influÊncia da cultura organizacional no …
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RENATA FERNANDES CADORNA CERVO
INFLUÊNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL NO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS DE CONSULTORIA
EMPRESARIAL
Trabalho apresentado ao curso
MBA em Gerenciamento de Projetos, Pós-
Graduação lato sensu, da Fundação
Getulio Vargas como requisito parcial para
a obtenção do Grau de Especialista em
Gerenciamento de Projetos.
ORIENTADOR: André Baptista Barcaui
Rio de Janeiro
Novembro/2017
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
PROGRAMA FGV MANAGEMENT
MBA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Trabalho de Conclusão de Curso
Influência da Cultura Organizacional no Gerenciamento de Projetos de Consultoria
Empresarial
elaborado por Renata Fernandes Cadorna Cervo
e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso de MBA em Gerenciamento de
Projetos, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de
pós-graduação, nível de especialização do Programa FGV Management.
Rio de Janeiro, 13 de novembro de 2017.
André Baptista Barcaui
Coordenador Acadêmico Executivo e Orientador
TERMO DE COMPROMISSO
A aluna Renata Fernandes Cadorna Cervo, abaixo assinada, do curso de
MBA em Gerenciamento de Projetos, Turma (GP 96) do Programa FGV
Management, realizado nas dependências da FGV, no período de setembro/2013 a
novembro/2017, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado Influência da Cultura Organizacional no Gerenciamento de Projetos de
Consultoria Empresarial é autêntico, original e de sua autoria exclusiva.
Rio de Janeiro, 13 de novembro de 2017.
Renata Fernandes Cadorna Cervo
AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades.
Ao meu amado marido e melhor amigo, companheiro de todas as horas e
situações.
À Petróleo Brasileiro S.A. que investiu em mim, proporcionando meu
desenvolvimento profissional.
Aos meus pais, pelo amor, incentivo e apoio incondicional.
Aos meus queridos amigos, que sempre torceram por mim e estiveram ao meu
lado, compartilhando momentos inesquecíveis.
A esta instituição, seu corpo docente, além da direção e da administração, que
realizam seu trabalho com tanto amor e dedicação, trabalhando incansavelmente
para que nós, alunos, possamos contar com um ensino de extrema qualidade.
Ao meu orientador André Baptista Barcauí, pelo suporte no pouco tempo que
lhe coube, compartilhando sua sabedoria e me inspirando com suas experiências.
E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte desta formação, o meu
muito obrigada!
RESUMO
Em um projeto de consultoria, a interação entre o consultor e os membros de uma organização corresponde de uma relação inevitável com a cultura organizacional que pode viabilizar ou inibir o desenvolvimento das atividades. Este trabalho tem por objetivo analisar a influência da cultura organizacional no gerenciamento de projetos de consultoria empresarial. Primeiramente, foi desenvolvido um estudo teórico sobre os tipos de consultoria, suas diferentes práticas e o mercado no qual se encontra e, como a cultura organizacional afeta o trabalho do consultor. Num segundo momento, foi aplicado um estudo de caso que consiste na elaboração e aplicação de um questionário a consultores, visando o aumento do conhecimento acerca desta atividade e, a forma como eles lidam com a cultura organizacional das empresas.
Palavras-Chave: Consultoria empresarial; Cultura organizacional; Mudança cultural.
ABSTRACT
In a consulting project, the interaction between the consultant and the members of an organization corresponds to an inevitable relationship with the organizational culture that can enable or inhibit the development of activities. This work aims to analyze the influence of organizational culture in the management of business consulting projects. Firstly, a theoretical study was developed on the types of consulting, its different practices and the market in which it is found, and how the organizational culture affects the work of the consultant. In a second moment, a case study was applied, which consists in the elaboration and application of a questionnaire to consultants, aiming to increase the knowledge about this activity and the way in which they deal with the organizational culture of the companies.
Keywords: Business consulting; Organizational culture; Cultural change.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Faixa etária.................................................................................................44
Figura 2: Tipo de
consultor........................................................................................Erro! Indicador não
definido.45
Figura 3: Porte da empresa-cliente...........................................................................45
Figura 4: Estrutura.....................................................................................................46
Figura 5: Metodologia................................................................................................47
Figura 6: Abrangência...............................................................................................47
Figura 7: Forma de relacionamento..........................................................................48
Figura 8: Tempo de atuação.....................................................................................49
Figura 9: Áreas de atuação.......................................................................................50
Figura 10: Ferramentas.............................................................................................51
Figura 11: Escolha do consultor................................................................................52
Figura 12: Principais desafios...................................................................................53
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................10
1.1. Objetivo Geral....................................................................................................11
1.2. Objetivos Específicos.......................................................................................11
1.3. Problema da Pesquisa......................................................................................11
1.4. Relevância da Pesquisa....................................................................................11
2. CONSULTORIA EMPRESARIAL..........................................................................12
2.1. Conceito de Consultoria Empresarial.............................................................12
2.1.1. O Profissional de Consultoria...........................................................................13
2.2. O Mercado de Consultoria: Evolução e Tendências......................................14
2.3. Tipos de Consultoria Empresarial...................................................................15
2.3.1. Quanto ao Consultor........................................................................................16
2.3.1.1. Consultor Interno...........................................................................................16
2.3.1.2. Consultor Externo..........................................................................................17
2.3.2. Quanto à Estrutura...........................................................................................18
2.3.2.1. Consultoria de Pacote...................................................................................18
2.3.2.2. Consultoria Artesanal....................................................................................19
2.3.3 Quanto à Abrangência ou Amplitude.................................................................20
2.3.3.1. Consultoria Especializada.............................................................................21
2.3.3.2. Consultoria Total...........................................................................................21
2.3.3.2.1. Consultoria Total Integrada........................................................................22
2.3.3.3. Consultoria Globalizada................................................................................22
2.3.4. Quanto às Formas de Relacionamento............................................................23
2.3.4.1. Consultor Associado......................................................................................23
2.3.4.2. Consultor Autônomo......................................................................................24
2.3.4.3. Consultor Virtual............................................................................................25
2.4. Ética na Consultoria..........................................................................................25
2.4.1. Conceito de Ética.............................................................................................26
2.4.2. Ética Empresarial.............................................................................................27
2.4.3. Ética e Consultoria...........................................................................................28
3. CULTURA ORGANIZACIONAL............................................................................30
3.1. Conceito de Cultura Organizacional................................................................30
3.1.1. Definição de Cultura.........................................................................................30
3.1.2. Definição de Cultura Organizacional................................................................31
3.2. Elementos da Cultura Organizacional.............................................................33
3.2.1. Crenças............................................................................................................33
3.2.2. Valores.............................................................................................................33
3.2.3. Artefatos...........................................................................................................34
3.2.4. Tecnologia........................................................................................................34
3.2.5. Símbolos...........................................................................................................34
3.2.6. Conjunto de Valores.........................................................................................35
3.2.7. Normas.............................................................................................................35
3.2.8. Recompensas...................................................................................................36
3.3. Finalidade da Cultura Organizacional.............................................................36
3.3.1. Funções da Cultura Organizacional.................................................................36
3.3.1.1. Convivência Interna.......................................................................................36
3.3.1.2. Convivência com o Mundo Exterior...............................................................37
3.3.2. Disfunções da Cultura Organizacional.............................................................38
3.4. Formação da Cultura Organizacional: O Papel do Líder...............................38
3.5. Mudança da Cultura Organizacional...............................................................39
4. ENFRENTADO A CULTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS.................42
4.1. Resultados da Pesquisa...................................................................................43
4.1.1. Perfil dos Entrevistados....................................................................................43
4.1.2. Tipo de Consultoria..........................................................................................44
4.1.3. A Prática da Consultoria...................................................................................50
4.1.4. Enfrentando a Cultura Organizacional.............................................................52
5. CONCLUSÃO........................................................................................................55
REFERÊNCIAS..........................................................................................................57
APÊNDICE I...............................................................................................................60
ANEXO A...................................................................................................................62
10
1. INTRODUÇÃO
A consultoria empresarial é um projeto desenvolvido por profissionais
especializados de modo a diagnosticar problemas de uma organização, formulando
soluções, a fim de atingir o resultado esperado (CROCCO; GUTTMANN, 2010).
O objetivo da consultoria é traçar o melhor caminho num cenário de riscos,
indefinições e competição, constituindo para os executivos da organização um
problema complexo, embora de grande relevância.
No desenvolver das atividades de consultoria empresarial, a interação entre o
consultor e os membros da organização forma uma relação indispensável com a
cultura organizacional, a qual pode propiciar ou impossibilitar o projeto de consultoria
(OLIVEIRA, 2015).
A cultura organizacional pode ou não influenciar o sucesso deste projeto,
dependendo da decisiva participação dos executivos da empresa. Desta maneira, o
papel dos gestores é imprescindível na relação entre os princípios culturais
presentes e as soluções de negócio por parte da consultoria.
O presente Trabalho de Conclusão de Curso é dividido em duas partes
principais, a primeira que revela um estudo teórico, baseado em um levantamento
de dados secundários sobre o tema “Influência da Cultura Organizacional no
Gerenciamento de Projetos de Consultoria Empresarial” e, conhecendo a
abrangência do assunto, buscou-se delimitar o tema abordando os tipos de
consultoria, suas diferentes práticas e o mercado no qual se encontra, qual a relação
da ética na consultoria e, como a cultura organizacional afeta o trabalho do
consultor.
Num segundo momento faz-se necessária a busca prática do conhecimento
teórico obtido e, para tanto, vislumbra-se um estudo de caso que consiste na
elaboração e aplicação de um questionário a consultores, visando o aumento do
conhecimento acerca desta atividade e, a forma como eles lidam com a cultura
organizacional das empresas.
O tema foi escolhido em razão do aumento da prática de serviços de
consultoria no Brasil e no mundo, sendo de relevada importância que os projetos de
consultoria mantenham padrões de qualidade neste processo de expansão de oferta
para atender adequadamente, orientando e melhorando os resultados dos negócios
das empresas-clientes.
11
Verifica-se, ainda, que os profissionais que prestam serviços de consultoria
devem estar preparados para atuar de maneira ética e saberem lidar com a cultura
organizacional das empresas-clientes.
O presente trabalho tem, ainda, por finalidade atender os seguintes
pressupostos abaixo descritos:
1.1. Objetivo Geral
Identificar como os consultores enfrentam a cultura organizacional das
empresas.
1.2. Objetivos Específicos
a) Pesquisar as teorias de consultoria;
b) Amadurecer o conhecimento a respeito de cultura organizacional;
c) Conhecer o perfil dos consultores.
1.3. Problema da Pesquisa
Como os consultores enfrentam a cultura organizacional das empresas de
modo a terem sucesso em seus projetos?
1.4. Relevância da Pesquisa
O sucesso do projeto de consultoria empresarial depende diretamente da
cultura organizacional da empresa-cliente, possibilitando ou não que haja a
interação desta com seu consultor. Sendo o consultor um agente possuidor de uma
visão diferenciada, este tem a responsabilidade de apoiar a alta administração na
tomada de decisão mais apropriada, de modo a atender os objetivos e anseios da
organização. Desta forma, vê-se que a consultoria é capaz de auxiliar eficazmente
na melhoria e consolidação das empresas, desde que aliada à sua cultura
organizacional.
12
2. CONSULTORIA EMPRESARIAL
Dentre os diversos desafios enfrentados pelas empresas em um mundo
globalizado, o qual muda a todo o momento, vê-se a busca dos administradores por
novas opções de melhoria, ideias inovadoras e auxílio na gestão empresarial
(CHIAVENATO, 2005).
Já é passada a época dos líderes autocratas que se julgam soberanos e
absolutos na tomada de decisões. A diretriz atual é que se chegue a um consenso e,
quanto maior o número de alternativas ou possibilidades de ideias e inovação as
empresas apresentarem, melhor será seu desempenho perante a concorrência.
Os projetos de consultoria vêm sendo uma ferramenta de grande auxílio na
apresentação de soluções para os desafios empresariais, bem como no
acompanhamento da consolidação de empresas no mercado (OLIVEIRA, 2015).
2.1. Conceito de Consultoria Empresarial
Existem duas linhas gerais que conceituam a consultoria. A primeira mais
generalista, ressalta a relação de ajuda consultor-cliente na resolução de problemas
pertinentes à organização. Oliveira (2015, p. 21) define a consultoria empresarial
como sendo:
[...] um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa,
o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais
da referida empresa na tomada de decisões, não tendo, entretanto, o
controle direto da situação.
Assim, Oliveira (2015, p. 21) conclui que processo interativo:
[...] é o conjunto estruturado de atividades sequenciais, que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa” e que agente de mudanças é o “profissional capaz de desenvolver comportamento. Atitudes e processos que possibilitem à
13
empresa transacionar, proativa e interativamente, com diversos fatores do ambiente empresarial.
Já a segunda linha analisa e complementa o processo de consultoria,
utilizando-se da definição fornecida pelo Instituto Brasileiro de Consultores de
Organização (n.d.):
Entende-se Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa à
investigação, identificação, estudo e solução de problemas, gerais ou
parciais, atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de
empresas e entidades privadas ou estatais.
De tal modo, pode-se observar que a consultoria empresarial vem se
difundindo rapidamente, no tocante à prática profissional. Na avaliação de Oliveira
(2015, p. 24), “a consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de
serviços que mais tem crescido no mundo”. Segundo Quintella (1994), essa
atividade movimentará mais de um trilhão de dólares até 2020, com
aproximadamente um milhão de consultores e dez milhões de clientes diretos.
2.1.1. O Profissional de Consultoria
O consultor é um profissional contratado para auxiliar na identificação das
necessidades da organização, a partir levantamento da situação atual e dos
objetivos propostos no projeto de consultoria. Este, em conjunto com a empresa, irá
desenvolver planos de implementação das ações definidas conforme definido no
plano de trabalho. Cabe ressaltar que o consultor não possui poder de decisão, este
sempre é da organização, que pode estar representada por um gestor, membro da
alta administração, ou até mesmo algum profissional da instituição.
Segundo Crocco e Guttmann (2010), alguns atributos são considerados
básicos para desempenho da função de consultor, estes estão agrupados em três
blocos, a saber:
14
� Comportamento: define o posicionamento adotado pelo consultor quando em
situações sensíveis para ambas as partes, consultor e empresa-cliente. Pode
ser definido como sendo a exteriorização dos valores, emoções e da
aplicação do conhecimento do consultor;
� Habilidade: é o conhecimento específico aplicado que proporciona
flexibilidade do consultor na proposta de otimização de resultados, o consultor
deve possuir habilidades técnicas, administrativas, de comunicação, de
relacionamento humano e, motivação;
� Conhecimento: o conhecimento do consultor deve abranger conceitos
generalistas de gestão, tais como: competências essenciais, inteligência
emocional, motivação humana, liderança orientada para resultados,
aprendizagem organizacional, dentre outros, assim como, conhecimentos
específicos, focados no setor de sua atuação.
2.2. O Mercado de Consultoria: Evolução e Tendências
Diferentes sociedades significam diferentes necessidades. Assim, o consultor
precisa estar atento às características do cliente, de forma a abranger todos os
aspectos envolvidos: cultural, econômico, legal e fiscal, pois isso é fator
determinante para o sucesso do projeto.
Nos Estados Unidos e Europa, por exemplo, o papel principal dos consultores
é auxiliar os homens de negócios a lidarem com as constantes mudanças,
especialmente àquelas que se utilizam da introdução de novas tecnologias,
causando incertezas (administração de riscos).
Atualmente, as grandes mudanças que vem ocorrendo no mundo corporativo,
em decorrência da abertura de mercados, têm contribuído de forma decisiva para o
aperfeiçoamento das técnicas adotadas pelos profissionais de consultoria,
possibilitando, assim, a previsão de tendências e resultados desejados ou não.
Jovens consultores independentes, antenados às mudanças no ambiente
empresarial e sempre bem informados, surgem no mercado como especialistas e
são procurados para atuarem em pequenas e grandes empresas.
O grande tormento que aflige os consultores empresariais, de modo a
influenciar nas contratações de seus serviços, é a necessidade de estarem sempre
15
bem inteirados quanto às tendências, qualificando-os para o direcionamento de seus
clientes sobre as mudanças do mercado.
Devem os consultores, portanto, buscar constantemente: a atualização das
informações; a utilização de ferramentas adequadas para cada situação; o
desenvolvimento de habilidades para criar cenários e soluções.
Oliveira (2015) identifica algumas tendências da consultoria empresarial:
� Fusões entre empresas que prestam serviços de consultoria empresarial;
� Busca de novos conhecimentos e inovações para enfrentar a globalização na
economia;
� Aumento da demanda de consultoria para que as empresas possam
consolidar suas vantagens competitivas;
� Aumento pelo número de consultorias, causado pelos processos de
terceirização;
� Representatividade dos serviços de consultoria por professores e
universidades;
� Necessidade das empresas crescerem de forma organizada e sustentada;
� Busca incessante do aumento de produtividade, com rentabilidade e
diferenciação;
� Necessidade de padrões e obtenção de certificados como International
Organization for Standardization (ISO).
As empresas vislumbram hoje, o trabalho de consultoria empresarial como
uma ferramenta de grande auxílio na apresentação de soluções para os desafios
empresariais bem como acompanhamento da consolidação de empresas no
mercado, fazendo desta, uma atividade crescente em todo o mundo (OLIVEIRA,
2015).
2.3. Tipos de Consultoria Empresarial
O tipo de consultoria é a maneira pela qual um produto de consultoria é
oferecido e este é um fator de fundamental importância na relação entre o consultor
e seu cliente. Segundo Oliveira (2015), o tipo de consultoria é uma das bases da
contratação, uma vez que a partir dessa classificação o cliente tem condições de
16
planejar a satisfação de suas necessidades e desejos, bem como conhecer o grau
de aceitação ou resistência ao trabalho do consultor.
Em contraposição, para o consultor, definir qual o tipo de consultoria que
deseja trabalhar infere-lhe uma vantagem competitiva no mercado, uma vez que ela
oportuna maior fixação de sua imagem.
No mercado, podem ser encontrados os seguintes tipos de consultoria:
� Quanto ao consultor: consultor interno e consultor externo;
� Quanto à estrutura: consultoria de pacote e consultoria artesanal;
� Quanto à abrangência ou amplitude: consultoria especializada, consultoria
total e consultoria globalizada.
A forma como o consultor se relaciona com seu cliente também é
especificamente apontada e, de acordo com Crocco e Guttmann (2010) se distribui
da seguinte maneira: consultor associado, consultor autônomo e consultor virtual.
2.3.1. Quanto ao Consultor
No que tange a atuação do consultor, verifica-se que este pode atuar de duas
maneiras, sendo elas: consultor interno e consultor externo.
A consultoria interna é uma prática recente na qual, surgida dentre as várias
formas de dinamizar as relações de ajuda dentro da organização, um empregado, de
destacada competência e conhecimento específico, passa a atuar como consultor na
empresa, orientando gerentes, líderes e clientes internos.
Por outro lado, a consultoria externa caracteriza-se por ser um processo de
caráter temporário, exercido por profissionais específicos, autônomos ou integrantes
de organizações especializadas na prestação de serviços e não possuem vínculo
empregatício com a empresa-cliente (OLIVEIRA, 2015).
Segue de maneira mais detalhada, cada tipo de consultoria.
2.3.1.1. Consultor Interno
A consultoria interna caracteriza-se, normalmente, por um profissional que é
funcionário da empresa-cliente, isto é, pertence a uma unidade que presta serviços
dentro da organização e, portanto, faz parte do cotidiano da empresa. Assim sendo,
17
tal profissional está subordinado à estrutura hierárquica da empresa, respondendo
diretamente a um gestor, respeitando e obedecendo as normas e regulamentos da
organização.
Por fazer parte da empresa, o consultor interno já está familiarizado com a
cultura organizacional da mesma, o que de certa forma é uma vantagem, pois além
de viver o dia a dia da organização, domina seus processos, compreende seus
aspectos informais, está mais próximo das partes interessadas e, de mais a mais,
atua nas atividades de avaliação e controle do projeto de consultoria.
Por outro lado, o consultor interno, por pertencer à empresa, enfrenta um
obstáculo que é a própria hierarquia organizacional, uma vez que esta tende a limitar
o acesso do consultor a determinadas pessoas que tenham nível hierárquico
superior, tardando ações e soluções, que dependem de tempo hábil, velocidade.
Outro fator determinante é que este profissional carece de atualização prática, uma
vez que sua experiência é voltada, exclusivamente, às atividades que atua, o que
muitas das vezes não passam de conhecimentos teóricos, não sendo possível
participar das mais variadas situações.
Por tal razão, o consultor interno, normalmente, tem menos know-how do que
o externo. Comumente, a receptividade da alta administração por suas ideias é
menor e, por estar subordinado à estrutura organizacional, tem menos liberdade de
atuação, além de, em determinados casos, ter que reprimir sua opinião.
2.3.1.2. Consultor Externo
Normalmente, o consultor interno é substituído por um consultor externo, que
tanto pode ser um freelancer como um profissional de determinada empresa de
consultoria.
Tal consultor está suscetível aos padrões, práticas, princípios e relações
estabelecidos no contrato de trabalho, tendo o compromisso de subsidiar demandas
pontuais e propiciar a tomada de decisão mais pertinente ao atendimento das
necessidades estabelecidas previamente.
Geralmente este profissional tem maior experiência, uma vez que realiza os
serviços em diferentes casos e empresas, possui, também, maior aceitação nos
escalões superiores da empresa-cliente, uma vez que, normalmente sua contratação
é realizada pela alta administração desta, proporcionando maior acesso a diferentes
18
pessoas e níveis hierárquicos da empresa. Outra vantagem é a maior imparcialidade
que incorre neste tipo de serviço, dado que este profissional não está envolvido na
rotina do cliente e, ainda, é mais ousado e pode correr riscos no que tange a
concessão de informações e/ou sugestões (OLIVEIRA, 2015).
Em contrapartida, o consultor externo possui menor conhecimento de
aspectos informais da empresa-cliente, não tem poder formal para a tomada de
determinadas decisões, podendo sofrer atrasos e desvios de rumos de seus
trabalhos. Ainda, possui pouco acesso informal a pessoas e grupos, geralmente não
tem visão do conjunto, uma vez que não participa frequentemente das etapas do
processo, sendo solicitado somente se ocorrerem desvios importantes que
necessitem de sua intervenção e sua presença é pré-programada (não diária)
interferindo na rotina empresarial.
2.3.2. Quanto à Estrutura
A estrutura de uma consultoria pode ser classificada conforme determinados
aspectos: prazo de contratação; complicação no processo de negociação;
sistemática do trabalho, versatilidade; adaptação às necessidades do cliente.
Abaixo um descritivo das consultorias de pacote e artesanal.
2.3.2.1. Consultoria de Pacote
Esta estrutura de consultoria pode comparar-se a um desenho metodológico,
específico e abrangente, utilizado para diferentes situações existentes em diferentes
empresas, buscando atender, através de produtos pré-formatados (sistemáticas e
procedimentos), os resultados esperados pelos clientes, ainda que, sem se
preocupar em desenvolver um trabalho específico que se adeque às necessidades
da empresa.
A consultoria de pacote por empregar uma metodologia engessada, a partir
da aplicação de conceitos pré-estabelecidos e técnicas comprovadas, acaba
apresentando um alto grau de rigidez.
No início da atividade de consultoria no Brasil, na década de 1960, a
consultoria por pacote possuía forte atuação no mercado, porém, segundo Oliveira
19
(2015), este tipo de consultoria está em queda, atualmente, salvo em segmentos
muito específicos tal qual em alguns sistemas informatizados.
Pode-se destacar como causa do declínio desse tipo de consultoria o fato dos
clientes não terem conhecimento de como serão realizadas as atividades do
consultor e, sobretudo, os objetivos que serão alcançados ao final do projeto de
consultoria. Outra razão é que tais trabalhos não são adaptados às necessidades
dos clientes, de forma que estes devem se ajustar à metodologia e não esta às suas
realidades.
Contudo a consultoria de pacote apresenta algumas vantagens, a saber:
maior rapidez na realização dos serviços, uma vez que os métodos já foram
testados e as tarefas amplamente definidas e detalhadas; possibilidade de menor
custo quando comparada ao custo da consultoria que exige um desenvolvimento
próprio, isto é, aquisição de novos conhecimentos, métodos, técnicas e ferramentas
e; por fim; possibilidade de mudanças de alto impacto, visto que seus resultados
vêm em curto prazo.
Quando se opta pela consultoria de pacote, a empresa-cliente deve atentar-se
para alguns fatores, tais quais: normalmente a consultoria de pacote não se
preocupa com o processo de mudança planejada, de uma situação atual para uma
situação futura desejada e, cabe aos executivos das empresas-clientes entender a
finalidade e o processo aplicativo da consultoria, atuando como cúmplices e
parceiros do consultor, gerando comportamentos sustentáveis (OLIVEIRA, 2015).
Outro aspecto a ser considerado é que a consultoria de pacote pode não
apresentar o nível de treinamento conceitual, metodológico e na tarefa que se
espera de um serviço mais adequado de consultoria, ou seja, quando se opta pela
consultoria de pacote, deve-se adequar a empresa-cliente a assimilar a nova
realidade estabelecida, para que fiquem independentes da consultoria.
2.3.2.2. Consultoria Artesanal
A consultoria artesanal compõe uma estrutura que busca atender às
necessidades das empresas-clientes por meio de uma metodologia e técnicas
administrativas específicas para cada situação ou empresa, ou seja, atende às
necessidades de seus clientes por meio de soluções específicas, desenvolvidas
particularmente para determinado cliente ou situação (OLIVEIRA, 2015).
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Neste tipo de consultoria, a metodologia e as técnicas aplicadas surgem de
experiências anteriores, porém, são adaptadas para melhor atender às
necessidades e expectativas específicas das empresas-clientes.
Conforme Crocco e Guttmann (2010), a habilidade e perspectiva de
adaptação (adaptabilidade) somada a ação de adequar-se a acontecimentos e
circunstâncias, definem o grau de flexibilidade da consultoria artesanal. Afinal, os
cenários são diversos e podem mudar a todo momento, então absorver essas
mudanças e colocá-las em prática é um fator fundamental nessa consultoria.
Uma vez que a contratação da consultoria artesanal ocorre no nível da alta
administração, esta encontra baixa resistência nesta e nos demais níveis
hierárquicos, visto que o trabalho de consultoria será elaborado conjuntamente, cuja
efetivação pode abranger todos os níveis da organização.
Pode-se citar como vantagens da consultoria artesanal uma maior velocidade
na execução das atividades; capacitação adequada dos participantes; maior
aceitação aos trabalhos desenvolvidos pelos consultores; maior qualificação dos
serviços e; certo grau de autonomia da empresa-cliente quanto à consultoria.
De certo modo, a empresa deverá estar segura de que a consultoria a ser
contratada tem ampla competência e experiência, de forma a realizar um diagnóstico
preciso da causa dos problemas. Deve também focar em objetivos abrangentes,
utilizando, se preciso, de meios e procedimentos para atingimento dos resultados,
pois quanto mais peculiar for o problema, maiores são as opções padronizadas de
resolução, restringindo, assim, o aumento da percepção da situação.
2.3.3 Quanto à Abrangência ou Amplitude
Outro fator de fundamental importância na tipologia de consultoria é a
abrangência, ou amplitude do trabalho do consultor. Neste contexto, as consultorias
podem ser classificadas, segundo Oliveira (2015), em consultoria especializada, total
ou globalizada.
A seguir, o detalhamento de cada uma delas.
21
2.3.3.1. Consultoria Especializada
A consultoria especializada restringe sua atuação a assuntos específicos
dentro dos mais variados segmentos, sendo a que mais tem se destacado
atualmente, cujos trabalhos podem se desenvolver, ou não, para uma consultoria
total.
Como exemplos deste tipo de consultoria podem ser citados: consultoria em
planejamento estratégico; em planejamento mercadológico; em administração
hospitalar ou educacional; em gestão de pessoas; entre outros.
Pode-se destacar como características marcantes deste tipo de consultoria:
serviços mais qualificados, devido à expertise do profissional de consultoria em
temas específicos; facilidade na utilização dos mais variados sistemas da
organização, em virtude do amplo domínio de métodos e práticas relacionados ao
tema; velocidade na execução das atividades, com custos reduzidos e com mais alto
grau de capacitação.
Como precauções neste tipo de contratação, a empresa-cliente deve
considerar àquelas principalmente relacionados à boa definição do foco de trabalho
do consultor e ao nível de especialização do consultor, considerando suas
competências para desempenhar determinada atividade.
2.3.3.2. Consultoria Total
A consultoria total, ao contrário da especializada, atua em praticamente todos
os setores e procedimentos da empresa-cliente, apresentado soluções para as mais
diversas áreas de conhecimento.
O consultor que presta este tipo de serviço, possui alguns produtos, mas
ainda, mantém contato com outros consultores que podem complementar a
abrangência, evitando o questionamento de seu profissionalismo, bem como
promover a integração entre produtos e consultores.
A consultoria total, no primeiro momento, interage diretamente com a alta
administração, devido seu trabalho estar focado em assuntos estratégicos da
empresa, relacionados às mais diversas áreas da corporação. Posteriormente, o
consultor interage com os demais níveis, onde serão desenvolvidas as atividades de
consultoria. Por conseguinte, na fase de implementação, o profissional irá se
22
relacionar com toda organização, pois cada atividade compreende um setor, um
segmento, um grupo de interessados.
Segundo Oliveira (2015, p. 63), a consultoria total, em sua abordagem
genérica:
[...] tem sofrido várias restrições e questionamentos das empresas-clientes,
pois pode estar atacando vários problemas de maneira não-interligada, bem
como pode estar dando tiros para todos os lados, provocando desperdícios
de esforços da empresa-cliente.
Portanto, Oliveira (2015) apresenta uma abordagem ainda mais estruturada
para este tipo de consultoria, representando-a pela consultoria total integrada.
2.3.3.2.1. Consultoria Total Integrada
Utilizada como alternativa à consultoria total, a consultoria total integrada age
em todos os setores da organização, ocasionando uma maior interação entre as
mais variadas atividades do projeto de consultoria e diversos processos existentes
na empresa.
A diferença entre a consultoria total e consultoria total integrada é que a
segunda utiliza as diferentes metodologias e técnicas administrativas de maneira
integrada e interativa, conferindo maior amplitude e possibilidade de atuação nos
mais variados processos da organização, aprimorando o nível de capacitação dos
envolvidos e otimizando os custos.
Deve-se tomar algumas precauções quando for realizar a contratação dos
serviços desta consultoria, como por exemplo a observância de que os pontos a
serem analisados nesse projeto estão totalmente relacionados e a necessidade de
um profissional especializado dedicado a cada tema abordado, conforme a
conveniência da organização.
2.3.3.3. Consultoria Globalizada
23
De acordo com Oliveira (2015), consultoria globalizada é aquela que unifica
atividades em companhias globais, operando em diversas regiões.
Neste tipo de consultoria a amplitude é basicamente territorial e não se refere
aos assuntos abordados (assim como nos tipos de consultoria descritos
anteriormente). Apresenta as seguintes características genéricas (OLIVEIRA, 2015):
� Quando da contratação, a negociação é demorada e ocorre juntamente com a
alta administração da empresa-cliente e, sua resistência pode ser baixa,
desde que já exista uma interação profissional anterior com a sede da
empresa-cliente;
� No decorrer do trabalho e em sua implementação, o consultor pode manter
interação com a média administração, embora a negociação também seja
morosa e o nível de resistência tende a aumentar.
Como exemplo deste tipo de consultoria, pode-se citar, casos comuns de
consultorias globais propiciando e facilitando a interação entre empresas de países
diferentes através de estratégias, tais quais: aquisições; joint ventures e; outros tipos
de alianças entre empresas.
2.3.4. Quanto às Formas de Relacionamento
De acordo com Crocco e Guttmann (2010), as consultorias possuem, ainda,
diferentes tipos de relacionamento com seus clientes, com seus parceiros e outros
consultores. Segue análise de cada um deles:
2.3.4.1. Consultor Associado
Os consultores associados são aqueles profissionais que atuam de maneira
conjunta e, o ponto principal nesta forma de relacionamento é a busca de uma
parceria.
Os principais motivos dessa busca por parcerias devem-se por: diferentes
capacitações dos associados, podendo ser complementares, aprimorando o
trabalho, ou semelhantes, porém com amplitudes distintas, favorecendo a cada um a
possibilidade de aprendizado; fazer com que um consultor passe seus
24
conhecimentos a outro (s); facilidade para divulgar os produtos e; finalmente,
motivação para o trabalho em equipe (CROCCO; GUTTMANN, 2010).
A associação pode-se dar, fundamentalmente, de duas maneiras: formal, na
qual existe algum documento comprovando a veracidade desta parceria e; informal,
garantida pela palavra e comportamento dos envolvidos.
Em outra esfera de análise, verifica-se que a associação pode ocorrer entre
(CROCCO; GUTTMANN, 2010):
� Pessoa Física x Pessoa Física: o que, normalmente, gera a criação de uma
cooperativa, na qual todos são sócios, podendo contratar empregados;
� Pessoa Física x Pessoa Jurídica: havendo a possibilidade de um vínculo
empregatício, ou contratação por período pré-estabelecido;
� Pessoa Jurídica x Pessoa Jurídica: possuindo contrato específico, de
natureza comercial e emissão de notas fiscais de serviços.
Pode haver, ainda, outras variações, tais quais: terceirização (transferência de
trabalho e responsabilidade técnica) e; subcontratação (transferência do trabalho,
apenas).
2.3.4.2. Consultor Autônomo
Na figura do consultor autônomo, encontram-se profissionais liberais, que são
admitidos pela empresa-cliente, sem intermédio de terceiros, a partir de um contrato
estabelecido entre as partes.
O consultor autônomo atua de forma independente, executando todos os
serviços de uma empresa de consultoria, isto é, divulgação e comercialização dos
produtos, administração das atividades, diagnóstico da problemática e apresentação
de soluções a serem implementadas.
É muito comum que estes consultores sejam, também, palestrantes
frequentes, uma vez que esta atividade possibilita, de maneira significativa, a
divulgação e promoção do consultor autônomo.
25
2.3.4.3. Consultor Virtual
O consultor virtual caracteriza-se pelo não relacionamento com seu cliente,
isto é, trabalha de maneira remota. Todo o trabalho deste consultor é realizado à
distância, por meio de correspondências, papéis, contato telefônico ou eletrônico
(CROCCO; GUTTMANN, 2010).
Neste tipo de trabalho, o cliente descreve suas necessidades, o consultor
emite uma proposta e, caso ocorra a contratação, todo o processo de consultoria
(contratação, levantamentos, diagnósticos, trabalhos, implementação e resultados) é
realizado à distância.
Na prática, é comum que existam deferentes combinações entre estes tipos e
maneiras de consultoria. É possível haver, por exemplo, um consultor interno, com
estrutura de pacote, especialista, ou ainda, um consultor interno, artesanal, total, ou
diferentes tipos de combinação (OLIVEIRA, 2015).
2.4. Ética na Consultoria
Atualmente, a ética aparece nos cenários das organizações mais
frequentemente e sua preocupação é, cada vez mais, emergente e crescente. Não é
por acaso o acontecimento deste fenômeno (ARRUDA, 2009).
No que tange ao ambiente externo das empresas, é crescente o
aventureirismo, muitas vezes confundido com empreendedorismo. A ideia do próprio
negócio se estendeu por toda a sociedade, fazendo com que entrassem em
decadência alguns limites e censuras, os quais inibiam a ousadia e a falta de
escrúpulos.
Tal fenômeno levou com que as empresas de maior porte percebessem que a
competitividade poderia tornar-se desigual e, buscaram, na ética, uma maneira de
discriminação, colocando em suspeita aquelas empresas que não apresentavam
uma boa conduta (ARRUDA, 2009).
Já no ambiente interno à empresa, verifica-se que a tensão criada entre
empregados e empregadores, provocada, principalmente, pela busca incansável de
redução de custos, reduziu a relação de lealdade de ambas as partes.
26
Não obstante a falta de lealdade, é comum, observar também, a corrupção
crescente existente nas empresas. Este fenômeno pode ser atribuído ao famoso
processo do “salve-se quem puder”, introduzido e dinamizado na sociedade global.
2.4.1. Conceito de Ética
Constata-se, historicamente, uma certa construção em mosaico do conceito
de ética. Isto é, diferentes autores, diferentes filosofias que se fundem e podem
facultar um conceito mais contemporâneo (VALLS, 2008).
Segundo Valls (2008, p. 7): "A ética é daquelas coisas que todo mundo sabe
o que são, mas que não são fáceis de explicar, quando alguém pergunta". Já Arruda
(2009, p. 42), define ética como sendo:
[...] a parte da filosofia que estuda a moralidade dos atos humanos,
enquanto livres e ordenados ao seu fim último. De modo natural, a
inteligência adverte a bondade ou malícia dos atos livres, haja vista o
remorso ou satisfação que se experimenta por ações livremente realizadas.
Cabe sempre a dúvida, no entanto, sobre o que é o bem e o mal, ou por que
tal ação é boa ou má. A resposta a tais questões conduz a um estudo
científico dos atos humanos enquanto bons ou maus.
Segundo o Minidicionário Aurélio da Língua Portuguesa (2004), ética é o
“estudo dos juízos de apreciação referentes à conduta humana, do ponto de vista do
bem e do mal".
Do ponto de vista de Pena (2000), ética precede de duas palavras gregas que
podem ser traduzidas como êthos e éthos, na qual: êthos significa “morada habitual,
ou espaço do mundo construído para abrigo do homem”, traduzido na vida cotidiana
através de normas, costumes e, proibições, mostrando a dimensão social da ética.
Enquanto éthos expressa a “maneira pessoal de proceder e denota constância de
conduta” refletindo a dimensão individual do ser, a conduta.
Para a filosofia, o estudo do comportamento, atitudes e convicções de uma
sociedade, em função das concepções culturais, é definido como ética.
27
Verifica-se que a ética reúne e trata do conjunto de valores assumidos em
sociedade. E pode ser caracterizada como uma ciência social, pois é produto da
ação pessoal na sociedade, sobredeterminado por esta sociedade (PENA, 2000).
2.4.2. Ética Empresarial
Apesar dos princípios gerais fazerem parte do bom funcionamento social,
existe, dentro de alguns grupos ou locais específicos, a ética. Podemos, neste
contexto, destacar a ética empresarial.
É cada vez mais imprescindível uma postura ética perante o segmento
empresarial, o que contribuirá para os bons resultados da empresa, bem como para
sua reputação perante à sociedade. Observa-se que empresas estão cada vez mais
preocupadas com a questão da ética e, muito já se tem feito para incorporar a ética
nas organizações.
Para o desenvolvimento de atividades empresariais socialmente responsáveis,
faz-se necessário a valorização dos princípios éticos e morais dentro da cultura
organizacional.
Dar sentido aos gestores e colaboradores de uma organização é o principal
objetivo da ética empresarial determinando, assim, o modo pelo qual devem
desenvolver suas funções.
Ultimamente, as empresas têm se preocupado com o atendimento às normas
vigentes, em decorrência do compromisso ético assumido, ao invés de,
simplesmente, evitar as sanções legais.
A evolução da ética empresarial deu-se pela adoção de princípios e regras
gerais definidos no âmbito corporativo. Para isso, as corporações buscaram atitudes
mais conscientes e responsáveis, não somente objetivando o aumento de seus
lucros mas, evitar lesar os demais agentes econômicos e colaborar na formação de
uma sociedade mais ética.
Para tanto, muitas empresas passaram a adotar os códigos de ética, que,
Arruda (2009, p. 53) define como sendo:
[...] um instrumento de realização dos princípios, visão e missão das
empresas que serve como orientador das ações de colaboradores
28
explicitando a postura social da empresa em face dos diferentes públicos
que ela interage. Seu conteúdo deve ser refletido nas atitudes das pessoas
a que se dirige e encontre respaldo na alta administração da empresa, que
tanto quanto o último empregado contratado tem a responsabilidade de
vivenciá-lo.
A ética empresarial fornece diretrizes para uma postura adequada, a qual
deverá permear por todos os níveis do planejamento estratégico. As empresas têm
se preocupado em atender, cada vez mais, as expectativas de seus clientes em
relação ao seu compromisso ético, formulando, assim, códigos de ética e guias de
conduta, bem como cuidando para realização de práticas responsáveis.
2.4.3. Ética e Consultoria
Independentemente do tipo ou duração da consultoria, o profissional que
desenvolve esse projeto deve atuar de maneira ética e comprometida com os
resultados e interesses do cliente, assegurando que o seu objetivo e sucesso
também sejam alcançados.
O Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização (IBCO) é uma entidade
bem-conceituada de 48 anos de existência, pioneira na área de consultoria. Reúne
somente profissionais da consultoria organizacional, acolhendo consultores e
empresas de consultorias de todos os portes, que estejam em consonância com seu
código de ética (Anexo A).
Para associar-se ao IBCO, o candidato precisa submeter-se a exames que
avaliam sua formação acadêmica, experiência profissional e como desempenham
suas atividades, assegurando assim, a participação de membros altamente
qualificados e eticamente comprometidos. A principal atuação do Instituto é a
atualização frequente das ferramentas, técnicas, ética e qualidade na consultoria
(INSTITUTO BRASILEIRO DOS CONSULTORES DE ORGANIZAÇÃO, 2017).
O código de ética do IBCO serve como referência para o exercício da
profissão de consultor no Brasil e a essencial conduta para a associação no Instituto.
Este é dividido em três aspectos: relação com o cliente; com a comunidade e; com a
categoria profissional.
29
A ética deve estar presente em todas as fases do projeto de consultoria,
iniciando pelo contrato de trabalho, seguido pelo diagnóstico, planejamento e
implementação de mudanças, até a avaliação ou término do serviço (CROCCO;
GUTTMANN, 2010).
A conduta ética deve, ainda, se estender após o momento da prestação do
serviço, uma vez que o consultor precisa manter sua imagem confiável no mercado,
isto é, toda a experiência e informações adquiridas em trabalhos anteriores devem
ser zeladas com cuidado.
Em alguns casos, existe no próprio contrato de consultoria, um termo de sigilo
de informações, não obstante, mesmo quando da falta desta cláusula, o consultor
deve resguardar indícios que possam prejudicar ou onerar pessoas ou
organizações. Deve, ainda, evitar divulgar dados, números ou informações
privilegiadas das empresas-clientes que possam ser usados por seus concorrentes
(CROCCO; GUTTMANN, 2010).
Na atividade de consultoria, o contexto ético não se refere, somente, a
conceitos e discursos, mas sim às atitudes de responsabilidade a curto, médio e
longo prazos. Deve-se salientar que o consultor é um modelo de comportamento
para a empresa-cliente, todo o seu trabalho, atitudes e condutas são mais
importantes para o aprendizado e desenvolvimento organizacional do que sua
especialização.
Partindo do princípio que toda consultoria nasce de uma situação que
demanda a intervenção de um especialista, o que a empresa-cliente pretende,
quando da contratação de um consultor, é contar com um profissional capacitado,
confiável e acima de tudo, parceiro. As relações entre o consultor e empresa-cliente,
devem propiciar a aprendizagem contínua e a conduta ética (CROCCO;
GUTTMANN, 2010).
O consultor deve atentar-se de que suas ações geram reações, seu
comportamento individual influencia os diferentes grupos ao qual mantém contato e
pode construir paradigmas organizacionais. A postura do consultor afeta, não
apenas suas relações individuais, assim como pode contribuir, de maneira positiva
ou negativa, para o desenvolvimento da cultura e das interações organizacionais.
30
3. CULTURA ORGANIZACIONAL
Para que o projeto de consultoria obtenha sucesso, o profissional responsável
deve conhecer a cultura organizacional da empresa-cliente. Segue detalhamento
deste fator imprescindível de compreensão.
3.1. Conceito de Cultura Organizacional
Antes de um detalhamento de cultura organizacional, faz-se necessário
entender o conceito de cultura, que se segue:
3.1.1. Definição de Cultura
Conforme Laraia (2001), a concepção de cultura, empregada nos dias de
hoje, foi definida pela primeira vez por Tylor que (1871, p. 1, apud LARAIA, 2001):
[...] tomado em seu amplo sentido etnográfico é este todo complexo que
inclui conhecimentos, crenças, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra
capacidade ou hábitos adquiridos pelo homem como membro de uma
sociedade.
A definição de cultura pode ser compreendida por dois conceitos: o
antropológico e o sociológico. No conceito antropológico, esta pode seguir duas
vertentes, uma subjetiva e outra objetiva.
Subjetivamente, a cultura é encontrada em manifestações vagas, a partir de
padrões de comportamento sustentados pelas crenças, valores e conhecimentos de
cada indivíduo.
Já no sentido objetivo, a cultura consiste nas manifestações geradas pela
sociedade, como a linguagem, a ciência e a arte, ou seja, todo conjunto da obra
humana de modo geral.
A cultura também pode ser vista sob a perspectiva do inconsciente humano,
conforme definição de Motta e Caldas (1997, p. 16):
31
Outra forma de ver a cultura parte do inconsciente humano. Todas as
configurações culturais estariam previamente inscritas no inconsciente.
Todavia, as condições ambientais internas e externas à comunidade seriam
responsáveis pelas combinações diversas dos traços presentes no
inconsciente. Essas combinações apresentam-se sob forma de símbolos,
cujo, o significado nos dá a chave de uma cultura e, portanto, de uma
comunidade humana.
Essas visões são algumas das diferentes possibilidades teóricas e
metodológicas do estudo da cultura. Existem, todavia, alguns principais focos de
análise que estão em base de muitos estudos atuais sobre cultura, dos quais a
cultura organizacional ou empresarial (SCHEIN, 2009).
3.1.2. Definição de Cultura Organizacional
Dentro da sociedade as diversas raças e etnias levam ao surgimento de
diferentes culturas. Além disso, outros aspectos contribuem de forma direta na
constituição desta, como, por exemplo, as organizações e as classes sociais.
Em virtude da globalização, apesar de existirem diferentes culturas nas
sociedades, há uma propensão à padronização cultural de acordo com as classes
dominantes em todo mundo. Tal unificação teve início nas organizações a partir da
ideologia tecnocrata, a qual introduziu uma forma similar de raciocínio e
comportamento.
A partir da década de 80, com a ascensão do modelo japonês de
administração, o foco das organizações voltou-se para sua cultura. Segundo Fleury;
Fischer (1996, p. 20, apud SCHEIN, 2009), cultura organizacional:
[...] é o conjunto de pressupostos básicos (basic assumptions) que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os
problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram
bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos
membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a
esses problemas.
32
Para Griffin (2007, p. 80), a cultura de uma organização “é o conjunto de
valores, crenças, comportamentos, costumes e atitudes que ajudam os membros de
uma organização a entenderem o que ela representa, como realiza suas tarefas e o
que considera relevante”.
Entende-se por cultura organizacional o conjunto de particularidades
inerentes ao universo corporativo, concebidas pela equipe, de modo a influenciar a
conduta de cada um. Contempla, também, regras informais que acabam por
adequar o comportamento dos membros da organização, orientando suas atitudes
para atingir os objetivos da empresa. A cultura empresarial constitui o conjunto de
crenças e hábitos definidos através dos valores, atitudes, expectativas e normas
partilhados pelos integrantes de uma organização.
De acordo com Marras (2011, p. 289), “toda organização possui uma cultura
própria que a identifica e que forma o conjunto que realça os seus costumes – seu
way of life – suas crenças e seus valores”.
Mais ainda, Marras (2011, p. 289) considera que “é pela sua cultura que uma
empresa fixa a marca do seu perfil e também orienta ou controla o comportamento
daqueles que a formam”.
A cultura empresarial está presente em todas as atividades desenvolvidas no
ambiente de trabalho, estabelecendo, assim, um modo institucional de pensar e agir,
o que contribui para que todos sejam direcionados ao mesmo propósito.
Sem referências próprias, as organizações ficariam diante de situações
suscetíveis às convicções individuais de seus membros e, certamente sofreriam
prejuízo, dado à disparidade de procedimentos e orientações.
A identidade de uma organização é determinada por sua cultura. Esta é
formada com o passar dos anos e contribui para distinguir os mais diversos grupos.
Por serem muito diferentes, o entendimento das culturas organizacionais é vital para
a concepção da organização, sobretudo quando ocorrem as aquisições, as
incorporações ou as fusões de empresas, situações estas que tornam ainda mais
evidentes tais diversidades (SROUR, 2012).
Segundo Torquato (2002), são quatro os principais fatores que corroboram
com a cultura organizacional: a história da empresa; seu modelo de gestão; sua
natureza técnica e; a influência cultural de outras empresas.
Os elementos determinantes da cultura organizacional, dentre eles: crenças,
valores, artefatos, etc., carregam consigo traços equivalentes aos dos aspectos
33
culturais do país. Assim sendo, não se pode deixar de entender a cultura da
sociedade, visto que essa influencia na cultura das organizações.
3.2. Elementos da Cultura Organizacional
A organização é uma entidade abstrata formada principalmente por
indivíduos. O indivíduo ou a coletividade de indivíduos é a face concreta da
organização e, é ao mesmo tempo seu criador, mantenedor e destruidor
(MARQUES, 1994).
Uma organização é, na verdade, o reflexo das crenças, atitudes, valores e
comportamentos (artefatos) dos indivíduos que a compõem. Segue detalhamento
destes elementos:
3.2.1. Crenças
São usadas pelas organizações para expressar tudo aquilo que entendem
como verdade. Pode-se dispor as crenças ou pressupostos conforme conceitos
definidos, a partir do entendimento real ou do ambiente de trabalho.
Na grande maioria das situações, as crenças são firmadas além da
compreensão, obscuras à consciência do indivíduo, correspondendo a previsão de
como as coisas são. Retratam o que os indivíduos entendem como real, induzindo
nas suas percepções, bem como nos seus modos de pensar e sentir.
3.2.2. Valores
São conceitos e juízos adotados na cultura organizacional, que determinam a
importância dada pelos indivíduos a determinados padrões, como: reputação,
merecimento, talento, os quais são demonstrados por afirmações de como as coisas
devem ser, fazendo parte da concepção do que é certo ou errado.
Pode-se distinguir crenças de valores a partir do estágio de consciência de
cada membro estabelecido de forma objetiva, conforme suas preferências. Valores
são mais racionais do que as crenças, embora, comumente, não fazem parte do
ápice da mentalidade dos indivíduos.
34
3.2.3. Artefatos
São fatores visíveis na organização, ou seja, todos os aspectos percebidos
assim que um indivíduo entre em contato com esta. Apesar de serem facilmente
observados, sua compreensão é bastante difícil. Como categorias dos artefatos
podem-se citar: verbais, comportamentais e físicos.
Os artefatos são observáveis na linguagem organizacional como: jargões;
metáforas; histórias; mitos; celebrações; os chamados “heróis”; sagas; legendas;
padrões de vestimenta; arranjos dos espaços físicos; documentos e memorandos
organizacionais; recursos e mobílias usadas nos escritórios; arquitetura e; objetos
decorativos.
3.2.4. Tecnologia
São ferramentas utilizadas pela organização e seus membros visando
diagnosticar o problema, formulando soluções, com a finalidade de obter a mudança
desejada. A cultura tecnológica surge através dos artefatos, de modo que em
culturas organizacionais mais evoluídas, esta é mais competitiva, pois os artefatos
são o caminho para a resolução dos problemas.
3.2.5. Símbolos
São aspectos tangíveis que auxiliam no modo de ver, ouvir, sentir e incorporar
a cultura organizacional. Podem ser ações ou objetos que disseminam significados
aos membros da organização. Podem ser mais visíveis em certas organizações,
como por exemplo, igrejas e instituições militares.
Os símbolos dividem-se em (MAXIMIANO, 2010):
� Linguagem: se expressa por meio de um idioma ou de jargões;
� Arquitetura e vestuário: o tamanho e a imponência de algumas instalações,
uniformes;
� Histórias, mitos e heróis: as histórias são narrativas sobre os fundadores, as
crises, os sucessos e outros episódios marcantes. Os mitos são fictícios e os
heróis são personagens de histórias e mitos, eles personificam os valores e
representam modelos de comportamento;
35
� Rituais e cerimônias: são eventos estruturados e coreografados que revivem
as tradições da organização ou não.
Embora frequentemente entendamos o mito como lenda, falsidade ou
mentira, uma compreensão mais profunda revela justamente o oposto: o mito como
um modelo por meio dos quais percepções, sentidos, pensamentos e ações são
codificados e organizados (ZIEMER, 1996).
Os mitos organizacionais têm a função organizadora e estruturadora, dentre
as quais (ZIEMER, 1996):
� Explicar rotinas e procedimentos;
� Interpretar os eventos do passado, direcionar o presente e o futuro;
� Diminuir a complexidade e instabilidades;
� Ajudar a criar uma identidade organizacional;
� Estabelecer um compromisso com os valores ou ideais da organização.
Há uma necessidade de rever os mitos constantemente para assegurar sua
atualidade, caso contrário (ZIEMER, 1996):
� Limitam-se as habilidades técnicas relacionais;
� Reduz-se a capacidade crítica;
� Gera conformidade das regras e valores superados da empresa;
� Produz- se aparente coesão e espírito de equipe;
� Torna-se deficiente o processo de tomada de decisões.
3.2.6. Conjunto de Valores
É tudo aquilo que os membros da organização entendem como positivo ou
negativo, podendo-se destacar ideologias e julgamentos partilhados por todos no
ambiente de trabalho.
3.2.7. Normas
São padrões ou regras de conduta a serem seguidas pelos membros da
organização. Não há uma dualidade ou uma visão de um lado bom ou mau. As
pessoas simplesmente obedecem. Podem ser: explícitas, na forma de manuais,
36
regulamentos e estatutos, quando os indivíduos têm conhecimento; ou implícitas,
quando os indivíduos seguem instintivamente. Quanto mais consonante for a
aplicabilidade dos dois tipos, mais facilmente a organização atingirá seus objetivos.
3.2.8. Recompensas
É o processo pelo qual uma organização incentiva e motiva seus funcionários.
Em troca de seu esforço e desempenho, os empregados recebem estímulos e
gratificações. Portanto, é imprescindível que se analise se o processo de
recompensas não somente gratifica os profissionais de melhor desempenho, como
também os menos esforçados.
3.3. Finalidade da Cultura Organizacional
A cultura organizacional existe, segundo Schein (2009), com a finalidade de
promover a sobrevivência da organização, adaptando-se ao meio externo e
promovendo a coerência interna. A seguir, as funções e disfunções da cultura
organizacional.
3.3.1. Funções da Cultura Organizacional
A cultura organizacional orienta como seus membros devem se comportar.
Suas funções se subdividem em:
3.3.1.1. Convivência Interna
Uma das principais funções exercidas pela cultura é de regular as relações
entre os membros da organização, como devem interagir, qual tratamento adotado
uns com os outros, como resolver seus conflitos, dentre outros. A cultura,
basicamente, define:
� Critérios para avaliação de resultados e desempenho, bem como as ações
corretivas, recompensas e punições;
� O comportamento em relação à autoridade;
37
� A tendência à solidariedade e ao associativismo em contraposição ao
individualismo.
3.3.1.2. Convivência com o Mundo Exterior
Outra função importante que a cultura desempenha é regular as relações com
outros grupos e com o ambiente de forma geral, determinando também
(MAXIMIANO, 2010):
� A missão da organização e seu papel em relação ao meio ambiente,
projetando uma imagem para os clientes, fornecedores e outros;
� As fronteiras dos grupos, quem faz ou não parte da organização, o tempo e
as condições para os recém-chegados serem aceitos;
� A posição relativa do grupo em relação a outros grupos de igualdade,
superioridade ou inferioridade.
Além disso, a cultura organizacional promove (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL,
2010):
� Identidade organizacional: valorização e satisfação do funcionário e lealdade
do cliente aos lucros corporativos;
� Compromisso coletivo: compromisso com a alta qualidade e dedicação no
atendimento ao cliente, sempre com uma noção de afeto, amizade, orgulho
individual e espírito de empresa, havendo um comprometimento com a
missão da empresa;
� Estabilidade do sistema social: é a cara da empresa, seu ambiente de
trabalho positivo e reforçador, como os conflitos e mudanças são encarados.
Festas, comemorações e prêmios estimulam o desenvolvimento e serviço do
funcionário;
� Dispositivo consensual: é uma função que ajuda os funcionários a entender
por que a organização faz o que faz e como pretende realizar suas metas a
longo prazo.
38
3.3.2. Disfunções da Cultura Organizacional
Uma empresa com forte cultura organizacional, geralmente, tende a possuir
algumas disfunções provocadas, provavelmente, pelo comportamento e valores dos
próprios funcionários, gerando alguns impactos leves que podem ser tidos como
negativos e que podem ser melhorados (MAXIMIANO, 2010).
São caracterizadas como desvios da conduta do grupo, representadas pela
decadência social, dificultando, assim, a resolução dos conflitos de relacionamento
interno e adequação ao ambiente externo, as quais não são identificadas pela
organização.
Como exemplos de disfunções da cultura organizacional relacionam-se
(MAXIMIANO, 2010):
� Dificuldade de entender e processar mudanças ambientais;
� Resistência generalizada à necessidade de mudança interna;
� Tendência a subestimar outros grupos;
� Tendência a usar mais recursos para cuidar da própria organização do que no
desempenho da missão;
� Uso excessivo de jargão ou vocabulário ocupacional.
3.4. Formação da Cultura Organizacional: O Papel do Líder
A liderança tem papel fundamental na formação e sustentabilidade da cultura
da organização. Os líderes e fundadores são, indiscutivelmente, a fonte suprema da
cultura de uma organização (SCHEIN, 2009).
Dentro de uma organização, o papel desempenhado pelo líder sobrepõe sua
função propriamente dita, resulta da relação sincera, natural e sem formalidades,
desenvolvida pelo líder e seus subordinados. O líder conduz seus liderados porque
se identifica com eles, expressa seus interesses e propõe ações consoantes às
expectativas destes. A riqueza no conceito de liderança, por via de consequências,
ultrapassa, de longe, a figura do chefe ou do gestor.
Todos os costumes, tradições, procedimentos e o modo geral de realizar as
tarefas de uma organização são devidos ao que foi feito antes e ao grau de sucesso
obtido com esses esforços. Os fundadores de uma organização, tradicionalmente,
têm um impacto importante sobre a cultura inicial dessa organização. São eles que
39
visam o que a organização deve ser e não possuem restrições de costumes ou
ideologias anteriores (SCHEIN, 2009).
Quando da necessidade de mudança cultural, processo comum dependendo
do projeto de consultoria realizado, os líderes é que são os responsáveis pelos
esforços motivacionais destas mudanças. São eles que reestruturam, reorganizam a
empresa e repassam a nova cultura aos demais membros da empresa, seja por
procedimentos obrigatórios e, que depois passam a ser rotina dos colaboradores, ou
por conscientização destes membros para a necessidade da mudança.
3.5. Mudança da Cultura Organizacional
Abordar o tema mudança organizacional tem grande profundidade e
complexidade, esse tema tem sido largamente explorado atualmente, a seguir
apresenta-se abordagens e conceitos encontrados em pesquisas secundárias.
Conforme Herzog (1991 apud WOOD, 1992), a mudança no ambiente
organizacional é caracterizada pelas transformações nos hábitos dos indivíduos, nos
procedimentos institucionais, bem como nos princípios em resposta às alterações
estratégicas.
De forma bem simplificada, o assunto “mudança organizacional” pode ser
definido sob duas óticas: mudanças estruturais – relacionadas aos conceitos da
administração clássica e; as mudanças comportamentais – relativas aos conceitos
das relações humanas (WOOD, 1992).
A mudança é o momento de se vislumbrar novos conceitos, de forma que, os
indivíduos começam a refletir e atuar de forma diferenciada. Conhecer meramente a
nova pratica não é suficiente. A incorporação ao comportamento e a prática bem-
sucedida são os objetivos finais da fase de mudança.
De acordo com Chiavenato (2008), o processo de mudança fracassa por dois
principais motivos: os indivíduos são contrários ou incapazes de transformar suas
condutas convencionadas há muito tempo, isto é, existem pessoas que não
suportam a mudança por determinado motivo, ou os indivíduos não conseguem
introduzir a mudança, por não serem capaz ou desconhecerem como realizar.
Segundo Chiavenato (2005, p. 139), durante o processo de mudança, o
agente
40
[...] deve promover novos valores, atitudes e comportamentos através de
processos de identificação e internalização. Isso significa que os membros
da organização precisam identificar-se com novos valores, atitudes e
comportamentos do agente de mudança para então internalizá-los, desde
que percebam sua eficácia em seu desempenho.
O agente de mudança é a pessoa que conduz ou guia o processo de
mudança em uma organização. Pode ser um membro da própria organização ou um
consultor externo. Geralmente, o consultor externo oferece habilidades
especializadas e não fica absorvido pelas responsabilidades operacionais e, por ser
um elemento externo à empresa, pode ter mais influência e prestígio se comparado
a um elemento interno, além de não sinalizar nenhum interesse pessoal na
organização (CHIAVENATO, 2005).
Analisa-se, portanto, que o agente de mudança é aquele que inicia a
mudança e ajuda a fazê-la acontecer. A administração da organização nem sempre
é a fonte principal das mudanças organizacionais, boa parte das mudanças se
originam no ambiente externo.
Figuras como o governo, legislação concorrente, clientes, tecnologia,
sindicatos caracterizam-se como sendo elementos externos que influenciam,
poderosamente, as empresas e nelas provocam mudanças. Naturalmente o volume
de mudança de uma organização depende do ambiente onde ela opera. Ambientes
estáveis requerem pouca mudança, ambientes dinâmicos e turbulentos exigem
constantes e rápidas mudanças (CHIAVENATO, 2008).
Podem-se destacar forças que tanto contribuem positivamente quanto
negativamente dentro do processo de mudança. Tais forças atuam dentro da
organização de forma equilibrada, de modo que algumas sustentam, enquanto
outras limitam a mudança. O equilíbrio dessa balança é vencido toda vez que ocorre
uma tentativa de mudança com a atuação de forças positivas ou negativas, criando
assim, um momento de forças que posteriormente voltarão a se anular.
Existem vários meios para se montar um esquema de apoio e suporte para
facilitar a mudança. Quase todos eles buscam a aprovação das pessoas para as
mudanças, a busca de uma pessoa, que atue como líder para orientar o processo de
mudança, é indispensável (CHIAVENATO, 2005).
41
A escolha de pessoas que trabalhem em equipe para programar a mudança,
a intensa participação e o envolvimento de todos no processo de mudança auxiliam
neste processo. A comunicação ampla e detalhada a respeito da mudança, de sua
necessidade, de sua natureza e de seu andamento deve iniciar o processo, a
preservação do emprego e da segurança das pessoas é importante para obter sua
aceitação e apoio. Para que a mudança possa ser incorporada definitivamente, todo
o sistema, isto é, toda organização, deve estar envolvido.
O acontecimento da mudança decorre do aumento das forças positivas ou da
redução das negativas. Para a mudança ocorrer, necessita-se provocar ambas as
forças, apoiando, assim, a aceitação da transformação, bem como a integração aos
novos padrões.
Atualmente as empresas têm se confrontado com cenários altamente
mutáveis e dinâmicos quando comparados ao passado. Estas têm procurado se
adaptar à nova realidade, uma vez que não possuem outra alternativa a não ser
aceitar a mudança. Desse modo, as organizações têm adotado uma postura muito
mais proativa quanto às mudanças.
Aperfeiçoar a compreensão da situação, assim como perceber os
instrumentos de mudança são primordiais para acompanhar o mercado atual e, faz
parte do papel do consultor estar atento a todos estes fatores, auxiliando nas
mudanças organizacionais.
42
4. ENFRENTADO A CULTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS
Este capítulo tem por objetivo apresentar a pesquisa realizada com o tema:
“Influência da Cultura Organizacional no Gerenciamento de Projetos de Consultoria
Empresarial”, bem como os resultados e análises da mesma.
A metodologia de pesquisa utilizada no presente trabalho tem caráter
exploratório, isto é, caracteriza-se por ser um método de pesquisa que tem como
principal objetivo o aprimoramento de ideias e/ou levantamento de novas
informações. Esse tipo de pesquisa tem por finalidade proporcionar maiores dados
sobre o assunto e facilitar a delimitação temática do estudo.
A pesquisa deu-se por meio de coleta de dados, com auxílio de questionário
(Apêndice 1) preenchido pelos informantes, sem a presença do pesquisador,
buscando preservar a identidade dos respondentes.
Durante a sua construção, teve-se o cuidado de limitar o questionário em sua
extensão e finalidade, a fim de que pudesse ser respondido num curto período de
tempo, com limite máximo de 30 minutos.
Na elaboração do questionário foi importante determinar as questões mais
relevantes a serem propostas, relacionando cada item a pesquisa que estava sendo
feita e as hipóteses que se queria demonstrar.
A pesquisa foi aplicada, a consultores que atuam na cidade do Rio de Janeiro
(individual ou coletivamente) e possui caráter não amostral devido à dificuldade de
contabilização do total de profissionais que prestam serviços de consultoria na
cidade.
Os questionários foram distribuídos a profissionais que atuam na área de
consultoria empresarial, no período de junho a julho de 2017, com uma carta de
apresentação da pesquisa. A distribuição do material foi feita com o auxílio de
consultores colaboradores. Após o período da pesquisa, procedeu-se, então, a
análise individualizada dos questionários preenchidos, que serviram para formulação
deste trabalho.
43
4.1. Resultados da Pesquisa
A pesquisa de caráter exploratório, a seguir apresentada, não tem por
finalidade sanar todas as questões a respeito do papel do consultor no que tange ao
seu enfrentamento da cultura organizacional das empresas.
Entretanto, retrata a opinião de profissionais que atuam na área sobre
aspectos relevantes e suas características e experiências que venham a enriquecer
o tema tratado. Através desta pesquisa, vislumbram-se possíveis linhas de análise
quantitativa e qualitativa objetivando futuros estudos ainda mais profundos acerca da
questão.
No que tange ao instrumento de pesquisa, elaborou-se um questionário
estruturado (Apêndice 1), constituído de perguntas fechadas e padronizadas, para
melhor quantificar e analisar as respostas, visto que são mais fáceis de codificar e
tabular, propiciando comparações com outros dados relacionados ao tema
pesquisado.
A amostra pesquisada abrangeu 27 consultores que atuam, na cidade do Rio
de Janeiro, tanto internos quanto externos e que trabalham nos mais variados
campos de atuação: Estratégia, Finanças, Logística, Marketing, Produção/Operação,
Recursos Humanos, dentre outros.
Abaixo, segue o detalhamento da pesquisa:
4.1.1. Perfil dos Entrevistados
A maioria dos consultores respondentes possui mais de 50 anos (49%), 38%
possuem idade que varia entre 41 e 50 anos e, 13% possuem idade entre 31 e 40
anos.
44
Figura 1 – Faixa etária
Fonte: Elaboração própria.
Quanto ao sexo, observou-se que 75% dos consultores são do sexo
masculino, enquanto 25% do sexo feminino.
Já no que tange à escolaridade, verifica-se que todo o universo pesquisado
possui curso superior, dos quais, 70% têm pós-graduação.
4.1.2. Tipo de Consultoria
Quanto ao tipo de consultor, revela-se que 85% dos respondentes são
consultores externos, enquanto 15% consultores internos.
45
Figura 2 – Tipo de consultor
Fonte: Elaboração própria.
Em se tratando das empresas às quais prestam serviços, os consultores
internos revelam que: 75% atuam em empresas de grande porte e 25% em
empresas de médio porte.
46
Figura 3 – Porte da empresa-cliente
Fonte: Elaboração própria.
No que diz respeito à estrutura, 70% afirmam praticar a consultoria artesanal,
enquanto 30% utilizam-se da técnica por pacote.
Figura 4 – Estrutura
Fonte: Elaboração própria.
Quanto à metodologia utilizada, 67% dos consultores possuem uma
metodologia própria, enquanto 33% utilizam-se de uma metodologia adquirida.
47
Figura 5 – Metodologia
Fonte: Elaboração própria.
No que tange à abrangência do trabalho de consultoria, 62% dos
respondentes dizem abordar a consultoria total, contratando outros consultores para
projetos específicos, praticando assim o modelo de parceria por projeto.
48
Figura 6 – Abrangência
Fonte: Elaboração própria.
A forma de relacionamento dos consultores respondentes é de maioria
autônoma (68%), 28% são associados e 4% se relacionam virtualmente.
Figura 7 – Forma de relacionamento
Fonte: Elaboração própria.
Quando se trata do tempo de atuação em consultoria, verifica-se que 73%
dos pesquisados prestam serviços de consultoria há mais de cinco anos, enquanto
19% há mais de 20 anos, mostrando profissionalismo, perenidade e senioridade.
49
Figura 8 – Tempo de atuação
Fonte: Elaboração própria.
Já no que tange às áreas de atuação dos consultores, observa-se que as
áreas variam entre: Estratégia (21%), Marketing (18%), Processos (13%), Gestão de
Mudança/Inovação (12%), Tecnologia da Informação (12%), Recursos Humanos
(6%), Finanças (6%), Logística (6%), Coaching (3%) e Produção/Operação (3%).
50
Figura 9 – Áreas de atuação
Fonte: Elaboração própria.
Quando questionados quanto à atuação profissional anterior à atividade de
consultoria, pôde-se verificar que a média é de 11 a 20 anos na área em que atuam
os consultores.
4.1.3. A Prática da Consultoria
As ferramentas comumente utilizadas citadas pelos respondentes são: Matriz
SWOT (27%), 5W2H (15%), Matriz BCG (12%), Diagrama de Causa e Efeito (12%),
BSC (10%), PDCA (10%), 6 Sigma (7%), Matriz GUT (5%) e 5S (2%). Vale destacar
que em um mesmo questionário poderá ser indicada mais de uma ferramenta.
Além das ferramentas mencionadas anteriormente, foi citada a técnica ACME,
desenvolvida pelo consultor respondente em conjunto com sua equipe. Esta
ferramenta consiste em desenvolver a atividade de consultoria criando uma parceria
com a empresa-cliente, a partir da realização de três etapas:
� Conhecer: tomar conhecimento acerca da empresa, sua missão, visão,
valores, cultura organizacional, metas, objetivos, dentre outros;
� Analisar: em posse das informações acima citadas, é possível analisar a
situação da empresa e, portanto, destacar os aspectos que podem ser
51
melhorados e/ou otimizados. É importante salientar que esta fase é realizada
em conjunto com a empresa-cliente, fazendo com que esta reconheça os
pontos de melhoria;
� Fazer: consiste em implementar, em conjunto com a empresa-cliente, as
melhorias propostas, tomando cautela para que todas as ações sejam
executadas com a participação efetiva do cliente, visando a durabilidade e
assertividade das ações.
Também foi comentada a utilização do Planejamento Participativo nos
trabalhos de consultoria. Esta ferramenta promove a integração das áreas, isto é,
força a cooperação e o trabalho em equipe, voltando para os resultados. Segundo o
consultor, esta técnica faz com que os colaboradores pensem sobre a importância
de seus papéis na empresa, bem como nas necessidades dos seus colegas de
trabalho (das diferentes áreas) resultando num olhar holístico por parte dos mesmos.
Figura 10 – Ferramentas
Fonte: Elaboração própria.
Quando questionados sobre a forma como as empresas escolhem seus
consultores, a grande maioria (34%) salienta a importância das indicações, por se
52
tratar de um serviço. Desta forma, o trabalho realizado em uma empresa-cliente,
serve de exemplo a outros potenciais clientes.
Um consultor precisa estar em constante desenvolvimento e atualização,
participando de palestras e eventos, reforçando seu networking e, utilizando de
instrumentos de marketing conforme suas necessidades. Estar associado a uma
entidade séria é um diferencial que pode pesar a favor nos referenciais do
profissional.
Figura 11 – Escolha do consultor
Fonte: Elaboração própria.
4.1.4. Enfrentando a Cultura Organizacional
Quando questionados sobre os principais desafios enfrentados na realização
do trabalho de consultoria, foram observados os seguintes resultados ilustrados na
figura 12. Vale ressaltar que em um mesmo questionário poderá ser indicado mais
de um desafio.
Além das dificuldades apresentadas, foi destacado que muitos dos
empreendedores desconhecem detalhes de suas organizações, não conseguindo
apresentar informações fidedignas.
53
Também foi citada a dificuldade ao acesso às informações, gerada pelo
receio da perda de sigilo, o que daria margem a uma concorrência desleal.
Outro fator identificado foi a falha na comunicação interna, dificultando tanto a
atividade de consultoria como o ambiente de trabalho.
Além disso, foi pontuado certo receio, por parte das empresas-clientes, de
virarem reféns da consultoria, atribuindo este fato aos próprios consultores que não
trabalham uma imagem duradoura da consultoria, ou, ainda pior, talvez por algumas
empresas de consultoria atuarem exatamente dessa maneira, fazendo com que
seus clientes tornem-se dependentes.
Figura 12 – Principais desafios
Fonte: Elaboração própria.
Quanto à forma como lidam com estes desafios, foi argumentado que a
melhor maneira é buscar o apoio das lideranças, bem como capacitar os
colaboradores da empresa-cliente, fazendo com que entendam a importância do
trabalho de consultoria e, ainda, como este pode beneficiar a empresa.
Também foi colocado que a transparência é o melhor caminho, no qual é
imprescindível que a alta administração tenha conhecimento e participação nas
atividades da consultoria.
54
Outra questão pontuada foi o desenvolvimento de simulações que visualizem
os resultados do projeto de consultoria, na busca pelo entendimento do trabalho,
deixando a empresa-cliente mais confortável.
Ao serem questionados sobre como identificam a necessidade de mudança
na cultura organizacional das empresas-clientes, foi colocado que o próprio
ambiente de trabalho já demonstra a necessidade de mudança, no qual um
diagnóstico bem fundamentado aliado a simulações, relatórios e exemplos práticos
auxiliam no desenvolvimento do processo.
Outra situação levantada é quando há resistência ao novo, de modo que foi
pontuado que: “[...] sempre existe incerteza sobre a intenção da mudança e como
ela irá impactar na estrutura da organização. Isso gera insegurança e até mesmo
desconfiança, muitas das vezes apenas medo dos gestores em saber como a
mudança irá afetar seu poder, prestigio, e em algumas situações, salário”. Cabe ao
consultor gerenciar esta insegurança e ao mesmo tempo implementar suas
estratégias, de modo a atingir os resultados desejados.
Auxiliando na identificação da necessidade de mudança, foi citada a
ferramenta Pesquisa de Clima Organizacional, através da qual pode-se avaliar a
situação do ambiente de trabalho e perceber onde existem pontos que podem ser
melhorados. É possível identificar fatores internos e externos que interferem na
produtividade das pessoas, na interação da equipe e mensurar a satisfação dos
colaboradores perante a organização de um modo geral. Havendo a necessidade de
mudança, o consultor deve elaborar uma proposta de trabalho, em conjunto com a
alta direção, implementando estratégias, políticas, metas e capacitação, que
auxiliarão na harmonia e foco dos colaboradores.
Também foi apresentado que o consultor deve trabalhar como um facilitador,
identificando os conflitos, através do mapeamento em entrevistas e, expondo-os de
forma a fazer com que os próprios colaboradores sejam parte da solução. Desta
maneira, utilizando-se do Planejamento Participativo, acredita-se que os
colaboradores trabalhem de maneira mais integrada, de modo a melhorar o clima e
cultura organizacional da empresa-cliente.
55
5. CONCLUSÃO
Diante deste cenário, observou-se que é cada vez mais comum os projetos de
consultoria visando o auxílio empresarial. Neste trabalho foi possível verificar o
correto conceito de consultoria, qual o perfil deste profissional, a caracterização do
cenário atual do mercado de consultoria e os diferentes tipos existentes.
Ainda, apresentou-se a importância da ética nos projetos de consultoria e
como é possível observá-la nesta prática. Outro conceito bastante enfatizado neste
trabalho foi o de cultura organizacional, levantando-se, portanto, sua definição, os
elementos que a compõem, sua finalidade, o papel do líder na sua formação e como
decorre a mudança deste fator.
O objetivo deste trabalho foi estudar as teorias e práticas do setor de
consultoria e cultura organizacional, contemplando aspectos tais como:
a) Pesquisa das teorias de consultoria;
b) Amadurecimento do conhecimento a respeito de cultura organizacional;
c) Conhecimento do perfil dos consultores;
d) Identificação de como os consultores enfrentam a cultura organizacional
das empresas.
Em pesquisa realizada com 27 consultores que atuam no Rio de Janeiro,
analisou-se que, independentemente do tipo de consultoria prestada, seja ela interna
ou externa, do tipo artesanal ou por pacote, especializada ou total, consultor
autônomo ou associado, temas tratados no Capítulo 2 deste trabalho, há, por parte
dos consultores questionados, uma preocupação com a cultura organizacional das
empresas-clientes. Esta afeta o trabalho de consultoria e revela-se em todas as
fases da mesma.
Durante toda a execução do trabalho verificou-se a importância da cultura
organizacional na atividade de consultoria e, por fim identificou-se como os
consultores enfrentam a cultura organizacional das empresas das mais diversas
maneiras:
� Buscando apoio das lideranças, além da capacitação dos colaboradores da
empresa-cliente, fazendo com que entendam a importância do trabalho de
consultoria e, ainda, como este pode beneficiar a empresa;
56
� Trabalhando com transparência, sendo imprescindível o conhecimento e
participação dos dirigentes da empresa quanto ao projeto de consultoria;
� Alcançando o entendimento, através de simulações que visualizem os
resultados da consultoria, deixando a empresa-cliente mais confortável.
É importante frisar que em diversas afirmações dos consultores, existe a
preocupação destes em fazer com que a empresa faça parte do processo de
mudança e/ou desenvolvimento.
Os desafios empresariais são contínuos e mutáveis e, o papel do consultor é
auxiliar as empresas no enfrentamento destes, fazendo com que elas percebam que
são capazes de superá-los, através de um trabalho integrado, participativo,
fortalecido por uma cultura organizacional de excelência.
57
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58
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Operacional ao Estratégico. 14. ed. São Paulo: Saraiva, 2011.
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Revolução Urbana à Revolução Digital. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
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TORQUATO, Gaudêncio. Cultura, Poder, Comunicação e Imagem:
Fundamentos da Nova Empresa. São Paulo: Thomson Pioneira, 2002.
VALLS, Álvaro L. M. O Que é Ética. 9. ed. São Paulo: Brasiliense, 2008.
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59
ZIEMER, Roberto. Mitos Organizacionais: O Poder Invisível na Vida das
Empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
60
APÊNDICE I – Questionário de Pesquisa
Esta pesquisa foi elaborada com a finalidade de conhecer, de uma maneira mais detalhada, o perfil dos consultores que atuam na
cidade do Rio de Janeiro e a forma como eles lidam com a cultura organizacional das empresas.
1. Faixa etária: de 21 a 30 anos de 31 a 40 anos de 41 a 50 anos acima de 50 anos
2. Sexo: Feminino Masculino
3. Escolaridade:
2º grau completo 3º grau incompleto 3º grau completo
Latu Sensus :
Especialização MBA
Stricto Sensus :
Mestrado Doutorado Pós-doutorado
Você já ministrou/elaborou:
Palestras Seminários Cursos
Livros Outros:
4. Tipo de consultoria:
Consultor Interno Consultor Externo
Caso atue como consultor interno, qual o porte da sua empresa?
Pequeno Médio Grande
5. Quanto à estrutura:
Consultoria Artesanal Consultoria de Pacote
6. Quanto à metodologia:
Própria Adquirida
7. Quanto à abrangência:
Consultoria Especializada Consultoria Total
8. Quanto a forma de relacionamento:
Consultor Associado Consultor Autônomo Consultor Virtual
9. Tempo de atuação em consultoria:
até 5 anos de 11 a 20 anos
de 6 a 10 anos acima de 20 anos
10. Área de atuação:
Coaching Gestão de Mudanças/Inovação Processos RH
Estratégia Logística Produção/Operação T&D
Finanças Marketing Qualidade TI
Outros _________________________
11. Experiência profissional anterior a atividade de consultoria:
até 5 anos de 6 a 10 anos de 11 a 20 anos acima de 20 anos
Estratégia
Finanças
Logística
Marketing
Produção/Operação
Recursos Humanos
Tecnologia da Informação
Outros:
Pesquisa:
Influência da Cultura Organizacional no Gerenciamento de Projetos de
Consultoria Empresarial
61
12. Quais as ferramentas, comumente utilizadas, para a realização de seu trabalho de consultoria?
BSC Matriz BCG Matriz SWOT 6 Sigma
Diagrama de Causa e Efeito Matriz GUT PDCA TGN
Matriz BASICO Matriz Mckinsey 5 S 5W2H
Outros _________________________
13. Como você identifica que as empresas escolhem seus consultores?
Anúncios em Jornais Mala Direta Redes Sociais Associações Networking Revistas Especializadas
Blogs Palestras/Eventos Site
Indicações Portfólio Outros _________________________
14. Quais as principais dificuldades enfrentadas no trabalho de consultoria no que tange a cultura organizacional?
Acesso às informações Falta de credibilidade no trabalho de consultoria Insegurança no trabalho
Conflito de liderança Falta de implementação das conclusões Resistência a mudança
Falta de competências essenciais Outros _________________________
15. Como você lida com estes desafios?
16. Como é identificada a necessidade de mudança na cultura organizacional de uma empresa? Qual o seu papel nesta mudança?
62
ANEXO A – Código de Ética
IBCO - Código de Ética do Consultor Organizacional
(Atualizado em Assembléia Geral Ordinária de 17/05/90)
O papel do Consultor de Organização no desempenho de suas atividades é o
de assistir aos clientes na melhoria do seu desempenho, tanto nos aspectos de
eficiência como na introdução de tecnologia, ou seja, no aprimoramento das
relações interpessoais.
Em função de seu papel de inovador, adquire uma grande influência sobre a
organização-cliente e sobre as pessoas com quem interage, tendo, portanto, uma
correspondente responsabilidade profissional e social.
A fim de identificar claramente estas responsabilidades elaborou-se o
presente código de ética, que representa uma garantia ao usuário dos serviços de
Consultoria e um guia para o Consultor da organização, entendido como empresa de
Consultoria, colaboradores de empresas de Consultoria, Consultores autônomos e
internos.
FUNDAMENTOS DO CÓDIGO
Há necessidade de um código de ética na medida em que surgem interesses
a serem compatibilizados e compartilhados.
Este código procura compatibilizar quatro instâncias de interesse, quais sejam
da comunidade em geral, dos clientes de Consultoria, de categoria profissional e do
Consultor como indivíduo. Instâncias estas que sobrepõem-se e influenciam-se
mutuamente, causando muitas dúvidas e dificuldades para serem compatibilizadas.
Este documento expõe o resultado do consenso existente quanto à interação
necessária entre as várias instâncias de interesse, desenvolvido por um grupo de
empresas de Consultoria, de Consultores autônomos e de Consultores internos que
formam o IBCO (Instituto Brasileiro dos Consultores de Organização).
Espelha uma conduta praticada por aqueles que pertencem ao IBCO e,
provavelmente, pela maioria dos que prestam serviços em Consultoria de
organização, não traduzindo, portanto, uma intenção, mas sim um conjunto de
valores compartilhados por toda uma categoria profissional.
63
O IBCO elaborou-o como instrumento de monitoramento e acompanhamento
da conduta do Consultor de Organização, seus associados, para que constitua,
desta forma, um órgão apropriado para o julgamento de quaisquer deslizes éticos
que porventura venham a ser cometidos por seus associados.
ABRANGÊNCIA DO CÓDIGO
O presente código de ética abrange todo Consultor de Organização,
entendido como tal qualquer profissional ou empresa que se enquadre na definição
estabelecida pelo Artigo 4o dos estatutos do IBCO, transcrito abaixo:
IBCO
“Art. 4o – Para os propósitos do IBCO, ficam estabelecidas as seguintes
definições:
1. a) Entende-se por Consultoria de Organização (CO) a atividade que visa a
investigação, identificação, estudo e solução de problemas gerais ou parciais,
atinentes à estrutura, ao funcionamento e à administração de empresas e
entidades privadas ou estatais;
Compreende a indicação dos métodos e soluções a serem adotados e a
criação de condições para sua implantação nas organizações assessoradas.
É exercida por Consultores de Organização, individualmente, ou através da
direção técnica de empresas compostas de profissionais com formação adequada
para essa atividade, dedicada à prestação desses serviços especializados para
terceiros.
1. b) Consultor de Organização é o profissional qualificado por instrução superior
e experiência específica, cuja principal atividade é a prática da Consultoria de
Organização acima definida, de forma continuada e nitidamente predominante
sobre outras eventuais atividades que porventura exerça”.
64
CÓDIGO DE ÉTICA
PARTE I
Relação com o Cliente de Consultoria
1. É essencial que o Consultor estabeleça de inicio com o cliente, de forma
clara, os objetivos do trabalho previsto, dos meios a serem utilizados, das
dificuldades e limitações prováveis, bem como, na medida do possível, da
estimativa de tempo e gastos envolvidos;
2. Os trabalhos desenvolvidos pelo Consultor de Organização devem ser
realizados visando a introdução de inovações que objetivem auferir um
melhor desempenho do cliente, transferindo-lhe todos os conhecimentos
necessários à perfeita continuidade do funcionamento dos serviços
implantados, jamais retendo elementos ou mantendo reserva sobre
conhecimentos que seriam importantes para que o cliente se tome
independente em relação ao Consultor;
3. Ao trabalhar para clientes que atuam num mesmo ramo de negócio, sendo
concorrentes entre si, e ainda prestando serviços em áreas de natureza
similar, o Consultor de Organização deve deixar clara tal situação tanto para
seus clientes atuais como para os potenciais;
Nos casos de desenvolvimento de projetos de caráter exclusivo, o Consultor
de Organização deve obter a anuência do cliente atual antes de atuar em uma
empresa concorrente e, uma vez terminado aquele trabalho, deve acordar um
espaço de tempo sem que venha a aceitar um trabalho de natureza semelhante em
empresas do mesmo ramo de negócio.
4. O Consultor de Organização deve adotar todas as medidas necessárias à
preservação de sigilo com relação às atividades e informações de seus
clientes, inclusive na guarda de documentos e na fidelidade de seus
funcionários;
5. O Consultor de Organização não se deve valer de sua condição de “insider” a
fim de se utilizar de conhecimentos adquiridos no exercício de suas atividades
65
junto ao cliente, para qualquer tipo de negócio em benefício próprio, de outros
clientes ou de terceiros a ele ligados;
Quando um Consultor de Organização, trabalhando para órgãos do governo,
fornece instrumentos destinados ao exercício de controle e fiscalização sobre o setor
privado, deve agir consciente de sua dupla responsabilidade, perante o setor privado
e o governo, jamais utilizando seus conhecimentos de “insider” ou revelando fatos
que possam prejudicar uma das partes.
6. O Consultor de Organização pode recomendar outros profissionais ou
equipamentos, obrigando-se a adotar todas as precauções possíveis para
que a solução seja a melhor para o cliente, independentemente de suas
relações de amizade ou de seus interesses pessoais ou comerciais com
fornecedores indicados;
O cliente deve ser comunicado sobre a existência de laços de interesses que
possam influir em decisões relativas à contratação de serviços ou equipamentos.
Quando o Consultor de Organização atuar de forma consorciada com outros
profissionais ou fornecedores, esta ligação deve ser de conhecimento prévio do
cliente.
7. Na determinação de seus honorários, o Consultor de Organização deve levar
em consideração prioritariamente as características dos serviços por ele
prestados, e nos casos em que eles estiverem vinculados aos resultados
alcançados pelo cliente em função de seus serviços, é essencial que o
referencial para os resultados seja a longo prazo, ultrapassando o período de
sua atuação direta;
8. O Consultor de Organização deve propor a execução de serviços para os
quais está plenamente capacitado, evitando assumir tarefas em campos onde
não se encontre tecnicamente atualizado ou não tenha experiência;
9. No início e no desenvolvimento do trabalho de uma organização, o Consultor
de Organização deve considerar a filosofia e os padrões culturais e políticos
nela vigentes, interrompendo o contrato de trabalho sempre que as normas e
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costumes daquela contrariem seus princípios éticos e sua consciência
profissional e pessoal;
10. O Consultor de Organização não deve procurar contratar, para si ou para
outra empresa, qualquer funcionário de seu cliente, exceto quando for
autorizado;
11. O Consultor de Organização não deve impor ou tentar impor suas próprias
convicções ao cliente, mas sim procurar caminhos para o desenvolvimento
dele a partir dos objetivos e da cultura organizacional existentes;
PARTE II
Relações com a Comunidade
12. É conduta óbvia para atuação do Consultor de Organização a observância ao
cumprimento das leis e regulamentos legais vigentes;
13. A profissão do Consultor de Organização implica um aporte de conhecimento
às empresas, criando perante a sociedade uma imagem de saber e influência.
Este prestígio caracteriza a visibilidade da profissão, gerando vínculos de
responsabilidade para com a sociedade que devem ser respeitados e levados
em consideração;
14. A sociedade espera que o Consultor de Organização atue como um agente
de mudança e esta expectativa deve ser atendida pela contribuição que ele
pode prestar ao desenvolvimento técnico, administrativo e tecnológico, bem
como à modernidade e eficiência organizacional, observando o respeito à
natureza, às pessoas e suas oportunidades de desenvolvimento, e aos
princípios da cidadania;
15. Em casos de prestação de serviços a órgãos do governo, empresas estatais e
instituições ligadas ao Estado, surge uma responsabilidade adicional, na
medida em que os recursos destas organizações provêm do público.
Portanto, os resultados do trabalho devem atender à demanda contratante e,
concomitantemente, aos interesses da sociedade civil;
PARTE III
Relações com a Categoria Profissional
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16. O Consultor de Organização não deve se envolver em atividades paralelas ou
comportamentos públicos que possam significar conflitos de interesses, afetar
sua isenção ou distorcer a imagem da categoria profissional;
17. Ao utilizar-se de ideias, esquemas e conhecimentos elaborados por terceiros,
o Consultor de Organização deve deixar claros a origem e o crédito, evitando
passar a imagem de que os mesmos foram por ele desenvolvidos;
18. A forma de divulgação de serviços de Consultoria por qualquer Consultor de
Organização pode afetar a categoria como um todo, especialmente quando
suscita quaisquer suspeitas de oferecimento de benefícios duvidosos ou
outras formas menos dignas de atuação;
O principal critério deve ser o respeito à credibilidade própria e da categoria.
A forma de despertar o interesse de potenciais clientes variará de acordo com
o mercado e com a natureza dos serviços oferecidos.
19. Na hipótese de estarem atuando em questões correlatas, numa mesma
empresa, mais de um Consultor de Organização, é importante evitar o conflito
de interesses e as interferências. Para isto, recomenda-se um entendimento
entre a empresa-cliente e os Consultores, a fim de coordenar a atuação de
todos.