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Implementação da Pesquisa Operacional (WAGNER, Harvey M.; “Pesquisa Operacional”; 1986 ) – Biblioteca do ICE

observação: este texto foi obtido através de OCR.

Nos últimos anos, fizeram-se muitos avanços técnicos significativos em pesquisa operacional. Mas um progresso ainda maior ocorreu na implementação da pesquisa operacional, seja em atividades privadas, seja no governo.

No início dos anos 60, um praticante de pesquisa operacional tinha que ser tanto um especialista científico como um mestre na "arte da persuasão". Naquela época, uma habilidade de venda ética, mas convincente, era necessária porque relativamente poucas empresas estavam convencidas de que a pesquisa operacional era uma atividade capaz de gerar lucros. A maioria dos executivos classificava essa atividade como uma forma esotérica de pesquisa e desenvolvimento, e, de fato, várias grandes empresas colocaram seu grupo de pesquisa operacional num departamento de P & D.

Desde então, esta situação mudou drasticamente. Hoje em dia, é raro os especialistas em pesquisa operacional precisarem justificar sua existência. Os executivos agora se orgulham de utilizar modelos computadorizados que foram projetados para ajudá-los a analisar problemas complexos de decisão. (Muitos administradores protegem seus modelos computadorizados como parte de seus domínios territoriais.) Enfim, pouquíssimos executivos nas empresas mais bem sucedidas ainda perguntam: "Porque precisamos de pesquisa operacional?'".

As perguntas que os administradores fazem agora são: "Que áreas de aplicação são as mais lucrativas?"; "Nossa companhia está gastando pouco ou muito em pesquisa operacional?"; "Como eu posso usar pesquisa operacional o melhor possível?" Em outras palavras, o interesse atual dos administradores é aprender como conseguir o máximo benefício com a pesquisa operacional.

As seções abaixo exploram as implicações práticas desta atitude gerencial e apresentam visões didáticas do processo de implementação. Embora os títulos das seções dêem a entender que são apresentadas prescrições práticas, este capítulo não pretende ser um compendio de procedimentos detalhados para garantir a implementação. É mais uma coletânea de recomendações de como fazer a pesquisa operacional funcionar com eficácia. A discussão é enfocada nas pessoas e não nas técnicas matemáticas.

Você descobrirá logo que a chave do sucesso na prática da pesquisa operacional é que os executivos e os profissionais de pesquisa operacional exerçam conjuntamente seu melhor juízo pessoal. Em particular, os administradores e os especialistas devem decidir juntos que projetos executar, que objetivos buscar, que grau de esforço despender e que cronograma seguir. Estes são os assuntos analisados a seguir. *N,T.: O autor descreve a situação vigente nos Estados Unidos. 22.2 COMO COLOCAR A PESQUISA OPERACIONAL A SERVIÇO DOS ADMINISTRADORES

O que comumente distingue os executivos acostumados a. usar pesquisa operacional daqueles que a usam pela primeira vez é que os primeiros reconhecem a necessidade de assumir responsabilidades com relação à condução do projeto. Por razões muito compreensíveis, os administradores novatos mantêm-se distantes no seu envolvimento. Tal postura não é recomendável e pode tornar-se dispendiosa para a empresa, mesmo quando a aplicação de pesquisa operacional acaba sendo bem

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sucedida. Pela sua própria natureza, os administradores de linha têm que assumir a

responsabilidade de certificar-se de que seja analisado o problema certo e de que sejam exercidos controles adequados para acompanhar o progresso da aplicação. A experiência tem repetidamente demonstrado que ignorar esta responsabilidade é prejudicial a todos e pode facilmente ser a causa primordial de um fracasso, apesar da competência e da sinceridade da equipe de pesquisa operacional. Esta seção sugere algumas formas de um executivo garantir que um esforço de pesquisa operacional seja bem dirigido e orientado para beneficiar a empresa toda.

Que benefícios um administrador deveria esperar? A pesquisa operacional pode ser utilizada para se preparar uma extensa análise, quando justificada, de um problema de decisão importante e intricado. Você logo observará, ao aplicar pesquisa operacional, que esta abordagem inerentemente exige que se sigam procedimentos sistemáticos e que se dê atenção cuidadosa a detalhes. (Nenhuma outra abordagem para a solução de problemas gerenciais complexos sequer chega perto da pesquisa operacional quanto à exigência de disciplina na análise.) A utilização conjunta de técnicas matemáticas avançadas e poderosos recursos de computação permite uma exploração cabal das alternativas relevantes. Um bom estudo de pesquisa operacional não deixará dúvidas na mente de um executivo de que todas as linhas de ação razoáveis foram investigadas, e tornará cristalinos os méritos relativos de ações específicas, assim como suas conseqüências. Um ingrediente central para um estudo de pesquisa operacional bem-fundado é fazer muitos testes de sensibilidade. Através do estudo cuidadoso de casos comparativos, os executivos podem confirmar seu entendimento do modelo subjacente, dos pressupostos e dos dados. Além disto, os benefícios que um administrador pode obter de um modelo voltado ao planejamento derivam em grande parte da compreensão adquirida com esses testes de sensibilidade. Raramente ou nunca, um executor busca "números" como respostas; a maioria dos tomadores de decisão querem, antes, uma avaliação quantitativa de quais os riscos que estão em jogo nas várias alternativas, que mudanças de direção têm mais chance de aumentar os lucros e que caminhos são promissores para ulterior investigação (tais como o desenvolvimento de novos produtos, entrada em novos mercados, localização de novas fábricas etc.). Freqüentemente os testes de sensibilidade revelam que a incerteza a respeito de um fator que se imaginava crítico não é na realidade importante para se tomar uma boa decisão, enquanto um outro fator, inicialmente considerado insignificante, na realidade é crucial. Para determinar se um projeto de pesquisa operacional está atingindo padrões de qualidade aceitáveis, há alguns indicadores fáceis de verificar: a pronta disponibilidade dos dados utilizados e dos pressupostos do modelo numa forma compreensível a leigos o resumo dos resultados e os detalhes de apoio apresentados na forma de relatórios gerenciais, e tempos de processamento razoáveis para se fazerem análises adicionais com dados ou pressupostos ligeiramente modificados. A melhor forma de um administrador efetuar estas verificações é fazer perguntas e esquadrinhar as respostas. Um modelo projetado completamente deveria fornecer ao administrador respostas abrangentes do tipo "o que acontece..." e "e se...", sem exigir um gigantesco esforço a todo vapor. (Apressamo-nos em esclarecer, contudo, que não é justo esperar um serviço tão rápido nos estágios iniciais do estudo. Um executivo de linha deveria continuar a fazer perguntas durante todo o projeto e verificar se o esforço exigido para responder a estas perguntas acaba se tomando rotineiro e compatível com o valor das respostas dadas.)

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Outro indicador de qualidade de um projeto é em que medida a análise resulta em uma estratégia recomendada, em contraposição a uma decisão única recomendada. Como exemplo, o resultado de um estudo de expansão de capacidade de longo prazo não deveria ser apenas uma lista de equipamentos a serem comprados e previsões de níveis de produção. Preferivelmente, o resultado deveria indicar as decisões a serem tomadas de imediato, deveria incluir recomendações de quando tornar o próximo conjunto de decisões, considerados os dados presentes, e deveria estabelecer em que circunstâncias estas decisões futuras deveriam ser reexaminadas e talvez, reformuladas. Até mesmo as recomendações para a decisão imediata deveriam ser condicionadas a ponto de indicarem que outras alternativas seriam apropriadas se os dados variassem além de uma faixa de valores e se quaisquer pressupostos restritivos fossem relaxados.

Que limitações deveriam ser reconhecidas por um administrador? Respondemos parcialmente a esta pergunta na Seção 1.3., você pode querer rever essa matéria. Três outras advertências são acrescentadas aqui.

Em primeiro lugar, quando um modelo de pesquisa operacional é usado para reduzir custos, a economia percentual pode ser relativamente pequena em comparação com a total. Mas, se esta percentagem for aplicada a uma base de custo grande, a economia total resultante pode equivaler a várias vezes o custo do estudo de pesquisa operacional. Ocasionalmente, um modelo de planejamento revelará um dispendioso erro nos procedimentos operacionais correntes; em tais casos, as economias podem ser grandes. Na maioria dos casos, um aumento dos lucros decorre de os executivos adquirirem uma compreensão mais profunda da situação em que o problema ocorre e, em decorrência, desenvolverem um senso mais apurado para tomarem decisões corretas e manterem o controle num meio ambiente competitivo e incerto. É possível medir este tipo de impacto, precisamente, em cruzeiros: não obstante, os benefícios são reais e são percebidos e valorizados pelos dirigentes da empresa. Se uma seqüência de aplicações for preponderantemente bem sucedida, seus efeitos benéficos serão patentes através da modificação de comportamento dos executivos nos vários níveis da empresa.

Em segundo lugar, embora um modelo de pesquisa operacional freqüentemente use a matemática da otimização, a solução resultante não deveria ser vista como fornecendo necessariamente uma resposta ótima para o problema real- Afinal, como este livro tem repetidamente enfatizado, um modelo é inerentemente uma aproximação da realidade, e, portanto, uma solução ótima desta aproximação pode não ser a resposta "final" para o problema real de decisão. A questão importante, no entanto, não é se a solução proposta é ótima, mas sim se a solução fornece uma melhoria significativa em relação às alternativas a ponto de tornar-se digna de aceitação.

Em terceiro lugar, ao fornecer uma solução para um conjunto de problemas, o modelo de pesquisa operacional pode, por sua vez, criar um outro conjunto de problemas. Por exemplo, a análise pode demonstrar a necessidade de um sistema de coleta de informações ou de reestruturar certas políticas de operação; e assegurar que um modelo se mantenha continuamente atualizado suscita, por sua vez, novos problemas administrativos.

Quando é que um administrador deveria iniciar um projeto de pesquisa operacional? É útil distinguir entre situações de decisão únicas ou infreqüentes e situações de decisão repetitivas (tais como traçar um plano anual, programar a utilização de pessoal e equipamento, e reabastecer estoques).

Em estudos especiais, a decisão de usar pesquisa operacional depende da importância econômica ou estratégica da decisão, do tempo disponível para fazer a análise e da relevância e disponibilidade dos dados. É difícil e perigoso aplicar pesquisa

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operacional sob pressão de tempo. Por isso, um administrador deveria cogitar de usar esta abordagem quando os benefícios potenciais forem elevados, quando a decisão não precisar ser tomada até segunda-feira de manhã, quando os dados para a análise estiverem disponíveis e quando a decisão não for tão influenciada por considerações políticas ou personalistas dentro da empresa que a análise econômica tenha importância secundária. Em situações de planejamento, a decisão de usar pesquisa operacional também depende dos potenciais benéficos econômicos e estratégicos do problema e dos dados disponíveis. A diferença mais crucial entre as aplicações de planejamento e os estudos especiais é que as primeiras têm um horizonte de tempo mais longo para o desenvolvimento e teste do modelo. Como faremos ver nas seções adiante, controlar o progresso na gestão de um estudo de pesquisa operacional é importante; não obstante, a empresa não vai parar se um atraso de algumas semanas adiar o término de um modelo de planejamento de pesquisa operacional. (E sempre há um atraso de algumas semanas!).

A decisão de desenvolver um modelo computadorizado para as operações do dia-a-dia geralmente é mais complicada. Numerosas empresas tiveram sucesso na construção de tais modelos para aplicações bem diversas como controle de estoques, determinação de rotas de uma frota de petroleiros e programação de serviços numa oficina mecânica. Com freqüência; os benefícios econômicos são percentualmente pequenos, o esforço para projetar o sistema é tremendo e o processo de implementação é doloroso. Por isso, este tipo de aplicação em geral justifica-se na medida em que produza benefícios que se estenderão por um período relativamente longo.

Às vezes, os executivos enganam-se ao pensar que os dados disponíveis não são suficientemente precisos para que o uso de pesquisa operacional se justifique. A aplicação de técnicas estatísticas no delineamento de experimentos industriais, na monitoria de processos de produção contínuos e de maquinaria e na auditoria de um grande número de transações contábeis demonstra que técnicas matemáticas podem ser eficazes para analisar dados esparsos que estão sujeitos a variabilidade e erros de medição. Dados imprecisos ou em quantidade limitada não impedem necessariamente a aplicação de uma técnica matemática. Mesmo quando não existe nenhum dado histórico, o administrador pode traduzir em afirmações probabilísticas o conhecimento que adquiriu através da experiência. Portanto, não é apropriado que o executivo descarte o uso da pesquisa operacional somente porque a informação factual não é perfeita.

Ás vezes, os executivos recuam e desistem da pesquisa operacional porque sentem que o pessoal da empresa não é sofisticado o bastante para usar técnicas matemáticas. Este receio pode ser bem fundamentado, mas pode também estar baseado numa compreensão limitada ou até errônea do grau de sofisticação que é realmente necessário. E, muito freqüentemente, administradores veteranos subestimam a capacidade do seu pessoal mais experiente de aprender e aplicar pesquisa operacional.

Muitas aplicações bem sucedidas já foram feitas por pessoal treinado em contabilidade, engenharia, economia e administração e que estava afastado da escola há anos. Seu conhecimento de primeira mão da empresa mais do que compensa sua falta de familiaridade inicial com os detalhes técnicos da pesquisa operacional. Além disto, a ampla disponibilidade de programas de computador "enlatados" e fáceis de usar tornou muito mais fácil à passagem da formulação do modelo e obtenção de dados à solução numérica e à análise de sensibilidade. E finalmente, embora os métodos matemáticos empregados para obter uma solução numérica possam ser avançados, a solução propriamente dita pode ser fácil de interpretar e implementar. (Um bom exemplo de uma aplicação deste tipo é o controle de estoques. Os cálculos de um ponto de

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reabastecimento e quantidade de reabastecimento podem às vezes ser complicados; não obstante, a política de pedidos resultante pode ser simplesmente da forma "quando sobrarem só 4, peça mais", e, assim, pode ser facilmente entendida).

Como os administradores podem obter bons resultados com o que eles gastam? Talvez a responsabilidade mais difícil que um executivo enfrenta ao controlar o progresso de uma aplicação de pesquisa operacional é conseguir o equilíbrio correto entre administrar o trabalho como um "projeto de pesquisa" e como uma "missão de força-tarefa". Estimar quão lucrativa ou benéfica uma aplicação será numa dada empresa evidencia o aspecto exploratório típico da pesquisa. Por exemplo, muitas companhias conseguem reduzir seu investimento em estoques em pelo menos 25% pela adoção de um controle científico de estoques, mas o nível de redução numa empresa específica só pode ser estimado depois que o projeto de pesquisa operacional já começou e alguns testes foram feitos. Analogamente, a maioria das refinarias de petróleo de porte médio consegue reduzir seus custos de 2.000 dólares por dia quando usam um modelo de programação linear para fazer um programa de operação semanal, mas uma estimativa da economia conseguida numa refinaria específica só pode ser feita depois que um modelo preliminar tenha sido construído e rodado tentativamente. Portanto, um executivo deveria encarar as fases inicias de um trabalho de pesquisa operacional como exploratórias.

No entanto, é errado o executivo encarar o projeto inteiro como pesquisa. As empresas que obtêm os melhores resultados na implementação de pesquisa operacional planejam cada projeto desde o começo como um esforço para melhorar os procedimentos correntes. Os gerentes de linha envolvidos compartilham um senso de urgência para concluir o esforço e permanecem vigilantes para conservar o estudo prático e pertinente aos problemas de decisão reais.

As técnicas usuais de controle administrativo incluem formular metas, atribuir responsabilidades por tarefas, desenvolver e atualizar um cronograma de execução das várias tarefas e planejar revisões gerenciais. É da natureza de pesquisa operacional incorrer em atrasos e encontrar dificuldades. Portanto, espere que o inesperado aconteça. A inevitabilidade destas contingências é a razão por que um projeto de pesquisa operacional precisa de cuidadoso controle gerencial.

A maioria dos trabalhos de pesquisa operacional exige dois a três homens-anos de dedicação e duram de três a nove meses. E claro que, se o projeto for importante e complicado, estes números serão superados. Os benefícios econômicos de uma aplicação bem concebida e controlada deveriam compensar de longe a despesa de desenvolver e operar o sistema. 22.3 COMO GERIR COM SUCESSO UM PROJETO DE PESQUISA OPERACIONAL

Esta seção descreve os ingredientes de uma aplicação bem sucedida de pesquisa operacional e detalha os vários fatores já citados acima, o contexto agora é a gestão de um projeto escolhido.

Orientação e participação da administração. Tanto a alta direção como a gerência operacional devem reconhecer seus respectivos papéis na evolução de um projeto. Como uma aplicação de pesquisa operacional tipicamente envolve vários departamentos, o projeto deve ter o apoio sincero da alta direção e os necessários acessos às atividades de linha. Além disto, a alta direção deve zelar para que os

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melhores interesses da empresa tenham a primazia e que o estudo não se desvie para servir aos interesses de grupos individuais em detrimento da empresa.

A gerência de linha deve participar ativamente na formulação de metas, na administração e na avaliação do projeto. É tão difícil quanto insensato impor um sistema de pesquisa operacional a uma gerência de linha que não participou do projeto do sistema. Quem quer que tenha um mínimo de experiência sabe que o melhor dos planos pode ser tão habilmente sabotado por um grupo pouco disposto que o executor fica parecendo um tolo. Mas há mais do que meros conflitos de personalidade. Quando a gerência de linha não foi ativamente engajada no estudo, há uma grande probabilidade de que os métodos propostos do sistema não serão suficientemente abrangentes e flexíveis para lidar com os inevitáveis apuros. Desta forma, se a gerência de linha não participou da avaliação (e, em conseqüência, tem pouca confiança no valor do trabalho), advirão problemas, mesmo com o mais insistente estímulo da alta administração.

Planejamento e controle do projeto. A necessidade de acompanhar o progresso de um projeto já foi salientada. Enfatizaremos agora vários fatores neste processo que são críticos para o sucesso.

A equipe do projeto deve perceber logo de início em que pontos será necessário utilizar o critério dos administradores. Devem ser feitos planos específicos para conseguir esta consulta, e estas providências podem, por sua vez, exigir algum esforço didático preparatório. São as pessoas que tomam decisões gerenciais, não os computadores. A fase técnica deve ser executada cuidadosamente, porque, se for mal feita, o resultado será desastroso. A equipe deve reconhecer, no entanto, que o lado matemático do estudo representa somente uma pequena parte do esforço total de desenvolvimento e implementação.

Os requisitos dados devem ser averiguados o quanto antes e a coleta de informações caracterizada com suficiente antecedência, para evitar longos atrasos no projeto, Freqüentemente esta fase é mal executada num estudo de pesquisa operacional, mesmo quando o projeto é conduzido por um profissional experimentado.

Os gerentes e o pessoal de linha devem ser alertados de quaisquer dificuldades de transição que possam ocorrer no teste e instalação de um novo sistema. Por exemplo, quando se implementam regras científicas de reabastecimento de estoques, o investimento total em estoques geralmente aumenta nos primeiros meses. (Você imagina por quê?). A alta administração provavelmente expressará consternação, a menos que seja adequadamente prevenida.

A equipe deve ter cuidado de documentar os componentes e pressupostos do modelo e de documentar os dados de entrada e suas fontes. Num estudo de larga escala, é fácil esquecer suposições feitas vários meses atrás. Além disto, à medida que resultados de teste e novos dados são examinados, o modelo é inevitavelmente alterado. Portanto, é essencial que a equipe catalogue sistematicamente cada revisão.

Credibilidade. A credibilidade é como a gravidez: ou existe ou não. Não há meio termo. De fato, ou um executivo acredita que o modelo de pesquisa operacional é uma representação válida do problema, ou então ele põe de lado os resultados, considerando-os sem valor. Os parágrafos a seguir discutem como desenvolver um modelo que conquiste legitimamente a confiança dos administradores.

A equipe do projeto deve perceber logo de início que os benefícios econômicos de uma aplicação de pesquisa operacional nunca se demonstram espontaneamente. E, para tornar as coisas mais difíceis, uma comparação confiável "antes e depois" é sempre extremamente difícil de fazer. Isto ocorre por duas razões.

Em primeiro lugar, podem não existir dados suficientes sobre as operações no

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passado, pelo menos numa forma conveniente para tabulação e análise com precisão aceitável. Por Isso, no entusiasmo de projetar e implementar uma nova abordagem, a equipe de pesquisa operacional não deve desprezar o trabalho de instalar um sistema de coleta de dados para refletir o verdadeiro impacto econômico de uma mudança. E, quando os dados sobre o passado são insuficientes, a equipe deve começar a coletar dados correntes muito antes de instalar os novos procedimentos. A equipe também deve reconhecer a necessidade de planejar um experimento controlador que enfoque os efeitos a serem avaliados. A menos que a equipe tome antes estes cuidados, ela mesma não conseguirá provar, através de fatos, que houve uma melhoria.

Em segundo lugar, somente em circunstancias excepcionais uma equipe consegue fazer uma comparação paralela completa entre dois sistemas que operam com diferentes conjuntos de procedimentos. Não há garantia de que uma abordagem que parece atraente em termos das operações do ano passado continue a ser atraente durante as atividades deste ano (ou vice-versa). Além disto, como há decisões gerenciais tomadas num dado momento podem ter um efeito especifico nas condições da empresa mais tarde, pode ser inútil tentar mostrar com grande precisão como um sistema opera num longo período se não for o sistema real.

Desta forma, é difícil demonstrar precisamente qual teria sido o desempenho de uma abordagem de pesquisa operacional caso tivesse sido adotada, ou que melhoria uma aplicação de pesquisa operacional está proporcionando se comparada como que o sistema anterior teria conseguido. Os administradores e os pesquisadores devem convencer-se, de início, de que eles terão limitações para fornecer evidência irrefutável de que, de fato, uma abordagem de pesquisa operacional traz melhorias. Mas é importante lembrar que as mesmas limitações existem para se medir o impacto de qualquer abordagem alternativa!

As observações acima significam que, de uma forma geral, a credibilidade deve ser estabelecida durante o transcorrer do projeto, e não relegada ao fim. A maioria dos executivos expressam as seguintes dúvidas a respeito de um modelo de pesquisa operacional: Como posso saber se ele usa os dados certos?. Se faz suposições realistas? Se calcula corretamente as conseqüências econômicas e se engloba o enorme número de considerações detalhadas relevantes" ? Se você parar para pensar, de fato desconcerta a imaginação que a essência de um complexo problema de tomada de decisão possa ser transferido para o "cérebro" de um dispositivo eletrônico inanimado. A seguinte analogia pode ajudar a explicar a psicologia de estabelecer credibilidade e sugere algumas formas de aquietar estas dúvidas expressas pelos administradores.

Suponha que lhe dêem uma lista telefônica pela primeira vez e lhe digam que aquele livro contém os números de telefone corretos de todas as pessoas da cidade. Num instante você perceberia que esta informação é exagerada. Afinal, instalam-se e desligam-se telefones diariamente e, portanto, a lista telefônica é apenas uma representação aproximada de todos os números de telefone da cidade. (Neste sentido, é um "modelo".) O que ocasionalmente lhe interessa é que se aquela aproximação é digna de ser usada. Como você descobriria isto?

Provavelmente, você começaria procurando um número de telefone que você já sabe (talvez o seu). Se você verificar que o número listado está correto, você poderia, então, escolher uma pessoa cujo número de telefone você não conhece, consultar a lista e fazer uma chamada para ver se a lista de fato traz o número correto. Depois de vários outros testes deste tipo, supondo que eles fossem todos bem sucedidos, você poderia estar disposto a começar a usar a lista. E, provavelmente, você continuaria a usá-la até que observasse um aumento na freqüência dos números errados. Você então reclamaria

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com a companhia telefônica ou então voltaria a confiar somente na telefonista de informações.

Considere agora os objetivos da companhia telefônica. Ela deseja fornecer um modelo ou sistema que lhe dê os números certos. Há muitos sistemas (ou modelos) possíveis para fornecer este serviço. A companhia telefônica descobriu que a solução mais econômica é publicar uma lista de todos os números e distribuir esse volume a você e a todos os outros assinantes. A companhia sabe perfeitamente que você usará apenas uma fração minúscula de todos os números; mesmo assim, você julgará o mérito do sistema pela validade desta pequena fração.

A analogia acima é relevante para o projeto de um sistema de pesquisa operacional em ambos sentidos. Os executivos começam a testar a validade de um modelo de pesquisa operacional fazendo perguntas sobre os dados e conclusões; eles sabem as respostas certas para algumas das perguntas e têm alguma intuição quanto a outras. A confiança deles aumenta se as respostas forem simples, abrangentes e corretas. Eles começarão a confiar no modelo até que sua confiança seja abalada por erros óbvios.

A equipe do projeto de pesquisa operacional deve tentar prever que perguntas os administradores poderão fazer e que dados fornecerão as respostas. Esta tarefa é facilitada pela discussão dos projetos detalhados dos relatórios de dados e resumos numéricos com os executivos envolvidos. A análise computadorizada deve incluir não somente resumos semelhantes aos relatórios de informações gerenciais comuns, como também análises detalhadas de fundamentação que mostrem claramente os "comos" e "porquês" dos números do resumo. Esta informação será examinada raramente, mas estará ali para qualquer eventualidade.

A analogia da lista telefônica não deve ser levada a extremos, porque não é prático e é impossível fornecer qualquer número que um executivo possa pedir. Mas os pesquisadores operacionais novatos invariavelmente cometem o erro de fornecer pouquíssima informação, documentação e análise de fundamentação. Em conseqüência, eles freqüentemente se colocam numa situação que é embaraçosa para eles e incômoda para o administrador, que é a de "voltar à prancheta" para obter a informação que os executivos desejam para poder compreender os resultados do modelo.

A discussão acima acentua os requisitos dos produtos de uma análise de pesquisa operacional bem conduzida, E claro que a equipe deve empregar também outros meios de comunicação eficazes. Estes meios são conhecidos por gerentes de projetos profissionais e consistem em manter um diálogo aberto entre executivos - que são os que, em última instância, julgarão o mérito dos resultados - e os membros de equipe. Repetindo, a orientação e a participação dos administradores é uma condição sine qua non para estabelecer credibilidade.

Implementação sensível e responsável. Introduzir uma mudança numa organização empresarial, seja a mudança a instalação de um novo computador ou a reformulação de atribuições gerenciais, é em geral uma tarefa difícil. A parte qualquer aversão especial que os funcionários possam ter pela análise de sistemas baseada em computadores, há poucos problemas de implementar mudanças que sejam peculiares a um projeto de pesquisa operacional. Tal como na maioria das mudanças significativas em uma empresa, o apoio da administração é vital, o treinamento adequado do pessoal de linha é necessário, um plano cuidadosamente elaborado para introduzir a mudança é essencial, e o processo de implementação deve ser controlado e acompanhado para detectar e corrigir dificuldades que possam surgir. Infelizmente não há substituto para a

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experiência no conhecimento de como implementar a mudança competente. Há um problema que merece discussão adicional. Trata-se de uma dificuldade que

lembra a enfrentada na mecanização de fábricas há muitos anos. Certas aplicações de pesquisa operacional, especialmente aquelas que envolvem operações diárias, podem mudar drasticamente a natureza do trabalho de um decisor. Por exemplo, ao desenvolver um modelo computadorizado de programação para processar os pedidos de uma fábrica, ou traçar as rotas de navios entre portos, ou comprar materiais de fornecedores, podemos estar transformando um trabalho que exige longa familiaridade com o problema de decisão em um trabalho de alimentar rotineiramente um computador com dados brutos. Um estudo de pesquisa operacional pode eliminar a graça, o desafio, o uso de critérios pessoais, o senso de contribuição e a mística de um trabalho. Raramente a alta direção está disposta a abrir mão dos benefícios econômicos resultantes por estas razões. Mas a equipe do projeto tem que estar preparada para a reação provável dos indivíduos que serão assim afetados. A equipe deve reconhecer que o processo de implementação despertará hostilidade; portanto, ela deve estabelecer procedimentos de pós-implementação para controlar uma situação que poderia facilmente deteriorar por causa de um ambiente hostil.

Projeto do sistema. Se a aplicação tiver de ser usada de novo depois do teste e análise iniciais, então o sucesso definitivo do projeto depende da viabilidade do modelo a longo prazo. Nos primeiros anos da aplicação comercial da pesquisa operacional, muitas empresas conseguiram sucesso notório durante certo tempo; mais tarde, descobriram que seus esforços tinham sido dissipados com a mudança da situação econômica e a promoção ou saída do pessoal de pesquisa operacional- Hoje, as empresas experientes percebem a necessidade de construir um sistema de apoio para manter e atualizar uma aplicação continuada de pesquisa operacional.

Este ponto não mereceria menção especial se não fosse por um fenômeno comumente observado e que a maioria dos executivos acha paradoxal. O pesquisador operacional típico, embora sendo um perito na construção de modelos e na análise de problemas complexos, em geral não tem preparo e freqüentemente não tem interesse por essas exigências de sistemas. Por isso, as empresas experientes incluem pessoal de sistemas na equipe de um projeto de pesquisa operacional. para que eles desenvolvam procedimentos para manter o modelo funcionando bem. 22.4 COMO GERENCIAR O PESSOAL DE PESQUISA OPLIACIONAL

Mantendo o espírito deste capítulo, esta seção ressalta somente algumas questões que têm a ver diretamente com o impacto da atividade de pesquisa operacional nos lucros da empresa, localização e tamanho. A colocação adequada de um grupo de pesquisa operacional na organização de uma grande empresa não e mais um assunto que suscite muito debate entre profissionais. Não surgiu nenhuma tendência padronizada, quer dentro de um mesmo setor industrial, e este pessoal técnico tem trabalhado com sucesso sob a liderança de controllers, diretores de planejamento, diretores industriais, assim como de chefes de departamento de pesquisa e desenvolvimento. Hoje em dia, a decisão de colocação é dominada por considerações de ordem prática. E as empresas organizadas com divisões, que operam dentro de uma política de descentralização, freqüentemente têm atividades de pesquisa operacional tanto no nível central como no das divisões. O tamanho de um grupo de pesquisa operacional é um indicador não-confiável da sua produtividade; uma pequena equipe de seis profissionais talentosos pode ter um impacto

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nos lucros muito maior do que um grupo de 20 que tenha somente dois ou três cientistas de primeira ordem. Em pesquisa operacional, a quantidade é um substituto muito ruim da qualidade. Responsabilidades empresariais. A alta direção espera que a pessoa de pesquisa operacional exerça um alto grau de integridade intelectual. Isto significa não só que o grupo deve atingir padrões profissionais exigentes, como também que o grupo deve buscar conclusões fiéis à realidade e deve abster-se de sectarismo organizacional.

O gerente do grupo de pesquisa operacional deve ter o cuidado de não comprometer seu pessoal com mais serviço do que ele pode fazer. Com a intenção de agradar, muitos grupos empreendem mais projetos do que podem realizar num período de tempo razoável. Em conseqüência, todos os usuários ficam insatisfeitos. Um grupo de pesquisa operacional deve ter um meio sistemático de decidir que projetos aceitar e como distribuir seus próprios recursos profissionais para melhor servir às necessidades da empresa como um todo.

Cooperação com usuários. As seções precedentes enfatizaram a importância de trabalhar com gerentes de linha na condução de projetos de pesquisa operacional. Aqui, este assunto é tratado do ponto de vista do pessoal de pesquisa operacional.

O grupo deveria sempre ter em mente a forma pela qual um modelo de pesquisa operacional costuma ajudar os administradores. Na maioria das aplicações, o esforço de construção do modelo fornece compreensão das implicações quantitativas de dados e suposições específicas. No fim, são os executivos que tomam as decisões e tornam-se responsáveis pelos resultados. Portanto, estes executivos devem avaliar a plausibilidade relativa das várias suposições e pesar os riscos associados com diferentes cursos de ação. Um pesquisador operacional deverá evitar cair na armadilha de acreditar que o modelo é a realidade.

Quando o pessoal de pesquisa operacional está procurando estabelecer sua reputação na empresa como um todo, o grupo estará trabalhando em condições de cooperação menos do que ideais com os usuários. O setor da empresa que solicitou o projeto pode ficar satisfeito em vê-lo terminar com sucesso, e pode até pagar pela sua execução. Entretanto, o setor usuário pode não fornecer prontamente outros tipos de ajuda necessários, os quais freqüentemente incluem coleta de dados e cuidadosa revisão dos resultados intermediários pelos executivos; em conseqüência, o projeto pode atolar-se na espera de assistência essencial da organização de linha. Mas, quando o pessoal de pesquisa operacional estiver progredindo ao ponto em que puder escolher dentre vários projetos compensadores, então um critério de escolha dos mais importantes deve ser à disposição do setor usuário de preservar tempo de seu próprio pessoal para gastar com a equipe do projeto. Um bom índice do interesse e do engajamento dos usuários e até que ponto eles estão dispostos a dedicar tempo do seu pessoal para ajudar numa dada aplicação de pesquisa operacional.