Índice · bebidas energéticas correspondeu a 3,9 mil milhões de litros ,em 2008, mais 2% face ao...
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Índice
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Análise Externa
- Mercado
- Concorrência
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Análise Interna 7
Análise Competitiva 8
Análise SWOT 9
Grandes Opções Estratégicas 10
Proposta de Valor
- Análise Externa
- Segmentação, Target e Posicionamento
- Análise SWOT
- Marketing Mix (7 P’s)
- Implementação e controle
- Plano Comunicacional
Análise crítica
Bibliografia
Anexos
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Análise Externa – mercado
Mediata
Contexto Económico
A situação de crise económica actual global caraceriza-se, usualmente,
pela retracção do consumo por parte das famílias, principalmente, no que
respeita a produtos supérfluos. Não obstante, tal realidade não se verifica no
mercado das bebidas energéticas como resultado de um grande crescimento
das vendas deste tipo de bebidas.
Contexto Político-Legal
Em Portugal, as bebidas energéticas são objecto de regulamentação, no
âmbito, dos refrigerantes. Todavia com a intensificação do seu consumo e,
consequentemente das suas características nocivas à saúde, alguns países
estabeleceram legislação própria para este tipo de bebidas. É exemplo deste
facto, a recente legislação canadense, que exige que o rótulo da embalagem
das bebidas energéticas contenha, para além das informações nutricionais,
advertências relativamente à quantidade de cafeína existente no produto e aos
efeitos prejudiciais quando misturadas com outras bebidas, principalmente
bebidas alcoólicas.
Contexto Sócio-Cultural
Sendo o mercado das bebidas energéticas, fundamentalmente, relevante
nos centros urbanos verifica-se que o seu consumo associa-se a características
sócio-culturais representativas desta população, nomeadamente a crescente
exigência profissional/académica, a elevada concentração de convívio nocturno,
entre muitas outras. Estas particularidades relevam os critérios de segmentação
(idade, actividade profissional, região de habitação ou de trabalho e estilo de
vida) bem como o target deste tipo de bebidas.
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Contexto tecnológico
A constante inovação tecnológica produz oscilações em todos os
mercados, assim sendo no mercado em análise a mesma possibilita a distinção
e consequente criação de valor acrescentado da marca (por exemplo com o
desenvolvimento de bebidas energéticas com um baixo teor calórico..).
Imediata
O sector das bebidas energéticas constitui-se um mercado com taxas de
crescimento que se têm superado ano após ano, conquistando, assim, uma
maior abrangência do seu target, bem como um extenso rol de críticos.
Este mercado identifica como principais critérios de segmentação a
idade, actividade profissional e região de habitação ou de trabalho, como
critérios demográficos; o estilo de vida, como critério comportamental.
Segundo o último relatório da Zenith International O consumo mundial de
bebidas energéticas correspondeu a 3,9 mil milhões de litros ,em 2008, mais 2%
face ao exercício homólogo, apresentando um crescimento médio de 14% entre
2003 e 2008. Em 2008, o consumo per capita era de 0,8 litros, no entanto a
Zenith International prevê, que em 2013, que atinja 1,1 litros.
Comparativamente com a distribuição espacial, este mesmo relatório
concluiu que o maior volume de vendas de bebidas energéticas verifica-se na
América do Norte, representando 37% do consumo mundial. Com 30% do
consumo mundial destaca-se, também, a Ásia/Pacífico e com 15% a Europa.
Relativamente à realidade nacional, segundo Market Track da Nielsen
(Maio de 2010) as vendas das bebidas energéticas amentaram 16,8% em
volume (1,3 ML) e 10% em montante (5 M€).
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Análise Externa – concorrência
No mercado das bebidas energéticas têm vindo a surgir cada vez mais
novas marcas, porém a marca Red Bull demonstra ter tido um avanço notório
através do seu domínio de mais de 50% do mercado. Como concorrentes
directos vamos analisar as marcas Monster Energy (bebida energética mais
vendida nos EUA), Burn, Gladiator,Rodeo.
Monster Energy
Monster Energy Drink é uma bebida energética recente
em Portugal, é líder de mercado nos Estados Unidos e a
segunda energy drink mais consumida no mundo. O preço de
uma lata de 500 ml nos supermercados é €1.40 e €2.15 nas
gasolineiras. No mercado português existem em 3 variedades:
Original, Lo-Carb e Khaos (com 50% de sumos),
especialmente desenvolvida para períodos de stress e de tensão física e
mental (prática desportiva, trabalho, estudos, entre outros).
Esta marca tem vindo a organizar vários eventos em Portugal como por
exemplo Monster Energy Drifting em Santarém e Team Berg Cycles.
Burn
Hoje em dia, a marca Burn comercializa a bebida
energética Burn lançada para jovens com idades
compreendidas entre os 20 a 35 anos, com o objectivo de
estimular a vida nocturna.
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A Burn Day foi criada especialmente para o consumo diurno,
diferenciando-se da Burn com Sumo, no que diz respeito à sua composição. A
Burn com Sumo é composta por sumos naturais e a Burn Day é energética.
Preço – 0.99€
Comunicação
O produto no nosso país não tem uma comunicação tão forte como a
que utiliza nos países onde é mais conhecida e consumida, como exemplo no
Brasil, Espanha, Turquia. Utiliza uma comunicação above the line (website,
outdoors perto de discotecas, anúncios televisivos) e below the line (Relações
públicas, panfletos e pontos de venda estratégicos)
Distribuição
A distribuição da marca é feita através de supermercados e grandes
superfícies reconhecidas nacionalmente.
Gladiator
A Coca-Cola lança a marca Gladiator, mais um produto
no segmento de mercado das bebidas energéticas. É uma
bebida energética para consumo diurno que possui
ingredientes naturais, como guaraná e cafeína. A nova bebida
foi pensada, principalmente, para atender aos
desejos/necessidades dos consumidores que trabalham e
estudam muito e que precisam de uma energia extra para
aguentar o dia-a-dia. O público-alvo é os jovens do sexo
masculino dos 20 aos 35 anos.
Comunicação
Esta marca comunica a sua oferta aos consumidores através dos media,
nomeadamente, na televisão e na internet.
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O lançamento desta bebida foi marcado pela realização de uma
campanha diferente: criou-se o cenário ideal num programa televisivo,
construindo-se uma arena, onde as personagens entraram em combate. Tudo
isto foi acompanhado por acções on-line.
Gladiator lançou uma campanha para tentar chegar ao público
masculino, onde estes votavam nos melhores lutadores profissionais, sendo
esta uma campanha mais ligada à cultura mexicana.
Estratégias
Como estratégia de lançamento previam, disponibilizar o produto em
latas de 473 ml pelo mesmo preço das de 250 ml dos energéticos já existentes.
Rodeo
Esta bebida é proveniente da Holanda, e foi a
primeira bebida energética sem açúcar que se deu a
conhecer no mercado. Em Portugal esta bebida é
vendida em alguns estabelecimentos, como no Pingo
Doce, por 0.69€.
Sendo uma bebida energética “low-cost” poderá
fazer concorrência às marcas mais conhecidas sem recorrer aos meios de
comunicação.
Concorrentes indirectos
Como concorrentes indirectos ao mercado das bebidas energéticas,
destacamos o mercado do café e o das bebidas desportivas (ex.: Powerade).
As últimas têm a mesma finalidade que as bebidas energéticas, mas não são
nocivas à saúde.
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Análise Interna
Evolução de vendas por área geográfica
Hoje em dia, a Red Bull está presente em mais de 162 países, detendo
no segmento das bebidas energéticas uma quota de mercado de cerca de 94%
(informação disponibilizada pela própria marca). Foram vendidas, em todo o
Mundo, em 2010, um total de 4,204 biliões de latas de Red Bull, representando
um aumento nas vendas de 7.6% em relação ao ano de 2009. Tendo em conta
as diferenças cambiais e os factores de preço, a empresa verificou, no entanto,
uma evolução de 15.8% passando de 3.268 biliões de euros para 3.785 biliões
de euros (mais 517 milhões de euros).
As vendas, receitas, a produtividade e o lucro operacional não só
atingiram os níveis de 2007, como cresceram significativamente a tal ponto que
os números registados foram os melhores na história da empresa até ao
momento.
As principais causas para tais números positivos incluem as vendas
registadas nos mercados da Red Bull na Turquia (86%), Japão (80%), Brasil
(+32%), Alemanha (13%) e EUA (11%).
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Análise Competitiva
Os Factores Críticos de Sucesso (F.C.S.) são as variáveis que maior
valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num
determinado sector de actividade. Constituem, por isso, os elementos que
determinam o maior ou menor sucesso das empresas no mercado. A
identificação dos factores críticos de sucesso torna-se desta forma fundamental
num processo de planeamento estratégico, pois irão ser estes que determinam
o maior ou menor grau de cumprimento dos objectivos estabelecidos.
Sempre que uma empresa apresente como ponto forte um determinado
factor crítico de sucesso, diz-se que essa empresa apresenta uma vantagem
competitiva.
Tendo em consideração a Red Bull e a posição significativa que detém
no mercado, esta possui determinados e específicos Factores Críticos de
Sucesso, que revelam a posição assumida por esta. A considerar os seguintes
factores:
A proximidade entre empresa/cliente;
O Investimento em Comunicação;
O estabelecimento de parcerias fiáveis e vantajosas;
O facto de fazer patrocínio a outras marcas/empresas faz com
que seja divulgada a empresa Red Bull;
A associação da Red Bull a eventos de carácter radical que
evidencia e diferencia o produto;
O facto de facultarem amostras do produto.
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Análise SWOT do mercado
Pontos Fortes:
- estratégia de distribuição;
- embalagem diferenciadora;
- preocupação ambiental;
- marca Top of Mind no mercado de bebidas energéticas;
- proximidade com o consumidor através de associação a eventos
relacionados com o desporto.
Pontos Fracos:
- não existirem lojas da própria marca;
- pouca diversidade de produtos.
Oportunidades:
- o facto da empresa já ter conquistado algum público para a sua marca
em bebidas energéticas, será mais fácil a associação a um novo mercado,
como por exemplo o de roupa desportiva e o seu potencial público
reconheceria a marca como Top of Mind em bebidas energéticas;
- expansão da marca.
Ameaças:
- aumento da concorrência;
- preocupação dos consumidores com a sua saúde.
- preocupações ambientais.
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Grandes Opções Estratégicas
Neste trabalho propomos uma expansão da marca Red Bull ao mercado
do vestuário desportivo. O principal objectivo seria a expansão da marca,
utilizando o seu posicionamento no mercado para garantir a integração no
sector do vestuário.
Para conseguirmos ter uma percepção mais transparente sobre a
opinião dos consumidores analisamos o mercado de forma sucinta.
Concluímos que os principais consumidores são os jovens dos 19 aos 29 anos,
com os principais objectivos despertar (31%) e ganhar energia (40%). Dos
inquiridos, 25% consomem bebidas energéticas, dos quais 78% consome Red
Bull. No que se refere à avaliação do desempenho da marca, verificamos que
tem uma boa imagem de marca, sendo credível, com uma boa fidelização dos
consumidores, qualidade reconhecida, preço moderado e boa acessibilidade ao
produto.
Relativamente ao mercado constatamos que os principais critérios de
segmentação são: a idade; região de habitação ou de trabalho; e estilo de vida.
Como tal, definimos como Target os jovens dos 19 aos 29 anos com um estilo
de vida citadino, aliado à prática de desporto, nomeadamente desportos
radicais.
A marca posiciona-se no mercado como sendo irreverente, atenta ao
mundo desportivo, estando presente nas principais competições de desportos
radicais, achando-se pertinente a disponibilização dos produtos da marca num
espaço físico com o intuito de intensificar a relação entre o target e a própria
marca. Para a Red Bull esta expansão acrescenta valor á marca, fortificando a
sua notoriedade.
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PROPOSTA DE VALOR
Neste trabalho iremos desenvolver a nossa proposta de valor, consistindo
esta em criar a loja oficial da Red Bull. Ao longo do trabalho iremos explicar
detalhadamente os conceitos associados, os recursos necessários (financeiros
e materiais), ou seja, todos os factores que são necessários ter em
consideração na elaboração de um projecto desta envergadura.
A loja estaria situada na zona da Baixa de Lisboa, perto dos Armazéns do
Chiado, estando rodeada de lojas tradicionais, mas também numa zona de
grande afluência de jovens, nomeadamente desportistas ou com um estilo de
vida descontraído/irreverente, sendo este o principal target da loja. Outro dos
factores é a passagem de turistas, sendo benéfico para um dos serviços que
iremos apresentar mais à frente (Merchandising).
O nome adoptado, WINGSTORE, é por si mesmo explicado quando seguido do
slogan eleito – “Um espaço para voares” – onde é possível ganhar asas e voar!
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Análise Externa
Concorrência
Relativamente à nossa proposta de valor, na criação da loja temos de
considerar os estabelecimentos concorrentes, nomeadamente os que se
situam na mesma região/localidade. Nesta mesma zona podemos encontrar o
Hard Rock, o Samadi – House of Cool, o Starbucks e o Brown’s Coffee Shop.
Analisando cada um dos principais concorrentes identificamos diversos
pontos em que necessitamos de tomar especial atenção.
O Hard Rock, sendo internacionalmente reconhecido é uma das
grandes atracções, aproximando-se do que pretendemos fazer no que diz
respeito aos serviços oferecidos, diferindo no facto de oferecerem refeições e
tendo um público-alvo mais abrangente. Ao ter tal prestígio é, do nosso ponto
de vista, o nosso principal concorrente.
Relativamente ao Samadi – House of Cool, sendo recente, ainda não
representa uma das maiores ameaças, visto estar em fase de adaptação e
encontrando-se focado na introdução no mercado.
O Starbucks e o Brown’s Coffee Shop disponibilizam serviços
semelhantes aos propostos por nós, no entanto têm um público-alvo mais
abrangente, diferenciando-se dos restantes estabelecimentos por ser
internacionalmente conhecido (o Starbucks) e o Brown’s Coffee Shop por ter
um posicionamento semelhante, diferindo no facto de ser uma empresa
portuguesa.
Concorrentes indirectos: Como concorrentes indirectos
destacamos os cafés tradicionais, locais onde as pessoas se sentem bem pela
frequência com que lá vão, relacionando-se com os comerciantes do local,
sentindo-se fiéis ao estabelecimento.
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Segmentação, Target e Posicionamento
Segmentação
De modo a que possamos identificar o nosso público-alvo, utilizamos
como critérios de segmentação: a idade, o rendimento auferido, o estilo de vida
(não são o que têm mas aquele com o qual se identificam), o local de
residência. Alguns dos critérios serão mais facilmente identificáveis, sendo o
estilo de vida dos menos perceptíveis.
Target
O Target foi definido de acordo com os valores da marca, sendo
principalmente direccionada para pessoas com um estilo de vida activo,
irreverente, adepto de desportos radicais (praticante ou não), com uma idade
compreendida entre os 19 e os 35 anos, residentes em Lisboa (onde se irá
localizar a loja), com um rendimento médio-alto.
Posicionamento
Identificação
O nosso projecto pretende criar um local que reflicta os valores da
marca Red Bull, irreverência, radicalidade, diferença e
inconformismo. Aqui irão ser prestados serviços de restauração
(refeições ligeiras), organização de eventos, disponibilização de
produtos da marca (merchandising e outros disponíveis na loja
online), sendo um espaço preparado para o convívio de pessoas
adeptas da marca.
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Diferenciação
Diferenciamo-nos dos nossos concorrentes através do ambiente
proporcionado, o “à vontade” proporcionado, a possibilidade de
deixar fluir as ideias, tendo a hipótese de se dirigir às pessoas
certas para realizar os seus projectos/desejos pessoais (contacto
com desportistas de renome). Diferenciamo-nos essencialmente
pela nossa relação com o consumidor, zelando pelo espírito de
pertença.
Triângulo de ouro do Posicionamento:
o Expectativas dos consumidores
Tendo em conta o Target da empresa, as expectativas do
consumidor irão centrar-se no seu bem-estar, pretendendo
encontrar um local onde se possam abstrair do mundo real, onde
se possam sentir livres, à vontade, num ambiente onde se sentem
em casa. Pretendem um espaço de liberdade, de convivência e
partilha dos mesmos sentimentos e opiniões, onde o seu estilo de
vida é compreendido, podendo conviver com outras pessoas que
partilham a mesma opinião.
o Posicionamento dos produtos concorrentes
Hard Rock: é visto como um local onde predomina a
música, arte, diversidade cultural e a descontracção;
Samadi – House of Cool: espaço aberto a qualquer pessoa,
diferenciando-se pelo ambiente descontraído e pela diversidade
de serviços (Pizzeria – Bar; Ice Creams; Coffee Shop; Music
(Live DJ’s); Chill Out área e Art Exhibitions);
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Starbucks e Brown’s Coffee Shop: espaços conhecidos
pelos seus produtos diferentes (variedades de cafés e seus
derivados), tendo produtos considerados Premium.
o Trunfos potenciais dos produtos/serviços
O principal factor que irá diferenciar a nossa loja, sendo o
nosso principal trunfo, é a associação à marca Red Bull (marca
institucional). As pessoas a que nos dirigimos já se identificam
com a marca, estando de algum modo relacionada com ela.
Podem não ser consumidores fiéis do produto, mas
reconhecem os seus valores, identificando-se com ela. Esse é
o principal factor que nos distingue dos concorrentes, o valor
percebido da marca por parte dos consumidores, o seu
posicionamento enquanto marca institucional reflecte os
objectivos do produto, sendo agora usado para dar ao
consumidor mais uma forma de sentir mais próximo da marca.
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Análise SWOT
Pontos Fortes:
o Imagem da marca Red Bull bem definida;
o Consumidores fiéis;
o Marca Top of Mind (quantificada pela Red Bull em, aproximadamente,
90%)
o Seria a marca pioneira, no mercado das bebidas energéticas, ao ter uma
loja própria.
Pontos Fracos:
o Pouca diversidade de produtos (gamas e linhas)
o Poderá ser a localização adoptada, por se situar numa zona de grande
afluência de pessoas, gerando alguma dúvida relativamente às pessoas
que frequentam esse espaço
o Associação do produto a efeitos nocivos para a saúde.
Oportunidades:
o Constante necessidade das pessoas em encontrar um lugar onde se
possam sentir elas próprias;
o Com a crise económica apenas irão consumir num lugar onde se sintam
realmente bem, onde tenham confiança, podendo de desfrutar
simultaneamente de outros serviços (organizar eventos a que pretendem
ir, tendo um maior apoio na sua participação. Ex.: Corrida da Red Bull);
Ameaças:
o A crescente preocupação com a saúde poderá fazer com que os
consumidores fiquem receosos com o seu consumo, daí a necessidade
de reforçar a ideia contrária, mostrando a vertente desportiva e saudável
da Red Bull;
o Concorrência, estabelecimentos já existentes com grande prestígio.
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Marketing Mix
Produto
O produto por nós apresentado terá como essência um serviço prestado
estando associado a um produto, sendo a experiência de consumo a nossa
principal actividade.
O nosso negócio irá girar em torno da experiência do consumidor com a
marca Red Bull – marca institucional, proporcionando ao mesmo as condições
perfeitas para o seu consumo, evidenciando os valores da marca de que já têm
percepção, expondo-os num espaço, ou seja, mostrando a irreverência, a
radicalidade e o apoio à diferença, que a Red Bull tem alimentado desde a sua
criação.
Com esta loja pretendemos manter-nos fiéis a esses valores,
preservando o que a marca tem vindo a adquirir, criando apenas a
possibilidade do consumidor nos procurar, querer sentir-se parte de uma
família que partilha os mesmos valores e ideias, um local onde se pode sentir
um membro Red Bull.
Comunicação
A comunicação da loja será elaborada essencialmente de forma a
cativar o cliente mesmo antes de este saber exactamente em que se baseia ou
qual o conceito da loja. Pretendemos lançar uma campanha para anunciar a
abertura (recurso a relações públicas, ou seja, maioritariamente Below the line,
e aos mass media (televisão, rádio, salas de cinema, imprensa, outdoors,
internet)), deixando ao critério de cada um como será o espaço, criando
expectativas nos futuros consumidores.
Com isto assumimos o risco de elevar demasiado a fasquia e não
corresponder ao esperado, mas consideramos um risco válido, pois a
curiosidade e a procura irá compensar, levando a que o consumidor procure
saber do que se trata. A nossa comunicação irá ser baseada nos patrocínios,
sendo uma das grandes forças de divulgação da marca (marcas desportivas e
atletas de alta competição (Nelson Évora) por exemplo).
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A comunicação após a abertura da loja será feita através do “passa
palavra” (Word of mouth), centrando-nos nos centros de desportos, na
publicidade tradicional mas de forma a não tornar o local numa loja banal.
Pretendemos estar nos canais de comunicação apropriados ao posicionamento
que pretendemos, revistas desportivas (informações sobre loja), sites (fóruns
de discussão), eventos de alta competição, ou seja, onde estiver a marca Red
Bull pretendemos dar a conhecer a nossa loja de uma forma discreta (fazer
com que o cliente nos procure).
Para os eventos a decorrer na loja utilizaremos as redes sociais
(Facebook, Twitter), revistas e sites desportivos.
Preço
Esta variável era, provavelmente, a mais importante para o consumidor
mas, tendo em conta que as pessoas que procuram os nossos serviços o
fazem não por necessidade básica, mas sim por prazer/lazer, estarão dispostas
a despender de um pouco mais para obterem serviços que comprando o
produto Red Bull numa grande superfície ou outro estabelecimento não obteria.
Ao nos procurar já sabe o que irá encontrar, sabe que irá pagar mas sairá de lá
satisfeito. Para tal é necessário nos diferenciarmos pelo preço, não só para não
tornar a loja um local vulgar, igual aos restantes estabelecimentos, mas um
local considerado premium.
Sendo a política de preços da Red Bull baseada no “value for money”,
ou seja, o preço é justificado pela funcionalidade do produto, estando inerente
as características intrínsecas do produto (melhor desempenho, concentração,
velocidade de reacção, vigilância – manutenção do vigor físico e mental). A
marca conserva um preço único, não cedendo a flutuações da procura e não
adopta políticas de discriminação de preços nem descontos de quantidade.
Relativamente do preço do produto vendido (bebida Red Bull), tendo em
conta que o cliente o pode adquirir normalmente por cerca de 2,5€,
consideramos que o valor de 4€, seria o ideal. Nesta margem (1,5€) estaria
subjacente a prestação do serviço, a envolvente em que o cliente o consome
(as condições criadas – benefícios sensoriais, despesas de manutenção do
espaço, ordenados, etc.), as condições em que a bebida é consumida, visto
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que seria utilizada a bebida de pressão, sendo mais fresca e borbulhante,
zelando pela revitalização do corpo e da mente, tal como pretendido. O cliente
irá pagar pela confiança no consumo e as condições do serviço. Os restantes
produtos da zona de restauração (refeições ligeiras) irão ser delineados de
forma a estar em concordância com o preço do produto principal, ou seja, um
preço mais elevado que na maioria dos estabelecimentos do ramo da
restauração.
Relativamente aos preços da zona de merchandising, pensamos em
praticar preços semelhantes aos da loja online, para que não haja uma
disparidade nos mesmos, possibilitando ao consumidor encomendar os
produtos online levantando na loja sem custos adicionais.
Sócios
Com o objectivo de corroborar o objectivo primordial, criando uma
fidelização dos clientes que se identificam com a marca, iremos disponibilizar
um cartão de sócio, constituindo assim uma estratégia de preços relacional,
sendo que, para tal teriam de despender de uma quota anual de 40€. Este
valor tem em consideração todos os benefícios que o cliente irá obter com este
cartão. Descontos no merchandising, acesso a eventos exclusivos da marca
(palestras, workshops, House of Art (casa de arte da REd Bull), desconto de
5% em empresas parceiras (Exemplo: Escolas de Parapente).
Distribuição
A nossa proposta, tratando-se de um serviço, não envolve uma rede de
distribuição, sendo o estabelecimento uma forma de distribuição directa, visto
que o produto/serviço é consumido no local, em contacto com quem o
produz/presta, daí a ser considerado um serviço intangível dependente de um
produto, porque exige o contacto directo do prestador e do consumidor,
dependendo um do outro e da relação que estabelecem entre si. A distribuição
do nosso serviço implicaria a expansão do nosso conceito, ou seja, outras lojas
semelhantes, algo que neste momento não pretendemos.
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Processo
O processo é a variável que permite gerar a eficácia e a eficiência do
serviço. É através de um processo eficiente, ou seja, é através da perspicácia
do processo, no seu adiantamento relativamente ao que é necessário fazer,
que nos podemos diferenciar, pela positiva, nos tempos de disponibilização dos
serviços.
Neste caso o nosso processo consiste na rapidez com que os pedidos
com as necessidades dos consumidores chegam ao serviço pretendido
(bar/posto de venda de merchandising) até à prestação do serviço
propriamente dita. Quanto mais rápida for a prestação maior será a satisfação
do cliente relativamente ao que acabou de consumir, eliminando esperas. Por
outro lado, é fundamental que haja uma comunicação interna muito boa para
que realmente seja efectuado o pretendido da forma mais rápida possível, não
retirando qualidade ao serviço.
É essencial que ao longo do tempo os empregados vão compreendendo
o funcionamento da loja, os consumidores habituais, permitindo que se
antecipem no seu atendimento, dando ao consumidor a sensação de pertença
ao estabelecimento.
Evidências Físicas
Este elemento do marketing mix, relativo aos serviços, pretende
identificar os locais onde o serviço é prestado, sendo um factor que está
igualmente ao dispor do cliente, estando apto a ser alvo de críticas, positivas
ou negativas consoante a imagem que a loja transmitir. É através deste
elemento que o consumidor vai ganhar confiança no serviço prestado,
considerando as instalações, o ambiente, as condições em que os serviços são
prestados.
É necessário para isso investir constantemente no local (limpeza,
remodelações) para que se note a preocupação com os cuidados básicos,
fundamentais à actividade em causa. Pretendemos para isso ter uma equipa de
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limpeza com, pelo menos, um elemento disponível durante a hora de
funcionamento da loja.
Pessoas
Um dos factores fundamentais da prestação de serviços é a gestão de
recursos humanos, nomeadamente as pessoas que estão em contacto directo
com o consumidor. Sendo estes os principais responsáveis pela percepção
com que o consumidor fica da loja.
Na nossa loja pretendemos proporcionar um ambiente onde o cliente se
sinta em casa, daí a nossa preocupação em contratar pessoas amigáveis,
simpáticas e disponíveis para gerar o ambiente pretendido.
Para realizar essa selecção iremos verificar a sua experiência
profissional, as recomendações que possuí, o conhecimento em línguas
estrangeiras (dando preferência a quem domine o inglês, francês e alemão) e
como são as suas relações interpessoais. Consideramos fundamental a
relação que o candidato tem com a marca, sendo uma mais-valia para que se
possa “entregar” à marca, tendo prazer nas funções que irá desempenhar.
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Implementação e controle
Cronograma de implementação
Financeiros e Humanos Câmara Municipal de Lisboa
- Custo do Pedido de condicionamentos ou estudo prévio – Aprovação do projecto - Custo da Licença de remodelação do espaço
Custos da equipa de apoio logístico da Red Bull – Advogado e Contabilista
Financeiros e Humanos - Custos de remodelação do edifício e criação do espaço Red Bull - Subcontratação de empresa de construção civil e arquitectos - Contacto com os fornecedores – negociações
Financeiros e Humanos - Subcontratação de uma equipa de design de interiores - Recrutamento (pré-selecção)
Financeiros e Humanos - Contacto com empresas patrocinadas com a Red Bull, de forma a desenvolver novas parcerias (descontos para os clientes da loja) - Preparação do evento inaugural (Explicitado em seguida)
Financeiros e Humanos - Implementação do plano comunicacional para a inauguração, em parceria com a agência publicitária responsável pela comunicação Red Bull (Empresa Loducca)
Financeiros e Humanos - Implementação do plano comunicacional pós-inauguração, para cativar o Target definido.
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Plano Comunicacional
Evento inaugural - Dia 13 de Março de 2013
Em Janeiro de 2013 pretendemos estabelecer contacto com a empresa responsável
pela comunicação da Red Bull, a Empresa Loducca, de modo a ser planeada a campanha para
a inauguração do espaço.
Pretendemos para esta campanha abranger todos os meios de comunicação, Below e
Above the Line, de maneira a criar impacto e expectativa no público geral. Utilização de
elementos publicitários que indiquem a data, o local, o slogan (“Um espaço para voares”) e o
logótipo da Red Bull, criando suspense e expectativas no público-geral.
Para o dia da inauguração ambicionamos contratar uma equipa de paraquedistas
(Queda Livre – Escola de Paraquedismo) com a qual falamos e disseram-nos ser possível esta
exibição. Para isso necessitaríamos de uma autorização do Centro de Controlo Aéreo e da
Câmara Municipal de Lisboa. Essa equipa, momentos antes da abertura da loja, sobrevoaria a
Baixa de Lisboa, aterrando no Terreiro do Paço, dirigindo-se posteriormente para a loja, em
bicicletas de BTT, Skates, Motas de Motocrosse, caros Todo-o-Terreno e outros veículos
associados a desportos radicais, indo dois carros da Wings Team à frente e dois atrás. Para
isso pediríamos antecipadamente à Câmara Municipal de Lisboa o encerramento momentâneo
das vias de ligação to Terreiro do Paço à loja.
Pós-abertura do espaço
De acordo com o posicionamento pretendido da loja, consideramos que os meios
necessários são aqueles que se dirigem especificamente ao público-alvo, ou seja, revistas
desportivas, canais televisivos de desporto, sites da especialidade, site da Red Bull e presença
nos Centros Desportivos e nas Competições em que a Red Bull está envolvida.
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Análise crítica
No desenvolvimento do projecto, achamos pertinente, além do conceito
inerente, todas as fases do processo criativo intensificavam o posicionamento
pretendido. Tínhamos como objectivo mantermo-nos fiéis aos valores da
marca, de modo a que pudéssemos desenvolver uma nova vertente da marca
tão forte como a próprio o é.
Relativamente às dificuldades inerentes ao projecto, consistiram na forte
definição da marca institucional, tendo sido difícil criar algo novo, visto que a
marca já possuí muitas e fortes ligações estabelecidas no meio em que se
insere.
Apesar de ser um conceito que apenas é inovador para a marca, ou
seja, já existe noutras categorias, consideramos ser algo diferenciador pela
experiencia que proporciona ao consumidor Red Bull.
P á g i n a | 25
Bibliografia
Webgrafia
http://www.learnmarketing.net/servicemarketingmix.htm
http://www.redbull.pt
http://www.redbull.com
http://br.nielsen.com/reports/documents/OsProdutosMaisQuentesdoMun
do_AlimentoseBebidas_pt-BR.pdf
http://www.hipersuper.pt/2009/10/29/consumo-mundial-de-bebidas-
energeticas-atinge-39-mil-milhoes-de-litros/
http://www.distribuicaohoje.com/ResourcesUser/ICM_IFEDISTRIBUICA
OHOJE_STG/Imagens/Mercados/Dossiers/DH_384_Mai10_Dossier.pdf
Bibliografia
Kotler, P. & Keller, K. L. (2009), Marketing Management (13th Edition)
Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.
Lindon, D; Lendrevie, J; Rodrigues, J & Dionísio, P. (2004). Mercator -
Teoria e Prática do Marketing (9a Edição). Lisboa: Publicações Dom
Quixote.
P á g i n a | 26
Anexos
Inquérito elaborado online, a 100 pessoas, de forma aleatória.
1. Idade
<18 anos
19 - 29 anos
30 - 39 anos
40 - 49 anos
> 50 anos
21%
78%
0% 0% 1%
1. Idade
<18 anos 19 - 29 anos 30 - 39 anos 40 - 49 anos > 50 anos
P á g i n a | 27
2. Sexo
Feminino
Masculino
3. Pratica desporto
Nunca
Raramente
Regularmente
Frequentemente
Sempre
6%
47% 28%
10%
9%
3. Pratica desporto
Nunca
Raramente
Regularmente
Frequentemente
Sempre
Feminino 61%
Masculino 39%
2. Sexo
P á g i n a | 28
4. Consome bebidas energéticas
Sim
Não
4.1 Se sim, qual?
Sim 25%
Não 75%
4. Consome bebidas energéticas
Red Bull 78%
Powerade 12%
Outros 10%
3.1 Se sim, qual?
P á g i n a | 29
5. Principal razão pela qual consome este tipo de bebida
Despertar
Energia
Prazer
Hábito
Necessidade
6. Como avalia o desempenho da Red Bull no que diz respeito a:
1 -
Mau
2 -
Fraco
3 -
Suficiente
4 -
Bom
5 -
Muito
Bom
Imagem da
marca
Credibilidade
Fidelização do
consumidor
Qualidade
Preço
Acessibilidade
ao produto
31%
40%
23%
3% 3%
5. Principal razão pela qual consome este tipo de bebida
Despertar Energia Prazer Hábito Necessidade
P á g i n a | 30
0% 1%
6%
56%
37%
Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom
6.a) Imagem da Marca
0%
5%
33%
50%
13%
Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom
6.b) Credibilidade
P á g i n a | 31
1% 4%
29%
54%
12%
Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom
6.c) Fidelização do consumidor
2% 5%
28%
47%
18%
Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom
6. d) Qualidade
5%
21%
52%
19% 21%
Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom
6.e) Preço