Índice · bebidas energéticas correspondeu a 3,9 mil milhões de litros ,em 2008, mais 2% face ao...

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Índice Pág. Análise Externa - Mercado - Concorrência 2 4 Análise Interna 7 Análise Competitiva 8 Análise SWOT 9 Grandes Opções Estratégicas 10 Proposta de Valor - Análise Externa - Segmentação, Target e Posicionamento - Análise SWOT - Marketing Mix (7 P’s) - Implementação e controle - Plano Comunicacional Análise crítica Bibliografia Anexos 11 12 13 16 17 22 23 24 25 26 27

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Índice

Pág.

Análise Externa

- Mercado

- Concorrência

2

4

Análise Interna 7

Análise Competitiva 8

Análise SWOT 9

Grandes Opções Estratégicas 10

Proposta de Valor

- Análise Externa

- Segmentação, Target e Posicionamento

- Análise SWOT

- Marketing Mix (7 P’s)

- Implementação e controle

- Plano Comunicacional

Análise crítica

Bibliografia

Anexos

11

12

13

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17

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Análise Externa – mercado

Mediata

Contexto Económico

A situação de crise económica actual global caraceriza-se, usualmente,

pela retracção do consumo por parte das famílias, principalmente, no que

respeita a produtos supérfluos. Não obstante, tal realidade não se verifica no

mercado das bebidas energéticas como resultado de um grande crescimento

das vendas deste tipo de bebidas.

Contexto Político-Legal

Em Portugal, as bebidas energéticas são objecto de regulamentação, no

âmbito, dos refrigerantes. Todavia com a intensificação do seu consumo e,

consequentemente das suas características nocivas à saúde, alguns países

estabeleceram legislação própria para este tipo de bebidas. É exemplo deste

facto, a recente legislação canadense, que exige que o rótulo da embalagem

das bebidas energéticas contenha, para além das informações nutricionais,

advertências relativamente à quantidade de cafeína existente no produto e aos

efeitos prejudiciais quando misturadas com outras bebidas, principalmente

bebidas alcoólicas.

Contexto Sócio-Cultural

Sendo o mercado das bebidas energéticas, fundamentalmente, relevante

nos centros urbanos verifica-se que o seu consumo associa-se a características

sócio-culturais representativas desta população, nomeadamente a crescente

exigência profissional/académica, a elevada concentração de convívio nocturno,

entre muitas outras. Estas particularidades relevam os critérios de segmentação

(idade, actividade profissional, região de habitação ou de trabalho e estilo de

vida) bem como o target deste tipo de bebidas.

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Contexto tecnológico

A constante inovação tecnológica produz oscilações em todos os

mercados, assim sendo no mercado em análise a mesma possibilita a distinção

e consequente criação de valor acrescentado da marca (por exemplo com o

desenvolvimento de bebidas energéticas com um baixo teor calórico..).

Imediata

O sector das bebidas energéticas constitui-se um mercado com taxas de

crescimento que se têm superado ano após ano, conquistando, assim, uma

maior abrangência do seu target, bem como um extenso rol de críticos.

Este mercado identifica como principais critérios de segmentação a

idade, actividade profissional e região de habitação ou de trabalho, como

critérios demográficos; o estilo de vida, como critério comportamental.

Segundo o último relatório da Zenith International O consumo mundial de

bebidas energéticas correspondeu a 3,9 mil milhões de litros ,em 2008, mais 2%

face ao exercício homólogo, apresentando um crescimento médio de 14% entre

2003 e 2008. Em 2008, o consumo per capita era de 0,8 litros, no entanto a

Zenith International prevê, que em 2013, que atinja 1,1 litros.

Comparativamente com a distribuição espacial, este mesmo relatório

concluiu que o maior volume de vendas de bebidas energéticas verifica-se na

América do Norte, representando 37% do consumo mundial. Com 30% do

consumo mundial destaca-se, também, a Ásia/Pacífico e com 15% a Europa.

Relativamente à realidade nacional, segundo Market Track da Nielsen

(Maio de 2010) as vendas das bebidas energéticas amentaram 16,8% em

volume (1,3 ML) e 10% em montante (5 M€).

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Análise Externa – concorrência

No mercado das bebidas energéticas têm vindo a surgir cada vez mais

novas marcas, porém a marca Red Bull demonstra ter tido um avanço notório

através do seu domínio de mais de 50% do mercado. Como concorrentes

directos vamos analisar as marcas Monster Energy (bebida energética mais

vendida nos EUA), Burn, Gladiator,Rodeo.

Monster Energy

Monster Energy Drink é uma bebida energética recente

em Portugal, é líder de mercado nos Estados Unidos e a

segunda energy drink mais consumida no mundo. O preço de

uma lata de 500 ml nos supermercados é €1.40 e €2.15 nas

gasolineiras. No mercado português existem em 3 variedades:

Original, Lo-Carb e Khaos (com 50% de sumos),

especialmente desenvolvida para períodos de stress e de tensão física e

mental (prática desportiva, trabalho, estudos, entre outros).

Esta marca tem vindo a organizar vários eventos em Portugal como por

exemplo Monster Energy Drifting em Santarém e Team Berg Cycles.

Burn

Hoje em dia, a marca Burn comercializa a bebida

energética Burn lançada para jovens com idades

compreendidas entre os 20 a 35 anos, com o objectivo de

estimular a vida nocturna.

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A Burn Day foi criada especialmente para o consumo diurno,

diferenciando-se da Burn com Sumo, no que diz respeito à sua composição. A

Burn com Sumo é composta por sumos naturais e a Burn Day é energética.

Preço – 0.99€

Comunicação

O produto no nosso país não tem uma comunicação tão forte como a

que utiliza nos países onde é mais conhecida e consumida, como exemplo no

Brasil, Espanha, Turquia. Utiliza uma comunicação above the line (website,

outdoors perto de discotecas, anúncios televisivos) e below the line (Relações

públicas, panfletos e pontos de venda estratégicos)

Distribuição

A distribuição da marca é feita através de supermercados e grandes

superfícies reconhecidas nacionalmente.

Gladiator

A Coca-Cola lança a marca Gladiator, mais um produto

no segmento de mercado das bebidas energéticas. É uma

bebida energética para consumo diurno que possui

ingredientes naturais, como guaraná e cafeína. A nova bebida

foi pensada, principalmente, para atender aos

desejos/necessidades dos consumidores que trabalham e

estudam muito e que precisam de uma energia extra para

aguentar o dia-a-dia. O público-alvo é os jovens do sexo

masculino dos 20 aos 35 anos.

Comunicação

Esta marca comunica a sua oferta aos consumidores através dos media,

nomeadamente, na televisão e na internet.

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O lançamento desta bebida foi marcado pela realização de uma

campanha diferente: criou-se o cenário ideal num programa televisivo,

construindo-se uma arena, onde as personagens entraram em combate. Tudo

isto foi acompanhado por acções on-line.

Gladiator lançou uma campanha para tentar chegar ao público

masculino, onde estes votavam nos melhores lutadores profissionais, sendo

esta uma campanha mais ligada à cultura mexicana.

Estratégias

Como estratégia de lançamento previam, disponibilizar o produto em

latas de 473 ml pelo mesmo preço das de 250 ml dos energéticos já existentes.

Rodeo

Esta bebida é proveniente da Holanda, e foi a

primeira bebida energética sem açúcar que se deu a

conhecer no mercado. Em Portugal esta bebida é

vendida em alguns estabelecimentos, como no Pingo

Doce, por 0.69€.

Sendo uma bebida energética “low-cost” poderá

fazer concorrência às marcas mais conhecidas sem recorrer aos meios de

comunicação.

Concorrentes indirectos

Como concorrentes indirectos ao mercado das bebidas energéticas,

destacamos o mercado do café e o das bebidas desportivas (ex.: Powerade).

As últimas têm a mesma finalidade que as bebidas energéticas, mas não são

nocivas à saúde.

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Análise Interna

Evolução de vendas por área geográfica

Hoje em dia, a Red Bull está presente em mais de 162 países, detendo

no segmento das bebidas energéticas uma quota de mercado de cerca de 94%

(informação disponibilizada pela própria marca). Foram vendidas, em todo o

Mundo, em 2010, um total de 4,204 biliões de latas de Red Bull, representando

um aumento nas vendas de 7.6% em relação ao ano de 2009. Tendo em conta

as diferenças cambiais e os factores de preço, a empresa verificou, no entanto,

uma evolução de 15.8% passando de 3.268 biliões de euros para 3.785 biliões

de euros (mais 517 milhões de euros).

As vendas, receitas, a produtividade e o lucro operacional não só

atingiram os níveis de 2007, como cresceram significativamente a tal ponto que

os números registados foram os melhores na história da empresa até ao

momento.

As principais causas para tais números positivos incluem as vendas

registadas nos mercados da Red Bull na Turquia (86%), Japão (80%), Brasil

(+32%), Alemanha (13%) e EUA (11%).

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Análise Competitiva

Os Factores Críticos de Sucesso (F.C.S.) são as variáveis que maior

valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num

determinado sector de actividade. Constituem, por isso, os elementos que

determinam o maior ou menor sucesso das empresas no mercado. A

identificação dos factores críticos de sucesso torna-se desta forma fundamental

num processo de planeamento estratégico, pois irão ser estes que determinam

o maior ou menor grau de cumprimento dos objectivos estabelecidos.

Sempre que uma empresa apresente como ponto forte um determinado

factor crítico de sucesso, diz-se que essa empresa apresenta uma vantagem

competitiva.

Tendo em consideração a Red Bull e a posição significativa que detém

no mercado, esta possui determinados e específicos Factores Críticos de

Sucesso, que revelam a posição assumida por esta. A considerar os seguintes

factores:

A proximidade entre empresa/cliente;

O Investimento em Comunicação;

O estabelecimento de parcerias fiáveis e vantajosas;

O facto de fazer patrocínio a outras marcas/empresas faz com

que seja divulgada a empresa Red Bull;

A associação da Red Bull a eventos de carácter radical que

evidencia e diferencia o produto;

O facto de facultarem amostras do produto.

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Análise SWOT do mercado

Pontos Fortes:

- estratégia de distribuição;

- embalagem diferenciadora;

- preocupação ambiental;

- marca Top of Mind no mercado de bebidas energéticas;

- proximidade com o consumidor através de associação a eventos

relacionados com o desporto.

Pontos Fracos:

- não existirem lojas da própria marca;

- pouca diversidade de produtos.

Oportunidades:

- o facto da empresa já ter conquistado algum público para a sua marca

em bebidas energéticas, será mais fácil a associação a um novo mercado,

como por exemplo o de roupa desportiva e o seu potencial público

reconheceria a marca como Top of Mind em bebidas energéticas;

- expansão da marca.

Ameaças:

- aumento da concorrência;

- preocupação dos consumidores com a sua saúde.

- preocupações ambientais.

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Grandes Opções Estratégicas

Neste trabalho propomos uma expansão da marca Red Bull ao mercado

do vestuário desportivo. O principal objectivo seria a expansão da marca,

utilizando o seu posicionamento no mercado para garantir a integração no

sector do vestuário.

Para conseguirmos ter uma percepção mais transparente sobre a

opinião dos consumidores analisamos o mercado de forma sucinta.

Concluímos que os principais consumidores são os jovens dos 19 aos 29 anos,

com os principais objectivos despertar (31%) e ganhar energia (40%). Dos

inquiridos, 25% consomem bebidas energéticas, dos quais 78% consome Red

Bull. No que se refere à avaliação do desempenho da marca, verificamos que

tem uma boa imagem de marca, sendo credível, com uma boa fidelização dos

consumidores, qualidade reconhecida, preço moderado e boa acessibilidade ao

produto.

Relativamente ao mercado constatamos que os principais critérios de

segmentação são: a idade; região de habitação ou de trabalho; e estilo de vida.

Como tal, definimos como Target os jovens dos 19 aos 29 anos com um estilo

de vida citadino, aliado à prática de desporto, nomeadamente desportos

radicais.

A marca posiciona-se no mercado como sendo irreverente, atenta ao

mundo desportivo, estando presente nas principais competições de desportos

radicais, achando-se pertinente a disponibilização dos produtos da marca num

espaço físico com o intuito de intensificar a relação entre o target e a própria

marca. Para a Red Bull esta expansão acrescenta valor á marca, fortificando a

sua notoriedade.

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PROPOSTA DE VALOR

Neste trabalho iremos desenvolver a nossa proposta de valor, consistindo

esta em criar a loja oficial da Red Bull. Ao longo do trabalho iremos explicar

detalhadamente os conceitos associados, os recursos necessários (financeiros

e materiais), ou seja, todos os factores que são necessários ter em

consideração na elaboração de um projecto desta envergadura.

A loja estaria situada na zona da Baixa de Lisboa, perto dos Armazéns do

Chiado, estando rodeada de lojas tradicionais, mas também numa zona de

grande afluência de jovens, nomeadamente desportistas ou com um estilo de

vida descontraído/irreverente, sendo este o principal target da loja. Outro dos

factores é a passagem de turistas, sendo benéfico para um dos serviços que

iremos apresentar mais à frente (Merchandising).

O nome adoptado, WINGSTORE, é por si mesmo explicado quando seguido do

slogan eleito – “Um espaço para voares” – onde é possível ganhar asas e voar!

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Análise Externa

Concorrência

Relativamente à nossa proposta de valor, na criação da loja temos de

considerar os estabelecimentos concorrentes, nomeadamente os que se

situam na mesma região/localidade. Nesta mesma zona podemos encontrar o

Hard Rock, o Samadi – House of Cool, o Starbucks e o Brown’s Coffee Shop.

Analisando cada um dos principais concorrentes identificamos diversos

pontos em que necessitamos de tomar especial atenção.

O Hard Rock, sendo internacionalmente reconhecido é uma das

grandes atracções, aproximando-se do que pretendemos fazer no que diz

respeito aos serviços oferecidos, diferindo no facto de oferecerem refeições e

tendo um público-alvo mais abrangente. Ao ter tal prestígio é, do nosso ponto

de vista, o nosso principal concorrente.

Relativamente ao Samadi – House of Cool, sendo recente, ainda não

representa uma das maiores ameaças, visto estar em fase de adaptação e

encontrando-se focado na introdução no mercado.

O Starbucks e o Brown’s Coffee Shop disponibilizam serviços

semelhantes aos propostos por nós, no entanto têm um público-alvo mais

abrangente, diferenciando-se dos restantes estabelecimentos por ser

internacionalmente conhecido (o Starbucks) e o Brown’s Coffee Shop por ter

um posicionamento semelhante, diferindo no facto de ser uma empresa

portuguesa.

Concorrentes indirectos: Como concorrentes indirectos

destacamos os cafés tradicionais, locais onde as pessoas se sentem bem pela

frequência com que lá vão, relacionando-se com os comerciantes do local,

sentindo-se fiéis ao estabelecimento.

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Segmentação, Target e Posicionamento

Segmentação

De modo a que possamos identificar o nosso público-alvo, utilizamos

como critérios de segmentação: a idade, o rendimento auferido, o estilo de vida

(não são o que têm mas aquele com o qual se identificam), o local de

residência. Alguns dos critérios serão mais facilmente identificáveis, sendo o

estilo de vida dos menos perceptíveis.

Target

O Target foi definido de acordo com os valores da marca, sendo

principalmente direccionada para pessoas com um estilo de vida activo,

irreverente, adepto de desportos radicais (praticante ou não), com uma idade

compreendida entre os 19 e os 35 anos, residentes em Lisboa (onde se irá

localizar a loja), com um rendimento médio-alto.

Posicionamento

Identificação

O nosso projecto pretende criar um local que reflicta os valores da

marca Red Bull, irreverência, radicalidade, diferença e

inconformismo. Aqui irão ser prestados serviços de restauração

(refeições ligeiras), organização de eventos, disponibilização de

produtos da marca (merchandising e outros disponíveis na loja

online), sendo um espaço preparado para o convívio de pessoas

adeptas da marca.

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Diferenciação

Diferenciamo-nos dos nossos concorrentes através do ambiente

proporcionado, o “à vontade” proporcionado, a possibilidade de

deixar fluir as ideias, tendo a hipótese de se dirigir às pessoas

certas para realizar os seus projectos/desejos pessoais (contacto

com desportistas de renome). Diferenciamo-nos essencialmente

pela nossa relação com o consumidor, zelando pelo espírito de

pertença.

Triângulo de ouro do Posicionamento:

o Expectativas dos consumidores

Tendo em conta o Target da empresa, as expectativas do

consumidor irão centrar-se no seu bem-estar, pretendendo

encontrar um local onde se possam abstrair do mundo real, onde

se possam sentir livres, à vontade, num ambiente onde se sentem

em casa. Pretendem um espaço de liberdade, de convivência e

partilha dos mesmos sentimentos e opiniões, onde o seu estilo de

vida é compreendido, podendo conviver com outras pessoas que

partilham a mesma opinião.

o Posicionamento dos produtos concorrentes

Hard Rock: é visto como um local onde predomina a

música, arte, diversidade cultural e a descontracção;

Samadi – House of Cool: espaço aberto a qualquer pessoa,

diferenciando-se pelo ambiente descontraído e pela diversidade

de serviços (Pizzeria – Bar; Ice Creams; Coffee Shop; Music

(Live DJ’s); Chill Out área e Art Exhibitions);

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Starbucks e Brown’s Coffee Shop: espaços conhecidos

pelos seus produtos diferentes (variedades de cafés e seus

derivados), tendo produtos considerados Premium.

o Trunfos potenciais dos produtos/serviços

O principal factor que irá diferenciar a nossa loja, sendo o

nosso principal trunfo, é a associação à marca Red Bull (marca

institucional). As pessoas a que nos dirigimos já se identificam

com a marca, estando de algum modo relacionada com ela.

Podem não ser consumidores fiéis do produto, mas

reconhecem os seus valores, identificando-se com ela. Esse é

o principal factor que nos distingue dos concorrentes, o valor

percebido da marca por parte dos consumidores, o seu

posicionamento enquanto marca institucional reflecte os

objectivos do produto, sendo agora usado para dar ao

consumidor mais uma forma de sentir mais próximo da marca.

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Análise SWOT

Pontos Fortes:

o Imagem da marca Red Bull bem definida;

o Consumidores fiéis;

o Marca Top of Mind (quantificada pela Red Bull em, aproximadamente,

90%)

o Seria a marca pioneira, no mercado das bebidas energéticas, ao ter uma

loja própria.

Pontos Fracos:

o Pouca diversidade de produtos (gamas e linhas)

o Poderá ser a localização adoptada, por se situar numa zona de grande

afluência de pessoas, gerando alguma dúvida relativamente às pessoas

que frequentam esse espaço

o Associação do produto a efeitos nocivos para a saúde.

Oportunidades:

o Constante necessidade das pessoas em encontrar um lugar onde se

possam sentir elas próprias;

o Com a crise económica apenas irão consumir num lugar onde se sintam

realmente bem, onde tenham confiança, podendo de desfrutar

simultaneamente de outros serviços (organizar eventos a que pretendem

ir, tendo um maior apoio na sua participação. Ex.: Corrida da Red Bull);

Ameaças:

o A crescente preocupação com a saúde poderá fazer com que os

consumidores fiquem receosos com o seu consumo, daí a necessidade

de reforçar a ideia contrária, mostrando a vertente desportiva e saudável

da Red Bull;

o Concorrência, estabelecimentos já existentes com grande prestígio.

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Marketing Mix

Produto

O produto por nós apresentado terá como essência um serviço prestado

estando associado a um produto, sendo a experiência de consumo a nossa

principal actividade.

O nosso negócio irá girar em torno da experiência do consumidor com a

marca Red Bull – marca institucional, proporcionando ao mesmo as condições

perfeitas para o seu consumo, evidenciando os valores da marca de que já têm

percepção, expondo-os num espaço, ou seja, mostrando a irreverência, a

radicalidade e o apoio à diferença, que a Red Bull tem alimentado desde a sua

criação.

Com esta loja pretendemos manter-nos fiéis a esses valores,

preservando o que a marca tem vindo a adquirir, criando apenas a

possibilidade do consumidor nos procurar, querer sentir-se parte de uma

família que partilha os mesmos valores e ideias, um local onde se pode sentir

um membro Red Bull.

Comunicação

A comunicação da loja será elaborada essencialmente de forma a

cativar o cliente mesmo antes de este saber exactamente em que se baseia ou

qual o conceito da loja. Pretendemos lançar uma campanha para anunciar a

abertura (recurso a relações públicas, ou seja, maioritariamente Below the line,

e aos mass media (televisão, rádio, salas de cinema, imprensa, outdoors,

internet)), deixando ao critério de cada um como será o espaço, criando

expectativas nos futuros consumidores.

Com isto assumimos o risco de elevar demasiado a fasquia e não

corresponder ao esperado, mas consideramos um risco válido, pois a

curiosidade e a procura irá compensar, levando a que o consumidor procure

saber do que se trata. A nossa comunicação irá ser baseada nos patrocínios,

sendo uma das grandes forças de divulgação da marca (marcas desportivas e

atletas de alta competição (Nelson Évora) por exemplo).

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A comunicação após a abertura da loja será feita através do “passa

palavra” (Word of mouth), centrando-nos nos centros de desportos, na

publicidade tradicional mas de forma a não tornar o local numa loja banal.

Pretendemos estar nos canais de comunicação apropriados ao posicionamento

que pretendemos, revistas desportivas (informações sobre loja), sites (fóruns

de discussão), eventos de alta competição, ou seja, onde estiver a marca Red

Bull pretendemos dar a conhecer a nossa loja de uma forma discreta (fazer

com que o cliente nos procure).

Para os eventos a decorrer na loja utilizaremos as redes sociais

(Facebook, Twitter), revistas e sites desportivos.

Preço

Esta variável era, provavelmente, a mais importante para o consumidor

mas, tendo em conta que as pessoas que procuram os nossos serviços o

fazem não por necessidade básica, mas sim por prazer/lazer, estarão dispostas

a despender de um pouco mais para obterem serviços que comprando o

produto Red Bull numa grande superfície ou outro estabelecimento não obteria.

Ao nos procurar já sabe o que irá encontrar, sabe que irá pagar mas sairá de lá

satisfeito. Para tal é necessário nos diferenciarmos pelo preço, não só para não

tornar a loja um local vulgar, igual aos restantes estabelecimentos, mas um

local considerado premium.

Sendo a política de preços da Red Bull baseada no “value for money”,

ou seja, o preço é justificado pela funcionalidade do produto, estando inerente

as características intrínsecas do produto (melhor desempenho, concentração,

velocidade de reacção, vigilância – manutenção do vigor físico e mental). A

marca conserva um preço único, não cedendo a flutuações da procura e não

adopta políticas de discriminação de preços nem descontos de quantidade.

Relativamente do preço do produto vendido (bebida Red Bull), tendo em

conta que o cliente o pode adquirir normalmente por cerca de 2,5€,

consideramos que o valor de 4€, seria o ideal. Nesta margem (1,5€) estaria

subjacente a prestação do serviço, a envolvente em que o cliente o consome

(as condições criadas – benefícios sensoriais, despesas de manutenção do

espaço, ordenados, etc.), as condições em que a bebida é consumida, visto

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que seria utilizada a bebida de pressão, sendo mais fresca e borbulhante,

zelando pela revitalização do corpo e da mente, tal como pretendido. O cliente

irá pagar pela confiança no consumo e as condições do serviço. Os restantes

produtos da zona de restauração (refeições ligeiras) irão ser delineados de

forma a estar em concordância com o preço do produto principal, ou seja, um

preço mais elevado que na maioria dos estabelecimentos do ramo da

restauração.

Relativamente aos preços da zona de merchandising, pensamos em

praticar preços semelhantes aos da loja online, para que não haja uma

disparidade nos mesmos, possibilitando ao consumidor encomendar os

produtos online levantando na loja sem custos adicionais.

Sócios

Com o objectivo de corroborar o objectivo primordial, criando uma

fidelização dos clientes que se identificam com a marca, iremos disponibilizar

um cartão de sócio, constituindo assim uma estratégia de preços relacional,

sendo que, para tal teriam de despender de uma quota anual de 40€. Este

valor tem em consideração todos os benefícios que o cliente irá obter com este

cartão. Descontos no merchandising, acesso a eventos exclusivos da marca

(palestras, workshops, House of Art (casa de arte da REd Bull), desconto de

5% em empresas parceiras (Exemplo: Escolas de Parapente).

Distribuição

A nossa proposta, tratando-se de um serviço, não envolve uma rede de

distribuição, sendo o estabelecimento uma forma de distribuição directa, visto

que o produto/serviço é consumido no local, em contacto com quem o

produz/presta, daí a ser considerado um serviço intangível dependente de um

produto, porque exige o contacto directo do prestador e do consumidor,

dependendo um do outro e da relação que estabelecem entre si. A distribuição

do nosso serviço implicaria a expansão do nosso conceito, ou seja, outras lojas

semelhantes, algo que neste momento não pretendemos.

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Processo

O processo é a variável que permite gerar a eficácia e a eficiência do

serviço. É através de um processo eficiente, ou seja, é através da perspicácia

do processo, no seu adiantamento relativamente ao que é necessário fazer,

que nos podemos diferenciar, pela positiva, nos tempos de disponibilização dos

serviços.

Neste caso o nosso processo consiste na rapidez com que os pedidos

com as necessidades dos consumidores chegam ao serviço pretendido

(bar/posto de venda de merchandising) até à prestação do serviço

propriamente dita. Quanto mais rápida for a prestação maior será a satisfação

do cliente relativamente ao que acabou de consumir, eliminando esperas. Por

outro lado, é fundamental que haja uma comunicação interna muito boa para

que realmente seja efectuado o pretendido da forma mais rápida possível, não

retirando qualidade ao serviço.

É essencial que ao longo do tempo os empregados vão compreendendo

o funcionamento da loja, os consumidores habituais, permitindo que se

antecipem no seu atendimento, dando ao consumidor a sensação de pertença

ao estabelecimento.

Evidências Físicas

Este elemento do marketing mix, relativo aos serviços, pretende

identificar os locais onde o serviço é prestado, sendo um factor que está

igualmente ao dispor do cliente, estando apto a ser alvo de críticas, positivas

ou negativas consoante a imagem que a loja transmitir. É através deste

elemento que o consumidor vai ganhar confiança no serviço prestado,

considerando as instalações, o ambiente, as condições em que os serviços são

prestados.

É necessário para isso investir constantemente no local (limpeza,

remodelações) para que se note a preocupação com os cuidados básicos,

fundamentais à actividade em causa. Pretendemos para isso ter uma equipa de

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limpeza com, pelo menos, um elemento disponível durante a hora de

funcionamento da loja.

Pessoas

Um dos factores fundamentais da prestação de serviços é a gestão de

recursos humanos, nomeadamente as pessoas que estão em contacto directo

com o consumidor. Sendo estes os principais responsáveis pela percepção

com que o consumidor fica da loja.

Na nossa loja pretendemos proporcionar um ambiente onde o cliente se

sinta em casa, daí a nossa preocupação em contratar pessoas amigáveis,

simpáticas e disponíveis para gerar o ambiente pretendido.

Para realizar essa selecção iremos verificar a sua experiência

profissional, as recomendações que possuí, o conhecimento em línguas

estrangeiras (dando preferência a quem domine o inglês, francês e alemão) e

como são as suas relações interpessoais. Consideramos fundamental a

relação que o candidato tem com a marca, sendo uma mais-valia para que se

possa “entregar” à marca, tendo prazer nas funções que irá desempenhar.

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Implementação e controle

Cronograma de implementação

Financeiros e Humanos Câmara Municipal de Lisboa

- Custo do Pedido de condicionamentos ou estudo prévio – Aprovação do projecto - Custo da Licença de remodelação do espaço

Custos da equipa de apoio logístico da Red Bull – Advogado e Contabilista

Financeiros e Humanos - Custos de remodelação do edifício e criação do espaço Red Bull - Subcontratação de empresa de construção civil e arquitectos - Contacto com os fornecedores – negociações

Financeiros e Humanos - Subcontratação de uma equipa de design de interiores - Recrutamento (pré-selecção)

Financeiros e Humanos - Contacto com empresas patrocinadas com a Red Bull, de forma a desenvolver novas parcerias (descontos para os clientes da loja) - Preparação do evento inaugural (Explicitado em seguida)

Financeiros e Humanos - Implementação do plano comunicacional para a inauguração, em parceria com a agência publicitária responsável pela comunicação Red Bull (Empresa Loducca)

Financeiros e Humanos - Implementação do plano comunicacional pós-inauguração, para cativar o Target definido.

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Plano Comunicacional

Evento inaugural - Dia 13 de Março de 2013

Em Janeiro de 2013 pretendemos estabelecer contacto com a empresa responsável

pela comunicação da Red Bull, a Empresa Loducca, de modo a ser planeada a campanha para

a inauguração do espaço.

Pretendemos para esta campanha abranger todos os meios de comunicação, Below e

Above the Line, de maneira a criar impacto e expectativa no público geral. Utilização de

elementos publicitários que indiquem a data, o local, o slogan (“Um espaço para voares”) e o

logótipo da Red Bull, criando suspense e expectativas no público-geral.

Para o dia da inauguração ambicionamos contratar uma equipa de paraquedistas

(Queda Livre – Escola de Paraquedismo) com a qual falamos e disseram-nos ser possível esta

exibição. Para isso necessitaríamos de uma autorização do Centro de Controlo Aéreo e da

Câmara Municipal de Lisboa. Essa equipa, momentos antes da abertura da loja, sobrevoaria a

Baixa de Lisboa, aterrando no Terreiro do Paço, dirigindo-se posteriormente para a loja, em

bicicletas de BTT, Skates, Motas de Motocrosse, caros Todo-o-Terreno e outros veículos

associados a desportos radicais, indo dois carros da Wings Team à frente e dois atrás. Para

isso pediríamos antecipadamente à Câmara Municipal de Lisboa o encerramento momentâneo

das vias de ligação to Terreiro do Paço à loja.

Pós-abertura do espaço

De acordo com o posicionamento pretendido da loja, consideramos que os meios

necessários são aqueles que se dirigem especificamente ao público-alvo, ou seja, revistas

desportivas, canais televisivos de desporto, sites da especialidade, site da Red Bull e presença

nos Centros Desportivos e nas Competições em que a Red Bull está envolvida.

P á g i n a | 24

Análise crítica

No desenvolvimento do projecto, achamos pertinente, além do conceito

inerente, todas as fases do processo criativo intensificavam o posicionamento

pretendido. Tínhamos como objectivo mantermo-nos fiéis aos valores da

marca, de modo a que pudéssemos desenvolver uma nova vertente da marca

tão forte como a próprio o é.

Relativamente às dificuldades inerentes ao projecto, consistiram na forte

definição da marca institucional, tendo sido difícil criar algo novo, visto que a

marca já possuí muitas e fortes ligações estabelecidas no meio em que se

insere.

Apesar de ser um conceito que apenas é inovador para a marca, ou

seja, já existe noutras categorias, consideramos ser algo diferenciador pela

experiencia que proporciona ao consumidor Red Bull.

P á g i n a | 25

Bibliografia

Webgrafia

http://www.learnmarketing.net/servicemarketingmix.htm

http://www.redbull.pt

http://www.redbull.com

http://br.nielsen.com/reports/documents/OsProdutosMaisQuentesdoMun

do_AlimentoseBebidas_pt-BR.pdf

http://www.hipersuper.pt/2009/10/29/consumo-mundial-de-bebidas-

energeticas-atinge-39-mil-milhoes-de-litros/

http://www.distribuicaohoje.com/ResourcesUser/ICM_IFEDISTRIBUICA

OHOJE_STG/Imagens/Mercados/Dossiers/DH_384_Mai10_Dossier.pdf

Bibliografia

Kotler, P. & Keller, K. L. (2009), Marketing Management (13th Edition)

Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

Lindon, D; Lendrevie, J; Rodrigues, J & Dionísio, P. (2004). Mercator -

Teoria e Prática do Marketing (9a Edição). Lisboa: Publicações Dom

Quixote.

P á g i n a | 26

Anexos

Inquérito elaborado online, a 100 pessoas, de forma aleatória.

1. Idade

<18 anos

19 - 29 anos

30 - 39 anos

40 - 49 anos

> 50 anos

21%

78%

0% 0% 1%

1. Idade

<18 anos 19 - 29 anos 30 - 39 anos 40 - 49 anos > 50 anos

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2. Sexo

Feminino

Masculino

3. Pratica desporto

Nunca

Raramente

Regularmente

Frequentemente

Sempre

6%

47% 28%

10%

9%

3. Pratica desporto

Nunca

Raramente

Regularmente

Frequentemente

Sempre

Feminino 61%

Masculino 39%

2. Sexo

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4. Consome bebidas energéticas

Sim

Não

4.1 Se sim, qual?

Sim 25%

Não 75%

4. Consome bebidas energéticas

Red Bull 78%

Powerade 12%

Outros 10%

3.1 Se sim, qual?

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5. Principal razão pela qual consome este tipo de bebida

Despertar

Energia

Prazer

Hábito

Necessidade

6. Como avalia o desempenho da Red Bull no que diz respeito a:

1 -

Mau

2 -

Fraco

3 -

Suficiente

4 -

Bom

5 -

Muito

Bom

Imagem da

marca

Credibilidade

Fidelização do

consumidor

Qualidade

Preço

Acessibilidade

ao produto

31%

40%

23%

3% 3%

5. Principal razão pela qual consome este tipo de bebida

Despertar Energia Prazer Hábito Necessidade

P á g i n a | 30

0% 1%

6%

56%

37%

Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom

6.a) Imagem da Marca

0%

5%

33%

50%

13%

Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom

6.b) Credibilidade

P á g i n a | 31

1% 4%

29%

54%

12%

Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom

6.c) Fidelização do consumidor

2% 5%

28%

47%

18%

Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom

6. d) Qualidade

5%

21%

52%

19% 21%

Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom

6.e) Preço

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Fonte: http://www.surveymonkey.com/s/NDKKM6M

0% 3%

18%

46%

33%

Mau Fraco Suficiente Bom Muito Bom

6. f) Acessibilidade ao Produto