information week brasil - ed. 232

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ENTREVISTALíder da Totvs, Laércio Cosentino conta a aposta da fornecedora nas PMEs

CARREIRAQuando pedir demissão pode ser a melhor alternativa para sua vida profi ssional

GESTÃO A vez dos usuários. Como lidar com a crescente demanda deles

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | O u t u b r o d e 2 0 1 0 - A n o 1 2 - n º 2 3 2

ENQUANTO EM MERCADOS MADUROS AS TELCOS APOSTAMEM FERRAMENTAS PARA REDUZIR OS CUSTOS DE SEUS CLIENTES, COMO OFERTA DE VIDEOCONFERÊNCIA E SISTEMAS DE CONVERGÊNCIACOM AMBIENTES DE TI, NO BRASIL O MERCADOCORPORATIVO AINDA PEDE POR MAIS QUALIDADE NO SERVIÇO

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ErramosNa página 54 da edição de fevereiro, a legenda da foto saiu errada. Não se trata do executivo Al-berto Brunassi, gerente de TI da Marilan, mas, sim, de Marcelo Salata, da Vilma Alimentos

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34Outubro de 2010 - Número 232Índice

InformationWeek Brasil | Outubro de 2010

18 ENTREVisTaLaércio Cosentino conta as estratégias da Totvs, brasileira e uma das maiores fabricantes de software de gestão empresarial do mundo

52 sTaRTUPeZ-Vida cria tecnologia para fazer a gestão e a operação dos players da cadeia de saúde. Vendida como serviço, a solução foca em clientes de pequeno e médio portes

55 CiO iNsiGHT Dois artigos avaliam o momento da indústria brasileira de TI. Fernando Birman, do Grupo Rhodia, oferece uma percepção nacional à questão, enquanto Christopher Snyder, da Hulcher Services, proporciona uma abordagem de quem vê o País com olhos estrangeiros. Ainda, Carlos Eduardo Menezes, da FedEx Express, detalha como o plano de contingência da empresa foi coloca-do em prática na ocasião do terremoto que atingiu o Chile

60 GEsTÃOFuncionários nunca demandaram tanta tec-nologia. E para aproveitar as oportunidades e ideias que surgem nestas interações, CIOs precisam estar atentos a esta movimentação

70 PERFiLA trajetória de Carlos “Kaká” Lemos, que sonhava ser piloto de avião. Um presente recebido do pai de uma namorada mudou sua rota e o levou para TI

72 CaRREiRaQuando pedir demissão pode ser a melhor alternativa. Conheça histórias de executivos que abriram mão de altos cargos e salários em busca de realização pessoal

78 FOR iT BY iTPoucos meses depois de adotar um novo (e eficaz) CRM no Brasil, KPMG estende a ferramenta na América do Sul. Luiz Antonio Novaes dos Santos, da TI da consultoria, detalha o projeto

80 sETORiaLComércio eletrônico desenvolve-se a passos largos no Brasil. Mapeamos entraves que limitam uma expansão ainda mais acelerada desse mercado

88 Na PRÁTiCaPara driblar problemas relacionados à análise de dados, Liquigás investe aproximadamente R$ 750 mil em ferramenta de BI da SAP

90 Na PRÁTiCaGolden Cross evolui ferramentas, automatiza geração de relatórios e libera analistas para agregar mais inteligência ao negócio

92 Na PRÁTiCaEletrosul aposta em sistema de gerencia-mento de projetos que oferece à alta direção acompanhamento de obras e planejamento estratégico em tempo real

94 Na PRÁTiCaAltus Sistemas de Informática aumenta con-fiabilidade de informações e reduz problemas com força de vendas

98 TECH REViEWData centers transformam-se puxados por evolução tecnológicas na camada de servidores. O valor proposto está mudando de decisões de processador para periféricos essenciais

10 Expediente14 Editorial22 Estratégia24 www.itweb.com.br50 Segurança68 Telecom86 Mercado96 Novo Mundo104 Estante106 Inovação

iNDÚsTRiaTelecomunicações

é um fator crítico às empresas brasileiras. Enquanto o mercado

pede maior qualidade e soluções mais comple-

tas, operadoras ainda lutam para atender à demanda. Buscamos

entender como andam as dinâmicas deste se-tor no País e estabele-cer um paralelo com a realidade e estratégias

das telcos em outras localidades


ENTREVISTALíder da Totvs, Laércio Cosentino conta a aposta da fornecedora nas PMEs

CARREIRAQuando pedir demissão pode ser a melhor alternativa para sua vida profi ssional

GESTÃO A vez dos usuários. Como lidar com a crescente demanda deles

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | O u t u b r o d e 2 0 1 0 - A n o 1 2 - n º 2 3 2

ENQUANTO EM MERCADO MADUROS, AS TELCOS APOSTAMEM FERRAMENTAS PARA REDUZIR OS CUSTOS DE SEUS CLIENTES, COMO OFERTA DE VIDEOCONFERÊNCIA E SISTEMAS DE CONVERGÊNCIACOM AMBIENTES DE TI, NO BRASIL O MERCADOCORPORATIVO AINDA PEDE POR MAIS QUALIDADE NO SERVIÇO

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InformationWeek Brasil | Janeiro de 201052

STARTUP

52 InformationWeek Brasil | Outubro de 2010

Com investimentos de aproxi-madamente US$ 4 milhões

da holding Unipartners, a eZ-Vida nasceu com objetivo de fornecer tec-nologia para gestão e operação de todos os atores da cadeia de saúde no modelo como serviço. A solução parte do foco no paciente, em regis-tro médico e em dados clínicos. A partir disto, caminha em direção à parte administrativa.

A startup está de olho em um mer-cado que, apesar de fragmentado, tem potencial – segundo suas próprias estimativas – de movimentar algo em

torno de R$ 100 bilhões por ano. Parte do recurso investido na criação da so-lução destinou-se à compra de ativos de um sistema que vinha sendo de-senvolvido há cerca de três anos.

O desenvolvimento do produto foi concluído em agosto e, em setembro, passa por homologação. O cronogra-ma prevê implantação de um proje-to piloto dentro de um hospital até novembro com expectativa de lança-mento comercial entre dezembro de 2010 e janeiro de 2011. A solução se pauta em quatro pilares: sistema eZ-Health (plataforma de gestão e opera-

ção), portais, conexão (desenvolvido em cima de padrões para troca de in-formações sobre saúde) e mobilidade.

O objetivo da eZ-Vida reside em colocar no mercado uma tecnologia suportada na internet endereçada inicialmente a um universo aproxi-mado de 7 mil hospitais. Deste total, aproximadamente 80% classificam-se como de pequeno e médio portes (até cem leitos) e figuram no alvo da nas-cente. Outro foco mira em 89% das 1,4 mil operadoras de planos de saúde na mesma categoria (até 50 mil vidas) que trabalham no País.

Na nuvemeZ-Vida cria tecnologia para fazer a gestão e a operação dos players da cadeia de saúde. Vendida como serviço, a solução foca em clientes de pequeno e médio portes

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Na nuvemFELIPE DREHER

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ROBERTA PRESCOTT EDITORA

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Uma janela a ocupar

crescimento do Brasil passa por investimentos na melhoria da infraestrutura de telecomunicações, tanto do ponto de vista de prover banda larga para a população como para fornecer pacotes que atendam às necessidades do mercado corporativo. É neste último tópico que as operadoras estão pecando. A maior fatia do

faturamento das teles provém dos usuários domésticos, mas deixar de focar no imenso universo empresarial — mesmo que este segmento responda atualmente por cerca de 15% das receitas — pode condenar o futuro das operadoras.

Há diversas razões para não descartar o potencial das empresas, como ressaltam as reportagens que compõem a capa desta edição. A mais evidente diz respeito à receita média por usuário (Arpu). De acordo com o Gartner, enquanto no mercado corporativo ela está entre US$ 30 e US$ 50, nos usuários finais fica perto dos R$ 30. É uma diferença brutal.

Contudo, atender às corporações requer investimentos em melhorar o nível de atendimento. Além disto, as empresas estão esperando que as telcos sejam mais que simples provedoras de voz ou dados. Um ano atrás, eu mesma escrevi uma reportagem que deixa claro isto. Pergunto: o que evoluiu de 2009 para hoje?

Na Europa, o cenário está mais avançado. As operadoras de telefo-nia móvel já celebram o aumento de vendas nas áreas de videoconfe-rência, outsourcing e sistemas de convergência com ambientes de TI. E ainda se preparam para lançar as redes LTE. Nos mercados mais maduros, o porcentual do faturamento das empresas de telefonia referente ao mercado corporativo está na casa dos 40%. É um caminho a seguir para garantir um crescimento sustentável e sustentado das teles. Afinal, não é de hoje que se sabe que voz — e, num futuro não muito distante, dados — é commodity.

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Carta ao leitor


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BENEFÍCIOSConexão

estruturada

Geração

de leads

Redução do ciclo

de vendas

Acesso a

líderes

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DIFERENCIAIS• Reuniões de negócios pré-agendadas 1.2.1

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20 a 24 de Abril de 2011IBEROSTAR BAHIA HOTELPRAIA DO FORTE - BA

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Ele quer dominar as


Entrevista


A Totvs mira no aumento das PMEs para ganhar mais espaço em um segmento que as multinacionais de ERP ainda não conseguem atingir

PEQUENASLaércio Cosentino administra uma companhia avaliada em cerca de US$ 2 bilhões (o valor muda conforme o preço das ações). Depois de incorporar a Datasul, sua última grande tacada, em meados de 2008, elevou a Totvs à condição de “gigante brasileira de software”. No entanto, apesar de liderar o mercado nacional de ERP, com 38% segundo pesquisa da FGV, não se mostra atraente às grandes empresas mesmo com soluções voltadas para este porte — segmento dominado pela alemã SAP e a norte-americana Oracle. Seria algo preocupante, se não fosse o fato de a Totvs fincar sua estratégia nas pequenas e médias empresas (PMEs), que aumentam a cada dia, impulsionadas pelo aquecimento econômico. “Queremos mostrar que elas podem crescer bastante, porque nossas soluções vão atendê-las”, enfatizou Cosentino, durante entrevista à InformationWeek Brasil na sede da companhia em São Paulo. Contudo, o mercado ainda espera da Totvs uma maior presença internacional, além, claro, do fortalecimento entre as grandes corporações.

InformationWeek Brasil — A corretora Ativa divulgou que a Totvs deve crescer pouco mais de 10% ao ano e atingir a receita de R$ 2,02 bilhões em 2014. Esta é a expectativa de vocês?Laércio Cosentino — A Totvs sempre tra-balhou com metas objetivas e desafios. Isto é fundamental para desafiar a companhia como um todo e não apenas quem está no comando, além de nos fazer sentir no linear da zona do conforto para conseguir progredir. Foi sempre assim, como, em 2001, quando nos impusemos faturar R$ 1 bilhão em 2010 e alcançamos isto em 2009. Agora, temos a meta de chegar a R$ 2 bilhões em breve.

ROBERTA PRESCOTT

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Ele quer dominar as

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PEQUENAS

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IWB — Mas está dentro da previsão da Ativa?Cosentino — Estamos crescendo acima de dois dígitos nos últimos dez anos. Entendemos que, quanto maior a empresa, fica mais difícil aumentar o porcentual, mas acreditamos que é possível trabalhar nestes R$ 2 bilhões em um período não tão distante.

IWB — A estratégia de crescimento está baseada em oferecer soluções para todos os nichos, independen-temente do tamanho da empresa. Você não acha complicado abrir tan-to o portfólio, porque corre o risco de, ao apontar para várias direções, não focar em nada específico?Cosentino — Uma empresa de software cresce desde que ela tenha um excelente canal de distribuição. Quando se vende só para grandes empresas, não precisa disto, mas, sim, de muitos integradores falando bem de você. Ao pensar no mercado como um todo, é preciso ter canal de distri-buição, porque deve-se estar próximo de cada um dos clientes, entendendo a cultura. Para fazer a implementação disto, tivemos de criar um canal de distribuição mais forte. Depois de todas as aquisições, chegamos a ter 260 canais, hoje, são 62. E não os perdemos. Fizemos com que eles se unissem, em um trabalho para fortale-cê-los. Hoje, não tem canal da Totvs que fature menos que R$ 5 milhões por ano.

IWB — Qual é a maior aposta da Totvs?Cosentino — O mercado que mais au-menta é o das pequenas e médias empre-sas. É este o nosso foco. Queremos mostrar que elas podem crescer bastante porque nossas soluções vão atendê-las.

IWB — É no mercado de PME que vocês ganham a concorrência com as mul-tinacionais. Qual é a estratégia para este segmento?Cosentino — Nossos concorrentes estran-geiros, que sabem atuar muito bem no topo, acham que vender para PME é abaixar o preço. Mas não é isto. Além disto, é preciso ter canal de distribuição e produto ade-quado. É algo que chamamos de respeito à cultura, porque, quanto mais você desce na pirâmide, mais fala com o empreendedor e é ele quem faz a diferença. Quanto mais sobe, mais é um executivo o interlocutor, que sabe o que são as melhores praticas e os melhores processos adotados, então, é mais fácil convencê-lo. Toda software house for-nece um terno. O terno de quem vende para o topo é de um único tamanho e é preciso se ajustar a ele, contratando integradores para fazer os ajustes. Nós fornecemos um terno pré-alinhavado.

IWB — Esta comparação é uma crítica direta à SAP.Cosentino — É, pode ser. Quando eles vão para PMEs, fazem um terno bem pe-quenininho e falam que as empresas têm de caber dentro dele.

IWB — Mas a SAP domina entre as grandes, com cerca de 60% do mercado. Como entrar nesta competição? Cosentino — Nós já temos várias grandes contas — com faturamento acima de R$ 250 milhões — que vieram de Datasul ou mes-mo de antes. Por exemplo, hoje, entre os dez maiores clientes da Totvs, cinco são bancos e ninguém sabe disto.

IWB — A Totvs, no primeiro tri-mestre, somou o maior número de


Entrevista


“Nossos concorren-tes estrangeiros, que sabem atuar muito bem no topo, acham que vender para PME é abaixar o preço. Mas não é isto. É preciso ter ca-nal de distribuição e produto adequado”

lay_entrevista 20 05.10.10 14:39:44

clientes à carteira. Isto se deve ao momento pungente da economia? Cosentino — O Brasil está vivendo um bom mo-mento. Isto propicia o surgimento de empresas, que consomem mais software. O mercado brasileiro, assim como o da América Latina, é pouco penetrado. Quanto mais você desce na cadeia, há menos soluções inte-gradas dentro das empresas e, a partir do momento que surgem obrigações como o Sped, é preciso fazer adoções de sistemas.

IWB — A Totvs está entre as dez maiores empresas de software de gestão do mundo, mas ainda tem uma presença muito limitada ao Brasil. Qual é a ambição no que tange a internacionalização? Cosentino — Somos a sétima, na verdade. Ser inter-nacional é um desafio hoje. Estamos vivendo a quinta fase da Totvs. A primeira foi a fundação; a segunda, o entendimento que existiriam empresas que fornece-riam software globais e nos preparamos para ser uma delas; a terceira quando dissemos quem éramos nós e a quarta foi quando transformamos a Totvs em empresa líder. A quinta é ser referência global. Para isto, temos de ampliar nossa participação na região que atuamos, ou seja, México, Argentina, Brasil e Colômbia – isto representa quase 80% do PIB da AL. Também estamos vendo outros mercados, mas com bastante cautela, porque, se todo mundo quer vir para o Brasil, não podemos nos descuidar daqui.

IWB — A estratégia de internacionalização está mais voltada ao fortalecimento da ima-gem da companhia lá fora? Cosentino — Imagem é um ponto relevante, mas queremos ser a solução para as empresas que estão trabalhando na região e querem ganhar mercado orgânico nos países.

IWB — Qual é a estratégia com a compra da TQTVD, empresa de desenvolvimento de software para TV digital? Cosentino — Há cinco empresas no mundo que

desenvolvem este tipo de tecnologia e aplicam em seus sistemas. Tem a alemazinha com o NetWeaver; a ame-ricana vermelhinha tem o Fusion; a Microsoft, .net e a IBM, o websphere. A Totvs tem a camada de tecnologia chamada de ByYou. Vivemos em um mundo convergente. Temos de fazer com que os nossos sistemas rodem em qualquer device.

IWB — O IPO da Totvs foi liderado por você. Qual é a diferença de coman-dar uma companhia com capital fechado versus aberto? Cosentino — No nosso caso não teve grande varia-ção ou mudança. Mudou o tamanho da companhia. Em 1999, recebemos um fundo de private equity e, desde então, transforma-mos a empresa em uma de limitada e S.A. de capital fechado e começamos a praticar todas as regras de uma empresa de capital aberto. Tínhamos conselho de administração, comitê de gestão, auditoria. No momento em que abrimos o capital, o que realmente mudou foi que tivemos de começar a subir trimestral-mente as informações, a publicá-las no site da CVM, além de fazer road show junto com investidores.

IWB — Ser companhia de capital aberto engessa manobras de inovação ou não permite, por exem-plo, amargurar algum prejuízo em prol de um objetivo maior? Cosentino — Quando ela é aberta, você presta conta a mais investidores. Desde que exista transparência e você saiba se comunicar com o mercado, pode, junto com os executivos da companhia e o conselho de administração definir com-portamentos, que podem privilegiar redução de margem para avanço futuro.

IWB — Como vocês administram as ofertas para serem adquiridos? Cosentino — Não tem o que administrar. Como empresa de capital aberto, difuso, se recebermos uma proposta, temos de enca-minhar para o conselho de administração.

IWB — As ofertas estão ocorrendo? Cosentino — Estamos no mercado, trabalhando e somos uma empresa aberta. Da mesma maneira que fize-mos uma oferta e compra-mos a Datasul, nós somos uma empresa de capital aberto.

“Nossos concorrentes estrangeiros, que sabem atuar muito bem no topo, acham que vender para PME é abaixar o preço. Mas não é isto. É preciso ter canal de distribuição e produto adequado”

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IWB

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Sergio LozinSky é conSuLtor de tecnoLogia e geStão empreSariaLtwitter.com/SLozinSkyFo

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Em busca de um projeto consistente

Estratégia


termo arquitetura empresarial já existe há algum tempo. A com-preensão do que está por trás do conceito – e, principalmente, sua aplicação prática – ainda deixa

a desejar. Dá para perceber que se trata de algo voltado a organizar ou planejar uma empresa e lembra desenhos, cronogramas, medidas e proje-tos. Essa percepção está correta e, assim como nos projetos arquitetônicos na indústria de construção, é preciso combinar criatividade e objetivos com materiais e tecnologias.

Resumidamente, o desenvolvimento da arqui-tetura empresarial começa com a elaboração (ou o entendimento) de uma estratégia de negócios na qual se aposta ou se acredita, suportada por uma estratégia de tecnologia que viabiliza as iniciativas planejadas. Esse binômio caracteriza a arquitetura empresarial e define seus dois principais pilares: a arquitetura de negócios e a arquitetura tecnológica.

Pelo lado de negócios, reúne os processos, as informações, as pessoas e a organização física da empresa; enquanto pelo de tecnologia cuida das apli-cações, dos dados e da infraestrutura. Planejar uma arquitetura empresarial é entender as conexões entre todos esses componentes e, assim como no projeto de um imóvel, procurar otimizar funcionalidades, custos, segurança e estética, além de alinhar-se com as tendências e usar o que há de mais moderno.

Significa que a evolução da empresa seguirá um plano de investimentos consistente e com priori-dades claras. Mudanças vão acontecer ao longo do tempo, mas a existência de uma base sólida facili-

tará a tomada de decisões igualmente consistentes. O que observamos com frequência no mercado

é o “puxadinho”: soluções pontuais para atender “rapidamente” uma necessidade de negócios recém detectada. O “puxadinho” também não cos-tuma privilegiar a revisão de processos ou evitar a multiplicidade dos dados, porque se preocupa somente com algo específico e “urgente”, sem pensar no todo.

“Puxadinhos” em série acabam gerando uma arquitetura confusa, ineficiente e – pasmem – cara! Isso também não ajuda em nada a ima-gem de TI. Poucas empresas e poucos executivos conseguem transformar o modelo de negócios de reativo (“puxadinho”) para planejado (arquitetura empresarial), porque isso exige perfis mais bem preparados, visão de longo prazo e um ambiente de integração entre as pessoas.

Fica aqui a recomendação: os processos pre-cisam evoluir com a dinâmica dos negócios, e possuírem um alto grau de automação propor-cionado pelas aplicações; dados e informações críticos devem ser gerenciados e elaborados com a atenção que os ativos mais importantes de uma empresa merecem; o negócio precisa de talentos em todas as áreas, que devem ser cuidados, moti-vados e treinados; a organização física do negócio e a infraestrutura tecnológica devem facilitar os processos e a integração de sistemas e pessoas, garantir segurança, disponibilidade e continui-dade, e permitirem elasticidade para acomodar as expansões e eventuais contrações do negócio. Parece óbvio?

O“Good desiGn is Good business” (Thomas J WaTson)

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O Exército do Bra-sil tem uma missão: criar um centro de guerra cibernética. A orientação partiu do Ministério da Defesa e a elaboração deste departamento focado em crimes eletrônicos e possíveis ataques aos Estados está em andamento. A informa-ção é do general Anto-nino dos Santos Guerra Neto, do centro de comunicações e guerra eletrônica (CCOMGEX), que participou de uma coletiva de imprensa, em São Paulo, para anunciar o fechamento de um contrato com a fabricante de antivírus Panda Security. De acordo com o gene-ral há um trabalho em curso para desenvolver toda a camada legal do núcleo de ciberguerra. “Ele servirá para o cen-tro de guerra ciberné-tica do Exército. Já há uma área cuidando de ferramentas, outra de treinamento, uma para defesa de redes e outra para desenvolvimento de formas para a parte ofensiva.” Foto: Glowimages

Apenas o contrato com a fornecedora espanhola já é um passo em direção à proteção eletrônica, uma vez que visa a padronização das ferramentas de segu-rança, treinamento de usuários e troca de experiências envolvendo conhecimen-tos e visitas aos laboratórios da companhia em Bilbao, na Espanha.

A necessidade de um centro de ciberguerra ganha importância na medida em que países como Estados Unidos, Israel, França, Rússia e China já estão equipa-dos com ciberarmas. Recentemente, até o Irã incluiu o tópico em suas estratégias de segurança nacional. Mas o Brasil precisa de algo parecido? A opinião geral é que sim. Um dos principais motivos para esse “armamento” é o crescimento econômico e o destaque que o País tem tido no cenário internacional, o que deve atrair muitos hackers, sobretudo, do Leste Europeu, como já alertou o FBI.

O general Santos Guerra explicou que a iniciativa brasileira ganhará força a partir de 2011, com reorganização das unidades militares. Ele lembra que hoje a estrutura conta com 12 centros de telemática que atendem mais de 600 organi-zações do Exército. Cada um destes centros recebe, em média, cem tentativas de ataques por dia. Ele frisa, entretanto, que nenhuma delas foi identificada como sendo proveniente de algum outro país. (VC)

É preciso se preparar para uma ciberguerra?

lay_www.abre 24 01.10.10 14:27:49

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RepaginadaA rede social Twitter prepara a maior mudança em sua inter-face com o objetivo de fazer com que as pessoas gastem mais tempo no site. As novas ferramentas devem estar disponíveis em breve. As mudanças são significativas porque facilitam o acesso aos conteúdos relacionados com posts, vídeo, fotos e mapas. No curto prazo, a nova interface fará o Twitter.com “mais rápido, fácil e atrativo” , avalia Augie Ray, analista da Forrester Research. A nova interface não parece ser muito diferente da antecessora. Isso porque, a coluna da esquerda contendo os tweets não foi tocada. A diferença está quando o usuário clica no post e a coluna direita apresenta os conteú-dos relacionados. Foi facilitado ainda o acesso à biografia.

estRatégia socialPesquisa conduzida pela Daryl Willcox Publishing aponta que 54% das pequenas e médias empresas (PME) utilizam redes sociais para promoção de seus negócios, trata-se do do-bro do porcentual verificado em dezembro de 2009. Desse to-tal, 35% postam atualizações diárias em sites como LinkedIn, Facebook e Twitter. Veja outros números: apenas 17% dessas companhias utilizam incentivos para atração de seguidores; para 60%, as mídias sociais impactam os negócios de forma positiva; 46% relatam melhora na percepção da marca; e 36% dizem ter atraído novos negócios a partir dos esforços em redes sociais. O estudo britânico ouviu 260 companhias de pequeno e médio portes.

paRa manteR domínioA Microsoft aposta forte no Internet Explorer 9 (IE9), lançado em versão beta em 15/09. Mas longe de parar ou diminuir, a perda de market share da fabricante do Windows no merca-do de navegadores ainda é uma questão em aberto. Embora continue no comando do mercado, a participação do IE tem caído. Nos últimos três anos, passou de 79,16% para 60,4%, uma queda média anual de 8,62%, de acordo com dados da Net Applications. Com a concorrência acirrada, a companhia vê no IE9 a possibilidade de manter a liderança. Entre as ferramentas incluídas estão suporte ao HTML 5 e interface mais simples e limpa.

soluções veRticalizadas A SAP parece empenhada em trazer desen-volvedores, parceiros e clientes cada vez mais para próximo de seus negócios. “Abrimos nossa arquitetura para todo um novo ecossistema de inovação”, comenta Keith Costello, VP para estu-dos analíticos de negócios da fabricante alemã, que apresentou dez novas aplicações analíticas utilizando o BusinessObjects como plataforma. As soluções focam nas verticais de varejo, saúde e consumo, finanças, governo e telecom.

de volta ao BRasilDepois de uma passagem que durou menos de dois anos no Brasil, a Avanade volta ao País com visão otimista sobre adoção de computação em nuvem no mercado nacional e perspectivas de capitalizar com o bom momento econômico. A joint venture formada por Accenture e Microsoft, com dez anos de operação global, reinicia suas atividades com cem funcionários transferidos da Accenture. Mas a ideia, como explicou o gerente-geral da operação, Jun Endo, é chegar a 250 em um ano. “Nosso foco será em inovação e produtividade no ambiente de trabalho.” Em linhas gerais, a Avanade será uma integradora de tecnologias Microsoft com foco em grandes empresas, o braço da Accenture para inte-gração de sistemas da fabricante do Windows.

andRoidO sistema operacional móvel do Google deve alcançar o Symbian, da Nokia, como SO número 1 no mundo, aponta levantamento do Gartner. De acordo com a pesquisa, o Android alcança a vice-liderança ainda neste ano. A instituição acredita que os dois sistemas vão dominar o mercado com 59,8% de market share. Até lá, o Symbian perma-nece na liderança do ranking devido ao volume de aparelhos vendidos pela Nokia com o sistema.

lay_www.abre 25 01.10.10 14:28:43

Vaivém

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

> Alexandre Dias deixa comando do Google no Brasil e assume a liderança da Anhanguera Educacional. Lá, o executivo deve focar em levar a tecnologia para as estratégias do grupo.

> Léo Apotheker, ex-CEO da SAP, assume comando global da HP.

> Miguel Marioni deixa a TI da Net e não ainda definiu seu destino. Na operadora, por enquanto, a TI responde para o presidente José Felix.

> Após um período na França, Fernando Birman está de volta ao Brasil. O executivo segue com responsabilidades mundiais na Rhodia e acumula liderança local de TI.

> Na Atento, destaque para a chegada de Nelson Armbrust para a diretoria regional Brasil.

> João Batista Araújo é promovido e assume a direção da Rodobens Consórcio Internacional e Rodobens Comunicação Empresarial. Em seu lugar, como responsável pela tecnologia da informação da Rodobens Serviços, fica Narciso Dosualdo

> Dimension Data anuncia Sylvio Modé como novo vice-presidente e diretor América Latina. O executivo ficará baseado em São Paulo.

> Luciano Corsini é o novo vice-presidente de technology services da HP no Brasil.

O mercado de smartphones está cada vez mais acirrado. As pla-

taformas iOS, Android e BlackBerry protagonizam o cenário com grande participação nos Estados Unidos e tendência de alta em outras praças, es-pecialmente países emergentes. Para o fim do ano, espera-se que a Micro-soft, com o Windows Phone 7, consiga capturar certa atenção. Enquanto isso, players tradicionais como a Nokia, buscam uma reinvenção para não per-der o domínio do setor. Outros, como a LG Eletronics, estudam para enten-der onde, em quê e como apostar.

Nesta onda de repensar estratégias, dois CEOs de grandes fabricantes dei-xaram seus postos, numa indicação de que algo novo vem por aí. A pri-meira mudança partiu da maior fabri-cante de celulares do mundo. A Nokia dispensou Olli-Pekka Kallasvuo no início de setembro e contratou um ex-executivo da Microsoft, Stephen Elop para comandar a operação global.

Três dias depois, a Nokia assistiu ao pedido de demissão de Anssi Vanjoki, vice-presidente executivo e membro do conselho de direto-res. A maior fabricante de celulares do mundo tem tido dificuldades para enfrentar os novos concorren-tes, especialmente no segmento de smartphones. A escolha de Elop é um claro sinal de que é preciso mu-

dar o jogo na América, onde a Nokia não consegue destaque, e também repensar o lançamento de produ-tos. Kallasvuo vinha enfraquecido e, durante sua gestão, a companhia não avançou no desenvolvimento de um hit de venda. O foco, agora, é ter algo que realmente impressione os usuários. De certa forma, não hou-ve surpresa na troca do comando, já que o mercado especulava a saída de Kallasvuo por todo este histórico.

Outra companhia que anunciou mudança no comando foi a LG Ele-tronics. Yong Nam deixa a fabricante, dando lugar a Koo Bon Joon. Embo-ra o escopo de atuação da coreana seja maior que o da Nokia no mun-do dos eletroeletrônicos, a troca do líder está estritamente relacionada com os problemas para alavancar os negócios de telefonia celular. Em comunicado enviado à imprensa, a fabricante diz que Young pediu de-missão e assumiu a responsabilidade pelo baixo desempenho da compa-nhia, pavimentando o caminho para o novo CEO preparar a empresa para o próximo ano. Neste momento, a LG tem se esforçado para trazer algo in-teressante com Android – até mesmo um tablet –, mas não deixa de lado a Microsoft, até pela possibilidade de sucesso com o Windows Phone 7. É esperar para ver.


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Troca no comando

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IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

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HTML 5Carlos Cecconi, analista do W3C Brasil, explica como está o desenvolvimento da nova versão da linguagem web

R$ 10 milhõesÉ o que a Unipartners tem para impulsionar startups. João Francisco Mendes Neto comenta estratégia da holding

InovaçãoConsultor da TGT, Waldir Arévolo comenta como setor financeiro inova a partir de ações com mídias sociais

Estratégia PMEDov Bigio, gerente de produto da Locaweb, explica abordagem da provedora para este segmento

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O iPad foi um tiro certeiro da Ap-ple e acelerou o processo de de-

senvolvimento na concorrência. Uma avalanche de tablets é esperada até a temporada de compras do final do ano. A Samsung, depois de negar que entraria no jogo por algumas vezes, já comercializa o Galaxy Tab.

Diferente do iPad, o device tem duas câmeras, sendo uma frontal para vide-oconferência, roda Android 2.2 Froyo, suporta Bluetooth, Wi-Fi, 3G e Flash Player 10.1. O problema vem de algu-mas afirmações do Google de que a plataforma móvel não foi desenvolvida para dispositivos como este e que, por conta do tamanho da tela, os aplicati-vos não rodariam com perfeição.

Além disso, o Google frisou que não liberaria o Android Market. Fim de li-nha? Não. O gigante das buscas diz que a versão 3.0 virá com os ajustes necessários para que o sistema opera-cional roda em telas maiores.

Mas a Samsung não crê que isso seja um problema e prevê comercializar 10 milhões de unidades em um ano. Quem segue a coreana é a Toshiba, que, no início de setembro, também apresentou seu tablet ao mercado. O Folio 100 também roda Android 2.2, mas tem tela de dez polegadas. Recen-temente, a Cisco apresentou um dis-positivo com a plataforma do Google, totalmente voltado ao mercado corpo-rativo. Temos ainda a Dell, com um

mini-tablet, de cinco polegadas, com Android e a fabricante já promete uma nova versão. Completa o clube o siste-ma open source a LG, que deve lançar em breve sua resposta à concorrência.

O mercado não pode esquecer da HP, que já se comprometeu em lançar um tablet com Windows 7 e, agora, tudo aponta para um aparelho com o sistema webOS, que chegou à fa-bricante após a aquisição da Palm. A Intel é outra que olha este segmento atentamente. Depois de quase perder o “time” quando estourou o mercado de netbooks, a companhia se adiantou e apresentou um tablet rodando Mee-Go, o WebTab, durante o Intel Develo-per Fórum.

Começou a briga

> Leia mais: Veja reportagem completa em www.itweb.com.br/iwb/tablets

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Blogs | www.itweb.com.br/blogs

Blogs >

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Edson CarliSócio da GDT Brasil traz um texto avaliando a empresa e a escola sob a perspectiva do Y-conomics

GEstão intEliGEntECoordenador de MBA na Fiap, Adriano Neves, estreou como blogueiro do it Web para abordar assuntos relacionados à gestão da TI. No último post ele aborda a gestão de riscos

itil na PrátiCaAutores avaliam que tipo de atitude tomar após conquistar a certificação Itil, passando por conceitos que permeiam as boas práticas de TI

sEGurança da informaçãoA advogada Patrícia Peck Pinheiro, especialista em Direito Digital, passa a integrar o time de blogueiros do it Web, em seu último texto chama a atenção para um Manifesto pela Transparência Digital

Jomar silvaDiretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil traz uma entrevista com um especialista em MeeGo

luis GuilhErmEConsultor independente de TI divaga sobre segurança e privacidade a partir de uma lista divulgada pelo Gartner com as principais forças que vão impactar o mercado de terceirização e serviços de TI

Edison fontEsConsultor de segurança da informação aborda a chegada do Google Street View ao Brasil.

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Sem esquecer os desafios impressos pelo dia a dia das corpora-ções, os CIOs estão atentos ao movimento causado pela evolução tecnológica e à tendência de “consumerização” da TI, que deman-da novas abordagens, sobretudo, no campo social, em análise em tempo real e computação com olhos voltados ao usuário. Tais constatações são extraídas do Gartner Symposium ITxpo 2010 que, pela primeira vez, ocorreu no Brasil. Parte do pensamento e das ideias dos executivos de TI pode ser explicitada com a lista das dez principai s tendências tecnológicas para 2011 apontadas por eles em pesquisa conduzida pela consultoria. Veja o resultado:

O Gartner observa que mobilidade e tablet, context-aware com-puting, computação ubiquitous e máquinas fabric-based passaram a figurar na lista somente agora. Embora a discussão em torno desses tópicos já existe já algum tempo.


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• Cloud computing • Mobilidade e tablets • Nova geração de análise • Análise social • Comunicação social e colaboração • Vídeo • Context aware computing (foco enriquecer interação homem/máquina) • Computação ubiquitous (onipresente) • Class memory • Computadores e infraestrutura fabric-based (capaz de suportar cloud e virtualização)

> Leia mais: Cobertura completa do Gartner Symposium ITxpo 2010 em www.itweb.com.br/iwb/gartnersymposium2010

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30 31InformationWeek Brasil | Outubro de 2010InformationWeek Brasil | Janeiro de 201030 31

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30 31InformationWeek Brasil | Outubro de 2010

RIMapresenta seu tablet

Vitor CaValCanti*

Depois de muitos rumores e algu-mas negativas a Research In Mo-

tion (RIM) revelou o seu tablet. Trata-se do PlayBook, apresentado durante a BlackBerry DevCon, em São Francisco, nos Estados Unidos. Em vez do princi-pal evento anual que acontece no Ca-nadá e reúne facilmente mais de cinco mil pessoas, a companhia escolheu uma plateia de desenvolvedores para mostrar sua solução. Mas a estratégia da RIM vai muito além de concorrer diretamente com o iPad, da Apple, que já vendeu milhões de unidades desde seu lançamento.

Embora muitos desenvolvedores e jornalistas de outros países especu-laram nos corredores do evento que a apresentação do tablet na DevCon foi um ato de pressão pelos rumores em torno do produto, estrategicamente a ação pode produzir ganhos que im-pactarão no futuro do hardware e não apenas dele, como de todo o portfólio de smartphones e da loja de aplicativos

online BlackBerry App World. “Quan-do falávamos para CIOs sobre nossas soluções, eles pediam política, geren-ciamento centralizado, servidores cor-porativos, e fizemos esse produto para integrar com todas as soluções. Temos multitarefa, somos rápidos e tudo fá-cil de usar. Recentemente, pediram para ampliar o BlackBerry, telas mais largas, para mostrar apresentações, vídeos, planilhas e experiência web e com Flash”, afirma Mike Lazaridis, presidente e coCEO da RIM.

A fabricante bolou uma estratégia onde se cercou de uma forma para não apenas entrar no mercado de ta-blets como também conquistar mais espaço entre os desenvolvedores e usuários de lojas de aplicativos. Em-bora conte com mais de 300 mil de-senvolvedores cadastrados em todo o mundo e a App World registre atu-almente 1,5 milhão de downloads por dia, é sabido que o canal da RIM nesta área não produzirá o mesmo

sucesso que a Apple App Store ou, para comparar internamente, não tinha tido o mesmo impacto positivo que os diversos outros serviços que a companhia oferece, como o Black-Berry Enterprise Server, o Push Mail, segurança de dados, só para citar al-guns.

Mas tudo pode mudar. Pensando na necessidade de mais aplicações por conta do tablet, e falamos de apli-cativos multimídia também, a RIM lançou a WebWorks, uma plataforma de desenvolvimento web totalmente aberta à comunidade open source que une, em um único local, todo o histó-rico de sucesso do Java e a experiência web, com HTML5 e CSS.

Com isso, o desenvolvimento de um aplicativo pode ser questão de algumas horas e com uso de poucos códigos. No campo da monetização, fechou acordo com a AT&T, nos EUA, para permitir cobrança de aplicações na conta de celular e outras operadoras

lay_www.RIM 30 04.10.10 19:51:07


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30 31InformationWeek Brasil | Outubro de 2010 > Leia mais: Confira a cobertura completa do BlackBerry DevCon em http://www.itweb.com.br/iwb/rim2010

devem integrar a lista até o fim do ano. Bolou um sistema de pagamento, ain-da em fase beta, onde o software pode ganhar a feature de pagamento para venda de conteúdos premium, por exemplo. Uma ferramenta de análise suportará os desenvolvedores no di-recionamento de sua estratégia, já que terão à disposição o uso que é dado às aplicações, funcionalidades mais usa-das, tudo com tecnologia Webtrends. Na área social, a RIM transformou o BlackBerry Messenger em BBM Social Platform, permitindo que o comunica-dor seja integrado às aplicações que, uma vez feito isso, contarão com con-tatos, compartilhamento de arquivos, chat, entre outras funções. E como o desenvolvedor quer mesmo lucrar, a fabricante trouxe uma plataforma de publicidade online renovada e inte-grada ao sistema operacional. Assim, o criador de conteúdo pode formatar um anúncio de restaurante, por exem-plo, que usa agenda e calendário para

fazer reservas. Como se vê, embora a estrela do evento tenha sido o Play-Book que tem sete polegadas, câmera para gravação de vídeo com qualida-de HD de cinco megapixels e frontal, para videoconferência, de três mega-pixels, além de outros diferenciais do iPad, como saídas USB e HDMI, pro-cessador multitarefa e com RAM de 1 Gb, a RIM se equipou com diversas ações voltadas à comunidade de de-senvolvedores de forma que, quando o dispositivo chegar ao mercado, no início de 2011, nos EUA, a quantidade de aplicativos, corporativos e de entre-tenimento, supra a demanda.

No campo estritamente corporati-vo destaque para dois pontos: Black-Berry Application Middleware, que acelera e facilita o desenvolvimento e a mobilização de aplicações empre-sariais, tendo integração com Oracle Fusion, SAP/Sybase, IBM WebSphere e outros e o próprio tablet pronto para o mercado corporativo porque, embo-

Lazaridis, presidente e coCEO da RIM, durante o lançamento do PlayBook na BlackBerry DevCon, em São Francisco

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RIMapresenta seu tablet

VITOR CAVALCANTI*

ra com sistema da QNX, empresa adquirida no início do ano, é to-talmente integrado com BES e faz interconexão com os smartphones da companhia.

“Facilitamos o desenvolvimento, com Middlewatre e WebWorks, tor-namos a monetização melhor estru-turada com sistema de pagamento, publicidade e análise e um engaja-mento maior com a possibilidade de integrar ao BBM Social Platform”, resume Alan Brenner, vice-presi-dente sênior de plataforma.

Tais ações da RIM e a presença de executivos de alto escalão de Oracle, SAP, Adobe, entre outros parceiros, mostram a importância cada vez maior que o mundo móvel ganha nessas companhias e a necessida-de de investir ou acelerar os passos para não perder tempo.

*O jornalista viajou a São Fran-cisco a convite da Research In Mo-tion (RIM)

PlayBook tem sete polegadas, câmera para gravação de vídeo com qualidade HD de cinco megapixels e frontal, para videoconferência, de três megapixels

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2010100+ Inovadoras

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InformationWeek Brasil | outubro de 201032

Noite de premiação que sagrou a Br distriBuidora como compaNhia mais iNovadora No uso de ti reuNiu mais de 230 pessoas em são paulo. coNfira os priNcipais momeNtos do eveNto.

01. Valdemir Raymundo, da Tortuga, e Roberta Prescott, da IT Midia; 02. Carlos Lanfredi, da Eaton, e André Cavalli, da IT Midia; 03. Leandro Cruz, da Imdepa Rolamentos; 04. Cibele Fonseca, da Andrade Gutierrez; 05. Sidney Fabiani, da Gemelo, e Alessandre Galvão, do Grupo Paranapanema; 06. Sérgio Hart, da L’Oreal;

07. Jedey Miranda, da Europ Assistance; 08. Gaby Loayza, da IT Midia, e Eduardo de Oliveira Lima, da Eletronorte; 09. Miguel Petrilli, da IT Midia, e Cecília Mieko Kaneko, da CEF; 10. Afonso Braga, da Accenture; 11. Max Thomaz, do Grupo Abril; 12. Nelson Cardoso, da BR Distribuidora, vencedor na categoria e 1º lugar no ranking geral;

13. Wilson Lopes, da Fibria Celulose; 14. José Augusto Pereira Brito, do Mackenzie; 15. Roberta Guerra, da ALL; 16. Luis Janssen, da Yara Fertilizantes; 17. André Brasil, da Affinia; 18. José Henrique de Oliveira, do Grupo Mabel.

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Indústria

IndústriaReportagem de capa

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Elia San Miguel, analista de telecomunicações do Gartner para o mercado latino-americano circulava por um evento da consultoria na cidade de São Paulo em meados de setembro, pouco dias antes de conceder entrevista para esta reportagem. Na ocasião, conversou com executivos brasileiros presentes no encontro. Algo que lhe deu mais embasamento para responder à pergunta-chave da matéria: “Quais os pontos relevantes na questão da oferta de telecom para o corporativo no Brasil?”. Ela avaliou da seguinte forma: “Nove em dez empresas se queixaram do atendimento das operadoras e do cenário de suporte oferecido”. A observação pode não ser das mais precisas, mas dá um breve panorama de como andam (ou não) as coisas nesta frente. As empresas brasileiras aplicaram uma quantia próxima a US$ 26,65 bilhões — de um mercado total de US$ 62 bilhões — em serviços de telecom em 2009. De acordo com a IDC, os gastos corporativos com telecomunicações cresceram 17%, em 2009, e 5%, no ano anterior. João Paulo Bruder, analista da consultoria especializado no segmento, projeta que o setor deve expandir 6% em 2010 e aproximadamente 4% no seguinte. A busca pelo serviço cresce puxada pelo avanço de conceitos como terceirização de infraestrutura, internet em toda a parte, advento da mobilidade e automação da força de vendas, para ficar só em alguns exemplos. Mesmo que as operadoras falem em margens espremidas, a principal luta das companhias brasileiras ainda é por preço. “O custo continua alto, chegando a inibir adoção de novas ondas tecnológicas”, analisa Pedro Bicudo, sócio-diretor da consultoria TGT. “Além disso, o CIO gasta muito tempo — de 20 a 30% — tratando questões relativas à telecom.” Ele lembra que coberturas limitadas de rede e a qualidade dos serviços atrasam projetos de comunicações unificadas (UC, na sigla em inglês), comunicação entre máquinas (M2M), mobilidade e a própria criação de aplicações de tecnologia embarcadas nos produtos das empresas para sua cadeia de fornecedores (B2B) para seus clientes (B2C).

Felipe Dreher

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Se até agora as empresas preocupavam-se com os aplicativos disponíveis para os smart-phones dos seus usuários internos, o avanço da web e o fato de que chegamos a uma penetração de quase um celular por pessoa e a computação virou algo ubíquo escancara uma janela de oportunidades podendo levar tecnologia a uma linha mais frontal no escopo de todas as corporações.

Existem múltiplos usos das telecomuni-cações fora do que vemos hoje. Resta saber como as operadoras podem se posicionar, porque, afinal, será preciso banda para comportar uma infinidade de possibilidades desenhadas para modelos criados sob a base web. “O negócio das telcos ainda está muito focado no consumidor”, enfatiza Bicudo, citando não ver uma inclinação nítida para suportar conceitos tecnológicos emergentes.

De fato, usuários finais respondem pela maior fatia de receita das provedoras de telecomunicações. No Brasil, análises do Gartner re-velam que entre 13% e 15% do faturamento das telcos nacionais em 2009 vieram do corporativo, contra um porcentual de até 40% em regiões mais desenvolvidas economicamente. Parte da explicação está no aquecimento do consumo que tira o foco da oferta empresa-rial. “Quando esta curva estabilizar, as telcos buscarão alternativas em um segmento que confere mais rentabilidade”, projeta Elia. A receita média por usuário (Arpu) no mercado corporativo na região está entre US$ 30 e US$ 50, bem mais alta que os cerca de R$ 30 dos usuários finais.

Na visão de Elia, as companhias estão carentes de suporte, soluções e resposta das telcos especialmente no que diz respeito a operadoras de serviços móveis. Esta carência vai, nas palavras da analista, desde um atendimento comercial e suporte até a condição de negociação. “E não falo de empresas pequenas, não”, reforça. “Interessante ouvir a dicotomia entre a estratégia e a operacionali-zação de uma estratégia”, citando a lacuna que separa o interesse em abraçar este lucrativo setor e o problema de colocar os planos na rua. No entanto, a executiva reconhece que não é fácil enfrentar o desafio de conviver com tecnologias tão disformes, como várias gerações de redes e uma infinidade de aplicações.

Se mexendoCom acirramento da concorrência, aumentam os desafios das

telcos crescerem receita com base na aquisição de clientes. Reduzir a perda vem como solução fundamental; e isto pressupõe um mo-vimento de melhorar o atendimento e agregar valor à oferta. “Com a explosão de tráfego de dados, fica mais difícil manter os usuários satisfeitos. Quem melhor aliar as ofertas convergentes e criar portfó-lio, tende a sair vencedor”, opina João Paulo Bruder, da IDC.

Por volta de fevereiro, a TIM Brasil começou um movimento para posicionar-se como uma integradora de soluções corporativas. O esforço culminou na criação de duas áreas dentro da sua divisão de atendimento às empresas, uma de desenvolvimento e outra de captação de demandas, o que desencadeou o estabelecimento de alianças com cinco fornecedores de TI — dentre os quais IBM, Prime Systems, Navita e CertiSign — para potencializar a oferta. “Estamos homologando mais três parceiros”, comenta Leonardo Queiroz, diretor de “top clients” da operadora.

A mudança atende a uma transformação percebida pela compa-nhia entre as empresas de grande porte, principalmente. Na visão do executivo, a oferta de telecom, nos últimos dois anos, caminhou

Usuários finas respondem pela maior fatia da receita das operadoras, mas o Arpu ainda é muito baixo em comparação com mercado corporativo

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Elia, do Gartner: “As telcos buscarão alternativas em um segmento que confere mais rentabilidade”

lay_industria1 36 05.10.10 11:00:30

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O setor de telecomunicações vive um período intenso de fusões e aquisições. Nos últimos meses, foram Brasil Telecom e Oi; TIM e Intelig; Vivendi e GVT; Telefônica e Vivo; Embratel e Claro. A união formou grandes players capazes de fornecer pacotes mais completos e conferiu escala aos provedores. “Isso pode gerar melhor negociação para adoção de telefonia móvel e fixa por um mesmo provedor. As prestadoras de serviço precisam fazer o dever de casa e oferecer qualidade e não apenas briga por preço”, diz Elia San Miguel, do Gartner.

José Roberto Mavignier, gerente de pesquisa de serviços de telecom para América Latina na Frost & Sullivan, projeta que a consolidação tende a reverter benefícios aos clientes. O analista cita, nesse sentido, preços mais competitivos (vindos da sinergia oriunda da integração de infraestrutura dos provedores); atendimento unificado para ofertas convergentes e qualidade.

Sobre a conSolidação




para uma forte queda de preço e “comoditização” do serviço. “Che-gamos a um ponto que não dá mais para baixar preço. O posicionamen-to tem sido de agregar valor para gerar economia ao cliente, como, por exemplo, com integração de sistemas de força de venda, convergência entre fixo móvel, etc..”

Mudou a postura de atendimento e entendimento das necessidades de mercado. “Quando visitamos um cliente perguntamos onde são seus pontos de ineficiência”, comenta. A partir das informações, um time de engenharia desenha projetos e soluções. Antigamente, as empresas compravam um duto de comunica-ção da operadora e buscavam um desenvolvedor para integrar seus aplicativos de negócio.

A TIM quer subir um degrau desta escada e passar a oferecer um pacote completo. Assim — enxerga Queiroz — a telco ganhará escala e o cliente contará com vantagens de custo e pontos únicos de contato. O diretor vislumbra uma tendência da con-vergência para a camada de serviço. “Mas isto vai demorar um pouco. Hoje, ainda se briga por novos clien-tes”, comenta, mensurando que a fatia representada pela venda de soluções segue pequena no bolo da receita.

“Vontade de explorar as oportuni-dades nas camadas mais acima [não apenas infra] existe. Não dá para ig-norar”, julga Elia, do Gartner. Ela acre-dita que o corporativo tem disposição de pagar um preço diferenciado caso tenha em contrapartida mais qualida-de. “As telcos não conseguiram subir ainda por uma questão de amadureci-

mento e entendimento das necessida-des de negócio do corporativo.”

As operadoras terão de fazer o de-ver de casa para evoluírem na oferta. “As teles até teriam facilidade técnica para oferecer isso, já que tem em suas mãos a infraestrutura”, reconhece Bicudo, da TGT, mas o problema está na imagem arranhada por décadas de serviços duvidosos. Miguel Hushi, diretor de vendas do segmento cor-porativo da GVT, concorda. “As telcos judiaram dos clientes no passado. Elas ficaram muito tempo sozinhas no mercado.” Estabelecer relações confiáveis pode fazer mais diferença que crescer camadas de ofertas. O setor flui para convergência, mas Hushi aponta necessidades mais básicas como de estreitar laços e dar respostas aos clientes.

Luís Minoru Shibata, diretor de consultoria da PromonLogicalis, avalia que, no momento, é difícil dizer se as operadoras no Brasil serão fornecedores de conectividade ou se conseguirão subir na cadeia de valor oferecendo serviços agregados. Ele lembra que há um outro fator a se considerar: “Fornecer serviços é um desejo das operadoras, mas pode não ser por parte dos usuários”. A confiabilidade é um dos gargalos. Isso, de certa maneira, inviabiliza que peguem grandes contratos de outsourcing total, resignando-se a prover infraestrutura básica.

nível da converSa evolui Na visão do gerente da divisão de

negócios Empresas da Vivo, Rodrigo Fujii, os CIOs estão demandando soluções mais personalizadas, o que

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Queiroz, da TIM: a fatia representada pela venda de soluções segue pequena no bolo da receita

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Minoru Shibata, da PromonLogicalis: “For-necer serviços é um desejo das operadoras, mas pode não ser por parte dos usuários”

lay_industria1 38 05.10.10 11:00:49

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1. Redução de custos: consolidação de contas, auditorias de conexões não utilizadas e renegociação de tarifas continuam dando resultado. Faça recorrentemente;

2. AgilidAde: desenvolver relacionamentos e contratos com as operadoras, que permitam atender rapidamente as demandas do business para expansão da capacidade de banda e dos locais servidos pela rede;

3. computAção em nuvem: prepare sua rede para absorver a banda utilizada para acessar os serviços em nuvem e não pense que você poderá impedir o usuário de contratar esses serviços diretamente. Seja suporte e não barreira;

4. mobilidAde: tudo estará conectado em poucos anos. Pessoas, veículos, equipamentos, sensores e atuadores vão trocar dados pela sua rede e caberá às telcos prover a segurança necessária;

5. locAlizAção: a interconexão de dispositivos em todo o ambiente de trabalho fornecerá informações de localização das pessoas e equipamentos;

6. contexto: os sistemas vão computar as informações da rede para definir ações específicas em cada contexto. Não é só marketing que vai utilizar isso para campanhas, mas também os sistemas de rastreamento, segurança e saúde vão utilizar lógica de contexto e localização para disparar ações corretivas: mais banda;

7. vídeo e imAgem como infoRmAção: muito além da videoconferência, o vídeo já é usado como mecanismo de armazenamento do conhecimento. Buscas, classificação e análise de padrões no conteúdo dos vídeos e imagens serão feitas como nos sistemas de data-mining, consumindo banda como nunca antes imaginado

8. o bAnco de dAdos é A Rede: os sistemas, os dados, imagens e vídeos já estão distribuídos na internet e são acessados a partir da empresa. Isso quer dizer que a rede passou a ser um mecanismo de storage. Isso muda o contexto de gestão, porque agora telecom é armazenamento! Você não será mais cobrado apenas por disponibilidade, mas também por gigabits que podem ser acessados por segundo. Toda a tecnologia de aceleradores, índices, cache, replicação, sincronização, latência e retenção deverão ser administradas por telecom.

9. comunicAções unificAdAs: integrar os sistemas de comunicação de vídeo, voz, e-mail, fax, celular e fixo é complexo e traz benefícios em produtividade do usuário, mas quem paga a conta? O custo de telecom aumenta pelo consumo de banda e de infraestrutura, mas um bom business case pode viabilizar essa tecnologia;

10. gestão de Riscos: com o crescimento exponencial da complexidade e abrangência de telecom, não vai dar para garantir segurança total. O CIO precisará desenvolver mecanismos de monitoração constante e correção imediata de incidentes, ou seja, invista nos processos de recuperação (DRP e BRP). Deixe de fazer gestão da segurança e passe a fazer a gestão de riscos.

Fonte: TGT Consult

O que Os CIOs devem prIOrIzar:




reflete parcerias de negócio. “Puxamos a cadeia da operadora não só como um núcleo duro, fazendo investimentos pontuais. Estabelecemos parcerias com desenvolvedores de modo a conseguir proporcionar mais soluções. Repartindo um pouco da fatia da receita, mas consigo também investimento compar-tilhado”, sinaliza. Seu objetivo reside em que os diretores de TI passem a olhar as teles mais que provedoras de acesso. “Temos sentido uma agressividade maior. Operadoras abrem mão de margem para conquistar mercado, enquanto outras estão buscam crescer em serviços.”

Personalização aparece também como aposta da Claro para grandes contas, que tenta mesclar esta postura com paco-tes padrões. “Tentamos acom-panhar novidades em aparelhos e construção de soluções de serviço demandadas pelo mer-cado e que agreguem valor”, diz Jacinto Miotto, diretor de vendas corporativas da empresa. A figu-ra do parceiro também surge no discurso do executivo. “Temos uma área de soluções por meio de parcerias tecnológicas”, diz, “tudo que é customizado, tratamos através de parcerias”. Revela. Na outra ponta, existe na operadora também uma área de serviços de valor agregado para tratar produtos com escala e que podem servir tanto para o mercado de consumo quanto para o corporativo.

A sofisticação tecnológica em torno do universo de telecom obrigou as operadoras a muda-rem o discurso junto com CIOs. “O nível da conversa evoluiu”, afirma Miotto, o que soma o desafio de as telcos melhora-rem o relacionamento a seus mercados-alvo. O executivo cita que Claro, por exemplo, cresce a força de vendas corporativas e criou um grupo de profis-sionais de pós-venda “nos grandes contratos”.

“Percebemos que as ofertas não evoluíram muito para o que de fato o cliente vai querer lá na frente, que é mais serviço do que propriamente telecom”, diz Luiz Henrique Rodrigues Costa, diretor de vendas cor-porativas da Oi, ao olhar para o mercado nacional de tele-comunicações de uma forma geral. A operadora com forte apelo governamental adotou uma estrutura verticalizada para atender ao corporativo. Também daí nasceram soluções de saúde, segurança e educa-ção. “Começamos a trabalhar em nichos e não com ofertas de prateleira, mostrando que temos a expertise de fazer o trabalho de integradores”. Outro alvo é a vertical de fi-nanças e varejo. “Sabemos que temos oportunidades grandes e quanto mais cavar, mais opor-tunidade aparece”, compara. Resta entender se as empresas conseguirão transformar essa promessa em realidade. iwb

lay_industria1 40 05.10.10 11:01:04


Indústria


EntrE aIndústriaReportagem de capa

crisEe aInovação

Se há cinco anos os investimentos de empresas europeias e norte-americanas em telecomunicações eram dedicados a soluções que permitissem elevar a receita, hoje estes gastos visam à redução de custos operacionais. Assim, operadoras de telefonia móvel celebram o aumento

de vendas nas áreas de videoconferência, outsourcing e sistemas de convergência com ambientes de TI, enquanto planejam atualizar suas infraestruturas, tendo em vista o lançamento comercial de redes LTE (Long Term Evolution). No mercado de telefonia fixa, contudo, o cenário é outro.

Julio Puschel, analista-sênior da consultoria inglesa Informa Telecoms & Media, espera uma retração no setor, na medida em que as companhias passaram a oferecer planos de ligações ilimitadas por um valor fixo que, em geral, incluem acesso à internet. “Voz virou commodity”, resume. Puschel aponta,

lay_industria2 42 05.10.10 15:24:36

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EntrE acrisEe ainovação

Christina stephano de Queiroz, espeCial informationWeek Brasil

entenda por que as operadoras internacionais vêm apostando

em soluções para redução de custos corporativos e evolução

para ambientes de 4G

ainda, uma movimentação entre operadoras europeias e norte-americanas de expandirem a atuação para América Latina e África. “A Europa ocidental conta com uma penetração de celulares de 118%, o que representa mais de uma linha por usuário. Por isso, investir em

mercados emergentes tornou-se um caminho natural para o desenvolvimento dos negócios”, justifica o especialista, lembrando que, na África, a penetração de serviços móveis atinge 44%, enquanto na Ásia e América Latina os valores respectivos são de 55% e 86%.

lay_industria2 43 05.10.10 11:51:42




Outra diferença lembrada por Luiz Álvarez Satorre, presidente da BT Global Services para EMEA e América Latina, envolve a quantida-de de pessoas com acesso à banda larga que, na Europa, representam mais de 80% da população, enquan-to no Brasil o valor correspondente é de menos de 10%. “Investir em tele-com tornou-se elemento crucial para afrontar a crise. Os bancos europeus, por exemplo, tiveram de melhorar suas infraestruturas de comunicação para ter dados mais precisos e com mais velocidade sobre suas opera-ções”, destaca o executivo.

Aliada à saturação do mercado, a crise financeira é outra razão que leva as operadoras a buscarem formas de recuperar a lucrativida-de perdida em países emergentes. “Houve uma mudança no tipo de produto desejado pelas empresas”, explica Pablo Yañez, vice-presidente de switched data da Global Cros-sing para América Latina. Sediada nos Estados Unidos, a provedora de redes IP atua na Europa, em países como Inglaterra, Alemanha, Ho-landa, França e Itália, e na América Latina, em locais como Colômbia, Venezuela, Equador e Argentina.

A grande diferença entre os clien-tes das duas regiões é que, na Europa, assim como nos Estados Unidos, há uma demanda forte por serviços de redes globais, enquanto os latinos compram mais serviços domésticos de comunicação. “Nossas soluções de redes IP tem sido muito bem acolhidas em locais com problemas financeiros, já que permitem integrar

as comunicações fixas e móveis das multinacionais”, comenta.

A Telefónica também observa aquecimento nas vendas de soluções IP e, para atender à demanda, conta com uma área chamada de Corporate IP que, junto com a plataforma Apli-cateca, para oferta de software como serviço, é uma das principais apostas para os próximos anos. De acordo com o departamento de comunicação da empresa na Espanha, soluções corporativas de redes IP são espe-cialmente demandadas por clientes com operações críticas, como os que trabalham com terminais de pontos de venda, empresas de gestão de alar-mes, telemedicina, entre outras áreas.

Por sua vez, Eduardo Farinelli, vice-presidente do centro de vendas da América do Sul da AT&T Bu-siness Solutions, comenta que, no início do ano, a companhia investiu US$ 1 bilhão para atualizar sua infraestrutura de rede na região. Os recursos foram direcionados, entre outros objetivos, para agregar valor à rede IP, incluindo serviços de vide-oconferência e outros que permitam aos clientes reduzir o custo total de propriedade (TCO, na sigla em inglês). “O investimento é regional, mas acaba beneficiando clientes em todo o mundo, já que muitos deles são multinacionais”, destaca.

Universalizar o acesso à banda larga não é um desafio exclusivo do Brasil. Em maio deste ano, a comissária para assuntos digitais da União Europeia, Neelie Kroes, anunciou que, até 2013, toda a re-gião terá cobertura internet banda

Universalizar o acesso à banda larga não é um desafio exclusivo do Brasil. Em maio deste ano, a comissária para assuntos digitais da União Europeia, Neelie Kroes, anunciou que, até 2013, toda a região terá cobertura internet banda larga

Mariana, da Convergencia: Estados Unidos tendem a obter a melhor posição na era da mobilidade baseada em consumo de dados

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lay_industria2 44 05.10.10 15:24:58

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Países OECD

penetração da banda larga

América latina

larga. Para isto, programa inves-timentos de 11 bilhões de euros em pesquisa e desenvolvimento até 2020, ano em que também está previsto que todas as residências da Europa terão conexões com veloci-dade de, pelo menos, 30 Mbps.

Utopia ou objetivo plausível, a realidade é que operadoras móveis da região têm registrado altas nas vendas no segmento, mesmo sob a sombra da crise econômica. Assim, a francesa Orange (da France Tele-com) anunciou que os ingressos da área dedicada à banda larga fixa na Espanha somaram 331 milhões de euros, no primeiro semestre de 2010, o que representa 18% do faturamento total naquele país em 2009. A Orange conta com mais de 1 milhão de clientes ADSL na Espanha (incluindo usuários de pacotes ou de solução única), sendo que o número de contas corporativas atinge 30 mil.




Os serviços de banda larga para o setor residencial são, inclusive, um dos principais pontos de diferença entre os ambientes de telecomu-nicações dos Estados Unidos e Europa, se comparados aos da América Latina. Jose Otero, analista da consultoria argentina Signals Consulting, ressalta que, atualmen-te, as velocidades disponíveis na maioria dos mercados europeus são de cerca de 10 Mbps, sendo que em países latino-americanos o valor máximo costuma ser de 2 a 5 Mbps.

Os Estados Unidos lideraram as inovações na era da internet, en-quanto a Europa está na vanguarda da revolução de tecnologias móveis. Mariana Rodríguez Zani, diretora da consultoria argentina Convergencia Research, explica que a rápida adoção de internet móvel entre clientes norte-americanos, bem como o fato de o país ser o maior produtor de conteúdos digitais, garantirão melhor posicionamento no que diz respeito à mobilidade baseada no consumo de dados, principalmente voltados a entretenimento.

O uso desses aplicativos avan-çados, entretanto, ainda enfrenta barreiras como os altos custos dos smartphones, na opinião de Alan Hadden, presidente da Global Mobile Suppliers Association (GSA), que, se-gundo ele, freiam o desenvolvimento do mercado em países emergentes e fazem com que as operadoras te-nham de custear parte destes valores. Assim, tudo aponta que os aparelhos serão oferecidos como um serviço.

Rápida adoção de internet móvel

entre clientes norte-americanos,

bem como o fato de o país ser o

maior produtor de conteúdos digitais, garantirão melhor

posicionamento no que diz respeito à

mobilidade baseada no consumo

de dados

lay_industria2 46 05.10.10 15:25:44

Untitled-1 1 28.07.10 15:44:16

Pese à movimentação rumo a redes LTE, a Telecom Áustria anunciou que, de momento, está satisfeita com sua rede HSPA+. O CEO da empresa, Hans Tschuden, garantiu que a companhia deve investir na tecnologia somente a longo prazo, já que atualmente as necessidades dos clientes estão bem atendidas. “É curioso, pois a Áustria foi uma das pioneiras na entrega de novas tecnologias como as de 3G e agora assegura que LTE ainda não é necessária”, avalia Alejandra.

Em sua opinião, se a demanda por banda larga seguir o ritmo de crescimento dos últimos dois anos, serão necessárias redes LTE para evitar o colapso das infraestruturas. “Porém, países do leste europeu, por exemplo, tardarão de cinco a sete anos para ter a demanda que existe hoje na Holanda”, pondera.

NA CONTRAMÃO DO MERCADO

Ranking de penetração de tecnologias da informação e comunicação em países da América Latina




LTEA GSA rastreou um total de 101

projetos de rede LTE em progresso, espalhados por mais de 41 países. “Mais de 22 operadoras lançarão sistemas comerciais de LTE até o fim deste ano no mundo”, projeta Hadden, lembrando que o avanço da tecnologia ainda esbarra na harmonização de espectros interna-cionais. Uma das empresas que se aventura no mercado é a Vodafone. Com um projeto-piloto em Madrid, alcançou velocidades de 50 e 60 Mbps, com uma largura de banda de 10 MHz. Também realizou pro-vas com a tecnologia HSPA+, que deve permitir que a velocidade de descarga passe dos atuais 7,2 Mbps para mais de 21,6 Mbps.

Com a expectativa de oferecer ve-locidade de transmissão de conteúdo mais alta que 140 Mbit por célula, a Telecom Italia iniciou, em agosto des- IWB

ANO 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Chile 3,00% 4,50% 6,20% 7,90% 8,80% 10,10% 10,40%

Argentina 1,40% 2,40% 4,00% 6,40% 8,50% 9,70% 10,30%

Uruguay 0,70% 1,80% 3,50% 5,20% 7,40% 9,00% 9,90%

Trinidad y Tobago 0,50% 1% 1,50% 2,00% 5,70% 9,50% 9,70%

México 0,80% 1,70% 2,70% 4,10% 6,50% 8,50% 9,10%

Jamaica NA 1,30% 2,60% 3,90% 6,10% 8,30% 9,10%

Panamá 1,30% 2,90% 3,10% 4,40% 5,60% 6,70% 7,20%

Promedio 0,90% 1,70% 2,50% 3,60% 5,00% 6,00% 6,40%

Brasil 1,20% 2,10% 2,90% 3,90% 5,10% 5,90% 6,20%

Venezuela 0,70% 1,30% 2,00% 3,30% 4,20% 5,60% 6,20%

Costa Rica 0,50% 0,80% 2,00% 2,80% 3,80% 5,70% 5,90%

Colombia 0,30% 0,70% 1,30% 2,50% 3,90% 4,50% 4,90%

República Dominicacna 0,40% 0,60% 1,30% 1,50% 2,50% 3,40% 3,60%

Perú 0,70% 1,20% 1,60% 2,00% 2,50% 2,70% 2,90%

El Salvador 0,10% 0,20% 0,50% 1,30% 1,80% 2,50% 2,70%

Ecuador 0,10% 0,30% 0,50% 0,70% 1,20% 2,20% 2,50%

Paraguay 0,00% 0,30% 0,40% 0,70% 1,30% 1,70% 1,80%

Guatemala 0,40% 0,40% 0,50% 0,80% 1,10% 1,30% 1,30%

Bolivia 0,00% 0,30% 0,40% 0,60% 0,90% 1,20% 1,30%

Honduras 0,10% 0,20% 0,20% 0,50% 0,80% 1,00% 1,60%

Nicaragua 0,20% 0,20% 0,30% 0,50% 0,70% 0,90% 1,00%

Fuente: Convergencia Research

Hadden, da GSA: custo de smartphones ainda é demasiado alto para países emergentes

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te ano, a segunda fase de testes com a tecnologia LTE. Na próxima prova, usará equipamentos pré-comerciais em parceria com empresas como Alcatel-Lucent, Ericsson, Huawei e Nokia Siemens Networks, de forma a avaliar a estabilidade e interoperabili-dade de toda a cadeia de valor.

Apesar do entusiasmo, Alejandra van der Roer, analista sênior da consultoria holandesa Telecompaper, acredita que tardará pelo menos dois anos até os primeiros lançamentos comerciais ocorrerem em seu país. “Inicialmente, os serviços estarão dis-poníveis somente em locais específi-cos”, adianta. De acordo com ela, todas as operadoras holandesas escolheram LTE para criar suas redes 4G — e não WiMax. “Porém, essas redes ainda esbarram em problemas regulatórios e de incompatibilidade com aplicativos já existentes”, analisa.

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Em que parte do mundo estão meus empregados?

Segurança


movimentação de pessoas em viagens nacionais e internacionais para fins de negócio é cada vez maior. Globalização, abertura de novos mercados fora do eixo

Estados Unidos/Europa/Japão, internacionalização de empresas dos países emergentes, busca por mão de obra especializada e comunicação digital móvel se tornaram grandes propulsores deste movimento. Os fluxos de profissionais a negócio se tornaram cada vez mais frequentes e, independente de serem de curta, média ou longa duração, sempre trazem implicações, obrigações e riscos para a empresa.

O desafio é responder questões como: Quais funcionários estão viajando pela companhia neste momento? Em que parte do mundo eles estão? Qual o propósito da viagem? Os vistos de entrada que eles possuem são compatíveis com seus propósitos? Quando voltam? Quem é o sponsor? O RH está sabendo? Estão na filial, na matriz, no cliente, no fornecedor ou em algum evento? Estão de porte de material que possa oferecer algum risco para a empresa (laptops, smartphones e softwares sem origem, dinheiro em excesso, material promocional etc.)? Estão cobertos por seguro corporativo de saúde e de vida? Estão devidamente registrados junto às autoridades locais, se for o caso?

Um estudo da PwC destaca questões importan-tes sobre tendências globais da mobilidade. Por exemplo, o número de pessoas com atribuições internacionais nas empresas aumentou em 25% na última década e aumentará em 50% até 2020. Em 1998, as organizações globais estavam presentes

em média em 13 localidades, em 2009, estavam em 22 e em 2020, estarão em 33. A colaboração cres-cerá à medida que empresas e governos consigam quebrar barreiras protecionistas e regulamentar o trabalho colaborativo. As empresas dos setores de óleo e gás, mineração e construção já adotam o modelo que pressupõe grandes deslocamentos de funcionários e, portanto, podem servir de referên-cia para outros setores da economia.

Os avanços tecnológicos irão alterar a forma de trabalho das equipes globais e virtuais. A tecnologia permitirá à empresa rastrear a movimentação global de seus empregados e a cumprir exigências legais, fiscais e imigratórias decorrentes das viagens de ne-gócio. O rastreamento de empregados traz questões relevantes de segurança e privacidade de dados.

Algumas das práticas adotadas por empresas globais com o propósito de controlar funcionários em viagens são o uso de cartão de crédito, agências de viagens, smartphones e laptops corporativos, a existência de funções na área de recursos humanos para tratar a mobilidade internacional, o acesso remoto a sistemas da companhia e o estabelecimen-to de processos e sistemas de registro, aprovação e acompanhamento de viagens.

Considerando os riscos de imagem e as obriga-ções corporativas decorrentes de viagens curtas, médias ou longas de seus empregados e executivos, muitas empresas estão em busca de estabelecer e fazer cumprir processos estruturados que permitam identificar, rastrear e controlar viagens de negócio, além do simples controle de aprovação e apropriação das despesas, bem como preservar a segurança e a privacidade dos dados do funcionário.

A

lay_seguranca 50 05.10.10 10:34:39

Untitled-2 1 30.09.10 17:06:55


STARTUP


Com investimentos de aproxi-madamente US$ 4 milhões

da holding Unipartners, a eZ-Vida nasceu com objetivo de fornecer tec-nologia para gestão e operação de todos os atores da cadeia de saúde no modelo como serviço. A solução parte do foco no paciente, em regis-tro médico e em dados clínicos. A partir disto, caminha em direção à parte administrativa.

A startup está de olho em um mer-cado que, apesar de fragmentado, tem potencial – segundo suas próprias estimativas – de movimentar algo em

torno de R$ 100 bilhões por ano. Parte do recurso investido na criação da so-lução destinou-se à compra de ativos de um sistema que vinha sendo de-senvolvido há cerca de três anos.

O desenvolvimento do produto foi concluído em agosto e, em setembro, passa por homologação. O cronogra-ma prevê implantação de um proje-to piloto dentro de um hospital até novembro com expectativa de lança-mento comercial entre dezembro de 2010 e janeiro de 2011. A solução se pauta em quatro pilares: sistema eZ-Health (plataforma de gestão e opera-

ção), portais, conexão (desenvolvido em cima de padrões para troca de in-formações sobre saúde) e mobilidade.

O objetivo da eZ-Vida reside em colocar no mercado uma tecnologia suportada na internet endereçada inicialmente a um universo aproxi-mado de 7 mil hospitais. Deste total, aproximadamente 80% classificam-se como de pequeno e médio portes (até cem leitos) e figuram no alvo da nas-cente. Outro foco mira em 89% das 1,4 mil operadoras de planos de saúde na mesma categoria (até 50 mil vidas) que trabalham no País.

Na nuvemeZ-Vida cria tecnologia para fazer a gestão e a operação dos players da cadeia de saúde. Vendida como serviço, a solução foca em clientes de pequeno e médio portes

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Na nuvemFELIPE DREHER

lay_startup 52 01.10.10 14:22:30

5353

Na nuvemLiliane Moura Bender, diretora-

executiva da startup, vislumbra po-tencias em um imenso contingente em busca de profissionalização e ainda não informatizado. “Quere-mos uma fatia do mercado que não está ocupada pela concorrência”, comenta, acreditando que o modelo SaaS confere diferencial frente a for-necedores já consagrados na vertical. “O setor de saúde está se preparando para comprar soluções tecnológicas como serviço. A tecnologia em nu-vem veio para ficar”, avalia.

O objetivo tecnológico do empre-endimento tem maior amplitude, que contempla transformar a ferramenta em uma rede de conteúdo com foco em saúde conectada. “No futuro, va-mos agregar novas funcionalidades”, comenta a executiva, sinalizando que a meta passa por agregar servi-ços como indicadores, comparativos, benchmarkings e referências.

A ideia é trazer mais informação à cadeia e isso, também, significa pen-sar a questão de forma ampla. Lilia-ne cita, inclusive, que conexões com

órgãos fora da área de saúde – mas que tenha relação de complemen-taridade – também são possíveis. A intenção da startup, basicamente, passa por levar à saúde recursos tec-nológicos já vivenciados em outras verticais. “Nos bancos, a maior parte das operações já são feitas via inter-net. Telecom também já passou por um movimento similar”, menciona.

O valor do serviço depende do porte do projeto. “Digamos que um hospital pequeno [mais ou menos 20 leitos] pague R$ 150 [por leito] por mês”, dimensiona, citando que quando maior o número de licenças, entra-se em faixas de “desconto”. A meta comercial passa por conquis-tar entre 30 e 40 clientes no primeiro ano da solução no mercado, chegan-do a 2014 com cerca de 200 hospitais/clínicas usuários. Com isso, a eZ-Vida atingiria receita mensal de R$ 1,5 milhão e faturamento anual na casa dos R$ 15 milhões. “Dentro do plano, com um ano de operação, en-contra um break even de taxa e com dois anos se torna lucrativa”.

A CADA EDIÇÃO, A SEÇÃO STARTUP conta a história de uma empresa nascente. Você conhece alguma organização de TI jovem e inovadora? ESCREVA PARA [email protected]

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O valor do serviço depende do porte do projeto. Um hospital pequeno, por exemplo, pode pagar R$ 150 por mês por usuário

Liliane Moura Bender, diretora-executiva da

O QUE FAZ: software como serviço para gestão de empresas de saúdeVALOR ESTIMADO DO PRODUTO: R$ 150 por leito por mêsMETA COMERCIAL: R$ 15 milhões, em quatro anosPROJEÇÃO DE CLIENTES: 200 hospitais em 2014LANÇAMENTO PREVISTO: até janeiro de 2011FUNCIONÁRIOS: Cerca de 20 mais fábricas de softwares parceiras. INVESTIMENTO: US$ 4 milhões

lay_startup 53 05.10.10 12:07:29

Untitled-2 1 08.10.10 19:16:17

Percepção local. Fernando Birman, do Grupo Rhodia, dá suas impressões sobre o esforço do Brasil em posicionar-se no mercado mundial de tecnologias da informação e comuncação.

Carlos Eduardo Menezes fala sobre o papel da TI no plano de continuidade de negócios da FedEx Express durante o terremoto que impactou a operação da companhia no Chile.

Visão externa. Depois de visitar o mercado brasileiro, Christopher Snyder, da Hulcher Services, avalia o momento do País como provedor global de serviços de tecnologia.

>C I O I N S I G H T


HÁ TEMPOS QUE O BRASIL TENTA SE POSICIONAR COMO UM PROVEDOR GLOBAL DE SERVIÇOS DE TI. O PAÍS EMERGE MAIS FORTE DA RECENTE CRISE E PROVEDORES VÊM ELEVANDO SEUS NÍVEIS DE PROFISSIONALISMO. DOIS ARTIGOS DAS PÁGINAS A SEGUIR AVALIAM O CENÁRIO DO BRASIL COM RELAÇÃO A ESTES ESFORÇOS. O TERCEIRO TEXTO VERSA SOBRE O PAPEL DO DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA NA ATIVAÇÃO DE UM PLANO DE CONTINUIDADE DE NEGÓCIOS NO CASO DE UM DESASTRE NATURAL.

3 ARTIGOS ESPECIAIS Fernando Birman | Christopher Snyder | Carlos Eduardo Menezes

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DO BRASIL PARA O MUNDO

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lay_cioinsight 55 01.10.10 12:44:56

CIO InsIght Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

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InformationWeek Brasil | Janeiro de 20105656 InformationWeek Brasil | Outubro de 2010

InevItável InternacIonalIzaçãoO mercadO de serviçOs de tecnOlOgia de infOrmaçãO tem espaço para todos os tipos e tamanhos de fornecedores. desde aqueles que não estão preocupados com a globalização, passando pelos que já foram engolidos por ela, até os pioneiros que consolidam as suas posições lá fora.

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fernandO Birman é diretor de sistemas de informações do grupo rhodia para américa latina

A globalização manifesta-se de várias maneiras: fusões e aquisições de empre-sas, criação de subsidiárias, elaboração de parcerias ou pela simples adoção de métodos e padrões internacionais. Dentro desse quadro, é difícil genera-lizar. Cada provedor encontrará uma oportunidade diferente.

Globalizar-se não é apenas uma opção de crescimento dos nossos fornecedores, mas uma imposição do mercado. Porque não dizer, uma estratégia defensiva. As empresas brasileiras, consumidoras de tecnologia, recém-adeptas da expansão internacional, apresentam as mesmas demandas que as congêneres estrangeiras. Ou seja, projetos e serviços executados em múltiplos países sob padrões técnicos e gerenciais comuns.

Quando ultrapassamos as nossas frontei-ras, começa a dor de cabeça. A integração entre equipes situadas em mais de um país exige: falar a mesma língua, compreender a cultura alheia, trabalhar sob a mesma metodologia, compartilhar ferramentas etc. Nada disso é conquistado da noite para o dia. Nem o domínio de um idioma comum é algo 100% garantido.

A nossa demanda prima pela multiplici-dade de processos, tecnologias e geografia envolvida. Para complicar, nem sempre, ela é bem estruturada. Como consumidor de produtos e serviços de tecnologia, posso garantir que até grandes atores interna-cionais podem se atrapalhar diante de tal complexidade.

Nesse contexto, recomendo uma expan-são muito bem administrada, que propicie ao fornecedor nacional o conhecimento do mercado e da cultura dos países-alvos, que permita o estabelecimento de uma rede

de parceiros e, que matriz e filiais trabalhem de forma harmoniosa. Idealmente, a complexidade e o tamanho dos projetos devem crescer com o tempo.

A receita da Rhodia, detento-ra de uma informática verda-deiramente globalizada, não é desprezível. Começamos com um perímetro limitado e cresce-mos gradualmente. Hoje, prove-mos vários serviços “follow the sun”, onde as equipes asiáticas, europeias e americanas reve-zam-se no tratamento dos pro-blemas oriundos de qualquer lugar do planeta. Ainda do nosso receituário, há mobilida-

de permanente dos executivos como forma de aprofundar o conhecimento técnico e cultural. Falamos de expatriações, mis-sões e viagens curtas.

Este é o espírito da globa-lização. Se mexer. Melhorar sempre. Talvez o ciclo de pros-peridade brasileiro seja longo e suficiente para que inúmeras empresas de tecnologia possam dispensar a expansão interna-cional. Porém, elas devem estar preparadas para a competição atroz e uma demanda cada vez mais exigente. No popular: ‘Se correr, o bicho pega, se ficar o bicho come’.

Talvez o ciclo de prosperidade brasileiro seja longo e suFicienTe para que empresas de Tecnologia possam dispensar a expansão inTernacional

lay_cioinsight 56 01.10.10 12:47:41

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O que me trouxe para cá? O Brasil se tornou um sério candidato a destino de outsourcing para mim pelo mesmo motivo que para muitos outros: decepção com a Índia. Tínhamos mudado para métodos ágeis de desenvolvimento de software – que requerem reação rápida e coesão continua entre TI e usuário-final. Com as diferenças de fuso horário, taxa de rotatividade e as dificuldades de comuni-cação; a Índia apresentava mais possíveis problemas do que soluções. Portanto, olhamos para as Américas.

O Brasil tem a melhor infraestrutura de TI e é a maior fonte de talentos do continente, fora os Estados Unidos. Quanto mais pesquisávamos, mais o País se tornava nossa escolha de destino, e estávamos certos. Podemos manter um ritmo rápido de desenvolvimento aqui que não conseguimos na Índia. Ainda usamos a Índia, mas principalmente para desenvolvimento não urgente... e quantas coisas podemos dizer que não são mais urgentes?

E agora? Para que o Brasil se torne, de fato,

um centro tecnológico, ele pode seguir três caminhos, sendo que nenhum deles exclui os outros. O primeiro é promover o modelo nearshore. Com desenvolvimento ágil, a sobreposição de fusos-horários entre os desenvolvedores e os clientes se torna um ponto de venda importante.

O país compartilha uma boa parte dos horários comerciais com o restante da América e a Europa.

A segunda rota seria buscar especiali-dades. Atualmente, São Paulo é o maior centro financeiro da América do Sul. A Petrobras é a maior empresa latino-ame-ricana e uma das maiores do mundo. O Brasil está liderando o caminho de ener-gia e combustíveis alternativos. Melhor do que querer ser um centro tecnológico geral deve focar algumas indústrias, jogando com suas forças internas e trans-formando-as em domínios mundiais.

Por fim, deve escolher uma estratégia de marketing baseada em qualidade. A Índia pode ter chegado primeiro e ter uma porção maior de mercado, mas suas tribulações a colocaram como uma forne-cedora de baixo custo e baixa qualidade. O Brasil precisa representar o próximo nível – o destino para aqueles que estão dispostos a pagar um pouco mais por serviços melhores.

A conclusão é que o Brasil jamais será o destino mais barato para tecnologia e nem deveria tentar ser. Pela força da eco-nomia brasileira, em relação a dos EUA, o poder de aquisição dos americanos no Brasil caiu 28% entre maio de 2008 e ju-lho de 2010. No mesmo período, o poder de aquisição dos americanos na Índia subiu 15%. Isso prova que a habilidade do Brasil de se manter como destino de baixo custo continuará sendo enfraque-

cido por seu próprio crescimento. Se a tecnologia brasileira tentar se manter barata, se tornará vítima do sucesso econômico de sua própria nação.

Ao buscar o mercado nearshore, o Brasil se torna um monopólio geográfico, com toda sua costa leste alcançando os mercados americanos e europeus. Ao fo-car em indústrias específicas já estabiliza-das no país, o setor da tecnologia pode se projetar ao sucesso de seus clientes domésticos. Por fim, o Brasil pode não ser o centro de tecnológico com os melhores preços, mas pode se estabelecer como o de melhor valor, jogando com seu exce-lente sistema educacional, infraestrutura avançada e seu próprio sucesso, assim como com a noção de baixa qualidade dos países com que concorre.

Visão ExtErna da ti brasilEira

O Brasil tem a melhOr infraestrutura de ti e é maiOr fOnte de talentOs dO cOntinente, fOra Os estadOs unidOs. QuantO mais pesQuisávamOs, mais O país se tOrnava nOssa escOlha de destinO

Christopher snyder é Cio da hulcher services e visitou o Brasil a convite da Brasscom

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tem sido difíCil evitar o Brasil. desde que o Goldman sachs cunhou a denominação Bric, em 2001, o país recebeu atenções do mundo todo, sendo visto tanto como um campeão quanto como uma ameaça. no reino da ti, seu sucesso como destino de terceirização tira o sono de alguns, mas também é visto como um mercado emergente e de grande aprimoramento em comparação a provedores indianos.

lay_cioinsight 57 05.10.10 12:05:32

CIO InsIght Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

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InformationWeek Brasil | Janeiro de 20105858 InformationWeek Brasil | Outubro de 2010

Pelo ponto de vista de TI, desde a madrugada daquele dia notou-se que as redes nos diversos escritórios chilenos estavam fora do ar, assim como sistemas locais. Isso foi identificado imediatamente por meio de nossas ferramentas de mo-nitoramento. Além disso, nosso parceiro de telecom nos reportou que todos os circuitos estavam fora do ar e que eles estavam agindo para recuperá-los o mais rápido possível.

Executivos do Brasil e Estados Unidos fo-ram convocados para ativação do comitê de continuidade de negócios, assim como o gerente-geral do Chile. No entanto, durante a manhã daquele sábado, nem o gerente-geral nem os funcionários foram localizados – soube-se que a rede telefônica local entrou em colapso devido à demanda causada por todos querendo informações.

Ao longo do dia, o gerente foi final-mente contatado. Providências foram tomadas para, primeiramente, certifi-car-se que todos os funcionários e seus familiares estavam bem. Em seguida, foi feita uma análise da situação de negócio para entender como a FedEx Express poderia continuar operando daquele momento em diante. Ao mesmo tempo, identificaram-se quais ações imediatas poderiam ser tomadas para auxiliar comunidades afetadas.

Um de nossos colaboradores de TI finalmente teve condições de se locomo-

ver até a estação principal da empresa, provendo uma avaliação da situação. Seguindo nossos planos de contingência, através de geradores de energia e da restauração de circuitos de dados e voz, foi possível recuperar a principal parte da infraestrutura de telecomunicações e sistemas de nossa operação no Chile.

Uma observação interessante é que um dos primeiros funcionários foi contatado por meio do Facebook – método não previsto para comunicação em nossos planos de contingência (houve uma atua-lização do mesmo a partir deste caso). A operação foi praticamente restabelecida em sua totalidade no início do terceiro dia útil, apesar de todo impacto que o país sofreu em relação à infraestrutura, energia, telecomunicações e transporte.

Trabalhando em parceria com o exér-cito norte-americano, a FedEx ofereceu transporte gratuito de itens de primeira necessidade ao país, chegando a trans-portar 66 toneladas de suprimentos. Este exemplo demonstra não só a importância de desenvolver planos efetivos de conti-nuidade e recuperação, como relacioná-los de forma positiva com ações de ajuda à comunidade. Devido a sua estrutura, empresas de transporte e logística estão muito bem posicionadas para prestar este tipo de socorro. Afinal, em última instân-cia, elas dependem das comunidades em que estão inseridas.

Os planos de contingência já existem

há muitos anos. No passado o desafio foi certificar-se de que o negócio absorvesse esses planos e seus riscos para que, em conjunto, criássemos uma estratégia de recuperação conjunta e muito efetiva. Não somente os processos e a tecnologia são essenciais para que os planos de con-tinuidade de negócios sejam efetivos, mas também as pessoas, que podem ajudar seus pares nas respectivas comunidades em que o negócio está inserido.

Continuidade e Comunidade

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Carlos Eduardo MEnEzEs é gerente de TI da FedEx Express para a américa do sul

Não someNte os processos e a tecNologia são esseNciais para que os plaNos de coNtiNuidade de Negócios sejam eFetivos, mas também as pessoas

Quando os ExECuTIvos da FEdEx ExprEss CoMEçaraM a TEr CIênCIa da gravIdadE do TErrEMoTo aConTECIdo no ChIlE, em fevereiro, ficou claro que a situação iria requerer uma atuação fora da rotina. a cada notícia que chegava, ficava óbvio que o desastre era significativo e seria necessária a ativação de nosso processo de continuidade de negócios e recuperação de desastres.

lay_cioinsight 58 01.10.10 12:48:03

Funcionários nunca demandaram tanta tecnologia. E, para aproveitar as oportunidades e ideias que surgem nessas interações, CIOs precisam estar atentos à essa movimentação, sem deixar de mostrar o real valor da TI

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Gestão


usuáriosOs profissionais de TI reinavam como a principal frente em inovação e adoção. As empresas sempre contaram com o pioneirismo do departamento de tecnologia em explorar novos gadgets ou softwares. Isso, desde o início, com os primeiros PCs, chegando à atualidade, com os smartphones. Mas tudo mudou. As áreas de TI evoluíram além daquela curiosidade e transformaram seu foco em algo mais centrado, tendendo a dizer mais “não” do que “uau”. Exagero? Olhe a sua volta e pense em quão disponíveis e interessados os departamentos de tecnologia estão em experimentar as novas idéias, dispositivos ou aplicativos, e com que destreza eles os adotam. Considerando os resultados da mais recente pesquisa da InformationWeek Analytics, a “End User 2.0”, a surpresa é ainda maior.

Michael healey, da inforMationWeek eUa

Não há dúvidas, por exemplo, de que softwares de mensagens instantâ-neas estão sedimentados na sociedade, ainda assim, apenas 44% das empresas utilizam o serviço internamente e, somente 18%, adotam para uso exter-no. A maioria das empresas rejeita esse tipo de comunicação. A mesma

resistência se vê no suporte a novos aparelhos. Não surpreende saber que 98% das entrevistadas suportam PCs Windows, sejam fornecidos por elas ou não. No entanto, não há apoio para qualquer outro dispositivo, com exceção do BlackBerry que resiste em mais da metade das corporações. As

equipes de TI esperam que o PC do-mine como ferramenta-chave entre os funcionários. De certa forma, forçam essa situação. Políticas de compliance, segurança, orçamento e suporte dão razões suficientes para que a área de TI resista às novas tecnologias. “Nossa equipe gosta de experimentar e espera

lay_gestao 60 05.10.10 10:20:50

A vez dos que o suporte seja quase instantâ-neo”, afirma Bill Strahle, gerente de rede na National Financial Partners. “Eles não entendem os desafios de suporte da TI corporativa.”

Mas é preciso evoluir, mesmo que se limite a algumas demandas. A fa-miliarização dos funcionários com as tecnologias e os avanços da compu-tação em nuvem trabalham contra a TI centralizada e super controladora. Observa-se que os empregados estão dispostos a gastar parte do orçamen-to de suas áreas em netbooks e aplica-tivos para manter e/ou aumentar a

produtividade. A mobilidade é um dos traços que melhor definem esses novos usuários. Acessar aplicativos remotamente é uma benção, e as expectativas crescem rapidamente. O que eles querem é conexão 24 horas por dia, mas em seus próprios termos e com seus próprios aparelhos.

Software, e-mail e navegadores dominam o mundo dos usuários finais, e eles se perguntam por que não pode ser tudo assim. Se hoje aceitam interface separada para CRM, ERP, IM, vídeo e e-mail, o desejo, no fundo, é aperfeiçoar tudo.

Esses profissionais viveriam bem com um aplicativo “gordo” de CRM ou ERP, mas querem integração com e-mail ou outras plataformas de colaboração. É preciso ter em mente que esses usuários estão entre os maiores trunfos de sua empresa. Os profissionais de TI sempre quiseram um lugar na mesa de decisões, e conseguiram. Mas não se deram conta de que os fun-cionários também querem um lugar na TI. Com isso, é preciso uma mesa maior. Mas existem desafios que você verá a seguir.

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usuários

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Gestão


Segurança em dia A TI usa a segurança para finalizar qualquer discussão em relação aos

novos gadgets. Entre os entrevistados, o item foi a preocupação mais citada quanto à adoção de novas tecnologias (57%), superando orçamento e pesso-al (47% e 51%, respectivamente). É também o obstáculo mais citado entre as pessoas que usam tecnologia pessoal no trabalho (84%, em comparação aos 72%, no ano passado).

Mas estamos menos seguros que há 10 anos? Provavelmente não. Da mesma forma como assistir aos noticiários te faz pensar que o mundo está acabando, o nível de consciência sobre a segurança mexeu com a razão da TI. Movimento que acompanha exigências regulamentares reais, que pedem mais investigação e respostas na existência de brechas, deixando o pessoal de segurança apreensivo. Mas eles precisam dizer aos CIOs que a segurança funciona. Já faz mais de uma década desde que uma falha causou impacto real. Os ataques Melissa e ILoveYou foram os últimos.

A proposta não é descuidar. Segurança sempre será motivo para cance-lar um projeto arriscado. Mas se você tem um modelo eficaz, que combina proteção básica, monitoramento ativo e gerenciamento proativo, suas chan-ces de fracassar são mínimas.

novaS geraçõeS A TI também deve evitar culpar as

novas gerações pela pressão de per-mitir que os funcionários usem mais dispositivos, acessem aplicativos sociais e insistam em mais software de uso fácil. Para 77% dos entrevista-dos existe uma importante diferença em como os funcionários mais novos lidam com tecnologia. Já 20% acham que as gerações mais novas sabem lidar melhor com as novidades e são mais ansiosas para adotar e aprender. Mas 23% acham que esses tecnólo-gos nativos são usuários pobres e problemáticos, resistindo aos padrões corporativos e procedimentos.

Mas, diferente do passado, quando se ditavam padrões e evangeliza-dores cuidavam do processo de convencimento, os usuários, atual-mente, não precisam resistir às novas tecnologias. Eles compram e usam o

Consumerização da TI é algo previsto há algum tempo. Agora, com smartphones, tablets e outros gadgets com amplo poder computacional ela ganha força e você precisa saber lidar com a tendência

que quiserem, com ou sem suporte da TI. “Acho que damos muito crédito aos fun-cionários mais novos por lidarem tão bem com a tecnologia”, disse Jay Wallis, CIO do Empire Roofing. “Ter brinquedos não é saber usar a tecnologia para alcançar ob-jetivos corporativos. A maioria não tem ideia do que é TI ou motivos para garantir capital intelectual.”

Sem dúvida, há um grande trabalho. Esses usuários precisam ser educados sobre uso eficiente, políticas e códigos de conduta. Integração também está nas mãos da TI, portanto, as equipes precisam mostrar às unidades de negócio porque elas precisam dessa ajuda, em vez de implantar suas próprias ferramentas de RH ou CRM como serviço.

Para criar esse relacionamento, a TI deve estar aberta as novas ideias e não suspei-tar delas. Quando se trata de tecnologia orientada ao consumidor, apenas 32% dos entrevistados disseram ser proativos ou a favor; 30% afirmaram ser contra e resistente.

PreferênciaS de hardware Em um ano, houve mudanças sobre preferências de hardware. Embora os

desktops dominem – 45% os fornecem para mais de 3/4 dos funcionários -, os lap-tops conquistaram espaço e 20% das entrevistadas oferecem para 3/4 dos funcioná-rios. Apesar do interesse dos usuários e inovações em smartphones, a TI não planeja mudanças no mundo atual centrado em PC. Em dois anos, as áreas de TI esperam domínio da plataforma BlackBerry, mas apenas 23% dos entrevistados devem fornecer aparelhos da Research In Motion (RIM) para mais de 1/4 dos funcionários.

lay_gestao 62 05.10.10 10:21:08

Agilidade nos negócios com BPM, SOA & CLOUD COMPUTINGIT Executive Summit

Agilidade nos negócios é uma aspiração de toda e qual-quer empresa. Em tempos econômicos desafiadores, pode se tornar um fator fundamental para diferenciar sua empresa de seus concorrentes, em todas as redes di-nâmicas nas quais opera. No entanto, tornar a agilidade nos negócios parte do DNA de sua empresa não é tarefa fácil; é necessário possuir os recursos e processos corretos em TI, e, ainda mais impor-tante, a capacidade de integrar seus processos e aplicati-vos por meio da infraestrutura e dentro da sua estratégia de negócios.

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COMO APARELHOS PESSOAIS SÃO USADOSVocê oferece suporte técnico para usuários �nais que se conectam via aparelhos pessoais aos recursos da empresa?

24% Não: Deixamos claro que eles não terão suporte

26% Não: Mas o suporte os atende do mesmo jeito

Dados: InformationWeek Analytics, pesquisa End user 2.0 com 417 profissionais de tecnologia do negócio. Agosto 2010

36% Sim: Encorajamos nossos funcionários a buscarem suporte técnico para assistência

14% Sim: Mas não promovemos como opção

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Gestão


recer outros aplicativos corporativos tem o poder de aumentar a produtivi-dade e a satisfação dos funcionários.

Aprovação dos gerentes é um exemplo clássico e apavora quem tenta cumprir obrigações dentro do prazo. Aprovação de crédito, envio de pedido de cliente, férias e até atendimento de suporte, geralmente, precisam do aval do gerente.

No mundo móvel, basta uma che-cada rápida de e-mail, um clique em um aplicativo e tudo aprovado. Tente isso no seu BlackBerry. O e-mail chega, mas e o aplicativo? Adicionar funções móveis ao processo de apro-vação é algo que te fará ser adorado pelos gerentes que passaram por situações de desespero diante de uma aprovação.

LIBERE APARELHOS PRÓPRIOS O CEO de uma empresa de con-

sultoria disse que não importa o apa-relho do funcionário, a empresa dele permite acesso ao e-mail corporativo. “Eles ficam empolgados em saber que poderão checar e-mails em seus iPhones, ou onde quiserem, enquanto estão de férias”, conta.

Mas isso tem um preço, já que haverá demanda por suporte. “Se receber mais alguma ligação de um cliente que não consegue acessar a rede, em um sábado, por que o filho dele aprontou alguma em seu aparelho, vou precisar do meu próprio advogado”, comenta um diretor de TI de um grande escritório de advoca-cia, cujos funcionários furam fila e o contatam fora de hora para resolver problemas. A pesquisa mostra que 14% das empresas incentivam o uso

do suporte para assistência quando adotarem seus dispositivos pessoais para trabalhar. Outras 24% aderiram ao mantra “se vire”. O restante é uma mistura curiosa de regras não-oficiais (36% dizem que dão suporte, mas não promovem) e suporte forçado (26% não oferecem suporte, mas as pessoas ligam do mesmo jeito).

Ao permitir aparelhos pessoais, é necessário considerar o fator Apple. Os laptops da fabricante são óti-mos para rodar múltiplos sistemas operacionais, incluindo Windows, e qualquer que seja sua plataforma de virtualização preferida. Mas a TI não está preparada para levar isso para suas operações. Para o iPhone, no entanto, não há negativa - 28% das em-presas devem padronizá-lo, de acordo com a pesquisa; 5% já o fizeram.

O iPhone ganhou funcionalida-des para uso corporativo. Mas ele perde para o iPad, que perde para o Macbook, que trouxe novos desa-fios de autenticação e gerenciamen-to. Os Macbooks podem autenticar diretamente em Active Directory, mas não têm política de gerencia-mento de ferramentas centralizada, a não ser que use Mac Servers com gestão de workgroup ou outras fer-ramentas terceirizadas. Além disso, tem a questão da App Store, um canal com diversos produtos que você não quer em sua rede. Talvez, uma boa opção seja limitar o uso do iPhone e do iPad para e-mail e web.

Seu e-mail diz muito sobre sua posição ao atender às demandas dos usuários 2.0. Ele é integrado com seus principais clientes ou com o sis-tema de gerenciamento do fornece-

Quanto aos tablets, netbooks e outros, mais de 80% esperam que menos de 10% dos usuários corporativos tenham um.

Neste ano, 96% dos entrevista-dos disseram que suas empresas estão ou serão padronizadas com Windows 7. No ano passado, quando se questionou sobre o Vista, 82% disseram que a padro-nização era pouco provável. Essa mudança oferece uma oportu-nidade para a TI. O sistema vem recheado de novas funções, como a pesquisa federada, que pode ser integrada a aplicativos existentes.

E por que não adicionar novas funções para dispositivos móveis? Mobilidade é fundamental para se manter à frente das demandas. Acesso remoto ao e-mail é básico, quase todo mundo o faz (74% oferecem baseado em web e 58% via smartphone pessoal ou tablet). No entanto, a TI deve ir além. Ofe-

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dor, guardando mensagens importantes e com uma agenda de contatos universal ou relevantes? Como os funcionários são trei-nados? Eles aprendem normas culturais? As correntes de e-mail são atualizadas a cada resposta ou se tornam uma longa corrente em que os usuários se perdem? Existe estrutura para armazenar e organi-zar os tipos de mensagens?

Se as respostas forem negativas, pro-vavelmente, você passará por momentos difíceis ao implantar qualquer tipo de comunicação avançada – algo que os usuá-rios exigirão com mais frequência, ou farão sozinhos, por meio de serviços online. Existem quatro variáveis do e-mail: confe-rência web, mensagens instantâneas, vide-oconferência e redes sociais integradas. A TI que quiser se adiantar as expectativas dos usuários deve trabalhar com essas opções. Sem fugir do mais difícil: interope-

Para criar relacio-namento com as

novas gerações, a TI deve estar aber-ta as novas ideias

e não suspeitar delas. Quando se

trata de tecnologia orientada ao con-

sumidor, apenas 32% dos entre-

vistados disseram ser proativos ou a favor; 30% disse-

ram ser contra e resistente

rabilidade entre sistemas de fora. Cerca de 20% das empresas ouvidas

possuem IM externos, videoconferên-cia em desktop ou alguma rede social corporativa em produção. Significa que 80% dos funcionários não usam as ferra-mentas da nova geração regularmente. Quando se trata de IM externo, a situação é pior: 62% rejeitam a opção ou não a con-sideram. As empresas adotaram portais em estilo IM ou SharePoint, internamen-te, e incentivaram a produtividade, mas, limitam suas possibilidades mantendo-os internos e frustrando os usuários que usam os serviços por debaixo do pano.

Prove que TI vale a Pena Um dos motivos para cessar projetos

de TI direcionados ao usuário é o retorno de investimento. Apenas 8% dos entre-vistados disseram analisar o ROI desses

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Gestão


trabalhos; 13% estimam aumento na produtividade; e 11% não mencionam produtividade. O resto fica na área “não sei, não me importa”. O que é ruim, porque esses projetos são perfeitos para modelos reais de ROI, do tipo que une equipes para discutir objetivos de uso, taxas de adoção e o raramente mencionado, plano de treinamento.

Imagine ROI simples para IM interno, que soma custos anuais e estima a porcentagem de economia. Um modelo melhor analisa vendas e benefícios de serviço ao cliente, conforme amplia o uso de IM via gateways ou chat baseado em web. Você registra a redução no uso de e-mail e pedidos de suporte e mede adoção, assim como o treinamento de suporte técnico realizado. Os custos sobem bastante, mas, da mesma forma, aumenta o potencial dos benefícios e a necessidade de uma revisão mais ampla da opção.

Grupos financeiros temem a complexidade do processo de gravação e ras-treamento de conversas que são obrigados a fazer. A maioria sequer tenta inte-grar essas conversas em formatos mais pesquisáveis. É difícil encontrar, hoje, quem ofereça busca integrada de e-mail, banco de dados e armazenamento de arquivos. Some a isso, registro de mensagens e transcrições de conferências via web e descobrirá que poucas vão tão longe.

O primeiro passo é básico, com sincronização de lista de contatos em dife-rentes sistemas. Se estiver preparado para adicionar funções que atendam à demanda dos usuários, pense em pontos de integração e encontre as lacunas. O sistema de despesas e o ERP se conectam ao e-mail, para alertas? É possível que você encontre pontos adicionados sem seu conhecimento.

Muitas equipes não acompanham os aplicativos de rede social dentro da rede. Apenas 14% das empresas têm políticas e controles para uso de “plug-ins de mídia social”. Eles conectam Facebook, LinkedIn e Twitter com o Outlook ou Lotus Notes. São boas ferramentas se o uso de redes sociais for incentivado, mas elas podem destruir sua rede e seu modelo de segurança de dados. O plug-in LinkedIn-Outlook, por exemplo, sincroniza seus contatos do Outlook com sua conta na rede, e pode encontrar, até mesmo, contatos que não possam ser sincro-nizados e buscá-los online. A ferramenta é ótima, exceto pelo fato de poder sin-cronizar qualquer lista de contatos que a pessoa tenha acesso. Pode ser perigoso em situações de demissão, já que o funcionário poderá sincronizar a própria

lista com a de clientes. A TI precisa de um plano para essas situações e não uma discussão interna.

Se antes os desafios da TI eram o de persuadir o usuário a adotar e usar o que a área investia. Hoje, é mais complexo. As unidades de negó-cio apresentam as ideias, ou uma pe-quena lista vinda de um fornecedor, e, até mesmo, um projeto piloto. A TI precisa encontrar uma maneira de fa-zer isso corresponder às necessidades do usuário e aos modelos definidos de segurança, sem minar investimen-tos anteriores ou futuros.

Disposto a largar mão dos con-troles? Como foi dito, mais de 2/3 das áreas de TI não têm abordagem proativa em tecnologia orientada ao consumo e 1/3 bloqueia qualquer pedido. A culpa pode cair sobre questões de segurança, orçamento ou usuários irresponsáveis, mas você perde oportunidades. Faça dos funcionários parte do processo e encontre colaboradores que levam para a TI as melhores ideias e que respeitam o papel desempenhado pela área ao proteger as informações da empresa. Ignore-os ou afronte-os e você dará mais força ao movimento underground que alega: “a TI não entende.” (Tradução: Rheni Cerioni)

ObstáculOsQuais as barreiras para o uso de aparelhos pessoais dentro da empresa? 2009 2010Preocupações com Trojans ou aparelhos infectados que poderiam atacar redes internas vulneráveis 72% 84%

Preocupações que informações sigilosas e proprietárias deixem a rede 68% 79%

Não temos como garantir proteção antivírus e contra malware 61% 68%

Muitas configurações diferentes para oferecer suporte 47% 62%

Outros 3% 2%

Não existem obstáculos aparentes 11% 9%

Dados: InformationWeek Analytics, pesquisa End User 2.0 com 417 profissionais de tecnologia do negócio, em Agosto de 2010 e 558 profissionais, em Outubro de 2009.

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Mercado de dados móvel ainda em turbulência

Telecom


ada a quantidade de e-mails que recebi sobre a última coluna, que abordava o cres-cimento da telefonia móvel no Brasil, darei continuidade

ao tema. Concordo com grande parte dos comentários que questionavam se as redes de dados das operadoras estariam pre-paradas para o mundo que se abre com a ‘internetização’ das coisas. Que fique claro: não duvido da competência das telcos ou das pessoas que fazem parte delas. Mas o fato é que estamos diante de algo totalmen-te novo para todos. E é importante lem-brarmos que isso não é um “problema” do Brasil, mas uma dúvida comum a diversos países do globo.

O fato é que a inovação e a criação de no-vas demandas por conectividade têm acon-tecido em ciclos cada vez mais curtos. Existe uma estatística interessante comparando o tempo levado para alguns terminais atingi-rem 50 milhões de usuários. O telefone fixo levou 38 anos; a TV, 13 anos e a internet, 4 anos. No caso das redes sociais, esse número impressiona a qualquer um. O Facebook levou 9 meses para atingir 100 milhões e, mais recentemente, o Twitter gastou apenas 3 meses para atingir 50 milhões. Notem que estes últimos se tratam de aplicações, ou seja, para isso acontecer, a infraestrutura ou conectividade e terminal de acesso não são mais problemas.

Numa palestra recente de um fabricante de equipamento de redes, escutei que no Brasil os maiores usuários de banda larga

móvel consomem de 3 a 6 Gb por dia! Dado que a rede móvel se utiliza de um bem escas-so – faixas de frequência que trafegam no ar – aproximadamente 3% dos consumidores ocupam 30% de toda capacidade de banda larga móvel de uma operadora no País. Outro fenômeno é a quantidade de smartphones lançados com aplicações especializadas para redes sociais. Em paralelo, a quantidade de fa-bricantes correndo para lançar tablets usando chips de operadoras móveis.

Para os que questionam se essa demanda pode se tornar a barreira para o desenvolvi-mento do mercado de M2M (machine-to-ma-chine) no Brasil, acredito que sim. Primeiro porque as telcos visam prioritariamente o mercado de usuários. Depois porque, enquan-to as redes estiverem cada vez mais cheias devido ao tráfego de dados, não dá para se comprometer em entregar níveis mínimos de serviço. E para soluções M2M, disponibilidade e confiabilidade da rede são fundamentais. As operadoras terão que ser muito criativas. O grande desafio será achar o equilíbrio entre continuar investindo para oferecer novas tec-nologias capazes de atender a demanda e, ao mesmo tempo, dar mais valor aos acionistas.

Eu acredito muito que deveria haver mais colaboração entre elas mesmas visando eco-nomia, obviamente em temas que a regula-mentação permite. Coisa que apesar de todas falarem, pouco realmente se fez. Olhando o valor das ações das telcos nos últimos anos, dá a entender que o mercado ainda acredita que elas estão em busca de um formato ideal para fazer isso.

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Luís Minoru shibata Diretor De consuLtoria Da ProMonLogicaLis.twitter.coM/LuisMinoruFo

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Acabou o romantismo na TI

CArlos lemos

Os desafios que a vida imprime no campo pessoal e profissional são a motivação que

Carlos Lemos, CIO da Visteon, mais conhecido como Kaká, carrega para levar seu dia a dia. Apaixonado confesso por tecnologia, em de-terminado momento da carreira se apegou aos processos por entender que “escovação de bits” viraria commodity. Entendeu, após anos de de-dicação à área, que qualidade de vida é compo-nente fundamental do ser humano. Por trás do homem que já foi referência em banco de dados quando, por sua ousadia nos idos de 1976 e resol-veu apostar no conhecimento mais de gestão, na verdade, havia o sonho de ser piloto de avião.

Dono de um perfil agitado, começa o bate-papo com InformationWeek Brasil lembrando da infância, quando frequentava o bairro da Frequesia do Ó, na capital paulista, cidade onde nasceu e cresceu. A personalidade brincalhona lhe rendeu o título de “ovelha negra da família”. Filho de um advogado e funcionário público, Kaka comenta que os tios pediam para que con-seguissem um emprego público para que ele não se perdesse.

Mas não havia como. A TI estava em seu desti-no. Em 1969, o pai de uma namorada trabalhava como gerente de CPD do Grupo Melhoramentos e o presenteou no aniversário com um cartão perfurado para fazer um curso de introdução aos sistemas 360 da IBM. “Achei o máximo, fiz o curso, gostei. Em 1972, fiz Cobol e não parei mais. De lá saí para um estágio da Philco”, relembra.

E quem acha que isso já garantiu a confiança da família está enganado. Kaka conta que, quan-

do optou pela TI, muitos diziam que era modis-mo e que não daria futuro. Ledo engano. Con-tabilizando a experiência na Visteon e Grupo Ford, a quem pertencia a companhia atual, são 36 anos, prova da construção de uma carreira só-lida, marcada, claro, por sacrifícios, dificuldades e desafios.

“Eu fui do cartão perfurado. Em 73, meu pri-meiro equipado foi um B3500 extremamente po-deroso com 64 k de memória, 66 mega de disco partilhado em quatro unidades. Fizemos uma folha de pagamento na Brinquedos Estrela antes de chegar esse computador, peguei o começo do começo” avisa, para engatar que, atualmente, “a TI perdeu o romantismo”.

SonhoS e famíliaO velho de guerra faz certa crítica aos profis-

sionais de hoje pela falta de disponibilidade em aprender, um erro na visão dele, já que conhe-cimentos antigos fazem a diferença na hora de lidar com problemas atuais da TI. “Atualmente, você tem uma disponibilidade de tecnologia, de espaço e poder de processamento. Na época, para saber se era bom, olhávamos três compila-ções e dois pontos para por o programa em pro-dução. Hoje, se faz programação Chico Xavier, psicografam o programa e vê se dá certo. Não tinha ambiente para testar, duas horas por dia no máximo, era famosa hora da programação e análise e os programas tinham que caber em 66k de memória. São situações românticas e algumas coisas do tempo da onça”, comenta.

Para Kaka, as pessoas “do seu tempo” tinham Foto

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Vitor CaValCanti


Perfil

70 71InformationWeek Brasil | outubro de 2010

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vínculo com as companhias, algo que não existe mais. O executivo lembra que passava noites em claro para desenvolver um programa, mas alerta que, atualmente, isso se perde porque “existe a vergonha de não saber e se tenta resolver de outras formas, tem desenvolvimen-to transoceânico e se perdeu esse espírito de equipe.”

Apesar de todo o histórico com TI, não tentou passar a carreira aos dois filhos (uma dentista e um advogado), por entender que cada um tem que escolher o seu futuro. Afirma que o que o segurou por 36 anos em TI foram os desafios, uma vez que tomou o risco como parte da vida. “Eu era escovador de bit de alta periculosidade, sabia quanto cada tabela ocupava. Mas, um dia, me deu um clique e pensei: isso vai virar commodity. E o processo me chamou a atenção e, até hoje, é o que me mantém vivo e me manterá.”

Kaka conta que o cartesianismo da tecnologia da informação é par-te constante em sua vida e confessa que isso ajuda, e muito, a solucio-nar problemas pessoais. Se antes, qualidade de vida era um item es-quecido, já não é mais há algum tempo. E isso foi muito em função da família. “Continuo com desafios, viro noite quando necessário, mas com qualidade de vida, o que fiz, não deixo liderados fazerem. Depois das 17h30 vou de mesa e mesa e falo para curtir a vida. Eu não vi meus filhos crescerem, isso não recomendo a ninguém. Não os perdi por muito pouco e quando se vê neste ponto, repensa a vida.”

O alerta da ausência veio quando o filho, já crescido, sofreu com insuficiência renal. Em 2005, Kaka doou um dos rins a ele, algo que mudou de vez o dia a dia do executivo. “Tive privilégio de dar à vida ao meu filho por duas vezes, ele vive com um rim meu, nada disso su-pera essa realização pessoal. Quando ele ficou doente, percebi quanto tinha perdido da minha vida.” Junto deste episódio, veio a busca por atividades que proporcionassem certo prazer, o que foi preenchido com a prática de off-road. “O que entrega para companhia continua sendo efetivo, mas adiciona fator de qualidade de vida. Passei a cuidar mais de mim mesmo.”

Com tanta história, altos e baixos, noites sem dormir e um resgate dos momentos com a família, Kaka diz ser hoje uma pessoa totalmente diferente. “Quando comecei, mandava quem podia e obedecia quem tinha juízo. Eu era extremamente autocrata, demandador e comecei me sentir ridículo com feedbacks de um grupo que não aguentavam minhas reuniões. Depois disso, passei a ser mais cooperativo e valori-zar mais equipe. Mudei de um cara extremamente técnico e aborrecido quando era contestado para alguém mais flexível e voltada para dinâ-mica.” Em pensar que poderia ter sido piloto de avião e não o foi por convencimento do pai, dá para imaginar, após uma história como essa, como teria sido o comandante Carlos Lemos. iwb


Perfil


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Quando

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Longe de ser fácil, a decisão de sair da

empresa na qual trabalha envolve uma

série de questionamentos e dúvidas.

Conheça histórias de executivos que

abriram mão de altos cargos e salários

em busca de realização pessoal

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AnA LúciA MourA Fé, especiAL pArA inForMAtionWeek BrAsiL


Carreira


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pedir

demissãopode ser

lay_carreira 72 04.10.10 19:29:00

a melhor

Há cerca de um ano e meio, Flávio Pripas, de 33 anos, e Renato Steinberg, de 32, hoje

sócios da byMK, eram executivos de tecnologia da informação. Juntos, eles somavam

mais de 15 anos de experiência em cargos de direção de empresas de porte do setor

financeiro, como J.P. Morgan e Credit Suisse Hedging-Griffo. No começo de 2009,

eles abriram mão dessa carreira e tudo o que ela representa, ou seja, altos salários,

bônus atraentes, time de subordinados, prestígio dentro e fora da empresa. Pediram

demissão para se dedicar exclusivamente a uma rede social de moda e estilo, área que

desconheciam e que não lhes rendia um único centavo à época.

Essa história, que será detalhada mais adiante, é um exemplo de situação na qual pedir

demissão se revela a melhor opção para a carreira e para a vida. Não é uma decisão

fácil, independentemente de a motivação ter sido positiva ou negativa. Não é muito

frequente também, mas já não é tão raro como muitos imaginam. “Antes, as pessoas

entravam em uma empresa com a perspectiva de até que a morte nos separe. Hoje, muita

gente percebe que não precisa ser assim, e a perspectiva mudou para até que a vida

nos separe”, diz Mariá Giuliese, diretora-executiva da Lens & Minarelli e consultora de

carreira de executivos.

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Carreira


Maria, da Lens & Minarelli: ““Cada um

sabe dos seus limites”

O ponto positivo, segundo ela, é que as pessoas estão exercendo o direito de fazer escolhas, antes muito mais restrito aos empregadores, e de buscar atividades que estejam mais de acordo com o seu jeito de ser ou que lhes tragam mais qualidade de vida. Em muitos pedidos de desli-gamento a companhia está satisfeita com a atuação do executivo, mas ele se sente frustrado, seja porque assumiu uma posição com outra expectativa em relação às atividades do cargo, seja porque trabalha em excesso, com reflexos na saúde ou nas relações familiares. Mariá já

testemunhou uma alta profis-sional de RH colocar o cargo

à disposição por conflito

Carbonari, da Amrop Panelli Mota Cabrera:

executivo deve se preparar para o desligamento fazendo networking

ético. “Em processo de fusão e aquisição, o seu superior deci-diu por fazer as demissões sem os cuidados e a sensibilidade necessários em situações deste tipo. A executiva recusou-se a participar do que classificou como “carnificina””, diz. Na área de TI, sabe-se de casos de CIOs de grandes empresas que pediram demissão depois de constatar que a área não era estratégica, que apenas replicava normas e metodologia da matriz, e que as atividades do seu cargo poderiam perfeitamente ser cumpridas por profissional em nível de gerência. Outro tomou a decisão depois de passar por doloroso processo de estresse e depressão, que levou ao fim do casamento. E outros que, empurrados por espírito empreendedor, perceberam e agarraram oportunidade de negócios e de mudanças, caso de Pripas e Steinberg.

Não importa as circunstâncias, trata-se de decisão difícil que requer preparação e não deve ser solitária, segundo Mariá. “Em geral há familiares, compromissos e responsabilidades envol-vidos. É como acabar um casamento”, compara. A especialista ressalta a importância de ajuda profissional quando o processo gera muito conflito e angústia, para melhor entendimento das razões do sofrimento, o que pode resultar em desistência do desligamento. Se mesmo assim a decisão for pela saída, ela deve ser planejada e negociada.

Feita de forma adequada, o executivo terá a sua autoestima preservada e não encontrará problema para se reposicionar no mercado. Ela diz que é comum, nessas situações, o indivíduo ser chamado de “louco”, inclusive por familiares. “O engraçado é que a decisão de se demitir talvez seja o único momento saudá-vel em sua carreira, em que ele olha para si mesmo e não apenas para a empresa. Cada um sabe dos seus limites.”

Luciano Carbonari, headhunter e diretor da Amrop Panelli Mota Cabrera, não trabalha diretamente com aconselhamento de executivos, mas conhece bem o ponto de vista das organi-zações. Segundo ele, pedir demissão não representa nenhum tipo de “mancha” no currículo. A orientação do headhunter é que o executivo deve se preparar para o desligamento fazendo networking e cercando-se do máximo de informações sobre o mercado quanto à demanda na área de seu interesse. O espe-cialista recomenda tentar ao máximo uma saída negociada, que Fo

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não implique fechamento de portas, e diz que o executivo deve ter cautela ao decidir procurar outro emprego enquanto ainda estiver no cargo. “Sei que é mais confortável fazer desta maneira, mas cuidado com as informações que passa para o mercado. Deve ser um risco calculado”, alerta.

No caso de Flávio Pripas e Renato Steinberg, a decisão de deixar os seus cargos como CIOs no J.P. Morgan e Hedging-Griffo para se dedicarem ao site byMK foi facilitada pelo apoio da família e porque a oportunidade de empre-ender surgiu naturalmente. “Mesmo assim, houve quem olhasse torto no ciclo de amigos e conhecidos, porque no Brasil não é comum alguém sair de situa-ção confortável para uma de incerteza”, diz Pripas. Longe de ser ‘romântica’, a decisão foi motivada pela janela de oportunidade.

Ele se refere a um site de moda desenvolvido por ambos para suas respectivas esposas (Marcela e Karen, que inspiraram o nome da empresa). “Nos agradou a ideia de colocar a mão na massa depois de anos gerenciando TI. Nós mesmos escrevemos o código e colocamos o site no ar em 2008, sem muita pretensão. Mas, poucas semanas depois, o acesso começou a crescer muito”, conta Pripas, explicando que o site, uma espécie de plataforma de rede social, como o Twitter, funciona como vitrine para marcas e permite interação com os usuários.

O crescimento do site e a percepção de que as mídias sociais e a interação que as mesmas permitem ganhavam importância, inclusive como componen-te no processo de decisão de compra, levaram Pripas e Steinberg a perceber a oportunidade que tinham em mãos. “Poderíamos oferecer uma resposta de como a indústria de moda poderia se posicionar nas redes sociais”, disse.

diferença. “Sem isto, teria sido muito difícil tomar a decisão”, reconhece.

Para quem está considerando um pedido de demissão para empreen-der, Pripas avisa que o período que se segue ao desligamento não é fácil. “Imagine sair de uma posição na qual você gerencia 70 pessoas, recebe bom salário e bônus, tem budget, boa rede de relacionamentos, reconheci-mento da empresa e o seu ego afaga-do diariamente por fornecedores, que te convidam para eventos, mandam presentes. Você está largando tudo para entrar em uma aventura. Tem de estar preparado”, ressalta.

O executivo conta que não conhecia ninguém do mercado de moda e teve de construir uma rede de contatos a partir do zero, além de aprender lidar com contabilidade, processo de ven-das, faturamento e questões adminis-trativas. “Quem aposta em empreen-dedorismo deve saber que há muitos momentos de altos e baixos. De um lado, você vê resultados, mas de outro há sempre o medo de que a coisa não dê certo. É uma luta diária.”

Àquela altura, no começo de 2009, com as demandas do site aumentando, eles foram obriga-dos a decidir se encerravam ou não a carreira de CIO.

Pripas deixa claro que foi uma decisão racional, precedida de muitas avaliações. “Nos reu-nimos por um fim de semana inteiro para definir metas e prazos para avaliar se continua-ríamos com o site ou, caso desse tudo errado, se voltaríamos ao mercado ou buscaríamos outro empreendimento.” O fato de possuírem reservas financeiras e empregabilidade também fez a

Padovan, tarólogo: “Perdi toda a minha rede de relacionamentos, mudei de nome, mas conquistei equilíbrio e qualidade de vida, que não troco por nada”

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Pripas e Steinberg, do byMK: eles deixaram

cargos de CIOs no J.P. Morgan e Hedging-Gri� o

e partiram para em-preendimento próprio

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Carreira


Carreira


DE CIO À TARÓLOGOEm seu website, Sérgio Padovan,

49 anos, se apresenta como tarólogo, terapeuta metafísico e alguém que deixou uma sólida carreira de duas décadas no ramo da informática para se dedicar ao tarô. Explica que passou a se chamar Arhan (“o liberto” em sânscrito), e que acumula uma base de 5 mil clientes, entre consultas e cursos realizados.

Diferentemente dos executivos da ByMK, o afastamento da área de TI ocorreu em circunstâncias trau-máticas. “Tinha excelentes salário e posição”, diz Padovan. Acontece que a empresa onde ele trabalhava (Ogeda) precisou de alguém que reunisse conhecimentos de tecnologia e habilidades comerciais, assim ele foi nomeado para o cargo de diretor de marketing. “Passei a trabalhar das sete da manhã às sete da noite, saia para happy hour com clientes quase toda noite, consumia diariamente dois maços de cigarro e uma garrafa de whisky. Acordava às cinco da manhã, à base de banho gelado, guaraná em pó e analgésicos”, resume o tarólogo.

O inevitável desgaste físico, soma-do a divergências com outros direto-res, levou Padovan a um quadro de desmotivação e perda de saúde que culminou em forte depressão, não diagnosticada imediatamente. “Não se falava muito sobre isso à época. Mas a minha vida virou. A pressão fi-cou insuportável e eu decidi, em 1999,

1. Se for possível, procure ajuda profissional (psicólogo, conselheiro de carreira) para entender as razões de eventuais angústias ou frustrações e ter certeza de que o desligamento é a única alternativa

2. A saída deve ser planejada e negociada. Procure “não chutar o balde”

3. Ofereça-se para encontrar ou preparar o seu substituto

4. Invista em networking e cerque-se de informações de mercado quanto à demanda por profissionais da área de TI ou outra do seu interesse

5. Headhunters e empresas que prestam serviços para organizações são boas fontes para saber se o seu perfil é adequado para as demandas que existem no mercado

6. Cuidado com os riscos de contratar empresa de recolocação por conta própria. Nem todas as empresas desta área são idôneas

7. Calcule o risco de procurar emprego antes de se decidir pelo desligamento. Há sempre a probabilidade de a empresa tomar conhecimento antes da sua decisão

8. Busque o apoio da família e de amigos

9. Se decidir empreender, elabore metas, prazos e um plano B, caso as coisas deem erradoFonte: especialistas e executivos consultados

PENSANDO EM PEDIR DEMISSÃO? VEJA AS DICAS

abrir uma empresa de assessoria em informática para prestar serviços à própria Ogeda”, diz.

Bem conhecido à época no mercado de TI, Padovan tem formação técnica em informática e passou por empresas como Fundação Bradesco, Mappin, Transbrasil e Union Carbide, além da Ogeda. Depois que se afastou desta última, conta que recebeu propostas e tentou trabalhar em empresa do setor, além de seguir com o negócio próprio. Mas desistiu da área definiti-vamente para se dedicar ao tarô, que lhe foi apresentado pela psicóloga que consultava. “Ela me convidou para cursos e eu fiquei fascinado. Por um tempo, pratiquei tarô apenas como ho-bby. Mas depois decidi que esta seria minha única atividade”, diz.

Padovan lembra que foi conside-rado louco pela família e amigos. “Eles achavam que era temporário, que com tratamento eu iria ‘voltar ao normal’”, diverte-se. Garante não ter se arrependido em nenhum momen-to, apesar das dificuldades iniciais. “Perdi toda a minha rede de relacio-namentos, mudei de nome, mantenho um ou dois amigos daquela época, alguns me admiram, outros acham que sou charlatão. Mas conquistei equilíbrio e qualidade de vida, que não troco por nada.”

O tarólogo reconhece que poderia estar melhor financeiramente se estivesse na área de TI e não avalia como desperdício o conhecimento IWB

de tecnologia que acumulou desde o colegial técnico. Para quem já decidiu pelo pedido de demissão, qualquer que seja o motivo, Padovan diz que, independentemente do número de pessoas envolvidas, será sempre uma decisão solitária, uma espécie de ritual de passagem. “Requer resiliência para atravessar o período de incerteza e transição”, finaliza.

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For IT by IT


For IT by IT


De modo geral, para uma solução de CRM ser considerada bem-sucedida é necessário haver um equilíbrio dos principais pilares que a sustentam. São eles: processos, mudança de cultura, base de dados consistente e tecnologia, sendo que no caso da KPMG este último item estava aquém da necessidade e não propiciava uma sustentação adequada dos demais pilares. Em uma empresa de serviços existe uma forte preocupação quanto à qualidade e agili-dade dos sistemas, daí a importância de focar em integração e na consistência das informações.

Além disso, a empresa desejava que a nova solução fosse totalmen-te integrada com os demais sistemas que operassem informações de contas (clientes potenciais, ativos e não ativos), proporcionando con-sistência, integridade e menor retrabalho, uma vez que os dados não precisam mais ser recadastrados nos demais sistemas. Com a nova ferramenta, o cadastro Contas passou a ser único.

Tecnicamente, a integração com os outros sistemas foi feita utili-zando a tecnologia de web services, pois a plataforma (arquitetura, linguagem e base de dados) dos sistemas era diferente e a empresa queria ter integração online entre eles, permitindo assim uma ação imediata para garantir a integridade entre as informações. Com isso, houve a necessidade de realizar um investimento adicional na com-pra de um novo servidor e contratar técnicos especializados nesta tecnologia para implementar e agrupar os componentes.

Após poucos meses de um novo (e eficaz) CRM em produção no Brasil , KPMG estende a ferramenta a outras firmas-membro na América do Sul

A abrangência de uma solução

No início de 2008, a KPMG, uma das maiores empresas

de auditoria e consultoria do mundo, decidiu investir na

substituição de sua solução de CRM no Brasil com o

objetivo de implementar um sistema que

suportasse a metodologia de gerenciamento

de oportunidades e relacionamentos de forma

fácil, prática, intuitiva e que também apoiasse o processo

decisório da organização. A ferramenta anterior

apresentava limitações, no que tange à parametrização

e à customização. Além disso, a interface não era

amigável. Outra dificuldade era a falta de suporte local.

local bem-sucedida

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For IT by IT


For IT by IT


> é gerente de SiStemaS de informação da KPmg no BraSil> ingreSSou na conSultoria em fevereiro de 2001> foi gerente de Projeto Para a imPlementação do erP> anteriormente, traBalhou na anderSen conSulting > atua na área de análiSe de SiStemaS há dez anoS

luiz antonio novaeS doS SantoS

Para suportar os processos de negócio, houve a preocupação de se criar um work-flow baseado na metodologia global de ge-renciamento de oportunidades. Conforme o processo de prospecção vai avançando, o sistema dispara tarefas orientando os ges-tores sobre passos necessários para ter uma negociação bem-sucedida.

Um dos fatores responsáveis pelo su-cesso do projeto foi o envolvimento do co-mitê executivo da empresa, que foi muito atuante e procurou sensibilizar os demais executivos sobre a importância da utili-zação do sistema no gerenciamento das oportunidades e na atualização das infor-

A abrangência de uma solução

Banco de DadosERPWEB ServiceXMLCRM CSV

mações. A diretoria de marketing também teve e tem um papel funda-mental na mudança de cultura dos usuários, provendo uma série de treinamentos práticos onde se enfatiza os benefícios da solução para o negócio, dentre eles o acompanhamento das ações corporativas de prospecção de grandes grupos econômicos.

Após poucos meses do sistema em produção, a ferramenta apresen-tou um desempenho eficaz. Com isso, foi identificada a oportunidade de compartilhar a solução local com outras firmas-membro da KPMG América do Sul. Para tanto, a tecnologia precisou ser adaptada para trabalhar com uma segunda língua e ficou mais parametrizável, prin-cipalmente, no que diz respeito às integrações com os sistemas de ges-tão de cada país.

A primeira região a ter o CRM implementado foi a KPMG no Peru. Este projeto serviu como base para os demais países, tendo em vista que auxi-liou na validação das atividades e nos entregáveis. Um ponto importante para eliminar ruídos na comunicação é definir as regras do jogo antes de seu início, deixando-as transparente e obtendo o consenso dos envol-vidos. Ou seja, formalizar o processo de governança onde deverá estar descrito o gerenciamento de incidentes e mudanças.

Resumindo, para aquelas empresas que querem prover serviços com-partilhados, diria que o primeiro passo é identificar soluções bem-sucedi-das que suportam processos regionais ou globais. Depois disso, é impor-tante definir o processo de governança, principalmente o levantamento dos custos com infraestrutura e nível de serviço, estabelecer uma equipe experiente nas técnicas de gerenciamento de projetos e, principalmente, patrocinadores atuantes e influentes da empresa. E por que não torná-las abrangente globalmente? Bem, este é o próximo desafio.

local bem-sucedida

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InformationWeek Brasil | Janeiro de 2010InformationWeek Brasil | Outubro de 2010

Como crescer

mais o

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O comércio eletrônico

desenvolve-se a passos largos no

Brasil. Porém, com um pouco mais de

planejamento e conhecimento, a

expansão poderia ser gigantesca. O

problema não é tecnologia, público, custo ou qualidade.

A dificuldade está na ideia de que a

internet é mágica em fazer

milionários

O comércio eletrônico no Brasil vai muito bem. De acordo com dados da empresa de informações especializada no setor e-Bit, existem 20 milhões de consumidores online. As vendas no primeiro semestre deste ano cresceram 40% em relação ao mesmo período de 2009 e a estimativa é que 2010 feche com R$ 14,3 bilhões movimentados. O setor tende a crescer no embalo da economia consolidada e no aumento de renda das famílias. Cerca de metade dos clientes online pertencem à classe C. Em 2010, esta faixa da população, juntamente com a classe D, ultrapassou a B em poder de consumo. Um estudo do instituto de pesquisas Data Popular mostra que o universo das famílias com ganho mensal entre R$ 511 e R$ 1.530 têm para gastar com produtos e serviços R$ 381,2 bilhões ou 28% da massa total de rendimentos de R$ 1,380 trilhão. Enquanto isto, a classe B (com renda entre R$ 5.101 e R$ 10.200) soma R$ 329,5 bilhões (24%).

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Como crescer

mais o

Gilberto Pavoni Junior, esPecial Para informationWeek brasil

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Sztamfater, da PortCasa: “Poucos se preocupam com infraestrutura tecnológica”

Souza, da Giuliana Flores: “Aprendemos na marra que o consumidor online é diferente”


Setorial


Os números são ótimos. Mas escondem uma face da atual realida-de do setor. “Todo mundo descobriu que precisa fazer e-commerce. O problema não é se vai ou não, mas como”, adverte o diretor de marke-ting da fornecedora de plataforma Ikeda, Alessandro Gil. “Calculando por baixo, 80% dos clientes que nos procuram trazem a vontade, mas não tem planejamento, ideia do público-alvo ou detém qualquer decisão sobre o negócio em si”, destaca.

O setor não quer crescer na inércia da economia. Está na ponta da língua de todos os que trabalham com comércio eletrônico uma conta simples sobre as possibilidades no Brasil. Se há 40 milhões de usuários de internet banking atualmente no País, o e-commerce está trabalhan-do, no mínimo, com metade de seu potencial. “Os grandes casos de sucesso divulgados acabam escon-dendo uma realidade dura. O varejo, de uma forma geral, precisa ser educado para o comércio eletrônico”, ressalta o sócio-diretor da empresa de soluções WX7, Alexandre Soncini.

Na ponta das pesquisas que mos-tram o crescimento do setor não aparece a quantidade de projetos que poderiam dar certo e naufra-gam por desconhecimento total, por parte dos varejistas, de como funciona uma operação online. O maior erro é pensar com a cabeça ainda da bolha pontocom – de que a internet é de graça e basta um site para começar a vender e faturar milhões. “Não é diferente de abrir uma loja física, as preocupações são as mesmas e o investimento neces-

sário não é pouco”, destaca.Soncini levanta alguns dados que

não aparecem nas pesquisas. Mensal-mente, ele visita cerca de 20 empresas interessadas em entrar no e-com-merce. Somente 25% disto viram uma reunião para discutir o negócio. “No primeiro encontro eu raramente consigo falar das minhas soluções. O desconhecimento é tão grande que sempre vira uma aula de como funciona o comércio eletrônico.”

É PRECISO INVESTIRO executivo, que também é pro-

fessor na ESPM, ainda mostra dados mais alarmantes sobre o desconhe-cimento. Somente 2% sabem o que é uma operação online, conhecem os desafios e estão dispostos a investir. Das 20 reuniões, 5% desistem logo no primeiro contato com as dificuldades apresentadas. Das que aceitam con-tinuar os trabalhos, 10% desistem na apresentação do orçamento. “Se uma empresa tem menos de 50 mil reais para entrar no e-commerce, é melhor jogar na loteria porque a chance de ganhar dinheiro é maior”, brinca.

A realidade vivida por Soncini é apontada numa pesquisa da Associação Comercial de São Paulo que detectou que somente 30% das empresas realizam e-commerce. A maioria delas vem da indústria e atacado. Quase a metade (47%) das que declararam não fazer comér-cio eletrônico afirmam que ocorre por “falta de necessidade de usar o canal”. Destas, 19% confessam que falta estrutura ou conhecimento para utilizá-las.

“Não há mágica, os resultados

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Setorial


Gil, da Ikeda: “80% dos clientes têm vontade de fazer e-commerce, mas não tem planejamento”

Kigiela, do Site Blindado: internautas citam algum as-pecto de falta de confi ança para não comprar na web

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onão surgem da noite para o dia”, enfatiza o gerente de marketing da Giuliana Flores, Juliano Souza. A floricultura nasceu há vinte anos, na região do ABC Paulista e está desde 2000 na internet. A primeira operação online era um site simples que mediava as compras com ampla troca de e-mails com os consumido-res. No fundo, era só um tempero a mais nas vendas por telefone que já eram realizadas. “Na época, se tivesse mais de um pedido por dia já havia festa aqui”, lembra Souza. Hoje, o site recebe 9 mil visitantes únicos por dia e 14 mil pedidos por mês com ticket médio de R$ 97.

Nos dez anos de e-commerce, o aprendizado foi grande. Quem olha a loja virtual da Giuliana Flores tem a impressão de estar num site de presentes. As flores são detalhes em chocolates, bebidas, perfumes etc.. “Aprendemos na marra que o consumidor online é diferente e que se oferecêssemos o mesmo mix da loja física, sem serviço de entrega, ele iria para uma loja na esquina”, ensina Souza.

Aprender como é o comportamen-to de consumo online representa apenas uma parte do desconhe-cimento de quem se aventura no e-commerce. Por incrível que possa parecer, gestores experientes de varejo não têm a mesma atitude ao lançar uma loja virtual como teriam ao planejar a inauguração de uma física. “Poucos se preocupam com infraestrutura tecnológica e, pior, não pensam na equipe nem nos pro-cessos comuns de estoque, pickin-

pack e logística”, relata o diretor da PortCasa, loja virtual de cama, mesa e banho, Natan Sztamfater.

Vindo de uma família tradicio-nal no comércio da região do Bom Retiro (São Paulo), Sztamfater teve a ideia de lançar um site em 2007. O projeto envolveu uma loja física também. “Era uma época que poucos davam valor ao e-commerce e a operação conjunta ajudou na negociação com fabricantes”, explica. As decisões sobre o braço eletrônico foram muitas. A escolha da platafor-ma e da produção do design do site foi pesquisada e a empresa optou por terceirizar a infraestrutura de TI (uma prática comum no mercado). “As preocupações maiores foram sobre o negócio em si. Não somos técnicos e todo comércio virtual de pequeno e médio portes não tem condições de se preocupar muito com informática.”

Para ele, o e-commerce no Brasil não avança a passos mais largos porque o empresariado ainda enxerga a internet como algo mi-lagroso. “Não adianta pensar no histórico do Submarino ou achar que todo mundo pode ser Google, Apple, Buscapé ou Peixe-Urbano”, diz ele, citando casos de sucesso divulgados constantemente que fi-zeram seus donos milionários. Para Sztamfater, comércio eletrônico é um negócio como outro qualquer. Até dá mais trabalho. “Quando me perguntam se é difícil abrir uma operação online eu digo que dá o trabalho de abrir cinco lojas físicas ao mesmo tempo, mas fazendo do

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Dos dez principais tipos de ataques a sites de comércio eletrônico alardeados pelo mundo afora, só dois são significativos no Brasil

jeito certo pode-se faturar o mesmo que cem delas”, comenta.

Ao mesmo tempo em que lida com a falta de conhecimento sobre negó-cios, o e-commerce sofre com a per-cepção de ser um ambiente inseguro para o consumidor. Estudos da Site Blindado, empresa fornecedora de so-luções desse tipo, apontam que mais da metade dos internautas citam algum aspecto de falta de confiança como motivo para não comprar na web. Boa parte destes números está relacionada com o medo de clonagem de cartões de crédito. Um receio justi-ficável. Contudo, no bolo desse índice está a preocupação de não receber o produto, erros na entrega e no prazo.

Para o diretor da Site Blindado,

Mauricio Kigiela, o e-commerce brasileiro cresceria ainda mais se fosse preocupado com ele mesmo e não com conceitos importados. Há problemas técnicos graves. Por exemplo, dos dez principais tipos de ataques a sites de comércio eletrônico alardeados pelo mundo afora, só dois são significativos no Brasil. “O empresário deve conhe-cer o consumidor que tem, investir na segurança tecnológica e comba-ter a percepção de insegurança na entrega do serviço”, aponta. Para Kigiela, o e-commerce brasileiro precisa se concentrar em os pro-blemas próprios. Só assim o bom crescimento inicial será exemplo copiado no mundo inteiro. iwb

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RobeRto CaRlos MayeR é diRetoR da Mbi, pResidente da assespRo são paulo e MeMbRo do Conselho da assespRo naCional.e-Mail: [email protected]

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O gigante

Mercado


os últimos anos, a ex-posição, a presença e a participação do Brasil em eventos e instituições internacionais cresceram

de forma muito significativa. O próximo desafio será liderar algumas destas organi-zações. Entretanto, olhando especificamente para o uso da TI na chamada “Sociedade da Informação” (conforme definições das Nações Unidas), nossa posição está aquém de muitos países com nível de desenvolvimento econômico inferior ao nosso. Até hoje, não foi possível construir um consenso a respeito de qual deve ser nossa “agenda digital”.Na prática, vários níveis e órgãos de governo implementaram diversas iniciativas isola-das. Temos, por exemplo, os telecentros, os programas de informatização de pequenas empresas, incentivos à formação de novos pro-fissionais com recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador. Tudo isso sem que ninguém se preocupasse em ter uma linha mestra que harmonizasse investimentos.Talvez a área mais esquecida pelos órgãos governamentais seja a da educação funda-mental. A maioria dos laboratórios criados nas escolas funciona na prática como lan houses gratuitas, onde os alunos se diver-tem, mas não se beneficiam dessas instala-ções para a melhoria do seu aprendizado. Neste vácuo, a iniciativa privada acaba se mobilizando e todo um subsetor dentre as

empresas de tecnologia está sendo gerado, com organizações especializadas na aplica-ção da TI na educação.Estas companhias trabalham junto às prefei-turas, associações de bairro, de classe (como a Assespro) e outras, muitas vezes viabilizando os negócios por meio de ONGs. O sucesso destas iniciativas leva não apenas a formar cidadãos aptos a participar da sociedade da informação, mas à melhoria efetiva da qualidade da educação fundamental. Afinal, diversos prefeitos e secretários que imple-mentaram estes programas viram melhorar as notas médias de suas redes escolares nos exames de avaliação, promovidos pelas secre-tarias estaduais de educação.Ao mesmo tempo, na medida em que este tipo de iniciativas ganha escala, de forma silenciosa, o Brasil poderá efetivamente usar a vantagem competitiva, no cenário global, que advém do fato de possuir a quinta maior população do mundo. Nin-guém duvida que, quanto mais qualificada seja nossa população, melhor será nosso fu-turo. Até mesmo os políticos são unânimes em afirmar que o futuro do país depende da educação. Este consenso e o movimento em andamento devem ser comemorados, mas ainda temos que construir uma agen-da digital que nos permita saldar nossa dívida com o gigante citado no título: a geração que hoje frequenta as salas de aula do ensino fundamental.

Nna sala de aula

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Para driblar problemas relacionados à análise de dados, Liquigás investe aproximadamente R$ 750 mil em ferramenta de BI da SAP

Problemas com a geração de rela-tórios levaram a Liquigás a profis-

sionalizar sua abordagem na ferra-menta de business intelligence (BI)

e, assim, também melhorar seus processos decisórios. “Tínhamos

como solução uma versão do Pilot que gerava limitações e dependência

na TI para a geração de informação”, comenta José Murillo Borges Filho,

gerente-geral de tecnologia da dis-tribuidora integrante do sistema Pe-

trobras. Limitada, o sistema antigo gerava insatisfação entre as áreas

usuárias. “Precisávamos dar um salto de qualidade.” O executivo cal-

cula que havia 700 relatórios usados pelas áreas de negócio, e conta que,

com o tempo, eles ficaram obsoletos, mas não podiam ser descartados.

Consciente da necessidade de melhorias e vendo suas áreas carentes de informações confiáveis, estruturadas e unificadas a companhia partiu em busca de uma solução. “O BI era um desejo que começou em 2009. A crise [econômica mundial] nos levou a acelerar o processo”, revela. Usuária de um sistema de gestão SAP há quatro anos, optou pela ferramenta da Business Objects, adqui-rida pela multinacional alemã em meados de 2007, por 4,8 bilhões de euros. O parceiro na condução do projeto foi a Softtek.

“O desafio foi o tempo”, define Borges Filho. Entre o início, com a instalação da ferramenta, e a conclusão do projeto, a companhia previa seis meses de trabalho. O final foi melhor que o esperado: o go live ocorreu sem atrasos em 28 de dezembro do ano passado. Além disto, a equipe também comemorou a revisão necessária nos investimentos na primeira onda de entrada da tecnologia. “Separamos R$ 750 mil e gastamos um pouco menos do que isso”, diz o executivo. A solução completa – com mais três estágios de implantação – deve abranger 250 usuários (com 30 heavy users),

Um salto de qualidade


Na Prática


Objetivo

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Desafio: melhorar a gestão de relatóriossolução: troca da plataforma de BiResultaDo: ganhos de inteligência via tomada de decisão

em foco

de cinco diretorias e a presi-dência da Liquigás.

Os esforços contemplaram integração entre SAP BW, BO e WebSphere, e entre o Business Objects e o BI 7.0. Os relatórios e os painéis de bordo são publicados no portal corporativo. Utilizan-do técnicas de ETL (extrac-tion, transformation load) os dados apresentados são cole-

tados nos diversos sistemas de gestão e de controle da empresa, tratados e carregados no repositório criado durante o projeto. “As possibilidades são infinitas. Hoje falamos de milhares de relatórios gerados para as áreas de negócio”, celebra o gerente-geral. Existe ainda a possibilidade de os diretores extraírem as informações que desejam.

O executivo estima retorno sobre o investimento ocorra dentro de um ano. “Tivemos ganhos de 95% frente ao processo antigo. Antes, com requerimento, demanda e atendimento para geração de relatório, era um processo que podia levar semanas”, ilustra. iwb

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Golden Cross evolui ferramentas, automatiza geração de relatórios e libera analistas para agregar mais inteligência ao negócio

Não importa para que lado sopram os ventos. Agilidade é

um diferencial com-petitivo importante tanto em mercados

em ebulição quanto em retração. “Preci-samos estar sempre

atentos às mudanças nos negócios para

corrigir ou planejar estratégias”, define

Jacqueline Paiva Fraga, coordenadora de atuária e estatís-tica da Golden Cross. A empresa de saúde

suplementar evoluiu para uma ferramenta

de inteligência do SAS e, assim, ganhou

velocidade na tomada de decisões. Rotinas

que levavam três dias, hoje, são feitas em poucos minutos.

O departamento comandado por Jac-queline é responsável pelas informações da companhia que abriga um contingen-te de 900 mil associados, possui presença em vários estados e relaciona-se com uma rede de 23 mil médicos; 1,2 mil hospitais; 18,5 mil clínicas especializadas; 2 mil laboratórios e cerca de 2,5 mil uni-dades de atendimento odontológico.

A Golden Cross utilizava módulos Base e Stat do SAS desde 1995. “Tínha-mos muita informação, mas perdíamos muito tempo desenvolvendo relatório. Queríamos analisar melhor estes dados e obter vantagem competitiva”, diz a coordenadora, recordando que os docu-mentos eram gerados em planilhas de Excel e depois eram enviados para os

informaçãoMundo de


Na Prática


felipe dreher

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Desafio: transformar dados em inteligênciasolução: evolução da ferramenta de análiseResultaDo: rotinas que antes consumiam três dias de trabalho, agora, são realizados em ninutos

em foco

executivos por e-mail. Com grande intervenção, havia ainda a possibili-dade de existirem erros humanos nos procedimentos. Para não correr ris-cos, resolveu evoluir a ferramenta em busca de velocidade e precisão. Em agosto de 2007, adotou o Enterprise Guide, da mesma provedora de TI. “Em três meses [de projeto] tínhamos 90% de nossas rotinas automatiza-das”, estima a executiva.

Se nos tempos das planilhas o departamento gerava 15 rotinas, agora, o volume cresceu para uma média de 50 relatórios gerenciais — entre diários, semanais e mensais — que ficam disponíveis na intranet. Segundo Jacqueline, o sistema manipula grandes bases de dados em um curto espaço de

tempo, contribuindo com a definição de estratégia e mensuração de resultados da Golden Cross. “Informação é um mundo. Quanto mais se sabe, mais se busca saber”, diz, sobre a possibilidade que a ferramenta dá para aprofundar-se em diversas variáveis.

O tempo economizado com a auto-matização permitiu que a equipe da executiva se focasse em questões mais estratégicas a partir do desenvolvimen-to de modelos estatísticos. Na mesma época que colocou para rodar o Guide, a operadora implantou uma ferramen-ta de mineração de dados (Enterprise Miner), também do SAS. Com ela, foi possível passar para um segundo estágio da inteligência de negócios, quando profissionais da área puderam

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se dedicar mais aos processos analíticos e preditivos.

Jacqueline não abre o valor investido nas soluções. “Poderia dizer que a ferramenta já nos pro-porcionou retorno do investimen-to”, afirma, estabelecendo ganhos pelo menos cinco vezes supe-riores ao aplicado na tecnologia obtido apenas com um trabalho sobre fraude que foi desenvolvido com as soluções. iwb

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Na Prática


Na Prática


DESAFIO: prover informações em tempo real de andamento das obras e do planejamento estratégicoSOLUÇÃO: adoção de software de gestão de projetos que se integra aos planos da companhia RESULTADO: dados completos e em tempo real das obras, alinhado com o planejamento da empresa. Executivos podem acessar todas as etapas de execução de acordo com regras de permissão

EM FOCO

flui rapidamente”, confirma. Os dados dispostos no sistema passam por “um filtro que puxa as informações para o planejamento estratégico e tudo é em tempo real”. Nem todo mundo tem acesso. Eles criaram regras de privilégio, onde, mesmo quem pos-sui permissão de acessar o software, pode esbarrar em algumas limitações. A direto-ria, por outro lado, tem uma visão completa, começando pelo consolidado da estratégia e descendo a todas as fases, quando necessário.

Parte do sucesso do projeto está ligada ao fato de a equipe

da Eletrosul ter trabalho em conjunto com a fornecedora. “A necessidade foi levantada pelos usuários e adequamos esforço computacional. Além do preço – somos empresa pú-blica –, levamos em consideração a personalização e também a questão de ser dono do produto, não precisamos pagar licença por usuário.”

Sem mencionar o investimento total, Benedetti avisa que existe um valor contratual e manutenção evolutiva. A contra-tação foi por valor homem/hora. Para ele, apesar de ser um projeto que envolve a necessidade de tempo real da diretoria, que não quer perder tempo e ter a certeza de que o plano está sendo cumprido, o ponto mais complexo da implantação foi cultural. “Cada parte da empresa tem seus hábitos e expan-dir boas práticas e técnicas foi algo difícil. Tem área que é de linha de transmissão, outras que respondem pela construção de usinas e a forma de gerir um projeto muda. A ferramenta é única por ter sido discutida, mas foi um grande desafio adequar à toda empresa. Houve um trabalho muito grande na modelagem.” IWB

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Na Prática


Na Prática


DESAFIO: prover informações em tempo real de andamento das obras e do planejamento estratégicoSOLUÇÃO: adoção de software de gestão de projetos que se integra aos planos da companhia RESULTADO: dados completos e em tempo real das obras, alinhado com o planejamento da empresa. Executivos podem acessar todas as etapas de execução de acordo com regras de permissão

EM FOCO

flui rapidamente”, confirma. Os dados dispostos no sistema passam por “um filtro que puxa as informações para o planejamento estratégico e tudo é em tempo real”. Nem todo mundo tem acesso. Eles criaram regras de privilégio, onde, mesmo quem pos-sui permissão de acessar o software, pode esbarrar em algumas limitações. A direto-ria, por outro lado, tem uma visão completa, começando pelo consolidado da estratégia e descendo a todas as fases, quando necessário.

Parte do sucesso do projeto está ligada ao fato de a equipe

da Eletrosul ter trabalho em conjunto com a fornecedora. “A necessidade foi levantada pelos usuários e adequamos esforço computacional. Além do preço – somos empresa pú-blica –, levamos em consideração a personalização e também a questão de ser dono do produto, não precisamos pagar licença por usuário.”

Sem mencionar o investimento total, Benedetti avisa que existe um valor contratual e manutenção evolutiva. A contra-tação foi por valor homem/hora. Para ele, apesar de ser um projeto que envolve a necessidade de tempo real da diretoria, que não quer perder tempo e ter a certeza de que o plano está sendo cumprido, o ponto mais complexo da implantação foi cultural. “Cada parte da empresa tem seus hábitos e expan-dir boas práticas e técnicas foi algo difícil. Tem área que é de linha de transmissão, outras que respondem pela construção de usinas e a forma de gerir um projeto muda. A ferramenta é única por ter sido discutida, mas foi um grande desafio adequar à toda empresa. Houve um trabalho muito grande na modelagem.” IWB

lay_na_pratica_eletrosul 93 05.10.10 16:48:24

Desafio: melhorar processo de produção e venda com mais confiabilidade de informaçõessolução: adoção de módulo indústrial de eRP com investimento de R$ 200 milResultaDo: melhor planejamento comercial onde vendedores recebem informações sobre estoque e produção, garantindo entrega do produto

em foco

Eduardo Nolla Wolf, gerente de TI da fabricante de controladores programáveis (CPs), utilizados para au-mentar a produtividade na indústria, explica que, desde 1997 fazia uso do sistema de gestão Omega da ABC71, mas, na ocasião, havia optado por não aderir ao módulo industrial. Desde então, os dados eram lançados em um sistema paralelo baseado em Access e, depois, incluí-dos no ERP. Mas, como era de se esperar, “havia muito problema para rastrear a compra, pois a lançávamos em dois sistemas. Com a aquisição dos novos módulos, vimos que havia outra possibilidade.”

Embora possa parecer algo corriqueiro, o projeto produz impacto imenso na companhia, isso porque, com um ciclo de produção que pode durar até 90 dias, já que muitos componentes utilizados são importados, o planejamento de vendas é feito a cada três meses. Eles não trabalham com a lógica, tem pedido vamos produ-zir. “Os componentes vêm de fora e não há demanda grande para todos eles. Temos muitos produtos, mas um delay para buscarmos fora. Usamos uma previsão e vendas só comercializa dentro dela.”

O processo de busca pela ferramenta aconteceu em 2007 quando foram avaliados, além da ABC71, Microsiga e SAP. Wolf comenta que não aderiu aos nomes tradicionais pela necessidade de promover mudanças em todos os sistemas. Fechado acordo com a ABC71, havia outro desafio: concluir a implanta-ção no primeiro semestre de 2008 já que o segundo trimestre é, tradicionalmente, o de maior volume de negociação para a Altus.

Altus Sistemas de Informática aumenta confiabilidade de informações e reduz problemas com força de vendas

Integrar o processo de produção e venda

é essencial para que a companhia trabalhe

com planejamento adequado e atenda

às demandas dos clientes. Este ideal

norteou a adoção pela Altus Sistemas

de Informática de um módulo industrial do

sistema de gestão. Resultado: processo

mais bem-estrutu-rado e vendedores

munidos de informa-ções que apontam a realidade da produ-

ção e estoque.


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feliPe DReheRA implantação durou quatro

meses e teve participação de uma pessoa da fábrica que conhecia o processo, com o pessoal de consul-toria da ABC71. A personalização ocorreu em uma etapa anterior. O projeto custou em torno de R$ 200 mil, sendo metade do valor para ajustes e personalização. De acordo com o gerente de TI, não houve necessidade de mexer em infraes-trutura. A maior dificuldade foi o fato de o usuário usar a mesma ferramenta há 15 anos.

Wolf comemora os resultados. “Conseguimos rastrear todo o pro-cesso. Identificamos peça dentro do estoque, após produção e venda. Os vendedores vendem e sabem. Temos um processo novo de alocação de datas de produtos, onde ele vê o que está disponível de acordo com o pla-no.” Outro grande benefício está na gestão de controladoria e finanças, já que o processo trouxe mais confia-bilidade e eliminou o retrabalho de lançar em dois sistemas. (VC) iwb

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Gestão da Média

Novo mundo


e você ler um livro de capinha ingênua e de nome estranho (Andar de Bêbado), perceberá que se trata de uma pequena amostra do acaso. Leonard

Mlodinow, o autor, é um físico americano que explica sobre como o aleatório afeta a vida de todos de forma bem fundamentada, com exemplos e tudo mais.

O que Leonard não imagina é que sua maior contribuição não vem da teoria total e sim do exemplo que aparece logo nas primeiras páginas do livro. Imagine que você tem um funcionário com uma média de desempenho 7 em suas atividades. Em alguns dias 8; em outros, 6.

Num determinado dia o mesmo funcioná-rio desempenha suas atividades com média 4 e você, preocupado com a sua atitude, resolve puni-lo. No momento seguinte, ele cumpre suas atividades com desempenho 10.

Passa-se um mês e o funcionário que você acompanha de perto realiza tarefas com desempenho 10 e você o elogia. Após os elo-gios seu desempenho cai para 4. Em algum momento você senta em sua cadeira e pensa: “se punir sobe a nota; se elogiar, cai. Vou punir o tempo todo”.

Aí é que mora o grande erro.As pessoas têm uma média de desempe-

nho. Em alguns momentos sobe, mas pode ter certeza de que voltarão à média. E só existe uma maneira de o fazerem, caindo na próxima, para somar e dividir por dois e chegar onde? Na média. Não foi sua bronca ou seu elogio que mudou as notas.

Ok, Alberto, mas como fazer para que as pessoas sejam melhores?

Não tente aumentar o desempenho de alguém em mais de um ponto, pois simples-mente não ocorre. As evoluções acontecem aos poucos. Somente um fator muda a média: um acidente, algo inesperado. Uma gravidez, uma viagem. Só que esses eventos podem tanto aumentar quanto diminuir a média, este é o problema. Do contrário, a mudança acontece lentamente, baseada em um processo denomi-nado Gestão da Média.

A cada dia apresenta-se uma pequena solu-ção para um problema encontrado. De um lado, potencializam-se as competências das pessoas, de outro se diminuem as deficiências. Com isso consegue-se enxergar onde cada um acerta mais e fazem força para que aquilo se repita. Parece fácil, mas não é. A maioria dos gestores que conheço se esforçam e no final acabam apontando somente as falhas.

Apontar falhas é uma atividade relativamen-te simples. Qualquer um pode fazer. A Gestão da Média coloca as pessoas num olhar mais amplo sobre suas vidas, carreiras, perspectivas, expectativas, sonhos, e faz com que estejamos mais alinhados com o andar do mundo novo, que ambiciona a troca e não a ordem.

Parece piegas o discurso, mas digo com tranquilidade que tenho conseguido, e conti-nuarei nessa linha, fazendo com que cada uma das pessoas que comigo trabalhem consigam ser melhores a cada dia, ponto a ponto, segundo a segundo, como num jogo, como num filme, como numa empresa, onde quero ganhar e com-partilhar. Sem dúvida nenhuma, compartilhar.

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Tech Review


Alexander Wolfe, InformationWeek EUAAlexander Wolfe, InformationWeek EUA

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Estado de servidorO VALOR PROPOSTO ESTÁ MUDANDO DE DECISÕES DE PROCESSADOR PARA PERIFÉRICOS ESSENCIAIS

A tecnologia de servi-dor chegou a um pon-to crucial, conforme os aperfeiçoamentos no desempenho do x86 ameaçam o domínio dos sofisticados siste-mas RISC/Itanium. Produtos de servidor, a maioria blade, estão começando a domi-nar. O resultado é que o valor proposto está mudando de processa-dores para periféricos e a habilidade de im-plementar virtualiza-ção, gerenciar sistemas e eficiência de resfria-mento e energia.De fato, após custo de aquisição, a capacidade de implementar, geren-ciar e reimplementar processadores virtuais de forma dinâmica (de centros físicos ou lógicos) é o fator mais importante, atualmen-te, em tecnologia de servidor. A absorção destas tecnologias de suporte foi freada, de certa forma, pelos apertados orçamentos de TI, no fim de 2009, antes de qualquer sinal de recuperação. Con-tudo, consolidação de sistema e o aumento no uso de virtualização continuam liderando atualização de servido-res, enquanto as áreas de TI extraem o uso máximo dos recursos disponíveis.

Essa foi a principal descoberta da pesquisa State Server da InformationWeek

Analytics, com 579 profissionais de tecnologia. “A mudança para servidores virtuais a fim de obter alta disponibilidade e redundância se tornou nosso objetivo”, disse um dos entrevistados. “Isto não apenas reduz a necessidade de hardware como a de resfria-mento e economiza eletricidade. Também estamos considerando unidades de estado sólido. Isso deve melhorar eficiênciae aumentar a disponibilidade de armazenamento.”

Mas é claro que as áreas de TI ainda compram blades físícos, racks e servidores torre. No entanto, apenas 25% dos pesquisados disseram ter planos de aumentar seu número total de servidores entre 2010 e 2011; 31% disseram que irão manter e 44% planeja diminuir o número total. As empresas que estão fazendo o upgrade estão ava-liando abordagens para implementação. A disponibilidade da virtualização mostra que capacidade não depende mais da compra de novos boxes.

O número de servidores da E.ON U.S. cresce 10%, ou mais, por ano, disse Ray Palazzo, um engenheiro de e-business da empresa de serviços de energia. Mas divide

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este número entre máquinas físicas e virtuais — cada vez mais presentes.

Enquanto isso, com a contínua consolidação de plataformas 64-bit, a empresa precisa de mais processado-res e memória em cada servidor físico que compra. Os servidores VMware hoje hospedam 72 GB de RAM e oito, ou mais, processadores físicos cen-trais. E o uso ampliado de SAN tem “eliminado, virtualmente”, a necessi-dade de grandes capacidades internas de armazenamento. Em questão de orçamento, nossos entrevistados se mantêm firmes na espera. Apenas 11% planeja aumentar, de forma significa-tiva, os gastos com servidores em 2010. A maioria, 65%, espera um aumento quase imperceptível.

Nenhum outra função de servidor está sob maior demanda que a virtuali-zação. Cisco, Dell, HP e IBM oferecem tanto VMware quanto Hyper-V, da Microsoft, como base para ambiente virtual, além de suporte para o Xen-Server, da Citrix. As maiores platafor-mas de virtualização estão disponíveis nos servidores Sun, embora, após aquisição, a Oracle tenha posicionado sua VM como solução preferida.

As comunidades Covenant Retire-ment têm uma configuração bem típica. Elas começaram usando o ESXi, da VMware, para criar uma rede mais útil, em que um único aplicativo pode ser movido para outro blade em casos de manutenção ou reparo”, disse Robert Wall, diretor de operações de TI. “Nós já fazemos isto com grandes blades rodando entre 20 e 30 máqui-nas virtuais, mas implementar ESXi naqueles com função única é novidade para gente”, completou.

Como Wall e sua equipe de TI tem percebido, máquinas virtuais parecem se reproduzir como coellhos, aumen-tando a necessidade de ferramentas de gerenciamento de servidores robustos para descoberta, fornecimen-to e redistribuição de processadores lógicos. “Você acaba percebendo que a virtualização deveria ser uma forma de resolver problemas, mas, para cada recurso físico que eu tinha - o que já era um desafio - eu acabo tendo entre dez e 40 vezes mais recursos virtuais”, disse Paul Prince, CTO do grupo de produtos da Dell.

O fato de que 65% dos entrevistados tenha implementado ou planeja imple-mentar a virtualização de aplicativos críticos aumenta a necessidade de enfatizarmos o fato de que o geren-ciamento desses ambientes se tornará muito mais crítico. No entanto, uma dificuldade herdada no gerenciamento de processadores virtualizados é o fato de eles não serem nem discretos e nem estarem isolados. “É uma questão de como gerenciamos este novo ambiente, em que a rede e o servidor estão inti-mamente ligados”, disse Paul Congdon, CTO da HP ProCurve Networking. “Definitivamente, estamos desafiando limites com as ferramentas que temos hoje. É muito difícil obter visibilidade sobre o que está acontecendo.”

Muitas ferramentas estão dispo-níveis para que os administradores possam fornecer servidores, armaze-namento e rede nos data centers de hoje. Mas, enquanto os fornecedores de servidor não permitirem que seus clientes usem as ferramentas que quiserem, cada um oferece sua própria solução.

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Tech Review


A HP baseia gerenciamento e provi-sionamento na tecnologia da Opsware, uma empresa fundada por Marc Andreessen, da Netscape, e adquirida pela HP por US$ 1,6 bilhão, em 2007. A Dell promove o Management Console, uma ferramenta de provisionamento baseada no Altiris, da Symantec, e também permite que o cliente integre ferramentas de ISVs sob o Dell Open-Manage. A IBM automatiza o processo de provisionamento com a plataforma Tivoli e várias ofertas WebSphere. A Oracle oferece o Enterprise Manager Ops Center.

Os entrevistados avaliaram o valor das propostas de vários players. A Dell lidera o ranking de servidor x86, seguida pela HP, IBM, Oracle/Sun e pela Cisco. Para as opções de servidor não-x86 (RISC/Itanium), a ordem do ranking ficou: IBM, HP e Oracle/Sun.

Em termos de servidores em par-ticular, os PowerEdge, da Dell, são os mais populares e o ProLiant, da HP, vem logo atrás. No entanto, olhando somente para os 269 entrevistados que trabalham em empresas com mais de mil funcionários, o ProLiant, da HP, vem em primeiro, seguido pelo PowerEdge, da Dell, embora o ranking geral de fornecedores não mude: Dell, HP, IBM, Oracle/Sun e Cisco para x86; e IBM, HP e Oracle/Sun para RISC/Itanium. Como era esperado, o uso de servidores Sparc Enterprise, da Ora-cle/Sun, é o mais alto entre as grandes: é a escolha de 33% das empresas com mais mil funcionários, comparado com 23% entre todas consultadas. O uso dos sistemas Power, da IBM, apresenta, exatamente, o mesmo porcentual. Os servidores RISC estão mais presentes

em grandes empresas, enquanto a popularidade da Dell inclina-se às empresas menores.

A má notícia para os fornecedores é que depois de superar a dúvida “Risc ou x86”, não há muitas outras distin-ções na mente dos consumidores. É por isso que os eles focam em diferen-ças leves, como energia e resfriamento. É também o motivo pelo qual a HP, a IBM, a Dell e a Oracle/Sun tendem a enfatizar suas amplas estratégias de data center. As diferenças entre os fornecedores são em termos de vendas e serviços, não tecnologia.

Novos coNcorreNtes: cisco e oracle Relativamente, foi a mesma estraté-

gia dos fornecedores dominantes que criou uma oportunidade para a Cisco, que chegou ao mercado de servidores em 2009, com seu Unified Computing System (UCS), que combina proces-samento, armazenamento e rede em uma unidade física. Os parceiros incluem EMC, em armazenamento; VMware, com ferramentas de virtua-lização; NetApp, para gerenciamento de dados; e BMC para administração e configuração de sistema. Os servidores UCS estão disponíveis em sistemas blade ou rack.

Antes da chegada da Cisco ao mercado, a maioria dos fornecedores estava focada na integração física, disse Soni Jiandani, vice-presidente do grupo de tecnologia de virtualização e acesso a servidores da Cisco. “Não ha-via muita inovação até que começamos a lançar coisas como o Unified Fabric, a tecnologia de expansão de memória e a habilidade de direcionar virtualização

Você já implementou virtualização ou planeja implementar?

Quais seus planos de compra ou upgrade de servidores entre 2010 e 2011?

Fonte: InformationWeekAnalytics 2010StateofServerTechnologySurvey of579businesstechnologyprofessionals,February2010


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9% não, mas estamos avaliando6% não, mas planejamos testes14% sim, mas não para aplicações de missão crítica11% sim, para aplicações de missão crítica54% sim, tanto para missão crítica quanto não-crítica6% não e não temos planos para implementar

6% aumentar o número total, com unidades semelhantes já em uso19% aumentar tanto o número quanto a capacidade das máquinas5% não comprar novas máquinas e estender a vida das que temos2% diminuir o número, pois precisamos de poucos servidores42% redução do número total, consolidação em novos equipamentos com mais capacidade26% manter o número de servidores constante dentro de seu ciclo de utilização

23% nunca ouvi falar a respeito36% não9% considero como uma das possibilidades32% gostaria de saber mais a respeito

Consolidação com aumento do uso de virtualização

Consolidação de hardware

Necessidade de capacidade de processamento

Atualização de máquinas para atender atualização de software

Requerimentos para redução de consumo de energia e refrigeração

Necessidade de redução de espaço

Rearquitetura do data center

Adoção de computação em nuvem

Outra

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a nível I/O com nosso cartão de inter-face de virtualização”, contou ela.

Enquanto este é o papo típico do mercado, a combinação da Cisco de melhor oferta de tecnologia em um pacote único de servidor foi brilhante. Forçou os concorrentes a enfatizarem a forma como eles também oferecerem um grande leque.

Mas a Cisco chega ao mercado de servidor com raízes em rede, em que está acostumada a dominar com preços especiais (e margem de lucro). Ela chegará a uma curva de aprendi-zado e uma boa descida nos preços, já que enfrenta fornecedores tradicionais adaptados às margens mais justas. E a Cisco tem muito trabalho pela frente. Quase um quarto dos entrevistados sequer sabia que a Cisco havia entrado no mercado e um terço disse que não considera a compra do UCS. Outro um terço planeja conhecer melhor a oferta , mas apenas 9% pretende comprar.

A Stratogent, uma empresa de hos-pedagem de TI, está testando o UCS. “Como fornecedora de serviços de TI, queremos testar e, possivelmente, implementar novos conceitos, já que nossos clientes os procuraram para orientação e queremos verificar se, ao menos um pouco do que prome-te, é verdade”, disse o CEO, Chetan Patwardhan. Os pontos positivos na abordagem da Cisco são: virtualiza-ção, provisionamento instantâneo e configuração dinâmica de “todas as funções” entre armazenamento e rede. “Dado os avanços de arquite-tura em design de chip e bus”, diz, “é possível imaginar simplesmente fazer daisy chain entre o número necessá-rio de boxes.” A desavantagem está

na inabilidade de escolher os melho-res componentes e o possível desper-dício de recursos do UCS.

A estratégia de servidor da Oracle exige um pouco de esclarecimento, já que é novata no mercado de hardwa-re. Ela está posicionando seus servi-dores UltraSparc como a plataforma de aplicativo para rodar software. Pelo lado do x86, está focando em 2P blades x86 e racks. Sincronizar os boxes de alta capacidade com a plataforma Oracle-em-UltraSparc faz sentido, embora esta abordagem não clarifique a mensagem de que o UtraSparc é também o ambiente ideal para software que não seja Oracle. Já os planos da companhia para x86 são um pouco diferentes dos da concorrência - direcionan-do mais para o mercado de 2P. “A Oracle não adquiriu a Sun para ter algumas ações e alguma movimen-tação externa”, disse John Fowler, VP de sistemas da Oracle e ex-VP do grupo de sistemas da Sun e CTO da área de software. “Foi a peça central na estratégia de crescimento de lucro e renda da empresa. A Oracle tem mais de 3 mil clientes, o que é muito mais do que a Sun tinha. Portanto, a estratégia do negócio é levar os pro-dutos de servidor da Sun para uma base maior de clientes, realizar as inovações de engenharia para fazer com o que os produtos funcionem melhor em conjunto com a Oracle e, então, gerar uma melhor proposta para ganhar o mercado”.

Fowler disse que os principais upgrades para o UltraSparc virão ainda neste ano e que devem aumentar o desempenho. Quanto aos sistemas

lay_techreview 101 04.10.10 19:06:44


Tech Review


baseados em Intel/AMD, ele afir-mou que o foco esta na plataforma x86, “já que é o desenvolvimento de sistemas corporativos que são, geralmente, usados em cluster”.

I/O, MEMÓRIA E MAIS Design de servidor é “a otimi-

zação de três eixos diferentes” — velocidade de CPU, memória e desempenho I/O, disse Nigel Dessau, chefe de marketing da fabricante de chips AMD. Frequên-cia de relógio costumava ser usada como fator limite na performance de servidor, conta Dessau, mas hoje é I/O, seja na comunicação processador-memória ou na transferência de dados externos. A comunicação processador-memó-ria foi facilitada pelo controlador de memória integrado da AMD no Opteron e no no canal Quick Path Interconnect, da Intel, em Xeon.

Uma consideração adicional é que alguns fornecedores de servidor estão implementando seus próprios aprimoramentos para facilitar a “memória escalá-vel”. A IBM desenvolveu e fabricou um ASIC, que permite que os novos servidores eX5 acessem uma memória externa expandida sem latência extra. “Nós tivemos o primeiro servidor x86 escalável por 16 processadores”, disse Rod Adkins, VP sênior do grupo de sistemas e tecnologias da IBM.

Em termos de capacidade de expansão, esta função eleva a memória máxima do sistema de 256 GB, dos servidores de gerações anteriores, para 1,536 GB com a

linha eX5 — um aumento sêxtu-plo. Enquanto essa capacidade é muito maior do que a maioria dos consumidores espera de seus boxes, o ponto ideal para instalação de memória mudou, devido ao aumento no uso da virtualização e no aumento de requerimentos e número de aplicativos executados em cada sistema. A HP viu clientes mudarem de um pequeno número de módulos de memória dual in-line - quatro ou oito DIMMs — para oito ou 10 DIMMs, disse Gary Thome, arquiteto chefe do grupo de software de infraestrutura e blades da HP. “Foi uma transição causada por multicores e pela virtualização que os acompanha”, completou.

O BladeCenter 490c, da HP, é um exemplo da nova geração de ser-vidores que aceitam mais memória em fatores de formas menores, de acordo com Thome. O sistema suporta até 18 DIMMs e 288 GB de RAM em um blade com a meta-de do peso, 16 blades podem ser

Você já implementou virtualização ou planeja implementar?

Quais seus planos de compra ou upgrade de servidores entre 2010 e 2011?



6%

9%

11%

6%

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Você considera adoção de UCS Cisco?

O que puxa seus planos de compra e atualização de servidores?



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9% não, mas estamos avaliando6% não, mas planejamos testes14% sim, mas não para aplicações de missão crítica11% sim, para aplicações de missão crítica54% sim, tanto para missão crítica quanto não-crítica6% não e não temos planos para implementar

6% aumentar o número total, com unidades semelhantes já em uso19% aumentar tanto o número quanto a capacidade das máquinas5% não comprar novas máquinas e estender a vida das que temos2% diminuir o número, pois precisamos de poucos servidores42% redução do número total, consolidação em novos equipamentos com mais capacidade26% manter o número de servidores constante dentro de seu ciclo de utilização

23% nunca ouvi falar a respeito36% não9% considero como uma das possibilidades32% gostaria de saber mais a respeito

Consolidação com aumento do uso de virtualização

Consolidação de hardware

Necessidade de capacidade de processamento

Atualização de máquinas para atender atualização de software

Requerimentos para redução de consumo de energia e refrigeração

Necessidade de redução de espaço

Rearquitetura do data center

Adoção de computação em nuvem

Outra

UBM

instalados em uma unica área. Em nossa pesquisa, 65% dos entrevis-tados disseram comprar servidores x86 com mais de 8 GB de memória e 27% optam por configurações com mais 32 GB.

Velocidade de rede também está crescendo. Enquanto Ethernet de 1 GB se mantém como norma, tanto os fornecedores quando consumi-dores estão migrando ou planejam migrar para Ethernet de 10 GB na placa mãe. A tarefa de gerencia-mento se tornará um desafio extra conforme as redes de tornam mais acessadas por funcionários móveis, entrando e saindo à vontade, en-quanto demandam acesso irrestrito aos recursos corporativos.

Para os fornecedores de ser-vidor, o ponto será colocar em campo produtos com a combina-ção certa de memória, placa mãe de rede, energia e resfriamento - com o preço certo - para suprir as exigências do mercado. (Tradução

Rheni Victório)

O que puxa seus planos de compra

Fonte: InformationWeekAnalytics 2010StateofServerTechnologySurvey

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Atualização de máquinas para atender atualização de software Atualização de máquinas para atender atualização de software

Requerimentos para redução de consumo de energia e refrigeraçãoRequerimentos para redução de consumo de energia e refrigeração

lay_techreview 102 04.10.10 19:07:00

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De repente, todo mundo está falando sobre HTML5. Pronto ou não, você, pelo menos, precisa conhecer um pouco sobre esse poderoso novo conceito, afinal, algumas das características desta tecnologia já são implantadas atualmente e muita coisa deve vir em um futuro breve. Escrito por desenvol-vedores que vem usando esta nova linhagem no último ano, o livro conta como começar a adaptar-se a ela para já usufruir os benefícios possíveis.

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HTML5 A revolução das mídias sociaisBrasileiro é entusiasta de mídias sociais e o número de internautas acessando essas ferramentas cresce diariamente. O cenário abre oportunidades de negócios e a TI, invariavelmente, sofre algum tipo de impacto. No livro, André Telles apre-senta casos, conceitos, dicas, ferramen-tas e tática para tirar proveito de cada uma ou do conjunto delas.

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Soumitra Dutta é reitor para relaçõeSexterioreS Da inSeaD e profeSSor DenegócioS e tecnologia Da rolanD [email protected]

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Você está vivendo nas nuvens?

Inovação


ecentemente, fui convidado a falar em um evento do Google, em Paris. As discussões eram sobre cloud computing, como se pode imaginar. Palestrante

após palestrante, tanto a gigante de buscas quanto as outras empresas presentes enalte-ceram as virtudes do conceito. O momento da computação em nuvem chegou. A internet amadureceu a um ponto em que a conectivi-dade em tecnologia e processos de negócios se tornou natural e fácil. As gerações digitais che-garam às estações de trabalho e demandam a mesma interação amigável e ferramentas de coordenação com que estão acostumados na vida privada.

Para tornar tudo mais instigante, estamos no meio de uma explosão de dados que não dá sinais de desaceleração. Os especialistas do Google estimam que a cada dois dias sejam gerados tantos dados quanto foram criados no mundo até 2003, desde o início registrado dos tempos. Colocou-se a questão: de que forma as companhias podem continuar investindo em hardware e poder computacional para armazenar e processar todos esses dados sem ajuda da nuvem?

Viu-se um show de mãos ao ar. Menos de um terço do grupo de 300 CIOs e líderes de tecnologia, de todo o mundo, manifestaram-se de forma positiva a incitação. Por quê? Primeiro porque existe uma série de preocu-pações com questões de segurança. A maioria das empresas ainda está cautelosa com seus dados e aplicativos quando eles são enviados

para a nuvem. Questões legais, especialmente na Europa, complicam o armazenamento e a transferência de muitos tipos de informações além das fronteiras nacionais.

O Google e outros especialistas no conceito reconhecem tais preocupações, mas destacam os imensos investimentos feitos na criação e desenvolvimento de processos de segurança sofisticados em suas soluções em cloud. O argumento principal foi que estar aberto às arquiteturas pode realmente levar a ambientes de computação em nuvem mais seguros.

Quase todas as empresas estão relutan-tes em mover seus aplicativos de negócio centrais para a nuvem. Em muitos casos, como sistemas de ERP, eles ficam presos aos planos de transição que depende da estraté-gia dos fornecedores do software. O Google e outros especialistas no assunto reconhe-cem que as empresas não precisam mover seus aplicativos centrais agora. Isso poderia acontecer em fases, ao longo dos anos, con-forme os pacotes de sistemas se tornam mais compatíveis com o modelo.

No entanto, a maior fonte de aprimoramento na produtividade nas corporações de hoje é o aperfeiçoamento na forma como as pessoas se comunicam e colaboram. Nesse ponto, cloud computing é excelente e não deve ser ignorada.

Após um dia de debates e discussões, acabei convencido de que a computação em nuvem chegou para ficar. Embora eu também note que muitos CIOs ainda não foram convenci-dos. É hora de mudar. É hora de começar a viver nas nuvens!

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information week brasil - ed. 232

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