INDÚSTRIA FINANCEIRA VIVE MOMENTO CRÍTICO, COM GRANDES FUSÕES E AQUISIÇÕES, O QUE REFLETE DIRETAMENTE NOS DEPARTAMENTOS DE TECNOLOGIA. PELA FRENTE OS LÍDERES DE TI TÊM INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS, MUDANÇA DE PLATAFORMAS E ADEQUAÇÃO A REGULAMENTAÇÕES

MERCADO EFERVESCENTE

w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | J u n h o d e 2 0 0 9 - A n o 1 0 - n º 2 1 6

SOAUma análise dos resultados de quem apostou na arquitetura

SMARTPHONES O futuro dos telefones inteligentes pressupõe mais soluções para projetos de mobilidade

ENTREVISTAIBM Brasil ganhou força ao integrar região que engloba mercados em crescimento

ROXO, DA FEBRABAN E VP DO SANTANDER: cenário macroeconômico exige mudanças rápidas por parte dos bancos

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12 | EntrEvista Ricardo Pelegrini, presidente da IBM no Brasil, conta para onde caminham as estratégias da mais antiga subsidiária da companhia fora dos Estados Unidos agora que ela responde para nova região

40 | GEstãoO que restou da SOA (arquitetura orientada a serviços) depois da explosão no volume de projetos? Veja como o conceito vem sendo explorado no mercado nacional

50 | indústriaEntenda para onde ruma o mercado de smartphones e por que os fabricantes — cada vez mais — apostam na força da convergência

25 | Cio insiGhtAntonio Carlos Pereira, da Oxiteno, fala sobre interação com ne-gócio para construção das estratégias de TI; Janet Sidy Donio, da Viscunha Têxtil, reflete sobre como inovar em tempos de crise; José Antonio Furtado, da Villares Metals, trata da construção de ciclos virtuosos para construção de diferenciais competitivos

40 InformationWeek Brasil

Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

A ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS PERDE POSIÇÕES NA LISTA DE PRIORIDADES DOS CIOS, MAS QUEM JÁ INVESTIU NÃO SE ARREPENDE

Gestão

InformationWeek Brasil

QUANDO GANHOU FORÇA NO MERCADO, HÁ ALGUNS ANOS, A SOA, ACRÔNIMO EM INGLÊS PARA ARQUITE-TURA ORIENTADA A SERVIÇOS, LEMBRAVA A DESCRI-ÇÃO DO PARAÍSO PARA DIRETORES DE TECNOLOGIA

E DE FINANÇAS. A metodologia para desenvolvimento de programas de computador promete uma TI mais simples, flexí-vel e independente em termos de interfaces e plataformas. Com

isto, garantiria rapidez, redução de custos com desenvolvimento e possibilitaria alinhamento inédito da tecnologia com o negócio.

De quebra, ainda preservaria investimentos anteriores. A fórmula atraiu empresas com capacidade de investimento e vi-

são estratégica de TI e, rapidamente, os projetos SOA proliferaram no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo,

acumulando erros como não mensuração do retorno do investi-mento (ROI) e metas irreais, conforme aponta pesquisa recente do Gartner. Mas ganhou vantagem competitiva que faz toda a

diferença em momento de retração econômica. “As empresas que conseguiram levar a cabo suas iniciativas, mesmo que de forma

paulatina, puderam desenvolver sistemas mais rapidamente, e suas áreas de negócios hoje se beneficiam com soluções de TI em

uma velocidade maior do que estavam acostumadas”, diz Roberto Gutierrez, diretor de consultoria da IDC.

programas de computador promete uma TI mais simples, flexí-vel e independente em termos de interfaces e plataformas. Com programas de computador promete uma TI mais simples, flexí-vel e independente em termos de interfaces e plataformas. Com programas de computador promete uma TI mais simples, flexí-

isto, garantiria rapidez, redução de custos com desenvolvimento e possibilitaria alinhamento inédito da tecnologia com o negócio. isto, garantiria rapidez, redução de custos com desenvolvimento

e possibilitaria alinhamento inédito da tecnologia com o negócio. isto, garantiria rapidez, redução de custos com desenvolvimento

A fórmula atraiu empresas com capacidade de investimento e vi-são estratégica de TI e, rapidamente, os projetos SOA proliferaram no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo, são estratégica de TI e, rapidamente, os projetos SOA proliferaram no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo, são estratégica de TI e, rapidamente, os projetos SOA proliferaram

acumulando erros como não mensuração do retorno do investi-no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo,

acumulando erros como não mensuração do retorno do investi-no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo,

diferença em momento de retração econômica. “As empresas que conseguiram levar a cabo suas iniciativas, mesmo que de forma

suas áreas de negócios hoje se beneficiam com soluções de TI em uma velocidade maior do que estavam acostumadas”, diz Roberto

suas áreas de negócios hoje se beneficiam com soluções de TI em uma velocidade maior do que estavam acostumadas”, diz Roberto

suas áreas de negócios hoje se beneficiam com soluções de TI em

SOA: valeu a pena?Ilu

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ção:

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Índice

56 | For it by itAmândio Balcão Filho e Ferrucio de Franco Rosa, pesquisadores do Centro de Tecnolo-gia da Informação Renato Archer (CTI/MCT), apresentam iniciativas para conferir maior segurança a projetos voltados à web

58 | CarrEiraEm tempo de crise financeira, sabia como escolher o curso certo para turbinar seu currículo

66 | na PrátiCaAdministradora de consórcios Randon contrata fábrica de software para desenvol-ver seu sistema de gestão. Medida confere funcionalidades e facilidade na liberação de informações via web

68 | na PrátiCaLocaweb investe R$ 2 milhões em solução de no-break adaptável para suportar operação de novo data center

70 | na PrátiCaSubstituição de BI amplia visão de resultados e permite análise de dados independente da equipe de TI à M. Officer

71 | na PrátiCaDalkia padroniza resoluções de segurança entre 63 unidades e obtém gestão centraliza-da e liberação de banda de rede

73 | analytiCs briEFAnálise da InformationWeek EUA aponta que o futuro da computação distribuída pas-sa por cloud e promete aumentos de níveis de velocidade e redução de custos

51

A todo vaporvaporEmbora a discussão seja mais aprofundada no mer-

cado norte-americano, entre os latinos, não deixa de ser semelhante. É visível a necessidade de incluir um núme-ro maior de aplicativos nestes aparelhos — o que implica em um handset robusto, com alta capacidade de proces-samento e que, ao mesmo tempo, confira a segurança necessária, já que dados estratégicos trafegam nessa rede. Diante desta situação, a pergunta que a Informa-

tionWeek Brasil faz sai do mundo do software e entra no hardware. Como comportar tudo isso? O que será do smartphone no futuro?

MUNDO INTELIGENTE“Acho que tudo será computação móvel. Para onde vai

convergir eu não sei dizer. O futuro é uma tela, mas, se vai

ser maior ou menor, no bolso ou na geladeira, será uma questão de escolha. O smartphone já traz na concepção a mobilidade. Não vislumbro uma solução definitiva”, divagou Marcelo Zenga, diretor de marketing da Palm no Brasil, sobre o que se pode esperar deste mercado. A ideia de que a inteligência pautará os próximos disposi-tivos também está na mente de Adriano Lino, gerente de inteligência de mercado da RIM para América Latina. “O celular tomou o papel do relógio e do despertador e to-mará parte do papel do computador”, dispara.

Contudo, nem todas as companhias apostam nesse rumo. A Motorola, por exemplo, entende que sempre haverá espaço para aqueles que apenas querem fazer ligações. A maioria dos entrevistados para esta reporta-gem concorda, entretanto, que o futuro está em balance-

PRINCIPAIS FABRICANTES DE TELEFONES APOSTAM QUE, NO FUTURO, TUDO SERÁ INTELIGENTE E HAVERÁ UM BALANCEAMENTO ENTRE BATERIA E CAPACIDADE DE PROCESSAMENTO

Junho de 2009

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Junho de 2009 - Número 216

40 50

24 SEtorIAl

os departamentos de tecnologias dos bancos

brasileiros passam por um momento de

ebulição. Integração de sistemas, mudança de

plataformas, adequação a regulamentações

compõem a rotina dos CIos. Veja como se

desenrolam os projetos no segmento que

responde por cerca de 20% dos investimentos

totais em tI no Brasil

Fixas06 Expediente10 Editorial 16 Estratégia18 www.itweb.com.br32 Segurança48 telecom64 Mercado72 Novo Mundo81 Estante82 Inovação

12

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

FÓRUNS

PLANEJAMENTO

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite - aleite@itmidia.com.br

INFORMATIONWEEK BrasilInformationWeek Brasil é uma publicação mensal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da United Business LLC.

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10

Carta ao leitor

Information Week Brasil

Estar na vanguarda

NÃO FOSSE POR UM FINANCIAMENTO QUE ME OBRIGOU, RECEN-

TEMENTE, A VISITAR MUITAS VEZES O BANCO, EU NÃO SABERIA PRE-

CISAR QUANDO TERIA SIDO A ÚLTIMA VEZ QUE DESPACHEI EM UMA

AGÊNCIA BANCÁRIA. Tenho certeza de que isto não é privilégio meu, já que fica cada vez mais popular resolver pendências bancárias por ATMs, telefone, internet e, no futuro, pela televisão.

“Há quanto tempo você não realiza operações na boca do caixa?” Esta foi uma das perguntas feita pelo repórter Felipe Dreher a líderes de TI de instituições financeiras durante a apuração da reportagem de capa desta edição. “O objetivo de visitar as agências é só para checar se a tecnologia por lá está em ordem. Os executivos ouvidos preferem realizar suas transações bancárias via internet, ATMs e smartphones”, relata o jornalista que teve a missão de traduzir os movi-

mentos da TI dos bancos, a começar pelo desafio de integrar operações em tempos de fusões e aquisições.

Enquanto Dreher compreendia as dificuldades de se primar por tecnologias de ponta para manter os bancos na vanguarda, Vitor Ca-valcanti embrenhava-se no mundo dos smartphones com objetivo de mostrar o que os fabricantes estão preparando e como eles avaliam a evolução dos telefones inteligentes. Identificar para onde caminha a indústria sinaliza para os CIOs o que eles terão de novo para desenhar suas soluções de mobilidade.

Outro tema na agenda dos diretores de TI, a arquitetura orien-tada a serviços (SOA) volta à pauta de InformationWeek Brasil,

mas, desta vez, para mostrar se quem partiu para o modelo no passado está satisfeito.

Em todos os assuntos abordados há um denominador comum: o fato de as empresas buscarem a vanguarda tecnológica. O

maior exemplo disto vem dos bancos, onde a TI trabalha lado a lado com o negócio para proporcionar mais conforto aos clientes e, lógico, mais lucratividade à companhia.

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para rprescot t@i tmidia.com.br

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Carta ao leitor

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12 InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

Há quase um ano, a IBm amérIca LatIna, na quaL está IncLuída a suBsIdIárIa BrasILeIra, se reporta a uma regIão cHamada de growtH market, que reúne 152 países com aLto potencIaL de crescImento em tecnoLogIa. A mudança (antes o Brasil estava integrado às Américas) resultou em mais força e representatividade para o País. No comando das operações desde que substituiu Rogério Oliveira, em outubro de 2007, Ricardo Pelegrini fala com otimismo sobre a nova divisão e não esconde os frutos que ela já representou. “Apresentamos nosso plano de negócio para obter investimentos — e conseguimos tudo o que pedimos”, contou o presidente para o Brasil, que tem 22 anos de casa, durante entrevista exclusiva à Informationweek Brasil.

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InformatIonweek BrasIL — o que marca

a sua gestão no comando da IBm BrasIL?

rIcardo peLegrInI — A mudança no comando da IBM Brasil foi muito tranquila, porque o Rogério Oliveira é o líder para América Latina e me reporto a ele. Já trabalhei muitas vezes me reportando ao Rogério. O processo de transição não foi de revolução e sim de evolução. A IBM Brasil cresceu muito na última década. O que eu fiz foi pegar o time de talentos e dar continuidade, puxando algumas áreas, como a de serviços.

IwB — até para desvIncuLar a IdeIa de

maInframe.

peLegrInI — Na verdade, os resultados da companhia demonstram isso. Serviços já representam mais que 50% do faturamento, hardware é 25% e software, outros 25%. Mas temos muito orgulho de ter o mainframe, que tem sido bastante importante para o crescimento do conceito de virtualização.

IwB — mesmo porque a vIrtuaLIzação

começou com maInframe.

peLegrInI — Isto mesmo, e agora está na plataforma baixa. Temos vários clientes — não apenas bancos — que têm um desafio grande porque proliferou demais o ambiente distribuído e veem a possibilidade de colocar o velho e bom mainframe (que hoje é um “jovenzinho” do tamanho de uma geladeira) para virtualizar e colocar 400 servidores distribuídos numa máquina só. O consumo de mainframe nunca foi tão grande no mundo

IwB — faLando soBre servIços, esta área

requer mão-de-oBra quaLIfIcada. em

quaL veLocIdade a IBm tem contratado

e como tem resoLvIdo o proBLema da

capacItação profIssIonaL?

peLegrInI — A IBM tem aumentado muito o quadro de funcionários. Somente no ano passado, contratamos 2 mil pessoas — a grande parte para a área de serviços, que tem dois grandes componentes: um voltado para o mercado local e outro para exportação de serviços. O planejamento é de crescimento do negócio e, quando se

Mais

Entrevista

Roberta Prescott

poderBrasil

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13Junho de 2009

A IBM Brasil agora integra uma região que engloba os países em crescimento e isto tem sido (muito) bom para as operações Roberta Prescott

tem mais de 50% de serviços, só cresce com aumento do quadro de profissionais.

IWB — Quanto vocês exportaram em 2008?

pelegrInI — Exportamos US$ 400 milhões dos US$ 1,4 bilhão que o Brasil exportou em serviços. Um objetivo nosso é continuar ganhando missões internacionais para suportar clientes de fora do Brasil a partir daqui. Para isto, estamos investindo muito. No ano passado, destinamos US$ 10 milhões para capacitação e treinamento no Brasil para complementar a formação.

IWB — para suprIr algum proBlema da

unIversIdade?

pelegrInI — As universidades até conseguem proporcionar um bom nível de capital intelectual, mas olhamos também as necessidades de cada missão, o que a pessoa vai exercer, quais são os gaps que eventualmente ela tem e daí proporcionamos treinamentos pontuais. A língua é um desafio grande e como País ainda precisamos desenvolver muito esta

parte nas universidades e no ensino médio, porque é um fator diferenciador para o Brasil. A exportação de serviços não é apenas uma competição entre companhias, o componente país entra junto. Você precisa convencer lá fora que a naçãos tem um custo aceitável, as pessoas têm condições, capacitação e know-how e que há potencial para expansão.

IWB — o BrasIl tem traBalhado neste

sentIdo?

pelegrInI — Temos trabalhado com a Brasscom para compartilhar a oportunidade que existe de nos tornarmos um grande centro de exportação de serviços — o Brasil e não apenas a IBM Brasil.

IWB — Qual é a prevIsão de faturamento

com exportação para este ano?

pelegrInI — A gente não divulga, mas temos planejado expandir. Passamos de US$ 100 milhões (em 2005) para US$ 175 milhões (2006), US$ 300 milhões (2007) e US$ 400 milhões (2008). Esperamos superar isto.

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Brasil

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14 InformationWeek Brasil

IWB — A IBM BrAsIl pAssou A se reportAr

pArA ChInA. o que e CoMo Mudou?

pelegrInI — O modelo de negócio pensado para esta região chamada de growth market é diferente daquele desenhado para os mercados maduros. Nos mercados em crescimento, a TI cresce até quatro vezes do PIB, porque a sociedade ainda demanda muita tecnologia para o seu desenvolvimento; o que não ocorre nos mercados maduros, pois como ela está muito penetrada — e eu vi isto na Itália — a TI cresce muito próxima ao PIB. Esta grande região tem hoje cerca de 150 países que operam em três áreas: América Latina; Europa Central, do Leste, Oriente Médio e África e a outra região engloba Ásia e Oceania, exceto Japão. O modelo de negócio é diferente e isto nos ajudou muito.

IWB — quAndo o BrAsIl fAzIA pArte dAs

AMérICAs representAvA pouCo, MAs Isto

MudA CoM o novo CenárIo, CoM o pAís

tendo uM peso MAIor. Isto pode reverter

eM MAIs InvestIMentos?

pelegrInI — Já está revertendo. Dentro desta região, o Brasil é um dos primeiros países a serem ouvidos do ponto de vista de oportunidade de crescimento. A nossa região foi criada em 1º de julho de 2008 e já sabíamos desta mudança desde o início do ano passado. Então, em maio de 2008, fomos um dos primeiros ao qual foi solicitado fazer o planejamento estratégico trienal (2009, 2010 e 2011). Tivemos de mostrar o que precisaríamos para crescer ainda mais. Apresentamos nosso plano de negócio para conseguir o dinheiro e conseguimos tudo o que pedimos.

IWB — de quAnto foI o InvestIMento?

pelegrInI — Foi bom (risos). Não posso revelar quanto, mas já dei algumas dicas: foram US$ 10 milhões só de treinamento e extrapola isto para quanto fazemos de

investimento em todas as áreas, mais a contratação de 2 mil pessoas, criação de três prédios em Hortolândia (SP), construção de data center etc. IWB — o BrAsIl gAnhou MAIs vIsIBIlIdAde?

pelegrInI — Como já existia o conceito de Bric, o Brasil tinha uma representatividade na corporação diferenciada, mesmo sendo muito menor proporcionalmente que os Estados Unidos. Mas, sim, temos mais visibilidade, porque precisamos desenvolver a região de forma mais acelerada e o objetivo de crescimento é bastante acima daquele dos mercados mais maduros.

IWB — de quAnto é A MetA de CresCIMento?

pelegrInI — Quando anunciamos a região de growth market no ano passado, ela representava 18% da renda da corporação e o objetivo era em 2011, 2012 ser 25% da renda. Isto foi declarado pelo nosso CEO mundial, Sam Palmisano.

IWB — dentro destA regIão quAIs são os

MerCAdos prInCIpAIs?

pelegrInI — Os principais países são Brasil, Índia, China e também tem uma região que pega Austrália (que é uma grande operação) e Nova Zelândia.

IWB — voCê AChA que estA áreA vAI sentIr

Menos A CrIse do que os MerCAdos

os MAduros?

pelegrInI — Acho que proporcionalmente sim, mas vai sentir a crise como todo o mundo. Já temos sinais de recuperação, vai demorar para recuperar a perda, mas parou a fase de demissões.

IWB — quAl é A polítICA pArA deMIssões

eM MoMentos CoMo este?

Entrevista

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15Junho de 2009

Pelegrini — A IBM procura sempre fazer o processo de demissão e contratação por desempenho da pessoa, mas, obviamente, que flutuações de mercado entram na equação. Não se pode fechar os olhos para uma situação de crise, porque pode ter um impacto na operação muito forte e é necessário ajustar a operação. Mas as decisões também são das geografias, já que o impacto local pode ser diferenciado. Agora foi um exemplo. Fizemos um plano no ano passado que refletia uma expectativa de crescimento do Brasil e do negócio no País; quando a crise se agravou, a corporação perguntou qual era a decisão e a nossa foi de não mudar nada, continuar com todo o nível de investimento e com os objetivos de crescimento que havíamos nos comprometido com a corporação. Portanto, a liderança do Brasil decidiu não mudar nada a estratégia, mantivemos o que havíamos planejado — e a corporação aceitou, mas claro que temos de mostrar como vamos fazer isto.

iWB — Como voCê analisa a aquisição

Da sun Pela oraCle?

Pelegrini — A Sun é concorrente da IBM e continua sendo, agora alinhada à Oracle. Não vimos uma grande transformação ou mudança significativa. O nosso modelo de negócio não muda com isto. iWB — Por oCasião De voCê ter ganhaDo

o Prêmio o exeCutivos De ti Do ano,

Perguntamos qual foi a PrinCiPal

lição aPrenDiDa e voCê Contou que, na

DéCaDa De 90, a iBm PerDeu a Conexão

Com o Cliente e teve sérios ProBlemas

finanCeiros e De imagem. Como voCê usa

este aPrenDizaDo no Dia-a-Dia?

Pelegrini — Estou completando 22 anos de IBM, entrei no fim da década de 1980, em 87, e logo depois, por uma arrogância muito grande, a IBM perdeu o contato com o mercado e baseou seus produtos em achar que

aquilo que inventava os clientes teriam de consumir. Isto nos levou a uma situação muito séria, porque, quando você se distancia e para de ouvir, começar a gerar algo que o cliente não vai comprar e ele acaba comprando de quem estiver ouvindo. Na década de 90, tivemos prejuízos enormes, paramos de vender e tivemos de reestruturar a empresa. Vivi isto e transmito para todo o time. Estamos com foco muito grande em não voltar a deixar que a arrogância tome conta mesmo em momentos de sucesso, porque normalmente, quando começa a ter sucesso, você para de ouvir e acha que sabe tudo. É muito sutil: uma coisa é ter orgulho do que a companhia está fazendo, mas do orgulho para arrogância é uma linha muito tênue.

iWB — a iBm traBalha muito o ConCeito

De munDo inteligente. voCê vê as

emPresas se engajanDo nisto tamBém

ou somente quanDo há ContraPartiDa

finanCeira?

Pelegrini — Vejo sim. A IBM faz a cada dois anos o CEO study. Em 2006, começamos a capturar que a responsabilidade social e ambiental era um item que começava a aparecer como foco das corporações e da sociedade. No estudo de 2008 isto aparece como um dos cinco maiores itens nas agendas dos CEOs, porque a sociedade está muito mais atenta a isto e as empresas sabem que têm a responsabilidade de liderar este movimento.

iWB — voCê aCha que a soCieDaDe vai se

moBilizar a Ponto De Dar PreferênCia

a ProDutos De emPresas que tem em seu

foCo a resPonsaBiliDaDe soCial

e amBiental?

Pelegrini — Eu já faço isto como consumidor e acho que todos deveriam privilegiar as empresas que têm comprometimento com o mundo que vivemos. iwb

“a exPortação De serviços não é aPenas uma ComPetição entre ComPanhias, o ComPonente País entra junto”

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16 Information Week Brasil

Estratégia

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Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarialE-mail: sergio.lozinsky@gmail.com

Mais tecnologia, menos CIOs

O ÚLTIMO IT FORUM FOI UM SUCESSO. EU VI, ESTIVE LÁ. O NÚMERO DE CIOS PRESENTES E DE PATROCINADORES FORAM OS MAIORES NA HISTÓRIA DO EVENTO. E não somente isto: alguns CIOs de empresas importantes que nos anos anteriores tiveram dificuldades para comparecer ao evento desta vez estavam lá também.

Faz sentido, porque o tema tecnologia conti-nua sendo fundamental para tornar as empresas mais competitivas e produtivas. E, mais do que isso, contribui diretamente na criação de produ-tos e serviços.

Na coluna da edição anterior, por exemplo, es-crevi sobre a necessidade de identificar onde reside o valor de cada negócio: como ele é gerado e per-cebido pelos clientes. E garantir que esse valor seja sempre preservado e ampliado, mesmo que ocorra uma crise como a que enfrentamos nesse momen-to. Pois bem, o pessoal de TI e, particularmente, o CIO, que deveria conhecer todos os sistemas e pro-cessos da organização, tem um papel importante na identificação e preservação deste valor de negócio. Ele deve ser proativo na proposição (e até na provo-cação) de discussões sobre como a tecnologia pode trazer benefícios para o negócio.

Mas, lendo as notícias sobre a “dança das cadei-ras” em TI, verificamos que vários cargos de CIO ou de diretor de tecnologia têm sido eliminados nos últimos meses. E que outros tantos CIOs têm assu-mido responsabilidades adicionais na área comer-cial ou na de operações, passando a gestão de TI no dia-a-dia para um gerente que normalmente ocupa uma posição hierárquica inferior na organização. O

que contribui para diminuir a visibilidade de TI por parte da alta administração.

Isso demonstra que a crescente importância da tecnologia nos negócios não é garantia de estabili-dade ou mesmo de credibilidade para a posição de CIO. O diretor “clássico” — que se dedica totalmen-te a TI — precisa de patrocínio para que sua posição e participação sejam tratadas como ele espera pelos diretores e gerências. Isso, naturalmente, além dos quesitos básicos de ser um bom gestor, atender às necessidades do negócio, não deixar acontecer mui-tos problemas de processamento, e manter o orça-mento baixo e sob controle. Patrocínio significa ter um presidente que acredite no CIO.

A ideia de ser “também” um CIO, como parte das responsabilidades de outro cargo executivo — este mais importante sob a óptica da empresa — parece ser uma tendência nos tempos atuais. Mas não é qualquer perfil que está preparado para isso, ou mesmo qualquer empresa que aceite isso: mais provável naquelas em que o negócio e TI estão intimamente ligados na operação da empresa.

De qualquer forma, é hora de ou buscar esse patrocínio mostrando o valor de seu trabalho, ou começar a criar uma perspectiva diferente para a carreira no médio prazo. Estamos diante de uma transformação gradual do modelo de TI.

“PORqUE AS COISAS SãO COMO SãO, ELAS NãO FICARãO COMO ESTãO”

(BERTOLT BRECHT)

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The world’s hottest software company 10 | EMC vs. Amazon 16 | App acceleration for new media 43 | 3G safeguards not all there 59 | IT needs some empathy 64

THE BUSINESS VALUE OF TECHNOLOGY MAY 25, 2009

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Meet the leaders redefi ning the CIO’s role in driving business growth p.25

O período pelo qual passa a economia mundial pode ser um dos melhores para os diretores de tecnologia da informação mostrar o real valor da TI para a companhia. E eles têm atendido bem à demanda, provocando grandes mudanças no mundo dos negócios. Para compartilhar as perspectivas destes profissionais e evidenciar o trabalho de líderes que se destacam, o estudo Global CIO 50, realizado pela InformationWeek EUA, identificou 50 executivos top de todo o mundo — e entre eles estão cinco brasileiros: La-ércio Albino Cezar, do Bando Bradesco; Dorival

Dourado Jr, da Serasa; Jedey Miranda, da Eaton América Latina; Tânia Nossa, da Alcoa Brasil, e Wilson Maciel Ramos, da Gol.A seleção está baseada em quesitos como liderança de mercado, inovação de TI aliada à prática de negócio e resultado, além do im-pacto individual de cada CIO na organização. A InformationWeek Brasil ajudou na com-posição do ranking, sugerindo e justificando nomes de executivos e empresas. A lista com-pleta você confere na figura acima e também no portal IT Web.

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Dados nas alturasEstudo da IDC apontou que, mesmo du-rante a crise financeira, o volume de dados digitais não parou de crescer. Em 2008, foram criados mais de três hexalhões de bits ou 487 bilhões de gigabytes. Esta cifra equivale a mais de 163 trilhões de fotos digitais. O avanço das informações supe-rou em 3% as estimativas da consultoria. E mais: até 2012, pelos cálculos do As the Economy Contracts, the Digital Universe Expands, a quantidade de dados deve ser multiplicada por cinco.

Novo roundMais um capítulo da novela Microsoft—Yahoo. Desta vez, a presidente-executiva da empresa de buscas, Ca-rol Bartz, afirmou que o Yahoo continua em conversas com a fabricante de softwares para discutir um pos-sível acordo de busca na internet. Ela reforçou que a ferramenta de pesquisa continua sendo um ingredien-te importante na lista de produtos online do Yahoo. Se a negociação vai para frente ou não, é preciso esperar, mas é bom ressaltar que, no início de junho, a Micro-soft apresentou um novo serviço de buscas, batizado de Bing. O layout é similar ao do Google, mas o siste-ma ainda não é tão eficiente.

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20 horas AlçandovoosDepois de abrir uma fábrica de software no México, a Stefanini vol-tou seu foco para compra de uma companhia no exterior. “Entendemos que nosso plano de in-ternacionalização tem de ser acelerado”, sentencia o presidente da integra-dora, Marco Stefanini. A estratégia de adquirir um provedor de TI em âmbito internacional permeia as intenções da organização há algum tempo. No ano passado, o movimento foi freado em decorrência da crise.

Corrida para as comprasEMC e NetApp estão disputando a compra da Data Domain, compa-nhia especializada em deduplicação de dados para reduzir a redun-dância de informações armazenadas. A primeira oferta, que chegou a ser aprovada pelos acionistas da empresa cortejada, foi de US$ 1,5 bilhão e partiu da NetApp. De olho na concorrência e querendo expandir sua atuação, a EMC, dias depois apresentou proposta de US$ 1,8 bilhão. Até o fechamento desta edição, a venda da companhia ainda não havia sido definida.

Totvs na liderançaA 20ª Pesquisa Anual do Uso de Informática, elaborada pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), revelou que, mesmo perdendo 1% de participa-ção, a brasileira Totvs se manteve na liderança do mercado de softwa-res de gestão, com 39% de market share. Esta pequena redução, na visão do professor da FGV-EAESP Fernando Meireless é causada por um mercado extremamente fragmentado e pelo peso de uma integra-ção de grande porte. SAP (23%), Oracle (18%) e Infor (6%) completam o topo da lista de um mercado que tem os 14% restantes distribuídos entre os demais players.

6% do faturamentoEm média, este é o porcentual que as companhias brasileiras investem em tecnologia da informação, segundo a pesquisa anual da FGV. O setor vem crescendo a uma taxa anual de 8% e já responde por 7% do Produto Interno Bruto (PIB). Só o setor de serviços canaliza 8,5% do faturamento em TI, o que ajuda a puxar a média geral para cima.

Seguindo os passosAssim como fez a Apple, a Research in Motion (RIM) e o Google, que lançou o Android Market, desta vez foi a Nokia que inaugurou sua loja de aplicativos online, a Ovi Store. Na mesma onda, a Palm revelou detalhes de sua app store, que fornecerá programas para o modelo Pre. A versão beta do canal conta com programas da Pandora, Fandango, AP News, entre outros produtores de conteúdo. Mais recentemente, a Verizon informou que resolveu se aventurar nesta área e prevê sua loja, com aplicativos baseados em Java ME, até o fim deste ano.

Sinal da criseAlém de anunciar queda de 17% no lucro trimestral, a HP informou que deve cortar seis mil empregos. Em entrevista à imprensa norte-america-na, o CEO, Mark Hurd, afirmou que os próximos meses seriam difíceis.

Essa é a quantidade de conteúdo de vídeo que o site YouTube recebe a cada minuto

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Vaivém de executivos

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> Silvio Genesini deixa a presidência da Oracle e assume como CEO do Grupo Estado.

> David Cardoso não é mais VP de TI da Atento. Tony Cruz, que cuidava de infraestrutura, passa a responder pela função.

> A Informatica Corporation promoveu Carlos André à vice-presidência para América Latina.

> Ursula Burns, presidente da Xerox, passa a acumular a função de CEO.

> Luiz Gonzada Oliveira Simões, ex-CIO da Bovespa, é o novo diretor de TI da Spinelli.

> A Compuware mudou o comando no Brasil: contratou Arnaldo Murasaki (ex-HP e NEC) como country manager. Roberto Carvalho assumiu o comando de canais e alianças na AL.

> Jesus Marin Rodrigues assume a TI da Allianz Seguros, substituindo Emílio Vian Vieira.

> Jane Ferreira assumiu a gerência de TI da Philips para América Latina. O cargo foi criado após uma reestruturação da área e a executiva responderá para Ronald Eikelenboom, CFO da empresa. A função de CIO, antes ocupada por Luiz Carlos Heiti Tomita, deixa de existir.

Vitor Cavalcanti* Embora muitas corporações estejam reticentes em adotar computação em nuvem — seja por questões de segurança ou por motivos que en-volvem até o “local” onde os dados estariam armazenados —, o con-ceito vem ganhando força na indústria de tecnologia da informação e tem sido foco de vários fornecedores. Um exemplo é a EMC, que colocou o assunto em evidência durante seu evento anual, o EMC World 2009, que ocorreu entre os dias 17 e 21 de maio em Orlando, nos Estados Unidos.Executivos da companhia, de diversas maneiras, abordaram a ques-tão, como ao falar do lançamento do Atmos onLine, uma plataforma de entrega de storage como serviço, e também para comentar os desafios da indústria e o futuro dos data centers. Em uma das apresentações, o vice-presidente-sênior de infraestrutu-ra cloud da EMC, Mike Feinberg, defendeu que o conceito representa uma possibilidade de se disponibilizar os dados globalmente e confe-rir flexibilidade na condução do negócio.Apesar de um otimismo geral em relação ao crescimento na adoção de cloud, a EMC tem desafios e a segurança é um deles. O vice-presi-dente de marketing da RSA, divisão de segurança da EMC, Brian Fit-zgerald, reconheceu que o acesso às informações na nuvem é algo crí-tico para os clientes. “Estamos trabalhando muito nesta área. Quando se fala em cloud é preciso lembrar que falamos em dois tipos: interno e externo. Olhando para a nuvem externa, um dos grandes desafios é com a segurança na identificação do acesso. Os clientes estão preocu-pados em como provemos essa segurança” atestou.Desafios à parte, o presidente da companhia, Joe Tucci, parece estar contente com os resultados que tem atingido. Durante entrevista concedida para 80 jornalistas de diversos países, o executivo, de bom humor, disparou: “temos US$ 9,8 bilhões em caixa”. Sem reve-lar áreas ou nomes, ele sinalizou que o dinheiro seria utilizado para aquisições ou fusões. Além disso, Tucci revelou que a empresa estará focada em mercados emergentes e elogiou a economia dessas nações. “A Índia está se sain-do bem e a China tem atraído interesse. O Brasil também está indo bem”, comentou Tucci, reconhecendo a importância destes mercados.

* O jornalista viajou aos Estados Unidos a convite da EMC.

Cloud computing no foco da EMC

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Blogs

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

VALTER SOUSA............................................................................

Consultor em gestão de projetos na Odebrecht

estreou como blogueiro do IT Web abordando as

operações EABIS (enterprise applications and

business inteligence solutions).

GUILHERME IENO ............................................................................

Especialista em direito das relações do consumo

e sócio da KLA – Koury Lopes Advogados analisa

a oferta e estratégias para chamadas de longa

distância da operadora Oi.

LUIS MINORU SHIBATA............................................................................

Diretor da consultoria PromonLogicalis avalia o

desafio de gerenciar os smartphones.

EDISON FONTES............................................................................

Profissional de segurança da informação fala

sobre erros no varejo e também sobre tipificação

de crimes.

JOSÉ MILAGRE............................................................................

Analista de segurança da informação e

perito computacional atualizou leitores sobre

computação forense.

JOMAR SILVA............................................................................

Diretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil

comenta novidades tecnológicas.

Google planeja crescer 80% na América LatinaSão poucas as vezes nas quais executivos do Google abrem números da companhia ou mesmo estimativas do negócio. Contrariando este comportamento, o pre-sidente da empresa para América Latina, Alexandre Hohagen, falou sobre as perspectivas para a região, confirmou que a crise influenciou a revisão da previ-são de crescimento e detalhou estratégias que fazem o “sucesso” do grupo.De acordo com o executivo, apenas nos primeiros três meses de 2009 o Google cresceu 65% na América Latina e a expectativa é que a empresa avance entre 75% e 85% durante este ano na região. Assim como em outros segmentos da economia, o Brasil também tem se mostrado um mercado-chave para o gigante das buscas. Tanto é que a sede da AL está instalada em São Paulo e o País abriga ainda um centro de de-senvolvimento e pesquisa, sediado em Belo Horizon-te (MG). As operações brasileiras contam com cerca de 250 funcionários. Durante a segunda edição do Google Press Summit, que ocorreu em São Paulo, no fim de maio, Hohagen afirmou que o sucesso da companhia está muito rela-cionado ao modelo de negócio. Ele citou como exemplo o fato de submeter um produto à análise do público e, a partir da resposta, sentenciar a vida ou morte dele. “Quando lançamos e percebemos que o público gostou, mantemos. O Google Mars, por exemplo, o público julgou que não era interessante”, comentou.O negócio core da empresa não poderia ser deixado de lado. A busca precisa evoluir muito de acordo com os executivos da própria companhia. “O que quere-mos, cada vez mais, é entender o que as pessoas estão buscando; poder entender e indexar o conteúdo que há na web. Seguimos focados em busca”, avisou. Ou-tro ponto que tem recebido atenção especial é a busca por voz, que deve ajudar muitas pessoas. Leia mais:

Conf ira cober tura completa do evento em www.i tweb.com.br/iwb/googlepress

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IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

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De casa nova, Alberto Ferreira, presidente da Damovo do Brasil, comenta sua chegada à empresa e adianta as perspectivas para 2009

Jesus Carmona, country manager da APC, fala dos rumos da companhia e dos desafios dos CIOs frente a um uso mais eficiente da energia

Em mais um debate no IT Web TV, executivos da Commvault e da Cyberlynxx apresentam suas visões sobre segurança da informação

Sped: Roberto Dias Duarte, autor do livro Big Brother Fiscal, fala sobre desafios que nova regulamentação confere à área de TI

Windows 7: uma análise

Roberta Prescott

Diversas pessoas e empresas têm testado o Windows 7 e feedbacks positivos estão sendo enviados à Microsoft. Entretanto, existem algumas funcionalidades que pre-cisam ser melhoradas e outras, que foram retiradas no processo de atualização, nunca deveriam ter deixado o corpo do sistema operacional. A análise produzida por Ser-dar Yegulalp, da InformationWeek EUA tenta ajudar os usuários na escolha, além de apontar caminhos para suprir as bre-chas deixadas pela fabricante de software.O início do review traz um retrato do que a fabricante buscava depois de receber duras críticas em relação ao Vista. “Eles foram capazes de fazer com que a nova versão do sistema operacional rode leve-mente, de forma rápida, com seus pró-prios pés e ocupando menos espaço de disco”, detalha Yegulalp.Mas os elogios param por aí. Logo na

sequência, ele lembra que a “gordura” retirada do Vista incluía programas bas-tante úteis para os usuários. Desta forma, Yegulalp focou essa revisão em dois aspec-tos: coisas das versões anteriores que estão fazendo falta no Windows 7 e funcionali-dades que existem na nova versão, mas que podem ser substituídas, ampliadas.Na área de edição de imagens por exemplo, o Windows Photo Viewer é avaliado como um software de funcionalidades limitadas. “Além disso, é mais lento para abrir e fazer o browse de um diretório, um comportamento que persiste mesmo nesta nova versão.”Como dica para sanar este problema, Yegu-lalp dá a dica de substituir o Photo Viewer pelo Irfanview, que é “livre e leve”.

Ficou interessado? Conf ira o especial completo em www.i tweb.com.br/iwb/windows7rev iew

Leia mais:

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OS DESAFIOS DA TI DAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS BRASILEIRAS ESTÃO NO AUMENTATIVO NESTE ANO. OS DESAFIOS DA TI DAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS BRASILEIRAS ESTÃO NO AUMENTATIVO NESTE ANO. OS DESAFIOS DA TI DAS INSTITUIÇÕES FINANCEIRAS

Quando assumiu a diretoria de tecnologia da Federação Brasilei-ra de Bancos (Febraban), no segundo semestre de 2008, Gustavo Quando assumiu a diretoria de tecnologia da Federação Brasilei-ra de Bancos (Febraban), no segundo semestre de 2008, Gustavo Quando assumiu a diretoria de tecnologia da Federação Brasilei-

Roxo conhecia o ambiente que se desenhava: grandes esforços de ra de Bancos (Febraban), no segundo semestre de 2008, Gustavo Roxo conhecia o ambiente que se desenhava: grandes esforços de ra de Bancos (Febraban), no segundo semestre de 2008, Gustavo

integração de sistema ocasionado por ondas de fusões e aquisições Roxo conhecia o ambiente que se desenhava: grandes esforços de integração de sistema ocasionado por ondas de fusões e aquisições Roxo conhecia o ambiente que se desenhava: grandes esforços de

correndo em paralelo com iniciativas de trocas de plataformas tec-integração de sistema ocasionado por ondas de fusões e aquisições correndo em paralelo com iniciativas de trocas de plataformas tec-integração de sistema ocasionado por ondas de fusões e aquisições

nológicas, busca por eficiência operacional, adequação a projetos regulatórios como o Débito Direto Autorizado (DDA), Basiléia II e nológicas, busca por eficiência operacional, adequação a projetos regulatórios como o Débito Direto Autorizado (DDA), Basiléia II e nológicas, busca por eficiência operacional, adequação a projetos

truncagem de cheque. “Isto tudo em um cenário macroeconômico regulatórios como o Débito Direto Autorizado (DDA), Basiléia II e truncagem de cheque. “Isto tudo em um cenário macroeconômico regulatórios como o Débito Direto Autorizado (DDA), Basiléia II e

turbulento, que exige mudanças rápidas e lançamento de produ-truncagem de cheque. “Isto tudo em um cenário macroeconômico turbulento, que exige mudanças rápidas e lançamento de produ-truncagem de cheque. “Isto tudo em um cenário macroeconômico

tos”, analisa o executivo, que acumula a vice-presidência de meios turbulento, que exige mudanças rápidas e lançamento de produ-tos”, analisa o executivo, que acumula a vice-presidência de meios turbulento, que exige mudanças rápidas e lançamento de produ-

do Grupo Santander no Brasil. A sorte é que reduzir verbas da área de tecnologia parece não ser uma alternativa. Em 2008, a Febraban acusou um crescimento de A sorte é que reduzir verbas da área de tecnologia parece não ser uma alternativa. Em 2008, a Febraban acusou um crescimento de A sorte é que reduzir verbas da área de tecnologia parece não ser

9% no orçamento total de TI frente ao ano anterior. No período, os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para 9% no orçamento total de TI frente ao ano anterior. No período, os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para 9% no orçamento total de TI frente ao ano anterior. No período,

investimento e R$ 9,7 bilhões alocados em despesas correntes. “A os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para investimento e R$ 9,7 bilhões alocados em despesas correntes. “A os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para

expectativa é de crescimento alto em 2009 e 2010”, projeta Roxo. A Fundação Getulio Vargas, em estudo anual sobre compor-expectativa é de crescimento alto em 2009 e 2010”, projeta Roxo. A Fundação Getulio Vargas, em estudo anual sobre compor-expectativa é de crescimento alto em 2009 e 2010”, projeta Roxo.

tamento do mercado no que se refere à adoção de tecnologia, A Fundação Getulio Vargas, em estudo anual sobre compor-tamento do mercado no que se refere à adoção de tecnologia, A Fundação Getulio Vargas, em estudo anual sobre compor-

calcula que os bancos brasileiros invistam cerca de 11,6% de seu tamento do mercado no que se refere à adoção de tecnologia, calcula que os bancos brasileiros invistam cerca de 11,6% de seu tamento do mercado no que se refere à adoção de tecnologia,

faturamento líquido em TI. O porcentual representa, nada me-nos, que o dobro da média verificada em empresas nacionais de outros ramos. Ao que tudo indica, boa parte deste dinheiro — pelo menos entre as grandes instituições financeiras de va-rejo —, será revertido para ajustar seu ambiente tecnológico que — pelo menos entre as grandes instituições financeiras de va-rejo —, será revertido para ajustar seu ambiente tecnológico que — pelo menos entre as grandes instituições financeiras de va-

emerge de movimentos de fusões e aquisições, que permearam rejo —, será revertido para ajustar seu ambiente tecnológico que emerge de movimentos de fusões e aquisições, que permearam rejo —, será revertido para ajustar seu ambiente tecnológico que

este mercado nos últimos anos. emerge de movimentos de fusões e aquisições, que permearam este mercado nos últimos anos. emerge de movimentos de fusões e aquisições, que permearam

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Apesar de a incorporação de um banco por outro não ser, normalmente, uma decisão do departamento de TI, a Apesar de a incorporação de um banco por outro não ser, normalmente, uma decisão do departamento de TI, a área é uma das mais impactadas e exerce papel fundamental na transação. Os problemas começam na integra-ção dos profissionais, avançam sobre culturas distintas, passam por mapear sinergias tecnológicas, esbarram na definição dos sistemas que prevalecerão, transitam nos aspectos políticos de gerenciamento de mudança e aí por diante. “A sobreposição sempre faz com que sobrem sistemas e pessoas”, sentencia Eduardo Diniz, es-pecialista em tecnologia bancária e professor da FGV. “Os ativos podem ser discutidos na ponta do lápis. Mas, para medir softwares, não existem contas precisas”, completa. De uma forma geral, a equação segue mais ou menos o seguinte raciocínio: um banco grande absorvendo um pequeno traz um problema pequeno; um banco grande absorvendo outro grande traz problemas gigantes. Os investimentos de tempo e dinheiro necessários para consolidar as operações são proporcionais.

Junho de 2009

efervescente Mercado efervescente Mercado efervescente Mercado efervescente Mercado efervescente Mercado efervescente Mercado efervescente Mercado efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente efervescente Mercado efervescente efervescente efervescente efervescente

COM GRANDES CONSOLIDAÇÕES, OS DEPARTAMENTOS DE TI DO SETOR BANCÁRIO BRASILEIRO DIRECIONAM SUAS EQUIPES PARA INTEGRAÇÃO DAS INSTITUIÇÕES, SEM DEIXAR DE LADO A BUSCA PELA EFICIÊNCIA OPERACIONAL E AMPLIAÇÃO DA BASE DE CIENTES

Roxo, do Santander e Febraban: cenário macroeconômico exige mudanças rápidas e lançamento de produtos

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26 InformationWeek Brasil

Diniz cita casos “tenebrosos” de fusões de bancos vividas nos Estados Unidos, nas quais pessoas ficaram sem acesso às suas contas. “Imagine que situação dra-mática que é perder seus dados numa integração de sistemas?”, questiona o professor. Movimentos mal cal-culados como este podem refletir em perda de clientes. “Felizmente, no Brasil, não temos histórias assim tão dramáticas”, comenta, analisando o cenário atual como uma transição tranquila sob a perspectiva do mercado. “O drama é mais interno”, acredita o especialista.

UNINDO AS PONTASAs rotinas de integração instalaram-se no departa-

mento comandado por Claudio Prado. O CIO do Grupo Santander no Brasil vive a união com Real na pele. “Te-mos praticamente três bancos e isto dá a dimensão da dificuldade”, comenta, citando como terceiro elemento o banco que nasce da aquisição. “Estamos construindo um barco novo, mas, para mudar para ele, o velho tem de con-tinuar navegando”, compara o diretor.

O processo de união tecnológica dividiu-se em três grandes fases. A primeira ocorreu ao longo de 2008 e contemplou o mapeamento de gaps tecnológicos, isto é, avaliar os serviços do banco comprado quais devem migrar e que impactos trarão para a plataforma do San-tander. Neste ínterim, os times das duas instituições foram integrados, formando um contingente de dois mil profissionais de TI. A escolha dos sistemas primou pela atualização tecnológica e padronização. Por crité-rios técnicos prevaleceram as tecnologias do Santander, classificadas como mais aptas para compor o alicerce do novo banco, que permanece com cerca de 15% do total das soluções do Real, tidas como mais adequadas.

A fase atual contempla a construção desses gaps que, quando prontos, permitirão à TI trabalhar na unificação da rede com base única de sistemas. Segundo Prado, tal rotina se estende por todo ano de 2009. Isto significa, por exemplo, migrar todas as contas. Os sistemas admi-nistrativos já foram unificados, mas as soluções de pro-dutos, empréstimos e conta corrente ainda trabalham separadas. “Estamos construindo funcionalidades que existem no Real para replicar o modelo no Santander e

oferecê-los aos clientes do banco”, comenta. Prado explica a situação com uma metáfora. “Você

tem dois prédios. Em um moram clientes do Real, no outro, os do Santander. Falando de sistemas, é como se tentássemos fazer com os moradores de um condomí-nio se mudem para outro”, conta o CIO. O problema é que alguns “condôminos” gostam de determinadas ca-racterísticas que possuem em suas casas atuais. “Nosso trabalho, então, é construir essas funcionalidades antes de fazer a mudança. E queremos ter a casa preparada para receber esses moradores”, diz. Ao todo, o time de TI trabalha em cerca de mil ajustes para colocar a arquite-tura dentro das exigências estipuladas. O gestor — que nesse momento acha que o trabalho está mais para o de um “arquiteto” do que de “engenheiro” por não preci-sar mexer nos fundamentos da casa durante a reforma — aponta que tais benfeitorias estarão prontas até de- Orçamento total de TI aumentou 9% entre

2008 e 2009; no período, os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para

zembro para, no ano seguinte, começar a rodar os testes dos sistemas novos.

A fase três do processo corre em paralelo com todo o resto e baseia-se na construção de convivências e nos benefícios que a instituição consegue oferecer ao clien-te antes da integração propriamente dita. Esse ponto refere-se, por exemplo, à interligação da rede de termi-nais de atendimento. Até o momento, o banco avançou bem em questões de interoperabilidade, como permi-tir aos clientes fazer algumas operações em ATMs ou caixas de ambas instituições. Graças a este esforço, em 30 de abril, a empresa passou incólume ao marco de incorporação jurídica. “Tivemos pouco impacto ex-terno, mas foi um trabalhão para fazer com que toda

Orçamento total de TI aumentou 9% entre 2007 e 2008; no período, os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para investimento

SetorialReportagem de capa

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27Junho de 2009

Orçamento total de TI aumentou 9% entre 2008 e 2009; no período, os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para

parte interna atuasse de forma unificada”, explica. Situação muito semelhante deve ocorrer na TI do

Itaú—Unibanco. Diniz, da FGV, comenta que resolver a integração tecnológica em casos de fusão é ainda mais complicado do que gerenciar aquisições, uma vez que impor padrões exige mais política do que força e as em-presas que se unem teoricamente têm o mesmo peso. Procurado diversas vezes pela reportagem, o Itaú pre-feriu não se manifestar. O que se recebe de notícias da instituição dá indícios de um processo acelerado. Em janeiro, três meses após anunciado o negócio, a rede de atendimento já estava integrada.

Uma entrevista concedida pelos banqueiros Olavo

Setubal e Pedro Moreira Salles à revista Exame aponta para o que pode ser o futuro da TI do Itaú—Unibanco. Segundo a reportagem, a integração de sistemas correu em paralelo com a definição das equipes e, em janei-ro, estabeleceu-se que a plataforma do Itaú rodaria os programas — banco que também ficou com a vice-pre-sidência de tecnologia na definição do quadro de exe-cutivos. Ainda de acordo com a matéria, falta unir as plataformas responsáveis por lançar e manter produtos e por processar informações de clientes e funcionários, que deve ocorrer só no fim de 2010.

Na esfera pública, percebe-se a consolidação do setor puxada pelo Banco do Brasil. Além de comprar

Orçamento total de TI aumentou 9% entre 2007 e 2008; no período, os recursos atingiram R$ 16,2 bilhões, sendo R$ 6,4 bilhões para investimento

Albino Cezar, do Bradesco: migração para nova arquitetura de sistemas e adequação à regulamentação compõem o cardápio de projetos do banco

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28 InformationWeek Brasil

instituições de abrangência estadual por todo o País, o estatal canalizou R$ 5 bilhões para trazer a Nossa Caixa para sua operação. Mas acomodar as estruturas tecnológicas para obter escala pa-rece não tirar o sono de José Luis Prola Salinas, vice-presidente de tecnologia e logística do banco. “Esses pontos não são tão diferentes assim”, defi-ne. As equipes do BB trabalham, agora, na busca de sinergias que garantam ganhos de eficiência e maior qualidade. Esse processo de acomodação deve caminhar até meados de 2010, suportado por ações acompanhadas pela governança de TI, con-

sultorias especializadas e áreas de negócio. Salinas revela que a cultura de TI e os sistemas

da Nossa Caixa que permanecerão na plataforma do Banco do Brasil estão em fase de avaliação. “Claro que tem uns melhores que outros e podem ser incor-porados”, comenta, afirmando que isto é uma ques-tão de tempo e a área de negócio exerce um papel importante em tal decisão. A meta do executivo é concluir a transição gerando o menor impacto pos-sível na estrutura tecnológica, com maior conforto à base de clientes. “É um trabalho interessante, desa-fiador”, sentencia.

Novas camadas sociaisAlém da busca constante por e� ciência operacional, outro fator Além da busca constante por e� ciência operacional, outro fator inerente ao momento pelo qual passa o setor bancário brasileiro relaciona-se ao desa� o de inserir novas camadas da população no sistema � nanceiro formal. “O grande desa� o está na expansão do crédito e de serviços para baixa renda. Temos um mercado muito grande não bancarizado”, comenta Eduardo Diniz, professor da FGV. O especialista diz que movimentos nesta direção implicam medidas que passam por iniciativas de distribuição, adequação da infraestrutura de TI de retaguarda, criação de soluções alternativas e disponibilização de mais, e novos, canais de acesso. “Temos sete bilhões de habitantes no planeta. Vamos supor que metade disto é de pessoas produtivas e, deste total, dois terços não têm acesso ao serviço � nanceiro formal. Isto representa cerca de dois bilhões de pessoas”, raciocina Diniz. A re� exão do especialista segue, com o preceito de que metade deste contingente tem renda muito baixa e não tem como entrar no cálculo. Mesmo assim, sobra um bilhão de clientes em potencial. “O que gera um mercado imenso”, comenta.Entre as discussões sobre como atingir este contingente está se existe um modelo vencedor para bancarização. “Uma vez pensado o modelo, como viabilizá-lo atingindo essa camada com custos baixos?”, expõe Gustavo Roxo, diretor de tecnologia da Febraban e vice-presidente de meios do Grupo Santander Brasil. Para o executivo, independente da resposta, o futuro passará pela alçada dos CIOs dos bancos.Tecnologia surge como um dos motores para suprir esse gap e gap e gapo Brasil ocupa posição vantajosa, como exportador de serviços de inclusão bancária. Ainda mais se pensarmos que esse um

bilhão de habitantes citados por Diniz está espalhado por países do chamado Terceiro Mundo. “Você acha que os bancos destas regiões vão olhar para o modelo norte-americano ou europeu?”, questiona o professor. “Não. Eles buscarão alternativas em mercados parecidos com os seus.” José Luis Prola Salinas, vice-presidente de tecnologia e logística do Banco do Brasil, aposta no avanço das telecomunicações como propulsor da bancarização. “Se você considerar que num futuro próximo grande parte das escolas brasileiras estarão conectadas por banda larga, isso pode significar compartilhamento de infraestrutura”, reflete o executivo, listando uma série de novos serviços sendo disponibilizados nos rincões mais remotos do País. O dirigente também propõe a TV Digital como canal de acesso das pessoas aos bancos. “Mas sempre existirão novas fronteiras”, dimensiona. Faz alguns anos que o Banrisul lançou uma modalidade bancária popular, que eliminou diversas barreiras que atrapalhavam a captura de novos clientes. Na ocasião, o banco criou uma opção que permite abrir conta tanto no celular quanto no cartão. “A tecnologia auxilia para trazer mais comodidade aos clientes”, analisa Rubens Salvador Bordini, vice-presidente e responsável pela área de TI da instituição. Bordini, assim como seus pares a frente da TI dos bancos nacionais, também se movimenta para conquistar clientes da nova geração que ingressam no mundo � nanceiro. Para tanto, as instituições apostam nos per� l de jovens nascidos pós-advento da internet. Isso signi� ca relacionamentos cada vez mais virtuais, aproveitando recursos da web e telefonia móvel.

sultorias especializadas e áreas de negócio. Salinas revela que a cultura de TI e os sistemas

da Nossa Caixa que permanecerão na plataforma do Banco do Brasil estão em fase de avaliação. “Claro que tem uns melhores que outros e podem ser incor-

sultorias especializadas e áreas de negócio. Salinas revela que a cultura de TI e os sistemas

da Nossa Caixa que permanecerão na plataforma do Banco do Brasil estão em fase de avaliação. “Claro que tem uns melhores que outros e podem ser incor-

Salinas revela que a cultura de TI e os sistemas da Nossa Caixa que permanecerão na plataforma do Banco do Brasil estão em fase de avaliação. “Claro que tem uns melhores que outros e podem ser incor-

SetorialReportagem de capa

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30 InformationWeek Brasil

SetorialReportagem de capa

OBRIGAÇÕES EM DIAO Bradesco registra um histórico de pelo menos 40 aquisições,

sendo 16 só nos dez últimos anos. A experiência confere à insti-tuição processos de incorporações tecnológicas que podem ser definidas como rápidas, eficientes e exitosas. O banco adota um modelo para aproveitar sistemas, infraestrutura e talentos. Mas muitas das coisas mantidas num primeiro momento precisam ser evoluídas ou trocadas no futuro devido ao grande volume de processamento exigido pelo banco de varejo.

Neste ano, Laércio Albino Cezar vive desafios desatrelados aos movimentos de fusão e aquisição do setor financeiro. O vice-presidente-executivo de tecnologia do Bradesco encontra-se frente a frente com outro cardápio de atividades, alinhados aos anseios das áreas de negócio e às exigências propostas por regulamentações. “Não tem aspirina para dar jeito. São proje-tos que precisam ser feitos”, comenta o executivo. Adequação à Basiléia II, por exemplo, se desenrola há alguns anos, com datas de entrega de obrigações escalonadas e previsão de adaptação completa prevista para 2011.

O projeto para compliance ao Débito Direto Autorizado (DDA) também corre veloz no banco. Lançado em 2008 pela Febraban, a medida cria ambiente de recebimento eletrônico de compro-missos de pagamento, o que, no fim das contas, exigirá maior integração bancária. “Estamos em fase final do desenvolvimento

De acordo com a Fundação Getulio Vargas, os bancos brasileiros investem cerca de 11,6% de seu faturamento líquido em TI

Salinas, do Banco do Brasil: sempre existirão novas fronteiras tecnológicas para as instituições financeiras

Fonte: Bacen

Bancos por origem de capital

Período 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008Variação

2008/2007

Número de bancos 192 182 167 165 164 161 159 156 158 1.3%

Privados nacionais com e sem participação estrangeira 105 95 87 88 88 84 85 87 97 11.5%

Privados estrangeiros e com controle estrangeiro 70 72 65 62 62 63 61 56 49 -12.5%

Públicos federais e estaduais 17 15 15 15 14 14 13 13 12 -7.7%

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31Junho de 2009

Por mais que o mundo mude, os bancos continuam a olhar para o “bolso” dos clientes. A diferença é que, desta vez, não necessariamente para dentro da carteira das pessoas. Pipocam nas instituições de � nanceiras do Brasil projetos que têm os aparelhos celulares como suporte. A ferramenta virou um canal e� ciente e barato, mesmo que ainda existam dilemas sobre plataformas e o papel das operadoras de telecom nesse processo. O HSBC, por exemplo, lançou o Direct, uma plataforma virtual de transações bancárias, permitindo acesso via celular, solução desenvolvida pela Wasys com tecnologia de comunicação Siemens. O projeto que chega ao Brasil surge como adaptação de uma iniciativa global do banco, nascida nos Estados Unidos e replicada no Canadá, Reino Unido e Coréia do Sul. Marcello Veronese, superintendente de canais diretos da instituição, explica que a solução adotada por aqui vem com a diferença de suportar transações em conta corrente (enquanto nos demais países o serviço estava restrito a contas poupança). O banco direciona sua estratégia a pessoas entre 23 e 49 anos, com renda superior a R$ 2 mil, frequência semanal de uso de internet e moradoras de sete capitais das regiões Sul e Sudeste do Brasil. O HSBC encomendou um estudo para entender como esse público se relaciona com canais bancários. “Descobrimos que 35% desses clientes faz transações pela internet; 92% gosta de produtos que simpli� quem o dia-a-dia; 84% querem soluções que dêem um modo de vida prático e 82% se considera uma pessoa muito independente”, relata o executivo. Pelas contas do diretor, existem 7 milhões de pessoas com esse per� l nos mercados-alvo de� nidos. A meta do banco é atingir 8% desse contingente nos próximos cinco anos. “Mas essa é previsão conservadora”, acredita. O projeto prevê investimento total na casa dos R$ 25 milhões, com expectativa de retorno em dois anos. Veronese acredita que o ROI pode vir até antes disso, pois o modelo parece aderente não só aos membros da chamada “geração Y”. “Tivemos clientes com mais de cinquenta anos que se mostraram interessados em usar o serviço”, conta.

Além da carteira

Foto: Marcello Veronese, HSBC

e, em junho, iniciaremos os testes de integração entre a CIP (Câ-mara Interbancária de Pagamento) e, simultaneamente, com outros bancos”, revela Albino Cezar, citando 81 mil horas de trabalho nes-sa seara e R$ 6 milhões em recursos alocados. No futuro, a medi-da tende a reduzir consideravelmente os gastos com papel. É uma economia violenta se pensarmos que o Bradesco emite cerca de 40 milhões de boletos anualmente.

Não bastasse, Albino Cezar canaliza esforços para migrar a infraestrutura de TI para um novo local e adequar sistemas para uma nova arquitetura. Este segundo ponto contempla a recons-trução da base tecnológica que suportou os negócios do banco nas últimas cinco décadas. O novo ambiente trará organização em módulos, o que confere agilidade para atender às demandas de mudança, mais rapidez para desenvolver novas aplicações e menor custo de adequação das soluções. “Posso pegar tudo que é igual e replicar para novas demandas”, explica. Isto significa que um sistema de contabilidade que atende a um determinado pro-duto de cobrança pode ser aproveitado para as demandas contá-beis de seguro, por exemplo. A previsão é que tal trabalho se man-tenha intenso até 2012, a um custo total de R$ 900 milhões e com envolvimento de 700 profissionais em tempo integral. Segundo o vice-presidente, até dezembro deste ano, importantes projetos devem ser entregues às áreas de negócio que, “até então apenas pagava a conta e agora começa a sentir os benefícios”, comenta.

Como se pode notar, os departamentos de TI do setor bancário encontram-se agitadíssimos. Gustavo Roxo, da Febraban, admite que tem sido um ano muito difícil. Mas não se trata daquelas difi-culdades inertes de um mundo onde nada acontece. O segmento financeiro ferve frente a tantas novidades. O VP do Santander tem uma lista onde se lê grandes projetos, troca de plataformas, incer-tezas econômicas, consolidação, competição equilibrada, busca por eficiência. Mesmo assim, nenhum destes pontos desestimu-la o executivo. “Quem sabe, daqui a algum tempo, não daremos boas risadas desse período?”, vislumbra. Até porque, passada a tempestade, esperam-se dias calmos e rentáveis.

tenha intenso até 2012, a um custo total de R$ 900 milhões e com envolvimento de 700 profissionais em tempo integral. Segundo o vice-presidente, até dezembro deste ano, importantes projetos devem ser entregues às áreas de negócio que, “até então apenas pagava a conta e agora começa a sentir os benefícios”, comenta.

Como se pode notar, os departamentos de TI do setor bancário encontram-se agitadíssimos. Gustavo Roxo, da Febraban, admite

IWB

Ranking InstituiçõesAtivo total (-)

intermediaçãoAtivo total

Lucro líquido

Nº de func.Nº de

agênciasÍndice de Basiléia

1 ITAU 560,342,330 631,326,674 3,683,646 100,329 3,718 16.13

2 BB 443,646,697 507,348,206 4,811,294 107,532 4,390 15.55

3 BRADESCO 357,593,164 397,343,348 3,533,530 79,784 3,370 16.93

4 SANTANDER 333,138,011 344,681,912 781,597 54,419 2,279 22.88

5 CEF 269,618,928 295,920,330 1,340,274 103,895 2,069 20.63

6 HSBC 111,874,922 112,100,299 585,256 29,912 931 12.3

7 VOTORANTIM 71,181,164 73,036,668 300,852 1,103 17 13.51

8 SAFRA 66,465,481 66,482,014 398,187 4,882 125 14.68

9 NOSSA CAIXA 52,267,325 54,280,616 120,788 14,847 563 17.09

10 CITIBANK 40,481,542 40,481,542 133,031 5,868 127 16.18Fonte: Bacen

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32 Information Week Brasil

Segurança

Onde há dinheirO, há interesse de frau-dadOres e dO crime OrganizadO. POr issO, fraude tem sidO uma das PrinciPais PreOcuPaÇÕes da indÚstria de cartÕes de crÉditO e dÉBitO. muito tem sido feito pelas companhias para minimizar riscos, custos e impactos financeiros, operacionais e de imagem decorrentes da fraude neste segmento.

além da implantação de sistemas sofisticados e “inteligentes”, outro exemplo de esforço é a criação do Pci council e do padrão “Pci dss — Payment card industry data security standards”, que deter-mina controles de segurança e privacidade no trata-mento de dados de cartão.

É preciso entender que o processo para a efetiva-ção de uma transação de compra por meio de cartão é complexo e transcende a simples relação usuário e estabelecimento. envolve captura, transmissão e con-sulta dos dados do cartão e a aprovação e efetivação da transação de compra. Para que este processo ocor-ra, dados do cartão são tratados por vários integran-tes da cadeia como associações de cartão, emissores, adquirente, processadoras, provedores de serviços, estabelecimentos comerciais e usuário do cartão.

Os dados do cartão, gravados nas trilhas magnéti-cas, e de seu proprietário são os alvos do crime orga-nizado. isto é, o número do cartão, o nome do usuário, a data de expiração, o código de segurança e, especial-mente, a senha (Pin number). com estas informações, criminosos podem criar cópias de cartões válidos ou, de posse da senha, fazer saques em atms. Outra téc-nica de obtenção de dados do cartão é o skimming, ou seja, copiar dados do cartão no formato requerido para

a validação, autorização e efetivação da transação. Os dispositivos de skimming são fáceis de serem

obtidos. técnicas desta natureza em dispositivos de entrada de senha, de skimmers com tecnologia gsm, de transmissores por proximidade, de criptografia dos dados copiados, de interceptação da transmissão e cópia dos dados do cartão, da instalação de câme-ras escondidas para roubo de informação, e, mesmo, de coação são exemplos reais do grau de sofisticação dos criminosos em busca de dados.

Justamente para aumentar o nível de segurança e privacidade dos dados do cartão, as principais com-panhias estabeleceram o Pci dss, que se aplica a todos os processos e sistemas que armazenam, pro-cessam ou transmitem dados de cartão.

O Pci dss consiste de 12 requisitos em seis catego-rias, com mais de 200 controles padrão relacionados à gestão da segurança da informação, às políticas e aos procedimentos de segurança, à arquitetura da rede e ao desenvolvimento de software que devem ser implantados para proteger dados de cartão de crédito ou débito.

Os “estabelecimentos” são categorizados por cri-térios como volume e relevância, determinando os requerimentos mínimos exigidos de compliance O prazo de adoção como as penalidades e multas estão delineadas. em caso de non-compliance o estabeleci-mento pode ser multado ou expulso do programa de cartões pelas bandeiras.

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Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

Proteção para os cartões

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>C I O I N S I G H T

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3 ARTIGOS ESPECIAIS

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ção

APESAR DE ALGUNS INDICADORES APONTAREM UMA POSSÍVEL RETOMADA — OU, PELO MENOS, ESTABILIZADA — NA ECONOMIA MUNDIAL, A CRISE QUE AFETOU TODAS AS COMPANHIAS (EM DIFERENTES PROPORÇÕES) SEGUE COMO UM DOS TEMAS MAIS ABORDADOS PELOS LÍDERES DE TI. NESTA EDIÇÃO DE CIO INSIGHT, DOIS DOS EXECUTIVOS CONVIDADOS TRATAM DO ASSUNTO DE MANEIRAS DISTINTAS, MAS TODOS BUSCANDO UMA VERTENTE NOVA, TENTANDO ENXERGAR O QUE NINGUÉM VIU.

FORA DA CAIXA

Antonio Carlos Pereira | Janet Sidy Donio | José Antonio Furtado

Antonio Carlos Pereira, da Oxiteno, fala sobre interação com negócio para a construção das estratégias de TI e propõe um desafi o aos CIOs

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José Antonio Furtado, da Villares Metals, trata da construção de ciclos virtuosos para construção de diferenciais competitivos

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Inovar em períodos de crise já é consenso. Em seu artigo, Janet Sidy Donio, da Viscunha Têxtil, refl ete sobre como fazer isto

Página 37

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36 Information Week Brasil

Esse tão sonhado alinhamento com o negócio nos remete a uma mudan-ça de comportamento e de atitude da área de TI, tanto internamente como em suas relações de trabalho na empresa. O quadro abaixo demons-tra as principais alterações entre o modelo convencional (aqui batizado de área de sistemas) e o novo modelo (batizado de área de TI).

Historicamente, nas empresas nas quais a TI não está no core business, o padrão seguido é o da tradicional área de sistemas, invariavelmente orientada pela demanda nascida nos negócios, ou seja, tem atuação

reativa e por consequência, sua agenda é recheada de problemas! O máximo que se consegue atacar são questões de ordem tática, fican-do a maioria ligada aos aspectos mais operacionais.

Para ser proativa, uma área de TI precisa participar do negócio. Estar presente antes de nascer o problema. Estar lá quando nasce a ideia. Aí sim é possível antecipar-se à maioria das causas que fazem os projetos atrasarem e a agenda passa a ser de inovação, de identificação de oportunidades. Neste momento, a atuação compreende até os níveis

mais estratégicos da organização.

Mas nenhum CIO so-zinho constrói uma área de TI. É preciso que seja feito em conjunto com as unidades de negócio. Caso contrário, como garantir que haverá esse alinhamento, esse com-partilhamento de ações e pensamentos se não

houver antes o compromisso explícito entre seus gestores? Apenas com a percepção que todos ganham é que se torna factível perseguir esse novo modelo de trabalho.

Se o desejo da organização é utilizar o potencial da tecnologia da informação para fazer diferença nos negócios, então, é preciso mudar o formato convencional para um modelo de transformação, deixar de usar como “muleta” e passar a “alavanca”. A escolha é da empresa, mas é preciso não se esquecer que são precisos dois para dançar um tango. As mudanças podem até ser decretadas, mas seu sucesso não depende de leis e normas e sim de uma percepção clara de que todos ganharão com elas.

Uma sugestão ao colega CIO: comece dentro de casa. Nem todos profissionais estão preparados para adotar essa nova postura. Trabalhe internamente essa questão antes de propor isso aos seus pares de negócio.

Boa sorte! Good tango!

Antonio CArlos PereirA é gerente de tecnologia da informação da oxiteno

IT TAKES TWOTO TANGO

A situAção é CorriqueirA. Pode PerguntAr Aos ColegAs. “ti precisa estar alinhada ao ne-gócio.” esta frase está na boca de todo executivo da empresa. é um chavão batido e rebatido. está errado? não. então, qual é o problema? não diria problema, mas a solução é que, como dizem os americanos, it takes two to tango. ou seja, para alinhar a ti com o negócio, o negócio precisa querer! e é justamente aí que começam os desafios.

Reativa

Sob Demanda

Agenda de Problemas

Tático – operacional

Dentro para fora (ilha)

“Manter”

MULETA

ÁREA DE SISTEMAS

Proativa

Participa do negócio

Agenda de Inovação

Estratégico — tático — operacional

Construção conjunta

“Transformar”

ALAVANCA

ÁREA DE TI

CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

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Inovação em tempos de crIse

Janet Sidy donio é gerente de tecnologia da informação da Viscunha textil

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Muito Se fala Sobre o papel de ti naS organizaçõeS. acredito Já Ser conSenSo geral que foMentar inoVação, auMentar eficiência e flexibilidade e trazer redução de cuStoS, tudo de forMa equilibrada, São atribuiçõeS eSSenciaiS. ou seja, inovar, empreender e renovar sempre fize-ram parte das agendas dos cios, independente de crise financeira. a questão agora é como realizar isto num momento de restrição orçamentária.

É hora de inovar nas soluções oFereCidas e na Forma de aquisição delas

Junho de 2009

É preciso dar espaço à criativida-de. É hora de rever projetos, acele-rando aqueles que trarão redução de custos operacionais e por vezes postergando os que necessitem de muito investimento. É hora de ouvir muito. e, mais do que isto, é hora de inovar nas soluções oferecidas e na forma de aquisição delas. Cito a seguir alguns exemplos do que esta-mos implementando na vicunha:

• insourcing do help desk: pode parecer remar contra a maré, mas em nosso caso foi inovação. era hora de renovação contratual e os custos estavam altos. analisamos diversos aspectos e concluímos que executar os serviços inter-namente seria a melhor opção. havíamos recém-contratado um outsourcing do processo de im-pressão, o que eliminou necessi-dade de suporte às impressoras, e o número de colaboradores incorporados seria insignificante para uma empresa que já admi-nistra uma folha de mais de 10 mil colaboradores. ou seja, não teríamos custos administrativos adicionais. Com o insourcing re-duzimos despesas, melhoramos o gerenciamento dos serviços pres-tados (agora podemos gerenciar diretamente a equipe envolvida, mais motivada por fazer parte do quadro da empresa) e minimiza-mos riscos trabalhistas. a redu-ção de despesas nos permitiu, inclusive, renovar (por meio de um leasing operacional) grande parte de nosso parque de desktops e

ganhar qualidade no atendimento aos nossos clientes.

• realização de projetos de curto prazo, baixo custo e com impactos imediatos, os quick Wins. Com resultados rápidos ganhamos confiança da diretoria e, assim, fica mais fácil conseguir apoio para novos projetos. a confecção de um simples relatório permitiu a liberação de um dia de trabalho de um colaborador do departamento financeiro apenas para citar um exemplo.

• Patrocínio à formação de comitês internos interdepartamen-tais focados na busca de oportu-nidades para redução de custos: ganhamos agilidade na identifi-cação de processos deficientes e de iniciativas que precisam ser priorizadas. Também ganhamos espaço para apresentar nossos projetos e assim manter alinhados negócio e tecnologia. uma prática muitas vezes adotada, mas que ganha força em época de crise passando a ser prioridade para os colaboradores envolvidos.

em resumo, este é o momento de tornar mais próximos Ti e negó-cio. afinal, uma área que sempre foi vista como inovadora tem agora sua importância reforçada. Cabe a nós, gestores, aproveitar esta oportunidade, mas tomar cuidado ao seguir tendências sem a devida reflexão já que “nem tudo que reluz é ouro”.

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CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Information Week Brasil

É comum nesta Época de crise ou-vir que os custos de tecnologia são altos e que os investimentos devem ser menores. Fico incomo-dado com esta situação e ao mesmo tempo muito feliz. vejo que é tempo de refletir em conjunto com as áreas de negócio a respeito do impacto de ti e telecom na empresa. tenho certo comi-go de que ti e telecom é um poderoso meio para a geração de resultados consistentes, crescentes e duradouros. cabe a nós, gestores, sabermos utilizar todo o potencial destas ferramentas.

CiClo virtuoso

Os gestOres devem trabalhar em cOnjuntO para atingir O plenO entendimentO das pOtencialidades de cada recursO

JosÉ antonio Furtado é gerente de ti da villares metals

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a evolução tecnológica sempre buscou melhores resultados, seja para as pessoas ou para os ne-gócios. as tecnologias trazem em seu bojo desenvolvimentos e possi-bilidades. este é, com certeza, um ciclo virtuoso do desenvolvimento humano. esse desenvolvimento vem em ondas, com períodos de alta e de baixa, e cumprem um papel interessante.

certa vez, um professor de administração, na minha época de faculdade, apresentou uma notícia: “90% das revendas de carros do país estão fechando no vermelho”. ele nos pediu para comentar o fato. todos os comen-tários giraram em torno da gestão destas empresas, das políticas governamentais, dos impostos, da força das montadoras e assim por diante. isto é, dos 90% que estavam gerando prejuízo!

por fim, o mestre nos disse: “todos estes comentários são pertinentes e nos levam a pensar que estas empresas deveriam ser melhor gerenciadas, que a classe política deveria melhorar as leis e definir melhores políticas para a indústria e comércio e que a relação montadora e distribuido-ra deveria ser mais equilibrada”. então, ele nos fez outro convite, dessa vez, para avaliar as reven-das que estão fechando no azul, apesar de todas as dificuldades. este caso ficou comigo por todos estes anos, sempre me fazen-do pensar nessa pergunta. a cada ciclo de reflexão fico mais convencido que dois fatores são determinantes neste processo:

pessoas e a tecnologia. as pessoas são os elementos

transformadores e capazes de gerar resultados. cabe aos gestores zelar para que elas tenham as melhores condições. isso implica oferecer ambiente propício ao desenvolvimento de ideias, investimentos em conhe-cimentos, harmonia, integração, entre outras. já a tecnologia é o meio pelo qual as pessoas poderão acelerar e aumentar a geração de resultados. esta deve estar à disposição e ser adequa-da para o uso eficiente. aquelas que conseguirem vislumbrar as potencialidades do uso correto destes recursos serão as empresas de sucesso.

Os gestores devem trabalhar em conjuntos para atingir o pleno entendimento das poten-cialidades de cada recurso e como poderão explorá-lo. isto trará resultados crescentes e sustentáveis. nosso papel deve guiar as estratégias para que possamos tirar o máximo de proveito dos recursos. acredito que temos a capacidade humana e as tecnologias para a geração de resultados positivos apesar da crise econômica atual, das condições. em outras palavras, onde a maioria fracassa, existe uma minoria obtendo sucesso.

com certeza, cabe a cada ciO em conjunto com os demais ges-tores da empresa, trabalhar seria-mente para colocar o negócio neste restrito grupo de empresas vencedoras, independente do momento.

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Virtualização é apenas parte da batalha para a efi ciência.

Princípios da Arquitetura InfraStruXure® Pronta para Aplicações de Alta Densidade.1 Sistemas de rack compatíveis com alta

densidade.

2 PDUs de medição no nível de rack.

3 Gerenciamento de temperatura no rack.

4 Software de gerenciamento centralizado. (Não exibido na imagem.)

5 Software de operações com previsibilidade do gerenciamento da capacidade.(Não exibido na imagem.)

6 Tecnologia de refrigeração InRow®.

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Figura 1

Efi ciência e Virtualização Seus servidores são efi cientes, mas, e sua energia e refrigeração?

Servidores Pré-virtualização

Servidores Pós-virtualização

Obtenha efi ciência com servidores, energia e refrigeração.

Utilização correta do servidor

Dimensionamento correto de energia

Dimensionamento correto de refrigeração

Utilização correta do servidor

Dimensionamento correto de energia

Dimensionamento correto de refrigeração

Utilização correta do servidor

Dimensionamento correto de energia

Dimensionamento correto de refrigeração

Servidores Virtualizados com Energia e Refrigeração

O superdimensionamento de energia e refrigeração

pode anular a efi ciência obtida pela virtualização

Dimensione corretamente a energia e refrigeração do seu ambiente e garanta maior efi ciência.

LEGENDA ESQUEMÁTICA:

UNIDADES CRAC

RACKS DE DENSIDADE PADRÃO

NO-BREAKS CENTRALIZADOS

ZONAS COM INFRASTRUXURE® PARA ALTA DENSIDADE

CAPACIDADE/USO DE REFRIGERAÇÃO

SERVIDORES

CAPACIDADE/USO DE ENERGIA

Virtualização está aqui para ficar.E não é para menos – a virtualização permite a economia de espaço e energia, e ainda

possibilita que você maximize seus recursos de TI. Mas pouco espaço pode virar

alto custo. Servidores virtualizados, mesmo que com 50% de capacidade, requerem

atenção especial em termos de refrigeração, independente do tamanho ou localização.

1. Calor: Consolidação de servidores cria maiores densidades – e mais calor – por rack,

além de risco de downtime e falhas.

2. Inefi ciência: Refrigeração perimetral não alcança os pontos de calor dentro dos

racks. E a super-refrigeração é cara e inefi ciente.

3. Eventos de potência: Cargas virtuais se movem constantemente, sendo difícil

prever a energia e refrigeração disponíveis, podendo gerar danos na rede.

A maneira certa para virtualizar.

Com a nova arquitetura InfraStruXure® HD-Ready, você pode ter aplicações de alta

densidade refrigerando a fi leira de alta densidade virtualizada, controlando a potência

no nível de rack, e gerenciando o sistema com software avançado e com simulações.

Embora a virtualização gere uma economia de energia, a verdadeira efi ciência também

depende das efi ciências relativas de potência, refrigeração e servidores. Dimensionar

alguns, e outros não, (veja fi gura 1) é o mesmo que desperdiçar a economia de

efi ciência. Para dimensionar corretamente, conte com a efi ciente e modular arquitetura

InfraStruXure® HD-Ready e neutralize o calor desde a fonte. Os equipamentos estarão

mais seguros e mais efi cientes, operando perto de 100% de sua capacidade.

Não agonize, virtualize!

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40 InformationWeek Brasil

Ana Lúcia Moura Fé, especial para InformationWeek Brasil

A ARQUITETURA ORIENTADA A SERVIÇOS PERDE POSIÇÕES NA LISTA DE PRIORIDADES DOS CIOS, MAS QUEM JÁ INVESTIU NÃO SE ARREPENDE

Gestão

InformationWeek Brasil

QUANDO GANHOU FORÇA NO MERCADO, HÁ ALGUNS ANOS, A SOA, ACRÔNIMO EM INGLÊS PARA ARQUITE-TURA ORIENTADA A SERVIÇOS, LEMBRAVA A DESCRI-ÇÃO DO PARAÍSO PARA DIRETORES DE TECNOLOGIA

E DE FINANÇAS. A metodologia para desenvolvimento de programas de computador promete uma TI mais simples, flexí-vel e independente em termos de interfaces e plataformas. Com

isto, garantiria rapidez, redução de custos com desenvolvimento e possibilitaria alinhamento inédito da tecnologia com o negócio.

De quebra, ainda preservaria investimentos anteriores. A fórmula atraiu empresas com capacidade de investimento e vi-

são estratégica de TI e, rapidamente, os projetos SOA proliferaram no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo,

acumulando erros como não mensuração do retorno do investi-mento (ROI) e metas irreais, conforme aponta pesquisa recente do Gartner. Mas ganhou vantagem competitiva que faz toda a

diferença em momento de retração econômica. “As empresas que conseguiram levar a cabo suas iniciativas, mesmo que de forma

paulatina, puderam desenvolver sistemas mais rapidamente, e suas áreas de negócios hoje se beneficiam com soluções de TI em

uma velocidade maior do que estavam acostumadas”, diz Roberto Gutierrez, diretor de consultoria da IDC.

programas de computador promete uma TI mais simples, flexí-vel e independente em termos de interfaces e plataformas. Com programas de computador promete uma TI mais simples, flexí-vel e independente em termos de interfaces e plataformas. Com programas de computador promete uma TI mais simples, flexí-

isto, garantiria rapidez, redução de custos com desenvolvimento e possibilitaria alinhamento inédito da tecnologia com o negócio. isto, garantiria rapidez, redução de custos com desenvolvimento

e possibilitaria alinhamento inédito da tecnologia com o negócio. isto, garantiria rapidez, redução de custos com desenvolvimento

A fórmula atraiu empresas com capacidade de investimento e vi-são estratégica de TI e, rapidamente, os projetos SOA proliferaram no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo, são estratégica de TI e, rapidamente, os projetos SOA proliferaram no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo, são estratégica de TI e, rapidamente, os projetos SOA proliferaram

acumulando erros como não mensuração do retorno do investi-no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo,

acumulando erros como não mensuração do retorno do investi-no mundo. Quem partiu na frente, pagou o preço do pioneirismo,

diferença em momento de retração econômica. “As empresas que conseguiram levar a cabo suas iniciativas, mesmo que de forma

suas áreas de negócios hoje se beneficiam com soluções de TI em uma velocidade maior do que estavam acostumadas”, diz Roberto

suas áreas de negócios hoje se beneficiam com soluções de TI em uma velocidade maior do que estavam acostumadas”, diz Roberto

suas áreas de negócios hoje se beneficiam com soluções de TI em

SOA: valeu a pena?

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O analista avalia que as soluções de SOA ainda estão em fase de amadure-cimento e que a grande diversidade de ofertas — de ferramentas de desenvol-vimento a serviços relacionados aos processos — pode gerar incertezas en-tre iniciantes. Neste contexto, as organi-zações pioneiras têm o mérito de apon-tar caminhos. “Elas assumiram riscos e

aprenderam lições valiosas, como a importância de mapear os processos antes de investir e de dividir o projeto em eta-pas menores e mais factíveis,

além da consciência de que SOA demanda investimentos al-tos, mas os maiores benefícios só che-garão em médio e longo prazos”, pondera o analista. De acordo com a IDC, muitos proje-tos foram adiados

no País devido ao cenário econômico, desacelerando a

expansão que se observava desde 2007. No entanto, a crise não conse-

guiu eliminar a arquitetura orientada a serviço da lista de dez prioridades dos CIOs na América Latina, embora o item tenha perdido posições no ranking (veja quadro na pág. 44), segundo o analista do Gartner Frank Kenney. “Não pode-ria ser diferente, porque a metodologia

é importante para o atingimento das prioridades de negócios aponta-

das pelas empresas da região em 2009, com destaque para melhoria

nos processos de negócios e redução de custos empresariais.”

Na Oracle, uma das grandes players de SOA, não mudou a percepção de que este mercado vem crescendo exponencialmente desde 2004, quando surgiram as pri-meiras iniciativas no Brasil. De lá para cá, a fornecedora acompanhou a curva de aprendizado dos usuários, ob-servando erros e acertos. “O principal equívoco de em-presas usuárias é a concentração nos aspectos tecnoló-gicos em detrimento de uma visão de negócios”, explica Marcos Pupo, vice-presidente de vendas de middleware da fabricante para a América Latina. Entre os acertos, ele destaca as ações que estabelecem uma visão de dois a três anos e que contam com um projeto piloto de alta visibilidade e impacto na organização. “Também ajuda a desenhar uma arquitetura de referência como guia e considerar governança dos serviços, além de modelo de custos e benefícios”, diz.

Outra que testemunha do crescimento exponencial na busca por SOA é a brasileira Cyberlynxx, que presta serviços de consultoria e integração. De cada cem pro-jetos fechados pela integradora no primeiro trimestre deste ano em São Paulo, 90 foram da arquitetura, si-naliza o CEO, Marcelo Astrachan. “SOA é disparada a área que mais cresce das quatro em que atuamos”, diz o executivo. A meta da companhia é que a metodologia responda por 50% do aumento do faturamento no fim de 2009, contra 46% em 2008.

Ricardo Chisman, líder da área de tecnologia da Ac-centure, ressalta que, embora a maioria das grandes em-presas já experimente SOA, ainda predominam projetos piloto e ações isoladas. “Na nossa base, são poucos os que ultrapassaram o estágio inicial de uma escala de um a cinco, que usamos para medir a maturidade no uso do conceito. Para avançar na escala, terão de investir em governança de SOA, por exemplo”, esclarece. Quem também enxerga imaturidade no uso do conceito é João Paulo Azevedo, vice-presidente de marketing da BSA Brasil, que fornece soluções de TI para empresas como Embraer, Fiat, Nokia, Odebrecht e Pedágio Sem Parar. “Mas o mercado está em expansão e quem partiu na frente pode reduzir o tempo de implementação de solu-ções em até 90%”, calcula.

Na análise de Pedro Matheus de L. Busko, arquiteto de

ria ser diferente, porque a metodologia é importante para o atingimento das

nos processos de negócios e redução de custos empresariais.”

Junho de 2009

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42 InformationWeek Brasil

integração da BRQ, empresa especializada em integração, desenvolvimento de aplicações e outsourcing com clientes do porte do Itaú, Santander, Bradesco, Pão de Açúcar e Pe-trobrás, poucas empresas no País enxergam os benefícios da SOA. “Muitas ainda temem investir no conceito, pelos gastos que implica e pela mudança cultural que pressu-põe”, justifica Busko. Um apelo que se fortalece entre os clientes, segundo o executivo, é que o amadurecimento na metodologia pode concretizar a meta de evoluir para so-luções de gerenciamento de processos de negócios (BPM) que fornecem, em tempo real, visão mais clara dos proces-sos. Até chegar a esse estágio, porém, a empresa usuária terá de investir na organização e controle dos serviços. “Cerca de 80% dos projetos SOA falham por deficiência em governança”, calcula Busko.

Esse aspecto também é destacado por Sílvio Passos, VP de serviços da Stefanini IT Solutions. “SOA é uma maneira de organizar parques de computação, por meio da compo-nentização de aplicações em pequenos pedaços de código que podem ser reutilizados a qualquer tempo, sem que desenvolvedores precisem começar do zero. Na medida em que estes serviços são criados e acumulados, surgem problemas do tipo: como saber quais já existem, quem irá geri-los, onde serão publicados etc. É a governança de SOA

que oferece as respostas”, explica Passos.Grande número de corporações se aventura em SOA de

forma desestruturada, mas a boa notícia é que cresce no País a consciência de que projetos iniciais devem incluir tecnologias de governança. A informação é da Sensedia, que oferece soluções para companhias como Embraer, Itaú e Bradesco Seguros. “A ausência de governança leva a um crescente emaranhado de serviços de aplicações diferen-tes, que foge ao controle. Com o tempo, a empresa perde conhecimento sobre o que já dispõe e corre o risco de co-meter disparidades já a partir do segundo ou terceiro pro-jeto”, diz Kleber Bacili, diretor de tecnologia da provedora. Ele informa que 50% de sua clientela já têm prática de go-vernança SOA, e que a demanda tem crescido muito nos últimos três anos. “A crise não barrou a expansão desta arquitetura, mas influenciou a forma dos investimentos, privilegiando projetos menores, com retorno rápido e dis-tribuídos ao longo do tempo”, diz Bacili.

Para mostrar a evolução da adoção de SOA em dife-rentes segmentos de mercado, InformationWeek Brasil

resgatou alguns casos emblemáticos de implementação do conceito. Confira a experiência de algumas empresas que apostaram na arquitetura orientada a serviços nas páginas a seguir.

Pioneira em SOA, a operadora de telecomunicações GVT destinou, em 2006, R$ 13 milhões para arquitetura de referência, softwares e implementação. O primeiro projeto, concluído em 2007, envolveu processos de venda e provisionamento de produtos para empresas. De lá para cá, a operadora expandiu o conceito para sistemas como CRM, BPM (business process management) e portabilidade, entre muitos outros. “A � loso� a está madura na empresa. Resultou em 968 serviços em produção e um nível de reutilização na casa dos 21%”, conta Alessandra Bomura, diretora de sistemas da GVT.

Não há na empresa dúvidas quanto ao retorno da SOA. “Só para dar um exemplo, a arquitetura simpli� cou o projeto de portabilidade de tal forma que entramos em produção com custos extremamente baixos, de R$ 2,3 milhões, e antes da data o� cial”, revela. Outro benefício originou-se da combinação de SOA com BPM. “O aumento

do controle, visibilidade e assertividade dos processos agilizou os lançamentos e aumentou a qualidade de produtos e serviços”, diz.

Mas isso não quer dizer que não houve barreiras e equívocos ao longo da trajetória. Alessandra lembra que a implementação do BPM, por exemplo, � cou aquém das expectativas da empresa, tendo de ser refeito em 2007. Além disto, para garantir desempenho, a operadora teve de abrir mão de um nível de reuso ainda maior, que chegou a 30%. “Muitas vezes, para prolongar investimentos realizados, aproveitamos o legado, o que pode impor limitações tecnológicas no mundo SOA”, alerta. A GVT teve de, juntamente com parceiros, investir na capacitação de pro� ssionais, quase inexistentes à época. “Gostaria de um dia poder licenciar serviços e ter a responsabilidade de apenas orquestrá-los, ao invés de adquirir aplicações ou módulos”, sentencia, mandando um recado ao mercado.

GVT JÁ ARMAZENA QUASE MIL SERVIÇOS

Gestão

GVT JÁ ARMAZENA QUASE MIL SERVIÇOS

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44 InformationWeek Brasil

A rede varejista GBarbosa, que opera 20 hipermercados, 28 supermercados, 45 farmácias e 25 eletroshows nos estados de Sergipe, Bahia e Alagoas, começou a experimentar SOA em julho de 2008. “Implementamos a arquitetura juntamente com o SAP, porque queríamos uma integração confiável”, diz Wanderlei Ricardo Valota, gerente de sistemas do grupo. Hoje, toda a comunicação de dados com o sistema de gestão é baseada na arquitetura, mas isso foi só o começo. “Estamos migrando gradativamente até atingir todos os serviços”, adianta.

Até agora, o executivo não precisou de métricas quantitativas para comprovar o retorno do investimento junto ao board e às unidades usuárias. “O que vale para o nosso usuário é que os problemas diminuíram e aumentou a confiabilidade e disponibilidade do serviço. Ganhamos rapidez na personalização e atualizações”, diz o gerente. Ele lembra que na metodologia antiga era enorme o esforço para redesenhar e reajustar sistemas a cada necessidade. “Hoje, se um processo precisa ser mudado, basta recorrer a uma documentação da SOA para verificar onde ele interfere e providenciar ali a alteração”, diz.

Em sua iniciativa de SOA, a GBarbosa investiu R$ 2 milhões e adquiriu a Ensemble, plataforma de integração que levou a InterSystems Corporation, sua fornecedora, a ser incluída pelo Gartner na lista de líderes em infraestrutura de aplicações compostas SOA. “O ambiente da GBarbosa tornou-se totalmente controlado, com interfaces reestruturadas dentro do conceito”, diz Valota. Ele aproveita para repassar uma dica aos iniciantes. “Sem uma forte consultoria, teríamos enfrentado problemas sérios, porque SOA é uma operação complexa e de longo prazo”, reconhece. Nesse sentido, a GBarbosa contou com a ajuda da Innovatium System, parceria que se mantém até hoje.

Outra dica de Valota diz respeito ao dimensionamento correto das necessidades futuras. “Nós, por exemplo, adquirimos uma franquia junto à InterSystems no início do projeto. Mas agora, menos de um ano após a implementação, fomos obrigados a negociar novas licenças, porque o escopo do investimento se estendeu para muitos outros sistemas além do SAP”, diz.

SOA Se expAnde Além dO previStO nA GBArBOSA

Gestão

Em 2009 Em 20081. AplicAções de Bi, AnAlíticAs e dAtA mining 2. AplicAções empresAriAis (erp, scm, crm) 3. tecnologiAs de servidor e ArmAzenAmento (virtuAlizAção) 4. networking e comunicAção de voz e dAdos (voip) 5. modernizAção de AplicAções legAdAs, upgrAdes e trocAs 6. tecnologiAs de segurAnçA (controle de Acesso, AutenticAção) 7. tecnologiAs de colABorAção 8. ArquiteturA e AplicAções orientAdAs A serviço (soA, soBA) 9. dispositivos e AplicAções pArA moBilidAde dA forçA de trABAlho 10. gerenciAmento de workflow

1. investimentos não garantiram integração desejada: no início dos anos 90, as corporações passaram pela curva de adoção de erps e outros pacotes (crm e scm) e, na virada para 2000, pela adoção de arquiteturas web. mas perceberam que ainda precisavam integrar aplicativos corporativos de forma a otimizar e automatizar processos de negócios, via Bpm. A soA gera camada de integração baseada em processos e não em sistemas.

2. pressão por inovação e agilidade: As empresas demandam da ti crescente agilidade e capacidade de inovação em produtos. A abordagem que combina soA, Bpm e portais/web 2.0 permite lançamento de produtos e serviços diferenciados e agilidade nas respostas às ações da concorrência.

3. pressão por produtividade em ti: soA implementa a cultura de reuso que resulta em ganhos de produtividade no desenvolvimento de aplicações e redução de custos com equipes e fornecedores.

fonte: orAcle/2009

Três forças que levam a SOA

fonte: gArtner executive progrAms cio survey – 2009. (*) não figurava entre as 10 prioridades na Al

priOridAdeS

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4528 de Março de 2008

O pontapé inicial da Comgás em SOA foi no começo de 2008. A empresa investiu cerca de R$ 3 milhões para aquisição de ferramentas e implementação de ações envolvendo arquitetura, governança e projeto piloto. “O objetivo principal era gerar soluções de negócio e TI baseadas em processos, abstraindo as particularidades das aplicações e facilitando a integração de funcionalidades”, lembra o CIO da Comgás, Roberto Newton Carneiro. O plano também incluiu a utilização de portal corporativo para flexibilizar e agilizar a construção de novos aplicativos.

O projeto piloto ainda está em produção e a empresa segue roadmap de desenvolvimentos de soluções. Mas Carneiro contabiliza vantagens desde a construção do piloto. “Mesmo considerando o aspecto de novidade da tecnologia, essa fase ocorreu em apenas três meses, enquanto que no modelo tradicional exigiria em média seis meses. Agora, o projeto passa por modificações para se adequar a mudanças de processos e à troca de sistemas legados, mas isso está sendo feito de forma muito mais

rápida e controlada do que se estivéssemos usando uma tecnologia não SOA”, diz.

O investimento dotou a Comgás de modelo de business process management (BPM), barramento de serviços e modelo de governança. “O maior ganho até agora foi a combinação de BPM e SOA”, diz Carneiro. Ele acrescenta: “Temos a possibilidade de construir aplicativos totalmente em linha com os processos de negócio, expondo-os por meio de um portal, sem nos ater a limitações e particularidades das telas e funcionalidade dos aplicativos”. Como exemplo de eficiência, o CIO da Comgás diz que o tempo de cadastramento de um novo contrato de cliente foi reduzido em 80%, diminuindo o tempo total necessário para ativação do cliente no sistema.

Carneiro revela que optou por um modelo hibrido de integração, que inclui uso de ferramentas SOA da BEA/Oracle e plataforma SAP como base. “Eventualmente, temos dificuldades de fazer uma interface entre ambas”, admite. O executivo diz que ainda é difícil encontrar no mercado bons profissionais habilitados em ferramentas e conceitos de SOA.

COMGÁS DESCOMPLICA INTEGRAÇÃO COM LEGADOEm 2009 Em 2008

Três forças que levam a SOA

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46 InformationWeek Brasil

1.Frank Kenney, do Gartner_SOA continua uma tendência forte em TI, mesmo em tempos de crise, e sua adoção neste cenário é importante para efetivação das principais prioridades de negócios relacionadas por CIOs na América Latina.

2.João Paulo Azevedo, da BSA Brasil_Depende da organização. Se agilidade for fator imprescindível para o negócio, investir em SOA será prioritário mesmo na crise.

3.Kleber Bacili, da Sensedia_ A proposta de valor da SOA é interessante em momento de crise porque é alinhada com redução de custos. O ideal é uma série de projetos pequenos que trazem benefícios rapidamente.

4.Marcelo Astrachan, da Cyberlynxx_ As empresas têm de focar nos seus atributos e investir na agilidade. Projetos menores podem ser mais indicados do que investimentos de milhões de dólares. Às vezes um fuzil de alta precisão é mais indicado do que uma metralhadora. SOA pode ser esse fuzil.

5.Marcos Pupo, da Oracle_ As perspectivas positivas e dados de mercado confirmam a expansão. Com o crescimento do número de casos práticos, outras empresas buscam este caminho como forma de não perder o ritmo de inovação e manter-se atualizada com seus competidores.

6.Pedro Matheus de L. Busko, da BRQ_ SOA não é para todos. Requer análise prévia do portfólio de aplicativos, do ambiente, dos processos de desenvolvimento e manutenção dos sistemas, entre outras coisas.

7.Ricardo Chisman, da Accenture_ Em qualquer cenário, não vale a pena apostar em tecnologia por tecnologia, sem que o investimento esteja associado com funções do negócio. Observado isso, investir agora depende de empresa para empresa.

8.Roberto Gutierrez, da IDC_ Neste momento, SOA é fundamental para qualquer empresa que sofre com a utilização de diferentes sistemas e tecnologias, e que se vê pressionada pelas demandas das áreas de negócios. Além disso, SOA é pré-requisito para diversos outros projetos, uma vez que forma a base para a arquitetura de TI e para desenvolvimentos futuros.

9.Sílvio Passos, da Stefanini IT Solutions_ SOA tem enorme potencial de redução de custos, mas em médio e longo prazo, porque há um momento inicial de aprendizado. Quem tiver expectativa de curto prazo, terá frustração.

Em 2005, o Grupo STP começou a avaliar conceitualmente a SOA, mas o início dos investimentos só ocorreu em 2007, com a aquisição de middleware BEA/Oracle. “Gastamos em torno de R$ 3 milhões e prevemos um investimento adicional de R$ 4 milhões entre 2009 e 2010”, contabiliza Fabiano Borges, gerente de TI e de desenvolvimento organizacional do grupo, que administra o sistema automático de pagamento de pedágios e estacionamentos Sem Parar/Via Fácil — 1,4 milhão de usuários em São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul.

“Para nós, o principal benefício de SOA é a possibilidade de contarmos com uma abordagem e um conjunto de tecnologias que permitem obter o design for change, um atributo essencial no nosso negócio”,

conta Borges. A sua equipe executou projeto de migração dos processos associados ao ciclo de processamento de transações, desde captura e faturamento até arrecadação e cobrança. “O nosso próximo e mais ousado passo será a construção de infraestrutura de aplicações, envolvendo componentes e serviços. A meta é dotar a empresa de plataforma para construção de novos processos e, consequentemente, novas ofertas”, diz o gerente. Isso implica evoluir para a prática instrumentada de BPM que, segundo o executivo, é o principal projeto de TI da STP este ano.

Entre os reflexos mais imediatos do investimento em SOA, Borges destaca a velocidade no desenvolvimento de aplicações. “Notamos a diferença imediatamente, especialmente em situações de adaptação e

debugging. A produtividade do time de desenvolvimento aumentou em até 10 vezes”, calcula. Ele informa que a empresa adotou uma abordagem incremental de desenvolvimento da nova plataforma de aplicações em que boa parte do trabalho diz respeito à integração com soluções legadas. “A tecnologia facilita muito o isolamento de detalhes de implementação do legado, permitindo que o foco permaneça no design das soluções”, diz.

Além dos benefícios qualitativos já constatados, Borges quer uma análise quantitativa dos resultados e, para tanto, está em fase de coleta de informações. Ele comanda uma equipe interna responsável por requisitos, gestão dos projetos e governança de arquitetura. A empresa usa banco de dados e middleware Oracle e sistema operacional Linux Red Hat.

Grupo STp projeTa avançoS no BpM

Gestão

SOA em tempO de criSe: viSõeS de fOrnecedOreS

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Luís Minoru Shibata é diretor de consultoria da PromonLogicalis e blogueiro do IT Web

A preocupAção com dAtA centers vol-tou com forçA totAl por diversos moti-vos. estimA-se Que o volume de dAdos no mundo dobre a cada 18 meses e há ainda um au-mento dos custos e da disponibilidade de energia. isto sem contar com a busca por terceirização e novas tec-nologias como cloud computing, além do movimento para a chamada “ti verde”. A sociedade vem exigindo maior sustentabilidade também em ti e o fazem “pra já”, uma vez que o consumo de energia dos data cen-ters duplicou no mundo de 2000 a 2006, e estima-se que dobre novamente até 2011.

no caso das operadoras de telecomunicações, a pre-ocupação é exponencial, já que serviços de data centers estão intimamente ligados à conectividade e, portanto, à inteligência nas redes. um negócio depende do outro. Além disto, o dia-a-dia das operadoras exige proces-samento e armazenamento de informações para uso próprio, dos clientes e cada vez mais dos parceiros (apli-cações e conteúdo). parece uma missão impossível para as áreas de ti, mas exemplos do que ocorre no mundo sugerem novas ideias para se enfrentar os desafios.

Apesar do não divulgar suas instalações porque entende que é um grande diferencial, estima-se que o Google tenha mais de 500 mil servidores espalhados nas Américas, europa e Ásia e outros em construção. A companhia disseminou o conceito de data centers modulares em 2005, utilizando contêineres em insta-lações tipo “blocos de montar”, compondo módulos de processamento de dados com uma incrível flexibilida-de para adição de novos módulos.

empresas como rackspace, dos estados unidos, ofe-recem a possibilidade de utilização de um servidor por algumas horas, tudo acessado pela internet e cobrado via cartão de crédito. A telehouse europe, em londres, construiu um data center cujo excesso de calor será usado para aquecimento de casas e escritórios da re-

gião. A operadora centrinet, no reino unido, montou um data center dentro de um antigo bunker subterrâ-neo desativado, originalmente construído pela otAn, e com emissão zero de carbono. A energia necessária vem de uma central eólica própria, montada próxima ao smartBunker, complementada com energia solar aliando importantes conceitos de segurança física ao portfólio de serviços.

A Aiso utiliza energia solar para alimentar 100% do seu data center na califórnia, o primeiro deste tipo nos euA. e não para por aí: existem planos de se instalar uma turbina eólica em frente à saída dos ventiladores de climatização para se gerar mais energia. por fim, planejam cobrir a edificação com um teto realmente verde, uma camada isolada de vegetação de 10 cm que reduzirá em 50% os requisitos de climatização.

outros operadores de data center já tem plantas ou projetos em regiões frias, como na islândia, sibéria e no norte do canadá, onde conseguem uma eficiência muito maior no resfriamento dos equipamentos. no canadá, por exemplo, os governos locais oferecem pa-cotes de benefícios e infraestrutura.

data centers se proliferam e se modernizam ao mes-mo tempo, não há outra saída. e, você, já tem uma es-tratégia clara sobre isso?

com colaboração de marcos Ablas, coordenador de consultoria da promonlogicalis.

É preciso ter uma estratégia clara de data center

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Inovar é mais do que ter uma boa idéia. É romper barreiras, sair do lugar comum e olhar o simples sob um ângulo que ninguém nunca viu. Inovar é unir a ousadia e o conhecimento. É ter a percepção e a coragem para transformar o mundo e ditar novas regras.

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IndústriaIlu

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A todo vaporVitor Cavalcanti

Aos poucos esse movimento ganha corpo no Brasil — impulsionado pelas multinacionais que utilizavam esses dispositivos em suas matrizes e passaram a exi-gi-los em suas subsidiárias. Há também no mercado brasileiro o nicho de profissionais liberais que des-cobriram nos aparelhos inteligentes uma forma de economizar recursos e “levar” o escritório para todos os lugares. Em linhas gerais, o levantamento da IDC mostrou que o País tem uma realidade muito próxima da do México e da Argentina.

Nos Estados Unidos, onde o mercado é mais conso-lidado, o debate está em questões do tipo: como prover acesso, de quem deveria conseguir acesso e em quais tipos de dispositivos. Pesquisa realizada pela Informa-

tionWeek EUA, com 412 profissionais de TI, revelou que dois terços das empresas utilizam ou planejam uti-lizar aplicativos móveis.

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dIA-A-dIA dos ExEcUtIvos E cAdA vEz MAIs gAnhAM EspAço no MErcAdo — não

somente nas economias mais abas-tadas. Países como Chile, México, Argentina e Brasil assistem a um

boom na adoção destes computado-res de mão, o que tem forçado fabri-cantes a inovarem. Afinal de contas,

a acirrada concorrência provoca uma corrida dos fornecedores por

melhorias que vão desde o sistema operacional, browser, aumento de

capacidade de processamento e vida mais longa para bateria até design,

facilidade de uso, integração com variados softwares. Isto porque, atu-

almente, as empresas não buscam apenas um handset para leitura de e-mail. Elas querem integrar banco de dados, CRM, ERP e, assim, am-

pliar produtividade e dar mais agili-dade aos funcionários.

Estudo realizado pela IDC, a pe-dido da Research In Motion (RIM),

uma das líderes no mercado de smartphones, revelou que Chile e

Colômbia são os países da América Latina mais adiantados na adoção da mobilidade corporativa. A mes-ma pesquisa mostrou que a conec-tividade em trabalhos externos é a

funcionalidade número um para os ‘trabalhadores móveis’. Argentina

e Chile estão na frente quando o assunto é integração de aplicativos

como ERP, BI e CRM.

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A todo vaporvaporEmbora a discussão seja mais aprofundada no mer-

cado norte-americano, entre os latinos, não deixa de ser semelhante. É visível a necessidade de incluir um núme-ro maior de aplicativos nestes aparelhos — o que implica em um handset robusto, com alta capacidade de proces-samento e que, ao mesmo tempo, confira a segurança necessária, já que dados estratégicos trafegam nessa rede. Diante desta situação, a pergunta que a Informa-

tionWeek Brasil faz sai do mundo do software e entra no hardware. Como comportar tudo isso? O que será do smartphone no futuro?

MUNDO INTELIGENTE“Acho que tudo será computação móvel. Para onde vai

convergir eu não sei dizer. O futuro é uma tela, mas, se vai

ser maior ou menor, no bolso ou na geladeira, será uma questão de escolha. O smartphone já traz na concepção a mobilidade. Não vislumbro uma solução definitiva”, divagou Marcelo Zenga, diretor de marketing da Palm no Brasil, sobre o que se pode esperar deste mercado. A ideia de que a inteligência pautará os próximos disposi-tivos também está na mente de Adriano Lino, gerente de inteligência de mercado da RIM para América Latina. “O celular tomou o papel do relógio e do despertador e to-mará parte do papel do computador”, dispara.

Contudo, nem todas as companhias apostam nesse rumo. A Motorola, por exemplo, entende que sempre haverá espaço para aqueles que apenas querem fazer ligações. A maioria dos entrevistados para esta reporta-gem concorda, entretanto, que o futuro está em balance-

PRINCIPAIS FABRICANTES DE TELEFONES APOSTAM QUE, NO FUTURO, TUDO SERÁ INTELIGENTE E HAVERÁ UM BALANCEAMENTO ENTRE BATERIA E CAPACIDADE DE PROCESSAMENTO

Junho de 2009

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Indústria

ar o processamento de informações com a durabilidade da bateria (ou um consumo de energia mais eficiente), permitindo atender a corporações e usuários de manei-ra mais adequada.

Prova disso é o grande investimento feito em chips para smartphones. A RIM utiliza em seu Bold um pro-cessador de 625 Megahertz, um dos mais rápidos do mercado, e a HTC equipa o Touch Pro com um de 528 Megahertz. E a Qualcomm já anunciou a chegada de um produto com velocidade de 1 Giga, mostrando a im-portância de dar agilidade aos aparelhos. Além disto, as companhias estão preocupadas com a segurança e com o bom uso da energia.

A Apple, com o seu hit iPhone, afirma que vem se preparando para este futuro e para o mundo empresa-rial desde a primeira versão do aparelho. Em entrevista exclusiva à InformationWeek Brasil, a companhia ex-plicou que, antes de lançar a versão 3G do telefone, ava-liou uma série de feedbacks de empresas que utilizaram o primeiro modelo e sugeriram alterações. “Algumas se interessaram em testar e fizeram solicitações como su-porte VPN e integração com Exchange e, para entrar no mercado corporativo, a Apple preencheu esta lista [de requisições] com o sistema operacional 2”, explicou a Apple. Sobre o processador, a companhia defende que a questão principal concentra-se em como as coisas estão integradas. E concorda que a combinação agilidade e ba-teria é fundamental.

Henrique Monteiro, gerente de produto da RIM para América Latina, garante que a demanda (por novida-des e processamento) é sempre grande. A expectativa, segundo ele, é que o celular traga mobilidade total e em menor porte. “Isto significa maior capacidade de proces-samento, maior banda e menor consumo de energia”, diz, confirmando a tendência de balancear os pontos já

citados. “É preciso simplicidade, velocidade e confiabi-lidade”, completou, ao se referir também à importância da segurança nos dispositivos.

Já na visão de Rodrigo Byrro, gerente de produto da HTC para América Latina, possuir um smartphone tem se tornado essencial. “É a extensão da vida corporativa”, resume. O executivo vê melhorias para o futuro e diz acreditar em uma integração hardware/software cada vez melhor. A avaliação de Byrro sobre o que vem pela frente passa por mais conectividade. Ele acredita que tudo será web e, assim, o desafio das fabricantes estará no browser e numa tela mais nítida — e não somente no hardware. “O navegador já está melhor, mas não como o do PC”, admite.

De fato, cada vez mais empresas têm investido em al-cançar bons navegadores para que os usuários — corpo-rativos ou finais — sintam-se bem em utilizar a web por meio de um celular inteligente. O popular Opera Mini aparece como um dos casos de sucesso. No entanto, há alguns que pecam pela funcionalidade.

DIversIDaDe De plataformasOutro ponto crucial no desenvolvimento (e expansão

da base) dos smartphones é o sistema operacional (SO), que, muitas vezes, determina a opção de compra por parte do cliente. As apostas da Palm estão no sistema webOS, que deve chegar ao mercado junto com o mode-lo Pre. “Haverá uma pressão maior sobre a conectivida-de”, adianta Zenga. E, enquanto o produto não começa a ser vendido, a companhia, que já liderou este nicho (em 2005, seu sistema operacional detinha 20% do mercado e, em 2007, estava com apenas 12%, de acordo com o Gar-tner), tenta resgatar seu espaço e prestígio por meio de outras estratégias.

Mobilidade corporativa ganha cada vez mais adeptos e força indústria acelerar avanços para atender às demandas

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Mobilidade corporativa ganha cada vez mais adeptos e força indústria acelerar avanços para atender às demandas

O modelo Treo Pro, por exemplo, voltado às corpora-ções, abandona o sistema operacional Palm OS para ado-tar o Windows Mobile, algo impensável em companhias como Apple ou RIM. “Os fãs da marca migraram para smartphones com Windows, para facilitar operações com os processos da empresa. A Palm entendeu que precisava se adequar a uma nova realidade”, explica o diretor de ma-rketing, demonstrando confiança na decisão da fabricante. A reportagem questionou como ficaria a questão do we-bOS, que tem despertado a curiosidade de muitas pesso-as e poderia ser um concorrente do sistema da Microsoft.

“Hoje, nossa aposta é Windows para mercado corporativo e webOS para usuários finais”, argumentou Zenga.

Trabalhar com uma diversidade de plataformas no mercado pouco atrai a Apple e a RIM. Ambas as com-panhias são focadas em oferecer uma solução integrada e, para isso, não abrem mão dos seus respectivos siste-mas operacionais. Apenas observam as movimentações das concorrentes. “A essência do BlackBerry está na so-lução integrada. Não somos hardware, mas fabricantes de soluções”, explica Monteiro. Segundo o executivo, cada software lançado é pensado para ser 100% integra-

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do aos demais aplicativos. Ele utilizou como exemplo o Windows Live Messenger, que está conectado à agenda. “Queremos uma integração 360º com nossa solução. Não faz sentido fabricar só o aparelho”, comenta.

Já no caso da Apple, risos tomaram conta da sala de reunião na sede da companhia em São Paulo, quando a reportagem questionou o uso de plataformas como An-droid. A resposta: funcionalidades serão contempladas na versão 3.0 do seu sistema operacional, a ser lançado ainda neste ano. Como exemplo, a fornecedora confirma a inclusão da função copiar/colar, um desejo antigo dos

clientes. O atraso, justifica a Apple, ocorreu porque a ideia inicial era que as aplicações se conversassem, o que evita-ria o copiar/colar. O teclado paisagem também será rea-lidade, assim como uma ferramenta de buscas, por meio do qual, a partir da palavra digitada, o sistema buscará em todos os pontos (como arquivos, pastas e e-mail).

Outra mudança foi a ampliação do push notification. O aparelho não roda várias aplicações ao mesmo tempo, mas algumas precisam de alerta e poucas contavam com esta possibilidade — o que será ampliado. Um bom exem-plo desta funcionalidade é o uso de CRM. Se o executivo estiver utilizando qualquer outro programa e houver al-guma novidade no software de gerenciamento de clien-tes, o saberá por meio do alerta, sem necessidade de estar com o software aberto.

Tentando recuperar espaço, sobretudo nos Estados Unidos, a Motorola lançou recentemente um modelo touchscreen. Equipado com plataforma Windows Mobile e interface amigável, o aparelho batizado de Moto A3100 tem como objetivo competir com os hits do mercado. A empresa liderou o mercado de celulares em geral e hoje enfrenta a forte concorrência, segundo institutos como IDC e Gartner. Já sobre o Android, um dos focos da Moto-rola, Alexandre Giarolla, gerente de produto da fabricante

Como apontou o estudo da IDC encomendado pela RIM, as principais economias da América Latina têm se mostrado bastante aberta às soluções de mobilidade. De acordo com análise de Adriano Lino, gerente de inteligência de mercado da fabricante do BlackBerry, a extensão territorial do Brasil é um ponto positivo. “Tem escala e há empresas com capacidade de desenvolver aplicativos no País”, comentou. O executivo observou que existe uma demanda crescente no Brasil e não só pela adoção dos aplicativos tradicionais, como também de softwares de empresas locais. “Podemos dizer que o País é early adopter para várias coisas, mas depois entra em hibernação. O smartphone tem tido crescimento expressivo e será como em outros grandes países”, concluiu.Um chamativo para adoção da mobilidade é a redução de custo. Talvez devido a isto as vendas de celulares inteligentes estão aquecidas mesmo diante da crise � nanceira global. “Ainda é nicho

e a variedade de sistemas ajuda a popularizar. Temos aproveitado a onda e o mercado tem muito a crescer”, disparou Rodrigo Byrro, da HTC. Apesar do otimismo, o executivo vê barreiras para o trabalho remoto no País. “Existe ainda aquela mentalidade de que, se não está no escritório, não está trabalhando. Mas, aos poucos, isto está caindo”, alerta. O Brasil tem outra particularidade, que é a adoção dos dispositivos pelos pro� ssionais liberais. “Eles estão aderindo, porque para eles, a mobilidade e a informação em tempo real são importantes”, con� rma Lino. Estas pessoas, entretanto, nem sempre precisam de aparelhos com muito requinte. “A idéia que domina a Palm é oferecer soluções direcionadas e calibradas para cada tipo de público. Quando se fala em corporativo, o pro� ssional liberal tem per� l muito próximo do usuário de massa”, avalia Marcelo Zenga, diretor de marketing da Palm no Brasil, dizendo que um produto com e-mail sincronizado e agenda atende bem esta classe.

Brasil no mapa

Zenga, da Palm: “O futuro é uma tela, mas, se vai ser maior ou menor, no bolso ou na geladeira, será uma questão de escolha”

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no Brasil e não só pela adoção dos aplicativos tradicionais, como também de softwares de empresas locais. “Podemos dizer que o País é early adopter para várias coisas, mas depois entra em hibernação. O smartphone tem tido crescimento expressivo e será como em outros grandes países”, concluiu.Um chamativo para adoção da mobilidade é a redução de custo. Talvez devido a isto as vendas de celulares inteligentes estão aquecidas mesmo diante da crise � nanceira global. “Ainda é nicho

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no Brasil, limita-se a dizer que o sistema operacional do Goo-gle está “alinhado com o que a Motorola colocou no caminho há vários anos”, referindo-se ao código aberto.

Assim como a Motorola, a HTC está trabalhando com a plataforma open source do Google, colocando o Android como parte de um movimento estratégico para a fabricante.

Mas o gerente de produto para América Latina, Byrro, ressalta que o acordo com a Microsoft se mantém forte e atende bem ao mercado empresarial. “Não temos experi-ência corporativa com Android”, assinalou.

Se, no futuro, telefones preparados somente para voz e mensagens de texto serão apenas peças de museus, ainda

não há como prever. Afirma-se, entretanto, com precisão que a atenção especial para os celulares inteligentes não é à toa. Pesquisas de mercado, como da In-Stat, apontam que o market share desses equipa-mentos deve dobrar até 2013, chegando a 20%. E a ABI Re-search revelou que em 2008 foram embarcados mais de 171 milhões de smartphones.

De olho nestes dados, fabricantes movimentam-se para apresentar novidades ao (insaciável) mercado consumi-dor — e os handsets inteligentes extrapolaram a barrei-ra do corporativo, uma vez que os usuários finais têm se rendido às funcionalidades oferecidas pelos, cada vez mais potentes e atraentes, gadgets.

O melhor uso da bateria faz parte de todos os discursos dos fabricantes, que se mostram preocupados com a capacidade de seus aparelhos para otimizar a energia. O BlackBerry, por exemplo, como explicou Henrique Monteiro, da RIM, tem uma solução de compressão de dados. “Você manda uma foto de 3 megapixels e a resolução da foto baixada é de 800 k, já que pelo tamanho da tela esta é a resolução

ideal. O seu aparelho identi� ca o que será melhor.”A Apple explicou que o iPhone não permite trabalhar com diversos aplicativos abertos ao mesmo tempo, de forma que o sistema seja menos requisitado. A ferramenta push noti� cation, explicada na reportagem, preenche a lacuna deixada pelo fato de não abrir diversos programas, soltando alertas ao sinal de qualquer novidade.

E� ciência energética

A velocidade com que o mercado de smartphones cresce impressiona. Somente no primeiro semestre de 2008, foram vendidos mais celulares inteligentes que toda a soma do ano de 2007, de acordo com Vinicius Caetano, analista-sênior de telecom da IDC. De acordo com ele, isto faz com que haja espaço para todos os fornecedores, inclusive considerando a chegada dos novos players neste nicho, como a Asus/Garmin e possivelmente a Dell. “Observamos uma convergência grande entre smartphones, celulares e computadores. O computador está menor, com os netbooks, e os smarts estão com processadores mais fortes para concorrer”, analisa.Questionado se não seria uma manobra arriscada a Dell entrar no mercado de smartphones, o analista não mostra preocupação pelo

fato de, mesmo sendo um minicomputador, o aparelho inteligente está no mundo das telecomunicações. “Não é diferente. A voz deve morrer logo. O que vai sobrar da telco é a parte de dados, que está muito mais próxima dos fabricantes de TI”, prevê.Caetano, no entanto, não vê, por ora, esses novos aparelhos como “killers” perto das marcas já consolidadas, mas disse acreditar que, em cinco anos, essa história poderá mudar, com uma competição mais igualitária. Outra aposta do analista é de que os smartphones se converterão em commodities, como ocorreu com os PCs, onde os usuários comprarão o aparelho e optarão pelo sistema operacional e aplicativos internos.”Isso dará margem para que muitas empresas cresçam na produção de aparelhos.”

Convergência anunciada

Byrro, da HTC: “Possuir um smartphone tem se tornado essencial; é a extensão da vida corporativa”

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Monteiro, da RIM: “Possuir um smartphone tem se tornado essencial; é a extensão da vida corporativa”

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For IT by IT

Experiência

Segurança em aplicações web

Amândio Ferreira Balcão Filho> Mestre em computação aplicada pelo INPE.> Atualmente é pesquisador do CTI e professor do IBTA.> Tem experiência na área de Ciência da Computação, atuando principalmente com segurança de sistemas de informação.

Ferrucio de Franco Rosa> Mestre em engenharia eletrônica e computação pelo ITA.> Atualmente é pesquisador do CTI (Centro de Tecnologia da Informação Renato Archer) e professor no curso de Ciência da Computação da Unip.> Tem experiência na área de ciência da computação, atuando com web semântica e segurança de sistemas de informação.

A preocupAção com A segurAnçA no desenvolvimento de projetos voltAdos pArA A internet é essenciAl pArA A proteção dA informAção e A continuidAde do negócio

nos últimos Anos, A web tem crescido

muito e A complexidAde dAs AplicAções

e serviços mAis AindA. Novas tecnologias, ferra-mentas e arquiteturas são adotadas sem a devida preo-cupação com a segurança. Muitas vezes, os responsáveis pela adoção de novas tecnologias se empolgam com as novas funcionalidades e possibilidades que acabam por relegar a um segundo plano a análise dos aspectos rela-cionados com a segurança dos sistemas de informação. Somente se darão conta da importância desses aspectos quando já tiveram sofrido algum tipo de prejuízo.

Segundo o relatório anual da Breach Security Inc. (www.breach.com), divulgado em fevereiro de 2009, com dados de 2008, aproximadamente 56% dos obje-tivos de ataque estão relacionados a aplicações web, incluindo defacement (desfiguração de páginas), rou-bo de informação sensível e perdas financeiras. De acordo com a mesma pesquisa, das vulnerabilidades usadas por hackers, 30% é SQL injection; 29% são des-

conhecidas; 8%, XSS (Cross-Site Scripting); 3%, nega-ção de serviço; 3%, execução de comandos de sistemas operacionais; e 27%, outros. Este relatório também apresenta os tipos de organizações mais frequente-mente atacadas: 32% são de governo; 13%, de serviços de informação; 11%, do varejo; 11%, financeiro; 9%, in-ternet; e 6%, educação.

Por motivos culturais, investir em segurança é vis-to como despesa desnecessária e não como diferencial competitivo. As estatísticas são apresentadas não para assustar os tomadores de decisão, elas servem de aler-tas para não se repetir erros que outros já cometeram. As ações corretivas são sempre mais caras que o custo de se incorporar as medidas de segurança desde a con-cepção do projeto.

A segurança deve ser pensada desde o início do pro-jeto, mas, para aplicações já implantadas e operacionais, podem-se citar duas frentes para mitigar os riscos de apli-cações web: a busca por vulnerabilidades em sites espe-cializados e a utilização de ferramentas de teste.

Por falta de tempo para pesquisa, os analistas de desen-volvimento ou suporte, sobrecarregados em suas ativida-des operacionais, podem achar que cuidar da segurança é uma atividade altamente especializada e complexa. Mas ações simples, como configurações adequadas e o uso de ferramentas de teste de vulnerabilidades, podem reduzir os riscos a padrões aceitáveis.

Primeiramente, deve-se fazer uma pesquisa em pági-nas que disponibilizam informações valiosas sobre as vulnerabilidades conhecidas, que vão desde bibliotecas de funções até sistemas operacionais e navegadores. Po-dem-se citar como visitas obrigatórias os seguintes sites:

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Segurança em aplicações web 30 % SQL Injection 8% XSS 3% Negociação de Serviço 3% Execução de comando de S0 27% Outros 29% Desconhecidas

Vulnerabilidades usadas

32% Governo 13% Serviços de informação 11% Varejo 11% Financeiro 9% internet 6% educação

18% Outros

Vulnerabilidades usadas

NVD — National Vulnerability Database http://nvd.nist.gov/É o repositório de dados de gerenciamento de vulne-

rabilidade baseado em padrões do governo dos Estados Unidos que possibilitam automação da gestão de vulne-rabilidades, medidas de segurança e conformidade.

OSVDB — Open Source Vulnerability Database http://osvdb.org/É uma base de dados de código aberto e independente

criada para comunidade de segurança de software. O objetivo é prover informação técnica precisa, detalhada, atual e imparcial sobre as vulnerabilidades.

A utilização de ferramentas de teste de vulnerabilida-des é imprescindível, principalmente por apontarem as falhas de segurança e gerarem relatórios técnico-geren-ciais. Como ferramentas úteis podem ser citadas:

W3AF (http://w3af.sf.net)É um Framework, freeware, usado para auditoria de

aplicações web. O núcleo de W3AF e seus plugins são es-critos em Python. O projeto possui mais de 130 plugins que buscam por problemas nas aplicações, incluindo SQL in-jection, XSS, Inserção de arquivos, local e remotamente;

Wikto http://www.sensepost.com/research/wikto/Freeware usada para auditoria de servidores web. Procu-

ra por vulnerabilidades, faz spidering, procura por arquivos de instalação padrão que podem ser explorados, possui inte-gração com o Google e tenta achar diretórios escondidos;

N-Stalker http://www.nstalker.comÉ utilizada para analisar aplicações web que possui

versão paga e gratuita. Ela faz spidering, procura por diretórios escondidos, tenta descobrir a tecnologia usada pelo servidor e procura por vulnerabilidades.

No endereço http://securitytoolslist.domandhost.com/ encontra-se uma lista de ferramentas úteis para desenvol-vedores e analistas de segurança. Recomenda-se que se monte um kit de ferramentas e estabeleça o seu processo de implantação dessas novas tecnologias, de acordo com seu porte e necessidades.

Uma forma simples de atuação, mas bastante efetiva, é mostrada a seguir. As diversas etapas podem se repetir até que se atinja o nível de segurança desejado. Primei-ramente, deve-se definir o contexto do negócio e identi-ficar a tecnologia adotada. Posteriormente, deve-se fazer uma análise de risco e montar um kit de ferramentas, executar os testes de vulnerabilidade e gerar e analisar os relatórios. Uma dica importante para gestores de TI é buscar auxílio e parcerias com instituições que tenham a segurança da informação como uma de suas áreas de competência-chave.

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58 Information Week Brasil

Carreira

Escolha

Retração financeira, empregos por um fio e um cenário marcado pela instabilidade. A época é de vacas magras, porém, os especialistas aconselham que os profissionais devem turbinar seus currículos para mostrar diferenciação dentro e fora da empresa. Mas quais os cursos que podem dourar o histórico do executivo e até significar melhores salários? Para Margot Nick, gerente da consultoria Kienbaum, especializada em recrutamento e seleção de altos executivos e média gerência, os cursos de gerenciamento de projetos e diplomas nas áreas de Itil e data mining estão na mira dos empregadores. “São temas que valorizam qualquer currículo”, afirma.

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Escolha o curso certo

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Jacilio Saraiva, especial para InformationWeek Brasil

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Escolha

De acordo com o gerente de treinamento e desenvolvi-mento da CPM Braxis, Nivaldo Dutra, as muitas opções das escolas de treinamento devem ser pinçadas a partir da área de atuação e do perfil do profissional. “Hoje, Itil, Cobit e temas relacionados à governança de TI são alternativas ‘quentes’ para quem encara a TI como pres-tadora de serviços”, recomenda. “Mas as especializações em gestão de projetos são sempre bem-vindas, além de perfis funcionais em ERP.”

Já na área de desenvolvimento de aplicativos, o espe-cialista confirma o foco em Java.Net e nos mundos Ora-cle e Microsoft. Segundo Ana Claudia Plihal, gerente de desenvolvimento de parceiros da Microsoft Brasil, o Windows Server é o curso mais vendido dentro do uni-verso da MS, seguidos do SQL Server, banco de dados, programação e Visual Studio. “Há vagas em aberto no mercado para o pessoal de desenvolvimento e as empre-sas não conseguem encontrar executivos especializados para preenchê-las.” No ano passado, cerca de 5 mil pro-fissionais foram certificados em cursos da Microsoft e a expectativa é manter este número em 2009.

Na Quint do Brasil, empresa de consultoria e treina-mento gerencial, o curso mais procurado é o de Itil. “Há uma demanda por profissionais certificados”, confirma Ulysses Pacheco, country manager da companhia, que oferece 30 cursos nas áreas de Itil, Cobit, ISO 20 mil e outsourcing. Para se ter uma ideia, mais de mil pessoas se matricularam nos cursos de Itil da Quint em 2008. “O Itil Foundation já pode ser considerado básico e os cursos Practitioners e Master são encarados como uma evolução natural da carreira.”

O executivo lembra que a procura também aumentou nos treinamentos em Cobit por conta das exigências de

implantação de governança nas empresas. “A tendência das certificações em Cobit é de crescimento, principal-mente nos workshops de implantação.” Na hora de pe-sar custo e benefício, Pacheco lembra que as certificações do tipo master em outsourcing apresentam grandes atrativos — é um curso de apenas duas semanas — e os profissionais diplomados na área ainda são raros. “São técnicos que continuam disputados no mercado, mesmo em tempos de recessão.”

Outras especialidadesPara Margot, da Kienbaum, além de cursos de geren-

ciamento de projetos, não se deve perder a oportunidade de estudar e-business, business intelligence (BI) e bal-ance scorecard (BSC) — áreas sempre requisitadas nas empresas e que ainda enfeitam a folha corrida do profis-sional. “Na área de TI, os treinamentos são fundamentais para atender às constantes atualizações do mercado.” A recrutadora também aconselha certificados nas áreas de Itil, ERP e data mining.

Dutra, da CPM Braxis, lembra que além dos cursos específicos, é necessário desenvolver as “soft skills”: ha-bilidades de relacionamento, comunicação e gestão de pessoas. “Seja qual for a área de atuação, é importante obter profundidade em alguma expertise e ter, ao mes-mo tempo, uma visão generalista.”

A mesma opinião é partilhada por Margot. “O profis-sional de TI deve buscar cursos que não sejam somente técnicos, como gestão de RH e estratégia. As companhias querem profissionais mais holísticos, que saibam lidar com outros setores relacionados à TI.”

De acordo com Alessandro Regente, diretor da consul-toria Altran CIS-Consulting and Information Services,

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59Junho de 2009

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60 Information Week Brasil

CarreiraFo

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Machado, da Stefanini: trabalho em gerenciamento de projetos graças a cursos de metodologias

os profissionais precisam se ater a conceitos e metodologias que as empresas vejam como valor agregado. “Para isso, além da tecnologia em si, o funcionário precisa entender de negócios”, avisa. “O conhecimento específi-co é importante, mas saber lidar com situações novas do mercado é uma característica valorizada pelos chefes.”

A orientação é seguida à ris-ca por Luiz Ferianzzi, 56 anos, analista de desenvolvimento sênior da Elumini. Com mais de 15 anos de experiência, o engenheiro eletrônico colecio-na 1,3 mil horas de cursos de

complementação e atualização. Atualmente, ele faz um curso de gestor de processo pela As-sociation of Business Process Management Professionals (ABPMP) e um treinamento em arquitetura orientada a serviços (SOA). “Não há como trabalhar sem adquirir novos conceitos e abandonar o que você apren-deu no passado”, diz. Em 2009, de olho na reciclagem, o analis-ta pretende fazer outra bateria de cusos sobre gestão de proje-tos. “Investir em treinamento é uma maneira de estar ‘vivo’ no mercado e manter uma boa saúde profissional.”

Conheça quaIs são os CInCo Cursos maIs quentes do momento

• ItILÉ considerado o modelo de referência para gerenciamento de processos de tI. Recomendado para: analistas de suporte, coordenadores e gerentes ligados ao processo de gestão de serviços

• CoBItmetodologia para a gestão da tI, consolidada internacionalmente por empresas de vários segmentos. no Brasil, o Banco Central estabelece a utilização do Cobit como base para inspeções no setor financeiro.Recomendado para: CIos, gerentes de tI e compliance, coordenadores, auditores de tI, consultores e analistas de negócios

• Gestão de proCessosusado para aumentar a competitividade e lucratividade da organização pela melhoria dos processos.Recomendado para: diretores, gerentes e supervisores envolvidos na implantação e definição de soluções

• WIndoWs serverajuda a gerenciar e manter uma infraestrutura de redeRecomendado para: profissionais de suporte ou técnicos que já tenham feitos cursos da microsoft

• erpos sistemas de gestão empresariais são apontados como a chave da eficiência operacional nas organizaçõesRecomendado para: CIos, gerentes e coordenadores de equipes de tI envolvidos em processos de aquisição ou implantação de erps

Fontes: Kienbaum, Cpm Braxis, quint do Brasil, microsoft e altran

Top 5

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O mOmentO para estudarPara Dutra, da CPM Braxis, Ferian-

zzi sabe o que está falando: o aperfei-çoamento é constante e não pode ser interrompido em nenhum momento da carreira. “O profissional de TI é submetido a grandes desafios. Para se habilitar a uma nova oportunidade na empresa, precisa estar adiante dos demais.” Segundo Ana Cláudia, da Microsoft, é comum um profissional com muitos anos de carreira ter um melhor desempenho em provas de certificação por conta da experiência da vida profissional. “Mas isto depen-de do histórico de cada um.”

Com 25 anos de carreira, o geren-te de negócios da Stefanini IT Solu-tions, Luiz Edmundo Machado, 48 anos, acumulou um histórico de tirar o fôlego. “Graças aos cursos que fiz, como o de formação de analista de sistema mainframe/IBM, pude ini-ciar minha carreira recém-formado”, lembra. “Nestes últimos 20 anos, o País passou por várias crises e mui-tos profissionais de formação redu-zida tiveram problemas para achar emprego. Consegui me recolocar, sempre numa posição melhor, por conta dos treinamentos.”

Maio de 2009

Ferianzzi, da Elumini: engenheiro eletrônico coleciona 1,3 mil horas de cursos de atualização

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31Maio de 2009

CALIBRANDO OS PONTEIROSDurante anos, a área de TI da Doux Frangosul buscou

uma forma de medir o desempenho que fizesse sentido tanto para si própria quanto para o negócio. “Tivemos iniciativas que foram abandonadas depois de alguns anos”, recorda o gerente de tecnologia da empresa, Rafa-el Nicolela, citando como um dos motivos de mudança das métricas o fato de serem muito técnicas. O executivo conta que, há uns 2,5 anos, o início de trabalho de gestão de processo possibilitou identificar iniciativas alinhadas ao core do departamento de tecnologia capazes de fazer a entrega de serviços ao negócio. “Com isto começamos a olhar a TI sob a óptica do usuário, medindo da pers-pectiva de quem recebe os serviços”, diz o gestor.

Falar a língua do negócio ajudou a desmistificar a TI para a Doux, que coloca na intranet todos os meses relató-rios com o desempenho da área. “Depois de alguns anos olhando estes indicadores é possível comparar seus re-sultados — o que permite ao usuário entender situações.”

Contudo, reconhece Nicolela, conversas frente a frente com gestores de áreas ficam mais restritas aos momen-tos de planejamento e definições anuais de prioridades. Na ocasião, um comitê julga a relevância dos projetos que serão desenvolvidos ao longo do ano dentro de um or-çamento previsto. Mas isto não significa que o executivo

Nicolela, da Doux Frangosul: “Conhecer a realidade do usuário é fundamental”

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Falar a língua do negócio ajudou a desmistificar a TI para a Doux, que coloca na intranet todos os meses relató-

pectiva de quem recebe os serviços”, diz o gestor.

tanto para si própria quanto para o negócio. “Tivemos iniciativas que foram abandonadas depois de alguns anos”, recorda o gerente de tecnologia da empresa, Rafa-el Nicolela, citando como um dos motivos de mudança das métricas o fato de serem muito técnicas. O executivo das métricas o fato de serem muito técnicas. O executivo

CALIBRANDO OS PONTEIROSDurante anos, a área de TI da Doux Frangosul buscou

uma forma de medir o desempenho que fizesse sentido tanto para si própria quanto para o negócio. “Tivemos iniciativas que foram abandonadas depois de alguns tanto para si própria quanto para o negócio. “Tivemos iniciativas que foram abandonadas depois de alguns

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62 Information Week Brasil

Recentemente, em sua última mudança profissional, Machado abraçou um trabalho de gerenciamento de projetos graças a cursos de metodologias como Project e UML. No ano passado, participou de três treinamentos e, em 2009, pretende fazer mais dois. “O volume de cur-sos será menor, mas as baterias serão de maior duração para a certificação PMP e Itil Foundations V3.”

Para decidir o melhor caminho antes da matrícula, os especialistas recomendam que se busque instituições de ensino respeitadas e aquelas que sejam referência no mercado. “Isso vai agregar mais valor ao currículo”, diz Dutra, da CPM Braxis. Ana Cláudia, da Microsoft, apon-ta que o profissional deve ter em mente a área que deseja atuar, de infraestrutura ou desenvolvimento, e respeitar o seu histórico. “O executivo de infraestrutura segue nor-mas e processos, enquanto o de desenvolvimento tem de ser tão criativo como um publicitário ou um pintor”, compara. “Ele não segue processos, mas ‘cria’ em cima de uma plataforma.” O ideal para quem deseja estudar para conquistar uma certificação da Microsoft é fazer treinamentos nos parceiros oficiais da marca, chamados de Certified Partner Learning Solutions (CPLS).

Segundo Margot, da Kienbaum, para não haver erro nas escolhas, é preciso que o profissional avalie primeiro a efetiva utilização da ferramenta ou do conhecimen-to do curso na empresa onde trabalha ou deseja atuar. “Especializações diretamente relacionadas ao campo de

atuação do profissional são sempre necessárias”, expli-ca. “Mas é preciso investir em treinamentos que possam ser aplicados no dia-a-dia. Dessa forma, o profissional faz um bom investimento na carreira e ainda passa a ser mais valorizado.”

Para Pacheco, da Quint, há baterias de aperfeiçoamen-to para vários níveis de conhecimento — mas não há fór-mulas prontas de sucesso. “Claro que para acompanhar um Master ou Practitioner é exigida uma certa experiên-cia do profissional, com mais de cinco anos de mercado”, explica. “Já os cursos de Fundamentos são para inician-tes na carreira, antes dos cinco anos de profissão.”

É o caso de Júlio Gomy, 27 anos, engenheiro de siste-

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Gomy, da 3com: desde a admissão, vem fazendo o treinamento nas soluções da empresa

Dicas de mestres

• Opte por um treinamento relacionado a sua área de atuação, seu per� l pro� ssional, sua função atual ou baseado em futuras colocações

• Pre� ra instituições de ensino reconhecidas no mercado

• Combine aulas técnicas com treinamentos generalistas, como gestão de pessoas

• Cuidado com cargas horárias muito pesadas. É preciso reservar tempo para estudar em casa e fazer tarefas

• Faça todos os cursos oferecidos pela sua empresa

Como escolher os melhores treinamentos para a sua carreira

Fontes: Kienbaum, CPM Braxis, Quint do Brasil, Microsoft e Altran

Carreira

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63Maio de 2009

mas da 3Com, há três anos na área de TI. “Estou estudan-do para concluir o programa de certificações da compa-nhia”, diz. Desde a admissão na empresa, em 2007, Gomy já participou de diversas aulas – todas com ênfase nas soluções da companhia. “Para garantir um desempenho e uma atuação superior é preciso conhecer intimamente as tecnologias da empresa.”

Além dos treinamentos, o engenheiro procura se man-ter atualizado. A receita combina o estudo de novas fer-ramentas, leitura especializada, pesquisas na internet e contato com profissionais da área.

Mas não basta apenas colecionar diplomas nas me-lhores escolas. A disponibilidade do profissional para o curso tem de ser pesada. “Além da carga horária, deve-se levar em conta a importância das atividades extra classe, como leituras, trabalhos e dinâmicas, que demandam tempo”, afirma Dutra, da CPM Braxis.

Ulysses Pacheco, da Quint, lembra que a crise atual também pode ser vista como um divisor de águas. “In-vestir na carreira agora pode ser decisivo para tornar o profissional ainda mais valioso no mercado.” Para Du-tra, não há uma solução única para acelerar a carreira e levantar o salário. “O importante é a consistência da vida executiva, construída a partir da combinação de cursos e vivências profissionais.” Machado, da Stefa-nini, acredita que o investimento em conhecimento é o melhor que existe, principalmente em momentos de crise. “A somatória dos cursos que fiz é o resultado do que sou hoje, profissionalmente. Sem eles, não teria entrado na carreira de TI”, confessa. E valeu a pena passar tantas horas dentro de salas de aula? “Repeti-ria de novo todos os treinamentos, talvez até antes do momento em que foram concluídos e mais alguns que deixei de fazer”, conclui. iwb

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Mercado

InformationWeek Brasil

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Roberto Carlos Mayer é diretor da MBI, presidente da Assespro São Paulo e membro do conselho da Assespro Nacional. E-mail: rocmayer@mbi.com.br

Há poucas semanas, tive a Honra de re-presentar o Brasil na assemBleia da aleti, a FederaÇÃo latino-americana das enti-dades do setor de ti, que ocorreu em Buenos ai-res (argentina). o prestígio que o tema ti possui pôde ser comprovado pela presença, na cerimônia de abertu-ra do evento, de quatro dos nove ministros argentinos.

esta assembleia contou com a participação de repre-sentantes de 21 países. como conclusão dos trabalhos, foi publicado o manifesto de Buenos aires, uma decla-ração conjunta das entidades participantes de 17 países (argentina, Bolívia, Brasil, chile, colômbia, costa rica, equador, espanha, el salvador, Guatemala, Honduras, méxico, panamá, paraguai, peru, uruguai e venezuela — os outros quatro não foram representados por diri-gentes de associações do setor), definindo rumos e re-comendações para o uso da tecnologia da informação nos países da região.

embora as diretrizes sejam gerais, elas representam a soma das experiências de todos os participantes. o ponto de partida é a constatação de que as tecnologias da informação e comunicação (tic) são transversais a toda atividade humana e social e, portanto, impactam todos os setores econômicos privados e públicos. as-

sim, estas tecnologias se constituem em uma ferramen-ta fundamental de transformação social e econômica, capazes de facilitar a mobilidade social e econômica e no setor produtivo, de melhorar processos, incrementar a produtividade, estimular a competitividade e reduzir as brechas de desenvolvimento.

em particular, o manifesto recomenda que os go-vernos da região redobrem seus esforços programáti-cos para promover a penetração da internet em todas as camadas sociais e econômicas, enfatiza a integra-ção efetiva das pequenas e médias empresas de tec-nologia da região nas compras do setor público, entre várias outras medidas.

considera-se necessário que os organismos multila-terais e internacionais, assim como os governos nacio-nais, trabalhem com métricas que efetivamente meçam o impacto da ti sobre a sociedade e as empresas, de for-ma que as alternativas e processos de desenvolvimento se deem a partir da aplicação e análise destas métricas.

É preciso, portanto, a cooperação entre cada socie-dade, organizada em entidades representativas, e seu respectivo governo, para que o uso da ti possa se trans-formar em benefício efetivo para os cidadãos da região. certamente um desafio enorme para um país gigante como o nosso, mas ao qual não podemos continuar, co-letivamente, nos furtando.

Um Norte para o uso da TI

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66 Information Week Brasil

Na Prática

ExclusividadE E pErsonalização con-

tam muito Em algumas situaçõEs. no

caso da ti, quando se trata de um modelo de negócio bastante específico, ou mesmo um nicho, estas palavras passam a valer ainda mais. Isto inclui desde a adapta-ção de um software para o modelo local até o desenvol-vimento de uma plataforma completa para atender às necessidades de determinada companhia. Esta segunda situação exemplifica o caso da Randon Administradora de Consórcios. Depois de enfrentar problemas com seu sistema de gestão, que estava obsoleto, a empresa optou pela construção de um software próprio, que atendesse a todas as especificidades do negócio.

Uma tarefa árdua, como se pode imaginar. A necessi-dade de troca do sistema começou a figurar como prio-ridade em 2004, quando a companhia passou por um redesenho de processos que culminou com um novo planejamento estratégico. “Houve indicação de que o sistema daquele momento atendia a apenas 47% do pla-nejamento e isto nos fez ir ao mercado para trocá-lo”, relembrou Cícero Rech, coordenador financeiro, de TI e de qualidade da Randon. Essa indicação era apenas o primeiro e talvez o passo mais fácil de toda a estrada que seria percorrida. Rech, que está há pouco mais de 20

anos na organização, conhece bem o assunto implanta-ção de sistemas e a maior dificuldade, conforme contou à informationWeek Brasil, é que no País existem apenas três empresas especialistas em soluções para consórcios e nenhuma delas atendia aos objetivos da empresa.

Em 2006, ciente de que precisaria desenvolver o sis-tema novamente, o coordenador partiu para buscas de fábricas de software que pudessem fazer o traba-lho com as especificações da Randon. Inicialmente, a companhia queria alguma prestadora de serviço que tivesse tido alguma especialidade em mercado de consórcios. “Algo impossível de encontrar”, cons-tatou. Desta forma, o executivo optou por avaliar a metodologia de trabalho e chegou à DB Server, que tinha PMI. “Nosso negócio é muito específico e está muito voltado ao setor financeiro.”

Fechado o contrato, passou-se ao desenvolvimento do sistema. Como faltava à DB Server a experiência com consórcios, as empresas estabeleceram um regime de parceria. “Deslocamos pessoas da nossa equipe para a DB Server. Mandamos os melhores para este projeto”, detalhe Rech. No total, cerca de 60 especialistas estive-ram envolvidos na produção do software, sendo 15 da Randon, que trabalharam — não ao mesmo tempo, vale

Personalização na medidaadministradora dE consórcios randon optou por dEsEnvolvEr intErnamEntE sEu sistEma dE gEstão intEgrada

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Personalização na medida

Em foco Desafio: renovar sistema de gestão para se adaptar ao novo plano estratégico

solução: desenvolvimento de sistema próprio com a contratação de

uma fábrica de software

ResultaDo: ganho de funcionalidades e facilidade na liberação de

informações via web

Junho de 2008

ressaltar — durante 24 meses no desenvolvimento do sistema de gestão batizado de Gênesis. “É muito com-plexo, tinha casos de uso, adesão, análise de crédito, pa-gamento de parcela, contemplação, todos os processos de operação”, detalhou Rech, lembrando que esta era apenas a primeira etapa de todo o projeto.

A implantação do sistema de fato ocorreu em feverei-ro de 2008 e, desde então, alguns ajustes foram necessá-rios. A equipe, como era esperado, precisou passar por treinamento, pois a forma de operar mudou. O software é todo desenvolvido em plataforma web, o que facilitou disponibilizar informações para as mais de 300 reven-das que a empresa possui em todo o País. “E em tem-po real”, comemorou Rech, acrescentando que antes os relatórios precisavam ser enviados por e-mail. “Para os clientes, já tínhamos oferta de lance pela internet, mas conseguimos melhorar os serviços”, contou, ao enume-rar os ganhos com o novo sistema.

São cerca de 90 usuários diretos da plataforma, entre

funcionários Randon, sem contar todas as revendas que têm o sistema à disposição. De acordo com Rech, a ava-liação é positiva, embora a companhia tenha ainda duas etapas de implantação pela frente.

Nesta primeira, foram contempladas as funcionalida-des operacionais, desde a venda da cota até o encerra-mento do grupo de consócio. A segunda etapa consiste em suportar o marketing de vendas, de forma que o vendedor possa confirmar a adesão ao consórcio via PDA. A terceira fase está relacionada à central de aten-dimento ao cliente. Eles adquiriram CRM da Microsoft, mas ainda não implantaram.

“Há pontos de interligação com do CRM com o Gê-nesis [nome dado ao software] que ainda não estão concluídas”, adiantou, revelando que essas duas fases estão em andamento, mas sem um prazo estabelecido para encerramento como foi na implantação princi-pal. “São para atender necessidades, melhorias contí-nuas, não tem data para acabar”, confirmou.

Todo o projeto estratégico, que inclui também o de-senvolvimento do software, recebeu investimentos na ordem de R$ 2,5 milhões. A renovação do sistema de gestão não trouxe necessidade de atualização de har-dware, já que, de acordo com Rech, a companhia costu-ma fazer trocas constantes de equipamentos. iwb

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68 Information Week Brasil

Na Prática

Optar pOr um data center (dc) própriO é

uma decisãO que demanda muitO planeja-

mentO e requer investimentOs elevadOs.

Mas algumas empresas, por conta da natureza de seu ne-gócio, têm de abraçar esta iniciativa até por uma política de redução de custos e segurança. Esse é o caso da Locaweb, especializada em serviços de hospedagem de TI, cuja es-trutura de DC era alugada até 2006, mas o custo passou a ficar muito elevado quando atingiu a marca de 650 servi-dores, fazendo sentido mudar para algo próprio. A compa-nhia investiu US$ 10 milhões na construção do data center, quantia destinada para servidores, geradores, equipamen-tos de ar-condicionado e no-breaks.

O primeiro impasse para ter o DC próprio era o espa-ço físico. A empresa está instalada em um condomínio que possui restrições como qualquer outro e as lajes não estavam preparadas para pesos muito elevados. Pelas pro-jeções iniciais, o número de servidores poderia chegar a cinco mil em 2012 e o espaço para abrigar todas as máqui-nas era de 550 m². A companhia também estudou que a potência consumida seria cerca de 1,2 megawatts por servi-dor com ar-condicionado; valor atingido em dois meses de

operação. “Aí veio a necessidade de investir em no-break para suportar a energia”, contou o gerente de data center da Locaweb, Felipe Cabalero.

Em meados de 2006, o DC da Locaweb estava em ope-ração com cerca 750 servidores. Na ocasião, a companhia avaliou praticamente todos os fornecedores de no-breaks do mercado para solucionar o suporte energético, entre eles a Powerware e a APC, optando pela última. “Não tí-nhamos grandes salas para no-break devido à limitação de espaço, sem contar o peso. Por isto, foi perfeita a solução de no-breaks modulares, um equipamento pequeno e que poderia ficar com servidores, além da manutenção baixa”.

Apenas com a compra dos módulos de no-break, a em-presa estima ter alocado US$ 2 milhões. A título de compa-ração, Cabalero informou que, se optasse por no-break tra-dicional, gastaria mais de US$ 2 milhões na compra de dois equipamentos de 800 KvA. “Fora a infraestrutura que seria necessária e que consumiria mais US$ 1 milhão”, avaliou. Outro ponto positivo está relacionado com a manutenção. “Quando se compra um no-break tradicional, é preciso fechar contrato de manutenção preventiva, que custa em torno de R$ 14 mil por mês. Não precisamos disto, porque a APC faz uma revisão anual.”

Diversas características foram observadas na aquisição, entre elas o consumo interno de energia de cada máquina, que define o desempenho dela. “Ele é trifásico e possui alto rendimento energético.” Além disto, o executivo justificou que este sistema de venda modular dispensa infraestrutu-

Solução modularlOcaweb investe us$ 10 milhões na cOnstruçãO de data center própriO e busca nO mercadO sOluçãO de nO-break que se acOmOdasse às restrições estruturais

Vitor Cavalcanti

Em foco Desafio: encontrar solução de no-break adaptável à limitação de espaço físico

solução: contratação de no-breaks modulares da aPC

ResultaDo: empresa investiu us$ 2 milhões na compra dos equipamentos; se

optasse pelo tradicional orçamento seria maior, não haveria espaço suficiente e

gastaria mais com manutenção

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Solução modular

Junho de 2009

ra específica para no-breaks. “O investimento é escalonado e tem fácil manutenção”, completou.

Inicialmente, a empresa ad-quiriu quatro módulos de 40 KvA, que atenderia às neces-sidades iniciais. Com o passar do tempo, entretanto, este nú-mero cresceu, acompanhando a evolução na quantidade de servidores. Em dezembro de 2007, o data center possuía 2.190 máquinas, passando a 3.300 no começo de 2009. Na mesma pas-sada, a companhia chegou a 16 no-breaks: sendo 7 de 40 KvA, 5 de 80 KvA e 4 de 160 KvA. “Como estamos fazendo virtualização, há redução na quantidade de máquinas, mas já atingimos a potência prevista. Paramos de colocar máquinas em abril”, comentou Cabalero, apontando mais uma solução adotada para conter a expansão de equipa-mentos que chegaria ao limite previsto lá atrás de cinco mil servidores físicos. iwb

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70 Information Week Brasil

Na Prática

M. Officer substitui bi para ter uMa visãO Mais aMpla de seus resultadOs e perMitir a análise dOs dadOs independente da equipe de ti

Em foco Desafio: gerenciar melhor as informações das 150 lojas da marca

solução: substituição da plataforma de Bi

ResultaDo: desempenho das lojas são atualizados online

Há dOis anOs, a área de ti da grife

brasileira de MOda M. Officer sentiu a

necessidade de substituir sua plata-

fOrMa de business intelligence para ge-

renciar sua cadeia de 150 lOjas, espalhadas em todo o Brasil. “Tínhamos outro sistema antes, mas ele era bastante engessado. Precisávamos de algo que enxergasse nossos oito sistemas corporativos e organi-zasse os dados em uma nuvem e não mais em cubo”, justifica o CIO da M. Officer, Jairo Lorenzetti.

Com a constatação da limitação, a equipe de TI pes-quisou as soluções disponíveis no mercado e decidiu avaliar junto às áreas funcionais os softwares de BI da Hyperion (comprado pela Oracle, em março de 2007), o da MicroStrategy e o QlikView, da sueca QlikTech, sendo esta última a escolhida, devido à capacidade, à simplicidade e à rapidez da integração

Da aquisição do aplicativo às primeiras análises pas-sou-se apenas um mês — tempo em que o fornecedor treinou a equipe de TI da M. Officer, que ficou respon-sável por todo o restante do processo de implantação. Durante a migração, a maior dificuldade foi transferir as informações do antigo banco de dados — proprietá-rio — para mainframe. Como solução, o CIO importou dos Estados Unidos um ODBC (open data base connec-tivity), que permitiu abrir os dados para o QlikView. “Não foi uma grande dificuldade, mas foi a maior”, mi-nimiza Lorenzetti.

Atualmente vinte colaboradores — entre gerentes, diretores e supervisores — utilizam os relatórios analí-ticos gerados pela ferramenta para coordenar as ações promocionais dos canais de venda. Os usuários têm acesso online ao desempenho de cada loja com atua-lização de 15 em 15 minutos, assim como situação de estoque, giro e outros índices que desejarem. Outra vantagem é que a solução pode evoluir conforme as necessidades da empresa. Uma das recentes inovações foi a ampliação do acesso do software via smartphone para alguns diretores da M. Officer.

Lorenzetti ressalta ainda que, ao contrário do antigo software, os usuários agora têm uma maior indepen-dência em relação à equipe de TI, já que a arquitetura permite o armazenamento de todos os arquivos inter-relacionados, que são transmitidos aos executivos por meio de elementos gráficos.

O valor da compra do QlikView é dado confidencial da empresa, mas Lorenzetti afirma que o resultado justi-ficou o investimento. “Conseguimos enxergar situações que não percebemos em momento algum com as ferra-mentas anteriores”, enfatiza. “O pessoal não vive mais sem o BA”, completa o CIO, referindo-se ao termo busi-ness analytics, que prefere usar no lugar de BI. iwb

Eficiência analítica Livia Valim, especial para InformationWeek Brasil

Lorenzetti, CIO: usuários têm acesso online ao desempenho da loja com atualizações a cada 15 minutos

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71

A frAncesA DAlkiA enfrentAvA um pro-

blemA De segurAnçA bAstAnte comum em

compAnhiAs que têm suAs operAções espA-

lhADAs em diversas localidades: padronizar as resolu-ções da política de segurança tecnológica. Subsidiária do grupo Veolia Environnement e da Electricité de France – EDF, a Dalkia Brasil trabalha com otimização do consu-mo de energia em 63 unidades de negócio instaladas em empresas de oito Estados. Com ambiente de rede dividido, as soluções de segurança baseadas em Linux usadas não se mostravam mais suficientemente eficazes e rápidas. “Quando identificado um site com conteúdo malicioso, precisávamos de dias para bloqueá-lo”, explica o CIO da Dalkia, Davi Bergamin, acrescentando que em algumas ocasiões o antivírus falhou.

Há cerca de um ano, a TI da empresa decidiu partir para uma nova solução — e adotou uma plataforma de segu-rança baseada nos dispositivos da SonicWALL. O aplicati-vo de segurança faz a conexão das unidades via redes vir-tuais privadas (VPNs, na sigla em inglês) e também oferece recursos como antispyware, antivírus e filtro de conteúdo. Em vez de trabalhar com apenas a integradora One Línea, a Dalkia optou por contratar também a Computeasy para fazer benchmarking. Juntas, as fornecedoras foram res-

ponsáveis pela implementação operacional da solução. A equipe de TI da Dalkia definiu a política de segurança

e acompanhou de perto o processo de implementação, que durou seis meses. O escritório central da Dalkia Brasil ago-ra possui dois firewalls no modelo NSA 2400, que ofere-cem redundância e alta disponibilidade, e as 63 unidades de negócios que fazem uso de appliances TZ 190, sendo um para cada site. O ambiente é monitorado remotamente pelo NOC da One Línea que trabalha com o software de gerenciamento GMS (global management security), per-mitindo visualizar cada localidade distante em tempo real e com recursos gráficos.

A logística para implantar a solução em oito Estados foi a principal dificuldade do processo. Somente no Amazonas, por exemplo, o custo de transporte pagaria um ano do pro-duto funcionando na unidade. Mas o ônus foi compensado porque houve uma diminuição nos valores gastos com se-gurança de rede após a mudança. A Dalkia não investiu na compra do novo aplicativo, mas paga mensalmente para a One Linea e a Computeasy um valor por unidade conecta-da de forma segura. “Deixando o monitoramento para elas, a área de tecnologia da Dalkia tem mais tempo para pen-sar em estratégia e soluções”, afirma o CIO, que agora conta com uma gestão centralizada. Segundo ele, atualmente a implementação de uma nova política de segurança é feita em todo o ambiente, de forma simultânea, até duas horas após sua definição. Outro benefício foi a liberação de banda de rede, já que a nova plataforma bloqueia com facilidade sites, sistemas de mensagem instantânea, e-mail pessoal e streaming de vídeo.

Segurança unificada DAlkiA, que tem suAs uniDADes De negócio em DiversAs pArtes Do brAsil, pADronizA políticAs De segurAnçA

Livia Valim, especial para InformationWeek Brasil

Em foco Desafio: padronizar as resoluções da política de segurança tecnológica

entre as 63 unidades

solução: plataforma de segurança que faz conexão dessas unidades via VPNs

e tem recursos como antivírus, antispyware e filtro de conteúdo,

ResultaDo: gestão centralizada e liberação de banda de rede

Junho de 2008

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Novo mundo

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Alberto Leite é diretor-executivo e publisher da IT Mídia

Inauguro esta coluna com algo real-mente novo. tenho escrIto muIto, nas ou-tras publIcações da IT MídIa, sobre este tal “mundo novo”. mas, afinal, o que seria este tal mundo? o pesquisador do mIt e autor do livro cultura da convergência, henry Jenkins, tem falado muito sobre este tema, trazendo à tona assuntos como consumo exacerbado de cultura com base em livros, músicas e filmes. a convergência de todos estes com-ponentes, somados à oferta de exposição com a inter-net, faz com que o mundo realmente seja novo.

comparando tudo isso a um computador, símbolo máximo da conquista deste novo mundo, podemos entender quase tudo. o computador tem sua capacida-de de armazenamento limitada. tem um processador capaz de levar a informação do depositório ao usuário, combinando diferentes conteúdos da forma como for requisitado. o ser humano aumentou demais a quan-tidade de conteúdo depositado em seu hd e o leque de oportunidades de uso dessas informações e suas diferentes combinações possibilitou o que chamamos de “o fantástico mundo da colaboração”.

veja por exemplo o caso citado por ele em seu mag-nífico livro, já publicado em português no brasil. o estudante secundarista filipino-americano dino Ig-nacio em seu próprio quarto desenha um site onde usa fotos do personagem beto, da vila sésamo, im-portante série infantil, criando montagens de fotos com os principais terroristas do planeta. adiciona a isso pitadas relevantes de conhecimento gráfico, criando um realismo jamais visto. o site, intitulado “beto é mal”, é colocado no ar.

no dia 11 de setembro de 2001, os estados unidos são atacados por terroristas capitaneados pela organi-zação terrorista al Qaeda. missionários e seguidores

do mandante decidem fazer uma passeata, elevando o seu líder a uma categoria de santo. mas a passeata necessita de cartazes para se tornar real; e, então, a gráfica local procura imagens do líder terrorista no google. encontra as melhores fotos no site “beto é mal”, criado pelo garoto. as fotos são coladas às pres-sas e os cartazes, produzidos.

a cnn filma, então, uma multidão de pessoas do afeganistão, louvando um líder terrorista que acaba de atacar o país mais poderoso do mundo, levando em mãos cartazes com lindas fotos do mandante do crime ao lado do personagem mais querido da série infantil vila sésamo.

pergunta: quem deve ser processado?o mundo novo traz problemas como esse, de di-

fícil resolução, não pela legislação, mas pela rapidez com que muda, pela quantidade de novas possibili-dades, transformações e principalmente, por trazer medo a todos que nele vivem. estamos diante de mudanças importantes na forma como recebemos informação e as utilizamos. É uma nova forma de vida, completamente relacionada a como nos rela-cionamos com o ambiente, como nossos sonhos e como somos educados. como lidaremos com nossos filhos e funcionários a partir de um mundo desses? esta é a grande pergunta.

72 InformationWeek Brasil

Admirável mundo novo

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REFERÊNCIA À COMPUTAÇÃO paralela e descentralizada, a computação distribuída é realizada por dois ou mais computadores conectados por meio de uma rede com o objetivo de concluir uma tarefa em comum. Nesta análise, InformationWeek EUA aponta que o futuro deste tipo de tecnologia passa pela cloud computing, um conceito que promete aumentos nos níveis de velocidade, redução de custos e atendimento ao crescimento da demanda

COMPUTAÇÃO DISTRIBUÍDA

w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

ANALYTICS BRIEF

>

J O N A T H A N E R I C K S O N , D A I N F O R M A T I O N W E E K E U A

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ANALYTICS BRIEF

74 InformationWeek Brasil

A inovação faz as coisas ficarem mais fáceis. Este é sempre o objetivo. Mas, às vezes, as soluções para um problema dão margem a outros não esperados em algum lugar diferente. Vejamos as tecnologias distribuídas como, por exemplo, cloud computing. Em geral, os obstáculos que a computação em nuvem pretende resolver envolvem redução de tempo, custo e complexidade — e parece que tudo está funcionando muito bem desta forma. Isto acontece até que você adicione licen-ciamento de software à mistura. Até agora, os métodos de licenciamento tem sido o processador, site e modelos de seat. Funcionam na maioria das vezes. Mas e se o centro de dados tem múltiplos servidores e cada um roda diferentes ambientes de operação virtual? E se os números de exemplos de sistemas operacionais mudam no dia-a-dia — ou até mesmo de hora em hora? Ou ainda se você precisa mudar o ambiente virtual de um servidor para outro? Quanto a mais ele vai custar? É seguro dizer que os modelos existentes de licenciamento de software apenas não

PROBLEMAS E SOLUÇÕES

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75Junho de 2009

PROBLEMAS E SOLUÇÕES

funcionam para o mundo da computação de hoje?Propostas para modelos alternativos de licenciamento estão no escopo, com atenção sendo dada para méto-dos de transação que variam desde inscrições mensais (ou até mesmo de hora em hora) a modelos “pague pelo uso”. Esta elasticidade combina capacidade com mudanças dinâmicas sob demanda. O licenciamento com base em volume é uma alternati-va atraente em casos de centenas de empregados que precisam de acesso a um pacote de software em parti-cular, mas apenas por algumas horas por mês. Você pode pensar que os principais fabricantes de software facilmente lidariam com estes problemas, no entanto, não é bem assim. Veja as diferentes versões do Microsoft Windows Server 2008: padrão (standard), empresarial e data center, cada um com seu próprio conjunto de regras de licenciamento. Já o preço do sof-tware da Oracle com a “Standard Edition” no nome do produto está baseado no tamanho da instância Amazon EC2; já a Database Standard Edition somente pode ser licenciada na Amazon EC2 até os 16 cores virtuais, e a Standard Edition One só pode ser licenciada em EC2 até oito cores virtuais. Vou deixar para você decidir!

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76 InformationWeek Brasil

AnAlytics brief

Considerando o histórico da computação distribuída, os CIOs

devem focar em como as empresas sabiam que este era o momen-

to certo para fazer uma grande aposta de arquitetura na próxima

onda tecnológica. Esta experiência poderia ajudar aos CIOs que

devem considerar um movimento similar nos dias de hoje.

Voltando no tempo, nos anos 70, por exemplo, a Reuters apre-

sentou o Monitor, por meio do qual os jornalistas introduziam infor-

mações via terminais burro e um computador mainframe enviava as

informações para os leitores. No começo dos anos 90, quando en-

trei na Reuters como desenvolvedor, o assunto era ir mais fundo no

conceito de computação distribuída a fim de construir um pioneiro

sistema eletrônico para trading, denominado Globex, para a Chi-

cago Mercantile Exchange (CME), desenhado em um mainframe e

PCs com base em Windows.

À medida que os custos do Globex cresciam, a CME mudou sua

arquitetura para um modelo ainda mais distribuído: um par de com-

putadores de classe mainframe junto com 1,5 mil servidores Linux

e Solaris em classe estação de trabalho. Eis que agora surge uma

nova questão para a CME: Qual o papel que a cloud computing

exerce na Globex e outras plataformas?

Os líderes de TI enfrentam pressões reais na economia de hoje

para aumentar os limites das tecnologias como a virtualização e

cloud, que expandem modelos de computação distribuída.

As decisões que a CME e Reuters enfrentaram na escolha de

qual modelo distribuído adotar — e quando — são muito parecidas

com as que as empresas enfrentam hoje. Uma diferença, entretanto,

é que as pressões econômicas estão forçando as companhias a

considerar as tecnologias de computação distribuída geralmente

emergentes e imaturas.

O QUE HÁ DE NOVOA computação distribuída se refere largamente aos aplicativos

que se aderem ao modelo cliente—servidor (client-server), um clus-

ter, uma arquitetura n-tier ou alguma combinação deles. Enquanto

há variações nestes modelos de base, o que eles têm em comum

é que dividem a computação por meio de múltiplos computadores

para alcançar mais disponibilidade e escala de aplicativo.

Grandes websites como eBay utilizam uma combinação desses

modelos, com banco de dados e cluster de servidores de aplica-

tivos dentro de cada tier do desenho. Com o aumento do uso do

Ajax no nível de browser, muitos sites agregaram um elemento

cliente—servidor ao conjunto. Como resultado, aplicativos de lar-

ga escala como o Google e Yahoo impulsionam os três modelos

de computação.

Os serviços de web levam o modelo distribuído um passo à fren-

te, compartilhando a carga de processamento de dados. Uma vez

que os web services estão com base em HTTP, é o caminho dire-

to para a utilização de um serviço único para servidores múltiplos

Um modelo qUe combina com os tempos atUais As empresas enfrentam a pressão para encontrar novas formas para expandir a computação distribuída E r i c B r u n o , d a i n f o r m a t i o n W E E k E u a

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77Junho de 2009

compartilharem  a carga. Este design permite que os desenvolvedores distribuam até 

mesmo componentes únicos de aplicação, resultando em uma maior escalabilidade, 

com mais reutilização de código e redução de custos. Graças aos padrões abertos e 

web services, formatos e protocolos podem ser definidos em XML, C++ ou Java, facil-

mente implantados em outras plataformas, reduzindo os custos. 

Mas a grande mudança recente para o modelo de computação distribuída é a vir-

tualização, permitindo que a tecnologia da informação divida um servidor físico em 

múltiplos servidores virtuais. Além dos softwares citados, energia e economia de espaço 

e utilizar a virtualização para dividir um físico em virtuais ajudam a resolver o problema 

de se conseguir o máximo de valor dos computadores multicore. 

Por exemplo, mesmo os componentes individuais de software ainda não foram escri-

tos para levar vantagem em arquiteturas multicore, os desenvolvedores deveriam ainda 

considerar a utilização de virtualização para rodar múltiplos componentes de software 

em um computador físico uma vez que eles estão rodando em computadores separados.  

Mantendo a segurança e a robustez do software, enquanto se extrai o máximo de valor 

dos computadores de capacidade multicore 

Como resultado, componentes de aplicação individual podem executar em servidores 

múltiplos virtuais, todos rodando em um único servidor físico. Um método é equilibrar 

aplicativos que se comunicam o quanto possível, eliminando assim latência induzida de 

rede que pode estar presente se estes aplicativos estiverem separados. 

Combinar a virtualização com os outros modelos de computação distribuída pode 

resultar em uma arquitetura escalável e custo—benefício. Mas efetivamente monitorar 

a virtualização requer uma visão de administrador, um processo que consome tempo 

que as empresas deveriam tentar reduzir utilizando a gestão de configuração e outras 

ferramentas de life-cycle. 

Ao invés de construir as configurações manualmente, por exemplo, os administradores 

fazem o link de templates múltiplos contendo o sistema operacional, e construir scripts  

e aplicativos para um novo volume de máquina virtual. As empresas que precisam dar 

uma acelerada no processo também deveriam oferecer aos desenvolvedores as facili-

dades self-service para submeter e atuar em requerimentos de recursos virtuais, ao invés 

de processos formais e das demoras naturais. Enquanto a virtualização é o aqui e agora 

da computação distribuída, a cloud computing é o futuro. 

Embora seu impacto total ainda precise ser percebido, está se tornando cada vez 

mais claro que a computação em nuvem será a opção de entrega de serviço de escolha 

para os aplicativos distribuídos, graças, em parte, ao CPU, à memória e capacidades 

de banda. Assim que os fabricantes puderem combinar um alto nível de controle de 

desenvolvedor, um modelo de custo flexível e razoável, a cloud computing vai mudar a 

cara da computação distribuída. 

 Mas quando isto acontecerá com os sistemas empresariais? Alguns dos mais impor-

tantes fatores para se notar são decisões do desenho da segurança, proteção de dados, 

diretrizes de recuperação e arquiteturas de aplicativos. Um exemplo, os desenvolvedo-

res que trabalham com cloud computing precisam entrar na peleja não somente com 

Um modelo qUe combina com os tempos atUais

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AnAlytics brief

78 InformationWeek Brasil

problemas de segurança dedicados familiares como firewalls e detecção de intrusão,

mas com segurança em um ambiente de cloud compartilhado também.

O pesado dessas áreas está sendo feito por grupos como o Cloud Security Allian-

ce, que lançou seu guia de segurança para as áreas críticas com foco em compu-

tação em nuvem (do original em inglês: Cloud Computing “Security Guidance for

Critical Areas of Focus in Cloud Computing), um documento de melhores práticas que

oferece diretrizes para cloud computing em empresas.

Talvez o mais importante, como com outros modelos de computação distribuída,

a cloud computing não é uma proposta radical de sim ou nada. Modelos híbridos

de implantações de recursos cloud/dedicados pode ser o caso para aplicativos com

padrões de utilização com gargalo (bursty).

Estudos dE casosCom o Globex, quando a Chicago Mercantile Exchange (CME) distribuiu a arquite-

tura a partir de um mainframe central para um par de computadores mainframes junto

com servidores de estação de trabalho Linux e Solaris, ela era capaz de lidar com mais

de 2 milhões de pedidos de transações diariamente, com tempo de resposta reduzido a

150 milissegundos ou menos. Para manter uma vantagem em termos de custo, o tempo

de resposta do consumidor e a confiabilidade geral, a CME se baseia intensamente em

software de código aberto e de baixo custo, com poderosos servidores x86.

A CME também utiliza o software de gestão de configuração ZENworks da Novell

para gerenciamento de aplicativo distribuído e um passo em direção a apresentação

da virtualização dentro da arquitetura.

O que vem a seguir? Como um monte de empresas, a CME tem um olho na cloud

computing, mas não tem um plano detalhado que esteja pronto para compartilhar

uma vez que, como em um monte de empresas, está dando passos pequenos enquan-

to espera que os padrões de cloud amadureçam.

Outro projeto de computação distribuída que vale a pena examinar é do eBay.

Embora os usuários vendam milhões de dólares de bens por meio do sistema diaria-

mente, o produto eBay é um website que deve ser mantido com a melhor arquitetura

de software possível. Esta arquitetura cresceu para se tornar um desenho three-tier

com lógica de negócios, código de apresentação e código de banco de dados

separados em diferentes tiers físicos.

Com o passar do tempo, os servidores têm sido continuamente adicionados a

cada tier, incluindo o banco de dados, que foi particionado e distribuído entre muitos

servidores em múltiplas locações geográficas.

O tier de aplicativo foi reescrito em Java para capacitar ainda mais a computação

distribuída. Conjunto inteiro de características — pesquisa, índice, gestão de geren-

ciamento, billing e detecção de fraudes — foram retirados do aplicativo central e

estão em pools de servidores separados.

A arquitetura mudou para o nível de distribuição de forma que o eBay possa

manter o crescimento no número de usuários e leilões ativos. Como a CME, o eBay

enquAnto A virtuAlizAção é o Aqui e AgorA dA computAção

distribuídA, A cloud

computing é o futuro

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79Junho de 2009

não disse como vai utilizar os recursos de

cloud, mas é membro fundador do Cloud

Security Alliance.

Enquanto as empresas consideram mu-

dar de cloud distribuída para recursos de

cloud, Ted Schadler, da Forrester Research,

avisa que vai lançar os projetos pilotos

que são marcos para a mensuração de

uso, renegociação de preços e aumento

de treinamento de empregados.

Design e ConstruçãoA computação em nuvem é a promes-

sa de amanhã, mas a maior ganho atual

vem dos aumentos de níveis de veloci-

dade e paralelo de servidores de baixo

custo que permitem a redução de custos

e atender aumento de demanda. Não

há mágica nisto; maiores demandas têm

acontecido nas tecnologias de comuni-

cação e de redes. Estas demandas estão

sendo atendidas com os avanços de soft-

ware na forma de buses (barramentos)

de serviço empresarial, web services e

ferramentas de virtualização para cons-

truir aplicativos altamente escaláveis com

base nas metodologias de desenho de

computação distribuída disponíveis, mui-

tos como código aberto.

Mas o código aberto não é uma pana-

céia quando o assunto é construção de

sistemas distribuídos. Enquanto livremente

disponível, o software de código aber-

to pode cortar custos de licenciamento,

pode também direcionar custos de staff

por causa das habilidades especiais e co-

nhecimento adquirido para trabalhar em

um ambiente onde suporte técnico formal

pode não estar disponível. Um exemplo de

como os desenvolvedores podem utilizar o

código aberto para expandir a computa-

ção distribuída está detalhado a seguir.

Os servidores de aplicativos de código

aberto como o GlassFish da Sun e o Sun

Cloud Computer Service permitem que

usuários escrevam e integrem os com-

ponentes em Java, Python e Ruby. A Sun

— pelo menos antes de sua aquisição

pela Oracle — disse que seu Sun Cloud

poderia ser um cloud público para desen-

volvedores. Para maior atratividade dos

desenvolvedores, a Sun também está pro-

movendo um conjunto com base em API

aberto REST, publicado sob licença da

Creative Commons license, permitindo

que qualquer pessoa possa usá-lo sem

qualquer custo. Os desenvolvedores po-

dem utilizar os aplicativos imediatamente

para o Sun Cloud, impulsionando as ima-

gens da maquina virtual do software de

código aberto da Sun.

Digamos que seu desenvolvedor queira

construir um aplicativo utilizando um set

de web services feitos em Ruby, lógica de

aplicativo em Java e PHP, lógica de apre-

sentação em Paginas JavaServer e rodar

em OpenSolaris (ou Linux). Para agregar

tanto o desktop quanto o suporte de dispo-

sitivo móvel, eles escrevem um aplicativo

em JavaFX como camada de apresenta-

ção alternativa. Com uma combinação

de XML e um enterprise service bus, eles

podem, com confiança, juntar todos esses

componentes em uma aplicação escalável

que rode em servidores x86.

Para ilustrar, a seguinte amostra de

aplicação — um portal de pesquisa de

uma empresa para bancos investidores

— combina HTML, um Web Service

XML, Ajax/JavaScript e JavaFX (código

fonte que implementa este aplicativo está

disponível na informationweek.com1231/

ddj/code.htm.)

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ANALYTICS BRIEF

80 InformationWeek Brasil

A aplicação consiste em três

web services:

>> STOCK QUOTES, UM SERVIÇO

DE BASE EM REST QUE RETORNA

OS DADOS EM XML.

>> DATA REQUESTOR, UM COMPO-

NENTE QUE UTILIZA UM BROKER

DE MENSAGEM OU ESB PARA

REQUERER E DISTRIBUIR DADOS FI-

NANCEIROS CRÍTICOS.

>> STOCK VIEWER, UM APLICATIVO

JAVAFX QUE UTILIZA OS OUTROS

COMPONENTES PARA MOSTRAR

OS ÚLTIMOS DADOS PARA UMA

DADO SÍMBOLO DE ESTOQUE. A

CHAVE PARA ESTA ARQUITETURA É

QUE NÃO SOMENTE ELA É DISTRI-

BUÍDA PELO DESENHO, MAS TAM-

BÉM BASEADA TANTO NOS PA-

DRÕES QUANTO NOS CÓDIGOS

ABERTOS. GRAÇAS, EM PARTE, AO

XML E AO HTTP, O RESULTADO É IN-

DEPENDÊNCIA DE PLATAFORMA E

LINGUAGEM PARA CADA COMPO-

NENTE EM CADA TIER.

Se as empresas estão implementan-

do serviços de missão crítica com base

em aplicativos que vão para servidores

virtuais no mundo todo ou fazendo o

protótipo de um simples aplicativo com

base em web services e widgets como

esse, a tecnologia por trás é fundamen-

talmente a mesma. É claro, a escala e

complexidade são diferentes. Mas com

os avanços na CPU, memória e capaci-

dades de banda, a promessa da com-

putação distribuída está no caminho de

se tornar realidade.

CLOUDS DE DISTRIBUIÇÃOERIK TROAN É CTO NA RPATH, UMA EMPRESA QUE ENTREGA APLICATIVOS EMPRESARIAIS NOS AMBIENTES COM BASE EM CLOUD. ELE RECENTEMENTE FALOU COM O EDITOR JONATHAN ERICKSON SOBRE A MUDANÇA RÁPIDA NO MUNDO DA COMPUTAÇÃO DISTRIBUÍDA. InformationWeek EUA — Como o advento da cloud computing mudou a computação distribuída?Troan — A computação distribuída tem tudo a ver com utilização modular, onde cada tipo de node pode ser escalado independentemente de outros. Utilização em ambientes que permitem escala sob demanda de cada node, permitindo arquiteturas distribuídas desenhadas para � exivelmente escalar a si mesmas e se ajustarem às demandas de seus usuários. Ambientes sob demanda como clouds estão fadados a se tornarem o ambiente default para infraestruturas de escala e computação distribuída. IWEUA — Até onde podem ir os desenvolvedores com ferramentas de estilo mashup quando o assunto é computação distribuída?Troan — As ferramentas de mashup são altamente relevantes hoje em dia. Os seres humanos fazem grande trabalho em quebrando tarefas em componentes que alimentam um ao outro, fazemos um péssimo trabalho em dividir as tarefas em pedaços que precisam compartilhar um recurso único. Os mashups de componentes utilizando os ambientes distribuídos permitem aplicativos escaláveis para serem construídos rapidamente de uma forma que a maioria das pessoas esteja confortável na arquitetura.

IWEUA — São relevantes os ambientes de computação distribuída? Troan — Não acho que os DCEs sejam sequer relevantes por muito tempo. As tecnologias Web, incluindo o XML, SOAP e REST estão completamente deslocadas.

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CLOUDS DE DISTRIBUIÇÃOCLOUDS DE DISTRIBUIÇÃOCLOUDSERIK TROAN É CTO NA RPATH, UMA EMPRESA QUE ENTREGA APLICATIVOS EMPRESARIAIS NOS AMBIENTES COM BASE EM CLOUD. ELE RECENTEMENTE FALOU COM O EDITOR JONATHAN ERICKSON SOBRE A MUDANÇA RÁPIDA NO MUNDO RECENTEMENTE FALOU COM O EDITOR JONATHAN ERICKSON SOBRE A MUDANÇA RÁPIDA NO MUNDO RECENTEMENTE FALOU COM O EDITOR JONATHAN

DA COMPUTAÇÃO DISTRIBUÍDA. ERICKSON SOBRE A MUDANÇA RÁPIDA NO MUNDO DA COMPUTAÇÃO DISTRIBUÍDA. ERICKSON SOBRE A MUDANÇA RÁPIDA NO MUNDO

InformationWeek EUA — Como o advento da cloud computing mudou a computação distribuída?Troan — A computação distribuída tem tudo a ver com utilização modular, onde cada tipo de Troan — A computação distribuída tem tudo a ver com utilização modular, onde cada tipo de Troan —node pode ser escalado independentemente de outros. Utilização em ambientes que permitem escala sob demanda de cada node, permitindo arquiteturas distribuídas desenhadas para � exivelmente escalar a si mesmas e se ajustarem às demandas de seus usuários. Ambientes sob demanda como clouds estão fadados a se tornarem o ambiente clouds estão fadados a se tornarem o ambiente clouds default para infraestruturas de default para infraestruturas de defaultescala e computação distribuída.

IWEUA — Até onde podem ir os desenvolvedores com ferramentas de estilo mashupquando o assunto é computação distribuída?Troan — As ferramentas de Troan — As ferramentas de Troan — mashup são altamente relevantes hoje em dia. Os seres humanos mashup são altamente relevantes hoje em dia. Os seres humanos mashupfazem grande trabalho em quebrando tarefas em componentes que alimentam um ao outro, fazemos um péssimo trabalho em dividir as tarefas em pedaços que precisam compartilhar

de componentes utilizando os ambientes distribuídos permitem

fazem grande trabalho em quebrando tarefas em componentes que alimentam um ao outro, fazemos um péssimo trabalho em dividir as tarefas em pedaços que precisam compartilhar um recurso único. Os mashups de componentes utilizando os ambientes distribuídos permitem mashups de componentes utilizando os ambientes distribuídos permitem mashupsaplicativos escaláveis para serem construídos rapidamente de uma forma que a maioria das pessoas esteja confortável na arquitetura.

IWEUA — São relevantes os ambientes de computação distribuída? Troan — Não acho que os DCEs sejam sequer relevantes por muito tempo. As tecnologias Web, Troan — Não acho que os DCEs sejam sequer relevantes por muito tempo. As tecnologias Web, Troan —incluindo o XML, SOAP e REST estão completamente deslocadas.

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A cabeça de Steve Jobs

O que pensa Steve Jobs? Leander Kahney, editor da Wired.com, tenta decifrar este mistério em linguagem precisa e bem humorada do livro que ganha edição bra-sileira. O autor relata o método de traba-lho e as lições empresariais do fundador da Apple, sem deixar de lado os aspectos do homem e suas esquisitices.

Editora: AgirPreço sugerido: R$ 34,90

The Effective CIO: How to Achieve Outstanding Success through Stra-tegic Alignment, Finan-cial Management, and IT Governance

Uma proposta distinta. Ao contrário de outros livros sobre o tema, a obra de Eric J. Brown e William A. Yarberry Jr. discute e tenta direcionar estratégias, aliando a elas recomendações sobre como o concei-to dará melhor resultado na prática. Por conta disso, os autores tiveram a preo-cupação de incluir detalhes aplicados a resolução de problemas que englobam negociações de contratos com clientes e fornecedores. O livro reúne duas pers-pectivas: a de como um CIO deve lidar com a pressão por resultados em seu dia-a-dia e a de como um consultor de auditoria deve alinhar estes aspectos à governança e ao controlo interno. Exemplos, gráficos, modelos e histórias divertidas completam o material.

Preço sugerido: US$ 79,95Editora: CRC Press

Junho de 2009

Mercados em colapso, falta de liquidez, escassez de crédito, incertezas. A econo-mia desce em espiral na crise de crédito e confiança desencadeada pelo sub-prime. Nesse contexto, o livro de Ram Charan aborda as novas normas que se abateram sobre o mundo corporativo trazendo técnicas que podem ajudar gestores a lidar com orçamentos aper-tados e voláteis, falta de estímulo dos funcionários, morte de fornecedores e investidores e acionistas nervosos. Para o autor, o momento não exige reflexão, mas capacidade de agir e decidir para conferir energia aos negócios com a máxima urgência possível para sair na frente da concorrência.

Editora: CampusPreço sugerido: R$ 44

Liderança na Era da Turbulência Econômica

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Se há uma lição que aprendemoS neS-te ano que paSSou com criSe econômi-ca, é a liderança. tanto nas empresas quanto no governo sofremos uma severa erosão de credibi-lidade, confiança e legitimidade. precisamos de um novo modelo — poderia a Web 2.0 oferecê-lo?

os executivos corporativos têm se preocupado com o gerenciamento da trindade da mídia, do ma-rketing e da produção de massa. os modelos de ges-tão foram adaptados a estruturas organizacionais verticais de cima para baixo, muito focados na ma-nufatura de produtos, marcas e comunicação com os consumidores em conversas de apenas uma via.

dentro das organizações, os ceos foram presen-teados com líderes quase infalíveis cujo julgamento e decisões eram obedecidos e executados. por muito tempo, este modelo era inquestionável, não havia dúvida porque a recompensa era muito alta.

isto mudou. não precisamos ver os problemas da crise atual — bancarrotas de bancos, empresas de seguros, fabricantes de automóveis e outros outrora inabaláveis pilares do capitalismo — para saber que este modelo estava desastrosamente fadado ao in-sucesso. líderes corporativos, não comprometidos com os clientes e preocupados com seus próprios interesses estão agora sofrendo as consequências de seu método. e todos nós estamos pagando por isso.

mas há boas novas. a crise forçou os líderes de negócios a reavaliar não somente a maneira que as corporações estão estruturadas e gerenciadas, mas também os valores de suas operações. Felizmente, elas tiveram um modelo alternativo nas mãos. mes-mo antes do estouro da crise, novas formas de lide-rança emergiam graças ao poder das redes online.

de repente, surge um intenso interesse nas fer-ramentas de Web 2.0 que, por muitos anos, líderes corporativos resistiram alegando distração desne-cessária, senão uma ameaça cabal ao status quo. agora que o status quo faz parte do problema, mui-

tos ceos estão abraçando a revolução Web 2.0. eles entendem que tais ferramentas não são somente um aditivo tecnológico, mas algo que deve ser in-tegrado às operações para promover uma mudança fundamental em valores e percepção. esta mudança demanda um novo tipo de liderança corporativa.

o modelo de liderança Web 2.0, ao invés de assumir que os líderes corporativos são sabichões e infalíveis, recompensa os que se engajam com stakeholders di-ferentes, utilizando ferramentas como blogs, tweets e wikis. eles trabalham pelas redes ao invés de hie-rarquias e estão abertos a idéias de fontes por meio do sistema de comando vertical de burocracia corpo-rativa. e isto requer uma enorme dose de abertura e humildade — dois valores importantes da liderança Web 2.0 — que nem sempre foram marcas do passa-do. Felizmente, o momento não poderia ser melhor. Se há uma virtude que os líderes corporativos perce-bem que eles devem ter, esta é a humildade.

Inovação

InformationWeek Brasil

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ção

Soumitra Dutta é reitor para relaçõesexteriores do Insead e professor denegócios e tecnologia da Roland Berger

Liderança no mundo Web 2.0

patrocínIo:

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