indicadores desempenho
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1.1 Mensuração de desempenho
O desempenho para ser melhorado precisa, antes de tudo, ser medido (CRANDALL 2002),
porém o desenvolvimento de indicadores que satisfaçam todas as partes envolvidas e seus
diferentes interesses é uma tarefa difícil, mas novos índices são necessários por diversas
razões: insatisfação com metodologias tradicionais de mensuração, crescimento da
necessidade de dar suporte à busca por excelência, a integração de ações estratégicas e
sistemas de medição auxilia a eficácia gerencial e a inabilidade dos sistemas atuais em focar
objetivos de custo e pessoal.
CRANDALL (2002) mostra que, dentre vários problemas dos sistemas de medição atuais, os
10 mais comumente associados aos atuais sistemas em uso seriam:
1. Os índices refletem apenas desempenho financeiro e não serviço ao cliente ou
qualidade.
2. Inconsistências entre indicadores usados para definir objetivos e planos, e os utilizados
em medir desenpenho.
3. Indicadores adotados de forma desigual em todos os níveis da organização.
4. Inidicadores não são aplicados uniformemente por todas as áreas da empresa.
5. Dificuldade em obter resultados atuais para comparar com os objetivos de
desempenho.
6. Sistemas rígidos que dificultam a mudança nos indicadores.
7. Indicadores atuais mostram controle mas não melhorias.
8. Muitos sistemas de medição não conseguem diferenciar entre poucos índices vitais e
muitos índices triviais.
9. Alguns índices podem promover objetivos departamentais ao invés de objetivos
corporativos ou globais.
10. Pessoas avaliadas podem não aceitar o conceito básico da avaliação de desempenho.
1.1.1 Indicadores de desempenho organizacional
HOFER (apud VENKATRAMAN E RAMANUJAN, 1986) diz:
“...parece claro que diferentes campos de estudo devem e utilizarão diferentes medidas de desempenho organizacional devido às diferenças em seus questonários de pesquisa”
SCHRADER, TAYLOR e DALTON (1984 p.149-150) argumentam que diversos estudos
apontaram a sensibilidade do uso do desempenho como variável dependente nas pesquisas,
pois há uma grande variedade de indicadores utilizados, sendo que alguns podem apresentar
mais suscetibilidade à intervenção do planejamento estratégico do que outros. O desempenho
organizacional é o resultado de várias variáveis, e a atenção excessiva a uma única ou grupo
pode levar erros na apuração de resultados
De acordo com VENKATRAMAN e RAMANUJAN (1986) o conceito de desempenho do
negócio reflete uma parte do conceito geral da eficácia organizacional (Figura 1). Os autores
consideram que assumir que indicadores financeiros refletem o cumprimento dos objetivos
financeiros da empresa como a visão mais limitada da eficácia organizacional, tipicamente
esta visão utiliza índices como crescimentode vendas, rentabilidade, ganhos por ação entre
outros.
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Uma concetualização mais ampla adicionaria indicadores de desempenho operacional aos
financeiros, sendo mais lógico então incuir índices como market-share, lançamento de novos
produtos, qualidade de produtos, eficácia de marketing, valor agregado entre outros dentro do
domínio do desempenho do negócio
Figura 1 – Circunscrevendo o domínio do desempenho do negócio
Fonte: Venkataraman e Ramanujam (1986, p.803)
Porém, completam os autores, uma conceitualização mais ampla seria benvinda, pois a
maioria dos estudos em estratégia focam apenas nos dois cículos internos da Figura 1 (p.804).
BRACKER, KEATS e PEARSON (1988) afirmam que poucos pesquisadores utilizaram
indicadores de desempenho financeiro específicos para cada indústria como variável
dependente, impedindo assim de determinar o sucesso das empresas, completam também que
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normalmente as considerações sobre o desempenho das empresas pesquisadas tem sido
limitadas aos aspectos financeiros e que, na maioria das vezes, falta consistência nas
definições destes aspectos. O desempenho deve ser medido por índices acurados disponíveis,
a investigação intra-indústrias é confundida pela utilização de medidas genéricas
comprometendo os resultados dos estudos.
A diversidade na metodologia de adoção de indcadores de desempenho é apontada por
MILLER e CARDINAL (1994) como uma das causas da quantidade de conclusões
inconsistentes na literatura de planejamento estratégico e desempenho organizacional, e
altamente responsável pelo debate a respeito do valor do planejamento estratégico.
A diversidade na metodologia de adoção de indcadores de desempenho é apontada por
MILLER e CARDINAL (1994) como uma das causas da quantidade de conclusões
inconsistentes na literatura de planejamento estratégico e desempenho organizacional, e
altamente responsável pelo debate a respeito do valor do planejamento estratégico.
LARSEN, TONGE e ITO (2000) tratam dos benefícios do planejamento estratégico,
comparando empresas de alto crescimento com o mecado em geral, e concluem que os
indicadores financeiros são os preferidos por ambos grupos, porém a adoção de indicadores
não financeiros vêm crescendo entre eles.
KAPLAN e NORTON (2001) colocam que numa economia dominada por ativos tangíveis,
indicadores financeiros eram adequados para mostrar os investimentos nos balanços das
empresas, demonstrativos de resultados podiam capturar as despesas associadas com o uso de
ativos tangíveis para produzir receitas e lucros, poré no final do século XX os ativos
intangíveis tornaram-se a maior fonte de vantagem competitiva, mudando a orientação das
estratégias de gerenciamento de ativos tangíveis para estratégias baseadas em conhecimento
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que criam movimentam os ativos intangíveis da empresa. Isto incliu o relacionamento com o
cliente, serviços e produtos inovadores, processos de alta qualidade e opreacionalmente
responsáveis, conhecimento e habilidades da força de trabalho, a tecnologia de informação
que suporta os empregados e conecta a empresa a seus fornecedores e clientes e um ambiente
organizacional que estimula a inovação, solução de problemas e melhoria.
Tradicionalmente indicadores de performance focam em índices financeiros como receitas de
vendas, lucros, custos e retornos em investimentos (KANJI 2002), porém um sistema efetivo
deve forncer uma visão holística e balanceada olhando para outros aspectos não realcionados
ao desempenho finaceiro, pois não é mais suficiene olhar para a quantidade de lucro ou
prejízo, é necessário entender e explicar as forças que orientam o sucesso e fracasso da
empresa.
De acordo com KANJI (2002) um sistemas deve apresetar o desempenh de um ponto de vista
amplo e interrelacionado, deve estar conectado com os valores e estratégias da empresa, deve
ser baseado em fatores críticos para o sucesso, devem ser válidos, confiávveis e fáceis de usar,
devem permitir comparações e monitoramento do progresso, deve estar ligados a sistemas de
recompensas e encorajar comportamentos adequados e deve ressaltar oportunidades de
melhoria e sugerir estratégias de desenvolvimento.
CRANDALL (2002) defende que indicadores chaves para o desempenho organizacional
devem ser aqueles que consigam responder ao maior número de críticas, eles:
Provêem medidas tanto físicas quanto financeiras.
Podem ser usados como medidas de planejamento quanto de avalição.
Podem ser utilizados em todos os níveis da organização.
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Podem ser adotados por todas as áreas da organização.
São fáceis de entender e apresentar.
São substituíveis, quando necessário.
Focam na melhoria e não somene no controle.
Diferentes prioridades podem ser atribuídas.
Podem ser escolhidos pelas pessoas avaliadas para ganhar aceitação e uso.
Podem utilizados como indicadores comuns para diferenes finções para estimular
relacionamentos interfuncionais.
O autor completa:
Indicadores-chave não eliminam a necessidade de bom desempenho, eles medem o bom desempenho.
SARASON e TEGARDEN (2003) também utilizam vários indicadores de performance em
seu estudo para compor os índices de desempenho financeiro e crescimento de vendas.
TERGARDEM, SARASON e BANBURY (2003) utilizam três componentes para determinar
o desempenho organizacional em seu estudo, o financeiro, composto por rentabilidade e
crescimento de vendas, o operacional, composto pelo desenvolvimento de novos produtos,
diversificação em novos mercados e antecipação de novos produtos, e o organizacional
composto pela qualidade dos produtos e serviços, satisfação de empregados, adaptabilidade e
desempenho geral da empresa.
1.1.2 O Balance Scorecard (BSC)
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Conceito introduzido por KAPLAN e NORTON (1992 e 1997) procurava fornecer ao
mercado uma nova metodologia para descrever as estratégias de criação de valor que
relacionasse tanto os ativos tangíveis quanto os intangíveis, com a preocupação de não criar
valor aos ativos intagníveis da empresa porém medido-los em uma unidade não monetária, o
BSC descreve como estes ativos são mobilizados e combinados com outros para criar
proposições de valor ao cliente diferenciadoras e resultados financeiros superiores.
A meodologia do BSC enfoca quatro perspectivas de objetivos estratégicos em sua
compsição:
Financeira – Estratégia para crescimento, rentabilidade e risco vistos do ponto de
vista do acionista
Clientes – Estratégia de geração de valor e diferencação vistos da perspectiva do
cliente
Processo Internos de Negócio – Prioridades estratégicas para diferentes processo de
negócio que criam satisfação tanto ao cliente quanto ao acionista.
Aprendizado e Crescimento – Prioridades para criar o clima que suporte mudanças
organizacional, inovação e crescimento.
A Perspectiva Financeira
Esta parte estará confeccionada até 19/01/2004, e inculirá uma descrição da metodologia do
BSCde acordo com o livro de KAPLAN E NORTON.
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CRANDALL (2002) acredita que os indicadores do BSC são orientados pela missão e
estratégia da organização e não apenas uma coleção organizada de índices financeiros e não
financeiros. Os índices devem ser balanceados entre as medidas externas para os acionistas e
clientes e internas para uso gerencial, O BSC é um sistema de gerenciamento estratégico.
Segundo JALLBERT e LANDRY (2003) o BSC é baseado no conceito que apenas as
variáveis financeiras são insuficientes para para medir o desempenho de uma organização,
pois estas tendem a restringir seu foco de comparação em períodos curtos, geralmente em
bases anuais, levando os executivos a tomar medidas de maximização de resultados mais
imediatos e comprometendo os de longo prazo. A adoção de indicadores não financeiros tais
como, satisfação do cliente, inovação e prespectivas de aprendizado, introduz uma visão e
longo prazo na medição de desempenho forçando os executivos a tomar decisões que podem
até impactar negativamente nos indicadores financeiros.
Os autores identificam algumas vantagens na adoção da metodologia do Balance Scorecard: a
melhor compreensão daqueles elementos críticos para o cumprimento dos objetivos
estratégicos, a integração de objetivos de longo prazo aos de curto e a explicitação da
contribuição dos empregados ao bem estar da empresa, é feita a resalva porém que o
desenvolvimento de uma conexão harmônica entre os diferentes indicadores e os objetivos de
maximização da riqueza dos acionistas pode ser difícil.
1.1.3 Indicadores subjetivos
Um grande problema que os pesquisadores enfrentam em seues estudos é a obtenção de dados
reais e indicaodres objetivos de desempenho, a grande maioria das empresas é constituída de
pequenas e médias companhias, de capital fechado, que não se dispõem a fornecer números
exatos de seu negócio. DESS e ROBNSON (1984) demonstram que, apesar de dados
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objetivos serem preferíveis, os pesquisadores podem considerar a utilização de indicadores
subjetivos em duas condições: 1) indisponibilidade de indicadores objetivos acurados, 2) a
remoção do estudo do desempenho da empresa da pesquisa ser a única alternativa.
Os autores completam também que indicadores subjetivos são úties na operaionalização de
dimensões não econômicas mais abrangentes, recomendam porém que o uso de indicadores
subjetivos são suceptíveis à diferenças de parâmentros entre indústrias sendo mais
apropriados no estudo de desempenho relativo dentro de empresas de um único ramo.
PEARCE II, ROBBINS e ROBINSON (1987), em um estudo que comparou a relação entre
indicadores objetivos e subjetivos em 42 empresas, apontam forte suporte para a validade da
substição de medidas objetivas por técnicas subjetivas para avaliação de desempenho,
confirmando assim as pesquisas antriores de DESS e ROBINSON (1984).
SARASON e TEGARDEN (2003) defendem a utilização de indicadores subjetivos em seus
estudos por duas razões específicas, a análise de dados intra-indústrias é dificutada por
diferenças internas entre rentabilidade e crescimento, e a grande participação de empresas de
capital privado na pesquisa, dificultando o acesso a dados financeiros objetivos.
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2. Referências Bibliográficas
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Performance Among Small Firms in a Growth Industry, Strategic Management Journal,
Vol. 9, p. 591-603, 1988.
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Management, p. 19-24, January/February, 2003.
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in the Absence of Objective Measures: The Case of the Privately-held Firm and
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JALBERT, Terrance, LANDRY, Steven P., Wich Performance Measurement is Best for
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KANJI, Gopal K., Performance Measurement system, Total Quality Management, vol. 13
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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., A Estratégia em Ação: Balance Scorecard, Rio
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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., Transforming the Balance Scorecard from
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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., Transforming the Balance Scorecard from
Performance Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons, vol
15 no. 2, p. 147-160, June 2001b
LARSEN, Povl, TONGE, Richard, ITO, Midori, Managing the Strategic Planning Process:
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MILLER, C. Chet, CARDINAL, Laura B., Strategic Planning and Firm Performance: A
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PEARCE II, John A., FREEMAN, Elisabeht B., ROBINSON Jr, Richard B., The Tenous
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Grand Strategy and Planning Performance on Financial Performance, Strategic
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SARASON, Yolanda, The Erosion of the competitive Advantage of Strategic Planning: A
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SCHWENK, Charles, SCHRADER, Charles, Effects of Formal Strategic Planning on
Financial Performance in Small Firms: a Meta-Analysis, Entrepreneurship Theory and
Practice, Spring 1993, pg 53-64.
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TERGARDEN, Linda, SARASON, Yolanda, BANBURY, Catherine, Linking Strategy
Processes to Performance Outcomes in Dynamic Environments: The Need to Target
Multiple Bull’s Eyes, Journal of Managerial Issues, Vol. XV, no.2, Summer 2003, pg 133-
153.
VENKATRAMAN, N., RAMNUJAN, Vasudevan, Measurement of Business Performance
in Strategy Research: A Comparison of Aproaches, Academy of Management Review,
Vol 1, no. 4, p. 801-814, 1986.
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