre as operações e seus custos e aspectos contábeis; para isso ajuda ter processos eficientes, siste-mas integrados e pessoal capacitado; e para garantir que os processos, sistemas e pessoal estejam alinhados com

as necessidades do negócio, é fundamental uma estratégia e uma organização voltadas a resultados.

as médias e pequenas que cresceram rapi-damente nos últimos anos enfrentam o preço do crescimento não-estruturado (que pro-vavelmente foi uma boa decisão na época): sistemas obsoletos, muitas planilhas, riscos operacionais acima do aceitável, fechamen-tos mensais complicados, planejamento e controle pouco sofisticados, necessidade de desenvolver novas competências internas para lidar com os desafios do mercado, neces-sidade de novos perfis profissionais para ges-tão e coordenação. além disso, há obstáculos para implementar um sistema de remunera-ção com base na meritocracia, porque é difícil medir adequadamente a contribuição finan-ceira dos indivíduos.

O ideal é fazer esses investimentos durante as crises e depressões econômicas – justamen-te para preparar-se para a retomada -, mas as empresas em geral apenas cortam custos nessas fases. por isso, agora, é preciso “correr atrás”: trabalhar para tornar-se competitiva.

esse esforço é premiado de duas formas: sobrevivência do negócio ou – no caso inevi-tável de ser comprado por outra organização – a maximização do valor da empresa e de seus profissionais.

“As pessoAs detestAm mudAnçAs, AindA que isso tenhA sido A únicA coisA responsável pelo progresso” (chArles Kettering)


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Com a perspectiva de que haja um crescimento acelerado no

mercado de smartphones no Brasil, a Research In Motion (RIM), que lidera o segmento com a linha BlackBerry em diversos países, mostrou que não quer perder espaço quando esse boom chegar ao País e anunciou o início da produção local. Por enquan-to, apenas o modelo Curve 8520, um dos mais atuais da fabricante e dire-cionado a mercados emergentes, será feito em solo brasileiro.O anúncio também marcou a pri-

meira visita de Jim Balisillie ao Brasil como co-CEO da RIM. Sem abrir in-vestimentos e nem as perspectivas de unidades produzidas no País, o execu-tivo elogiou a economia nacional e se mostrou otimista com o crescimento do mercado de celulares inteligentes no País. “A penetração móvel no País está em crescimento e os smartpho-nes, ganhando espaço. Por isso, deci-dimos investir e anunciamos o início da produção local por meio da Flex-tronics”, afirma o executivo. Balisillie falou que há perspectivas de

fabricar, futuramente, outros mode-los no País. No início, declarou, serão 300 pessoas na produção. A primeira leva de smartphones será para o mer-cado local e, posteriormente, a planta brasileira passará também a expor-tar para América Latina. “O Brasil faz parte de nossa estratégia global”, declara. “Nossas operações cresce-ram mais de 100% nos últimos cinco anos na AL”, completa. Questionado sobre o custo de produção no local, o co-CEO e foi enfático ao dizer que foi muito atrativo.

RIM anuncia produção local

A t é q u a n d o ?Continua a polêmica envolvendo Google e China. No dia 22/03, o gigante das bus-cas, contrariando o governo do país asiático, encerrou a aplicação do filtro censor nas buscas realizadas pelo domínio Google.cn. Com a decisão, a companhia tem dire-cionado os usuários do Google.cn para o Google.com.hk, que está atrelado aos servi-dores instalados em Hong Kong. A atitude já havia provocado o bloqueio de alguns serviços do Google como Blogger e YouTube. Até o fechamento desta edição, nada havia sido definido sobre o futuro das operações da empresa em solo chinês.

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A Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) publicou regras sobre o desbloqueio de celulares. Na decisão, o órgão a� rma que “o desbloqueio de estação móvel é direito do usuário que pode ser exercido a qualquer momento junto à prestadora responsável pelo bloqueio.” Ficou de� nido que as operadoras não podem cobrar qualquer valor pelo desbloqueio do aparelho e que o pedido não signi� ca quebra de contrato de � delização.

DESBLOQUEIO

PONTO POSITIVOO Instituto de Tecnologia de São Caetano do Sul lançou o projeto de incubadoras de empresas de TIC no município. A iniciativa é realizada em par-ceria com a Universidade de São Caetano do Sul e com a prefeitura local, tendo apoio do Banco Inte-ramericano de Desenvolvimento (BID).

MEEGO!!Em visita ao Brasil, o vice-presidente de merca-dos da Nokia, Anssi Vanjoki, anunciou que o N900 será o primeiro smartphone com Meego no Brasil. O Meego é a plataforma que surgiu de uma parceria da Nokia com a Intel. As compa-nhias decidiram fundir os sistemas operacionais móveis Maemo e Moblin. Na ocasião, executivos da fabricante explicaram que a ideia, no futuro, é focar o Symbian em linhas de entrada e também em smartphones mais populares e o Meego em celulares inteligentes mais sofisticados.

NA JUSTIÇAA Apple pediu à International Trade Commission dos EUA para banir a importação dos celulares da HTC com sistema Android, do Google. O bloqueio vale inclusive para o Nexus One. A fabri-cante solicitou ainda uma ordem permanente de exclusão para o ingresso de “todos os dispositivos de comunicação móveis e componentes” feitos pela HTC. A Apple alega violação de 20 pa-tentes relacionadas à tecnologia usada no iPhone. Dias depois, o CEO da HTC, Peter Chou, negou qualquer violação de patente.

17

21,5%É o que a iSuppli projeta de crescimento para o mercado de semicondutores em 2010. Depois de um 2009 enfraquecido em virtude da recessão econômica, que atingiu em cheio a venda de equipamentos, as fabricantes deste setor devem produzir ga-nhos maiores, retomando os níveis de faturamento do período pré-crise. A consultoria acredita que o segmento pode faturar US$ 279,7 bilhões neste ano.

US$ 2 MILHÕESÉ o montante que a indiana Wipro anunciou que irá investir em um centro global de operações em Curitiba (PR). O local servirá de sede regional da provedora de tecnologia, que possui escritó-rios regionais em São Paulo e Buenos Aires (Argentina). A ideia da provedora de serviços reside em usar o empreendimento pa-ranaense como base para oferecer serviços na modalidade co-nhecida nearshore. A estratégia, segundo comunicado, objetiva especialmente negócios nos Estados Unidos e clientes globais que atuam no continente americano.

Praticamente todos os ativos da Nor-tel Networks foram vendidos. Mas a companhia ainda possui algo que irá gerar muita disputa. Trata-se de um pacote com três mil patentes, muitas delas carregando importante pro-priedade intelectual de Long Term Evolution (LTE). Esta última peça do portfólio já tem causado uma corrida de empresas interessadas. Caso não queira se desfazer deste ativo, uma das opções seria a formação de uma joint venture com outra firma, algo pouco provável neste momento.

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pode causar?Vaivém

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> Cláudio Luiz Laudeauzer da Silva recebeu promoção e é o novo diretor corporativo de tecnologia da informação do Grupo Fleury.

> Na Webjet, Paulo Palaia Sica assume como diretor de tecnologia da informação e processos. Ele deixou a Seven, onde atuava como diretor de controle e planejamento.

> Ricardo Miranda assume gerência executiva de TI da Suzano Papel e Celulose. José Carlos Costa, que respondia pela área, seguiu para a gerência executiva de auditoria.

> Rubens Pinto é promovido na Boehringer Ingelheim e passa a head de business partnering de TI de mercados emergentes.

> João Mendonça assume TI da Pepsico. Ele está na companhia há 12 anos e, antes, liderou a equipe de implementação de SAP.

> Na Epson, destaque para a chegada de Juliano De Conti como novo gerente-geral de TI. Ele será responsável pela implementação de um plano diretor de TI para os próximos dois anos.

> Manuel Horário Francisco da Silva é o novo presidente do Conselho de Administração da TIM Participações. Ele substitui Mário César Pereira de Araújo que renunciou ao cargo.

> A Samsung está com novo VP de eletrônicos de consumo. Ele é José Fuentes Molinero Jr.

> Luiz Medina troca Avaya por Nice Systems, onde terá como desafio o desenvolvimento e a incrementação das vendas de diversas soluções.

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Processo, demissão, comprometi-mento da imagem da empresa,

perda de negócios. Enfim, são diver-sas consequências. O debate em torno de como deve ser o comportamento de uma pessoa em redes sociais – estan-do ou não a conta aliada à vida profis-sional – ganhou repercussão imensa por conta de uma manifestação infeliz que o então diretor-comercial da Lo-caweb, Alex Glikas, publicou no Twit-ter após um jogo entre Corinthians e São Paulo. E, se não bastasse escrever uma frase ofensiva à torcida são-pau-lina, o executivo associou o nome da companhia. Um detalhe importante: a provedora de serviços de TI é patroci-nadora do SPFC.

A repercussão foi tamanha que levou ao desligamento do executi-vo. Para esclarecer os fatos e até que ponto a empresa pode demitir um funcionário por manifestações em redes sociais e fora do período de trabalho, o IT Web ouviu especia-listas e os dois advogados ouvidos foram enfáticos: a corporação tem o direito de demitir e, neste caso, em especial, caberia justa causa.

Mesmo quem não tem formação jurídica concorda com o desligamen-to do funcionário. No Twitter do IT Web, questionamos os seguidores e a maioria enxergou falta de pos-

tura do executivo ao se manifestar daquela forma e entenderam como correto o desligamento. Para Patrícia Peck, especialista em direito digital do escritório Patrícia Peck Pinheiro Advogados, ainda que a companhia não possua uma diretriz tratando o assunto, profissionais que ocupam cargos de gerência para cima, preci-sam adotar postura diferenciada.

Também ouvido pelo IT Web, o advogado especializado em direito do trabalho e sócio da Meyer, Maschio e Monaco Advogados, Roberto Monaco, diz que a decisão de desligar Glikas foi certa, já que se trata de um diretor, que, devido ao cargo, tem poderes de mando, gestão e representação da empresa. “A empresa dele é a patro-cinadora, então, o diretor deveria ter tomado cuidado para não atingir ou vulnerar o próprio investimento que a Locaweb fez no clube”, justifica.

Ambos apontam que as empresas precisam investir na formulação de políticas para prevenir esse tipo de situação, sobretudo com funcioná-rios em cargos de níveis menores. “O código de ética é demandado para atualizar a conduta do colaborador. É uma postura digital e não censu-ra, mas tem de ser escrita de forma objetiva e não falar da vida íntima”, enfatiza Patrícia.

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O que um Tweet

pode causar?

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Leia mais:

Confira a repercussão em www.itweb.com.br/iwb/casolocaweb

PERDA DE LIBERDADE?Embora boa parte do debate tenha

girado em torno da possibilidade ou não de demissão, outro ponto impor-tante é avaliar se essas políticas em-presariais poderiam afetar a liberda-de de expressão. “Uma secretária se manifestar, sem divulgar informações internas, não pode alegar nada. Mas, no caso de gestor, você pode dizer que gera repercussão para empresa. Imagine uma companhia que vá abrir capital e um diretor abra política de redução do custo, ele está dando opi-nião. Você tem liberdade, mas respon-de pelo que diz”, alerta Patrícia.

O ideal, como Monaco sugere, é deixar claro se os perfis se tratam de algo pessoal ou profissional. “A pri-meira regra é separar a pessoa física do empregado, salvo quando, por decisão da empresa, o empregado mantém um perfil para, por exem-plo, fazer ações de marketing.” Neste caso, as redes sociais seriam usadas a favor da companhia e não para fins privados. No caso dos perfis pessoais, a regra é guiar-se pelo bom senso e procurar – principalmente se ocupar cargos executivos – um policiamento maior no tipo de comentário e na lin-guagem adotada. (Roberta Prescott e Vitor Cavalcanti)

Aguardada pelo mercado, a pla-taforma de comércio eletrônico do Carrefour Brasil foi lançada em 1º de março. A loja virtual recebeu in-vestimentos de R$ 50 milhões, entre TI, marketing e logística, e faz parte de uma estratégia maior do grupo — até 2011, R$ 2,5 bilhões serão dire-cionados para o plano de expansão no País. “Brasil e China são países-chave para o grupo”, ressaltou o di-retor-superintendente do Carrefour Brasil, Jean-Marc Pueyo, durante co-letiva de imprensa.

A meta da companhia é ocupar a quinta posição no ranking dos maio-res operadores de comércio eletrôni-co do Brasil até 2011. A loja virtual brasileira foi a primeira do grupo em mercados emergentes e a plataforma tecnológica deve servir de exemplo para iniciativas em outros países da América Latina.

Do início ao fim, o projeto demo-rou apenas setes meses — o desen-volvimento levou cinco meses. Um tempo bastante apertado em se tra-tando de uma plataforma para loja virtual. No entanto, a favor do curto período, a equipe de Ney Santos, di-retor de tecnologia e processos, tinha o aprendizado com a concorrência.

Por ser o último dos grandes gru-pos presentes no País a ingressar no mundo virtual, o Carrefour Brasil centralizou seus investimentos em tecnologias maduras e consolidadas no mercado, além de incorporar as

melhores práticas. Para dar conta do recado, a TI focou em soluções tecno-lógicas com maior escalabilidade, de-sempenho comprovado, segurança, que fosse amigável, ágil para os ne-gócios e que integrasse os processos, além de adotar um ERP especializa-do para e-commerce e que fizesse um monitoramente técnico e funcional.

Um dos pré-requisitos na elabo-ração do e-commerce foi deixar a plataforma preparada para a futura integração com os demais sistemas do Carrefour. “O e-commerce opera separadamente, mas já montamos uma camada de integração”, detalha Santos. Há um ERP especializado e dedicado para comercial, logística e marketing, mas a parte de retaguar-da financeira, por exemplo, é com-partilhada, assim como as soluções para o Banco Carrefour e para a ga-rantia estendida.

Contudo, o lado de desafio de negócio é maior. Como se diferen-ciar e ganhar market share em um segmento já explorado? Neste ponto, a aposta está centralizada em duas verticais: oferta de serviços (como manutenção, instalação e suporte) e exploração do conteúdo (informa-ções em texto e/ou vídeo com obje-tivo de esclarecer dúvidas, explicar diferenças de produtos etc). “Que-remos preencher esta lacuna não ocupada pelo mercado”, enfatizou o diretor de e-commerce, Jonas Ferrei-ra. (Roberta Prescott)

Carrefour investe R$ 50 milhões em e-commerce

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SAP e o foco no

BRASIL

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

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SAP ForumPresidente da subsidiária brasileira, Luís César Verdi, reforça foco da companhia no Brasil e revela estratégia para crescer

InauguraçãoTrend Micro investe em laboratório de segurança em São Paulo. O centro de pesquisa vai identificar ameaças e ajustar soluções às demandas locais

Executivos de TIOs vencedores de cada categoria concederam entrevistas ao portal. Veja o que disseram os ganhadores da nona edição do prêmio

TI VerdeVice-presidente de gerenciamento de infraestrutura da CA, Rosano Moraes, explica estratégia da companhia nesta área

Em cinco anos, a SAP quer ao menos dobrar os negó-cios no Brasil. A afirmação é de Luis César Verdi, pre-

sidente da subsidiária, e foi proferida na abertura do SAP Forum, que aconteceu em março, na capital paulista. Com isso, o objetivo do executivo é reforçar o foco que a fabri-cante mantém no mercado local. Sem abrir investimentos ou se irá haver grandes ondas de contratações, Verdi com-partilhou apenas que, em um ano, a força de trabalho da empresa por aqui cresceu 12%.

Pelos planos de Verdi, a subsidiária brasileira da SAP passaria de quinta maior do mundo para terceira, se to-das as metas de crescimento forem concretizadas. Com isso, a unidade nacional ficaria atrás apenas de Estados Unidos e Alemanha. Talvez os objetivos arrojados façam parte da nova SAP, que nasce depois da chacoalhada no board da companhia que registrou a demissão do CEO, Leo Apotheker, para a adoção de um modelo de co-ges-tão. Na ocasião, um dos fundadores da fabricante citou busca por mais eficiência e fazer da SAP uma empresa

mais feliz entre os motivos que levaram a essas mudanças.Um dia após a cerimônia de abertura, em conversa com a

imprensa, Verdi e Rodolpho Cadernuto, presidente da SAP para América Latina, destrincharam mais a estratégia de crescimento. Ambos frisaram a importância do mercado brasileiro. “No ano passado, o crescimento da América La-tina foi flat, com avanço de 0,6%, e muito disso suportado pelo desempenho do Brasil nos terceiro e quatro trimes-tres”, afirma Cardenuto.

Já Verdi, ao detalhar o plano de crescimento para os pró-ximos cinco anos, afirmou que ele está baseado em três pi-lares: setor econômico, segmento e geografia. Na vertente setor, por exemplo, a companhia quer crescer em agrone-gócio e ampliar o espaço no setor público, embora já conte com uma presença consistente. As verticais finanças, vare-jo e setor público respondem por mais de 30% da receita da companhia no País.

Um dos desafios da SAP é crescer entre pequenas e mé-dias empresas, mas a companhia afirma que suas soluções atendem bem a esse segmento e avisou que quer ampliar presença em PME não apenas com sistema de gestão, mas com todo portfólio. Ainda na promessa, está a chegada do Business By Design. (Vitor Cavalcanti)

Leia mais:

Veja todas as reportagens sobre o evento em www.itweb.com.br/iwb/sapforum

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lay_www.itweb.com.br_webca 20 05.04.10 11:32:41

TIM deve concentrar TI eM SP

Blogs | www.itweb.com.br/blogs

Blogs >

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

22

Alguns números

do PisA: • 1,3 mil

servidores

• Quase oito mil processadores

• 1,2 petabyte de armazenamento,

com possibilidade de ir a 2 petas

• 360 bilhões de CDRs

processados por ano - cada ligação

gera um CDR

• 1,2 mil funcionários de TI entre próprios e

terceiros

• Cinco motogeradores de 1750 KVA,

juntos, eles têm capacidade para abastecer uma

cidade de 40 mil habitantes

• 30 mil metros quadrados de área

construída

Edson CarliEconomista e sócio da GDT Brasil

estreou no iT Web como blogueiro.

Aborda diversos temas relacionado à

carreira. Seus primeiros textos falam

de planejamento

iTil na PráTiCaDe forma humorada, autores discutem

25 pontos que podem levar um projeto

ao fracasso

Edison FonTEsProfissional de segurança da informação

comenta pesquisa da ProGeps que revela

que executivos gastam muito tempo

apagando incêndios

PráTiCas dE GEsTãoO DNA das empresas é um dos assuntos

recentes abordados pelo blog produzido

por executivos da Six Sigma

ronEi silvaSócio-diretor da TGT Consult fala

sobre um velho dilema: ter foco

ou ser generalista?

Jomar silvaDiretor-geral da ODF Alliance Chapter

Brasil comenta a fabricação local do

BlackBerry Curve 8520

luis minoru shibaTaDiretor de consultoria da PromonLogicalis

aborda temas relacionados à telecom. Em

seu último post fala sobre a possível

volta da Telebrás

Há cinco anos, a TIM Brasil, devido a questões estratégicas, optou por investir na construção de um polo de tecnologia. O local escolhido, Santo André, cidade da região metropolitana de São Paulo, que abriga, desde então, o Pisa, uma espécie de centro de inteligência da operadora onde fica um grande centro de TI, com rede, data center, call center, centro de gerenciamen-to de rede, central de segurança e fábrica de software. O IT Web, junto com outros jornalistas, teve acesso à infraestrutura em uma das poucas visitas guiadas que a ope-radora proporciona ao local.

O diretor de TI da TIM, Mario Sérgio Moreira, participou do projeto Pisa desde a concepção até a entrega da obra, aliás, o tempo para deixar o polo tecnológico em pé foi de seis meses. Moreira explica que a ideia do centro nasceu com visão de longo prazo. “Para crescermos de modo organizado, oferecer melhor prestação do serviços que aqui se encontram, ter a mais moderna tecnologia instalada e atender o cliente da melhor forma”, afirma.

Toda a infraestrutura desenvolvida tem objetivos claros: pensar à frente e também concentrar o processamento da TI em um local estratégico. Atualmente, o Pisa já res-ponde por 65% das operações de tecnologia da informação da companhia (o porcentu-al restante está no Rio de Janeiro), mas o objetivo do CIO é que 90% das transações sejam feitas pelo Pisa, um processo que pode levar mais de um ano. “Não chega-rá a 100%, porque algumas atividades não fazem sentido trazer para Santo André”, explica, ao frisar que o site carioca não dei-xará de existir e funcionará como backup para as operações do polo tecnológico. (Vi-tor Cavalcanti)

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Desde 1986 a pacata Hannover, na Alemanha, recebe aquela que

ainda é considerada maior feira de tecnologia do mundo, a Cebit. Embo-ra o evento tenha perdido alguns pa-vilhões, 2010 marca a sua 25ª edição. Realizada em março, os números não reduzem a grandiosidade da exibição: 4,5 mil expositores de 70 países e cerca de 450 mil visitantes.

Aqueles que frequentam a Cebit há alguns anos, lembram-se dos tempos áureos antes da crise das pontocom, especialmente 2001, quando a feira teve seu pico de público e expositores: 800 mil pessoas circulando por seus

corredores e cerca de oito mil compa-nhias expondo suas novidades. Mas trata-se de algo insustentável, sobre-tudo, para a especialização assistida nesse tipo de evento.

Enquanto a Cebit parece buscar um DNA mais corporativo, a Consumer Electronics Show (CES), que ocorre no início do ano nos Estados Unidos, dá conta dos usuários finais, e o Mo-bile World Congress, na Espanha, se consolida no mundo das telecomuni-cações móveis. A especialização a que me refiro, entretanto, acontece aos poucos. Ao menos cinco pavilhões do evento foram dedicados à TI corpo-

rativa, com palestras sobre soluções, software, hardware e tudo mais que se enquadra neste universo.

A computação em nuvem era pa-lavra de ordem e foi discutida em diversos estandes. O COO da Micro-soft, B Kevin Turner, por exemplo, um dos keynotes, avisou que cloud irá redefinir o negócio da compa-nhia, enquanto Vivek Dev, diretor de inovação da Telefônica, outro palestrante, afirmou que a nuvem abre diversas possibilidades para as telcos. Houve espaço também para as tecnologias de análise preditiva, debates de telecom e necessidade de

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tecnologiaCebit movimenta a economia de Hannover e amplia a população da cidade, estima-da em 600 mil habitantes, em mais de 50%

Pisando em

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Cloud, tecnologias análicas, velocidade e gerenciamento estiveram entre os principais temas do evento; em infraestrutura, e-readers e tablets prenderam a atenção

Vitor CaValCanti

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EM ENTREVISTA CONCEDIDA AO IT WEB DURANTE A CEBIT, KARL-HEINZ STREINBICH, CEO DA SOFTWARE AG, APRESENTA PROJEÇÕES AMBICIOSAS E REAFIRMA CONFIANÇA NO BRASIL, DIZENDO QUE PERMANECERÁ NO PAÍS PARA SEMPRE. IT Web - Em 2008, o senhor tinha objetivo de ser a “SAP do SOA”. Conseguiu? Karl-Heinz Streinbich - Atingimos esse marco. E, digo mais, SOA e BPM são mercados maiores que o de ERP. Estamos no centro do furacão. Somos a SAP do business process.

IT Web - Gostaria que falasse sobre a previsão de receita para 2011 que era de 1 bilhão de euros. Streinbich – Alcançaremos isso neste ano.

IT Web - As previsões que o senhor apresentou para os próximos dez anos são altas. Streinbich - Não são tão maiores como as que tínhamos há dez anos, mas, sim, são grandes.

IT Web - É uma meta? Streinbich - São ambições. Formatamos os planos para cada três anos, assim como o orçamento. E a ambição é para onde vamos.

IT Web - Qual importância do Brasil? Streinbich - Dentro do Bric, é o país mais importante para nós, defi nitivamente. O desenvolvimento econômico nos últimos anos, com Lula, foi muito bom e podemos contribuir com essa agenda. Nossos produtos podem contribuir. E foi o mercado que mais cresceu.

IT Web - Tem planos de investimento para o País? Streinbich - Teremos neste ano cem pessoas no sta� e esse é um grande investimento e não sairemos de lá nunca mais. O Brasil é importante para diversas outras companhias alemãs, como Volkswagen e Siemens. (VC)

tecnologia

Leia mais:

Veja cobertura completa da feira em www.itweb.com.br/iwb/cebit2010.

NO BRASIL PARA SEMPRE

banda larga de qualidade — essen-cial para os projetos de computa-ção em nuvem —, além de muitas novidades em hardware.

Na área de telecom, Adolfo Her-nandez, presidente da Alcatel-Lu-cent para EMEA, afirmou que o setor caminha para a era dos 100 megabits. Ele foi seguido por Jan Geldmacher, COO da Vodafone, que complementou dizendo que ha-verá uma grande transformação.

Mas só isso não prende a aten-ção do público, principalmente dos jovens, que marcaram forte pre-sença na Cebit 2010. Os pavilhões

dedicados aos equipamentos de infraestrutura eram o mundo dos sonhos para os aficionados por tecnologia. Por lá, encontravam-se desde placa mãe, passando por ga-mes, protótipos, computadores 3D, tablets, e-readers de diversos tipos e com funcionalidades agregadas, até os chips e consoles. Passear pe-los estandes trazia a sensação real de pisar em tecnologia, sobretudo, no caso das empresas asiáticas, que, cada vez mais, roubam a cena quando o assunto é hardware.

*O repórter viajou a Hannover a convite da Software AG.

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Tecnologias 3D para TVs residenciais e também aplicações corporativas foram demonstradas. O conceito cidade inteligente ganhou um amplo espaço

Divisão da feira por temas facilitava circulação entre os diversos pavilhões

VITOR CAVALCANTI

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Especial Executivo de TI do ano


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os ganhadoresRevelados Na Noite de terça-feira (23/03), a iNdústria de ti assistiu à cerimôNia da 9ª edição do Prêmio executivos de ti do aNo, realizado Pela it mídia. trata-se de uma das mais imPortaNtes Premiações do setor. em 2010, a metodologia sofreu alterações e baseou-se, No caso dos cios, em um estudo da PricewaterhousecooPers. os diretores de ti foram avaliados em oito categorias que levavam em coNsideração comPetêNcias como estratégia de ti, estratégia de sourciNg, goverNaNça e seguraNça. No caso de executivos da iNdústria, foi elaborada uma lista tríPlice com iNdicações feitas Pelos cios e os Nomes foram levados Para votação dos assiNaNtes do it web. o Prêmio recoNheceu o melhor iNtegrador, PriNciPal executivo da iNdústria, executivo de marketiNg e de veNdas.

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os ganhadores

01 - José Augusto Pereira Brito, do Mackenzie, recebeu o prêmio na categoria indicadores de desempenho de Gaby Loayza, da IT Mídia

02 - Laércio Albino Cezar, vice-presi-dente de TI do Bradesco, ficou com o troféu da categoria segurança da informação

03 - Miguel Petrilli, da IT Mídia, en-tregou o prêmio de principal executivo de integradora de TI a Luis Nacif, da Microcity

04 – Vice-presidente do Bradesco venceu também na categoria go-vernança de TI. Troféu foi entregue pela editora de InformationWeek Brasil, Roberta Prescott

05 - Cláudio Fontes, da Spaipa, foi premiado na categoria monitora-mento e qualidade e recebeu o prêmio do gerente de clientes da IT Midia, Osmar Luis

06 - Deciomar Magalhães, da V&M Tubes do Brasil, foi reconhecido pela maturidade dos processos de TI

07 - César Aymoré, da Positivo Informática, saiu da cerimônia com o prêmio de principal executivo de marketing da indústria de TI

08 - Idel Bacal, também da Positivo, agradeceu a vitória na categoria principal executivo de vendas/co-mercial da indústria de TI

09 - O presidente da Microsoft Brasil, Michel Levy, conquistou o troféu de principal executivo da indústria de TI

10 - Os vencedores da 9ª Edição do Prêmio Executivos de TI do Ano

11 - Ernani Paulo Toso, da Grendene, recebeu o prêmio na categoria gestão financeira dos recursos de TI das mãos de Aldo Baeza, da Computeasy

12 - Na categoria estratégia de ter-ceirização/sourcing, o vencedor foi Fabio Faria, da Votorantim Industrial

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18 - Antes do início da premiação, executivos aproveitaram para colocar o assunto em dia

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Especial Executivo de TI do ano


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Leia mais:

Confira todas as matérias e entrevistas em vídeo, realizadas durante a cerimônia, em www.itweb.com.br/executivo/

13 - Adelson de Sousa, presi-dente da IT Mídia, saúda os presentes no encontro

14 - Ricardo Neves, da PwC, explica a metodologia que embasou o prêmio

15 - Executivos da IT Mídia checam os últimos detalhes antes do evento

16 - Alberto Leite, da IT Mídia, detalha a evolução do estudo e a parceria com a PwC

17 - Cerimônia também marcou a avant-première do IT Forum 2010, que acontecede 21 e 25 de abril na Praia do Forte (BA)

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• custos mensais de manutenção e suporte

• custos mensais de administração e gerência

• custos de mobilização e desmobilização

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GestãoReportagem de capa

A VALORIZAÇÃO DO USO ESTRATÉGICO DAS INFORMAÇÕES CRESCE E JÁ É TRATADA COMO UMA ONDA, SOBRETUDO, NAS GRANDES EMPRESAS. A TI ESTÁ PREPARADA PARA MAIS ESTE DESAFIO?

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conhecimentoO poder do

VITOR CAVALCANTI

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Peter Druker talvez tenha sido o pri-meiro expert global a debater a gestão

do conhecimento nos moldes como deve-ria ser e é aplicada atualmente. Em 1998, em artigo publicado em uma edição da Harvard Business Review sobre o tema, o especialista afirmara que o uso da infor-mação de forma estratégica e voltada para inovação pautaria as companhias de suces-so nos próximos 20 anos. Pelo o que se vê, ele não estava errado. Druker previu a re-dução dos cargos gerenciais, o papel estra-tégico da TI na transformação e o advento de pessoas capazes de converter dados em informações. As crises — e não me refiro a esta última que ainda está em curso em alguns países — contribuíram muito para esta guinada, já que, depois delas, vieram tratados de governança e transparência.

Mas, embora o conceito de gestão do co-nhecimento esteja difundido em mercados maduros e nações ricas — fala-se inclu-sive em uma nova onda, a chamada 2.0 —, quando se avalia a situação de países em desenvolvimento, como o Brasil, o cenário é de que eles estão apenas no início desta empreitada. Muitos dos projetos que se vê, como os próprios especialistas ouvidos por InformationWeek Brasil explicam, tratam apenas da gestão da informação, ou seja, de organizar dados em um grande repositório sem aquela real preocupação em como apli-car este contingente em projetos de inova-ção, na geração de conteúdo estratégico e até na elaboração de novos produtos.

Como lembra Luiz Rogério Saraiva dos Santos, professor convidado da Fundação Instituto de Administração (FIA) e corporate business entrepreneur da Sábia Experience, que fornece soluções que suportam a gestão, as empresas sofrem com a quantidade de informações que possuem. “Como organi-

zar? Como melhorar o desempenho? Como aumentar a capacidade de inovação? Poucas organizações conseguem fazer de forma or-ganizada. É um tema difícil”, alerta.

A tendência para esse segmento é de avanço constante, principalmente se obser-varmos que, em diversas empresas, o capital intelectual é muito mais valioso que todos os ativos. Google e Apple, apenas para citar algumas, são os exemplos mais famosos. Investir em gestão do conhecimento, entre-tanto, é custoso, envolve mudança cultural, software, novos processos e depende, em grande parte — ou principalmente — do apoio da alta direção. Talvez por isso tenha demorado a explodir em mercados emer-gentes. De forma geral, os grandes projetos nesta área são vistos em multinacionais, por toda infraestrutura disponível e pela cul-tura da matriz. O advento de ferramentas mais baratas com a popularização da web 2.0, entretanto, é um fator que contribuirá para que a gestão do conhecimento invada companhias de todo o porte, como consta-tou Imed Boughzala, professor-doutor do Institut Telecom, na França, e especialista no assunto (leia entrevista na página 38).

DE QUEM É O PROJETO?“Deixar tangível o valor do conhecimento

é a grande questão. Empresários estão inte-ressados e querem fazer. Mas eles querem concretude. A gestão do intangível é um de-safio e precisa definir indicadores. Além de uma organização comprometida, é preciso mostrar para a direção que não é perda de tempo”, avalia Rose Longo, professora da pós-graduação de gestão do conhecimento do Senac-SP. Além de lecionar, Rose possui a consultoria Trask (Transformar a partir do conhecimento), criada em 1997, onde execu-ta trabalhos junto com o nível estratégico

Para encarar a gestão do conhecimento é preciso também entender a teoria elaborada por Kujiro Nonaka e publicada no livro Criação de Conhecimento na Empresa, de 1997. O especialista entende que o conhecimento de uma empresa pode ser compartilhado e disseminado por meio do “Ba”, onde o conhecimento tácito é convertido e ampliado por meio da espiral do conhecimento: socialização, externalização, combinação e internalização. Trata-se de um ciclo onde conhecimento gera conhecimento, é uma junção das informações tácitas, guardadas com os indivíduos, com as explícitas.

TÁTICO/EXPLÍCITO

conhecimento

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das companhias. Ela explica que, geralmente, é procurada pelos de-partamentos de RH, “em geral pela necessidade de desenvolver lideran-ça”, ou por presidentes de empresas. “Faço um diagnóstico para o cliente perceber como mobilizar o interesse pelo conhecimento.”

Mas onde entra a TI nesse cenário? Estariam os CIOs perdendo oportu-nidade já que demandas surgem de outras áreas? A resposta é não. Pode até ser que alguns executivos não tenham se atentado para a possibi-lidade de propor projeto de gestão do conhecimento ou mesmo não consigam aplicar o conceito de for-ma completa, porém, a TI tem papel fundamental nesta transformação, como o próprio Peter Druker escre-veu em 1998. A atividade do depar-tamento pode ir desde a escolha e a implementação das ferramentas que suportarão a gestão do conhecimen-to até a elaboração de processos para fazer com que tudo funcione.

Para Boughzala, o ideal é que os CIOs trabalhem em conjunto com o

RH, atendendo às necessidades da companhia. “Uma pergunta impor-tante neste processo é: quais deci-sões você precisa tomar em 12 meses e não tem informações organizadas para decidir? Estamos falando de estratégia, visão, cultura organiza-cional, estrutura de TI e gestão de informação. Por isso, só acontece em multinacional, que tem capilaridade grande e quer gerenciar para melho-rar capacidade de competir”, provo-ca Santos, da FIA.

GERANDO VALOR Unir a companhia em prol de

uma iniciativa assim, como se vê, é complicado, demorado e requer investimento. Nada que seja impos-sível. No Grupo Fleury, desde 2007, está em curso um projeto de gestão do conhecimento. Algo amplo, que envolve equipe multidisciplinar e já tem gerado resultados. O traba-lho dentro da companhia de saúde é complexo, trata informações crí-ticas, como resultados de exames laboratoriais, processos e desenvol-

Rose, do Senac: “É preciso mostrar para a direção que gestão do conhecimento

não é perda de tempo”

“Quais decisões você precisa tomar

em 12 meses e não tem informações

organizadas? Estamos falando

de estratégia, visão, cultura organizacional,

estrutura de TI e gestão da informação”,

Santos, professor convidado da FIA

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• A gestão de dados estruturados ou não é um apoio da gestão do conhecimento• O registro é essencial para a organização potencializar o que os funcionários criam, mas tem que ser capaz de fazer avaliar esses dados e gerar valor• Gestão de informação é apenas um ponto, não funciona sozinha • É preciso uma organização comprometida e também mostrar para a direção que não é perda de tempo• Esse projeto bate em cultura organizacional. É preciso haver intenção de se produzir algo neste sentido, tem que ter investimento em tecnologia e objetivo claro

vimento de testes. Se a catalogação deste tipo de informação é compli-cada, imagine converter tais dados em algo palatável, um produto. Eles conseguiram. “Dividimos gestão do conhecimento e gestão da ino-vação, mas elas estão coligadas. Nos consideramos uma empresa de co-nhecimento e este conhecimento é alimento para inovação”, lembra Rendrik Franco, diretor-executivo de planejamento estratégico, inova-ção e sustentabilidade do Fleury.

A primeira área da empresa a receber o projeto foi a de análises clínicas. De acordo com o executivo, primeiro por ser o motor da compa-nhia e, em segundo, pela criticidade e quantidade de informações com que seus empregados lidam dia-riamente. “São mais de 300 pessoas trabalhando. É uma área intensiva em conhecimento; estas pessoas, que estão cuidando dos cerca de 30 milhões de testes por ano, possuem formação técnica por excelência.”

O trabalho do Fleury, atestam os executivos, tem total apoio da alta direção. A realização contemplou diversas frentes: eles pensaram em vários aspectos como conhecimento represado na cabeça dos funcioná-rios, processos que poderiam ser melhorados, ferramentas a serem implementadas e mudança cultural. Em meio a tudo isto, num trabalho de mapeamento de redes — concei-to difundido pelo professor Bough-zala, do Institut Telecom —, desco-briram a existência de 31 gaps, entre eles, de conhecimento na área de sistemas. Por exemplo: um funcio-nário com 40 anos de casa detinha

maior nível de conhecimento. Nesse caso, eles trataram com o

líder desse empregado para que um funcionário mais jovem o acompa-nhasse no dia a dia a fim de enten-der a atividade e também junto com o RH para promover o reconheci-mento desta pessoa. “[Isto] desen-cadeia ainda programa de sucessão e, por fim, a codificação. Algumas [informações] não são possíveis [co-dificar], pois são do feeling, mas há outras possíveis. E fizemos um pro-jeto para conhecimento tácito e ex-plícito (leia mais na página 31) para saber como lidar”, resume Franco.

A opção do Fleury, como infor-mou o gerente-sênior de projetos, Fernando Alberto, foi pela adoção do Enterprise Content Manage-ment (ECM), da Oracle, para or-ganização dos dados. “Você pode pegar qualquer conteúdo e jogar lá. O ECM trabalha com metadados atrelados ao conteúdo. Num banco de dados, por exemplo, você não coloca imagens. Não tem inovação no ECM em si, mas na finalidade que demos a ele”, comenta.

O PRODUTOA finalidade a que se refere Alber-

to, do Fleury, é o relatório integrado, uma espécie de diagnóstico comple-to onde, além de fornecer o resul-tado de um exame de anemia, por exemplo, o documento traz análi-ses, sugestão de tratamento e acom-panha até literatura médica sobre a enfermidade. Funciona como uma ferramenta de suporte para o médi-co que estiver tratando o paciente. Franco e Alberto explicaram que o

• Fazer um mapa do domínio de conhecimento na empresa é o primeiro passo;• Desenvolver uma estratégia de gestão do conhecimento dependendo dos objetivos do negócio e das necessidades de informação; • De� nir ações concretas de acordo com a natureza do conhecimento: livro de conhecimento (conhecimento de especialista), tutoria/coaching/contador de histórias (conhecimento tácito), intranet/portal do conhecimento/treinamento/e-learning (conhecimento explícito), rede social (conhecimento interpressoal), blog/wiki/grupo (conhecimento compartilhado); • Começar pequeno para depois expandir as ações.

Fonte: doutor Imed Boughzala, especialista em gestão do conhecimento e professor associado do Institut Telecom, na França

VAI INICIAR UM PROJETO?

• Estar aberto a aprender com o passado e não cometer os mesmos erros; • Saber quais áreas de conhecimento capitalizar, desenvolver/suportar e, algumas vezes, esquecer; • Identi� car o conhecimento crítico que precisa ser transmitido às novas gerações; • Apontar quem conhece; • Entender que informação pode ser compartilhada; • Criar conhecimento a partir das ideias que já existem

PRINCIPAIS DESAFIOS

PARA PENSAR

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produto, em si, já existia, mas era feito manualmente e podia levar algumas horas para ficar pronto, dependendo ainda da reunião do corpo de especia-listas da empresa.

A automatização só foi viável após um amplo esforço para esmiuçar os processos, criar condições, identificar quais situações se beneficiariam do relatório e, o mais difícil, transferir para o ECM o conhecimento médico aplicado ao ler um exame. “Para cada situação, pegamos um médico espe-cialista da área — foram 30 no total. Escolhemos situações e montamos uma área de conhecimento. Questio-namos como é feito diagnóstico no dia a dia; e isto é muito difícil”, lembra Franco. “Com o ECM, não só automa-tizamos o relatório, como temos aces-

so à informação que antes não tínha-mos”, complementa Alberto.

Claro que isso envolveu um traba-lho forte com os funcionários para que se criassem o hábito de incluir as informações no sistema e não dei-xá-las num pen drive, no desktop ou mesmo guardado consigo. O relatório integrado é apenas um dos benefícios colhidos. Outro exemplo citado é o teste para detecção do vírus H1N1. O Fleury conseguiu lançar o teste an-tes da concorrência fazendo uso de processos de desenvolvimento que já estavam catalogados na base da companhia. “Todos os processos de padronização de teste é conhecimen-to puro e está na cabeça das pessoas. Codificamos esse conhecimento. Para cada desenvolvimento, temos a docu-

mentação minuciosa de como é de-senvolvido o teste”, afirma Franco.

PONTA-PÉ INICIALDe São Paulo para Minas Gerais,

desembarcamos no Banco BMG, onde o diretor-executivo de tecnologia da informação, Marcelo da Costa Lou-renço, já lançou algumas iniciativas na seara da gestão do conhecimento. Ele confessa que ainda não possui um projeto estruturado, como os especia-listas recomendam, mas que conta com atividades que têm contribuído bastante para a corporação.

Uma delas é a introdução de uma ferramenta de chat, pela qual uma ideia é lançada e os funcionários são convidados a contribuir com suges-tões sobre o assunto ou mesmo so-

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Franco, do Fleury: “Nos consideramos uma empresa de conhecimento e ele é alimentado para inovação”

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lução para um problema. Trata-se de uma forma de integrar a discussão e também de socializar o conhecimen-to. “Temos feito um trabalho grande para conscientizar o uso, mas ainda não tivemos um boom. Temos obser-vado que as pessoas tentam se am-bientar”, avisa.

Falar em socializar o conhecimento ainda é tabu nas companhias. O pro-fissional, ao liberar “sua inteligência” para um bem comum, pode temer a perda de importância ou mesmo uma eventual demissão. Por isto, a neces-sidade de trabalhar de forma intensa com o grupo de profissionais, propor-cionando uma real troca de conheci-mento. Ou, como no caso do Fleury, elaborar um plano de reconhecimento junto com o RH.

Outra ferramenta que o BMG vem testando é o SharePoint, da Micro-soft, para colaboração. Este ainda está restrito à TI. “Somos piloto. Estamos utilizando e as pessoas da área estão gostando. Criamos um portal, tudo fica dentro dele, inclu-sive atividades, plano de trabalho. Colocamos ainda todas as boas prá-ticas e os novos processos são catalo-gados”, explica Lourenço.

O diretor de TI do BMG fala em trabalho conjunto e lembra que a ini-ciativa do SharePoint partiu da TI, enquanto o chat e o portal de treina-mento que eles possuem foram ideias do RH. “A alta direção tem apoiado e algumas ideias surgiram”, come-mora, para citar que, como principal barreira, tem os próprios funcioná-rios. “Eles vinham de um passado onde não sabiam como usar infor-mação. Esta conscientização é uma etapa complicada.”

Para 2010, Lourenço trabalha com a meta de expandir o uso do SharePoint e o principal trabalho será converter um repositório de dados para a ferra-menta da Microsoft, esse sistema, que não conta com tanta estrutura, centra-liza processos e diversas outras infor-mações que ficam disponíveis para consulta. O uso de tudo isso em ino-vação ou produto ainda não foi pensa-do, mas o executivo entende que será inevitável. “Ter informação e não usar é complicado. Mas é preciso ter a ca-pacidade de transformar informação em conhecimento.”

CONTEÚDO NÃO-ESTRUTURADOSe por um lado a mudança cultural

e a resistência das pessoas são imen-sas barreiras que podem até compro-meter o sucesso de um projeto em determinadas áreas, algo que ainda permanece como desafio e deve con-tinuar sendo por algum tempo é a gestão dos dados não-estruturados. Aquela informação que seus funcio-nários guardam em pen drive, no HD, anotam em blocos ou mesmo está ar-mazenado no cérebro. E pasmem, de acordo com o analista da IDC, Samuel

Carvalho, cerca de 80% do conteúdo crítico é de dados não-estruturados. “É um conteúdo que cresce vertigi-nosamente com as mídias sociais. As empresas não conseguem estruturar e tirar inteligência”, afirma.

“Quando fala em taxonomia e ges-tão da informação, é preciso prevenir que informações não estejam em pen drive ou desktop. Isto significa falta de processo e as áreas de TI e RH pre-cisam definir processos que devem ser monitorados. Sem TI não funcio-na. É difícil calcular a perda quando alguém sai da companhia e leva uma planilha, por exemplo”, ensina Santos, professor convidado da FIA.

O especialista lembra ainda que, embora o mercado disponha de di-versas ferramentas, portais e wikis, o processo é a parte mais importante quando se fala em dados não-estrutu-rados. Boughzala concorda que esses dados permanecem sendo um proble-ma, mas adianta que a indústria tem investido pesado no desenvolvimento de soluções que possam, ao menos, amenizar a questão.

Em geral, as companhias que in-vestem em ações de gestão do conhe-cimento começam pelas informações estruturadas, por ser menos custoso e também estar ao alcance de forma mais fácil. No Fleury, entretanto, a ordem é não salvar nada no HD e muito menos em pen drive. “É muito comum, no desenvolvimento, acessar um código, fazer alteração e deixar no desk, mas a orientação é para que não se faça isso, pois o HD pode pifar”, lembra Alberto, gerente-sênior de projetos.

Gerir o dado estruturado ou não, entretanto, como frisam os especia-

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Leia mais:

Confira conteúdos complementares e a entrevista completa com Imed Boughzala, do Institut Telecom, em www.itweb.com.br/iwb/gestaoconhecimento.

IWB

listas, é apenas parte da gestão do conhecimento. Um projeto nesta área precisa funcionar como um movimento onde condições favoráveis à cons-trução do conhecimento sejam criadas e, esse conhecimento, por sua parte, vire insumo de apoio em processos de tomada de decisão e também de inova-ção. É fácil? Não. Se você e seus pares forem capazes de costu-rar uma proposta mostrando o real valor da gestão do co-nhecimento para a alta dire-ção, entretanto, é praticamente certo que ela será alçada a uma das principais prioridades, já que, o investimento alocado inicialmente é revertido em economia futura. A prolifera-ção de redes sociais, a chegada de profissionais que interagem em fóruns, wikis, blogs e a pró-pria necessidade de aprender sempre que as novas gerações trazem fatalmente forçará as corporações investirem, cedo ou tarde, nesta frente. É o pre-ço que se pagará para ser dono do conhecimento. IWB

IMED BOUGHZALA, PROFESSOR ASSOCIADO DO DEPARTAMENTO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO DA TELECOM BUSINESS SCHOOL, NO INSTITUT TELECOM, DA FRANÇA, FALOU À INFORMATIONWEEK BRASIL SOBRE O TEMA, CONFIRA PARTE DA ENTREVISTA:

GESTÃO DO CONHECIMENTO 2.0

InformationWeek Brasil – Ainda há confusão entre gestão do conhecimento e gestão da informação. Na Europa isso também acontece?Imed Boughzala – Informação é conhecimento explícito, ou seja, aquilo que é codifi cado e transmitido em linguagem formal e sistemática. Tem ainda o conhecimento tácito, que é pessoal e internalizado. Juntos são prática e ação, mas muito difícil de serem unifi cados e comunicados. A confusão entre gestão da informação e gestão do conhecimento era algo comum na França e também na Europa nos anos 90, principalmente por aqueles que tinham uma visão técnica da gestão do conhecimento. Mas, desde o início da década passada, as coisas têm mudado e hoje as companhias encaram de forma diferente. As duas áreas são complementares.

IWB – Que mensagem você tenta passar aos executivos com o livro Trend in Enterprise Knowledge Management?Boughzala – O livro é um primeiro passo para colocar em perspectiva a transformação da gestão do conhecimento ao longo do tempo com o surgimento de novos formatos de organização de notícias (como redes sociais e comunidades online) e tecnologias de web 2.0 em práticas e usos profi ssionais. De fato, estamos nos movendo do processamento de informações e captura de conhecimento para gerenciamento de interações humanas, redes interpessoais e colaboração por meio da socialização (inteligência coletiva e capital social).

IWB – O que podemos esperar para os próximos cinco anos?Boughzala – A disciplina de gestão do conhecimento vem há um tempo enfatizando captura, acúmulo e disseminação de conhecimento por meio de sistemas de gestão. Estes sistemas são complexos e caros para implementar e manter; usualmente, apenas grandes companhias podem bancar. Atualmente, com o advento da web 2.0, o conhecimento não é algo preso a um expert e a gestão dele deixa de ser restrita às grandes empresas. Todos os

funcionários podem participar igualmente na criação, uso e compartilhamento de informação e conhecimento. O “indivíduo trabalhador do conhecimento” é peça central neste caso. O conceito de gestão do conhecimento tem sido impactado e envolvido em uma visão mais baseada na participação do usuário, crescimento das redes sociais, colaboração em massa e menos em “knowledge per say”. Modelos de negócios, gerenciamento organizacional, forma de trabalho, trabalhador do conhecimento e comportamento, caminham para ser transformados, revisados e, em alguma situação, repensados. As companhias estão desenvolvendo um novo tipo de gestão de conhecimento que é baseado em social: é a gestão do conhecimento 2.0.

IWB – No Brasil, projetos de gestão do conhecimento normalmente são encabeçados pelo RH ou pela alta direção. Os CIOs perdem oportunidade neste processo?Boughzala – As iniciativas de gestão do conhecimento devem estar relacionadas com a estratégia do negócio e, em consequência, com os CEOs. Recursos humanos e CIOs devem trabalhar em conjunto. De fato, o conhecimento é competência humana e a disseminação, atualmente, é competência da tecnologia. Frequentemente, um ou outro perde peso nesta balança e, na maioria das vezes, hoje em dia, são os CIOs; no passado era o RH.

IWB – Como os departamentos de TI podem ajudar a companhia com um projeto de gestão do conhecimento?Boughzala – No recrutamento de perfi s específi cos (engenheiros do conhecimento) para desenhar a implementação das práticas e tecnologias de gestão do conhecimento. O departamento de TI deve entender as necessidades do negócio e organizacional e traduzi-las em processos e tecnologias. Ele deve estar disponível para assistir ao RH na mudança do gerenciamento durante a adoção das novas ferramentas de gestão do conhecimento.

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Gestão

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GERENCIAR O PORTFÓLIO DE TI SE TRATA MAIS DE PROCESSOS E COMPORTAMENTO DO QUE SOBRE FERRAMENTAS

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Gestão de portfólio de projeto de TI (PPM, na sigla em inglês) pode ser complicado. Mas a

implementação de um PPM prático, no tamanho certo para sua empresa, pode aumentar a credi-bilidade da TI e estimular eficácia geral. PPM é o conjunto de práticas e processos que a área de TI usa para priorizar seus projetos. Ele também define metodologias para rastreamento e geren-ciamento de recursos, incluindo pessoal e inves-timento de capital. Ferramentas, mesmo quando se trata de softwa-re interno, não são tão caras — dependendo do tamanho da empresa, é possível começar com menos de US$ 20 mil. Ferramentas de software como serviço, iniciando com US$ 50 por mês por usuário, também não é uma despesa tão grande. O preço em dólar não é uma barreira tão grande quanto a dificuldade de mudar a cultura cor-porativa e ter um orçamento por tempo limita-do para tentar coisas novas. Para maximizar o esforço, aqui estão as nove melhores práticas.

gestão de projetosmelhores

práticas de9JONATHAN FELDMAN, DA INFORMATIONWEEK EUA


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gestão de projetos

1. DECIDA QUAL PROBLEMA QUER RESOLVER E COMO RECONHECER QUANDO ESTIVER RESOLVIDO PPM é complexo e pode sugar

tempo e dinheiro. Pode deixar as pessoas irritadas com você, porque você está tentando mudar seus há-bitos de trabalho. Por que seus fun-cionários te apoiariam se eles não recebem nada em troca? Aquele pote de ouro no final do arco-íris é sua grande motivação, e deve ser a de seus colegas, para superar as dores de cabeça proporcionadas. E, como em qualquer iniciativa, se você sabe qual é o objetivo final, é possível medir o quão perto se está desse objetivo.

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Gestão

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2. AJUSTE SUA GOVERNANÇA DE PPM ÀS RAÍZES DO PROBLEMA OU À ABORDAGEM DE CIMA PARA BAIXOOs puristas (geralmente aqueles que vendem serviços e ferramentas de con-

sultoria) te dirão que suas chances de sucesso serão mais altas se a iniciativa vier diretamente do CEO e quando todos os projetos corporativos - não ape-nas os de TI - estiverem sob os cuidados de um gerente de projetos. É claro que o ideal é que as avaliações do CEO derrubem algumas barreiras por você, mas no espírito de escolher as prioridades, sugerimos que o problema que você está tentando resolver não tenha chegado nele ainda.

A abordagem de resolver o problema pela raíz pode dar certo, mas com algumas interrupções. Seus objetivos devem ser bem modestos. Não tem problema, porque é mais fácil manter poucos objetivos de PPM por vez. Mas tome cuidado se você tiver objetivos mais ambiciosos, especialmente se esti-ver querendo empurrar PPM para todos os projetos, não só os de TI.

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3. IMPLEMENTE GOVERNANÇA ESTRUTURAL, MAS MANTENHA SUA PERSPECTIVA Conhecemos muitas pessoas que

implementaram governança com sucesso usando uma estrutura como a do Project Management Institute. Uma estrutura é importante por-que oferece uma linguagem comum entre portfólio e conceitos de gover-nança. Estruturas que podem ser úteis incluem o “padrão para gestão de portfólio”, do PMI, e o Val IT, do IT Governance Institute. Pense neles dessa forma: mapas de várias trilhas excelentes nas montanhas, mas você vai caminhar por todas elas em um fim de semana? Não.

4. COMBINE O IMPLEMENTADOR COM A INICIATIVA Procura-se: profissional detalhista, porém flexível, excelente com proces-

sos, mas que abstrai os processos quando necessário. É, eu sei, soa como o barbudo sem barba, obeso, mas magro. Mas pense nisso como o balanço en-tre habilidades sutis e perspicácia técnica, que são essenciais para um líder de PPM. Essas pessoas são raras, mas para obter sucesso com o PPM, você precisa encontrá-las, seja dentro da empresa ou fora dela, e colocá-las para trabalhar. Não se limite à área de TI. Existem pessoas astutas em outras áreas que estão interessadas em resolver o problema?

5. SEJA REALISTA SOBRE A CAPACIDADE DE TRABALHO E O GERENCIAMENTO FINANCEIRO É muito fácil se perder na parte esotérica da gestão de portfólio de projetos — discussões

sobre os méritos relativos dos projetos, suas prioridades e outros pontos. Mas os pneus não tocarão a estrada até que o foco esteja na demanda e suprimento de: capital humano (profis-sionias) e capital fiscal (verba). Você vai conseguir pagar pelo portfólio de projetos que sua empresa está planejando? Você terá a equipe necessária para tocar os projetos?

No papel, pode parecer um processo simples, mas, na verdade, pode ser muito complexo. Não é apenas uma questão de combinar o trabalho no projeto com o trabalho do dia a dia. Em

gestão de projetos


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Gestão


alguns casos, pode significar combinar profissionais com geografia — nem tudo pode ser resolvido via WebEx. Obviamente, combinar orçamento com as necessidades também é extremamente importante, mas as empresas ten-

dem a ser melhores nessa parte. As empresas não planejam para que as necessidades de operação suportem projetos de capital; o processo demanda-suprimento é um bom momento de criar esse planejamento para o processo de ava-liação de portfólio. Por exemplo, o sistema de segurança de um prédio pode custar US$ 500 mil, mas também é neces-sário pensar em gastos futuros e demanda de trabalho para a manutenção desse sistema. Não podemos não exagerar nisso: se você não for realista sobre demanda e suprimento, você vai fracassar.


6. ESCOLHA SUAS BATALHAS Um erro crítico em uma nova iniciativa de PPM é

tentar acompanhar demais. Há necessidade de sa-ber como todo o tempo está sendo gasto, se isso for parte do problema, mas qual o nível de detalhamen-to você precisa? Um assunto comum entre empre-sas que consultamos é a abstração ou agrupamento de dados. Pode ser tentador tentar considerar todos dos dados de trabalho de todas as fontes. Isto é, em vez de considerar que você tem três funcionários trabalhando 40 horas semanais em projetos XYZ, você pode querer vasculhar suas folhas de tempo de trabalho ou o sistema de rastreamento de tempo que eles usam. Conversamos com alguns profissio-nais que têm sistemas maduros de rastreamento de tarefas e registro de presença, mas que acreditam que o uso desses dados só é necessário para te di-zer que você tem 120 horas de trabalho nos projetos XYZ. É claro que, se você começa a ter problemas, saber os detalhes específicos de tempo e utilização podem ser úteis. Mas não é sempre necessário. De novo, qual é o problema que você quer resolver? Se você puder resolver com alto nível e não dados de-talhados, melhor.

É provável, também, que você tenha de tratar di-ferentes unidades de negócio de formas diferentes. A não ser que você esteja servindo a uma empresa jurídica que mantém registros do tempo dos fun-cionários a cada seis minutos, não cometa o erro de pensar que o pessoal na linha de negócio tem a mesma disciplina com registro de presença ou dis-tribuição de custos que a TI tem.

7. NÃO É UMA QUESTÃO DE FERRAMENTAS, MAS É IMPORTANTE DEFINIR SEU CONJUNTO Como em todos os sistemas importantes, tarefas podem

ser cumpridas com ferramentas simples, começando com formulários de papel, passando para planilhas do Excel, chegando em banco de dados corporativos e culminando em software de PPM criado com um objetivo.

Você não consegue fazer PPM sem um sistema; é ape-nas uma questão de quais sistemas se encaixam no nível de ambição e maturidade da sua empresa.

Sugerimos, no entanto, algumas dimensões a serem levadas em consideração quando se pensa em ferramen-tas: complexidade. O sistema de PPM deve ser simples o bastante para permitir entrada rápida e atualização de dados. Os gastos com treinamento também estão direta-mente relacionados a complexidade do sistema. Acessi-bilidade. Ferramentas baseadas em web, sejam elas fer-ramentas SaaS interativas e complexas ou uma intranet hospedada internamente para compartilhamento de do-cumentos, são ótimas opções. Custo e risco. O custo não inclui apenas aquisição; o verdadeiro custo de qualquer sistema corporativo está no treinamento. De novo, quan-to mais complexo o sistema, mais caro. Sistemas simples custarão menos.

8. NÃO SE PRENDA EM INTEGRAÇÃO AUTOMÁTICA Fornecedores de produtos adoram elogiar sistemas de

integração e automoção — isto é, a noção de que você precisa integrar PPM com seus sistemas financeiros e de gerenciamento de RH. Mas uma iniciativa sensível de PPM, embora possa incluir um processo para integrar

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aos dados desses sistemas, deve colocar a integração automáti-ca como prioridade baixa. Mas não pense que somos os únicos que pensam assim; considere também a iniciativa de PPM que conhecemos em uma grande empresa de serviços financei-ros. O projeto da empresa para integrar seu PPM com alguns de seus bancos de dados não foi aprovado porque foi levado em consideração dentro do contexto de governança e prioridades do projeto. Mas a empresa ainda pretende integrar — um dia.

9. EDUQUE, FECHE O CICLO E COMECE DE NOVOTanto sua equipe quanto seus clientes precisam estar à bordo do

navio PPM, e eles não estarão a não ser que você os lembre, cons-tantemente, da importância. Uma coisa é educar, mas você precisa reforçar a educação com relatórios periódicos sobre o sucesso do processo. Sim, volte às métricas, mas também conte histórias para sua comunidade, em linguagem simples, sem siglas de três letras, como PPM. Peça feedback para que você possa tirar dúvidas.

E, por fim, da mesma forma que é importante educar seus acio-nistas, não negligencie os participantes principais: a equipe de PPM, os executivos que apoiaram e os profissionais nas unidades de negócio. Isso irá te ajudar a se manter sincronizado e a sempre aperfeiçoar a iniciativa. Não tenha medo de revisitar seus proces-sos e ferramentas de PPM com frequência. A experiência, é claro, é uma grande educadora.

gestão de projetos

Entenda o que a OTG podefazer por você.

“A OTG é nossa parceira em projetos de infraestrutura com locação de servidores, e temos certeza de que é só o começo, pois projetos de sucesso começam com uma sólida parceria com fornecedores. Eu con�o na OTG” Renato Barros - Gerente de TI da Drogaria São Paulo

www.otg.com.br | 0800 727 8649

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Segurança


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Não bastaA CopA do Mundo é o prinCipAl evento pArA

os AMAntes do futebol. nós, brasileiros, conhece-mos bem o impacto do Mundial em nossas atividades pro-fissionais e pessoais. é fato também que um evento desta envergadura é alvo de criminosos cibernéticos.

um estudo da symantec revela que a Copa do Mundo é o evento mais atrativo do ano para os autores de malwa-res e spams. por isso, a fabricante vem monitorando e analisando o tráfego de rede na África do sul, com o ob-jetivo de alertar o mercado sobre ameaças de segurança relacionadas ao evento. é esperado que os atacantes se utilizem amplamente das tradicionais técnicas de spam, phising, roubo de identidade, venda de ingressos falsos, vírus, denial-of-service e cavalos de troia, em tudo que se relacionar com o Mundial de futebol.

os analistas políticos, por sua vez, prevêem que o even-to aumentará a atratividade da mídia internacional pela África do sul e, por consequência, as possibilidades do país em ser alvo de ataques de hackers com o objetivo de propagar o terrorismo, desmoralizar a organização da Copa e manchar a imagem daquela nação. A McA-ffe menciona que o aumento das atividades de phising relacionadas ao Mundial e reforça o ativismo político de hackers fora do eixo euA-China, destacando atividades recentes de terrorismo via web em países como irã, dina-marca, suécia, latvia e polônia.

os esforços da África do sul são enormes em imple-mentar ações estruturantes para fortalecer a segurança nacional (física, tecnológica e de informação). As forças armadas foram reequipadas, treinadas e integradas em redes de colaboração internacional de combate ao cri-me organizado. no que toca a segurança física, a visão é ampla para coibir delitos. por outro lado, a percepção de insegurança no país da Copa aumentou a demanda, fazendo com que não se encontrem mais guarda-costas

disponíveis para as solenidades oficiais de abertura do evento.

no contexto da segurança da informação, um exemplo claro de ação estruturante é o projeto de lei que regulamenta a proteção de dados pessoais processados por empresas e órgãos públicos. A iniciativa, em debate des-de 2002, ganhou urgência com a Copa. Com regras estritas, ela se propõe a prevenir e combater o comércio ilícito de informações pessoais, a garantir que o nível apropriado de segurança esteja implantado nas empre-sas privadas e públicas e a estabelecer e fazer cumprir fundamentos básicos de segurança e privacidade no país.

A paixão do brasileiro pelo futebol é in-discutível. é ingenuidade imaginar que os criminosos mirem apenas a África do sul. o brasil, pela projeção do seu futebol, é alvo certo. desde já, além de viver intensamente o evento, acompanhe o potencial impacto de suas ameaças. Adote ações preventivas de ajuste na arquitetura de segurança e na blindagem tecnológica na sua empresa; de reforço para que funcionários, colabo-radores e prestadores de serviços adotem hábitos seguros de navegação na web; e de reforço dos procedimentos de detecção e respostas a incidentes.

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3 ARTIGOS ESPECIAIS

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O ADVENTO DAS MÁQUINAS VIRTUAIS TROUXE NOVAS PERSPECTIVAS PARA A TI. VIRTUALIZAÇÃO GANHOU ESPAÇO NAS EMPRESAS, IMPULSIONADA POR QUESTÕES COMO OTIMIZAÇÃO DE INVESTIMENTOS E ESCALABILIDADE. O MODELO TRAZ RUPTURAS. AMBIENTES VIRTUALIZADOS FORMAM UM DOS ALICERCES DO QUE O MUNDO BATIZOU DE COMPUTAÇÃO EM NUVEM. DOIS ARTIGOS EXPÕEM UMA VISÃO DA CRONOLOGIA DO CONCEITO. O TERCEIRO TRATA DA REESTRUTURAÇÃO DA TI DE UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA QUE CONTEMPLA INICIATIVAS DE VIRTUALIZAÇÃO.

O REAL E O MUNDO VIRTUAL

Fernando Winarski | Pedro Paulo Neves | Marcos Mazarin

Fernando Winarski revela como o conceito de virtualização transformou-se em um aliado das operações da SAP Brasil.

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O período é de realinhamento na TI da Merck. Marcos Mazarin conta as estratégias e os objetivos da reestruturação tecnológica promovida pela farmacêutica.

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Nuvem global. Pedro Paulo Neves, do Grupo Coimex, refl ete sobre os impactos da cloud computing nos modelos de negócio e estruturas de TI.

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FCIO InsIght Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight


Há alguns anos, a virtualização surgia como uma tendência promissora, capaz de promover a otimização dos investi-mentos em infraestrutura. Para as em-presas que sempre buscam e que agora, mais do que nunca, precisam justificar os investimentos feitos em Tecnologia da Informação, essa é uma possibilidade bem interessante.

Dados da consultoria Gartner indicam que a venda de desktops virtualizados em todo o mundo deve mais do que triplicar, saltando de US$ 74,1 milhões em 2008 para US$ 298,6 milhões em 2009. Ao que tudo indica, até agora, isso já é realidade em empresas brasilei-ras de todos os setores.

Na SAP Brasil essa é uma prática que se torna cada vez mais comum

entre os colaboradores. O uso mais intensivo é na customização de cenários de nossas próprias solu-ções, desenvolvidos pelas equipes de pré-vendas e que são apresentados a clientes e prospects para simular o uso e a aplicação real desses sistemas. Nesse caso específico, a virtualização permite reduzir o tempo de preparo dos cenários de negócios; o acesso fa-cilitado aos mesmos de qualquer lugar e eliminação dos riscos com possíveis problemas de hardware ou servidor.

Na empresa também existe um volume significativo no uso para testes de imagem. No total, mais de 100 funcionários da companhia adotam a virtualização como uma prática diária e rotineira em seu trabalho.

Mas os benefícios da virtualização vão além da agilidade, segurança e estabilidade para o usuário. Para a empresa, essa otimização de recursos reduz significativamente os custos que seriam gastos com hardware adicional, diminuindo as despesas com infraestrutura, otimizando o uso da estrutura existente, sem esquecer a melhora da performance geral dos sistemas de TI.

Diante desse cenário, o papel dos CIOs é fundamental na disseminação do uso dessa tecnologia. O incentivo à virtualização é, sem dúvidas, positivo não só para os usuários da TI quanto para as organizações que buscam otimi-zar ao máximo seus recursos no cenário econômico atual.

AliAdo virtuAlBenefícios da virtualização vão além da agilidade, segurança e estaBilidade para o usuário. para a empresa, essa otimização de recursos reduz significativamente os custos que seriam gastos com hardware adicional.

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BeneFícios da virtualização vão além da agilidade, segurança e estaBilidade para o usuário. para a empresa, essa otimização de recursos reduz signiFicativamente os custos que seriam gastos com hardware adicional

fernando Winarski é cio da sap Brasil

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Com o movimento de downsizing de plataforma surgiram oportunidades para muitas empresas, antes inexpres-sivas, preencherem lacunas que se abriam. É fato que ocorreu uma descen-tralização do poder de processamento e armazenamento, requerendo maior uso das redes e dando maior autono-mia para os dispositivos pessoais (PCs, smartphones, etc.).

O que assistimos agora, com a compu-tação em nuvem, é uma nova transfor-mação do modelo, que conjuga o poder da mobilidade, com a capacidade dos recursos centralizados, podendo ser consumidos onde e quando forem necessários, através de dispositivos que basicamente se conectem à internet.

Para acompanhar esta demanda te-mos uma sequência natural de combina-ções. Por um lado vemos a necessidade latente do uso de redes mais rápidas, tornando a conectividade um elemento

crítico e o dispositivo de acesso um ele-mento menos relevante. Os data centers tornam-se mais importantes, passando a fábricas de serviços. Este novo desenho traz vantagens tanto na montagem de uma “nuvem privada” como no uso dos serviços já disponibilizados em “nuvem pública”.

Um tópico que preocupa a adoção da computação em nuvem, por parte das empresas, tem sido a seguran-ça. Por um lado, a centralização do poder de processamento, contanto que garantidas as questões de disponibili-dade e recuperação, é benéfica para a segurança, sendo mais eficiente cuidar de um ambiente centralizado e controlado. Por outro lado surgem outras necessidades e preocupações. Um exemplo clássico seria a questão de cumprimento das legislações locais, por parte dos grandes fornecedores de computação em nuvem.

Numa tecnologia onde o armazena-mento pode estar distribuído ao redor do mundo é necessário tomar algumas precauções com alguns detalhes loca-lizados. E-mails baseados em web, por exemplo, segundo as leis americanas, podem ser lidos por agentes da lei, sem avisar o destinatário. A computação em nuvem pode se tornar uma nova forma de globalizar alguns tratamentos no âmbito de TI e legislação pertinente, mas por enquanto é bom se precaver.

Em minha opinião tem muita oportu-nidade de negócio que acompanhará esta onda e como as empresas têm sido pressionadas constantemente a fazer mais com menos, manter os próprios data centers com suas estru-turas atuais tem sido tarefa complexa, que requer pessoas, espaço, energia e serviços. O uso da computação em nuvem pode ser uma resposta para mais esta transformação.

A computAção pAssou por diversAs fAses, com mudAnçAs de tecnologiA e AdAptAções às demAndAs Ao longo do tempo. Assistimos o mainframe como a plataforma adotada originalmente pelas organizações. computadores que enchiam salas, num momento em que a iBm era a principal fornecedora de hardware e oferecia serviços necessários à manutenção e evolução da plataforma.

Uma nova plataforma

TI esTá se Transformando em uma “nuvem” global acessível de qualquer lugar. IsTo pode mudar o modo como se conduzem os negócIos

pedro pAulo neves é gerente de ti do grupo coimexfo

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Fórmulas de negócioA primeirA imAgem que vem em nossAs mentes quAndo fAlAmos de indústriA fArmAcêuticA são comprimidos, fArmáciAs, médicos, lAborAtório. provAvelmente poucos se lembrArão dA ti como pArte integrAnte dos produtos do setor. A alemã merck existe há mais de três séculos e atua em mais de 60 países. no início de 2007, com a conclusão da aquisição da suíça serono, concebeu-se uma nova estratégia de ti, focando em inovação, integração e fusão de processos. A iniciativa permeia todas as divisões e negócios e divide-se em quatro etapas: execução, centralização da infraestrutura, globalização dos erps e harmonização de aplicações.

mArcos mAzArin é diretor de ti da merck brasil

LocaLmente estamos organizados para suportar e assessorar as áreas de negócio, seja na busca de soLuções específicas, impLantação de soLuções gLobais ou em projetos que tragam benefícios para a empresa

A fase de centralização da infraestrutura global implicou em um programa com impacto na padronização e harmonização, consolidação de data centers, entrega de serviços em blocos globais, regionais e locais e direcio-namento de TI para o suporte aos processos de negócio. Contamos hoje com equipamentos e instala-ção padronizados. Temos também um Global Service Desk que atende todos os incidentes e solicitações até o cliente estar satisfeito.

No tocante a centralização de DCs, foram definidos sites centrais, o que permite sinergia e moderni-zação de processos e minimiza a necessidade de investimentos em vários lugares para o mesmo tipo de serviço. A globalização do ERP, priorizou a implantação em sites onde há produção, segui-do dos locais onde há somente comercialização.

No Brasil, a implantação do sof-tware de gestão ocorreu entre ju-nho de 2006 e setembro de 2007, seguindo o modelo de validação de sistemas, que é um requerimento exigido pelos órgãos reguladores do setor. Desta forma, estamos aptos a comercializar produtos em qualquer parte do mundo, indepen-dentemente de onde ele tenha sido produzido. Com a padronização de processos, as áreas de negócio foram beneficiadas com soluções que permitem uma linguagem comum e uma forma única de ges-tão. Além disso, toda e qualquer

mudança requer o envolvimento total das áreas de negócio para a definição e aprovação das solicitações, atendendo ao ciclo de releases planejados anualmente.

Para a etapa de harmonização de aplicações, foram definidos conjuntos de sistemas padrão que podem ser implementados em cada país de acordo com as necessida-des de negócio ou como parte da estratégia global.

A gestão de TI é permeada por um grupo de 25 processos de governança global, onde a Merck Brasil, entre abril a novembro de 2008, implantou o projeto de inovação ISO 56K, pelo qual se certificou internacionalmente nas normas ISO 20000, ISO 9001 e ISO 27001. A adequação dá maior transparência da gestão dos servi-ços, através de indicadores.

Localmente estamos organiza-dos para suportar e assessorar as áreas de negócio, seja na busca de soluções específicas, implantação de soluções globais ou em projetos que tragam benefícios para a empresa. Outras iniciativas locais contemplam virtualização de servi-dores e soluções de planejamento, acompanhamento e simulação de cenários onde poderemos verificar como algumas variáveis influen-ciam o desempenho de nossos negócios. Todos estes processos, padrões e metodologias permitem que a TI contribua para a qualida-de de nossos produtos e crescimen-to da empresa.

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ExEmplos EuropEus mostram o funcionamEnto — E o sucEsso — das opEradoras móvEis virtuais. mas no Brasil mvno ainda EspEra rEgulamEntação da anatEl

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Fundada em 1999, a Virgin Mobile, do Reino Unido, é uma divisão da Vir-gin Media dedicada a soluções de mo-bilidade. No início de suas operações, somente atuava com um sistema de tarifa única sem contratos para acesso à internet. “Nosso objetivo foi movi-mentar um mercado que demandava ofertas claras e renovadas de telefo-nia, em uma época em que este tipo de serviço era confuso e caro. Garan-timos que, se todos os usuários de ce-lulares adotassem nosso produto, se alcançaria uma economia total de 1,6 bilhão de libras em um ano”, explica Jonathan Kini, diretor de mobilidade da Virgin Media.

Como resultado da iniciativa, com um pouco mais de um ano de existên-cia, a Virgin Mobile conquistou 1 mi-lhão de consumidores. No entanto, a

Em compasso de

O tamanho extenso do Brasil e os preços elevados das

tarifas de telefonia devem impulsionar o crescimento do mercado nacional de operado-ras móveis virtuais (MVNOs, na sigla em inglês), que ainda espera regulamentação da Anatel. Formado por empresas que compram capacidade de banda no atacado e vendem serviços de telefonia no vare-jo, o setor deve movimentar US$ 530 milhões até 2014 no País, conforme previsão da Signals Telecom Consulting. “Isto representa 39% de todo o faturamento da região”, estima Elias Vicente, analista-sênior da consultoria focada na Amé-rica Latina. No entanto, para aproveitar esta demanda, é fundamental seguir o exemplo de estratégias bem-sucedidas, baseadas na oferta de soluções inovadoras e do fechamen-to de acordos que permitem diversificar as áreas de atuação. Justamente por isto, Infor-mationWeek Brasil mostra casos europeus de sucesso que podem servir de direção para o mercado brasileiro.

espera Indústria


christina stEphano dE QuEiroz, EspEcial para informationWEEk Brasil

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companhia teve de afrontar o desafio de explorar um mercado totalmente novo, já que foi uma das primeiras a aventurar-se na área, além de precisar competir com operadoras já estabele-cidas e que investiam altos recursos em ações de marketing.

Hoje, a oferta da empresa envolve serviços de banda larga por meio de modems, da televisão, smartpho-nes pré-pagos ou com contrato, SIM cards, telefones fixos e celulares com marca própria. “A competitividade do mercado inglês, que conta com quatro grandes operadoras e um número alto de MVNOs, exige in-vestimentos constantes em soluções diferenciadas”, explica Kini. Neste sentido, a Virgin Mobile se baseia na oferta completa de aplicativos de en-

tretenimento, que podem ser acessa-dos pela televisão, computador ou ce-lular. Como parte da estratégia, acaba de firmar contratos com a Disney e com a Turner Broadcasting, amplian-do a programação disponível aos usuários. “Sempre buscamos formas para aumentar o valor agregado aos clientes e essa é uma das chaves do nosso êxito”, acredita Kini.

Além de serviços diferenciados, a companhia também se apoia na ex-pansão constante dos nichos de atu-ação. Para isso, no começo deste ano, passou a permitir que seus clientes realizem ligações gratuitas para ce-lulares desde telefones fixos e iniciou a venda de handsets de alto nível, ideais para internet móvel, redes sociais e entretenimento. “Assim, re-

forçamos o trabalho entre consumi-dores domésticos, usuários mais so-fisticados e altos executivos”, detalha o diretor. De acordo com ele, os ne-gócios com soluções móveis geraram 536 milhões de libras em 2009, sendo que a expectativa para este ano é de manter os resultados. “Já para 2011 prevemos atingir uma expansão de 2,5% na receita.”

Para a Analisys Mason, consultoria inglesa focada em telecomunicações e que já assessorou o desenvolvimento de mais de 40 projetos de MVNO na Europa, a estratégia da Virgin Mobile é exitosa justamente porque se baseia em valor agregado e não somente na oferta de preços reduzidos. “Os interessados em abordar o mercado devem conhecê-lo melhor do que o

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operador com quem vão atuar, contar com pontos diferenciados e inovado-res na estratégia, controlar bem os investimentos, assim como suportar serviços convergentes”, resume Arun Dehiri, diretor de serviços da con-sultoria. De acordo com ele, há cerca de 90 milhões de clientes de MVNO no mundo, número que tende a subir para 100 milhões até o fim de 2010.

Compasso de esperaNa expectativa de uma regula-

mentação, o mercado brasileiro de operadoras móveis virtuais tende a ser beneficiado pela decisão da Ana-tel que, conforme especialistas, deve

priorizar sua autorregulamentação. “Isso vai favorecer sua expansão, contrastando, por exemplo, com o que aconteceu no Chile, onde o órgão regulador (SubTel) foi tão duro que até agora somente há uma MVNO no país”, lamenta Luiz Cuza, presiden-te da Telcomp, Associação Brasileira das Prestadoras de Serviços de Tele-comunicações Competitivas. A Ana-tel já liberou a consulta pública e os interessados tiveram até o dia 22 de março para fazerem suas propostas.

“Existem várias formas de definir o modelo de negócios que será ado-tado entre as empresas da cadeia e a Anatel. Por exemplo, ainda não sabe

quanto da rede do operador deve ser destinado ao MVNO”, comenta Bru-no Baptista Neto, analista da Frost & Sullivan para América Latina. De acordo com ele, cada país adota um padrão. Na China, por exemplo, se determina que cerca de 30% da capa-cidade da rede deve ser dedicada às MVNOs, enquanto nos Estados Uni-dos o comércio é livre.

Outros temas que serão afetados com as regras da Anatel se relacio-nam com compromissos de quali-dade que devem ser seguidos pelas partes envolvidas, terceirização do atendimento, a questão dos impostos que incidirão sobre cada serviço, en-

BENCHMARKING - MVNO

PAíS HISTÓRICO MODELOS DE NEGÓCIO OBRIGAÇÃO REGULATÓRIA

Dinamarca Primeiro MVNO data de 1999Maioria das MVNOs visavam aproveitar nichos de mercado ainda não atendidos.

Sim

Finlândia Primeiros MVNOs no início dos anos 2000Maioria das MVNOs visavam aproveitar nichos de mercado ainda não atendidos

Não

Noruega Primeiros MVNOs no início dos anos 2000Maioria das MVNOs visavam aproveitar nichos de mercado ainda não atendidos

Não

Alemanha Adoção lenta de MVNO

Há casos de joint venture com operadores de rede, mas na maioria são independentes desses operadores, e utilizam marcas distintas das de seus operadores de rede. Uns preferem trabalhar focados em baixo preço e outros preferem atender determinados nichos de mercado. MVNO fomentou entrada de players estrangeiros.

Sim

França Adoção lenta de MVNO

Há casos de joint venture com operadores de rede, mas na maioria são independentes desses operadores, e utilizam marcas distintas das de seus operadores de rede. Uns preferem trabalhar focados em baixo preço e outros preferem atender determinados nichos de mercado.

Sim

Reino UnidoPrimeira foi a Virgin, em 1999. Em 2006 ela tinha mais de 4 milhoes de assinantes

Há casos de Joint Venture com operadores de rede, mas na maioria são independentes desses operadores, e utilizam marcas distintas das de seus operadores de rede. Uns preferem trabalhar focados em baixo preço e outros preferem atender determinados nichos de mercado.

Não

Fontes: The Communications Market, Ofcom, 2006, p. 76-88. In http://www.ofcom.org.uk/research/cm/, The Communications Market, Ofcom, 2009, Telecoms, p. 218. In http://www.ofcom.org.uk/research/cm/, MVNO´s in the World, MVNO Directory 2009. In http://www.mvnodirectory.com/.MVNO´s: The Global Top 10 in http://voicendata.ciol.com/content/top_stories/109040101.asp

Indústria


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BENCHMARKING - MVNO

EFEITOS EXEMPLOS DE MVNORESULTADO

HOJE

Em 2000, a agência reguladora impôs a necessidade de abertura das redes para MVNO. Forte competição em preços, seguida por consolidações. Em 2003 tinham 14 MVNOs, com quedas de 50% nos preços de voz e mensagens. Incumbente TDC comprou MVNO Telmore e a incumbente Sonofon comprou a MVNO CBB Mobil em 2004/05.

Telmore, Tele2, CBB Mobil 16 MVNOs

Forte competição em preços, seguida por consolidações. No fim de 2004 os MVNO´s detinham 25% do mercado de voz móvel. Maior MVNo foi comprada pela incumbente no fim de 2005.

Cubio, Go Mobile, Saunalahti 9 MVNOs

Forte competição em preços, seguida por consolidações. Em meados de 2005 a maior MVNO (Chess) detinha 9% do mercado, e contribuia para a diminuição das margens das incumbentes. Em agosto de 2005 a Telia Sonera (incumbente) anunciou a compra da Chess.

Tele 2 AB, Sense/Chess Communications, TDC Mobile

16 MVNOs

Início pouco efetivo. Mas a partir do fácil acesso às infraestruturas a preços mais razoáveis, houve um boom das MVNOs.

Easy Mobile, Talkline, Telco 29 MVNOs

Início pouco efetivo. Em 2005 os MVNOs representavam 0,2% do mercado. A explicação para isso se deve ao fato dos operadores de rede dificultarem o acesso a sua infraestrutura (altos e diferentes preços de atacado). Somente depois da ameaça regulatória de obrigar os operadores de rede a darem acesso é que melhoraram os resultados da penetração, com o estabelecimento de 7 MVNOs. Depois o processo engrenou e aumentaram muito o número de MVNOs.

Fnac, Neuf Cegetel, Virgin Mobile, SFR, Tele2

10 MVNOs

A abertura voluntárias das redes aos MVNOs pelos operadores de rede estimulou, desde o primeiro momento, a competição nos mercados móveis de voz e mensagens. Os baixos preços de atacado foram determinantes da rentabilidade dos negócios das MVNOs. Em 2008, as MVNOs juntas detinham 12,7% do mercado.

Virgin Mobile, Tesco Mobile 25 MVNOs

tre outras. “No primeiro ano, a Anatel deveria deixar o mercado livre para que operadoras e MVNOs cheguem a um acordo sobre preços, interferindo na negociação mais tarde e somente se for preciso”, pondera Cuza, da Tel-comp. Neto, da Frost, enfatiza ainda que, na teoria, em outubro deste ano o mercado já deveria estar regulamen-tado. Mas, como é um ano eleitoral, as decisões devem ser colocadas em prá-tica somente em 2011.

Independente das regras, no entan-to, o Brasil tende a ser tão atraente que pode, inclusive, impulsionar o cresci-mento de toda América Latina. “Ope-radoras globais como Virgin e Lebara devem fincar sua bandeira localmen-te para depois expandir o trabalho

para outros países latino-americanos, entre eles Argentina, Colômbia e Mé-xico”, estima o presidente da Signals Telecom, José F. Otero.

Já os principais interessados na-cionais no avanço do mercado per-tencem a segmentos como bancário e varejista. Para Otero, o Banco do Brasil, Carrefour e Pão de Açúcar ten-dem a ser os primeiros a aventurar-se. Porém, estas empresas terão de lutar para encontrar um operador de rede (também chamados de MNO – Mobi-le Network Operator) disposto a alu-gar sua estrutura e a assinar um con-trato com condições vantajosas para os dois lados.

Luis Minoru Shibata, diretor de ser-viços consultivos da Promon Logicalis,

explica que, no caso das empresas de varejo, a grande vantagem é que elas já compram tempo de mídia para fazer propaganda, ou seja, já têm um gasto específico com publicidade. Também já possuem custos de logística, centros de atendimento e sistema de pagamen-to, assim a linha de telefonia móvel se-ria um produto a mais dentro do por-tfólio. “O varejista também pode criar modelos cruzados, permitindo, por exemplo, que o cliente converta horas de uso do celular em vales-compra ou vice-versa”, avalia Minoru.

Do lado das operadoras, a grande vantagem é aumentar a penetração em regiões geográficas e setores onde não atuam, além de melhorar o aten-dimento a clientes que possuem dife-

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rentes poderes aquisitivos. Minoru acredita que chegar a cidades meno-res com fibra representa um gargalo importante às grandes empresas e o mercado de MVNO tende a impul-sionar as parcerias que permitam aproveitar as demandas desses lo-cais. “Com uma marca única é di-fícil atender a esta segmentação de mercado e de pessoas, pois requer diferentes custos de administração, linhas de receita e investimentos em TI”, analisa o especialista.

Atenta a essas vantagens, a Te-lefônica, no Brasil, anunciou, re-centemente, a intenção de atuar como operadora móvel virtual com a sua marca, por meio da in-fraestrutura de rede da Vivo. A proposta vai de encontro às exi-gências da Anatel, que não permi-te que as operadoras tradicionais usem as redes de suas concorren-tes para atuar como MVNO.

Reflexo globalOs propósitos da Telefônica re-

fletem o sucesso de uma estratégia mundial, onde a companhia atua com dois tipos de operadores mó-

veis virtuais. O primeiro deles alu-ga um espaço em sua infraestrutura para alojar conectividade de rede própria, sendo alguns exemplos desses acordos as alianças manti-das com a ONO, Fonyou, Barablu e Digimovil. Além disso, também há parceiros, como Telecor e Zero-móvil, que se apoiam não somente em sua rede, como também na es-trutura de TI, já que desejam vender o serviço de telefonia.

Uma das iniciativas mais bem-su-cedidas do grupo envolve as ativida-des da Telefônica Europa, divisão de negócios da companhia com sede no Reino Unido e que possui cerca de 49,2 milhões de clientes para siste-mas de telefonia móvel e fixo. Essa unidade de negócios trabalha com soluções móveis no Reino Unido, Ir-landa, Alemanha, República Checa e Eslováquia, usando a empresa de telefonia inglesa O2 como sua marca para o consumidor final.

Específica para o Reino Unido e Irlanda, a Telefônica Europa conta com uma joint venture com o opera-dor móvel virtual Tesco Mobile, da qual também faz parte a O2, para a

oferta de celulares em supermerca-dos. “Esse acordo nos permite con-quistar consumidores com perfil mais familiar, o que não representa nossa área de atuação tradicional”, esclarece um porta-voz da Telefôni-ca Europa que não quis identificar-se. Ele lembra que, em dezembro de 2005, somente seis meses depois do lançamento da aliança, a empresa atingiu uma base de 1 milhão de clientes para soluções pré-pagas. Até dezembro de 2008, a base aumentou para 1,7 milhão de usuários.

A O2 também atua na Alemanha por meio de acordos com as empre-sas Hansenet Fonic (da qual é dona), Tchibo (com quem tem uma joint venture), Schlecker, M-Net, KDG e Lokalisten. “Parceiros de negócios fazem parte de nossa estratégia de crescimento, pois conseguimos atingir clientes diversificados”, justifica Lloyd Simon, diretor de comunicações com a mídia da O2, apontando a aliança com a Tchibo como exemplo desta afirmativa, já que permite reforçar presença en-tre mulheres e em grupos de pes-soas com mais de 40 anos.

Kini, da Virgin Media: “Nosso objetivo foi movimentar um mercado que demandava ofertas claras e renovadas de telefonia, em uma época em que este tipo de serviço era confuso e caro”

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Para a Analisys Mason, a estratégia da Virgin Mobile é exitosa, porque se baseia em valor agregado e não somente na oferta de preços reduzidos

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Parceiros PotentesOutra operadora que aposta em alianças para

diversificar atuação é a Orange (France Telecom), presente na área de MVNOs desde 2006. Na épo-ca, a empresa firmou um acordo com a The Phone House, cadeia de produtos de telecomunicações atuante em toda a Europa, para o lançamento de um operador móvel virtual na Espanha.

Com 6,3% da base de clientes proveniente de acordos com MVNOs, hoje, a Orange também tra-balha com redes varejistas como o Carrefour e Dia, assim como com as operadoras móveis Jazztel, Si-myo, MásMovil entre outras. Neste sentido, a em-presa aponta a possibilidade de aperfeiçoar o uso de sua rede e atingir nichos de mercado específicos como as principais vantagens da estratégia. Por meio de sua estrutura, dá serviço a cerca de 752 mil usuários de operadores móveis virtuais, em com-paração aos 533 mil do ano passado.

Uma das parcerias da Orange, a MásMovil, exis-te há quatro anos e foca seu trabalho em clientes de 25 a 45 anos, com carreira universitária, de classes média e alta na Espanha. “Queremos reforçar o tra-balho entre pequenas e médias empresas”, destaca o presidente, Meinrad Spenger, lembrando que a empresa possui cerca de 100 mil clientes.

Ainda na linha de acordos para variar os públi-cos-alvo, está a aliança firmada em 2006 entre as belgas Mobistar, operadora de telefonia, e Telenet, focada em serviços de cabos de banda larga. O ob-jetivo foi, de um lado, permitir que a Mobistar au-mentasse sua participação de mercado, atingindo setores onde até então não atuava e, de outro, viabi-lizar que a Telenet oferecesse telefonia móvel como um serviço adicional à sua carteira de clientes. A aliança foi bem-sucedida e as empresas decidiram ampliar o contrato, no começo de 2009, de manei-ra que a Telenet criou seu próprio MSC (mobile switching center) para oferecer serviços de conver-gência diretamente ao mercado. Já a operadora co-meçou a usar a rede de fibra ótica da parceira para otimizar o atendimento ao cliente. Válida até 2012, a aliança prevê que a Telenet poderá aumentar os

Setor deve movimentar US$ 530 milhões até 2014 no País, conforme previsão da Signals Telecom Consultingnegócios com serviços móveis de voz e dados, com suporte da infraestrutura de rádio da Movistar, além de vender seus smartphones. O CEO da Tele-net, Duco Sickinghe, explica que as iniciativas fazem par-te da estratégia de passar a atuar em todos os segmentos de mercado de telefonia fixa e móvel e também na área de convergência.

Realidade ainda distante para o Brasil, a Telenet planeja aliar seu trabalho como opera-dor móvel virtual às tecnolo-gias de 4G e LTE. A empresa, que já conseguiu a licença para atuar nessa faixa de redes, será a primeira na Bélgica a abordar o mercado com essas tecnologias. Assim, de março a setembro deste ano, contará com um período de testes por

meio de um equipamento 4G ainda não disponível comer-cialmente, que permitirá ava-liar o quanto essas tecnologias complementam e melhoram sua oferta de soluções.

Nessa fase de provas, a companhia garante que os usuários poderão desfrutar internet móvel até dez ve-zes mais rápida e tempo de resposta até três vezes mais veloz. Sickinghe acredita que a medida vai beneficiar principalmente o tráfego de programas para jogos online, televisão em tempo real, serviços interativos de vídeo, videoconferência e de aplicações para carros. De acordo com ele, se o período de testes for bem-sucedido, a Telenet passará a comercia-lizar o espectro.

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Telecom


Luís Minoru shibata Diretor De consuLtoria Da ProMonLogicaLis.twitter.coM/LuisMinoruFo

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Palavra de ordem:

Uma das notícias qUe mais chamaram atenção Ultimamente foi qUe o facebook UltrapassoU o GooGle em acesso nos esta-dos Unidos. somado a isso, um estudo da nielsen mostra que as redes sociais se tornaram mais populares que o e-mail. isso terá um impacto significativo nas em-presas. É o que chamamos de “consumerization”. trata-se, basicamente, do famoso ‘se eu tenho na minha casa e funciona direito, porque a área de ti não implanta aqui?’.

Já mencionei em colunas anteriores, mas de maneira resumida, como os consumidores irão forçar as organiza-ções onde trabalham a se adaptarem. no passado, quan-do as pessoas tinham contato com as inovações tecnoló-gicas na empresa. com a escala e consequente queda dos preços, tais soluções eram adotadas pelos consumidores em suas vidas fora do universo de trabalho.

no mundo corporativo, principalmente por questões de segurança e propriedade intelectual, é natural que haja um cuidado maior. ao invés de uma rede social pública, veremos redes de colaboração internas. no início entre os colaboradores das empresas, mas com o aprendizado, e principalmente com a criação da cultura de ambientes colaborativos, clientes, parceiros e fornecedores diretos farão parte do mesmo ambiente. no caso dos usuários, é natural que haja uma expectativa nessa linha.

porém, é importante reforçar que, para que tudo isso acon-teça, será necessário uma série de cuidados, investimento intensivo em infraestrutura e soluções tecnológicas e, em paralelo, um programa intenso de comunicação para que as pessoas entendam como se portar num ambiente colaborati-vo. não é tão fácil assim e requer alguns cuidados.

mas, obviamente, as empresas só implan-tarão estas soluções de acordo com o retorno do investimento financeiro. Vale ressaltar que com a adoção massiva, os custos vêm caindo drasticamente. além disso, começam a aparecer variadas formas de contratação, seja como capex ou opex (serviço).

olhando este cenário, a preocupação pri-mordial que qualquer investimento atual deve levar em consideração é que o caminho deve ser de infraestruturas integradas (re-des ip e data centers). ambientes colaborati-vos tem uso crescente e são fontes geradoras (e replicadores) de informações contínuas. caso a arquitetura e a capacidade não este-jam adequadas, certamente virará o gargalo para a camada de aplicações e segurança. não só para adoção de aplicações, mas tam-bém para que o desempenho seja adequado. estamos falando aqui desde a convergência de voz, vídeo e dados sobre ip, passando por comunicações unificadas com softwares co-laborativos, vídeo conferência em alta defi-nição e telepresença.

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InformationWeek Brasil | Março de 2010

CRISEFELIPE DREHER

O importante na vida é cavar oportu-nidades e aproveitá-las. Marco Ste-

fanini deve saber isto de cor. Ele cursou geologia na Universidade de São Paulo, mas não teve muito tempo para colocar os conhecimentos teóricos em prática. “Quando saí da faculdade, no começo dos anos 80, era o auge da crise do FMI. A profissão deixou de ser atrativa para se tornar um patinho feio”. Resultado: trabalhou apenas um mês como geólogo antes virar professor por outros noventa dias. Sua vida mudaria completamente.

Recém-formado geólogo ingressa em um processo de trainee do Bradesco. O banco buscava egressos de cursos de ciências exatas para compor os quadros de trabalho abertos em seus centros de processamento de dados. A TI era algo novo, prometia oportunidades e oferecia muitas vagas. “Em seis meses, me tor-nei analista de sistemas júnior.” A vida acabara de dar uma importante guinada para Stefanini. “Quando entrei na área de informática não tive muito remorso. Não achei que voltaria para a Geologia.” Aquele foi o embrião da impressionante trajetória de uma das empresas brasilei-ras de maior sucesso no mercado de TI.

A história poderia acabar em uma car-reira confortável em um banco de grande reconhecimento. Não foi o que aconteceu. Mesmo antes de virar analista de sistemas e dos quatro meses como geólogo e profes-sor, Stefanini revelava seu perfil enérgico e inquieto. Desde cedo acumulou traba-lhos esporádicos. Deu aulas particulares de física, química e matemática nos tem-pos de faculdade. Foi professor substituto em colégios de São Paulo e ensinou judô para crianças. “Nunca fiquei sem traba-lhar na minha vida.” Sempre antes de dar um passo adiante na carreira, precavia-se para estar garantido no novo emprego.

A velha inquietude do jovem se mani-festou novamente. Depois de três anos, trocou o Bradesco pela Engesa, onde ficou por dois anos. Durante os cinco anos de emprego regular usava as horas de folga para desenvolver sistemas para pequenas empresas e dar aulas de informática nos fins de semana, pós-expediente ou em folgas propiciadas pelo banco de horas. Na época, vários centros de treinamento contratavam instrutores terceirizados. “Comecei a ter uma carga maior e não era mais compatível eu ser funcionário. Eu já tinha uma carteira considerável de clien-

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tes”. No fim de 1987, o executivo pediu demissão e abriu seu próprio negócio.

A companhia nasceu com o nome do empreendedor, na casa dele, com objetivo de treinar profissionais em TI. Com mais ou menos oito meses, alugou o primeiro espaço na Avenida Paulista. “Bonito, mas bem pequeno”, recorda, mensurando que a sala de 38 metros quadrados dividia-se entre es-critório e uma sala de aulas.

A vontade de ter o próprio negócio era antiga e tinha raízes em valores de família. “Meu pai, uma pessoa muito simples, virou autônomo na área de contabilidade e montou uma empresa que chegou a ter 60 funcionários. Ele tinha espírito empreendedor e um es-quema muito tranquilo de deixar você voar e se virar caso viesse a bater a ca-beça.” De sua mãe, herdou a energia.

Stefanini aprendeu rápido que trei-namento é uma atividade de margem alta, mas baixo volume e muito sazo-nal. Em dois anos, começou a migrar para a oferta de serviços de TI. Os primeiros contratos de outsourcing foram fechados em 1990. Nos dez anos seguintes e intensos para a eco-nomia nacional, Stefanini soube dri-blar o cenário de transição vivido no Brasil, o que o faz sentenciar: “As cri-ses são sempre tópicos importantes para nós. Resiliência é um ativo e, no nosso caso, é um ponto muito forte”.

Sem muito esforço, ele lista episó-dios turbulentos de nossa história. Fatos que vão de Collor ao estouro da bolha da internet. O contexto ajudou a moldar o empreendedor que aprende a transformar dificuldade em opor-tunidade. Um ano difícil impulsiona um período de crescimento. “A crise faz você se mexer. O brasileiro tem

uma criatividade um pouco acima da média.” Na visão do executivo, as pes-soas nunca estarão totalmente pron-tas quando surgem as oportunidades. Sua meta é transformar derrotas e ob-jetivos não alcançados em aprendiza-do. Talvez por isso o empreendedor se defina como “filho da crise”.

Sob o ponto de vista financeiro, adota uma postura mais conservado-ra, tentando combinar isto com arrojo comercial e técnico. Como presidente, se considera bastante operacional, va-loriza a simplicidade, a persistência do trabalho e a transparência de valores. “Não sou uma pessoa rebuscada, pre-firo soluções mais simples.”

Entre livros de gurus do mundo de negócios e biografias, escolhe a se-gunda opção. Além disso, não se vê como uma pessoa muito organizada, mesmo que os funcionários da em-presa achem o contrário. “Porque eu não esqueço nada”, justifica. “Se você pegar minha agenda”, diz, abrindo o caderno à sua frente e mostrando as páginas completamente preenchidas, “verá que anoto tudo”.

Se fosse fazer algo diferente, apenas mudaria o processo de internacionali-zação, iniciando, pelos Estados Unidos. Alguns negócios também poderia ter feito antes, como começar com a ofer-ta de serviço. “São pequenas coisas que você soma e, ao longo do tempo, não fazem tanta diferença. Apenas facilitariam a vida.” Talvez, realmen-te, sejam detalhes para um sujeito que não se apega muito a questões como arrependimento. Pudera: a empresa que carrega seu nome pretende faturar R$ 800 milhões, em 2010; emprega 7 mil pessoas em 16 países. Os números mostram decisões acertadas. iwb

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Nem mesmo a China, que inunda o planeta com seus produtos e

atiça a competição global, é mais atra-ente que o Brasil em varejo de roupas, entre nações emergentes. Quem afir-ma é a consultoria internacional A.T. Kearney, que mantém o Brasil no topo de um ranking de 30 países desde 2008. A notícia é animadora por um lado, mas, por outro, traz implicações que não podem ser ignoradas pelas empresas locais, como o aumento da demanda e o potencial acirramento da concorrência. Este fato já é sentido no mercado de luxo, com o desembar-que cada vez mais frequente de grifes internacionais, além da perspectiva de chegada de outras marcas globais de massa nos próximos anos, como prevê a A.T. Kearney. E, embaladas pelo vigor econômico do País, muitas empresas têm partido para a profis-sionalização do seu negócio, o que im-plica investimento alto em TI.

Ainda que o setor esteja longe de al-

cançar a maturidade nesta área, há al-gumas exceções. De acordo com o es-tudo “Panorama da Cadeia Têxtil e de Confecções e a Questão da Inovação”, divulgado em 2009 por pesquisado-res do BNDES, o elo de confecções no País é altamente pulverizado, histo-ricamente investe pouco em tecnolo-gia e precisa desenvolver estratégias competitivas diferenciadas, baseadas em inovação tecnológica, se quiser enfrentar em igualdade de condições a concorrência local e global.

Empresas como Iodice e M5 Têxtil — dona das marcas M.Officer, Miele e Carlos Miele — estão entre as que já mudaram expressivamente o per-fil da sua TI nos últimos anos, na es-teira de processos de reestruturação. Para essa empreitada, elas seguiram a trilha que começa com a revisão de processos e a substituição de todo o legado por sistema de gestão integra-do. A partir daí, com banco de dados unificado, passam a agregar soluções

ANA LÚCIA MOURA FÉ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

A BUSCA POR UM MODELO DE ADMINISTRAÇÃO MENOS FAMILIAR E MAIS PROFISSIONAL, O VIGOR ECONÔMICO DO PAÍS E O ACIRRAMENTO DA CONCORRÊNCIA LEVAM EMPRESAS DE VESTUÁRIO A INVESTIR MAIS EM TECNOLOGIA

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de ponta mais complexas, agora per-mitidas pelo novo ambiente.

Na prateleira, as empresas bra-sileiras encontram poucos, mas eficientes, sistemas de gestão espe-cíficos para a vertical de vestuário e calçados, como os da Verup e da Linx, com módulos que cobrem da confecção da peça à venda final, além de ferramentas de apoio estra-tégico, como BI e CRM, e inúmeros recursos sofisticados, como interfa-ce touchscreen, catálogo eletrônico e robô de conciliação, entre outros.

ADERÊNCIA AO NEGÓCIOPara Jair Lorenzetti, CEO da M5

Têxtil, o segmento brasileiro de ves-tuário, confecção e calçados falha por não aproveitar a aderência dos siste-mas de gestão integrada desenhados para este tipo de negócio e por não sa-ber usar soluções complementares de grande valia para tomadas de decisão, como BI. “As empresas deste setor no Brasil ainda engatinham em termos de usabilidade da tecnologia”, diz. Ele acredita que o País está muito mais bem servido em sistemas específicos para a vertical de vestuário e calçados do que outras nações mais desenvol-vidas. “Já morei no exterior e posso afirmar que a solução de ERP da Linx tem aderência de mais de 90% para o mercado de confecções, mais que o módulo da SAP, que tem menos de 70%, conforme análise que fizemos.”

Até setembro de 2009, Lorenzetti era CIO do grupo e também respon-dia pelos departamentos de finanças e logística. Alçado à posição de pre-sidente, iniciou a preparação do seu substituto, que já foi escolhido, mas Fonte: Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC) - Jan/2010

Lorenzetti, da M.O� cer: equipe de TI da holding se envolverá com uma ampla lista de prioridades que envolve projeto para lançamento de bandeira própria de cartões

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assume de forma gradativa o controle da área. “A nossa escolha, o Fernando Góes, tem dez anos de casa e supre a necessidade de contar com um profis-sional que compreenda a complexida-de e a simplicidade do negócio.”

Enquanto isso, Lorenzetti ainda responde pela área que ajuda a deco-lar desde 2006, quando foi contratado em meio a processo de reestruturação que visava a tornar a empresa menos familiar e mais profissional. “A em-presa deixou de ser departamental e passou a ser orientada por projetos. Dispomos de ferramentas para pla-nejar antes de fazer, fugindo da carac-terística comum ao setor, que é fazer para ver no que dá.”

A primeira grande arrancada para esse amadurecimento foi a implemen-tação do ERP, há 2,5 anos, em substi-tuição a oito sistemas legados. “A Linx tem sido nossa parceira primordial”, diz Lorenzetti. Afora isso, a moder-nização seguiu em outras frentes,

Embaladas pelo vigor econômico, muitas varejistas de moda têm partido pata a profissionalização do seu negócio por meio da tecnologia da informação

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com implementação de BI, adoção de business process management (BPM) e balanced scorecard, atualização de equipamentos de pontos de vendas, integração da rede de lojas no Brasil e exterior por meio de telefonia IP (VoIP) e acesso a sistemas por meio de cloud computing.

Este ano, a equipe de TI da holding se envolverá com uma ampla lista de prioridades que envolve projeto para lançamento de bandeira própria de cartões com a marca M.Officer. “É um modelo de Private Label completa-mente diferente do que existe no mer-cado”, adianta o novo presidente, que prevê grande esforço tecnológico en-volvendo CRM, meios de pagamento e outros sistemas. Também faz parte dos planos a implementação de gestão de desempenho de negócios, avanços na operação de comércio eletrônico, integração da cadeia de suprimentos do grupo e manutenção da agressiva estratégia de terceirização, que já en-

xugou o quadro de TI de 40 pessoas, em 2006, para cerca de dez atualmen-te. “Estamos bastante avançados nos serviços de nuvem, com migração de 80% do que consideramos ideal. A meta é atingir 100% até dezembro deste ano”, informa o executivo.

Com um ERP processual, ferra-mentas de BPM, BI e BA (business analytic) e todos os demais recursos incorporados à infraestrutura de TI nos últimos quatro anos, o grupo M5 Têxtil está pronto para melhorar a usabilidade de toda essa tecnologia. “Essa é uma das principais metas para este ano. Porque, apesar de ter-mos ótimos usuários, a verdade é que não conseguimos usar em sua pleni-tude a TI que temos na mão”, admite.

Cenário turbulentoNa suntuosa Villa Daslu, na Vila

Olímpia, zona nobre de SP, a tarefa do coordenador de TI, Vagner Rodrigues, é desafiante: fortalecer a infraestru-

tura tecnológica da companhia para suportar a rotina e o crescimento do negócio, atender às exigências legais e aprimorar o relacionamento com os públicos interno e externo. Isto em um cenário particularmente turbulento e incerto para a butique de luxo.

Foco, desde 2005, de investigação conjunta da Polícia Federal, Receita Federal e Ministério Público contra crimes de ordem tributária — que re-sultou em processo contra a empresa na Justiça Federal de São Paulo — a Daslu tem gerado na imprensa espe-culações sobre dificuldades finan-ceiras para manutenção da operação e rumores sobre possível pedido de concordata. Além disso, há o impacto da crise econômica internacional no mercado de luxo e o real acirramento da concorrência nas imediações da Daslu, onde grandes cadeias de shop-ping centers se instalam dispostas a atrair o público de alto poder aquisi-tivo da região.

Rodrigues, da Daslu: “A empresa está estudando a abertura de novas lojas e retomando a ideia de vendas via website. Mas ainda precisa encontrar a solução ideal”

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Nesse contexto, Rodrigues de-monstra otimismo quanto aos avan-ços e aos projetos de sua área, em-bora não revele cifras. “A empresa está estudando a abertura de lojas e retomando a ideia de vendas via website.” Ele conta que o e-com-merce da Daslu ficou no ar por três meses, em 2008, em caráter experi-mental. “Mas a gente ainda precisa encontrar a solução ideal para a ven-da de produtos que se caracterizam pela exclusividade e destinados a um público exigente, que quer expe-rimentar antes de comprar”, pontua. A tarefa é complexa e o mercado não oferece cases que sirvam de espelho para a butique. “Há poucas lojas de luxo vendendo pela internet.”

Solução de inteligência dos ne-gócios também está nos planos da Daslu para este ano. A empresa se vale de uma ferramenta caseira para auxiliar a tomada de decisões estra-tégicas, mas já pesquisa no merca-do um sistema de BI que sirva para suas necessidades. Contudo, há cer-ca de cinco anos, a butique tem ERP (da Linx), que, segundo o executivo, “está de bom tamanho”.

Outro grande projeto da empre-sa resultou da parceria com a ADP para gerenciamento de RH e folha de pagamento. No início de 2008, passou a contar com administração destes processos totalmente online, rodando em servidor da ADP. Os benefícios vão desde o acesso remo-to, de qualquer hora ou lugar, para-metrização sob demanda e suporte permanente, até economia com do-cumentos físicos relacionados à folha de pagamento de mais de 600 fun-

cionários, à época. “Nos considera-mos totalmente cobertos na área de RH e de sistema de gestão, que tam-bém tem recursos de CRM”, afirma Rodrigues. No momento, ele corre contra o tempo na cotação de parcei-ros para trocar os relógios de ponto eletrônicos por aparelhos que impri-mam o cupom com horário de en-trada e saída dos funcionários, uma determinação legal do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) com pra-zo máximo de implementação para agosto deste ano.

A lista de prioridades do coorde-nador de TI destaca, ainda, a aquisi-ção de ferramentas que complemen-tem a infraestrutura de segurança já reforçada em 2009 com o Servidor Exchange e ISA Firewall, da Micro-soft. Atualmente, ele e equipe ana-lisam a solução integrada de segu-rança Barracuda, mas a decisão de compra ainda não foi tomada.

No comando de uma área com-posta por dez profissionais, 300 desktops e 13 servidores — toda a gestão do parque de impressão é terceirizada para a Toshiba —, Rodrigues destaca, entre os prin-cipais desafios da equipe, desen-volver uma TI que se adapte ao estilo e ao negócio ultraespecífico da Daslu. “Não é apenas moda, mas moda de alto luxo, o que re-quer algumas soluções diferencia-das, muitas das quais só existem lá fora. Está nos nossos planos, por exemplo, adquirir um tipo de ter-minal de consulta sofisticado, com tela touchscreen. Mas depende de o fornecedor trazer o produto a preços acessíveis”, explica.

De sua fabrica, a Emphasis Industria e Comércio Votorantim abastece o mercado com 500 mil peças de roupa por mês, distribuídas no Brasil por grandes redes varejistas, como a C&A, além de diversas marcas de luxo, e exportadas para Europa e países do Mercosul. Para sustentar um negócio que gera 700 empregos diretos e cerca de 300 indiretos, a empresa garante não precisar de mais do que dois especialistas, um deles o gerente de TI, Alex Roberto Leme Maia.Ao contrário do que se possa imaginar, nada é terceirizado na Emphasis. Maia faz parte da corrente de CIOs que considera a terceirização uma “forma de gastar dinheiro, quando o que está sendo repassado pode ser feito internamente”. De acordo com o executivo, trabalhar com TI no nível de produção em uma fábrica de confecção não é tarefa simples, mas perfeitamente possível de ser realizada por pessoas capacitadas. “Cuide de ter um bom ERP e um especialista em processos, e você estará bem servido com uma equipe de duas ou três pessoas, e ainda terá tempo de pensar em novas soluções nos intervalos entre os momentos de ‘pico’ da área”, a� rma. No caso da fabricante, o especialista em processos é o próprio Maia, programador e analista de sistemas com pós-graduação em manufatura. Com dez anos de experiência na empresa, ele conhece bem todos os processos, desde o desenvolvimento até a expedição, o que inclui atividades de corte, produção, lavagem e acabamento. “O produto nunca é o mesmo, e isto requer um esforço extra da parte da TI”, justi� ca. Para gestão de todas essas funções, a arma principal da Emphasis é o ERP Linx, implementado há seis anos. “Acredito se tratar de solução ‘top’ na nossa área. Adquirimos todos os módulos disponíveis, o que inclui estoque, armazenamento, entrada e saída”, diz o gerente. No momento, ele está às voltas com o desenvolvimento de recurso integrado com o ERP que permitirá aos clientes acompanhamento online e em tempo real de toda a sua produção. O executivo também está empenhado na migração para nova versão do sistema Linx. “Em poucos dias, a mudança estará concluída e disporemos de sistema com maior portabilidade, visual muito mais atraente e vários recursos adicionais, com Excel integrado”, diz.A prioridade maior da TI da Emphasis, segundo Maia, é conseguir usar 100% dos recursos do ERP — pelos seus cálculos, a empresa usa apenas 80% — e aprofundar o uso de tecnologias de cubos matemáticos, business intelligence e indicadores-chave de desempenho, (KPI).No que se refere à atualização do parque de equipamentos, a empresa acaba de adquirir 20 estações de trabalho de última geração da marca Dell, que se somaram às 80 já existentes, além dos 20 servidores. “Esse investimento resulta tanto da estratégia de modernização da empresa quando do aumento no volume de produção, que tem crescido de 5% a 15%, com expectativa de superar essa taxa até o � m do ano”, diz.

CONTRA A TERCEIRIZAÇÃO


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ACOMODADOSNa visão de muitos CIOs, reestrutura-

ções empresariais são excelentes janelas de oportunidade para emplacar proje-tos de TI que, em outras circunstâncias, seriam colocados em segundo plano. Foi o que ocorreu na grife Iódice, que implementou o seu sistema integrado de gestão empresarial há cerca de três anos, em meio a uma reavaliação inter-na. De lá para cá, os benefícios obtidos estimularam a empresa avançar ainda mais com os investimentos para di-minuir o gap tecnológico. “Ainda falta muito para este nosso segmento atingir a maturidade no uso da tecnologia, mas todo mundo está procurando se atuali-zar. Percebemos que estávamos acomo-dados, então começamos a reagir”, diz Vicente Iódice, responsável pela TI.

Oriundo da área comercial, Iódice lembra que a empresa já contava com sistemas como vendas, faturamento e contas a receber, mas que não “con-versavam” entre si. “A necessidade de integração era crescente, inclusive para organizar a parte contábil”, justifica. A saída foi apresentada pela Verup, parceira de longa data, que se ofereceu para integrar as funções administrati-va, de produção e de vendas, o que sig-nifica gerenciar os processos desde o início da fabricação até a venda ao con-sumidor final. “Os benefícios foram quase imediatos em algumas áreas, com triplicação da produtividade.” Na escolha do fornecedor, pesaram o co-nhecimento, a confiabilidade e o valor cobrado, que não exigia nenhum inves-timento em infraestrutura.

Com informações reunidas em banco de dados único e acesso remo-to, via internet, as informações arma-zenadas nos servidores da Verup e hospedados em data center da Telefô-nica, a grife agora coloca à disposição dos tomadores de decisão relatórios muito mais ágeis, a partir de base de informações mais rica. “O programa me permite, por exemplo, exportar qualquer banco de dados e montar planilhas rapidamente. Na área de varejo, tenho condições de extrair in-formações de vendas para entender o que o consumidor está comprando em cada loja, analisar giros, identifi-car faixas etárias etc. De uma forma geral, o retorno do projeto é visível, embora eu não consiga medi-lo quan-titativamente.”

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Mas, segundo o executivo, ainda falta muito para aproveitar 100% os recursos do sistema, como o mó-dulo financeiro, em fase de revisão. “Quero poder exportar as informações para a contabilidade”, revela ele, que também acompanha o desenvolvimento do módulo de beneficiamento, que contemplaria as im-plicações contábeis decorrentes da transformação de matéria base em nova matéria prima (o envio de teci-do para ser estampado, por exemplo.)

Na lista de prioridades de Iódice, figuram ain-da a implementação de uma rede virtual privada (VPN), prevista para março de 2010, e a atualização de todo parque de equipamentos, procedimento que se repete a cada três anos. O parque é terceiri-zado, em parceria principalmente com a fabricante Dell. “Repasso a parceiros tudo o que for possível, principalmente se não fizer parte do nosso negó-cio principal”, diz Iodice. A empresa soma 140 má-quinas distribuídas em quatro lojas e uma fábrica.

Ritmo fRenéticoEm 2010, ano em que a Lojas Renner ingressou, fi-

nalmente, no comércio eletrônico, o time de TI deve-rá manter o ritmo de trabalho frenético imposto pela expansão da rede, que inaugurou em 2009 dez lojas e investiu mais de R$ 12 milhões na modernização de sistemas e equipamentos de TI. Na virada para 2010, a rede de departamento de vestuários somava 120 uni-dades, com planos de chegar ao fim do ano com mais

12, além de duas unidades no modelo compacto, com área de vendas bem menor e sup-ply chain mais ágil.

Com orçamento mais gordo este ano — a previsão da em-presa é investir algo em torno de R$ 140 milhões na abertu-ra de lojas e em tecnologia da informação —, a TI da Lojas Renner focará seus esforços no “desenvolvimento de coi-sas novas”, conforme Leandro Balbinot, CIO da rede.

Entre os projetos definidos como prioritários, destaca-se a total revisão dos processos de suply chain, que deverá inau-gurar uma nova realidade para a cadeia de suprimentos da companhia a partir deste ano. “O que posso adiantar é que o processo de implemen-tação deve durar um ano e que vamos trabalhar com BPM e aprimorar o gerenciamento de transportes, armazéns e sistemas de suporte ao negó-cio”, resume o executivo, cujo

cargo acumula a responsabili-dade pela área de processos.

Outro projeto adiantado pelo CIO, que ele chama de “localization”, prevê a jun-ção do CRM com programa de fidelização, para conheci-mento mais eficaz da clien-tela. “Paralelamente, iremos acelerar a utilização do BI que iniciamos no ano passa-do, quando desenvolvemos um framework usando a pla-taforma de business intelli-gence da Oracle Hyperion. O time de Balbinot também manterá a estratégia iniciada em 2009 de migração gradual para cloud computing. Se-gundo o executivo, diversas aplicações de rotina, não- es-tratégicas ou críticas para o negócio, já estão na nuvem, começando por ferramentas de colaboração, correio ele-trônico e gestão de projetos. “Já somos um case do Google no que se refere a explorar a nuvem para colaboração in-

Iódice, da Iódice: lista de prioridades inclui VPN, prevista para março de 2010, e atualização do parque de equipamentos, procedimento que se repete a cada três anos

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•Sexto maior produtor mundial de produtos têxteis e confecções, com produção média de vestuários de 5,5 bilhões de peças em 2009 •População jovem (60% abaixo de 29 anos)•Baixa concentração do varejo de vestuário, embora existam players estruturados e bem estabelecidos•Investimento estrangeiro, baixo controle do governo sobre preços e aumento da renda disponível aumentaram as vendas no varejo de vestuário em 23% (Compound Annual Growth Rate-CAGR desde 2004).•Consumo interno com relativa resiliência à crise financeira internacional•População bastante ligada à moda (destina parte significativa da renda ao vestuário)•Venda de vestuário per capita é US$ 490, aproximadamente seis vezes maior do que a da China

Fonte: ABIT, IBGE, GRDI 2009 A.T.Kearney, Análise A.T.Kearney – Jul/2009.

MERCADo VAREJISTA BRASIlEIRo DE MoDA

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terna, desenvolvimento de sites e melhor utilização de mídias sociais.”

Usuária pioneira do Oracle Retail, uma plataforma integrada que abrange mer-chandising, cadeia de suprimentos e ope-rações de loja, a Lojas Renner atingiu, na avaliação de Balbinot, estágio de maturi-dade no uso de TI similar a redes varejistas de países desenvolvidos. “Seguir a lei Sar-banes-Oxley é um dos fatores que forçam a empresa a evoluir nessa área de TI. Outro ponto positivo é o uso de pacotes de mer-cado, o que permite a comparação com o que há de mais avançado no mundo para o setor”, diz o CIO. Com experiência inter-nacional e hábito de fazer benchmarking dentro e fora do País, o executivo é menos otimista quanto ao segmento como um todo. “O varejo está sempre atrasado em termos de evolução de TI”, avalia. iwb

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Quando falamos de transações financeiras não podemos dei-

xar de pensar em segurança, dispo-nibilidade e desempenho dos siste-mas. Como a Finnet é um bureau de serviços financeiros, estes três pila-res devem ser sempre considerados como prioridade nas decisões es-tratégicas da empresa. Em seu am-biente de tecnologia, a Finnet estava com uma utilização elevada de seus equipamentos e servidores, atingin-do um nível de 85% em horários de pico. Para acompanhar e apoiar o crescimento da empresa, uma reno-vação do ambiente era necessária.

A Finnet foi ao mercado na busca de uma solução que atendesse aos seus requisitos de negócio e agregas-se valor com a diminuição dos custos operacionais, além de possuir um ali-nhamento com as políticas ambientais da empresa de redução de consumo energético. Outro grande desafio era conseguir uma solução que centrali-

zasse o armazenamento dos dados reduzindo a complexidade de admi-nistração e aumentando a segurança.

Com um investimento de mais de R$ 1 milhão em hardware e software, a solução encontrada foi a aquisição de servidores blades de alta disponi-bilidade e eficiência energética, a cria-ção de uma rede de armazenamento de última geração (SAN), a utilização de switches de balanceamento de car-ga para as aplicações críticas e a virtu-alização do ambiente.

O balanceamento de carga é re-alizado por dois equipamentos da Nortel configurados em modo ati-vo-ativo, aliando confiabilidade e velocidade. Essa tecnologia aumenta significativamente a capacidade de processamento do ambiente e torna transparente uma possível falha de servidores, já que a “saúde” das apli-cações e servidores é constantemente monitorada e automaticamente isola-da em caso de problemas.

A HP foi escolhida para fornecer as soluções de blade e storage. Ao todo foram adquiridos 12 lâminas (servi-dores), com capacidade para mais 4 máquinas no mesmo gabinete. Todo o gerenciamento dos servidores é feito de forma remota e centralizada, redu-zindo o tempo necessário para resolu-ção de um possível problema.

O storage escolhido é da família EVA e tem capacidade inicial de 3.5 TB com capacidade máxima de 40 TB distribuídos em diversos discos de alto desempenho configurados em RAID. A configuração adotada permite conciliar velocidade com a segurança dos dados. A rede de dados é de fibra óptica com uma largura de banda de 4 Gbps. Todo o ambiente é redundante, garantin-do a disponibilidade do sistema. A virtualização de serviços possibili-tou a substituição de equipamentos mais antigos e uma economia ainda maior de energia e espaço.

Ambiente

For IT by IT


Finnet investe R$ 1 milhão em haRdwaRe e soFtwaRe e consegue economizaR eneRgia, aumentaR desempenho de pRocessamento e de acesso a disco

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- AtuA nA Finnet como gerente de inFrAestruturA desde 2007- Anteriormente, Foi AnAlistA de segurAnçA dA inFormAção no unibAnco e coordenAdor de ir nA FAst solutions- grAduAdo em tecnologiA em redes de computAdores e pós-grAduAdo em segurAnçA dA inFormAção, Ambos pelA ibtA- cursA mbA em gestão de tecnologiA dA inFormAção pelA FiAp

cAio cAmArgo

AmbienteO que chamou mais aten-

ção durante o processo de vir-tualização foram a facilidade para gerenciar o ambiente, a alta disponibilidade permiti-da pela estrutura e a rapidez para prover um novo servi-dor utilizando um template pré-definido.

Durante o processo de imple-mentação encontramos algu-mas dificuldades para migrar alguns sistemas, o que deman-dou um longo período para tes-tes e modificações do ambiente para atender ao novo cenário de nossa infraestrutura. A divisão e o compartilhamento dos vo-lumes de storage também exi-giram um bom planejamento para garantir uma capacidade de crescimento e desempenho.

A implementação atingiu todos os objetivos planejados e entre eles destacamos:

• Economia de energia em torno de 60%.

• Economia de espaço físico com significativa redução dos valores mensais gastos com colocation.

• Aumento do desempe-nho de processamento e de acesso a disco.

• Redução do tempo médio de resposta das aplicações.

• Centralização dos dados, com aumento da segurança e diminuição da complexidade de armazenamento e backup.

Com a solução implemen-tada e os objetivos atingidos, temos a certeza de ter acertado na escolha dos parceiros e tec-nologias. Sabemos que novas demandas surgirão e estamos confiantes de que agora pos-suímos um ambiente estável, robusto e escalonável para en-frentar qualquer desafio.

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Você tem de batizar sua filha.” A exigência da esco-la católica para matricular a menina de dez anos

não estava no extenso check-list seguido à risca por Ju-lio Mesquita ao se mudar para Buenos Aires. Vencedor de um processo de seleção interno para preenchimento do cargo de CFO da T-Systems na capital argentina, o executivo de 47 anos, formado em administração de empresas com MBA em finanças, derrotou candidatos estrangeiros e se submeteu a toda a trabalheira da expa-triação. Obteve vistos, reuniu a documentação da escola das crianças, providenciou a mudança dos móveis, fez viagem prévia para “reconhecimento do terreno” e cui-dou de uma lista enorme de providências. Todo cuidado não evitou o imprevisto estressante. “Sem o documento de batismo, a escola católica não aceitava nem mesmo conversar”, lembra Mesquita.

Padre e igreja providenciados, batismo feito, imbró-glio, enfim, resolvido. Isto ocorreu em meados de 2007.

A surpresa na escola argentina é apenas um exem-plo dos percalços sofridos por quem enfrenta o de-safio de assumir posições no exterior. Para entender como é a vida de expatriados, InformationWeek Brasil ouviu alguns executivos que já voltaram ao Brasil e outros que ainda estão fora, além de dire-tores de RH. Os relatos estão repletos de dicas de como aproveitar ao máximo a oportunidade de crescimento pessoal e profissional trazida por uma estadia prolongada em países com culturas simila-res ou totalmente distintas da brasileira.

Mesquita é enfático quanto aos benefícios da ex-periência. “Francamente, vale a pena. Cresci muito profissionalmente, fiz viagens turísticas, estudei a história da Argentina, fiz uma rede de contatos in-ternacional”, diz. Ter ido para um país com cultura não muito diferente, com idioma compreensível e integrante do Mercosul facilitou.

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NÃO HÁ UM PROFISSIONAL QUE NÃO QUEIRA VOLTAR PARA O BRASIL. MAS NÃO HÁ QUEM SE ARREPENDA DA EXPERIÊNCIA. CONHEÇA O RELATO DE EXECUTIVOS QUE ENFRENTARAM O DESAFIO DE ASSUMIR CARGOS NO EXTERIOR

Vida de

No entanto, seria ilusão acreditar que o impacto não foi grande. Para co-meçar, ruiu a crença de que é fácil bra-sileiro entender espanhol. “Essa ideia se desfez no primeiro dia”, diz o execu-tivo, que precisou da ajuda da secretá-ria, enquanto estudava. Na família, os traços orientais da mulher e da filha, comuns em São Paulo, atraia olhares de curiosidade em todos os lugares.

“A SAUDADE BATEU”Muito apegado aos demais paren-

tes, Mesquita recomenda a futuros expatriados que negociem o máximo de visitas ao Brasil, juntamente com a família. Ele conseguiu suporte da T-Systems para vir três vezes por ano,

além das vindas a trabalho. “As pes-soas não entendiam essa minha ne-cessidade de rever familiares, porque me mudei com mulher e filhos. Acho que é a cultura latina. A T-Systems, alemã, é diferente.”

Na Argentina, Mesquita era vice-presidente de finanças. Seu contrato de dois anos incluía cláusulas que garantiam o retorno ao Brasil. “Para deixá-lo mais confortável”, explica Deborah Toschi, gerente de RH da T-Systens. Ela informa que o expatriado não se desconecta da empresa no Bra-sil, mas passa por processo de legali-zação. “Ainda mais neste caso, em que ele tinha procuração para assinar pela empresa”, explica. O contrato, descre-

vendo remuneração fixa e variável e benefícios como residência, dispositi-vos móveis de comunicação e automó-vel, segue a política global da sede na Alemanha, variando de acordo com o prazo. A corporação ajuda com toda a burocracia para obtenção de visto temporário e permanente. “Conta-mos com o auxílio de uma empresa especializada nesses assuntos”, diz a gerente, acrescentando que o número expatriados têm aumentado muito, devido à política da T-Systems de se tornar cada vez mais global.

Deborah explica que o executivo fora do Brasil não sai da folha de pa-gamento local e continua contribuin-do para efeito de FGTS e tempo de

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ANA LÚCIA MOURA FÉ, ESPECIAL PARA INFORMATIONWEEK BRASIL

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aposentadoria. “Mas se trata de um reco-lhimento diferente. Se decidir não mais voltar, será ‘demitido’ aqui, receberá os seus direitos e firmará o vínculo perma-nente no novo país.” Não foi o que acon-teceu com Mesquita. “A saudade bateu”, conta, explicando um dos motivos que o fez dispensar o uso da cláusula que pre-via a prorrogação do contrato.

“É COMO RENASCER”De saudade o gaúcho Fernando Lewis,

vice-presidente da HP Brasil, entende bem. Ele passou dez anos felizes e pro-dutivos com mulher e filhos na Flórida (EUA). Agora que está de volta, a situa-ção se inverteu e todos sentem falta dos laços deixados por lá. “Voltamos aos EUA a cada dois meses”, revela Lewis, que retornou para assumir posição mais elevada — de VP de finanças na Flórida para VP de unidade de negócios aqui. “O cargo me foi oferecido e eu fiquei muito feliz. O Brasil está em excelente momento histórico e a expectativa da HP é crescer muito”, justifica o economista com MBA em finanças.

A Flórida foi a primeira experiência internacional de trabalho de Lewis. Ele lembra bem de como sua eficiência caiu nos primeiros dias, não devido ao idio-ma, que dominava bem, mas ao impacto da nova vida. “No trabalho, eu era o úni-co de fora dos EUA. O relacionamento entre colegas até que era tranquilo, mas é mais fácil lidar com brasileiros, porque são mais informais e flexíveis.”

A vida desacelerou no começo, porque mudar de país é como renascer, na opi-nião de Lewis. “Você chega sem crédito, sem casa, sem móveis, sem carro pró-prio. Você tem de reaprender tudo e ir se desligando do país que deixou. Mesmo

com total suporte da empresa pode ser penoso. Mas, se você quer muito a expe-riência, eu recomendo fortemente.”

Além das coisas práticas, o expatriado precisa lidar com o impacto da mudan-ça sobre cônjuge e filhos que, no caso de Lewis, resistiram muito a aceitar a no-vidade. “Eles tinham nove e sete anos e vivíamos uma vida estável em Alphavil-le, São Paulo. De repente, foram levados para outra cultura, com novos amigos, novo idioma. Não foi fácil. O mais novo pedia sempre para voltar”, lembra. Hoje, a experiência enche o executivo de orgu-lho. “Você só conhece os filhos quando os expõem a uma experiência como essa, de retirá-los de sua zona de conforto. Os dois se saíram muito bem”, conta.

Lewis voltou para São Paulo, capital, no fim de 2008. Como ele havia se des-ligado da HP Brasil, o período passado nos EUA não conta como tempo de ser-viço aqui. “O FGTS vai ficar depositado numa conta lá até que eu me aposente aqui, quando poderei iniciar processo de resgate”, diz. De tudo o que passou, a melhor dica do VP é: “Viva o país, apro-veite tudo que a nova vida lhe oferece. Não pense muito no que deixou para trás. Leia o jornal da sua nova cidade, experimente a culinária. Se você curtir o local, a adaptação será mais rápida.”

O executivo e sua família seguiram a receita e se adaptaram muito bem. Pro-blema, mesmo, só quando tiveram de voltar em 2009 e repetir todo o proces-so de readaptação. Os filhos, que antes não queriam deixar o Brasil, agora eram adolescentes mais fluentes em inglês do que português, que preferiam basebol a futebol e consideravam o Brasil um país perigoso. “Ninguém queria vir e pensa-mos até na possibilidade de deixá-los lá”,

bem. Ele passou dez anos felizes e pro-

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01 - Tagliollato, da Robert Bosch: “No meu trabalho, reinava a pontualidade, a concentra-ção, o silêncio absoluto. Onde fi quei, dava para escutar o barulho do disco rígido funcionando. [A Alemanha] é um mundo diferente, onde não ser criticado já signifi ca um grande elogio”

02 - Mesquita, da T-Systems: “Cresci muito profi ssionalmente, fi z viagens turísticas, estudei a história da Argentina, fi z uma rede de contatos internacional. Sem contar que Buenos Aires é fabulosa com seus museus e grandes parques”

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lembra o executivo, que desembarcou no Brasil um ano antes dos filhos.

Para convencer os adolescentes, Lewis conseguiu uma moradia em São Paulo próxima de uma escola america-na, reduzindo o medo dos dois quanto à violência e às dificuldades com o idio-ma. O esforço de readaptação seguiu a mesma receita adotada nos EUA. Mas os laços nunca se rompem, em nenhu-ma direção. Todos na família continu-am a acompanhar esportes tipicamente americanos e o mais velho voltará aos EUA para fazer faculdade. “É um pro-cesso de acumulação, não de perdas.”

“SE DEUS QUISER, A GENTE VOLTA”A experiência de expatriamento do

vice-presidente da HP é similar à de Al-fredo Neves, diretor de contas da CPM Braxis que se mudou para a Flórida em 1997. O santista de 39 anos, formado em tecnologia em processamento de dados e com MBA em administração de empresas, diz que a oportunidade surgiu por acaso, quando a provedora conquistou projeto mundial do Citi-bank para desenvolvimento de sistema de pagamento corporativo. “Eu não ha-via pedido para fazer parte do projeto e nem demonstrado interesse, mas meu nome foi sugerido pelo Citi, para quem eu já havia prestado serviços”, explica.

Foi uma prova de fogo, segundo o di-retor. Ele foi nomeado gerente-geral da filial na Flórida, e não apenas gerente de projeto. “Eu nem mesmo dominava o idioma”, revela, contando que enca-rou o fato como desafio e durante cerca de seis meses focou no estudo do inglês. “Me virei, mas também tive a sorte de encontrar uma equipe formada por portugueses, colombianos, espanhóis,

indianos e muitas outras nacionalida-des. Tinha até americano.”

O suporte da CPM Braxis foi fun-damental. A empresa pagou curso de inglês também para a esposa de Neves e escola particular para o filho, então com cinco anos. O executivo também teve direito a moradia e outros benefí-cios. Nos primeiros dias, ainda sem a família, a impressão foi positiva. “Você confirma rápido coisas como seguran-ça e maior qualidade de vida”, diz. Os transtornos também foram muitos. “Por exemplo, ninguém me avisou que restaurantes fechavam às 22 horas. Fi-quei sem jantar algumas vezes.”

Atualmente, Neves e sua família pos-suem green card, o visto permanente de imigração, e experiência suficiente para dar orientações aos “novatos”. A principal dica: não subestime o impacto no parceiro. O expatriado sai para tra-balhar todo dia, ocupa todo o tempo, se relaciona com pessoas, faz novos ami-gos. Os filhos vão para a escola onde também fazem amigos. O cônjuge, en-quanto não trabalha, estuda ou domina o idioma, fica muito só e sofre mais.

Outra dica é ir preparado tecnologi-camente para manter contato virtual com os parentes e amigos no Brasil. “Ouvir alguém falando português é confortante, mas ver a pessoa faz toda a diferença. Eu falo diariamente com minha família por videoconferência, estes recursos são muito fáceis de se obter aqui nos EUA”, aponta.

Como Lewis, da HP, Neves, da CPM Braxis, ressalta a importância de com-preender a realidade e os costumes do país. “Ao longo dos anos, a diferença de valores vai se tornando mais clara. Acho que nós brasileiros temos raízes

03 - Parreira, da Logicalis South Cone: “Penso em voltar para o Brasil algum dia, mas não tenho pressa”. O executivo mudou-se para a Argentina para assumir como COO e, em março último, ocupou o lugar do fundador da empresa

04 - Rojas, da Souza Cruz: “Não sei o que acon-tecerá daqui a um ano, mas posso assegurar que a minha mente se abriu de uma forma inimaginável, e as minhas perspectivas se ampliaram”. Em sua opinião, a experiência que teve na Europa conta mais do que benefícios fi nanceiros

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mais fincadas. Nos EUA, isso não existe e é desenhado para não existir”, avalia, citando como exemplo o fato de o filho ter sido submetido a rodízios nas escolas, resultando em um grupo diferente de amigos a cada ano. “Eu não via nenhum sentido nisso, mas para eles é bom, porque eles se mu-dam muito e acham que a criança tem de se acostumar a lidar com perdas.”

Ter o quê (e com quem) conversar também entra na lista de desafios prio-ritários do expatriado. “O principal as-sunto de americano é política, mas eu não recomendo começar por aí, por ser um tema muito polarizado. Esporte é um assunto bom. Escolha um time de basebol ou futebol americano, mas não discuta o nosso futebol, porque nin-guém se interessa”, aconselha.

Todos na casa de Neves estão adap-tados. A mulher é professora para alunos com necessidades especiais. O filho de 18 anos é mais americano que brasileiro, embora fale português fluentemente. “A gente faz questão de passar férias aqui no Brasil todo ano”, diz Neves, falando de um celu-lar a caminho do aeroporto, depois de uma reunião de negócios em São Pau-lo. Mas será que ele ainda pensa em voltar? “Se Deus quiser, a gente volta”, afirma o diretor. Com o filho con-cluindo a high school [ensino médio] e se preparando para entrar na facul-dade, talvez Neves precise conhecer a estratégia usada pelo VP da HP, caso queira trazer o garoto para o Brasil.

IDENTIDADE SÓ DEPOIS DE UM ANOTrabalhar fora do país sempre fez

parte dos planos de Rodrigo Parreira, atual CEO da Logicalis South Cone,

subsidiária da PromonLogicalis Latin America. O gaúcho de 44 anos, ba-charel e doutor em física, aproveitou o momento da fusão da brasileira Pro-mon Tecnologia com as operações do grupo britânico Logicalis na América do Sul e se ofereceu para fazer a inte-gração dos negócios. A mudança ocor-reu no primeiro semestre de 2009. Na Argentina, ele assumiu como COO e, em março último, ocupou o lugar do fundador da empresa, ato previsto no plano de transferência.“Minha família está adorando. Penso em voltar para o Brasil, mas não tenho pressa.”

Contribuiu para a rápida adaptação de Parreira e sua família – mulher e uma filha – os dois já terem mora-do fora do País, além do fato de que Argentina se parece com o Brasil, na opinião do executivo, que não domi-nava o idioma espanhol. Antes de se mudar, a família fez várias viagens a Buenos Aires, com suporte financeiro da Promon. “Além disso, liguei para alguns amigos argentinos, que me ajudaram na indicação de escola e ou-tras coisas práticas.”

O atual CEO conta que, além do subsídio para aluguel, teve ajuda de empresa especializada em mudan-ça, indicada pela Promon. “Levamos apenas uma parte dos móveis e con-vencemos nossa empregada domés-tica a passar um mês com a gente lá. Ela adorou e para a gente foi ótimo, porque nos deu tranquilidade até con-seguirmos alguém para substituí-la.” A burocracia na Argentina, segundo Parreira, é maior do que no Brasil. “Depois de um ano, só agora vou ob-ter meu documento de identidade. Por enquanto, tenho apenas permissão

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de residência, o que dificulta a vida, embora não impeça de abrir contas e tomar outras providências”, explica. Quanto ao resto, ele diz que todos estão felizes, inclusive o cachorrinho da família, que entrou no país sem ne-nhum problema, uma vez cumprida toda regulamentação exigida para de-sembarque de animais de estimação.

A mesma sorte não teve Elaine Tur-ra, gerente de remuneração e expa-triados da Souza Cruz, que precisou doar o seu cãozinho, porque as leis do país que a recebia não permitiam a entrada de animais. Ela não revela de-talhes, mas lembra que foi um drama. Segundo ela, são imprevistos que po-dem ser reduzidos com a obtenção do máximo de informação sobre o país de destino, com antecedência.

A executiva não lembra de nenhum outro caso de desistência, entre as de-zenas de profissionais que a Souza Cruz mantém espalhados por países diversos, como Cazaquistão, Coreia, Sri Lanka e Irã. “O desafio é maior quanto maior for a distância entre as culturas, mas oferecemos ao funcionário e seus familiares uma viagem prévia para conhecimento.” A orientação de Elaine é manter a mente aberta e não desani-mar diante das primeiras dificuldades. A gerente afirma que tudo é mais fácil quando o funcionário parte consciente que nem tudo serão flores e que a cul-tura de um país não muda, ele é que tem de se adaptar.

Na Souza Cruz, há pacotes de be-nefícios compatíveis com a função. “A BAT (British American Tobacco, grupo da qual a Sousa Cruz é subsi-diária) oferece seguro de saúde in-ternacional para toda a família, paga

escola internacional para os filhos e cursos de reciclagem para o cônjuge”, exemplifica Elaine. Para quem se des-loca para países culturalmente muito diferentes, há iniciativas que visam à diminuição do estresse e da saudade.

“EU ACHAVA QUE MEU INGLÊS ERA BOM”Em Londres, Rodrigo Rojas, da Sou-

za Cruz, vive na pele a experiência que ele, como gerente de RH, precisa com-preender bem. Carioca de 33 anos, o engenheiro de produção chegou à ca-pital da Inglaterra em março de 2009, para programa de desenvolvimento de executivos em nível global, com du-ração de dois anos, aproximadamen-te. Casado e sem filhos, Rojas diz que enfrentou o processo de adaptação como desafio e não como dificuldade. “Os relacionamentos profissionais se deram tranquilamente, até pela cultu-ra de ir e vir estimulada na empresa”, exemplifica.

Uma dica que Rojas oferece a um futuro expatriado é não acreditar que tem fluência no idioma do país en-quanto não tiver comprovado in loco. “Eu achava que tinha inglês razoável, ledo engano”, conta o gerente, que re-cebeu ajuda da Souza Cruz para fazer curso de inglês e para continuar, ele e esposa, com um professor.

Rojas recebeu um aparelho Black-Berry para uso profissional e tem di-reito a uma viagem anual ao Brasil, ida e volta, com a mulher. O casal mora no centro de Londres. “A empresa dispo-nibiliza uma agência de recolocação que ajuda nisso. Dissemos o que que-ríamos e, de pronto, já tinha 20 a 30 opções. É pequeno e caro, mas uma

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casa maior, só em bairros afastados.”Um alerta que Rojas faz a quem

está de mudança para a Inglaterra diz respeito à abertura de conta bancária. “Peça explicitamente cartão de saque e talonário, porque são serviços dife-rentes. Eu não pedi e tive de esperar 20 dias para poder sacar, mesmo tendo tido o cuidado de abrir a conta antes de me mudar”, lembra. O expatriado tam-bém deve se preparar para os gastos com uso de celular do Brasil, porque, enquanto não se tem referências no país, não consegue instalar telefone.

Decorrido um ano da mudança, Ro-jas não tem do que se queixar. Junto com a mulher, tem aproveitado para conhecer a Europa. “Não sei o que acontecerá daqui a um ano, mas pos-

so assegurar que a minha mente se abriu de uma forma inimaginável, e as minhas perspectivas se amplia-ram. Obviamente, temos suporte para aluguel, carro, celular e outras coisas. Mas minha mulher, por exemplo, teve de pedir demissão de um cargo de executiva de uma multinacional no Brasil, onde tinha bom salário. Então, colocando na balança, o atrativo fi-nanceiro não fez diferença, pelo me-nos, no meu caso.”

“Dava para ouvir o barulho Do Disco rígiDo”Para quem pretende trabalhar pela

primeira vez na Alemanha, Paulo Ta-gliolatto, gerente de sistemas da Robert Bosch América Latina, passa algumas

impressões que colheu nos três anos que viveu naquele país, entre 2004 e 2006. “É uma cultura onde ainda se confia na palavra da pessoa. O discur-so é direto, sem rodeios e sem medo de ferir suscetibilidades. As pessoas são muito formais. No meu trabalho, reinava a pontualidade, a concentra-ção, o silêncio absoluto. Onde fiquei, dava para escutar o barulho do disco rígido funcionando. É um mundo di-ferente, onde não ser criticado já signi-fica um grande elogio”, diz o paulista de 38 anos, analista de sistemas com MBA na área de informática.

Apesar das diferenças, o executivo não teve problemas de relacionamen-to. “Basta você entender que está em outro contexto e que não é pessoal”,

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ensina Tagliolatto, que deixou algu-mas poucas, mas sólidas amizades pessoais em Stuttgart.

Tagliolatto era líder na área de in-formática quando surgiu a oportu-nidade de participar de roll out de sistema de informação desenvolvido na Alemanha. “Era uma possibilida-de de desenvolvimento profissional muito grande, junto com um time multicultural”, explica. Durante todo o tempo, Stuttgart funcionou como base de projetos. O trabalho exigia viagens constantes, o que lhe deu chance de conhecer países como França, Itália, República Tche-ca e Turquia. Além disso, junto com a mulher — que largou o emprego no Brasil para acompanhá-lo —, o executivo fazia viagens internacio-nais a passeio a cada quatro meses. “Foi uma experiência muito rica para nós dois. Ela não tinha visto de tra-balho, mas fez muitos cursos, inclu-sive de alemão bancado pela Bosch.” O executivo voltou ao Brasil quando terminou o contrato e se diz aberto a outras oportunidades.

INGLÊS FLUENTE NÃO BASTA NA ALEMANHAA Bosch mantém um número eleva-

do de brasileiros no exterior, seguindo política internacional. Silvia Jacoby, ge-rente de transferências internacionais de pessoal da Robert Bosch América Latina, calcula 120 pessoas, segundo o último levantamento. “Antes, o trânsi-to era só entre Brasil e Alemanha. Ago-ra, se espalhou pelo mundo.”

A área de Silvia segue uma políti-ca global definida na Alemanha com adequações regionais. “São diversos

tipos de contratos, dependendo de fatores como tempo de permanência fora do país, necessidades e filhos, entre outros.” Em contratos curtos, de três meses a dois anos, a Bosch incen-tiva o funcionário a levar a família. Já nos contratos considerados longos, de até seis anos, o expatriado também pode levar a família, mas irá arcar com alguns custos.

A empresa oferece seminário cultu-ral de um dia para informar e conscien-tizar as pessoas quanto às diferenças entre os países. “A gente sabe que, em geral, essa situação é mais difícil para o cônjuge. Neste sentido, a empresa ajuda financeiramente para conseguir trabalho ou fazer cursos”, informa.

A única dificuldade séria enfrentada por expatriado, de que Silvia se lembra, ocorreu com um casal brasileiro que teve filho na Alemanha e não conse-guia nacionalidade nem alemã nem brasileira para a criança. Foi dramático para os pais, gerou processo na Justiça, mas foi uma situação isolada.

Como ex-expatriada que viveu três anos na Alemanha, Silvia afirma que o mais importante é ter conhe-cimento profundo do idioma. “Ir à Alemanha com ótimo inglês é muito bom para viagem de negócios, não para expatriado. Se o profissional não falar alemão, não vai assimilar e se integrar facilmente à cultura local, e vai ficar à margem. Claro que não se pode exigir esse domínio de quem vai para a China, por exemplo”, com-para. A busca da fluência deve ocor-rer com muita antecedência. “Alemão é extremamente difícil. Teve gente nossa que morou três anos lá e não aprendeu”, alerta. IWB

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Mercado

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RobeRto CaRlos MayeR é diRetoR da Mbi, pResidente da assespRo são paulo e MeMbRo do Conselho da assespRo naCional.e-Mail: [email protected]

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DesDe o ano passaDo tramita no Congres-so naCional um projeto De lei que reDuz a Carga horária máxima Dos trabalhaDores regiDos pela Clt para quarenta horas semanais. pela legislação em vigor, a carga máxima é de quarenta e qua-tro horas. entretanto, muitas empresas já adotam volun-tariamente uma semana de trabalho de quarenta horas.

o projeto em questão recebeu apoio maciço das cen-trais sindicais, que fizeram várias manifestações e passe-atas em brasília, no final de 2009. entretanto, a maioria absoluta da cobertura dada ao projeto em questão, seja nos discursos no Congresso, nas manifestações sindicais ou na imprensa, omitiram uma modificação adicional prevista no mesmo projeto: ela prevê um aumento do adi-cional mínimo da hora extra, que hoje é de 50%, para 75%, e aumenta as demais horas-extra na mesma proporção.

alega-se que a combinação das duas medidas é um “forte incentivo” para que as empresas contratem mais funcionários. a realidade demonstra que isto não acon-tece (não aconteceu em 1988, quando da redução anterior da jornada de trabalho, e não aconteceu em qualquer outro país que tenha adotado medidas semelhantes). as empresas optam por investir em programas de aumento da produtividade para dar conta da carga de trabalho em menos tempo.

algumas vozes em brasília, como, por exemplo, o pre-sidente da Câmara dos Deputados, se manifestaram por

uma solução “intermediária”: a jornada se-ria de 42 horas, e as empresas teriam algum tipo de recompensa pelo aumento do valor da hora-extra. mas, neste ano de eleições, o processo legislativo é conhecidamente ainda mais lento que o habitual.

enquanto isso, o poder executivo desen-volve, ainda internamente, um novo projeto para regulamentar a terceirização do trabalho. elaborado inicialmente pelo ministério do trabalho, com consulta às centrais sindicais (nenhuma entidade empresarial foi consulta-da), a proposta encontra-se na Casa Civil, para nova apreciação e decisão sobre seu envio ao Congresso como projeto de lei.

seu conteúdo praticamente inviabiliza a terceirização do trabalho pelas empresas, o que vai afetar seriamente o mercado de ti. isso porque, tanto as empresas usuárias quanto as contratadas (do setor de ti) terão dificuldades imensas para cumprir as exi-gências colocadas. se aprovado, o resultado será mais um aumento de custos para todos, que acabará inviabilizando muitas das em-presas do setor.

esperamos que este projeto não seja usado como “bode na sala” pelo governo, usando ele como uma ameaça para forçar a aprova-ção da redução da jornada de trabalho e do aumento das horas extras.

Bode na sala?Jogando a TI nas cordas?


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SINTONIA

DESAFIO: ampliar abrangência do serviço de treinamento a distância de pro� ssionaisSOLUÇÃO: sincronizar ferramentas Microsoft e AvayaRESULTADO: aumento signi� cativo no número de participantes e de teleconferências semanais

Na Prática

FINACONSULTORIA DE GESTÃO DE TALENTOS RIGHT MANAGEMENT ALINHA TECNOLOGIAS E CONSEGUE UMA FERRAMENTA DE TELECONFERÊNCIA CAPAZ DE AUMENTAR SUA ABRANGÊNCIA TERRITORIAL

FELIPE DREHER

EM FOCO


A consultoria de gestão de carreira e ta-lentos Right Management buscou na

tecnologia uma forma de reduzir distâncias e impulsionar negócio. Por volta de 2007, a companhia desenvolveu um serviço de treinamento a distância para profissionais “desligados de seus trabalhos” chamado internamente de Right Choice. A solução baseava-se na tecnologia Live Meeting, da Microsoft, sincronizada a uma infraestrutu-ra analógica de telecomunicações.

“Quando começamos a fazer os treinamen-tos ficávamos restritos a três pessoas, que era o que o telefone tradicional aguentava”, recorda Cleide Namar, coordenadora de TI da empresa, salientando que o serviço também se encontra-va muito limitado ao eixo Rio—São Paulo. A necessidade de melhorar a ferramenta vinha também dos objetivos da companhia de expan-dir a atuação para além deste dois Estados.

No ano de 2008, a Right Management mu-dou de sede e viu uma oportunidade de forta-

FINAFINAFELIPE DREHER

SINTONIA

FINAFELIPE DREHER

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FINAlecer a tecnologia com base em uma infraestrutura mais robusta e capaz de suportar uma solução digital mais completa. A iniciativa alinhava-se com a ideia de estender o serviço para todo o Brasil, ampliando a capacidade de participantes nas conferências.

Após análise do ambiente, a in-tegradora IPconnection começou o projeto de implantação de uma central telefônica híbrida contendo equipamentos IPO500, da Avaya. O sistema possibilita a convergência de voz, dados, a integração de telefonia analógica, digital e IP, além das apli-cações convencionais de PABX, como correio de voz e sistema de atendi-mento automático. Além disso, a Right Management implantou mais aplicações sobre a plataforma, como o phone manager, para gerenciamen-to dos ramais e o conference center para criar e gerenciar as conferências de voz para até 64 participantes.

O projeto de sinergia entre platafor-mas Avaya e Microsoft incrementou o Right Choice. “O sistema cria um

código e senhas individuais para cada participante. As pessoas recebem no convite um link, um código da confe-rência de voz, mais a senha e número de 0800. A pessoa ouve por telefone e acompanha a mudança de telas no computador”, explica a executiva.

Os resultados não demoraram a aparecer, revertendo melhorias ao ne-gócio como um todo. Cleide cita que, em 2008, a consultoria realizava em média duas conferências por semana para, no máximo, três participantes. “Hoje chegamos a fazer cinco no mes-mo dia com até dez pessoas na mes-ma sala”, mensura.

Outras áreas também se aprovei-taram da tecnologia. “Temos direto-res que ministram palestras para a empresa utilizando o sistema”, conta a coordenadora, demonstrando sa-tisfação. “O rendimento é de 150%.” Sem detalhar o montante exato, a executiva cita que o investimento superou R$ 50 mil. Na avaliação de Cleide, o projeto se pagou quatro me-ses após sua implantação. IWB

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Foto

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Para suportar o

BOOMCRESCIMENTO DO ERNESTO BORGES TROUXE DESAFIOS PARA A TI NO GERENCIAMENTO DO PARQUE E SUPORTE AOS USUÁRIOS

A expansão de uma companhia traz mudanças que, geralmente, afe-

tam todos os departamentos da empre-sa. E a TI, nestas horas, entra em cena para suportar o novo momento, que inclui aumento no número de máqui-nas, funcionários e informações confi-denciais transitando. Como atender às necessidades, principalmente, quando você tem em mãos uma equipe peque-na? No caso da rede de escritórios de advocacia Ernesto Borges uma das so-luções adotadas foi uma ferramenta de gerenciamento remoto da infraestrutu-ra, que teve um boom entre 2007 e 2008 por conta da abertura de filiais. “Pes-quisamos ferramentas para controle do parque e suporte”, lembra Anderson

Martins, gerente de TI da empresa. Até 2007, a companhia contava com

presença apenas em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul, mas, com a expan-são, passou a atuar em cinco Estados com a inclusão de Goiás (com escritó-rio próprio), Tocantins e Rondônia, por meio de parceiros, além do Distrito Fe-deral, também com parceiro local.

Essa guinada elevou para 270 o nú-mero de máquinas — entre desktops e notebooks — gerenciadas pela TI e em torno de 230 usuários diretos. Cada um dos escritórios conta com um servidor pequeno e o de Campo Grande centraliza a operação. Para manter as informações seguras, há firewall nas pontas.

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Na Prática


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Para suportar o

boomPor meio da consultoria Enter MS

eles chegaram à plataforma de ge-renciamento Kaseya. Martins expli-ca que, por quatro meses, usou uma versão de teste da solução para ava-liar a eficácia e, no segundo semes-tre de 2008, fechou o negócio. Eles optaram por “alugar” o software em vez de comprar a licença.

Fora o trabalho da consultoria, que apoiou a equipe do escritório central formada por quatro pesso-as no processo de implementação, a empresa não precisou investir mui-to dinheiro. Os servidores suporta-vam toda a necessidade.

A implantação do sistema de ge-renciamento ocorreu de forma rápi-da e houve apenas uma dificuldade: “criar um script para instalação au-

tomática de um software”, relembra. Esse software é um pacote de juris-prudências atualizado a cada três meses e eles queriam que a instala-ção da nova base de dados fosse feita automaticamente, por isto, a necessi-dade de criar um script específico.

O maior benefício apresentado pelo gerente de tecnologia da in-formação é a facilidade com que se resolve os problemas e presta-se su-porte para os advogados. Antes, era preciso ir até o PC do funcionário e, hoje, se faz remotamente. “Quan-do eles estão em viagens, podemos conectar pelo notebook. Prestamos um atendimento mais rápido. Con-seguimos reduzir a fila de espera que era de uma hora e meia para 20 minutos.” (VC)

Desafio: gerenciar o parque de máquinas que registrou grande crescimento pela ampliação da companhiasolução: adoção do software de gerenciamento Kaseya para prestar suporte remotamenteResultaDo: satisfação do usuário, agilidade na atualização das máquinas e redução da fila de espera para suporte em 1h10

em foco

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AproveitandooportunidadesModernização da central de atendiMento gera independência para departaMento na J3p propaganda e o transforMa eM nova eMpresa

vitor cavalcanti

Quando um cliente liga para uma central de atendimento o que ele

mais deseja é ter sua dúvida sanada ou seu problema resolvido e, se possível, durante a chamada. Permanecer na fila de espera é uma tormenta e gera muita reclamação quando o tempo se alonga por vários minutos. Diante do dilema, as companhias investem mui-to em tecnologia para este segmento, seja para prover atendimento eletrô-nico para determinadas operações ou para informar o consumidor sobre o tempo que ele terá de esperar, mano-bra que reduz a insatisfação.

Em geral, os investimentos mais pesados são lançados por grandes empresas ou prestadoras de servi-ço, que possuem operações voltadas para venda de produtos, serviço de atendimento ao consumidor (SAC), entre outros. Mas há companhias de menor porte preocupadas com a qualidade do atendimento prestado e enxergam nesse nicho — já bastan-

te competitivo — novas oportunida-des para crescer. Um exemplo é a J3P Propaganda. A modernização de seu call center deu origem a uma nova empresa, chamada San Marketing de Relacionamento.

A companhia vinha desenvolvendo um trabalho para a construtora Even desde 2005, atividade que envolvia des-de as tarefas pertinentes a uma agência até serviço de atendimento, que, até en-tão, não era tão sofisticado. “Tínhamos um sistema da Alcatel, mas era primá-rio, não voltado para call center. Nossa operação cresceu muito e precisávamos ampliar”, explica Leandro Pereira, CEO da companhia.

O projeto de modernização já visava a oportunidades que poderiam surgir desse braço que estava se fortalecendo na agência. Para ajudar no processo, eles contaram com a ajuda da Eletrô-nica Santana, que ofereceu a solução Omni Touch Call Center Premium Edition da Alcatel-Lucent, voltada para


Na Prática

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Aproveitandooportunidades

companhias de médio porte e capaz de controlar os 52 pontos de atendi-mentos, gerar relatórios e garantir mais qualidade em todo o processo.

“Agora trabalhamos com URA [unidade de resposta audível]. Montamos núcleos e o trabalho ficou mais técnico”, explica Perei-ra. O executivo conta que antes de modernizar a central, todos os funcionários atendiam tudo e en-viavam as demandas para o cliente. Com a possibilidade de uma URA que direcionasse as ligações, foram montadas equipes para cada tipo de situação. “Consigo 100% de as-sertividade, baixamos tempo de atendimento e zeramos o abando-no.” Atualmente, em um minuto, no máximo, o cliente é direcionado, antes da modernização o tempo era de quatro minutos.

A companhia investiu R$ 350 mil na compra da solução e também em infraestrutura para suportar a nova

central, que incluiu a aquisição de 15 computadores Dell e três servidores HP. A implantação levou um mês e meio e, desde abril do ano passado, a J3P Propaganda conta com a nova central de atendimento. De acordo com Pereira, houve adaptação apenas na URA, necessidade observada no dia a dia da operação que, apenas da demanda da Even, recebe 14 mil liga-ções ao mês.

Como resultado das melhorias implementadas, a companhia an-gariou novos clientes — somavam cinco no momento da entrevista — o que resultou na criação da empresa chamada San Marketing de Relacio-namento. “Depois do sistema conse-guimos quatro clientes, fruto de uma apresentação embasada que não tí-nhamos antes, já que não era nosso negócio foco. Começamos esse traba-lho com a ideia de um atendimento diferenciado, mas a operação cresceu tanto que virou empresa.” iwb

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Desafio: melhorar o serviço de atendimento oferecido a um cliente específicosolução: modernização da central de atendimento com investimento de R$ 350 milResultaDo: ganho de qualidade e novos clientes

em foco

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Novo mundo

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Por aíAlberto leiteé diretor-executivo e publisher dA it MídiAtwitter.coM/AlbertoleiteFo

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AindA hoje se discute A questão dA tecno-logiA como substitutA do homem ou de Al-gum processo que ele execute. não interessa em qual setor se trabalhe, sempre haverá discussão.

recentemente, vi o fantástico up in the air, protagoni-zado por george clooney, que protagoniza um belo pa-pel de um executivo que passa mais de 300 dias por ano viajando e demitindo pessoas em empresas. sua empresa é contratada para “aliviar” o peso da demissão e fazê-la de forma mais tranquila (não sei realmente se isso existe). em determinada parte do filme, alguém apresenta uma mágica solução: fazer tudo isso via web. prático, barato e burro, o sistema só atende à empresa em que ele trabalha. os demitidos sempre saem mais feridos.

A discussão que parecia simples chega ao nível máxi-mo, onde um call center começa a fazer então as demis-sões. Alguém já viu um filme desses na vida real? eu já.

de repente parece que tudo pode ser simplesmente ab-sorvido pela tecnologia, pois ela substitui tudo, exceto um bom abraço, um bom aperto de mãos, um olhar simples durante o trabalho. o ser humano ainda não conseguiu se substituir, pelo simples fato de que isso é impossível.

recente pesquisa apontou que os jovens nunca se en-contraram tanto. não estou falando aqui de redes sociais, estou falando de encontros mesmo, daqueles que as pes-soas se abraçam, riem, conversam. A razão é bem simples, conhecem muito mais gente do que nós quando éramos mais jovens. A internet criou uma possibilidade imensa para cada um deles. Fez um “split” de seus novos amigos, criando redes nunca vistas antes.

como eu mesmo disse num artigo anterior, vejo a in-ternet como mola propulsora e repositório de conteúdos, pessoas e ideias. nada mais do que isso. como meio sem-

pre funcionou muito bem, quando tratada como fim, colocou seu sucesso em dúvida. pelo simples fato de que como fim, não pro-move o contato humano.

de repente me lembro de palavras ruins da internet como vírus, pedofilia, hackers, pala-vras feias e condenadas por quem usa a web como fim.

lembro-me de repente do mágico filme A garota de rosa shocking, protagonizado pela molly ringwald, nos anos 80. no filme, du-rante uma passagem pela biblioteca, a per-sonagem procura livros num computador, e interage com um desconhecido numa peque-na paquera que vira um romance. Anos mais tarde frequentei uma das maiores e mais bonitas danceterias de são paulo, chamada bAse, construída no prédio do antigo hotel danúbio, se não me engano, na rua Augus-ta. tinha três andares e no segundo vários computadores ficavam ligados e interconec-tados. Você poderia interagir com pessoas de dentro do local e marcar um encontro. rede como meio e não como fim novamente. isso gerava um negócio interessante.

enfim, nada nostálgico, mas lembrando o que hoje a internet faz de forma exponencial, cria laços, conexões, mas perdura por atrair pessoas ao mundo real, razão única de um ser humano existir.


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Untitled-1 1 12.04.10 10:49:33

Profissionais de data center Precisam incentivar a eficiência, gerenciar a virtualização, Planejar a convergência e rastrear cada watt e esPaço. e, ainda Por cima, se manter calmo sob Pressão. está PreParado?

Imag

em: U

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Tech Review


Os gerentes de data centers sempre tiveram de lidar com a forte pres-são de segurar gastos. É impossível manter discrição quando se é

responsável por uma área que consome quase todo o orçamento de TI. Na pesquisa deste ano da informationweek analytics sobre data center, apenas 30% dos 370 entrevistados disseram que terão orçamentos maio-res em 2010, comparados com 2009, porém, metade espera aumento na demanda por recursos. A boa notícia é que o uso inteligente de algumas tecnologias emergentes, pode render grande retorno e, também, renovar o foco na eficiência, que não se resume a uma iniciativa verde.

Quentes, lotados e essenciais

lay_techreview 98 12.04.10 11:42:01

Apesar da pressão do orçamento e dos negócios, os servidores continuam funcionado e a força precisa crescer. Portanto, devemos voltar um pouco e considerar opções fora da zona de conforto — por exemplo, rodar o data center com alguns graus acima pode pagar grandes dividendos caso você tenha o bom senso de experimentar. Outras opções também estão ajudan-do os CIOs a estender a vida de seus

data centers por meio de operações mais eficientes; seis delas estarão expostas aqui.

William Dougherty, diretor de suporte de sistema da Universidade de Tecnologia da Virginia, nos EUA, está considerando virtualização de servidor e consolidação para lidar com problemas de espaço físico e gastos de energia. Por causa do apertado orçamento da universidade,

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Quentes, lotados e essenciaisKenneth Miller, da InformationWeek EUA

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os ajudariam a reduzir gastos com energia, mas eles só receberam essa verba quando a economia mundial começou a afundar.”

Gerenciar recursos pode não parecer uma maneira óbvia de dar mais vida ao data center, mas oferece oportunidades significativas. De qualquer forma, a falta de conheci-mento técnico e fornecedores muito diferentes significam que um abismo separa instalações e grupos de TI em termos de sistemas usados para gerenciamento de recursos, e mais. Uma ponte entre as ferramentas — e a distância cultural — deveria ser um esforço-chave em 2010.

SeiS tendênciaS a Se obServar Além de focar mais em eficiência

e na unificação da TI com o geren-ciamento de instalações, é necessário prestar atenção em outras tecnologias. Algumas são dificilmente adotadas hoje em dia, mas todas podem causar mudanças significativas nas opera-ções corporativas de data center.

1 - no topo daS prateleiraSUma tendência emergente, incenti-

vada pelo aumento na velocidade das comunicações, servidores blade de alta densidade com bandeja de cabos suspensa é um modelo de switch of rack (ToR) que envolve colocar switch-es de rede no topo das prateleiras de data center. Os benefícios incluem a redução de cobre e fibras distribu-ídos, administração centralizada e fácil reprovisionamento de caminhos de rede. Outras vantagens podem incluir baixo custo para portas de ethernet de curta distância de 10 GB e o potencial de convergir dispositivos ToR que podem integrar a Ethernet

Tech Review


ele usa o hipervisor em código aberto Xen em vez de WMware, e está reaproveitando antigos equipamentos, especialmente nas áreas físicas usadas fora do departamento de TI e quer tentar alinhar este equipamentos com as diretrizes de gerenciamento do ciclo de vida. “Remover dois ou três servidores muito antigos te oferece espaço e energia sufi-ciente para adicionar entre cinco e seis — talvez até mais — novos servidores”, diz Dougherty.

Contudo, densidade mais alta nem sempre se traduz diretamen-te em melhor eficiência de ener-gia: pode ser tanto uma solução quanto um problema. Coloque mais equipamento em espaços menores e você acaba de criar um problema caro de refrigeração para, possivelmente, economia zero com energia de rede. Como, então, ficar sem energia quando ainda há tanto espaço a ser preen-chido, certo?

John Hardman, um consultor da Research Triangle Park, da Carolina do Norte, EUA, que gerenciou os data centers de duas empresas multinacionais por mais de 15 anos, disse que o clima financeiro levou os DCs aos holofotes — com alguns resultados irônicos. “Depois de passarem anos e anos esquecidos no alto da torre do castelo da TI, a computação em nuvem e as ten-dências econômicas e ambientais destacaram a necessidade de se economizar energia e mudaram a forma como eles são vistos”, disse Hardman. “Enquanto eu era gerente de uma enorme empresa de data centers, eu via profissio-nais implorarem por recursos que

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e o Fibre Channel. Essa tecnologia pode ajudar, também, a solucionar diversos desafios com data centers existentes. Para aqueles que operam cabos subterrâneos e distribuição aérea, ToR pode reduzir obstruções, melhorando, significativamente, o fluxo de ar.

Além disso, a virtualização está levando mais grupos de TI a adotar distribuição dinâmica de servidores, o que requer uma rede dinâmica e caminhos de armazenamento.

Reorganizar, fisicamente, os servi-dores é uma barreira. Para sistemas blade, ToR facilita a instalação física; as configurações de rede, armazena-mento e, em alguns casos, até provi-sionamento, são feitos automatica-mente. Algumas pessoas consideram os switches dentro do chassis de um blade equivalentes ao ToR, mas esse modelo não se posiciona tão bem para a rede convergida do futuro.

Um conceito debatido calorosa-mente é o de economia de energia. Mesmo sendo altamente depen-dente do fabricante e da idade do

equipamento, converter a forma de comunicação predominante entre data centers para fibra irá reduzir o consumo de energia, de acordo com alguns profissionais; outros argu-mentam que equipamentos distribui-dos em ToR irão, quando agregados, aumentar a necessidade de energia. Nós achamos que ainda é muito cedo para dizer qualquer coisa.

2 - Redes conveRgentesOs benefícios das redes convergen-

tes e de switches SAN, assim como com ToR, estão, em grande parte, no potencial de redução da infraestru-tura de comunicação de data center, mas convergência também oferece vantagens para provisionamento e virtualização. Embora exista muita especulação a respeito de padrões, a maioria dos grandes fornecedores de redes estão se mudando para o Con-verged Enhanced Ethernet, ou como a Cisco a chama, Data Center Ethernet.

Uma série de questões está em jogo aqui. A primeira: fornecedores da Fiber Channel preferem superar os

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Data: Information Analytics/Network Computing State of the Data Center Survey of 370 business technology professionals

Qual foi seu orçamento para instalações de data center em 2010, comparado com 2009?

30%

4%

27%

39%

Mesmo que em 2009

Não sei

Menos que em 2009

Mais que em 2009



Tech Review

problemas mais reais da “Ether-net sem perdas”. Ainda assim, Ethernet como produto devastou quase todos os concorrentes, desde a ARCnet, Token Ring, até ATM. Não seremos contra, mas, se os fabricantes de switches SAN não aprenderem a jogar limpo e logo, eles podem acordar um dia com uma forte dor de cabeça sem saber o que os atingiu.

Mantenha-se atento aos de-senvolvimentos. Dependendo da implementação do produto, convergência pode ter um impacto muito positivo em data centers existentes. Para aqueles que contemplam novas instalações, as implicações de design, a longo prazo, são imensas.

3 - ResfRiamento inteRno de seRvidoRAlguns anos atrás, poucos

gerentes de data center haviam ouvido falar em empresas como a SprayCool ou Iceotope. Hoje, a Emerson/Liebert adquiriu a Cooli-gy, a IBM aumentou a divulgação da Aquasar e a HP faz experiên-cias com líquidos refrigerantes para seus desktops.

O fato é que sistemas de com-putadores de alto desempenho há muito tempo trazem sistemas de resfriamento interno de servidor, mas o mercado de servidores gerais resistiu por causa dos cur-tos ciclos de vida dos servidores, geralmente entre dois e três anos. Eles costumam incluir o chassi e a fonte junto com o processador. No entanto, com o crescimento da

50%12%

37%

1%

Mesmo que em 2009

Data: Information Analytics/Network Computing State of the Data Center Survey of 370 business technology professionals

Qual é a demanda por recursos do seu data center para 2010, comparada com 2009?

Não sei

Menos que em 2009 Mais que em 2009

Orçamento e crescimento são as principais preocupações

4.0

3.8

3.5

3.2

3.0

2.9

2.9

2.8

2.8

2.7

2.5

2.4

Dados: Pesquisa sobre data center realiza pela Information Analytics com 370 profissionais de tecnologia do negócio.

Orçamento apertado

Crescimento de armazenamento

Virtualização de servidor

Qualidade das ferramentas de gerenciamento e monitoramento

Taxa de distribuição de recursos de data center

Hardware de alta densidade

Eficiência de energia e exigências verdes

Tecnologias de rede 10 Gbps

Consolidação de data center

Virtualização de desktop

Arquiteturas de chip de baixa energia

Computação em nuvem

1 - não é preocupação / 5 - preocupação máxima

Quanto essas tendências te preocupam em relação às operações de data center esse ano?

atenção ao chassi de alta densidade suportando múltiplos servidores e compartilhando fonte de energia e resfriamento, a economia com resfriamento sem ar passou a fazer muito mais sentido.

A infraestrutura de seu data center irá ditar o quão relevante é essa tendência a curto prazo. A maioria

das instalações simplesmente não foram desenhadas para receber água gelada ou qualquer outra forma de resfriamento. Mas não deve demorar para descobrirmos como aperfeiçoar para resfriamento interno ou garan-tir que as novas instalações estejam preparadas para a água gelada. Lembre-se: Quanto mais próximo o


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cooler estiver da fonte de calor, mais servidores serão resfriados com o mesmo sistema mecânico.

4 - Regulamento e eficiênciaA recessão diminuiu o ritmo do

momento para regulamentação dos limites de carbono e energia, mas não foi totalmente abatido. A adminis-tração de Barack Obama ordenou, recentemente, que agências federais reduzam, de modo significativo, a emissão de gases e resíduos. Para obe-decer, CIOs federais deverão conside-rar eficiência energética na aquisição e gerenciamento de servidores e outras tecnologias de data center. E as empresas devem prestar atenção nos rumos da regulamentação conforme a economia melhora. Esforços de efici-ência direcionados à extensão do ciclo de vida dos data centers irão ajudar, mas isso pode não ser suficiente se seus sistemas mecânicos e elétricos tiverem mais de 10 anos.

5 - geRenciamento de eneRgia inteRnaOs benefícios anunciados para

gerenciamento avançado de energia são, geralmente, apresentados sob circunstâncias ideais. Do ponto de vista do data center, o gerencia-mento de energia do servidor deve ser balanceado com o desempenho exigido. A prova está nos resultados, e eles estão longe de serem bem de-finidos: nas últimas várias gerações de plataformas de servidor, apenas 40% do consumo de energia pode ser gerenciado pelas funções de geren-ciamento de energia de servidor. Dos entrevistados pela pesquisa, 24%

indicaram uma pequena melhora, ou nenhuma melhora, usando essas tec-nologias; apenas 17% obteve impacto entre moderado e significativo.

Devido aos benefícios limitados das ferramentas de gerenciamen-to dinâmico de energia dentro de hardware, funções de software estão entrando em ação; um exemplo é o Distributed Power Management, da VMware, que agrega máquinas virtuais quando os processadores estão ociosos e desligam servidores que não estão sendo usados.

Os fabricantes de hardware ainda estão se afastando do problema. Depois de várias gerações de pro-dutos entregues com alta densidade integrada a alto consumo de energia, os fornecedores, finalmente, come-çaram a entregar servidores de alta densidade e alta eficiência.

Mas, de qualquer modo, você ain-da precisa fazer a devida diligência. Algumas funções de gerenciamento de energia são eficazes, mas se você pode usá-las ou não, irá depender da carga do seu computador.

6 - computação em nuvemSim, também odiamos esse termo,

mas, apesar do nome, o conceito de capacidade de infraestrutura como serviço irá impactar a maioria dos data centers corporativos. Serviços em nuvem — pública e privada — dão muita ênfase ao consumo dinâmico de recursos, sejam eles internos ou externos. Conforme essa tendência amadurece, CIOs e arquitetos de data center devem se engajar no planejamento e gerencia-mento de recursos.


Para a maioria das empresas de data centers, serviços de infraes-trutura pública ou privada serão restritos a extensão de sistemas que hoje são locais. Poucos podem pagar por serviços terceirizados completos, mesmo que as questões de segurança e disponibilidade permitam — isso não passa de uma possibilidade.

Pressupondo que as ferramen-tas de gerenciamento de recursos estejam em casa, o relacionamento com a nuvem não será uma simples questão de “recurso sob demanda”. O futuro relacionamento entre o data center de empresas privadas e a nuvem pública deverá ser de cons-tante interação, monitorando onde os processos são mais eficientes para seu acordo de nível de serviço par-ticular. Em todos os casos, controle dinâmico e monitoramento serão partes importante das responsabili-dades da equipe de data center.

Muitas áreas de TI ficam na defensiva quando discutem sobre tecnologia em nuvem e levantam preocupações importantes. Por exemplo, Hardman prevê que a re-cuperação de desastre deve se tornar um desafio para empresas menores que acabam por baixo na ordem de importância para recursos. “Mais

instalações estão sendo construídas em lugares com energia mais barata, e as fazendas de servidores são ven-didas em blocos como ‘computação em nuvem’ para outras empresas”, contou. Existe experiência mínima local, e todos os dados fluem por um grande tubo disfarçado de múltiplos pontos de entrada em múltiplas direções, mas tudo dentro da mesma infraestrutura. “Então acontece um desastre”, supõe Hardman, “o dono do data center usa primeiro os recursos necessários, mas não se dá ao trabalho de redirecionar a capaci-dade de rede. Os pequenos e médios clientes que tinham dados impor-tantes na nuvem podem se encontrar presos na fila de renteção”.

ConClusãoSe, em sua empresa, TI se traduz

a nada mais do que “governança do seu contrato com o fornecedor de computação em nuvem”, você pode estar em apuros. Mas, por outro lado, empresas que incorporaram, sensatamente, capacidades de in-fraestrutura-como-serviço terão, no fim, um nível mais alto de demanda e sofisticação em TI. As tecnologias em nuvem exigem um entendimento claro do requerimento de performan-

ce do aplicativo, acordos de nível de serviço, prioridades operacionais e de negócios, e gastos por todos os aspectos de entrega de serviço.

Por fim, se as tendências para 2010 discutidas em nossa pesquisa nos mostraram alguma coisa, foi que precisamos melhorar nossas habilidades ao lidar com as tecnolo-gias em constante mudança, tanto dentro quanto fora do data center. Desenvolver novos processos para gerenciar, de forma eficiente, caros recursos de data center requer um investimento em seus profissionais. Talvez, seja assim que os CIOs irão conseguir o melhor de qualquer tecnologia que discutimos até agora, porque muitos dos benefícios da efi-ciência são reconhecidos por meio do pensamento crítico e das habilidades de planejamento da equipe de data center. A tecnologia ajuda, mas sem análises sólidas e soluções criativas para os problemas, nenhum desses investimentos irá gerar frutos para sustentar a vida dos data centers.Kenneth Miller é arquiteto de data center na divisão de infraestrutura e serviços operacionais de TI no Midwest ISO. Ele também lidera as práticas de consultoria de TI e business na Thinx.

Tech Review


UBM

Principais preocupações 1. Atualizar e reparar data center sem interrupções 2. Energia inadequada 3. Resfriamento inadequado 4. Recursos de rastreamento específico de dados 5. Espaço inadequado 6. Acesso limitado ao data center

suporte FinanCeiro para data Center


EstanteFo

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Não importa: seja em períodos de crise ou de abundância, sempre é tempo de otimizar recursos. Para tanto, nada melhor que canalizar investimentos em iniciativas certeiras. A obra recente dos professores Sheridan Titman e John Martin propõe uma visão integrada para avaliação de projetos, apresentando métodos e contemplando a relação dos esforços com as estratégias atuais e futuras das empresas dentro de um cenário macro.

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INFORMATION LIFECYCLE MANAGEMENT O contemporâneo mudou lógicas e, neste contexto, dados transformaram-se em um dos ativos mais valiosos às corporações. A obra de Stephen Kass explora o novo mundo do gerenciamento dos ciclos de vida das informações (ILM, na sigla em inglês) ensinando maneiras interessantes de coletar, guardar e transformar o que foi armazenado ao longo do tempo em uma espécie de suporte eficiente para tomada de decisões.

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O LIVRO DOS NÚMEROSNúmeros não são chatos nem desinteressantes. Peter Bentley prova isso com uma crônica que passeia por temas curiosos e conexões intrigantes que destacam a importância matemática na criação de aparelhos modernos. Um exemplo é, justamente, a história da criptografia na Segunda Guerra Mundial, que deu origem à informática moderna.

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Inovação

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Os campeões em conexão na

América Latina Soumitra Dutta é reitor para relaçõeSexterioreS Da inSeaD e profeSSor DenegócioS e tecnologia Da rolanD BergerFo

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A 9º edição do RelAtóRio GlobAl de tecno-loGiA dA infoRmAção (the Global information technology Report), cobrindo mais de 130 países e pu-blicado pela insead em conjunto com fórum econômico mundial, acabou de ser divulgado. Pela última década, o relatório contribuiu para o aumento da consciência de governos, empresas e da sociedade cívil sobre a impor-tância da tic na criação e desenvolvimento de econo-mias competitivas e prosperidade durável.

chile é o líder da América latina, ficando em 40º lu-gar no ranking mundial graças a sua força em pronti-dão de governo (45º) e uso (25º). A difusão da tic tem sido consideravelmente priorizada pelo governo nos últimos anos, com um mercado conduzido por tic e ambiente regulatório (27º e 32º, respectivamente) e bem-sucedida implementação de um dos primeiros projetos digitais da região, resultando em excelentes serviços de e-government (18º). no entanto, a prontidão individual do país ainda é um problema, na 85º posição, devido aos altos custos de acesso para linhas residenciais (94º e 127º pelas tarifas de cobrança de conexão por telefones fixos), banda larga (85º pela tarifa fixa de banda larga) e, para a telefonia móvel menos extensa (68º pela tarifa de serviços móveis).

brasil é o segundo da América latina, na posição 61 (à frente do méxico, que ficou em 78º), com uma amostra sólida direcionada principalmente por negócios e pelo governo. Ambos demonstram bons níveis de prontidão para tic (38º e 68º pela prontidão dos negócios e do go-verno, respectivamente) e usam tic de forma extensiva em suas operações (37º e 45º, respectivamente). Se o setor de negócios está à frente nas vantagens da tic (26º pelo uso extenso da internet nos negócios) é graças ao seu

investimento em P&d (29º pelos gastos das empresas em P&d) e potencial de inovação (28º pela capacidade de inovar).

o brasil é sede de eficientes serviços de e-government (53º pelo desenvolvimento de serviços governamentais online). Por outro lado, o mercado brasileiro (87º) e o ambiente regulatório (73º) precisam ser atualizados e favorecer tic reduzindo burocracias e aper-feiçoando a proteção da propriedade intelec-tual, assim como os padrões educacionais e de treinamento. A qualidade do sistema educacional (123º), destacando-se matemá-tica e ciências (103º), combinada com alto custo de acesso a tic (por exemplo: o brasil está em 118º lugar pelas tarifas de telefonia móvel) refletem no baixo nível de prontidão individual (99º) e da penetração regular da tic (em 61º pelo uso individual).

Apesar do grande progresso dos últimos anos, precisa ser feito mais para preencher as lacunas entre os líderes de tic da Amé-rica latina e o resto do mundo - Suécia, Sin-gapura, dinamarca, Suíça e estados Unidos ocupam as 5 primeiras posições. esse não é o momento de ficar parado. os investimen-tos em tic e as mudanças devem ser acele-rados para se manterem no ritmo do resto do mundo.


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information week brasil - ed.226

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