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Indicadores de RH e Balanced Scorecard em RH - Conceitos e Case Sincodiv 16/02/2017

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Indicadores de RH e Balanced Scorecard em RH - Conceitos e Case

Sincodiv 16/02/2017

APRESENTAÇÕES

Bernadete Pupo

Formação acadêmica

Graduada em Administração pela Universidade Anhembi Morumbi,

Pós-Graduada em Direito do Trabalho,

Mestre em Administração e em Psicologia da Educação,

Certificada em Coach pela ICC Lambent,

Certificada em PNL – Programação Neurolinguistica pela SLAC

Experiência profissional

Atuou como gestora de RH por mais de 20 anos em grandes empresas do segmento da Construção Civil, Serviços e Educacional. Atualmente é sócia da Talentz Consulting e proprietária da GRH.COM.

Desenvolve atividades como Master Coach prestando serviços no desenvolvimento de carreira, liderança e desenvolvimento de equipes para empresas de diversos portes e segmentos.

Atua como docente universitária do curso de Gestão de Recursos Humanos.

Publicações

Autora do livro “Empregabilidade acima dos 40 anos” pela editora expressão e arte. Coautora do livro Estratégias Empresariais para pequenas e médias empresas, com o capítulo Governança Corporativa como ferramenta de Gestão Estratégica para PME, da Editora Ser Mais (2015).

Coautora do livro Planejamento Estratégico para a vida, da Editora Ser mais (2015).

Simone Negrão

Formação acadêmica

Graduada em Administração pela USCS, pós-graduada em Gestão de RH pela UFBA

MBA em Gestão Empresarial pela FGV

Mestranda em Administração pela FMU

Certificação internacional em Master Coach pela Holos, reconhecida ICF

Formação em Gestão da Qualidade pela Escuela de Organización Industrial (Espanha)

Formação em Liderança Avançada pela Impact International (EUA)

Experiência profissional

Profissional de RH por 24 anos, sendo os 11 últimos como executiva de RH em multinacional alemã, atualmente é sócia da Talentz Consulting e proprietária da Mensen Consulting. Realiza atividades de desenvolvimento humano e organizacional em empresas de todos os portes e segmentos. É Master Coach atendendo as modalidades de carreira, life e professional. Atua como docente universitária em cursos de pós-graduação.

Publicações

Coautora do livro “Coaching & Autorrealização” publicado pela editora Literare (2016).

Coautora do livro “Habilidades Gerenciais”, em processo de publicação pela Editora InHouse (2017)

AGENDA

• Apresentação do case de partida

• Conceitos gerais sobre Planejamento Estratégico e BSC

• O BSC em RH

• Caso prático da OSRAM

• Passos para implantação do BSC no RH

• Respostas do exercício prático

• Fechamento

• Perguntas

CASE DE PARTIDA

Ana Luísa, supervisora de RH de uma concessionária, é muito focada em suas obrigações diárias, especialmente no que se refere ao cumprimento de prazos e de como aplicar corretamente as leis trabalhistas para que a empresa não corra riscos para pagamento de multas ou recebimento de ações.

Ana Luísa tem somente um auxiliar que se encarrega de cuidar da parte burocrática da folha de ponto, do controle de escalas de horário; divulgar vagas; selecionar currículos; agendar entrevistas; processo admissional; atendimento aos colaboradores etc. Assim, a rotina diária do setor é dinâmica e, até certo ponto, com atividades repetitivas.

Ana Luísa tem se deparado com muitas reclamações em relação ao

desenvolvimento e capacitação de pessoas, como: rotatividade de pessoal,

conflitos interpessoais entre as equipes, falta de engajamento dos

profissionais, problemas em relação ao absenteísmo, e por fim, a gestão

despreparada, visto as constantes reclamações dos colaboradores em

relação ao comportamento dos supervisores.

Ana Luísa até percebe que algo precisa ser feito, porém, não conseguiu

pensar em como sua área poderia contribuir para melhoria dos resultados

da empresa.

CASE DE PARTIDA

EXERCÍCIO PRÁTICO

Pergunta-se:

O que Ana Luísa poderá fazer para amentar a visibilidade do RH

como estratégico e aumentar a contribuição para os resultados da

empresa?

Ao final do nosso encontro, convidaremos vocês a pensarem nos

conceitos do BSC e de como vocês poderão ajudar a Ana Luísa a

tornar a área de RH mais estratégica e equacionar melhor os

problemas da empresa onde atua.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É a visão do futuro de uma organização

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

É a base de sustentação para se definir o direcionamento que a empresa deseja chegar de maneira a manter a sua competitividade.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA

´...é o caminho entre a situação atual e a situação desejada...

Principais Pilares

• Visão: deve responder o que a empresa se propõe a fazer, e para quem.

• Missão: está ligada ao caminho que a empresa se propõe a percorrer em outras palavras o porque da sua existência.

• Valores: Os princípios que orientam as ações da empresa.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Sem planejamento a empresa corre o risco de perder o foco e como consequência a competitividade.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

“Menos de 10% das estratégias

efetivamente formuladas são

eficientemente executadas”

Revista Fortune

“A maioria das falhas – em torno de 70% -

o problema real não é estratégia ruim....

É execução ruim.” Revista Fortune

O que acontece?

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A Barreira Pessoas Somente 25% dos gestores têm iniciativas linkadas a estratégia

A Barreira da Visão Somente 5% dos colaboradores entendem a estratégia

A Barreira da Gestão 85% dos executivos investem menos de 1 hora por mês discutindo estratégia

A Barreira de Recursos 60% das organizações não possuem orçamento linkado à estratégia

POR QUE A EXECUÇÃO DA ESTRATÉGIA PODE FRACASSAR?

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

É uma ferramenta de gestão, com foco na implantação

da estratégia da empresa num conjunto equilibrado de

medidas de desempenho.

BSC – “Significado Literal”

BALANCED – Equilibrado

SCORECARD – Cartão de Marcação

Que se transformam em indicadores de desempenho

BALANCED SCORECARD

E O QUE SÃO INDICADORES DE DESEMPENHO?

Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a

medição dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento

dos objetivos perseguidos.

O conceito do BSC foi criado em 1992 por Robert Kaplan e David

Norton, ambos Doutores em Administração de Empresas pela

Universidade de Harvard.

BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

São as metas consequentes

Para os autores, analisar as

empresas somente pelos

indicadores contábeis e

financeiros significa fazer

gestão olhando somente para

o espelho retrovisor.

.

Imagine-se

pilotando um avião

medindo apenas a

sua velocidade?

BALANCED SCORECARD

Olhando o Futuro...

Metas antecedentes

A ideia fundamental do BSC é

criar um conjunto abrangente

de medidas de desempenho,

traduzindo-as em indicadores,

visando o monitoramento das

ações.

BALANCED SCORECARD

Ter mais foco e clareza dos

resultados esperados

Convergência de esforços

Alinhamento entre as áreas

Compromisso com o desempenho

Envolvimento e participação

Possibilidade de se trabalhar com

indicadores de desempenho

BALANCED SCORECARD

PORQUE USAR?

As medidas de desempenho originalmente propostas estavam vinculadas aos objetivos estratégicos, divididos em quatro perspectivas de avaliação:

1. Financeira

2. Cliente/Mercado

3. Processos Internos

4. Aprendizado e Crescimento

BALANCED SCORECARD

E atingir a Visão

Desenvolver as pessoas...

Para construir competências e obter excelência nos processos internos...

Para agregar valor e sucesso financeiro...

Visando atender as necessidades dos clientes... Cliente

Financeira

Processos

Aprendizado e

Crescimento

Tornar-se líder do mercado

automotivo BALANCED SCORECARD

BALANCED SCORECARD

Exemplos:

•Painel de Indicadores

•Mapas Estratégicos

“Para sermos bem

sucedidos

financeira-mente,

como devemos

parecer aos olhos

dos acionistas?”

Objetivos Indicadores Metas

Iniciativas

Finanças

“Para realizar

a visão, como

devemos

parecer aos

olhos dos

clientes?”

Clientes Objetivos Indicadores Metas

Iniciativas

“Para satisfazer

aos acionistas e

clientes, em que

processos

organizacio-nais

devemos ser

excelentes?”

Objetivos Indicadores Metas

Iniciativas

Processos Internos

“Para realizar a

visão, como

promoveremos

nossa

capacidade de

mudar e

melhorar?”

Aprendizado e Crescimento

Visão e

estratégia

BALANCED SCORECARD

PAINEL DE INDICADORES

BALANCED SCORECARD

Painel de indicador: Perspectiva da Inovação e Aprendizado OBJETIVO INDICADOR META INICIATIVA

Diminuir a rotatividade de

pessoal (meta) em 1 ano

(período para controle)

Aumentar o índice de

retenção de pessoas

• Implantar um Programa

de Plano de Carreira

• Rever e ou incrementar o

pacote de benefícios

definir competências de cada

cargo com o gestor da cada.

Fazer benchmarking de

benefícios concedidos pelo

mercado concorrente e ou

empresas similares.

Realizar pesquisa de clima

organizacional (meta) em 6

meses (06/17)

Aumentar o índice de

satisfação da equipe

mapear ou retratar os

aspectos críticos que

configuram o

momento atual da

empresa

Mapear os fatores que podem

compor o questionário de

pesquisa juntamente com a

direção, gerencia e supervisor

de área.

Implantar o Programa de

Avaliação de Desempenho

(meta) em 8 meses

(10/17)

Aumentar o engajamento

da equipe através de

ações que promovam

melhoria da performance

e do

autodesenvolvimento da

equipe.

diagnosticar possíveis

fragilidades dos talentos

que precisam ser

desenvolvidos, e ressaltar

os aspectos positivos que

devem ser fortalecidos

continuamente.

Implantar o modelo de

avaliação 360 graus, que

propicia clareza sobre o

desempenho do colaborador,

além de um feedback preciso de

suas competências.

BALANCED SCORECARD

Mapas Estratégicos - exemplos

BALANCED SCORECARD

Mapas Estratégicos - exemplos

BALANCED SCORECARD

Mapas Estratégicos - exemplos

O QUE A ÁREA DE RH

TEM A VER COM O

BSC?

BALANCED SCORECARD

PORQUE O RH DEVE SE ENVOLVER?

TANGÍVEL & INTANGÍVEL

RH impacta direta e indiretamente no intangível

HR / People Analytics: o futuro do RH está no Big Data!

“O Big Data, que agora encontra o RH, traz esse paradoxo da era da informação: os dados estão aí, mas como usá-los?” Fonte: Revista Exame 01.02.2014, ed. 189

PORQUE O RH DEVE SE ENVOLVER?

COMO O RH SE TORNA ESTRATÉGICO?

Foco da estratégia corporativa → criar vantagem competitiva sustentável

Arquitetura Estratégica do RH

A função de RH Profissionais de RH com competências estratégicas

O sistema de RH Políticas e práticas de alto desempenho, estrategica-mente alinhadas

Comportamento dos Colaboradores Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados

Foco da estratégia de RH → gerar valor para o acionista

Modelo de D.Ulrich, M. Huselid, B.Becker

ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH

A função de RH

Dimensão Técnica - Serviços básicos de RH → recrutamento, remuneração, benefícios

Dimensão Estratégica - Implantação da estratégia - Business partner

BSC

O sistema de RH

Fator crítico da influência estratégica da área de RH Modelo de Alto Desempenho:

• Seleção e promoção vinculados a modelos validados

• Desenvolve estratégias que suportam eficazmente as estratégias da organização

• Implanta políticas de desempenho e remuneração capazes de atrair, manter e

engajar profissionais de alto desempenho

RH enfatiza, respalda e reforça uma força de trabalho de alto desempenho

ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH

Comportamento dos Colaboradores

Comportamentos essenciais

Fluem das competências comportamentais definidas pela cargo e são essenciais

para o sucesso da empresa

Ex: profissional de marketing, profissional de RH etc

Comportamentos específicos por situação

Fundamentais em pontos críticos da cadeia de valor da empresa ou unidade de

negócio.

Ex: vendas cruzadas de um profissional de banco

Necessário compreender como pessoas e processos criam valor

ARQUITETURA ESTRATÉGICA DE RH

RH PARCEIRO DO NEGÓCIO

Business Partner

• Necessário que os profissionais de

RH desenvolvam novas

competências

• Exerçam um papel totalmente diverso

• Entendam quais habilidades contribuem para o êxito da

implantação da estratégia e como o RH impacta essas habilidades

COMO O RH SE CONECTA À ESTRATÉGIA?

A função de RH Profissionais de RH com competências estratégicas

O sistema de RH Políticas e práticas de alto desempenho, estrategica-mente alinhadas

Comportamento dos Colaboradores Competências, motivações e comportamentos correlatos estrategicamente enfocados

•Alinhamento ao mapa estratégico •Recompensas de mercado •Oportunidade de carreira •Retenção talentos chaves

CASO OSRAM Cenário

OSRAM do Brasil (inativa)

- Aprox. 560 empregados no Brasil

- Fábrica local produzindo lâmpadas incandescentes,

fluorescente e iluminação pública

- Região Américas:

• EUA (matriz regional)

• Canadá

• México

• Pacto Andino (Peru, Bolívia e Equador)

• Brasil

• Argentina

CASO OSRAM A Estrutura Global de RH

CHR

Alemanha

HR VP

Américas (EUA)

Diretora RH

México

Gerente RH

Brasil

Gerente RH

Argentina

CFO

Pacto Andino

Estrutura

Mundial de RH

CASO OSRAM Como o BSC foi iniciado

• BSC apresentado em 2009 para a comunidade RH

• Implantado em 2010

• Em uso até 2015, quando houve mudança de diretoria

• Porque implantar BSC em RH:

– Foco nas atividades operacionais

– Falta de visão do todo

– Cada país tinha indicadores diferentes, falta de coesão

CASO OSRAM A Estratégia Corporativa – Mapa Estratégico

CASO OSRAM A Estratégia Corporativa – Mapa Estratégico

Employees

Finance

Customers

Processes

Process skills staff

Processing time

Adherence to delivery dates

EVA Assets Turnover

Improvement of Customer

satisfaction

Delivery time

Ability to supply Delivery time

CASO OSRAM Perguntas poderosas

CASO OSRAM Tudo começa no financeiro...

CASO OSRAM As metas tem que ser SMART

CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Global

Fatores Críticos

de Sucesso

Medidas de impacto Adesão Comitê Executivo

Suporte Global RH

Comunicação Revisada periodicamente

Viva e com visibilidade

Referenciada

constantemente

Direção comum

Resultados Mensuráveis Objetivos

Planos de melhoria

Compartilhar melhores

práticas

Relatórios em Tempo Real Aplicação HR InfoNet (USA)

Central de relatórios

Américas

Relatórios de campo

Definir a proposição de valor de RH

Identificar elementos da proposição de valor

Criar mensuração para determinar o grau de

sucesso de cada elementos

Reportar os resultados trimestralmente

Identificar tendências

Implementar melhorias de processos

Compartilhar sucessos e melhores práticas

Repetir / refinar anualmente

CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Global

CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Regional

CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Regional

CASO OSRAM Balanced Scorecard no RH Brasil

EXEMPLO DE UM MAPA ESTRATÉGICO DE RECURSOS HUMANOS

DASHBOARD DE INDICADORES DE RH Dados reais

MODELO DE 7 PASSOS PARA A IMPLANTAÇÃO DO BSC EM RECURSOS HUMANOS

Inserir o BSC na estratégia empresarial,

tendo a Alta Direção como patrocinadores

Elaborar a estratégia de RH derivada da estratégia da empresa

Alinhar os produtos e serviços identificados com a arquitetura de RH

A partir do Mapa Estratégico Corporativo, identificar áreas onde o RH contribui na cadeia de valor

Projetar o sistema de mensuração estratégico: - Scorecard de RH - Indicadores RH (intangíveis)

Implementar a Gestão por Mensuração

Implementar as metas de RH / gestão de pessoas

Software?

POR QUÊ MUITOS INDICADORES NÃO FUNCIONAM?

SUGESTÃO PARA

ANA LUISA - CASE DE

PARTIDA.

BALANCED SCORECARD

NOSSOS CONTATOS

talentz-consulting.com

Bernadete Pupo Consultora & Master Coach [email protected]

+55 (11) 99806-0466

Simone Negrão Consultora & Master Coach [email protected]

+55 (11) 99661-0000

Coaching professional, life, carreira e executivo

Recrutamento & Seleção especializado

Treinamentos customizados

Consultoria em RH • Pesquisa de clima organizacional • Programa de formação de estagiários e trainees • Formação de mentores internos • Desenvolvimento de lideranças • Implantação do Scorecard em Recursos Humanos • Palestras temáticas

O QUE FAZEMOS

Muito obrigada!!