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Implementação de um Sistema de Logística Interna numa Unidade Cervejeira

Luís Filipe Gonçalves Ribeiro A. de Magalhães

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Professor Eduardo Gil da Costa

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gestão

2015-06-30

Implementação de um Sistema de Logística Interna numa Unidade Cervejeira.

ii

À minha Mãe, Pai, Irmã e Avós

iii

Resumo

O presente projeto de dissertação tem como temática principal a implementação de um sistema

de logística interna nas linhas de enchimento da UNICER – Bebidas S.A., fábrica de Leça do

Balio.

Nesta unidade cervejeira, foi identificado um número significativo de oportunidades de

melhoria no respeitante à distribuição de materiais pelos vários pontos de consumo do serviço

de enchimento cujas ineficiências impactavam negativamente os desempenhos operacionais.

Com o objetivo de resolver essas ineficiências, foi desenvolvido um estudo de alternativas que

passaram pela definição de novas rotas de abastecimento, realizadas por um comboio logístico

(ou mizusumashi), e pela sincronização desses percursos com a envolvente.

A sugestão proposta procurou unificar a entrega de consumíveis a todas as linhas, integrando

nomeadamente a área de enchimento do barril – que até à data era alimentada pelo exterior das

instalações – nas rotas das linhas de vidro. Dimensionaram-se áreas de armazenagem tendo em

conta as reais necessidades, estudou-se um procedimento para recolha de resíduos industriais,

desenharam-se mecanismos para dar uma resposta eficiente a mudanças e situações de

contingência e agilizar a comunicação entre os diversos operadores do chão de fábrica.

A sistematização dos processos e a redução em 63% nos percursos em vazio do mizusumashi

promoveram maior organização e refletir-se-ão positivamente a curto prazo na empresa depois

do projeto estar plenamente implementado.

Palavras-chave: armazém, bordo de linha, mizusumashi, abastecimento, comboio logístico,

UNICER.

iv

Implementation of an Internal Logistics System in a Brewing Unit

Abstract

The current dissertation project focuses on the implementation of an internal logistics’ system

within UNICER’s filling lines.

In this brewery unit, a significant amount of improvement opportunities were identified,

regarding the distribution of materials around several stations of the production centre, which

inefficiency reflected negatively on the operational performance. Taking that into

consideration, a study on alternatives was conducted, throughout the definition of new supply

routes, that would rely on a logistic train (or mizusumashi) and on the synchronization of those

paths with its surroundings.

The proposal aims to unite all lines of consumables’ delivery, integrating, for instance, the

department of kegs’ filling - which, until now, was dependent of the glass lines’ routes,

located outside the factory's premises. The storage areas were dimensioned taking into account

the actual needs, a procedure for the collection of industrial waste was studied and mechanisms

were drawn in order to provide an efficient answer to changes and contingency situations, and

moreover improve the communication between the several operators of the plant’s floor.

The processes’ systematization and the reduction of 63% in the empty mizusumashi paths

promoted organisation/order, and will reflect positively on the company on short terms, after

the project has been fully implemented.

Key-words: warehouse, border of line, mizusumashi, supply, logistic train, UNICER.

v

Agradecimentos

Ao Engenheiro Pedro Frias, orientador do meu projeto na UNICER, acérrimo defensor da

expressão popular “banha da cobra”, pelo apoio incondicional, disponibilidade e paciência;

pela confiança que sempre depositou em mim e pela amizade. Sobretudo pela amizade.

Ao Professor Eduardo Gil da Costa pelos bons conselhos e pela valiosa orientação.

Ao Zé Miguel, à Marisa e à Inês por terem sido (e se terem tornado) os companheiros de todas

as horas.

Ao Rui, Pedro, Paulo, João, Licínio, Sr.Albino e Fátima por me terem deixado entrar na

equipa, pelo apoio, pelas gargalhadas e inesquecíveis momentos.

Ao Moreira, Serra, Hugo, Joana, Dulce e Adriana por toda a ajuda que me deram.

Ao Paulo e ao Ferrari por terem provado ser amigos para a vida.

À minha Mãe, Pai, Irmã e Avós por serem uma inesgotável fonte de inspiração e energia.

vi

Índice de conteúdos

1 Introdução .............................................................................................................................. 1

1.1 Enquadramento e motivação ....................................................................................... 1

1.2 A UNICER .................................................................................................................. 2

1.3 Método seguido no projeto ......................................................................................... 4

1.4 Estrutura da dissertação .............................................................................................. 5

2 Enquadramento teórico .......................................................................................................... 6

2.1 Total Flow Management ............................................................................................. 7

2.1.1 Supermercados ................................................................................................. 8

2.1.2 Mizusumashi ..................................................................................................... 8

2.1.3 Kanban e Junjo ................................................................................................ 9

2.1.4 Nivelamento ................................................................................................... 10

2.1.5 Pull-flow (ou produção puxada) ..................................................................... 11

2.2 Outros conceitos e ferramentas gerais do Lean ........................................................ 11

2.3 Análise SWOT .......................................................................................................... 16

3 Apresentação do problema ................................................................................................... 18

3.1 Procedimento de abordagem ao problema e constatações ........................................ 18

3.2 Análise SWOT do sistema de abastecimento encontrado ......................................... 25

4 Proposta de solução .............................................................................................................. 27

4.1 Visitas a empresas ..................................................................................................... 27

4.2 Metodologia adotada e pressupostos assumidos ....................................................... 29

4.3 Solução para as linhas de vidro ................................................................................. 32

4.3.1 Comboios logísticos e vagões ........................................................................ 35

4.3.2 Segurança na circulação dos equipamentos de transporte .............................. 37

4.4 Solução para as linhas de barril................................................................................. 40

4.5 Ações transversais a todas as linhas .......................................................................... 44

4.5.1 Rota de recolha de resíduos ............................................................................ 44

4.5.2 Turnos de trabalho .......................................................................................... 46

4.5.3 Dimensionamento e identificação dos buffers ................................................ 46

4.5.4 Mudança de referência ou alteração no programa .......................................... 48

4.5.5 Indicadores de desempenho ........................................................................... 49

5 Considerações finais ............................................................................................................ 51

Referências bibliográficas ......................................................................................................... 53

ANEXO A:Planeamento dos trabalhos da dissertação .............................................................. 55

ANEXO B:Layout da fábrica e identificação das áreas principais ............................................ 56

ANEXO C:Primeira proposta de abastecimento ....................................................................... 57

ANEXO D:Proposta de abastecimento escolhida ..................................................................... 58

ANEXO E:Algoritmos de abastecimento definidos .................................................................. 59

ANEXO F:Implementação nas linhas de barril ......................................................................... 61

ANEXO G:Recolha de resíduos ................................................................................................ 65

ANEXO H:Cálculo das quantidades de material em linha ....................................................... 66

ANEXO I:Outros temas abordados no âmbito do projeto Armazém geral e supermercados .. 67

ANEXO J:Lista de ações a curto e médio prazo ....................................................................... 79

ANEXO K:Abastecimento no barril antes da implementação .................................................. 84

ANEXO L:Exemplo de um Procedimento Operacional Standard do novo mizusumashi ........ 85

vii

Lista de Siglas e Acrónimos

AA – Armazém Automático

AG – Armazém Geral

AGV – Automated Guided System

AI – Armazém Intermédio

BPI – Banco Português de Investimento

EBI – Empty Bottle’s Inspector

FIFO – First In, First Out

KMS – Kaizen Management System

OEE – Overall Equipment Effectiveness

OPL – One Point Lesson

PALOP – Países Africanos de Língua Oficial Portuguesa

POS – Procedimento Operacional Standard

SAP – Systems, Applications & Products

SKU – Stock Keeping Unit

SMED – Single-Minute Exchange of Die

SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats

TP – Tara Perdida

TPM – Total Productive Management

TQM – Total Quality Management

TR – Tara Retornável

TSM – Total Service Management

WMS – Warehouse Management System

viii

Índice de figuras

Figura 1 – Exportações da UNICER pelo Mundo (UNICER. 2015. “Presença da UNICER no Mundo”.

Unicer no Mundo. Acedido a 17 de Maio de 2015. www.unicer.pt) ...................................................... 2

Figura 2 - Relação entre conceitos teóricos............................................................................................. 6

Figura 3 - Análise SWOT tipo .............................................................................................................. 17

Figura 5 - Variação do tempo de espera de materiais durante Abril'15 ................................................ 20

Figura 6 - Pavimento mal sinalizado e palete sem qualquer marcação ................................................. 21

Figura 7 - Lógica de abastecimento ...................................................................................................... 34

Figura 8 - Modelo sugerido para abastecer cápsulas pull-off ................................................................ 35

Figura 9 - Formatos e dimensões dos materiais a abastecer .................................................................. 36

Figura 10 - Proposta de dois vagões para o comboio logístico ............................................................. 37

Figura 11 - Proposta de solução para o muro da lavadora da linha 3 .................................................... 38

Figura 12 - Acumulação de paletes no corredor de passagem .............................................................. 38

Figura 13 - Plano de limpeza criado ...................................................................................................... 39

Figura 14 - Solução para evitar pavimento molhado junto à rotuladora linha 2 ................................... 39

Figura 15 - Zona de chegada no barril (mesa de acumulação) .............................................................. 41

Figura 16 - Fluxos de material nas linhas de barril, antes (esquerda) e depois (direita) ....................... 42

Figura 17 - Proposta de alteração junto à envolvedora da linha de barril TR ....................................... 44

Figura 18- Horários das equipas de abastecimento ............................................................................... 46

Figura 19 - Proposta para maximizar gestão visual .............................................................................. 47

Figura 20 - Mudanças nas linhas de enchimento entre Janeiro e Maio '15 ........................................... 48

Figura 21 - Lógica de funcionamento do sistema Andon ..................................................................... 49 ANEXO A Figura Anexo A 1 - Diagrama de Gantt das ações a realizar no projeto de dissertação ....................... 55 ANEXO B

Figura Anexo B 1 - Layout das linhas de vidro ..................................................................................... 56

ANEXO C

Figura Anexo C 1 - Primeira proposta de abastecimento ...................................................................... 57

ANEXO D

Figura Anexo D 1- Proposta de abastecimento escolhida ..................................................................... 58

ANEXO F

Figura Anexo F 1 - Retirada dos ecopontos .......................................................................................... 61

Figura Anexo F 2 - Limpeza do espaço ................................................................................................ 61

Figura Anexo F 3 - Transferência de estantes para o novo supermercado ............................................ 62

Figura Anexo F 4 - Transferência de materiais para o novo supermercado .......................................... 62

Figura Anexo F 5 - Pintura do pavimento do novo supermercado ........................................................ 62

Figura Anexo F 6 - Colocação das novas estantes no espaço ............................................................... 63

ix

Figura Anexo F 7 - Testes de estabilidade ............................................................................................ 64

Figura Anexo F 8 - Uniformização dos bordos de linha ....................................................................... 64

ANEXO G

Figura Anexo G 1 - Rota de recolha de resíduos .................................................................................. 65

ANEXO I

Figura Anexo I 1 - Excel para cálculo das quantidades em linha ......................................................... 66

Figura Anexo I 2 - Número de trajetos em vazio em cada .................................................................... 70

Figura Anexo I 3 - Desenho do novo supermercado ............................................................................. 72

Figura Anexo I 4 - Exemplificação do novo armazém intermédio in loco ........................................... 73

Figura Anexo I 5 - Detalhes técnicos do trator Jungheinrich – EZS C40 ............................................. 73

Figura Anexo I 6 - Detalhes técnicos do trator TRP4 ........................................................................... 74

Figura Anexo I 7 - Detalhes técnicos do trator 4CBTYk4 da Toyota ................................................... 75

Figura Anexo I 8 - Orçamento para recolha de casco A ....................................................................... 76

Figura Anexo I 9 - Orçamento para recolha de casco B........................................................................ 77

ANEXO J

Figura Anexo J 1 - Matriz impacto-dificuldade implementação ........................................................... 83

ANEXO K

Figura Anexo K 1 - Abastecimento no barril antes da implementação ................................................. 84

ANEXO L

Figura Anexo L 1 - POS abastecimento linha 5 .................................................................................... 85

Figura Anexo L 2 - POS abastecimento linha 5, página 2 .................................................................... 86

x

Índice de tabelas

Tabela 1 - Tempos de abastecimento das linhas 5 e 6 ........................................................................... 23

Tabela 2 - Tempos de abastecimento das linhas 2 e 3 ........................................................................... 23

Tabela 3 - Análise SWOT do abastecimento da UNICER .................................................................... 26

Tabela 4 - Resumo comparativo das empresas visitadas ...................................................................... 29

Tabela 5 - Comparativo de orçamentos para tratores logísticos............................................................ 36

Tabela 6 - Algoritmo de recolha de resíduos ........................................................................................ 45

ANEXO E

Tabela Anexo E 1 - Algoritmo de abastecimento das linhas 5 e 6 ........................................................ 59

Tabela Anexo E 2 - Algoritmo de abastecimento das linhas 2, 3 e barril ............................................. 60

ANEXO I

Tabela Anexo I 1- Cálculo do stock mínimo ......................................................................................... 69

Tabela Anexo I 2 - Cálculo dos lotes mínimos ..................................................................................... 69

Tabela Anexo I 3 - Orçamento para o novo supermercado ................................................................... 71

Tabela Anexo I 4 - Agenda das reuniões do comboio logístico ............................................................ 78

ANEXO J

Tabela Anexo J 1 - Lista de ações a curto e médio prazo ..................................................................... 79

1 Implementação de um Sistema de Logística Interna numa Unidade Cervejeira

1 Introdução

A presente dissertação foi realizada no âmbito do Mestrado Integrado em Engenharia Industrial

e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto e desenvolvida na UNICER -

Bebidas S.A., empresa de cervejas líder no mercado Português.

1.1 Enquadramento e motivação

O presente documento descreve o projeto de otimização do comboio logístico de abastecimento

das linhas de enchimento do Centro de Produção de Leça do Balio.

A conjetura económico-financeira tem levado a uma contração do consumo impondo quebras

de vendas à indústria cervejeira, refrigerantes e águas. Se se somar a este cenário desfavorável

as eventuais quotas máximas definidas pelo governo Angolano para as importações de bebidas,

compreende-se a situação instável do setor, nomeadamente da UNICER (note-se que este

mercado representa cerca de 25% da faturação da empresa).

Em Portugal, existem nesta área de negócio dois grandes players: a Sociedade Central de

Cervejas e a UNICER que, em conjunto, dominam o mercado dificultando a entrada de novas

marcas. Ambos se movem fundamentalmente em torno da luta por preços baixos, de modo a

fazer frente a produtos de marca branca que tendem a conquistar os consumidores. A

proximidade da sede da produtora da Super Bock ao Porto de Leixões, de onde são exportadas

as mercadorias para Europa Ocidental, América do Norte e PALOP, é um fator diferenciador e

decisivo para a manutenção da liderança do grupo agora em análise.

Neste contexto difícil, a procura incessante pela eficiência e qualidade é condição necessária

para vencer no meio. Para tal, contribuem diferentes fatores – alguns dos quais são abordados

detalhadamente no subcapítulo seguinte – nomeadamente o modo como os materiais

necessários à produção são abastecidos nas linhas. A forma mais ou menos eficiente como esta

distribuição de consumíveis é feita impacta sobremaneira as linhas e, por efeito de contágio, os

resultados da empresa.

A logística é bastante importante em contexto industrial e tem um papel preponderante no

desempenho das organizações, na medida em que induz maior sistematização dos processos,

racionalização de recursos e, consequentemente, melhores outputs. Este conceito constitui-se

como uma componente relevante da cadeia de abastecimento responsável por planear,

implementar e controlar a eficiência, eficácia do fluxo e armazenagem de matérias-primas,

produtos acabados e semiacabados, serviços e toda a informação relacionada por forma a

cumprir com as exigências do consumidor (CSCMP 2015). Saber olhar para a empresa de forma

integrada, i.e, transversalmente, e conseguir otimizar a sua logística é, mais do que um grande

desafio, uma necessidade para manter a competitividade.

A UNICER, apesar de ser a empresa líder no setor onde opera, possui algumas ineficiências ao

nível da sua logística interna e, com o objetivo de as melhorar, foi desenvolvido o presente

projeto de implementação de um comboio logístico (ou mizusumashi) nas linhas de enchimento

do centro de produção de Leça do Balio.


1.2 A UNICER

A UNICER (União Cervejeira), que este ano completa 125 anos de história, foi fundada em 7

de março de 1890 com a designação social de “Companhia União Fabril de Cerveja e Bebidas

Refrigerantes”, CUFP, resultando da união de sete fábricas de cerveja: seis localizadas no Porto

e uma outra de Ponte da Barca. Em 1964, foram inauguradas as instalações de Leça do Balio,

onde ficou implantada a sede do grupo até aos dias de hoje. Sete anos mais tarde, ocorre a

integração da Empresa de Águas Alcalinas e Medicinais de Castelo de Vide, introduzindo um

novo ramo de negócio.

A UNICER foi criada em 1 de junho de 1977 através da fusão da CUPF e da Copeja

(Companhia Portuguesa de Cervejas, de Santarém).

Nos anos posteriores houve um conjunto de acontecimentos marcantes, como a fusão com a

fábrica de refrigerantes Rical de Santarém, a privatização, tornando-se uma sociedade anónima

de capitais públicos, o aumento da oferta de sumos, a integração da VMPS (Vidago, Melgaço

e Pedras Salgadas), a incorporação da empresa “A Caféeira” e abertura de dois espaços de

restauração (República da Cerveja e Bogani Café).

Atualmente, a UNICER é a empresa de bebidas com maior quota de mercado em Portugal e

que resume o seu core business nas cervejas1 e águas engarrafadas2, apesar de também estar no

negócio dos refrigerantes3, vinhos4 e sidras 5. Adicionalmente, produz e comercializa malte e

está presente no setor do turismo com duas unidades de referência no norte do país: as

EcoHouses em Pedras Salgadas, e o Hotel Vidago Palace.

Com capital maioritariamente Português (a empresa é detida em 56% pelo grupo VIACER –

BPI, Arsopi e Violas; os restantes 44% pertencem ao grupo Carlsberg), emprega cerca de 1350

colaboradores que trabalham em 9 centros de produção distribuídos de norte a sul do país.

Figura 1 – Exportações da UNICER pelo Mundo (UNICER. 2015. “Presença da UNICER no Mundo”. Unicer

no Mundo. Acedido a 17 de Maio de 2015. www.unicer.pt)

1 Super Bock, Super Bock Classic, Super Bock Stout, Super Bock Preta Sem Álcool, Super Bock Abadia, Super

Bock Green, Super Bock Sem Álcool, Super Bock Selecção 1927, Cristal Pilsener, Cristal Preta, Cheers Sem

Álcool, Carlsberg e Urban Mix SuperBock Caipirinha e SuperBock Vodka Limão

2 Pedras, Pedras Levíssima, Pedras Limão & Chá Verde e Pedras Framboesa & Ginseng, Vitalis, Caramulo,

Melgaço, Vidago

3 Frutis, Snappy, Frisumo, Guaraná Brasil, Frutea

4 Quinta do Minho, Campo da Vinha, Porta Nova, Vinha das Garças, Vinha de Mazouco, Planura, Monte Sacro,

Vini

5 Somersby de maçã e amora

http://www.unicer.pt/


A importância que vem atribuindo ao fator “internacionalização” tem levado a UNICER a

expandir-se pelo Mundo estando neste momento presente em vários locais da Europa, África,

América, Ásia e Oceânia (consultar Figura 1). Entre estes mercados, destaca-se Angola, que é

responsável por 60% das exportações de cerveja, e onde a empresa está a preparar a construção

de um novo centro de produção para consolidar e alavancar os resultados daquela geografia

(Unicer 2015).

A UNICER procura, acima de tudo, garantir a remuneração e a confiança dos acionistas, ser o

parceiro preferido dos clientes, conquistar a preferência dos consumidores para as suas marcas

e obter o reconhecimento e valorização adequados por parte da comunidade. No que concerne

a visão, a empresa (e as suas marcas) pretende ser, onde quer que esteja, sempre a primeira

escolha (Unicer 2015).

A empresa tem sofrido diversas restruturações nos últimos anos, tendo as principais sido a

concentração da maioria do volume de produção e enchimento de cerveja em Leça do Balio,

por questões de custo e logística, o alargamento da área de fábrica e a construção de um

armazém automático.

Atualmente, o centro de Leça do Balio possui seis linhas de produção:

1. Linha 2, tara perdida;

2. Linha 3, tara retornável;

3. Linha 5, tara perdida ou tara retornável;

4. Linha 6, tara perdida;

5. Linha de Barril, tara perdida;

6. Linha de Barril, tara retornável.

No que concerne o processo cervejeiro, as principais fases resumem-se à fabricação do mosto6,

fermentação/maturação, filtração e, por fim, enchimento. Este último estádio, à volta do qual

este projeto se irá desenvolver, é complexo e o seu cumprimento é essencial para um produto

final com qualidade.

Em linhas de garrafa, primeiramente acontece a despaletização. De seguida, as garrafas passam

por uma inspeção de vazio no EBI que faz uma seleção de vasilhame. Se se estiver a falar de

garrafas de tara perdida, estas são submetidas a uma sopragem que visa a eliminação de poeiras

ou outros resíduos; se for o caso de uma garrafa de tara retornável, tem de haver lavagem – o

vasilhame é devolvido do mercado e necessita de ser higienizado para que se torne novamente

viável ao processo de enchimento. A máquina que intervém de seguida é a enchedora que mais

não faz do que a introdução de cerveja no interior da garrafa. Realiza-se, posteriormente, o

capsulamento: aqui, ocorre a inspeção de nível, um crivo que permite rejeitar garrafas que

estejam com esse valor acima do estabelecido ou abaixo do legalmente definido. A

Pasteurização da cerveja ocorre de seguida – são eliminados microrganismos e é aumentado o

tempo de validade da bebida. Para terminar, é rotulada, embalada em packs, caixas ou grades,

organizada em paletes, as quais são envolvidas em filme, recebem uma etiqueta com o número

da palete (e outras informações) e são expedidas para o armazém/cliente.

Em linhas de barril, o cenário é diferente: ocorre a despaletização, pasteurização-flash, lavagem

dos barris, enchimento e paletização.

A eficiência da linha está dependente de muitos factores (humanos e materiais). Aqui, dá-se

como exemplo:

6 O mosto é uma solução constituída por açúcar, sais minerais e proteínas. Utiliza-se água, malte e lúpulo; podem

também ser utilizados outros cereais não maltados como o gritz de milho, bem como o açúcar (sacarose) e xarope

de açúcar.


a limpeza dos transportadores;

Qualidade e eficiência da lubrificação que influencia o atrito e a fluidez no deslizamento

das garrafas;

Não-conformidades nos materiais de embalagem;

Avarias nas máquinas;

Inexperiência de técnicos introduzindo entropia no sistema;

Velocidade desadequada da maquinaria resultando num desbalanceamento;

Ineficiência no abastecimento às linhas de materiais necessários à produção

(mizusumashi, tema central deste projeto).

O controlo destas variáveis é, portanto, imprescindível para que a tríade “qualidade-custo-

tempo” seja conseguida.

O projeto de implementação de um sistema de logística interna no Centro de Produção de Leça

do Balio, da UNICER, pretende atingir os seguintes objetivos:

Descrever e analisar os processos de abastecimento;

Diagnosticar os principais problemas da empresa;

Estudar e definir um novo sistema de abastecimento;

Implementar soluções de melhoria direta ou indiretamente relacionados com a logística

interna;

Criar um modelo de monitorização de resultados e desempenhos.

1.3 Método seguido no projeto

Todos os projetos desenvolvidos em ambiente industrial devem ser iniciados por um estudo do

processo produtivo, de modo a compreender globalmente o seu funcionamento e assim

conseguir desenvolver as fases seguintes de conceção de novos modelos e esboço de melhorias.

Uma vez que esta dissertação foi precedida de um estágio de seis meses na empresa, todos os

conceitos relevantes foram assimilados e os valores, funcionamento e organização da estrutura,

apreendidos antes do início do projeto. O ataque ao problema teve no número 1 da lista seguinte

o seu ponto de partida:

1. Revisão bibliográfica; 2. Diagnóstico/recolha de dados e constatações iniciais; 3. Planeamento de ações para o desenvolvimento do projeto; 4. Implementação das ações; 5. Avaliação e discussão de resultados.

Na primeira fase, foi realizada uma pesquisa bibliográfica em livros e dissertações já realizadas

no âmbito do mesmo tema. Conhecer outras perspetivas de diferentes autores é relevante

quando se procura encontrar respostas mais fundamentadas e desenvolver projetos assentes em

bases mais sólidas. A controvérsia, diversidade e diferença promovem inquestionavelmente a

clarificação, o aprofundamento e a riqueza.

Durante a segunda fase, foi diagnosticado o problema através do levantamento de dados, da

análise de documentos, da observação das rotas da logística interna in situ e do contacto direto

com os operadores das linhas de enchimento e da distribuição dos consumíveis pelos vários

pontos de consumo.


De seguida, foi desenvolvido um trabalho de planeamento (consultar o Anexo A com o

Diagrama de Gantt desenhado no início dos trabalhos) e definição da proposta de solução.

Por fim, implementaram-se algumas das ações de melhoria sugeridas – e descriminadas mais à

frente neste documento – numa das linhas de enchimento da fábrica.

1.4 Estrutura da dissertação

O presente documento está organizado em cinco capítulos.

Neste primeiro capítulo foram apresentadas considerações iniciais e contextualizado o

problema, tendo sido descrita e caracterizada a empresa onde o projeto se desenvolveu e a

metodologia adotada.

No capítulo dois procede-se à explanação dos conceitos mais relevantes (e a visão de diferentes

autores sobre estes) no âmbito do projeto, à revisão da bibliografia e à explicação científica do

problema e das suas principais variáveis.

No terceiro capítulo, é descrita a situação atual (cenário in situ) e constatações iniciais. Este

estudo permitiu evidenciar as principais evoluções do projeto depois de implementadas as ações

do capítulo quatro (e aferir, assim, a eficiência destas últimas).

No capítulo quatro são detalhas as propostas de solução e as medidas corretivas e de melhoria

da logística interna atual da UNICER. É, porventura, a seção mais importante, na medida em

que reflete o esforço de aplicação, na dissertação, de conceitos apreendidos durante o percurso

académico e industrial e as mudanças positivas imprimidas na organização.

No quinto capítulo são apresentadas as conclusões e os principais resultados do projeto e são

sugeridos trabalhos futuros que permitam dar continuidade, ou complementar, a presente

dissertação de mestrado.


2 Enquadramento teórico

O enquadramento teórico é imprescindível em qualquer projeto. Assim, apresenta-se, neste

capítulo, um conjunto de explicações e definições importantes para uma melhor compreensão

do presente documento. A relação dos conceitos encontra-se representada na Figura 2:

Figura 2 - Relação entre conceitos teóricos

A palavra Kaizen – que significa “mudar para melhor” – assume, nos dias de hoje, um papel

preponderante em todas as organizações. A necessidade de competir em mercados cada vez

mais ferozes, de otimizar processos e recursos e melhorar continuamente procedimentos e

trabalhos incita as empresas a desenvolver e implementar técnicas que lhes permitam manter-

se saudáveis ou, pelo menos, viáveis. Os princípios Kaizen são um dos caminhos mais

utilizados.

Masaaki Imai, fundador do Instituto Kaizen, refere que “Kaizen não é simplesmente melhoria

contínua mas antes melhoria todos os dias, em todo o lado e por todos” (Imai 1997).

A Toyota foi a primeira empresa a implementar esta filosofia após o término da segunda Guerra

Mundial quando o foco no cliente, na qualidade, custo e entrega era uma das grandes

prioridades. À época, a Toyota tinha a ambição de tornar a indústria automóvel japonesa num

exemplo a nível Mundial, competindo fundamentalmente com o poderio norte-americano

instalado (Ohno 1988).

O envolvimento das pessoas nas melhorias é da máxima relevância porque, entre outros,

Desenvolve competências;

Permite a alteração de rotinas;

Desbloqueia problemas;

Reduz custos;


Melhora o serviço ao cliente.

Todos os níveis da empresa devem ser contemplados, desde o mais simples operário da base da

hierarquia até à franja mais alta da pirâmide, a gestão de topo. Trabalhar em equipa, pensar em

conjunto, é um dos princípios mais prementes do pensamento Kaizen. “A lenta – mas mais

coerente – tartaruga causa menos desperdício e é muito mais desejável do que a lebre veloz que

corre na frente e pára de vez em quando para descansar. O Sistema Toyota de produção só pode

funcionar quando todos os funcionários se tornam tartarugas” (Ohno 1988). Não basta a

definição de objetivos e metas: o método de os atingir, o processo e a sua melhoria contínua

são incontornáveis quando se fala e vive Kaizen.

2.1 Total Flow Management

O Kaizen, ao longo dos anos, desenvolveu um conjunto de ferramentas e mecanismos que lhe

permitem perceber os clientes e trabalhar com foco na resolução dos seus problemas. O KMS

(Kaizen Management System), que sintetiza isso mesmo, visa essencialmente atingir

crescimentos e lucros sustentados e, por essa via, elevar o desempenho das empresas ao nível

máximo (ou, pelo menos, incutir modificações estruturais relevantes e benéficas). De modo a

conseguir eliminar (ou minorar) anomalias e não-conformidades (aquilo a que chama “zero

erros”), envolver trabalhadores, potenciar a eficácia dos processos e desenvolver sistemas de

suporte Lean, a Kaizen desenvolveu os seguintes mecanismos: TPM (Total Productive

Management), TQM (Total Quality Management), TSM (Total Service Management) e TFM

(Total Flow Management) (Coimbra 2013).

O TFM centra-se na gestão do fluxo de materiais e informação na cadeia de valor e divide-se,

segundo (Coimbra 2013), em:

Confiança básica – para manter alguma estabilidade, são necessárias competências

humanas essenciais, poucas ruturas e problemas com materiais, reduzido número de

paragens e avarias nos equipamentos, existência de normalização e manutenção;

Fluxo na produção – aqui, são desenvolvidas ferramentas para otmização do fluxo de

materiais na produção, nomeadamente no que respeita o layout e desenho de linhas,

bordos de linha, SMED (Single-Minute Exchange of Die), automação, entre outros;

Fluxo na logística externa – tem como objetivo melhorar o fluxo de materiais no exterior

da fábrica;

“Value Stream Design – técnica bastante útil no mapeamento do fluxo de materiais e

informação na fábrica;

Fluxo na logística interna – este é um dos pilares mais relevantes, uma vez que abrange

a totalidade do âmbito desta dissertação, estando relacionado com a otimização do fluxo

de materiais e informação dentro da fábrica. Os conceitos que surgem neste contexto, e

que serão detalhados de seguida, são:

o Supermercados;

o Mizusumashi;

o Sincronização (Kanban/Junjo);

o Nivelamento;

o Pull-flow ou produção puxada.


2.1.1 Supermercados

Tipicamente, numa fábrica, os consumíveis a distribuir pelas linhas estão localizados num

armazém central (na UNICER, é designado de armazém geral), quase sempre com grande área

e rotação substancial de lotes. Se os fornecedores entregassem o material frequentemente ou,

pelo menos, com a regularidade necessária, e se este fosse direcionado diretamente para os

bordos de linha, o conceito destes armazéns centrais deixaria de fazer sentido (Baudin 2004).

Em contexto industrial, um supermercado é um local onde é possível escolher materiais com a

mesma facilidade que um cliente experiencia num supermercado tradicional de bens

alimentares, por exemplo. Os produtos estão ordenados de forma tão acessível e lógica que a

única coisa que é necessário fazer é retirar o pretendido e passar para a prateleira seguinte.

Os supermercados são, assim, um sistema de armazenamento simples e imprescindível no

gemba (conceito descrito no subcapítulo 2.2). Por outras palavras, e segundo (Faccio, Gamberi

e Persona 2013), trata-se de áreas de armazenamento descentralizadas, espalhadas pelo chão de

fábrica com materiais/produtos/peças exigidas pelas linhas de montagem das proximidades.

Neste tipo de locais, exige-se que:

A manipulação dos consumíveis seja rápida e ergonómica;

Seja possível garantir FIFO (First In, First Out) e gestão visual;

Os sistemas de armazenamento adotados sejam condicentes com essas premissas

(prateleiras com inclinação, por exemplo);

Os recipientes para acomodar produtos sejam padronizados e otimizados de acordo com

a tipologia dos mesmos.

De modo a compreender melhor este conceito, imagine-se que, para ter acesso a uma palete,

que está num nível elevado de uma estante do armazém, é necessário encontrar um empilhador

disponível, deslocar o equipamento até ao local do armazenamento, tomar as devidas

precauções para não danificar esse volume, levá-lo ao posto de trabalho e, possivelmente,

registar o movimento em sistema (Coimbra, Kaizen in Logistics & Supply Chains 2013). Fica

claro o desperdício de tempo e o esforço envolvido num pequeno procedimento logístico. Se,

ao invés, esta palete estiver ao nível do chão num supermercado e, por isso, puder ser movida

facilmente através de um simples equipamento manual de transporte, esta tarefa logística torna-

se significativamente mais simples e célere.

2.1.2 Mizusumashi

Este conceito pertence a um importante domínio da melhoria do fluxo logístico interno. A

palavra japonesa mizusumashi significa “water beetle”, um insecto muito ágil que vive em

ambiente aquático. Trata-se de um equipamento responsável pelo transporte interno de bens

seguindo uma rota fixa. Também designado de milk-run (alguns autores afirmam que esta

palavra apenas de aplica a comboios de logística externa; outros não valorizam essa

diferenciação) ou, em Português, comboio logístico, move os consumíveis industriais entre os

supermercados e os bordos de linha com paragem em algumas estações, repetindo o percurso.

O transporte de materiais através de um empilhador funciona sempre que é solicitado – em

(Coimbra 2013) é referido que opera em modo “rádio táxi” – envolve grandes custos – porque

implica um significativo número de equipamentos – impacta negativamente a produtividade e

é um meio mais propenso a acidentes.

O mizusumashi, por seu turno, opera numa rota fixa e num tempo de ciclo definido: em teoria,

chega a cada estação exatamente no horário previsto, exige menor esforço financeiro (maior


controlo de budget nos equipamentos, recursos humanos envolvidos, tempo despendido e

stocks), é mais simples, permite alcançar uma maior produtividade (redução de stocks parados,

utilização mais otimizada do espaço disponível) e movimenta informação no chão de fábrica;

utilizam um único operador e puxam um conjunto variável de vagões que carregam volumes

consideráveis de material, peças, embalagens e outros componentes. Pretende-se, ainda, com o

uso deste tipo de carros, diminuir (ou eliminar) bottlenecks7 de trânsito (ausência de

empilhadores, mais volume e peso transportado em menor número de deslocações), imprimir

nas fábricas maior flexibilidade (na medida em que permite que haja maior disponibilidade para

a alteração de rotinas, métodos, rotas, produtos produzidos, entre outros) e potenciar a

maximização da qualidade (só são transportados produtos conformes).

Nomura e Takakuwa referem que existem dois tipos de abastecimento distintos: um manual

(usando apenas as mãos ou carrinhos) e um outro automatizado (fazendo uso de AGV –

Automated Guided System – ou outros transportadores). No segundo caso, é difícil reconfigurar

o sistema a preços mais baixos, enquanto que no primeiro existe maior flexibilidade, muito útil

em industrias que mudam o seu mix de produtos em função das vendas, por exemplo. O fluxo

típico do comboio logístico é iniciado com uma verificação das necessidades de materiais e

recolha de recipientes/contentores vazios, passa por uma deslocação ao armazém (ou

supermercado) para encher esses mesmos recipientes e termina com o abastecimento efetivo

das linhas. Após o término destes três passos, pode haver a necessidade de aguardar até ao

próximo momento de identificação de necessidades (Nomura e Takakuwa 2006).

2.1.3 Kanban e Junjo

Taiichi Ohno faz uma interessante analogia com um supermercado de produtos domésticos para

explicar o conceito “kanban”: “numa determinada superfície comercial, as mercadorias

adquiridas pelos clientes são verificadas na caixa registadora. Os cartões ou suportes com as

informações relativas ao tipo e quantidades de produtos comprados são depois encaminhadas

para o departamento de compras. Usando estes dados, as mercadorias adquiridas pelos

consumidores são rapidamente substituídas. Os referidos cartões ou suportes correspondem ao

kanban no Sistema de Produção da Toyota e as mercadorias dispostas nas prateleiras ao

inventário de uma linha industrial” (Ohno 1988).

Kanban é uma ferramenta que permite, segundo (Monden 1983), alcançar uma produção just-

in-time.

Segundo (Coimbra 2013), a lógica baseia-se no seguinte: as ordens de produção são

despoletadas pelo consumo de material; o nível de stock do supermercado (ou armazém

intermédio) vai sendo consumido e, por isso, diminuindo. Quando este nível chega ao patamar

de aprovisionamento, o kanban sai do supermercado e vai para o fornecedor.

Para Ohno, as funções do kanban são as seguintes (Ohno 1988):

Fornecer informação sobre produção;

Evitar sobre-produção ou transporte excessivo;

Impedir produtos defeituosos pela identificação do processo que os produz;

Revelar os problemas existentes e manter o controlo dos stocks;

Servir como uma ordem de fabricação afixada às mercadorias;

7 Bottleneck ou gargalo, em português, representa um limitador de desempenho ou capacidade de todo o sistema.


Fornecer informação sobre apanhar ou transportar.

O mesmo autor faz referência, também, a um conjunto de regras que devem ser respeitadas para

um funcionamento correto e eficiente deste mecanismo:

O processo subsequente deve retirar do processo precedente os produtos necessários nas

quantidades e tempo corretos;

O processo precedente deve produzir nas quantidades pedidas pelo processo

subsequente;

Produtos com defeito não devem ser enviados ao processo posterior;

O número de kanbans deve ser minimizado continuamente.

Num exercício de simplificação, poder-se-á identificar dois grupos principais de kanbans

(Coimbra 2009):

Kanbans de produção: determinam a produção/fabrico de um item e contêm várias

informações, nomeadamente: designação e código do produto a ser fabricado,

quantidade de itens e processos subsequentes, entre outros;

Kanbans de transporte: são utilizados na movimentação de materiais entre células de

produção distantes entre si, zona de produção e armazém ou qualquer outro caminho e

contêm informações como o local onde o produto deve ser retirado, descrição e código

do item, quantidade, processos subsequentes, etc.

A estabilidade da procura e o mix de produtos oferecidos ao mercado, que deverá ser tanto mais

reduzido quanto possível, é uma variável que contribui favoravelmente para a eficácia da

implementação deste sistema de logística interna (Colin n.d.).

No seguimento desta abordagem, são também reconhecidas algumas desvantagens no uso dos

kanbans:

Este sistema não é aplicável a todo o tipo de peças, ou por o valor ser demasiado alto e

requerer tratamento especial (bobine de fio de ouro, cobre, por exemplo), ou por serem

extremamente frágeis e insalubres, entre outros;

O material dos kanbans é, tipicamente, muito sujeito a desgaste: esta sensibilidade leva

a que o texto gravado fique ilegível com grande facilidade (os cartões podem ser

rasgados ou molhados acidentalmente, enviados por descuido para o lixo ou outras

situações);

Mudança na lista de materiais: quando há alteração da lista de materiais de um produto,

a logística de ajustamento é, por vezes, morosa e complexa (a atualização informática é

automática, o que não acontece com os kanbans).

Relativamente ao Junjo, trata-se de uma palavra japonesa que significa “sequência”. Este

sistema divide-se em duas categorias: sequência e kit. Quando o componente que deve ser

alocado no bordo de linha para consumo é de grandes dimensões ou uma das bases do produto,

este deve ser fornecido em sequência. Quando o abastecimento é constituído por um conjunto

de componentes de diferentes dimensões, os mesmos devem ser organizados em kits e

fornecidos na sequência de produção (4lean 2011).

2.1.4 Nivelamento

Tipicamente, o procedimento menos turbulento de produzir (ou que implica menos entropia de

produzir) será envolvendo sempre as mesmas quantidades e as mesmas peças, diariamente. Os

principais objetivos do nivelamento são:


Diminuir stocks (reduzindo o efeito de ampliação da procura possibilitando que os

fornecedores trabalhem com kanbans);

Evidenciar desvios e facilitar, assim, a identificação de problemas;

Assegurar um ritmo e um padrão de trabalho;

Estabelecer um fluxo constante;

Aligeirar a carga de trabalho (as linhas podem trabalhar com equipas fixas);

Promover a flexibilidade;

Aumentar a preparação da empresa para flutuações de mercado (menores quantidades e

frequência de produção em função das necessidades do cliente);

Melhorar o acompanhamento do processo de melhoria contínua.

Contudo, nem sempre é possível (na UNICER quase nunca é viável) desenvolver um programa

normalizado o que promove situações não programadas, trabalho-extra e necessidade de mais

colaboradores.

2.1.5 Pull-flow (ou produção puxada)

Este princípio, desenvolvido pela Toyota Motor Corporation, baseia-se, segundo (Coimbra

2009), num fluxo ou movimento de materiais e informação despoletado pelo cliente, por

encomendas reais (o qual é melhorado continuamente), ou seja, apenas se produz quando existe

necessidade por parte do cliente. Deste modo, conseguem-se reduzir substancialmente os stocks

de produto acabado e maximizar os lucros (atinge-se menor custo com menos recursos).

Em linguagem mais coloquial, “pull” significa que não é possível produzir um bem ou serviço

a montante até o consumidor a jusante o pedir.

Para compreender melhor a cadeia de abastecimento: os consumidores compram (ou puxam)

materiais das lojas, as lojas puxam stocks dos centros de distribuição, estes últimos puxam

produto das unidades produtivas, as quais puxam matéria-prima da sua rede de fornecedores.

Para que a produção puxada seja exequível é imprescindível que as organizações cumpram um

conjunto de princípios. O primeiro deles é “qualidade em primeiro lugar” suportado pelo

conceito “market-in” – é possível e necessário antecipar e compreender as necessidades e

pretensões dos consumidores quando estas não são declaradas. O segundo princípio é “a

próxima operação é o consumidor” – transformar a empresa numa cadeia de clientes e

fornecedores em que cada fornecedor trabalha no sentido de entregar ao cliente produtos com

zero defeitos. O terceiro e último princípio é “melhoria a montante” – que refere que qualquer

problema é quase sempre detetado num estádio precoce do processo e passível de ser resolvido

(Coimbra 2009).

2.2 Outros conceitos e ferramentas gerais do Lean

O Lean, cada vez mais utilizado fundamentalmente em ambientes industriais, é uma filosofia

que visa, em primeira análise, a eliminação dos desperdícios, podendo também ser vista como

uma ferramenta para reduzir custos, aumentar a qualidade, reduzir tempos de processamento e

potenciar a produtividade. Os princípios mais relevantes do Lean são (Womack, Jones e Roos

1990):


Identificar a cadeia de valor: conjunto das atividades específicas para produzir

determinado produto, peça ou outro;

Criar fluxo: as etapas devem estar interligadas e criar um fluxo para ser possível a

existência de um movimento contínuo do produto;

Especificar valor: entregar ao cliente um produto que vai ao encontro das suas

necessidades;

Estabelecer uma produção “pull” ou puxada: produzir apenas quando é necessário,

quando é efetuado o pedido pela etapa seguinte.

Nos subcapítulos seguintes são apresentados conceitos e ferramentas do âmbito do Lean que

foram necessários para o desenvolvimento do projeto.

Muda, Mura e Muri

Taiichi Ohno cedo percebeu, observando no gemba o trabalho dos operadores, que existia um

conjunto de tarefas desnecessárias e muitos desperdícios que impactavam negativamente a

eficiência da fábrica, que não acrescentavam valor. “Desperdício”, em japonês, diz-se muda e

é esta designação que se utiliza em contexto das metodologias Kaizen. De seguida, enunciam-

se os sete desperdícios conhecidos (Imai 1997):

1. Espera de material (stock ou inventário) – enquanto não há material, o processo está

parado, não há transformação e não é acrescentado valor;

2. Movimentação de material – o transporte de materiais não acrescenta qualquer valor aos

produtos e por isso é visto como desperdício;

3. Produção em excesso – este muda tem que ver com uma acumulação de inventário em

resultado de diversos fatores, dos quais se destaca o erro de previsão da procura dos

clientes ou capacidade de produção;

4. Processamento em excesso – processamento para além do requerido pelo cliente;

5. Defeitos – têm um impacto direto na eficiência uma vez que resultam em retrabalho,

reinspeção, reescalonamento e perda de capacidade, entre outros;

6. Excesso de movimentos – associado a questões de ergonomia em todas as suas

valências: dobrar, andar, levantar. Os trabalhos com movimentos exagerados devem ser

analisados e melhorados;

7. Excesso de inventário – produtos em demasia no chão de fábrica tendem a esconder

problemas e a prejudicar a eficiência industrial, contribuindo para o aumento de tempos

de espera e atrasos na identificação de anomalias e inibe a comunicação, entre outros.

Monden defende que grandes buffers desembocam em comportamentos indesejados como a

diminuição da motivação para melhorar continuamente as operações. Esta é a razão pela qual

não faz sentido aumentar injustificadamente stocks mesmo garantindo encomendas que é, no

fundo, o objetivo final de uma fábrica (Monden 1983).

Mura significa excessiva variação na quantidade ou qualidade de produtos ou processos,

inconsistências, falta de estabilidade e confiança. Demasiado mura representa demasiadas

variações inesperadas de momento para momento (num projeto, podem criar problemas de

orçamentação e calendarização, prejudicar resultados e ter impacto negativo na satisfação do

cliente).

A palavra japonesa muri significa esforço físico, carga excessiva, perdas de tempo, desperdício

de energia. Um exemplo neste contexto: muita procura de energia elétrica resulta numa quebra


de tensão, instabilidade no sistema, transformadores e circuitos de distribuição sobrecarregados

e unidades de produção menos eficientes. Em (Coimbra 2009) dá-se como exemplo uma má

posição ergonómica de um operador no seu local de trabalho que o obriga a despender mais

tempo e energia para realizar algumas tarefas, incorrer em risco de lesões, entre outros.

Autonomação e Padronização

Autonomação, também designada de jidoka (palavra japonesa), sugere a extinção da relação

biunívoca homem-máquina ou, por outras palavras, que o operário apenas intervenha no

momento do abastecimento e recolha da produção. O desenvolvimento tecnológico, que

reverteu também na automação das máquinas, aumentou a disponibilidade dos operadores e

permitiu que estes pudessem trabalhar simultaneamente com outros equipamentos durante os

tempos de espera (correspondentes a intervalos de processamento). A título de exemplo, se se

considerar uma máquina A e uma máquina B, será o mesmo que dizer que depois de abastecer

a primeira e de esta estar em tempo de ciclo (funcionamento) ou espera, o operador poderá

abastecer a segunda, regressando posteriormente à máquina A para recolher a produção e,

depois, à máquina B, para fazer o mesmo. Este emparelhamento de tarefas possibilita uma

eliminação significativa de desperdício. (Ghinato 1999) refere ganhos de produtividade de 30%

a 50% em sistemas de operação de múltiplas máquinas e entre 50% e 100% em sistemas de

processos múltiplos.

A padronização das operações também permite maximizar o desempenho industrial produzindo

sem perdas, de forma repetitiva, uniforme e a um ritmo que permita satisfazer a procura. A

definição de uma rotina-padrão evita que cada operador execute aleatoriamente os passos de

um processo, diminuindo variações nos tempos de ciclo que impactam negativamente os

resultados (Ghinato 2000). Tipicamente, é usada uma ficha de trabalho onde, entre outras

coisas, é anotado o tempo entre o início da mesma operação em duas peças subsequentes.

(Bodek 2007) alude que esta última ferramenta é bastante usada no Japão com o objetivo de

perceber se existem diferenças entre os movimentos do operador e os descritos na ficha.

(Miltenburg 2000) por seu turno, refere que se deve procurar sempre a máxima utilização do

trabalhador e nunca da máquina.

Bordo de linha

Bordos de linha são locais de acesso aos componentes que devem ser otimizados de forma a

minimizar distâncias percorridas e tempos que não acrescentam valor e são considerados

desperdício. Existem quatro critérios que permitem obter-se um bordo de linha eficiente e útil

(Coimbra 2009):

A localização dos materiais deve ser tal que permita reduzir ao mínimo os movimentos

de picking dos operadores (que impactam a sua disponibilidade e os desfocam de tarefas

realmente relevantes);

A localização dos materiais deve também minimizar os movimentos do abastecedor;

O tempo necessário para mudar de componentes de um produto final para outro deve

ser aproximadamente nulo;

A decisão de reabastecer ou repor materiais deve ser visível e instantânea.

Este conceito é bastante importante e merece ser referido no âmbito da implementação de um

comboio logístico em ambiente industrial na medida em que faz de interface entre a logística e

os processos de produção. Ao mesmo tempo, viabiliza o abastecimento dos consumíveis certos,

na melhor qualidade, dentro do tempo previsto, no local correto e com o melhor método de


apresentação. Bordo de linha inclui igualmente o conceito de pequeno contentor: ter apenas o

mínimo stock necessário nas linhas. De seguida, elencam-se as principais virtudes:

Rapidez no abastecimento pelo facto de serem mais fáceis de manusear;

Diminuição da ocupação espacial;

Aumento da frequência de abastecimento e redução do risco de sobra de materiais

aquando de mudança de produção;

Maior e melhor gestão visual;

Maior higiene no posto de trabalho (os pequenos contentores são mais fáceis de limpar);

Menor risco de perda de peças por mau manuseamento.

Grandes contentores são menos atrativos ao nível da qualidade (produtos localizados na base

são geralmente danificados pelos do topo, a força necessária para fechar os contentores pode

fragilizar os materiais, perigo de perda de volumes, entre outros), dos custos (mais

movimentações, muito tempo desperdiçado, necessidade de trabalhar com compactadores para

organizar materiais) e no que concerne o fator tempo e ergonomia (muito tempo de espera por

empilhadores e durações excessivas despendidas em movimentações, entre outros).

A literatura, designadamente o Euclides Coimbra, refere que a localização considerada

preferencial é em frente ao operador uma vez que minimiza os movimentos necessários para o

manuseamento dos consumíveis. Quando não é possível esse tipo de localização, pode-se optar

pelo bordo de linha atrás do operador o que obriga a maior dispêndio de tempo e esforço físico

(Coimbra 2009).

Gemba

A palavra “gemba” significa “no sítio real”, no terreno, no espaço onde as coisas acontecem,

ou no chão de fábrica. É importante o entrosamento com as equipas, perceber os processos, as

ferramentas, os materiais e as informações, sentir as dificuldades e, no âmbito da filosofia

Kaizen, mudar hábitos para melhor. (Coimbra 2009) refere que existem duas formas de alterar

essas rotinas:

mudar repentinamente (de modo autocrático) obrigando as pessoas a trabalharem

segundo o novo modelo imposto ou, pelo contrário,

alterar de forma democrática, treinando até se tornar num novo hábito.

Ohno refere que estar no gemba é ver com os próprios olhos, aprender fazendo e colocar as

ideias em prática. Segundo Ohno, “não ver com os olhos, mas antes com os pés e não pensar

com a cabeça, mas sim com as mãos” transmite a ideia de necessidade de estar no terreno, in

situ (Ohno 1988).

Takt-time e tempo de ciclo

Takt-time traduz a taxa de consumo do mercado, ou seja, a procura do consumidor. Este

conceito é frequentemente confundido com tempo de ciclo apesar de serem calculados de forma

distinta. O tempo de ciclo reflete a capacidade da operação enquanto o takt-time é baseado na

procura projetada do cliente e não na capacidade de executar o processo atual (Feld 2001).

Takt-time (TT) = (tempo total disponível por dia) / (taxa diária de produção) (2.1)


Ao tempo total disponível para produção devem ser subtraídas as paragens programadas como

o tempo necessário para descanso do operador, reuniões de turno diárias, manutenção

preventiva ou outros. A palavra “takt” é de origem alemã e refere-se ao compasso de uma

composição musical que, fazendo o devido paralelismo, é utilizada na indústria (e

primeiramente no Japão) com o sentido de “ritmo de produção” (Marchwinski e Shook 2008).

Tempo de ciclo reflete o tempo necessário para executar uma determinada tarefa, uma peça ou

um produto e traduz-se no intervalo entre o início e término da produção de duas peças

sucessivas de um mesmo modelo em condições iguais.

One-Piece Flow / Processo de fluxo contínuo

Numa visita à Ford Motor Company, nos Estados Unidos, Eiji Toyoda constatou, com grande

admiração, a existência de uma grande quantidade de produtos intermédios em stock espalhados

por vários locais (as máquinas produziam volumes muito dilatados de material para ter os

equipamentos na sua máxima capacidade produtiva). O presidente da Toyota viu ali uma

oportunidade para se diferenciar e fazer melhor, criando o conceito de lote unitário (Liker

2004).

One-piece flow significa que os produtos são processados e transferidos de um processo para o

próximo, uma peça de cada vez, utilizando o mínimo de recursos, baixo tempo de ciclo,

viabilizando uma resposta mais célere aos clientes, maior facilidade em identificar e corrigir

problemas em tempo útil, encorajando comunicação entre operações. Num sistema de fluxo

contínuo, os tempos de espera no processo, os níveis de inventário e o eco de problemas são

muito superiores quando comparados com os verificados num sistema de lotes e filas (neste

último, as peças são processadas numa determinada operação e esperam numa fila até que todo

o lote esteja completo e assim sucessivamente) (Feld 2001).

A utilização de um fluxo contínuo depende fundamentalmente de dois fatores (Miltenburg

2000):

variedade de produtos (deve evitar-se que seja superior a cinco unidades e a procura

maior que mil itens/hora);

volume da produção.

5S

5S (Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu, Shitsuke) é uma ferramenta Lean que visa a seleção,

organização, limpeza, normalização e disciplina do espaço de trabalho:

Seiri (seleção): separar o necessário e o desnecessário e manter apenas o que é

relevante;

Seiton (organização): manter ordenação e identificação para promover um uso mais

facilitado;

Seiso (limpeza): manter os ambientes de trabalho cuidados e asseados;

Seiketsu (normalização): assegurar os três S anteriores, criar normas/standards;

Shitsuke (disciplina): os trabalhadores devem manter uma atitude educada, honrada e

apropriada no local de laboração.

Monden alude aos vários tipos de “sujidade” numa empresa: trabalho desnecessário, inventário

defeituoso, objetos, ferramentas e medidas não prioritárias, óleos, cartas, equipamentos e

tabelas sem uso frequente, etc. “5S é o processo de limpeza de toda esta sujidade para que seja


possível usar as coisas necessárias no tempo certo e nas quantidades pretendidas” (Monden

1983).

Para atingir os objetivos desta ferramenta, já enunciados no primeiro parágrafo, é necessário:

diminuir tempo de setup, reduzir o número de materiais/produtos defeituosos, minimizar as

áreas de trabalho desordenadas, eliminar as falhas nos tempos de entrega e minorar as

condições inseguras. Os 5S cultivam as boas relações humanas, motivando e estimulando as

equipas.

A filosofia dos 5S defende o hábito de se colocar as coisas perto do local de trabalho para

facilitar o manuseamento, de rotinizar tarefas de modo a tornar esta ferramenta num ato

espontâneo e natural.

Sistema Andon

A palavra “Andon”, que em japonês significa “lanterna”, começou por representar um sinal

luminoso para solicitar ajuda ou assistência nos postos de trabalho de várias indústrias. O

sistema complexificou-se e maximizou a sua relevância, a par com as filosofias Lean e o Toyota

Production System. Nos dias de hoje, a ferramenta apresenta os seguintes grandes objetivos:

sinalizar e alertar para grandes problemas que surgem no chão de fábrica, possibilitando

a sua resolução em tempo útil;

permitir uma melhor orientação dos operadores, informando-os da eficiência da

produção para a qual estão a contribuir (tipicamente, é possível guardar estes dados para

serem analisados posteriormente pelas equipas de gestão);

diminuir os tempos de espera.

2.3 Análise SWOT

A análise SWOT é utilizada em projetos de otimização por permitir uma grande sistematização

e organização. As siglas significam em Inglês Strenghts, Weaknesses, Opportunities e Threats

e em Português, respetivamente, “Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças”.

Esta ferramenta permite realizar análises de ambiente no âmbito da gestão e planeamento

estratégico de uma dada empresa, organização ou projeto. Enquanto que as forças e fraquezas

se enquadram numa perspetiva de ambiente interno, refletindo a posição atual da organização

– padronização e integração de processos, eliminação de redundâncias – as oportunidades e

ameaças pertencem ao quadrante do ambiente externo – confiança e fiabilidade, redução de

erros, entre outros. Estas últimas têm uma visão de futuro e constituem obstáculos ou

constrangimentos ao desenvolvimento de estratégias e oportunidades para alcançar objetivos

(Soares, et al. 2008).

A Figura 3 ilustra o aspeto tradicional de uma análise SWOT:


Forças

F

Fraquezas

Fr

Oportunidades

O

Ameaças

A

Figura 3 - Análise SWOT tipo

Um diagnóstico estratégico bem esboçado deve resultar num conjunto de objetivos para a

empresa. Os mesmos devem seguir aquilo a que se designa por coerência horizontal (objetivos

do mesmo nível devem manter-se em consonância para evitar atritos e incompatibilidades),

coerência vertical (os objetivos de um determinado nível devem viabilizar os objectivos dos

níveis superiores) e comunicação total (a compreensão dos objetivos deve ser transversal e

entendível por todos os níveis hierárquicos) (Lindon, et al. 2004).

A literatura faz referência a uma análise SWOT mais recente, uma abordagem diferente e que

resultou de novas interpretações. As ameaças, tipicamente, são oportunidades a curto prazo.

Em resultado desta constatação, são agora muitas vezes substituídas pelo fator “tempo”: muitas

das ameaças, como a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser

equacionadas como uma avaliação de quando é que a empresa deve introduzir novos modelos

dos produtos já existentes, sejam eles evoluções dos modelos atuais ou modelos substitutos. A

eliminação do fator “ameaças” da análise estratégica resulta numa abordagem mais positiva e

proativa (Nunes e E. 2001).

Fatores internos

Fatores externos

Positiv

o

Neg

ativo


3 Apresentação do problema

Há cerca de cinco anos, a UNICER iniciou pela primeira vez um projeto de implementação de

um comboio logístico e de abastecimento por kanbans. O aumento da procura e do volume de

vendas, que motivou o desenvolvimento da fábrica e a sua expansão, trouxe novas necessidades

de abastecimento das linhas, apesar de não ter havido uma proporcional preocupação (ou

disponibilidade) pela manutenção do referido sistema de distribuição de materiais e na sua

melhoria contínua.

A ampliação e complexificação da área fabril e do parque de máquinas exigia um maior esforço

dos operadores e dos equipamentos de transporte, na medida em que o número de rotas

aumentou, o mix de produtos ampliou e, consequentemente, os tempos de entrega desviaram-

se dos valores fixados pela empresa.

Nesse sentido, foi criada uma equipa de trabalho para a recolha de tempos e de tarefas no

terreno, para analisar e reestruturar os dados, para desenhar rotas e definir prioridades de

abastecimento, para desenvolver propostas de mizusumashi e para implementar o sistema de

kanbans. Todavia, não foi dada a necessária atenção à posterior formação dos operadores e à

aceitação do projeto, pelo que não foram atingidos os objetivos que haviam sido definidos.

A grande dificuldade que se enfrenta numa organização em mudança é a resistência dos

intervenientes, traduzida numa inércia resultante de hábitos e rotinas enraízadas e do medo do

desconhecido (novas atividades e procedimentos geram desconforto). Este foi o cenário

encontrado: completo descrédito pela relevância do comboio logístico, desconhecimento da

utilidade de rotas otimizadas, vantagens do uso de kanbans e benefícios inerentes ao

dimensionamento adequado dos bordos de linha, entre outros. A aposta na formação de quem

executa é extremamente importante, não só para permitir que se compreendam devidamente os

conceitos mais relevantes mas também para credibilizar o que se está a explicar, “fazendo

acreditar”, persuadindo e envolvendo.

3.1 Procedimento de abordagem ao problema e constatações

A abordagem inicial passou pelo contacto com as equipas responsáveis pelo abastecimento dos

materiais às linhas: perceber quais as limitações e dificuldades, o que está bem e o que está mal

e recolher sugestões de melhoria.

Com esta fotografia da situação presente foi possível percecionar o que realmente se passa e

começar a estruturar o projeto. De notar que, numa fase inicial, é necessário submeter todo este

feedback à apreciação de todos os intervenientes dado o risco de lhe reconhecer parcialidade (é

natural que alguns trabalhadores tentem distorcer a realidade para seu próprio benefício em

resultado da resistência à mudança, perfeitamente legítimo e normal).

Como referido anteriormente, o projeto do mizusumashi idealizado há alguns anos na UNICER

não foi bem sucedido e, por essa razão, a distribuição dos consumíveis foi sendo feita de forma

desconexa e pouco otimizada. A experiência e o grande conhecimento dos operadores sobre o

funcionamento das máquinas e as suas necessidades permitem que o referido abastecimento

decorra sem problemas. As rotas não estão definidas sendo tanto mais caóticas quanto maior a

complexidade do enchimento. Exemplificando, o uso de cápsulas pull-off cria muito maior

stress que as cápsulas de coroa sendo feita uma inspeção visual para verificar, em cada ponto,

que materiais e em que quantidade é necessário abastecer. A tendência é, como seria de esperar,

sobrecarregar os buffers com quantidades desnecessárias de produto para permitir um maior

intervalo de tempo sem refornecimento. Para além do preenchimento do chão de fábrica com

volumes que não acrescentam valor no imediato, criando desorganização, está-se a expor os

materiais a condições propícias de degradação (por exemplo, as paletes de cartão que são


armazenadas nos bordos de linha estão permeáveis à humidade e à água da limpeza do chão e

equipamentos, tornando-as inviáveis para a produção).

A questão das prioridades também não estava totalmente esclarecida, i.e, havia indefinição no

respeitante à ordem pela qual o abastecimento deveria ocorrer, no que fazer em caso de

mudança do programa de enchimento e no procedimento em circunstâncias de contingência,

entre outros. Este menor rigor, presente no modo de operar, gera ineficiências óbvias no normal

funcionamento da fábrica. Ainda na mesma sequência deve ser referida a falta de comunicação

entre as equipas de gestão dos armazéns e as do enchimento, promovendo atrasos e impactando

negativamente os OEE das linhas.

Todas as movimentações de materiais eram realizadas com recurso a empilhadores e stackers.

O uso exclusivo destes equipamentos impede um abastecimento sequencial das várias estações.

Para conseguirem passar pelos diferentes pontos de recolha e descarga de consumíveis, estes

equipamentos são obrigados a incorrer em inúmeras redundâncias e, com isso, desperdiçam

tempo. Também é possível encontrar neles, no entanto, algumas vantagens: a maior capacidade

de transpor alguns obstáculos da linha (zonas a carecer de intervenções de construção civil,

rampas, passagens estreitas), maior uniformização no transporte (uma vez que o centro de

produção possui uma linha num piso superior, cujo acesso de materiais apenas é viável através

de um ascensor de cargas, e uma linha para a qual fluem materiais pelo exterior das instalações)

e a capacidade de atingir níveis mais altos (no supermercado e no armazém geral).

A utilização dos kanbans também constituiu um ponto fraco. Por um lado, ninguém das equipas

do abastecimento foi capaz de demonstrar as vantagens da utilização deste sistema. Por outro,

por não saberem nada sobre ele ou por simplesmente não existir, a sistematização que imprime

aos procedimentos não é bem aceite e é vista como limitadora. Os cartões estavam

desatualizados e em avançado estado de desgaste.

A fábrica tem um armazém geral (AG) onde são guardados todos os materiais de abastecimento

às linhas, existindo depois um outro espaço, o armazém intermédio (AI) ou supermercado, com

volumes de stock mais reduzidos para distribuir pelas linhas tendo em conta a ordem que se

está a encher. Tipicamente, este último armazém contém produtos para três dias de produção e

um buffer de segurança. Os materiais devem chegar com pelo menos 24 horas de antecedência

para ser possível fazer, sem contratempos, a receção, o registo em SAP (Systems, Applications

& Products), a impressão da etiqueta identificativa e a sua colocação nos lotes e a alocação dos

volumes no AI. O fluxo dos materiais na fábrica encontra-se resumido na Figura 4:

O objetivo da receção de materiais é assegurar que os fornecedores os entregam de modo

correto, no momento certo e nas condições, quantidades e no preço definido antecipadamente.

Quando os camiões chegam, o camionista (ou responsável) desloca-se ao armazém geral com

a guia de remessa, a qual é validada pela equipa gestora daquele espaço (só assim é iniciada a

descarga). A carga é analisada e, quando está conforme, pode ser registada em sistema sendo

os materiais identificados com uma etiqueta (quando está não conforme, não é aceite). O

Figura 4 - Fluxo de materiais de abastecimento na fábrica


armazenamento resume-se a alocar os volumes nos locais definidos. No cenário encontrado no

AG, todavia, estas localizações não estavam bem definidas ou não estavam definidas de todo.

No picking, e já sob responsabilidade dos operadores do abastecimento, os consumíveis das

linhas são recolhidos para satisfazer a procura/necessidades da produção.

O serviço de enchimento regista várias ocorrências de atrasos nas entregas (por

responsabilidade dos fornecedores ou devido a procedimentos internos da UNICER mais

restritivos) o que, no limite, implica alterar os planos de enchimento.

Todas as semanas, a área de gestão de stocks do planeamento operacional da UNICER faz um

levantamento dos materiais em falta e envia um relatório detalhado com a data em que o

consumível é necessário e o dia em que o mesmo é efetivamente rececionado nos armazéns

gerais. Para tornar visível esta constatação, foi analisado um período de 30 dias, tendo sido

concluído o seguinte (ver a Figura 5):

Em média, os materiais chegam com apenas 1,15 dias (28 horas) de antecedência à

fábrica o que é manifestamente insuficiente – variância 0,622 e desvio padrão 0,789;

No período analisado foram registados 14 materiais que chegaram no próprio dia o que

é potenciador de problemas de abastecimento (ou, pelo menos, de maior distúrbio na

logística). As ocorrências de receção de material no próprio dia estão identificadas com

um ponto vermelho na Figura 5;

3% dos materiais em espera foram rececionados com 3 dias de antecedência, 31% com

2 dias e 45% com apenas 1 dia, o que espelha o cenário referido (pouca antecedência na

chegada de consumíveis).

Figura 5 - Variação do tempo de espera de materiais durante Abril'15

A maioria dos produtos que chegam no próprio dia são caixas, packs, tabuleiros e cápsulas. A

razão principal pela qual os materiais chegam muito “em cima da hora” prende-se com a

restrição de espaço e o valor envolvido nas compras. Por exemplo, uma linha a encher caixa

durante 8 horas consome cerca de meio camião desse material. Não existe, por isso, espaço

disponível nos armazéns da UNICER para manter os consumíveis em stock durante um período

de tempo mais dilatado. Relativamente a stocks de segurança, existem para cápsulas, rótulos e

filme (5%). Todavia, para caixas e packs nada está definido.

Todos os materiais abastecidos às linhas e que não são consumidos em produção regressam ao

AI (procedendo-se aos respetivos acertos de quantidade) e, posteriormente, ao AG no que se

poderá designar, neste documento, por logística interna inversa. As condições físicas

encontradas no armazém geral são inapropriadas. Por um lado, existem elevados níveis de

humidade que degradam essencialmente rótulos, contra-rótulos, gargantilhas e cartão. Por outro

lado, o modo desorganizado de empilhar paletes e caixas é também causa de muitos problemas

com a integridade dos materiais abastecidos às linhas, não existindo, no respeitante à maioria


das referências, localizações definidas dentro do armazém, o que implica maior desnorte no

momento de carregar ou descarregar volumes e mais dificuldades aquando de uma mudança de

operador.

Outros pontos negativos a sublinhar são: não está descrito qualquer procedimento de

armazenamento nem quaisquer regras, existem paletes de material no chão (o que não deveria

acontecer dado que as áreas de estanteria não estão saturadas), existem consumíveis e objetos

obsoletos dentro do armazém e o acondicionamento dos produtos é deficiente. Existe, ainda,

um problema que é importante referir: quando há necessidade de ir buscar materiais ao AG

depois de este encerrar, tem de ser o coordenador de equipa das linhas a resolver o problema.

Teria mais lógica ser o operador do comboio logístico a garantir a tarefa (pelas razões óbvias e

porque faz parte da mesma empresa que gere o AG) e não o chefe dos técnicos operacionais

que deveria ocupar-se exclusivamente das tarefas de enchimento.

A seguir, apresentam-se alguns dados logísticos relativamente aos materiais abastecidos pelo

comboio logístico:

Número de armazéns: 1 armazém geral e 1 supermercado;

Número médio de SKU em stock: 60/semana;

Número médio de paletes em stock: 66 no supermercado e mais de 800 no armazém

geral/semana;

Número médio de devoluções da produção por dia: 6 SKU/dia;

Número de pontos de entrega (bordos de linha): 16.

A racionalização de recursos, consequente com uma restruturação que a organização tem vindo

a sofrer ao longo dos anos para se tornar mais saudável e viável financeiramente, levou também

a um aumento do número de tarefas alocadas aos elementos responsáveis pelo abastecimento

dos materiais às linhas: recolha de resíduos, esvaziamento de tanques, entre outros. Isto leva a

uma sobrecarga destes operadores e menos tempo disponível para desenvolver os trabalhos da

logística interna.

O presente projeto faz, por isso, uma análise sobre o impacto desta situação e avalia a sua

racionalidade. As multitarefas são quase sempre penalizadoras porque desfocam do essencial e

isso é obviamente desfavorável para o bom desempenho. Contudo, quando bem sincronizadas

com as tarefas-core, permitem uma maior otimização de recursos.

A inexistência de bordos de linha bem sinalizados ou sem qualquer marcação (ver Figura 6) é

também uma constatação relevante. O chão de fábrica deve ter delimitações claras para

promover a fácil circulação de pessoas e equipamentos, um maior fluxo de materiais e para que

essa organização seja indutora de melhores desempenhos em linha. As acções Lean e,

essencialmente, os 5S, são fundamentais e deverão ser garantidas, depois de dimensionadas as

áreas e de se concluir o estudo deste projeto de dissertação.

Figura 6 - Pavimento mal sinalizado e palete sem qualquer marcação


As condições infraestruturais contribuem negativamente para a eficiência e eficácia da logística

interna da empresa. Buracos no chão, zonas estreitas de passagem, obstáculos em caminhos de

trânsito de empilhadores e stackers, atravessamento constante de mangueiras e outros

equipamentos de limpeza são alguns exemplos presentes na realidade diária desta empresa. Será

recomendável intervencionar, ao nível da construção civil, algumas linhas da fábrica sob pena

de se estar a comprometer todo o projeto ou, pelo menos, a sua correta perduração a médio e

longo prazo. Existem também alguns desníveis que dificultam as deslocações de material: por

exemplo, na linha 5, o facto das rotuladoras – equipamentos que colam rótulos, contrarrótulos

e gargantilhas nas garrafas – estarem a uma cota superior relativamente ao corredor de

circulação dos empilhadores e, por isso, do comboio logístico, complicam o processo de

abastecimento.

As equipas operacionais das linhas têm necessidade, em resultado da habituação, de ter os

materiais tanto mais próximos do local de consumo quanto possível. Estas condições de

proximidade são também defendidas pela gestão do serviço. Isto cria alguma entropia, na

medida em que inviabiliza alterações mais disruptivas e soluções de abastecimento mais

otimizadas (ainda que impliquem um pouco mais de esforço no local de trabalho).

O facto de não haver sincronismo entre a equipa abastecedora de materiais e a logística, que

circula entregando paletes de vasilhame, cartão e transportando produto acabado (e constância,

do abastecimento, no que concerne a horários definidos, quantidades, entre outros), leva a um

grande congestionamento de empilhadores e stackers dentro da fábrica (cerca de 10 a 15 a

circular simultaneamente). Se se somar a isso locais com condições de visibilidade deficitárias,

exiguidade dos caminhos de circulação, espelhos de água no pavimento o que provoca

aquaplaning e estádios de desgaste mais ou menos avançados dos pneus dos carros logísticos

(fez-se uma auditoria e este ponto não é especialmente preocupante), encontra-se neste cenário

problemas não desprezíveis de segurança e fluidez.

A linha de barril constitui o maior desafio no projeto em análise nesta dissertação. Dada a sua

localização, os materiais têm de ser transportados por camião pelo exterior das instalações da

fábrica o que, em termos logísticos, é menos ágil e eficiente. Quando o comboio foi idealizado

pela primeira vez na empresa, foi estudada a instalação de um elevador de mercadorias para

permitir o transporte dos consumíveis até à linha de barril, o qual não foi executado por razões

de ordem financeira.

Com vista a ter uma noção mais fundamentada relativamente à forma como todo o processo se

desenrola, foram acompanhadas as equipas de abastecimento que atuam nas várias linhas de

produção.

O processo de abastecimento na UNICER funciona em contínuo (24 horas por dia) tendo a

auditoria referida no parágrafo anterior sido feita durante o segundo turno (7h30 – 15h30) dado

que é o mais representativo uma vez que a jornada diurna tem o acompanhamento dos técnicos

superiores e, por essa razão, sofre com um planeamento de enchimento (por vezes) mais

intenso.

O mizusumashi ou, mais corretamente, a distribuição de consumíveis às Linhas 5 e 6, aconteceu

de forma minimamente sistematizada durante o acompanhamento, tendo sido fácil perceber o

fluxo de materiais, a rota e cronometrar tempos, apesar de ficarem claras as ineficiências do

percurso, as diversas redundâncias incorridas e os diversos muda resultantes, principalmente,

de desconhecimento e falta de formação (como pode ser observado na Tabela 1):


Tabela 1 - Tempos de abastecimento das linhas 5 e 6

Tarefa Duração (min:seg)

Pedir cartão SAP 00:04

Desfardar 4 paletes cartão + deixar cartão Kisters8 07:38


Desfardar 4 paletes cartão + deixar cartão Kisters (usou-

se porta-paletes manual) 10:32


Abastecer cartão L6, piso1 (através do elevador) 01:22

Supermercado (materiais L6) 04:22

Abastecer materiais L6 10:12

Abastecer cápsulas pull-off 15:33

Arrumar paletes de madeira, baldes de cola 04:42

Supermercado (rótulos + cola) 04:22

Abastecer rótulos rotuladora n.º1 e n.º2, cola rotuladoras

e cola kisters (usou-se porta-paletes manual) 03:40

Relativamente ao abastecimento das Linhas 2 e 3, este desenrolou-se de forma totalmente

desorganizada e a rota percorrida mostrou grande potencial para melhorias (como pode ser

observado na Tabela 2: entrega ziguezagueante, sem preocupação por percursos mínimos,

pequenos volumes transportados com idas desnecessárias ao supermercado, por exemplo).

Tabela 2 - Tempos de abastecimento das linhas 2 e 3

Tarefa Duração (min:seg)


Desfardar 4 paletes cartão + deixar cartão Kisters L2 12:37

Abastecer cápsulas pull-off L2 03:46

Retirar depósito cápsulas de coroa e transportá-la para o

exterior L3 02:10

Ir buscar novo depósito de cápsulas coroa (suplente) 02:25

Ir ao supermercado buscar filme estirável e abastecê-lo

na envolvedora L2 03:23

Ir ao supermercado buscar rótulos e cola e abastecê-los à

L2 09:25

Para efeitos de análise, importa referir que as tabelas 1 e 2 refletem as tarefas realizadas durante

o período de análise na linha e não a totalidade das operações que teoricamente deveriam ter

sido realizadas. Não é, por isso, o standard (que, aliás, não existe) do procedimento dos

operadores.

Algumas constatações complementares decorrentes da auditoria são:

8 A Kisters ou encartonadora é o equipamento que coloca garrafas ou packs de garrafas dentro de caixas.


1. Um dos elementos responsáveis pelo abastecimento de materiais, por ter sido alocado

excecionalmente naquelas tarefas, mostrou pouco conhecimento na condução do

empilhador e na rota de distribuição. Esta situação é recorrente e muito desfavorável;

2. Acumulação de paletes de cartão no corredor sem identificação, obstruindo o espaço e

gerando confusão;

3. Reforço e confirmação da constatação de não existirem bordos de linha bem sinalizados

e que a degradação do piso é altamente penalizadora;

4. Necessidade de reavaliar a integridade de materiais na linha (por exemplo, a limpeza

diária com utilização de jatos de água sob pressão sujeita os consumíveis – como já

referido nesta dissertação – a ambientes de deterioração);

5. Muito tempo despendido em tarefas não diretamente relacionadas com o âmbito de um

mizusumashi, nomeadamente:

o Esvaziamento dos ecopontos das oficinas;

o Esvaziamento de todos os contentores de resíduos;

o Esvaziamento dos contentores de vidro de todas as linhas;

o Recolha de paletes de cartão;

o Troca de bidões e fazer despejo.

As linhas de enchimento possuem cerca de 80 contentores de vidro (onde são

depositadas, essencialmente, garrafas não-conformes rejeitadas nos inspetores). No

acompanhamento, foi cronometrado o tempo despendido no transporte de vários destes

recipientes de vasilhame desde o interior da fábrica até à zona do parque de barris –

ecocentro – cuja gestão está entregue em outsourcing a uma empresa externa. A média

dos tempos medidos foi de 5:19/contentor (min:seg) tornando claro o impacto na

disponibilidade total dos operadores do comboio logístico da UNICER.

Relativamente ao cartão (que não é introduzido na produção), o seu transporte para o

ecocentro tende a ser mais moroso sempre que o reservatório exterior se encontra

saturado, sendo necessário notificar a equipa responsável e aguardar que possa ser

reintroduzido volumes na máquina;

6. Necessidade de abastecimento frequente de cápsulas (quando a capsulagem é com pull-

off, é necessário um reforço em turnos de 30min a 45 minutos);

7. Questões colocadas pelos operadores do mizusumashi acerca da implementação do

comboio logístico às quais será dada a devida importância no capítulo seguinte deste

documento:

o Como abastecer o cartão (é preciso fazer pedido via SAP, ir buscar paletes e

desfardá-las9; considerar também o número e peso das mesmas);

o Como abastecer as cápsulas (tendo em conta o tamanho das caixas e a

necessidade frequente de abastecimento);

o Como fazer abastecimento da Linha 2 tendo em conta que os equipamentos estão

numa área inacessível pelo comboio;

o Como abastecer a Linha 6 se a mesma está num piso superior (teria de se usar

em paralelo outros equipamentos de transporte como empilhadores e stackers);

9 Desfardar envolve retirar filme envolvente, cartão de topo e cintas.


o Como abordar a questão da recolha de resíduos;

o Como recolher materiais armazenados em altura nos buffers da fábrica e circular

com o comboio nesses armazéns (teria, mais uma vez, de se utilizar em paralelo

outros equipamentos de transporte).

Existem duas formas distintas do mizusumashi trabalhar: executar as tarefas de acordo com uma

lista de prioridades ou seguir um ciclo fixo.

O procedimento adotado pela UNICER assemelha-se mais ao primeiro caso, o qual apresenta

as seguintes desvantagens:

Grande confusão envolvida, uma vez que o responsável pelo abastecimento vê-se na

necessidade de prioritizar o trabalho, o que nem sempre é fácil;

Dificuldade em avaliar se o mizusumashi está ou não em atraso já que não há uma

sequência definida de atividades (a rota é feita em função do conhecimento mais ou

menos aprofundado do operador do abastecimento);

Elevado número de movimentos inúteis do equipamento de transporte sem carga (a

indefinição é indutora de inúmeras redundâncias na circulação).

O maior impacto no desempenho industrial da empresa regista-se quando a ineficiência no

abastecimento provoca paragens nas linhas por falta de produto (o que acontece algumas vezes,

apesar de não ser fácil contabilizar por falta de registos). Se uma situação deste tipo ocorrer

durante o dia, existe suporte suficiente para solucionar o problema com satisfatória celeridade.

Todavia, quando esta falha acontece durante a jornada noturna, a resposta mais lenta (implica

que um dos elementos da tripulação se dirija ao armazém geral ou ao armazém intermédio)

resulta em impactos de maior magnitude. A gestão dos materiais no armazém não está confiada

a colaboradores da UNICER. A manipulação de stocks implica desencadear alguns processos

burocráticos que podem e devem ser agilizados.

O facto de se estar perante uma unidade cervejeira, que exige o cumprimento de procedimentos

rigorosos na área da segurança alimentar torna ainda mais importante o presente projeto e a

resolução dos problemas descritos neste capítulo 3.

3.2 Análise SWOT do sistema de abastecimento encontrado

Como foi referido no enquadramento teórico deste documento, capítulo 2, a Análise SWOT é

uma ferramenta útil quando surge a necessidade de analisar determinado cenário e proceder a

um planeamento estratégico devidamente justificado. O que se pretende garantir neste ponto da

presente dissertação é garantir um levantamento detalhado do sistema de abastecimento da

UNICER, foco do capítulo 3, para assim encontrar as melhores soluções e contribuir

positivamente para a resolução dos principais problemas (tema do capítulo 4). O objetivo é

maximizar as forças e oportunidades e minimizar tanto quanto possível as fraquezas e ameaças.

Na Tabela 3 seguinte é apresentada a síntese dos pontos mais relevantes que se reconhecem

num sistema de abastecimento baseado num comboio logístico (no contexto específico da

empresa em estudo):


Tabela 3 - Análise SWOT do abastecimento da UNICER

Positivo (+) Negativo (-) F

ato

res

Inte

rnos

FORÇAS

Foco dos operadores em tarefas

que acrescentam valor à cadeia;

Não há mistura de materiais;

Menos capital nas prateleiras ou,

por outras palavras, eliminação

(ou minimização) de stocks e

armazéns intermédios;

Diminuição de situações de rutura

de stock na linha por ineficiências

na gestão dos armazéns

intermédios;

Grande flexibilidade;

Boa coordenação entre operadores

do abastecimento de materiais e as

equipas das linhas de enchimento.

FRAQUEZAS

Detalhadas no subcapítulo “3.1

Procedimento de abordagem ao

problema e constatações”

Fato

res

Exte

rnos

OPORTUNIDADES

Aproveitamento da logística

inversa para devolução de

vasilhames retornáveis (álcool,

make-up, tinteiros, entre outros);

Possibilidade de introdução de

novos materiais (Equipamentos de

Proteção Individual, caixa de

primeiros-socorros, material não-

conforme, economato, baterias

carregadas de pistolas de leitura

óptica e tudo mais que promova

distrações e desfoque dos

operadores);

Implementação de comboios

logísticos eficientes noutras

organizações (replicação das boas

práticas);

Desenvolvimento de tecnologias

úteis ao abastecimento (softwares,

equipamentos de transporte,…).

AMEAÇAS

Fase de transição

desacompanhada;

Ausência de uma equipa de

manutenção de kanbans,

suportes, marcadores que irão

certamente degradar-se com o

uso;

O operador do empilhador achar

que domina todo o processo

(quantidades, tempos) e que, por

isso, não necessita de qualquer

input;

Ausência de planos de

contingência quando o

abastecimento pelo comboio

logístico falha;

Maior exigência do Mercado

(mais SKU).


4 Proposta de solução

Neste capítulo 4, é descrito o conjunto de soluções para os problemas detetados no início do

projeto e de cuja eliminação (ou minoração) depende o sucesso do mesmo. Essas soluções

referem-se tanto às linhas de vidro (2, 3, 5 e 6) como de barril (de tara perdida e retornável).

Depois da pesquisa bibliográfica, com clarificação de conceitos relevantes, e do levantamento

da situação vigente no centro produtivo (do que à logística interna diz respeito), organizaram-

se quatro visitas a diferentes fábricas de modo a recolher o máximo de informação e pontos

positivos passíveis de replicação (ou, pelo menos, que tivessem caráter inspiracional). No

âmbito destas visitas, foram contactados os responsáveis pelo mizusumashi de cada uma das

organizações, tendo sido acompanhadas algumas rotas do mesmo, e foram esclarecidas dúvidas

e apreendidas noções atinentes a este tema.

As empresas querem-se dinâmicas, moldáveis às novas necessidades e exigências do mercado

e da evolução das sociedades, proativas, inovadoras e originais. Todavia, é imprescindível

manter algum alinhamento com as boas práticas, quer das empresas do setor, quer de outras

com resultados positivos. Por forma a salvaguardar a confidencialidade das organizações, as

designações respetivas foram substituídas pelas letras A, B, C e D.

4.1 Visitas a empresas

Empresa A

Na empresa A, da área da termotecnologia, os vários mizusumashi que vão atravessando a

fábrica permitem um fluxo de materiais fluido e eficiente e contribuem para a manutenção do

bom desempenho das linhas. O planeamento da produção, feita com base em dados do histórico,

permite manter volumes em stock dentro dos padrões estabelecidos e, com isso, promover uma

gestão sustentada de recursos.

A empresa recorre a um quadro Heijunka que permite fazer um nivelamento da produção de

acordo com os pedidos dos clientes. Este consiste numa tabela de duas entradas em que as linhas

correspondem aos produtos fabricados e as colunas contêm intervalos idênticos de produção

(no caso observado, eram 13 minutos uma vez que produzem em lotes de 13 minutos).

Os operadores do comboio logístico, ao “pistolarem” os cartões que retiram do quadro (têm um

código de barras com a lista técnica dos produtos a produzir), dão uma indicação informática

ao armazém para disponibilizar os consumíveis necessários. Os volumes armazenados, que

passaram do armazém para os supermercados são, via mizusumashi, abastecidos aos bordos de

linha da fábrica de modo a viabilizar a produção.

Nesta fábrica, por vezes, existe tráfego excessivo destes comboios logísticos nas zonas de

circulação e isso será, possivelmente, o ponto negativo mais evidente do sistema uma vez que

cria filas de espera e algum atraso. O transporte desenrola-se satisfatoriamente e para isso

contribui, também, o facto de os materiais serem de reduzidas dimensões quando comparados

com os utilizados no enchimento de cerveja da UNICER.

A empresa possui os princípios Lean bem enraizados quer na vertente manufacturing (no chão

de fábrica) como também na do management (área administrativa), sendo feita uma

monitorização de diferentes indicadores para manter de forma eficaz as boas performances das

linhas de produção. Os comboios de logística interna são uma das variáveis da fábrica

abrangidas por este controlo diário o que ajuda a mantê-los melhor ajustados às necessidades e

permite uma constância positiva no abastecimento.


Empresa B

Na segunda empresa visitada, B, da área das bicicletas, não existem comboios logísticos com

as configurações tradicionais (rebocador e vagões acoplados) operando com stackers com rotas

e horários definidos que cumprem as tarefas de um típico mizusumashi. Os materiais a abastecer

às linhas, em estanteria apropriada num armazém automático, são colocados pela logística nos

supermercados da fábrica tendo em conta as ordens de produção atuais. Em todas as células de

trabalho existem monitores com a indicação instantânea dos materiais a produzir, se os

trabalhos estão atrasados ou adiantados e sobre as necessidades de consumíveis. Os armazéns

intermédios não possuem localizações fixas para as paletes e estas são identificadas com placas

fixadas sobre o filme de topo.

Empresa C

Na fábrica C, do setor automóvel, a característica que mais impressionou foi o facto de terem

adotado um sistema de emparelhamento de máquinas – um operador trabalha em dois

equipamentos simultaneamente, aproveitando os tempos de processamento e, por isso, de

inatividade de cada uma. Para além deste ponto, a empresa possui uma grande flexibilidade dos

layouts (a localização dos postos de trabalho não é fixa, sendo ajustada às necessidades de

produção) e existe uma grande harmonia no chão de fábrica com buffers perfeitamente

dimensionados, localizados e identificados. A gestão visual é garantida através de ecrãs em

vários locais com a informação instantânea sobre a produção, avarias, incluindo o seu detalhe,

sobre acidentes e equipas a laborar.

O abastecimento das linhas é fluido com recurso a comboios logísticos (vagões feitos

internamente à medida das necessidades da empresa e que servem como “bordos de linha”, isto

é, os carros atrelados ao rebocador que transportam os consumíveis vão sendo desacoplados e

distribuídos pelas linhas de modo bem coordenado.

Empresa D

A quarta e última empresa visitada, D, atua na área alimentar, tendo constituído uma importante

fonte inspiracional para este projeto. Um dos principais aspetos detetados foi o companheirismo

e o modo familiar como vários níveis da hierarquia se relacionam permitindo que haja um

ambiente, no gemba, propício a bons resultados.

O mizusumashi é um trabalho ainda em fase de testes e afinações mas que mostrou muito

potencial, sendo importante referir que os produtos são abastecidos (pela equipa do comboio)

apenas até ao supermercado por não existirem condições físicas para tolerar a circulação deste

equipamento na área de produção. Assim, são os próprios operacionais que puxam os

consumíveis desses armazéns intermédios para os bordos de linha consoante a cadência e fazem

a sua gestão, solicitando mais quantidade via SAP quando são atingidos determinados níveis de

stock. Essencialmente por força deste último facto se justifica a configuração do comboio: um

trator tradicional onde são atrelados vagões de maior envergadura com capacidade para suportar

pesos consideráveis (3 a 4 paletes de material) – no caso da UNICER não seria viável em virtude

das dimensões deste equipamento e da exiguidade das linhas da fábrica em estudo.

A forma sofisticada – com inúmeros indicadores de desempenho – como monitorizam o

abastecimento e o coaching (ou treino) dado continuamente aos colaboradores constituem

atributos valiosos no sistema visitado. Apesar da fase ainda muito prematura deste

mizusumashi, e segundo informações fornecidas pelos responsáveis, verificaram-se melhorias

consideráveis, nomeadamente, a redução de stocks intermédios e do número de paletes


completas devolvidas em excesso, uma maior responsabilização das equipas operacionais e um

contacto melhorado entre produção/enchimento e logística.

A seguir, na tabela 4, apresenta-se um resumo comparativo das várias empresas visitadas

(classificação de 1 a 5, i.e., de insuficiente a excelente):

Tabela 4 - Resumo comparativo das empresas visitadas

Mizusumashi Lean Ambiente de

trabalho

Contributo para o

projeto

Empresa A 5 5 2 4

Empresa B 2 3 3 2

Empresa C 3 4 4 3

Empresa D 4 5 5 5

4.2 Metodologia adotada e pressupostos assumidos

Este subcapítulo surgiu da necessidade de clarificar, já na fase de apresentação da solução, o

raciocínio desenvolvido e a metodologia adotada no projeto em análise neste documento de

dissertação.

Após elencar os problemas de abastecimento, os objetivos esperados da solução proposta neste

capítulo são:

Entrega cíclica do material de acordo com a necessidade real das linhas de enchimento;

Redução de stocks intermédios;

Redução das viagens de transporte que representam desperdício;

Maximização do volume de transporte por entrega;

Melhoria da comunicação entre produção e logística;

Otimização do uso dos equipamentos de transporte (ou estudo de novas opções de

transporte);

Redução de paragens das linhas em resultado de ineficiências do abastecimento.

Segundo (Coimbra 2013), para esboçar uma rota de abastecimento por via de um mizusumashi,

é necessário seguir o seguinte algoritmo:

1. Realizar um levantamento de todas as tarefas envolvidas na distribuição dos materiais

pelo comboio logístico;

2. Estimar o tempo envolvido em cada tarefa;

3. Desenhar uma rota circular, i.e, que começa e acaba no mesmo ponto e que passe apenas

uma vez em cada localização de consumo;

4. Identificar as estações de consumo ou bordos de linha;

5. Construir um protótipo para o comboio logístico (o autor identifica três tipos: um

comboio curto com 10 a 12 vagões pequenos, um comboio médio com 8 a 10 vagões

médios e um comboio longo com 6 a 8 vagões grandes);

6. Testar uma rota com o mizusumashi vazio;


7. Garantir que os supermercados estão prontos;

8. Escolher um operador do comboio logístico apropriado, tendo em conta que o mesmo

pode influenciar sobremaneira o desempenho do abastecimento;

9. Testar o mizusumashi durante cerca de 4 a 5 dias, medindo tempos e eliminando

desperdícios (muda);

10. Elaborar a folha final de trabalho padrão;

11. Acompanhar, pelo menos 20 dias, o operador do mizusumashi, de maneira a que este

aprenda as tarefas que deve executar e as rotinize.

O procedimento acima apresentado foi seguido como fio condutor do projeto – com as devidas

adaptações, nomeadamente no que concerne aos tempos de teste e respetivo acompanhamento.

Relativamente a esta última constatação, referir que, dada a curta janela temporal para o

desenvolvimento desta dissertação, é pouco exequível despender demasiado tempo com a

componente prática (descrever-se-á, na secção 4.4 da linha de barril deste capítulo, as ações

implementadas). De ressalvar a necessidade de prosseguir com o esforço de solidificação e

sustentação deste projeto doravante, condição necessária para que a sua eficiência e

operacionalidade se mantenha salutar e numa perspetiva de melhoria contínua efetiva. Para isso

contribuirão os indicadores e ações de monitorização enunciadas em parágrafos mais à frente.

Uma das preocupações principais na realização desta dissertação foi a procura, propositada e

incessante, de propostas de solução que resultassem de raciocínios relativamente simples e

empíricos, ainda que sustentados com números concretos (“Leia livros, mas com moderação.

Torne o seu trabalho simples e entendível por todos”, referiu diversas vezes o Diretor da fábrica

de Leça do Balio, a propósito deste projeto). Desenhar cenários demasiado complexos poderá

ser interessante a nível teórico e académico mas a sua aplicabilidade tenderá a estar

comprometida. Nesse seguimento, é expectável que se use um conjunto de ferramentas:

Usar uma clara cadeia de ajuda, i.e, em caso de ocorrer algum problema, como proceder,

quem contactar, que mecanismos desencadear;

Definir um trabalho padronizado, com regras e rotinas;

Desenvolver POS (Procedimento Operacional Standard) para explicação clara das

tarefas mais relevantes, horas de abastecimento, descrição das rotas (consultar Anexo

L);

Implementar e fazer cumprir continuamente os 5S e promover a gestão visual;

Realizar reuniões operacionais de turno, passagem de turno e formações com

regularidade;

Seguir problemas e desencadear ações de correção e melhoria.

Para que o processo de abastecimento se desenrole sem atritos e seja entendível por quem o

executa, é importante clarificar o fluxo desde o início até ao ponto em que todas as tarefas estão

completas. Esse mesmo fluxo pode resumir-se nos seguintes pontos:

1. Os técnicos coordenadores, responsáveis pelas equipas, recebem todas as quintas-feiras

o programa de enchimento da semana seguinte;

O planeamento de enchimento, na UNICER, é feito para uma janela de 7 dias tendo em

conta um histórico (comportamento das vendas no passado para o período homólogo),

encomendas efetivas dos clientes, disponibilidade das linhas (necessidade de

manutenção, avarias ou outros) e das equipas (se as tripulações estão completas, se não

estão se há substituição prevista e todas as atividades estão asseguradas), entre outros;


2. No início de cada enchimento, o técnico operador deve aceder ao SAP, transação COR3,

e inserir a ordem que vai encher. O sistema devolverá toda a informação relativa a essa

referência.

Nota importante: o que o SAP devolve, na verdade, é a listagem de materiais a distribuir

para todo o enchimento de determinada ordem. O que se sugere neste documento de

dissertação é que seja possível (não exige grande esforço por parte do departamento de

sistemas de informação) inserir no sistema o tempo de ciclo de abastecimento que,

cruzando com a capacidade dos buffers e a cadência de cada linha, permitirá saber

exatamente as quantidades a colocar nos pontos de consumo;

3. Os técnicos coordenadores imprimem a listagem de materiais necessários (identificação

numérica, descrição e quantidades) ao enchimento – os que serão distribuídos pelo

mizusumashi;

4. Essa lista deverá ser entregue ao operador do comboio logístico respetivo (a sua rota

contempla a passagem pela linha);

5. O operador do mizusumashi cumpre com a rota de abastecimento prevista (pormenor

nos subcapítulos seguintes);

6. O operador do comboio logístico devolve a folha com a listagem de materiais ao técnico

coordenador de linha quando todo o abastecimento estiver concluído.

Uma empresa da dimensão e complexidade desta unidade cervejeira impõe um enorme espectro

de restrições e imposições de diversas naturezas que dificultam a livre execução de um qualquer

projeto e balizam o alcance do mesmo. Assim, torna-se pertinente definir um número adequado

de pressupostos preliminares que agilizem e simplifiquem os trabalhos. São eles:

Nenhuma das rotas de abastecimento deve passar pelo corredor entre as linhas 2 e 3

(consultar o Anexo B), pelos seguintes motivos:

o Trata-se de uma zona sempre muito obstruída com contentores de vidro,

mangueiras de limpeza, paletes com material não-conforme (ou outros), para

além de ser passagem dos técnicos operadores, coordenadores e outros

elementos pertencentes ao serviço;

o Por questões de segurança, este corredor deve manter-se tanto mais desimpedido

de equipamentos de transporte quanto possível (apesar de ser incontornável o

uso de porta-paletes manuais ou stackers uma vez que existem bordos de linha

inacessíveis pelas áreas circunvizinhas);

o Para além disso, identificam-se outras zonas de chão de fábrica cuja passagem

do comboio logístico não é permitida (consultar Anexo G: “corredor 3,2”,

corredor, na zona laranja, entre a linha 5 e os gabinetes, “corredor 2,logística”

entre a linha 2 e o murete desse corredor e na linha 6, 1º piso);

A localização do Armazém Geral (AG) será mantida, pela sua dimensão;

A localização do Armazém Intermédio (AI) será mantida pelas seguintes razões:

o Proximidade ao AG o que, em termos logísticos, é uma vantagem, possibilitando

a alocação dos materiais para picking de forma mais expedita;

o A infraestrutura já existe e, uma vez desocupada, não terá outra função. Para

além desse facto, não existe outra área disponível, sob gestão do enchimento,

para a implementação de um supermercado com características semelhantes;

Com o objetivo de potenciar a exequibilidade do projeto, pelo menos na vertente

financeira, manter-se-á o mesmo número de operadores do comboio (duas pessoas por

turno, três turnos por dia);


Todas as propostas a seguir explanadas pressupõem o mínimo de investimento,

limitando-se, quase sempre, a otimizar os recursos existentes (os únicos inputs mais

onerosos são a introdução do(s) comboio(s) logístico(s) - rebocador(es) e vagão(ões),

estanteria no caso da instalação de um novo armazém intermédio junto à linha 2 e

construção de paredes de protecção do mesmo e alguns melhoramentos na linha de

barril). No caso de haver maior disponibilidade de budget, seria possível equacionar

opções eventualmente mais eficientes, apesar de mais disruptivas e bem mais

dispendiosas;

Nenhum material é abastecido às linhas pelo exterior da fábrica;

As tarefas de recolha de resíduos (vidros, cartão e outros materiais industriais), apesar

de não fazerem parte das funções de um mizusumashi tradicional, mantêm-se

contempladas nas rotas desenhadas de modo a não comprometer nada do que foi

definido previamente pela empresa. Este percurso de recolha foi desenhado

individualmente mas entra no tempo de ciclo do abastecimento;

Assume-se que as dimensões e formatos dos materiais transportados são inalteráveis

(evitar-se-á contactar os fornecedores uma vez que isso implica alterar standards,

contratos e alinhamento com vários departamentos da UNICER, processo demasiado

longo e exaustivo neste âmbito. Abre-se apenas exceção em alguns produtos – os

provindos de fornecedores locais, porque os estrangeiros manter-se-ão inalterados – das

linhas de barril, local da fábrica onde se fez a implementação de algumas ações;

As rotas propostas pressupõem passar apenas uma vez em cada ponto de consumo de

modo a otimizar o abastecimento e evitar caminhos redundantes que representam tempo

degradado e menor disponibilidade do comboio logístico;

As cronometragens e testes foram realizados utilizando os empilhadores da fábrica

devido ao curto espaço de tempo para o desenvolvimento e implementação do projeto.

4.3 Solução para as linhas de vidro

Após realizar um acompanhamento do abastecimento das linhas de enchimento e de elencar os

pontos positivos, negativos, oportunidades e ameaças do procedimento vigente, partiu-se para

um dos pontos nevrálgicos do projeto que é a definição de uma proposta de melhoria que desse

resposta às necessidades da empresa.

A primeira opção sugerida, cuja rota se encontra no Anexo C, pretende otimizar ao máximo os

recursos disponíveis e especializar a força de trabalho e pressupõe o transporte dos materiais

através do comboio logístico, apenas por um operador, viabilizando que os esses materiais

sejam entregues nos pontos de consumo de modo contínuo e mais frequente. O segundo

operador procederá à recolha de resíduos e auxiliará o colega em tarefas de suporte,

nomeadamente a condução do empilhador e stacker para pequenas movimentações de volumes

e auxílio em situações de materiais em altura.

Esta opção implica, todavia, um grande sincronismo entre os dois operadores. A falha de um

dos elementos impacta o outro e, por arrasto, a alimentação das linhas. Se, por exemplo, quando

o operador 1 que conduz o comboio inicia a rota no supermercado e precisa de abastecer o

comboio logístico dos materiais das linhas, o operador 2 não estiver presente com um

empilhador, o primeiro não conseguirá proceder à distribuição dos consumíveis, havendo

atrasos de magnitude proporcional à falha do operador 2.

Um outro ponto negativo significativo consiste no facto de se estar a abastecer quatro linhas na

mesma rota, sem passar mais do que uma vez pelo supermercado o que implica um comboio

mais longo e com maior número de vagões acoplados.


A grande virtude desta opção reside no facto de cada elemento estar especializado numa tarefa,

ou conjunto de tarefas, o que conduz a um aumento da capacidade de resposta, da fluidez nas

movimentações e do conhecimento dos procedimentos.

O “trade-off vantagens-desvantagens” com um peso mais significativo para as desvantagens

levou a que se abandonasse esta opção.

No Anexo D (apesar de ser a opção escolhida, o layout encontra-se em Anexos dada a sua

escala), apresenta-se uma segunda proposta que contempla a utilização de dois comboios

logísticos: um distribui os materiais pelas linhas 2, 3 e barril (rota amarela) e, num outro

circuito, pelas linhas 5 e 6 (rota vermelha). Envolve, igualmente, a criação de um novo armazém

intermédio (“Novo Armazém Intermédio 2”), o qual apresenta as principais vantagens:

Divisão do material por dois supermercados, o que promove melhor organização e

gestão dos referidos armazéns – menos referências diferentes, mais espaço para

separação por SKU e picking também mais eficiente;

Maior proximidade às linhas 2 e 3 do supermercado o que permite seguir percursos de

abastecimentos mais curtos e, por isso, entregar material nos postos de consumo mais

frequentemente;

Maior proximidade ao armazém de cartão para abastecimento da linha de barril;

Boas acessibilidades ao armazém geral o que viabiliza a deslocação de consumíveis,

pela empresa que trabalha em outsourcing na gestão do mesmo, entre esse buffer e o

AI.

A instalação de um novo supermercado também tem implícitas algumas desvantagens, entre

elas:

Instalação de racks/estanteria junto à linha 2 para armazenamento intermédio de

materiais o que implica incorrer em custos;

Necessidade de desimpedimento dessa área (aí encontram-se armazenadas peças de

formato, isto é, componentes específicos dos equipamentos para o enchimento das

várias referências de bebidas UNICER);

Menos espaço para outros materiais (retorno, paletes de produto devolvido e outros);

Maior circulação de empilhadores (a transladação de materiais do AG para o novo

armazém intermédio implica uma nova rota de movimentação de equipamentos) no

novo troço, apesar de resultar numa diminuição destes no troço já existente;

Necessidade de erguer paredes para proteger os consumíveis de sujidade (provocada

principalmente pela circulação frequente de empilhadores logísticos que transportam as

paletes de vasilhame e cartão) e água (das limpezas das linhas). Neste ponto, consultar

Anexo I.

No Anexo E, apresenta-se o algoritmo de abastecimento proposto para as linhas 5 e 6, Mizu1,

com o detalhe das tarefas e duração prevista (estes tempos resultaram de cronometragens em

linha), devendo ser referido que faz parte da proposta que agora se apresenta excluir o transporte

das cápsulas do mizusumashi. O objectivo passa por transferir essa tarefa para a equipa da

logística (que também transporta o cartão do armazém para o fim de linha e o vasilhame para

os pontos de consumo) e os pedidos processados para o WMS (Warehouse Management

System), o que representará uma poupança de tempo significativa. A colocação das cápsulas

nos suportes dos octabins10 correspondentes mantém-se como função do operador do comboio.

A todas as tarefas que no Anexo E estão identificadas com o sinal [X] aplica-se esta nota.

10 Octabins são os suportes octogonais para as cápsulas.


A Agência Europeia para a Segurança e Saúde no Trabalho refere que existem diversos fatores

de risco que conferem à movimentação manual de cargas perigosidade e lhe atribuem

responsabilidade no aumento do risco de lesões, fundamentalmente lombares.

Estas lesões têm maior taxa de incidência se as cargas forem demasiado pesadas (20 a 25kg),

demasiado grandes (criam-se as condições para não se observarem as regras básicas de elevação

e transporte como manter os volumes tão próximos do corpo quanto possível levando ao

desgaste dos músculos), difíceis de agarrar (promovendo o escorregamento e,

consequentemente, acidentes), desequilibradas ou instáveis (desembocando numa má

distribuição de carga pelos músculos e cansaço) e, finalmente, cargas difíceis de alcançar (se

para alcançar o material for necessário esticar os braços, dobrar ou torcer o tronco, exigindo

superior desgaste físico).

Assim, sugere-se minimizar a referida movimentação manual de consumíveis a abastecer

tornando os vagões do comboio logístico os próprios suportes/bordos de linha junto dos

operadores (consultar Figura 7):

Figura 7 - Lógica de abastecimento

O teste de abastecimento às linhas 5 e 6 teve uma duração de aproximadamente 50:44 (min:seg).

Na sequência do que foi enunciado no parágrafo anterior, considerar-se-á 60 minutos de ciclo

de abastecimento de modo a contemplar o tempo necessário para as tarefas de acoplamento e

desacoplamento, tal como ilustrado na Figura 7.

Paralelamente, acontece o abastecimento das linhas 2, 3 e barril (inicia-se em simultâneo com

a rota do Mizu1 mas o ponto de partida, ao invés de ser no supermercado 1, será no

supermercado 2 – consultar Anexo D onde está ilustrado o “Novo Armazém Intermédio 2”). O

algoritmo referente a estas 3 linhas encontra-se disponível para consulta no Anexo E.

À nota [Y], referente à entrega das cápsulas pelos empilhadores da área logística da UNICER,

aplica-se a mesma explicação da nota [X].

No que concerne as cápsulas pull-off, para solucionar o problema da elevada frequência de

abastecimento (é necessário reabastecer a cada 30 minutos porque os recipientes – caixas de

cartão – deste material são pequenos, ao contrário das de coroa), sugere-se a instalação de um

sistema comum de alimentação dos octabins das linhas 2 e 3.

No teste ilustrado na Figura 8 colocou-se em altura um contentor cheio de cápsulas pull-off e

um dispensador por gravidade ligado a um dos octabins, neste caso da linha 2 (a ideia é fazê-lo

também para o segundo equipamento, da linha 3, quando a fábrica tem as duas linhas a encher

com este tipo de capsulagem), tendo-se verificado um aumento substancial da autonomia e, por

isso, da disponibilidade dos operadores do mizusumashi (igual ao tempo despendido na

colocação deste consumível nos reservatórios - consultar Anexo E), na medida em que a

quantidade abastecida de uma só vez mais que duplicou.


Uma vez aprovada, esta estrutura de teste deverá ser substituída por uma solução definitiva em

aço inox que seja mais segura e apresente maior durabilidade.

Figura 8 - Modelo sugerido para abastecer cápsulas pull-off

O teste de abastecimento às linhas 2, 3 e barril teve uma duração de aproximadamente 49:10

(min:seg). Seguindo a mesma lógica (relativa ao acoplamento e desacoplamento dos vagões)

das linhas 5 e 6, considerar-se-á também, nesta rota, um tempo de ciclo de 60 minutos.

4.3.1 Tratores logísticos e vagões

A seleção do trator logístico a utilizar no abastecimento às linhas constituiu uma fase importante

deste projeto e baseou-se no melhor equilíbrio entre:

Relação custo / benefício;

Dimensões e configuração compatíveis com as especificidades da fábrica;

Capacidade para transportar os materiais às linhas.

Houve também preocupação em garantir a segurança e o bom comportamento dos comboios,

dependentes dos seguintes fatores:

Rampas: zonas de maior perigo, devendo ser garantido um bom sistema de travagem;

Características do pavimento: o estado do piso impacta a tração nas rodas (evitar áreas

escorregadias e buracos, essencialmente);

Velocidade: é aconselhável circulação prudente e a velocidade baixa, sendo sugerido

pelos fornecedores 8 km/h;

Acondicionamento da carga: deve evitar-se empilhamento de volumes, a carga deve ser

feita do início para o fim do comboio e a descarga do fim para o início do comboio. Para

além disso, os primeiros carros devem ter sempre mais massa para melhor controlar

deslizamentos;

Rodas: devem ser bem adequadas ao mizusumashi, sendo que a posição das rodas

traseiras permite que os carros não cortem as curvas e as rodas fixas conferem

estabilidade ao veículo (tanto mais estabilidade quanto mais na periferia estiverem).

Foi solicitado um orçamento a três empresas de equipamentos logísticos: A, B, C (designadas

deste modo por questões de confidencialidade). A tabela 5 apresenta o detalhe da comparação

entre as propostas recebidas:


Tabela 5 - Comparativo de orçamentos para tratores logísticos

Características A B C

Referência 4CBTYk4 EZC40 TRP4

Carga 4000Kg 4000Kg 4000Kg

Tensão Bateria 48V 24V 24V

Bateria de Substituição Sim Sim Sim

Tipo de Banco Encosto Encosto Encosto

Sinalização de movimento Marcha Atrás

Sinal Sonoro Sim Sim Sim

Faróis Sim Sim Sim

Suporte para documentos Sim Sim Sim

Suporte para monitor WMS Não Não Não

Sistema de Encaixe Rápido

Espelho Lateral Sim Sim Sim

VALOR DE AQUISIÇÃO 24.284,00 € 16.787,95 € 17.735,00 €

Renda 36 meses Não Aceita 569,00 € Não solicitado



Renda 48 meses Não Aceita 483,00 € 598,00 €

Renda 60 meses 719,39 € 450,00 € 453,00 €

Seguros Sob consulta Sob consulta 10%*valores

indemnizáveis

Manutenção integrada (h) 3500 2000 2000

Nº mudanças de Rodas (ano) 3 1 1

Houve preocupação noutro tipo de características, como sendo: marca dos carregadores, marca,

capacidade e sistema de reposição do electrólito da bateria, autonomia, velocidade, raios de

viragem do equipamento, dimensões dos corredores onde opera e custos de manutenção extra.

Uma vez que apenas a empresa C forneceu estes dados e pelo facto do seu preço distar apenas

cerca de 1000€ do trator da B, sugere-se o primeiro.

Antes de idealizar o tipo de vagões mais indicado para o comboio logístico, foi necessário fazer

um levantamento dos formatos e dimensões dos materiais armazenados no supermercado. Em

virtude de se verificar mais do que um fornecedor para o mesmo consumível, constatou-se uma

grande variedade dimensional que se resolveu encontrando medidas representativas de um

conjunto de produtos. Assim, simplifica-se a abordagem ao problema (consultar Figura 9 -

dimensões expressas em cm).

Figura 9 - Formatos e dimensões dos materiais a abastecer


Para acoplar ao trator logístico e desacoplar nos bordos de linha, avaliaram-se dois tipos de

vagões (consultar Figura 10 - dimensões expressas em cm):

Um vagão de três níveis para transportar todos os materiais exceto o filme de topo

(157,5*22). O primeiro nível (o mais próximo do pavimento) terá uma secção para

transportar os baldes de cola (37*37) e outra para os filmes retrátil e estirável (29,5*40,5

e 23,5*50, respetivamente). Os restantes materiais podem ser distribuídos pelos dois

tabuleiros superiores conforme as necessidades;

Outro vagão para abastecer o filme de topo (157,5*22). Note-se que cada rolo de filme

pesa 70kg.

Em ambos os vagões, deverá ser instalado um sistema de acoplamento (gancho, por exemplo)

frontal e traseiro. Durante o desenvolvimento deste projeto, foram contactados vários

fornecedores e nenhum deles mostrou disponibilidade para contribuir positivamente em tempo

útil. Assim, ficou por se determinar, por ausência de dados:

Tipo de material a utilizar na estrutura (aço inox, idealmente);

Localização (e tipo) das rodas rotativas a instalar;

Cargas máximas suportadas (para garantir que o transporte dos volumes é viável e a

força de tração do trator logístico é suficiente).

Figura 10 - Proposta de dois vagões para o comboio logístico

4.3.2 Segurança na circulação dos equipamentos de transporte

A fábrica de Leça do Balio caracteriza-se por apresentar uma circulação significativa de

equipamentos de transporte de cargas em praticamente todas as áreas. Este tráfego, quando

desconexo e demasiado denso, pode criar situações de perigosidade em alguns pontos. Uma das

zonas em que esta situação é mais evidente é a que se localiza na interseção entre a linha 3, 5 e

6, junto à lavadora da linha 3 (consultar Anexo B, “Ponto Z”). Relativamente a este tema, fica

claro o seguinte (consultar o Anexo B):

Por vezes, os empilhadores circulam a uma velocidade demasiado elevada o que

potencia os acidentes (nestas circunstâncias, uma travagem é mais difícil, uma

derrapagem por água, óleo ou outro líquido no pavimento pode ser mais grave). Urge a

imposição de limites de velocidade, ou através da comunicação visual (avisos afixados

nas paredes, por exemplo) ou através da inclusão, nos próprios empilhadores, de um

sistema automático de limitação da velocidade;


Os materiais retirados das linhas 5 e 6 deveriam ser transportados exclusivamente no

corredor da linha 5,3, o que não acontece (os empilhadores da logística também

carregam paletes de produto acabado destas duas linhas no corredor da linha 2,logística),

promovendo um fluxo intenso e perigoso de equipamentos;

O muro que a Figura 11 ilustra (construído para proteger os funcionários de eventuais

projeções de soda11), que divide a lavadora da linha 3 e o “corredor 3,2”, diminui a

visibilidade dos empilhadores que fazem a curva, podendo originar acidentes. Para uma

maior segurança, sugere-se as seguintes intervenções estruturais, ilustradas na Figura

11: demolir metade do muro ou o bloco amarelo do mesmo (e instalação de uma opção

transparente em acrílico, p.e.).

Figura 11 - Proposta de solução para o muro da lavadora da linha 3

Existe excessiva acumulação de materiais (consultar Figura 12 – essencialmente paletes

de madeira e cartão que deveriam ser alocadas nos armazéns respetivos mas que são

deixados durante demasiado tempo – e em configurações inapropriadas – no corredor)

por ineficiência do departamento de logística:

Figura 12 - Acumulação de paletes no corredor de passagem

A solução deverá passar por acordar com o departamento de logística uma definição de

zonas de buffer para paletes ou outros materiais, de modo a que estes que não interfiram

com a circulação de máquinas dentro da fábrica;

A limpeza das linhas leva a que o chão molhado diminua sobremaneira o atrito entre a

tijoleira e os pneus dos empilhadores, aumentando a ocorrência de fenómenos de

“aquaplaning”. Para este problema, propõe-se a redefinição do plano de limpeza

(confrontar Figura 13 com plano de limpeza criado) dos corredores, de modo a impedir

que o pavimento fique molhado aquando da laboração dos empilhadores (suspendendo-

a ou explorando soluções a seco).

11 Soda cáustica ou Hidróxido de Sódio.


Figura 13 – Plano de limpeza criado

Ainda nesta sequência, deve ser referido ainda que as equipas da linha 2, ao mangueirar

o casco de vidro na zona da rotuladora (máquina que cola rótulos, contrarrótulos e

gargantilhas nas garrafas) para a caleira de escoamento aquando da limpeza semanal,

humidificam o “corredor 2,logística”. Estas tarefas são importantes e incontornáveis,

pelo que se sugere, como meio de reduzir o seu impacto negativo, a criação de uma

barreira de proteção (alteando o murete existente ou instalando uma placa de aço inox

ou acrílico) na área de maior incidência (ver Figura 14):

Figura 14 - Solução para evitar pavimento molhado junto à rotuladora linha 2

Situações em que as portas dos pasteurizadores ficam mal fechadas fazem com quem os

jatos de água quente sejam projetados para os caminhos de circulação dos empilhadores.

Uma das medidas passa por sensibilizar as tripulações das linhas para fechar

adequadamente essas portas;

Existe um elevado número de empilhadores a circular simultaneamente nos corredores

gerando tráfego, confusão e situações de sinistro.

O funcionamento do armazém automático, que durante a realização deste documento

está em fase de testes para o arranque, com o escoamento de vasilhame e produto

acabado através de transelevadores, irá melhorar esta situação;

As rotas dos empilhadores da logística e do enchimento cruzam-se e isso gera muito

tempo degradado (diminuição da disponibilidade dos operadores, nomeadamente do

mizusumashi). O desenvolvimento desta dissertação de mestrado tenta contribuir para a

atenuação deste problema. Para além disso, e perante a inevitabilidade destes fluxos

mais ou menos intensos – não se conseguem contornar sem que sejam realizadas

grandes alterações e melhorias na configuração das linhas e nos próprios equipamentos


– sugere-se a inclusão de sinalética de trânsito nas vias de rodagem dos carros logísticos

(sinais de cedência de passagem, principalmente) e delimitação clara das zonas de

passagem de pessoas no pavimento.

4.4 Solução para as linhas de barril

As linhas de barril, por se localizarem numa cota mais baixa e não apresentarem acessibilidades

para a logística interna, obrigam a que os materiais a abastecer sejam transportados pelo exterior

da fábrica, contornando o perímetro da empresa. Para além das distâncias percorridas,

excessivas e desnecessárias, os consumíveis molham-se em dias de chuva e degradam-se. É

também importante referir o facto dos materiais da linha de tara perdida e tara retornável

estarem desorganizadamente empilhados numa única estanteria e as rotas de abastecimento

serem desordenadas e muitas vezes difíceis (é necessário subir e descer escadas, sendo que os

operadores se veem obrigados a percorrer distâncias excessivamente longas para preencher os

bordos de linha).

O presente projeto constitui-se como um importante pretexto para integrar a linha de barril no

percurso do comboio logístico, implementando-se, assim, um sistema mais transversal e

aglutinador.

O novo armazém automático da UNICER despoletou a construção de estruturas de ligação para

a movimentação de paletes de produto acabado, entre elas um elevador entre a linha de barril e

o armazém de cartão (para fluxo de volumes rejeitados). Aproveitar este ascensor permitirá:

Eliminar o problema do transporte de materiais pelo exterior da fábrica;

Agilizar o abastecimento, encurtando consideravelmente o percurso;

Rentabilizar uma estrutura concebida inicialmente apenas para o AA mas que pode (e

deve) ter mais valências.

De seguida, enumeram-se alguns problemas iniciais detetados:

Elevador sob gestão do departamento de logística e automação sob responsabilidade da

empresa contratada para a construção do armazém, o que implica desbloquear muitas

burocracias para utilizar esse equipamento;

Necessidade de adaptar o sistema para que este funcione em paralelo com a circulação

de paletes rejeitadas, não inviabilizando a sua função principal;

Criação de uma zona de armazenamento intermédio de materiais do barril junto ao

cartão (implica criar um buffer especial numa zona de gestão da logística o que, per si,

envolverá grande esforço de negociação de espaço);

Necessidade de adaptar a zona de receção (e armazenamento) de consumíveis na linha

de barril (a linha nunca foi pensada para ser sujeita a estas adaptações sugeridas neste

capítulo).

Uma das soluções equacionadas há cinco anos, aquando do primeiro projeto do comboio

logístico, contemplava a criação de uma ligação (elevador) entre uma das linhas de enchimento,

linha 3, e a linha de barril. A sua localização pode ser consultada no Anexo D. Esta opção, na

altura abortada de forma prematura e por isso pouco explorada, deve ser minimamente

detalhada neste documento, nomeadamente reconhecendo-lhe algumas vantagens:

A localização da entrada dos materiais para a linha de barril é mais próxima da rota do

mizusumashi e do percurso dos demais equipamentos de transporte da fábrica (como

comprova o Anexo D);


A ligação sugerida, no sentido descendente (da linha 3 para a linha de barril) teria a

jusante a câmara de frio, importante para a preservação de materiais perecíveis

transportados pelo exterior da fábrica;

A instalação do enchimento de dióxido de carbono teria de ser transferida para as

centrais onde, aliás, seria conveniente estar localizada (o CO2 recuperado das adegas é

comprimido, arrefecido e armazenado nas centrais e é, posteriormente, sujeito a um

percurso substancialmente longo até ser enchido no armazém contíguo à linha de barril).

Esta alteração, apesar de não orçamentada, faz antever significativo investimento

envolvido.

Não obstante os pontos acima descritos, é pertinente referir também algumas desvantagens que

concorrem para a sua rejeição:

Implica um esforço financeiro superior (teria de se romper o piso, instalar um elevador

e construir um novo transportador de ligação) e este é, porventura, o fator que mais

penaliza o projeto;

Não rentabiliza os equipamentos já instalados e o potencial destes para desempenhar

diferentes funções, aproveitando tempos de paragem;

A saída de materiais na linha de barril não é tão próxima do local de consumo quanto a

solução sugerida nesta dissertação.

O desafio que agora se impõe prende-se com a explicação, tanto mais simples e perceptível

quanto possível, do fluxo de materiais e da forma como este deverá ser concretizado no terreno:

1. Os materiais a abastecer (todas as referências exceto o cartão) são recolhidos no

armazém intermédio (ou supermercado) da fábrica e colocados no comboio logístico;

2. É iniciada a rota de transporte que passa, depois de abastecer a linha 2, pelo armazém

de cartão (consultar Anexo D). Aqui, o operador do mizusumashi das linhas 2 e 3

introduz os materiais na mesa de acumulação do elevador;

3. Já na linha de barril, as paletes percorrem um pequeno troço de transportador até

embaterem numa barreira; são, de seguida, empurradas (possivelmente através de um

braço pneumático), para um tapete de rolos em rampa que faz acumular por gravidade

um conjunto de 5 paletes num pequeno buffer (consultar a Figura 15);

4. Quando a área de armazenamento está saturada, é acionado um sensor de posição que,

por sua vez, transmite um alerta ao empilhador da logística (alocado à linha de barril)

para colocar os volumes na estanteria de armazenamento correspondente.

Figura 15 - Zona de chegada no barril (mesa de acumulação)

A ligação ao armazém automático não trouxe só vantagens. A construção do carril linear através

do qual desliza um carrinho (monorail) que transporta produto acabado e consumíveis entre o


AA e a linha constitui-se como uma barreira na área produtiva cujo atravessamento impacta o

desempenho daquela área fabril, na medida em que implica paragem de enchimento. Há,

portanto, necessidade de minimizar ao máximo esse cruzamento, o que não é viável mantendo

o armazém intermédio tal e qual como está.

Uma das melhorias propostas consiste na subdivisão do referido supermercado em dois: um

exclusivamente dedicado aos consumíveis da linha de tara perdida, aproveitando a estanteria

existente (na mesma localização do “supermercado TP” – ver Figura 14), e outro, para produtos

a abastecer a linha de tara retornável, utilizando três dessas estantes, a localizar na área ocupada

pelos contentores de resíduos (localização do “supermercado TR”). As principais vantagens

que decorrem desta alteração são as seguintes (para além da principal já descrita neste

parágrafo):

Maior subdivisão dos produtos (a mesma constatação feita para as linhas de vidro);

Maior proximidade aos bordos de cada linha;

Menor esforço físico dos operadores envolvido (implica menos deslocações e menores

movimentações manuais de material).

A cadência da linha de barril com maior significância (de tara retornável) aproxima-se das 450

unidades/hora (a de tara perdida tem menos relevância, aproximadamente 120 barris/hora),

inferior em unidades de vasilhame a qualquer linha de vidro. Para além disso, o facto de estar

localizada numa área anexa à fábrica, ter um layout difícil e antigo e as condições físicas

carecerem de intervenção fundamentalmente no pavimento leva à inexistência de uma

justificação verdadeiramente forte para a implementação de um comboio logístico tradicional

de trator e vagões acoplados.

A descrição do fluxo de materiais (detalhado até ao ponto 4), agora tendo por base a Figura 16,

imagem da direita (consultar o Anexo K para conhecer, com maior detalhe, o abastecimento no

barril antes e depois da implementação) é a seguinte:

Figura 16 - Fluxos de material nas linhas de barril, antes (esquerda) e depois (direita)

1. O empilhador do departamento de logística, afeto à linha de barril, retira o material da

mesa de acumulação (“elevador” que a Figura 16 ilustra - consumíveis que desceram

do armazém de cartão) e divide-os pelos dois supermercados: o “supermercado TP” e

“supermercado TR”. No primeiro supermercado, devem armazenar-se cápsulas, selos,

tinta, make-up e filme de banda (para envolver barris); no segundo, devem ser alocadas

as preformas, etiquetas e químicos (para barril e caixa TP e barril e palete TR), álcool,

cápsulas (ou baseparts) e filme (para envolver caixas) – percurso laranja a traço

interrompido. É neste ponto que se atravessa o monorail, devendo-se desencadear o

mecanismo seguinte:


Rodar a chave alterando o modo automático do portão de segurança para

“manual”, abrir os portões de ambos os lados do gradeamento, atravessar com

os materiais no empilhador e, no final do processo, restabelecer as configurações

de origem para permitir a circulação do carrinho logístico e o transporte de

paletes.

2. Relativamente ao “supermercado TP”, transporta-se filme para a entrada da linha TP

(bloco verde superior esquerdo da Figura 16) e, posteriormente, preformas, álcool e

cápsulas (baseparts) primeiro para a “antecâmara 1”, materiais esses que são depois

alocados nos locais de consumo respetivos da linha de tara perdida pelo técnico

enchedor (o único que tem permissão para entrar na zona vermelha: câmara limpa);

3. Os consumíveis do “supermercado TR” são distribuídos pelos pontos de consumo da

linha de tara retornável (cápsulas, tintas e make-up, etiquetas e químicos - barril e palete

e selos, sendo que as etiquetas e químicos para a linha de tara perdida, armazenados

num móvel numa área designada de “consumíveis TP”, são arrumados na “antecâmara

2” e alocados à linha de tara perdida quando necessário).

O facto de ser um operador da área logística (que não domina a linha) a alocar os materiais nos

supermercados e o aspeto exterior destes consumíveis ser muito semelhante entre si potencia

situações de mau abastecimento do “supermercado TP” e “supermercado TR”.

Assim, propõe-se que os materiais do barril sejam marcados com um autocolante colorido logo

após a receção no armazém geral. Os materiais que são relativos à linha de tara perdida serão

identificados com um quadrado verde e os respeitantes à linha de tara retornável serão

identificados com um quadrado de cor vermelha. Por uma questão de clarificação, é importante

sublinhar que este procedimento não é necessário para as restantes linhas de enchimento uma

vez que nestas linhas a distribuição dos materiais é garantida por operadores focados

exclusivamente no comboio logístico, que repetem as mesmas rotas (de grande frequência)

diariamente, o que, per si, reduz o risco de enganos e a incidência de ineficiências.

A produção relativamente baixa destas linhas não justifica abastecimentos de materiais, por via

do elevador, com frequência superior a 1 vez por semana. Esta é a razão pela qual a rota não se

encontra incluída no algoritmo descrito no subcapítulo 4.3 das linhas de garrafa (quando são

necessários materiais nas linhas de barril, o abastecedor das linhas 2 e 3 deve ser notificado ou

por telefone ou via SAP). Todavia, será necessário transferir consumíveis dos supermercados

para os bordos de linha duas vezes por dia.

Uma outra alteração significativa que se propõe neste projeto é junto à envolvedora12

(assinalado com um círculo na Figura 16 e em detalhe na Figura 17). O bordo de linha deste

equipamento esteve sempre na localização A (consultar Figura 17). Abastecer rolos de filme do

lado oposto implicava deslocamentos longos dos operadores e grande esforço físico envolvido,

na medida em que, para contornar os transportadores, era necessário subir e descer escadas e

transpor outros obstáculos.

Assim, propõe-se a transferência do suporte dos rolos de filme (bem como de químicos e

etiquetas) para a localização B, mais próximo do “supermercado TR”. De modo a viabilizar

esta nova configuração, recomenda-se a colocação de degraus de cada lado do transportador de

barris e um suporte a meio da travessia para evitar acidentes (a laranja na Figura 17). Como

substituição destes últimos, poder-se-ia instalar um sistema de movimentação de cargas em

suspensão (gancho e calha de roldanas, por exemplo) ou um braço rotativo (sobre uma coluna

que em repouso está arrumado e quando roda 90% permite chegar ao outro extremo da

máquina), o que envolve maior investimento.

12 A envolvedora, como o próprio nome indica, faz envolver filme estirável em torno, neste caso, dos barris.


Figura 17 - Proposta de alteração junto à envolvedora da linha de barril TR

Não obstante o tempo reduzido para a realização deste projeto, considerou-se relevante

selecionar uma zona piloto na fábrica e implementar algumas das ações de melhoria sugeridas

no presente documento. A linha de barril foi a escolhida para executar essas intervenções. No

Anexo J apresenta-se uma listagem de ações de curto e longo prazo, não só para a linha de barril

como para as restantes linhas.

O plano incluiu duas fases, cujo detalhe se encontra apresentado no Anexo F.

A utilização do elevador do AA no transporte de materiais não foi possível implementar durante

o projeto, tendo sido garantido, com o suporte da área logística, que esta modificação se irá

concretizar brevemente assim que seja possível desbloquear os recursos humanos necessários.

4.5 Ações transversais a todas as linhas

Para além das propostas de melhoria especificamente direcionadas para cada linha, tendo em

conta as suas especificidades, apresentam-se nos parágrafos seguintes as ações consideradas

transversais a toda a fábrica (no que à área de enchimento diz respeito).

4.5.1 Rota de recolha de resíduos

Já foi referido que a recolha de resíduos tem grande impacto na disponibilidade dos operadores

do comboio logístico. Apesar de não fazer parte, de uma rota tradicional, este tipo de tarefas, a

UNICER, por uma questão de otimização de recursos humanos, tem concentrado nas equipas

do mizusumashi também esta valência.

No capítulo 3, onde houve lugar à descrição da situação encontrada na empresa, ficou provado

através de uma auditoria que um contentor, no ponto mais distante das linhas, demora cerca de

5 minutos e meio a ser despejado (implica percorrer todo o comprimento da unidade fabril e

uma distância considerável pelo seu exterior até chegar ao ecocentro). Tendo em conta o

número de empilhadores e contentores, para cada linha, considerou-se 30 minutos para a

recolha de resíduos (a somar aos 60 minutos de abastecimento).

Surgem, assim, duas possibilidades de solução, 1 e 2, e uma proposta 3 mais “imobilista” que

se resume a aceitar que os recursos que existem são os que existirão (apesar da necessidade de

serem otimizados):

Solução 1: integração, na empresa, de uma equipa exclusivamente responsável pelos

resíduos – casco de vidro, contentores de plástico, cartão e outros lixos industriais,

cintas, entre outros – o que permitiria manter o focus e a disponibilidade total dos

operadores no abastecimento. Esta opção é mais dispendiosa uma vez que implica


aumentar a prestação de serviços (e alterar os contratos e o caderno de encargos) pelo

que foi, a priori, posta de parte;

Solução 2: instalação de transportadores de casco de vidro sob os transportadores de

vasilhame já existentes o que implicaria um investimento muito avultado num conjunto

de estruturas e componentes (sendo as principais: transportadores, motorizações,

aparadeiras, suportes, autómatos, foto-células e cablagem). No plano meramente

teórico, poder-se-á referir que teria sido mais favorável o dimensionamento desta

estrutura no momento da projeção das linhas. Isso teria permitido um menor

investimento, maior solidez das estruturas, melhor otimização dos espaços e evitar

momentos de paragens prolongadas para obra. Foram efetuados pedidos de cotação para

transportadores de casco, apesar de apenas para a linha 3 que é de tara retornável o que

implica grande rejeição de garrafas não-conformes provindas dos clientes

(essencialmente na “zona de sorting”). No Anexo I apresentam-se os dois orçamentos

mais recentes (ambos entre os 100 e os 200k€);

Solução 3: considerando que os dois operadores por turno de 8 horas, responsáveis pelo

mizusumashi, têm também que proceder à recolha dos resíduos, urge definir-se uma rota

e um procedimento de atuação. Existe um obstáculo que complexifica o problema e que

resulta do facto da saturação dos contentores de resíduos não seguir um comportamento

constante: a rejeição de garrafas, p.e, por vezes é muito assinalável em determinada

linha e zona num dia e desprezível no mesmo local noutro dia. Há também uma questão

que deve ser referida e que interfere com a solução proposta para o problema: o facto

dos empilhadores, equipamentos que têm a capacidade de suportar os contentores de

resíduos, não poderem circular na maioria das zonas das linhas. Dividiu-se, assim, o

chão de fábrica em duas áreas distintas – a verde e a laranja –a “Zona D” – designação

atribuída à franja transversal às linhas 2, 3, 5 e 6 onde é possível circular livremente

com o empilhador e existe a ligação ao exterior para acesso aos contentores de despejo

ou ecocentro – e “Zona A” – franja transversal às mesmas linhas na extremidade oposta

(ver Anexo G e Tabela 6).

Tabela 6 - Algoritmo de recolha de resíduos

Zona Verde Zona Laranja

Reservatórios da zona verde:

no interior da linha 5, corredor entre a

mesma linha e os gabinetes e no “corredor

5,3” devem ser transportados via

empilhador até à “Zona D” e,

posteriormente, pela “Saída” até ao

ecocentro;

no interior da linha 3 ou no “corredor 3,2”

devem ser arrastados manualmente até à

“Zona D” e, de seguida, transportados até

ao exterior com empilhador;

no “corredor 2,logística” devem ser

arrastados manualmente até à “Zona D” e,

de seguida, transportados até ao exterior

com o empilhador.

Reservatórios da zona laranja:

no interior da linha 5 ou no corredor

entre a mesma linha e os gabinetes

devem ser transportados via empilhador

até à “Zona A” e, posteriormente, até à

“Saída” pelo “corredor 5,3”;

no “corredor 5,3” devem ser

transportados via empilhador até à

“Saída” pelo “corredor 5,3”;

no interior da linha 3 ou no “corredor

3,2” devem ser arrastados manualmente

até à “Zona A” e, de seguida,

transportados até ao exterior com

empilhador pelo “corredor 2,logística”;

no “corredor 2,logística” devem ser

arrastados manualmente até à “Zona A”

e, de seguida, transportados até ao

exterior com o empilhador pelo

“corredor 2,logística”.


Na linha de barril, o esquema de recolha de resíduos está desintegrado deste sistema. Os

contentores (localizados ao lado do “supermercado TP”: consultar a Figura 14) são recolhidos

pela empresa prestadora de serviços via empilhador e encaminhados para o exterior à medida

que são notificados pelos operadores. De notar que o cenário anterior à implementação

implicava deslocar os resíduos da localização do novo “supermercado TR” para o exterior e,

para isso, atravessar várias vezes o monorail.

4.5.2 Turnos de trabalho

Considerando 60 minutos para o abastecimento de materiais às linhas 5/6 e 2/3/barril, 30

minutos para a recolha de resíduos, um período de refeição de 30 minutos e dois blocos de 15

minutos para descanso, elaboraram-se os seguintes horários para os 3 turnos de laboração na

UNICER (apresentados na Figura 18). Apresentam-se, agora, três pontos importantes a

propósito deste tema:

A prioridade será sempre o abastecimento das linhas o que significa que, quando não é

possível cumprir com o mesmo no tempo regulamentar, deve ser utilizado tempo da

recolha de resíduos;

É esperado que a prestação de serviços seja garantida em pleno. Caso haja necessidade

de suprimir algum dos três períodos de paragem, por necessidades suplementares de

produção, atraso ou mudança não esperada do programa de enchimento, esse

ajustamento deve ser feito;

Os 10 minutos (aproximadamente) remanescentes do tempo teórico de abastecimento

(50:44:19 para as linhas 5/6 e 49:10:28 para as linhas 2/3/barril), quando não utilizados,

devem ser alocados na recolha de resíduos.

Figura 18- Horários das equipas de abastecimento

4.5.3 Dimensionamento e identificação dos buffers

Como já se referiu, o objetivo principal do abastecimento por via de um mizusumashi é manter

em linha os materiais necessários, nas quantidades mínimas imprescindíveis e em todos os

momentos em que estes são indispensáveis à produção. Neste contexto, é importante

dimensionar os buffers – ou zona de acumulação – desses consumíveis de modo a permitir

armazená-los segundo essa lógica. Uma vez que a fábrica enche muitas referências diferentes,

não faria sentido – por ser demasiado exaustivo – analisar um período temporal extenso. Assim,

optou-se por estudar os consumos de Janeiro de 2014 (consultar Anexo H) e seguir o seguinte

procedimento (utilizou-se, nas fórmulas, o tempo de abastecimento estudado neste projeto, uma

hora e meia – 60 de abastecimento e 30 para resíduos – e as capacidades homologadas das

linhas; ignorou-se as eficiências das mesmas, ou OEE, uma vez que faz mais sentido

dimensionar o sistema considerando o pior dos cenários – 100% de eficiência):

1.º TURNO 2.º TURNO 3.º TURNO

15:30-16:30 Abastecimento 7:30-8:30 Abastecimento 23:30-00:30 Abastecimento

16:30-17:00 Resíduos 8:30-9:00 Resíduos 00:30-1:00 Resíduos

17:00-17:15 Intervalo 9:00-9:15 Intervalo 1:00-1:15 Intervalo




19:45-20:15 Jantar 11:45-12:15 Almoço 3:45-4:15 Refeição



21:45-22:00 Intervalo 13:45-14:00 Intervalo 5:45-6:00 Intervalo


23:00-23:30 Resíduos 15:00-15:30 Resíduos 700-7:30 Resíduos


1. Aceder ao SAP e correr a transação ZPPPI_RP_064 que fornece, num período temporal

selecionado, uma listagem dos consumos específicos em cada linha de enchimento;

2. Calcular a quantidade, na unidade respetiva, de material gasto por garrafa cheia, isto é,

o consumo de material distribuído pelo comboio por unidade de vasilhame:

Consumo Específico Teórico + Quebras) / (número de garrafas x quantidade básica

considerada) (4.1)

Onde

Consumo Específico Teórico representa a quantidade de consumível definido no caderno de

encargos que deve ser gasto para encher determinada quantidade de garrafas;

Quebra considera um valor médio de garrafas perdias (rejeitadas nos inspectores, rebentadas,

entre outros);

Quantidade básica é a medida base considerada (por exemplo, considera-se sempre uma medida

de 10000 caixas ou tabuleiros de garrafas).

- Calcular a quantidade de material necessário durante a rota de abastecimento:

a. Calcular primeiro o número de garrafas cheias nesse período:

Cadência da linha x duração da rota de abastecimento (4.2)

(4.2) x (4.1) = (4.3)

b. Calcular a quantidade de material necessário para alimentar a linha no

período/rota respetiva:

Fazer levantamento de quantidades por unidade de produto (i.e, quantos kg tem

um balde de cola, quantos rótulos tem uma caixa de rótulos, e assim em diante)

(4.4)

(4.3) / (4.4)

De notar que, como poderá verificar-se na Figura 18, o “intervalo” pressupõe um incremento

de 15 minutos no tempo de abastecimento definido de 1h30. Nos ciclos em que isso acontece

(duas vezes por turno), o comboio logístico deverá aumentar em 25% a quantidade de materiais

(este aumento permite também evitar ruturas de stock). Na prática, esta última sugestão pode

gerar alguns enganos. Assim, propõe-se como alternativa considerar estes 25% em todos os

turnos.

Segundo as regras básicas do Lean, fundamentalmente nos 5S, os espaços devem estar

organizados e devidamente identificados. Marcar no pavimento da fábrica os bordos de linha

com as dimensões calculadas no subcapítulo anterior, per si, é insuficiente quando o objetivo

principal é otimizar ao máximo, em primeiro lugar, o abastecimento dos materiais, e por

consequência, a sua utilização nos pontos de uso. Uma das formas de melhorar um sistema

alimentado por um mizusumashi é maximizar a gestão visual. Nem sempre os níveis de stock

de consumíveis nos bordos de linha são detetáveis facilmente. Sugere-se, neste projeto, a

colocação, no pavimento da fábrica, nos locais definidos como buffers para materiais

abastecidos pelo comboio, um sistema de quadrículas coloridas (ver Figura 19):

Figura 19 - Proposta para maximizar gestão visual


Os materiais transportados pelo mizusumashi são colocados nos bordos de linha, sobre estes

espaços coloridos, e consumidos da esquerda para a direita, do 1 para o 2. Enquanto houver

material nas quadrículas verdes, não há qualquer problema (isto é, o consumo está dentro do

previsto e a próxima rota conseguirá introduzir novos volumes a tempo). Quando as quadrículas

verdes ficam vazias e o consumo se faz nas quadrículas vermelhas, então significa que os níveis

de material são já escassos e que, ou a produção está a decorrer normalmente e não haverá

necessidade de reforço de abastecimento ou a velocidade de consumo está fora dos parâmetros

e entrar-se-á em rutura, sendo necessário despoletar um aviso ao operador do comboio logístico

para reabastecer o buffer. Para garantir FIFO, sempre que se reabastece estes locais, deve puxar-

se o produto do vermelho para o verde.

Não é suposto que as tripulações operacionais façam pedido de materiais, sendo esperado que

estejam focadas nas tarefas da linha que permitam cumprir com o planeamento de enchimento.

Contudo, quando a quadrícula vermelha é esgotada, o operador do mizusumashi deve ser

informado, recorrendo ao telefone ou a um sistema mais sofisticado – Andon – cujo detalhe é

apresentado no subcapítulo 4.5.4.

4.5.4 Mudança de referência ou alteração no programa

Pode acontecer que, durante a rota de abastecimento, aconteça uma mudança da referência a

encher. Esta mudança implica tempos de setup (ou configuração) dos equipamentos mais ou

menos longos dependendo do SKU (por exemplo, se o vasilhame mudar, os ajustamentos são

mais complexos e o tempo é mais dilatado). Para tal, estudaram-se, com o suporte da área de

projetos e melhoria contínua da UNICER, as várias mudanças possíveis, o número de

ocorrências desde Janeiro até Maio de 2015 e o tempo médio envolvido em cada uma dessas

mudanças. O panorama verificado numa das linhas de enchimento, L6, encontra-se

representado no gráfico da Figura 20:

Figura 20 - Mudanças nas linhas de enchimento entre Janeiro e Maio '15

Da Figura 20 retira-se que a mudança mais frequente, com 41 ocorrências no período em

análise, envolve em média 119 minutos de setup, tempo suficiente para cumprir com as rotas

de abastecimento normais de 90 minutos (60 para entrega de materiais e 30 para resíduos).

Uma outra questão que gerava mais constrangimentos no sistema de abastecimento das linhas

estava relacionada com as alterações não programadas ao programa de enchimento. Uma

fábrica com a dimensão da UNICER está sujeita a um conjunto de variáveis sobre as quais,

tipicamente, não é possível ter qualquer influência: avarias inesperadas numa máquina crítica

da linha, que inviabiliza o processo, um corte de energia, um acidente com um operador da

tripulação, uma imposição de um cliente ou um contexto de contingência, entre outros. Numa


situação destas, é necessário perceber como proceder, nomeadamente com o abastecimento às

linhas.

Em primeiro lugar, é crucial que estas mudanças sejam percecionadas pelo responsável do

mizusumashi. Para tal, sugere-se mais uma vez o uso da gestão visual para solucionar o

problema, neste caso via Andon (consultar Figura 21), um sistema idealizado pela Toyota, que

permite notificar, através de um sinal luminoso colorido, as equipas de gestão, manutenção e

outros trabalhadores ligados direta ou indiretamente às linhas.

Figura 21 - Lógica de funcionamento do sistema Andon

A presente dissertação prevê que o alerta seja acionado (manualmente) pelo técnico

coordenador de cada equipa. Quando a luz azul é acesa, o responsável pelo comboio deve

dirigir-se até ao coordenador para que este último lhe transmita as alterações no programa de

enchimento (e, nomeadamente, lhe imprima e entregue uma nova folha com a listagem dos

materiais a abastecer) e assim conseguir recolher os consumíveis não necessários e distribuir os

necessários para a ordem seguinte.

As mudanças de enchimento tendem a estender-se por múltiplos de 60 minutos o que representa

tempo suficiente para recolher o produto não utilizado do abastecimento anterior e saturar os

buffers com os consumíveis para o abastecimento seguinte na próxima rota.

4.5.5 Indicadores de desempenho

Havendo o objetivo de solidificar este sistema de abastecimento e o aperfeiçoar numa lógica de

melhoria contínua, torna-se um imperativo a criação e implementação de indicadores (que serão

preenchidos pelo “Agente-Mizu” – ver Anexo I) que evidenciem desempenhos e eficiências.

Para tal, sugere-se:

1. Indicador 1: permite acompanhar a percentagem de cumprimento do abastecimento ou,

numa perspetiva mais prática, “o comboio logístico vai à linha o número de vezes que é

suposto ir?”.

Cálculo: Frequência de abastecimento de abastecimento real [min] / frequência de

abastecimento necessária [min]) x 100 [percentagem] (4.5)

2. Indicador 2: possibilita uma monitorização do produto devolvido pelas linhas e que deve

regressar ao armazém intermédio. Este indicador revestir-se-á de importância

principalmente no período inicial de implementação durante o qual será necessário

otimizar a quantidade a abastecer e verificar se a quantidade planeada satisfaz as linhas

(ou está em excesso).

Registo: Número de unidades de material devolvido.


3. Indicador 3: evidencia o cumprimento ou incumprimento dos horários estabelecidos para

o abastecimento e, por consequência, a chegada à linha dos materiais necessários. Este

KPI poderá justificar paragens das linhas.

Registo: Horas de abastecimento real.

Cálculo: Desvio relativamente ao horário definido.

Nota: a UNICER tem já implementado um indicador, preenchido pelo técnico superior de cada

linha, que evidencia o cumprimento (ou incumprimento) do abastecimento realizado pelas

equipas da logística interna.

No Anexo I, são elencados, com detalhe, outros meios e ferramentas de monitorização que

deverão ser utilizados, nomeadamente: nomeação de um “agente-Mizu” que se ocupe de afinar

continuamente o sistema e acompanhe a sua execução prática e realização de uma reunião de

passagem de turno (consultar também a proposta de agenda da mesma).


5 Considerações finais

A existência de um sistema de abastecimento adequado, eficiente e flexível é crucial no âmbito

de uma qualquer unidade fabril, na medida em que promove uma maior organização e

aproveitamento do espaço, maximiza a segurança, facilita as tarefas dos colaboradores e

contribui para um aumento da eficiência operacional.

O projeto do novo modelo de logística interna das linhas de enchimento do Centro de Produção

de Leça do Balio, UNICER, reúne as condições para, em suma, garantir:

Um abastecimento bem definido (com percursos, horários e procedimentos claramente

descritos) com consequente redução da variabilidade do mesmo;

Uma aproximação a um arquétipo de produção puxada, i.e., mais ajustado às

necessidades que minimiza stocks dentro de portas e capital armazenado

injustificadamente;

Uma redução significativa das ineficiências (e dos custos delas advindos como os de

reprocessamento e de tempo degradado) provocadas pelo abastecimento de materiais:

paragens das linhas por ausência de consumíveis entregues, produtos em condições

inadequadas por excessivo tempo nos buffers, entre outros;

Uma minimização dos desperdícios – com uma gestão mais fina de necessidades e

devoluções – e maximização da capacidade de resposta a mudanças;

Uma redução em 63% das viagens em vazio do comboio logístico (ver Anexo I),

aumentando a disponibilidade dos seus operadores (que, entre outros, poderá ser

utilizada na otimização do sistema de recolha de resíduos, tema também focado neste

projeto);

Uma melhoria significativa dos armazéns de materiais, facilitando o picking,

maximizando a capacidade de resposta e a gestão visual;

A existência de bordos de linha flexíveis (na medida em que, pelo facto de serem vagões

facilmente realocáveis, têm grande capacidade de mudarem de localização – apesar de

implicarem modificações na identificação do pavimento) e melhor dimensionados;

A integração plena da linha de barril no sistema de distribuição de materiais e

otimização do procedimento de logística interna nesta zona da fábrica (com alteração

da localização e dimensão dos armazéns intermédios, rotas de movimentação de

consumíveis, mecanismo de entrega por via do elevador do armazém automático, entre

outros);

Um aumento significativo do volume de transporte (o uso de vários vagões acoplados

ao trator logístico possibilita uma alocação de materiais maior em cada abastecimento);

Uma comunicação mais límpida, escorreita e frutífera entre a equipa do mizusumashi, a

área de enchimento e o departamento de logística.

O conjunto de investimentos sugerido, que decorre das propostas de melhoria detalhadas no

capítulo 4 desta dissertação, deve ser encarado numa perspetiva de médio a longo prazo, i.e.,

alguns dos efeitos práticos apenas se notarão mais adiante. São, no entanto, essenciais para a

boa execução do projeto e para a sua consolidação. Deverá ser garantido um esforço de melhoria

contínua, envolvendo não só as equipas do mizusumashi mas todos os que indiretamente

impactam ou são impactados pelo abastecimento às linhas – áreas de enchimento, produção,

logística e planeamento operacional, fundamentalmente.

Como alternativa à compra dos dois tratores, poder-se-á equacionar o uso dos empilhadores das

linhas de enchimento, devidamente adaptados para acoplarem vagões. Como trabalho futuro,


será importante avaliar esta alteração, nomeadamente a capacidade de tração daqueles

equipamentos logísticos.

O esforço de conceção descrito neste documento é essencial mas terá de encontrar continuidade

imediata principalmente no que diz respeito à formação das equipas do comboio uma vez que

a resistência à mudança (acomodação, rotinização) é a inércia principal.

Num qualquer processo de implementação, existem três motivos principais que justificam o

insucesso: não saber, não poder ou não querer. Este projeto procurou desenhar um modelo e

definir procedimentos para viabilizar a compreensão e a execução do abastecimento às linhas

de modo eficiente – para todos saberem. Num segundo nível, definiu os meios e idealizou as

condições propícias ao bom funcionamento do modelo – para todos poderem. Por último, tentou

motivar ou, pelo menos, substanciar as virtudes e os benefícios inerentes à entrada em

funcionamento deste novo sistema – para todos quererem.

As metas traçadas pela UNICER para 2015 são ambiciosas no que respeita aos OEE das linhas

de enchimento, não só pelas necessidades de crescimento como também pelas mais recentes

quebras de vendas e nas exportações que têm de ser compensadas. Esta dissertação de mestrado

veio tentar mudar o paradigma do fluxo de materiais na fábrica de Leça do Balio, iniciando uma

nova fase que se mostrou já muito profícua (fundamentalmente nas linhas de barril com uma

redução de stocks intermédios de aproximadamente 20% e uma diminuição abrupta das

deslocações entre supermercados e bordos de linha na casa dos 70%) e que se crê de grande

potencial no futuro.

Havendo uma forte componente de melhoria, não se deverá concluir que este estudo está

terminado, na medida em que haverá sempre oportunidades de melhoria por explorar e que o

enriquecerão.


Referências bibliográficas

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ANEXO A:Planeamento dos trabalhos da dissertação

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Figura Anexo A 1 - Diagrama de Gantt das ações a realizar no projeto de dissertação


ANEXO B:Layout da fábrica e identificação das áreas principais

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Figura Anexo B 1 - Layout das linhas de vidro


ANEXO C:Primeira proposta de abastecimento

Figura Anexo C 1 - Primeira proposta de abastecimento

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ANEXO D:Proposta de abastecimento escolhida

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Figura Anexo D 1- Proposta de abastecimento escolhida

Elevador projetado

no passado


ANEXO E:Algoritmos de abastecimento definidos

Tabela Anexo E 1 - Algoritmo de abastecimento das linhas 5 e 6

Descrição Da Tarefa Duração

(min:seg)

1. Solicita, via SAP, 4+4 paletes de cartão/packs; 00:15

2. Desloca-se para o Armazém Intermédio 1; 00:18

3. Abastece o comboio logístico no Armazém Intermédio ou supermercado com os

consumíveis da linha 6 de enchimento da fábrica. Recorde-se que esta última está

localizada num piso superior, inacessível através de um comboio logístico. Os

materiais têm de fluir até lá via elevador e distribuídos pelos postos de consumo

com um stacker ou porta-paletes.

04:16

4. Coloca os materiais no elevador; 00:56

5. Abastece o octabin de cápsulas da linha 6 (o armazém de cápsulas é contíguo a

esta localização) [X]; 02:25

6. Sobe as escadas de acesso ao piso superior da linha 6; 00:27

7. Distribui os materiais pelos bordos de linha da 6 (cartão/packs, etiquetas e

químicos, rótulos, cola da rotuladora, cola da Kisters) e colocar devoluções no

elevador;

04:02

8. Desce as escadas de acesso ao piso inferior da linha 5; 00:27

9. Deixa as devoluções da linha 6 e arruma-as no Armazém Intermédio 1; 02:28

10. Volta ao supermercado e coloca nos vagões os restantes volumes; 06:38

11. Coloca no comboio cápsulas da linha 5; 02:10

12. Distribui, pelos bordos de linha, os baldes de cola e rótulos na rotuladora 1 e 2

e os sacos de cola na Kisters e recolhe devoluções; 03:20

13. Desfarda 4+4 paletes de cartão e desmobiliza as paletes de cartão com um

porta-paletes ou stacker até ao buffer das mesmas junto à máquina Kisters; 15:32

14. Entrega filme estirável e de topo, etiquetas e químicos na envolvedora da linha

5; 02:27

15. Percorre o corredor entre as linhas 5 e 3 até à sala de cápsulas da linha 5 [X]; 00:57

16. Deixa as cápsulas na entrada para a linha 5 (não pode entrar com o comboio

naquela área); a palete de caixas de pull-off ou o octabin de cápsulas-coroa terão

de ser transportados com um stacker até à sala respectiva a poucos metros de

distância [X];

02:32

17. Retorna ao supermercado e reinicia a rota. 01:25

Total: 50min44seg


Tabela Anexo E 2 - Algoritmo de abastecimento das linhas 2, 3 e barril

Descrição Da Tarefa Duração

(min:seg)

1. Solicita, via SAP, 2+2+2+2 paletes de cartão/packs; 00:41

2. Desloca-se, a pé, até ao armazém de cápsulas [Y]; 01:58

3. Coloca o reservatório das cápsulas no empilhador [Y]; 01:10

4. Transporta as cápsulas até à sala de cápsulas das linhas 2 e 3 [Y]; 01:02

5. Retira reservatório de cápsulas antigas e/ou prepara o [Y]; 00:55

6. Coloca as cápsulas no octabin da linha [Y]; 01:29

7. Desloca-se ao armazém intermédio 2 e carrega o comboio logístico com os

materiais necessários ao abastecimento das linhas 2 e 3 correspondentes ao bordo

de linha A;

05:03

8. Deixa rótulos, baldes de cola líquida, saco de cola da kisters no bordo de linha A

junto aos pasteurizadores; 00:44

9. Distribui os materiais pela rotuladora da linha 3 e rotuladora e kisters da linha 2; 03:04

10. Arrasta as paletes de cartão com um stacker até à kisters da linha 2; 10:31

11. Recolhe devoluções das linhas 2 e 3; 03:20

12. Desfarda 4+4 paletes de cartão e desmobiliza as paletes de cartão com um

porta-paletes ou stacker até ao buffer das mesmas junto à máquina kisters; 11:27

13. Retorna ao supermercado 2 e carrega o comboio logístico com os materiais para

abastecer o bordo de linha B e linha de barril; 01:53

14. Arrasta os materiais para os dois últimos pontos de consumo da linha 2 e 3; 00:54

15. Entra no armazém de cartão e deixa filme estirável, etiquetas, químicos, cintas,

consumíveis dominó e tampões na mesa do elevador que faz a ligação com a linha

de barril;

04:31

16. Retorna ao computador (onde solicita cartão) e reinicia rota. 00:21

Total: 49min10seg


ANEXO F:Implementação nas linhas de barril

A implementação na linha de barril realizou-se em duas fases:

Fase 1: Realocação dos ecopontos e criação de um novo supermercado exclusivo dos

materiais para a linha de tara retornável.

Duração: aproximadamente 6 horas;

Intervenientes: 8 operadores;

Nível de exigência: médio;

Principais resultados: os resultados práticos em linha deste novo supermercado fizeram-

se notar nos dias imediatamente subsequentes com uma unânime satisfação dos

operadores (por terem de percorrer distâncias mais curtas para abastecer os postos de

consumo e com isso terem maior disponibilidade para manter o focus nas tarefas que

acrescentam valor ao processo).

A primeira fase de implementação poderá ser resumida nos seguintes pontos:

1. Transferência dos ecopontos para uma nova localização, junto ao “supermercado TP”;

Figura Anexo F 1 - Retirada dos ecopontos

2. Limpeza da área (anteriormente ocupada com os ecopontos) com água e químico de

atuação profunda (Topax 19);

Figura Anexo F 2 - Limpeza do espaço

3. Transferência de três estantes do antigo armazém intermédio (o que envolveu uma

considerável complexidade uma vez que foi necessário, em algumas zonas da linha,

tombar a estrutura devido à altura do teto e à existência de vigas salientes) para a nova

localização;


Figura Anexo F 3 - Transferência de estantes para o novo supermercado

4. Transferência de um armário dos gabinetes para o novo “supermercado TR” por forma

a armazenar os “Consumíveis TP”;

5. Colocação das paletes de material TR nas estanterias do novo “supermercado TR”;

Figura Anexo F 4 - Transferência de materiais para o novo supermercado

6. Identificação das prateleiras com rótulos para cada material (seguindo o código de cores

enunciado no subcapítulo “Armazém geral e supermercados”;

7. Pintura do pavimento para delimitação dos espaços, definindo nomeadamente uma área

para circulação de pessoas e saída de emergência (com as medidas impostas por lei).

Figura Anexo F 5 - Pintura do pavimento do novo supermercado

Fase 2: Aumento e reorganização do supermercado exclusivo dos materiais para a linha

de tara perdida e da zona dos ecopontos.

Duração: todo o turno de trabalho (no caso do barril são 12 horas);

Intervenientes: 7 elementos (4 operadores da linha e 3 colegas da área de enchimento);


Nível de exigência: elevado;

Principais resultados: a constituição deste novo “supermercado TP” com maior

capacidade (e apenas com consumíveis a abastecer a linha de tara perdida) permitiu

definir posições fixas para cada tipo de material, eliminar a distribuição caótica de

paletes no chão de fábrica e maximizar a gestão visual das necessidades – uma posição

vazia nas estantes significa que deve ser despoletado um pedido ao armazém dessa

referência.

Também nesta segunda fase é possível descrever o algoritmo de intervenção, elencando os

vários passos seguidos:

1. Afastamento da estanteria existente, relativamente à parede, no antigo armazém

intermédio das linhas de barril e limpeza geral da área;

2. Realocação de alguns materiais (nomeadamente daquilo a que a empresa designa de

“testemunhos” que são amostras de produto acabado com longevidade de 6 meses para

testes de qualidade no laboratório) para uma área apensa à linha. Esta última tarefa

exigiu um dispêndio de tempo considerável – aproximadamente duas horas e meia, uma

vez que foi necessário transportar os volumes pelo exterior da fábrica;

3. Transferência de 5 estantes da Rotadouro (instalações pertencentes à UNICER

actualmente utilizado para a prestação de serviços de assistência técnica aos clientes de

barril de tara perdida e retornável) para ampliar o novo “supermercado TP”;

Figura Anexo F 6 - Colocação das novas estantes no espaço

4. Colocação das paletes de material TP nas estanterias do novo “supermercado TP”. As

operações não foram tão rápidas quanto se esperaria uma vez que foi necessário retirar

do último nível de uma das estantes uma palete partida que suportava um equipamento

obsoleto entretanto eliminado.

Outra nota relevante: foi realizado um teste de estabilidade de paletes nas estantes em

“V”, fazendo incidir uma força na aresta superior frontal das mesmas (consultar a figura

Anexo F 7, da direita) e verificando assim se se mantinham a horizontalidade ou não. O

que se concluiu foi que apenas se garantem condições mínimas de segurança se a palete

for colocada na posição pelo lado da largura máxima; caso contrário, existe risco de

queda. Esta questão exigiu a colocação de avisos em locais visíveis.


Figura Anexo F 7 - Testes de estabilidade

A última fase das intervenções ficou marcada pela:

5. Identificação das prateleiras com rótulos para cada material (seguindo o código de cores

enunciado no subcapítulo “Armazém geral e supermercados”);

6. Pintura do pavimento para delimitação dos espaços, nomeadamente a nova área de

ecopontos;

7. Uniformização dos bordos de linha:

Figura Anexo F 8 - Uniformização dos bordos de linha


ANEXO G:Recolha de resíduos

Figura Anexo G 1 - Rota de recolha de resíduos


ANEXO H:Cálculo das quantidades de material em linha

Figura Anexo I 1 - Excel para cálculo das quantidades em linha


ANEXO I:Outros temas abordados no âmbito do projeto Armazém geral e supermercados

O armazém geral da UNICER tem cerca de 50 anos, criado aquando da construção da fábrica.

A infra-estrutura não sofreu melhoramentos, tampouco solucionou alguns dos problemas que

já há muito lhe retiram qualidade: infiltrações de água, graves episódios de humidade nas

paredes, ausência de sistemas de transporte de mercadorias entre o piso inferior e superior (o

que faz com que os dois níveis se comportem e sejam geridos de modo praticamente

independente), entre outros. O supermercado, ou armazém intermédio, por seu turno, é um

espaço recente apesar de padecer dos mesmos problemas. Admitindo que a nível estrutural e da

forma dos buffers nada pode ser feito – desenvolver um plano de intervenção que envolva obras

de civil, para além de pouco relevante no contexto deste trabalho, será certamente de reduzida

exequibilidade – uma das constatações mais prementes, fáceis de detetar e com impacto no

abastecimento de materiais é a reduzida organização e otimização dos armazéns. E,

precisamente por isso, são descritas neste capítulo, apesar de estar nos anexos, um conjunto de

medidas que contribuirão para induzir melhoramentos no sistema de abastecimento de materiais

(e até para uma gestão mais interessante dos consumíveis das linhas):

Organização dos materiais por referência e rotação/frequência de enchimento

Existem várias ocorrências de material trocado, com origem nos armazéns, nas linhas de

enchimento. Esta situação é compreensível uma vez que existem consumíveis (e caixas dos

mesmos) muito semelhantes e que, frequentemente, estão misturados e caoticamente dispersos

nesses armazéns.

Assim, definiu-se que as cervejas que representam 80% dos enchimentos anuais devem ter os

seus materiais numa localização fixa no armazém geral e no intermédio. As 20% restantes, por

serem mais ocasionais, ocupam os 20% do espaço remanescente, mais dinâmico e menos rígido

na gestão (ainda assim, exige-se que os espaços sejam identificados para evitar opacidade de

informação). Para além disso, dos 80% com localização fixa, os produtos de maior rotação

devem estar concentrados numa zona de melhor acesso, próximos do local de saída, para

optimizar o picking. Ao invés, os materiais que apresentam menor rotação deverão ficar mais

afastados da porta.

Uma localização deve conter apenas produtos da mesma referência e nunca uma pilha de

referências diferentes, como frequentemente acontece. Este procedimento, para além de

contribuir para minorar problemas com mistura de consumíveis permite criar hábitos de

trabalho e automatizar movimentos. Atributos como o peso, dimensão ou tipo de material

também deverão ser tidos em conta e geridos de forma lógica (por exemplo, não será

recomendável – para evitar usar palavras como “impensável” ou “proibido” – que sobre uma

caixa cápsulas pull-off, muito frágeis e cuja integridade, ou ausência dela, pode comprometer o

funcionamento de uma máquina, sejam depositadas paletes de cartão ou baldes de cola).

Uma zona exclusivamente reservada para material devolvido é incontornável. Aí, não é

absolutamente necessário (é, aliás, irrelevante) haver separação de materiais – implicaria muito

mais espaço que pode ser melhor rentabilizado para outros fins.

Gestão visual eficiente

A gestão visual é sempre recomendada, ainda mais num armazém onde a diversidade de

produtos pode criar desnorte e entropia. O uso de cores, sinalética tanto mais esclarecedora

quanto possível, normalização, entre outros são exemplos a seguir. Propõe-se a implementação

de rótulos com a designação de cada consumível nas estanterias. No caso das cápsulas, utilizar

o standard da empresa: SuperBock com cor vermelha, SuperBock Stout a branco, cerveja

Cristal de cor amarela, Carlsberg de cor verde e Somersby de verde claro. Os restantes materiais


correspondentes a estas referências devem seguir o mesmo código cromático. Cada estante

deverá ser numerada e os volumes nela armazenados listada numa tabela (afixada à entrada do

supermercado).

Ergonomia e acessibilidades

As acessibilidades devem estar garantidas, i.e, as estanterias devem ser acessíveis através do

corredor ou de uma área suficiente para circularem operadores, um (ou mais) equipamento(s)

de movimentação de cargas, inclusivamente o comboio logístico (trator e vagões). Espaços

demasiado exíguos que não permitam aproximar os referidos veículos das zonas de

carregamento promovem a necessidade de carregar manualmente os materiais ao longo de

distâncias mais ou menos longas, gerando desgaste físico e diminuindo a disponibilidade dos

trabalhadores (estas preocupações foram tidas em conta no estudo do novo armazém

intermédio, referido no capítulo das soluções para as linhas de vidro e cujo pormenor se

encontra neste Anexo I). A ergonomia é, igualmente, um aspeto a considerar tendo em conta

que impacta o conforto dos colaboradores e, por isso, a sua eficiência: volumes mais pesados

devem estar num nível mais baixo, as etiquetas de identificação devem estar preferencialmente

viradas para fora e deve ser garantido FIFO para evitar ao máximo ter de aceder a volumes

localizados atrás de outros.

Espaço dinâmico e organização flexível dos materiais

Apesar de ser necessário manter localizações fixas, estas devem ter a característica de

facilmente serem alteradas para fazer face a alterações de planeamento, necessidades

inesperadas de stock ou outras situações. Por outras palavras, é importante que o layout seja

dinâmico e mutável. Isto é imprescindível em indústrias tão dinâmicas como esta em que o mix

de produtos é alterado e alargado frequentemente.

Espaço bem dimensionado

De modo a maximizar a eficiência do supermercado, foram calculados os valores de stock

mínimos e lotes de encomenda para, desse modo, ser possível dimensionar o espaço racional e

cientificamente.

Para proceder a estes cálculos, foi necessário recorrer ao histórico de consumos de materiais,

considerou-se um fator de segurança e imputou-se um factor de crescimento que se espera para

a UNICER em 2015. A fórmula usada para o stock mínimo é a seguinte:

𝑆𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 =𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 2014

4∗ 𝑇𝑅 ∗ 𝐹𝑆 ∗ 𝐹𝐶 (7.1)

Onde

SMínimo, Stock mínimo [unidades];

Média Consumo Mensal 2014 – média do consumo mensal no ano anterior, 2014, calculado através da fórmula

𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑎𝑙 2014 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 2014

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑠𝑢𝑚𝑜 (7.2)

TR, tempo médio de reposição [em semanas];

FS, fator de segurança;

FC, fator de crescimento da empresa.

Considera-se, por defeito, 1,2 como fator de crescimento que, no âmbito deste projeto

poderá reflectir um aumento da área produtiva, incremento de maior capacidade às linhas,

etc.


No presente trabalho, torna-se importante estudar e calcular os lotes de encomenda já que é

objetivo minimizar os stocks de material na fábrica por uma questão financeira (menos capital

stockado) e de organização.

Se SMínimo < QME então LE = QME (7.3)

Se não, LE = SMínimo (7.4)

Onde

QME, quantidade mínima de encomenda que é estipulada pelo fornecedor;

LE, lote de encomenda.

Com estes resultados, consegue-se dimensionar os espaços necessários em armazém para alocar

os consumíveis das linhas de enchimento do centro produtivo.

CA = SM + LE (7.5)

Onde

CA, capacidade do armazém.

Aplicar estas fórmulas a todos os materiais distribuídos pelo comboio logístico seria um

exercício demasiado exaustivo e com pouco interesse neste projeto. O essencial a reter tem que

ver com o algoritmo matemático a aplicar e o significado (e importância) dos valores

encontrados. Para demonstrar o procedimento, aplicar-se-á os cálculos a um produto (foi

retirado do SAP uma listagem de consumo, por linha, de cada referência, durante o ano de

2014).

Exemplifique-se para o material n.º 1110733 – Rótulo Superbock mini 20TP/TR e 25TP ID. É

sabido que a UNICER tem um Print Run (ou quantidade mínima) acordado com o fornecedor

de 40 320 milheiros e pode trazer-se durante 3 meses em paletes de 3360 (nota: o número de

rótulos/caixa não é constante e por isso considerou-se a média recebida que é 45000). Fazendo

um estudo para 12 meses, na linha 2:

Tabela Anexo I 1- Cálculo do stock mínimo

Consumo 2014 Número meses consumo TR FS FC

2891124 12 0,33 1,1 1,2

Da fórmula 7.1 retira-se que SMínimo, para a referência específica em estudo, será de 26501,97

unidades.

Como SMínimo < QME,

Tabela Anexo I 2 - Cálculo dos lotes mínimos

QME Smínimo LE CA

40320000 26501,97 40320000 40346502


Investimentos e Savings

Tudo o que fica na teoria, por mais relevante e disruptivo que seja, que não ganha com a

experimentação prática, perde valor e enfraquece. Pretende-se implementar o projeto descrito

neste documento e torná-lo útil na UNICER. Todavia, os constrangimentos reais de uma grande

empresa são vários e devem ser tidos em conta, nomeadamente de foro financeiro, variações de

procura (e, por isso, de produção), disponibilidade de colaboradores, espaço ou fornecedores,

entre muitos outros.

Assim, foi elaborada uma tabela com o conjunto das ações a implementar, como pode ser

observado no Anexo I:

A situação encontrada, o presente, o antes;

A situação almejada, a meta13 a alcançar, o depois;

Ações a executar e, para cada uma, a identificação da sua categoria: a realizar a curto

prazo ou a longo prazo com custos de investimento envolvidos.

A optimização da logística interna nas linhas de enchimento verte no Centro de Produção de

Leça do Balio um conjunto de importantes benefícios, um dos quais o aumento da

disponibilidade dos abastecedores e incremento da eficiência das rotas com a redução das

viagens em vazio (i.e, trajetos que não transportam qualquer material; considera-se nesta

dissertação também as viagens que apenas alocam produto devolvido, tipicamente em pequenos

volumes).

O gráfico ilustra a comparação entre o sistema antigo de abastecimento e o que lhe sucedeu e

em todas as linhas se nota uma evolução positiva.

Figura Anexo I 2 - Número de trajetos em vazio em cada linha

No respeitante às linhas de barril, sublinhar a redução em 20% dos stocks intermédios e 70%

de diminuição das deslocações (considera-se deslocação a um percurso com ponto de origem e

ponto de chegada) dentro do seu perímetro.

13 Objetivo é a descrição daquilo que se pretende alcançar. Meta é a definição em termos quantitativos, e com um

prazo determinado.

0

1

2

3

4

5

Trajetos em

vazio L2

Trajetos em

vazio L3

Trajetos em

vazio L5

Trajetos em

vazio L6

Antes

Depois


Relativamente aos investimentos a que este projeto obriga, e de modo a não ter uma abordagem

demasiado pormenorizada, faz-se apenas referência ao seguinte:

Construção do novo armazém intermédio

Foi solicitado um orçamento para uma estrutura com as dimensões 5*13,50*3,75 [m]

cujo detalhe (materiais, portão de acesso, ente outros) se encontra a seguir:

Tabela Anexo I 3 - Orçamento para o novo supermercado

Orçamento Nº 70/15-fn/en

Cliente. Unicer-bebidas, SA

Centro fabril de Leça do alio

Nº do artº

Designação Unid.

Quant. Preço unitário Preço parcial

Construção de armazém para as linhas 2

e 3 com as dimensões de 13,50 x 5,00 x

3,75 altura

1 Corte do pavimento com disco de diamante

para travamento das paredes a construir

Ml 58,00 2,00 € 116,00 €

2 Escarificação em pilar e parede existente

para amarração da parede

Un 1,00 220,00 € 220,00 €

3 Demolição da laje até encontrar armadura

para amarração dos pilares a construir

Un 1,00 550,00 € 550,00 €

4 Construção de sete pilares em betão

armado com 0,20 x 0,15 incluindo

cofragem

M3 1,00 250,00 € 250,00 €

5 Viga cinta em betão armado na parte

superior da parede com

0,20 x 0,15, incluindo cofragem

M3 1,10 300,00 € 330,00 €

6 Construção de paredes em alvenaria de

tijolo 0,15

M2 111,00 25,50 € 2.830,50 €

7 Reboco areado em paredes pelas duas faces M2 222,00 12,00 € 2.664,00 €

8 Pintura de paredes pelas duas faces com

tinta cinacryl da cin

M2 222,00 7,50 € 1.665,00 €


9 Porta de enrolar valentina lacagem da

grade, caixa de enrolamento lacada, motor

unititan com eletrofreio quadro start s1,

emissor bicanal rollings code delma

incluindo montagem, com a altura de 3,00

m e a largura de 3,00m

Un 1,00 1.800,00 € 1.800,00 €

Total 10.425,50 €

O esboço do armazém, disponibilizado pela empresa de construção civil contactada, apresenta-

se abaixo na Figura Anexo I 3. Uma simulação do mesmo supermercado, no local de

implementação, encontra-se ilustrada na Figura Anexo I 4.

Figura Anexo I 3 - Desenho do novo supermercado


Figura Anexo I 4 - Exemplificação do novo armazém intermédio in loco

Compra de dois tratores logísticos e vagões

O detalhe deste ponto pode ser lido no subcapítulo 4.3.1. Relativamente a este carro,

junta-se de seguida os ficheiros entregues pelos fornecedores aquando dos pedidos de

orçamento.

Alguns pormenores técnicos do trator da empresa B – EZS C40:

Figura Anexo I 5 - Detalhes técnicos do trator B – EZS C40


Detalhes relativos ao trator TRP4:

Figura Anexo I 6 - Detalhes técnicos do trator TRP4

Finalmente, sobre o modelo 4CBTYk4 da empresa A:


Figura Anexo I 7 - Detalhes técnicos do trator 4CBTYk4 da empresa A

Instalação de um sistema de recolha de casco de vidro

O pormenor deste assunto pode ser consultado no subcapítulo 4.5.1. A seguir,

apresentam-se parte dos dois orçamentos solicitados. Por uma questão de

confidencialidade, ocultam-se o nome das empresas e os valores envolvidos.

O primeiro, do fornecedor A:


Figura Anexo I 8 - Orçamento para recolha de casco A

O segundo orçamento, do fornecedor B:


Figura Anexo I 9 - Orçamento para recolha de casco B

Monitorização

Implementar o projeto de abastecimento é, sem dúvida, relevante e complexo mas tão ou mais

difícil que isso é conseguir mantê-lo ativo e eficiente. Se, por um lado, o tempo e a

experimentação trazem argumentos para o aperfeiçoamento contínuo e a fluidez dos processos,

também é comum potenciarem desgaste: por acomodação, relaxamento, comodismo, escassez

de estímulos motivacionais, entre outros.

Com o objetivo de contrariar esta que é uma tendência, sugere-se de seguida um conjunto de

ações:

Nomeação de um “Agente-Mizu” na área de enchimento:

É importante nomear um elemento do enchimento para executar a monitorização do

desempenho do comboio logístico e acompanhar, pelo menos no turno de dia, a reunião

da equipa (ver ponto seguinte) de modo a ir afinando o sistema e torná-lo cada vez mais

eficiente;

Realização de uma reunião de passagem de turno:

Na UNICER, como já foi referido, as equipas (do mizusumashi, nomeadamente)

trabalham em turnos de 8 horas (15:30-23:30, 23:30-07:30, 07:30-15:30). A mudança

de tripulação gera, tipicamente, entropia no sistema: ou porque ocorrências

significativas, avisos ou recomendações relevantes não são transmitidos, prioridades ou

exceções nas rotas de abastecimento não são passadas aos colegas, assuntos a escalar

não ficam evidentes em nenhum suporte ou a performance do turno anterior não é

analisada (havendo assim maior desnorte relativamente a targets impostos).


Assim, é bastante relevante implementar um procedimento de “passagem de

testemunho”. Propõe-se que este seja realizado 5 minutos antes do final de cada turno,

o que implica que a equipa do turno seguinte entre 5 minutos antes do início da hora de

laboração. Estes 300 segundos/dia de trabalho-extra deverão ser compensados em dois

moldes distintos:

o ou é realizada uma compensação monetária o que, em contexto de maiores

restrições orçamentais é menos viável, ou é constituído um banco de horas,

transformando a carga-laboral excepcional em folgas ou dias de férias.

Considerando 5 dias de trabalho/semana, 8horas de laboração/dia, 12 meses/ano

e 22 dias úteis de férias impostos por lei,

= (5 minutos/dia* 5 dias/semana * 4 semanas/mês * 12 mês/ano) – (5 minutos * 22 dias)

=

= 1200 minutos – 110 = 1090 minutos ≈ 18,17 horas, o que representa aproximadamente

2 dias e 2 horas de folga ou férias por ano.

De modo a cumprir o tempo, é imprescindível criar e fazer cumprir:

- Uma agenda da reunião que terá como agenda o seguinte:

Tabela Anexo I 4 - Agenda das reuniões do comboio logístico

Âmbito/Categoria Conteúdo Duração

Indicadores

Preencher indicadores, comentá-los, propor

soluções ou apresentar propostas de

melhoria (e abrir ações, se necessário)

1 min

Plano do turno

seguinte

Ver as referências a encher no turno

seguinte 1 min

Ações Analisar ações pendentes e resolver as que

têm data vencida 1 min

Segurança

Resumir questões relacionadas com

segurança (acidentes, quase-acidentes

registados)

1 min

Prioridades e

outros pontos

Passar informações sobre prioridades ou

outros assuntos 1 min

Nota: ver detalhe dos indicadores de desempenho no subcapítulo 4.5.5.


ANEXO J: Lista de ações a curto e médio prazo

Apresenta-se, de seguida, o conjunto das 55 ações que permitirá, em suma, concretizar a maioria

das ações propostas nesta dissertação. Cada tarefa é caracterizada por ser concretizável:

A curto prazo: não envolve investimentos (ou volumes financeiros significativos) e, por

isso, podem ser concluídos brevemente;

A longo prazo: envolve investimentos mais ou menos avultados e, por isso, terão a sua

concretização dependente de aprovações superiores;

Foram também identificadas as tarefas prioritárias, as já concluídas e as que envolvem maior

investimento.

Tabela Anexo J 1 - Lista de ações a curto e médio prazo

ANTES DEPOIS AÇÕES A EXECUTAR

CU

RT

O P

RA

ZO

LO

NG

O P

RA

ZO

PR

IOR

IDA

DE

CO

NC

LU

ÍDO

?

€?

Rotas de

abastecimento

confusas,

desconexas e com

trechos redundantes

Circuitos

definidos e

otimizados,

integrados com as

restantes

operações

(incluindo recolha

de resíduos)

1. Afixar layouts das linhas com

as rotas de abastecimento/POS X

2. Afixar procedimento de

abastecimento para cada

rota/POS X

3.Formar equipa (operadores

comboio) X

4.Criar quadro para controlo de

erros e operação (com problema-

causa-solução, indicadores de

monitorização)

X X

5.Implementar reunião de

passagem de turno e cumprir

agenda definida X X

6.Preparar SAP de modo a que

este calcule específicas para

determinado enchimento e linha X X

Tendência de

sobrecarregar

buffers para evitar

falhas e diminuir

frequência de

abastecimento

Bordos de linha

com as

quantidades de

material mínimas

necessárias

7.Concluir dimensionamento

(quantidades de material

necessário para cada linha,

ordem de enchimento e rota)

X X

8.Aplicar 5S: pintar no

pavimento os novos bordos de

linha (nova localização e nova

dimensão)

X

9.Aplicar 5S: definir nos bordos

de linha as quadrículas

verde/vermelha X


10.Aplicar 5S: identificar

materiais e definir limites X X

11.Avaliar integridade dos

materiais nas linhas (durante a

limpeza diária e semanal,

principalmente)

X X

Ausência de um

procedimento a

seguir em caso de

mudança do

programa de

enchimento ou

situação de

contingência

Criação de um

algoritmo de ação

12.Implementar sistema Andon

(luz colorida em cada linha,

numa localização estratégica) X X

13.Integrar sistema Andon no

sistema de abastecimento

(ligação do sinal luminoso com

os comboios logísticos)

X X

14.Afixar procedimento a seguir

(cadeia de ajuda, números de

telefone úteis, etc) X

Todas as rotas de

abastecimento são

feitas com

empilhador e

stacker

O abastecimento é

feito por comboio

logístico e as

tarefas de suporte

com empilhador,

stacker ou porta-

paletes

15.Comprar dois comboios

logísticos X X

16.Dimensionar e mandar fazer

vagões para acoplar aos

comboios X X

17.Aplicar 5S: definir, sinalizar

e identificar zona de

estacionamento e carregamento

dos comboios e restantes

equipamentos

X

18.Afixar rotas de tarefas

executadas pelos comboios e

pelos restantes equipamentos X X

19.Instalar rampas junto às

rotuladoras da linha 5 X X

Dois armazéns (1

armazém e 1

supermercado)

desorganizados

Três armazéns (1

armazém, 2

supermercados)

organizados

20.Reorganizar espaço para

implementação do novo

supermercado (carros das peças

de formato da Linha 3)

X X

21.Construir paredes de proteção

do novo supermercado X X X

22.Instalar estanteria no novo

supermercado X X

23.Aplicar 5S: organizar

materiais por

referência/rotação/frequência de

enchimento, identificar produtos,

marcação do pavimento com

zonas de equipamentos e pessoas

X

24.Criar quadro para controlo de

erros e operação (com problema-

causa-solução, indicadores de

monitorização)

X

25.Eliminar os principais

problemas estruturais: entradas

de água, evidências de humidade

ou bolores)

X X


26.Colar, aquando da receção no

AG, autocolantes coloridos nos

materiais das linhas de barril -

verde nos da linha TP e

vermelho nos da linha TR

X X

27.Resolver/facilitar acesso ao

armazém geral quando este está

fechado (a partir das 17h) X X

Os operadores do

Mizu fazem também

recolha de resíduos

e retorno

A recolha de

resíduos e retorno

está integrada na

rota de

abastecimento

28.Afixar layouts das linhas com

as rotas de recolha X X

29.Afixar procedimento de

recolha para cada rota X X

30.Comprar transportadores de

casco de vidro X X

Muito tempo

despendido (e

procedimento

ineficiente) no

abastecimento de

cartão e cápsulas

Impacto menor

do cartão e

cápsulas na

disponibilidade

dos operadores do

abastecimento

31.Definir com a logística as

novas localizações para a

entrega das paletes de cartão X X

32.Aplicar 5S: marcação dessas

zonas de entrega no pavimento X

33.Negociar com a logística a

entrega das cápsulas (deixar de

ser competência do mizusumashi

a colocação das cápsulas junto

aos octabins e passar a ser a

logística a executar esta tarefa)

X X

34.Aplicar 5S: marcação do

pavimento junto aos octabins X

A linha de barril

está excluída da

rota de

abastecimento

A linha de barril

faz parte da rota

de abastecimento

da fábrica

35.Definir com a logística a

integração do fluxo de materiais

para o barril através do elevador

do armazém automático

X X

36.Adaptar a zona de receção de

paletes na linha de barril

provenientes do elevador do

armazém automático

X X X

37.Criação de uma mesa (ou

área) de acumulação para

escoamento de paletes na linha

de barril

X X

38.Implementar sistema visual

(aviso luminoso ou sonoro) para

sinalizar a receção de materiais à

linha de barril

X X

39.Aplicar 5S: organizar

estanteria da linha de barril,

organizando materiais por

referência/rotação/frequência de

enchimento, indentificação dos

produtos,…)

X X X

40.Afixar layout da linha com as

rotas de abastecimento e recolha

de resíduos X X

41.Afixar horários de

abastecimento X X


42.Afixar procedimento de

abastecimento e recolha de

resíduos X X

43.Aplicar 5S: definir nos

bordos de linha as quadrículas

verde/vermelha X

44.Formar equipa X

45.Realocar parte da estanteria

para a instalação do armazém

intermédio da linha de tara

retornável

X X X

46.Criar nova zona para

ecopontos X X X

47.Criar sistema para transportar

filme de banda de uma

extremidade para a outra

(sistema de gancho e calha,

braço rotativo ou outro)

X X

48.Colocar dois degraus para

atravessar transportador e

colocar filme de banda nos barris X X

49.Aplicar 5S: identificar novo

supermercado, pintar pavimento

para a localização dos ecopontos

e novos bordos de linha

X X

Grande

congestionamento

de empilhadores

com rotas

sobrepostas

Circulação

otimizada, segura

e integrada dos

equipamentos de

transporte

50.Demolir muro da lavadora da

Linha 3 X X

51.Colocar proteção para

circulação de pessoas na curva

da lavadora da Linha 3 X

52.Aplicar 5S: limitar ocupação

do corredor entre a Linha 5 e 3

com volumes da logística,

criando zonas de buffer e

limitando-as adequadamente

X

53.Colocar painel no murete

entre a rotuladora da Linha 2 e o

corredor entre a Linha 2 e a

logística (para evitar molhar esse

corredor)

X X

54.Afixar layout com zonas de

limpeza a seco (ou em que a

limpeza é proibida enquanto haja

circulação de empilhadores)

X X

55.Afixar rotas e circulação dos

empilhadores da logística X X

Para conseguir organizar os trabalhos de implementação, organizaram-se as ações numa matriz

“impacto-dificuldade de implementação”:


Figura Anexo J 1 - Matriz impacto-dificuldade implementação

DIFICULDADE DE IMPLEMENTAÇÃO

IMP

AC

TO

4, 5, 7, 10, 11, 18, 20, 23, 26,

27, 28, 29, 31, 33, 35, 36, 39,

40, 41, 42, 45, 46,49, 54, 55

3, 12, 13, 15, 16, 19, 21, 22,

25, 30, 37, 38, 44, 47, 48, 50,

51, 52, 53

1, 2, 9, 14, 34 4, 6, 8, 17, 24, 32, 43

Prioridade


ANEXO K:Abastecimento no barril antes da implementação

Figura Anexo K 1 - Abastecimento no barril antes e depois da implementação


ANEXO L: Exemplo de um Procedimento Operacional Standard do novo mizusumashi

Nota preliminar importante: apresenta-se, de seguida, o template do Procedimento Operacional

Standard criado para a implementação do novo mizusumashi na UNICER. Exemplifica-se

apenas para uma linha, apesar de se ter criado para toda a fábrica.

Figura Anexo L 1 - POS abastecimento linha 5


Figura Anexo L 2 - POS abastecimento linha 5, página 2

implementação de um sistema de logística interna numa ... · expressão popular “banha da...

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