implantação e manutenção do sistema mrp ii

Upload: daniellecuona

Post on 06-Mar-2016

54 views

Category:

Documents


0 download

DESCRIPTION

:IMPLANTAÇÃO E MANUTENÇÃO DO SISTEMA MRP I

TRANSCRIPT

  • UNIVERSIDADE FEDERAL DO PARAN

    DEPARTAMENTO DE ENG. MECNICA III CURSO DE ESPECIALIZAO EM ENGENHARIA DE PRODUO

    MONOGRAFIA

    DIFICULADADES NA IMPLANTAO E MANUTENO DO SISTEMA MRP II

    Aluno: Daniel A. Lecuona Professor Orientador: Fbio Fabaretto

    Curitiba Agosto de 2004

  • ii

    Dedicatria: A minha preciosa esposa Lilian, que me incentivou desde o incio a realizar a ps-graduao em Engenharia da Produo e esta monografia. Meu amor a ela.

  • iii

    ndice Assunto: Pg.

    1. Introduo 1 2 Histrico 1 2. Sistemas de Administrao da Produo 5 2.1. O que se espera de um sistema de administrao da produo 5 2.2 Possveis aspectos de desempenho de um sistema produtivo que

    podem ser mais ou menos valorizados pelos nichos de mercado visados

    5

    2.3 O impacto das decises de planejamento e controle de produo no desempenho dos principais aspectos de desempenho competitivo da manufatura

    6

    2.4 PLANEJAMENTO E GESTO DE ESTOQUE 6 2.4.1 Conceito de planejamento 6 2.4.2 A dinmica do processo de planejamento 7 2.5 Conceitos de Gesto de Estoques 7 2.5.1 Estoques de matrias-primas 7 2.5.2 Estoques de material semi-acabado 8 2.5.3 Estoque de produtos acabados 8 2.6 Razes para o surgimento/manuteno de estoques 9 2.7 Modelo bsico de gesto de estoques 9 2.7.1 Gesto de estoques de itens de demanda independente 9 2.7.2 Itens de demanda independente e itens de demanda dependente 12 2.7.3 Itens pais e itens filhos e estrutura de produto 12 2.7.4 Exploso de necessidades brutas de materiais 13 2.7.5 Clculo ou exploso de necessidades lquidas de materiais 13 2.8 Mecnica do MRP 13 2.8.1 As colunas do registro bsico 13 2.8.2 As linhas do registro bsico 14 2.8.3 Os parmetros fundamentais do MRP: polticas e tamanhos de lote,

    estoque de segurana e lead times 15

    2.8.4 O cdigo de nvel mais baixo (low level code) no MRP 16 2.8.5 A importncia da acurcia dos dados de estoque 17 2.9 Estruturas de produto 17 2.9.1 Itens fantasmas e pseudo-itens 17 2.9.2 A acurcia necessria 18 2.10 Parametrizao do sistema MRP 18 2.10.1 Componentes dos lead times de produo 18 2.10.2 Componentes dos lead times de compras 19 2.10.3 Sistema MRPII Manufacturing Resources Planning 19 2.10.4 Os principais cadastros necessrios incluem 20 2.10.5 MRP material requirements planning - CRP capacity

    requirements planning 21

    2.10.6 MPS Master production schedule e RCCP rough cut capacity planning

    22

    2.10.7 SFC shop floor control e compras 22

  • iv

    2.10.8 Estrutura do sistema MRPII 23 3 Implantao do Sistema MRPII 24 3.1 Pressupostos de uma implantao de sucesso 25 3.2 Macroatividades Bsicas 26 3.2.1. Preparao do projeto de implantao 26 3.2.2. Programa de treinamento 26 3.2.3. Treinamento conceitual 27 3.2.4. Treinamento conceitual usando simulador 28 3.2.5 Treinamento operacional 29 3.2.6. Desenho procedimental do sistema de planejamento 29 3.2.7. Reviso dos processos logsticos 29 3.2.8. Garantia da acurcia da base de dados 30 3.2.9. Elaborao de procedimentos 31 3.3 Corte do sistema antigo e entrada do novo sistema 31 3.3.1 Piloto de Software 32 3.3.2 Piloto de Recursos Humanos 32 3.3.3 Piloto Real 33 3.4 Gesto do processo de implantao como um projeto 33 3.5 A importncia dos projetos-piloto 34 3.6 Principais causas do fracasso/sucesso de implementaes 34 3.7 Por que a maioria das empresas no tem sucesso na

    implementao de um sistema como MRPII? 36

    3.7.1 O Conceito de Fatia 37 4 Metodologia 38 4.1 Planejamento e Controle 38 4.1.1 A administrao da demanda 38 4.1.2 Incremento do Processo 39 4.2 As Medidas de Performance 40 4.2.1 O Software 40 5 Problemas na implantao do ERP na BrasailSat SA. 41 5.1 A estratgia utilizada para a implantao do sistema 42 5.2 Problemas / Solues recomendadas 44 6 Concluses 49 Bibliografia 49

  • 1

    1 INTRODUO

    O Brasil tem experimentado profundas mudanas no seu setor produtivo no que tange a modernizao de seus processos de produo, melhoria da qualidade de seus produtos e racionalizao administrativa.

    Por uma questo tica chamaremos X a empresa que abriu as portas para elaborao desta monografia. A companhia X lder no mercado que atua a mais de 30 anos. certificada pela ISO 9000- V2000 e tem como filosofia a melhoraria continua dos processos tanto produtivos como administrativos.

    Seguindo a tendncia mundial de integrar toda a organizao, buscando tornar mais eficientes e eficazes seus processos de manufatura e distribuio atravs da reduo de estoques, do planejamento de suprimentos e da anlise de demanda, no ano de 2000 a empresa X decidiu implantar o ERP (Enterprise Resources Planning system ou sistema de planejamento dos recursos para todo o empreendimento).

    Este estudo pretende apresentar um exemplo prtico de alguns erros cometidos durante o processo de implantao e manuteno, enfocando especificamente o MRP II (Manufacturing Resource Planning ou sistema de planejamento dos recursos de manufatura) das unidades de produo da empresa X.

    Para isso foi desenvolvido primeiro, uma anlise terica do MRP II comeando pelos itens relacionados ao planejamento, controle de estoque, estrutura de produto e logo depois apresentando o processo de implantao e manuteno.

    So discutidos tambm os erros mais comuns na implantao e manuteno do sistema bem como as recomendaes para prevenir ou corrigir os mesmos.

    1.1 HISTRICO

    O movimento comeou nos Estados Unidos. A automatizao do tratamento das listas de materiais que os computadores dos anos 60 j conseguiam suportar permitiu que se coordenasse melhor a demanda por itens com seu respectivo suprimento, em termos de o que e quanto produzir e comprar, de forma a trabalhar com estoques menores.

  • 2

    O sucesso foi tamanho que na medida em que o tempo decorria e os computadores evoluam, as empresas tentavam aperfeioar suas solues para a questo de coordenao entre suprimento e consumo de itens de estoque. J nos anos 70, passou a ser possvel acrescentar s respostas o que e quanto, a resposta quando produzir e comprar, j que a incluso da varivel tempo de ressuprimento ou o lead time de cada item ento permitia que se planejassem, no s as quantidades das ordens de produo e compras, mas tambm exatamente em que momentos futuros estas ordens deveriam ser liberadas e recebidas. Surgia uma poderosa ferramenta de planejamento, o MRP (Material Requirements Planning, ou planejamento da necessidade de materiais).

    As empresas estavam agora, se usassem adequadamente o MRP, atendidas em suas necessidades de informao para tomada de deciso gerencial, em termos das principais questes referentes gesto de materiais: o que, quanto e quando produzir e comprar para atender s necessidades futuras de produtos acabados. Esta parecia ser uma importante resposta dos Estados Unidos aos modelos de gesto japoneses que, muito diferentes da prtica industrial americana vigente, eram apontados, ao menos em parte, pelo recente sucesso competitivo dos produtos japoneses, principalmente automveis.

    Os computadores entram ento, nos anos 80 numa rpida escalada de evoluo. Acompanham esta evoluo as solues MRP. Acrescentam-se soluo original mdulos para apoio ao planejamento de capacidade produtiva, que passam a manter cadastros no apenas dos produtos e suas estruturas de componentes, mas tambm dos roteiros e centros produtivos, alm de informaes sobre o consumo de recursos por unidade de produto feito.

    O mdulo de apoio ao tratamento de capacidade produtiva passou a se chamar Capacity Requirements Planning (CRP), ou planejamento de necessidades de capacidade produtiva e complementava o MRP de forma importante, afinal, para produzir, no bastam materiais, so tambm necessrios outros recursos produtivos. Foram acrescentados ao MRP mdulos de controle. At ento, tratava-se de um sistema de planejamento, que apenas prescrevia coisas, mas no checava se as

  • 3

    coisas haviam mesmo sido feitas conforme o planejado, para em caso contrrio, auxiliar no disparo de aes corretivas.

    Com os mdulos SFC (Shop Floor Control ou de controle de fabricao) e Purchasing (de controle de compras), fechou-se o ciclo de controle do MRP, que passou a ser um sistema no apenas de planejamento, mas de planejamento e controle de produo.

    Para diferenciar do MRP simples, rebatizou-se a soluo de escopo expandido (para incluir o tratamento de capacidade e o fechamento do ciclo de controle) para sistema MRPII. A sigla agora passa a significar Manufacturing Resource Planning ou planejamento de recursos de manufatura, para esclarecer que o escopo de tratamento da soluo agora no se restringe a materiais mas tambm aos outros recursos de manufatura.

    Ao longo dos anos 80, de posse da soluo MRPII, os americanos consideraram que haviam desenvolvido sua resposta aos japoneses. Esta impresso foi to forte, que uma importante sociedade americana da rea, a APICS (American Production & Inventory Control Society), disparou o que passou a ser chamada a cruzada do MRP II, uma forte campanha para que as empresas americanas adotassem o MRP II.

    Depois de uma dcada de esforo concentrado, o que se colheu, ao final dos anos 80, no foram s sucessos. Ao contrrio, as empresas queixavam-se que o MRPII no estava trazendo os benefcios esperados. Neste momento, comeou a ficar claro para as empresas que o MRP II no era nenhuma panacia mgica e que se elas quisessem que a soluo funcionasse, teriam que tratar a questo da implantao do MRP II como uma grande mudana organizacional com todas as implicaes que uma mudana como essa traz.

    Os anos 90 trouxeram mais evoluo aos sistemas computacionais incuindo as tecnologias de redes e comunicaes e, em paralelo, a possibilidade de integrao das solues MRP II desenvolvidas, com outros sistemas corporativos administrativo-financeiros, fiscais, contbeis, de recursos humanos, entre outros, de forma a oferecer s empresas, no apenas uma soluo que contemplasse informaes para a tomada de deciso gerencial no mbito dos sistemas produtivos,

  • 4

    mas tambm contemplasse a integrao destes com os outros sistemas do empreendimento, com os quais, anteriormente, tinham de interfacear. Integrao (e no apenas planejamento), agora, era a grande palavra de ordem e trocar interfaces por integrao dentro das organizaes.

    Uma nova classe de fornecedores surgiu com solues de porte expandido em relao ao MRPII dos anos 80 (quando empresas como IBM, com seu COPICS e Cincom, com seu Control:Manufacturing tinham papel destacado): SAP, BAAN, ORACLE, QAD, SSA, entre outras dezenas, com solues para todos os portes e caractersticas das empresas.

    A soluo que ofereciam no poderia, segundo eles, ser mais chamada de MRPII, pois o escopo da soluo que ofereciam expandiu-se para fora dos limites do setor de manufatura agora, abarcavam outros setores do empreendimento. Deveriam, portanto ser re-batizadas de novo, para ERP: Enterprise Resource Planning Systems ou planejamento de recursos do empreendimento como um todo. Note entretanto que no corao dos ERPs, continua o MRPII. A evoluo descrita pode ento ser representada pela fig. 1.

    Figura 1: Evoluo histrica dos ERPs. Fonte: Autor

  • 5

    2 SISTEMAS DE ADMINISTRAO DA PRODUO

    Chamamos genericamente Sistemas de Administrao da Produo os sistemas de informao para apoio tomada de decises, tticas e operacionais, referentes s seguintes questes logsticas bsicas: O que produzir e comprar Quanto produzir e comprar Quando produzir e comprar Com que recursos produzir para que sejam atingidos os objetivos estratgicos da organizao.

    2.1 O QUE SE ESPERA DE UM SISTEMA DE ADMINISTRAO DA PRODUO?

    Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organizao. Planejar os materiais comprados. Planejar os nveis adequados de estoques de matrias-primas, semi-

    acabados e produtos finais, nos pontos certos. Programar atividades de produo para garantir que os recursos produtivos

    envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e prioritrias.

    Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situao corrente dos recursos (pessoas, equipamentos, instalaes, materiais) e das ordens (de compra e produo).

    Ser capaz de prometer os menores prazos possveis aos clientes e depois fazer cumpri-los.

    Ser capaz de reagir eficazmente.

    2.2 POSSVEIS ASPE CTOS DE DESEMPENHO DE UM SISTEMA PRODUTIVO QUE PODEM SER MAIS OU MENOS VALORIZADOS PELOS NICHOS DE MERCADO VISADOS

  • 6

    Custo percebido pelo cliente Velocidade de entrega Confiabilidade de entrega Flexibilidade das sadas Qualidade dos produtos Servios prestados ao cliente

    2.3 O IMPACTO DAS DECISES DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO NO DESEMPENHO DOS PRINCIPAIS ASPECTOS DE DESEMPENHO COMPETITIVO DA MANUFATURA.

    Influncia nos custos vistos pelo cliente Influncia na velocidade de entrega Influncia na confiabilidade de entregas Influncia sobre a flexibilidade de sadas Influncia sobre a qualidade do produto Influncia sobre o servio prestado ao cliente

    2.4 PLANEJAMENTO E GESTO DE ESTOQUE

    2.4.1 Conceito de Planejamento

    Planejar entender como a considerao conjunta da situao presente e da viso de futuro influencia as decises tomadas no presente para que se atinjam determinados objetivos no futuro.

    Planejar projetar um futuro que diferente do passado, por causas sobre as quais se tem controle.

  • 7

    2.4.2 A dinmica do processo de planejamento

    Passo 1: levantamento da situao presente. O sistema de planejamento deve fotografar a situao em que se encontram as atividades e os recursos para que esta esteja presente no processo de planejamento.

    Passo 2: desenvolvimento e reconhecimento da viso de futuro, com ou sem nossa interveno. O sistema deve considerar a viso de futuro para que esta possa emprestar sua influncia ao processo decisrio de forma que inrcias decisrias sejam respeitadas.

    Passo 3: tratamento conjunto da situao presente e da viso de futuro por alguma lgica que transforme os dados coletados sobre presente e futuro em informaes que passam a ser disponibilizadas numa forma til para a tomada de deciso gerencial logstica.

    Passo 4: tomada de deciso gerencial. Com base nas informaes disponibilizadas pelo sistema, os tomadores de deciso efetivamente tomam decises sobre o que, quanto, quando produzir e comprar e com que recursos produzir.

    Passo 5: execuo do plano. Decorre de um perodo em que efetivamente as diversas decises vo tomando efeito. Como o mundo no perfeito, algumas coisas no acontecem exatamente da forma como se planejou. O tempo vai decorrendo at que chega um determinado momento em que mais prudente tirar outra fotografia da situao presente e redisparar o processo. Este o momento de voltar ciclicamente ao Passo 1.

    Evidentemente, o sistema de planejamento deve garantir que as matrias primas estejam disponveis assim que forem entrar na produo, para isso descreveremos a continuao como administrar os estoques.

    2.5 CONCEITOS DE GESTO DE ESTOQUES

    2.5.1 Estoques de matrias-primas

  • 8

    Para regular diferentes taxas de suprimento pelo fornecedor e demanda pelo processo de transformao. As taxas diferentes ocorrem por vrios motivos: o fornecedor pode ser pouco confivel e no entregar ou no prazo ou nas quantidades esperadas; o fornecedor pode entregar em quantidades maiores do que as necessrias, fazendo crescer os estoques; a taxa de consumo pelo processo produtivo pode sofrer um crescimento temporrio inesperado (por exemplo, porque uma partida de material se estragou e ter de ser feita de novo, necessitando para isso mais material, ou porque determinado equipamento quebrou, reduzindo a taxa de consumo, acarretando o crescimento dos estoques).

    2.5.2 Estoques de material semi-acabado

    Para regular possveis diferentes taxas de produo entre dois equipamentos subseqentes, sejam por questes de especificao (os equipamentos tm velocidades diferentes) ou por questes temporrias (um deles pode ter sofrido quebra).

    2.5.3 Estoque de produtos acabados

    Para regular diferenas entre as taxas de produo do processo produtivo (suprimento) e de demanda do mercado. Essas diferenas podem decorrer de decises gerenciais (pode ter sido decidido que as taxas de produo do processo produtivo seriam mantidas estveis mas a taxa de demanda do mercado varivel e diferente) ou por ocorrncias inesperadas, que chamamos de incertezas do processo ou da demanda por exemplo, um equipamento pode ter sofrido quebra, afetando negativamente a taxa de produo por um perodo durante o qual a demanda continua a requerer produtos; a demanda pode, por seu turno, ter crescido de forma mais acentuada que espervamos, fazendo com que a taxa de demanda superasse temporariamente a taxa de produo, tendo que ser suprida a partir do estoque regulador previamente estabelecido.

  • 9

    2.6 RAZES PARA O SURGIMENTO/MANUTENO DE ESTOQUES

    Falta de coordenao (entre fases do processo) Incerteza (demandas) Especulao (estratgico) Disponibilidade no canal de distribuio (alimentos, etc.)

    2.7 MODELO BSICO DE GESTO DE ESTOQUES

    2.7.1 Gesto de estoques de itens de demanda independente

    O modelo de ponto de reposio e lote econmico: todas as vezes que determinada quantidade do item retirada do estoque, verificam a quantidade restante. Se esta quantidade restante menor que uma quantidade predeterminada (chamada ponto de reposio), compramos (ou produzimos internamente, conforme o caso) determinada quantidade chamada lote de ressuprimento. O fornecedor leva determinado tempo (chamado tempo de ressuprimento ou lead time) at que possa entregar a quantidade pedida, ressuprindo o estoque como mostram as fig. 2 e 3.

    Fig. 2: Pedir lotes altos pode ter alto custo de armazenagem

  • 10

    Fig. 3: Mas pedir lotes muito baixos pode ter alto custo (pedidos, fretes, etc.)

    Modelo de reviso peridica: periodicamente, verificamos o nvel de estoques do item e, baseados no nvel de estoque encontrado, determinamos a quantidade a ser suprida, de modo que, ao recebe-la, seja atingido um nvel de estoques predeterminado conforme a fig. 4.

    Fig. 4: Modelo de reviso peridica

    Curva ABC: uma forma de classificarmos todos os itens de estoque de determinado sistema de operaes em trs grupos, baseados em seu valor total anual de uso. O objetivo definirmos grupos para os quais diferentes sistemas de controle de estoque sero mais apropriados, resultando em um sistema total mais eficiente em custos. Usamos dessa forma, sistemas mais

  • 11

    caros de operar que permitem um controle mais rigoroso, para controlar itens mais importantes, enquanto sistemas mais baratos de operar e menos rigorosos so utilizados para itens menos importantes (em valor de uso). Segundo a fig. 5, os passos para aplicao da tcnica ABC so os seguintes:

    Fig.5: Curva ABC

    Para cada item de estoque, determinar a quantidade total utilizada no ano anterior (em alguns casos onde isso possvel, preferimos trabalhar com as quantidades projetadas para uso no futuro);

    Determinar o custo mdio de cada um dos itens de estoque, usando moeda forte;

    Calcular para cada item de estoque o custo anual total de uso, multiplicando o custo mdio de cada item, levantado em 2, pela quantidade correspondente utilizada levantada em 1;

    Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso estabelecido em 3.

    Calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista, na ordem definida em 4;

    Calcular os valores acumulados determinados em 5 em termos percentuais relativos ao valor total acumulado de valor de uso para o total dos itens;

  • 12

    Plotar num grfico os valores calculados no item 6; Definir as trs regies conforme a inclinao da curva resultante: regio A, de

    grande inclinao; regio B, de mdia inclinao (em torno de 45); regio C, de pequena inclinao.

    2.7.2 Itens de demanda independente e itens de demanda dependente

    a. Demanda independente: so aqueles cuja demanda no depende da demanda de nenhum outro item. Tpico exemplo de um item de demanda independente um produto final. Um produto final tem normalmente sua demanda dependente de aspectos de mercado e no da demanda de qualquer outro item. b. Demanda dependente: sua demanda depende da demanda de algum outro item. A demanda de um componente de um produto final, por exemplo, dependente diretamente da demanda do produto final, ou mais especificamente da deciso de produo do produto final. Para a produo de cada unidade de produto final, uma quantidade bem definida e conhecida do componente ser sempre necessria. Normalmente, os itens componentes de uma montagem so chamados genericamente de itens filhos do item pai , que representa a montagem.

    2.7.3 Itens pais e itens filhos e estrutura de produto

    Chamamos, no jargo do MRP, de itens filhos os componentes diretos de outros itens, estes correspondentemente chamados itens pais de seus componentes diretos. Informaes sobre composio de produtos podem ser organizadas na forma tambm chamada de estrutura de produto, que traz todas as relaes pai-filho, entre todos os itens de um determinado produto.

  • 13

    2.7.4 Exploso de necessidades brutas de materiais

    Essas representaes de estruturas de produtos auxiliam na resposta a duas das questes logsticas fundamentais que os sistemas de administrao da produo buscam responder: o que (pois as estruturas trazem univocamente quais componentes so necessrios produo de determinado produto) e quanto (pois as informaes de quantidades de itens filho por unidade de item pai produzido permitem saber quantos itens filhos so necessrios para qualquer quantidade de item pai necessrio) produzir e comprar.

    2.7.5 Clculo ou exploso de necessidades lquidas de materiais

    Deduzimos das necessidades brutas as quantidades projetadas disponveis em estoque, chegando s necessidades (lquidas) de obteno efetiva. Essas so as quantidades a serem obtidas com base na liberao, com as antecedncias dadas pelos tempos de obteno de cada um, de ordens de compra ou de produo (conforme apropriado) dos itens em questo.

    2.8 CONCEITOS DE MRP

    2.8.1 As colunas do registro bsico

    As colunas do registro bsico representam os perodos de planejamento. No MRP, o horizonte de planejamento dividido em um nmero finito de perodos, representados pelas colunas do registro. importante notar que o MRP no trata o tempo como uma varivel contnua, mas com uma varivel discreta.

    Todo o que ocorre no perodo 1, por exemplo, ser representado na coluna 1. O mesmo vale para os outros perodos de planejamento, mais distantes no futuro. Na prtica, com os sistemas hoje disponveis, possvel fazer com que esses perodos, tambm conhecidos como time buckets, sejam correspondentes a um dia, fazendo com que a varivel tempo seja quase contnua.

  • 14

    Uma conveno importante que, no registro bsico, o momento presente sempre o incio do perodo 1. O perodo 1, portanto, o prximo perodo de planejamento, o perodo 2 o seguinte, e assim por diante, at o fim do horizonte de planejamento. Os perodos do registro bsico, portanto, representam perodos futuros.

    Tabela 1: Registro bsico

    medida que o tempo passa (por exemplo, quando o perodo considerado como o perodo 1 no replanejamento passado passa), o registro elimina esse perodo e faz com que o perodo 1 do prximo planejamento seja o perodo considerado como 2 no planejamento passado. Para manter um horizonte futuro de durao constante, a cada perodo eliminado pelo passar do tempo, um perodo includo ao final do horizonte anterior, que no replanejamento anterior no era considerado. Dessa forma, d-se no registro bsico do MRP, o processo de rolagem do planejamento.

    2.8.2 As linhas do registro bsico

    Necessidades brutas:

    traz exatamente as necessidades de disponibilidade do item representado em cada perodo futuro. A linha de necessidades brutas representa, em termos fsicos, sadas esperadas de material do estoque, durante o perodo em que as quantidades aparecem no registro.

    Recebimentos programados: representa chegadas de material disponibilizado ao estoque.

  • 15

    Estoque disponvel projetado: representa as quantidades do item em questo que, esperamos, estejam disponveis em estoque ao final dos perodos (feito o balano entre a quantidade em estoque ao final do perodo anterior, mais as entradas em estoque esperadas no perodo, menos as sadas de estoque esperadas no perodo).

    Recebimento de ordens planejadas: As quantidades informadas nesta linha referem-se a quantidades de material que devero estar disponveis no incio do perodo correspondente, para atender as necessidades brutas que no possam ser supridas pela quantidade disponvel em estoque ao final do perodo anterior. Abertura de ordens planejadas: As quantidades informadas nesta linha referem-se s aberturas das ordens planejadas a serem recebidas conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas. Uma diferena entre as duas o tempo de obteno do item. Outra diferena entre as duas pode ser o percentual de quebra de produo ou de rejeito sistemtico que o processo de obteno do item carregue.

    2.8.3 Os parmetros fundamentais do MRP: polticas e tamanhos de lote, estoque de segurana e lead times

    Poltica de lotes mnimos: indica a quantidade mnima de abertura de uma ordem, permitindo qualquer quantidade deste nvel mnimo para cima.

    Poltica de lotes mximos: indica uma quantidade de lote mxima a ser aberta usada nos casos em que h restrio fsica de volume no processo, por exemplo, que no permita produes de quantidades acima do mximo definido.

    Poltica de perodos fixos: o sistema calcula todas as necessidades ao longo de perodos futuros, de durao definida, perodo a perodo, e concentra no incio desses perodos os recebimentos planejados do total das necessidades calculadas. Usado para situaes em que desejamos ter liberaes de ordens peridicas com periodicidade predefinidas.

  • 16

    Estoques de segurana: outro motivo para parametrizarmos o sistema MRP para que ele faa seus clculos fora de sua lgica restrita a existncia de incertezas nos processos. Quando h incertezas, tanto no fornecimento quanto no consumo esperado de determinado item, os tomadores de deciso podem optar por manter determinados nveis de estoque de segurana.

    Lead time: Lead times jargo mais usual, dentro do escopo do MRP, para denominar o que temos at agora chamado de tempos de obteno ou de ressuprimento.

    Pela lgica utilizada pelo MRP, a definio de lead time deve ser: o tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o material correspondente estar pronto e disponvel para uso.

    Todas as atividades entre esses dois momentos devem ser includas na definio do lead time de um item.

    2.8.4 O cdigo de nvel mais baixo (low level code) no MRP

    O LLC um nmero atribudo aos vrios itens, que corresponde ao nmero do nvel mais baixo em que o item aparece em qualquer estrutura de produto da organizao. Uma vez definidos os LLCs (definidos, periodicamente, por meio de uma rotina de clculo rodada pelo administrador do sistema), o sistema est pronto para definir a seqncia com que calcular os registros bsicos para evitar ter que recalcular itens com mais de uma ocorrncia em estruturas de produtos.

    A seqncia definida da seguinte forma: o sistema calcula os registros dos itens, dos nveis mais altos para os mais baixos (dos nmeros mais baixos, iniciando pelo 0, correspondente ao nvel dos produtos acabados): Clculo dos itens que esto no nvel 0 calcula no todos os itens

    indiscriminadamente, mas apenas aqueles itens que esto no nvel 0 e tm LLC 0;

    Quando todos os itens que esto no nvel 0 e tm LLC 0 forem calculados, o sistema muda de nvel para o seguinte: nvel 1;

  • 17

    Clculo dos itens que esto no nvel 1 calcula no todos os itens indiscriminadamente, mas apenas aqueles itens que esto no nvel 1 e tm LLC 1;

    Quando todos os itens que esto no nvel 1 e t~em LLC 1 foram calculados, o sistema muda de nvel para o seguinte: nvel 2; Clculo dos itens que esto no nvel 3 - ... ( e assim por diante at o ltimo item do ltimo nvel ser calculado).

    2.8.5 A importncia da acurcia dos dados de estoque

    Muitos autores e consultores sugerem que o percentual mnimo de acurcia para dados de posio de estoque para que o MRP II tenha mnima chance de sucesso de 95% (para cada 100 itens escolhidos aleatoriamente e inventariados, 95 encontram-se com os registros lgicos precisos em relao s quantidades fsicas). Isso vlido como patamar de referncia, mas deve ser encarado com reservas.

    Em primeiro lugar, isso no significa que se uma empresa encontra 96% de acurcia em seus dados de estoque e outra encontra 94%, uma est qualificada para ter sucesso no uso MRP II outra no. Qualquer nvel de falta de acurcia vai trazer operao do sistema um nvel adicional de incerteza (por exemplo, quanto a quais itens tm dados bons e quais tm dados ruins) que, por sua vez, vai ou trazer decises erradas, ou vai demandar colches (como estoques e tempos de segurana) para fazer frente a elas. Em ambas as situaes, o desempenho do sistema e por conseguinte da empresa ser prejudicado.

    Dentro da lgica que o Just in time sugere, uma abordagem para esta questo considerar qualquer nvel de acurcia diferente de 100% como ruim.

    2.9 ESTRUTURAS DE PRODUTO

    2.9.1 Itens fantasmas e pseudo-itens:

  • 18

    Itens fantasmas e pseudo-itens como chamamos itens de uma estrutura de produto para o qual o sistema no sugere ordens. So itens que constam da estrutura mas, por algum motivo, no desejamos que o sistema emita, para eles, ordens de produo. Tudo se passa, em termos de planejamento, como se os itens fantasmas e pseudo-itens no estivessem na estrutura. Seus filhos so considerados como filhos de seus pais, quando da exploso.

    2.9.2 A acurcia necessria:

    Se, para os registros lgicos de posio de estoques, uma alta acurcia muita importante, para os registros lgicos de estrutura de produtos isso essencial. Se o percentual mnimo sugerido pela literatura e por grande nmero de consultores para a acurcia de nveis de estoque de 95%, quando se trata de acurcia de dados de estrutura de produtos, este percentual sobe para 98%, computados da seguinte forma: para cada 100 estruturas de produtos escolhidas aleatoriamente na empresa, 98 no apresentam nenhuma inconsistncia com os produtos reais que esto sendo produzidos.

    Valem os mesmos comentrios feitos no item sobre acurcia dos dados de posio de estoques. Noventa e oito por cento um valor arbitrrio, que bem lido significa: as estruturas precisam ser extremamente acuradas; qualquer coisa diferente de 100% deveria ser considerado inadequado.

    2.10 PARAMETRIZAO DO SISTEMA MRP

    2.10.1 Componentes dos lead times de produo

    Tempo de emisso fsica da ordem Tempo de tramitao da ordem at responsvel no cho-de-fbrica Tempo de formao do kit de componentes no almoxarifado Tempos de transporte de materiais durante o tempo em que a ordem est

    aberta

  • 19

    Tempos de fila, aguardando processamento nos setores produtivos Tempos de preparao dos equipamentos ou setores para o processamento Tempos de processamento propriamente ditos Tempos gastos com possveis inspees de qualidade

    2.10.2 Componentes dos lead times de compras

    A figura 6 representa os componentes dos lead times de compras: Tempo de emisso fsica da ordem Tempo de transformao da ordem de compra em pedido Tempo de envio do pedido at o fornecedor Tempo de entrega do fornecedor Tempos de transporte de materiais se j no considerados no item acima Tempos de recebimento e liberao Tempos gastos com possveis inspees de recebimento e armazenagem.

    Emisso daordem

    Espera emFila Setup Processamento

    Movimen-tao

    Emisso dopedido

    Tempo de entregado fornecedor Inspeo

    Necessidade NecessidadeOrdemLT estimado

    RecebimentoLT real

    OrdemLT estimado

    RecebimentoLT real

    RecebimentoantecipadoESTOQUE

    RecebimentoantecipadoESTOQUEESTOQUE

    RecebimentotardioFALTA

    RecebimentotardioFALTAFALTA

    Fig. 6: Componentes dos lead times de compras

    2.10.3 Sistema MRP II Manufacturing Resources Planning

  • 20

    A incluso do clculo de necessidades de capacidade nos sistemas MRP fez com que um novo tipo de sistema fosse criado; um sistema que j no calculava apenas as necessidades de materiais, mas tambm as necessidades de outros recursos do processo de manufatura. Com o intuito de deixar claro que se tratava de uma extenso do conceito de MRP original, j bastante difundido, dado ao novo sistema o nome de manufacturing resources planning, mantendo-se a sigla original ento identificada como MRP II (lemos MRP dois).

    O MRPII diferencia-se do MRP pelo tipo de deciso de planejamento que orienta; enquanto o MRP orienta as decises de o que, quanto e quando produzir e comprar, o MRP II engloba tambm as decises referentes a como produzir, ou seja, com que recursos.

    Na verdade, o MRP II mais do que apenas o MRP com clculo de capacidade. H uma lgica estruturada de planejamento implcita no uso do MRP II, que prev uma seqncia hierrquica de clculos, verificaes e decises, visando chegar a um plano de produo que seja vivel, tanto em termos de disponibilidade de materiais como de capacidade produtiva.

    2.10.4 Os principais cadastros necessrios incluem:

    Cadastro mestre de item: contendo informaes, como cdigo, descrio, unidade de medida, data de efetividade, poltica de ordem, lead time, estoque de segurana, entre outros.

    Cadastro de estrutura de produto: contendo as ligaes entre itens pais e itens filhos, quantidades necessrias dos itens filhos por unidade do item pai, unidades de medida, cdigo de mudana de engenharia, datas de incio e trmino de validade, entre outros.

    Cadastro de locais: onde so definidos os locais de armazenagem dos itens, incluindo unidades fabris, departamentos, corredores, prateleiras, entre outros.

  • 21

    Cadastro de centros produtivos: incluindo cdigo, descrio, horrio de trabalho, ndices de aproveitamento de horas disponveis, entre outros.

    Cadastro de calendrios: que faz a converso de calendrio de fbrica no calendrio de datas do ano e armazena informaes de feriados, frias, entre outros.

    Cadastro de roteiros: incluindo a seqncia de operaes necessrias para fabricao de cada item, os tempos associados de emisso de ordem, fila, preparao, processamento, movimentao, ferramental necessrio, entre outros.

    2.10.5 MRP material requirements planning - CRP capacity requirements planning

    O processo MRP/CRP tem como objetivo gerar o plano vivel e detalhado de produo e compras. Uma vez verificada a viabilidade em termos dos materiais, o plano de produo inserido no mdulo de clculo de capacidade, denominado CRP. Este mdulo utiliza informaes de centros produtivos, roteiros e tempos, calculando as necessidades de capacidade para cada centro, perodo a perodo, permitindo identificar excessos de necessidades de capacidade (estouros) ou ociosidade, para que o programador tome as providncias necessrias em caso de inviabilidade do plano: antecipao de ordens, adiamento de ordens, proviso da capacidade necessria, entre outras.

    Depois de verificada a viabilidade do plano em termos de capacidade, fazendo-se os ajustes eventualmente necessrios, o resultado ser o plano detalhado de material e capacidade, contendo indicaes de: O que e quanto produzir em cada perodo O que e quanto comprar em cada perodo assim como as providncias especiais a serem tomadas pelo programador: Apressamento de ordens abertas (recebimentos programados) de compras ou

    produo Subcontratao de servios

  • 22

    Contratao de turnos extras de trabalho Solicitao de horas extras, entre outras.

    2.10.6 MPS Master production schedule e RCCP rough cut capacity planning

    O processo de MPS/RCCP o responsvel por elaborar o plano de produo de produtos finais, item a item, perodo a perodo, que o dado de entrada para o MRP. O mdulo MPS, ou planejamento-mestre de produo no um mdulo essencialmente de clculo como o MRP, mas de tomada de deciso. A equao bsica do MPS :

    Estoque Final= Produo Previso de Vendas Carteira + Estoque Inicial

    2.10.7 SFC shop floor control e compras

    Esses dois mdulos so os responsveis por garantir que o plano de materiais detalhado seja cumprido da forma mais fiel possvel. O mdulo SFC, ou controle de cho de fbrica, o responsvel pelo seqenciamento das ordens, por centro de produo, dentro de um perodo de planejamento e pelo controle da produo propriamente dita, no nvel da fbrica.

    As atividades do mdulo de controle de fbrica SFC comeam com a liberao da ordem de produo, quando o sistema faz alocao dos materiais a serem utilizados, descontando-os do estoque disponvel. A partir da, o SFC permite que sejam informados os tempos efetivamente gastos nas operaes, ao materiais efetivamente utilizados, os momentos de trmino de cada operao, entre outros, para que possamos fazer o controle de utilizao de recursos, comparando-se real e padro, assim como acompanhar a evoluo da ordem de produo ao longo do decorrer do lead time, de forma a identificar possibilidades de atraso que meream ateno especial. Com o fechamento da ordem de produo, os itens produzidos so transferidos para o estoque, atualizando os registros do estoque disponvel.

  • 23

    O mdulo de Compras tem funo semelhante ao SFC, controlando as ordens de compras de materiais. Este mdulo faz a interface entre o planejamento e os fornecedores de componentes e matrias-primas. Sua atividade cobre negociao de programaes de entrega com os fornecedores, abertura de ordens de compras, emisso e acompanhamento dos pedidos e fechamento das ordens de compra, quando do recebimento dos materiais, atualizando os registros de estoque na entrada do almoxarifado. Funcionalidades usuais dos pacotes de software so o apoio avaliao de desempenho de fornecedores, principalmente em relao a prazo e qualidade, follow up de compras, avaliao de compradores e suporte transferncia eletrnica de informaes (EDI).

    2.10.8 Estrutura do sistema MRP II

    O fluxo de informaes e decises que caracteriza o sistema MRP II pode ser visto assim:

    a. O comando composto pelos nveis mais altos de planejamento (S&OP, Gesto de Demanda e MPS/RCCP) que o responsvel por dirigir a empresa e sua atuao no mercado. principalmente neste bloco que recai a responsabilidade pelo desempenho competitivo da empresa, sendo portanto um nvel de deciso de alta direo; b. O motor - composto pelo nvel mais baixo de planejamento (MRP/CRP), responsvel por desagregar as decises tomadas no bloco de comando, gerando decises desagregadas nos nveis requeridos pela execuo, ou seja, o que, quanto e quando produzir e/ou comprar, alm das decises referentes a gesto de capacidade de curto prazo; c. As rodas compostas pelos mdulos ou funes de execuo e controle (Compras e SFC), responsveis por apoiar a execuo detalhada daquilo que foi determinado pelo bloco anterior, assim como controlar o cumprimento do planejamento, realimentando todo o processo.

  • 24

    3 IMPLANTAO DO SISTEMA MRP II

    A implantao de um sistema MRP II numa empresa freqentemente confundida com um simples processo de instalao de um novo software. Esse equivoco encontra justificativas em vrios aspectos: Parte preponderante do processo ser a escolha e instalao de um aplicativo

    desenvolvido por uma fornecedora de software; Os maiores gastos em investimentos tangveis dar-se-o na aquisio e

    instalao de um software; O produto material, que geralmente a empresa recebe do fornecedor do

    sistema MRP II, um conjunto de manuais e um CD-ROM; Devido s razes citadas, muitas vezes o projeto de implantao ,

    organizacionalmente, alocado rea de informtica e sistemas. Essa interpretao errnea do processo de implantao de um sistema MRP II

    acaba levando, no mnimo, a uma sub-utilizao do sistema aps sua implantao, resultando em ganhos medocres para a empresa, ou at a uma total deteriorao do sistema adquirido, com a perda do investimento realizado. Na prtica, nota-se que vrias empresas, devido a equvocos no processo de implantao, acabam tendo um mero controlador de estoques, que pode ter custado centenas de milhares de dlares.

    Quando o objetivo principal a ser alcanado a melhoria do desempenho da empresa e no apenas substituir um software aplicativo, implantar um sistema MRP II na empresa significa modificar profundamente os mtodos de trabalho em todas as suas reas e, mais que isso, significa modificar o comportamento de cada um dos funcionrios, diante de suas atividades especficas e frente s relaes funcionais com os demais participantes do processo produtivo, em toda sua extenso.

    Impondo a existncia de uma nica base de dados para alojar e disponibilizar toda e qualquer informao relevante dentro da empresa, um sistema MRP II leva a uma grande interdependncia funcional e, em conseqncia, obriga tambm a uma extrema integrao entre as diferentes funes alta direo, planejamento,

  • 25

    vendas, produo, finanas, etc. No podero mais coexistir sistemas locais, individuais ou informais de coleta e processamento de informao que se sobreponham; cada informao dever ser nica, com uma nica fonte claramente identificada, fonte esta responsvel pela qualidade e disponibilidade da informao para todas as outras funes da empresa.

    A implantao de sistema de informaes geralmente automatiza os procedimentos e, para garantir a efetiva melhoria do desempenho, preciso rever os procedimentos que sero automatizados para impor um novo processo de trabalho, resultando do redesenho dos processos antigos. A grande maioria dos procedimentos normalmente sofrer mudanas para atender s novas condies de trabalho e todas as pessoas devero aceitar e passar a trabalhar dentro das novas normas e, para isso, devero ser extensamente treinadas. Algumas funes eventualmente deixaro de existir, apesar de no ser este o objetivo principal da maioria das implantaes.

    3.1 PRESSUPOSTOS DE UMA IMPLANTAO DE SUCESSO

    O comprometimento da alta direo com os objetivos da implantao O treinamento intensivo e continuado em todos os nveis O gerenciamento adequado do processo de implantao significa, entre

    outros:

    A elaborao de um plano detalhado de implantao, que representaria o mapa que nortear as atividades de implantao do sistema MRP II

    O acompanhamento e controle da execuo das atividades para garantir uma aderncia mnima ao plano estabelecido

    Procedimentos de auditoria, correo e garantia futura da qualidade de informao do sistema estruturas de produtos, dados de estoques, roteiros, entre outros

    O desenho procedimental do sistema de planejamento, entendido como o conjunto de procedimentos que definem os vrios nveis de planejamento e seus processos de deciso e fluxos de informao.

  • 26

    3.2 MACROATIVIDADES BSICAS

    3.2.1 Preparao do projeto de implantao

    Essa fase consiste da definio da equipe de implantao e dos demais elementos da estrutura organizacional, do estabelecimento da misso do projeto e da elaborao do plano de implantao.

    As metas e objetivos a serem atingidos com a implementao do MRP II devem ser amplamente divulgadas por toda a organizao. Isto evita que seja estabelecida uma viso distorcida do que este novo sistema representa, alm de permitir uma melhor tomada de deciso quanto aos aspectos tcnicos do sistema quanto a software e hardware.

    3.2.2 Programa de treinamento

    Relembrando que implantar com sucesso um sistema MRP II significa, em ltima instncia, modificar o modus operandi da grande maioria dos funcionrios da empresa, estes mesmo funcionrios precisam aprender quais sero suas novas tarefas, como execut-las mas, tambm, e principalmente, entender porque ser preciso mudar, quais suas novas responsabilidades e as implicaes da ao individual no desempenho geral da empresa, a partir do uso do novo sistema de planejamento.

    O treinamento, em todos os nveis ( fig. 7), fundamental para a quebra das resistncias naturais a toda e qualquer mudana. Por outro lado, somente o claro entendimento do processo de mudanas que ocorrer poder dar a necessria confiana no novo processo de planejamento e, por conseguinte, evitar a manuteno ou o surgimento de sistemas individuais paralelos ao novo sistema em implantao. O surgimento de sistemas paralelos so identificados como uma das principais causas de fracasso na implantao e uso de sistemas MRP II.

  • 27

    Fig. 7: Tipos de treinamentos

    Deve-se criar um ambiente de "reunio de negcios" onde existam agendas, objetivos e registro dos fatos, auxiliando na criao de times de trabalho auto-dirigidos. Simulaes em sala so altamente recomendveis para que os membros da organizao possam ter um acesso mais direto ao sistema antes da sua efetiva implementao.

    3.2.3 Treinamento conceitual

    O objetivo seria suprir os participantes com os conceitos fundamentais e, atravs de eventual aplicao prtica, fazer com que fosse definida a misso do projeto MRP II na empresa, o qual passaria a constituir direcionamento fundamental no processo de implantao do novo sistema. Um contedo mnimo deveria abranger: O papel estratgico dos sistemas de administrao da produo O que esperamos de um sistema de administrao da produo Os principais mdulos de um sistema MRP II Vantagens e limitaes do MRP II

  • 28

    A importncia do processo de implantao Workshop dirigido: o que a Empresa espera de um sistema MRP II. Para a mdia gerncia, abrangendo o comit diretivo e toda a equipe de

    implantao, inclusive os lderes das foras-tarefa e usurios-chave, adequado um programa de treinamento conceitual mais extenso, com no mnimo um dia de durao, contendo, no mnimo: Conceitos bsicos sobre planejamento Conceitos sobre gesto de estoques Clculo de necessidades de materiais (MRP) Informaes necessrias e parametrizao Planejamento dos recursos de manufatura (MRP II) e seus principais mdulos Implantaes de sistemas MRP II

    3.2.4 Treinamento conceitual usando simulador

    Para permitir um treinamento eficaz, ideal a utilizao de exerccio prtico, baseado em simulao em microcomputador, que permite aos participantes, divididos em equipes, gerenciarem a operao de uma fbrica, tomando decises de planejamento ou seus diversos processos e nveis (S&OP, Previso de Vendas, MPS, MRP/CRP, SFC, Compras) ao longo de uma srie de perodos simulados, com dados derivados de um caso real. O treinamento com simulador oferece as seguintes vantagens: suficientemente complexo para simular todos os principais aspectos e

    decises que um sistema MRP II real apresenta simples o suficiente para permitir um aprendizado rpido e ao mesmo

    tempo abrangente, pois simula todos os mdulos de um MRP II Permite que o usurio experimente, durante um perodo curto com imerso

    total, o processo de gerenciar utilizando todo o potencial do MRP II e todos os seus mdulos

  • 29

    3.2.5. Treinamento operacional

    importante que os usurios do sistema em implantao possam familiarizar-se com as caractersticas operacionais do novo sistema: telas a serem usadas, navegao entre telas, campos a serem preenchidos, interpretao das mensagens do sistema e aes a serem implantadas, entre outras. Este treinamento, ministrado pela empresa fornecedora do software, obviamente necessrio mas no suficiente, principalmente por no abranger aspectos conceituais, os quais considera inclusive como pr-requisito.

    3.2.6. Desenho procedimental do sistema de planejamento

    O desenho procedimental do sistema de planejamento o conjunto de procedimentos que definem os vrios nveis de planejamento e seus processos de deciso e fluxos de informaes. Em outras palavras, o desenho procedimental descreve os grandes blocos do processo de planejamento, a relao entre eles, as responsabilidades, as lgicas dos processos de deciso, as informaes necessrias e as informaes resultantes para apoio s decises.

    Como decorrncia do desenho procedimental, ser feita a definio adequada de requisitos de customizao e a redefinio dos importantes parmetros do sistema, que traduziro as especificidades da empresa para o sistema MRP II tendo implicaes diretas em seu desempenho.

    3.2.7. Reviso dos processos logsticos

    Como o novo sistema dever estar coerente com os processo logsticos da empresa interessante rev-los, modificando eventualmente o arranjo fsico, formando clulas de manufatura, reconfigurando a fbrica, para que o sistema venha a trabalhar sobre um ambiente produtivo mais racional e alinhado s necessidades de desempenho competitivo da empresa.

  • 30

    3.2.8. Garantia da acurcia da base de dados

    Um outro aspecto causador de inmeros insucessos de implantao de sistemas MRP II o descaso com que algumas empresas encaram, a qualidade dos dados que iro alimentar o novo software. Essas empresas preferem, geralmente pressionadas por prazos e custos, alimentar o sistema com os dados preexistentes e, s posteriormente, j com o sistema em operao, tentar melhorar a qualidade destes dados.

    Esta postura uma quase garantia de fracasso, pois seu resultado mais imediato e destruidor a perda de confiana dos usurios no sistema recm-implantado: operando com dados incorretos, o sistema MRP II ir sugerir ordens de compra e de produo inadequadas s reais necessidades da empresa, o que ser lido pela maioria dos usurios como um mau funcionamento ou vcio de lgica.

    Em clima conturbado pelas necessidades crescentes de revises das ordens emitidas pouco provvel que sobre tempo para atividades de reviso e melhoria da acurcia dos dados j no sistema.

    Como decorrncia da falta de confiana, notemos o surgimento de sistemas de planejamento e controle locais e paralelos, levando a um processo de degradao e abandono do novo sistema.

    Um sistema MRP II para ser efetivo necessita de uma base da dados acurada e atualizada . Comear a utilizar o MRP II antes de serem obtidos nveis de acurcia de dados da ordem de 95 %, no mnimo, com relao s estruturas de produtos, registros de estoque e lead-times corresponde a assumir um grande risco de desacreditar o sistema junto aos usurios. O esforo de se alcanar altos nveis de acurcia de dados pode demandar um longo e trabalhoso processo de mudanas de rotinas e procedimentos as quais podem passar pela implantao de regime de inventrios cclicos ou eliminao de hot-lists.

  • 31

    3.2.9. Elaborao de procedimentos

    A elaborao de procedimentos representa parte preponderante das atividades a serem realizadas na implantao de um sistema MRP II. Relembrando que implantar um sistema MRP II, antes de representar a instalao de um novo software na empresa, significa modificar profundamente a maneira das pessoas executarem as suas tarefas, o registro e formalizao das modificaes introduzidas assume um papel crtico para o sucesso da implantao.

    A elaborao dos novos procedimentos deve estar prevista, de forma detalhada, no plano de implantao e contar com a participao da equipe de implantao em estreito convvio com os usurios dos procedimentos anteriores implantao do MRP II: somente estes ltimos detm o conhecimento das especificidades dos processos a serem incorporadas nos novos procedimentos, enquanto que equipe de implantao cabe dar organicidade ao conjunto de procedimentos e adequao dos mesmos s necessidades do MRP II. Cada procedimento deve ser elaborado em forma preliminar, ser submetido crtica dos usurios e por estes formalmente validado em sua descrio definitiva, antes de ser implantado e divulgado.

    3.3. CORTE DO SISTEMA ANTIGO E ENTRADA DO NOVO SISTEMA

    O momento de transio em que o sistema antigo abandonado e substitudo pelo MRP II muito importante: o anterior j funcionava enquanto o novo ainda precisa ser dominado. Mas, uma vez que o antigo sistema desligado, no poder ser acionado, porque os procedimentos que lhe davam suporte tambm j foram substitudos por novos.

    No entanto, os testes-piloto do novo sistema devem ser executados a fim de minimizar os riscos, antes de eliminar definitivamente o sistema antigo. O plano de implantao do MRP II exige os testes, que devem ter programao detalhada de datas para sua realizao e dos recursos necessrios. Podem ser usados trs tipos de testes-piloto: piloto de software, piloto de recursos humanos e piloto real.

  • 32

    3.3.1. Piloto de Software:

    Tem por objetivo testar o funcionamento, no hardware da empresa, do sistema do MRP II em implantao e deve ser realizado antes que se faa a efetiva mudana do sistema antigo para o novo.

    Primeiro se cadastra no sistema alguns itens simples com suas estruturas e execuo dos processos principais da filosofia MRP II e de alguns processos operacionais ( incluso, excluso e alterao de itens, clculo de necessidades de material, clculo de capacidade, grosseiro e detalhado, movimentaes de material, abertura e fechamento de ordens, alocao de materiais, entre outros) com o objetivo de explorar e conhecer bem como funciona o sistema e sua forma de trabalhar. Com essas anlises cuidadosas do sistema pode-se evitar surpresas posteriores.

    Aps os cadastros realizados, da prototipao, deve-se trabalhar com a carga total de dados reais da prpria empresa (atualizados ou no) a fim de avaliar seu desempenho em tempo de processamento, capacidade de armazenamento, adequao das customizaes, tipos de relatrios emitidos, mensagens de exceo, entre outros. Fazendo assim, possvel tambm detectar se o hardware suporta o processamento, no novo sistema, do volume de dados reais e do tempo que processado o procedimento no MRP II.

    3.3.2. Piloto de Recursos Humanos:

    Consiste no fechamento do programa de treinamento executado durante a implantao. Todos os futuros usurios devero participar representantes dos departamentos de compras, planejamento, produo, vendas etc., operando o sistema em condies parecidas com as normais de processamento, com dados parciais, porm reais, da empresa, a fim de que as pessoas possam perceber a dvidas sobre que decises tomar a partir de diferentes situaes. Todos os procedimentos definidos devem ser testados em situaes simuladas como: interpretar relatrios, analisar informaes em tela, navegar pelo sistema

  • 33

    adequadamente para tirar concluses e tomar decises, entre outros. Assim, as pessoas sabero o que fazer quando o sistema estiver no ar.

    3.3.3. Piloto Real:

    quando o MRP II ser executado, pela primeira vez, com todos os seus mdulos, inclusive o MPS e o MRP, de maneira completa, com dados reais da empresa, para uma parte dos produtos, a fim de constatar se o sistema realmente funciona. Todas as dvidas operacionais devero ser esclarecidas durante a realizao do piloto real e todos os eventuais problemas de desempenho do sistema forem resolvidos. S quando o piloto for realizado satisfatoriamente que o sistema antigo poder ser cortado, de maneira global ou por etapas. Esta, permite diminuir os riscos e facilitar o trabalho dos responsveis, principalmente quando o caso de milhares de itens.

    3.4. GESTO DO PROCESSO DE IMPLANTAO COMO UM PROJETO

    O processo de implantao de um sistema MRP II parecido com um projeto: atividade no rotineira dentro da empresa; comeo, meio e fim identificado; realizao limitada a um intervalo de tempo; equipe restrita e estruturada especialmente para ele; grande nmero de atividades a serem realizadas de forma interligada. A realizao da implantao de um sistema MRP II demanda a execuo de

    aproximadamente 150 a 250 atividades, largamente interdependentes, com um grande nmero de pessoas envolvidas diretamente, por um perodo que varia entre 8 a 24 meses dependendo da empresa quanto ao porte, quantidade de produtos e itens estocados, complexidade dos processos, software adquirido, situao inicial da qualidade de suas bases de dados e de seus processos, nvel e disponibilidade dos recursos humanos, entre outros.

  • 34

    3.5 A IMPORTNCIA DOS PROJETOS-PILOTO

    A utilizao de projetos-piloto na implementao de um sistema MRP II extremamente importante no sentido de que assim, pode-se percorrer a curva de aprendizado do sistema sem que ocorram problemas do tipo queda de eficincia e perda da confiana por parte dos membros da organizao.

    Tabela 2 - As etapas do Projeto Piloto. - Fonte Habeck - 1996.

    Etapa de Projeto Usurios tens da Lista de

    Materiais Dados Objetivos

    Prottipo Time de Projeto Reais ou Fictcios

    Fictcios Escolha da Plataforma

    Esboo completo do prottipo

    Time de Projeto e usurios

    selecionados Reais Fictcios

    Entendimento do software por parte dos usurios.

    Identificao das principais necessidades

    de adequao do modelo MRP II

    organizao

    Grupos de usurios de toda

    a organizao Reais Reais Ajuste do programa

    Identificao das principais necessidades

    para reviso das prticas de negcios

    Ajuste das prticas e procedimentos na

    organizao

    Treinamento Piloto

    1-Verificao e anlise de resultados.

    2-Preparativos para implementao final

    Shake down final

    1-Estabelecimento de confiana no sistema

    2-Ajustes finos

    Habeck divide o projeto piloto em trs etapas como podemos ver na tabela 1.

    3.6. PRINCIPAIS CAUSAS DO FRACASSO/SUCESSO DE IMPLEMENTAES

    A informtica uma rea relativamente recente nas empresas e nas faculdades. Diferentemente de outras profisses, a informtica torna tudo obsoleto numa

  • 35

    questo de anos (muitas vezes em meses ou semanas). A presso pelo up-grade de mquinas e de sistemas, fora a uma constante mudana e ajuste. Devido a atritos internos dentro das Empresas os chefes de projeto, e diretores so freqentemente trocados na expectativa que o prximo resolva os problemas internos. Mas a prtica deste procedimento piora ainda mais a situao, pois a cada troca muito conhecimento perdido e os sistemas ficam cada vez mais sem redirecionamento e cheios de "retalhos".

    Existe tambm mudanas inerentes s empresas, pois no mundo atual a nica certeza a mudana. Os processos so dinmicos e a necessidade de mudana para continuar competitivo exige a troca constante de informaes e sistemas.

    No passado pensava-se que o gestor da informtica deveria apenas preocupar-se com a informtica, mquinas, redes, sistemas, comunicao. Quando a empresa direcionava o negcio para um ponto do futuro, o gestor da informtica fazia projetos no direcionados para este mesmo ponto. Neste momento esta realidade j no se aplica, pelo que o gestor da informtica participa no planejamento estratgico, para que o objetivo final seja comum. Nesta seqncia aparecem os sistemas MRP II, que sendo sistemas ditos "prontos" e no podem ser alterados para cada gestor de departamento ou mesmo para um departamento de informtica. Pequenas alteraes e parametrizaes podero e deveram ser efetuadas nos mdulos existentes de forma a se adotar a cada empresa.

    O projeto de implantao de um sistema MRP II numa empresa poder num caso extremo durar anos, e se for mal executado poder atingir a empresa fortemente, de tal forma que poder leva-la falncia. O sucesso de uma instalao MRP II depende diretamente do tempo que demora at se tirar benefcios da sua implementao. necessrio ento uma rpida implementao, e tambm um rpido retorno do investimento, para tal necessrio que durante o processo de instalao, as pessoas que coordenam o projeto o faam de uma forma "agressiva" e com pequenos ajustes de forma a diminuir o tempo total da implantao.

  • 36

    Desta forma e extremamente necessrio que exista uma equipe de projeto capaz de tomar decises e agir rapidamente, contudo necessrio para o sucesso do projeto que um nmero mnimo de mudanas ocorra.

    vital para uma instalao com sucesso que os utilizadores finais do sistema sejam envolvidos no processo desde muito cedo, porque em grande parte deles que o sucesso ou insucesso do projeto vai depender. Por fim, quando se estuda a possibilidade da instalao deste tipo de sistemas, necessrio efetuar um estudo muito especifico com a comparao entre o modelo proposto e as funcionalidades do MRP II, tendo em ateno a capacidade de parametrizao, extensionalidade a novos mdulos, custo envolvido, a manuteno se for necessria, etc.

    3.7 POR QUE A MAIORIA DAS EMPRESAS NO TEM SUCESSO NA IMPLEMENTAO DE UM SISTEMA COMO MRP II?

    a) A alta direo busca resultados imediatos, visto que raras so as vezes, que as mudanas para a implantao destes sistemas so feitas em funo de um planejamento estratgico. Podemos colocar as causas dentro de trs fatores principais; tempo, credibilidade, e custo. Com referncia ao tempo a maioria dos executivos se tornam impacientes por resultados e truncam o processo. Isto aparece de muitas formas, desde parar o projeto at acabar com a gerncia de projetos. b) A segunda causa envolve o pessoal da implementao. Freqentemente este pessoal tem problemas de credibilidade dentro da prpria empresa. A lgica aqui honestidade. A maioria das empresas que implementam o MRP II so as que tem um sistema informal de informao. Estas so as que mais tem a ganhar. Entretanto, uma das caractersticas principais dos sistemas informais o de acusao. Onde quer que o sistema informal exista, seus sintomas sempre aparecem por causa do pessoal que opera o mesmo. c) A terceira causa o custo de implementao, muito comum encontrar-se sistemas cujos custos vo de $ 500.000,00 at $1.000.000,00, que sero gastos em dois anos para reduzir os estoques e embarcar os produtos nas datas. Por

  • 37

    estes motivos a melhor forma de implementar estes projetos, como descrito anteriormente, atravs de um piloto, (Brooks, 1990) se refere a esta tcnica como "Quick slice MRP", ou seja uma pequena fatia do MRP. Naturalmente que a metodologia de implementar o MRP II precisa ser re

    examinada. Isto faz com que uma vez testada e absorvida esta fatia, possa ser expandida para o sistema total, junto com todo o aprendizado.

    3.7.1. O Conceito de Fatia

    Para se implantar um sistema MRP II, todo o pessoal precisa ser educado, todos os dados tem que ser carregados e todos os produtos programados tem que ser gerenciados. Porm todas estas tcnicas e procedimentos so freqentemente desafiadores ao serem implementados em um perodo normalmente de vinte e quatro meses.

    No conceito de fatia, o tempo fixado e a quantidade de trabalho adaptada ao mesmo, visto que este o nosso maior inimigo. Assim a implementao poder ser realizada em semanas ou meses e no em anos. Se uma implementao tem que ser realizada rapidamente, o nmero de pessoas que a executa deve ser mnima.

    Uma fora tarefa de trs ou quatro pessoas seria o ideal, como equipe de projeto. Se o tempo for estabelecido em oito semanas e a fora tarefa limitada a quatro pessoas, a quantidade de variveis de trabalho, podero ser acompanhadas e implementadas. Naturalmente que muito do MRP II no poder ser executado neste tempo, porm selecionada a fatia adequadamente, esta pode criar um grande impacto no negcio.

    O nome fatia foi usado pioneiramente por Ardy Coldrick. Este selecionou uma linha de produtos que representavam somente 10% dos cdigos de itens da lista de material, porm 60% da diviso de vendas. Executando o MRP neste pequeno numero de itens o mesmo resolveu um dos maiores problemas operacionais da diviso.

  • 38

    4 METODOLOGIA

    A metodologia no uso da fatia o enfoque. Uma vez que esta selecionada, seus elementos crticos so fixados rapidamente e com a mxima eficcia. Estas reas so: Planejamento e controle A administrao dos dados O incremento do processo As medidas de performance O software

    4.1 PLANEJAMENTO E CONTROLE

    O primeiro modulo a ser implantado o SOP (Planejamento de Vendas e Operaes), isto deve ser executado para todas as famlias de produtos e no somente para a fatia, ter um tempo mximo de implantao em torno de 60 dias. Ao mesmo tempo dever ser implementado o RCCP, e da mesma forma que o SOP devem ser avaliadas as restries operacionais para todos os produtos e no somente para a fatia. Isto poder ser implementado no mximo em 45 dias.

    4.1.1 A administrao da demanda

    Precisamos de um esforo inicial para efetuar a previso e antecipar as vendas para a fatia de produtos. Precisamos efetuar todos os esforos possveis para acompanhar diariamente esta fatia de forma contnua. Isto nos dar maior visibilidade e crtica monitorao da previso.

    a) A programao mestre: Para todos os aspectos da fatia, a programao mestre candidata

    simplicidade, isto porque somente alguns produtos ou famlias de produtos sero programados. O departamento de programao dever dedicar a quantidade de tempo necessria para executar apropriadamente esta tarefa, principalmente

  • 39

    implantar e treinar com o modulo do ATP (Promessas de entregas). Isto trar retorno aos esforos realizados pelo SOP.

    b) O planejamento das necessidades de material: Isto ser realizado usando-se o mdulo do MRP, porm, somente para a parte

    da fatia. Os itens de pequeno valor devem ser atendidos com qualquer tcnica de ponto de pedido, para agilizar o procedimento. Onde a fatia tem itens comuns para produtos que no esto sendo controlados, uma entrada de itens independentes deve ser colocada para acomodar os mesmos.

    c) Os programas de compras e o do cho da fbrica: Complexidade neste nvel precisa ser evitada. A funo principal a

    comunicao com a fbrica e as compras, o que preciso e quando. Isto naturalmente s compreender os itens da fatia. Os problemas de prioridades relativas tendem a criar confuso na cabea do pessoal. Isto , o que pertence fatia e o que no pertence, quando ambos os itens chegam a um centro de trabalho.

    Em cada caso, o supervisor deve efetuar uma conciliao. Porm deve ter em conta que a parte da fatia tem datas programadas vlidas, enquanto as outras, podem ser duvidosas. Aqui devemos estar atentos para que nada atrase devido a esta possvel confuso.

    d) A Administrao dos Dados: A exatido dos registros, a acurcia das listas de material e suas estruturas,

    assim como a analise dos itens devem ser limitados fatia, ou seja, todos os mdulos e procedimentos precisam ser seguros em suas informaes. Com o conceito de fatia isto ficar minimizado e implementado dentro do tempo de 8 semanas.

    4.1.2 Incremento do Processo

    O enfoque o conceito. Isto significa que uma instalao manufatureira enfocada aquela que concentra seus esforos em um produto ou famlia sem a interferncia dos outros. possvel que se consiga um enfoque rapidamente, ou isto seja encorajado. Freqentemente possvel, quando os produtos necessitam de

  • 40

    processos separados e diferentes. Entretanto, quando diferentes produtos compartilham os mesmos processos, o planejamento e controle se torna mais complexo.

    mais simples freqentemente e mais econmico, dividir e ento dedicar os processos compartilhados para diferentes produtos, do que inventar um sistema de planejamento e controle que apropriadamente integre os mesmos. Enfoque somente dever existir como parte do processamento da fatia, se este for possvel dentro do tempo planejado, se no, a fatia prossegue e a questo de enfoque pode ser exigida mais tarde. Outra questo o conceito de fluxo, que significa mover-se continuamente. Isto possivelmente ser possvel dentro da fatia e deve ser perseguido. Talvez pela criao de clulas de manufatura e at sinais.

    4.2 AS MEDIDAS DE PERFORMANCE

    As medidas de performances exigidas na implantao total do MRP II so as mesmas exigidas na fatia. importante reconhecer que a fatia no um teste e sim o primeiro estgio ,aplicado a uma fatia do negcio.

    4.2.1 O Software

    Os sofwares do MRP e do MPS existem de todos os tamanhos, configuraes e faixas de custos, como a escolha da fatia no uma fantasia e sim uma resposta definitiva para os problemas de planejamento e controle de toda a empresa.

    O software deve ser selecionado para atender s necessidades do projeto da fatia. Isto significa, barato, rpido e fcil. Hoje existem pacotes acessveis para computadores pessoais de $3000,00 que podem suportar at 5000 cdigos de itens. Estes so adequados para rodar a fatia na maioria dos casos.

    Uma vez que a fatia implementada e est rodando, precisamos perseguir a implantao de todo o MRP II, agora um software mais completo e funcional precisar provavelmente ser selecionado. Abaixo damos algumas situaes onde este procedimento poder ser usado:

  • 41

    Empresas que esto com muitos problemas e precisam de enfoque Empresas com problemas na implementao e precisam da demonstrao do

    sucesso do sistema Empresas que no querem investir em uma implantao total pelo risco

    existente Aprendizado da mdia gerncia e o staff sobre a tcnica Empresas pioneiras na indstria que precisem de verificao sobre o

    funcionamento O MRP e o JIT trabalhando juntos

    5 PROBLEMAS NA IMPLANTAO DO ERP NA EMPRESA X.

    O Grupo X decidiu comprar o pacote Oracle em maio 2000, contendo os seguintes mdulos: Mdulo Financeiro: composto dos mdulos da Contabilidade, Fiscal, Contas a

    Pagar e Receber, Cash Manager. Mdulo de Suprimentos: composto por Compras e Controle de Estoque Mdulo de Projeto: composto pelo mdulo Project. Mdulo Industrial: composto pelo MDS (Gerenciamento das Demandas), MPS

    (Plano Mestre da Produo), MRP (Planejamento de Materiais), WIP (Work in Process ou Gerenciador de Produo), CRP (Planejamento de Capacidade de Mquinas)

    Mdulo da Qualidade. Mdulo de Vendas: composto pelo mdulo Order Enter System ou Sistema de

    Entrada de Ordem. Mdulo de RH: composto pelos mdulos de Controle de Carto Ponto,

    Pagamento, Recrutamento e Seleo, Treinamento, DUMPE (Documento nico de Movimentao de Pessoal), Medicina, Segurana, Rotinas Legais.

  • 42

    O Anita (Covol) que era o sistema utilizado at ento, apresentava deficincias devido a falta de controles industriais e custos. Essas reas eram controladas atravs de planilhas em excel. No existia integrao entre os sistemas o que prejudicava a velocidade de tomada de deciso, o gerenciamento como um todo e obrigava a re-digitaes como forma de interligar os dados.

    Ainda, os sistemas que faziam parte do Anita no eram totalmente integrados exigindo tambm re-digitao.

    5.1. A ESTRATGIA UTILIZADA PARA A IMPLANTAO DO SISTEMA:

    Foi formado um comit composto pelo vice-presidente industrial, o diretor industrial e a rea de informtica. Essa rea pesquisou no mercado dois softwares que adaptassem a realidade da empresa X, dois nacionais (Datasul e Logix e dois internacionais BAAN e Oracle

    Foi escolhido o sistema da Oracle por apresentar maior aderncia aos processos da empresa, tendo um custo compatvel com os nacionais. A licena completa chegou no valor aproximado de R$ 400.000,00.

    A consultoria escolhida foi a APORT, empresa nacional indicada pela Oracle. Esta empresa iniciou um plano piloto para a implantao em conjunto com a rea de Informtica demais reas envolvidas. Inicialmente foram levantados os seguintes tpicos: Criao de um grupo multifuncional com representantes das reas As pessoas participantes desse grupo foram as primeiras a serem treinadas,

    levantando paralelamente a parametrizao do sistema para atender as caractersticas especficas da empresa X.

    A rea de Informtica, aps o treinamento implantou as parametrizaes. Realizando os testes e implantando-as as customizaes.

    Paralelamente implantao do sistema, foram treinados todos os usurios que utilizariam o sistema.

    A figura 8 mostra o processo de venda/produo no sistema Oracle funciona da seguinte maneira: a rea Comercial solicita ao PCP informaes sobre prazo de

  • 43

    entrega de determinado produto. Essa rea fecha a venda com o cliente e solicita atravs de um DUMFI (Documento , nico de Movimentao Financeira) a abertura da operao. Esse documento acompanhado da chamada Anlise Crtica da Operao, onde so descritos itens importantes ou crticos da mesma.

    Fig. 8: Fluxo de materiais - sistemas

    A rea de Operaes abre a operao inserindo o pedido no sistema OE- Order Entry, aps as assinaturas das reas envolvidas (Comercial, Produo, Operaes e Vice-presidncia) a operao repassada via papel e sistema (MDS Mster Demand Schedule / Mdulo de Demanda) ao PCP da fbrica.

    O PCP roda atravs do sistema Oracle no mdulo chamado Planejador de Materiais a cada dois dias (no perodo noturno, para no sobrecarregar a funcionalidade do sistema). Internamente o sistema estar primeiro verificando se o item vendido no faz parte do estoque de produtos acabados, ou PA. Se esse produto j estiver produzido, e se no for necessrio produzir nada, o sistema encerra o processo.

    Se pelo contrrio, esse item no faz parte do PA ou a quantidade disponvel no estoque no atende a quantidade vendida, o sistema comparar a estrutura de produto com a matria prima (sistema MP). Se a MP disponveis no almoxarifado

  • 44

    no atende a estrutura de produto, o sistema emitir as requisies de compra (RC) atravs do sistema PO Purchasing para aquisio das mesmas. O sistema tambm verifica a existncia de produtos semiacabados no sistema SA, se existirem produtos disponveis, os mesmos sero requeridos para a fbrica como itens para montagem.

    O analista de materiais, analisa as RCs sugeridas pelo sistema, verificando quantidade, fornecedor, dados tcnicos, etc. Aps essa anlise, a RC liberada para as assinaturas (das reas envolvidas e diretoria) e realizada a compra.

    Para os itens que devem ser produzidos o sistema gera a necessidade automticamente, o PCP emite uma ordem de produo OP atravs do mdulo WIP Work in Process ou cho de fbrica, acompanhada de documentos para controle da qualidade, conforme o caso do check-list ou o RIC (Relatrio de Inspeo e Controle). Aps a fabricao dos componentes, o produto montado. Os check-list ou o RIC so preenchidos e arquivados para rastreamento da qualidade. O produto pronto inserido no PA e disponibilizado para faturamento.

    5.2 PROBLEMAS / SOLUES RECOMENDADAS:

    1) Mesmo aps a disponibilizao do produto fabricado no estoque, o mesmo ainda consta como pendncia no sistema, demandando todas as matrias primas necessrias para fabricao. Pedidos de trs anos atrs apareciam no sistema, prejudicando os clculos de demanda de matrias primas e de produo, conforme fig. 9.

  • 45

    Fig. 9: Sujeiras no sistema

    Soluo recomendada:

    Cancelar a demanda pelo prprio sistema, conforme fig.10 :

    Fig. 10: Cancelamento da demanda

    Treinar os funcionrios envolvidos com a expedio na forma correta de realizar o slip de separao, processo utilizado para colocar o produto no estoque. Status: J realizado.

  • 46

    Apagar pedidos que no foram cancelados pela metodologia anterior, atravs da alterao do banco de dados na raiz do programa, linguagem C. Status: foram cancelados cerca de 200 (duzentos) que estavam prejudicando o funcionamento de parte do sistema.

    Solicitar treinamento do pessoal envolvido com o cadastro de pedidos (operaes) e PCP, com nfase nos detalhes a serem preenchidos. Status: Em andamento.

    2) No existia acuracidade no estoque chegando a 50% de erro do estoque fsico comparado com o sistema, e nas estruturas de produto, a relao de MP demandadas no era confivel. Para driblar esta situao, o analista de materiais controlava manualmente cada item, desprezando a informao fornecida pelo sistema, demandando muito mais tempo e correndo o risco de erros por esquecimento ou por calculo errneo.

    Solues Recomendadas: Realizar o inventrio dos cinco estoques (MP Matria Prima, PE Produto

    em elaborao, SA Semi Acabados, PA Produto Acabado e COM Materiais de Consumo) para que o sistema corresponda fielmente com a quantidade real existente no estoque fsico. Status: Realizado.

    Implantar o Inventrio Cclico, realizando semanalmente o controle de at 50 itens e corrigindo sistematicamente as causas das diferenas porventura encontradas. Status: Realizado semanalmente.

    Eliminar o uso de MM (Movimentao de Materiais), documento utilizado para solicitar MP do almoxarifado, devido a erros na estrutura de produto. Status: Realizado.

    Corrigir imediatamente erros na estrutura de produto e roteiros de fabricao, re-emitindo a lista de materiais necessria para fabricao dos itens filhos. . Status: As estruturas e os roteiros de fabricao esto sendo revisados pelo pessoal da Engenharia e Fbrica.

    Treinar as pessoas envolvidas na movimentao de materiais, com nfase nos detalhes que devem ser preenchidos quando da entrada e sada de

  • 47

    materiais, bem como no RCE (Relatrio de Controle de Entrada) que identifica as caractersticas de qualidade das MP recebidas no Almoxarifado e que permite a rastreabilidade em caso de eventual problema, interno ou externo. Status: Em andamento.

    Separar a rea de expedio do almoxarifado de Conectores, j que o volume de materiais dificulta o atendimento e o controle. Status: Em andamento.

    Acrescentar mais um colaborador no almoxarifado, para garantir acuracidade dos cinco estoques, bem como, das ferramentas e equipamentos. Status: Em andamento.

    3) Mesmo aps cancelamento das demandas do problema 1, alguns pedidos continuam ainda aparecendo sob demanda (fig.11).

    Fig. 11: Persistncia de erros

    Soluo recomendada: Solicitar ao fabricante do software a soluo definitiva deste problema. Status:

    Acionado o fabricante do software para corrigir este problema. 4) O software no teve up-grades que poderiam ter melhorado a performance do mesmo.

  • 48

    Analisar o custo / benefcio de realizar up-grades de novas verses do fabricante. Status: A ser realizado.

    5) Turn-over da empresa:a maioria das pessoas que faziam parte da equipe multifuncional da implantao saram da empresa, a perda de conhecimento prejudicou gravemente a continuidade do processo de implementao. Soluo recomendada: Formar um novo grupo multifuncional encarregado de auditar e controlar

    continuamente a funcionalidade do sistema. Status: A ser definido. Estabelecer indicadores gerenciais do sistema. Status: A serem definidos.

    Implantar metodologia para manuteno de um programa de treinamento, nos conceitos de MRP II e no uso do sistema, para a reciclagem dos usurios e dos novos funcionrios contratados. Status: Em andamento.

    6) Na transio do sistema antigo para o para o sistema Oracle no foram recadastrados os estoques mnimos, houve por exemplo duplicidade de codificao para o mesmo produto, entre outros problemas.

    Solues recomendadas: Implantar estoques mnimos, segundo a metodologia indicada no item 6.5.1.

    analisando os histricos de consumo dos ltimos seis meses, os custos, previses de venda e lead-time de atendimento do fornecedor. Status: Realizado.

    Dar destaque aos itens importados, por terem um lead-time maior em funo do processo de importao. Status: Realizado

    Realizar auditorias, in loco, para solicitar correo e garantir a acurcia dos dados de estoques ou das estruturas de produtos com os respectivos roteiros de fabricao. Status: A ser realizada.

  • 49

    6 CONCLUSES

    O projeto de implantao de um sistema MRP II deve ser monitorado continuamente, de modo aderente, por meio de atividades de auditoria e controle com periodicidade semanal ou mensal.

    Para auxiliar essas auditorias podem recomendado o uso de indicadores gerenciais que permitam acompanhar a evoluo ou problemas do sistema.

    importante que a empresa mantenha um programa de reciclagem tanto dos funcionrios antigos como dos novos, mantendo dessa maneira o know-how e aproveitando ao mximo o potencial do sistema.

    A acuracidade nos controles de estoque, roteiros de fabricao e estruturas de produto,, sem dvidas, fundamental para a garantia do funcionamento correto do sistema.

    Esperamos que esta monografia possa servir como meio para auxiliar na correo e preveno de problemas que se apresentam normalmente na implantao e manuteno do sistema ERP, j que disso poder depender o futuro dae uma organizao.

    BIBLIOGRAFIA

    Ang, James S. K. et al, "Critical Success Factors in Implementing MRP and Government Assistance: A Singapore Context", Information Management, Vol. 29, 1995, pp.63-70.

    Carr, David K.; Littman, Ian D., Excelncia nos Servios Pblicos, Gesto da Qualidade Total na Dcada de 90, Rio de Janeiro, Qualitymark, 1990.

    Corra, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N., Just in Time, MRP II e OPT - Um Enfoque Estratgico, So Paulo, Atlas, 1993.

    Habeck, Milton et al., Restructuring Your Business to Maximize Your Profits and Satisfy Your Customers, Unbeaten Path International, 1996.

    Melo, Denise A., "Discusso sobre a Problemtica na Interface entre as Funes Marketing e Produo", Produo, Vol.5, No.1, 1995, pp.79-90.

  • 50

    Taylor, Mac Exon, "Beyond MRP: The Development of a Modern Scheduling System", Logistics Information Management, Vol.8, No.1, 1995, pp.17-23.

    Corra, Henrique L.; Gianesi, Irineu G. N; Mauro Caon, Planejamento, Programao e Controle da Produo MRP II e ERP. Conceitos Uso e Implantao, So Paulo, Atlas, 2001.