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INDICADORES DO SISTEMA DE

GESTÃO DA QUALIDADE COMO

FERRAMENTA DE MELHORIA

CONTÍNUA

Douglas Bianchi Hartz (FACCAT)

[email protected]

Anie Karina da Rosa Oliveira (UFRGS)

[email protected]

A busca pela qualidade tanto de processos produtivos como do produto

final tem sido muito estudada e trabalhada pelas indústrias,

independente do seguimento de atuação. Essa busca pela qualidade

tem sido uma exigência constante dos clientess e também tem ajudado

as empresas a melhorar os processos produtivos e a diminuir os custos

com retrabalho. Este artigo apresenta os resultados obtidos em uma

pesquisa quali-quantitativa que teve por objetivo demonstrar como os

indicadores do Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) implantado em

uma empresa de construção civil do Vale do Paranhana podem

influenciar na tomada de decisão para melhoria contínua. No decorrer

do artigo, é apresentado de que forma é feita a avaliação da eficácia

dos processos do SGQ nos diversos setores da empresa. Também serão

apresentados os resultados de alguns indicadores de desempenho do

SGQ obtidos durante o período de coleta de dados para a edição do

presente artigo, bem como demonstra de que forma é feito a coleta de

informações dos indicadores e como os resultados podem influenciar

nas decisões de gestão da empresa.

Palavras-chaves: Gestão da qualidade, melhoria contínua, indicadores

de desempenho.

XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no

Cenário Econômico Mundial Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.



2

1. Introdução

A busca pela qualidade na construção civil vem ganhando importância significativa no Brasil

desde o inicio da década de 90 quando, segundo Rodríguez (2005), algumas empresas do

setor iniciaram a implantação de Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ) baseados em

pesquisas iniciais de universidades brasileiras. O autor comenta ainda que a partir do final da

década de 1990, quando algumas construtoras iniciaram a certificação de seus processos pela

ISO 9000, e a partir da criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade no

Habitat (PBQP-H) no ano 2000 é que a qualidade passou a ter um fator de importância mais

elevado nos empreendimentos da construção civil.

Garcia (2010), afirma que nos últimos quatro anos a população brasileira, em especial a classe

média, está em constante crescimento do poder aquisitivo considerável que, acompanhado de

alguns benefícios como a redução de impostos sobre alguns materiais de construção e

facilidades nos financiamentos habitacionais se torna visível o crescimento de demanda para

empresas do ramo da construção civil.

Garcia (2010) afirma que, somente no estado do Rio Grande do Sul, houve um crescimento

em 2009 de 8 mil empregos na construção civil, e em 2010 tem-se uma previsão de que tenha

um crescimento de 20 mil empregos neste setor. Este crescimento evidenciado no Rio Grande

do Sul e no Brasil, também é notado pela empresa analisada que, em 2009 teve

aproximadamente 20.400m² de obras contratadas e até o mês de julho de 2010 já chegou ao

número de 18.400m² de obras contratadas, entre obras por empreitada e empreendimentos

próprios. Com base neste crescimento, a empresa sentiu a necessidade da implantação de um

sistema de gestão da qualidade para que o crescimento seja sólido e de forma organizada.

A empresa em estudo, atua no seguimento de construção civil e está situada no Vale do

Paranhana, Rio Grande do Sul. Com o intuito de padronizar todos os processos, a direção

juntamente com os principais gestores da mesma decidiu por implantar um SGQ nos moldes

do PBQP-H e ISO 9001 e, assim, padronizar e controlar todos os processos realizados na

mesma. Com esta padronização, segundo Mesquita e Vasconcelos (2009), a empresa poderá

ter uma menor variação na forma de executar os processos produtivos e gerenciais, o que

possibilitará o uso de seus recursos, sejam eles de âmbito financeiro ou humano, de forma

mais eficiente.

O presente artigo apresenta os resultados de uma pesquisa quali-quantitativa que teve por

objetivo demonstrar como é possível obter através de indicadores de um SGQ implantado e

estruturado na empresa em estudo, informações que apontam os processos que devem passar

por melhorias. Na seqüência, o artigo está organizado da seguinte forma: a seção 2 descreve a

fundamentação teórica sobre o assunto, a seção 3 traz uma breve explanação de como está

estruturado o SGQ na empresa, na seção 4 estão descritos quais os métodos utilizados para a

coleta de informações para os indicadores e, por fim, a seção 5 traz as conclusões do estudo.

2. Fundamentação Teórica

2.1 Qualidade

Com o inicio da revolução industrial em meados do século XVIII na Inglaterra e expandida

pelo mundo a partir do século XIX, a produção em larga escala foi mudando esta concepção

de controle da qualidade, pois os processos passaram a ser padronizados e os trabalhadores

passaram a se especializar em determinadas operações. A partir daí o processo artesanal



3

passou a dar lugar para a produção em larga escala (CARVALHO et al., 2005 e GARVIN,

1992).

Os sistemas de gestão da qualidade tiveram sua evolução e difusão no decorrer do século

passado, tendo sua estruturação e solidificação a partir da metade da década de 1940, quando

foi fundada a Society of Quality Engineers, que foi a primeira associação de profissionais do

setor da qualidade, fundada em 1945, seguida pela criação da American Society for Quality

Control em 1946 e pela fundação da Japan Union of Scientists and Engineers em 1950

(CARVALHO et al., 2005).

Marshall Junior et al. (2008) relatam que, nos dias de hoje a busca por qualidade está cada vez

mais presente em todos os tipos de empresas, assim como em todos os segmentos produtivos

e/ou de serviços. Ainda segundo os autores, a qualidade vem sendo relacionada cada vez mais

com as necessidades dos clientes. Pode-se observar que grande parte dos clientes atualmente

busca nos produtos preço acessível, mas cada vez mais a busca pela qualidade vem se

tornando um fator determinante no momento da decisão de compra.

Há várias abordagens usadas para definir o termo qualidade, como abordagem transcendente,

abordagem baseada em manufatura, abordagem baseada no usuário, abordagem baseada no

produto e abordagem baseada em valor que, sistemicamente levam a uma definição geral da

qualidade como o atendimento das necessidades dos clientes (SLACK et al., 1999).

2.2 Sistemas de certificação

2.2.1 Norma ISO 9000:2005

Oito princípios constantes na norma ISO 9000:2005 são citados por Zacharias (2009) e Mello

et al. (2002) como sendo a base de sucesso da ISO no ambiente empresarial, a saber:

(i) foco no cliente: é de suma importância que se conheça as necessidades dos clientes, assim

como agir com rapidez de modo a atingir a qualidade desejada por eles;

(ii) liderança: é preciso que a liderança da empresa estabeleça metas e objetivos a serem

alcançados por seus colaboradores, bem como é de responsabilidade da gerência estabelecer

um ambiente de trabalho onde todos saibam onde a empresa quer chegar;

(iii) envolvimento das pessoas: é preciso fazer com que todos os colaboradores estejam

motivados e habilitados de modo que eles possam contribuir para o desenvolvimento da

empresa;

(iv) abordagem de processo: o sucesso do resultado será mais facilmente atingido quando

todos os recursos e tarefas sejam organizados como um processo;

(v) abordagem sistêmica para gestão: é necessário ter uma visão sistêmica de modo a

identificar de que forma e intensidade os processos estão inter-relacionados entre si, assim é

possível saber como um processo poderá influenciar em outro;

(vi) melhoria contínua: a melhoria contínua deve ser constantemente difundida em todos os

setores da empresa, que pode ser uma ferramenta indispensável para que os objetivos e metas

da empresa sejam atingidos;

(vii) abordagem factual para a tomada de decisões: é de suma importância que as decisões

possam ser tomadas com base em dados, que podem ser obtidos através da análise de

indicadores de desempenho, por exemplo;

(viii) benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: é preciso que se mantenha

continuamente uma relação de colaboração e parceria com os fornecedores da empresa. A



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ética deve prevalecer sempre, de modo que ambos os lados, cliente e fornecedor, sejam

beneficiados.

Baseados nestes oito princípios, a implantação e a sustentação de um SGQ torna-se muito

mais fácil e eficiente, e o sucesso do SGQ é praticamente certo, pois esses princípios norteiam

as ações que devem ser tomadas em todos os sentidos, elas vão desde as necessidades dos

clientes que devem ser atendidas até os benefícios que esse sistema traz para os fornecedores

e colaboradores da empresa.

2.2.2 PBQP-H

O PBQP-H, criado no ano de 2000 com base na ISO 9001, é um programa de gestão da

qualidade que prega a modernização e qualificação de todo o processo das empresas

construtoras (PBQP-H, 2011). É a certificação, com base nas diretrizes deste programa, que

alguns órgãos públicos e financeiros exigem para que as empresas construtoras possam

usufruir do financiamento da produção e venda de suas incorporações.

A qualidade e produtividade são fatores de importância significativa nas empresas de

construção civil atualmente, visto que, para verificar desempenho, as empresas contam com

sistemas de gestão da qualidade como a ISO 9001 (ABNT, 2008) e, principalmente programas

como o PBQP-H, que formalizam os sistemas de qualidade na empresa e exigem a medição

do desempenho da qualidade através de indicadores que contemplam a mediação do

desempenho da empresa desde a concepção do projeto, passando pela execução da obra até a

etapa de entrega e satisfação do cliente com o produto final (COSTA, 2005).

Cada vez mais empresas de construção civil estão buscando a implantação de SGQ formais

baseados nos requisitos do regimento normativo SiAC (Sistema de Avaliação da

Conformidade de Empresas de Serviços e Obras), que é um projeto do PBQP-H. O SiAC tem

caráter evolutivo e possibilita a implantação gradual do SGQ, sendo que este possui quatro

níveis de implementação do sistema: D, C, B e A, sendo D o nível com menor quantidade de

requisitos e o nível A o de maior número de requisitos (PBQP-H, 2011).

2.3 Sete perdas

Liker (2005) afirma que a Toyota identificou em seu processo produtivo e administrativo, sete

tipos de perdas que não agregam valor ao produto ou processo. Em contrapartida, o autor

comenta que, apesar de não agregarem valor, não quer dizer que todas estas perdas podem ser

totalmente eliminadas, porém precisam ser constantemente monitoradas e reduzidas.

As sete perdas identificadas pela Toyota são enumeradas por Shingo (1996), o qual afirma

que as perdas não são iguais no que diz respeito a seus efeitos, e são, ainda, esclarecidas por

Liker (2005): (i) perda por superprodução, quando ocorre uma produção maior que o

programado, ou antes, da demanda do cliente; (ii) perda por espera, que ocorre quando o

operador precisa esperar sem produzir; (iii) perda por transporte, devido à grandes distâncias

entre as operações e/ou local de abastecimento; (iv) perda no processamento, que acontece

quando é preciso executar operações desnecessárias; (v) perda por estoque, que pode ser

estoque além das proporções necessárias, seja de matéria-prima ou produto acabado; (vi)

perda por movimentação, é a perda que ocorre quando o operador precisa fazer movimentos

que não agregam valor ao produto e/ou processo e (vii) perda por defeitos, que é a perda

ocorrida em função de retrabalhos.

Conforme já citado, as perdas nem sempre podem ser eliminadas do sistema produtivo, mas

elas devem ser combatidas e minimizadas ao máximo, pois quanto maior as perdas maiores

serão os problemas da empresa e mais difícil será para aperfeiçoar o processo produtivo.



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3. Estruturação do Sistema de Gestão da Qualidade

O SGQ foi estruturado e implantado na empresa construtora em todos os setores e processos,

sempre visando um relacionamento sistêmico entre todas as áreas da empresa, já que no

momento do projeto do produto, algumas variáveis de outros processos devem ser levadas em

consideração, como, por exemplo, as necessidades do cliente (CALARGE, 2001).

As seções a seguir descrevem como é realizado o monitoramento das informações nos

diversos setores da organização a fim de verificar se os objetivos da empresa estão sendo

alcançados e, também, almejando sempre a melhoria contínua em seus processos, assim como

a satisfação dos clientes e colaboradores. Todos os indicadores estão relacionados com os

objetivos da qualidade definidos pela direção da empresa e baseados no sistema normativo

ISO 9001 – 2008.

4. Indicadores de desempenho do SGQ

Outro fator de suma importância para a empresa, é a fonte de informações que os indicadores

de desempenho do SGQ fornecem. Mello, Amorim e Bandeira (2008) afirmam que, além de

os indicadores de desempenho e monitoramento do SGQ servirem como base para verificar o

amadurecimento do sistema implantado na empresa, servem também como fonte de

abastecimento de informações para possíveis melhorias dentro da empresa, tornando-a assim

mais competitiva no mercado em que atua.

A preocupação da manutenção de indicadores de desempenho foi enfatizada desde o inicio da

implantação do SGQ pela direção da empresa, visto que anteriormente a implantação, não se

tinha uma base de informações que indicassem claramente os processos que necessitavam de

melhorias. Em função disso, logo no inicio da implantação dos procedimentos do SGQ, foram

implantados simultaneamente os indicadores de desempenho para que os processos fossem

sendo avaliados desde a implantação, sendo possível verificar logo de início possíveis

melhorias a serem futuramente implantadas.



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Fonte: Autoria própria (2011)

FIGURA 1 – Indicadores do SGQ

O Manual da Qualidade, documento que descreve todo o Sistema de Gestão da Qualidade da

empresa, contempla também os objetivos da qualidade definidos pela direção da empresa e

pelos seus principais gestores, são eles: (i) buscar a rentabilidade; (ii) atender as necessidades

dos clientes; (iii) melhoria contínua; (iv) valorização dos colaboradores. Assim, com base nos

objetivos, foram elencados alguns indicadores que possibilitam verificar se estes objetivos

estão sendo alcançados satisfatoriamente.

A Figura 1, demonstra de que forma os indicadores foram distribuídos em cada um dos

processos abrangidos pelo SGQ. Nela são apresentados os setores participantes e atuantes no

processo de implantação do SGQ da empresa, bem como os indicadores de cada um deles.

4.1 Indicadores de projeto

Para avaliação dos processos do setor de projetos, conforme mostra a Tabela, 1 foram

implantados quatro indicadores de desempenho e análise: (i) percentagem da área do

pavimento tipo (que representa todos os pavimentos iguais de uma edificação) pela área de

circulação, que verifica a otimização da área de ocupação do pavimento tipo em relação às

áreas de circulação; (ii) relação entre volume de concreto e área construída, visa indicar como

se não há super dimensionamento de concreto, evitando assim custos desnecessários; (iii)

índice de compacidade, que indica o quanto o projeto arquitetônico afasta-se da forma mais

econômica no que diz respeito ao perímetro das paredes.

OBJETIVO DA QUALIDADE INDICADOR PERIODICIDADE DA COLETA DE DADOS META

ATENDER ÀS NECESSIDADES DOS

CLIENTES

PERCENTAGEM DA ÁREA DO

PAVIMENTO TIPO OCUPADA

PELA ÁREA DE CIRCULAÇÃO

POR PROJETO ≤12

BUSCAR A RENTABILIDADE ÍNDICE DE COMPACIDADE POR PROJETO ≥60

BUSCAR A RENTABILIDADE

RELAÇÃO ENTRE O VOLUME DE

CONCRETO E A ÁREA

CONSTRUÍDA (ESTRUTURA

CONVENCIONAL)

POR PROJETO ≤0,18

BUSCAR A RENTABILIDADE

RELAÇÃO ENTRE O VOLUME DE

CONCRETO E A ÁREA

CONSTRUÍDA (ALVENARIA

ESTRUTURAL)

POR PROJETO ≤0,12

Fonte: Construarte Engenharia e Construção (SGQ, 2010)

Tabela 1: Indicadores de Projeto.

4.2 Indicadores de recursos humanos

OBJETIVO DA QUALIDADE INDICADOR PERIODICIDADE DA COLETA DE DADOS METAVALORIZAR OS

COLABORADORES

INDICE DE SATISFAÇÃO

DOS COLABORADORESSEMESTRAL 80%

VALORIZAR OS

COLABORADORES

AVALIAÇÃO DE

DESEMPENHO DOS

COLABORADORES

ANUAL 80%


Tabela 2: Indicadores de recursos humanos



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Como é visto na Tabela 2, para o processo de recursos humanos foram selecionados os

seguintes indicadores: (i) índice de satisfação dos colaboradores, que é analisado

semestralmente através da aplicação de uma pesquisa de clima organizacional. Esta pesquisa

possui dois diferentes aspectos: mais simplificados para os colaboradores operacionais e um

modelo mais abrangente, para os colaboradores do escritório e dos gestores; (ii) avaliação de

desempenho dos colaboradores, que é verificado anualmente considerando alguns requisitos

necessários para provimento dos cargos, requisitos estes que vão desde características técnicas

até características de cunho comportamental.

4.3 Indicadores de compras

A Tabela 3 resume como são mantidos os dois indicadores de compras: (i) avaliação de

fornecedores de materiais, onde o responsável pelo recebimento do material avalia quatro

quesitos básicos: quantidade, atendimento, qualidade e prazo em três níveis de avaliação:

bom, regular e ruim. Esta avaliação é feita mediante carimbo no verso da nota fiscal e,

posteriormente o resultado da avaliação é lançado no sistema de entrada de notas fiscais da

empresa, gerando assim uma forma de comunicação entre o recebimento e o comprador, já

que cada nível de avaliação possui uma nota quando lançada no sistema e esta informação fica

disponível em forma de sinaleira para o comprador. (ii) avaliação de fornecedores de serviços,

que é feita através de um quadro com os nomes de todos os fornecedores nas obras e os

mesmos recebem uma avaliação quinzenal por obra com quatro quesitos (limpeza,

organização, segurança e qualidade), sendo que o sistema de avaliação é feita por cores

(verde, que vale 100 pontos, amarelo vale 50 pontos e vermelho vale 0 pontos) mediante

afixação de placas coloridas no quadro de avaliação e a pontuação é tabulada em uma planilha

eletrônica na sede da empresa.


MELHORIA CONTÍNUA

AVALIAÇÃO DE

FORNECEDORES DE

SERVIÇOS

QUINZENAL 75%

MELHORIA CONTÍNUA

AVALIAÇÃO DE

FORNECEDORES DE

MATERIAIS

POR ENTREGA 80%


Tabela 3: Indicadores de compras

4.4 Indicadores de execução de obra


BUSCAR A RENTABILIDADEDESVIO DE CUSTO DA

OBRAQUINZENAL

≤2%

ACIMA

DO

CUSTO

ORÇADO

DA OBRA

MELHORIA CONTÍNUA E

VALORIZAR OS

COLABORADORES

INDICE DE BOAS

PRÁTICAS NO CANTEIROMENSAL 80%

MELHORIA CONTÍNUA

INDICE DE

CONFORMIDADE DE

SERVIÇOS

APÓS EXECUÇÃO DO SERVIÇO 85%




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Tabela 4: Indicadores de execução de obra

O processo de execução da obra também possui alguns indicadores de desempenho, que são

exemplificadas na Tabela 4 e explicadas a seguir: (i) desvio de custo, que é avaliado

quinzenalmente através da medição do percentual de execução de cada etapa, onde é possível

verificar o custo incorrido até o momento e, através do percentual apurado na medição é

possível fazer o levantamento do custo previsto conforme o orçamento original; (ii) índice de

boas práticas no canteiro, que é um chek list verificado mensalmente na obra possibilitando a

análise das instalações do canteiro de obra no que diz respeito à logística do canteiro, segundo

seus principais aspectos: instalações provisórias, higiene e bem-estar do trabalhador,

transporte e armazenamento de materiais e gestão de resíduos de construção. Esta avaliação é

feita sempre por uma pessoa que não tenha ligação direta com a obra, possibilitando assim

que se tenha um resultado imparcial do avaliador; (iii) índice de conformidade com serviços,

que é a coleta mensal das informações das planilhas de verificação de serviços preenchidas

pelos encarregados da obra durante a execução de cada etapa do processo, proporcionando

assim uma análise das principais não conformidades com os serviços, bem como suas causas

que possibilitará a tomada de possíveis ações corretivas ou preventivas. Este indicador traz

como resultado o percentual de conformidade com o serviço como um todo, mas também

possibilita que seja analisado em que processo está tendo maior rejeição, sendo possível assim

dar um direcionamento para futuros treinamentos com os colaboradores.

4.5 Indicadores de entrega de obra

Após a conclusão da obra, conforme demonstrado na Tabela 5, também são realizadas coletas

de informações provenientes de indicadores de desempenho pós-obra: (i) conformidade na

entrega do imóvel, que é a informação obtida através da vistoria final pelo engenheiro

responsável pela obra. Nesta vistoria são verificados vários itens considerados críticos, como:

(i) acabamento e funcionamento dos aparelhos sanitários, por exemplo; (ii) desvio de prazo da

obra, onde verifica-se o prazo previsto para entrega da obra e o período transcorrido de obra;

(iii) nível de satisfação do cliente usuário, que é coletado mediante questionário respondido

pelos clientes dos empreendimentos após seis meses de uso; (iv) nível de satisfação do cliente

contratante, que é obtido através de questionário respondido pelo cliente logo após a entrega

da obra. Estes dois últimos indicadores são considerados os mais importantes pela empresa,

visto que são um retorno da percepção dos clientes em relação ao serviço prestado pela

construtora e toda sua equipe e em relação ao produto por ele adquirido; (v) custo com

assistência técnica, que trata-se do custo relativo à possíveis manutenções na obra após a

entrega ao cliente e durante o período de garantia.



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BUSCAR A RENTABILIDADECUSTO COM ASSISTÊNCIA

TÉCNICAAPÓS A CONCLUSÃO DA OBRA

1º ANO

0,25% / 2º

AO 5º ANO

0,05%

ATENDER ÀS NECESSIDADES

DOS CLIENTES

NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO

CLIENTE USUÁRIOSEIS MESES APÓS ENTREGA DA OBRA 80%


DOS CLIENTES

NÍVEL DE SATISFAÇÃO DO

CLIENTE CONTRATANTEAPLICADO NO TERMINO DA OBRA 80%


DOS CLIENTES E MELHORIA

CONTÍNUA

CONFORMIDADE NA

ENTREGA DO IMÓVELINSPEÇÃO FINAL DA OBRA 95%


DOS CLIENTES

DESVIO DE PRAZO DA

OBRAAPÓS CONCLUSÃO DA OBRA

≤2% ACIMA

DO PRAZO

PREVISTO


Tabela 5: Indicadores de entrega de obra

5 Análise dos resultados

Todos os indicadores são tabulados em planilhas eletrônicas e analisados periodicamente pela

direção da empresa e seus principais gestores a fim de verificar a eficiência e eficácia dos

processos presentes no dia-a-dia da empresa. Com base nos dados obtidos são realizadas

mudanças e ajustes nos processos da empresa.

As Tabelas 6 a 9, mostram alguns resultados de indicadores de desempenho coletados durante

o período de coleta de dados para o presente artigo.

IDENTIFICAÇÃO DA OBRA % REAL STATUS

PAVILHÃO INDUSTRIAL NOVO HAMBURGO 100,00%

PRÉDIO INDUSTRIAL ROCA SALES 100,00%

PRÉDIO COMERCIAL IGREJINHA 99,58%

PAVILHÃO INDUSTRIAL TRÊS COROAS 99,06%

PRÉDIO RESIDENCIAL SAPIRANGA 97,73%

MÉDIA 99,27%


Tabela 6: Índice de conformidade com serviços de obras abrangidas pelo SGQ no período de Maio a Julho de

2010.

A Tabela 6 aponta o resultado das verificações dos serviços, conforme descrito nos parágrafos

anteriores do presente artigo. Nela, pode-se observar os resultados referentes a identificação



10

da obra, onde estão os resultados referentes a algumas das obras que estão sendo realizadas

pela empresa. De acordo com os resultados, entre 97,73 e 100% dos resultados atingidos é

possível concluir que nesse quesito de avaliação são necessários apenas pequenos ajustes em

algumas obras para que todas atinjam 100% do resultado esperado.

Já a Tabela 7 mostra o resultado da inspeção final realizada pelo engenheiro da obra,

conforme descrito nos parágrafos anteriores.

IDENTIFICAÇÃO DA OBRA % REAL STATUS

PRÉDIO COMERCIAL IGREJINHA 33%

PAVILHÃO INDUSTRIAL TRÊS COROAS 69%


Tabela 7: Índice de conformidade na entrega do imóvel, considerando as obras abrangidas pelo SGQ no período

de Maio a Julho de 2010.

A diferença entre os resultados obtidos na Tabela 6 e na Tabela 7 levou os responsáveis a

analisar as causas deste desvio entre esses dois índices de avaliação, já que eles possuem

ligação direta. Pela análise realizada entre os resultados e a avaliação dos responsáveis da

empresa, foi identificado que um dos fatores que levam a esta diferença de parâmetros é a

divergência de critérios de aceitação dos serviços que são verificados pelo encarregado da

obra durante a execução dos serviços e os critérios utilizados pelo engenheiro na entrega da

obra. Assim, para reduzir estas divergências, a construtora passou a reunir periodicamente os

encarregados das obras e o engenheiro a fim de discutirem os critérios de aceitação dos

serviços para que todos tenham o mesmo padrão de aceitação.

As Tabelas 8 e 9 apresentam resultados referentes aos índices de prazo de conclusão da obra e

de satisfação do cliente. Na Tabela 8, que se refere ao prazo de entrega da obra, os resultados

obtidos estão muito abaixo do esperado, ou seja, as obras relacionadas foram entregues aos

clientes muito tempo depois do previsto, este problema gera maior tempo dos operários em

uma mesma obra e por conseqüência maior custo para a empresa. Outro fato que também

pode estar causando esse atraso são problemas relacionados ao processo produtivo e

retrabalho, problemas esses que cada vez mais oneram a obra e por conseqüência podem

causar a insatisfação do cliente. Com base nos resultados apontados, é possível que a equipe

de engenharia e de gestão da construtora monte um plano de ação para que a causa do atraso

seja eliminada e não volte a acontecer.

IDENTIFICAÇÃO DO OBRA % DESVIO STATUS






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Tabela 8: Índice de desvio de prazo da obra, considerando as obras abrangidas pelo SGQ no período de Maio a

Julho de 2010.

A Tabela 9 apresentam resultados referentes ao índice de satisfação dos clientes ao receber a

obra, os resultados são muito bons, mesmo com o atraso de entrega que também passa pela

avaliação do cliente, o qual é mostrado na Tabela 8.

IDENTIFICAÇÃO DA OBRA % REAL SIT.




Tabela 9: Índice de satisfação do cliente contratante, considerando as obras abrangidas pelo SGQ no período de

Maio a Julho de 2010.

Inúmeros podem ser os fatores que estão contribuindo para a satisfação do cliente, tais como

atendimento, qualidade entre outros. Porém, mesmo com esses resultados positivos obtidos

dos clientes é preciso verificar e corrigir os problemas referentes ao atraso na entrega das

obras que, mesmo não causando problemas ao cliente, podem estar causando prejuízos à

construtora, principalmente no que se refere à mobilização de equipes no canteiro de obras e

excesso de custos.

Com base nas informações obtidas das Tabelas 8 e 9, pode-se verificar que, apesar de os

índices de desvio de prazo estarem abaixo da meta estabelecida, que é de no máximo 2% de

desvio de prazo e 80% de satisfação do cliente, os clientes mostraram-se satisfeitos com o

produto adquirido e com o serviço prestado pela construtora. Conclui-se então que outros

fatores como atendimento, qualidade, conhecimento técnico e organização da construtora

durante a execução da obra sobressaíram-se perante o atraso de entrega da obra. Porém, a

construtora de posse do indicador de desvio de prazo, decidiu por melhorar o

acompanhamento do cronograma de obras, principalmente de curto prazo.

As empresas do ramo de construção civil sempre encontraram grandes dificuldades com a

organização, desde os canteiros de obra até com o próprio treinamento e a seleção de mão-de-

obra, por se tratar de um ramo onde muitas pessoas aprendem na prática e por haverem

poucos cursos técnicos para a formação desses profissionais. Para ajudar a sanar essas

dificuldades têm-se desenvolvido muito os SGQ nesta área assim como cursos

profissionalizantes, cursos estes que agregam conhecimento e auxiliam para que as empresas

tornem-se aptas a enfrentar as adversidades do mercado (HIPPERT e SILVA, 2009). É neste

cenário que as ações do SGQ implantado na empresa participante desse estudo mostrou

grandes evoluções, pois após a implantação já é possível verificar a satisfação dos clientes

com os serviços prestados pela construtora. As informações disponibilizadas pelos

indicadores tornaram-se uma importante ferramenta que possibilita o direcionamento de ações

de melhoria contínua dentro da empresa.

Como parte das ações originadas das análises dos resultados, pode-se citar a montagem de um

plano de treinamento no qual está previsto uma série de treinamentos com os responsáveis

pelas verificações dos serviços para que as divergências dos critérios de aceitação sejam



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reduzidas. Esta é uma prova de que os indicadores tornaram-se uma ferramenta importante de

trabalho na busca pela melhoria contínua na empresa.

6. Conclusões

Após a implantação do SGQ notou-se que além de padronizar todos os processos através de

procedimentos específicos para cada um deles, foi possível, através dos indicadores de

desempenho analisar quais processos necessitam de melhoria por não obtenção das metas

estabelecidas.

No decorrer do artigo, pôde-se verificar que, através dos indicadores de desempenho do SGQ,

é possível verificar em que setor ou processo podem ser montados planos de ação para

melhoria contínua, e com base nos resultados obtidos através dos indicadores, os planos de

ação podem ser montados focando única e exclusivamente os problemas presentes nos

processos, minimizando a perda de tempo e esforços onde os resultados estão conforme o

esperado.

Um fator de suma importância com o SGQ implantado é o fato de que é possível a

identificação das falhas pontuais e suas respectivas causas dentro das etapas dos processos,

possibilitando assim a eliminação das causas sem afetar os demais pontos do processo, e

tornando a melhoria contínua na empresa inerente a todos os processos.

Em suma, pode-se verificar que todos os processos possuem uma forma quantitativa de

avaliação da eficácia do sistema de gestão da qualidade implantado na empresa em questão,

possibilitando assim identificar com maior precisão os processos que devem ter atenção

especial para implantação de melhorias.

Referências

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Requisitos. Rio de Janeiro, 2008.

CALARGE, Felipe Araújo. Visão sistêmica da qualidade: a melhoria de desempenho da organização

direcionada pela qualidade. São Paulo: Art Líber, 2001.

CARVALHO, Marly Monteiro de et al.. Gestão da qualidade: teoria e casos. 8. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,

2005.

CONSTRUARTE ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO. Sistema de gestão da qualidade. Igrejinha, 2010.

COSTA, Dayana Bastos. Medição de desempenho para empresas de construção civil. Goiânia, 2005. NORIE,

Núcleo Orientado para a Inovação da Edificação, Universidade Federal do Rio Grande do Sul.

COSTA, George Silva; BARROS NETO, José de Paula; ALVES, Thaís da Costa Lago. Pesquisas de satisfação

do cliente na construção civil e geração de valor em empreendimentos habitacionais. Anais. XXVIII ENEGEP –

Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 2008.

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