information week brasil - ed. 212

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O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | J a n e i r o d e 2 0 0 9 - A n o 1 0 - n º 2 1 1

scom extensão do prazo de entrega dos arquivos para o fisco para o fim de maio, companhias promovem últimos ajustes nos sistemas de TI


O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | F e v e r e i r o d e 2 0 0 9 - A n o 1 0 - n º 2 1 2

DROGA RAIACrescimento da rede se deve em parte à adoção de TI

COMPUTAÇÃO EM NUVEMSegurança coloca em xeque decisão de adotar cloud

PLANEJAMENTO DE CARREIRAEstabelecer metas ajuda a alcançar sucesso profi ssional

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passadoInformatIonWeek BrasIl — na hIstórIa

da droga raIa, a tI sempre foI tIda como

uma peça-chave para a expansão da rede.

Isto se deve ao fato de os proprIetárIos

gostarem de tecnologIa?

gIovanI profIlI — Primeiro é importante lembrar como era o varejo há 25 anos, quando existiam apenas máquinas registradoras independentes, que só serviam para acumular os valores, dinheiro. Não havia nenhum tipo de gestão; tudo era feito no feelingdos administradores. O [presidente] Antonio Carlos Pipponzi foi visionário na época na medida em que percebeu, em uma visita a uma feira, que a TI poderia agregar muito valor ao negócio ao fazer o controle das mercadorias. A partir daí se iniciou a adoção de tecnologia, com automação comercial — os POS, fornecidos pela Itautec, em 1985.

IWB — no InícIo, o que a adoção de tI

representou para a empresa?

profIlI — A automação, em um primeiro momento, permite um ganho com mercadorias, pois, na medida em que você consegue utilizar o estoque, a empresa tem um diferencial competitivo. Isto para a época era bem valioso. O varejo nada mais é do que transferir a mercadoria do fornecedor para o consumidor. Então, ter eficiência interna e atender o cliente com perfeição são fundamentais. A tecnologia, até hoje, representa um dos principais pilares da empresa, mas ela não é o negócio da Droga Raia, então, deve suportar e viabilizar o que os departamentos criam, planejam.

Fevereiro de 2009

e volta ao

lay_entrevista 7 2/16/09 11:45:04 AM

06 | EntrEvista Na Droga Raia, a tecnologia sempre significou um pilar para o crescimento. Isto deve-se muito à afeição dos fundadores da empresa pela informática, o que perdura até hoje. Diretor de TI da rede de farmácias há 12 anos, Giovani Profili conta como a Raia vem se modernizando

26 | indústriaFornecedores de TI, principalmente de ERP, se movimentam para atender à demanda que surge com a necessidade das empresas adequarem seus sistemas para o Sped

29 | CiO insightTrês CIOs e um tema em comum: a atitude do líder de TI diante de diversas circunstâncias nas empresas. João Mendes, do Dasa; Nivaldo Marcusso, da Fundação Bradesco, e José Rodri-gues, da Faber-Castell, escreveram com exclusividade para informationWeek Brasil

DISCUSSÕES SOBRE A SEGURANÇA PROVIDA por fornecedores de cloud computing colocam em xeque a decisão das empresas de adotar o modelo. Como garantir conformidade às regulamentações e atender às exigências da governança?

CONTROLE NA NUVEM


ANALYTICS BRIEF

>

M I K E F R A T T O , D A I N F O R M A T I O N W E E K E U A

lay_analytics brief 43 2/17/09 2:07:23 AM

Índice

34 | sEtOrialA chamada lei dos call centers fixou normas e o setor teve de correr para se adaptar às mu-danças. Conheça o que o departamento de TI da Almaviva, Dedic, TMKT e Tivit fizeram para deixar as empresas prontas

40 | FOr it By itCristiane Menezes, da Comgás, relata com detalhes o projeto de SOA que possibilitou a entrega de soluções baseadas em processos de negócio modelados na ferramenta de BPM

43 | analytiCs BriEFDiscussões sobre a segurança provida pelos fornecedores de computação em nuvem coloca em xeque a decisão das empresas de adotar o modelo

50 | CarrEiraVocê planeja a sua carreira? Se sim, como faz isto? Especialistas e executivos com vasta experiência em TI refletem sobre a importância de traçar objetivos. Conheça os caminhos per-corridos por CIOs e presidente de multinacional para alcançar o sucesso profissional

56 | na PrátiCaBiometria contra a fraude: foi com um sistema de leitura óptica que a operadora de saúde Samcil conseguiu economizar R$ 3 milhões em um ano

58 | na PrátiCaApesar de não ser missão crítica, o serviço de correio eletrônico pode acabar em uma grande dor de cabeça para as empresas. A Magneti Ma-relli remodelou o seu para evitar contratempos

60 | tECh rEviEWEthernet de 10 Gigabit pode revolucionar a SAN (storage area network) de sua empresa. Enten-da como este padrão vem se desenvolvendo

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vooPlanoPOUCAS EMPRESAS TÊM PROCESSOS DEFINIDOS DE PREPARAÇÃO DE EXECUTIVOS PARA OCUPAR CARGOS DE CHEFIA

Novembro de 2008

Se ainda assim você pensa que basta planejar metas e ponto final, há outras lições ensinadas pelos executivos entrevistados por InformationWeek Brasil e endossadas pela especialista no assunto Aline Zimermann Franco, sócia da consultoria Fesa. Por exemplo, antes de optar pela mudança de corporação, Aline destaca que o profissional tem de conhecer o negócio, avaliar o momento da empresa e como está posicionada. “Tudo exige uma minuciosa programação.”

Paulo Bonucci, presidente da Unisys; Ítalo Flammia, que acaba de assumir a posição de CIO na Sodexo, e Mauro Negrete, coor-denador de cursos de TI e de gestão de negócios no IBTA, profes-sor do IBMEC e diretor de operações da Gravames.com, têm em comum características fundamentais para o sucesso profissional: são apaixonados pelo que fazem, construíram uma história de su-cesso desde o início da carreira e trabalham duro.

De forma bem descontraída, o atarefado presidente da Unisys no Brasil, afirma que, desde cedo, almejou posições de destaque e

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vooNovembro de 2008

de

POR ONDE COMEÇAR?Aline Zimermann Franco, sócia da consultoria Fesa, empresa especializada em buscar executivos para grandes corporações, ex-plica que profissionais em início de carreira podem buscar oportunidades pelas vias comuns, ou seja, enviar currículo para o RH e consultorias que traba-lhem com cargos técnicos. Já para cargos mais altos, principalmente quando o executivo já tem em mente a empresa para a qual quer trabalhar, o processo é mais complicado. “As estruturas seniores estão montadas, quando tem vaga as empresas olham para dentro ou partem para network e consulto-ria. O executivo precisa ter contatos ou tentar via consultoria”, confirma.

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Fevereiro de 2009 - Número 212

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18gestãoNão tem mais volta.

Companhias de diversos setores têm de entregar

os relatórios fiscais e contábeis para o Fisco

de forma eletrônica. Isto exigiu da tI um

enorme esforço para deixar todos os sistemas

em conformidade com as exigências do

governo e para garantir a qualidade das

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06

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PRESIDENTE-EXECUTIVO

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL

FÓRUNS

PESQUISAS

WEB

CIRCULAÇÃO e DATABASE

FINANCEIRO-ADMINISTRATIVO

Adelson de Sousa - [email protected]

Miguel Petrilli - [email protected]

João Paulo Colombo - [email protected]

Stela Lachtermacher - [email protected]

Diretor – Guilherme Montoro - [email protected] - Emerson Moraes - [email protected]ções - Danielle Suzuki - [email protected]

Coordenadora – Gaby Loayza - [email protected]

Gerente – Marcos Toledo - [email protected]

Analista – Andreia Marchione - [email protected]

Gerente – Marcos Lopes - [email protected]

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Roberta Prescott - [email protected]

Felipe Dreher - [email protected] Cavalcanti - [email protected]

Carlos Arruda - Fundação Dom CabralLisias Lauretti - Tecban Mauro Negrete - Gravames.com e IBTA Sérgio Lozinsky - consultor em gestão empresarial e tecnologia

Rodrigo Martins - [email protected]

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Ana Luísa Luna - [email protected] Vicari - [email protected]

Karla Lemes - [email protected] - 11 7204-3508

Patrícia Queiroz - [email protected] - 11 7144-2540

Jonathas Ferreira - [email protected] - 11 7144-2547Rodrigo Gonçalves - [email protected] 11 7103-7840

Rio de Janeiro: Sidney Lobato - [email protected](21) 2565-6111 Cel: (21) 9432-4490

Rio Grande do Sul: Alexandre Stodolni - [email protected](51) 3024-8798 Cel: (51) 9623-7253

USA: Huson International MediaTel.: (1-408) 879-6666 - West Coast | Tel.: (1-212) 268-3344 - East [email protected]

Europa: Huson International MediaTel.: (44-1932) 56-4999 - West Coast | [email protected]

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DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER Alberto Leite - [email protected]

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Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e da United Business LLC. Todos os direitos reservados United Business LLC.

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(recebimento, alterações de endereço, renovações)

lay_EXPEDIENTE 4 2/17/09 6:22:22 AM

AO LONGO DE SUA EXISTÊNCIA, A INFORMATIONWEEK BRASIL SEMPRE TEVE

COMO MISSÃO MOSTRAR OS DESAFIOS DOS PROFISSIONAIS DE TECNOLOGIA PARA

IMPULSIONAR OS NEGÓCIOS DA COMPANHIA. Como bem salientou o CIO da Droga Raia, Giovani Profili (entrevistado desde mês), apesar de representar um dos principais pilares da empre-sa, a TI não é o negócio da Raia, devendo, assim, suportar e viabilizar o que os departamentos criam. Com este pensamento, a rede de farmácias vem, ao longo das décadas, investindo, principalmente, em sistemas de relacionamento com o cliente.

Nas empresas, nota-se que a TI ganha força e é valorizada toda vez que trabalha junto com as demais áreas, respondendo com agilidade e prontidão às demandas e se adiantando para mos-trar soluções antes de os problemas aparecerem. E, no momento atual, quando o Sistema Público de Escrituração Digital (Sped) entra em vigor, os departamentos de tecnologia encontram uma oportunidade valiosíssima, pois desenvolver e adequar sistemas para ficar em conformidade com leis e regulamentações também faz parte do escopo da TI.

Preparar a casa para a regulamentação exige um grande esforço das corporações, tanto da parte tecnológica como de processos. Com o novo sistema do fisco, as Secretarias da Fazenda e a Receita Fe-deral conseguem cruzar informações contábeis e fiscais, identificando fraudes e sonegação. Ou seja,

qualquer dado errado enviado pode causar consequências drásticas para as empresas, com multas e outras penalidades.

Na corrida para estar de acordo com as novas regras e exigências, a palavra com-pliance ganha cada vez mais força dentro das companhias e o trabalho do gestor de TI (algumas empresas deslocam um profissional especialmente para cuidar disto) fica em evidência. Mostrar capacidade, conhecimento, proatividade, entre tantas outras habilidades pode significar reconhecimento dentro da corporação.

Na reportagem de capa desta edição, o repórter Felipe Dreher mostra o que líderes de projetos de Sped fizeram para entregar os arquivos em conformidade

com as exigências do Sped. Uma luta contra o tempo e que mobilizou diversos departamentos, além da necessidade de atualizações de ERP, base de dados

e módulos de validação de arquivos. O Sistema Público de Escrituração Digital também afetou fornecedores

de TI, entre fabricantes, integradores e consultoria. Em outra reportagem, Dreher revela como alguns players aproveitaram esta oportunidade. De

olho nos negócios gerados a partir da exigência de adequação, a cadeia de fornecedores precisou desenvolver produtos e estruturar ofertas.

Em conformidade

Boa lei tura!

Roberta Prescott - EditoraEnv ie comentár ios e sugestões para rprescot t@i tmidia.com.br

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Carta ao leitor

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lay_Editorial 5 2/17/09 6:20:04 AM

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Entrevista

InformationWeek BrasilInformationWeek Brasil

passadoRoberta Prescott

Giovani Profili descobriu que tecnologia seria sua profissão aos 14 anos de idade, quando assistia entusiasmado a um filme e faltou luz. Intrigado, começou a buscar informações e aprender sobre o assunto. A inocente investigação o levou ao curso técnico de eletrônica para depois fazer mestrado em engenharia elétrica e em administração. Assim, o mineiro de Poços de Caldas desembarcou em São Paulo para trabalhar na Cobra Tecnologia, em 1981, permanecendo por oito anos e de onde saiu para atuar na Cisco. Cinco anos mais tarde, ingressou na rede de farmácias Droga Raia, na qual é o atual diretor de TI. Há 12 anos na companhia, Profili mostra-se muito satisfeito em trabalhar para uma empresa da qual o presidente acredita que a tecnologia contribui efetivamente para o crescimento da corporação, cujo faturamento em 2008 aponta para algo em torno de R$ 1,148 bilhão.

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Com o uso da tecnologia, a rede de farmácias Droga Raia procura oferecer aos clientes o atendimento personalizado que era possível na época de sua fundação

de volta ao


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passadoInformatIonWeek BrasIl — na hIstórIa

da droga raIa, a tI sempre foI tIda como

uma peça-chave para a expansão da rede.

Isto se deve ao fato de os proprIetárIos

gostarem de tecnologIa?

gIovanI profIlI — Primeiro é importante lembrar como era o varejo há 25 anos, quando existiam apenas máquinas registradoras independentes, que só serviam para acumular os valores, dinheiro. Não havia nenhum tipo de gestão; tudo era feito no feeling dos administradores. O [presidente] Antonio Carlos Pipponzi foi visionário na época na medida em que percebeu, em uma visita a uma feira, que a TI poderia agregar muito valor ao negócio ao fazer o controle das mercadorias. A partir daí se iniciou a adoção de tecnologia, com automação comercial — os POS, fornecidos pela Itautec, em 1985.

IWB — no InícIo, o que a adoção de tI

representou para a empresa?

profIlI — A automação, em um primeiro momento, permite um ganho com mercadorias, pois, na medida em que você consegue utilizar o estoque, a empresa tem um diferencial competitivo. Isto para a época era bem valioso. O varejo nada mais é do que transferir a mercadoria do fornecedor para o consumidor. Então, ter eficiência interna e atender o cliente com perfeição são fundamentais. A tecnologia, até hoje, representa um dos principais pilares da empresa, mas ela não é o negócio da Droga Raia, então, deve suportar e viabilizar o que os departamentos criam, planejam.

Fevereiro de 2009

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Entrevista

InformationWeek Brasil

Nascida no interiorEm 1905, na cidade paulista de Araraquara, a Pharmacia Raia começou vendendo produtos manipulados. Fundada por João Baptista Raia, a empresa chegou à capital paulista em 1951 e atualmente tem cerca de 200 filiais próprias.

IWB — como a TI se desenvolveu?

ProfIlI — A tecnologia passou por várias fases. A primeira teve um perfil mais de automação comercial, quando o que se queria era automatizar os processos, os pontos de vendas e fazer um controle melhor dos valores e das mercadorias. Depois, foi o período quando a tecnologia agregou muito valor ao negócio, otimizando os processos, como a gestão de estoque e de clientes. Hoje, na terceira fase, a tecnologia agrega valor à estratégia de negócio, ou seja, primando pelo atendimento de qualidade ao cliente. Se eu tivesse de pontuar os momentos mais importantes, sem dúvida, o primeiro ocorreu em 1985 com a automação comercial; depois, em 1988, com a implantação do cartão fidelidade; no fim dos anos 2000, com m novo modelo da automação comercial — quando trocamos o sistema dos PDVs de Cobol para Linux e Java —; em seguida, com a otimização da comunicação de dados, os sistemas de CRM e BI e, por último, o e-commerce.

IWB — dePoIs da auTomação, o marco

seguInTe foI o carTão fIdelIdade,

lançado em 1988.

ProfIlI — O desafio foi fazer a gestão dos cartões com a infraestrutura disponível. Era tudo em arquivos .txt, o banco de dados veio bem depois disto. No início, a função do cartão era apenas para fidelizar; hoje, pode-se fazer muito mais. O sistema está integrado. Temos um CRM relacionado ao BI, que permite entender melhor o perfil de compra do cliente e, baseado nisto, oferecemos as melhores condições para ele, individualmente.

IWB — mas era a TecnologIa dIsPonível.

ProfIlI — Tanto que a transferência dos PDVs era feita via disquete, na boleia do caminhão. Depois, implantamos uma rede em todas as lojas no protocolo x25 para transferir a informação para caixas postais, e íamos buscar lá para fazer a transferência. Isto melhorou muito. Em um segundo momento, passamos a utilizar IP envelopado em x25, possibilitando fazer uma rede entre as unidades para transferir diretamente sem as caixas postais. Mas tudo isto era muito caro. Já em outro momento, fomos para o ADSL, pois assim que ele surgiu desenvolvemos um sistema de VPN e com isto diminuímos muito o custo de comunicação com as filiais. Com a disseminação do ADSL, fomos para o frame relay e hoje usamos MPLS para ligar os pontos de vendas. A próxima tendência é utilizar wireless nas filiais, porque as operadoras tendem a oferecer este serviço a um custo menor. Já testamos o GPRS e a 3G.

IWB — deu cerTo?

ProfIlI — Não. Hoje, o que oferece banda com qualidade ainda é o cabo, por causa da fibra óptica, mas a tendência é ir para wireless, porque é muito mais fácil transferir as informações via rádio, ondas, do que montar a infraestrutura.

IWB — Hoje Tudo esTá conecTado.

ProfIlI — Todos os PDVs estão conectados com a matriz online. São mais de 1,5 mil terminais (todos da Itautec, uma parceria que veio de 1985), metade de PDVs e a outra metade para consultas para pré-atendimento. Temos um modelo de ofertas exclusivas. Identificamos o cliente no balcão e tiramos um ticket especialmente com as promoções do dia. Tudo está baseado no CRM e as informações do cupom são transferidas para o PDV para quando o cliente passar no caixa.

IWB —Qual é o desafIo do crm?

ProfIlI — Nosso objetivo é a qualidade no atendimento ao cliente. E isto passa pela individualização, para atender a pessoa de forma diferenciada como era feito em Araraquara em 1905.


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“A tecnologiA Até hoje representA um dos principAis pilAres dA empresA, mAs elA não é o negócio dA rAiA, então, deve suportAr e viAbilizAr o que os depArtAmentos criAm”

Fevereiro de 2009

iWb — o crm foi desenvolvido

internAmente em 2005. por que

fAzer em cAsA?

profili — Tínhamos a percepção de que poderíamos agregar melhor o que tínhamos aprendido, da nossa experiência de relacionamento com os clientes, do que se comprássemos fora.

iWb — e o bi?

profili – Ele nasceu logo depois da consolidação do CRM. O BI não costuma dar certo em muitas empresas, mas aqui fizemos diferente. Normalmente, as companhias começam o projeto de BI de baixo para cima, mas isto é um erro. Quando se projeta o BI a partir de uma análise do processo, a tendência é que ele se perca dentro da análise. A melhor forma de se construir um BI é de cima para baixo, a partir dos relatórios dos dados que são fundamentais. Em vez de pegar a base do processo, pegamos as informações estratégicas e construímos de trás para frente.

iWb — como está estruturAdo o e-

commerce?

profili — Foram duas fases. Começamos com e-commerce em 2006, mas passamos por uma evolução, em abril de 2007, em um projeto com a BRQ para fazer melhorias. Em um primeiro momento, montamos um modelo [na internet] muito parecido com o da loja, mas percebemos que o cliente da internet tem uma forma diferente de se relacionar com a empresa. Na mudança, queríamos um sistema cuja navegação fosse

simples e intuitiva. Para obter isto, precisaríamos de um software que fosse o mais desvinculado possível do back office. Hoje, o site da Droga Raia trabalha quase que independente do data center, com estrutura própria e um modelo de interação assíncrono com a matriz. Como resultado, somente no ano passado, as vendas cresceram mais de 2% por conta das mudanças.

iWb — A Afeição dA presidênciA por

tecnologiA se trAduz em “fAcilidAdes”

pArA A áreA de ti, como, por exemplo,

em AprovAr projetos ou investimentos

em novAs tecnologiAs e buscA por

pioneirismo?

profili — A questão de ser pioneiro é levada muito pouco em conta, porque, na realidade, o que se visa com os projetos é o impacto que eles terão junto aos clientes. Se for avaliado como favorável, será aprovado, mesmo a tecnologia não tendo cases. Sempre lembrando que tecnologia é a tradução de hardware, software, método e bom senso. É importante que o método esteja adequado e que seja utilizado o bom senso para escolher a tecnologia. Um bom exemplo é a 3G, que era uma ação pioneira, mas entendemos no piloto que neste momento a terceira geração não está madura para ser aplicada. iwb


10 Information Week Brasil

Estratégia

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Sergio Lozinsky é consultor de tecnologia e gestão empresarialE-mail: [email protected]

É hora de mergulhar nos detalhes...

“o segredo do negócio é conhecer algo que ninguém mais conhece”

(aristóteles onassis)

a crise econômica de 2008 (esperemos que fique só nisso) acabou por acelerar uma questão de negó-cios que já ocupava um certo espaço na mídia e nas agendas das empresas: performance management (ou gestão da desempenho). esse tema envolve so-luções como business intelligence, process manage-ment, remuneração variável baseada em resultados, entre outros temas como business rules manage-ment (gestão de regras ou políticas de negócios) e master data management (para melhor estrutura-ção dos dados de uma organização).

o importante, no entanto, é perceber que a base dessa discussão é justamente conseguir ana-lisar o desempenho do negócio no nível operacio-nal, tomar as ações que permitirão melhorar os resultados das operações e acumular ganhos ou economias adicionais a partir de cada transação de venda ou de compra. as tecnologias desenvol-vidas nos últimos anos permitem que essa gestão operacional ocorra de forma viável — tanto técni-ca quanto economicamente.

neste momento em que enfrentamos perdas de escala, dificuldades de crédito e necessidades ainda maiores de retorno imediato sobre qualquer inves-timento, é fundamental identificar aonde e como são gerados os valores do negócio — para a organi-zação e para os seus clientes. as respostas a essa in-vestigação estão nos detalhes de processos e de seu workflow, de políticas de negociação, da tecnologia

embarcada nos produtos e serviços oferecidos, da performance e da capacidade de alguns profissio-nais da empresa, do conhecimento tácito distribu-ído em algumas funções empresariais, enfim, em uma infinidade de detalhes que normalmente não identificamos e analisamos (a gestão costuma ser mais sintética, baseada em indicadores “gerais” que apontam os “rumos do negócio”).

os erPs, os balanced scorecard, os relatórios ge-renciais ou os Ki’s (key indicators) não têm sido sufi-cientes para dar aos gestores um panorama comple-to e correto de como as operações do negócio estão se desempenhando. a promessa era grande, mas ainda não foi cumprida. além disso, a remuneração variável — em parte responsável pela situação que estamos vivendo agora, ao incentivar o profissional a pensar somente no curto prazo — também deve ser revista: ela é importante, mas precisa estar mais fortemente atrelada à performance — ou seja, o re-sultado concreto para o negócio —, e não a grandes números ou metas que escondem a forma como fo-ram obtidos.

gestores devem, sim, atentar para os detalhes. é aí que residem as oportunidades para melhorar o desempenho do negócio. como disse o esperto onassis, você precisa saber algo que ninguém mais sabe, do contrário, não há grandes vantagens.

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Adeus a Apple?DesDe o ano passaDo, o mercaDo vem acompanhanDo De forma temerosa os rumores sobre a saúDe Do ceo e co-fundador da apple, steve Jobs. analistas afirmam que a principal dúvida é com relação ao perfil inovador da companhia. ele resistiria à saída de Jobs? resistindo ou não, em meados de janeiro, o executivo anunciou, em comunicado, um período de seis meses de licença para cuidar da saúde. De forma incomum, Jobs decidiu tornar pública sua real situação. Informou que estava fazendo um tratamento hormonal e que esta seria a causa de sua “misteriosa” perda de peso. o executivo também afirmou que resolveu compartilhar essas informações por conta “dos rumores sobre sua saúde, com algumas histórias publicadas dando como certa sua morte”. mesmo com Jobs afirmando ser um afastamento temporário, o mercado reagiu com temor à saída. tim cook, diretor de operações da apple, foi chamado para assumir o posto no período; um desafio e tanto para a vida profissional.

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IncentivoDuzentos e vinte milhões de reais foi o valor liberado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), em 2008, por meio do Prosoft, programa voltado ao financiamento de empresas de TI e operações de capital de risco. O valor superou em 10% o volume de recursos liberados em 2007. O balanço é da Softex, Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro.

Briga dasApp StoreDiante do sucesso da Apple App Store – que em janeiro já havia registrado mais de 500 milhões de downloads, sim, é isso mesmo! – a concorrência tem investido para lançar suas lojas de aplicativos online. A RIM, fabricante do BlackBerry, está no mercado em busca de desenvolvedores. Microsoft deve apresentar novidades em breve para o Windows Mobile e o Google tem registrado bom desempenho com o Android Market. Outro player que deve chegar com sua App Store é a Samsung.

Mais um para o páreoA Toshiba apresentou seu smartphone para concorrer com o iPhone 3G da Apple. Além do design que agradou a comunidade, o dispositivo tem Wi-Fi, 3G, Bluetooth, GPS, Windows Mobile, chip da Qualcomm e tecnologia touch-screen. O celular tem um dos maiores displays da categoria e é mais fino que os rivais. Preço ainda não foi divulgado. Será que ele tem fôlego para brigar com o iPhone?

Otimismo latinoDepois de ouvir cerca de 1,5 mil CIOs em todo o mundo, o Gartner descobriu que os executivos da América Latina são os mais otimistas quanto aos budgets para projetos de TI nos pró-ximos doze meses. Outras revelações do estudo: metade dos CIOs prevê aumento no orçamento em 2009; 34% dos latino-americanos disseram que o orçamento será mantido e apenas 16% esperam uma redução.

Android maniaA T-Mobile anunciou que o G1, celular com a plataforma open source do Google, Android, terá um sucessor. O primeiro modelo vendeu um milhão de unidades em 61 dias, fruto da boa repercussão e revisões positivas. As versões seguintes, no entanto, não encontrarão terreno tão livre. Se antes o G1 rei-nava como único Android, a empresa terá de se preparar para a concorrência. Motorola, Sony Ericsson e Garmim planejam smartphones com a plataforma do Google ainda para este ano.

De olho no BrasilFabricante de PCs e placas-mãe, a Asus, fez sua primeira coleti-va de imprensa no Brasil. Segundo a empresa, a meta é ganhar terreno no mercado. “Queremos assegurar uma localização efi-caz do portfólio e da empresa, que será o meio para nos tornar-mos uma fornecedora brasileira, não apenas uma companhia taiwanesa no Brasil”, afirmou John Chen, country manager da operação nacional.

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ção

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Vaivém de executivos> Ney Santos saiu da Sadia

e assumiu como CIO do Carrefour.

> Cláudio Prado é o novo CIO do

Grupo Santander, reflexo da fusão do

banco espanhol com ABN Amro Real.

> Marcelo Medeiros deixou

a presidência da Lenovo para

América do Sul.

> Maurício García-Cepeda assumiu

a vice-presidência para América

Latina da Sterling Commerce.

> Ítalo Flammia assumiu a direção

de tecnologia e operações da Sodexo

Cartões. Antes, havia trabalhado por

12 anos na TI da Natura.

> Luca Luciani é o novo diretor

presidente da TIM Brasil.

> José Luiz Rossi, que atuava na

IBM, assumiu como CEO da CPM

Braxis. O executivo substituiu Jair

Ribeiro, que foi para a presidência do

conselho de administração.

> Alberto Ferreira deixou a presidên-

cia da SAP Brasil; Rodolpho Carde-

nuto, presidente para América Latina,

ocupa a posição interinamente.

> Menassés Leon Nahmias não é mais

diretor de tecnologia e infraestrutura

dos Correios. José Osvaldo Fontoura

de Carvalho Sobrinho assumiu interina-

mente o cargo.

www.itweb.com.br/iwb/vaivem

Conselhos para a criseReferência no mundo dos negócios, Ram Charan, em entrevista à InformationWe-ek EUA, explicou que houve mudanças no alto escalão das empresas e ofereceu alguns conselhos aos CIOs. O autor do livro Leadership in The Era of Economic Uncertainty acredita que os executivos de TI terão de trabalhar duro e apresentar ideias, mas, principalmente, aprender

sobre a crise financeira para, então, se engajar nas conversas com o CEO. “Eles precisam pensar no negócio como se fossem clientes e depois voltar com ideias. Também têm de verificar o que pode ser feito em relação ao orçamento da área de TI”, destacou. Charan sugeriu etapas para o líder de tecnologia cumprir neste delicado momento e advertiu que o CIO precisa chamar sua equipe e conversar sobre os projetos existentes e, se necessário, mudar o ranking de prioridades.

Cortes em massaMicrosoft, Google, NEC, Motorola, SAP, Ericsson, Dell, Lenovo, IBM, só para citar algumas das principais empresas do setor de tecnologia e telecom que anunciaram demis-sões no primeiro mês do ano. Algumas surpreenderam em termos de números. A japonesa NEC, por exemplo, deve dispensar ao longo do ano 20 mil pessoas. A fabricante do Windows, outros cinco mil. No total, o setor dispensa ao menos 80 mil pessoas.

Gigante com problemasO começo de 2009 definitivamente está marcado pela turbu-lência nos mercados. Com vendas em queda e concorrência acirrada, a Nortel, fabricante de equipamentos de telefonia, anunciou concordata no primeiro mês do ano. A companhia, que tem cerca de 32 mil funcionários, enfrentou problemas principalmente no mercado norte-americano. O governo canadense acatou o pedido. Pontos cruciais da crise inter-na: força da Alcatel-Lucent, preços baixos praticados pela Huawei, crise financeira mundial e queda na demanda por produtos. Só o colapso da economia mundial gerou, segundo a companhia, perdas de US$ 3,4 bilhões no trimestre encerra-do em novembro passado.

Leia mais:

Conf ira a íntegra da entrev is ta em www.i tweb.com.br/iwb/ramcharan

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Quem pensava que terminado 2008 a crise econômica pas-saria por acomodação, não sabia que o mundo corporativo revelava outras surpresas. Uma delas configurou o maior escândalo da Índia. Ex-chairman e um dos fundadores da Satyam, B. Ramalinga Raju, confessou, no início de janeiro, ter fraudado os resultados financeiros da companhia de out-sourcing em mais de US$ 1 bilhão. Raju se desligou da empresa, foi preso, as ações caíram e o governo indiano interveio. Um novo conselho, indicado pelas autoridades indianas, tomou posse. O mercado assistiu a toda a situação sem entender muito bem o que acontecia. Mas o pior estava por vir. A crise de desconfiança derrubou o valor de mercado da Satyam e vários contratos — a empresa não confirma alguns, como o da Visa — foram rescindidos. A companhia tomou empréstimo para fazer caixa e o conselho atual trabalha num plano de longo prazo. A venda do grupo não está descartada.

IT Web TV | www.itweb.com.br/webcastsConfira o que disseram executivos de TI e telecom em entrevistas para o webcast do IT Web.

Alberto Leite, CEO da SupportComm, lista tecnologias e aponta tendências para o mercado brasileiro de mobile marketing.

Reportagem sobre a inauguração do centro de soluções da IBM em São Paulo. A iniciativa está conectada a outros 42 centros da empresa espalhados pelo mundo.

Américo Tomé, gerente de novas tecnologias da Intel, fala sobre a fabricação de equipamentos de WiMax no Brasil.

Fornecedores de TI encaram o Sped como grande oportunidade de negócio. Alberto Menache revela como a Linx estruturou sua estratégia.

Satyam: fraude do ano?

Leia mais:

Veja como o caso se desenrolou em www.i tweb.com.br/iwb/sat yam.

Pontos de atenção A modalidade de software como serviço (SaaS) tem ganhado força nos últimos anos como alternativa ao tradicional software licenciado, mas ela ainda não pode ser avalia-da como uma grande alternativa no mercado corporativo. A In-formationWeek EUA identificou seis pontos que ainda precisam acontecer para o SaaS ampliar sua atuação em 2009.

• Ganhar solidez e o compromisso da Microsoft, Oracle e SAP

• Atingir o conceito de excelência

• Preço baixo e integração facilitada

• Provar que SaaS é menos caro que um software tradicional

• Melhorar perfil de rentabilidade e crescimento

• Convencer clientes de que eles podem viver sem customização

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previsões para cloud

Blogs | www.itweb.com.br/blogs

EscaladaHá mais de um bilhão de usuários de inter-net em todo o mundo, mas um novo estudo, elaborado pela ReportLinker, revelou que esse grupo poderia ter o crescimento reduzi-do na medida em que aumentar o número de internautas na web móvel em poucos anos. Batizado de Mobile Internet 2010, o levantamen-to mostrou que já existem mais de quatro bilhões de assinaturas de internet sem fio em todo o mundo, e muitos estão utilizando o handset como principal terminal de acesso à web. O documento também diz que, para estar em dia com esse mer-cado potencial, os fabricantes de celulares precisam trabalhar melhor na incorporação dos serviços web na interface do telefone móvel. As operadoras têm apostado no desenvolvimento de suas redes 3G globalmente, e a taxa de adoção da tecnologia tem crescido. Em junho de 2008, havia mais de 235 milhões de assinantes WCDMA 3G, o que representa 6,4% de taxa de penetração no merca-do móvel. Além disso, cerca de 100 milhões de assinan-tes usaram a rede EVDO 3G. A ampliação da tecnologia 3G, no entanto, não significa uma adoção rápida por parte dos usuários. As empresas terão que trabalhar em algo que agregue valor ao consumi-dor, avaliou o estudo.

Computação em nuvem, aos poucos, ganha força e empresas tradi-cionais, como SAP e Oracle, assistem a esta virada e avaliam o que fazer diante do mercado pulsante. Uma das dez previsões para o conceito, em 2009, fala em crescimento diante do cenário de crise.

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Leia mais:

Saiba todos os detalhes das prev isões no conteúdo completo em www.i tweb.com.br/iwb/10cloud.

Confira alguns dos assuntos postados pelos blogueiros

Fevereiro de 2009

Frank Meylan............................................................................

Sócio da consultoria KPMG, explica as diferentes

percepções de segurança na empresa.

José Milagre............................................................................

Analista de segurança da informação e perito

computacional, fala sobre o fim na contratação de

TI pelo governo.

Marcelo kawanaMi............................................................................

Analista de pesquisa da Frost & Sullivan, comenta

as previsões para o mercado de telecom.

edison Fontes............................................................................

Profissional de segurança da informação, alerta

para os riscos de programas de segurança

implantados pela metade.

JoMar silva............................................................................

Diretor-geral da ODF Alliance Chapter Brasil,

atualiza os leitores sobre questões relativas

ao padrão ODF e traz dicas sobre a atualização

gramatical.

luis Minoru............................................................................

Diretor da consultoria PromonLogicalis, comenta

a estratégia da Cisco de se aproximar dos

consumidores finais.

sérgio alexandre............................................................................

Líder de práticas de IT Sourcing e IT Governance

da PwC fala sobre gestão.

COnfIRA tODAS: 1 Mercado de cloud crescerá de forma constante 2 Google continuará como player 3 falhas serão mais frequentes 4 Grandes empresas comprarão o conceito 5 Estratégia da Microsoft 6 A chegada de novas ferramentas de gerenciamento 7 Startups ganharão mercado 8 Cloud híbrido 9 Segurança de dados 10 A Oracle deve se tornar provedor de cloud

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GestãoReportagem de capa

Corrida pro

tivesse uma máquina capaz de fazer um raio X de sua empresa, o que ele veria? Há cerca de dois anos, o governo cons-troi um mecanismo com este intuito, batiza-do de Sistema Público de Escrituração Digital (Sped). Depois de grande esforço para a intro-dução da Nota Fiscal Eletrônica (NF-e), o pro-jeto ganha um fôlego extra com a entrada de duas novas obrigatoriedades: a Escrituração Fiscal Digital (EFD) e a Escrituração Contábil Digital ou ECD (leia box na pág. 20). A regu-lamentação cria um ambiente que permite às Secretarias da Fazenda e à Receita Federal cruzar informações contábeis e fiscais, identi-ficando fraudes e sonegação e cobrindo toda a cadeia produtiva.

Preparar a infraestrutura de TI para a re-gulamentação vem consumindo grande es-forço das corporações. Não adaptar-se ou enviar dados errados pode acarretar multas e outras penalidades. Para muitas empresas, mexer nos sistemas a fim de extrair informa-ções fiscais e contábeis é como abrir uma cai-xa de Pandora.

Para se ter uma ideia do tamanho do “pro-blema”, a consultoria fiscal IOB ouviu 405 cor-porações brasileiras com faturamento entre R$ 3 milhões e R$ 7 bilhões. O estudo revelou que 83% dos entrevistados cometeram algum equívoco nestas áreas em 2007, sendo que 56% deles realizaram transações com fornecedores ou clientes inabilitados pelo governo.

Para entregar arquivos em conformidade com as exigências do Sistema Público de Escrituração Digital, empresas lutam contra o tempo em projetos que passam por upgrade no ERP, faxina na base de dados e módulos de validação de arquivos

psSe o Fisco

Felipe Dreher

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Corrida pro Ep dsFelipe Dreher

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InformationWeek Brasil20

O dilema encontrado nas ade-quações dos sistemas ao Sped vai além de agregar um software pa-ralelo, adquirir equipamentos e ampliar links de comunicação. As dificuldades começam pela compli-cada legislação tributária brasileira, transitam pela necessidade da lim-peza e o ajuste dos dados inseridos nos softwares de gestão empresa-riais (ERP), culminando, em muitos casos, na necessidade de mudança de processos e tratamento das in-formações fiscais e contábeis dentro dos sistemas de origem. “Apenas emitir NF-e sem ter o controle fi-nanceiro e de estoque, os dados não fecham nem que a empresa contrate o ganhador do Prêmio Nobel para cuidar da contabilidade”, brinca o autor do livro sobre Sped Big Bro-ther Fiscal, Roberto Dias Duarte.

O especialista aponta que são ra-ras as empresas que têm esses dados coerentes e aponta que a regulamen-tação significa a chegada de uma grande onda de gestão nas compa-

nhias no Brasil. “Trata-se da inser-ção das autoridades legais na Era do Conhecimento”, pontua, em referên-cia à necessidade de um maior rigor com os dados imputados pelas cor-porações em seus sistemas.

Duarte relata uma história fictí-cia para ilustrar uma cultura vigen-te nas companhias, mas que deve ser combatida pelo Sped. O caso corporativo remete a um vendedor desesperado para bater sua meta no último dia útil do mês. Ele liga para todos seus contatos na esperança de fechar um negócio que garanta sua comissão. Quando, por fim, conse-gue realizar uma venda, não carre-ga consigo o CNPJ de seu cliente. O que ele faz? Apela para o “quebra-galho”. Tirando a carteira de cigar-ros do bolso ou outro produto que contenha o cadastro da empresa, passa o número estampado na em-balagem ao departamento financei-ro de sua companhia, que usará o dado para faturar o pedido.

Tal prática terá de ficar no pas-

Escrituração Fiscal Digital (EFD): conjunto de documentos de interesse dos fiscos, que deverá ser assinado digitalmente e transmitido, via Internet, ao governo. Vinte mil empresas estão obrigadas a entregar, em maio, arquivos digitais com informações retroativas aos cinco primeiros meses de 2009.

Escrituração Contábil Digital (ECD): substituição dos livros da escrituração mercantil pelos seus equivalentes digitais transmitido eletronicamente ao governo. Trinta mil empresas estão obrigadas a entregar, em setembro de 2009, arquivos digitais com informações referentes ao ano de 2008 e 200 mil empresas de lucro real precisarão entregar, em 2010, arquivos relativos ao ano de 2009.

Nota Fiscal Eletrônica (NF-e): Primeiro subprojeto do Sped a entrar em vigor prevê a substituição da nota fiscal por um arquivo digital, validado no site do fisco.

Outros projetos também integram o Sped como a Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e), Conhecimento de Transporte eletrônico (CT-e) e Central de Balanços. todos ainda sem data para entrar.

Três subprojetos sob guarda-chuva do Sped:



Padilha, da Carbocloro: primeira medida foi atualizar o ERP para depois adotar um software fiscal

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sado. “A regulamentação impõe novos processos de controle e gestão, confiabilidade da informação, sincronização de cadas-tros, consistência e integração entre os sistemas”, lista Pedro Bicudo, sócio-diretor da TGT Consult. Mas a adaptação para as novas regras tem consumido muitas horas para ajuste dos bancos de dados, com dificuldades que passam pelo impasse na definição das exigências por parte do governo, traduzindo-se em extensão de prazo e revisão de orçamentos. “Até 2008, as empresas acreditavam que bastava incorporar um sistema e todas as obrigatoriedades do Sped estariam vencidas”, enfa-tiza o especialista.

Faxina na base de dadosJustamente por razões como as expostas acima, Marcelo

Kenji Aoyagi, gerente de impostos e responsável pelo Sped Fis-cal na Dupont, classifica que o projeto está calcado em “50% processos e 50% tecnologia”. O executivo comenta que muito trabalho está em ajustar a massa de informações na base de dados. O ponto chave para o sucesso da adequação à regula-mentação, nessa questão, passa pelo envolvimento das áreas de negócio na condução do projeto. Ou seja, mais do que nunca, os profissionais de tecnologia e de desenvolvimento precisam falar a língua da turma da contabilidade e da controladoria.

Formar times multidisciplinares surge como premissa nos projetos de Sped e o velho discurso precisa sair do papel. “Sem conexão com as áreas de negócios, a tecnologia não tem valida-de”, enfatiza Renato Cesar Blanco, gerente-geral de sistemas do centro de competência em tecnologia da informação da Voto-rantim Industrial. Os profissionais responsáveis pela área de TI respondem pela metade do time que trabalha na regulamenta-ção na empresa, o restante é formado por pessoas ligadas a pro-cessos, que atuam na validação das informações e definição do escopo dos ajustes necessários para que os sistemas comecem a rodar já com rotinas equalizadas.

A preocupação mostra que de pouco adianta um layout per-feito se as informações não estão integradas. Até porque, quando os dados extraídos dos sistemas passarem pelos validadores fis-cais do governo, a ferida interna será revelada aos olhos da Recei-ta Federal ou das Secretarias das Fazendas. Uma coisa é atualizar manualmente. Outra é rodar os processos de forma automática, em ambiente de produção.

Para facilitar a extração e não enviar informações erradas

ao Fisco, a Peugeot Citröen iniciou sua adequação ao Sped centralizando as in-formações em uma base de dados única. “Além de implantar uma solução fiscal (que valida e coloca os dados no layout definido pelo governo), existia uma ne-cessidade de adequação do processo de alimentação dessa base central de da-dos”, detalha Marco Aurélio da Fonseca, coordenador de sistemas de gestão da indústria automotiva. A medida trata da simplificação da entrada das infor-mações para que sua extração seja mais fácil, direta e coerente, permitindo maior nível de automatização do processo.

Organizar os dados na origem fez com que a Peugeot Citröen canalizasse no software fiscal paralelo sua estratégia de Sped. Graças a isto, os pacotes de atu-alização lançados pela SAP, que ajustam a plataforma para a regulamentação, não foram aproveitados. “Temos um nível muito grande de personalização no ERP”, justifica Fonseca, citando que algumas evoluções na ferramenta foram feitas, bem como a integração do software aos demais sistemas do grupo e a compra de quatro novos servidores.

lay_mat.capa 21 2/16/09 11:46:34 PM

Agosto de 2001 Medida Provisória 2.200 dá validade jurídica a documentos digitais no Brasil representando o “marco zero” para criação do Sped

19 de dezembro de 2003 aprovada a Emenda Constitucional que promove integração e compartilhamento de dados nas três esferas de Governo

Julho de 2004 realizado em Salvador (BA) o primeiro encontro de administradores tributários para discutir diretrizes e ações sobre assunto

Fevereiro de 2005 início do projeto de Nota Fiscal Eletrônica em São Paulo

Abril a julho de 2005 definição do modelo de NF-e

22



padrõesSistemas de gestão empresarial, softwares fiscais, va-

lidadores. Como cada obrigatoriedade — seja EFD, ECD ou NF-e — tem um cronograma próprio orientado para determinados segmentos industriais, as empresas ajus-tam suas plataformas dentro das respectivas demandas. Os fabricantes de ERP, de uma forma geral, lançam paco-tes de atualização para estarem o mais próximo possível das exigências do governo. (Leia a reportagem Uma por-ta que se abre, na pág. 26)

A Termomecânica, por exemplo, aposta as fichas para adequar-se ao Sped no ERP da SAP. “A meta”, diz Alcir de Paulo Ambrosio, gerente de TI da empresa, “era personalizar a ferramenta o mínimo possível”. A escolha do software de gestão da multinacional alemã deveu-se à preferência por utilizar um sistema que não precisasse de soluções satélites ou paralelas para resol-ver eventuais deficiências. E os pedidos da Receita se encaixam neste conceito.

A ideia inicial da empresa consistia em migrar para uma versão mais recente do ERP. “Mas o fornecedor ga-rantiu que a solução utilizada (a 4.7) suportaria”, revela Ambrosio. Com ajuda de uma consultoria fiscal para en-

tender melhor as exigências, a companhia driblou o fato do ERP não ser muito afeito aos aspectos fiscais da ges-tão corporativa. A IOB ficou como parceira para mapear o layout, identificando as obrigatoriedades. “Existia um total de 322 registros no Sped, dos quais 162 não fazem parte do nosso escopo e 160 eram passíveis de geração”, contabiliza Ambrosio, apontando que 10% dos usuários da área administrativa da Termomecânica sofrerão im-pactos da regulamentação.

Feito o mapeamento, começou o trabalho de extra-ção e teste dos dados para gerar arquivos e identificar o que atendia à necessidade e o que não estava dentro da expectativa. O gerente de TI revela que, no inicio, houve um pouco de divergência devido a não geração adequa-da entre registros complementares, no qual dois cam-pos não conversavam. Na visão de Ambrosio, a Termo-mecânica está 85% adequada. “Teríamos condição de gerar o arquivo, porém, alguns dos registros exigidos precisam de alguma intervenção manual”, revela o exe-cutivo, definindo que quatro profissionais trabalharão, esporadicamente, na geração, validação e transmissão dos documentos.

Abril de 2008 – indústria de cigarros e combustíveis passam a ser obrigados a registrar suas vendas através de NF-e

24 de junho de 2008 Usiminas entrega o primeiro livro contábil digital do Brasil na JUCEMG

Setembro de 2008 fabricantes de veículos, cimento, indústria de medicamentos, frigoríficos, bebidas, utilities e algumas commodities entram na era eletrônica da nota fiscal

25 de novembro de 2008 prorrogação do prazo para entrega das informações do Sped Fiscal

1º de janeiro de 2009 demais pessoas jurídicas devem aderir ao Sped Contábil

linha do tempo

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Quase láOs executivos entrevistados por InformationWe-

ek Brasil apresentaram, em comum, o fato que muitos projetos iniciaram a partir da implementação da NF-e, aproveitando os ajustes já realizados para evoluir nas outras obrigatoriedades do Sped. É o caso da Fosfértil, que começou a tratar do assunto em agosto de 2007, em decorrência da emissão de notas fiscais eletrônicas. Dois meses depois, a companhia iniciou a fase de mapeamen-to de informações requeridas para o layout dos arquivos fiscais e contábeis. O processo se estendeu por outros dois meses, envolvendo profissionais das áreas de TI, controladoria e consultores de parceiros de solução.

Em maio de 2008, a empresa começou a edificar as partes contábil e fiscal, com adoção de uma solução da Sonda Procwork. A postura mostra a tendência na opção por validadores que se adequam ao layout e checam se as informações extraídas do ERP estão coerentes antes do envio para o Fisco. Instalada a ferramenta paralela e fei-tas as integrações, a companhia partiu para a fase de tes-tes. “Prevíamos entregar o primeiro arquivo à Secretaria da Fazenda (Sefaz) em julho”, comenta Daniel Martins

Vaz, gerente-executivo de TI da Fosfértil, dizendo que o movimento precisou ser adiado diante das necessidades de ajustes dos sistemas, da base de dados, bem como das constantes alterações exigidas pelo governo.

De toda forma, o primeiro teste de campo saiu da empresa em outubro de 2008. “Ficamos aliviados”, reve-la o executivo, classificando o envio como “consistente”. “Sabemos que entregamos um arquivo passível de ser melhorado”, reconhece Vaz. A estimativa é que as ini-ciativas consumam doze meses, mas a empresa afirma que tem de 80% a 90% do projeto concluído. A adaptação parou durante quatro meses e meio quando a Fosfértil realizou um upgrade de versão do ERP.

Na Braskem, o projeto também começou com a im-plantação de NF-e, no inicio de 2008, e com pacotes de atualização do software de gestão. O trabalho serviu para preparar terreno em sistemas e infraestrutura de TI para suportar as partes fiscais e contábeis da regu-lamentação. “Aproveitamos o projeto para fazer um upgrade no ERP”, comenta Stefan Lepecki, diretor de TI da petroquímica, ao apontar que a medida permi-tiu economia e concentração de mão-de-obra. O pro-

Agosto de 2001 Medida Provisória 2.200 dá validade jurídica a documentos digitais no Brasil representando o “marco zero” para criação do Sped

19 de dezembro de 2003 aprovada a Emenda Constitucional que promove integração e compartilhamento de dados nas três esferas de Governo

Julho de 2004 realizado em Salvador (BA) o primeiro encontro de administradores tributários para discutir diretrizes e ações sobre assunto

Fevereiro de 2005 início do projeto de Nota Fiscal Eletrônica em São Paulo

Abril a julho de 2005 definição do modelo de NF-e

Fevereiro de 2009 23

Agosto de 2005 representantes dos Governos assinam protocolo de cooperação para desenvolver e implantar o Sistema Público de Escrituração Digital e a Nf-e durante o segundo encontro de administradores tributários, realizado em São Paulo

Setembro de 2005 projeto piloto de NF-e implantado em 19 empresas de seis estados

Abril de 2006 ínicio da recepção de NF-e

22 de janeiro de 2007 Governo Federal inclui entre as medidas do PAC um tópico referente ao Aperfeiçoamento do Sistema Tributário, formalizando o Sistema Público de Escrituração Digital (Sped) e a Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) no prazo de dois anos

19 de novembro de 2007 instrução normativa define a data de janeiro de 2008 para que as empresas de lucro real entrem no Sped Contábil, com entrega das informações até junho de 2009

Abril de 2008 – indústria de cigarros e combustíveis passam a ser obrigados a registrar suas vendas através de NF-e

24 de junho de 2008 Usiminas entrega o primeiro livro contábil digital do Brasil na JUCEMG

Setembro de 2008 fabricantes de veículos, cimento, indústria de medicamentos, frigoríficos, bebidas, utilities e algumas commodities entram na era eletrônica da nota fiscal

25 de novembro de 2008 prorrogação do prazo para entrega das informações do Sped Fiscal

1º de janeiro de 2009 demais pessoas jurídicas devem aderir ao Sped Contábil

Janeiro de 2009 data de entrada em vigor do Sped Fiscal

31 de maio de 2009 prazo para entrega de informações fiscais pelo sistema

30 de junho de 2009 entrega dos fatos contábeis ocorridos em 2008

linha do tempo

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jeto evoluiu ao longo do ano, com os dados sendo adequados à interface do sistema. A companhia apostou em validadores para verificar a consistência dos dados antes do envio. Até o momento, foram investidos R$ 3 milhões nas iniciativas, com previsão de conclusão em fevereiro de 2009.

Já a Carbocloro aplicou R$ 250 mil e aproximadamente 1.740 horas de trabalho no projeto. O assunto veio à pauta ainda em 2007, quando a adequação à regulamentação foi destacada como um ponto fraco dentro do planejamento estratégico da empresa. No ano seguinte, a companhia começou a colocar em prática as ações, sendo que a primeira medida tomada pela TI foi atualizar a versão do ERP da Infor. “Entendemos que não se tratava de uma coisa pequena”, pontua José Carlos Padilha, gerente de tecnologia da informação da empresa.

O passo seguinte foi adotar um software fiscal paralelo, que “conversa” com o sistema de gestão onde os dados são carrega-dos. A função da ferramenta é validar as informações antes de enviá-las à Receita. Em outubro, a Carbocloro começou a fase de protótipo. “Um ou outro relatório precisou ser alterado”, comen-ta Padilha, sobre os arquivos testados na ocasião. O executivo revela que o problema mais sério ocorreu no servidor. “Ele não aguentou”, sintetiza.

Em dezembro, a Carbocloro envolveu quatro pontas afetadas no projeto (usuários, TI, consultoria externa e provedor de tecno-logia) em novos testes, que usaram como base os dados do mês de outubro de 2008. Padilha opina que a iniciativa trouxe grande evolução nas iniciativas de Sped da companhia, dentre elas a possi-bilidade de identificar ajustes nos cadastros dos clientes e fornece-dores, acertos nas operações fiscais de entrada e saída, além de cor-reções de sistema ERP e no modelo de dados. Graças a esse esforço, o executivo calcula que as obrigações fiscais referentes a janeiro de 2009 tenham caído nos data centers do governo nos dias 10 ou 11

A Receita Federal encara o Sped como prioridade. Dentre os benefícios, Carlos Sussumu Oda, supervisor do projeto na esfera governamental, destaca que a regulamentação cumpre funções de melhorar o ambiente de negócios no País e reduzir a complexidade da legislação tributária brasileira. “Quando simplificamos estes procedimentos, diminuímos custos em relação ao cumprimento de obrigação”, opina, citando a vantagem paralela de um melhor controle administrativo por parte do Fisco. Para adaptar a infraestrutura tecnológica, a Receita investiu R$ 127 milhões desde 2005. Uma das medidas foi prever 400 TB de capacidade de armazenamento para os próximos cinco anos. Atualmente, os servidores já suportam 10% do total projetado. “Não há impedimento tecnológico que possa provocar prejuízo às empresas por conta da entrega”, comenta Oda, salientando que à medida que novas companhias se enquadram na entrega dos arquivos eletrônicos, novas máquinas vão sendo ligadas para atender a demanda.

O lado do Fisco

24 25

Vaz, da Fosfértil: Entre 80% e 90% do projeto já foi concluído

lay_mat.capa 24 2/17/09 4:30:30 AM

Dezembro de 2008

de fevereiro.

Puxando o fornecedorQuando a Alcoa começou a tratar o assunto, há

dois anos, o maior obstáculo foi obter uma resposta por parte do fabricante de ERP. O processo, inclusi-ve, envolveu negociação com equipe internacional da companhia. Em meio à cobrança das atualizações do provedor de sistemas, a indústria mapeou processos internamente e com recursos próprios. A data inicial, proposta pela Oracle para entrega das atualizações referentes ao Sped, foi postergada. “Ficamos quase sem tempo para fazer carga e validação. Foi uma luta muito grande”, comenta José Carlos Lapa, gerente de programa do escritório de projetos de TI da Alcoa.

No mapeamento dos campos necessários para o Sped Fiscal e Contábil, a empresa descobriu que, das cerca de 3 mil informações novas exigidas, 300 precisariam ser con-templadas. “É uma exigência de adaptação de sistemas. Temos alguns legados que são afetados”, explica o geren-te, apontando que, antes de atualizar tais ferramentas, foi necessário que as mesmas passassem por manutenção e

adaptação. Lapa calcula que a regulamentação afetará cer-ca de 300 funcionários da companhia. Justamente por isto, o pessoal passou por treinamento para adaptar a Alcoa Brasil à nova realidade.

Com toda complexidade e mudanças nas exigências do governo, os projetos de TI para adequar-se às novas regras, arrastam-se ao longo de meses. Além do período e grande esforço, o volume de investimentos tem se mostra-do alto. Mas a boa notícia para os CIOs é que a preparação para a regulamentação ganhou novo fôlego com o adia-mento da obrigatoriedade da entrega dos arquivos fiscais. Com a troca na data, as empresas ganharam mais um prazo para validar os processos. Agora, é esperar e correr para que tudo esteja adaptado na data do envio, com o mí-nimo de logs de erros possíveis.

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Conf ira um especial com cases, v ídeos e repor tagem sobre o Sped em www.i tweb.com.br/iwb/sped

Leia mais:

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GestãoReportagem de capaIndustriaReportagem de capa

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Integradores de sistemas, consultorias e fabricantes de software estruturam oferta de olho nas oportunidades abertas a partir da adequação ao Sped

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Um Universo inicial composto por 50 mil

empresas desperta o interesse de Uma cente-

na de consUltorias e fornecedores de solU-

ções. O advento da nota fiscal eletrônica (NF-e) nos últimos meses fez com que muitos fornecedores de tecnologia arrega-lassem os olhos enxergando ali um tremendo mercado poten-cial. Agora que o Sped (Sistema Público de Escrituração Digital) entra com tudo nas rotinas de projetos das companhias nacio-nais, os provedores de solução ajustam o discurso comercial para aproveitar a nova onda e abocanhar uma fatia desta opor-tunidade que nasce.

Não existe uma dimensão exata do quanto as novas obri-gações tributárias movimentarão dentro dos orçamentos de TI nesse primeiro momento. Mas, se pegarmos como base os investimentos divulgados nos projetos conduzidos pelas em-presas (leia a reportagem Corrida pro Sped, na pág. 18) que tocam projetos para ajustarem-se às conformidades exigidas, chega-se a volumes consideráveis, tocando algumas centenas de milhares de reais.

Para aproveitar toda a potencialidade desse mercado, a CPM Braxis uniu-se à consultoria fiscal e tributária IOB e tra-çou a meta de conquistar 30 clientes até o fim de 2009. O acordo prevê que cada uma das partes contribua com sua expertise na geração de negócios. “A CPM não é uma empresa fiscal e a IOB não é uma empresa de software”, conceitua Ulisses Souza, ge-rente de soluções da integradora de TI. Para tanto, montaram a oferta de uma solução que reduz as chances de envio de arqui-vo com informações incorretas ao Fisco.

Pelas expectativas do executivo, cada projeto injetaria cerca de R$ 300 mil nas contas das parceiras, gerando, ao fim do ano, nada menos do que R$ 9 milhões nos cofres das aliadas. O es-forço pretende aproveitar ao máximo o momento de corrida à regulamentação. “Sped virará commodity”, ressalta.

Assim como seus concorrentes, a Sonda Procwork forma-tou uma oferta de produtos que diminuem a possibilidade de envio de arquivos errados ao governo. O processo envolveu 200 profissionais na configuração dos sistemas de Sped. São extratores e validadores que checam a integridade dos da-dos dentro das exigências do fisco. José Ruy Antunes, vice-presidente de vendas da integradora, acredita que, à medida que a regulamentação estiver estabelecida e rodando como rotina, será possível oferecer a solução de Sped “como servi-ço” aos clientes. “A empresa terceirizaria o processamento, a parte burocrática”, vislumbra.

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Pacotes de atualizaçãoAs fabricantes de sistema de ges-

tão empresarial trabalham o Sped com o mesmo interesse das integradoras de sistemas. “Os fornecedores de ERPs se depararam com exigências bastante complexas, que não vinham sendo ge-radas pelo sistema”, comenta Edélcio Sambrano, responsável pela unidade de comércio e serviços da Benner Sistemas, em referência aos muitos detalhes que agora entram em foco e não estavam contemplados na raiz dos softwares.

A fabricante construiu rotinas ope-racionais do novo processo dentro das características exigidas pela Receita em sua solução, o que consumiu um ano de pesquisa e desenvolvimento. Isto deu origem a uma nova versão da fer-ramenta da companhia que já contem-pla os novos campos.

A alemã SAP vem deixando dis-poníveis atualizações periódicas aos usuários de sua solução. “Nosso grupo de usuários trouxe o tema para reuni-ões em julho de 2005”, recorda Bruno Ogusuko, gerente de localização e de-senvolvimento da fabricante, citando a data como o marco zero da regulamen-tação na companhia. Três brasileiros trabalham na tropicalização dos siste-mas dentro dos preceitos da legislação tributária. Mas a equipe SAP focada em compliance soma 20 profissionais do Brasil, Alemanha, Portugal e Índia. A proximidade e a colaboração dos clientes ajudaram a dimensionar os gargalos e a testar as evoluções. “Se a empresa tiver os processos redondos, é bem possível rodar o Sped só no SAP”, acredita o gerente.

De toda forma, a realidade mostra que são poucas as companhias dentro deste perfil. O potencial criado a par-tir da validação dos dados extraídos desperta o interesse da SAP. “Olhando a oportunidade deste mercado que se abre, sabemos que há espaço para um produto integrado ao ERP, similar ao que outros fornecedores estão proven-do”, antecipa Ogusuko. Sem entrar em detalhes, o gerente aponta que tal siste-ma já está desenhado e correm negocia-ções para que uma solução neste senti-do seja lançada até a metade do ano.

Wilson de Godoy Soares Júnior, vice-presidente de desenvolvimento e gestão de software da Totvs, garante que a ferramenta desenvolvida pela companhia para o Sped traz funcio-nalidades de extração de dados e ade-quação às exigências da lei, além de gerenciar as transmissões e impres-sões dos documentos.

O módulo desenvolvido pela fabri-cante brasileira possui interfaces com ERPs de outras marcas, ampliando o mercado-alvo potencial e atacando a base da concorrência. “O trabalho anda desde outubro de 2007, com 20 profissionais envolvidos”, pontua o executivo. Basicamente, o modelo de comercialização vincula-se ao contrato que cada cliente mantém com a prove-dora. Alguns acordos dentro da base prevêem atualização do ERP já com a funcionalidade, enquanto outros con-tratam o serviço à parte. iwb

Conf ira especial sobre Sped em www.i tweb.com.br/iwb/sped

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aquecimento“Como era previsto, muitos proje-

tos ficaram para última hora”, sentencia Antunes. “Temos mais de 250 negócios e cerca de 150 clientes usando o produ-to”, contabiliza o executivo, listando em-presas como Petrobrás e Gerdau entre os usuários da tecnologia desenvolvida pela integradora. O VP trabalha com a expectativa de dobrar a base de usuários de sua solução de Sped ao longo de 2009. “Os sistemas para área fiscal como um todo representam algo em torno de 15% da nossa receita”, dimensiona.

O aquecimento de mercado também foi sentido pela Stefanini IT Solutions. Até abril de 2008, a integradora que trabalha a base de clientes SAP e Oracle tocava de dois a três projetos simultaneamente, mas, em setembro último, viu o mercado acor-dar com uma explosão de novos contratos.

Norival Reis, diretor de soluções da empresa, acredita que o ritmo será ainda mais intenso em 2009, justamente porque muitos sistemas corporativos não ainda não estão adaptados para gerar as infor-mações solicitadas pelo Fisco. O executi-vo possui propostas para solução de Sped em discussão com 40 possíveis clientes, com expectativa de conversão de 80%.

Há dois anos que a regulamentação é encarada como oportunidade pela inte-gradora. Tal importância conferida à com-pliance culminou com a reestruturação na sua área de consultoria. “Sabia que enfren-taríamos um período de alta demanda, quando necessitaríamos competências”, reforça Reis. Com isso, a Stefanini contra-tou profissionais com bagagem nos aspec-tos fiscais e tributários e buscou parceria tecnológica com a especialista Mastersaf como forma de sustentar a estratégia.

IndustriaReportagem de capa


>COMO DEVEM SE PORTAR LÍDERES DE TI DIANTE DA CRISE? OU, TÃO COMPLEXO QUANTO, PERANTE A TRANSFORMAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO COM A CHEGADA DA GERAÇÃO Y? E COMO FAZER COM QUE A PRESIDÊNCIA ENTENDA A IMPORTÂNCIA DA TI E APOSTE MAIS NA TECNOLOGIA. ESTAS QUESTÕES FORAM ABORDADAS PELOS CIOS CONVIDADOS DESTE MÊS.

ATITUDE DE CIOS

C I O I N S I G H T


João Mendes | Nivaldo Marcusso | José Rodrigues3 ARTIGOS ESPECIAIS

Ter uma TI alinhada aos negócios começa com a necessidade do CIO de traduzir para a diretoria da empresa a importância da tecnologia, destaca João Mendes, do Dasa

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Que a geração Y vai exigir uma profunda transformação da área de TI ninguém duvida, mas Nivaldo Marcusso, da Fundação Bradesco, foi além, explicando o novo papel do CIOPágina 31

Em momentos de crise, investir em TI é uma saída interessante, quando o CIO apresenta planos para a empresa inovar. Pelo menos é esta a visão de José Rodrigues, da Faber-CastellPágina 32

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CIO Insight Leia todos os artigos em: www.itweb.com.br/iwb/cioinsight

Information Week Brasil

João RicaRdo Peçanha Mendes é gerente de Ti do diagnósticos da américa (dasa)

Por que se fala tanto em “tI alInhada aos negócIos”?

não é novidade que o MeRcado de Tecnologia cosTuMa cRiaR e divulgaR inúMeRos JaR-gões e TeRMos, seJaM novos coMPonenTes, linguagens de PRogRaMação, feRRaMenTas, MeTodologias de gesTão e váRios ouTRos. um dos mais repetidos e ouvidos nos últimos anos é a busca pela “Ti alinhada aos negócios”. cada nova pesquisa ou tendência aponta esta questão como a preocupação maior do cio atual. afinal, qual o motivo desta preocupação crescente e repetida?

Após perceber que pode obter excelentes resultAdos com o uso eficiente dA tecnologiA, os executivos pAssAm A conhecer e se AprofundAr em Assuntos de ti

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muitos dos executivos de tecnologia têm seu histórico profissional voltado às ques-tões técnicas e não estratégicas ou comer-ciais. seja em sua formação acadêmica ou atuação, o cio tende a se focar em questões técnicas (know-how) e esquece que o que faz a diferença é conhecer profun-damente o negócio no qual está atuando (know-why) e dar soluções, mesmo que simples, mas que atendam às necessidades de curto e longo prazos.

imagine-se na posição do ceo. você pre-cisa aumentar as vendas, reduzir as despe-sas e melhorar a margem de lucratividade. Além disso, tem de buscar novos mercados e lançar produtos que o diferenciem dos concorrentes. sem falar no relacionamento diário com os diversos clientes.

seu cio, ao ouvir os desafios, decide escutar todas suas consultorias. Ao apresen-tar seu plano, explica que precisa orientar todos os sistemas a arquitetura orientada a serviço (soA) e investir em mais ferra-mentas de bi. sem falar na implantação de uma governança de ti baseada em cobit e itil, e um data center verde. isso tudo para atender aos apelos do ceo.

por falta de conhecimento, muitos dos diretores ouviam as propostas do cio sem fazer críticas. porém, a situação muda. Após perceber que pode obter excelentes resultados com o uso eficiente da tecnolo-gia, os executivos passam a conhecer e a se aprofundar em assuntos de ti. As propostas do cio passam por um crivo de questiona-mentos maior do que até então era feito.

talvez isso explique um pouco a preocu-pação crescente de alguns com relação ao alinhamento: já não bastam mais termos técnicos e propostas mágicas de consulto-rias, mas sim planos objetivos e apresenta-ção efetiva de resultados, sem esquecer do cumprimento de prazos e orçamentos.

se não há receita prática para o alinha-mento, há alguns passos fundamentais. o cio deve sair de sua sala e conhecer em detalhes toda a operação. ouvir menos seus consultores de plantão e mais seus pares dentro da empresa. também é saudá-vel esquecer as siglas incompreensíveis ao abordar os executivos e falar a linguagem da casa. com certeza, seus futuros planos estarão mais voltados à estratégia e negó-cios de sua empresa do que antes.


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IntelIgêncIa coletIva: crowdsourcIng e a web 2.0

Nivaldo marcusso é cio da Fundação Bradesco

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o crowdsourciNg, coNForme explicou JeFF Howe em 2006, permite que o coNHecimeNto e a criatividade seJam compartilHados de Forma pleNa pela coletividade. ou seja, quando o envol-vimento das massas e multidões nas discussões dos problemas, na busca de soluções e desenvolvimento de novos produtos, levam a inúmeras vantagens, como a participação de especialistas e usuários de diferentes áreas e setores do conhecimento na entrega de soluções de baixa complexidade e baixo custo.

No ceNáRio No qual a iNteligêNcia coletiva iRá pRedomiNaR e a geRação Net seRá a coNdutoRa, o papel do cio vai muito além da simples oBseRvação do FeNômeNo

Fevereiro de 2009

a evolução e consolidação do crowdsourcing, da open innova-tion e da inteligência coletiva passam pela chamada geração dos nativos digitais (geração Net), aqueles nascidos após 1998, cujos princípios básicos são a liberdade de expressão, a personalização, a integridade corporativa, desejo pela opinião, colaboração, entre-tenimento, velocidade de decisão e a inovação, como observou don tapscott, no livro grow up digital.

a inovação e a colaboração contínua na Web 2.0 são supor-tadas por redes de relaciona-mento, ambientes colaborativos, tags sociais, feeds de conteúdos, busca de pessoas, gerenciamento da reputação, alertas e classifica-ção de conteúdos, principalmente para os consumidores, a chamada “consumerization”.

a própria evolução para a Web 3.0 (web semântica) e para Web 4.0 (web imersiva) estão sendo construídas por meio de tecnolo-gias como cloud computing, saas e as enterprises mashups, que levam ao conceito da empresa sem limites, suportadas pela produção coletiva e dispersa de conhecimento.

portanto, no cenário no qual a inteligência coletiva irá predo-minar e a geração Net será a

condutora deste movimento, o papel do cio vai muito além da simples observação do fenômeno ou do desenvolvimento, implan-tação e suporte da infraestrutura. o cio deve posicionar-se como o “evangelizador”, facilitador e integrador das diversas cultu-ras, demandas e gerações de executivos, por meio da ges-tão do processo de mudança organizacional e da implantação das tecnologias colaborativas emergentes.

o estudo “os tipos de cios do Futuro”, de peter Weill do mit cisR, em 2008, classifica os cios conforme o tipo de entrega. o tipo de cio que mais se aproxima do movimen-to de crowdsourcing é aquele integrado aos negócios, cujas competências e habilidades são direcionadas ao alinhamento estratégico, à entrega dos pro-cessos otimizados de negócios, à inovação contínua e ao relacio-namento constante com executi-vos das áreas de negócio. mas o caminho ainda é longo, pois, o perfil predominante é o cio voltado a serviços (50%). qual é o seu posicionamento no cenário de predominância da inteligência coletiva? leia o artigo na íntegra em www.itweb.com.br


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Information Week Brasil

AO INICIAR ESTE PEQUENO TEXTO, ONDE TENHO A OUSADIA DE PROPOR UMA REFLEXÃO SOBRE O MOMENTO atual, digitei no Google a palavra “crise” e verifiquei que podemos ter, dependen-do da combinação, cerca de 15 milhões de ocorrências! Quando estava para ficar aborrecido com o resultado, ocorreu-me pesquisar outra palavra. Digitei “felicida-de” e verifiquei que felizmente podemos ter mais de 40 milhões de ocorrências! Assim, com o pensamento do analista de sistemas, a felicidade “supera” a crise!

A felicidAdee A crise

EstE é o momEnto no qual o dEsafio dos Cios passa por invEstir toda CapaCidadE Criativa Em planos E açõEs quE rEalmEntE nos lEvEm a Criar o futuro

JOSE RODRIGUES é gerente de tecnologia informação da Faber-Castell Brasil

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Como Cio, podemos inferir que com muita felicidade enfrentaremos mais esta crise mundial, que está afetando a todos e, certamente, terá impactos nos planejamentos das áreas de ti. apesar das dificuldades, eminentemente econômicas e financeiras que assolam as empresas, tenho visto pesquisas que destacam que os orçamentos anuais para investimentos em tecnologia, na maioria delas, crescerão ou serão mantidos, sendo um ótimo indicador da consciência de que ti poderá ser um impor-tante parceiro para suportar as tão lembradas e desejadas racionalização de processos e redução de despesas.

Este é o grande momento no qual o desafio, para nós, Cios, passa por investir toda a nossa capacidade criati-va em planos e ações que realmente nos levem a criar o nosso futuro, com cresci-mento profissional e pessoal e envolvimento das equipes e dos parceiros, livrando-nos da maldição de achar que as ten-dências de hoje, sejam quais forem, terão prosseguimento no futuro.

é bem verdade que a capacidade das empresas para enfrentar a crise, tendo como um forte coadjuvante as áreas de ti, podem variar dependendo do segmento no

qual atuam. mas, certamente, a grande maioria delas segue a premissa básica de conti-nuar existindo, embora sem a certeza de quanto tempo a instabilidade econômica durará.

o instinto de sobrevivência e superação que pode estar emergindo nas corporações, nestes momentos, pode ofere-cer a energia suficiente para criar situações inovadoras que recriem a forma de atuação interna, repensando nível de processos, racionalizando e eliminando aqueles que não agregam valor, ativando a sinergia e a cooperação entre as áreas internas, não só departamentos de ti, mas a empresa como um todo.

diante da realidade que insis-te em nos acompanhar, resta-nos pensar sabiamente como conjugar de maneira genial todo o nosso aparato de ti, hardware, software, peoplewa-re, em prol da perpetuação das nossas organizações e de nossa espécie!

por fim, tem uma expressão que guardo comigo, revisi-tando-a em alguns especiais momentos de reflexão e que me faz pensar e seguir em frente: “o maior medo do ser humano não é a guerra, não é a crise e nem mesmo a morte; mas sim sua própria grande-za”. reflitam!


O PRÊMIO QUE RECONHECE OS PROFISSIONAIS QUE MAIS SE DESTACARAM NO ÚLTIMO ANO

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Em sua 8ª edição EXECUTIVO DE TI DO ANO premiará profissionais em 6 NOVAS categorias especiais e os CIOs finalistas nas 15 categorías do estudo AS 100 MAIS INOVADORAS DE TI 2008, das principais empresas brasileiras de diferentes setores. Estamos na 2a fase e todo o mercado de TI e Telecom, representado por leitores da Informationweek Brasil e do IT Web, serão convidados a votar. Acompanhe, participe e vote: http://www.informationweek.com.br/executivo/

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Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil Aten

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Decreto obriga operaDoras De call center a rever processos e aDotar novos sistemas, um impacto sentiDo pelo Departamento De ti

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O segundO semestre de 2008 fOi desafiante

(para nãO dizer desesperadOr) para quem é res-

pOnsável pOr call centers. Não só os prestadores de serviço, como todas as empresas que tivessem algum serviço de

atendimento ao consumidor e os fornecedores de sistemas, tiveram cinco meses para rever seus processos, redese-

nhá-los, reestruturar as árvores de URA (unidade de resposta audível), adquirir equipamentos que per-

mitissem mais rapidez no acesso a gravações, contratar gente e o que mais fosse necessário

para atender ao decreto 6.523. Publicado em 31 de julho de 2008, a reso-

lução entrou em vigor em 1º de dezembro fixando “normas gerais sobre o Serviço de Atendimento ao Consumidor”. O objeti-vo, segundo redação do decreto, é ob-servar “direitos básicos do consumidor de obter informação adequada e clara sobre os serviços que contratar e de manter-se protegido contra práticas abusivas ou ilegais impostas no for-necimento desses serviços”. A lei foi considerada por muitos como “sucin-ta”, o que motivou a criação de grupos de trabalho e a organização de eventos para discutir possíveis interpretações

legais. Houve ainda reclamações do cur-to prazo para fazer investimentos que não

estavam previstos. Davidson Fonseca, gerente da consulto-

ria BearingPoint, concorda com o motivo dos protestos. “Cinco meses é um prazo muito curto

para todas as adaptações”. Mas destaca que houve benefícios. “Todo mundo praticava níveis de servi-

ços semelhantes e não havia nenhum incentivo para melhorias”, diz. Para ele, a chamada “Lei do Call Center”

estimulou as empresas a realizarem investimentos em melho-rias que não aconteceriam tão cedo de outra maneira. A opinião é compartilhada pelo superintendente da Almaviva, Gianluca Zucco. “Queríamos prestar melhores serviços, mas concorríamos com margens muito agressivas, que não permitiam realizar es-ses investimentos e, ao mesmo tempo, ter retorno”, comenta. Ele

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compara os “acessórios” necessários para cumprir o decreto aos opcionais de um carro. “Visando a não perder da concorrência, acabávamos deixando estes opcionais de lado.”

A Almaviva é uma empresa de origem italiana com cerca de 17 mil funcionários no mundo e qua-tro mil no Brasil, onde é especializada em telemar-keting e informática. A empresa diz que não sabe quantificar o valor gasto apenas para se adequar à lei, mas teve de aplicar investimentos “robustos” na área tecnológica. Apesar de defender o decreto como um ponto que trouxe estímulo ao mercado, Zucco admite que precisou encontrar um meio termo en-tre o respaldo jurídico e os custos. “Dependendo da interpretação que a empresa fizesse da lei, os gastos seriam proibitivos”, comenta.

A solução encontrada foi composta de adequações do CRM e do sistema de gravações para os clientes. Juntamente com a Avaya, que já era seu fornecedor, a companhia remodelou os softwares ligados ao PABX para que os departamentos de qualidade e de monitoria pudessem acompanhar de perto o serviço e garantir o cumprimento das requisições em rela-ção ao tempo de atendimento.

Acesso rápidoOutra parte que necessitou boas horas de traba-

lho, de acordo com Zucco, foi a de robustecer a solu-ção de gravação de chamadas da fabricante chinesa Wytron. Isto porque o decreto exige a manutenção da gravação da chamada pelo prazo mínimo de no-venta dias, durante o qual o consumidor pode re-querer acesso. E o artigo 16 estipula que o consumi-dor tem direito ao acesso ao seu histórico no prazo máximo de 72 horas. “Precisamos garantir que as li-gações fossem todas gravadas e que o prazo de recu-peração, quando necessário, atendesse ao decreto.”

Na Dedic, uma das gigantes do segmento de call center no Brasil, com 16 mil funcionários e fatu-ramento na casa dos R$ 300 milhões, a área de TI apostou em uma solução que coloca à disposição dos clientes todas as gravações via web. “Seria im-praticável fazer isso por outras mídias”, comenta José Bourbon, CIO da empresa. Basicamente, o que a companhia pertencente ao grupo Portugal Tele-com fez foi estruturar um sistema intermediário para que os usuários pudessem, via login e senha, ter acesso aos registros.

Além do acesso rápido às gravações, a resolução exige que o cliente tenha acesso ao atendimento pessoal de imediato e requer disponibilidade de 24 horas por sete dias para todos os prestadores abran-gidos pelo decreto. Um impacto direto na área de recursos humanos. Com isto, houve a necessidade de treinar o pessoal. “As operadoras têm de contar com profissionais multitarefas, que possam realizar todo o ciclo de atendimento”, diz Miguel Windt, di-retor-comercial da TMKT, empresa especializada em contact center.

Nem a TMKT nem a maioria das companhias en-trevistadas sabe quantas pessoas exatamente foram contratadas para suprir a nova demanda, mas a es-timativa da Associação Brasileira de Telesserviços (ABT) é de tenham sido gerados mais de 70 mil novas posições. Só na Brasilcenter, empresa que faz parte da Embratel, mil novos postos foram abertos em de-corrência da regulamentação. Logo nos primeiros

Lei do call center estimulou empresas a investir em melhorias

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dias de dezembro, após a entrada do decreto em vigor, a em-presa sentiu o impacto. “Registramos um aumento de 40% a 70% das chamadas, de acordo com o produto”, comenta Ká-tia Horta, diretora de serviços ao cliente da Embratel.

A empresa investiu em treinamentos, melhorias do sistema, criação de chat via web e uma nova solução de CRM. “Tam-bém adotamos um sistema para unificação e histórico do aten-dimento e na criação de mais relatórios gerenciais para acom-panhamento de prazos de acordos de níveis de serviços”.

Diversos artigos do decreto determinam exigências no menu eletrônico, como a opção de contato com o atendente, de reclamação e de cancelamento de contratos e serviços no primeiro menu e a opção de contatar o atendimento pessoal constará de todas as subdivisões do menu eletrônico. Isto exigiu reformas — às vezes profundas — nas árvores de URA (unidade de resposta audível).

CLIENTESAs operadoras de call center suaram a camisa para se ade-

quar à lei, mas não foram as únicas. Os usuários dos servi-ços, que seriam diretamente afetados pelo descumprimento do decreto, tiveram de se adaptar. Uma das principais di-ficuldades na relação das duas partes foi que os usuários precisaram decidir o caminho a seguir, os processos a re-formular, as soluções a serem adotadas. E, às vezes, essas decisões demoravam mais do que as operadoras desejavam, o que fazia com que elas tivessem um tempo menor do que o desejável para a execução.

“No segundo ou terceiro mês, nós já estávamos com ideias claras, mas alguns clientes demoraram um tempo para bater o martelo”, comenta Zucco, da Almaviva. As operadoras, no entanto, não tinham muito o que fazer. “Era necessário res-peitar o timing do cliente”, diz Mauri Seiji Ono, diretor de BPO da Algar Tecnologia.

Para Windt, da TMKT, que tem cinco mil pontos de atendi-mento e faturou R$ 180 milhões em 2008, quem sofreu mais foram os clientes que tinham plataforma híbrida. “Muitos sis-temas tiveram de ser integrados para oferecer aos atendentes uma visão única, que permitisse que o mesmo operador tives-se acesso a todas as informações necessárias”, diz ele.

Nesse sentido, os fornecedores de soluções de PABX, aten-Rua Gomes de Carvalho, 1655 - 2º. Andar

Vila Olímpia – São Paulo

GerenciamentoIntegral

de Projetos

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Setorial

dimento, CRM e outros sistemas para call center também fizeram sua parte ao oferecer serviços de integração. Windt destaca que, em um dos seus clientes, a fornecedora de soluções de relacionamen-to Plusoft participou diretamente da adaptação de seus sistemas.

Outro obstáculo enfrentado pelo segmento de contact center no último semestre foi a especificida-de de cada cliente. Segundo os players do mercado, não houve um processo único de adequação porque, em cada usuário atendido, os processos e tecnolo-gias eram diferentes. “Foi preciso fazer uma revisão minuciosa em cada um deles para avaliar qual seria a melhor maneira de adaptação”, comenta Marcelo Nishioka, diretor de desenvolvimento de negócios da Sitel. Nisto, entram desde o modelo de contrato de terceirização até a cultura da empresa e a ma-turidade dos processos. “As companhias também tiveram de passar a se preocupar com demandas que não existiam antes, como o atendimento ao de-ficiente auditivo.”

O caminho da avaliação até o desenho de uma solução que fosse compatível com a relação cus-to–benefício foi um tanto longo e demandou de-bruçar-se sobre o caso de cada usuário. “Depois, há ainda a fase de aculturamento do atendimento”, comenta o executivo, o que significa que o proces-so não terminou em 1º de dezembro. “Precisamos continuar trabalhando.”

Integração Na Tivit, a principal demanda foi a integração de

sistemas. “Muitos processos estavam bem amarra-dos, mas às vezes a parte tecnológica não estava”, diz Edson Matsubayashi, diretor de desenvolvimen-to corporativo da companhia que faz parte do grupo Votorantim e possui 26 mil funcionários. Por isso, o maior desafio, na opinião do executivo, foi analisar a arquitetura de sistemas em cada cliente e traçar a melhor estratégia de integração — criar interfaces ou implementar um hub e inserir um middleware.

Porém, nem tudo foram espinhos. Os prestadores

de serviço da área também ganharam. A Teleper-formance, por exemplo, relata que ampliou algumas operações e conquistou novos clientes que precisa-vam se adaptar ao decreto. Na Tivit, houve oportu-nidades de estimular e desenvolver novos negócios.

Foi o caso da empresa da área de cosméticos que, mesmo não sendo abrangida pelo decreto (ele diz respeito aos fornecedores de serviços regulados pelo poder público federal), optou pela adequação. “Ela enxergou ai uma maneira de se diferenciar e oferecer melhores serviços”, comenta Matsubayashi. Para a Tivit, o negócio também foi vantajoso, pois permitiu a exploração de um nicho que, em princí-pio, não estava no alvo.

Na opinião de Waldir Arevolo, consultor sênior da TGT, a área de contact center hoje é vista como uma “despesa necessária” e não como uma área es-tratégica que pode gerar negócios. “Talvez a lei aju-de também no sentido de estimular as companhias a aproveitarem melhor seus centros de atendimento e evoluírem a visão sobre a área”, comenta. Como aconteceu com a TI no passado.

Exigências no menu eletrônico culminou em reformas profundas nas árvores de URA

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O SISTEMA PÚBLICO DE ESCRITURAÇÃO DIGI-TAL (SPED) E A NOTA FISCAL ELETRÔNICA (NF-E) TÊM VÁRIOS DIRECIONADORES. Desde promover a atuação integrada do Fisco em relação às informações prestadas pelas empresas, alterar a sistemática atual do cumprimento das obrigações acessórias transmiti-das pelos contribuintes às administrações tributárias e aos órgãos fiscalizadores, prover o uso de documen-tos eletrônicos com certificação digital, garantindo sua autoria, integridade e validade jurídica, até aumentar a percepção do risco pelo contribuinte faltoso.

É evidente que o atendimento ao Sped requer modi-ficações relevantes em processos e sistemas da empre-sa, trazendo impacto direto às áreas fiscal, financeira, contábil, comercial, logística e de TI. As informações prestadas pelas empresas são a base e será por meio de análise delas que os órgãos reguladores e fiscalizadores irão cumprir seus papéis. Por isto, exatidão, integrida-de e disponibilidade são atributos essenciais. Nestas circunstâncias, a participação ativa do security officer no projeto de implementação do Sped é mais do que recomendada. Seja no processo de estruturação, cons-trução, implantação e teste das soluções, seja como con-sultor técnico para assuntos específicos.

A informação cadastral do participante (cliente ou fornecedor) deve ser exata para campos considerados obrigatórios pela Receita. O processo de autorização e emissão da NF-e deve ser seguro e controlado. As in-formações sobre movimentos de faturamento, incluin-do o documento de autorização de NF-e (DANFE) e a própria NF-e, devem ser íntegras e estar disponíveis de acordo com a legislação fiscal e contábil. Por fim, as informações cadastrais de itens constantes das NF-e, como NCM e classificação fiscal, devem estar de acor-do com as exigências fiscais e legais, assim como na perspectiva do receptor da NF-e.

O arquivo XML contendo as informações da transa-

ção deve ser a única base legal de informação do recebi-mento. A informação contida no arquivo XML recebido do emissor e referente a uma transação comercial (NF-e) precisa ser mantida íntegra e disponível.

A escrituração fiscal necessita ser feita com base nas informações do arquivo XML recebido do emissor e autorizado pela receita. Além disto, de forma mais ampla, cito outros exemplos de cuidados com a infor-mação no âmbito do Sped:

• O armazenamento dos documentos eletrônicos (XML/NF-e) referente às operações comerciais da em-presa não é mais um mero procedimento de backup e, sim, um procedimento obrigatório para arquivamento de documentos fiscais de acordo com a legislação;• A segurança e o controle de acesso dos ERPs, legados e interfaces serão impactados pela solução Sped;• A solução de Sped na empresa pode trazer novos ris-cos operacionais e de segurança;• A análise dos impactos destes riscos no negócio, no capacity planning de TI e no plano de continuidade de negócios é essencial;• O Sped requer implantação de certificação digital — SSL e de assinatura digital por CNPJ.• Certifique-se que os aspectos de segurança da infor-mação relativos ao projeto de Sped na empresa estão sendo devidamente avaliados e resolvidos.

Edgar D’Andrea é sócio da área de segurança e tecnologia da PricewaterhouseCoopers

Cuidados com Sped

Fevereiro de 2009

lay_seguranca 39 2/18/09 1:14:07 AM

40 InformationWeek Brasil

For IT by IT

arquitetura da comgás

portal (bea/oracle)

bpm (bea/oracle)

esb (bea.oracle)

portal (sap)

esb sap

weblogicportal

aqualogicbpm

aqualogicbpm

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netweaver xi(exchange infrastructure

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crm atualgis

outros

outrossap erp

sap is-uccs

sap crm

dispositivosmóveis

internet

Extraindo benefícios reais de SOACresCimento e mudança de foCo da distribuidora de gás exigiram modifiCações nos proCessos e sistemas de ti

Cristiane P. Kussuki Menezes> Graduada em matemática pelo IME/USP, com MBA em gestão de projetos pelo IPT/USP.

> Foi programadora, analista de sistemas, líder de projetos e arquiteta de soluções nos 12 anos em que atuou na área de tecnologia do Banco Real.

> Atualmente, é consultora e responsável pela implementação da arquitetura SOA da Comgás.

> Liderou os projetos de definição da governança e arquitetura de referência, execução de provas de conceito e implementação da iniciativa piloto.

Distribuidora de gás natural canalizado, a Companhia de Gás de São Paulo (Comgás) foi privatizada em 1999, sen-do atualmente controlada pelo BG Group e pela Shell. Sua área de concessão abrange 177 municípios paulistas, in-cluindo as áreas metropolitanas de São Paulo e Campinas, Baixada Santista e Vale do Paraíba. As pressões do merca-do e a necessidade de expandir o negócio impulsionaram a Comgás a apostar nos clientes residenciais e comerciais, ao invés de se concentrar apenas na indústria.

Com isto, a companhia viu o número de clientes saltar de 290 mil, em 1999, para os 700 mil de hoje. Esta mudan-ça na estratégia trouxe à empresa e, especialmente à área de IT, o desafio de modificar os seus processos e sistemas para atender também ao varejo, com mais flexibilidade e agilidade. A diversidade dos sistemas que suportam a ca-deia de valor da Comgás gerou, ao longo do tempo, um ambiente complexo, pouco flexível, dependente de interfa-ces e com custo elevado de manutenção.

Para simplificar este ambiente de aplicativos, a Comgás decidiu convergir as soluções mais críticas de TI para ambientes homogêneos, com baixo nível de per-sonalização e integrados, beneficiando a padronização de processos. A escolha foi pelas soluções de CRM e faturamento da SAP (SAP CRM e SAP IS-U CCS), cujo projeto de implementação tem conclusão prevista para o primeiro semestre de 2009.

Entretanto, o foco em padronização, poucas personali-zações e rigidez nos processos limitam a flexibilidade na implementação de novas funcionalidades, mais específi-cas e direcionadas para o negócio da empresa. Para conci-

Experiência

internet

lay_For IT by IT.indd 40 2/17/09 2:28:27 AM

41Fevereiro de 2009

Extraindo benefícios reais de SOA

Participe

A Seção For IT by IT traz mensalmente histórias de implementação de projetos e análises de tecnologia escritas por gerentes e coordenadores de TI de diferentes empresas.Mande sugestões para: [email protected]

Comgás decidiu convergir as soluções mais críticas de TI para ambientes homogêneos

liar estas necessidades tão conflitantes, a Comgás partiu para o modelo de arquitetura orientada a serviços (SOA) como solução complementar.

O foco da estratégia SOA na Comgás é a entrega de so-luções baseadas em processos de negócio modelados na ferramenta de BPM, com acesso por meio de ferramenta de portal, abstraindo as complexidades das aplicações sobre as quais estão construídos os serviços — quer se-jam os sistemas atualmente em uso ou as novas soluções SAP que estão sendo implementadas.

O processo de vendas do varejo foi escolhido para a implementação do projeto piloto de SOA. Neste seg-mento, a venda é realizada por terceiros (empreiteiras). Antes da implementação do piloto, quando o contrato era assinado pelo cliente e entregue à Comgás, a área de suporte administrativo precisava realizar uma série de cadastramentos, sendo necessário navegar por quase 50 telas dos sistemas atuais. A área de vendas também não conseguia ter visibilidade e controle do processo de co-mercialização realizado pelas empreiteiras.

Em 14 semanas de projeto, foi entregue uma nova aplicação construída na plataforma BEA/Oracle (WLP - WebLogic Portal, ALBPM — AquaLogic Business Process Management, ALSB — AquaLogic Service Bus e WLI — WebLogic Integration) e integrada aos atuais sistemas da Comgás.

Com a utilização desta nova aplicação, o tempo de ca-dastramento de um contrato do varejo foi reduzido em 80% e dividido entre o suporte administrativo da em-preiteira e o da Comgás. A troca de informações entre

estes agentes também foi facilitada pela implementação do novo processo. Antes, havia troca de planilhas e ima-gens de contrato através de e-mail ou pastas da rede. Agora, tudo isso passou a ser controlado pelo ALBPM.

Foram desenvolvidos dashboards que permitem o monitoramento e gerenciamento do processo de vendas (BAM – business activity monitoring). Benefícios que se-riam trazidos pela implementação do SAP CRM foram antecipados. Esta ferramenta tornou possível o controle do desempenho das empreiteiras e de seus vendedores, do número de visitas realizadas e das justificativas que levam à concretização ou perda de uma venda.

O próximo passo será implementar a mobilidade de vendas para o varejo, que permitirá que os próprios vendedores da empreiteira cadastrem o contrato, no momento da realização da venda, utilizando aparelhos móveis. Os mesmos serviços de negócio implementados nesta iniciativa serão utilizados.

Quando ocorrer a substituição dos atuais sistemas da Comgás pelo SAP, esta arquitetura será um pouco alte-rada. Passaremos a utilizar mais um produto da BEA/Oracle, o SmartConnect for mySAP, e substituiremos a integração com os sistemas que serão desativados. Entre-tanto, para o usuário final, esta mudança será transpa-rente, sem necessidade de novos treinamentos e período de adaptação.

recepçãodocumento

físico

distribuircarteira de

vendas

comgásvendas varejo

empreiteirassuporte administrativo

comgássuporte administrativo

esquema macro da implementação do piloto soa na comgás:

wlp

albpm

alsb

wli

sistemas atuais

informar negociação

cadastrar contrato

validarcontrato

lay_For IT by IT 41 2/18/09 4:17:10 AM

Telecom

Fo

to: M

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Luís Minoru Shibata é diretor de consultoria da PromonLogicalis e blogueiro do IT Web

AgrAdeço A quAntidAde de contAtos, tAnto pelo Artigo quAnto pelA minhA voltA à promonlogicAlis. Atendendo a algu-mas solicitações , volto ao tema da coluna passada. se vosê ou sua empresa pretendem estar vivos nos pró-ximos dez anos, é aconselhável manter um exercício de numerologia. exercício para entender se os investi-mentos atuais não serão jogados no lixo e se sustentem em longo prazo, entender as oportunidades de mer-cados e caminhos alternativos que poderão surgir ao longo do tempo e, obviamente, como contribuir tam-bém com aqueles que estão a sua volta.

há dez anos, as áreas de tecnologia das empresas no Brasil tinham um grande desafio: manter todos os pcs conectados em uma rede cabeada. A rede de ti e a rede de telefonia eram primos distantes. internet era para poucos, mesmo nas grandes corporações.

o desafio das áreas de ti hoje é bem diferente. A rede de ti e telefonia é única e híbrida. contempla uma gama de terminais (notebooks, telefones ip, smartphones, entre outros em adição aos desktops) que acessam dados utilizando redes cabeadas e sem fio, públicas e privadas. A quantidade de aplicações tornou-se maior e mais complexa, incluindo soluções de comunicações, produtividade, controles financei-ros, comerciais, operacionais, etc. por consequência, aumentou-se o cuidado com o quesito disponibilida-de, desempenho e segurança.

em paralelo, é importante lembrar que o nível de satisfação/exigência dos usuários será cada vez mais impactado pela experiência pessoal. uma das gran-des complicações que tenho escutado de gestores de ti é que os empregados querem mobilidade e ficam

insatisfeitos por não terem liberdade em escolher seus terminais (notebooks e/ou smartphones diferentes).

no passado, a maioria das primeiras experiências com novas tecnologias acontecia nas empresas (inter-net, e-mail, etc.). no entanto, as novas tecnologias estão cada vez mais disponíveis ao consumidor (terminais, consoles, soluções de conectividade e aplicações), dei-xando uma imagem de inércia ou falta de inovação das áreas de ti. para que isso seja evitado, é importan-te que as áreas de ti também busquem mecanismos para atender a esta demanda.

se pensarmos nos próximos anos, a proliferação dos notebooks, smartphones e a chegada dos netbooks, to-dos oferecidos de forma a utilizar múltiplas platafor-mas, a coisa fica ainda mais complicada. como passo inicial, o investimento em conectividade/infraestrutu-ra combinada com a adoção de virtualização, webser-vices, armazenamento das informações em data cen-ters e, principalmente, soluções cercadas de segurança certamente irá facilitar as trocas de terminais com cus-tomizações mínimas.

obviamente que por questões de viabilidade (cus-tos) a empresa deve sempre especificar os terminais corporativos. no entanto, seria interessante não im-pedir que outros terminais sejam utilizados sob al-gumas condições.

Usuários


lay_telecom 42 2/18/09 1:16:26 AM

DISCUSSÕES SOBRE A SEGURANÇA PROVIDA por fornecedores de cloud computing colocam em xeque a decisão das empresas de adotar o modelo. Como garantir conformidade às regulamentações e atender às exigências da governança?

CONTROLE NA NUVEM


ANALYTICS BRIEF

>

M I K E F R A T T O , D A I N F O R M A T I O N W E E K E U A


AnAlytics brief


A natureza amorfa da cloud computing pode fazer com que os profissionais de TI se preocupem em proteger os dados de suas organizações como se pudessem segurar o vento. Enquanto a privacidade e a segurança encabeçam a lista de governança, citada pelos profissionais de tecnologia entrevistados por InformationWeek EUA, a dispo-nibilidade, o gerenciamento de desempenho, a acessibilidade, a auditoria e o monitora-mento estão longe de não ter problemas, especialmente aqueles sujeitos a regulamentos restritivos como os padrões estabelecidos pela indústria de cartões de pagamento (PCI, na sigla em inglês) ou até mesmo a portabilidade de seguro de saúde e a lei da contabi-lidade (Health Insurance Portability e Accountability Act).

18% de 456 profissionais de TECnologIA dE nEgóCIos dIssErAm uTIlIzAr sErvIços dE Cloud ComPuTIng, ComPArAdos Aos 34% quE AfIrmArAm não ter interesse na nuvem


45Fevereiro de 2009

“Computação em nuvem implicaria uma grande confiança nas

conexões de internet, mas comprometeria ou exporia ao roubo as

informações da empresa”, diz um dos respondentes da pesquisa de

setembro InformationWeek Analytics sobre cloud computing. “A par-

tir do ponto de vista de compliance de PCI seria um pesadelo”.

Mas ainda há os extras: escalar aplicativos rapidamente e sem

problemas enquanto se economiza gastos operacionais e capitais

associados à manutenção de servidores são atraentes o suficiente

para que este modelo continue ganhando popularidade com os líde-

res de negócios. E os proponentes de cloud computing, incluindo os

grandes fabricantes que buscam uma parte deste mercado lucrativo,

são mestres na acentuação da prospecção positiva e na redução

das partes negativas potenciais, como falha de eletricidade e desa-

fios de governança.

Então, como podem se pode conciliar a necessidade de gover-

nança com as diretrizes dos líderes de negócios para, ao mesmo

tempo, trazer capital e manter os custos atuais sob controle? Nosso

conselho: os CIOs devem sentar-se com os grupos de segurança,

diretivo legal e com os donos de dados para discutir todos os proble-

mas. Ter estas discussões acaloradas é a única maneira de conter o

ceticismo, como está expresso no estudo, que apontou que apenas

18% de 456 profissionais de tecnologia de negócios disseram utili-

zar serviços de cloud computing, comparados aos 34% que dizem

não ter interesse na tecnologia.

Mais da metade diz preocupar-se com a segurança, o desem-

penho, o controle, o lockin do fabricante e o suporte. Tem de se

levar em conta que os executivos já “ouviram esta música” antes com

o software como serviço (SaaS). Se você não controla seus dados

— ou, em alguns casos, nem mesmo sabe onde eles residem —, não

pode governá-los e, com certeza, não pode prometer a um auditor

que eles estão protegidos contra acesso não autorizado.

Proteção e governançaNo entanto, ainda mais que SaaS, a computação em nuvem, por

sua natureza distributiva, levanta questões em relação a direitos de

privacidade e atendimento a normas e regulamentações. Isto é ver-

dade, se você se inscreve em um modelo de infraestrutura de cloud

computing, no qual os recursos são deixados em bases medidas,

como acontece com a Elastic Cloud Compute (EC2) da Amazon e o

Azure da Microsoft — ou ainda um modelo de plataforma de apli-

cação, onde os serviços de aplicação são preenchidos com sua in-

lay_analytics brief.indd 45 2/17/09 2:59:44 AM


AnAlytics brief

formação, como o Salesforce.com ou PeopleSoft.

Problemas de governança, como gerencia-

mento de dados e compliance regulatório, estão

bem no limbo. As cortes e os grupos industriais

irão, eventualmente, ajudar no desenvolvimento

de diretrizes, mas ainda estão cada um na sua.

Em um cenário de co-locação, onde uma em-

presa deixa espaço, energia e conectividade

de rede e a TI está livre para inserir quaisquer

equipamentos que desejar, o fornecedor deve ter

controles de auditoria governando o acesso físico

ao seu hardware e mitigando o risco de alguém

roubar os dados localmente. Em um ambiente de

infraestrutura de cloud, a situação é radicalmente

diferente. Seus dados e a força de processamen-

to podem ter de ser mudados de locação para

locação, possivelmente com níveis variáveis de

controle de acesso físico.

Os atuais sistemas de virtualização de alguns

provedores de infraestrutura de computação em

nuvem podem ainda não serem capazes de ofe-

recer segurança fortemente, pois as máquinas

virtuais compartilham um hypervisor e estão de

fato separadas e imunes de ataques. Os prove-

dores de cloud — em particular, a variação de

infraestrutura – tendem a ser opacos na oferta

de serviços de computing com pouca visibilidade

nas atuais arquiteturas e tecnologias. Você não

pode fazer a auditoria do que não se vê, e isto é

o que mata em muitas indústrias reguladas.

Por um outro lado, Christopher Hoff, arquite-

to-chefe de segurança da Unisys, aponta que os

fabricantes que começaram com SaaS podem

ter tido de construir seus próprios data centers

e agora utilizam a infraestrutura de serviços na

nuvem, tais como a Amazon Web Services, que

oferece não só os principais recursos de comput-

ing, mas também características de segurança

de valor agregado, como defesas de negação

de serviços (denial-of-service), monitoramento de

escaneamento de porta (port-scan monitoring), fi-

rewall básico, e separação múltipla (multitenant),

que é mais do que um típico fabricante startup de

SaaS poderia oferecer por si próprio.

Quando terceirosterceirizamPara tornar os problemas ainda mais compli-

cados, todos os tipos de provedores de serviços

podem agora fazer o processamento de cloud

off-load, às vezes não percebido pelos deten-

tores dos dados. “Governança tem a ver com

onde os dados residem e como são classifica-

dos,” diz John Pironti, presidente da consultoria

de TI IP Architects. “As empresas terceirizadas es-

tão terceirizando o processamento delas. Então,

o executivo de TI também tem de se preocupar

em onde vão parar seus dados.”

Pironti cita uma empresa para qual ele fez

consultoria com o processo de dados terceiriza-

dos para um fabricante na Índia. A companhia

passou por um processo de diligência para asse-

gurar que o outsourcer iria encontrar padrões de

segurança. Entretanto, o fabricante indiano, por

sua vez, tinha um parceiro de processamento ter-

ceirizado na China. O cliente de Pironti não tinha

descoberto que seus dados haviam migrado para

a China até que uma auditoria de rotina detectou

as conexões à empresa chinesa. Já a corporação

indiana disse que estava fazendo exatamente o

que o cliente original fazia — terceirizando os

processos para economizar custos.

Isso significa que as leis em relação à detenção

e responsabilidade sobre os dados que compra-

zem o serviço original de hospedagem já não se

aplicam? Dependendo a quem você perguntar, as

respostas podem ser diferentes. Para Pironti, qual-

quer empresa que terceirizou o processamento

de dados encontrou problemas similares de go-

vernança e as mesmas regras se aplicam. Deve

assegurar-se em ter definições claras e responsabi-

lidades definidas no contrato de privacidade de

governança e nos requerimentos de segurança.

Para isso, será necessário um ter conselho dire-

Comutação automática para o link de contigência

Tel.: 011 5102 2038 | 011 5505 0049 uuu

ACESSE: ht tp : / /www. i tweb.com.br / techinova

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• Aumente a capacidade da sua banda em até 100 vezes

• Diminua os problemas com latência

• Acelere seus aplicativos

• Faça QoS

• Use VoIP e Vídeo Conferência

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• Reduza custos

S O L U Ç Õ E S J U N I P E R – L I D E R D E M E R C A D O

Nos Quadrantes Mágicos do Gartner (nov/2008) a Juniper ocupa a melhor posição na categoria “Enterprise Network Firewall”.

Tech inovaTecno l og i aInovadoras

ConCeitos Rápidos deseguRança na nuvem 1. Defina SuaS neceSSiDaDeS De GovernançaSão internas, externas, legais? faça a lista dos requerimentos e como eles são feitos.

2. claSSique SeuS DaDoS antes de determinar que dados você pode armazenar de forma segura no cloud, primeiro você tem que classificá-los e identificá-los de acordo com a sensibilidade e tipo.

3. eScolha De forma inteliGente identifique os fabricantes que podem atender às suas necessidades de processamento e governança. líderes diretos de negócios devem ser separados dos outros, não importa o quanto o preço é atraente.

4. imponha limiteS Defina o que o provedor de serviço pode fazer com seus dados. proibir o outsourcing de processamento de ir para um terceiro sem o seu consentimento é básico.

5. coloque aS reGraS por eScrito publique políticas e procedimentos indicando quais fabricantes de cloud podem receber tais tipos de dados.

5


47Fevereiro de 2009

tivo legal por causa das leis de privacidade serem demasiadamente

inconsistentes de país a país, e até mesmo de estado para estado

nos Estados Unidos. “O tipo de dados em um serviço de cloud pode

ter ramificações regulatórias significativas e legais”, diz Carolyn La-

wson, CIO da California Public Utilities Commission (Comissão de

Utilidades Públicas da Califórnia). Ela aponta que na Nona Corte

de Apelos (a 9th Circuit Court of Appeals) há leis que dizem que,

sob a lei de privacidade de comunicações gravadas (Stored Com-

munications Privacy Act), provedores de serviços de e-mails/SMS

hospedados não podem desempenhar o trabalho sem que a em-

presa que está pagando pelo serviço tenha uma garantia.

Em outras palavras, se você contrata um provedor de serviços de

cloud para gerenciar os e-mails de seus empregados, este provedor

pode não te mandar cópias das mensagens sob demanda, mesmo

que você esteja pagando as contas. Isto pode causar uma rachadu-

ra na descoberta eletrônica de investigações internas.

Stuart Charlton, arquiteto-chefe de software Elastra, uma star-

tup no segmento de cloud, aponta efusivamente que para fazer

negócios dentro da União Europeia (UE) é preciso assegurar aos

cidadãos que seus dados privados não residam em países com leis

mais brandas — como nos Estados Unidos. E, por causa destas leis

mais restritivas, Lawson aconselha que, antes de as organizações

governamentais da Califórnia considerarem cloud computing, é ne-

cessária uma certificação que os dados privados se mantenham

dentro das fronteiras ou, depois de conferir com advogados, a hos-

pedagem de dados em outros estados é permitida e aceitável.

Nuvem sem froNteirasPensar em dados terceirizados — muito menos utilizando um ser-

viço como o EC2 da Amazon ou o Azure da Microsoft — está fora

de cogitação por razões de segurança? Como a empresa que viu

seus dados irem para a China, você pode acabar sendo um cliente

inadvertido de qualquer forma. A Elastra, por exemplo, é uma fabri-

cante de gerenciamento por cloud computing. Um de seus clientes

de referência é Christian James, que oferece aplicativos de ponto de

vendas baseados em software como serviço. A oferta, chamada de

PayGo SaaS, pode ser hospedada em seus servidores ou no EC2 da

Amazon e utiliza um processador de cartão de crédito, o Authoriza.

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Tech inovaTecno l og i aInovadoras


AnAlytics brief


net, para processar as compras de cartão. São três entidades se-

paradas que podem ou não ter um impacto no compliance geral

da indústria do cartão. Os representantes da Cristian James dizem

que a empresa toma medidas para assegurar que o software é

compatível ao PCI, mas não estão certos se os processos quanto

às aplicações são armazenadas com o EC2 da Amazon.

A MedCommons, que faz software para armazenar e geren-

ciar históricos de saúde de pacientes, tem um problema parecido.

Ela vende seu software diretamente e baseado em SaaS EC2 da

Amazon. O cientista-chefe da empresa, Adrian Gropper, aponta

que, com parte da licença SaaS, os clientes devem assinar o acor-

do da Amazon, como também acontece com a MedCommons.

Chame os advogados agora, porque, estando sujeito ao PCI,

HIPAA ou ambos, você precisa fazer questões detalhadas sobre

onde e como os dados são armazenados e de quem é a res-

ponsabilidade disso. E as respostas devem estar sob contrato.

Não se importe em procurar entidades governamentais federais

ou estaduais ou grupos industriais a partir de agora. Eles sim-

plesmente não estão se movendo na mesma velocidade para se

manterem atualizados com a tecnologia.

Troy Leach, diretor-técnico do Conselho de Padrões de Segu-

rança da PCI, explica a posição da entidade: “Tentamos manter

um método tecnológico neutro e direcionado aos riscos, espe-

cialmente aos associados ao ambiente de dados do detentor do

cartão. Estamos atualmente avaliando se os atuais requerimentos

da versão 1.2 do documento que regulamenta o padrão de se-

gurança dos dados da indústria de cartões de pagamento (PCI)

no sentido de mitigar ameaças e vulnerabilidades relacionadas

aos componentes virtuais. O conselho espera oferecer transpa-

rência no tópico no próximo ano”.

Em conformidadEA governança engloba mais que consciência de locação. Dis-

ponibilidade, acessibilidade, auditoria e monitoramento também

são peças-chave. Milhões de clientes da Salesforce sofreram

uma queda de energia de 38 minutos no começo de janeiro

e os usuários de web services da Amazon também viram um

downtime em 2008.

A lição: preste bem atenção no contrato de nível de serviço

(SLA, na sigla em inglês) do provedor. Menos que 99,9%, tra-

duzindo, mais ou menos 8,75 horas de downtime por ano, ina-

ceitável na maioria dos casos. Tenha certeza que você entende

todas as exclusões também. Por exemplo, o cláusulas do SLA

geralmente se limitam aos equipamentos e aos serviços sob

análise de impacto

Benefício

Estendendo governança a todos os aspectos de TI que asseguram o alinha-mento de negócio e controle mais rígi-do de assets. Cloud não é exceção.

Falha em implantar boa política de governança de cloud e riscos sofridos em relação às obriga-ções contratuais legais e governamentais. “Eu não sabia que os dados estavam na China” não é desculpa

Não há dúvida que cloud computing ofe-rece benefícios aos negócios. Mas há um movimento bem governado de cloud para mitigar os riscos associados.

Leis, regulamentos e melhores práticas indus-triais sobre quem é o responsável pela seguran-ça dos dados ainda se encontram nos primór-dios. Não tem essa de passar a culpa, então os líderes de negócios têm de ficar vigilantes.

Um bom programa de governança permite que você ganhe poder competitivo prove-niente de cloud computing enquanto se adéqua aos regulamentos.

Não estar de acordo com as leis pode co-locar sua empresa em risco por causa de multas e processos. Ambos consumirão tempo e dinheiro para defender a confian-ça do cliente.

Organização de TI

Organização do Negócio

Concorrência de Negócio

ResultadoA cloud computing está vindo para sua organização, goste ou não. Um plano de governança te dá controle proativo de TI necessário para proceder de forma segura. E mais, os auditores estarão mais capazes de conduzir revisões e assegurar as práticas de formas eficientes quando as políticas estão escritas e ditadas.

Risco

Font

e: In

form

atio

nWee

k EU

A


49Fevereiro de 2009

A TI deve assegurar que os dados sensíveis ou regulados estejam protegidos e que o acesso seja auditado

controle do provedor e exclui problemas como

quedas de internet.

A TI deve assegurar que os dados sensíveis ou

regulados estejam protegidos e que o acesso seja

auditado. É na compliance que estão os maiores

pontos de atenção; alguém tem de ser responsá-

vel pela proteção aos dados, ainda que os acor-

dos de serviços como os do EC2 da Amazon e o

Azure da Microsoft estejam bem claros — estas

empresas não vão se responsabilizar pela perda

de dados ou multas ou outras penalidades legais

sofridas durante a utilização de suas plataformas

de cloud de uma forma segura, e, de fato, depen-

dendo da sua situação, os dados estarão mais

bem assegurados se for feita uma inspeção.

Você pode ter melhor sorte com provedores me-

nores. Por exemplo, o Zoho, que oferece produti-

vidade e outras aplicações no cloud, passou por

algumas auditorias externas a pedido de clientes

e bancadas pelos clientes. Note que a auditoria

SAS-70 no provedor de serviço não é um substituto

suficiente para uma revisão independente.

Para os iniciantes, geralmente, não haverá a opor-

tunidade de revisar o relatório completo do auditor,

que detalha informações muito sensíveis, como a

arquitetura e os controles do provedor de serviço.

Você verá somente questão de opinião, que é uma

soma do julgamento do auditor se o controle do

provedor atingir suas metas. Ademais, as auditorias

SAS-70 são tipicamente aplicadas somente em um

subset dos sistemas de TI do provedor de serviço,

então a questão de opinião podem nem mesmo co-

brir todas as porções relevantes da operação.

Até um planejamento legal em controles ade-

quados de ambientes de cloud é trabalhado por

meio da regulação, legislação ou casos de casos

nas cortes, a TI está tentando se enturmar cada vez

mais com a cloud. cmp

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PlanoCarreira

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Vitor Cavalcanti

É MUITO COMUM UTILIZAR DATAS COMO A VIRADA DO ANO OU O DIA DO ANIVERSÁRIO PARA ESTABELECER DIRE-TRIZES E OBJETIVOS PARA A VIDA PESSOAL E PROFISSIONAL. Alguns listam em uma folha, outros montam planilhas no compu-tador e há ainda aqueles que apenas mentalizam e saem em busca do eldorado. Diferente das metas pessoais, que muitas vezes (e in-felizmente) são deixadas de lado para serem retomadas apenas em momentos oportunos, o planejamento da carreira profissional, inde-pendentemente de qualquer data, requer comprometimento contínuo. É preciso ter paciência para galgar cada degrau e respeitar o tempo necessário que normalmente esta escalada requer. Um crescimento meteórico pode vir acompanhado de uma queda fatal.


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vooPlanoPOUCAS EMPRESAS TÊM PROCESSOS DEFINIDOS DE PREPARAÇÃO DE EXECUTIVOS PARA OCUPAR CARGOS DE CHEFIA

Novembro de 2008

Se ainda assim você pensa que basta planejar metas e ponto final, há outras lições ensinadas pelos executivos entrevistados por InformationWeek Brasil e endossadas pela especialista no assunto Aline Zimermann Franco, sócia da consultoria Fesa. Por exemplo, antes de optar pela mudança de corporação, Aline destaca que o profissional tem de conhecer o negócio, avaliar o momento da empresa e como está posicionada. “Tudo exige uma minuciosa programação.”

Paulo Bonucci, presidente da Unisys; Ítalo Flammia, que acaba de assumir a posição de CIO na Sodexo, e Mauro Negrete, coor-denador de cursos de TI e de gestão de negócios no IBTA, profes-sor do IBMEC e diretor de operações da Gravames.com, têm em comum características fundamentais para o sucesso profissional: são apaixonados pelo que fazem, construíram uma história de su-cesso desde o início da carreira e trabalham duro.

De forma bem descontraída, o atarefado presidente da Unisys no Brasil, afirma que, desde cedo, almejou posições de destaque e

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vooNovembro de 2008

de

POR ONDE COMEÇAR?Aline Zimermann Franco, sócia da consultoria Fesa, empresa especializada em buscar executivos para grandes corporações, ex-plica que profissionais em início de carreira podem buscar oportunidades pelas vias comuns, ou seja, enviar currículo para o RH e consultorias que traba-lhem com cargos técnicos. Já para cargos mais altos, principalmente quando o executivo já tem em mente a empresa para a qual quer trabalhar, o processo é mais complicado. “As estruturas seniores estão montadas, quando tem vaga as empresas olham para dentro ou partem para network e consulto-ria. O executivo precisa ter contatos ou tentar via consultoria”, confirma.



Carreira

colocou como meta pessoal alcançar um cargo de gerên-cia aos 30 anos. “Com 28 cheguei lá. Fui colocando me-tas e tentando me desenvolver para progredir e atingir os meus objetivos”, relembra Bonucci, que nunca fez um diário ou planejamento formal.

Claro que nada funcionou apenas com o poder da mente. Bonucci iniciou a carreira na Andersen Consul-ting (hoje Accenture) como trainee em 1984. Para sua sur-presa, a companhia estimulava o desenvolvimento pro-fissional por meio de um planejamento. “Comunicavam as etapas, cursos necessários e colocam como o Olimpo chegar à posição de ‘partner’. Isto me estimulou a passar por cada etapa de forma sólida, construindo uma carrei-ra de conteúdo e resultados”, resume.

Professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV), em São Paulo, João Baptista Brandão, reconhece que esta não é uma prática comum nas empresas. Apenas as mais ma-duras tendem a fornecer esse tipo de estrutura aos profis-sionais. “Seria correspondente ao sujeito que tenta evitar que sua companheira veja ou conheça outros homens, eventualmente mais interessantes, para não correr o ris-co de ser passado para trás”, contextualiza, fazendo refe-rência ao que normalmente ocorre nas companhias. (Leia artigo de Brandão sobre o assunto no IT Web)

Além do eventual estímulo dentro da corporação,

Brandão ensina que o profissional precisa estabelecer alguns pontos para o desenvolvimento de sua carreira, como verificar as habilidades que têm de ser melhoradas, avaliar como estão seus relacionamentos (inteligência in-terpessoal) e também o que é necessário desenvolver em termos de conhecimento para hoje e amanhã.

Aos 48 anos, sendo 25 deles dedicados à profissão, Bo-nucci reconhece que há uma pitada de sorte nas estradas do mundo corporativo. O executivo, que hoje pensa no longo prazo e já não planeja o passo-a-passo como antes, reforça a importância de vivenciar todas as etapas da car-reira, alertando que ascensões meteóricas podem ter fins trágicos. “O planejamento é muito útil neste sentido. Me preparei para melhorar meu conhecimento nas áreas jurí-dica e de finanças. É preciso ter muita paciência também. As empresas cometem injustiças, mas algumas reparam”, ensina. Até assumir a presidência da Unisys, em 2005, Bonucci atuava como diretor para América Latina da em-presa. Ele conta que, antes de aceitar o cargo, avaliou as oportunidades e os desafios que o aguardavam. “Confes-so que acertei na carreira; o desempenho nos últimos anos foi super bom e minha missão foi cumprida”, comemora.

Quando começa o planejamenTo Avaliar o mercado, as oportunidades que surgem e

ainda saber optar por aquela que mais agregará ao seu futuro não é tarefa fácil. Tanto que o ato de planejar a car-reira nem sempre faz parte dos primeiros passos do pro-fissional. Isto requer tino e um pouco de experiência. Tal avaliação é referendada por Mauro Negrete. “Quando você está na universidade, não sabe o que quer da vida. No meio (do curso), você pode gostar muito ou parar.”

Ele fala por experiência própria. Negrete ingressou na faculdade aos 22 anos e só saiu aos 27. Tentou estudar fí-sica, mas desistiu. Daí, cursou administração e fez como opção de carreira buscar a TI aplicada ao negócio. “Nunca estabeleci metas, mas sou muito racional e intuitivo. Como tenho claro aonde quero chegar, tomo minhas decisões”, explica, confessando que não formalizou seus planos logo no início. “Meu planejamento começou a acontecer com cinco anos de carreira em TI. Fiz administração, porque

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Bonucci, da Unisys: "Fui colocando metas e tentando me desenvolver para progredir e atingir meus objetivos"

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ção


53Fevereiro de 2009

• Avalie bem a saída• Certifique-se de que não há projetos

importantes pela metade• Negocie bem a demissão para que o processo

seja bom para as duas partes• Durante o processo de saída, não participe de

reuniões estratégicas• Antes de aceitar o novo emprego, tenha certeza

que a remuneração e o pacote profissional são o que você realmente quer

• Decisão tomada, não volte atrás• Honre sua palavra, aceitar contraproposta

te coloca em posição complicada

DeciDiu levantar voo? veja o que fazer:

senti que, para trabalhar com tecnolo-gia, precisava entender de negócios”, relembra o profissional, que por cinco anos atuou na Eucatex, onde alcançou seu primeiro cargo de coordenador.

O executivo acredita que trabalhar e estudar ao mesmo tempo possibi-lita uma visão melhor de direciona-mento de carreira. Foi assim que de-sistiu da física. “Percebi que não teria perspectiva”, assume. Negrete, que já foi CIO da Cotia Trading e deixou a empresa para se dedicar a projetos de consultoria, avalia que, quanto maior a vivência, mais bem-estruturado será o processo.

Embora não seja de formalizar seus planos ou estabelecer metas, Negrete acredita que as pessoas devem sempre ter uma visão de futuro, mas reconhe-ce que há uma dificuldade geral para isto. “Se você tem, erra menos e, quan-do erra, percebe qual foi o erro. As pessoas têm dificuldade para montar uma visão de longo prazo e com isso

[o estabelecimento da visão] fica mais fácil determinar investimentos em sua carreira”, aconselha. Assim como Bonucci, Negrete não vê benefícios nas expectativas de curto prazo, o que é bastante comum, sobretudo, quando está em jogo um salário mais elevado. Além disto, ele reforça a necessidade de se construir uma carreira sólida e com bom histórico, de forma que isto reflita positivamente no futuro.

Ter os objetivos traçados, entretanto, não significa que você terá de ficar es-tagnado neles. Negrete sempre quis (e se preparou para) uma vida acadêmi-ca, mas, quando estava com esta outra carreira em pleno vapor, recebeu uma proposta para voltar para a vida execu-tiva. “É um projeto que me atraiu pro-fissionalmente e vai me proporcionar novos conhecimentos. Isto aumenta meu valor como consultor e profes-sor”, analisa, lembrando que esse tipo de situação é bastante comum ocorrer e requer atenção especial.

abanDonanDoo barcoA construção de uma carreira di-

ficilmente acontece em apenas uma empresa e talvez a parte mais compli-cada no percurso seja a troca de traba-lho, especialmente quando se ocupa uma posição de destaque, como CIO ou CEO. Isto porque, ao deixar uma corporação, projetos podem ficar pelo caminho e o ambiente deixado não necessariamente será sadio. “A nego-ciação da demissão tem de ser bem trabalhada e factível para os dois la-dos”, reforça Aline Zimermann Fran-co, sócia da Fesa. Ítalo Flammia dei-

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Carreira

xou a Natura depois de 12 anos de casa e assumiu, em janeiro último, o cargo de CIO da Sodexo. O profissio-nal de 20 anos de carreira contou que, antes de anunciar de fato que deixaria a empresa de cosméticos, passou quatro meses avaliando a situação para estar seguro de sua decisão. Até a família esteve envolvida no processo. “Depois da decisão, conversei com três headhunters, com o objetivo de avaliar o mercado para uma pessoa com o meu currículo”, lembra. Ele reforça que isto não teve nada a ver com a busca de oportunidades, mas foi uma forma de autoavaliação.

A partir da decisão tomada e comunicada à empresa, o trabalho se tornou mais árduo. O profissional fez um verdadeiro esquema de comunicação para o que merca-do soubesse que ele estava deixando a companhia onde, por 12 anos, teve uma posição de destaque. Busca por aconselhamento profissional em consultorias também fez parte do processo. “Tive reuniões com consultores e comecei a aperfeiçoar o meu plano. Estes momentos de mudanças são importantes para reflexão”, reconhece. Além da contratação de ajuda, Flammia também abor-dou headhunters, enviou cartas, e-mails, ligou e insistiu em encontros, mesmo quando não havia vagas com ob-jetivo de fazer relacionamento com o mercado. “Fiz 60 entrevistas em seis meses”, contabiliza.

A atitude de Flammia vai ao encontro dos aconselha-mentos de Aline, da Fesa, que ressalta a importância do networking, principalmente quando está em jogo cargos de alto escalão. “Conversei com CIOs, consultores, exe-cutivos e outros colegas que tinham negócios a ver com

o meu”, informa o atual líder de TI da Sodexo. O longo processo pelo qual Flammia passou antes de aceitar a proposta da empresa especializada em soluções de bene-fícios e serviços ao trabalhador envolveu ainda listagem das empresas onde gostaria de trabalhar para focar as investidas, construção de uma planilha para organizar os contatos e registrar os encontros, estabelecer prazos, principalmente, em relação ao tempo que você pode se manter sem um emprego e avaliação das propostas.

“Em média, um executivo demora de seis a oito me-ses para se recolocar, não pode desanimar. Depois de contratado, é preciso agradecer a todos que contribu-íram com você durante o processo, sobretudo os que participaram ativamente. No novo emprego, tenha o controle da ação e estabeleça objetivos”, ensina o pro-fissional de 45 anos, alertando que é preciso estar pre-parado para o recomeço, já que os ciclos profissionais estão cada vez mais curtos. iwb

Casa nova?• Se for um novo setor, aprofunde seu conhecimento sobre ele• Estude o momento da empresa, como ela está posicionada• Objetivos e metas precisam estar claros• Conheça a relação entre os setores internamente

Flammia, da Sodexo: decisão de sair da Natura, onde trabalhou durante 12 anos, demorou cerca de quatro meses e envolveu a família

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Mercado

Fevereiro de 2009

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Roberto Carlos Mayer é presidente da Assespro São Paulo e diretor da MBI

NiNguém questioNa que, ao loNgo da última década, o uso da ti evoluiu de for-ma muito sigNificativa em Nosso País. seja pelo número de Pcs em uso, de internautas ou websi-tes, qualquer indicador que analisarmos revelará um crescimento de fazer inveja a muitos outros países. ao mesmo tempo, temos em andamento um processo de consolidação de empresas (com risco de novos mono-pólios), um uso significativo de software livre (que cha-ma a atenção no mundo todo), um crescimento impor-tante do número de profissionais de ti que trabalham para os vários níveis de governo, em contraposição a um nível crescente de terceirização da área pelas gran-des empresas privadas, etc.

obviamente, não é possível resumir o quadro todo apenas em um artigo. quero alertar para uma questão que não está sendo debatida adequadamente: como País, quais são os nossos objetivos com a ti? Há 15 anos que o Banco mundial incentiva os países menos desenvolvidos a criar estratégias nacionais de ti como forma de encur-tar a distância que os separa dos mais desenvolvidos.

ao fazermos a pergunta simples de “qual é o obje-tivo?” àqueles que são responsáveis pelas políticas na-cionais na área, tipicamente encontramos dois tipos de respostas. existem as que são bonitas, mas genéricas demais (por exemplo: “queremos melhorar o grau de inclusão digital da população”) e há as ações cujos ob-jetivos acabam sendo dispersos (como com a existência de programas de criação de telecentros).

acredito que esteja na hora de trabalharmos para en-contrar respostas “às perguntas que não querem calar”, mas que até agora foram formuladas apenas nos corre-dores, e não nas mesas onde as decisões são tomadas. cito apenas algumas, a título de exemplo. se você, lei-tor, quiser contribuir com outras, serão bem-vindas!

qual é a vocação nacional, em termos de produção de bens e serviços de ti, seja para o mercado nacional,

seja para exportação? em quais deles somos competiti-vos no cenário global? em quais ainda não somos, mas poderíamos ser competitivos globalmente (e, portanto, deveriam ser foco de subsídios, pesquisas aplicadas)?

qual é o perfil dos profissionais de ti que precisare-mos ter no mercado dentro de dez a 15 anos? a modi-ficação de currículo do ensino superior é lenta, como todos sabem. mas, se não soubermos o quê deve mu-dar, apenas manteremos a insatisfação das empresas com os formandos, destes com o mercado de trabalho, e dos professores com este.

Não deveríamos usar a ti para facilitar a vida de to-dos os cidadãos, inclusive para facilitar seu relaciona-mento com o estado? apenas laN houses e telecentros são suficientes para isto? como deve evoluir o backbone de dados para que a banda larga seja universal e acessí-vel (ou não queremos isto)?

os questionamentos acima são apenas alguns exem-plos dos que devem servir de base para planejarmos claramente o futuro para a ti como nação. Por meio de uma estratégia clara, de longo prazo, obteremos re-sultados muito melhores da aplicação dos recursos da sociedade. é preciso deixar de operar apenas em reação aos problemas que surgem como pedras no caminho, para passar a sermos protagonistas da história. somen-te assim as promessas da ti poderão render os frutos que desejamos para toda a sociedade.

Precisamos de uma estratégia nacional em TI

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Na Prática

Samcil inveSte quaSe R$ 500 mil na inStalação de leitoReS biométRicoS e integRação deleS com o SiStema de geStão

Biometria contra fraudes

Vitor Cavalcanti

aS oPeRadoRaS de SaÚde

convivem com o PRoblema

daS FRaudeS, maS não conSe-

guem menSuRaR o tamanHo

da bolHa. Enquanto uns pensam em como medir e calcular o valor do pre-juízo, outros buscam formas de coibir a prática. Uma dessas empresas é a Samcil, cujos executivos do grupo recorreram ao gerente de informática, Wylson Yoshika-wa, e solicitaram uma ferramenta para, ao menos, reduzir o número de frauda-dores. A principal ocorrência relaciona-va-se aos pacientes que emprestavam a carteira do plano para terceiros.

Para coibir a prática, Yoshikawa optou pelo leitor biométrico. Depois de avaliar quatro fornecedores (dois em Santa Cata-rina, um em São José dos Campos e um em São Paulo), fechou negócio, em feve-reiro de 2007, com a ID Tech, hoje, Vess Tecnologia. No início, o sistema de biome-tria foi implementado em duas unidades — República e Tamandaré — onde, por 90 dias, funcionou o projeto piloto.

O período serviu para fazer ajustes, quando, inclusive, o gerente de infor-mática identificou três problemas: o sistema de leitura biométrica não esta-va preparado para grandes volumes, a homologação do equipamento (preci-savam definir entre o leitor óptico, de melhor resolução e durabilidade, e o capacitivo, de menor resolução) e a falta de receptividade dos usuários. “O siste-ma foi ajustado a toque de caixa, já em relação ao equipamento, tínhamos duas possibilidades e optamos pelo óptico, que oferecia resolução e durabilidade maiores”, lembra.

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A aceitação dos usuários foi o item que deu mais trabalho, já que impli-cava uma mudança de cultura. “Con-tratamos recepcionistas para explicar os motivos da mudança, falamos da fraude e dos benefícios, como a possi-bilidade de ser atendido mesmo sem a carteirinha em mãos”, explica o geren-te de informática. Passada a fase de tes-tes, foi iniciada a expansão do sistema para as demais unidades. Atualmente, 90% do grupo está equipado com o leitor, com exceção das unidades das empresas adquiridas pela Samcil.

PREPARAÇÃO

Instalar os aparelhos e o sistema de leitura, entretanto, constituiu apenas uma parte do projeto. Para que tudo saísse corretamente, a equipe de TI providenciou a integração ao sistema de gestão de negócios (ERP) da Benner Sistemas. Este processo ajudou a oti-mizar o trabalho e a reduzir possíveis falhas. Antes da integração, o paciente colocava o dedo no leitor para a identi-ficação. Com isto, a atendente tomava nota do número de cadastro e entrava no sistema para validar o associado, tendo a chance de errar o número de matrícula e validar o paciente errado. Agora, o leitor biométrico faz a identi-ficação e envia as informações para o ERP, que mostra os dados completos, como a consulta agendada, o horário e o médico que irá fazer o atendimento.

Para a integração, alguns módu-los do sistema de gestão tiveram a versão atualizada, sendo a principal mudança na parte de atendimento. O

processo ocorreu de forma gradual e, mesmo assim, inicialmente, houve problema de desempenho. “São quase 1,5 milhão de cadastros e 20 mil aten-dimentos diários. Precisamos de dez dias de ajustes”, recorda Yoshikawa. “Se fizéssemos a integração direta, em 100% das unidades, poderíamos parar as operações. Optamos por fazer com mais segurança.”

A operação completa — aquisi-ção dos equipamentos e sistema de biometria, contratação das recepcio-nistas para prestar orientação aos associados e integração ao sistema da Benner — exigiu investimentos da ordem de R$ 500 mil. O processo foi finalizado em novembro de 2007 e, desde então, a empresa sente a di-ferença no retorno financeiro que a tecnologia possibilitou. “Depois de três meses, tivemos redução de 20 mil consultas ao mês. Em um ano, a economia gerada chegou a quase R$ 3 milhões”, revela Yoshikawa.

Além da economia, o novo siste-ma deixou mais ágil o atendimento e proporcionou aos pacientes o benefí-cio de poder passar pela consulta ou realizar um exame mesmo esquecen-do a carteirinha em casa. Todo o pro-jeto foi realizado pela equipe de TI da própria Samcil.

Em foco DESAFIO: reduzir as fraudes na marcação

de consultas

SOLUÇÃO: adoção de leitores biométricos

e integração ao sistema de gestão

RESULTADO: economia de R$ 3 milhões

em um ano

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Fevereiro de 2009

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Na Prática

QUANTO TEMPO OS FUNCIONÁRIOS DE SUA

EMPRESA CONSEGUEM FICAR SEM O SERVIÇO

DE CORREIO ELETRÔNICO? Mesmo não sendo a aplicação de missão mais crítica no ambiente corporati-vo, a ferramenta tornou-se crucial no dia-a-dia. A fabri-cante de componentes automotivos do grupo Fiat, Mag-neti Marelli, quase viveu na pele os problemas que um colapso de seus sistemas de e-mail poderiam causar.

A elevada demanda de comunicação com clientes, fornecedores e entre as suas unidades fabris começou a “pregar peças” à área de TI da companhia em mea-dos de 2006. O volume de mensagens trocadas pelos 2,3 mil usuários do serviço passou a ocasionar paradas fre-quentes do serviço. A companhia utilizava o Exchange 5.5 e, na época, a Microsoft sinalizava a descontinuida-de da versão. “Ficamos com receio de que aquilo pudes-se acabar em um crash e não teríamos mais contingên-cia ou suporte”, sintetiza Marcos Tadeu Rolim de Goes, CIO da Magneti Marelli.

A preocupação do executivo quase se transformou em pesadelo em duas ocasiões. “Uma quarta-feira à tarde o sistema parou, retornando apenas na segunda-feira”, revela o CIO, que sintetiza: “Foi o caos”. A segunda situa-ção, menos crítica, ocorreu numa sexta-feira pela manhã, com o sistema se restabelecendo nas 24 horas seguintes.

“Tivemos problemas na base de todas as mensagens. Fi-zemos backup e o disco travou. Perdemos acesso às men-sagens armazenadas”. Foi o momento do basta.

Goes entrou em contato com a matriz da companhia, na Itália, que apontou que uma solução corporativa seria adotada em breve. O executivo explicou que o estágio de saturação no qual se encontrava a plataforma na unidade brasileira exigia urgência e a sede da Magneti Marelli su-portou a decisão da subsidiária em antecipar a migração. O comando local também respaldou a posição. A partir daí, o projeto foi inserido no orçamento de TI.

A fabricante começou um estudo para viabilizar a mu-dança no segundo semestre de 2006. Em abril do ano se-guinte, o projeto de atualização tecnológica foi iniciado e, três meses depois, a solução já estava operando. A arqui-tetura do novo correio eletrônico era estruturada sobre os alicerces do custo, tecnologia, suporte, possibilidade de expansão e reconhecimento do fornecedor por parte do grupo. “Fomos ao mercado ver as soluções que pode-ríamos absorver”, recorda o executivo, dizendo que entre as propostas analisadas: uma não atendia as exigências; outra atendia, mas era muito cara; outra era muito bara-ta, o que deixou a empresa receosa quanto ao potencial da solução. Nisto, quatro propostas foram analisadas e o fornecedor que se encaixou foi a HP.

Felipe Dreher

Perto do limitePREVENDO POSSíVEL CRASh NO SISTEMA DE CORREIO ELETRÔNICO, MAGNETI MARELLI REMODELA INFRAESTRUTURA COM A MIGRAÇãO DO ExChANGE 5.5 PARA VERSãO 2003

Goes, da Magneti Marelli: “Imaginava uma morte súbita dos nossos servidores. Seria um caos”

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59Fevereiro de 2009

Hora de migrar

A solução incluiu software, har-dware e infraestrutura. Os data cen-ters da Magneti Marelli em Mauá (SP) e Hortolândia (SP) passaram por analise em busca de potenciais oti-mizações. O pacote contratado con-templou, ainda, dois anos de serviço. O projeto conduzido pela HP atuali-zou a plataforma de correio eletrôni-co, migrando para o Exchange 2003; integrou o ambiente com a matriz da companhia, na Itália; forneceu ser-vidores blade ProLiant, consolidan-do a estrutura física em máquinas virtuais; forneceu hardware para armazenagem e backup dos siste-mas e mensagens. “Passamos de 500 Gb para 3,5 TB de armazenamento”, contabiliza o CIO.

A solução envolveu redesenho da árvore de diretórios, culminando em uma nova estrutura, batizada de Ac-tive Directory; novas tecnologias de armazenamento, biblioteca de discos MSL e infraestrutura SAN. O ambien-te em lâmina proporcionou mecanis-mos redundantes que ampliaram a ro-bustez da arquitetura. A virtualização permitiu criar instâncias de servidores para suportar demandas ocasionais. Com isto, a empresa atendeu a sua demanda e ainda preparou o terreno para ter condições de lidar com o cres-cimento no futuro.

Nos meses nos quais o projeto evo-luía, a Magneti Marelli foi se adequan-do à nova infraestrutura, a partir de padrões e condutas. “Quando estáva-mos na reta final, prontos para fazer a migração, todo mundo quase entrou em colapso”, recorda o executivo, ava-

liando o nível de expectativa para en-trada da nova tecnologia em operação. A HP contribuiu para o alinhamento do processo de mudança, o que aju-dou para que a substituição ocorresse praticamente sem nenhum trauma. A transferência das informações para a versão 2003 levou dois dias e foi feita em um final de semana prolongado. “Começamos na sexta à noite e conclu-ímos segunda ao meio-dia”, diz.

A solução consumiu R$ 3,4 milhões. Quatro pessoas da equipe de Goes e três profissionais do fornecedor de TI tocaram o projeto. O CIO não mon-tou um pay back, mas afirma que o retorno sobre investimento (ROI) já ocorreu. “Imaginava uma morte sú-bita dos nossos servidores”, pondera. No novo ambiente, a empresa vem se dando bem, principalmente, devido ao suporte fornecido pela provedo-ra. Goes conta que, recentemente, foi verificado uma anomalia no servidor de correio. “Apontamos o problema para a HP e a solução veio em duas horas”, conta.

Por fim, o projeto na subsidiária brasileira serviu como benchma-rking de migração para todas as uni-dades mundiais da Magneti Marelli e a matriz italiana seguirá o mesmo rumo em breve.

Em foco Desafio: servidor de e-mail trabalhando no

limite, ocasionando paradas no serviço

solução: atualização da base tecnológica

com reestruturação da infaestrutura

ResultaDo: unidade brasileira serviu com

benchmarking da operação global do grupo

para substituição dos servidores de correio

eletrônico

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Tech Review

Roberta Prescott


Roberta Prescott


Vince Conroy, da InformationWeek EUA*

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O avanço da ethernet nas

DESENVOLVIMENTOS DE VÁRIAS FRENTES PODERIAM DAR À ISCSI O PODER DE FORTALECER AS STORAGE AREA NETWORK DE FIBRE CHANNEL MAIS SOFISTICADAS

A SUA SAN (STORAGE AREA NETWORK) PODE GANHAR VELOCIDADE EM BREVE. Novos sistemas baseados no padrão ethernet de 10 Gigabit alcançam níveis que previamente eram reservados para a arquitetura de Fibre Channel, possivelmente fazendo da ethernet uma opção mais atraente para o armazenamento high-end. Os grandes fabricantes estão entrando na briga pela nova onda das tecnologias de rede (chamadas de “ethernet aprimorada”) e de storage, com custos mais baixos de hardware e chipsets.

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O avanço da ethernet nas

Antes que eles cheguem a sua rede, entretanto, você vai precisar desco-brir se estas ofertas — que incluem extensões ethernet para o banco de dados da Brocade, Cisco e outros, como também Fibre Channel sobre ethernet (FCoE) — oferecem um re-torno sobre o investimento (ROI) ade-quado. Quais são os riscos? Qual é a vantagem da ethernet para as SANs iSCSI (internet small computer sys-tem interface), que usam TCP/IP, e os padrões ethernet para transportar dados de milhares de pequenas e mé-dias organizações?

É fácil ver a razão de o padrão iSCSI ser tão popular com as mas-sas. Roda nas redes padrões de ethernet e o pessoal de TI, sem a ex-

periência com Fibre Channel, pode acoplar servidores iSCSI às bases dos dispositivos de armazenamen-to. Se você conhece ethernet e TCP/IP, pode construir uma SAN iSCSI e sem altos custos acoplar os servido-res aos recursos de armazenamento compartilhado.

A utilização de iSCSI mostrou um rápido crescimento em uma ampla variedade de aplicações, incluindo servidores de arquivos, Microsoft Exchange, banco de da-dos de servidores Microsoft SQL e servidores VMware ESX. Uma base de sistemas iSCSI está disponível nos maiores fabricantes, incluindo a Dell EqualLogic, EMC, Hitachi Data Systems, IBM e NetApp.

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Roberta Prescott


Roberta Prescott

COMPARATIVO No entanto, não se encontra iSCSI

junto com Fibre Channel em aplicativos de maior desempenho e em SANs de empresas legadas por duas razões. Pri-meiro, porque, hoje, a maioria das SANs iSCSI roda na gigabit ethernet, contra velocidades de 4-Gb ou 8-Gb para o Fibre Channel. Utiliza-se iSCSI como transporte de TCP/IP, que apresenta os resultados do processamento de proto-colo e afeta a latência de ponta a ponta, comparado com Fibre Channel. Segun-da razão: o ecossistema de ferramentas e táticas para a utilização e gerenciamento das SANs de Fibre Channel é maduro e expansivo. E, neste caso, as SANs iSCSI ficam para trás de Fibre Channel, que é de consideração crucial para a adminis-tração de armazenamento.

A adoção em cadeia da ethernet de 10 Gbps irá estimular a popularidade de iSCSI no storage empresarial, mas, mes-mo com melhor velocidade de cabo, os problemas de resultados de protocolo e gerenciamento continuam.

O padrão FCoE está sendo promovi-do pelo grandes fabricantes, incluindo Brocade, Cisco, EMC, Emulex, IBM, Intel, NetApp, QLogic e Sun Microsystems. Os usuários do FCoE utilizam a “ethernet aprimorada” como transporte de rede física para entregar o Fibre Channel pa-drão, pulando o resultado do TCP/IP, sendo desenhado para parecer e agir como Fibre Channel nativo nas camadas de software mais altas, incluindo o siste-ma operacional, aplicativos e ferramen-tas de gerenciamento.

Entretanto, por não utilizar o TCP/IP, o tráfego FCoE não roda em redes IP. O FCoE é exclusivamente desenhado para

baixa latência, alto desempenho e redes de centro de dados.

O protocolo FCoE, como o Fibre Chan-nel nativo, requer o transporte físico la-tente sem perdas. Como resultado, os fabricantes desenvolveram extensões aos padrões ethernet especificamente para velocidades de 10 Gbps sem perda e ban-cos de dados que poderiam carregar todos os tipos de tráfego. Estas extensões são chamadas coletivamente de converged enhanced ethernet (CEE), fornecidos pela Brocade e outros, ou data center ethernet (DCE), fornecido pela Cisco. As exten-sões do DCE da Cisco são um superset de extensões CEE, e não há consenso sobre como o grupo final de padrões vai ficar.

A ethernet aprimorada inclui carac-terísticas que a tornam adaptável como universal I/O para o data center, com a habilidade de transportar as cargas de storage sem o overhead de TCP/IP e sem a perda de pacote.

O FCoE requer aprimoramento da ethernet, que, por sua vez, requer har-dware e chipsets com capacidade de 10 Gbps, incluindo switches e adaptadores de rede. O DCE da Cisco Nexus 5000 está disponível para aplicativos em 20 e 40 modelos de portas. O Nexus 7000 com maior base de chassis e blade é desenha-do primeiramente como um switch que agrega o centro de dados, mas cartões de 10-Gb com extensões estão previstos para serem lançados ainda este ano. A Emulex, Intel e QLogic estão lançando os NICs ethernet com capacidade de 10 Gbps DCE desenhados para rodar com o Nexus 5000 unificado da Cisco. A Bro-cade, provavelmente,lançará os produtos compatíveis aos FCoE para o fim de 2009.


Fevereiro de 2009

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Tanto a iSCSI quanto a FCoE utilizam a ethernet para o transporte dos dados de armazenamento. Mas onde a iSCSI usa o TCP/IP e herda as capacidades de recuperação de perda de pacote e routability (utilização de rotas), a FCoE requer a utilização de uma ethernet aprimorada e assume as propriedades do Fibre Channel. A FCoE é rápida e sem perdas, mas requer hardware novo e o protocolo não pode ser roteado.

Como a iSCSI e a FCoE se organizam?

FCoE

Sistema operacional e aplicativos

Camada SCSI

Fibre Channel

FCoE

“Ethernet Aprimorada”

iSCSI

Sistema operacional e aplicativos

Camada SCSI

iSCSI

TCP/IP

Ethernet

Infelizmente, a ethernet aprimo-rada requer novos chipsets, então, os NICs “padrões” de ethernet de 10 Gbps e os switches agora lançados não serão compatíveis com os esten-didos de 10 Gpbs; novos hardwares serão necessários.

QUANDO UM É MELHOR QUE DOISA ethernet aprimorada pode car-

regar diversos tipos de tráfego, in-cluindo TCP/IP e FCoE, então, os fa-bricantes estão a posicionando como estrutura universal para os bancos de dados da nova geração, conectan-do servidores com armazenamento,

redes de IP e outros servidores para aplicação de clustering.

Os arquitetos de data center e fa-bricantes sonham com este banco de dados perfeito, unificado, no qual uma única estrutura de alto desem-penho vai ao encontro das necessi-dades de IP, armazenamento e fluxo de interservers. Esta é a promessa da ethernet aprimorada e do FCoE. Uma estrutura unificada (fabric) de data center oferece alguns negócios e benefícios técnicos, incluindo:

• Menos hardware e gerencia-mento mais fácil. Somente um par de cabos NIC é necessário por servidor (para redundância),

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lay_Tech Review 63 2/18/09 1:20:44 AM

Tech Review

Roberta Prescott


ao invés de dois adaptadores de barramento de hospedagem do Fibre Channel. Um set de switches é necessário ao invés de dois, e apenas um centro de dados para ser gerenciado. • Mais flexibilidade e adaptação. Uma estrutura unificada serve como propulsor para as arquitetu-ras de centro de dados virtuais da próxima geração, onde os servidores, storage e outros recursos podem ser dinamicamente alocados para se adaptarem aos fluxos em constante mutação e novos aplicativos. Isto funciona muito bem no movimento em relação à virtualização e automação do centro de dados. • Menos consumo de força, NICs, cabos e switches menores significam menos voltagem necessária. Re-duzindo o número de componentes pela metade e promovendo economia substancial. TUDO DEPENDE DAS ESCOLHASNeste ponto, os prós do iSCIS vão corretamente apon-

tar que as SANs construídas no padrão ethernet e iSCSI também representam uma arquitetura de data center convergente e unificada, embora opere sobre TCP/IP com vantagens associadas e limitações.

Na revisão do estado presente das redes de arma-zenamento de ethernet e olhando o que vem por ai, muitas coisas ficam claras, enquanto outras entram na categoria “espere e verá”.

Utilizar a ethernet de 10 Gbps no servidor é decisão fácil a ser tomada, especialmente para conectar o blade do chassis e servidores virtualizados à rede. Pelo rela-tivo baixo custo e facilidade de implementação, o iSC-SI ganhou um bem merecido papel para aplicações de rede de storage de níveis médio e de entrada. O adven-to do baixo custo do hardware de ethernet de 10 Gbps provavelmente levantará o nível de adoção do mesmo.

A maior área de oportunidade do FCoE são sistemas de armazenamento mais sofisticados, especialmente empresariais, onde o iSCIS ainda não prevalece. Isto acontece porque o FCoE promete entregar desempe-nho similar ou melhor que o Fibre Channel em todas as aplicações e se integra ao ecossistema existente das ferramentas da SAN Fibre Channel — e os sets de habi-lidades dos administradores SAN.

Muitas empresas estão interessadas no alto desem-penho da estrutura unificada para o data center, que retém os fluxos de Fibre Channel e serviços que propi-ciam um custo menor, menos energia e outros benefí-cios. A disponibilidade de NICs de ethernet de 10 Gbps e switches depende da garantia de estímulo de sua uti-lização por meio das empresas que já o adotaram. En-tretanto, os fabricantes ainda têm de provar que o FCoE e a ehthernet aprimorada podem cumprir a promessa da estrutura unificada para a empresa.

* Vince Conroy é CTO da FusionStorm.

CMP

Headquarters

SAN

LAN

LAN

Sistema de local NAC

Servidor Virtual Servidor Virtual

.Net app

Windows

VMware

Java app

Linux

VMware Otimização de WAN

FirewallVPN

Controlador de entrega de aplicação

Conectividade de switch (capacidade de múltiplos terabits por segundo)

Storage

DISPOSITIVO PARA PROCESSAMENTO DE PORTA

Usuário

Internet

Otimização de WAN

Firewall VPN

Storage

APLICAÇÃO PARA ROTEADOR SWITCH

Servidor Virtual

Administrador

Internet

IP PBX Database

ROTEADOR SECUNDÁRIO INTEGRADOINCLUI SERVIÇOS DE REDE E VIRTUALIZAÇÃO PARA OUTRAS APLICAÇÕES

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lay_estante 65 2/17/09 2:14:43 AM

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A TÃO ANUNCIADA REVOLUÇÃO DE NE-GÓCIOS DA WEB 2.0 FOI FRUSTRADA POR UM FORTE PARADOXO. Enquanto os especialistas di-zem que plataformas como wikis forçam a produti-vidade via inteligência coletiva e apoio à inovação, a dura realidade é que muitos gerentes de empre-sas temem que estas mesmas ferramentas minem a produtividade no escritório. Como lidar com este paradoxo da produtividade?

As dinâmicas básicas das plataformas Web 2.0. wikis, blogs e redes sociais online são essencial-mente horizontais e abertas. Isto explica o porquê de serem frequentemente encaradas como ameaças dentro da hierarquia empresarial, cuja arquitetura é vertical e fechada. O ceticismo da Web 2.0 nasceu invariavelmente de assuntos legítimos como riscos de segurança, trâmites legais e invasão de privaci-dade. O problema mais citado no Facebook no local de trabalho, entretanto, é perda de tempo.

A pesquisa de comportamento organizacional tem mostrado que as ferramentas colaborativas de Web 2.0 são particularmente eficientes onde o conhecimento técnico é valorizado. Em organiza-ções complexas como as multinacionais, encontrar alguém que tenha expertise altamente específico é geralmente difícil, pois continua “escondido” e, como consequência, não explorado.

O software da Web 2.0 bate na tecla dos silos corporativos, moats e walls encorajando a comu-nicação aberta e compartilhamento de conheci-mento. O expertise e as soluções dos problemas já não ficam “escondidos”, são ativamente procu-rados e explorados. Uma vez que as ferramentas Web 2.0 ajudam na comunicação visível e trans-parente para todos, as entradas de informações colaborativas de qualquer empregado serão co-nhecidas, reconhecidas e talvez, recompensadas. Quando a colaboração é um jogo do ganha-ganha para todos, o buy-in é universal.

As ferramentas de Web 2.0 podem oferecer van-tagens competitivas para as firmas em setores onde a inovação produz vencedores e perdedores. Os executivos seniores em corporações de larga esca-la estão cada vez mais cientes que a inovação não tange somente aos departamentos de pesquisa e de-senvolvimento, mas se trata de um processo social dinâmico. A Proctor & Gamble, por exemplo, tercei-riza mais de 50% de seu desenvolvimento de novos produtos por meio de uma colaboração horizontal.

As ferramentas daWeb 2.0 vivem seu momento alto, especialmente agora que participam as mar-cas de alta tecnologia mais ponderosas do mundo, como Intel, IBM, Cisco, Google, Jive. A Forrester prevê gastos corporativos robustos no software da Web 2.0 — incluindo blogs, mashups, podcasts, RSS, widgets e wikis — de US$ 764 milhões de dó-lares em 2008 a US$ 4,6 bilhões em 2013. O paradoxo da produtividade será superado.

Inovação


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Soumitra Dutta é reitor para relaçõesexteriores do Insead e professor denegócios e tecnologia da Roland Berger

Web 2.0: um paradoxo da produtividade?

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