implantação de sistema de custos para advocacias

Os seis últimos meses têm sido marcados por incertezas e instabilidade: as ações negociadas em bolsas de valores de todo o mundo perderam, em média, 50% de seu valor, moedas de países emergentes despencaram entre 40 e 60% frente ao dólar, empresas globais faliram ou estão à beira da bancarrota e o desemprego volta a dar sinais de vida no Brasil.

Um panorama como esse tem sua contrapartida para os escritórios de advocacia na forma de oportunidades – empresas vão, cada vez mais, demandar assessoria jurídica para conduzir negociações com credores, trabalhadores, sindicatos e governos em um ambiente repleto de incertezas e pressões de toda a ordem. Num momento como este, tudo indica que a competição entre as bancas irá se acirrar, tornando a gestão de custos uma ferramenta de suma importância para os escritórios. A implantação dos sistemas de contabilidade por atividades, instrumento que deve estar na permanentemente na mesa dos sócios, possibilita responder a perguntas tais como:

Por que um serviço deve incorrer em custos de apoio de $ 100 ao invés de $ 50? Qual a origem dos custos relacionados a um determinado serviço? Como se dá a transferência de custos entre os diversos centros de

responsabilidades e qual o custo final de cada um deles? Quando vale a pena terceirizar uma atividade? Qual a rentabilidade de cada área do escritório? Qual a rentabilidade de um determinado cliente ou conjunto de clientes? Qual a rentabilidade de um determinado serviço ou grupo de serviços?

Dada a relevância do tema, espero, com este pequeno texto, dar uma contribuição efetiva para o desenvolvimento das práticas administrativas dos escritórios e fico à sua disposição para apresentar o assunto em detalhes.

João Telles Corrêa FilhoFevereiro de 2009

Por que a preocupação com os custos?

Porque o estudo e o conhecimento dos custos fornecem ferramentas preciosas para:

Planejar os resultados do Escritório−Enriquecendo o debate sobre o aprimoramento dos

métodos de trabalho e−Auxiliando na elaboração das tabelas de honorários

e preços.





e preços. Administrar o quadro de pessoal

−Auxiliando a dimensionar o efetivo e−Permitindo o controle da produtividade.





e preços. Administrar o quadro de pessoal

−Auxiliando a dimensionar o efetivo e−Permitindo o controle da produtividade.

Rever processos e reduzir custos−Analisando criteriosamente o fluxo do trabalho e−Implementando o corte dos desperdícios e das

tarefas que não agregam valor.


Isto significa administrar eficientemente quatro das principais linhas do demonstrativo de resultados.

RECEITAS OPERACIONAISHonorários profissionaisCursos e seminários

DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagensOutras despesas

RESULTADO OPERACIONAL

RESULTADO NÃO OPERACIONAL

RESULTADO LÍQUIDO





RESULTADO LÍQUIDO







RESULTADO LÍQUIDO





RESULTADO LÍQUIDO

Determinados por tabelas

COMO APURAR COM SEGURANÇA ?




DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagens

Outras despesas



RESULTADO LÍQUIDO


DESPESAS OPERACIONAISPessoal Salários e encargos Benefícios Prêmios e comissõesInstalaçõesProcessamento de dadosMateriaisViagens

Outras despesas



RESULTADO LÍQUIDO


Determinado pela carga de trabalho

COMO DIMENSIONARCORRETAMENTE NAÁREA DE SERVIÇOS ?





Determinados pelos métodos de trabalho

COMO PRIORIZARAS AÇÕES DEMELHORIAS ?





RESULTADO LÍQUIDO





RESULTADO LÍQUIDO







RESULTADO LÍQUIDO





RESULTADO LÍQUIDO



Determinados pelos métodos de trabalho

CONSEQUÊNCIA DA ADMINISTRAÇÃO

Então, como tratar os custos ?

São dois os sistemas de custos administrativos que respondem a esta pergunta:

Custos por Centros de Responsabilidades




Custos por Serviços− Individualizados




Custos por Serviços− Individualizados− Global

É por meio destes modelos que se fará a gestão de custos do Escritório.


O objetivo de um sistema de custos é:

“Apresentar uma visão consolidada de todos os custos, alocando-os às

áreas responsáveis por sua incidência e pagamento.”





Três conceitos formam estes sistemas:

Consolidação






Consolidação Transferência ou distribuição






Consolidação Alocação Centros de Responsabilidades


Centros de Responsabilidades são unidades da organização responsáveis pela execução de tarefas e pela administração dos custos. Podem ser classificados como:



Centros de CustosPrestadores de serviços a todo o Escritório – possuem somente clientes internos.



Centros de CustosPrestadores de serviços a todo o Escritório – possuem somente clientes internos.

Centro de ResultadosRealizam operações comerciais e geram toda a receita da organização – atendem a todos os clientes externos.


Este primeiro sistema tratará de transferir custos entre Centros de Responsabilidades para tornar mais eficaz a sua gestão.



C.C.O. 1 C.C.O. n

Os Centros de Custos Operacionais (C.C.O.s) – cujos serviços, são perfeitamente mensuráveis – prestam serviços uns aos outros. Devem, portanto, transferir custos entre si.



C.C.O. 1 C.C.O. n

Os Centros de Custos Operacionais (C.C.O.s) – cujos serviços, são perfeitamente mensuráveis – prestam serviços uns aos outros. Devem, portanto, transferir custos entre si.

C.C.O. 2


C.C.A. 1

C.C.A. 2

C.C.A. n

C.C.O. 1 C.C.O. nC.C.O. 2

Os Centros de Custos Operacionais prestam serviços também aos Centros de Custos Administrativos (C.C.A.s) – cujos serviços são mais difíceis de serem medidos (overhead). Há uma nova transferência de custos.




Finalmente, os Centros de Custos Operacionais prestam serviços aos Centros de Resultados (C.R.s) – aqueles que “pagam as contas”. Mais um vez os custos são transferidos.

C.C.A. 1

C.C.A. 2

C.C.A. n

C.C.O. 1 C.C.O. nC.C.O. 2

C.R. 1

C.R. 2

C.R. n



Overhead

C.C.A. 1

C.C.A. 2

C.C.A. n

C.C.O. nC.C.O. 2

Parcela não mensurável com precisão.

C.C.O. 1

C.R. 1

C.R. 2

C.R. n



Overhead

C.C.A. 1

C.C.A. 2

C.C.A. n

C.C.O. nC.C.O. 2

ARCAM COM 100%

DOS CUSTOS

C.C.O. 1

C.R. 1

C.R. 2

C.R. n


O mecanismo de transferência de custos fará com que os Centros de Resultados possam ser avaliados por sua real contribuição para o Escritório:

Os Centros de Resultados pagarão todas as despesas com o resultado de suas vendas;


O mecanismo de transferência de custos fará com que os Centros de Resultados possam ser avaliados por sua real contribuição para o Escritório:

Os Centros de Resultados pagarão todas as despesas com o resultado de suas vendas;

Os Centros de Custos “venderão” seu serviços aos Centros de Resultados.


Visão tradicional





RESULTADO LÍQUIDO





RESULTADO LÍQUIDO

Vários departamentosVários “balancetes”

Visão correta





RESULTADO LÍQUIDO





RESULTADO LÍQUIDO

Centros de CustosTransferem custos:Um só balancete


C.R.s.Itens

Centros de Custos Centros de Resultados Totais

Informática Pessoal Civil Tributário

Custo inicial 1.000,00 500,00 5.500,00 6.000,00 13.000,00

As transferências serão feitas segundo regras que espelham a realidade organizacional do Escritório – classificação dos Centros de Responsabilidades em Centros de Custos ou de Resultados e alocação inicial de seus custos.


C.R.s.Itens



Custo inicial 1.000,00 500,00 5.500,00 6.000,00 13.000,00

A transferência segue regras que representam matematicamente o funcionamento do Escritório – não é um mero rateio. Cada transferência deve ser encarada como uma venda de serviços a clientes internos.


C.R.s.Itens



Custo inicial 1.000,00 500,00 5.500,00 6.000,00 13.000,00

Transferir 1 - 1.000,00 100,00 300,00 600,00 0,00

Total 1 0,00 600,00 5.800,00 6.600,00 13.000,00



C.R.s.Itens



Custo inicial 1.000,00 500,00 5.500,00 6.000,00 13.000,00

Transferir 1 - 1.000,00 100,00 300,00 600,00 0,00

Total 1 0,00 600,00 5.800,00 6.600,00 13.000,00


Ao final de uma “rodada” de transferências, os Centros de Resultados terão incorporado parte dos custos dos Centros de Custos.


C.R.s.Itens



Custo inicial 1.000,00 500,00 5.500,00 6.000,00 13.000,00

Transferir 1 - 1.000,00 100,00 300,00 600,00 0,00

Total 1 0,00 600,00 5.800,00 6.600,00 13.000,00

TransferirAté zerar os centros de custos

Final 0,00 0,00 Total Total 13.000,00

Transferências sucessivas

O mecanismo de “rodadas” de transferências será repetido por tantas vezes quantas forem necessárias até que todos os custos estejam alocados aos Centros de Resultados

Outras metodologias podem ser aplicadas como mesmo resultado ...


C.R.s.Itens



Custo inicial 1.000,00 500,00 5.500,00 6.000,00 13.000,00

Transferir 1 - 1.000,00 100,00 300,00 600,00 0,00

Total 1 0,00 600,00 5.800,00 6.600,00 13.000,00

TransferirAté zerar os centros de custos

Final 0,00 0,00 Total Total 13.000,00

“Bate”

... desde que o custo total permaneça inalterado.

O mecanismo de “rodadas” de transferências será repetido por tantas vezes quantas forem necessárias até que todos os custos estejam alocados aos Centros de Resultados

Transferências sucessivas


Os resultados são publicados de forma a ajudar na tomada de ações.


A partir destes dados é possível determinar o custo / hora de cada cargo no escritório ...


... e, consequentemente, a rentabilidade por cliente.

Este tipo de análise pode ser estendido para grupos de clientes que possuam características comuns ou que sejam objeto de análises específicas.

Custos por Serviços

O sistema de custos por serviços é uma ferramenta poderosa para:

A avaliação da lucratividade dos serviços prestados;




A construção das tabelas de preços e de honorários;





A elaboração de orçamentos para clientes;






A simulação de resultados de projetos de otimização de rotinas – cálculo de payback;






A simulação de resultados de projetos de otimização de rotinas – cálculo de payback;

A avaliação e dimensionamento do quadro de pessoal.


Este sistema pode ser dividido em dois outros, de maneira a facilitar a implantação e utilização:



Serviços individualizados – será usado principalmente para elaboração de orçamentos, simulações e para a construção das tabelas de honorários e preços;



Serviços individualizados – será usado principalmente para elaboração de orçamentos, simulações e para a construção das tabelas de honorários e preços;

Global – modelo usado para a avaliação de lucratividade de serviços e base para dimensionamento do quadro e avaliação de produtividade.

Custos por Serviços individualizados

Cada serviço é tratado como único e deve ser entendido pela ótica de quem o contrata – o cliente. Exemplos:

Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa;




Defesa de empresa em processo trabalhista movido por ex-funcionário;





Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI.





Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI.

Como podem ser vistos e representados estes serviços?


O conceito de atividade e processo.



ATIVIDADE



ATIVIDADE

É o trabalho exigido para queo serviço possaser entregue.



ATIVIDADE


Insumos



ATIVIDADE


Insumos

São os recursosnecessários à

execuçãodas atividades;

tipicamente diretos e imediatos

PROCESSOS



ATIVIDADE


Insumos




PROCESSOS



ATIVIDADE


Insumos São conjuntosestruturados deatividades comvalor agregadopara o cliente.




PROCESSOS



ATIVIDADE



Apoio




PROCESSOS



ATIVIDADE



Apoio




Tipicamenteindireto e remoto


Para o cliente interessa o resultado do processo.

Cliente

Elaboração do planejamento tributário de determinada empresa



Cliente


Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário



Cliente


Defesa em processo trabalhista movido por ex-funcionário

Registro e acompanhamento de marca junto ao INPI

Valorpercebido


Para o Escritório também conta o processo produtivo

Cliente

Início

Início

ATIVIDADES



Cliente

Início

Início

ATIVIDADESComo o trabalho é executado?



Cliente

Início

Início

ATIVIDADESComo o trabalho é executado?Quem executa as atividades?



Cliente

Início

Início

ATIVIDADESComo o trabalho é executado?Quem executa as atividades?Quanto custa cada atividade?



Cliente

Início

Início

ATIVIDADESComo o trabalho é executado?Quem executa as atividades?Quanto custa cada atividade?

Quanto custa o serviço resultante?

CONTABILIDADE POR ATIVIDADES


Os custos têm origem nos insumos. Tipicamente os Escritórios apresentam o seguinte comportamento:

Esta distribuição já dá indicações de como serão calculados os custos dos serviços.

Pessoal75%

Materiais e tecnologia

15%

Instalações e vi-agens10%


Atividades Recursos Quantificação

Departamento Técnico de Patentes

Avisar de Vencimento (pedir pasta, verificar solicitações, elaborar cálculos, elaborar carta, enviar via fax, tirar xerox, atualizar controles e arquivar).

Analista de Patentes

20,0 min

Aviso de Reminders (tirar dos controles, carimbar, enviar fax e arquivar).


5,0 min

Autorização de pagamento (pedir pasta, acusar recebimento por fax, elaborar guia e petição, enviar ao Financeiro).


15,0 min

Enviar comprovante (cópia, baixar no Swipin, emitir nota de débito, elaborar carta).


20,0 min

Conferência e assinaturas. Gerente 13,0 min

Departamento Financeiro

Lançar guias no sistema. Auxiliar 0,5 min

Emitir cheques. Auxiliar 1,0 min

Exemplo: depositar taxa de exame técnico no INPI.

O tempo representa o principal dos insumos – a mão-de-obra é identificada diretamente com o serviço. É este tempo que se torna CUSTO.

Custos por Serviços - Global

Esta abordagem objetiva:

Conhecer e analisar os grupos de serviços, tratando médias e tendências;

Simplificar a apuração rotineira dos custos dos serviços;

Possibilitar a apuração de custos por processo;

Possibilitar apuração de custos por cliente;

Fornecer a base de dados necessária à análises de produtividade;

Fornecer dados para remuneração variável.


Esquema geral do sistema.

Serviçoselementares

Serviços

Tempos

VolumesCustosunitári

os

1 mm:ss V1 Cun1

2 mm:ss V2 Cun2

N mm:ss Vn Cunn




Serviçosvendidos

Serviços

Tempos


os

1 mm:ss V1 Cun1

2 mm:ss V2 Cun2

N mm:ss Vn Cunn

COMPÕEM TODOS OSSERVIÇOS VENDIDOS

Os serviços elementares funcionam como placas de computadores – podem ser usadas em vários produtos diferentes.




Serviçosvendidos

Serviços

Tempos


os

1 mm:ss V1 Cun1

2 mm:ss V2 Cun2

N mm:ss Vn Cunn

COMPÕEM TODOS OSSERVIÇOS VENDIDOS

Os serviços elementares funcionam como placas de computadores – podem ser usadas em vários produtos diferentes.Cada serviço será “montado” e custeado rotineiramente, contribuindo para a gestão eficaz do Escritório.

A implantação

CONHECER A ORGANIZAÇÃO

ESTRUTURARO PLANO DE

CUSTOS

ESTABELECEROS VÍNCULOS

ENTRE OSCENTROS DERESULTADOS

DEFINIR OMODELO DE

TRANSFERÊNCIAS

CONHECER OSSISTEMAS

DISPONÍVEIS

DETALHAR OSSERVIÇOS

PRESTADOS

RELACIONARSERVIÇOS COM PROCESSOS E

CLIENTES

IMPLEMENTAR

A implantação

CONHECER A ORGANIZAÇÃO

ESTRUTURARO PLANO DE

CUSTOS

ESTABELECEROS VÍNCULOS

ENTRE OSCENTROS DERESULTADOS

DEFINIR OMODELO DE

TRANSFERÊNCIAS

CONHECER OSSISTEMAS

DISPONÍVEIS

DETALHAR OSSERVIÇOS

PRESTADOS

RELACIONARSERVIÇOS COM PROCESSOS E

CLIENTES

IMPLEMENTAR

CUSTOS POR SERVIÇOS

CUSTOS POR CENTROS DE RESPONSABILIDADES

ATIVIDADES DE APOIO

1. A implantação de sistemas de custos pode proporcionar vantagens comparativas importantes ao Escritório. Isso ocorre pela utilização de instrumentos que tornam os serviços mais rentáveis – sem que seja preciso aumentar o valor dos honorários – e fáceis de vender. Ao mesmo tempo, proporciona a oportunidade para motivar gerentes, líderes e coordenadores a buscar resultados progressivamente melhores.

2. A organização do projeto, a condução das discussões e a implementação ordenada das ações são pontos-chave para que o sucesso do projeto esteja assegurado. Algumas considerações são importantes;

– Obter de todos o compromisso de “ir até o fim”;– Dividir o projeto em etapas bem definidas e designar responsáveis

para cada uma delas;– Contar com especialistas para coordenar os projetos.

3. Um projeto assim estruturado pode ser implantado em fases bem definidas, o que possibilita aos administradores planejar confortavelmente o fluxo dos investimentos.

Conclusões

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implantação de sistema de custos para advocacias

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