information week brasil - ed. 208

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EM TI COM 15 CATEGORIAS PRINCIPAIS, a oitava edição do estudo aponta a maturidade das corporações no processo e na gestão da inovação www.informationweek.com.br O VALOR DA TI E TELECOM PARA OS NEGÓCIOS | Outubro de 2008 - Ano 10 - nº 208 TOP 10 Conheça as dez companhias mais bem colocadas no ranking PME Pela primeira vez, uma empresa de médio porte é premiada CAMPEÕES Conheça o perfil e os projetos da TI das organizações vencedoras

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O VALOR DA TI E TELECOM PARA OS NEGÓCIOS | Outubro de 2008 - Ano 09 - Ed. 208 CAMPEÕES - Conheça as dez companhias mais bem colocadas no ranking PME Pela primeira vez, uma empresa de médio porte é premiada. Conheça o perfil e os projetos da TI das organizações vencedoras.

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Page 1: Information Week Brasil - Ed. 208

EM TICOM 15 CATEGORIAS PRINCIPAIS, a oitava edição do estudo aponta a maturidade das corporações no processo e na gestão da inovação

w w w . i n f o r m a t i o n w e e k . c o m . b r

O V A L O R D A T I E T E L E C O M P A R A O S N E G Ó C I O S | O u t u b r o d e 2 0 0 8 - A n o 1 0 - n º 2 0 8

TOP 10Conheça as dez companhias mais bem colocadas no ranking

PMEPela primeira vez, uma empresa de médio porte é premiada

CAMPEÕESConheça o perfi l e os projetos da TI das organizações vencedoras

RM

lay_capa - 100+ 1 10/17/08 3:24:38 PM

Page 2: Information Week Brasil - Ed. 208
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90 InformationWeek Brasil

Categoria PMEE s P E C i a l

Wiki para estruturarCi&T venCe a CaTegoria PMe CoM ProjeTode blogs e redes soCiais CorPoraTivos

Ligia Sanchez

lugar

ºPMEPEquEnasE Médias

EMPrEsas

Pimentel, da Ci&T: “A iniciativa permite a integração entre colaboradores, academia e clientes dentro de um mesmo contexto”

Ric

ard

o B

en

ich

io

lay_segmentos_PME 90 10/16/08 2:44:00 PM

Unidade PROFISSIONAIS E NEGÓCIOS - TI

EDI TO RIALEditora: Roberta Prescott - [email protected]

Repórteres: Gustavo Brigatto - [email protected]

Ligia Sanchez - [email protected]

COMER CIAL

Geren te-comercial: Karla Lemes - [email protected]

Gerente de clientes: Patrícia Queiroz - [email protected]

Executivos de contas:

Leticia Suher - [email protected]

Rodrigo Gonçalves - [email protected]

MARKETINGCoordenador de Mar ke ting

Osmar Luis - [email protected]

Analistas de Mar ke ting

Gabriela Vicari - [email protected]

Ana Luisa Luna - [email protected]

PRODUTOR DE ARTE:Rodrigo Martins - [email protected]

REPRESENTANTES COMERCIAISRio de Janeiro: Lobato Propaganda & Marketing Ltda.

[email protected]

Tel.: (21) 2565-6111 Cel.: (21) 9432-4490

CIRCULAÇÃOAndréia Marchione – [email protected]

USA: Huson International Media

Tel.: (1-408) 879-6666 - West Coast

Tel.: (1-212) 268-3344 - East Coast - [email protected]

Europe: Huson International Media

Tel.: (44-1932) 56-4999 - [email protected]

ATENDIMENTO AO LEITORatendimento @itmi dia. com.br

Tel.: (11) 3823-6700

TRABALHE [email protected]

IMPRES SÃO: Glo bo Coch ra ne

“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas re� etem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.”

InformationWeek Brasil é uma publicação quinzenal da IT Mídia S.A. InformationWeek Brasil contém artigos sob a licença da CMP Media LLC. Os textos desta edição são traduzidos com a permissão da InformationWeek e Optimize © 2004 CMP Media Inc. Todos os direitos reservados.© 2005 CMP Media LLC.

PRESIDENTE-EXECUTIVO:Adelson de Sousa – [email protected]

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO:Miguel Petrilli – [email protected]

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS:João Paulo Colombo – [email protected]

PRESIDENTE DO CONSELHO EDITORIAL:Stela Lachtermacher – [email protected]

DIRETOR-EXECUTIVO:Alberto Leite – [email protected]

InformationWeek Brasil

INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

20 InformationWeek Brasil

ºAs 10 melhorese s p e c i A l lugAr

Conectando canteirosM

ag

da

len

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Quem esteve no departamento de tecnologia da Andrade Gutier-rez no ano passado e entra nele hoje pode notar a mudança no cli-ma do local. No espaço reservado à área, no terceiro andar da sede na zona sul da capital paulista, respira-se muito menos o ar dos bits e bytes e bem mais o da estra-tégia de negócios.

Orgulhosa pela conduta de tal manobra, a gerente de TI, Cibele Tessari, explica que, além do maior reconhecimento por parte da área

de engenharia – que agora procura envolver seu departamento desde a concepção de uma proposta até a implantação de um canteiro – mu-dou também a visão da equipe que trabalha com tecnologia. “A pos-tura não é só de um técnico, tem de ter jogo de cintura, fazer um plano de ação, abordar as pessoas corretas. Isso tanto com quem está nas obras quanto para a equipe da sede”, comenta Cibele.

No momento, a Andrade, se-gundo lugar no ranking geral e bi-

campeã da indústria de construção e material de construção, executa doze obras na América Latina e também em Portugal e na África. Em cada uma, trabalha uma pessoa da área de TI, que se somam aos 35 profissionais internos.

Semanalmente, Cibele visita os canteiros e, mensalmente, partici-pa de uma reunião geral com su-perintendentes e gerentes. Nestes encontros, ela mostra indicadores de disponibilidade de sistemas, número de chamados de suporte,

Com foCo em governança e proCessos, andrade gutierrez Consagra-se biCampeã em sua Categoria

Gustavo Brigatto

Cibele, da Andrade Gutierrez: “A engenharia nos chama mais e somos recebidos de forma diferente nas obras”

lay_02_lugar_andrade 20 10/17/08 6:40:00 PM

04 - Editorial

06 - Metodologia

08 - Análise

18 - 1º lugar – Eaton

20 - 2º lugar – Andrade Gutierrez

24 - 3º lugar – Fundação Bradesco

26 - 4º lugar – Totvs

30 - 5º lugar – Hospital Sírio-Libanês

32 - 6º lugar – Tecban

34 - 7º lugar – Petrobras Distribuidora

38 - 8º lugar – Leo Madeiras

40 - 9º lugar – Zilor

42 - 10º lugar – Villares Metals

44 - Comércio: atacadista e varejista

48 - Finanças: bancos e seguradoras

50 - Indústria: bens de consumo não-duráveis

54 - Indústria: construção e material de construção

56 - Indústria: eletroeletrônicos

60 - Indústria: mecânica, automotiva e autopeças

62 - Indústria: química, petroquímica e celulose

66 - Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração

70 - Serviços: comunicações

72 - Serviços: diversos

76 - Serviços: infra-estrutura, transporte e logística

80 - Serviços: públicos

82 - Serviços: saúde

86 - Serviços: tecnologia

88 - Serviços: telecomunicações

90 - Categoria especial: PME

2018 90

ÍndiceOutubro 2008 - Número 208

16 | RankingCon� ra as cem companhias mais inovadoras no uso da tecnologia da informação e aquelas que se destacaram em cada um dos 16 segmentos

lay_indice+editorial 3 10/20/08 4:15:38 PM

Page 4: Information Week Brasil - Ed. 208

EditorialE s p E c i a l

� InformationWeek Brasil

Inspire-se

oitava edição de as 100+ inovadoras em ti: três semanas de apuração jornalística para preparar a edição especial

Ric

ard

o B

en

ich

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Para fazer esta edição espe-cial – um recorde no número de páginas da revista –, a equipe de InformationWeek Brasil falou com pouco mais de 40 empresas entre aquelas que se destacaram no estudo de As 100+ Inovado-ras em TI, realizado uma vez mais em parceria com a Deloitte, responsável pela metodologia.

Muitas das trajetórias ser-vem de exemplo (e inspiração). Foram 25 horas de entrevistas para produzir 26 reportagens – 25 da categoria principal, cujas participantes faturam acima de R$ 250 milhões, e uma da es-treante categoria de pequenas e médias empresas (PME). Tudo

isto em três semanas e em qua-tro jornalistas. Fim de semana e noites adentro escrevendo... mas o resultado compensa.

O exemplar que você, leitor, tem em mãos revela a direção que a TI das maiores corpora-ções do Brasil está seguindo no que diz respeito à inovação. Se o alinhamento da área com o core já configura como regra número um e palavra de ordem, agora o CIO se vê diante de comandar (ou, no mínimo, propor) cami-nhos para a inovação.

Uma excelente leitura!Roberta PrescottEditora

Equipe da IT Mídia, da esq. para dir. atrás: Ligia Sanchez (repórter), Letícia Suher (comercial), Alberto Leite (diretor), Osmar Luis (marketing), Karla Lemes (comercial), Rodrigo Martins (arte), Gustavo Brigatto (repórter). Da esq. para dir. na frente: Ana Luisa Luna (marketing), Roberta Prescott (editora) e Gaby Loayza (pesquisa).

As histórias de como certas

companhias vêm transformando sonhos e metas

em realidade por meio da inovação

provida pelo departamento

de TI mostram que barreiras

e limites do passado podem

ser vencidos com projetos bem

elaborados e bem executados.

lay_Editorial 4 10/17/08 6:50:05 PM

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.flow

07.10.2008 17:18 BLACK YELLOW MAGENTA CYAN

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� InformationWeek Brasil

Passo-a-passoO estudo As 100+ Inovadoras no Uso de TI possui duas categorias: a principal – companhias com faturamento bruto anual comprovado superior a R$ 250 milhões e investimento anual (capex e opex) em tecnologia da informação acima de R$ 5 milhões – e as médias e pequenas empresas. Na principal, que teve 15 subcategorias ou segmentos, o estudo conta com apoio da consultoria Deloitte, co-responsável pela metodologia e análise das respostas. Confira todas as etapas da categoria principal e leia nas páginas seguintes as análises dos resultados de 2008 do estudo.

EnTEndA como é fEITo o EsTUdo As 100+ InovAdorAs Em TI

cAmPo: dE 12/jUnho A 12/AgosToAs corporações são submetidas a um questionário online individual, preenchido pelo principal executivo de TI, que analisa as companhias nos quesitos processo de inovação, processo de gestão de programas, papel da TI e orçamento de TI destinado à inovação.

TrIAgEm: dE 1º A 10/sETEmbroTodos os questionários são submetidos a uma primeira avaliação da IT mídia para identificar se preencheram os pré-requisitos e podem continuar no processo. Os questionários válidos são enviados para a Deloitte, que faz uma primeira versão da tabulação. As empresas foram divididas em 15 setores, representando diferentes segmentos da economia.

Metodologiae s p e c i a l

!

AUdITorIA: dE 11 A 19/sETEmbroApós primeira tabulação da Deloitte, dois terços dos questionários foram submetidos a uma auditoria, realizada pela IT mídia, com objetivo de checar as informações concedidas. Das 192 empresas, 159 foram consideradas válidas e houve a desclassificação de 32 delas, que não responderam e/ou não justificaram as solicitações de nossa auditoria.

lay_metodologia 6 10/17/08 6:51:06 PM

Page 7: Information Week Brasil - Ed. 208

�Outubro de 2008

Pequenas e médias Na categoria PME, o estudo está dividido em duas partes. A primeira consiste em um questionário com perguntas de múltipla escolha, desenvolvido pela IT Mídia e que avalia o grau de inovação das instituições. Na segunda parte, os respondentes tiveram de inscrever um projeto de TI, implementado na empresa e que fosse julgado como inovador. Cada case foi avaliado por dois membros do conselho editorial de InformationWeek Brasil: Stela Lachtermacher, Sergio Lozinsky, Mauro Negrete e Carlos Arruda. O campo da pesquisa teve início em 8 de julho, sendo encerrado em 12 de agosto. Para os resultados finais, 39 questionários foram considerados válidos.

APURAÇÃO: de 24/setembRO A 6/OUtUbRONo último contato com as empresas, os jornalistas de InformationWeek brasil entrevistam cerca de 50 das cem empresas apontadas como possíveis integrantes do ranking final. O objetivo do contato é descobrir em campo como funcionam o processo e a gestão da inovação de TI nestas companhias, conhecer os projetos pelos quais elas se destacam, bem como validar as respostas. Com base nestas informações, a Deloitte elabora a última tabulação do ranking.

PRemIAÇÃO: 23 de OUtUbROOs vencedores de cada um dos 15 setores e o ganhador geral da categoria principal, além do primeiro lugar na categoria de pequenas e médias (PME), são conhecidos em uma cerimônia de premiação em São Paulo.

PROdUÇÃO edItORIAL: Até 16 de OUtUbROCom o ranking final em mãos, a equipe jornalística e de arte produz as 27 reportagens que integram esta edição especial.

PRé-AVALIAÇÃO: 22 e 23/setembROCom base nas informações obtidas durante a apuração, a Deloitte elabora a segunda tabulação do ranking das companhias e dos setores. O resultado é entregue à redação de InformationWeek brasil, mas ainda não configura o ranking final.

lay_metodologia 7 10/17/08 6:51:13 PM

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� InformationWeek Brasil

A n á l i s e e s p e c i A l xRaio

A análise da oitava edição do estudo As 100+ Inovadoras em TI

revelou comportamentos distintos entre os setores no que se refere à forma como são conduzidos os processos de inovação, a gestão de programas, o porcentual do orçamento da área de TI investido em inovação e o alinhamento da área com os propósitos estratégi-cos da organização. Realizado em parceria com a Deloitte, o estudo – na categoria principal – avalia estas quatro dimensões por meio de uma metodologia que leva em consideração no cálculo do concei-to (ou nota) final o desvio padrão, um critério que permite equalizar

e comparar empresas de diferen-tes portes e segmentos.

De uma forma geral, as pontua-ções médias de 2008 foram superio-res às de 2007. As maiores variações ficaram por conta da dimensão de gestão de programa (15,3%) e do in-vestimento em inovação (48,3%). Em 2008, houve uma redução nas notas máximas em relação ao ano anterior em duas dimensões: no investimen-to em inovação (-16,7%) e no papel de TI (-4,3%). Portanto, a diferença en-tre as pontuações das empresas em relação à média de seu segmento e uma diminuição de algumas notas máximas fez com que as notas-con-ceito deste ano ficassem menores

do que as do ano passado, o que demonstra uma menor dispersão entre as notas obtidas pelas empre-sas com relação a média e àquelas empresas do mesmo setor.

Com relação à maturidade do processo de inovação, o setor de infra-estrutura, transportes e lo-gística obteve a maior pontuação (0,67), seguido de telecomunica-ções, finanças e comunicações. Já os segmentos de saúde, mecânica, automotiva e autopeças e cons-trução e material de construção demonstraram necessitar de um maior foco em seu processo de ino-vação. Esta mesma tendência foi detectada no quesito gestão de pro-

EnTEndA os prIncIpAIs IndIcAdorEs rEvElAdos pElo EsTudo, como ATI é vIsTA nos dIfErEnTEs sEgmEnTos E Em quAIs TópIcos cAdA sETor sE dIfErEncIou

Laurence Liu, da Deloitte

Inves t imen t o s oper ac iona is

lay_00_analise 8 10/17/08 3:51:58 PM

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�Outubro de 2008

xRaiogramas, no qual houve uma corre-lação com a dimensão do processo de inovação, tanto dos setores mais bem colocados, como daqueles que ficaram abaixo da média. No en-tanto, alguns segmentos, tais como siderurgia, metalurgia e mineração e tecnologia, apesar de uma neces-sidade de desenvolvimento do seu processo de inovação, por terem uma cultura de projetos enraiza-

da em sua operação, apresentaram resultados acima da média no pro-cesso de gestão de programas.

O alinhamento estratégico da área de TI à organização apresen-tou a menor dispersão entre os se-tores. A diferença entre a maior e menor pontuação média foi de 0,6 ponto, ou seja, houve um aumento porcentual de 27% da maior pon-tuação média em relação à menor.

Se por um lado esta constatação revela que não há grandes diver-gências entre a importância estra-tégica do departamento de TI nos diversos setores, por outro, o fato de a pontuação máxima desta di-mensão ser 4,0 (o melhor segmento pontuou 2,8) demonstra que a ne-cessidade de uma atuação mais es-tratégica da área de TI transcende as diferenças inerentes a cada setor.

Investimentos estratégicos

28% 45%

8% 19%27%

73%

Inovação crescImento

produtIvIdade manutençãoe regulatórIo

sustenta retornos acIma da médIa aumento da receIta da base de atIvos

aumenta a margem e a utIlIzação dos atIvos

aumento da receIta da base de atIvos

futurosInvestImentos

atIvosexIstentes

Inves t imen t o s oper ac iona is

valor par a o acIonIsta

lay_00_analise 9 10/20/08 4:24:23 PM

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10 InformationWeek Brasil

A n á l i s e e s p e c i A l

InvestImentos Os resultados do estudo apontam

que as empresas de um modo geral ainda alocam uma parcela significa-tivamente inferior de seus recursos em projetos de cunho estratégico (inovação e crescimento) em rela-ção aos operacionais (manutenção e produtividade). Em média, apenas um quarto do orçamento de TI das empresas pesquisadas é investido em projetos estratégicos. Desta for-ma, o restante tem como destino a operação e os ativos existentes, se-jam sistemas ou infra-estrutura que suportam o negócio.

No comparativo entre os setores, verifica-se a mesma tendência de priorização dos investimentos em projetos de cunho operacional (pro-dutividade e manutenção). O setor com maior porcentual de alocação de recursos em projetos estratégicos foi o de telecomunicações, com 35%. Observa-se, contudo, que um grau maior de investimentos estratégicos, sobretudo de inovação, não garante uma melhor gestão do processo de inovação contínua.

Setores que, em média, utili-zaram de um porcentual maior do orçamento de TI em iniciativas estratégicas, como o automotivo e bens de consumo não-duráveis, ad-mitiram estar abaixo da média na gestão de seu processo de inovação, evidenciando um uso ineficiente dos seus recursos para este fim.

Processo de InovaçãoEm 2008, o estudo as 100+ Ino-

vadoras aponta que grande parte das empresas já entende a impor-tância do processo de inovação: 74% responderam que possuem uma es-tratégia de inovação em TI definida. No entanto, para muitas empresas, inovação ainda não passou formal-mente para o campo prático. O por-centual daquelas que já adotaram políticas e procedimentos para o processo com este fim cai para 46%.

Já o compartilhamento do conhe-cimento de inovação de TI acompa-nha o mesmo porcentual da existên-cia de uma estratégia de inovação de TI na empresa (75%), o que demons-

O aumento da média e a diminuição das notas máximas levaram a uma redução das notas-conceito de 2008 em relação a 2007

A estratégia de inovação de TI da sua empresa está definida?

74%

26%

SIM

não

46% 54%não SIM

Existem políticas e procedimentos de inovação de TI definidos?

Composição dos Investimentos em TI por Setor

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Comércio Atacadista Varejista

Finanças Bancos e Seguradoras

Indústria Bens de Consumo Não Duráveis

Indústria Construção e Material de Construção

Indústria Eletroeletrônicos

Indústria Mecânica Automotiva e Autopeças

Indústria Química Petroquímica e Celulose

Indústria Siderurgia Metalurgia e Mineração

Serviços Comunicações

Serviços Diversos

Serviços Infra-estrutura Transporte e Logística

Serviços Públicos

Serviços Saúde

Serviços Tecnologia

Serviços Telecomunicações

Média Geral

EstratégicoOperacional

:

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lay_00_analise 10 10/20/08 4:25:22 PM

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O mundo está emconstante transformação.E sua empresa podeacompanhar essa mudança.

Experiência e inovação: é isso que a Politec pode agregar ao seu negócio. Com 38 anos de experiência e aproximadamente 100 milhões de horas de serviços prestados, a Politec é uma

empresa brasileira de TI que fornece outsourcing, consultoria e tecnologia para os Estados Unidos, Japão e Argentina. Alinhar pessoas, processos e tecnologias à estratégia de negócios é o segredo para a sua empresa estar sempre à frente nesse dinâmico mundo em transformação.

Politec. Parcerias sólidas, soluções flexíveis.

Page 12: Information Week Brasil - Ed. 208
Page 13: Information Week Brasil - Ed. 208

12 InformationWeek Brasil

A n á l i s e e s p e c i A l

tra que as empresas cientes dos bene-fícios trazidos pela inovação contínua também se valem do compartilha-mento de conhecimentos como um dos principais instrumentos para fo-mentar esta cultura. A adoção de um processo institucionalizado de ino-vação contínua não pressupõe, con-tudo, uma gestão eficaz do mesmo. Quando perguntados da existência de métricas implementadas referen-tes à pesquisa e desenvolvimento de TI, 70% dos respondentes disseram não possuí-las.

Na avaliação do grau de matu-ridade na gestão de programas, de modo geral, as companhias demons-

traram estar um pouco à frente em re-lação ao processo de inovação. Sobre se possuem uma estratégia de gestão de programas, 79% dos respondentes afirmaram que sim.

A principal diferença com re-lação ao processo de inovação reside, contudo, na adoção das políticas em ambas as dimensões. Enquanto pouco mais da meta-de das empresas com estratégia de inovação definida possuía po-líticas relacionadas, quase a to-talidade das organizações (92%) com uma estratégia de gestão de programas detém políticas com a mesma finalidade (73% de 79%).

PaPel da TIAnálogo às demais dimensões

que compõem o questionário, a maioria das organizações de TI pes-quisadas também assumiram um papel mais operacional na definição de sua missão, cultura e valores. Um total de 82% dos respondentes afir-maram ter como missão de sua or-ganização de TI o suporte do negó-cio. Desta forma, entende-se que esta tenha uma característica de parceira estratégica do negócio de modo que atua junto da organização no forne-cimento de soluções que melhorem ou “facilitem” a condução das ativi-dades operacionais. Apenas 9% das

Qual foi o faturamento de sua empresa (em r$) em 2007?

nº real %

de r$101 milhões a r$250 milhões 9 6%

de r$250,1 milhões a r$ 500 milhões 16 10%

de r$500,1 milhões a r$ 750 milhões 20 13%

de r$ 751 milhões a r$ 1 bilhão 21 13%

de r$ 1,1 bilhão a r$ 5 bilhões 68 43%

de r$ 5,1 bilhões a r$ 10 bilhões 8 5%

de r$ 10,1 bilhões a r$ 15 bilhões 6 4%

mais de r$ 15,1 bilhões 11 7%

total 159 100.00%

investimento em ti na sua empresa em 2008: (em milhões de r$)

nº real %

até r$1 milhão 9 6%

mais de r$1 milhão a r$5 milhões 31 20%

mais de r$5 milhões a r$7 milhões 12 8%

mais de r$7 milhões a r$10 milhões 17 11%

mais de r$10 milhões a r$15 milhões 21 13%

mais de r$15 milhões a r$20 milhões 9 6%

mais de r$20 milhões a r$50 milhões 24 15%

mais de r$50 milhões 36 23%

total 159 100.00%

Quais padrões e métricas de desempenho Que sua empresa utiliza atualmente?soma dos percentuais diferentes de 100% em função de respostas múltiplas e das exclusões. nº real %

itil 110 69.20%

iso 9000x 80 50.30%

Balanced scorecard 80 50.30%

coBit 68 42.80%

cmmi (capability maturity model integration 34 21.40%

six sigma 34 21.40%

lean six sigma 24 15.10%

scorecard Qpr (corporate performance management) 19 11.90%

Bam (Business activity monitoring) 15 9.40%

sW-cmm (capability maturity model for software) 13 8.20%

nenhum 11 6.90%

itcG 7 4.40%

p-cmm (people capability maturity model) 4 2.50%

lay_00_analise 12 10/17/08 8:04:06 PM

Page 14: Information Week Brasil - Ed. 208

13Outubro de 2008

empresas inserem a TI em um contexto de liderança do negócio, o que configura o máximo de alinhamento estratégico que um departamento de TI pode obter em relação à organização.

A maioria (76%) das empresas respondeu que o papel dos líderes de negócio em relação a TI é o de priorizar projetos e requisições ou comprar produtos e serviços de TI, por meio dos quais a área suporta o negócio. Em apenas 16% das organizações o líder do negócio partici-pa do planejamento estratégico de TI, o que demonstra que nas demais organizações esta atividade não possui tanta importância a ponto de ser relegada a um gestor departamental.

Com relação às questões que avaliam o grau de estra-tégia na atuação de TI, a tendência da maioria das orga-nizações é ter a área como uma parceira de negócio e não uma líder. Confirmando esta tendência de provedora de soluções, 63% das empresas definiram os processos-cha-ve da sua área de TI como a entrega, o desenvolvimento ou a implementação de soluções, além do planejamento da arquitetura de TI.

Contabilmente, o grau de alinhamento estratégico de TI é ainda inferior. Aproximadamente metade das orga-nizações vê a área de tecnologia da informação como um departamento meramente gerador de despesas ou um centro de custo tal como outras áreas que suportam uma organização, como recursos humanos ou compras.

Curiosamente, e em contradição às demais questões, a maioria das empresas pesquisadas (56%) alegaram um alto alinhamento estratégico da área de TI com a organi-zação com relação ao seu foco em trazer valor ao negócio. A resposta mais alinhada com a tendência de parceiro estratégico observada nas demais questões que direcio-nam o foco da organização de TI para o cliente interno foi selecionada por apenas 22% dos respondentes. iwb

De acordo com a metodologia da Deloitte, o conceito negativo significa que a pontuação da empresa ficou abaixo da média do seu segmento e não, necessariamente, que ela retrocedeu no processo de inovação

56%

8%

11%

22%

3%

50%

16%

28%

0%6%

16%

14%

49%

21%

0%

6%

3%

82%

9%

rte de sistemas

I

s

Relacionamento com clientes, operação e supo

Planejamento da arquitetura de TI, desenvolvimento e implementação de sistemas

Entrega de Soluções, Integração de T

Planejamento estratégico, gestão de modelo de negócio

Nenhuma das anteriores

Qual item representa melhor os processos chave de sua TI?

s

Centro de CustoCentro de InvestimentoCentro de LucroUma combinação dos anterioreNenhuma das anteriores

Qual item representa melhor como a sua organização exerga a TI?

Focar em baixo custo de TIFocar na inovaçãoFocar no cliente internoFocar na liderança para trazer valor ao negócioNenhuma das anteriores

Qual o item que melhor representa o foco de TI em sua empresa?

TI deve servir ao negócio

TI deve fornecer soluções ao negócio

TI deve suportar o negócio

TI deve liderar o negocio

Qual item melhor exprime a missão de TI em sua empresa?

lay_00_analise 13 10/20/08 4:26:51 PM

Page 15: Information Week Brasil - Ed. 208

Untitled-4 14 10/16/08 1:54:13 PM

Page 16: Information Week Brasil - Ed. 208

Untitled-4 15 10/16/08 1:54:28 PM

Page 17: Information Week Brasil - Ed. 208

16 InformationWeek Brasil

R a n k i n ge s p e c i a l

1 Eaton Indústria: eletroeletrônicos 167.56 Jedey Miranda De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

2 Andrade Gutierrez Indústria: construção e material de construção 162.54 Cibele Tessari De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3 Fundação Bradesco Serviços: diversos 159.47 Nivaldo Tadeu Marcusso De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

4 Totvs Serviços: tecnologia 142.86 Weber Canova De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

5 Hospital Sírio-Libanês Serviços: saúde 136.90 Margareth Camargo De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

6 Tecban Serviços: tecnologia 126.41 Lisias Lauretti De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

7 Petrobras Distribuidora Comércio atacadista e varejista 125.94 Nelson Cardoso Mais de R$ 15,1 bilhões

8 Leo Madeiras Comércio atacadista e varejista 123.80 Marcos Dalto Romão Gimenes De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

9 Zilor Indústria: bens de consumo não-duráveis 123.00 Wellington Brigante De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

10 Villares Metals Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração 120.83 José Antonio Furtado De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

11 CCEE Serviços: públicos 113.89 Paulo Vassalo De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

12 Unilever Indústria: bens de consumo não-duráveis 113.48 Gonzalo Esposto De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

13 General Motors Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 112.78 Claudio Martins Mais de R$ 15,1 bilhões

14 Light Serviços: públicos 112.22 Marcelo Carreras De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

15 Henkel Indústria: química, petroquímica e celulose 99.45 Adriana Bianca De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

16 Net Serviços Serviços: comunicações 97.54 Miguel Marioni De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

17 Banco do Brasil Finanças: bancos e seguradoras 93.74 José Luis Salinas Mais de R$ 15,1 bilhões

18 Grendene Indústria: bens de consumo não-duráveis 85.77 Ernani Toso De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

19 Atento Serviços: diversos 83.43 David Cardoso De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

20 Visteon Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 81.08 Carlos Alberto Lemos De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

21 Carbocloro Indústria: química, petroquímica e celulose 79.32 José Carlos Padilha De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

22 Grupo Mabel Indústria: bens de consumo não-duráveis 77.24 José Henrique Cordeiro de Oliveira De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

23 Yara Fertilizantes Indústria: química, petroquímica e celulose 73.98 Luis Janssen De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

24 AGCO Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 71.53 André Corrêa De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

25 Embraco Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 71.23 Raul Moreira De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

26 Ficap Indústria: eletroeletrônicos 71.22 Paulo Cesar Cabral De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

27 JBS Indústria: bens de consumo não-duráveis 67.24 Rogerio D`Alcantara Peres De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

28 Lojas Marabraz Comércio atacadista e varejista 66.96 Clovis Alberto da Silva De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

29 Cooxupe Comércio atacadista e varejista 58.70 Milton Calmazini De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

30 Lojas Renner Comércio atacadista e varejista 58.12 Luiz Agnelo Franciosi De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

31 Pif Paf Indústria: bens de consumo não-duráveis 54.72 Augusto Antonio Carelli Filho De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

32 Alcoa Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração 54.71 Tania Nossa De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

33 Banco Bradesco Finanças: bancos e seguradoras 53.37 Laércio Albino Cezar Mais de R$ 15,1 bilhões

34 Gradiente Indústria: eletroeletrônicos 53.22 Fabio Metta De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

35 Banrisul Finanças: bancos e seguradoras 52.74 Rubens Bordini De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

36 Copagaz Comércio atacadista e varejista 52.43 Reinaldo Gonçalves Melero De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

37 Leroy Merlin Comércio atacadista e varejista 51.48 Anderson Cunha De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

38 Unibanco Finanças: bancos e seguradoras 47.74 Julio Gomes De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

39 Marcopolo Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 47.49 Celso Tonolli De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

40 Rio Grande Energia (RGE) Serviços: públicos 44.31 Luiz Felipe Moraes Lopes De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

41 GRSA Serviços: diversos 41.18 Sérgio Affonso* De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

42 Frigorífico Margen Indústria: bens de consumo não-duráveis 38.38 Marcio Alexandre De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

43 Cia. Bras. De Petróleo Ipiranga Comércio atacadista e varejista 35.66 Plinio Luiz Lehmann de Figueiredo Neto Mais de R$ 15,1 bilhões

44 Brasil Telecom Serviços: telecomunicações 33.94 Dante Nardelli Junior Mais de R$ 15,1 bilhões

45 MRS Logística Serviços: infra-estrutura, transporte e logística 32.89 Decio Tomaz Aquino de Oliveira De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

46 Avon Cosméticos Indústria: bens de consumo não-duráveis 30.72 Andrea Rosanova dos Santos Pereira De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

47 Toyota do Brasil Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 29.94 Percival Maiante De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

48 Cyrela Brazil Reality Indústria: construção e material de construção 29.31 Rogerio Prado Pires De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

49 Duke Energy Serviços: infra-estrutura, transporte e logística 29.11 Osvaldo Clari Redes De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

50 Liquigas Distribuidora Comércio atacadista e varejista 28.88 José Murillo Borges Filho De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

POSIçãO

2008 EMPRESA SEGMENTO / CATEGORIA CONCEITO PRINCIPAL ExECUTIVO(A) DE TI FATURAMENTO

De acordo com a metodologia da Deloitte, o conceito negativo significa que a pontuação da empresa ficou abaixo da média do seu segmento e não, necessariamente, que ela retrocedeu no processo de inovação.O faturamento foi informado pelas empresas.

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Page 18: Information Week Brasil - Ed. 208

17Outubro de 2008

1 Eaton Indústria: eletroeletrônicos 167.56 Jedey Miranda De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

2 Andrade Gutierrez Indústria: construção e material de construção 162.54 Cibele Tessari De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3 Fundação Bradesco Serviços: diversos 159.47 Nivaldo Tadeu Marcusso De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

4 Totvs Serviços: tecnologia 142.86 Weber Canova De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

5 Hospital Sírio-Libanês Serviços: saúde 136.90 Margareth Camargo De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

6 Tecban Serviços: tecnologia 126.41 Lisias Lauretti De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

7 Petrobras Distribuidora Comércio atacadista e varejista 125.94 Nelson Cardoso Mais de R$ 15,1 bilhões

8 Leo Madeiras Comércio atacadista e varejista 123.80 Marcos Dalto Romão Gimenes De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

9 Zilor Indústria: bens de consumo não-duráveis 123.00 Wellington Brigante De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

10 Villares Metals Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração 120.83 José Antonio Furtado De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

11 CCEE Serviços: públicos 113.89 Paulo Vassalo De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

12 Unilever Indústria: bens de consumo não-duráveis 113.48 Gonzalo Esposto De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

13 General Motors Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 112.78 Claudio Martins Mais de R$ 15,1 bilhões

14 Light Serviços: públicos 112.22 Marcelo Carreras De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

15 Henkel Indústria: química, petroquímica e celulose 99.45 Adriana Bianca De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

16 Net Serviços Serviços: comunicações 97.54 Miguel Marioni De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

17 Banco do Brasil Finanças: bancos e seguradoras 93.74 José Luis Salinas Mais de R$ 15,1 bilhões

18 Grendene Indústria: bens de consumo não-duráveis 85.77 Ernani Toso De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

19 Atento Serviços: diversos 83.43 David Cardoso De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

20 Visteon Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 81.08 Carlos Alberto Lemos De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

21 Carbocloro Indústria: química, petroquímica e celulose 79.32 José Carlos Padilha De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

22 Cipa Industrial Indústria: bens de consumo não-duráveis 77.24 José Henrique Cordeiro de Oliveira De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

23 Yara Fertilizantes Indústria: química, petroquímica e celulose 73.98 Luis Janssen De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

24 AGCO Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 71.53 André Corrêa De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

25 Embraco Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 71.23 Raul Moreira De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

26 Ficap Indústria: eletroeletrônicos 71.22 Paulo Cesar Cabral De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

27 JBS Indústria: bens de consumo não-duráveis 67.24 Rogerio D`Alcantara Peres De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

28 Lojas Marabraz Comércio atacadista e varejista 66.96 Clovis Alberto da Silva De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

29 Cooxupe Comércio atacadista e varejista 58.70 Milton Calmazini De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

30 Lojas Renner Comércio atacadista e varejista 58.12 Luiz Agnelo Franciosi De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

31 Pif Paf Indústria: bens de consumo não-duráveis 54.72 Augusto Antonio Carelli Filho De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

32 Alcoa Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração 54.71 Tania Nossa De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

33 Banco Bradesco Finanças: bancos e seguradoras 53.37 Laércio Albino Cezar Mais de R$ 15,1 bilhões

34 Gradiente Indústria: eletroeletrônicos 53.22 Fabio Metta De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

35 Banrisul Finanças: bancos e seguradoras 52.74 Rubens Bordini De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

36 Copagaz Comércio atacadista e varejista 52.43 Reinaldo Gonçalves Melero De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

37 Leroy Merlin Comércio atacadista e varejista 51.48 Anderson Cunha De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

38 Unibanco Finanças: bancos e seguradoras 47.74 Julio Gomes De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

39 Marcopolo Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 47.49 Celso Tonolli De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

40 Rio Grande Energia (RGE) Serviços: públicos 44.31 Luiz Felipe Moraes Lopes De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

41 GRSA Serviços: diversos 41.18 Sérgio Affonso* De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

42 Frigorífico Margen Indústria: bens de consumo não-duráveis 38.38 Marcio Alexandre De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

43 Cia. Bras. De Petróleo Ipiranga Comércio atacadista e varejista 35.66 Plinio Luiz Lehmann de Figueiredo Neto Mais de R$ 15,1 bilhões

44 Brasil Telecom Serviços: telecomunicações 33.94 Dante Nardelli Junior Mais de R$ 15,1 bilhões

45 MRS Logística Serviços: infra-estrutura, transporte e logística 32.89 Decio Tomaz Aquino de Oliveira De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

46 Avon Cosméticos Indústria: bens de consumo não-duráveis 30.72 Andrea Rosanova dos Santos Pereira De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

47 Toyota do Brasil Indústria: mecânica, automotiva e autopeças 29.94 Percival Maiante De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

48 Cyrela Brazil Reality Indústria: construção e material de construção 29.31 Rogerio Prado Pires De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

49 Duke Energy Serviços: infra-estrutura, transporte e logística 29.11 Osvaldo Clari Redes De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

50 Liquigas Distribuidora Comércio atacadista e varejista 28.88 José Murillo Borges Filho De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

51 Fosfertil Indústria: química, petroquímica e celulose 28.76 Daniel Martins Vaz De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

52 Cebrace Indústria: construção e material de construção 28.55 Gilberto Zanlorenzi De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

53 Samarco Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração 28.22 Marcelo Siffert Torres De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

54 Grupo Positivo Serviços: diversos 27.50 José Carlos Roccon Filho De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

55 Allianz Seguros Finanças: bancos e seguradoras 27.28 Emilio Vian Vieira De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

56 Grupo Nordeste Serviços: infra-estrutura, transporte e logística 26.00 André Navarrete De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

57 Editora Abril Serviços: comunicações 25.35 Max Aniz Thomaz De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

58 Souza Cruz Indústria: bens de consumo não-duráveis 25.19 Gerson Schoenfelder De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

59 Redecard Finanças: bancos e seguradoras 22.74 Alessandro Raposo De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

60 Armazens Martins Comércio atacadista e varejista 22.64 Flavio Lucio Borges Martins da Silva De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

61 Rede Globo de Televisão Serviços: comunicações 20.28 Antonio Peixoto Florido De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

62 Bovespa Finanças: bancos e seguradoras 19.74 Luiz Gonzaga de Oliveira Simões De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

63 Cenibra Indústria: química, petroquímica e celulose 19.18 Osvaldo Magalhães de Andrade De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

64 Comgas Serviços: infra-estrutura, transporte e logística 17.67 Roberto Newton Carneiro De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

65 Spaipa Indústria: bens de consumo não-duráveis 16.00 Claudio Antonio Fontes De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

66 Embratel Serviços: telecomunicações 15.32 Antonio Vega Sandoval De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

67 Unimed-BH Serviços: saúde 15.12 Enio Pagani De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

68 Weg Indústria: eletroeletrônicos 14.89 Wandair José Garcia De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

69 Indiana Seguros Finanças: bancos e seguradoras 13.74 Reinaldo D`Errico De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

70 Caixa Econômica Federal Finanças: bancos e seguradoras 12.10 Clarice Coppetti Mais de R$ 15,1 bilhões

71 Pernambucanas Comércio atacadista e varejista 11.15 Olimpio de Almeida Costa De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

72 Norsa Refrigerantes Indústria: bens de consumo não-duráveis 10.72 Elias Holanda Maia De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

73 Claro Serviços: telecomunicações 8.93 Ricardo Santoro De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

74 FMC Agricultural Indústria: química, petroquímica e celulose 6.88 André Campos De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

75 Visanet Finanças: bancos e seguradoras 6.28 Luiz Eduardo Ritzmann De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

76 Elevadores Atlas-Schindler Indústria: construção e material de construção 6.01 Helio Gussiardi De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

77 V&M do Brasil Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração 5.82 Deciomar José Magalhães De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

78 Cargill Indústria: bens de consumo não-duráveis 5.48 José Antonio Parolin De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

79 Usina Coruripe Indústria: bens de consumo não-duráveis 5.24 Petrucio Barros De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

80 PST Indústria: eletroeletrônicos 4.22 Paulo Sérgio Gouvea De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

81 Bertin Indústria: bens de consumo não-duráveis 3.00 João Pilla De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

82 Rodobens Serviços: diversos 1.61 João Batista Araújo De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

83 Prodesp Serviços: públicos 0.97 Leão Roberto Machado de Carvalho De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

84 M. Dias Branco Indústria: bens de consumo não-duráveis 0.19 Haroldo Menezes De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

85 Suzano Papel e Celulose Indústria: química, petroquímica e celulose -0.69 José Carlos Costa De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

86 Grupo Fernandes Vieira Serviços: saúde -2.06 Amaury Gomes Tavares Junior De R$ 101 milhões a R$250 milhões

87 Sew Eurodrive Indústria: mecânica, automotiva e autopeças -5.80 Carla Macedo Ivanauskas De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

88 Liberty Seguros Finanças: bancos e seguradoras -7.72 Paulo Renato Fabiano Franco De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

89 Votorantim Metais Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração -8.37 Marcelo de Matheus De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

90 Gol Transportes Aéreos Serviços: infra-estrutura, transporte e logística -9.11 Wilson Maciel Ramos De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

91 Itaú Seguros Finanças: bancos e seguradoras -9.17 Osmar Marchini De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

92 Diagnósticos da América Serviços: saúde -9.46 João Ricardo Mendes De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

93 Ericsson Telecomunicações Serviços: telecomunicações -11.34 Ana Cláudia Martins De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

94 CTBC Telecom Serviços: telecomunicações -11.62 José Antonio Fechio** De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

95 CGTEE Serviços: públicos -12.78 Zoares Mar Mathias De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

96 Sandoz Indústria: bens de consumo não-duráveis -14.76 Maurício Lima N/D

97 Chesf Serviços: públicos -15.28 Sandra Camelo dos Santos De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

98 Ipiranga Comercial Química Comércio atacadista, varejista e exterior -15.48 Maria Cristina Matere De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

99 Banco ABN Amro Real Finanças: bancos e seguradoras -15.99 Sérgio Constantini De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

100 Prosegur Serviços: infra-estrutura, transporte e logística -18.11 José Soares Lara De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

POSIçãO

2008 EMPRESA SEGMENTO / CATEGORIA CONCEITO PRINCIPAL ExECUTIVO(A) DE TI FATURAMENTOPOSIçãO

2008 EMPRESA SEGMENTO / CATEGORIA CONCEITO PRINCIPAL ExECUTIVO(A) DE TI FATURAMENTO

*Substituiu Albino Faustino Júnior em setembro/2008** Jean Carlos Borges substituiu Fechio em outubro/2008N/D: não declarado

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18 InformationWeek Brasil

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Há uma mudança no foco da atuação da área de TI dentro da Eaton, campeã geral de As 100+

Inovadoras. Mais global e parceiro do negócio, o departamento deixa de atuar como provedor de serviço a ponto, inclusive, de a TI começar a ser embarcada de alguma forma nos produtos da companhia. A metodologia do desenvolvimento de produtos já é a mesma que a uti-lizada nos projetos de tecnologia e a inovação ganhou força, com a criação de um time de TI dedicado ao tema. “A inovação faz parte do

crescimento e desenvolvimento da Eaton, porque, se ela não estiver no DNA, a empresa não terá longevi-dade”, esclarece Jedey Miranda, di-retor-global da recém-criada área de comunicações unificadas (UC, na sigla em inglês) e colaboração e também CIO para América Latina.

Aos 47 anos, Miranda trabalha no mercado de tecnologia da infor-mação e telecomunicações desde 1982 e, na Eaton, viu sua carreira des-lanchar na mesma proporção que a TI ganhou força e importância. Em meados de 2007, o executivo mudou-

se para Cleveland (EUA), onde fica a matriz, para de lá dar continuida-de às iniciativas que vinha fazendo regionalmente. “Estamos bastante próximos do negócio e somos uma corporação globalizada. Eu diria que, numa escala de 0 a 100, estamos a 60%. Ainda tem muito para fazer e várias oportunidades para melho-rar. Dentro dos 40% restantes, preci-samos evoluir em processos. Hoje, os principais estão mapeados e em vias de implementação em toda a compa-nhia”, conta Miranda, que, por acu-mular cargos, se reporta ao ao CTO,

Miranda, da Eaton: “Se a inovação não estiver no DNA, a empresa não terá longevidade”

AtuAndo mundIAlmente e com 50 mIl usuárIos de tI, eAton InvestIu em ferrAmentAs de comunIcAção IP e colAborAção, Além de crIAr umA áreA PArA estudAr tecnologIAs dIsruPtIvAs

Roberta Prescott

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lugar

19Outubro de 2008

Distâncias reduzidas ao CIO mundial, ao vice-presidente de negócios da América Latina e ao VP de infra-estrutura.

Em sua mais nova empreitada, o executivo vai comandar um time internacional responsável pelos pro-jetos de UC, com pessoas alocadas nos países que a Eaton tem mais pre-sença, além de 25 funcionários nos EUA. Ele chefia ainda a equipe base-ada no Brasil, México e países do Ca-ribe. Mas, em cada um destes locais, o brasileiro conta com um líder que centraliza as operações.

Dentro da iniciativa de comuni-cações unificadas, a implementação do Avaya Speech Access – software para reconhecimento de voz com, entre outras, a função de ler e res-ponder e-mails e colocar compro-missos no calendário – está integra-do às ferramentas de escritório com o objetivo de prover mobilidade e aumentar a produtividade dos fun-cionários. “Há um grande projeto global de telefonia IP, no qual esta-mos unindo as plataformas da Mi-crosoft e da Avaya. No ano passado era piloto, mas agora é realidade.”

ComuniCação efiCiente

A convergência dos aplicativos, explica o diretor, faz com que o uso de voz deixe de funcionar apenas para discagem e tenha uma atuação mais ampla, por isto a necessidade da integração com outros sistemas e de uma infra-estrutura sólida. Esta unificação visa a facilitar a comunicação entre os funcionários da multinacional. Com engenhei-

ros espalhados ao redor do globo, ferramentas de colaboração – como o SharePoint (da Microsoft) e men-sagens instantâneas associadas ao softphone IP – aceleram o ciclo de desenvolvimento de produtos.

Já implementado e usado por diversas áreas da companhia, o SharePoint permite o compartilha-mento do conhecimento. “Qual-quer um pode entrar, por exemplo, na comunidade da Eaton business center para tirar dúvidas e dividir o que sabe. Os usuários têm o di-reito de inserir conhecimento e há especialistas para os diferentes ní-veis, responsáveis pela validação.”

Para driblar a dispersão da com-panhia nos diversos países, o projeto de service desk batizado de “Follow the Sun” e regido sob os princípios de Itil organizou o atendimento dos chamados por fuso horário. Assim, a solução de problemas ou dúvidas pode ocorrer desde qualquer parte do mundo: resolve aquele especia-lista que pegar o ticket primeiro. “Isto acelera muito o processo. A Eaton é global, então, temos de pen-sar em soluções que se enquadrem ao mundo todo”, justifica Miranda. São cerca de 50 mil usuários de TI.

Todas as mudanças na área de tecnologia decorrem do planeja-mento estratégico da multinacio-nal, que reconheceu a importância dos investimentos em inovação para promover a transformação da TI. “Dedicamos uma área exclusi-vamente para isto embaixo do CIO global da Eaton, responsável por trazer crescimento para a compa-

nhia por meio da inovação”, deta-lha Miranda. O objetivo é avaliar de forma sistemática as tecnologias que podem promover rupturas na Eaton e como elas se encaixariam na arquitetura de TI da empresa.

No monitoramento do mercado são analisadas cerca de 120 novas tecnologias ao ano. A avaliação in-clui o levantamento das vantagens e do tipo de quebra de paradigmas que poderiam trazer. Destas, ficam de 15 a 20 para a avaliação da ma-turidade, quando passam para a fase final apenas três ou quatro. “É um processo bastante criterioso”, salienta o diretor.

Neste ano, a Eaton mudou de categoria, passando de indústria mecânica, automotiva e de auto-peças para indústria de eletroe-letrônicos. A troca, explica Jedey Miranda, deveu-se às recentes aquisições. Tradicionalmente, a Eaton atua em quatro verticais, que mantinham uma participa-ção equilibrada no faturamento (transmissões, elétrica, automotiva e produtos hidráulicos), mas duas grandes compras da multinacional fez com que as receitas oriundas da perte elétrica respondessem por 50% da companhia.

TI está cada vez mais embarcada nos produtos da companhia

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Quem esteve no departamento de tecnologia da Andrade Gutier-rez no ano passado e entra nele hoje pode notar a mudança no cli-ma do local. No espaço reservado à área, no terceiro andar da sede na zona sul da capital paulista, respira-se muito menos o ar dos bits e bytes e bem mais o da estra-tégia de negócios.

Orgulhosa pela conduta de tal manobra, a gerente de TI, Cibele Tessari, explica que, além do maior reconhecimento por parte da área

de engenharia – que agora procura envolver seu departamento desde a concepção de uma proposta até a implantação de um canteiro – mu-dou também a visão da equipe que trabalha com tecnologia. “A pos-tura não é só de um técnico, tem de ter jogo de cintura, fazer um plano de ação, abordar as pessoas corretas. Isso tanto com quem está nas obras quanto para a equipe da sede”, comenta Cibele.

No momento, a Andrade, se-gundo lugar no ranking geral e bi-

campeã da indústria de construção e material de construção, executa doze obras na América Latina e também em Portugal e na África. Em cada uma, trabalha uma pessoa da área de TI, que se somam aos 35 profissionais internos.

Semanalmente, Cibele visita os canteiros e, mensalmente, partici-pa de uma reunião geral com su-perintendentes e gerentes. Nestes encontros, ela mostra indicadores de disponibilidade de sistemas, número de chamados de suporte,

Com foCo em governança e proCessos, andrade gutierrez Consagra-se biCampeã em sua Categoria

Gustavo Brigatto

Cibele, da Andrade Gutierrez: “A engenharia nos chama mais e somos recebidos de forma diferente nas obras”

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capacidade dos ambientes, entre outros. “Hoje, TI está com crédito maior na empresa. A engenharia nos chama mais e somos recebi-dos de forma diferente nas obras, porque não vamos bater papo, mas mostrar como está o ambiente e fa-lar da governança da TI.”

Entre os indicadores que têm auxiliado nesta mudança estão a entrega mais rápida de projetos e a própria disponibilidade dos siste-mas, que passou de 97% para 99,1%. O próximo passo, de acordo com Cibele, é colocar no contrato com fornecedores os períodos em que a indisponibilidade não pode acon-tecer, como no fechamento do mês. “Isto já ocorre nos Estados Unidos, mas no Brasil não. Ninguém quer assumir os riscos do negócio.”

Outro passo almejado por Cibele é a terceirização de estações de traba-lho, agora que ela conta com um in-ventário completo dos equipamen-tos na empresa, realizado durante o processo de implantação do projeto de service desk – desenvolvido e realizado internamente, sem gastos extras para a Andrade Gutierrez.

ValorizaçãoNa avaliação de Cibele, a TI

vem ganhando força dentro da empresa, em parte como conse-qüência dos resultados mostrados e também devido à nova divisão da companhia por verticais de

negócio. “Fica mais fácil trabalhar assim. Você negocia hardware e software, padroniza a utilização dos meios de comunicação e o ar-mazenamento com cada área, pois elas têm necessidades diferentes”, explica a gerente de TI.

Com a reorganização, entretan-to, a pressão por corte de custos fi-cou mais forte. Mas o que poderia ser uma barreira acabou se conver-tendo em uma arma para a execu-ção de novos projetos. “A redução só dá para acontecer em telecomu-nicações, armazenamento e proces-samento [servidores e storage] e pa-dronização de máquinas”, justifica.

Com isso em mente, um novo contrato de links de telecom foi fe-chado reduzindo em 30% os custos anuais da companhia e ampliando a cobertura. “Agora, vamos rees-truturar a telefonia fixa, depois a móvel e avaliar a videoconferência para reduzir custos com viagens.”

Na parte de servidores e sto-rage, a adoção de processos e de uma ferramenta para gerenciar o que está armazenado e o backup têm como objetivo conscientizar os usuários sobre o uso dos recur-sos e reduzir a taxa de crescimento do espaço disponível em disco. “A idéia é começar a cobrar por tudo. As pessoas têm de saber quanto custa para valorizarem.”

Para 2009, figuram na lista de Cibele a terceirização do ambiente

de impressão e a continuidade do projeto de mobilidade nas obras – que entrou em teste somente agora por conta do processo de planejamento orçamentário da Andrade Gutierrez.

As mudanças no ambiente de TI refletirão diretamente na re-muneração da equipe de Cibele. A partir do ano que vem, o bônus da área estará atrelado ao cumpri-mento dos projetos desenvolvidos, já que os sistemas estão ligados ao BSC da companhia, permitindo avaliar sua evolução física (o que foi feito) e financeira (quanto di-nheiro foi gasto).

Com todo o trabalho que tem desenvolvido de arrumar a casa e mostrar o valor da TI, Cibele tem um objetivo desenhado. “A meta é virar uma diretoria”, sinaliza. Atu-almente, seu departamento está dentro da recém-criada diretoria geral de gestão (DGG), que reúne todo o back office da Andrade, ex-ceto suprimentos.

Um ponto forte para que isto aconteça, na opinião dela, é o fato de no conselho da empresa tam-bém sentarem pessoas ligadas à área de TI e telecom – além do próprio Sérgio Andrade, presi-dente da empreiteira. Se tudo cor-rer como planeja, nas próximas edições de as 100+ inovadoras

em Ti ela se inscreverá ocupando um cargo acima.

Mudança na postura da equipe de TI: agora não basta ser apenas técnico

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A TI que educaS

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A escolaridade da população brasileira vem aumentando signifi-cativamente, mas ainda falta muito para que seja um problema resolvi-do no País. Os dados do IBGE mos-tram, por exemplo, que a parcela de pessoas de 15 a 64 anos com no má-ximo quatro anos de estudo caiu de 37,9% para 33,6% entre 2002 e 2005, enquanto que a proporção daqueles que completaram o ensino médio ou superior subiu de 35,5% para 40,8% no mesmo período.

No entanto, este aumento da escolaridade ainda não garante re-sultados positivos em termos de analfabetismo funcional: em 2007, ele ainda chegava a 32% da popula-ção. E, mesmo tendo apresentado o

maior avanço no Índice de Oportu-nidades Humanas (IOH) do Banco Mundial entre 1995 e 2005, o Brasil está abaixo da média da Améri-ca Latina na oferta de educação às crianças, por exemplo.

“Há uma demanda muito for-te por educação de qualidade. Só nas escolas da Fundação Bradesco existe uma fila de 300 mil pessoas querendo estudar”, relata Nivaldo Marcusso, diretor de tecnologia e inovação da entidade mantida pelo Banco Bradesco, que atua nos níveis fundamental e médio, incluindo as modalidades técnico e escolarização de jovens e adultos.

Instrumento fundamental, a TI proporcionou um salto no número

de pessoas atendidas pela Fundação desde que ela adotou o e-learning. Além dos 110 mil alunos que fre-qüentam as 40 escolas da Fundação, outros 300 mil acessam os conteúdos do portal escolavirtual.org.br e há uma centena de centros de inclusão digital mantidos em parceria com diversas entidades, que oferecem acesso à tecnologia à população ca-rente. “Quando trazemos inovação, ela tem de apresentar resultados. No curto prazo, precisa melhorar os processos da Fundação. No médio e longo, visa à criação de um modelo de negócio, como foi o e-learning.”

Por conta dessa visão, a Funda-ção conquistou pela segunda vez o primeiro lugar na categoria de servi-

Marcusso, da Fundação Bradesco: a escola será um ambiente de mobilidade e de colaboração

Fundação Bradesco consolida metodologia de inovação, investe em processos e parcerias e, assim, melhora sua posição no estudo

Gustavo Brigatto

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25Outubro de 2008

A TI que educaços diversos de As 100+ Inovadoras

e, nesta edição, entrou na lista dos dez primeiros classificados.

Neste intervalo, afirma Marcus-so, houve uma consolidação no pro-cesso de inovação dentro da Funda-ção, com a criação de um white book, onde estão definidas todas as etapas para a avaliação de uma tecnologia, desde a sua prospecção até a imple-mentação do piloto, independente de sua aplicação no curto prazo ou não. “Isso nos ajuda a gerar cases, com o objetivo de melhorar os resultados e atingir as metas estabelecidas. Tam-bém queremos gerar relatórios, para registrar os resultados no intuito de disseminar o conhecimento gerado no Bradesco Instituto de Tecnologia (BIT)”, explica o CIO.

Tudo documenTAdoPara elaborar o “manual de ino-

vação”, foi composto um comitê en-volvendo as áreas pedagógica e de tecnologia e a diretoria da Funda-ção Bradesco. O processo teve início no fim de 2007 e a primeira versão (1.0) foi disponibilizada em junho deste ano. Em setembro, entrou no ar a 2.0. “A inovação não pode ser muito diferente da operação. Por

isso, a atualização da versão con-templou um detalhamento maior nas etapas do processo e suas mé-tricas e controles”, expõe Marcusso. O desempenho das atividades da TI da Fundação Bradesco é acompa-nhado por indicadores de balanced scorecard (BSC). Quando o proces-so estiver totalmente implementa-do, em 2009, o objetivo é gerar entre seis e oito relatórios por ano.

Outro ponto trabalhado entre 2007 e 2008 foi a implantação de es-critórios de projetos, de processos e de estratégia, este último dividido em gestão do conhecimento e inteli-gência competitiva. “Minhas metas vão até 2012, mas, no curto prazo, preciso aperfeiçoar os processos, me-lhorar meus transacionais, montar meu dashboard e extrair as informa-ções por meio da nossa ferramenta de BI.” Para este processo, está sendo buscada no mercado uma ferramen-ta de BPM e ainda a certificação de profissionais em Itil 3.0.

Enquanto ajusta seus processos, a Fundação consolida o uso de fer-ramentas de colaboração (como blog e wiki), conferência IP, roll out da nova versão de seu portal interno (educacao.org.br) e está expandindo suas parcerias com países que se aprofundam no uso da tecnologia na educação – são mais de 15 hoje.

Entre eles está a Coréia, de onde veio a idéia de um projeto de uso de iluminação LED para salas de aula. “Isto ofereceria uma economia de 60% no consumo de energia. Com 540 salas de aula, isto represen-ta um impacto razoável”, analisa.

Também se pode usar a tecnologia para melhorar o aprendizado – se-gundo estudos coreanos, determi-nadas cores auxiliam o processo em determinados conteúdos.

Os planos de Nivaldo Marcusso vislumbram ainda o teste de RFID para controle dos alunos. Nas con-tas do diretor, poderia haver uma redução de até 30% no trabalho da secretaria da escola, por não preci-sar de um back office de acompa-nhamento do aluno. A informação seria em tempo real e online.

O projeto piloto está em curso com a IBM e a Intel, com previsão de lançamento da prova de con-ceito a partir de outubro. “Vemos a escola, daqui pra frente, como um ambiente de mobilidade e de colaboração, que você aprende em qualquer lugar. Para isto, temos de saber onde está o aluno.” A meta da Fundação é se transformar em um grande hub multiplicador das melhores práticas em educação não apenas do ponto de vista pedagógi-co, como também da tecnologia.

Em 2009, os objetivos incluem levar para as escolas públicas de todo o País o que é desenvolvido no Bradesco Instituto de Tecnolo-gia. “Mas esse não é um movimen-to só da Fundação, precisamos de uma rede de colaboração e de parcerias com empresas e prefei-turas”, finaliza. Desta forma, a TI está servindo de munição para as palavras do líder sul-africano Nel-son Mandela: a educação é a arma mais poderosa que você pode usar para mudar o mundo.

Fundação elaborou um manual de inovação com o envolvimento das áreas pedagógica e de tecnologia, além da diretoria

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CRM de idéiasR

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Por ser uma empresa brasileira de tecnologia – detentora de 40% do mercado local de ERPs, após a aquisição da concorrente Datasul –, mas com perspectivas de forta-lecer sua atuação internacional, a inovação sempre apareceu como um requisito básico para o con-tínuo desenvolvimento da Totvs. “Por que um cliente que está na base vê a necessidade de mudar? Porque a ferramenta ficou pra

trás, não evoluiu”, pondera o vice-presidente de tecnologia e inova-ção, Weber Canova. Neste sentido, quanto mais a companhia apre-sentar novidades e funcionalida-des, mais atrairá novos clientes e terá a fidelidade dos atuais.

Por esta razão, estruturar um processo de inovação tornou-se fun-damental. Há cerca de 1,5 ano, o lan-çamento do programa e do portal i9 (www.i9.totvs.com.br) marcou o que

pode-se chamar de profissionaliza-ção da gestão da inovação dentro da companhia. “Antes procurávamos ouvir as idéias por meio de partici-pações por e-mail, com a criação de comitês pedindo idéias para pro-postas específicas. Mas era disperso e sem memória”, pontua Canova. Com o portal i9, a Totvs, campeã na categoria serviços de tecnologia e quarta colocada no geral, criou uma espécie de CRM de idéias.

Programa e Portal desenvolvidos Pela totvs formalizam o Processo de inovação dentro do gruPo e incentivam a ParticiPação dos colaboradores

Gustavo Brigatto

Canova, da Totvs: a cada bimestre cerca de 130 contribuições permanecem ativas no portal

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Por meio da ferramenta online, as contribuições são enviadas e dis-cutidas pelos colaboradores até ga-nharem maturidade suficiente para virarem um projeto. Quando atin-gem este estágio, são selecionadas pelo moderador responsável pelo tema – alguém com conhecimento técnico sobre o assunto e que tem condições para julgar quais propos-tas são viáveis e quais não são – e levadas para discussão em um co-mitê que conta com a participação de Canova e do presidente do gru-po Totvs, Laércio Cosentino.

Se a viabilidade for confirmada, a idéia é formalizada em um projeto. “Com o sistema, quisemos aproxi-mar as pessoas, permitir que o nosso time que está em Manaus, por exem-plo, tenha a mesma oportunidade que o de São Paulo para dar boas idéias”, comemora Canova.

A cada bimestre – período de um ciclo do i9 – uma média de 130 contribuições permanece ativa no portal, sendo cerca de 40 novas, que não estavam no ciclo anterior. Elas abrangem desde questões do dia-a-dia interno da empresa até novas formas de relaciona-mento com os clientes do grupo. “Nas rodadas de aprovação, existe

uma premiação, que pode variar de aparecer na revista da Totvs a uma bonificação em dinheiro. Isto depende de acordo com o tama-nho do projeto”, conta.

DeDicação à pesquisaEnquanto os nove mil colabo-

radores do grupo – chamados de participantes – são estimulados a pensar diferentes formas para a companhia atuar, a área de tecno-logia da informação segue estudan-do o que virá no futuro. “Estamos passando por um movimento no qual provavelmente de 20% a 30% das equipes de cada produto serão transferidas para se dedicar apenas à pesquisa e à inovação.”

O modelo substituirá o atual, no qual os profissionais dedicam até um terço do seu tempo pesquisan-do e preparando novas funções e aplicações para os sistemas da To-tvs. Só na equipe do Microsiga Pro-theus, por exemplo, trabalham hoje algo em torno de 400 profissionais. No Logocenter, são outros 150.

Um fruto do trabalho de pesqui-sa, o Totvs Notes Integration (TNI), permite a integração dos produtos da empresa (hoje nona maior no mercado mundial de ERP) com o Notes e o Symphony, da IBM, um projeto desenvolvido pelo time téc-nico da empresa com uma visão de médio prazo, sem a perspectiva de retorno imediato para a companhia.

De acordo com Canova, a troca de experiências e a interação com os grandes players – como a própria IBM, mas também Sun e Microsoft

– ajudam-nos a desenvolver seus produtos e representa um movi-mento importante para estimular a inovação dentro do grupo. “Quan-do a funcionalidade estiver dispo-nível, nós já saberemos utilizá-la”, explica o executivo. O próximo passo é um trabalho junto à IBM de usabilidade para portadores de ne-cessidades especiais (PNE). “Quan-do você se prepara para esse tipo de usabilidade todos podem ganhar, não necessariamente apenas um só grupo de pessoas”, completa.

Canova cita a possibilidade de se usar comandos de voz de forma precisa, sem necessidade de um software específico para treina-mento. “Eu talvez tenha de mudar as soluções para, ao invés de es-tar orientado ao mouse e ter toda uma seqüência de trabalho, usar o comando de voz, que é comple-tamente diferente. Então, talvez, para isto, eu tenha de dar um pas-so para trás, desmontar a aplicação e remontar em um outro modelo.”

Entre os desafios no radar da equipe de Canova, estão a evolução da velocidade de conexão à internet e as mudanças na forma de se re-lacionar com os clientes, por meio de plataformas como o Totvs Up, e o desenvolvimento do T-business – negócios realizados por meio da TV digital, de cujo desenvolvimen-to a Totvs participa com a TQTVD. Além disto, existe o processo de in-tegração com a Datasul, que passa por discussão e aprendizado muito grandes e que levará a uma nova Totvs quando finalizado.

Reestruturação na equipe de TI dará mais ênfase à busca pela inovação

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A serviço do paciente

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No início de abril deste ano, o de-partamento de TI do Sírio-Libanês foi uma das peças-chave para o hospital realizar a primeira cirurgia robótica do Brasil. A preparação do ambiente para receber a novidade – que sem a tecnologia não existiria – incluiu des-de a infra-estrutura, como cabeamen-

to para garantir o sistema de informa-ção, até a instalação de equipamentos junto com a engenharia clínica, manu-tenção e engenharia elétrica. Assim, a sala inteligente ficou adaptada para o médico ter acesso fácil a qualquer informação do paciente, como pron-tuário, cadastro, histórico, exames de

imagem em alta resolução e laudos. Mas nada ocorreu da noite para o dia. “Tudo resulta de um trabalho voltado para a infra-estrutura de TI, que co-meçou há um ano e meio”, explica a superintendente de TI, Margareth de Ortiz Camargo – ou Maggie, como prefere ser chamada.

Margareth, do Hospital Sírio-Libanês: computador instalado ao lado do leito elimina o formulário de papel

Dois projetos – sala inteligente para cirurgia robótica e um micro por leito – garantiram ao Hospital sírio-libanês a quinta colocação

Roberta Prescott

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31Outubro de 2008

A serviço do paciente

A modernização da TI teve início com a mudança de administração do hospital há três anos. “O então pre-sidente Maurício Ceschin sabia da importância em dar um salto tecno-lógico. Não haveria outro caminho a não ser reestruturar tudo”, conta Maggie. O ano de 2006 foi de prepa-ração e desenho do projeto, com a es-colha do ERP voltado para saúde (do fornecedor Tasy Wheb) e a criação do projeto de infra-estrutura.

Já em 2007, foi a execução do projeto, a parte de infra-estrutura e do data center. Neste ano, o marco será colocar em prática o lado “as-sistencial” da tecnologia – ou seja, tudo que é feito para o paciente, como por exemplo, um sistema para a prescrição e a administração eletrônica de medicamentos.

E é desta seara que surge outra inovação da TI. Depois de analisar (e adotar) diversos modelos visando à mobilidade da enfermagem, a supe-rintendente chegou à conclusão de que a tecnologia não poderia inter-ferir na natureza do trabalho da área usuária. “Testamos PDA, tablet PC e notebook, mas nada deu o resultado esperado, porque não é a vocação da enfermagem”.

O cenário mudou quando Ma-ggie propôs apenas a mudança do papel e da caneta para a digitação das informações do paciente em um computador, instalado ao lado do leito dentro do quarto. “Tiramos a obrigatoriedade dos profissionais se preocuparem em carregar a para-fernália eletrônica”, conta satisfeita. A novidade substitui o retrabalho

de inserir no sistema as informa-ções preenchidas anteriormente a mão nos formulários de papel. Atu-almente, 4% dos leitos contam com a praticidade, mas até março de 2009 serão todos os 300.

Integração totalA iniciativa partiu da TI e tomou

forma quando Maggie visitou, du-rante suas férias, um hospital nos Estados Unidos que possuía um micro por leito. Depois de idealizar o projeto junto com sua equipe, ela o apresentou ao comitê executivo do hospital, que reúne todos os su-perintendentes e diretores. Este, in-clusive, é o caminho a ser percorrido por qualquer proposta. Em TI, os projetos, os cases e as idéias ficam armazenados em uma biblioteca digital, que tem tudo organizado e documentado para consulta.

O time de TI, de cerca de 30 pes-soas, se reúne mensalmente para de-bater as tendências de mercado e de tecnologia, o andamento dos proje-tos (neste ano, eles somam 150), tro-car informações sobre as iniciativas do departamento e levantar como elas se integram, além de propor so-luções para problemas enfrentados pelo hospital e, principalmente, an-tecipar as necessidades do plano es-tratégico do Sírio-Libanês. Com seus dois gerentes, a superintendente tem encontros semanais.

Destas ocasiões surgem idéias como a de trocar as atuais etique-tas de código de barras usadas para identificar pacientes, procedimentos médicos e profissionais por tags de

RFID. “Ainda é um sonho, mas que atende às necessidades do hospital de saber exatamente onde os pa-cientes estão”, antecipa Maggie, que administra um orçamento anual na casa dos R$ 10 milhões, entre inves-timentos e manutenção.

Aos 50 anos, a superintendente acumula mais de duas décadas de-dicadas à TI voltada para saúde, seja em instituições privadas ou públicas. Segundo ela, sua área é considerada pelo Sírio-Libanês como estratégica, responsável principalmente por inte-grar todos os departamentos.

Desde o término da implemen-tação do ERP, em junho de 2007, o paciente é visto de forma única no sistema. Com isto, o hospital ganhou mais assertividade na precificação dos procedimentos e consegue ana-lisar, por exemplo, em quais deles as margens de lucro são maiores. “A qualidade destas informações vão nortear as estratégias do Sírio-Liba-nês, pois ele tem subsídios para se especializar onde se sai melhor.”

Idéias levadas a cabo por uma equipe antenada com os próximos passos da tecnologia a serviço da saúde fizeram do Hospital Sírio-Libanês campeão de sua categoria (serviços de saúde) e quinto coloca-do entre as cem companhias classifi-cadas no ranking geral.

Cirurgia robótica só foi possível graças à infra-estrutura tecnológica

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Balanço em tempo real

Lauretti, da Tecban: acompanhamento diário do faturamento da companhia

A TecbAn processA 30 milhões de TrAnsAções por mês; inclusão de bi no sisTemA de fATurAmenTo AjudA os execuTivos A corrigir roTAs diAriAmenTe

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33Outubro de 2008

Balanço em tempo real

Mais maduro: é assim que o CIO da Tecban, Lisias Lauretti, define o atual estágio do departamento que comanda. Depois de adotar a arqui-tetura orientada a serviços, práticas como CMMI e Itil, conexões WiMAX e GPRS para caixas eletrônicos e SMS como ferramenta de campo para téc-nicos, neste ano, além de contabilizar os resultados do que implementou em 2007, a TI partiu para o amadure-cimento das práticas de colaboração, o acompanhamento do faturamento em tempo real, entre outros.

Razões que contribuíram para a vencedora do setor de tecnologia, computação e telecom e 11ª na geral na edição de 2007 subir para o sexto lugar no ranking deste ano, levando a segunda colocação na categoria serviços de tecnologia.

Após oferecer aos clientes uma ferramenta de business intelligence (BI) para analisar a rede deles on-line, praticamente em tempo real (defasagem de uma hora), pela qual eles conseguem verificar dados como o volume de transações e as ocorrências, a TI da Tecban imple-mentou um BI em seu próprio siste-ma de faturamento.

Extremamente complexa, na opinião do CIO, a solução – em funcionamento desde agosto últi-mo – representou um grande avan-ço para a companhia. “Tratávamos dos balanços com o mês virado e agora eles são diários, ou seja, ao fechar o dia pode-se checar todas as informações e saber o que está acontecendo”, detalha Lauretti.

A Tecban processa 30 milhões

de transações por mês. Os dados obtidos com o sistema de BI ajudam os executivos a analisarem os resul-tados da companhia diariamente, possibilitando correções de rotas. Antes, o processo era mais lento e parcial. “Hoje sabemos, por exem-plo, quanto a empresa está ganhan-do por transação e o perfil de quem usou o caixa eletrônico”, sinaliza o CIO, responsável por administrar um orçamento anual que varia en-tre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões.

Esta iniciativa da TI represen-ta mais um passo rumo à meta de transformação da companhia para ser mais online. Na mesma linha, o projeto de capacitação do campo, em uso desde 2007, resul-tou em um aumento de 15% no número de ATMs atendidos por operadores. Este tipo de eficiên-cia faz muita diferença quando se leva em consideração o crescimen-to da base de 2,7 mil máquinas, em 2006, para as atuais 5,5 mil.

Wiki O processo de inovação da

companhia conta agora com uma ferramenta de colaboração (Share-Point, da Microsoft), responsável por capturar e organizar as idéias, substituindo o papel e e-mail. Entre os temas tratados no mecanismo, destaque para as sugestões sobre ganho de produtividade e redução de custo, obedecendo à agenda da dona da rede Banco24Horas, que oferece serviços de outsourcing em gestão de rede de auto-atendi-mento. “Primeiro, desenvolvemos

a cultura de inovação, esclarecendo o conceito, para que as pessoas pu-dessem cooperar de maneira mais eficiente”, explica Lauretti.

Pelo software, as contribuições são avaliadas e aprovadas (ou não). O sistema está no ar desde maio último, depois de 2,5 meses de im-plementação. Como o SharePoint está incluído em um pacote da Mi-crosoft comprado pela Tecban, o in-vestimento de R$ 40 mil referiu-se somente às horas dedicadas ao de-senvolvimento da solução.

Também baseado em Share-Point, o departamento de TI criou para uso interno um modelo wiki para a documentação do desenvol-vimento de sistemas. Começada neste ano, a iniciativa permite o in-tercâmbio de informações, favore-cendo a gestão do conhecimento.

Ainda na linha da colaboração, Lauretti lançou o Blog do CIO, hospedado na intranet da Tecban, para promover a aproximação e o compartilhamento das idéias. O líder da TI da rede Banco24Horas passou, desde 1985, por cargos de CIO e COO em variadas compa-nhias. Antes de ingressar na Te-cban, em abril de 2006, liderou a TI do JP Morgan e do Banco de In-vestimento do Sudameris.

Ferramenta de colaboração deixa mais ágil processo de inovação da rede do Banco24Horas

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A logística da diferenciação

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Presente em praticamen-te todas as cidades brasilei-ras, a Petrobras Distribui-dora tem na logística um de seus principais trunfos. Por isto, o projeto que conferiu mais agilidade para o abas-tecimento dos caminhões nas bombas representou um grande avanço para a companhia neste ano.

Com o uso de algoritmos genéticos, a TI conseguiu melhorar a programação dos caminhões e facilitar a vida de quem serve a BR e entrega o produto dela nos postos de gasolina, já que a solução elimina as filas nas bombas. “Os caminhonei-ros agendam pela internet quando e onde vão abaste-cer. Eles sabem, por exem-plo, que o bico ‘x’ terá no horário combinado o com-bustível solicitado. Isto nin-guém faz”, explica Nelson Cardoso, gerente-executivo de TI da companhia, sétima colocada no ranking geral e campeã da categoria comér-cio atacadista e varejista.

A resposta da TI para melhorar a programação

Com atuação em todo território brasileiro, a ti da Petrobras distribuidora ajuda a estatal a venCer os obstáCulos da CaPilaridade

Roberta Prescott

Cardoso, da Petrobras Distribuidora: TI presente em todos os processos da companhia

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do fornecimento e a distribuição dos combustíveis, no entanto, não é um fato isolado. Na BR, de acor-do com Cardoso, a tecnologia da informação está presente em todos os processos. “Uma grande vanta-gem nossa é direcionar o negócio pela tecnologia. E, com 270 concor-rentes, precisamos nos diferenciar pela inovação”, pondera.

Assim, surgiram também ou-tros projetos, como a implemen-tação de uma ferramenta (da Aka-mai) para acelerar as transações de comércio eletrônico, otimizan-do o desempenho da navegação para quem usa o portal da BR; o desenvolvimento de processos e metodologias para a avaliação de novas tecnologias e a realização de provas de conceito.

A conta inclui ainda a comu-nicação com o cliente por meio de SMS, novos métodos de relaciona-mento com fornecedores de servi-ços de TI, como fábrica de testes, entre outros. “Foram 11 projetos em 2008 focados em inovação. Fora isto, a TI passa por uma série de ajustes finos envolvendo as verti-cais de SAP, CRM e de portal”, ex-plica Cardoso, cujo departamento conta com uma área dedicada a pensar o futuro da tecnologia.

Ele cita ainda a adoção de voz sobre IP (VoIP) para diminuir os

custos nas pontas, soluções de acele-ração de WAN e projetos de colabo-ração e de gestão do conhecimento. “Não tenho dúvidas de que a cola-boração é o mais importante desa-fio para a área de TI para este ano e acredito que para o ano que vem.” Na Petrobras Distribuidora, isto se traduz em um sistema que permite às áreas trocarem informações e to-marem decisões integradas.

Nota fiscal eletrôNica

Em paralelo às outras iniciativas, o departamento de tecnologia da informação trabalhou arduamente para implementar a nota fiscal ele-trônica (NF-e), em um projeto cuja dimensão pode ser expressada pe-las 10 mil notas que a Petrobras Dis-tribuidora emite por dia.

Depois de passar pela primei-ra fase do projeto piloto da Secre-taria da Fazenda (Sefaz), em abril de 2007, que contou com a parti-cipação de 19 empresas, a NF-e entrou para valer em 1º de abril deste ano, com a obrigatoriedade primeiro para os setores de com-bustíveis e fabricantes de cigar-ros. “Fomos a primeira empresa do Brasil a ter NF-e nos 27 Esta-dos brasileiros. O nosso projeto é a base do governo.”

Para tornar a implementação mais rápida, o CIO deslocou uma

equipe interna para focar na nota fiscal eletrônica. Feito isto, o obstá-culo seguinte foi integrar todas as regiões do País, uma vez que al-guns Estados ainda não possuíam o Sefaz Virtual – página que cada Estado deve deixar disponível para autorizar, remotamente, as notas emitidas em sua região.

O projeto ainda incluiu ajustes no sistema de TI e a construção de uma solução de comunicação in-terna. “O caminhão não é liberado se não receber o aval da Secreta-ria da Fazenda, que tem de dar o OK para emitirmos a nota fiscal. Nosso sistema está sendo muito elogiado. Não perdemos nada de vendas [durante sua implementa-ção], muito pelo contrário, ganha-mos 17% de market share neste ano”, orgulha-se. Em setembro, segundo Cardoso, a BR já havia atingido um lucro de R$ 1 bilhão, batendo todos os recordes de ven-das da estatal.

Nesse complexo e competitivo cenário, o papel do departamento de tecnologia da informação está em direcionar a corporação. “Aju-damos a inovar, damos idéias e estamos junto com a diretoria na definição dos negócios”, expli-ca Nelson Cardoso, para quem o líder da TI deve atuar como um agente de mudanças.

Implementar a nota fiscal eletrônica foi um dos 11 projetos de TI neste ano; são 10 mil notas por dia

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Há cerca de 2,5 anos, a adoção do banco de dados caché, da Inter-systems, apontava a preparação da infra-estrutura da Leo Madeiras para um plano agressivo de crescimento. A importância e envergadura da empreitada, cujas dimensões po-deriam não estar tão claras para todos naquele momento, tornam-se essenciais agora. A iniciativa não só cumpriu sua missão junto ao negócio como se mostrou o alicerce para configurar uma tecnologia da informação mais dinâmica e inova-dora – e que levou a fornecedora de materiais para o setor moveleiro e de construção a conquistar a oita-va posição no ranking geral de As

100+ Inovadoras, sendo segunda colocada na competitiva categoria comércio atacadista e varejista.

Esta configuração da TI da Leo Madeiras completou-se, em 2007, com um projeto de tornar o siste-ma de vendas da empresa mais amigável, pela migração do modo

Gimenes, da Leo Madeiras: envolvimento em todos os processos decisórios da empresa

Leo MAdeIrAs ApostA no dInAMIsMo dA Internet e de uMA InfrA-estruturA fLexíveL coM bAnco de dAdos MuLtIdIMensIonAL pArA fAvorecer seu crescIMento

Ligia Sanchez

Alicerce para o crescimento

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texto para o modo gráfico, inte-grado na intranet corporativa, e o subseqüente transporte do próprio ERP também para a intranet. “Com a disponibilidade de um banco de dados multidimensional orientado a objeto, conseguimos aproveitar as regras de negócios sem molestar as áreas de operações, apenas ajustan-do o software a uma visão mais mo-derna, e usando nossa experiência em internet”, resume Marco Gime-nes, CIO da Leo Madeiras.

Tal experiência partiu, inclusi-ve, da criação, em 2003, do site de comércio eletrônico, depois descon-tinuado, pois a companhia concluiu que seus clientes preferem ir à loja. Questões de estratégias de vendas à parte, a base tecnológica do portal da Leo Madeiras, segundo Gime-nes, oferece flexibilidade de páginas dinâmicas e parametrizadas.

Ao trabalhar com este material, a equipe de TI ganhou o know-how em internet que levou à incorpora-ção de conceitos de Web 2.0 e com-ponentes Ajax na migração do siste-ma de vendas do modo texto para o

gráfico integrado à intranet. “Como resultado temos páginas interativas, com recursos de tipo mashup, uso de imagem, vídeo, som e comparti-lhamento de informações entre as lojas, por exemplo”, detalha o CIO.

A conversão do sistema de ven-das para o modo gráfico com maior dinamismo teve resultado tão sig-nificativo que Gimenes mudou a estratégia de migração do ERP prevista inicialmente. “A interface amigável da solução fez com que optássemos por colocar o sistema de gestão na intranet”, conta.

Empreendido ao longo de 2008, o projeto partiu do princípio de pre-servar o legado – um ERP desen-volvido internamente com 15 anos de vida. “Fizemos uma revisão de processos há quase sete anos. Con-cluímos que o software, apesar de rodando bem, estava ultrapassado na parte visual”, explica o executi-vo, acrescentando que a manuten-ção do legado foi possível graças às características do banco de dados.

Para 2009, a missão do departa-mento de TI delineia-se no sentido de consolidar as novas tecnologias adotadas e promover melhorias no mapeamento das regras de negócios dentro dos sistemas.

IncentIvoToda a evolução na TI da Leo

Madeiras tem como pano de fundo uma visão mais ampla atrelada à projeção do crescimento da empre-sa. E relaciona-se diretamente com o valor que a companhia confere à inovação, por meio de um programa

que incentiva todos os funcionários a darem idéias de melhorias, atre-lando uma remuneração às con-tribuições emplacadas. “O próprio projeto de migração do modo texto para o gráfico partiu de um vende-dor, que imaginou um sistema mais amigável”, destaca Gimenes.

Além disso, o movimento de co-meçar a migração pelo sistema de missão crítica para depois passar ao back office aponta o papel estra-tégico que a TI assume na Leo Ma-deiras. “Podíamos ter iniciado com uma área como contas a pagar, para fazer um ensaio. Mas decidimos por vendas, pelo sistema onde está nossa inteligência comercial. Foi o mais difícil, mas deu certo.”

O sucesso desse processo Gi-menes atribui à coesão entre a TI e a área de negócios. O executivo está envolvido em todos os proces-sos decisórios da empresa, com a atribuição de até mesmo apontar o potencial de crescimento dos ne-gócios, definir melhorias de pro-cessos. Esta importância da TI na Leo Madeira remonta à história da empresa. “Nos anos 80, Helio Sei-bel, presidente da empresa, ficou pensando em como controlaria as operações sem poder estar em mais de duas lojas ao mesmo tem-po. Foi a informática que trouxe essa capacidade para ele.”

Com 65 anos de mercado, a fornecedora para o setor movelei-ro e de construção está hoje com 44 lojas espalhadas pelo Brasil e prevê a abertura de mais mercado para os próximos anos. iwb

Programa incentiva funcionários a darem idéias de melhorias, atrelando uma remuneração às contribuições emplacadas

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Ouro no canavialZilor amplia produção para acompanhar o crescimento da demanda por etanol. em ti, renovação de processos e implementação de crm visam à fideliZação de clientes

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

A demanda de etanol no Bra-sil deve aumentar cerca de 150% até 2017, passando dos atuais 25,5 bilhões para 63,9 bilhões de li-tros, de acordo com números da Empresa de Pesquisa Energética (EPE), ligada ao Ministério de Mi-nas e Energia. A empresa estima que, para atingir esse volume, serão necessários investimentos entre US$ 20 bilhões e US$ 25 bi-lhões correspondentes à constru-ção de cerca de 250 usinas.

Diante dessa demanda e com o aumento no número de players no mercado de energia, a Zilor anun-ciou investimento de R$ 273 milhões na modernização de seus processos e na ampliação da capacidade pro-dutiva e de geração de energia. A companhia, especializada em pro-dutos derivados da cana-de-açúcar,

também vai aumentar a moagem de 8,98 milhões de toneladas na safra 2007/2008 para 11 milhões de tone-ladas no ciclo 2009/2010.

Entre suas estratégias, a em-presa aposta em novos negócios, especialmente em ingredientes naturais feitos a partir da levedura da cana com o objetivo de realçar o aroma e o sabor dos alimentos para o consumo humano. E já tra-balha com um produto parecido para a nutrição animal.

Diante dessa meta de cresci-mento, em 2007, a Zilor adotou uma nova estrutura na área de TI, que passou a se reportar ao dire-tor-presidente e ganhou participa-ção em todas as diretrizes que são tomadas. “O alinhamento com os executivos da empresa nos permi-te traçar a estratégia para sustentar

o aumento que queremos”, afirma Wellington Brigante, CIO da Zilor. Naquele mesmo ano, a empresa trocou seu nome de origem, com o qual ficou conhecida durante os 61 anos de existência: Zillo Lorenzetti para Zilor. De acordo com a compa-nhia, a modificação visou a expres-sar ao público todas as mudanças internas que estavam ocorrendo.

direcionamentosDo orçamento de TI, a maior

parte (50%) vai para a melhoria de processos. Um quinto é dedicado à renovação, outros 20% vão para a transformação e 10% são desti-nados à experimentação. Para a companhia, a área comandada por Brigante tem como missão direcionar o negócio pelo uso da tecnologia de forma eficiente. As-

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41Outubro de 2008

Ouro no canavialBrigante, da Zilor: reestruturação à luz das boas práticas

sim, o departamento tem o foco na inovação e é visto como um centro de investimento.

A administração do processo interno de inovação é marcada com a participação de consultores espe-cializados e vindos do mercado ex-terno. “São profissionais que conhe-cem nosso negócio, nossa cultura de lavoura de cana e nos apóiam há anos”, diz Brigante.

O CIO conta que a nova partici-pação da TI na Zilor é pautada em

duas grandes frentes. A primeira está voltada aos negócios de açúcar e etanol, no qual se busca a excelên-cia operacional. Por isto, a empresa fez a migração técnica e funcional do SAP, da versão 4.7 para a 6.0. “A reestruturação e o aprimoramento foram feitos à luz das boas práticas no modelo da arquitetura orientada a serviços (SOA).”

Diferente da primeira frente, considerada commodity, a segunda parte, que engloba a produção de ingredientes naturais para alimen-tação humana e animal, representa um alto valor agregado. Para esta área, o principal projeto de TI foi a implementação de um sistema de relacionamento com o cliente (CRM) com o objetivo de fidelizá-lo, enten-der suas tendências na linha de ali-mentação humana e identificar as

necessidades do mercado. Brigante acredita que o aprimoramento dos produtos será realizado a partir do relacionamento mais estreito com a base de clientes.

Antes de implementar o CRM, a empresa precisou revisar seus procedimentos. Daí, surgiu a inte-gração dos processos do ERP (da SAP) com os da produção de ingre-dientes naturais para alimentação. “Implementamos uma metodo-logia a partir do planejamento de produção, de maneira que as ne-cessidades fossem apontadas dia-riamente, com o disparo de com-pras mais acurado e de maneira antecipada”, comenta o executivo. Já os negócios voltados à produção de energia ganharam processos de planejamento e controle de produ-ção, que não existiam antes.

Para cumprir a meta de

crescimento, a área de TI passou

a reportar-se ao diretor-presidente

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anos em três

Inovação está na habilidade de ver conexões, de sacar oportunida-des e tirar vantagens delas, criando uma lacuna entre a empresa e seus concorrentes. Mas a inovação não se refere apenas a abrir novas frentes – também pode oferecer caminhos alternativos para atender às necessi-dades estabelecidas.

A acepção de Joe Tidd e John Bessant no livro Managing innova-tion – Integrating technological, mar-ket and organizational change (Ge-renciando a inovação – mudanças na integração tecnológica, de mercado e organizacional, em tradução livre) sintetiza a forma como José Antonio Furtado, gerente de tecnologia da informação da Villares Metals – 10ª colocada no ranking geral e primei-ra da categoria Indústria: siderurgia, metalurgia e mineração – coloca em prática o tema. “É o novo que traz re-sultados”, resume. E, para ele, isto so-

mente torna-se possível ao conceber projetos e adotar novas tecnologias e idéias que estejam intrinsecamente ligadas ao negócio.

No seu caso, esta diretriz se tra-duziu, nos últimos anos, em levar a empresa a um patamar de estabilida-de tecnológica que garantisse cresci-mento e competitividade. A Villares Metals, produtora de aços especiais de alta-liga, foi comprada em 2004 pela austríaca Böhler-Uddeholm da Aços Vilares, com a aposta de torná-la uma das subsidiárias mais lucra-tivas do grupo, também presente na Suécia, Alemanha, Estados Unidos e Cingapura. O foco em rentabilidade resultou em investimentos. Só em pesquisa e desenvolvimento, a uni-dade brasileira deve receber 2,1 mi-lhões de euros em 2008.

O desafio foi traçado a partir de um planejamento estratégico cor-porativo, que se desdobrou em um

plano de TI com a ambição de recu-perar os 20 anos de atraso e a falta de investimentos sofridos pela empresa até a aquisição, dentro de um prazo de três anos. Assim, a TI da Villares Metals dedicou-se, nos dois últimos anos, a atualizações básicas de infra-estrutura que passaram por uma rede totalmente nova, servidores e storage, além do sistema de gestão.

Na implementação do ERP da SAP, finalizada em abril de 2008, Furtado aponta como inovação a forma de conduzir projetos conside-rados triviais. “A diferença está em usar o Industry Solution da SAP com o Variant Configuration em uma si-derúrgica”, detalha o executivo.

Além disso, ao invés de compen-sar a funcionalidade do SAP, que se baseia em estoque, com desenvolvi-mentos internos, a Villares Metals optou por adaptar os recursos do sistema da gigante alemã à sua for-

Villares Metals atrela sua ti ao resultado da eMpresa para leVá-la a uM pataMar de estabilidade tecnológica que garanta cresciMento e coMpetitiVidade

Ligia Sanchez

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anos em três

Furtado, da Villares Metals: “É o novo que traz resultados”

ma de trabalhar. Prática, de acordo com o executivo, incomum entre as indústrias do setor, que preferem o desenvolvimento interno.

São detalhes que Furtado men-ciona para ilustrar uma idéia mais ampla de gestão da TI totalmente aderente às necessidades do negócio. Em seu caso, tal alinhamento desce a um nível mais profundo para in-tegrar a TI com a tecnologia de au-tomação, prática também citada pelo executivo como rara na indústria siderúrgica. Esta configuração ga-nhou corpo em um projeto deline-ado em parceria com a especialista em automação industrial Atan, de Belo Horizonte (MG), comprada pela Accenture em meados deste ano.

“Detectamos que a filosofia e o jei-to de pensar de TI, caracteristicamen-te colaborativos e integrados, trariam grandes benefícios para a automação industrial”, conta Furtado. Ele já tem resultados do trabalho conjunto, como a aplicação de um sistema com-putacional na regulagem de injeção de gás e eletricidade nos fornos de

aço. “A redução de custo com energia que era desperdiçada pagou o projeto em seis meses”, contabiliza.

Outra iniciativa identificou que os sistemas de automação não eram padronizados. “Além de cada área trabalhar de forma isolada, as infor-mações não se integravam”, pontua Furtado. A TI passou, então, a im-plementar sistemas padronizados nas diferentes ilhas de automação e ofereceu treinamentos para os profis-sionais especialistas em eletrônica e elétrica. Os benefícios passaram não só pela redução no número de para-das de produção por falhas técnicas, já que o próprio usuário tornou-se ca-pacitado na resolução de problemas, como desafogou a TI de prestar aten-dimento corriqueiro nestas ocasiões.

Gestão e envolvimento

A meta de recuperar as duas dé-cadas de atraso em um prazo de três anos exigiu muita capacidade de ges-tão devido à quantidade e à enverga-dura dos projetos colocados em mar-cha simultaneamente. A questão foi abordada com foco em pessoas, em um programa de gestão de projetos que nasceu dentro da área de TI e foi disseminado na companhia. “De-senvolvemos a metodologia baseada no PMBOK do PMI, estamos qualifi-cando nossos profissionais em PMP, em parceria com o Senac Campinas”, afirma Furtado.

Para ele, o importante desta em-preitada está na maneira de traba-lhar com a participação do usuário. “Ao fim, não existe sistema ideal, o

melhor é aquele no qual o usuário final acredita e usa”, constata. A ges-tão de projetos foi encarada por Fur-tado de modo que levou à formação de uma estrutura de usuários-chave, em que profissionais das áreas são co-responsáveis pelos projetos de TI, e outra de charge back, que garante o retorno dos investimentos de TI para os demandantes.

Nesta proximidade com as áre-as de negócios é que Furtado vê a possibilidade de geração de idéias. “Discutindo as necessidades que eles têm, conseguimos alinhamen-to”. Apesar de contar com um labo-ratório de pesquisas composto por sete pessoas, Furtado aposta mais forte na capacidade de inovação disseminada nos processos usuais e atrelada a resultados.

Até agora, as diretrizes do pla-no de 20 anos em três tem colocado a Villares Metals no caminho de aumento de produtividade, redu-ção de custos, captação de clientes e competitividade. Em 2007, a com-panhia vendeu 87,8 mil toneladas de produtos acabados, um nível recorde, e se prepara para beirar as 100 mil neste ano.

Maneira de pensar da TI, caracteristicamente colaborativa e integrada, traz benefícios para a automação industrial

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Em 2008, os dados gerais do es-tudo As 100+ Inovadoras apontam que grande parte das empresas já entende a importância do processo de inovação: no total, 74% respon-deram que existe uma estratégia de inovação em TI definida. No entanto, para muitas delas, a inova-ção ainda não passou formalmente para o campo prático, visto que o porcentual de corporações que con-tam com políticas e procedimentos para o processo de inovação cai para 45%. No setor de comércio atacadis-ta e varejista, esta proporção muda para 80% e 40%, respectivamente.

O reconhecimento do papel da inovação para empresas do setor fica evidente ao conversar com os execu-tivos das empresas vencedoras da ca-tegoria. “Inovação não está somente

ligada ao ineditismo. Está em enten-der o que o negócio precisa, e o meio de encontrar as funcionalidades pode ser inovador. Ou também pelo fato de ser a primeira empresa a usar de-terminadas ferramentas”, considera Luiz Agnelo Franciosi, gerente-geral de TI da rede de lojas Renner, quinta colocada na categoria e 30ª no geral.

Segundo Agnelo, a Renner foi uma das pioneiras no uso da solução de varejo Oracle Retail, além de ter feito uma integração com o ERP da fornecedora, o E-Business Suite. Em 2007, a TI da varejista dedicou-se à implementação do sistema de gestão, realizada em nove meses, totalmente integrada ao software de vendas, que já roda na empresa desde 2004. “A efi-ciência e o resultado que obtivemos tornou o projeto um case da própria

Oracle”, ressalta o executivo. E não apenas pelos ganhos corporativos, mas por ter conseguido trabalhar de modo que as operações não tiveram nenhum impacto com a troca, já que o produto substituiu um ERP legado desenvolvido internamente.

Com o sucesso da implementa-ção, Agnelo partiu, em 2008, para a integração de quatro novos mó-dulos, além dos 17 realizados an-teriormente. A filosofia deste ano voltou-se para processos, com foco no desenho da cadeia de valor, onde fica clara a inscrição dos projetos com BPM (business process man-agement), como em um projeto que incide no core da empresa, envol-vendo 80 compradores. “Ganhamos em gerenciamento e padronização, busca de eficiência e perpetuação do

A TI dAs empresAs do segmenTo de comércIo ATAcAdIsTA e vArejIsTA desTAcA-se pelo pApel de lIderAnçA em InovAção ATrelAdA Ao negócIo

Ligia Sanchez

Silva, da rede de lojas Marabraz: executivo participa das discussões com os diretores e com os sócios

comércio: atacadista e varejista

Na velocidade da compra

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Segmentose S p e c i a l

conhecimento. Todos trabalham da mesma forma, o que torna possível acompanhar todo o procedimento.”

O foco em processos não ocorre por acaso. “A padronização é impor-tante para o crescimento da compa-nhia”, explica Agnelo, revelando o alinhamento das ações da TI com as estratégias corporativas. Dentro des-ta visão, ele cita projetos em anda-mento como um sistema especialista de análise de preços e promoções, um módulo de gestão de conteúdo e uma reestruturação da segurança da informação, incluindo a abordagem de data loss prevention (DLP). “Hoje, no varejo, em função de poucos in-vestimentos e muita competitivida-de, o diferencial está na tecnologia”, conclui Agnelo. O que não significa apenas ser pioneiro e comprar a me-lhor tecnologia, mas fazer uso efeti-vo deste potencial.

Cerca de 60% das empresas do segmento varejista e atacadista apon-taram o foco da TI na liderança para

trazer valor ao negócio, uma média acima dos 56% de companhias que o fizeram considerando a amostra ge-ral do mercado representada na pes-quisa. É o caso da TI da rede de lojas Marabraz, terceiro lugar na categoria e 28º no geral. Clovis Alberto da Silva, que comanda a TI da empresa, mos-tra um papel avançado até mesmo em direcionar o negócio pelo uso da tecnologia. “Participo das discussões com os diretores de mais alto nível e com os sócios”, conta.

Como exemplo, ele cita a nova in-tranet, que, além de possuir as fun-ções tradicionais, incorporou uma ferramenta importante de integra-ção do Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). “Temos campa-nhas de marketing específicas para determinadas localidades. O desafio era garantir que um grupo de 50 a 60 pessoas do SAC pudesse ter essa informação e responder às dúvidas com propriedade”, relata. Assim, os treinamentos sobre as ações foram

incluídos na intranet, acrescentando recursos de gestão de pessoas.

Em função de atender às neces-sidades do negócio na velocidade que o competitivo setor de varejo exige, a TI da Lojas Marabraz faz uso da inovação de modo dinâmi-co. Acionando, por exemplo, a rede de colaboração. De acordo com Sil-va, a empresa vem passando por um processo de transformação que deve terminar em 2009, permeado por uma profissionalização da ges-tão nos últimos anos.

A rede de colaboração apare-ce como fundamental para captar idéias inovadoras, em condições de equipe enxuta e investimentos res-tritos. “Dada uma novidade que va-mos buscar ou enxergamos em uma área ou uma solicitação recebida, co-meçamos a discutir no departamen-to, evoluímos para um grupo mais amplo, com consultores do negócio, e compartilhamos também com parceiros”, conta Silva.

Neste cenário de mudanças, mul-tiplicaram-se projetos como a subs-tituição dos modelos thin clients em plataforma Linux nas lojas. Ini-ciativa que beneficiou não só a TI pela modernização da arquitetura e redução nos custos de propriedade e manutenção. “Colocamos máqui-nas menores posicionadas atrás dos novos monitores.” Questão que se torna relevante na atividade do va-rejo, em que a estação de trabalho é uma das principais ferramentas do vendedor, contribuindo para seu melhor posicionamento e visualiza-ção do cliente.

“Hoje, no varejo, em função de poucos investimentos e muita

competitividade, o diferencial está na tecnologia”, Agnelo, da Renner

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comércio: atacadista e varejista

ComérCio: AtACAdistA e VArejistAPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo(a)

de TI Faturamento 2007

1 7 Petrobras Distribuidora Nelson Cardoso Mais de R$ 15,1 bilhões

2 8 Leo Madeiras Marcos Gimenes De R$250,1 milhões a R$ 500 milhões

3 28 Lojas Marabraz Clovis Alberto da Silva De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4 29 Cooxupe Milton Calmazini De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

5 30 Lojas Renner Luiz Agnelo Franciosi De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

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48 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

Multiplicação dos meios

Em setembro deste ano, o Ban-co do Brasil, campeão do segmento e 17º no geral, lançou em parceria com a Visa um sistema para paga-mento de contas e consumo via mo-bile banking. O usuário cadastra-se pelo internet banking e, ao fazer sua compra, informa o número de seu telefone e o nome do banco emissor ao estabelecimento. Assim, recebe uma mensagem de texto e responde confirmando a transação.

A iniciativa ainda está em fase de teste junto aos usuários, mas mostra a intenção da estatal em impulsionar o uso do telefone mó-vel para expandir seus atendimen-tos. O mobile banking do BB existe desde julho de 2000 e, atualmente, conta com 600 mil usuários.

No entanto, ainda é pouco per-to da base de quase 30 milhões de correntistas da instituição, mas re-presenta um crescimento de cinco vezes frente aos 170 mil que se va-liam da modalidade há pouco me-nos de três anos.

José Luis Salinas, vice-presiden-te de tecnologia e logística do Banco do Brasil, ressalta que, em breve, o BB também pretende integrar o CRM às soluções de pagamento via celular. “Uma das idéias é identificar as compras e oferecer promoções re-lâmpago de acordo com o perfil do cliente”, exemplifica. “Acreditamos que teremos condições de incre-mentar a fidelização.”

Ele destaca também o projeto de atendimento via TV digital, em pareceria com a Universidade de Brasília, e a agência do futuro, um ambiente localizado na avenida Pau-lista (na cidade de São Paulo) para a experimentação de novas tecnolo-gias, como a biometria, telões intera-tivos e espaço com videogames para crianças. “Os novos consoles trazem formas diferentes de controle e que-remos entender como as crianças, nossos futuros clientes, interagem com eles”, afirma.

Os novos projetos são pensa-dos por uma equipe composta por

arquitetos de TI e engenheiros, dedicada a avaliar as tecnologias emergentes e sua aplicabilidade nos negócios. “O time seleciona as que fazem sentido para a instituição e encaminha para o comitê estratégi-co, que faz a avaliação final.”

Na comparação do Banco do Brasil com seu setor, seu orçamen-to em inovação fica bastante pró-ximo – enquanto dedica 10% do orçamento aos projetos que visam a inovar o negócio, a média do seg-mento é de 7,06%. O BB mostrou-se também mais eficiente nos proces-sos de inovação. De uma nota que vai de 0 a 1, as empresas de finan-ças marcaram 0,55, enquanto a ins-tituição ficou com 0,8.

Com relação ao papel da TI, 82% das empresas do segmento afirma-ram que a missão da área é suportar o negócio, enquanto o restante (18%) apontou liderar o negócio. Já o foco da TI está, para 76%, na liderança para trazer valor ao negócio. A en-trega de soluções e a integração de

Novas maNeiras de realizar pagameNtos marcam os priNcipais projetos do setor fiNaNceiro

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

finançaS: bancos e seguradoras

lay_segmentos_financas 48 10/17/08 7:16:26 PM

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49Outubro de 2008

Multiplicação dos meios

Salinas, do Banco do Brasil: novos projetos são pensados por uma equipe que avalia as tecnologias emergentes e sua aplicabilidade

Novas maNeiras de realizar pagameNtos marcam os priNcipais projetos do setor fiNaNceiro

tecnologia expressa para 64% das instituições financeiras os proces-sos-chave da TI. No entanto, quando perguntados como a área que diri-gem é vista pela organização, 41% dos CIO responderam como centro de custo, contra 29% que apontaram centro de investimento.

peNsaNdo à freNteNo Bradesco, segundo colocado

na categoria e 33º no geral, o pro-cesso de inovação é parecido. Laér-

cio Albino Cezar, vice-presidente administrativo, conta que existem 84 profissionais dedicados à tarefa semelhante na área de pesquisa e desenvolvimento. Foi a partir deste time que surgiu a implementação de dispositivos biométricos para validação de transações nos caixas automáticos. A tecnologia aumenta a segurança e oferece mais conforto.

Atualmente, existem cerca de 1,7 mil máquinas equipadas com o lei-tor biométrico em 832 agências. E há

expansão à vista: o banco já emitiu a ordem de comprar outras 6,6 mil máquinas, o que vai elevar o núme-ro de pontos dotados de biometria para algo em torno de oito mil.

No radar do Bradesco está também a implementação do pro-cessamento de cheques, deixando disponíveis as imagens deles. Os objetivos com esse projeto são re-duzir o volume de carga a ser trans-portada entre as agências – já que os cheques poderão ser compensa-dos por meio de imagens – e ofe-recer aos clientes a conferência do cheque via internet. “Pelos nossos estudos, vamos economizar de 30% a 40% ”, calcula o executivo.

Já o destaque do terceiro colo-cado do segmento e 35º na geral Banco do Estado do Rio Grande do Sul (Banrisul) é o cartão com chip multifunção. O dispositivo permite não só a transação ban-cária, como também o acesso à Receita Federal e a outros 700 ser-viços públicos, uma vez que conta com assinatura eletrônica. Rubens Bordini, CIO da instituição, explica que o cartão funciona ainda como verificador digital de identidade para o logon dos funcionários em suas máquinas. “Com isto, podemos controlar todo o fluxo de documen-tos eletrônicos do banco.”

Para 82% das empresas do segmento, a missão da TI é suportar o negócio

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Finanças: Bancos e seguradorasPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 17 Banco do Brasil José Luis Salinas Mais de R$ 15,1 bilhões

2 33 Bradesco Laércio Albino Cezar Mais de R$ 15,1 bilhões

3 35 Banrisul Rubens Bordini De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4 38 Unibanco Julio de Almeida Gomes De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5 55 Allianz Seguros Emilio Vian Vieira De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

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50 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

Uma equipe da Unilever de São Paulo entra em uma sala para reunir-se com funcionários base-ados em Nova York e discutir os detalhes de um novo projeto. Mas, para o encontro, nenhum dos par-ticipantes teve de se deslocar: eles utilizam um sistema de teleconfe-rência avançada, que já existe nos dois escritórios e em Londres, Cin-gapura e New Jersey. O sistema é constituído de caixas de som de alta qualidade e telas especialmen-te planejadas e posicionadas na sala para permitir que os participantes tenham a impressão de estarem no mesmo ambiente, o que favorece a qualidade dos encontros virtuais.

Adquirida no ano passado, a solução visou à redução da neces-sidade de translado das pessoas de olho no melhor aproveitamen-to do tempo e na diminuição “im-portante” no número de viagens. Gonzalo Esposto, vice-presidente de TI de global services da Unile-ver afirma que os benefícios ain-da estão sendo estudados. “Mas posso afirmar que, no primeiro ano de uso, ultrapassamos as nos-sas expectativas”, garante.

Segunda colocada na categoria bens de consumo não-duráveis e 12ª no geral, a Unilever divide sua área de TI em quatro frentes: uma responsável por manter a

operação (chamado de running), outra pelas definições estraté-gicas e PMO, uma terceira para cuidar do relacionamento com as operações que ficam nos países e a quarta voltada à inovação. “Esta última está em permanente conta-to com as tendências do mercado, trazendo idéias que são discutidas nos grupos funcionais (locais e re-gionais) e influenciam o uso de TI pela companhia”, explica Esposto.

O executivo destaca ainda os projetos que têm sido desenvolvi-dos e entregues durante este ano. Depois de investir na adoção de uma única instância SAP para a América Latina, a companhia tem

salas de reuniões virtuais e terminais de auto-atendimento têm foco no bem-estar dos colaboradores

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Esposto, da Unilever: expectativas superadas

indúStria: bens de consumo não-duráveis

Conforto para os funcionários

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52 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

implementado várias reestrutura-ções nos diversos países da região, como no caso do projeto Transpor-tation Management System (TMS), uma ferramenta de última geração que faz parte da repaginação da área de logística no Brasil. “Esse projeto foi considerado um dos mais inovadores no mercado pelo uso da ferramenta e pela comple-ta reestruturação da logística de transportes da Unilever Brasil.”

O foco de TI da companhia é a liderança para trazer valor ao ne-gócio, assim como para 56% das empresas inscritas em sua catego-ria. O principal critério para medir o desempenho de TI é a satisfação do cliente e a redução de custo, mesma resposta que 36% das par-ticipantes – 56% destacam a agili-dade corporativa e adaptabilidade. IncentIvo para contrIbuIr

A maioria das companhias ins-critas (48%) vê a TI como centro de custo e em 24% ela é tida como cen-tro de lucro – caso da Unilever e da Grendene, terceira colocada na ca-tegoria e 18ª no geral. Ernani Toso, CIO da fabricante de calçados, con-ta que a TI tem 15 membros dedica-

dos a pensar em inovação – o que não exclui a possibilidade dos ou-tros quase cem funcionários do de-partamento também colaborarem. “Estruturamos um processo para garantir que a TI pense sempre em novas incursões tecnológicas.” O foco é o aumento da produtivi-dade, da qualidade, a redução de custos e outros aspectos que dizem respeito diretamente ao negócio.

A gestão baseada no balanced scorecard exige que cada projeto tenha indicadores. No caso da TI, a meta é que 12 propostas sejam acei-tas pelas áreas de negócios. “Desde a criação do comitê de inovação, em 2006, 119 idéias entraram em pauta e 29 foram apresentadas no último ano”, contabiliza o executivo.

Uma das sugestões colocadas em pauta foi o terminal de auto-atendimento para os funcionários de chão de fábrica. Dos 24 mil em-pregados da Grendene, dois mil têm acesso direto a computadores e à rede, mas os outros 22 mil fica-vam sem manejar os dados relati-vos a pagamento e benefícios.

Os terminais funcionam como caixas eletrônicos, nos quais os colaboradores podem consultar e imprimir holerite, verificar sua si-

tuação financeira de empréstimos, fazer compras de calçados e outros produtos que a empresa oferece aos empregados, além de solicitar se-gunda via de crachá. Ernani Toso diz que, atualmente, 90% das con-sultas são feitas por meio destes ter-minais, o que desafogou bastante a área de gestão de pessoas. Houve ainda uma redução de custos e um grande ganho em processos.

Um segundo projeto, que sur-giu da área de suprimentos, está ligado à digitalização dos proces-sos de material resource planning (MRP). Por meio de um sistema, o departamento pode visualizar diversas unidades e áreas, conse-guindo identificar em uma única tela sobras e faltas de material em todos os departamentos da com-panhia. E, com a funcionalidade de arrastar e soltar, pode mover o ma-terial de um departamento para o outro e, automaticamente, o pedi-do é enviado para o sistema que emite a nota fiscal. “Com um pro-cesso de drag’n’drop na tela, emite-se um romaneio para o almoxari-fado e solicita-se a transferência de uma área para outra”, descreve. “O processo em papel exigia a análise do estoque e a reorganização de so-bras, tudo manualmente.”

Na Grendene, a área de TI tem 15 membros dedicados a pensar em inovação

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indúStria: bens de consumo não-duráveis

IndústrIa: bens de consumo não-duráveIsPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 9 Zilor Wellington Brigante De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

2 12 Unilever Gonzalo Esposto De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

3 18 Grendene Ernani Toso De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4 22 Grupo Mabel José Henrique Cordeiro de Oliveira De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

5 27 JBS Rogério D`Alcântara Peres De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

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Page 55: Information Week Brasil - Ed. 208

54 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

Colunas de sustentaçãoO Brasil vem experimentando

um forte crescimento do mercado de construção civil. De acordo com pes-quisa mensal do SindusCon-SP e da FGV Projetos, em 12 meses encerra-dos em agosto, a indústria aumentou em 20% o número de empregos, ou seja, 357 mil novas vagas com cartei-ra assinada. O total de empregados pelo setor chega a 2,1 milhões.

Apoiada no crescimento da dis-ponibilidade de crédito, uma parcela da população saiu em busca de sua casa própria e as empresas preci-saram ampliar seus escritórios e parques industriais para suportar o crescimento. A Cyrela Brazil Realty,

umas das maiores incorporadoras do Brasil, passou por estes dois mo-mentos, depois de ver seu negócio fortalecer-se após a abertura de ca-pital, em 2005. Diante deste cenário e precisando tomar decisões cada vez mais rápidas, a empresa tem focado nos investimentos em TI. O orçamento da área cresceu e o de-partamento ganhou um comitê para discussão de seus projetos.

Esta visão está bastante alinhada com as respostas apuradas para o setor. Para 57% das participantes da categoria, o item que melhor repre-senta o critério de desempenho da TI para a organização é a agilidade

corporativa e a adaptabilidade que ela proporciona ao negócio. Uma percepção bastante diferente do que foi levantado na avaliação geral, na qual a agilidade aparece com apenas 21% das respostas e a demonstração do valor presente líquido e a taxa interna de retorno é o item principal para 48% das empresas.

De acordo com o CIO, Rogério Pires, a estratégia da TI está baseada em quatro elementos para atender ao crescimento da incorporadora: ERP, CRM, BI e o projeto de segurança da informação. Em 2008, a companhia classificou-se em segundo lugar no segmento e 48º no geral.

O ERP da SAP, que começou a ser adotado em agosto do ano pas-sado, será a grande espinha dor-sal para alimentar as decisões da companhia e os sistemas de CRM Dynamics, da Microsoft, e de BI, da Cognos. Ele será utilizado não só pelos departamentos substituin-do as aplicações legadas, mas tam-bém por 15 parceiros (empresas nas quais a Cyrela detém participação no capital), em um total de 1,2 mil usuários. “Vamos implementar 13 módulos da versão do SAP voltada para o segmento de construção de uma vez só. Ninguém fez isto até hoje em volume e sofisticação.”

O go live está agendado para

Pires, da Cyrela: departamento ganhou um comitê para discussão de projetos

Para 57% das ParticiPantes, ti rePresenta agilidade corPorativa e adaPtabilidade ao negócio

Gustavo Brigatto

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indúStria: construção e material de construção

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55Outubro de 2008

janeiro de 2009 e o processo será usado como referência mundial da fornecedora alemã. “Teremos mais qualidade das informações e rastre-abilidade, o que é importante para uma empresa de capital aberto.”

Fundamental para a Cyrela nes-te ano também foi o processo de mudança para a nova sede, que re-sultou na remodelagem de sua rede, evoluindo para o IP puro, e padroni-zando o ambiente de segurança da informação com equipamentos de um só fornecedor. Além da maior disponibilidade e da redução de cus-tos de telefonia com o uso de VoIP, a idéia ainda é integrar a rede IP com o sistema de CRM, permitindo que um cliente seja atendido de forma mais personalizada e por alguém com quem já tenha falado antes quando procurar a Cyrela. Mas este é um projeto para 2009.

Apesar do processo de inovação não ser formalizado dentro da Cyre-la, a pesquisa de novas soluções não está parada. Entre os principais tópi-cos está a mobilidade. “No ano que vem, queremos portar o CRM para

dispositivos móveis”, antecipa Pires. “E faremos isto com o BI também”, completa, voltando ao ponto inicial de permitir que as decisões sejam to-madas de forma mais rápida e com informações em tempo real.

Eficiência na EntrEgaQuem também está atrás de

tornar os processos mais ágeis – só que neste caso na entrega de seus produtos – é a Cebrace, joint venture da inglesa Pilkington e da francesa Saint-Gobain na área de vidros float. A organização ocupa a 52ª colocação no geral e a terceira na categoria.

Assim como na Cyrela, o pro-cesso passa pela implantação de um sistema de gestão integrada (ERP), coincidentemente também da SAP. “A solução garante uma agilidade que o legado não tinha, uma vez que não era integrado. Por isso, dava abertura a práticas não muito adequadas”, comenta Gil-berto Zanlorenzi, CIO da Cebrace.

A implementação começou em 2007, com go live em fevereiro deste ano. De acordo com o executivo, o

trabalho da área de TI tem sido forte na logística da empresa, pois é aí que ela pode melhorar o serviço para os clientes finais.

Desde 2004, os pedidos de seus clientes são feitos 100% por meio da ferramenta de comércio eletrônico, adotada quatro anos antes. “Ela não é um mero captador de pedido. Faz análise de disponibilidade, reser-va do produto em estoque, fornece prazo para a entrega e agenda a re-tirada.” Quando chega para pegar o produto, o motorista do cliente ou da transportadora se identifica por meio de totens disponíveis na en-trada da companhia e a equipe do estoque – equipada com coletores de dados de mão – já prepara a retira-da do produto. Caso o motorista já tenha cadastro no banco de dados da Cebrace, o seu reconhecimento é feito pela impressão digital.

Com este sistema, o executivo afirma que a empresa já conseguiu conquistar diversos clientes que im-portavam vidro de outros países. O próximo passo agora é permitir que eles próprios agendem o horário que desejam retirar os pedidos, o que reduzirá o estoque parado nos armazéns e aumentará o compro-metimento entre cliente e Cebrace. Para 2009, Zanlorenzi planeja ainda ampliar o uso do módulo BW em mais áreas da empresa e consoli-dar o uso do Project System (PS) no acompanhamento da construção de uma nova unidade, além de ex-pandir o módulo de gestão de do-cumentos para todos os materiais eletrônicos da empresa.

Na Cebrace, ferramenta de comércio eletrônico analisa disponibilidade, reserva o produto em estoque, fornece prazo para a entrega e agenda a retirada

iwb

indústria: construção e material de construção

IndústrIa: Construção e MaterIal de ConstruçãoPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo(a) de TI Faturamento 2007

1 2 Andrade Gutierrez Cibele Tessari De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

2 48 Cyrela Brazil Realty Rogerio Prado Pires De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3 52 Cebrace Cristal Plano Gilberto Zanlorenzi De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4 76 Elevadores Atlas Schindler Helio Gussardi De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

5 120 Gafisa Julio Cesar Gomes De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

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56 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

Transformação é a palavra que melhor define o ano de 2008 da se-gunda e da terceira empresas mais bem colocadas no segmento eletro-eletrônicos de As 100+ Inovadoras:

Ficap e Gradiente. A Ficap, produ-tora de cabos e sistemas de cabea-mento que, desde 1998 pertencia à chilena Madeco, foi comprada pela

empresa francesa Nexans no início de outubro. Com isso alguns pro-jetos, como um ERP mais robusto, que unificaria todas as operações da empresa, não saíram do papel ainda. “As negociações começaram em novembro do ano passado e precisávamos aguardar para de-finir esta questão”, afirma Paulo

Cesar Moura Cabral, gerente de TI da Ficap, que atua nos mercados de operadoras de telefonia, utilities, construção civil e outros.

Agora, com as negociações en-cerradas, o executivo está em con-versas com os demais países para adequar o sistema visando à inte-gração dos ERPs latinos. “O SAP

MudAnçAs profundAs nAs orgAnIzAções MArcArAM A IndústrIA de eletroeletrônIcos

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

Cabral, da Ficap: otimismo com o movimento da indústria

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o indúStria: eletroeletrônicos

Ano novo, vida nova

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58 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

regional não ficaria conectado ao francês, pois há divisões e nós te-remos de fazer esta integração com as outras unidades locais”, comenta. Antes que isto aconteça, no entanto, a TI do Brasil segue trabalhando.

Neste ano, a empresa realizou um projeto ligado ao ERP, conectan-do as balanças do chão de fábrica ao sistema de gestão integrada para ga-rantir maior precisão na fabricação dos cabos, porque alguns inventá-rios detectaram diferenças que eram geradas nos processos intermediá-rios. “A indústria de cabos tem uma série de variações nos processos in-termediários de produção”, justifica o executivo. Para que o produto final esteja de acordo com as demandas, os processos têm de ser mais exatos.

Cabral está otimista com as perspectivas de negócios. “O go-verno e a Petrobras vão continu-ar investindo em infra-estrutura, com isso, teremos grandes proje-tos para os próximos anos”, afir-ma, esclarecendo que estes não são seus únicos clientes, mas dei-xando claro que são os maiores.

A companhia também apostou em um software israelense que “fa-reja” as operações de cada usuário e as telas nas quais eles se encontram. A razão disto é evitar fraudes. “Cer-ca de 80% delas são cometidas por funcionários ou com a ajuda deles. Para controlar, precisamos monito-rar, não tem jeito”, pondera.

A Ficap está enquadrada na mi-noria das empresas de sua categoria (33%) que afirmou que a missão de TI é a liderança do negócio. A maioria assinalou que o departamento deve suportar o negócio (67%), o que está mais próximo às respostas gerais.

Em relação ao foco da TI, en-quanto a maioria das empresas no quadro geral (56%) afirmou que está na liderança para trazer valor ao ne-gócio, apenas 33% das companhias da indústria eletroeletrônica res-ponderam a mesma coisa. A maior parte comenta que o foco está no cliente interno (45%).

Para conter a criseNum cenário um pouco diferente

do da Ficap, a Gradiente passa por um

momento delicado. Com uma dívida de cerca de R$ 300 milhões, as ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) foram suspensas em fevereiro e um escritório de advoca-cia chegou a pedir a falência da com-panhia no Tribunal de Justiça de São Paulo como forma de assegurar o pa-gamento de títulos protestados.

A situação exigiu uma reestrutu-ração e freou todos os grandes proje-tos de TI previstos para a fabricante de eletroeletrônicos. Mas a empresa viu na consolidação e virtualização de servidores uma oportunidade de reduzir seus custos em várias frentes.

A iniciativa, em parceria com IBM e HP, eliminou a necessidade de um grande investimento em in-fra-estrutura que estava programa-do para este ano. Para manter-se renovada, a companhia faz a revita-lização de seu parque a cada quatro anos por conta da obsolescência. “Alguns projetos demandam inves-timento fora deste prazo, mas, em geral, é este o intervalo que conside-ramos para a renovação”, comenta Fabio Metta, CIO da Gradiente.

A virtualização permitiu a re-dução de 80 servidores físicos para 14 blades, consolidando fisicamen-te 14 racks para um. Isto economi-zou espaço, energia elétrica e ar-condicionado, além de deixar mais flexível a infra-estrutura para aten-der à companhia. “Tivemos uma redução de 36% no custo mensal da estrutura”, afirma o executivo, que estima que a empresa assim está preparada para os próximos cinco anos.

Consolidação e virtualização de servidores foram oportunidades para a Gradiente reduzir seus custos em várias frentes

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indúStria: eletroeletrônicos

IndústrIa: eletroeletrônIcosPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 1 Eaton Jedey Miranda De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

2 26 Ficap Paulo César Moura Cabral De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

3 34 Gradiente Fábio Metta De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4 68 Weg Wandair Garcia De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5 80 PST Paulo Sérgio Gouveia De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

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Page 60: Information Week Brasil - Ed. 208

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Page 61: Information Week Brasil - Ed. 208

60 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

Combustão em bits Há algumas peculiaridades nas

empresas da indústria mecânica, automotiva e autopeças que parti-ciparam desta edição de As 100+

Inovadoras em TI. Enquanto a ta-bulação geral, entre todas as com-panhias inscritas, apontou que a maioria das organizações enxerga a TI como centro de custo (50%), no segmento, 54% a classificou como centro de lucro. O que também pode ser percebido na análise do foco da TI: no setor, a prioridade para 46% das empresas é o cliente interno e para 38% trazer valor ao negócio.

Algo que fica evidente no traba-lho da TI da General Motors, campeã do setor e 13ª na classificação geral. A montadora de automóveis começou a incluir computadores em seus au-tomóveis há cerca de dez anos. Hoje, os circuitos informam sobre itens de bordo e controlam características do motor, como calibragem e injeção eletrônica. Para este último caso, o computador precisa ser atualizado constantemente. E é ai que residia um dos dilemas da companhia.

De um lado, seria necessário que os motoristas fizessem o up-grade quando realizassem revisões periódicas nas concessionárias. No entanto, a montadora não podia dei-xar o programa em nenhum ponto

fora da rede interna para evitar que o software fosse modificado. “Esses programas ajustam o carro para pa-drões estabelecidos pela empresa e pelos órgãos de controle. Modificar um número poderia desregular todo esse padrão, o que incorreria em pro-blemas para nós”, afirma Claudio Martins, CIO da montadora.

A solução encontrada foi a ins-talação de um sistema que permite que o software que controla o motor, ao ser conectado ao computador da concessionária, receba atualizações por download, diretamente da GM. Os dados são criptografados para impedir que sejam vistos ou rouba-dos, em caso de interceptação, e não ficam registrados na concessionária, de acordo com o principal executivo de TI da empresa. O projeto foi lan-çado há oito meses e não exige que o cliente deixe o carro na loja.

A montadora também apostou na mobilidade e adotou uma solu-ção que combina PDAs da HTC, um sistema de conectividade da Nokia e o fornecimento de transporte de telecomunicações pela Vivo. Mar-tins afirma que o combo possibilitou um valor 70% menor que pacotes tradicionais. Mil funcionários rece-berão os aparelhos até o fim do ano – outras soluções permitiriam uma

cobertura de menos de 300 pessoas pelo orçamento reservado ao proje-to, segundo cálculos do CIO.

A decisão de montar um pacote próprio também atendeu à necessi-dade de oferecer aos funcionários acesso aos treinamentos em vídeo

Martins, da GM: modificar o padrão incorreria em problemas

GenerAl MoTors, cAMpeã dA cATeGorIA, crIA sIsTeMA pArA downloAd de ATuAlIzAção de MoTores de seus AuToMóveIs

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

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indúStria: mecânica, automotiva e autopeças

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61Outubro de 2008

Combustão em bits General Motors, caMpeã da cateGoria, cria sisteMa para download de atualização de Motores de seus autoMóveis

via intranet. O canal é usado como um meio de oferecer flexibilidade de realizar a atualização na medida em que o funcionário precise. “As solu-ções mais famosas não garantem o acesso aos vídeos”, diz ele.

preparação Ocupante do 20º lugar no geral e

segundo na categoria, a Visteon vive um momento diferente da GM. O desafio mais complexo, em 2008, foi trocar a base legada de 30 anos com dois mil programas código – 70% deles feitos em casa – por um ERP

(da QAD, um clássico fornecedor do mercado automotivo) com pouquís-sima personalização. Tudo isto em menos de um ano.

A última grande atualização da Visteon havia sido antes do bug do milênio e a empresa sentia que fica-ria para trás no mercado automotivo se não tomasse providências. “Está-vamos ficando com os custos fixos muito altos e problemas de restri-ções quanto a requerimentos como o Sistema Público de Escrituração Digital e a Nota Fiscal Eletrônica que a base legada não suportava”, conta Carlos Alberto Lemos, CIO da forne-cedora automotiva de tecnologia em sistemas de climatização, interiores, eletrônicos e iluminação.

Como em todas as grandes mu-danças corporativas, a resistência dos usuários marcou uma das di-ficuldades iniciais. Para suprimir este problema, a Visteon apostou na comunicação corporativa: produziu folders sobre o assunto, fez um con-

curso no qual os usuários escolhe-riam o nome do projeto, promoveu a comunicação entre liderança e fun-cionários sobre o que seria a mudan-ça e cuidou para que a intranet e o blog fossem atualizados diariamen-te com as novidades.

A Visteon também está empe-nhada em desmembrar a parte de fabricação de chassis em uma em-presa independente: a Tedrive. Sem nenhum ativo da empresa, ela é toda terceirizada. A parte de governança de infra-estrutura ficou com a mi-neira Microcity e a folha de paga-mento e o ERP da QAD são opera-dos em regime de BPO. “Os custos variáveis permitem flexibilidade. Se amanhã a empresa mudar daqui, não deixa nenhum ativo fixo para resolver”, afirma Lemos, que confes-sa que o processo de convencimento foi longo. “No começo, os alemães achavam que éramos malucos, mas depois gostaram da idéia.”

A concepção de uma empresa nesses modelos tinha como obje-tivo reduzir custos de transição e permitir aos novos administra-dores uma opção de mudança da arquitetura de TI sem a perdas em ativos. “A opção de não manter ativos de TI foi estratégica desde o princípio da nossa atuação e reve-lou-se efetiva”, finaliza.

Na Visteon, desafios incluíram substituição de dois mil programas códigos para ERP de mercado e desmembrar parte da fabricação de chassis em uma empresa independente

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IndústrIa: mecâncIa, automotIva e autopeçasPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 13 General Motors Cláudio Martins Mais de R$ 15,1 bilhões

2 20 Visteon Carlos Alberto Lemos De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

3 24 AGCO André Corrêa De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4 25 Embraco Raulo Moreira De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5 39 Marcopolo Celso Tonolli De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

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62 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

A indústria química, petro-química e celulose obteve a maior pontuação média (2,8) na dimen-são que analisa o alinhamento estratégico da área de TI à orga-nização, no estudo As 100+ Ino-

vadoras. Além disto, todas as em-presas que se inscreveram neste segmento apontaram que o papel da TI está em suportar o negócio, item que fica em 82% quando ana-lisada a amostra total.

Com esta atribuição, entende-se que a TI ganha característica de parceira estratégica do negócio de modo que atua junto à companhia no fornecimento de soluções que melhorem ou facilitem a condução das atividades operacionais. Por outro lado, as empresas do setor apresentaram uma média superior à geral – 67% versus 56% – no foco da TI voltado à liderança para tra-zer valor ao negócio.

Foi o caso da Henkel, de pro-dutos para cuidados do lar, cos-méticos, colas e adesivos, primeiro lugar na categoria e 15º no cômpu-to geral. A relação da TI com o ne-gócio está expressa nos seguintes moldes pela CIO da empresa para América Latina, Adriana Bianca: “Hoje o mercado encontra-se mui-to mais dinâmico que há 50 anos. Nem as grandes empresas bem-su-cedidas podem dar-se ao luxo de ficar estagnadas, é necessário bus-car mudanças constantemente”.

Neste sentido, a companhia em-preendeu um programa global de inovação ao longo de 2007, que re-sultou em um banco de idéias com mais de 150 mil sugestões de todo tipo de melhoria. “Agora, o projeto entrou no cotidiano das pessoas, de tornarem-se engajadas no cres-cimento contínuo da companhia”, conta Adriana.

Uma das mudanças empenha-das ao longo de 2008 teve grande dose do estilo gerencial de Adria-na. “Dentro do lema da Henkel de tornar a vida das pessoas mais fá-cil, melhor e mais bonita, foquei na qualidade de vida da minha equi-pe”, explica. Ela foi em busca das ra-zões que levavam os profissionais de TI a trabalhar em jornadas am-

NAs veNcedorAs dA cAtegorIA, destAcA-se A dIsposIção pessoAl dos cIos pArA A INovAção

Ligia Sanchez

Adriana Bianca, da Henkel: prioridade para a qualidade de vida dos profissionais de sua equipe

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indúStria: química, petroquímica e celulose

Questão de empatia

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Segmentose S p e c i a l

pliadas, fins de semanas e feriados, estigma comum na área.

Para chegar a seu objetivo, sen-tou junto a muitos deles até altas horas da noite para entender o que ocorria de fato. “Muitas vezes, en-contrei motivos bastante simples, mas não questionados, como usu-ário que não tem domínio correto do sistema, problemas com dados, falta de documentação.”

A correção dos problemas foi feita analisando caso a caso, levan-do o próprio profissional a estabe-lecer mais diálogo e contribuir para seu cliente das áreas de negócios ficar mais autônomo, por exemplo. A iniciativa partiu da concepção de Adriana de priorizar o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal. “Porque, no final, a produtividade também acaba sendo conseqüência deste balanço”, raciocina.

Ainda sob a batuta da filoso-fia da companhia, a TI da Henkel passou por uma iniciativa que bus-ca uma mudança cultural de um perfil de profissional mais técnico

para consultores de negócios, que Adriana conseguiu com boa dose de treinamentos. Outro projeto teve como foco reduzir a comple-xidade da TI, com a adoção de Itil. Desafio por natureza

A disposição pessoal para ino-vação de José Padilha, gerente de TI da Carbocloro, também joga papel importante na combinação de uma TI ousada com uma empresa desa-fiadora. A produtora de cloro-soda, joint venture da brasileira Unipar – União de Indústrias Petroquímicas – com a norte-americana Occiden-tal Chemical Corporation, ficou em segundo lugar na categoria e em 21º no geral.

“Gosto de inovação. Como-dismo não é meu negócio e topo novidades. Mas sem loucura, sem histórias não-consolidadas. E sub-meto minha equipe a desafios”, declara Padilha, ressaltando que este quadro anda amarrado à es-tratégia corporativa, por meio de um planejamento de TI que parte

do plano estratégico e um processo de gestão de projetos baseado em análises SWOAT.

“Fazemos commodity, que não tem segredo. Basta ter recursos e comprar a tecnologia que se faz cloro-soda. Por isto, nosso diferen-cial tem de ser serviço, agilidade, clareza, transparência de processo”, entende Padilha. Deste modo, a TI nunca caminha isolada do negó-cio. “E aí entra a característica da Carbocloro: do outro lado tem um diretor de negócios com este perfil também de inovação”, explica.

Com esta visão das áreas de ne-gócios como parceiras, a Carboclo-ro realizou em 2008 projetos como a telemetria em clientes para reposi-ção automática de produtos; track-ing de carga por meio de um site de comércio eletrônico com recursos avançados de programação de en-tregas pelo usuário e a instalação de uma rede Wi-Fi no pátio de carrega-mento dos caminhões. “Este tipo de inovação é o mais gostoso, porque os projetos de back office são menos reconhecidos.” O que não significa que não sejam importantes para Pa-dilha: ele foi pioneiro na adoção de Windows Vista e Office 2007, man-tém servidores atualizados, com o novo SharePoint, e trabalha na evo-lução da telefonia para voz sobre IP. Iniciativas que sintetizam o pensar o novo atrelado ao negócio.

Entre os projetos deste ano, a Carbocloro investiu em telemetria, ou seja, colocação de sensores que medem níveis dos produtos fornecidos na base do usuário para reposição automática

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indúStria: química, petroquímica e celulose

IndústrIa: QuímIca, PetroQuímIca e celulosePosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 15 Henkel Adriana Bianca De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

2 21 Carbocloro José Carlos Padilha De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

3 23 Yara Fertilizantes Luis Janssen De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4 51 Fosfertil Daniel Martins Vaz De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5 63 Cenibra Osvaldo Magalhães de Andrade De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

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Segmentose S p e c i a l

indúStria: siderurgia, metalurgia e mineração

Nos lugares mais remotos

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O slogan de “pensar fora da caixa”, usado para ilustrar o senti-do de As 100+ Inovadoras em TI, pode parecer estranho para quem está acostumado a refletir sobre as dimensões de cidades. Pelo menos, na perspectiva dos executivos das indústrias do ramo de siderurgia, metalurgia e mineração, habituados a lidar com projetos grandiosos que revolvem as profundezas da terra usando maquinaria pesada.

O foco da Alcoa no Brasil, neste ano de 2008, concentrou-se na nova

mina de bauxita em Juriti, no oeste do Pará. Trata-se de um município encravado na região amazônica, de apenas 34 mil habitantes espalhados em comunidades rurais. Um dos de-safios da TI liderada por Tania Nos-sa, que acumula ainda a gerência geral da área de serviços comparti-lhados da Alcoa na América Latina e Caribe, foi manter a conectividade neste remoto local.

A companhia trabalha sob o conceito de disponibilidade de comunicação total, inspirado no

“mundo plano” de Thomas Frie-dman (O Mundo é Plano. Thomas Friedman, editora Objetiva). Neste contexto, a empresa conquistou a segunda colocação na categoria e a 32ª no geral do prêmio.

Com a previsão de início das operações de Juriti ainda neste ano, Tania conta que o número de pesso-as trabalhando na obra, iniciada em 2006, cresceu para quase sete mil, entre funcionários da própria Alcoa e terceirizados. “Considerando a lo-calização e as condições ínfimas de infra-estrutura da região, tínhamos de conectar a tecnologia de ponta da empresa em uma cidade completa-mente remota”, relata Tania.

A saída para manter os padrões necessários da empresa foi recorrer à tecnologia via satélite para trans-missão de dados e rede IP para voz. “Temos aparelhos com linhas digi-tais que saem por São Paulo, porque não existe telefonia fixa no site da Alcoa, na cidade ou nas redonde-zas”, conta Tania, acrescentando que o envolvimento da empresa alcança a construção até mesmo de escolas e hospitais na região.

Para a executiva, a infra-estru-tura de telecomunicações ganhou cunho inclusive social: a única for-ma de comunicação com o mundo

IndúsTrIA com TrAdIção em gesTão de projeTos colocA InovAção nA lInhA do negócIo

Ligia Sanchez

Tania, da Alcoa: conectividade em mina de bauxita e negociação com operadoras para levar telefonia a Juriti (PA)

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Segmentose S p e c i a l

indúStria: siderurgia, metalurgia e mineração

exterior para os profissionais que estão na mina são os ramais digi-tais. A questão rendeu dimensões mais amplas, a ponto de a própria Alcoa, estar negociando a chegada das operadoras de telefonia fixa e móvel na região.

Como se não fosse pouco, Tania dedica-se ainda a reuniões estratégi-cas que pensam os próximos passos da empresa, incluindo um amplo leque de projetos típicos do back of-fice, que deve estar sempre reluzin-do modernidade.

Entram nesta conta atualizações no ERP, migração de sistema opera-cional, atenção a requerimentos le-gais como o Sped, até um vislumbre do que está por amadurecer, como computação em nuvem. E tudo atrelado a uma visão de negócios que permeia toda a estrutura da companhia. “O maior desafio neste momento é a crise financeira. Como a empresa é norte-americana, esta-mos atentos às movimentações do mercado”, salienta.

Gestão de proGramas versus inovação

A categoria obteve sua nota mais alta em gestão de programas: a aderência e a estruturação chegam

a 80% das empresas dessa indús-tria, caindo para 70% quando se considera a amostra geral. Por ou-tro lado, o segmento apresentou um desempenho inferior ao da média em processos de inovação, apontando para uma diluição da atividade inovadora no decorrer do processo diário.

Seja pelo programa Campo de Idéias ou pela metodologia Lean Seis Sigma, a Samarco representa a típica indústria de mineração que alia solidez em gestão com inova-ção e competitividade. A empresa focada em pelotização de minérios de baixo teor, controlada pela Vale e BHP Billiton, ficou em terceiro lu-gar na categoria e 53º no geral.

Para Marcelo Siffert Torres, principal executivo de TI da Samar-co, há a expectativa na empresa de que o valor da área passe por inova-ção. “E aí é preciso ter cuidado para manter o foco no negócio, ganho de eficiência e apresentar o que é apli-cável”, pondera. No balanço destas abordagens, ele enxerga um saldo positivo: “Existe motivação para que a TI seja inovadora.”

Torres considera que a TI não apenas suporta as operações corpo-rativas, como está inserida no ga-

nho de controle de produção, efici-ência e melhoria de processos – por exemplo, ao oferecer um conjunto de informações para a tomada de decisões, além de manter a conexão com o crescimento da companhia.

A Samarco passa por um ciclo de expansão comum a seu segmento de atuação. Aumentou em 54% a produ-ção em 2008, com ganho de 80% no preço de seu produto, a pelota. No meio do caminho, houve também a construção de uma nova planta. “Tudo isto teve implicações muito grandes em TI, como um projeto de passagem de 400 km de fibra óptica para ligar a mina em Minas Gerais até a usina no Espírito Santo, com in-vestimentos de R$ 8 milhões.”

Assim, ao garantir a infra-estru-tura de comunicação, a TI propor-ciona ao negócio as condições de gestão. Outro exemplo é o Samarco Digital, baseado em conceitos e prá-ticas de colaboração, com recursos de redes sociais, wiki, blog e todo o ferramental da Web 2.0, previsto para ser entregue em 2009. O alcan-ce da iniciativa deve ultrapassar os limites da companhia para conec-tar também a cadeia de suprimen-tos e fornecedores. Porque, afinal de contas, mineração envolve muito mais que cavar buracos.

Na Samarco, a TI está inserida no ganho de controle

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IndústrIa: sIderurgIa, MetalurgIa e MIneraçãoPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 10 Villares Metals José Antonio Furtado De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

2 32 Alcoa Alumínio Tania Nossa De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3 53 Samarco Mineração Marcelo Siffert Torres De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4 77 V&M do Brasil Deciomar José Magalhães De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5 89 Votorantim Metais Marcelo de Matheus De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

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70 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

Clientes mais exigentes

A base de clientes de TV paga e de internet banda larga cresceu, respectivamente, 13% e 47% em 2007 em comparação com o ano anterior. Atualmen-te, existem mais de cinco mi-lhões de pessoas que possuem TV por assinatura e quase dois milhões de clientes da internet de alta velocidade.

Mas as companhias deste segmento ainda esbarram em diversos obstáculos para se manterem ativas: briga contra os pontos de rede clandestinos, a percepção de algumas cama-das da sociedade de que ainda se trata de serviço dispensável e a concorrência entre as pou-cas representantes. Quem par-ticipa do setor deve não só lu-tar por mais uma fatia do bolo, mas, principalmente, tratar de manter o seu quinhão.

É o caso da Net, campeã no número de assinantes, com 46% da base instalada, segundo da-dos da Associação Brasileira de TV por Assinatura (ABTA). A empresa aposta na otimização da prestação de serviços aos clientes de olho na retenção de-les. Com isto em mente, dotou os técnicos em campo de PDAs para controlar sua atuação por meio de um sistema unificado.

As chamadas são dispara-das automaticamente para o computador de mão e as ope-rações, acompanhadas pela central. “Se o técnico não fina-lizar o serviço em tempo há-bil de se dirigir ao próximo, a central entra em contato e pode redirecionar as chamadas de maneira que os clientes sejam atendidos”, afirma Miguel Ma-rioni, CIO da companhia que

Marioni, da Net: “Centralização de atendimentos otimiza o tempo dos profissionais em campo”

Melhor atendiMento aos usuários e coMpreensão das novas forMas de consuMo são alguns dos desafios do segMento

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

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ServiçoS: comunicações

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71Outubro de 2008

se classificou em primeiro lugar na categoria serviços de comunicações e em 16º no geral. Assim, a Net pre-tende acabar com os problemas de serviços de manutenção agendados pelos clientes e não atendidos.

Todos os projetos de TI da Net são alinhados com a estratégia da empresa e fazem parte do planeja-mento estratégico. “Quando traça-mos o plano, avaliamos o que será necessário da área de TI para que os objetivos sejam atingidos da forma proposta”, comenta Marioni.

Tanto a Net como a Editora Abril, segunda colocada no seg-mento de comunicação e 57ª no geral, colocam como foco principal da TI a liderança para trazer va-lor ao negócio – a mesma resposta que 56% das empresas de As 100+

deram. Nos dois casos, a TI é vista como centro de lucro, diferente da maior parte das corporações par-ticipantes do ranking (50%), que responderam que a TI é vista como centro de custo.

Futuro onlineReconhecida pelas publicações

impressas, a Abril enfrenta o desa-fio de compreender e ingressar mais fortemente nos ambientes digitais – e é nisso que está calcada sua es-tratégia para os próximos três anos. “Queremos gerar conteúdo para diversas plataformas sem exigir do jornalista uma atuação muito mais ampla”, afirma Max Aniz Thomaz, principal executivo de TI.

Ele quer dizer que o objetivo não é triplicar o volume de traba-lho a fim de produzir conteúdo para as mídias impressas, internet e celular, mas pensar em maneiras de aproveitar automaticamente a produção nas três, respeitando as características de cada uma.

A Abril Digital, braço dedicado a novas mídias, representa os prin-cipais esforços para direcionar a companhia a um futuro online. A empresa desenvolveu um publica-dor web/WAP interno que utiliza linguagem PHP com banco de da-

dos MySQL para realizar as inser-ções de conteúdo para celular.

O Grupo também pretende realizar aquisições de empresas voltadas para o meio digital. Os investimentos levam em conta as novas gerações, que têm pouco ou nenhum contato com papel, não querem pagar para ter acesso a conteúdos e reúne-se em nichos bastante específicos – a exemplo das diversas comunidades do Orkut. “O conteúdo do dia-a-dia deve ser fornecido pela publicida-de, mas cada vez mais precisare-mos buscar a segmentação.”

Para Thomaz, a companhia tem a vantagem de trabalhar uma certa especialização em diversos tipos de assunto, como saúde, veículos automotores, negócios e arquitetu-ra. “Mas vamos falar cada vez com grupos menores”, afirma. Por isso, a empresa está iniciando novos projetos de relacionamento com os clientes e tem a ciência de que o mo-mento é de muita experimentação.

Apesar de toda a preparação para o digital, Thomaz esclarece que o Grupo Abril apóia-se bastante no impresso, e não embarca no senso comum de que o papel vai acabar. “Em países desenvolvidos há es-tagnação, mas aqui, com a melhora da renda da população, temos visto crescimento no consumo.”

Tanto a Net como a Editora Abril colocam como foco principal da TI a liderança para trazer valor ao negócio

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ServiçoS: ComuniCaçõeSPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 16 Net Serviços Miguel Marioni De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

2 57 Editora Abril Max Aniz Thomaz De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3 61 Rede Globo Antonio Peixoto Florido De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4 113 Globosat Geraldo Pimenta De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5 143 SBT Nelson Carpinelli De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

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Segmentose S p e c i a l

Entre os 15 segmentos em que foi dividido o estudo As 100+ Inovado-

res em TI, neste ano, em apenas três, a TI é enxergada como um centro de lucro pelas empresas. Para pratica-mente metade das corporações de serviços diversos (os outros setores são mecânica e comunicações) esta é a melhor descrição do perfil da área para suas companhias – na classifi-cação geral, uma em cada duas em-presas diz que a visão é de centro de

custo. Na Atento, pelo menos, esta é uma realidade. “A TI também participa das apresentações para novos clientes”, exemplifica David Cardoso, diretor-executivo da área e responsável ainda pela infra-es-trutura da empresa de contact cen-ter, 19ª colocada no ranking geral e a segunda no setor.

Desde que entrou na empresa, há cinco anos, o executivo implan-tou um processo formal de acom-

panhamento de novas tecnologias, realizado por um time ligado ao dia-a-dia da operação da Atento para que haja um balanço entre o que pode vir a ser usado no futu-ro e as demandas atuais da em-presa. São quatro pessoas fixas e uma estrutura móvel maior, que varia de acordo com a necessidade ou a velocidade que se quer dar a um determinado estudo. “Quando identificamos uma tecnologia que

ServIçoS dIverSoS é um doS TrêS SegmenToS noS quAIS o depArTAmenTo de TI ApArece como cenTro de lucro

Gustavo Brigatto

Cardoso, da Atento: processo formal de acompanhamento de novas tecnologias, realizado por área ligada ao dia-a-dia da operação

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Centro de lucro

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faz sentido, quem faz o teste é quem está no cotidiano, para se aproxi-mar dela. Assim, o resultado é mui-to maior”, conclui Cardoso.

Entre as tecnologias que a Atento tem acompanhado e traba-lhado estão a mobilidade (não só relacionada a aparelhos celulares, mas também a thin clients e o uso de aplicações em dispositivos mó-veis) e o mining direcionado à voz, permitindo que sejam avaliados o número de interações ou vezes que um produto foi citado ou que uma solicitação foi feita em um período de trabalho da central de atendi-mento, por exemplo.

O radar de Cardoso aponta também para identificação por ra-diofreqüência (RFID) e a tecnolo-gia de monitoramento remoto Zi-gBee. “Tenho muito desejo de usar RFID, mas o custo unitário precisa ser atrativo.” Já o ZigBee, que vem sendo acompanhado desde 2003, vai entrar em fase de testes agora.

“Vamos colocar em alguns locais para acompanhar abertura de por-ta, temperatura de ar-condicionado, gravação de câmeras”, cita o exe-cutivo. A expectativa é de que este possa ser um grande avanço para ter apenas uma sala técnica central monitorando todas as outras 29 cen-trais da Atento. “Vamos dar vários passos ainda para chegar a isso.”

ReestRutuRação

Na GRSA, o momento é de mudanças. Com a saída de Albino Faustino Junior – então CIO, que assumiu função na área de ope-rações da empresa – a TI passou a responder para o departamento financeiro e reduziu de cinco para duas o número de áreas sob sua responsabilidade.

Como resultado, está em curso um processo de terceirização de ati-vidades. “Queremos ter capacidade de atender mais às necessidades no-vas do negócio do que tomar conta dos serviços atuais”, comenta Sér-gio Affonso, que assumiu a área no lugar de Albino. Neste ano, a GRSA ocupa a 41ª colocação no geral e a terceira em serviços diversos.

Aproveitando o processo, Affon-so avalia colocar a pessoa que será

responsável pela infra-estrutura de rede para pesquisar e avaliar novas tecnologias que podem ser aplicadas dentro da empresa.

No último ano, a GRSA tem trabalhado muito com a virtuali-zação de servidores, um movimen-to que está sendo acompanhado pelo uso de blades. “Os sistemas críticos estão em máquinas físicas e os de apoio, em virtuais”, explica. Outro movimento foi a adoção do banco de dados em grid da Oracle. A idéia, de acordo com Affonso, se concentra no ganho de capacida-de para crescer os ambientes por aplicação na hora de acompanhar a expansão da empresa. “Podemos crescer com a confiança de que o sistema estará no ar”, completa.

A GRSA também está no pro-cesso de substituição de seu CRM desenvolvido internamente pela versão on demand do Siebel, tam-bém da Oracle, e está em busca de um sistema de BI que ofereça uma melhor apresentação das informa-ções para os usuários.

No que diz respeito ao crité-rio de desempenho de TI para a organização, as empresas do se-tor de serviços diversos afirmam que os aspectos mais representa-tivos são a agilidade corporativa e a adaptabilidade (38%), além da satisfação dos clientes e a re-dução dos custos (37%), diferente do ranking geral, em que pratica-mente metade das empresas (49%) citaram o valor presente líquido e a taxa interna de retorno.

Na GRSA, os sistemas críticos estão em máquinas físicas e os de apoio em virtuais

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ServiçoS: diversos

ServiçoS: DiverSoSPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 3 Fundação Bradesco Nivaldo Toledo Marcusso De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

2 19 Atento Brasil David Cardoso De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3 41 GRSA Sergio Affonso* De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

4 54 Grupo Positivo José Carlos Roccon Filho De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

5 82 Rodobens João Batista Araújo De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

*Sergio Affonso substituiu Albino Faustino Junior em setembro

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76 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

Na retaguarda

A MRS Logística deve terminar 2008 com uma soma de 140 milhões de toneladas de produtos transporta-dos pelos seus 1,6 mil quilômetros de linhas que ligam Minas Gerais, São Paulo e Rio de Janeiro aos portos de Santos, Rio de Janeiro, Guaíba e Sepe-

tiba. O volume é cerca de 15% supe-rior ao realizado em 2007 e boa parte desta carga é composta de minério de ferro transportado para grandes com-panhias como a Vale do Rio Doce.

A ampliação dessa movimenta-ção para alcançar o objetivo traçado

pela empresa de duplicar os negó-cios nos próximos anos passava pelo ganho de produtividade, o que significava colocar mais trens na malha, com intervalos menores en-tre eles. No entanto, havia um pro-blema: se um trem parasse ou re-

Aquino, da MRS: mais produtividade com a mesma malha

Todos os parTicipanTes das empresas de infra-esTruTura, TransporTe e logísTica afirmaram que a missão da Ti esTá em suporTar o negócio

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

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77Outubro de 2008

Na retaguarda duzisse a velocidade por qualquer motivo, não só o esquema furava, como poderiam ocorrer acidentes graves e, conseqüentemente, gran-des perdas de receita.

Portanto, torna-se necessário não apenas detectar falhas, mas saber delas antes que aconteçam, para que as medidas cabíveis possam ser to-madas em tempo hábil de resolver a questão e manter o ritmo dos trens. Então, a MRS dotou suas locomoti-vas e seus trilhos com sensores que controlam todos os aspectos para garantir estabilidade durante o tra-jeto. Eles medem, por exemplo, a temperatura das rodas e do motor das locomotivas, a situação do óleo, entre outros aspectos.

Esses dados precisavam ser in-cluídos automaticamente nos siste-mas de controle e de manutenção da companhia. Porém, o ERP anterior, da Baan, não suportaria de maneira adequada este tipo de dados. Isto, so-mado à meta de duplicação, impul-sionou a organização para a troca do sistema de gestão integrada por um Oracle em fevereiro de 2007.

A solução da MRS, primeiro lu-gar da categoria e 45º no geral, re-presenta bem a missão da TI como suporte do negócio – 100% dos par-ticipantes desta indústria aponta-ram esta resposta – e o foco de TI em trazer valor ao negócio (opção de 72% das empresas). Os números es-tão alinhados aos resultados gerais,

somadas todas as categorias, que fo-ram de 82% e 56%, respectivamente.

A MRS decidiu também inte-grar, em julho deste ano, um mó-dulo chamado CMRO, dedicado à área de aviação, ao ERP. “Na época em que estávamos comprando o ERP, visitamos algumas empresas e uma delas era desse ramo”, diz

MRS adota processos e módulos de softwares do setor de aviação para ampliar produtividade

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78 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l lugar

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Décio Tomaz Aquino, CIO da em-presa. Para a MRS, como acontece na aviação, a manutenção dos veí-culos deveria ser feita em qualquer uma das oficinas localizadas em Belo Horizonte, Barra do Piraí (RJ) e São Paulo. “Os módulos comuns só permitem a manutenção em um local.” Em julho último, Aqui-no implementou os módulos EAM e cMRO da Oracle.

EntrosamEnto O executivo afirma que as so-

luções nasceram da ligação da TI com os clientes. Cinco profissio-nais da tecnologia são destacados para compreender diferentes áre-as do negócio. “Com isto, sentem o que as unidades estão passando, suas necessidades, o que existe no mercado em termos tecnológicos e de sistemas, e o que as outras em-presas estão utilizando.”

Em relação à visão da organi-zação sobre TI, apenas algumas companhias do setor (29%) respon-deram que ela é vista como centro de investimento. Para a maioria, a área ainda representa custo (71%). No ranking geral, as respostas estão mais equilibradas – apesar

de a maioria (50%) localizar-se no centro de custo. Quase 30% vêem a TI como centro de lucro e 16% a enxergam como investimento.

A Duke Energy está na lista das empresas que classificam a TI como custo, apesar de um dos principais projetos deste ano ter sido a virtualização de servidores, um passo importante para a redu-ção de gastos, porque economizou recursos para a compra dos 30 servidores que seriam necessários para suportar seu crescimento.

Os processos de inovação da empresa pautam-se pelo balanced scorecard dentro do mapa de ser-viços. Depois de identificadas as necessidades, são propostas solu-ções e, quando aceitas, sua imple-mentação ocorre dentro das me-lhores práticas.

Osvaldo Clari, CIO da Duke Energy no Brasil, segunda colo-cada na categoria e 49ª no geral, explica que a empresa conta com um comitê de TI, por meio do qual se discutem semanalmente novas idéias, além de um comitê de gerentes e diretores de todas as áreas. “Uma analista da área de help desk fez uma pesquisa

sobre como a postura física pode impactar na produtividade dos funcionários e apresentou ao seu grupo, disseminando esse conhe-cimento”, menciona o executivo para exemplificar o envolvimento dos colaboradores.

Uma das iniciativas nasci-das durante essas discussões foi a adoção de tokens para o acesso aos sistemas da empresa quando o funcionário está remoto. Por en-quanto, o projeto está em fase ini-cial com cinco dos diretores, mas o objetivo é ampliar para os demais 120 usuários de notebooks. “Mui-tos trabalham em sistema de home office, o que aumenta a produti-vidade, principalmente em uma cidade com o volume de trânsito automobilístico de São Paulo.”

Outro projeto de destaque é a adoção da tecnologia DECT para os operadores dentro das oito usi-nas localizadas ao longo do rio Paranapanema, entre os Estados de São Paulo e Paraná. Os opera-dores das usinas caminham cerca de dois quilômetros por dia pelos lugares externos e galerias para inspecionar as áreas e os equi-pamentos e providenciar ajustes, quando necessário.

A tecnologia DECT permite que os operadores levem consigo o ramal mesmo em locais onde não há sinal de celular. “Além do aumento de produtividade, isto significa segurança para os fun-cionários no caso de eles estarem muito distantes da base e precisa-rem de ajuda”, finaliza.

ServiçoS: infra-estrutura, transporte e logística

ServiçoS: infra-eStrutura, tranSporte e logíSticaPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 45 MRS Logística Décio Tomaz Aquino De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

2 49 Duke Energy Osvaldo Clari Redes De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

3 56 Grupo Nordeste André Navarrete De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

4 64 Comgas Roberto Newton Carneiro De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5 90 Gol Wilson Maciel De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

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80 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

empresas apostam na otimização dos serviçoscomo forma de ganhar competitividade

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

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ServiçoS: públicos

A Câmara de Comercialização de Energia Elétrica (CCEE), primeira colocada na categoria e 11ª na geral, foi criada em 2004 com o intuito de viabilizar a contabilização e liquida-ção dos contratos de compra e venda de energia elétrica, registrando e ad-ministrando consumos e contratos firmados entre geradores, autopro-dutores, comercializadores, distri-buidores e consumidores livres.

Por causa de sua recente atuação, tinha como uma das necessidades mais latentes conhecer melhor os serviços prestados ao mercado e também aprimorar o relacionamen-to com outras entidades que gerem o mercado de energia elétrica.

Esta foi a razão que levou Paulo Vassalo, gerente de tecnologia da informação da CCEE, a adotar a ar-quitetura orientada a serviços (SOA) com objetivo de atualizar o suporte que a TI oferece aos negócios. A pre-visão é que a nova abordagem esteja disponível a partir de 2009.

Do ponto de vista do relaciona-mento com os órgãos como a Agên-cia Nacional de Energia Elétrica (Aneel) e o Operador Nacional do Sistema Elétrico (ONS) o desafio era a interação, uma vez que eles estão localizados em Brasília e no Rio de Janeiro, respectivamente, e a CCEE,

em São Paulo. Para facilitar, Vassalo adotou um sistema de videocon-ferência, tornando a comunicação mais rápida e eliminando muitas das viagens de seus funcionários.

A iniciativa está conectada com o principal papel de TI na companhia, de focar na liderança para trazer va-lor ao negócio. Essa foi a resposta de 44% das participantes do segmento de serviços públicos, quase empatan-do com o foco no cliente interno (45%).

Em relação ao critério de desempe-nho de TI para a organização, 67% estão focadas na satisfação do cliente e na redução de custos. Os processos-chave da TI para a maioria das em-presas são a entrega de soluções e a integração de TI (45%), seguidos pelo relacionamento com clientes, opera-ção e suporte de sistemas.

A agilidade também foi o prin-cipal motivo para que a Câmara adotasse PDAs com tecnologia 3G,

Novos cenários

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Page 82: Information Week Brasil - Ed. 208

81Outubro de 2008

Vassalo, da CCEE: estudo para conhecer serviços da instituição

empresas apostam na otimização dos serviçoscomo forma de ganhar competitividade

notebooks preparados para o Wi-Fi e para funcionar com o celular atuan-do como modem. Essa solução per-mite que os funcionários acessem sistemas e informações de qualquer localização, independente do horário ou do dia. “Fizemos um trabalho de

identificação do que seria realmente utilizável para a organização.”

Os projetos foram desenhados pelas duas áreas de TI dedicadas à inovação. Uma, voltada ao negócio, analisa as demandas da instituição e quais tecnologias estão disponí-veis para isso, enquanto a outra fica focada na arquitetura.

grande viradaSegunda colocada no setor e 14ª

no geral, a Light foi vendida em me-ados de 2006 para um consórcio de empresas (Companhia Energética de Minas Gerais, Andrade Gutier-rez, Pactual Energia e Luce Brasil Fundo de Investimentos), quando adotou um plano de transformação para reverter o resultado daquele momento: um prejuízo de R$ 150 milhões. Nestas condições, a área de TI vivia uma fase sem investi-mentos significativos e, portanto, mostrava-se bastante atrasada.

Para reverter o quadro, uma das primeiras iniciativas foi a re-novação do departamento com a adoção de melhores práticas em virtualização de servidores, arma-zenamento e backup e o desenho de uma arquitetura sólida. “A fal-ta desta definição trazia prejuízos

tecnológicos e de integração”, afir-ma o CIO, Marcelo Carreras.

Houve também a padronização do ambiente de usuário com a mi-gração da tecnologia Novell para Microsoft, a conversão dos portais internos tornando disponíveis no-vos serviços, além da adoção de PDAs para o pessoal de campo que, via conexão IP, recebe as ordens de serviços. “Até então, as ordens eram passadas via fax, rádio ou telefone, processo que é passível de erros.”

A empresa adotou ainda leito-res de luz eletrônicos para serem instalados nas residências que atende. Atualmente, já existem 30 mil domicílios com o dispositivo e, até o fim deste ano, a empresa pre-tende chegar aos 80 mil. Um dos propósitos é fazer uma blindagem da rede, reduzindo as perdas. Ou-tro é prestar serviços remotamente – inclusive a leitura.

Esses e outros planos da TI alia-dos à transformação dos negócios da Light resultaram em lucro de mais de R$ 1 bilhão. Um cenário bem diferen-te do encontrado há 1,5 ano.

Com videoconferências, a CCEE consegue se comunicar de maneira mais fácil com os órgãos do governo localizados em outras cidades

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ServiçoS: públicoSPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 11 CCEE Paulo Vassalo De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

2 14 Light Marcelo Carreras De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões

3 40 Rio Grande Energia Luiz Felipe Moraes Lopes De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4 83 Prodesp Leão Roberto Machado de Carvalho De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

5 95 CGTEE Zoares Mar Mathias De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

Novos cenários

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Page 83: Information Week Brasil - Ed. 208

82 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

O segmento de saúde tem passado por um forte processo de reestruturação, com fusões e aquisições, a profissionalização da gestão das empresas e a apos-ta em novas tecnologias para apoiar o negócio. Assim, não é de se estranhar que neste segmento 34% das empresas tenham apon-tado a inovação como o foco da TI – contra 11% entre todas as com-panhias inscritas.

A tecnologia da informação caminha para ficar mais atrelada ao core. Com isto, o departamento tornou-se um pólo de integração e entrega de serviços, segundo 66% das empresas do setor. Os resulta-dos são medidos principalmente em agilidade corporativa e adap-tabilidade (66%) e a introdução de novos produtos (16%).

Na Cooperativa Unimed-BH, segunda colocada na categoria e 67ª no geral, o papel da TI fica evi-dente ao se analisar que, na em-presa, a área é vista como centro de lucro, tem o foco em liderança e o critério de desempenho é a agilidade corporativa. A empresa menciona os projetos de acompa-nhamento da saúde dos clientes e o desenvolvimento do prontu-ário eletrônico como principais projetos deste ano. “A preocupa-ção da TI é estar sempre alinhada ao negócio”, afirma Enio Pagani, CIO da cooperativa.

Já o Grupo Fernandes Vieira, que reúne hospitais, serviço de diagnóstico por imagem, medi-cina de grupo e prevenção, além da atuação em agronegócios (carcinicultura e larvicultura) e

transportes aéreos, apóia-se na tecnologia para oferecer novos serviços. Um dos mais recentes foi a inclusão de redes sem fio para que clientes possam usar a internet nas dependências das empresas do grupo e a possibili-dade de que médicos e adminis-tração acessem as aplicações de check-list de liberação de aparta-

AgilidAde nos negócios e foco nA inovAção representAm As principAis cArActerísticAs dA ti do segmento

Jordana Viotto, especial para InformationWeek Brasil

ServiçoS: saúde

Mercado renovado

desAfio

Na Unimed-BH, o departamento de tecnologia é visto como centro de lucro. Projetos incluem acompanhamento da saúde dos clientes

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Segmentose S p e c i a l

mentos, com o objetivo de agili-zar os procedimentos internos.

O grupo também realizou a reestruturação do parque de ser-vidores com um site backup para máquinas de maior aplicação, ambientes de alta disponibilidade com monitoração e outsourcing das ações operacionais.

“Queremos oferecer condi-ções para que nossa equipe es-teja cada vez mais dentro do ne-gócio e tenha mais tempo para desenvolver novos projetos”, afirma Amaury Tavares, CIO do Grupo, terceiro lugar do seg-mento e 86º no geral.

Antes de ingressar no Fer-nandes Vieira, o executivo atu-ava na indústria de TI, daí sua intenção de promover uma mo-dernização. Ele tem entre suas metas levar para a companhia a experiência de empresas mais maduras em tecnologia. Por isso, estabeleceu um projeto de portal corporativo usando o

SharePoint, da Microsoft, como ferramenta de colaboração e tro-ca de informações e gestão de conhecimento e documentação. Rapidez nos exames

Na Diagnósticos da Améri-ca, empresa responsável pelos laboratórios Delboni Auriemo, um dos principais projetos des-te ano integra a busca por pro-dutividade e inovação tecno-lógica – que é uma prioridade. Trata-se da adoção de um siste-ma de reconhecimento de com-ponentes de células de sangue. O equipamento “lê” a lâmina do exame, identifica cada um dos itens e emite informações sobre anormalidades.

O novo processo aumenta em cem vezes a velocidade de leitura – enquanto um biomédico leva 20 minutos para ler cada lâmina, o aparelho faz a leitura de 300 lâ-minas por hora.

A empresa, quarto lugar no

setor e 92º entre as 100+, tam-bém trabalha na construção de um sistema integrado de gestão, orientado a serviços, para gestão da cadeia produtiva. “A idéia é oferecer uma visão centralizada do paciente, integrando a agen-da, análise de imagens e fatura-mento, com a possibilidade de se conectar aos sistemas dos convê-nios”, relata João Mendes, CIO do Diagnósticos da América.

Outro projeto é a criação de um sistema centralizado de arma-zenamento de dados em parceria com EMC e Dell. Todos os exames do Brasil ficam nesta central para fins históricos e de segunda opi-nião. O sistema tem, atualmente, 75 gabinetes com 15 discos de 300 gigabytes, totalizando 20 terabytes de capacidade.

A transmissão destes dados das unidades para a central é fei-ta por links entre 2 MB e 100 MB, fornecidos por parceiros estadu-ais da rede metropolitana de São Paulo. “Alguns exames ficam disponíveis para os pacientes via internet, mas apenas aqueles que não requerem uma tela de alta resolução”, diz Mendes, justifi-cando que a exibição de exames que exigem alta resolução em te-las comuns poderia causar inter-pretações errôneas.

Setor de saúde caminha para uma gestão mais profissional e automatizada

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ServiçoS: saúde

ServiçoS: SaúdePosição no segmento Geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 5 Hospital Sírio-Libanês Margareth Camargo De R$500,1 milhões a R$ 750 milhões

2 67 Unimed Belo Horizonte Enio Pagani De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3 86 Grupo Fernandes Vieira Amaury Gomes Tavares Junior De R$101 milhões a R$250 milhões

4 92 Diagnósticos da América João Ricardo Mendes De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

5 107 Unimed Porto Alegre Magda Targa De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

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86 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

Sem milagresTI nas empresas de TecnologIa é vIsTa como cenTro de cusTo e Inovação é processo que, na maIorIa das vezes, não esTá raTIfIcado por Todas as áreas da organIzação

Gustavo Brigatto

lugarServiçoS: tecnologia

Acostumadas a vender tecno-logia, as empresas deste setor não parecem estar se aproveitando muito de seu conhecimento para promover o uso da inovação dentro de casa. Das seis empresas que se inscreveram na categoria neste ano, apenas duas ficaram entre as 100+

Inovadoras em TI. Contudo, Totvs e a Tecban destacaram-se tanto que fi-caram entre as dez primeiras coloca-das do ranking geral (leia mais nas páginas 26 e 32, respectivamente).

De forma geral, apesar de se-rem unânimes em afirmar que a estratégia de inovação de TI está definida (66,7% de respostas posi-tivas), as empresas do setor se di-videm no que diz respeito à forma-lização de sua atualização e de sua aplicação. Além disso, na maioria delas, a estratégia não é ratificada por todas as áreas da organização, nem é formalmente comunicada a elas (66,7% de respostas negativas para ambas as afirmações).

É o caso da SAP, na qual a es-tratégia de inovação, o programa

chamado Bring Everyday Solutions Together (Best), é desenvolvida e gerida pela área de TI em nível das Américas. Criado há cerca de três anos, o projeto ganhou novos con-tornos em 2008. “A idéia não mudou, mas o processo sim, para pegarmos mais comprometimento da direto-ria, de quem dá as idéias”, comenta Fernando Winarski, gerente de TI da SAP Brasil, que, no ano passado, estava em segundo lugar na catego-ria (14º no geral) e caiu para terceiro no setor e 101º no total.

Atualmente, três projetos estão em avaliação pelo comitê do Best, mas Winarski admite que o número de idéias está baixo, principalmente por conta do processo de integração com a Business Objects – comprada em outubro de 2007 por US$ 6,8 bi-lhões – que está tomando muito tem-po dos profissionais de TI. No entan-to, o gerente acredita que a partir de 2009 ele deve começar a deslanchar.

O objetivo é atingir a meta de algo entre cinco a dez novas idéias propostas a cada três meses. Para

isso, foram padronizadas as for-mas de apresentação e exposição, a premiação oferecida e elegeu-se um novo grupo para coordenar o projeto, que passou a ser responsa-bilidade de um membro da equipe de Winarski no Brasil. “Ele concen-tra todo o trabalho, olha se as idéias estão de acordo, manda para o co-mitê, chama reuniões”, explica.

Enquanto o programa trilha seu caminho, tendo até a possibilidade de ser levado para o resto da compa-nhia, o gerente tem focado o traba-lho na automação de ambientes da SAP Brasil. “Hoje, temos três salas e dois auditórios em que somente com um painel touch screen a pes-soa comanda todos os recursos.” A proposta é reduzir a necessidade de deslocamento do pessoal de TI para auxiliar no uso destes ambientes, permitindo que os profissionais dediquem seu tempo a projetos de maior impacto e visibilidade para a companhia, como o Best.

O processo já estava nos planos, mas acabou sendo acelerado pela

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Sem milagresmudança da sede da SAP Brasil – que saiu de uma área de 4,8 mil m² para outra de 5,5 mil m². Com isso, Winarski aproveitou para repensar layout, disposição de cabeamento e conectores, que geram muitos cha-mados de suporte. “A estrutura foi pensada com visão de dez anos, então, procuramos uma infra que sustente isso”, conta. Cabeamento de categoria 6A, sistema de combate a incêndio com gás FM-200 e biome-tria para acesso ao data center foram alguns dos investimentos feitos com esta visão de longo prazo.

SOA A Siemens Entreprise Commu-

nications (SEC), quarta na categoria e 116ª no ranking, está seguindo um caminho parecido com o da SAP. Segundo seu gerente-geral de TI, Jones Bertoli Pimentel, a idéia é compartilhar um pouco mais com os usuários finais a criação de novos fluxos de trabalho usando a arquite-

tura orientada a serviços (SOA). “É uma inovação que deixa o cliente mais independente para criar suas próprias rotinas sem precisar envol-ver a TI para desenvolver”, explica, citando que 40 objetos estarão dis-poníveis para uso. Ao contrário da SAP, a SEC não tem um projeto de inovação da área de TI, ela se utiliza do programa da Siemens, o Idéias, Impulsos e Incentivos ou 3i.

O conceito de SOA é um subpro-duto do projeto de garantia do de-sempenho no supply chain da fábri-ca de Curitiba (PR) que a SEC acaba de colocar em produção com o obje-tivo de gerenciar o trabalho na plan-ta, para assegurar a qualidade final dos produtos, com indicadores de desempenho e métricas apontadas. Baseada em SOA, a ferramenta per-mite ainda a integração com outros sistemas, como o ERP da SAP, para consulta de dados.

De acordo com Pimentel, a TI da SEC hoje é uma mistura de pro-

vedor de infra-estrutura e dire-cionadora do negócio. Spin-off da alemã Siemens, a empresa ficou em compasso de espera, nos últimos dois anos, em algumas decisões de prazo mais longo. Agora, depois de anunciada a joint venture com o Gores Group – controlador da Ente-rasys –, está em curso o processo de definição das diretrizes globais de TI da companhia. “Minha expecta-tiva pessoal é de que em um cená-rio novo, vamos ter mais condições de contribuir com a empresa.”

Nesse processo, Pimentel, tam-bém responsável pela TI na América Latina, tem participado ativamente e colocado suas experiências como referência. Um exemplo é o uso da virtualização nos data centers. Em 2007, quando os sistemas da SEC foram separados dos da Siemens, a região saiu na frente dentro do gru-po no uso da tecnologia.

A experiência serviu de base para a decisão de torná-la um pa-drão global da SEC. “O foco é que a TI seja motivadora, que traga as me-lhores práticas para a companhia”, enfatiza o gerente. E o trabalho pre-cisa ser bem-feito, já que, atualmen-te, entre as empresas participantes de As 100+ no setor de tecnologia, a TI ainda é vista como um centro de custo e não de investimento.

Das seis empresas inscritas, apenas duas ficaram entre As 100+ Inovadoras em TI

iwb

ServiçoS: TecnologiaPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 4 Totvs Weber Canova De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

2 6 Tecban Lisias Lauretti De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões

3 101 SAP Brasil Fernando Winarski De R$ 751 milhões a R$ 1 bilhão

4 116 SEC Jones Bertoli Pimentel De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões

5 127 Fundação CPQD Mauricio Vianna De R$ 101 milhões a R$250 milhões

lay_segmentos_tecnologia 87 10/17/08 8:14:46 PM

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88 InformationWeek Brasil

Segmentose S p e c i a l

Para acompanhar o dinamismo

Inovar no uso da tecnologia para oferecer novos e melhores serviços para os clientes é um imperativo para as empresas do setor de tele-comunicações que fica evidente no estudo As 100+ Inovadoras. “Não há processo de inovação sem TI”, enfatiza Ricardo Santoro, diretor de tecnologia da operadora Claro, que entrou no ranking da pesquisa neste ano ocupando a 73ª posição no ge-ral e a terceira na categoria. À fren-te dela no setor ficaram a Embratel (66º lugar) e Brasil Telecom (44º), que caiu um pouco na classificação geral comparado ao ano passado (era 39ª colocada), mas se destacou no seg-mento, assumindo a liderança.

Na metade das empresas parti-cipantes do estudo existe um trei-namento contínuo para a gestão da inovação; para cada quatro em cinco (83,3%) existem pessoas espe-cialmente dedicadas à pesquisa e ao desenvolvimento – no ranking geral os números ficam em 17% e 43,4%, respectivamente. E, para absoluta-

mente todas as empresas do setor, a TI deve suportar o negócio, sendo que o item que melhor representa o critério de desempenho de TI para a organização divide-se igualitaria-mente entre e a satisfação dos clien-tes, a redução de custos e a agilidade corporativa e a adaptabilidade.

Neste ano, o principal desafio do setor foi a implantação da porta-bilidade numérica, que começou a funcionar em 1º de setembro em 11 DDDs. Para Dante Nardelli, diretor de tecnologia e planejamento técni-co da Brasil Telecom, além das trocas de sistemas, a questão que mais im-pactou o processo foi operacional. “A

portabilidade conta com uma janela de duas horas para que o telefone seja desligado de uma operadora e ligado na outra. Isso pode ocorrer na madrugada, noite ou fim de semana. Mas, se eu tinha um processo que parava o sistema para backup, por exemplo, eu tive de adequá-lo para preservar a portabilidade”, detalha.

Santoro, CIO da Claro, cita uma mudança semelhante. A operadora identificava seus clientes pelos pri-meiros quatro dígitos do telefone, porém, a partir do momento em que isto não tem mais peso, o processo teve de ser reformulado. “Preciso consultar uma base para ver quem é

PrIncIPAl desAfIo dAs telcos neste Ano, A PortAbIlIdAde numérIcA trouxe mudAnçAs ProfundAs nos sIstemAs

Gustavo Brigatto

lugarServiçoS: telecomunicações

ServiçoS: TelecomPosição no segmento

Ranking geral Empresa Principal executivo de TI Faturamento 2007

1 44 Brasil Telecom Dante Nardelli Junior Mais de R$ 15,1 bilhões

2 66 Embratel Antônio Sandoval De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

3 73 Claro Ricardo Santoro De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões

4 93 Ericsson Ana Cláudia Martins De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

5 94 CTBC Jose Antonio Fechio* De R$ 1,1 bilhão a R$ 5 bilhões

*Jean Carlos Borges substituiu Fechio no começo de outubro

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89Outubro de 2008

Para acompanhar o dinamismo

cliente, mudar o sistema de tarifação para ver quanto vai cobrar. Também tem a parte dos sistemas de vendas e de atendimento, porque o cliente pode pedir a portabilidade e desis-tir no caminho, e há uma série de documentos que ele precisa entre-gar quando faz a opção”, completa. Projetos

Mas não somente a portabilidade conferiu trabalho para as equipes de TI. Na Brasil Telecom, os esforços es-tiveram direcionados à convergência dos sistemas de faturamento para o lançamento do Pluriuso, plano que permite que os minutos contratados sejam utilizados tanto em aparelhos fixos quanto móveis da operadora. De acordo com Nardelli, isto exigiu

uma revolução no processo e tam-bém acarretou grandes mudanças no relacionamento com o cliente.

Já na Claro, o trabalho esteve voltado à adoção da arquitetura orientada a serviço (SOA) nos sis-temas de atendimento e vendas. Com isto, a proposta é sair de 12 e sete aplicações, respectivamente, para apenas uma em cada área. De acordo com Santoro, dentro de cada uma são desenvolvidos 137 servi-ços, sendo 97 comuns. Os códigos já desenvolvidos e os componentes reutilizáveis permitirão mais agi-lidade na criação de serviços que estão sendo estruturados, como o auto-atendimento e a loja virtual.

Nas duas operadoras, o processo de inovação é realizado por equi-

pes distintas ligadas à TI. Na Brasil Telecom, são quase 20 pessoas que se dedicam à pesquisa e ao desen-volvimento, além de participar de organismos internacionais de pa-dronização para estudar novas tec-nologias. Na Claro, são três os res-ponsáveis pela realização de provas de conceito (POCs), uma estratégia apoiada diretamente pelo presiden-te da operadora. A aplicação formal da estratégia de inovação é uma rea-lidade para 83,3% das empresas des-te setor, frente a 64,8% na tabulação geral da pesquisa.

“Não há processo de inovação sem TI”, Santoro, da Claro

iwb

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90 InformationWeek Brasil

Categoria PMEE s P E C i a l

Wiki para estruturarCi&T venCe a CaTegoria PMe CoM ProjeTo de blogs e redes soCiais CorPoraTivos

Ligia Sanchez

lugar

ºPMEPEquEnasE Médias

EMPrEsas

Pimentel, da Ci&T: “A iniciativa permite a integração entre colaboradores, academia e clientes dentro de um mesmo contexto”

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lay_segmentos_PME 90 10/16/08 2:44:00 PM

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91Outubro de 2008

Wiki para estruturarCi&T venCe a CaTegoria PMe CoM ProjeTo de blogs e redes soCiais CorPoraTivos

Enquanto o mercado e o jornalis-mo debatem sobre a melhor forma de abordar a blogosfera e os recursos wiki, a Ci&T avança rapidamente no uso destas ferramentas como forma de incentivar a colaboração interna e aperfeiçoar a comunicação corpo-rativa. A empresa de tecnologia da informação, que venceu a categoria pequenas e médias empresas (PME) de as 100+ inovadoras em Ti, foi reconhecida por um projeto que in-corporou à intranet corporativa os recursos de blog e redes sociais da chamada Web 2.0.

De um canal tradicionalmente unidirecional, acessado pelos fun-cionários meramente para busca de informações, a intranet tornou-se um ambiente de colaboração e re-lacionamento, propiciando trocas que melhoram a qualidade e o de-sempenho profissional. Já são cerca de 70 blogs divididos por diferentes temáticas corporativas que formam a chamada IZ. No campo superior direito da página, o usuário pode conferir os posts mais recentes e mais populares, medição feita pelo número de comentários.

Todo o conteúdo é produzido espontaneamente pelos próprios trabalhadores, com boa dose de

descontração: assim encontra-se o blog da unidade norte-americana da empresa chamado de “Born to be Wild” e o “Carioca da Gema”, do Rio de Janeiro. Isso sem contar a categoria de blogs informais, que reúne uma variedade de temas, co-meçando pela happy hour, passan-do por cultura e cidadania e uma das paixões muito freqüente entre profissionais de TI: games.

O fenômeno dos blogs já ultra-passa as fronteiras da intranet, abrin-do-se não apenas ao ecossistema de parceiros e clientes, mas também ao mercado em geral: no site da Ci&T fi-guram seis blogs de temas diversos, entre eles o “Nossa Gente”, criado em setembro pela área de recursos hu-manos da empresa em busca de um relacionamento mais informal com a comunidade. “Trata-se de uma ques-tão cultural, então, avançamos em sua utilização ao longo do processo, ainda recente”, conta Flávio Pimen-tel, diretor de inovação corporativa.

Com o decorrer da implementa-ção dos blogs, o executivo percebeu que, apesar do relacionamento e da colaboração, eles não propiciavam informações estruturadas para o negócio. “Partimos então para o de-senvolvimento da WikiZ, baseada no iwb

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92 InformationWeek Brasil

Categoria PMEE s P E C i a l lugar

conceito de rede social”, descreve o diretor. É um ambiente também inserido na intranet corporativa, com acesso restrito e organizado por categorias e projetos. Assim, uma rede social de determinado projeto será compartilhada ape-nas pelos profissionais da Ci&T envolvidos, podendo contar com a participação dos clientes. Re-cursos de vídeo, imagens e troca de arquivos estão disponíveis para facilitar e impulsionar as necessidades dos usuários.

Inovação versus P&D

Para uma empresa de médio porte, com projeção de faturar R$ 54 milhões em 2008 e 520 colabo-

radores, a Ci&T trabalha o novo com uma abordagem de grande companhia. A inovação foi es-truturada em um programa cor-porativo com mecanismos para permitir que as idéias e sugestões dos colaboradores sejam refle-tidas em resultados – buscando principalmente a percepção da empresa como diferenciada em relação aos concorrentes.

O projeto teve início no pri-meiro trimestre de 2007, quando Flávio Pimentel chegou à com-panhia. Uma de suas missões foi a de separar a pesquisa e desen-volvimento de inovação, delimi-tando as diferenças e o alcance de ambos os campos de atuação. Explica-se: os sócios da Ci&T são

ex-alunos da Universidade de Campinas e mantiveram rela-ção com a Unicamp, sendo que o primeiro laboratório de inovação em software da universidade hoje integra o Ci&T Labs.

O programa trabalha em seis grandes frentes de ações: painéis físicos espalhados pela empresa para exposição e debates de su-gestões; idéias mais estrutura-das; incentivo à criação de novos empreendimentos – baseado na boa experiência do spin-off da Digital Assets, em 2006 – ; canais de comunicação, como a própria intranet; fóruns de inovação que reúnem clientes, pesquisadores e profissionais; e o reconhecimen-to de toda essa ação, por meio de premiações, por exemplo.

“A iniciativa está focada em inovação para todas as partes da empresa, permitindo a in-tegração entre colaboradores, academia e clientes dentro de um mesmo contexto, e buscan-do diversas formas de gerar resultados concretos”, esclarece Pimentel. Um dos pontos prio-rizados pela empresa foi manter a espontaneidade dos colabora-dores para evitar a burocracia da hierarquização. O que não significa abrir mão de processos e medidas concretas que enca-minham a inovação para resul-tados. “Tudo tem de ser mapea-do para os negócios da empresa, seja no estratégico, em oportu-nidades ou na criação de novos empreendimentos.”

Conteúdo é produzido espontaneamente pelos próprios trabalhadores; blogs estão divididos por diferentes temáticas corporativas

Posição final EmPrEsa Pontuação final

1 CI&T 7.57

2 SOCIEDADE AGOSTINIANA DE EDUCAÇÃO 6.95

2 PLANEJAR INFORMÁTICA E CERTIFICAÇÃO 6.95

3 IFTNET INTERNET PROVIDER 6.73

4 COMPULOG SOFTWARE SOLUTION 6.46

5 BRSCAN TECNOLOGIA E PROCESSAMENTO DE DADOS 6.44

6 PRATI, DONADUZZI & CIA 6.40

7 ITC TREASURY SA 6.32

8 ASSOCIAÇÃO DO SANATÓRIO SÍRIO 6.09

9 CENTRO DE COMPUTAÇÃO ELETRÔNICA - USP 6.08

10 NETWALK TELECOMUNICAÇÕES 6.07

11 CNPBRASIL CONSULTORIA E INFORMAÇÃO 5.98

12 THALES INFORMATION SYSTEMS 5.90

13 AIRWIRE DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICO 5.86

14 ELETROMÓVEIS COLOMBINI 5.82

15 WEB FOUNDATIONS INFORMÁTICA 5.72 iwb

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Parceiros:

Apenas o começo

Responsabilidade Social

Há dez anos surgia no mercado brasileiro de mídia uma empresa que mudaria a maneira de gerar e distribuir informações e conhecimentos relevantes aos negócios. Após conquistar mercados e profissionais, a IT Mídia enxergou como evolução natural integrar , em sua forma única de fazer negócios, condutas de sustentabilidade e responsabilidade social.

Dentre os pilares destas condutas - ambiental, econômico e

social - nasceu o Projeto Profissional do Futuro que, por meio de seus quatro Fóruns e em convênio com instituições de ensino, subdisia bolsas de estudo a jovens carentes que estão na fase pré-vestibular e que se encontram em situação de exclusão.

Saiba mais sobre o Projeto Profissional do Futuro e

outras condutas de sustentabilidade da IT Mídia:www.itmidia.com.br

Page 95: Information Week Brasil - Ed. 208

MarketPlace

94 Information Week Brasil

81

MarketPlace

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Setembro de 2008

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Apenas o começo

Responsabilidade Econômica

Há dez anos surgia no mercado brasileiro de mídia uma empresa que mudaria a maneira de gerar e distribuir informações e conhecimentos relevantes aos negócios. Após conquistar mercados e profissionais, a IT Mídia enxergou como evolução natural integrar , em sua forma única de fazer negócios, condutas de sustentabilidade e responsabilidade social.

Dentre os pilares destas condutas - ambiental, econômico e

social - surgiu a ncessidade de a IT Mídia enquadrar-se cada vez mais em atitudes responsáveis que toda a empresa deve exercer. O destaque do consumo consciente ficou com o Projeto Reciclar, onde diariamente incentivamos e reeducamos nossos colaboradores a reaproveitar ao máximo o material utilizado no cotidiano.

Saiba mais do Projeto Reciclar e outras condutas de

sustentabilidade da IT Mídia: www.itmidia.com.br

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Apenas o começo

Responsabilidade Ambiental

Há dez anos surgia no mercado brasileiro de mídia uma empresa que mudaria a maneira de gerar e distribuir informações e conhecimentos relevantes aos negócios. Após conquistar mercados e profissionais, a IT Mídia enxergou como evolução natural integrar , em sua forma única de fazer negócios, condutas de sustentabilidade e responsabilidade social.

Dentre os pilares destas condutas - ambiental, econômico e

social - emergiu a preocupação com o meio ambiente, ou seja, continuar com suas soluções integradas de mídia de negócios de forma sustentável. De agora em diante, em parceria com a SOS Mata Atlântica, todos os Fóruns terão as emissões de carbono neutralizadas por meio do plantio de mudas de árvore.

Saiba mais sobre o Projeto de Neutralização de Carbono

e outras condutas de sustentabilidade da IT Mídia:www.itmidia.com.br

Parceiro:

Page 99: Information Week Brasil - Ed. 208

Vocês conseguiram inovar, sair da caixa, romper

barreiras e olhar sob um ângulo ainda não visto.

Continuem com a coragem para transformar o

mundo e ditar as regras. É disso que precisamos!

aos vencedores!PARABÉNS

100+ agradecimento.indd 98 10/17/08 7:08:43 PM

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