indicadores de desempenho

Indicadores de DesempenhoDiante do cenrio atual, elevada concorrncia e consumidores mais exigentes, fundamental que as empresas, independente do porte, busquem tcnicas e ferramentas que possibilitem um melhor gerenciamento. Quando falamos em gesto, principalmente nesse perodo turbulento, um dos problemas principais que vem a mente como determinar se a empresa esta indo bem, e tambm quais os aspectos poderiam ser melhorados. Nesse sentido, os indicadores de desempenho so fundamentais por mensurar com medidas claras o desempenho da empresa de acordo com as necessidades de informao colocadas pela administrao. Assim, qualquer empresa, de qualquer porte, estrutura ou segmento pode utilizar diferentes tipos de indicadores para fazer o acompanhamento de suas atividades e assim mensurar os reflexos de suas decises na gesto empresarial. Os indicadores de desempenho so ndices desenvolvidos dentro de cada empresa, de acordo com sua realidade e focando os principais pontos que afetam, no apenas a sua gesto e seu resultado organizacional, mas analisam o desenvolvimento da estratgia. Existem indicadores para diferentes reas, de acordo com muitas metodologias: indicadores financeiros, operacionais, de mercado, de tempo, de custos e outros. Hoje em dia, um dos indicadores muito utilizado nas empresas o Balanced Scorecard, conhecido como (BSC), que inicialmente era utilizado como um modelo de avaliao e performance empresarial, porm, a aplicao em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gesto estratgica. Os requisitos para definio desses indicadores buscam a maximizao dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a viso estratgica empresarial: financeira, clientes, processos interno e aprendizado e crescimento.Estes indicadores do dimenses e medidas sobre o desempenho da empresa em todas as reas, como por exemplo:( Indicadores operacionais: demonstram a relao entre quantidade de trabalho a ser realizada em relao ao tempo;( Indicadores de custos: mensuram os gastos na realizao da atividade produtiva;( Indicadores financeiros: Que so normalmente utilizados na avaliao de empresas e podem apresentam alguns grupos de trabalho, como por exemplo, estrutura de capital, que buscam demonstrar como a empresa est estruturada, conforme a relao ao capital prprio (Patrimnio Lquido) e o capital de terceiros (Passivo); Liquidez, indicadores de liquidez tm por objetivo demonstrar a capacidade de pagamento da empresa a longo e curto prazo;Rentabilidade,demonstram a rentabilidade da empresa, medindo o retorno alcanado.Portanto, a partir de uma viso balanceada e integrada de uma organizao, o BSC permite descrever a estratgia de forma muito clara, atravs das quatro perspectivas interligadas.Um outro modelo de processo muito conhecido o PDCA, onde seu ciclo envolve planejar, executar, checar e agir. Esse modelo tem sido parte integral da gesto e hoje, a norma de gesto da qualidade ISO especifica o uso do modelo PDCA para pensamento orientado por processos de gesto e criao. Gerir uma empresa por indicadores propicia uma gesto mais responsvel, com medidas de eficincia e concentrao de esforos que permitem direcionar as atividades de todos os colaboradores e gerentes para a execuo da estratgia, tomada de deciso mais racional,dando melhores condies para chegar ao resultado desejado.

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Desafios sobre a prtica de Head Hunting no varejo

O presente artigo sintetiza os desafios atuais encontrados pelo profissional Head Hunting que dedica-se a prestao de servios em Recrutamento e Seleo no segmento do varejo.

A prtica de Head Hunting pode ser definida como a prestao de servios em subsistemas de Recrutamento e Seleo destinados a identificao, atrao e avaliao de profissionais especializados e / ou destinados a ocupar postos executivos e estratgicos dentro de uma organizao. A forte e marcante caracterstica deste trabalho a conduta especfica do Consultor de RH no audacioso processo de rastreamento destes talentos, mesmo que eles j estejam trabalhando.

O Head Hunting que presta este tipo de servio no varejo, tende e tender nos prximos anos a encontrar alguns desafios em sua jornada, singelamente, eles podem ser organizados nos seguintes tpicos / eixos:

-Os salrios do varejo so menores do que diversos setores (Financeiro, Indstrias, etc). Localizar algum que j est trabalhando em outro seguimento e tentar traz-lo para o Varejo, pressupe no mnimo uma equiparao salarial ou pacote de benefcios mais atrativo;

-Embora haja formalmente leis que vetem a solicitao de experincia profissional em um mesmo cargo, informalmente, ainda encontramos empresas solicitando estabilidade profissional superior a isso. O varejo um dos pioneiros nesta exigncia, neste sentido, trazer pessoas que j estejam empregadas h anos, pressupes no mnimo que este profissional foi submetido a 1 dissdio por ano de estabilidade, o que encarece mais ainda o valor do seu ordenado;

-O varejo referncia em mudanas (Processos, pessoas, estrutura, estratgias, outros) e seu dinamismo. H riscos que esto diretamente ligados a instabilidade profissional que possam vetar um executivo do segmento industrial ou financeiro por exemplo, de trocarem a sua cmoda posio, pelos riscos, instabilidades e desafios do varejo;

-Partindo do princpio de que estas pessoas teoricamente no esto buscando emprego, ou seja, so localizadas pelo Hunting, elas passam a se sentir valorizadas, tendo esta conscincia, passam a exigir altas propostas salariais, o que para o varejo ruim, na medida em que ele tem trabalhado com remuneraes variveis;

-H no varejo um elevado ndice de turn over. Esta rotatividade traz como conseqncia a rpida e dinmica circulao de informaes empresariais entre os concorrentes, o que conseqentemente, afetam os Huntings do seguimento, fazendo por exemplo, com que eles disputem no apenas profissionais intra - setores, mas tambm, entre setores.

-O porte das empresas do varejo so extremamente desiguais, h empresas de 20.000 funcionrios, como h empresas de 1.000 funcionrios. O Hunting pouco tem a oferecer ao colocar na balana que o executivo est sendo convidado vir para um seguimento dinmico, de baixo ordenado fixo, onde ele trabalhar dobrado e ter mais desafios, no qual os erros do negcio e de sua gesto afetam diretamente a remunerao varivel de seu ordenado final;

-Para a maioria dos empresrios do setor, essa prtica no bem vista, pois pode desestruturar uma empresa que est indo bem em sua administrao, bem como o mercado consumidor e os preos, com isso, seus Altos executivos tem feito acordos "de cavalheiros" que impedem o hunting de captar profissionais entre e intra setores;

-O tempo gasto para mapear empresas concorrentes no varejo muito maior do que os outros seguimentos devido quantidade de unidades de negcio presentes na Diretoria Comercial, Negcios e Expanso;

-Executivos a serem "huntiados" para o Backoffice de empresas do varejo, tendero a dar mais trabalho e maior dificuldade para o hunting, na medida em que a "prata da casa" do varejo so as vendas, ou seja, h desproporcionalidade de salrio e benefcios em uma mesma empresa ao falarmos de postos na diretoria comercial x diretoria financeira por exemplo.

Enfim, ao olhar para os desafios diretamente ligados a esta prtica, podemos concluir que do ponto de vista do hunting, o profissional que trabalha com a prtica e que por ventura, venha a se especializar no varejo, tender cobrar um preo mais elevado / diferenciado pela sua prestao de servios, na medida em que desafios peculiares no processo de recrutamento e seleo de executivos para este segmento, tem se tornado cada vez mais complexo, rduo e extenso. Novas ferramentas no apenas direcionadas ao rastreamento, mas venda da proposta aos candidatos devero ser pensadas para o Hunting Varejista da prxima dcada. Cursos ligados a inteligncia de mercado certamente complementam o currculo deste profissional.

Pensando no lado dos executivos que pretendem migrar de outros setores para o comrcio varejista, penso que eles tero que trabalhar certos comportamentos, bem como a flexibilidade, afim de se adaptarem aos novos cenrios. O Hunting, antes de tudo um profissional de RH e pode muito bem indicar profissionais com restries e estratgias de desenvolvimento vinculadas a ela, como por exemplo, um coaching.

O varejo uma grande porta para executivos de 3 idade que tem encontrado dificuldades em recolocao. Ao flexibilizar sua pretenso salarial, ele adqua os valores ao que oferecido no setor, o varejo por sua vez, devido a dificuldade em oferecer salrios fixos atrativos, acabar flexibilizando aspectos como a possvel resistncia em trazer profissionais de mais idade, como freqentemente acompanhado pelos consultores de RH no setor industrial.

Por fim, pensando pelo lado das empresas do varejo, penso que os seus Diretores e executivos, em especial a Diretoria de RH, tem um grande desafio pela frente, na medida em que tero que trabalhar melhores planos de cargos, salrios, remunerao, sucesso, atrao e reteno de talentos, caso mantenham suas audaciosas metas de crescimento e permanncia no mercado.

Sobre o Autor: Eduardo Alencar Consultor de RH e Hunting de empresa lder na comercializao varejista de artigos esportivos em toda Amrica Latina, colunista de portais de psicologia e administrao de empresas, moderador dos sites http://dicionarioderh.blogspot.com e htt://videosparaensino.blogspot.com, membro e pesquisador associado da ABPMC (Associao Brasileira de Psicoterapia e Medicina Comportamental) desde 2004, possui formao tcnica em administrao de empresas, graduao em psicologia pela UNINOVE/SP, Ps graduao em Terapia Cognitiva e Comportamental pela USP, Extenso universitria em Organizational Behavior Management e em Acompanhamento Teraputico pelo Ncleo Paradigma de Analise do Comportamento/SP, Especializao em Grafologia pelo Instituto Paulo Srgio, formao complementar em Metodologia de Vendas Friedman e Analista de Treinamento pela Integrao Consultoria.

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/desafios-sobre-a-pratica-de-head-hunting-no-varejo/43246/Avaliao de DesempenhoNome:

Data:

Cargo:

Setor:

Turno:

Considere cada item separadamente e assinale um grau para cada um.

1-Insatisfatrio 2-Necessidade de Desenvolvimento 3-Bom Desempenho 4-Desempenho Muito Bom 5-Desempenho Excelente

Conhecimento do Trabalho12345

Conhecimento e atualizao das tcnicas, prticas, processos, procedimentos, produtos, equipamentos, e materiais necessrios ao bom desempenho das atividades.Fraco conhecimento do trabalho para desenvolv-lo adequadamenteConhecimentos mnimos sobre o trabalho a ser executadoConhecimentos satisfatrios para executar o trabalho Bem informado e atualizado sore o servio a ser executados Conhecimento amplo e atualizado do trabalho e conhecedor profundo de atividades afins

Produtividade12345

Capacidade de executar as atividades levando em considerao o que produz em comparao com o que seria capaz de produzirCapacidade de trabalho extremamente baixaAceitvel, mas com pouca capacidade. Abaixo da mdiaCapacidade mediana. Perfeitamente aceitvelProduz mais do que a maioria. Acima da mdiaCapacidade mxima de produo

Qualidade12345

Capacidade de executar as atividades com preciso e eficinciaErros e enganos excessivos. Eficincia muito baixaAceitvel, quando as exigncias so mnimas. Necessidade de melhoramento.No h erros mais do que os normais. Eficincia aceitvelEficincia acima da mdia. Poucos erros e enganosA mais alta eficincia possvel. Produo perfeita

Iniciativa12345

Capacidade de independncia na atitude assumida pelo colaborador frente a situaes novas; o campo em que v, o que deve ser feito e o que faz sem que lhe digam.Precisa que lhe diga tudo o que deve ser feito. No tm iniciativaPrecisa de instruo com freqncia e superviso constanteTem iniciativa. Necessidade de supervisoPensa e age com independncia. As vezes necessita de superviso para as novas situaesPouca ou nenhuma superviso. cheio de recursos em novas situaes

Comprometimento12345

Identifica-se com a Empresa, com seus objetivos e seus propsitos. Boa vontade em defend-la e em promover seus interesses. Prontido para coloc-los antes de seus prprios interesses.Tem pouco ou nenhum interesse no que se refere EmpresaCritica a Empresa e em geral coloca seus interessem em primeiro lugarInteressado no bem da Empresa e contribui para isto.Constantemente entusiasmado em sentir-se parte da EmpresaIncomum interesse nos objetivos da Empresa. Apia entusiasticamente o pessoal e a poltica da Empresa

Cooperao e integrao 12345

Capacidade de compartilhar conhecimentos, informaes, incentivar a troca e o interesse pelo crescimento conjunto.Extremamente negativo e difcil de trabalhar/ conviverIndiferente. No faz qualquer esforo para cooperarCooperador. Mantm bom relacionamento. Atitudes positivasVai alm das normas para cooperar com os outros membros da equipeExtremamente cooperativo. Estimula o trabalho em equipe e mantm bom relacionamento

Criatividade12345

Capacidade de apresentar solues inesperadas e inovadoras para solucionar problemas difceis.Tipo rotineiro. No tem idias prprias. Levemente rotineiro. Tem poucas idias prprias.Criatividade mediana. D sugestes quando solicitadoQuase sempre tem boas idias e projetos.Tem sempre timas idias. Tipo criativo e original.

Assiduidade12345

Avalia o nvel de presena do colaborador na Empresa, levando em conta as faltas plenamente justificadas, porm avaliando essas justificativas antes de consider-las.Excesso de faltas sem justificativass vezes falta, justificando-se.Raramente falta ao trabalho e quando falta justificaSomente deixa de comparecer ao trabalho por motivos justos. AssduoNunca falta ao trabalho. D muito valor assiduidade

Cumprimento de normas12345

Uso correto de EPI's e uniformes, pratica BPF e 5S dentre outras normas da empresa.No cumpri as normas propostas pela empresaNo cumpri as normas corretamenteCumpri as normas bsicas Tem um bom cumprimentos das normasCumpri as normas e exige dos colegas o cumprimento

Participao12345

Participao em treinamentos, palestras e aes sociais promovidas pela empresaNo tem nenhuma participaoS participa quando sua ausncia tiver punioEm geral tem uma boa participao nos eventos da empresaParticipa com muito entusiasmo dos eventos da empresa Participa de todos e qualquer evento proposto pela empresa

Organizao e limpeza no local de trabalho12345

Empenho pessoal do avaliado em manter a organizao e limpeza do seu local de trabalho, de forma a favorecer o trabalho dele e das outras pessoas garantindo asseio, funcionalidade e qualidade de vida no trabalho.Evidncia de total descuido com a organizao, limpeza e funcionalidade do local de trabalhoEvidncia de pouco empenho com a limpeza e organizao do local de trabalhoOrganizao, limpeza e funcionalidade de trabalho dentro dos padresEmpenho acima da mdia. Local agradvel, limpo e funcionalIncomum interesse e dedicao aparncia, limpeza e funcionalidade do local de trabalho

Apresentao Pessoal12345

Impresso que a apresentao pessoal do empregado cria nos outros (modo de se vestir, unhas, cabelos, barbas etc.)Relaxado.No se cuida.s vezes descuida de sua aparncia.Normalmente bem arrumado. Apresentao pessoal aceitvelCuidadoso em sua maneira de vestir-se e de apresentar-se.Excepcionalmente bem cuidado.

PARA CARGOS DE LIDERANA

Superviso e liderana12345

Eficincia ao planejar, organizar, delegar, controlar o trabalho dos subordinados e conquistar a sua cooperao. Eficincia em distribuir o trabalho entre os subordinados.Falta habilidade para supervisionar efetivamenteTem dificuldade em supervisionar, necessitando de muito treinamento eficiente em superviso de outros. Prefere conduzir a ser conduzidoEficincia acima da mdia ao distribuir tarefas entre os subordinados. lder muito efetivoDomina com percia as formas de superviso. Consequentemente o mximo de produo e cooperao

Grau predominante

NOTA: Para os fatores de avaliao, adotamos em mdia as seguintes configuraes:Fator 1 e 2 com 40% de respostas Colaborador em avaliao para possvel desligamento.

Fator 3 com 25% de respostas Colaborador merece oportunidade de crescimento.

Fator 4 com 20% de respostas Colaborador est apto para ser promovido e receber novos desafios

Fator 5 com 15% de respostas Colaborador merece tratamento diferenciado em remunerao.1. CARACTERSTICAS DO TRABALHO

Setor de Trabalho:

Colaborador:

Cargo que Ocupa:

Tempo de Empresa:

Data da Avaliao:

Prezado(a) Senhor(a),

Com o objetivo de aperfeioar os nossos servios, na questo da qualidade do atendimento ao nosso cliente interno, solicitamos a gentileza de preencher o questionrio abaixo, para que possamos atend-los com maior presteza. Antecipadamente agradecemos, na certeza de que sua opinio ser de grande valia para ambas as partes.

2. FATORES DE AVALIAO INDIVIDUAL1PONTUALIDADE/ASSIDUIDADE2QUALIDADE DO TRABALHO

Respeita os horrios determinados pela empresa e no teve faltas injustificadas no trabalho. Capacidade de execuo do trabalho, com o mnimo de erros e dentro do prazo determinado..

Muito InsatisfeitoMuito Insatisfeito

InsatisfeitoInsatisfeito

ModeradoModerado

SatisfeitoSatisfeito

Muito SatisfeitoMuito Satisfeito

3 COMPROMETIMENTO4SEGURANA

Capacidade de estar envolvido nas atividades de maneira integral, estando prontamente disposto a trabalhar sempre que lhe solicitado.Respeita normas, polticas e procedimentos. Faz uso dos equipamentos de segurana necessrios. Multiplica a outros colegas a importncia do uso de equipamentos de proteo individual.



ModeradoModerado



5PRODUTIVIDADE6EQUILBRIO EMOCIONAL

Cumpre suas metas e prazos estabelecidos, superando o programa de trabalho previsto.Capacidade que o colaborador possui de se controlar em diversas situaes.



ModeradoModerado



7FLEXIBILIDADE COMPORTAMENTAL8COLABORAO

Facilidade de percepo e rapidez na soluo de novas tarefas e facilidade de adaptao a um novo meio ou equipe de trabalho.Dispes se espontaneamente a cooperar com a chefia e seus colegas na execuo das tarefas e a mudar de setor, mtodos, equipamentos,etc.



ModeradoModerado



9TRABALHO EM EQUIPE10ORGANIZAO

a capacidade de interagir e cooperar na execuo das idias, objetivos, atividades e solues para atingir os objetivos Institucionais.Preocupao com a manuteno e limpeza do local de trabalho.



ModeradoModerado



3. INFORMAES COMPLEMENTARES

11PONTOS POSITIVOS

Com relao ao desempenho do colaborador, indique as principais qualidades para o desenvolvimento das atividades.

12PONTOS NEGATIVOS

Com relao ao desempenho do colaborador, indique as principais deficincias para o desenvolvimento das atividades.

Utilize este espao para quaisquer observaes ou sugestes

COLABORADORGERENTE DA REAAVALIADOR

AVALIAO DE DESEMPENHO

Enfermeiro (a)Data______

Cuidado

Definio: Extenso da percepo positiva preocupao do Enfermeiro (a) com o cliente

Muito BaixoBaixoMdioAltoMuito Alto

Demonstrao de gentileza em relao equipe

Demonstrao de respeito em relao equipe

Considerao pelas opinies

Relacionamento com as demais equipes

Uso adequado do toque

Orientao sobre as instalaes, equipamentos e rotinas

Fornecimento de informaes sobre as opes de cuidado

Considerao pelo custo do cuidado

Preveno de desperdcio de suprimentos e equipamentos

Zelo para evitar desperdcio de materiais e equipamentos com tratamentos e procedimentos desnecessrios

Aspectos Tcnicos do Cuidado

Definio: Extenso da percepo positiva em relao ao conhecimento e experincia do Enfermeiro (a) para o fornecimento de cuidados


Fornecimento do cuidado correto

Organizao do cuidado

Execuo completa do cuidado

Capacidade do cuidado

Conhecimento dos Enfermeiro (a)s sobre o processo da doena

Conhecimento dos Enfermeiro (a)s sobre o tratamento fisioteraputico

Conforto ao paciente durante o tratamento

Gentileza dos Enfermeiro (a)s

Habilidade dos Enfermeiro (a)s

Acesso aos Recursos de Cuidado

Definio: Extenso da percepo positiva em relao ao acesso equipe de Enfermagem, suprimentos e equipamentos necessrios ao cuidado.


Disponibilidade do Enfermeiro (a)

Disponibilidade de suprimentos necessrios para o cuidado

Auxlio para estabelecer contato com o mdico e outras equipes

Comunicao

Definio: Extenso da percepo positiva em relao s informaes trocadas entre cliente e equipe de Enfermagem.


Apresentao do Enfermeiro (a)

Utilizao do nome preferido do cliente

O Enfermeiro (a) fala claramente

O Enfermeiro (a) ouve o cliente

O Enfermeiro (a) repete as informaes tanto quanto necessrio

O Enfermeiro (a) tem pacincia quando est se comunicando

O Enfermeiro (a) apresenta as informaes de maneira compreensvel

O Enfermeiro (a) garante que a informao foi compreendida

O Enfermeiro (a) se comunica sem julgar

As perguntas so respondidas com clareza

As perguntas so respondidas completamente

As preferncias pessoais so consideradas

As discrepncias de informaes so resolvidas com rapidez

Mtodos alternativos de comunicao so utilizados, conforme necessrio

Assistncia Funcional

Definio: Extenso da percepo positiva em relao efetividade da assistncia de Enfermagem para atingir a mobilidade e auto cuidado independente, de acordo com as condies de sade.


Estmulo ao cliente para ser o mais ativo possvel

Assistncia com atividades fsicas, conforme necessrio

Rotina de exerccio para adquirir ou manter a mobilidade

indicadores de desempenho

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