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Carlos Gomes da Silva Junior
R.A. 0042001020284º Ano
IMPLANTAÇÃO DE UM NOVO SISTEMA INTEGRADO
PARA CONTROLE DE ESTOQUE E EXPEDIÇÃO DE
PRODUTOS ACABADOS EM UMA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
Campinas – SP2005
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Carlos Gomes da Silva Junior
R.A. 004200102028 4º Ano
IMPLANTAÇÃO DE UM NOVO SISTEMA INTEGRADO
PARA CONTROLE DE ESTOQUE E EXPEDIÇÃO DE
PRODUTOS ACABADOS EM UMA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
Relatório Final de Estágio Supervisionado,
apresentado à disciplina Trabalho de
Conclusão de Curso, do Curso de
Administração da Unidade Acadêmica da
Área de Ciências Jurídicas, Humanas e
Sociais da Universidade São Francisco,
sob a orientação do Prof.(º) Wagner Cezar
Luccato, como exigência parcial para
conclusão do curso de graduação.
Campinas – SP.2005
9
TÍTULO: “Implantação de um novo sistema integrado para controle de estoque eexpedição de produtos acabados em uma indústria farmacêutica”.
Monografia defendida e aprovada em ____/_____/______ pela banca examinadora
constituída pelos professores:
_____________________________________________Prof.
_______________________________________Prof.
_______________________________________Prof.
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“Só fazemos melhor, aquilo que repetidamente insistimos em melhorar. A busca da excelência não deve ser um objetivo. E sim,
um hábito”.
Autor Desconhecido
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Dedico este estudo a Cirlene que meincentivou e apoiou, e ao Prof. Lucatoque, com paciência transmitiu-me seusconhecimentos, proporcionando-meaprendizado.
12
AGRADECIMENTOS
Agradeço à misericórdia de Deus, pela oferta gratuita de
incontáveis talentos, que, trabalhados com amor, ajudam a construir um
mundo melhor e mais humano, e assim fazem transparecer ao outro a imagem
do Criador.
À E.M.S. Sigma Pharma, que através de seus diretores me
apoiou fornecendo oportunidades para que eu pudesse concluir este trabalho.
Aos professores do Curso Superior de Administração, da
área de Ciências Gerenciais, da Universidade São Francisco, os quais osquais souberam dividir conosco as preocupações, além de nos transmitir
conhecimentos.
Àqueles que, de forma direta ou indireta contribuíram para a
elaboração do estudo em questão.
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................. 081.1. Caracterização da empresa .................................................................. 101.2. Situação Problemática ........................................................................ 121.3. Objetivos ............................................................................................ 131.3.1. Geral .................................................................................................. 131.3.2. Intermediários ................................................................................... 131.4. Justificativa ....................................................................................... 13
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................... 14
3. METODOLOGIA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS............................................................................................... 33
3.1. Técnica de pesquisa .......................................................................... 333.2. Técnica de coleta de dados ............................................................... 343.3. Descrição da pesquisa realizada......................................................... 363.4. Análise e Interpretação dos Dados ....................................................
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS .............. ...........................................
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43
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................ 46
14
SILVA JÚNIOR, Carlos Gomes da. Implantação de um novo sistema integrado paracontrole de estoques e expedição de produtos acabados em uma indústriafarmacêutica. 2005. 44f. Monografia (Graduação em Administração de Empresas) – Cursode Administração da Universidade São Francisco, Campinas.
RESUMO
O sistema integrado de informação, como os programas de ERP, vêm sendo mundialmente
implantados nas organizações, devido à necessidade de melhoria da lucratividade ou
fortalecimento da posição competitiva das organizações. Para tanto, a implantação de um
sistema ERP requer que o ambiente organizacional seja preparado para projetos e que
existam sistemas adequados a sua gestão. Sendo assim, torna-se necessário verificar quais
os principais problemas enfrentados na implantação do referido sistema. Para isso, foi
realizada uma pesquisa do tipo exploratória, onde foram constatados os problemas
enfrentados pelos funcionários de uma empresa farmacêutica por ocasião da implantação do
mencionado sistema.
Palavras-chave: IMPLANTAÇÃO, ERP, INTEGRAÇÃO
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1. INTRODUÇÃO
Em todas as áreas da empresa, os processos de planejamento, organização,
direção e controle estão inseridos, procurando com isso atingir os objetivos traçados pela
organização com uma maior eficácia e um menor custo agregado ao produto final.
O maior foco das empresas, atualmente, está na área de Logística e
Produção, devido o seu alto custo e ganho. Investe-se muito nestas áreas devido o grande
retorno que elas que elas proporcionam, como por exemplo, produtividade, custos de
transportes, custos de estoques, etc.
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Assim sendo, as empresas estão recorrendo a objetivos estratégicos, através
de sistemas capazes de atender as necessidades atuais. Os grandes administradores estão
disponibilizando ferramentas de trabalho, para obter maior controle das situações, e
planejando adequadamente o futuro.
O objetivo maior de tudo isto é o controle real ou pelo menos aproximado da
situação atual, possibilitando aos administradores agirem com rapidez e inteligência,
garantindo dessa forma um futuro promissor para a empresa.
Possuir uma boa logística, é o que determina a diferença num cenário onde
muitas empresas competem para atender a satisfação do cliente, seja na prontidão da
entrega da mercadoria, qualidade do produto ou serviço. A boa comunicação é também um
fator indispensável, e para tanto, as relações cliente-fornecedor ou fornecedor-cliente estão
cada dia mais próximas.
Parceiros, é o nome que algumas empresas adotam para designar seu prestador
de serviço, pressupondo um clima de reciprocidade nas relações comerciais.
O expediente logístico é laborioso para manter a fidelidade do cliente. Um
erro de separação, um volume ou uma unidade faltante, causam desconforto ao cliente.
Pensando nisso, muitas empresas de diversos setores vêm investindo em tecnologia da
informação . Os benefícios são comprovados onde a demanda da composição elevada de
SKU’(quantidades de produtos no armazém) em relação aos pedidos em carteira tem seu
ponto de equilíbrio no lead time (intervalo de tempo) da entrega, desde a criação do pedido
ao embarque, do embarque ao cliente. Porém, cada vez mais, novos desafios vêm se
correlacionando à logística, onde se necessita que ela seja enxuta e voltada para uma
otimização dos processos.
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Novas estratégicas demandam criatividade dos processos, como controle de
movimentação e faturamento das mercadorias, e exaustivas adequações tanto no processo
como nas estruturas, visando otimizá-la de acordo com o cenário. Neste cenário, onde a
satisfação do cliente é prioridade, é adequado a implantação de uma ferramenta de
gerenciamento de armazém (WM) integrado ao sistema de gestão da empresa, o ERP/SAP-
R3. O expediente nacional e internacional cada vez mais vem lucrando com uma logística
resiliente que, caso não se modernize, pode significar adeus ao mercado.
Contudo, diante de tantos processos, novos softwares de gestão vêm
contribuindo para um melhor dinamismo a todas operações relacionadas a logística. Este é
um ganho que pode contribuir para a necessidade de uma operação logística mais
estruturada.
Nesse contexto, o tema da pesquisa que aqui se propõe é implantação de um
novo sistema integrado para controle de estoque e expedição de produtos acabados em uma
indústria farmacêutica, procurando verificar as dificuldades e os benefícios que o referido
sistema pode trazer para uma empresa de grande porte e do ramo farmacêutico.
1.1. Caracterização da empresa
O grupo E.M.S Sigma Pharma estabeleceu-se no mercado em 1963, com a
abertura de uma farmácia de manipulação de medicamentos em Santo André/SP, pelo seu
fundador Emiliano Maximiliano Sanches.
Atualmente não é só uma empresa de medicamentos, é um grupo, sendo que
o E.M.S Sigma Pharma é formado por três empresas que se estabelecem no mercado,
atuando nos seguintes segmentos: E.M.S ( linha de produtos similares, sem marca,
vendido com bonificação para farmácias e drogarias), Nature’s Plus (fabricante de
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medicamentos de venda livre e produtos higiênicos), e Sigma Pharma (ramo de produtos
de receituário obrigatório, cuja finalidade de seu produto é atender à saúde das pessoas).
Sua unidade localizada em São Bernardo do Campo/SP, transformou-se na
maior fábrica de comprimidos do país. Sua nova sede, situada em Hortolândia/SP,
inaugurada em 1999, ocupa uma área de 200.000m2, sendo 40.000m2 de construção e
20.000m2 de armazéns, atendendo aos melhores padrões internacionais e às normas
estabelecidas pelo F.D.A (Food and Drug Administration), o órgão de regulação da áreas de
saúde, medicamentos e alimentos nos EUA. Desde 2003 conta com a certificação ISO
9001, conferida pela empresa certificadora SGS, que avaliou desde pontos relativos à
segurança, qualidade dos itens produzidos até limpeza do ambiente de trabalho.
O faturamento médio mensal gira em torno de R$80 milhões. Sua expedição
média é de 25.000 pedidos por mês, totalizando 13.000.000 de unidades. A empresa
possui 3.000 funcionários.
Seu potencial produtivo cresceu consideravelmente nos últimos dois anos,
no qual em relação à produção, fabrica-se:
• Produção de Líquidos: de 1,2 milhões para 3,6 milhões de unidades/mês;
• Produção de Gotas: de 800 mil para 3 milhões de unidades/mês;
• Produção de Injetáveis: de 3,2 milhões para 8 milhões de unidades/mês.
• Produção de Sólidos: de 4,2 milhões para 7 milhões de unidades/mês
Segundo Souza (1998), a E.M.S foi a primeira indústria Farmacêutica
aprovada pela agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), a fabricar e comercializar
medicamentos genéricos no Brasil, a partir de abril de 2000, de acordo com a lei n.º
9787/99. Possui 562 itens nesta linha, sendo 352 de fabricação própria. Possui ainda uma
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parceria com o Apotex, maior laboratório de genéricos do Canadá, do qual importa 72 itens
que são comercializados no Brasil pelo grupo.
Afirma Souza (2001) que, o grupo E.M.S Sigma Pharma foi destacado pela
revista Ajustav em 2001, como o maior produtor genérico do pais em volume físico de
vendas e o segundo em faturamento.
A empresa atende aos mais importantes segmentos no mercado brasileiro.
Possui uma linha de produtos com aproximadamente 2.500 itens da demanda diária que
gira em torno de 1.000 pedidos, entre seus vários segmentos de mercado consumidor. O
cadastro de clientes aproxima-se a 63.000, sendo 43.000 clientes ativos. Entre os segmentos
atendidos estão grandes redes de distribuidores de medicamentos, supermercados, órgão
públicos (hospitais e prefeituras) e particulares, que são atendidos ao nível Brasil, e todo o
varejo de farmácias e drogarias no estado de São Paulo, que corresponde a 40% da
demanda mensal.
A figura 1 demonstra a evolução do número de pedidos e unidades
expedidas no período de janeiro/2002 até julho/2004.
Ano Pedidos Variação
Quantidade
Variação
%
Unidades
Expedidas
Variação
Quantidade
Variação
%2002 12.406 0 0 8.536.520 0 02003 18.763 6.357 51,24 11.448.011 2.911.491 23.112004 18.798 12.441 66,31 12.591.030 9.679.539 84.55Total 49.967 18.798 151,52% 32.575.561 12.591.030 147,50%*Até Julho 2004.FONTE: Grupo E.M.S Sigma Pharma – Expedição.
1.2.Situação problemática
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O grupo E.M.S Sigma Pharma, uma empresa 100% nacional, vem se
desenvolvendo e crescendo em um ritmo considerável, cada vez mais buscando novas
tecnologias e o desenvolvimento de novos produtos.
O principal objetivo de todos na empresa, e em especial na área de logística
é a implantação do ERP/SAP-R3. Um grande desafio a ser vencido num todo, pois o
funcionamento do software que atua presentemente no gerenciamento do estoque deixa
muito a desejar.
Com o novo ERP/SAP-R3, a empresa terá novos rumos a serem tomados,
desafios a serem vencidos e mudanças de cultura a serem implementadas. Com a
implementação desta nova ferramenta tecnológica almeja-se uma melhoria continua nos
processos e estará se trabalhando com um software que fará a integração com toda
empresa, eliminando assim interfaces com vários outros sistemas.
1.3. Objetivos
O objetivo central desse trabalho é o de identificar quais são os principais
problemas e dificuldades enfrentados na implantação do ERP/SAP- R/3 na área de
logística do grupo E.M.S/SIGMA PHARMA.
1.3.1 Geral
Dando ênfase a uma melhor adequação ao processo de implantação de um
novo software que irá integrar a empresa, procurou-se através desta pesquisa, identificar os
principais problemas observados na implantação do SAP R/3 na área de logística da E.M.S.
1.3.2 Intermediários
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De acordo com o exposto, procurou-se estabelecer, através de pesquisa e
preposições, uma melhor ênfase na implantação deste ERP no setor de logística,
contribuindo na resolução de problemas que possam surgir na fase pós-implantação.
1.4. Justificativa
Esta pesquisa é importante porque através dela foram identificadas
questões e possíveis soluções para os problemas encontrados na implantação desse novo
ERP, procurando colaborar para que muitos processos logísticos, sejam adequados a
necessidade da operação.
Cabe mencionar ainda que no mundo globalizado atual, a facilidade em obter
informações gera a necessidade de se aprimorar as técnicas de administração. Sendo assim,
o desenvolvimento da pesquisa propiciou também sugerir ações que contribuam por um
maior entrosamento entre as diversas áreas da empresa, através de um processo de evolução
e crescimento.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Corrêa e Gianesi (1996, p. 45) afirmam que a adequada escolha e gestão de
diversos tipos de recursos, tais como, estruturais (humanos e tecnológicos) e infra-
estruturais (organizacionais, sistemas de informação, e de apoio à decisão) é condição
essencial para uma boa gestão estratégica das organizações.
Andriani (2002, p. 87) diz que grande parte das empresas que vêm adotando
técnicas de controle, têm se conscientizado só a posteriori, que é necessário um profundo
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entendimento das técnicas adotadas, seus pontos fortes e fracos e sua adequação (ainda que
não suficiente) para o sucesso de sua implantação.
Nesse sentido, o autor ressalta ainda que uma técnica somente terá sentido
se mostrar que possui uma estrutura voltada para gerar a sobrevivência da organização,
auxiliando na melhoria contínua de sua produtividade e geração de produtos atrativos para
o mercado. Para funcionar, essa técnica necessita ser sistêmica e transformar a organização
em uma perseguidora implacável de metas. Ela não poderá ser a somatória de todas as
tecnologias existentes no mundo, pois não caberá dentro da empresa e nunca será
compreendida o suficiente para funcionar sistematicamente.
Os Sistemas de Administração da Produção (SP) representam uma parte
crítica da função da manufatura dentro das organizações. A escolha estratégica (qual o
sistema mais indicado para cada situação) e a gestão dos SP devem estar ligados e ser
coerentes com os objetivos estratégicos da manufatura e com o tipo de processo produtivo
envolvido.
Para que a organização possa tomar decisões adequadas quanto a seu SP, é
importante que ela tenha uma visão muito clara do negócio no qual está envolvida e de qual
é o seu foco de atuação.
De acordo com Colangelo Filho (2001, p. 17) não há uma definição precisa e
inquestionável do que seja um “sistema ERP”. De acordo com os propósitos dele, trata-se
de um software aplicativo que permite às empresas: (1) automatizar e integrar parcela
substancial de seus processos de negócios, abrangendo finanças, controles, logística
(suprimentos, fabricação e vendas) e recursos humanos; (2) compartilhar dados e
uniformizar processos de negócios; e, (3) produzir e utilizar informações em tempo real.
23
Ainda de acordo com Colangelo Filho (2001, p. 85), a implantação de um
sistema integrado de gestão, envolve uma grande quantidade de tarefas que são realizadas
em períodos que variam de alguns meses a alguns anos, e dependem de diversos fatores,
tais como: as dimensões da empresa, a magnitude do esforço de redesenho de processos, a
disponibilidade de recursos, etc. Uma forma de apresentar essas tarefas é criar um modelo
de projeto e explorar seus componentes, estrutura e inter-relações.
O autor afirma ainda que os projetos são esforços orientados para alcançar
objetivos “únicos”. Eles não são realizados com freqüência e, consequentemente, envolvem
um razoável grau de riscos, os quais devem ser cuidadosamente administrados. As fases
que compõem o modelo de implantação são:
• Planejamento – essa é a fase em que são
desenvolvidos os planos, são definidos os
procedimentos e mobilizados os recursos materiais e
humanos para execução do projeto. Os componentes
da fase de planejamento estão detalhados.
• Desenho da solução – nessa fase, desenvolve-se uma
visão de alto nível dos processos de negócio, capaz, de
atingir os objetivos estabelecidos usando o sistema
ERP como tecnologia de base.
• Construção – compreende a configuração do sistema
ERP para suportar os processos de negócio definidos
no desenho da solução. Normalmente, a cada processo
que é configurado no sistema são conduzidos testes
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limitados para verificar se seu comportamento está
dentro do previsto.
• Testes e implantação – abrange a execução dos testes
finais do sistema, do treinamento dos usuários e da
substituição dos sistemas em operação pelo sistema
ERP. É a última fase da etapa de implantação do
sistema ERP.
Afirma Colangelo Filho (2001, p.87) que, a duração de um projeto de
implantação varia com diversos fatores. Um dos fatores fundamentais é a quantidade de
mudanças de processos envolvidos no projeto. Se as mudanças são poucas ou de pequena
profundidade, o sistema pode ser implantado com rapidez. Uma organização que está
implantando um sistema ERP também deve considerar os aspectos de recursos humanos e
organizacionais associados. A implantação vai implicar em mudanças nos processos de
negócios, em atribuições e responsabilidades dos indivíduos, fronteiras departamentais e
estruturas organizacionais.
Colangelo Filho (2001, p. 90) também afirma que, a utilidade de um sistema
de informação é proporcional à capacidade dos usuários em entendê-lo e explorá-lo. Com o
aumento da sofisticação e complexidade dos sistemas ERP, o treinamento tem despontado
como uma área crítica para o sucesso de projetos de implantação. Os trabalhos da frente de
treinamento são orientados inicialmente para qualificar a equipe de projeto e posteriormente
para transferir conhecimentos dessa equipe para a organização. Embora o treinamento
seja um desafio cada vez maior, também são mais amplas as opções e técnicas disponíveis.
Além do treinamento tradicional em sala de aula, o treinamento baseado em CD-ROM e
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por meio da Internet, podem aliviar as pressões de tempo que normalmente ocorrem em
algumas fases do projeto.
Segundo Hehn (1999, p. 65) a rede de relacionamentos, cobrindo toda a
organização, só se viabiliza através de uma forte interação entre as pessoas e outro
organismo: um software integrador. O software é o “instrumento” que permite que
todas as pessoas de uma organização, mesmo sem estar próximas ou falando umas com as
outras freqüentemente, trabalhem integradas. Permite também que as informações que todas
estas pessoas têm sejam consolidadas, avaliadas, usadas para planejamentos e simulações.
No entanto, o autor alerta para o fato de que, a verdadeira integração ocorre primeiro na
“cabeça” das pessoas, ou melhor, no peopleware. O software é o grande viabilizador, não
a integração em si.
Hehn (1999, p. 72) diz que organizações orientadas para processos, com
forte rede de relacionamento e integradas por um ERP conseguem ser significativamente
mais eficientes e eficazes que organizações departamentais tradicionais.
Para Colangelo Filho (2001, p. 101), a fase de planejamento, com a qual se
inicia o projeto de implantação, tem por principais objetivos:
• Desenvolver estratégias para alcançar os objetivos do
negócio com a implantação do sistema;
• Elaborar um plano detalhado para execução do projeto;
• Obter os recursos humanos e materiais necessários;
• Definir os mecanismos de acompanhamento;
• Assegurar que há um entendimento comum do escopo do
projeto, uma equipe preparada e, planos para sua
execução.
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• Processos de negócio – quais serão suportados;
• Unidades organizacionais – quais empresas ou
departamentos serão suportados;
• Geografia – quais locais/países serão atendidos.
Segundo o mesmo autor, as estratégias de implantação mais comuns são as
seguintes:
• Big-bang: essa abordagem envolve a substituição dos
sistemas existentes, ou uma grande parte deles, pelo novo
sistema ERP de uma só vez. Normalmente é considerada
uma estratégia de risco elevado, pois o grau de mudança é
muito grande em um intervalo de tempo relativamente
pequeno. Além disso, essa estratégia normalmente exige
esforços muito grandes para a carga de dados em tempo
reduzido. Uma implantação big-bang, por outro lado,
reduz a necessidade de desenvolvimento de interfaces com
os sistemas existentes;
• Gradual (“passo a passo”): a idéia de substituição
gradativa dos sistemas existentes por componentes
correspondentes do novo sistema ERP é bastante atraente,
pois elimina muitos dos riscos de um big bang. Entretanto,
há dois aspectos bastante negativos associados a essa
estratégia: os custos elevados, decorrentes da necessidade
de construir muitas interfaces “temporárias do aumento da
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duração do projeto e, as maiores possibilidades de
resistência do pessoal afetado por mudanças.
Colangelo Filho (2001, p. 94) afirma que o plano de projeto é o documento
que define as atividades que devem ser executadas para implantação do sistema ERP, os
prazos em que elas devem ser realizadas e os recursos. O grau de detalhe deve ser suficiente
para permitir uma comunicação eficiente do projeto à organização e ao time do projeto e
para facilitar a definição dos recursos necessários. A data do cut-over deve ser planejada
cuidadosamente desde o inicio do projeto. É ideal que ela coincida com o início de um ano
fiscal da companhia, o que simplifica em muito a carga de dados e posterior desativação
dos sistemas legados. Entretanto, isso nem sempre é possível.
O autor ainda menciona que as características essenciais da organização que
executará o projeto de implantação de sistema ERP são:
• Deve incluir indivíduos da direção da empresa que
forneçam orientação estratégica e assegurem os recursos
necessários para o projeto.
• É ideal que os integrantes das equipes sejam os melhores
funcionários da empresa, os quais devem dedicar-se ao
projeto em tempo integral. Envolvimentos parciais trazem
o risco de desconcentração, ou seja, dedicação a outras
tarefas do dia-a-dia que parecem ser mais importantes, o
que acaba por prejudicar o projeto.
Colangelo Filho (2001, p. 138) ressalta que nem sempre é fácil formar as
equipes funcionais, em função das dificuldades para encontrar na organização indivíduos
com as características necessárias, tirá-los de seus trabalhos do dia-a-dia e trazê-los para o
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projeto. Também é possível que eles tenham resistência a participar do projeto, pois pode
haver incerteza quanto a seu futuro na organização.
A pós-implantação, segundo Colangelo Filho (2001, p. 130) é a etapa em
que a organização passa a conviver com o novo sistema ERP e perceber os acertos e
eventuais erros cometidos durante as etapas de pré-implantação. Os acertos podem ser
celebrados, mas os erros devem ser corrigidos com rapidez, sob pena de não serem
realizados os benefícios esperados. Um tema importante para o período pós-impantação é a
definição de responsabilidades pelo suporte ao sistema ERP. A maior parte das empresas
reconhece que a situação é reforçada pelo interesse de muitos dos integrantes da equipe de
projeto de implantação em voltar a suas posições de origem em áreas funcionais.
Além dos problemas já mencionados que prejudicam o desempenho, é comum a
insegurança dos usuários na execução dos processos redesenhados e no uso do novo
sistema. Os usuários também costumam demonstrar alguma desconfiança com o novo
sistema e monitoram continuamente os processos. Não raro, encontram problemas e causam
conflitos com outras áreas da empresa.
O autor ainda sugere que normalmente, muitos dos problemas de
desempenho verificados no pós-implantação poderão ser atribuídos a deficiências no
treinamento dos usuários, de forma que pode ser necessário o seu retreinamento. As
características do treinamento na etapa pós-implantação, entretanto, são bem distintas das
do treinamento conduzido na etapa de implantação.
Os sistemas ERP são essenciais para a condução dos negócios no dia-a-dia.
Entretanto, eles têm limitações. Há muitas questões, geralmente de natureza estratégica, que
não podem ser respondidas com eficácia pelos sistemas transacionais.
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Os sistemas transacionais, como é caso dos sistemas ERP, permitem obter
com facilidade respostas para perguntas tais como:
• Qual é o saldo devedor do cliente X?
• Qual é o estoque disponível do produto A?
A falta de envolvimento nos processos logísticos de todo sistema, ou seja,
suprimento, produção e distribuição, resulta em uma disfunção acarretando aumento nas
perdas por falta de eficiência e eficácia. Sendo assim, observa-se que aos poucos as
empresas começam a interagir para resolver suas necessidades, buscando novas
tecnologias, mais baratas e melhores, levando em consideração que atualmente, os
mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes cada vez mais
exigentes. O conceito de Supply Chain Management representa importante evolução nos
modelos de gerenciamento integrado das operações e logística, e surgiu como uma evolução
natural do conceito de Logística Integrada.
Supply Chain Managenent (Gerenciamento da cadeia de abastecimento),
para Colangelo (2001, p.155) é uma das áreas que atraem maior interesse em termos de
sistemas de informação atualmente, e por boas razões. À medida que as empresas
concluem a implantação básica de seus sistemas ERP, elas começam a buscar formas de
alavancar toda a base de informações de que dispõem e transformá-la em vantagem
competitiva. A cadeia de suprimentos, com grande intensidade de transações e informações,
parece ser uma área ideal para obter ganhos e aumentar a rentabilidade da empresa.
As atividades necessárias para fazer com que um bem seja produzido e chegue ao
consumidor final, de modo geral, envolvem diversas empresas, como:
• Fornecedores de matérias-primas;
• Fornecedores de componentes;
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• Fabricantes;
• Distribuidores;
• Transportadores;
• Varejistas.
Para Colangelo Filho (2001, p. 162) a cadeia de empresas por onde trafegam
os produtos e as informações é usualmente chamada de cadeia de fornecimento (Supply
Chain). A comunicação entre as empresas tem sido tradicionalmente o fator limitador do
desempenho da cadeia de fornecimento. A comunicação é deficiente por motivos
tecnológicos e culturais. A automação do segmento final da cadeia de suprimentos-
distribuição e varejo, baseia-se em três pontos:
• Numeração dos produtos: em um ambiente
automatizado, é necessário identificar produtos
como uma precisão que exige um esquema
estruturado de codificação ou numeração;
• Codificação em barras: permite a leitura óptica,
por equipamentos automatizados, sem erros de
identificação;
• Comunicação eletrônica entre os participantes da
cadeia, por meio de EDI ou mecanismo similar.
Afirma Colangelo Filho (2001, p.138):
É ideal que a codificação seja parte da embalagem do fabricante, de forma
que não onere o distribuidor ou o varejista com a confecção de etiquetas e
sua aplicação ao produto. Para que o fabricante possa incorporar o código
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à embalagem e ele possa ser utilizado por todos os distribuidores e
varejistas, é necessária sua padronização.”
Colangelo Filho (2001, p. 168) diz que há dois sistemas padronizados para
numeração de produtos em distribuição e varejo:
• UPC (Universal Product Code) adotado no Canadá e EUA
e administrado pelo UCC (Uniform Council);
• EAN (Europen Article Number) adotado no resto do
mundo e administrado pela EAN (Internacional Article
Numbering Association), com sede em Bruxelas, Bélgica.
Segundo Colangelo Filho (2001, p.139),
“No Brasil, o código Nacional de produtos, também conhecido por
“código de barras EAN”, foi instituído pelo decreto-lei n.º 90.595, de
29.11.1984, e atualmente é administrado pela associação denominada
EAN Brasil. O objetivo do código é identificar os produtos, sem classificá-
los. Segundo a EAN Brasil, ao final de 1999 já havia cerca de 500 mil
produtos comercializados no Brasil identificados por códigos de barras, a
maioria dos quais das categorias alimentos, higiene pessoal ou limpeza. O
número de produtos deverá crescer muito, à medida que novas categorias,
como a de materiais para construção, também recebe identificação na
origem.”
32
Colangelo Filho (2001, p. 169) aponta que o processo VMI (Vendor
Managed Inventory) é uma forma de operar a cadeia de suprimentos na qual o fornecedor,
que normalmente é um fabricante, é responsável pelo gerenciamento dos estoques de seus
produtos no comprador, que usualmente é um distribuidor ou varejista. O fornecedor tem
conhecimento dos dados de estoque do comprador e é responsável pela geração das ordens
de compra. O VMI está cada vez mais difundido no Brasil. No processo usual, quando um
comprador necessita de um produto, ele coloca uma ordem de compra com o fornecedor. O
comprador mantém o controle sobre a quantidade e prazos da ordem e planeja seus
estoques. No modelo VMI, o comprador envia ao fornecedor mensagens eletrônicas,
indicando volume de suas vendas e níveis de estoque, usando EDI ou a Internet . O
fornecedor, conhecendo os estoques e dados de movimentação no comprador, é responsável
por planejar os e por gerar ordens de compra.
As medidas de desempenho mais utilizadas com sistemas VMI são:
• Valor dos estoques;
• Giro dos estoques;
• Nível de serviço do comprador, expresso em
termos de percentual de pedidos de venda
atendidos prontamente.
Essas medidas aplicam-se a materiais individualmente e ao conjunto dos
materiais do fornecedor no comprador. Os objetivos para essas medidas devem ser
estabelecidos no inicio do projeto e acompanhados regularmente para acompanhar a
eficácia do esquema VMI.
Segundo Colangelo Filho (2001, p. 158) a contribuição fundamental do
SCM é o conjunto de mecanismos que permitem planejar de forma otimizada o fluxo de
33
mercadorias e serviços em uma cadeia de suprimento. O objetivo é fazer com que o fluxo
entre as entidades envolvidas no processo seja suave e otimizado. Otimização para o
cliente, significa que, o fornecedor sabe o que e quando ele necessita e compreende a
necessidade da entrega no momento correto. Para o fornecedor, otimização significa que,
os bens e serviços certos estarão disponíveis nas quantidades adequadas e no momento em
que o cliente os necessita, sem criar estoques excessivos ou mau aproveitamento da
capacidade de produção.
O autor afirma ainda que, independentemente da natureza técnica ou
funcional da atualização, haverá necessidade de treinamento de usuários para uso da nova
versão do sistema. Em atualizações técnicas, normalmente há mudanças na interface do
sistema com o usuário, como: layouts e/ou seqüências de telas, transações etc. Em
atualizações funcionais, além das mudanças na interface, os usuários trabalharão com novos
processos e devem ser treinados em sua execução. As atividades da Frente de treinamento
normalmente cobrem:
• A revisão e atualização dos materiais de treinamento;
• O planejamento e obtenção de recursos para o
Treinamento;
• A execução do programa de treinamento.
Hehn (1999, p. 107), no que se refere à implantação do projeto, afirma que
mais importante que identificar balanços negativos é estruturar um projeto de tal forma que
resulte em muitos balanços positivos. Para isso, é importante gerar envolvimento, tratar os
medos e receios, principalmente os imaginários, e fortalecer a necessidade de mudar.
Segundo ele, envolver não é manter uma pessoa informada do andamento de um projeto, é
34
sim fazer com que ela participe dos trabalhos, assumindo papéis e responsabilidades.
Atribuir tarefas à pessoa, expondo publicamente que essa pessoa faz parte do projeto.
Ainda o autor salienta que, um erro freqüente com relação à implantação de
ERP é focar no esclarecimento no software e seus aspectos técnicos e funcionais. Para ele,
o esclarecimento deve ser capaz de responder a questões como:
• O que vou ter que mudar em mim mesmo? O que se supõe que eu
e meu pessoal passemos a fazer de modo diferente após a
implantação do sistema?
• Como vai ser o nosso processo de adaptação? É verdade que
algumas pessoas não se adaptam? O que devo fazer para não ser
uma delas?
• Considerando tudo o que me ensinaram até hoje em termos de
como gerenciar, o que controlar, como me relacionar com as
pessoas, etc, o que continua válido e o que deve ser diferente?
• Se o meu trabalho desaparecer, seja porque vai passar a ser feito
por pessoas espalhadas pela organização, seja pelo sistema, o vai
ser de mim?
Hehn (1999, p. 111) ressalta que, mudar modelos mentais, valores e
crenças, é um trabalho fundamental, principalmente na mudança de organização
departamental tradicional para organização integrada e orientada para processos. Torna-se
necessário conscientizar as pessoas de que determinados valores, considerados importantes,
terão de ser abandonados porque a organização não consegue mantê-los no novo ambiente e
ser competitiva.
35
Assim sendo, o ponto de partida é a construção da visão da transformação
desejada, conforme indica Hehn (1999, p. 114), quando diz que é preciso descrever a
companhia operando no novo modelo e tirando todo o proveito possível da nova tecnologia.
Ela é usada como elemento-chave para promover o alinhamento das lideranças da
organização. Para ele, o alinhamento é fundamental, uma vez que sem ele os esforços não
se somam, não diminuem os atritos internos que roubam a energia necessária para realizar
as atividades de transformação. O alinhamento não pode ser perseguido como objetivo,
para alcançá-lo é preciso uma visão compartilhada, a percepção honesta da situação atual da
companhia e do setor em que ela atua e a clareza do que fazer para alcançar a visão
compartilhada.
Hehn (1999, p. 115) destaca que uma organização alinhada caracteriza-se
pela existência de uma única visão do futuro desejado, compartilhada pela grande maioria
das pessoas e áreas da organização. Há também uma única e honesta percepção da situação
atual e concordância sobre quais devem ser os principais esforços para mover a companhia
da situação atual em direção ao futuro desejado.
Hehn (1999, p. 116) indica que, quando há alinhamento, as pessoas passam a
funcionar como se fossem parte de um organismo único, uma área amplificando os esforços
da outra. As perdas de energia devido a atritos internos diminuem e a companhia passa a se
mover fortemente na direção desejada. Forma-se um ambiente de muita realização no qual
as pessoas procurar dar o melhor de si. O primeiro grande desafio da transformação é gerar
essa energia necessária e assegurar que todos os esforços e iniciativas estejam alinhados, ou
seja, apontem na mesma direção e sentido.
Indica Hehn (1999, p. 119) que uma forma eficaz de prever sucesso ou difi-
36
culdades é identificar e analisar os motivadores da implantação de um ERP. A razão é
simples: existem motivadores que não geram a energia necessária para implantar um
software como esse. A implantação de ERP exige um esforço que requer força de vontade
e persistência. É preciso identificar o que realmente está motivando a companhia a querer
implantá-lo e avaliar se esses motivadores são suficientemente “poderosos”.
Diz ele que, as pessoas da organização devem saber exatamente o que estão
implantando e para que serve, pois caso contrário as chances de a implantação ter sucesso
serão mínimas.
A alta direção deve estar interessada no que o ERP viabiliza. Aponta Hehn
(1999, p. 122) alguns tópicos que podem compor uma visão relacionada aos motivadores
corretos. São eles:
• A satisfação dos clientes, acionistas, colaboradores e parceiros
com a companhia operando na nova forma desejada.
Satisfação resultante de menores custos de operação, maior
presteza no atendimento, maior qualidade dos produtos e
serviços, atualização profissional, empregabilidade,
remuneração competitiva em relação ao mercado, segurança
da continuidade do negócio, etc.
• Os novos princípios, modelos mentais ou paradigmas que
deverão nortear as decisões, ações e os comportamentos da
organização.
• As novas estratégias de negócio que serão viabilizadas à
medida que a companhia for integrada e orientada para
processos.
37
• A forma de relacionamento com clientes e fornecedores, em
um ambiente cada vez mais integrado.
• A forma como as diversas unidades, filiais e escritórios
operarão no novo ambiente.
• Os novos papéis e responsabilidades dos diversos níveis da
companhia.
• As expectativas de como as pessoas deverão se relacionar,
quais comportamentos serão estimulados e quais serão
desestimulados.
Enfim, o desafio está em criar, nos diversos níveis e áreas da companhia, visões e
percepções da realidade atual consistentes e alinhadas entre si. A visão compartilhada é um
exercício no qual se envolvem muitas pessoas, das várias áreas da companhia, em um
trabalho conjunto. Quando duas ou mais áreas têm uma interação muito intensa, pode ser
conveniente que elas desenvolvam parte de sua visão juntas.
Cabe ressaltar que, construir uma visão compartilhada em uma companhia é um
dos mais nobres e belos exercícios de liderança, conforme indica Hehn (1999, p. 133). Não
é um exercício de autoridade em que objetivos, estratégias e planos são “despejados”
pirâmide organizacional abaixo.
O autor alerta para o fato de que, quando se trata da implantação de um
ambiente integrado através da tecnologia da informação e orientado para processos, existem
três grupos de modelos mentais a serem revisados: de negócio, de gerenciamento e de
operação. Para isso, salienta que, há pelo menos duas abordagens: pela manipulação e pelo
aprendizado. Cada qual parte de diversos princípios, filosofias e usa diferentes técnicas.
38
Hehn (1999, p. 135) parte do princípio de que, manipular é o processo de
influenciar pessoas a substituir determinados modelos mentais por outros, que os
manipuladores têm interesse que sejam adotados. Este processo é o mais utilizado
internamente nas organizações.
O processo de aprendizado, segundo Hehn (1999, p. 139), parte do princípio
de que as pessoas podem ser capacitadas a identificar, questionar e rever seus modelos
mentais, entendendo que os modelos mentais são influenciados pela experiência das
pessoas e pela cultura, e não verdades absolutas e óbvias. Com isso, além de desenvolver
sua capacidade de aprendizado, tornam-se de forma geral mais preparadas para se adaptar
às mudanças.
A capacidade de aprendizado a que ele se refere se relaciona a entender e
incorporar novos conceitos, modelos, paradigmas, através das seguintes etapas: (1) criar
uma clara distinção do que são modelos mentais; (2) dar às pessoas a oportunidade de
vivenciar como os modelos mentais influenciam o que elas fazem e os resultados que
obtêm; (3) fortalecer a percepção de opção; (4) desenvolver a consciência sobre os modelos
mentais dominantes; (5) desenvolver conhecimentos sobre opções de modelos mentais; (6)
realizar testes; (7) realizar “acordos coletivos”; e, (8) permitir às pessoas que testem e
incorporem aos poucos os novos modelos.
Nesse contexto e finalizando, cabe ressaltar que, as companhias devem
considerar a implantação do modelo de organização integrado e orientado para processos
porque ele tem um incrível potencial de racionalização e adequação às tendências dos
negócios, isto é, necessidade contínua de cortar custos; ciclos de negócio cada vez mais
reduzidos; flexibilidade crescente; ótima capacidade de análise, projeção e simulação; etc.
39
A maioria das organizações modernas está procurando se mover nesta
direção, cuja prova é a tendência mundial de implantação de ERPs. No entanto, apenas a
implantação de um sistema integrado, não basta. É preciso algo mais, como orienta Hehn
(1999, p. 161). O autor aponta que é necessário usar todo o potencial de um sistema
integrado e, minimizar resistências e sabotagens.
Nesse contexto, torna-se necessário um incessante esforço de criação e
manutenção do alinhamento da organização, uso de sistemas e instrumentos de recursos
humanos que fortaleçam o relacionamento “de processo”, em vez de fortalecer puramente o
hierárquico, educação e, obviamente muito tecnologia da informação.
Deve-se atentar para o fato de que, os fatores de sucesso na implantação do
sistema ERP envolve principalmente, aspectos relacionados às pessoas, tais como:
comportamento gerencial na empresa e no projeto, a estrutura organizacional da empresa, a
capacitação dos indivíduos e da empresa, etc. Para tanto, deve-se enfatizar o trabalho em
equipe, partindo do princípio de que as decisões devem ser compartilhadas num amplo
processo participativo que mobilize e comprometa todos os envolvidos com os seus
resultados, gerando um grau de responsabilidade e decisão na execução de trabalhos. São
grupos que se transformam em equipes. Equipes eficazes têm as condições básicas, a partir
de uma visão clara e um senso de propósito superior, de atingir no seu ciclo de vida o
estágio de alto desempenho, tão almejado por aqueles que as constituem.
40
3. METODOLOGIA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
3.1. Técnica de pesquisa
“A técnica de pesquisa consiste na observação atenta de um objeto (ou
fenômeno) de interesse do pesquisador. Envolve técnicas de coleta e apresentação de dados
e uma discussão qualitativa dos resultados. (...) o conhecimento é adquirido sem que o
pesquisador possa interferir no objeto de estudo .”, relata Cruz (2003, p. 21).
41
De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p.186) a pesquisa de campo é
precedida pela pesquisa bibliográfica, que tem o objetivo de estabelecer uma base de
referência teórica sobre o tema em questão, através das opiniões existentes sobre o assunto.
Na seqüência, deve-se determinar as técnicas que serão utilizadas na coleta de dados, no
registro e na análise das informações, bem como na especificação de uma amostragem
suficiente para dar suporte as conclusões.
A pesquisa de campo não se resume a uma simples coleta de dados, ela
exige controles adequados e objetivos preestabelecidos do que deve ser coletado como
menciona Trujilo apud Marconi e Lakatos (2003, p. 45).
Para Marconi e Lakatos (2003, p.186) a pesquisa de campo é uma
ferramenta utilizada com o intuito de obter informações sobre determinado problema,
buscando respostas, hipóteses, comprovações ou ainda, descobrindo novos fenômenos ou
novas relações entre eles.
A técnica de pesquisas podem ser divididas em: quantitativa-descritiva,
exploratórias e experimentais, conforme aponta Tripodi apud Marconi e Lakatos (2003).
Gil (2002, p. 34) também divide a pesquisa de campo em três grupos,
distinguindo-se apenas na denominação de duas delas, a descritiva e a explicativa.
Experimental ou Explicativa: visa identificar as causas e os efeitos da
ocorrência de determinados fenômenos. Este tipo de pesquisa busca explicar mais
profundamente a razão das coisas, o que o torna mais complexo e delicada.
Exploratória: a finalidade deste tipo de pesquisa é proporcionar maior
familiaridade com o problema, favorecendo uma pesquisa futura mais precisa ou
modificando e clareando conceitos.
Quantitativa-Descritiva ou Descritiva: é a pesquisa que tem por objetivo
42
buscar informações sobre características da população ou fenômeno (idade, sexo atitudes,
crenças, etc.).
Para identificação dos principais problemas, encontrados na implantação do
ERP/ SAP-R3 na área de Logística da EMS, a técnica que se mostra mais adequada, de
acordo com o exposto pelos autores é a pesquisa de campo do tipo exploratório. Este
método tende a favorecer um conhecimento mais aprofundado do problema, propiciando
idéias (conceitos) com maior grau de clareza e concisão das possíveis causas e problemas
encontrados ou diagnosticados na implantação de um ERP/SAP-R3 na área de logística.
3.2. Técnica de coleta de dados
A entrevista é uma das principais técnica de coleta de dados. Constitui-se de
questionário elaborado pelo entrevistador com uma série de questões pertinentes ao que se
deseja obter. Podem ser pessoais ou por telefone.
O questionário é um instrumento de coleta de dados que busca mensurar
alguma coisa. O formulário tem o mesmo formato do questionário, mas é preenchido pelo
pesquisador ao consultar o entrevistado. Para Cruz (2003, p. 54), “(...) formulário é o nome
geral usado para designar uma coleção de questões que são perguntadas e anotadas por um
entrevistador numa situação face a face com oura pessoa” (Selltiz apud Marconi e Lakatos,
2003, p. 62).
Na opinião de Cruz (2003, p. 65), o questionário também é uma ferramenta
de observação, sendo um instrumento utilizado para atingir um grande número de
informantes, através do preenchimento de um questionário simples e direto.
43
De acordo com Marconi e Lakatos (2003, p. 56) a ferramenta da observação
é uma técnica da coleta de dados, que consiste em ver, ouvir e examinar fatos ou fenômenos
que serão estudados.
Para Cruz (2003, p. 19) a técnica da entrevista consiste numa conversação
orientada para colher informações sobre determinado assunto, mencionando que “quando
realizado por um entrevistador experiente, é muitas vezes superior a outros sistemas de
obtenção de dados.”
Segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 56) a entrevista pode ser dividida em
três tipos:
1. Despadronizada ou não-estruturada: uma conversão informal, com
perguntas abertas e que permite ao entrevistador desenvolver cada entrevista da maneira
mais adequada, possibilitando explorar mais amplamente uma questão. Pode-se subdividir
esta modalidade em três tipos. (Ander-Egg apud Marconi e Lakatos, 2003).
• Focalizada: o entrevistador utiliza-se de um roteiro com tópicos sobre o
problema. Com habilidade e perspicácia busca as razões e motivos para
esclarecer a questão.
• Clínica: através de perguntas especificas, pretende esclarecer os motivos,
os sentimentos e a conduta das pessoas.
• Não dirigida: a conversação é livre, cabendo ao entrevistador incentivar o
entrevistado a responder espontaneamente.
2. Painel: são feitas as mesmas perguntas, formuladas de maneira diferente,
para o mesmo grupo de entrevistados, de tempo em tempo, com o intuito de analisar o
desenvolvimento das idéias.
44
3. Padronizada ou estruturada: as perguntas são previamente
estabelecidas, não sendo permitido adaptações durante as entrevistas e são realizadas de
acordo com um formulário.
O instrumento da entrevista despadronizada ou não-estruturada e do tipo
não dirigida mostrou-se mais apropriado, de acordo com os conceitos apresentados, para
colher os dados utilizados na pesquisa das prováveis causas e problemas encontrados na
implantação de um ERP/SAP-R3 na área de Logística no grupo E.M.S Sigma Pharma, uma
vez que as ferramentas utilizam-se da informalidade para levantar informações mais exatas
sobre o problema em questão, possibilitando um aprofundamento do tema quando
necessário, provendo assim soluções consolidáveis para os problemas de implantação de
um software que irá integrar a empresa com um todo.
3.3. Descrição da pesquisa realizada
Para levantar as informações relevantes para o desenvolvimento do presente
trabalho, foram entrevistados seis funcionários da EMS, através de entrevistas com
perguntas semi-estruturadas, procurando avaliar o grau de motivação, capacitação para o
aprendizado, adequação para a real necessidade de aprendizado, melhorias proporcionadas
com a implantação do sistema e expectativa pessoal e profissional . O número de
entrevistados incluiu todos os funcionários da área de Logística que estavam envolvidos na
implantação do SAP/R3.
As entrevistas foram realizadas no mês de abril/2005, nas dependências da
SEM, obedecendo a um questionário no qual constou as perguntas abaixo relacionadas,
com o objetivo de verificar a adequação ao processo de implantação do referido software:
45
1) Quais são basicamente as mudanças em relação ao
software anterior?
2) As principais melhorias que você espera em relação ao
novo sistema?
3) As instalações e equipamentos no período da capacitação
para o aprendizado do novo software são adequados?
4) Os consultores dão a base adequada para a real
necessidade de aprendizado?
5) Existe instrumento de medição para a realização de
algumas tarefas? Em caso afirmativo, quais?
6) Que melhoria o sistema trouxe para o seu dia-a-dia de
trabalho?
7) Qual é a sua expectativa pessoal e profissional em relação
ao SAP-R3?
8) Qual está sendo o principal problema na implantação deste
software?
3.4. Análise e Interpretação dos dados
Conforme foi mencionado procurou-se identificar os principais problemas
enfrentados na implantação do ERP SAP R/3 na área de Logística.
A pergunta: quais são basicamente as mudanças em relação ao software
anterior? foi possível dentre as respostas obtidas, observar que predomina o que se refere à
46
integração entre todas as áreas da empresa, esperando-se uma operação mais enxuta,
confiável, cujas informações necessárias poderão ser utilizadas por todos os setores da
empresa.
Foi relatado por um funcionário do setor de transportes, com grande
entusiasmo, que o setor agora teria um sistema que calcularia peso, cubagem e os valores de
fretes entre outros. Afirmou ainda que, o sistema informava uma pré-fatura para
transportadora, através do programa EDI. Os software utilizados anteriormente não eram
adequados, uma vez que eram “remendos” de outros sistemas, deixando muito a desejar.
Quanto a isso, um outro funcionário ressaltou que, esse novo software traria agilidade,
rapidez, rastreabilidade e confiabilidade nos dados disponíveis.
Diante do exposto, observa-se a contribuição que uma ferramenta
tecnológica como o SAP/R3 pode proporcionar, integrando áreas, fornecendo
confiabilidade e principalmente, motivando para o trabalho a ser realizado, levando em
consideração que o trabalho está sendo desenvolvido com a segurança desejada.
Com relação a pergunta: as instalações e equipamentos no período da
capacitação para a aprendizado do novo software são adequados?, foi possível observar que
são adequados, levando em conta as respostas obtidas, afirmando que os
microcomputadores são de última geração, as instalações são bem estruturadas e que dão
bastante suporte ao aprendizado. Uma das respostas, afirmou que não adiantaria este
suporte somente no treinamento do software, e sim que seria de grande relevância toda esta
estrutura na implantação. Concluindo o raciocínio, percebe-se que toda a área tem uma
estrutura adequada para a implantação desse novo software, com equipamentos de ponta,
que vêm somar para uma melhor adequação a essa nova realidade da empresa.
47
Com relação aos consultores, foi perguntado: os consultores dão base
adequada e o ensinamento devido sobre o software?, procurando saber se eles fornecem a
base adequada para a real necessidade de aprendizado. Foi verificado pelas respostas
obtidas que o descontentamento em relação aos consultores que estão envolvidos no
processo de implantação deste software é geral, uma vez que, todos os entrevistados
comentaram a falta de estrutura em relação ao fato. Afirmaram que muitos são novatos e
ainda não possuem o conhecimento adequado. Um dos entrevistados relatou que falta
comprometimento por parte dos consultores que deixam muito a desejar, principalmente
em relação à vontade e interesse para o desenvolvimento de alguns pontos cruciais.
De acordo com o exposto, percebe-se que muitos dos consultores de
implantação do SAP/R3 não estão treinados, ou são estagiários que começaram agora a dar
base e estrutura para pessoas que estão almejando esses novos conhecimentos para serem
usados nos seus locais de trabalho. Isso gera um desapontamento geral em virtude do
anseio por informação, que não está sendo proporcionada pelos consultores.
Os entrevistados também comentaram que, para resolver esta questão,
foram tomadas algumas providências tais como substituição do pessoal de treinamento. No
entanto, apesar da substituição ter sido efetuada duas vezes, o problema ainda persistiu.
A consultoria afirma, ainda segundo os entrevistados, que devido à grande demanda da
implantação do ERP/SAP-R3, o mercado não dispõe de um número suficiente de
consultores capacitados, e principalmente, os mais eficientes acabam sendo contratados
pelas empresas que adquirem este software. A afirmação explica, mas não justifica.
Quanto ao período de tempo para a real necessidade de aprendizado, foi
perguntado: o período tempo é adequado para a real necessidade de aprendizado?. Todos
foram unânimes em relatar que o período de aprendizado deveria ser bem maior,
48
principalmente no que se refere ao aprendizado mais dinâmico, isto é, mais focado nos
objetivos de cada área. O período mais extenso permitiria a eles transmitir suas
experiências adquiridas no processo de aprendizado a seus subordinados, o que não vem
acontecendo.
Verificou-se que, devido a problemas já relatados com os consultores e
outros correlatos, o período de implantação teria sido estendido para mais trinta dias. Mas,
existe um comentário geral no que diz respeito à uma extensão ainda maior desse período,
levando em consideração a complexidade do SAP/R3, conforme afirma um dos
entrevistados.
Quanto a pergunta: existe instrumento de medição para a realização de
tarefas? Caso afirmativo, quais? todos os entrevistados afirmaram que, existe um
cronograma, com datas chaves e limites para realização das tarefas, além de conter
objetivos, metas e o controle de tarefa pessoal pelo coordenador do projeto SAP. Sobre
este assunto, percebe-se a grande necessidade de estar se cumprindo metas e objetivos
principais, onde o coordenador do projeto, por exemplo, procura saber por que uma tarefa
da área de almoxarifado não foi cumprida, anota o que aconteceu, quais foram os
problemas e motivos que não impossibilitaram a realização da referida tarefa. Percebe-se
que, existe uma cobrança relativa em todos os processos, pois o custo desta implantação é
considerável pois quanto antes esse software estiver em operação, melhor para a empresa,
principalmente em relação à competitividade e custos.
Referindo-se à importância das melhorias proporcionadas pelo sistema, no
dia-a-dia, foi perguntado o seguinte: que melhoria o sistema trouxe para o seu dia-a-dia de
trabalho?. Os entrevistados relataram que é de grande relevância o conhecimento adquirido
nesse processo de implantação. Dos seis entrevistados, um respondeu que um melhor
49
relacionamento entre todas as áreas da empresa é necessário; dois descreveram que em
relação a capacidade de decisão, muito tem evoluído, pois a complexidade em algumas
operações de determinadas áreas agora é atribuída ao software. Por exemplo: o
entrevistado do setor de almoxarifado comentou que com esse novo software irá aumentar a
rapidez, confiança nos dados e como as telas são de fáceis visualização, será muito
facilitado o seu dia-a-dia de trabalho. Percebe-se que muito se espera deste novo software,
onde todos buscam uma melhoria para seu cotidiano, com novos rumos e realizações
profissionais.
Com a pergunta: qual é a sua expectativa pessoal e profissional em
relação ao SAP/R3? os seis entrevistados responderam de maneira cautelosa. Sabem que
trata-se de um software de ponta, e de grande importância. Ressaltaram que o
conhecimento ajudará no desenvolvimento profissional e pessoal, principalmente se não for
valorizado pela empresa que atuam. Com esses novos conhecimentos, poderão almejar uma
oportunidade em outra empresa ou consultoria que necessitem deste tipo de profissional.
Observa-se que todos os entrevistados têm muito anseio por conhecimentos deste software,
por ser uma ferramenta de última geração..
No entanto, os entrevistados também mencionaram que existe o medo de se-
rem aproveitados somente por algum tempo. Após passarem o aprendizado a seus
subordinados temem a demissão, pois quem está em treinamento são supervisores e
coordenadores, que acarretam um custo elevado para a empresa. Como o principal intuito
da implantação do SAP/R3 é a redução de custos, muito do trabalho especializado poderia
ser substituído pela própria ação do software.
Com a pergunta: qual está sendo o principal problema na implantação deste
software?, foi observado que o problema reside principalmente, na insatisfação por parte
50
de alguns. Dos seis entrevistados, um relata que o excesso de informações em um curto
espaço de tempo, os vários ajustes necessários, a falta de definição, a pressão para o
término de aprendizado, o stress físico e emocional e principalmente a dedicação total à
implantação, tem contribuído para esse descontentamento. Os outros relataram com
firmeza que para a adaptação ao novo software, e às novas regras muito tem sido exigido,
e pouco tem sido estruturado. Explicaram que, se fosse em outra empresa a implantação já
estaria concluída. Mas como E.M.S quer sugar o máximo deste software, às vezes com
itens desnecessários e objetivando apenas aumentar o tamanho do pacote, deixa de lado,
algumas particularidades que seriam de grande importância.
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O estudo leva à concluir que, de uma maneira geral, a implantação do
sistema está sendo insatisfatória para os colaboradores, devido à falta de estrutura na
implantação. A quantidade de blocos de conhecimento disponíveis atualmente, em relação
ao passado, é absurdamente maior e cresce a cada dia. Com isso, a possibilidade para criar
51
coisas novas e crescer na mesma proporção aumenta. No entanto, falta aos administradores
perceber que existe a necessidade de se preocupar com o fator humano.
Cabe aos funcionários se adaptar às mudanças impostas, contudo, para isso é
necessário fazer com que eles entendam como funciona a dinâmica organizacional em um
ambiente orientado para processos e integrado por um ERP.
Conforme foi apontado, a abertura para mudanças é a capacidade de,
continuamente, questionar crenças, paradigmas, modelos mentais e buscar outras formas de
ver o mundo, tanto em termos de forma de fazer negócio quanto de gerenciar e de realizar
atividades operacionais.
O exposto demonstra que é preciso perceber a situação de conflito entre
princípios existentes e novas técnicas ou comportamentos desejados. Torna-se necessário
que os funcionários percebam que existe uma estrutura lógica em que princípios
influenciam técnicas e comportamentos, e esses, por sua vez, influenciam os resultados
obtidos.
Quando as pessoas de uma organização têm instalado em suas cabeças um
Princípio A (como por exemplo, o princípio de desconfiança mútua entre patrões e
empregados), é relativamente simples ensinar a elas novas técnicas e comportamentos
alinhados com esse princípio (por exemplo: ensinar aos gerentes um novo procedimento no
qual irão, de forma mais eficaz, se assegurar de que os funcionários estão comparecendo e
realizando seu trabalho).
Os problemas surgem quando a organização, insatisfeita com os resultados
que vem obtendo, quer passar para um novo patamar de desempenho e, para tal, são
necessárias novas técnicas e comportamentos alinhados com um Princípio B, diferente e
52
conflitante com A (usando o mesmo exemplo acima, o Princípio B poderia ser o da mútua
confiança entre patrões e empregados).
O “caminho do conflito” é tentar ensinar às pessoas, impregnadas por um
princípio A, novas técnicas alinhadas com um princípio B. Esta é uma situação que ocorre
tipicamente quando uma organização tradicional quer implantar um ERP com abordagem
puramente técnica, apenas ensinando às pessoas como operar o novo sistema. O conflito
ocorre ao tentar ensinar as pessoas em um ambiente com forte noção de território a usar
técnicas e ter comportamentos de um ambiente onde deve prevalecer uma forte noção de
rede de relacionamentos.
O estudo demonstrou que os funcionários da área de Logística da referida
empresa estão conscientes de que o ERP é, em parte, a resposta à tendência da evolução da
integração das empresas e cadeias de valor através da tecnologia da informação. No
entanto, sentem-se pressionados, com medo de serem demitidos, apesar de estarem
conscientes de que o conhecimento obtido poderá ajudá-los a encontrar nova colocação.
Demonstrou ainda que falta entendimento quanto ao estabelecimento de um
mecanismo de estímulo à colaboração e à integração, assim como de pressão e cobrança
entre pares e áreas.
Assim, acredita-se que esta conscientização deve incorporar o treinamento,
partindo do princípio de que não há área imune às mudanças, abordando questões
referentes ao novo tipo de profissional que é necessário diante das tendências atuais. Para
tanto, deverão ser analisadas questões que dizem respeito ao futuro do trabalho, e de
como será o emprego daqui a dez anos.
Torna-se importante considerar que, atualmente, se defronta com uma
disputa por maiores e mais significativas fatias de um mercado cada vez mais crescente e
53
mais exigente como decorrência da ampla gama de alternativas representada pela
globalização. Diante disso, é necessário refletir sobre normas e princípios que devem
orientar o comportamento profissional.
Na sociedade da informação, existem fatores poderosos, capazes de mudar a
percepção da realidade, os princípios, valores e comportamentos, o que leva a considerar
que, na tentativa de acompanhar os avanços tecnológicos, as empresas estão incorporando
novos princípios, parâmetros e conceitos, exigindo dos profissionais novas habilidades e
conhecimentos.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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54
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