ildebrondy barros correia · a todos os meus professores e colegas do curso. ... notou-se logo...

Ildebrondy Barros Correia

Desenvolvimento de um Plano de ManutençãoPreventiva numa empresa de mobiliário

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Universidade do MinhoEscola de Engenharia

outubro de 2015

Dissertação de MestradoCiclo de Estudos Integrados Conducentes aoGrau de Mestre em Engenharia e Gestão Industrial

Trabalho efectuado sob a orientação doProfessor Doutor Eusébio Manuel Pinto Nunes

Ildebrondy Barros Correia

Desenvolvimento de um Plano de ManutençãoPreventiva numa empresa de mobiliário

Universidade do MinhoEscola de Engenharia

Desenvolvimento de um plano de manutenção preventiva numa empresa de mobilário

iii

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais por todo o sacrifício e apoio durante o meu percurso académico.

Aos meus familiares e amigos pelo incentivo e apoio.

A todas as pessoas e entidades que prestaram colaboração para a realização da dissertação:

O meu orientador professor doutor Eusébio Manuel Pinto Nunes, pela contribuição

disponibilidade demonstrado durante todo o trabalho;

A todos os funcionários do Ikea Industry Portugal;

A empresa Ikea Industry Portugal pela oportunidade;

A Universidade do Minho;

A todos os meus professores e colegas do curso.


v

RESUMO

A presente dissertação surgiu no âmbito da realização do Mestrado Integrado em Engenharia e

Gestão Industrial. O principal objetivo é a criação das instruções normalizadas da manutenção

preventiva numa área de produção, a Lacquering, com o intuito de melhorar a eficiência dos

equipamentos através da redução dos números de avarias e consequentemente aumentar a sua

disponibilidade.

Com a descrição da empresa, conseguiu-se saber os princípios, a missão e os valores que são

muito importantes seguir e respeitar. Também contribuiu para conhecer a situação atual.

Durante a análise crítica da situação atual, fez-se uma análise dos dados históricos das preventivas

que foram concluídas e planeadas e respetivos tempos, fez-se ainda uma comparação entre a

manutenção preventiva e corretiva. Analisaram-se os principais indicadores de manutenção, como:

MTBF, MTTR+MWT, taxa de avaria, disponibilidade e cumprimentos de plano de manutenção

preventiva. Esta análise contribui para identificar a área mais crítica e também ter conhecimento

de alguns problemas de raiz relacionados com a manutenção preventiva. Com base nesta análise

foram propostas ações de melhoria para eliminar os problemas identificados e, consequentemente

aumentar a eficiência no processo de manutenção preventiva. Também nos planos de

manutenção foram introduzidas melhorias e atualizações, não só na área do Lacquering, mas

também em toda área da fábrica L&P.

No Lacquering notou-se logo desde o início da criação de instruções normalizadas de manutenção

preventiva, um componente cuja falha gera um custo elevado para o departamento da manutenção

- os rolos de pintura do tipo NUV. Foram propostas melhorias para resolução destes problemas e

foi realizado estudo da fiabilidade dos rolos de pintura de tipo Nuv.

Por fim, apresentam-se as principais conclusões deste estudo e algumas propostas para

investigação futura.

Palavras-chaves: Manutenção preventiva, TPM, trabalho normalizado


vii

ABSTRACT

The current work emerged from Integrated Master in Industrial Engineering and Management. The

main goal is to develop preventive standard management instructions in a production area, the

Lacquering, in order to improve equipment efficiency through to the reducing of failures, and

thereafter improving its availability. In this work, there was improvements on the outlined plan, as

well as the whole area in the L&P factory.

Introduction chapter makes the subject framework, where some preventive maintenance concepts

are addressed, which make up the cornerstones of TPM methodology.

The company description has helped to better understand its principles, mission, and value which

are important to follow and taking into account. It helped in a final critical analysis from the current

situation.

During the critical analysis from the current situation, it has been made a historical data analysis

from completed and planned prevention and their timing, as well as a preventive and corrective

maintenance comparison. The main maintenance indicators as: MTBF, MTTR+MWT, failure rate,

availability and meeting the maintenance plans were analysed. The critical analysis helped

identifying the most critical area as well as the knowledge of root problems regarding to the

preventive maintenance, therefore, proposing improvements to eliminate these problems and

consequently improving process efficiency.

During the Lacquering, it was observed a component from the beginning of creation of standard

maintenance instructions, that paint rollers NUV generate a high cost for maintenance department.

It was proposed improvements to cope with these problems and brief study of reliability of this sort

of rollers, and serve improvements in this process with the roller exchange.

Lastly/finally, it was carried out a short and brief final conclusion followed by the future research

proposals.

Keywords: Preventive maintenance, TPM, Normalized work.


ix

ÍNDICE

Agradecimentos ........................................................................................................................ iii

Resumo ..................................................................................................................................... v

Abstract ................................................................................................................................... vii

Lista de Figuras ........................................................................................................................ xv

Lista de Tabelas ....................................................................................................................... xx

Lista de Abreviaturas, Siglas e Acrónimos ................................................................................ xxi

1. Introduçao ............................................................................................................................. 1

1.1 Enquadramento .............................................................................................................. 1

1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 2

1.3 Metodologias de Investigação .......................................................................................... 3

1.4 Estrutura da dissertação ................................................................................................. 4

2. Revisão de literatura .............................................................................................................. 7

2.1 Manutenção ................................................................................................................... 7

2.1.1 Definição da manutenção ........................................................................................ 8

2.1.2 Tipos de manutenção .............................................................................................. 9

2.1.3 Normalização em manutenção ............................................................................... 11

2.2 Fiabilidade .................................................................................................................... 14

2.2.1 Estatísticas das falhas ............................................................................................ 16

2.2.2 Taxas de falhas ...................................................................................................... 19

2.3 Organização e gestão da manutenção ........................................................................... 20

2.3.1 Gestão de stock de manutenção ............................................................................ 22

2.4 Metodologia RCM ......................................................................................................... 23

2.5 Manutenção Produtiva total........................................................................................... 24

3. Apresentação da empresa .................................................................................................. 27

3.1 A IKEA ......................................................................................................................... 27

3.2 IKEA Industry ................................................................................................................ 28


x

3.2.1 Cadeia de Abastecimento ....................................................................................... 29

3.3 IKEA Industry Portugal .................................................................................................. 30

3.3.1 Localização e valores ............................................................................................. 31

3.3.2 Tipos de produtos .................................................................................................. 32

3.3.3 Setor BOF .............................................................................................................. 33

3.3.4 Área do Lacquering ................................................................................................ 35

3.3.5 Estrutura organizacional ......................................................................................... 37

4. Descrição e análise crítica de situação atual ........................................................................ 39

4.1 Departamento da manutenção ...................................................................................... 39

4.1.1 Organização .......................................................................................................... 40

4.1.2 Recursos humanos ................................................................................................ 41

4.1.3 Equipamentos ....................................................................................................... 44

4.1.4 Enfraestruturas ...................................................................................................... 47

4.1.5 Gestão dos materiais ............................................................................................. 49

4.1.6 Gestão dos custos ................................................................................................. 50

4.2 Procedimentos e planeamento da manutenção ............................................................. 52

4.2.1 WES ...................................................................................................................... 52

4.2.2 SOS ....................................................................................................................... 53

4.2.3 Plano de resgisto da manutenção preventiva .......................................................... 54

4.2.4 Resposta a diferentes tipos da manutenção ............................................................ 55

4.2.5 Gestão Documental (RISI) ...................................................................................... 59

4.2.6 Maint master ......................................................................................................... 63

4.3 Análise da manutenção preventiva na fábrica Lacquering&Print ..................................... 65

4.3.1 Cutting .................................................................................................................. 67

4.3.2 Frames .................................................................................................................. 69

4.3.3 Cold Press ............................................................................................................. 71

4.3.4 Edgeband&Drill ...................................................................................................... 73

4.3.5 Lacquering ............................................................................................................ 75

4.3.6 Packing ................................................................................................................. 77


xi

4.3.7 Warehouse ............................................................................................................ 80

4.4 Indicadores de gestão da manutenção na fábrica Lacquering&Print ............................... 81

4.4.1 MTBF .................................................................................................................... 81

4.4.2 MTTR + MWT ......................................................................................................... 83

4.4.3 Taxa de avaria ....................................................................................................... 84

4.4.4 Disponibilidade ...................................................................................................... 85

4.4.5 Cumprimentos do plano da manutenção preventiva ............................................... 86

4.5 Resumo ........................................................................................................................ 87

4.6 Identificação de problemas ........................................................................................... 88

5.Apresentação e implementação de proposta de melhoria ..................................................... 91

5.1 Standard Work .............................................................................................................. 91

5.1.1 Normalização de instruções da manutenção preventiva .......................................... 91

5.2 Quadro de seguimento de intervenções de manutenções preventivas ............................ 93

5.3 Rolos do tipo NUV ......................................................................................................... 95

5.3.1 Estudo da fiabilidade dos rolos no tipo NUV ............................................................ 97

5.3.2 Aumento do número da dureza “Shore” nos rolos do tipo NUV ............................. 110

5.3.3 Nomes stantards para os planos de manutenções preventivas dos rolos tipo nuv .. 111

5.3.4 Instruções para os rolos do tipo nuv ..................................................................... 113

5.3.5 Gestão dos stocks dos rolos tipo Nuv ................................................................... 114

5.4 Template WES. ........................................................................................................... 124

5.5 Distribuição de OTs de manutenção preventiva ........................................................... 125

6. Análise dos resultados ...................................................................................................... 131

6.1 Indicadores de manutenção ........................................................................................ 131

6.1.1 MTBF .................................................................................................................. 132

6.1.2 MTTR + MWT ....................................................................................................... 133

6.1.3 Taxa de avaria ..................................................................................................... 133

6.1.4 Cumprimentos de Plano de manutenção preventiva ............................................. 134

6.1.5 Disponibilidade .................................................................................................... 135


xii

6.2 Aumento da dureza dos rolos do tipo nuv .................................................................... 135

7. Conclusão ........................................................................................................................ 137

7.1 Conclusões finais ........................................................................................................ 137

7.2 Trabalhos futuros........................................................................................................ 138

Referências Bibliográficas ..................................................................................................... 141

Anexo I - Os produtos em cursos(famílias de produtos) ......................................................... 143

Anexo II- Layout setor BOF .................................................................................................... 145

Anexo III – Layout da área Lacquering ............................................................................... 145

Anexo IV – Organigrama do departamento de manutenção .................................................... 146

Anexo V – Layout da área do cutting ..................................................................................... 147

Anexo VI – Layout da área das frames ................................................................................. 147

Anexo VII – Layout da área Cold Press ............................................................................... 148

Anexo VIII – Layout da área EdgeBand&Drill ........................................................................ 148

Anexo IX – Layout da área Packing ..................................................................................... 149

Anexo X- Template WES ........................................................................................................ 149

Anexo XI – Template SOS ..................................................................................................... 150

Anexo XII- Registo de manutenção preventiva da linha de Schelling ........................................ 151

Anexo XIII – Maint master após o login .................................................................................. 152

Anexo XIV – Maint master, preventivas originais .................................................................... 152

Anexo XV – Maint master, preventivas iniciadas .................................................................... 153

Anexo XVI – Maint master, preventivas atrasadas .................................................................. 153

Anexo XVII – Maint master, preventivas finalizadas ................................................................ 154

Anexo XVIII – Maint master, preventivas concluídas ............................................................... 154

Anexo XIX – Maint master, Estatística ................................................................................... 155

Anexo XX- Template de ITM .................................................................................................. 156

Anexo XXI –Manutenção preventiva mensal Robot alimentador .............................................. 157

Anexo XXII – Manutenção prenventiva bi-mensal Smart Coart MF (Sorbini) ............................ 158

Anexo XXIII – Manutenção preventiva trimestral Burkle .......................................................... 159

Anexo XXIV – Manutenção Preventiva Bi- annual Cleaning brush (Sorbini) .............................. 160

Anexo XXV – Manutenção Preventiva Bi-Annual Kalmar ......................................................... 160


xiii

Anexo XXVI – Distribuições de probabilidade –rolos novos ..................................................... 161

Anexo XXVII–Distribuição de probabilidade– rolos retificados ................................................. 162

Anexo XXVIII – Distribuições de probabilidades – rolos novos, Linha 1 ................................... 163

Anexo XXIX – Distribuições de probabilidades – rolos rectificados, Linha 1 ............................ 164

Anexo XXX - Distribuições de probabilidades – rolos retificados, Linha 2 ............................... 165

Anexo XXXI – Distribuições da probilidade – máquinas de Base2 .......................................... 166

Anexo XXXII – Distribuições de probabilidade – máquinas Base 3 .......................................... 167

Anexo XXXIII – Distribuições de probabilidades – máquinas Top BB ...................................... 168

Anexo XXXIV – Distribuições de probabilidade – máquinas Top Wh ........................................ 169

Anexo XXXV – Instruções para rolos do tipo nuv ................................................................. 170

Anexo XXXVI- Exemplo de WES proposto(adição de mais duas colunas) ................................. 170


xv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Evolução de manutenção ( adaptado de Brito & Eurisko, 2003) .................................. 8

Figura 2: Tipos de manutenção(adaptado de Martins, 2012) ..................................................... 9

Figura 3: Manutenção corretiva(adaptado Brito & Eurisko, 2003) ............................................ 10

Figura 4: Fases do trabalho normalizada(adaptado Cristina Pereira, 2010) .............................. 13

Figura 5: Componentes de eficiència em manutenção(adaptado Piedade, 2012) ..................... 15

Figura 6: Distribuição normal .................................................................................................. 19

Figura 7: Variação da taxa de falha do decorrer da vida do equipamento(adapatado de Formando,

2007) ..................................................................................................................................... 19

Figura 8: Ciclo de vida de um bem(adaptado de Mário João Maia de Sampaio e Castro, 2013) 21

Figura 9: Metodologia da RCM(adaptado de Rodr, 2012) ......................................................... 24

Figura 10: Pilares TPM ........................................................................................................... 26

Figura 11: Ikea industry is part of Ikea group ........................................................................... 29

Figura 12: Cadeia de abastecimento da Ikea industry .............................................................. 30

Figura 13: Instalações Ikea Industry Portugal .......................................................................... 31

Figura 14: Valores de Ikea Industry Portugal ........................................................................... 31

Figura 15: Família Linnmom e Mikael ..................................................................................... 32

Figura 16: Painel do tipo “sandwich” ...................................................................................... 35

Figura 17: Organização de primeiro nível ................................................................................ 37

Figura 18: Exemplos de equipamentos que não pertence as linhas no cutting ......................... 45

Figura 19: Estrutura de favo de mel ........................................................................................ 46

Figura 20: Exemplos de equipamentos no Edgeband&Drill ...................................................... 46

Figura 21: Exemplos dos equipamentos no Lacquering ........................................................... 47

Figura 22: Gabinete da manutenção - Setor BOF ..................................................................... 48

Figura 23: Custos mensais de Fevereiro de 2015 .................................................................... 51

Figura 24: Quadro da manutenção da Complete Line .............................................................. 54

Figura 25: Fluxograma para uma intervenção da manutenção de carácter corretivo ................. 56

Figura 26: Janela de entrada no Risi ....................................................................................... 59

Figura 27: Menu documento no Risi ........................................................................................ 60


xvi

Figura 28: Menu estrutura no Risi ........................................................................................... 61

Figura 29: Menu rotas no Risi ................................................................................................. 61

Figura 30: Menu distribuição no Risi ....................................................................................... 62

Figura 31: Menu aplicação no Risi .......................................................................................... 62

Figura 32: Preventivas planeadas vs. Preventivas concluídas no Cutting .................................. 67

Figura 33: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Cutting ................................ 67

Figura 34: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Cutting ................................. 68

Figura 35: Manutenções preventivas vs. Manutenções corretivas no Cutting ............................ 68

Figura 36: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Frames ................................... 69

Figura 37: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado nos Frames .............................. 70

Figura 38: Preventivas concluídas e respetivo tempo de trabalho utilizado nos Frames ............ 70

Figura 39: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Frames ............................ 71

Figura 40: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Cold Press .............................. 71

Figura 41: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Cold Press .......................... 72

Figura 42: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Cold Press ........................... 72

Figura 43:Manutenções preventivas vs. Manutenções corretivas no Cold Press ........................ 73

Figura 44: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no EB&D ..................................... 73

Figura 45: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no EB&D .................................. 74

Figura 46: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no EB&D ................................... 74

Figura 47: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no EB&D ............................... 75

Figura 48: Preventivas planeadas vs. Preventivas concluídas no Lacquering ............................ 75

Figura 49: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Lacquering .......................... 76

Figura 50: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Lacquering ........................... 77

Figura 51: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Lacquering ....................... 77

Figura 52: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Packing .................................. 78

Figura 53: Preventivas concluídas e respetivo tempo planeado no Packing .............................. 78

Figura 54: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Packing ................................ 79

Figura 55: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Packing ............................ 79

Figura 56: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Warehouse ............................. 80

Figura 57: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Warehouse ........................... 80

Figura 58: MTBF das áreas ..................................................................................................... 82


xvii

Figura 59: MTTR + MWT das áreas ......................................................................................... 83

Figura 60:Taxas de avarias das área ....................................................................................... 84

Figura 61: Disponibilidade das áreas....................................................................................... 85

Figura 62:Cumprimentos de plano de manutenção preventivas das áreas ............................... 86

Figura 63: Preventivas planeadas VS Preventivas concluídas no L&P ....................................... 87

Figura 64: Tempo planeado vs Tempo utilizado ....................................................................... 88

Figura 65: Quadro proposto para melhoria em “seguimento de manutenções preventivas” ...... 94

Figura 66: Máquinas que usam rolos tipo NUV ........................................................................ 96

Figura 67: Motivos de saída dos rolos ..................................................................................... 98

Figura 68: Motivos de saídas de rolos das máquinas na Linha 1 ............................................ 100



Figura 71: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos

rolos novos na linha 2 ........................................................................................................... 104

Figura 72: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da

distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos novos na linha 2. .............. 105


rolos (novos e retificados) das Máquinas Sealler+1ª base nas linhas 1, 2 e 3 ........................ 108


distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas

Sealler+1ª base nas linhas 1, 2 e 3. ..................................................................................... 109

Figura 75: Intervalo (em horas) entre substituições preventivas dos rolos retificados

(independentemente da linha e máquina), admitindo um risco de falha de 20%. .................... 110

Figura 76: Proposta da melhoria (aumento da dureza dos rolos) ........................................... 111

Figura 77: MTBF para diferentes métodos de análise de dados de tempo de vida dos rolos Nuv.

............................................................................................................................................ 112

Figura 78: Etiqueta do NUV 11 novo ..................................................................................... 115

Figura 79: Etiqueta do NUV 11 usado ................................................................................... 115

Figura 80: Etiqueta do NUV 11 danificado ............................................................................. 115

Figura 81: Quadro kanbam (movimentação dos rolos) ........................................................... 116

Figura 82: Período para encomendar .................................................................................... 119


xviii

Figura 83: Origem e destinos dos rolos usados ..................................................................... 120

Figura 84: Buffer Figura 85: Oficina .................................................... 123

Figura 86: Proposta de melhoria através do indicador taxas de avarias .................................. 126

Figura 87: Comparação do MTBF da situação atual e a situação após a melhoria em diferentes

áreas .................................................................................................................................... 132

Figura 88: Comparação do MTTR + MWT da situação atual e a situação após a melhoria em

diferentes áreas. ................................................................................................................... 133

Figura 89: Comparação das taxas de avarias da situação atual e a situação após a melhoria em


Figura 90: Comparação dos cumprimentos do plano de manutenção preventiva da situação atual

e a situação após a melhoria em diferentes áreas ................................................................. 134

Figura 91: Comparação do ¨Disponibilidade¨da situação atual e a situação após a melhoria em


Figura 92: Custos mensais da rectificação e revestimento dos rolos nuv no Lacquering ......... 136

Figura 93 : Família Lack ....................................................................................................... 143

Figura 94: Família Expedit .................................................................................................... 143

Figura 95: Família Ullrik ........................................................................................................ 143

Figura 96: Família Micke ...................................................................................................... 143

Figura 97: Família bestã ....................................................................................................... 144

Figura 98: Família Stuva ....................................................................................................... 144


rolos novos nas linhas 1, 2 e 3. ............................................................................................ 161

Figura 100:Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da

distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos novos nas linhas 1, 2 e 3 .. 161

Figura 101:Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos

rolos retificados nas linhas 1, 2 e 3....................................................................................... 162


distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados nas linhas 1, 2 e 3 162


rolos novos na linha 1. .......................................................................................................... 163


xix


distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos novos na linha 1 ................... 163


rolos retificados na linha 1. ................................................................................................... 164


distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 1. ............ 164


rolos retificados na linha 2. ................................................................................................... 165

Figura 108: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(xt) da

distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 2......... 165


rolos (novos e retificados) das Máquinas 2ª base nas linhas 1, 2 e 3. .................................... 166



2ª base nas linhas 1, 2 e 3. .................................................................................................. 166


rolos (novos e retificados) das Máquinas 3ª base nas linhas 1, 2 e 3. .................................... 167



3ª base nas linhas 1, 2 e 3 ................................................................................................... 167


rolos (novos e retificados) das Máquinas Top BB nas linhas 1, 2 e 3 ..................................... 168



Top BB nas linhas 1, 2 e 3 ................................................................................................... 168

Figura 115:Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos

rolos (novos e retificados) das Máquinas Top Wh nas linhas 1, 2 e 3 ..................................... 169

Figura 116:Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da

distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das

Máquinas Top Wh nas linhas ................................................................................................ 169


xx

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Exemplos de códigos internos .................................................................................. 44

Tabela 2:Tempos de vida (horas) dos rolos (novos e retificados) nas linhas 1 e 2 .................. 103

Tabela 3 :Tempos de vida (horas) dos rolos (novos e retificados) nas diferentes máquinas das

linhas 1, 2 e 3. ..................................................................................................................... 107

Tabela 4 :Relação do risco de falha dos rolos retificados (independentemente da linha e máquina)

com o intervalo de tempo entre substituições preventivas destes rolos. ................................. 110

Tabela 5: Tempo médio de saída de rolos em cada máquina ................................................ 117

Tabela 6: Stock de segurança dos rolos novos por dia a cada máquina. ................................ 118

Tabela 7: Tempo que o fornecedor precisa para retificar ou revestir um rolo .......................... 119

Tabela 8: Tempo médio de saída de rolos, 3base, Top Wh e Top BB. .................................... 121

Tabela 9: Tempo médio de entrada de rolos por dia na máquina 1base, 2base, Filler e Sealler

............................................................................................................................................ 122

Tabela 10: Capacidade existente para armazenamento dos rolos .......................................... 123

Tabela 11: Números de intervenções corretivas Cutting. ........................................................ 127

Tabela 12: Números de intervenções corretivas nas frames. ................................................. 127

Tabela 13: Números de intervenções corretivas no Cold press. ............................................. 128

Tabela 14: Números de intervenções corretivas realizadas no Edgeband&drill. ...................... 128

Tabela 15: Números de intervenções corretivas no Lacquering. ............................................. 129

Tabela 16: Números de intervenções corretivas no Packing. .................................................. 129


xxi

LISTA DE ABREVIATURAS, SIGLAS E ACRÓNIMOS

BOF – Board On Frame

BOS – Board On Style

CPMP – Cumprimentos de Plano de Manutenção preventiva

D – Disponibilidade

E&D – Edgeband&Drill

FIFO – First in first out

HDF – Hight Density Fiberboard

IR – Infra-red

JIT – Just In Time

KPI – Key Performance Indicators

L&P – Lacquer&Print

M – VSM – Maintenance Value Stream Mapping

M1N – Mnutenção de primeiro nível

MA – Manutenção Autónoma

MTBF – Mean Time Between Failures

MTTR - Mean Time To Repair

MWT - Mean Waiting Time

OT – Ordem de Trabalho

PFF – Pigment Furniture Factory

PO – Purchase orde

QEE - Quantidade económica de Encomenda

RCM – Reliability Centered Maintenance

TF – Tempo de Funcionamento

TPM – Total Productive Maintenance

UV – Ultra Violeta

VSM - Value Stream Mapping

λ – Taxa de Avarias


UMinho | 1. Introdução 1

1. INTRODUÇÃO

Neste capítulo será feito um enquadramento do tema, e serão apresentados os principais objetivos

do projeto, o método de investigação utilizado e a estrutura da dissertação. O projeto surgiu no

âmbito da realização de estágios curriculares na empresa Ikea industry Portugal.

1.1 Enquadramento

Dia após dia as atividades de manutenção tornam-se mais cruciais para as empresas. Melhorias

nestas atividades são fundamentais para garantir a qualidade de vida dos cidadãos e aumentar a

competitividade e a resiliência das empresas num mercado altamente competitivo (Duarte,

Craveiro, & Trigo, 2006; Nunes, 2013).

Pode-se definir a manutenção segundo a norma NP EN 13306:2007 como “a combinação de

todas as ações técnicas, administrativa e de gestão, durante o ciclo de vida de um bem, destinadas

a mantê-lo ou repô-lo num estado em que ele pode desempenhar a função requerida”.

Durante muitos anos a manutenção era aplicado só quando o equipamento evidenciava problemas

de performance ou até falhava, causando problemas a nível do Sistema de Produção de bens e

serviços, como por exemplo, atraso no processo produtivo, baixa produtividade, ineficiência,

investimento nas novas máquinas num curto período de tempo, horas extras, má qualidade,

aumento de desperdício etc. Estes problemas provocam um aumento de custos, podendo a

manutenção dar um contributo relevante para a sua redução.

Com o aumento da complexidade de equipamentos e sistemas de produção e o uso de novas

tecnologias e novas técnicas de gestão, a manutenção dos equipamentos assume-se como uma

área vital no processo produtivo de qualquer organização (Rodrigues and Hatakeyama 2006).

Uma das metodologias existentes para gestão e melhoria do processo de manutenção denomina-

se por Manutenção Produtiva Total, referida na literatura Anglo-Saxónica por Total Productive

Maintenance (TPM). Proposta em 1971, pelo japonês Nakajima, esta metodologia abrange toda a

vida do equipamento descrevendo uma sinergia entre todas as unidades organizacionais, mais

particularmente, entre a produção e a manutenção. Esta relação visa a melhoria contínua da



qualidade do produto, eficiência operacional, capacidade produtiva e segurança do equipamento

(Chan et al. 2005).

Esta abordagem global da gestão da manutenção assenta em oito pilares e pode ser dividida,

segundo McKone et al. (2001), em elementos a longo prazo e a curto prazo. No longo prazo, os

esforços concentram-se na concepção de novos equipamentos e eliminação de fontes de

desperdício, que requer tipicamente o envolvimento de várias áreas funcionais da organização.

Por outro lado, os esforços a curto prazo são, normalmente, encontrados ao nível da implantação

fabril da organização, que inclui um programa de manutenção autónoma para a área de produção

e um programa de manutenção planeada para a área de manutenção.

Um dos pilares importantes do TPM é a manutenção preventiva. Este conceito define-se como

“Manutenção efetuada a intervalos de tempo pré-determinados, ou de acordo com critérios

prescritivos, com a finalidade de reduzir a probabilidade de avaria ou de degradação do

funcionamento de um bem” (NP EN 13306:2007).

As atividades pré-definidas para a manutenção preventiva podem ser baseadas no tempo ou na

condição, por essa razão há dois tipos de manutenção preventiva: sistemática e condicionada,

respetivamente (Shafiee & Finkelstein, 2015). A determinação da frequência ideal para as

intervenções programadas no equipamento é um dos problemas mais críticos em manutenção e

baseia-se em estudos estatísticos, estado do equipamento, local de instalação, condições elétricas,

dados fornecidos pelo fabricante, por exemplo, as condições ótimas de funcionamento,

lubrificação etc.

1.2 Objetivos

O objetivo geral deste projeto é a criação de um plano de manutenção preventiva numa área de

produção da empresa Ikea Industry e aplicação de melhorias nos planos já existentes em toda

área da fábrica L&P com o intuito de diminuir a taxa de indisponibilidade dos equipamentos de

produção presentes em toda fábrica. De uma maneira mais específica os objetivos são os

seguintes:

Melhorias nos procedimentos existentes na fábrica L&P;

Análise crítica dos processos de manutenção dos equipamentos;

Propor melhorias para o processo de manutenção preventiva;



Determinação de frequência ideal para possíveis intervenções programadas;

Criação do plano de manutenção preventiva e implementação numa área;

Análise do impacto da implementação do plano da manutenção preventiva em toda a

área da fábrica L&P.

1.3 Metodologias de Investigação

Durante este projeto, realizado na Ikea Industry, foi adotada a metodologia de Investigação-ação.

A investigação consiste em usar conceitos, teorias, linguagem, técnicas e instrumentos com a

finalidade de dar resposta a diversas questões em que o ser humano está sujeito em diversos

âmbitos de trabalho (Fernandes; Tereso, 2014), havendo benefícios quer para o investigador quer

para a organização. Por ser um método onde a pesquisa está intimamente ligada à ação, o

investigador está, de alguma forma, envolvido com o alvo da pesquisa. Assim, a grande vantagem

será a de superar as diferenças encontradas entre o que se verifica na prática e a teoria. Segundo

os princípios desta metodologia, este projeto deverá desenvolver-se em diversas fases, que a seguir

se explicam de forma sucinta:

Fase 1: Definição dos objetivos e planeamento – consiste em estabelecer os objetivos, atingir e

planear todas as fases para a realização do projeto.

Fase 2: Investigação e revisão bibliográfica – será feita uma revisão bibliográfica sobre a

manutenção preventiva, usando referências bibliográficos sobre o assunto em estudo,

nomeadamente, artigos, dissertações, manuais técnicos e livros.

Fase 3: Análise e diagnóstico da situação atual – estudo do estado das máquinas e a área de

produção envolvente, através da análise de dados, de informações recolhidas da observação direta

dos processos e do levantamento dos eventuais problemas com a colaboração do pessoal de

manutenção.

Fase 4: Definição do plano de manutenção preventiva - depois da compreensão da situação atual,

o próximo passo será definir a melhor forma de intervenção, ou seja, estabelecer um plano de

manutenção preventiva.

Fase 5: Implementação do plano de manutenção preventiva – uma vez estabelecido o plano de

manutenção preventiva, e obtida a sua aprovação por parte da Empresa Ikea industry, deverá ser

desenvolvido um plano de implementação antes de passar à implementação propriamente dita do

plano de manutenção preventiva.



Fase 6: Análise crítica aos resultados obtidos e conclusões – consiste na analisar resultados

obtidos, na quantificação dos ganhos alcançados, e na avaliação do grau de concretização dos

objetivos proposto para este projeto.

Fase 7: Elaboração da dissertação – esta fase tem como objetivo documentar todo o trabalho

desenvolvido ao longo do projeto e irá decorrer paralelamente com outras fases.

1.4 Estrutura da dissertação

A presente dissertação tem no total sete capítulos. Neste primeiro capítulo faz-se um

enquadramento do tema, apresentam-se os principais objetivos do projeto, refere-se a metodologia

de investigação utilizada e apresenta-se a estrutura da dissertação.

No segundo capítulo apresenta-se a revisão de literatura relativamente à manutenção (sua

história), tipos de manutenção e normalização em manutenção. Posteriormente abordaram-se

alguns conceitos relacionados com a fiabilidade, relativamente a estatísticas de falhas e taxas de

falhas. Na secção Organização e gestão da manutenção, aborda-se a gestão de stocks em

manutenção e alguns conceitos, e no final, referem-se os aspetos relevantes das metodologias

RCM e TPM.

No terceiro capítulo faz-se uma apresentação da empresa Ikea industry Portugal e do grupo IKEA,

referindo a a cadeia de abastecimento a localização, aos principais produtos, o setor BOF, a área

do Lacquering e a estrutura organizacional.

No quarto capítulo faz-se uma descrição do departamento da manutenção, relativamente à

organização, recursos humanos, equipamentos, infraestruturas, gestão de materiais e de custos.

Neste capítulo apresentam-se ainda um conjunto de tópicos relacionados com a manutenção, tais

como: WES, SOS, plano de registo de manutenção preventiva, tipos da manutenção, indicadores

de gestão da manutenção, entre outros.

No quinto capítulo são apresentadas as propostas de melhorias implementadas e as que ainda

não foram implementadas.

No sexto capítulo apresenta-se uma análise dos principais indicadores da manutenção, para se

avaliar o impacto da implementação das instruções normalizadas de manutenções preventivas e

o impacto do aumento da dureza dos rolos tipo NUV.

No sétimo capítulo apresentam-se as principais conclusões deste projeto e propostas para

trabalhos futuros.



Por último, são apresentadas as referências bibliográficas e os anexos.


UMinho | 2. Revisão de literatura 7

2. REVISÃO DE LITERATURA

Este capítulo teve um contributo durante a investigação porque ajudou o investigador a ter uma

compreensão do tema que foi abordado no projeto piloto, de forma a poder ligar a teoria à prática.

Nele foi abordado um pequeno historial sobre a manutenção, a sua definição, diferentes tipos de

manutenção e a normalização em manutenção. De seguida abordou-se o conceito de fiabilidade

relativamente a estatísticas de falhas e taxas de falhas. Por fim, apresenta-se uma revisão sobre a

organização e gestão da manutenção, a gestão de stocks de manutenção e as metodologias RCM

e TPM.

2.1 Manutenção

A manutenção desde há muito tempo foi considerada como o mal necessário da produção

industrial, mas hoje reconhece-se a manutenção como uma das áreas mais importantes dentro

de uma organização. Esta evolução faz-se sentir através da necessidade de reduzir os custos de

paragens por avarias, mas deve-se levar em conta que a evolução tecnológica e científica,

contribuiram também para esta evolução.

Segundo Brito & Eurisko (2003) a evolução da manutenção divide-se em 3 gerações:

Na 1ª geração, é caracterizada por reparar quando partir, iniciou-se desde 1940 e foi até 1950.

Nestas alturas não se ouvia falar em nenhum tipo de manutenção, a não ser a manutenção

corretiva. As únicas intervenções que se faziam eram do tipo lubrificação, limpeza e intervenções

após uma avaria.

A 2ª geração é caracterizada pela elevada responsabilidade, longa vida dos equipamentos e baixos

custos, foi logo após a segunda guerra mundial, onde a mão-de-obra era barata, acompanhado de

um aumento brusco dos equipamentos mecânicos com o grau de complexidade elevada, sentiram

a necessidade de aumentar a disponibilidade destes equipamentos, de forma a diminuir os custos

e aumentar a produtividade, e foi dali que surgiu a manutenção preventiva. Durante este período

as intervenções de manutenção preventiva era executadas em intervalos fixos.



A 3ª geração é caracterizada principalmente pela elevada disponibilidade, confiabilidade dos

equipamentos, provocada pela tendência de produzir de acordo com o princípio Just- in-time. A

figura 1 representa as três gerações em cima referidas.

Figura 1: Evolução de manutenção ( adaptado de Brito & Eurisko, 2003)

Segundo Brito & Eurisko (2003), a evolução ao longo do tempo aponta para alguns conceitos a

desenvolver, de forma a caminhar-se para a ausência de falhas dos equipamentos ou bens, com

base nos seguintes:

A qualidade produz-se, não se controla;

Não existem culpados, mas sim causas;

Deverá ser controlado o processo e não o resultado ou, então, inspecionar continuamente

o homem.

2.1.1 Definição da manutenção

Segundo a norma portuguesa 13306:2007, a manutenção é a combinação de todas as ténicas,

administrativas e de gestão, durante o ciclo de vida de um bem, destinadas a mantê-lo ou repo-lô

num estado em que ele pode desempenhar a função requerida. Há várias fontes que definem o

termo manutenção, segundo uma norma francesa NFX60-010, definiu-se a mantenução como

sendo um conjunto de acções que permitem manter ou restabelecer um bem num estado

específico ou na medida de assegurar um serviço determinado.

A manutenção é conjunto de acções técnico-administrativas e de gestão que permitem, durante o

ciclo de vida de um bem, manter, repor ou melhorar o seu estado de conservação ou



funcionamento, respeitando as regras de segurança, saúde, higiene e o ambiente, tendo

igualmente em atenção a minimização dos respectivos custos (Sampaio e Castro, 2013).

Uma boa intervenção de manutenção, atualmente é indispensável para uma empresa que quer

ter sucesso no mercado atual. As pessoas tornam-se cada vez mais exigentes, e a função da

manutenção tem um contributo empresarial em ajudar a empresa a cumprir com os requisitos

dos seus clientes. Segundo IPQ, 2009, o aumento das exigências relativas à optimização dos

custos e de disponibilidade dos equipamentos leva a que seja encontrado um equilíbrio entre os

constragimentos orçamentais, reclamados pelos gestores, e a qualidade de serviço esperado pelos

utilizadores dos equipamentos. Por essa razão a maioria das empresas atualmente obrigam os

seus fornecedores a trabalharem sobre a melhor prática, que seja vantajosa para ambas as partes.

A manutenção não passa de um conjunto de procedimentos técnicos e administrativos, a executar,

que apostam no aumento da fiabilidade do equipamento, em consequente aumentará a sua

disponibilidade, levando em conta o aumento da fiabilidade humana ao logo do tempo.

2.1.2 Tipos de manutenção

Os vários tipos de manutenção existentes são caracterizados pela forma como são feitas as

intervenções nos equipamentos, sistemas ou instalações. De acordo com a Figura 2 e segundo

EN 13306, 2010 existem dois tipos de manutenção que são: a manutenção preventiva e corretiva.

Figura 2: Tipos de manutenção(adaptado de Martins, 2012)



Manutenção corretiva

Trata-se de um modelo mais antigo, que consiste em reparar os equipamentos após as avarias,

todas as intervenções são realizadas sem que sejam planeadas, que podem ser de natureza

técnico-administrativa ou de gestão. Na figura 3 encontra-se uma representação referente a

manutenção correctiva.

Segundo a norma europeia EN 1330:2010, a manutenção corretiva é realizada após a ocorrência

de uma falha, quando se pretende colocar um equipamento numa estado em que se pode cumprir

com as especificações que foram concebidas.

Figura 3: Manutenção corretiva(adaptado Brito & Eurisko, 2003)

Segundo Martins (2012) a manutenção corretiva encontra-se divida em duas vertentes:

A manutenção corretiva imediata, as intervenções são feitas logo após as avarias, com uma certa

emergência, de forma a proteger de problemas mais graves.

A corretiva manutenção diferida, as intervenções são feitas logo após as avarias, mas não de uma

maneira imidiata, são planeados os momentos mais oportunos para intervir, para que possam

estipular determinadas regras que irão ter influência no momento da intervenção.

Manutenção preventiva

A manutenção preventiva surgiu com o aumento da complexidade dos equipamentos e a

necessidade de aumentar a disponibilidade dos mesmos. O seu principal objetivo é a redução do

número de ocorrências das avarias.

Os fatores mais importantes para a manutenção preventiva são: instruções normalizadas, tempo

pre-determinado entre cada intervenção e os custos necessários para a execução destas instruções

normalizadas.



Segundo Brito & Eurisko (2003), a manutenção preventiva divide-se em: condicionada e

sistemática.

A manutenção preventiva condicionada: As intervenções são realizadas tendo em conta uma

análise de uma determinada condição que obriga as pessoas a estarem atentas sobre algumas

evoluções nos equipamentos, de forma poder prever as fraturas ou avarias. É um tipo de

manutenção que exige um bom conhecimento sobre o equipamento, a sua maior dificuldade de

implementação é no momento da definição da condição.

A manutenção preventiva sistemática: Manutenção preventiva efetuada com periocidade fixa, em

intervalos de tempo pre-determinados e com um número definido das unidades de funcionamento

(Miguel, 2009).

2.1.3 Normalização em manutenção

A normalização é essencial para a manutenção porque uma determinada empresa constituída por

diversos técnicos da manutenção, cada um a intervir da sua maneira, podem estar a causar

problemas no equipamento devido a esta diversidade da intervenção.

Segundo Pinto, (1997) os trabalhos da manutenção devem ser normalizados devido as seguintes

razões:

As atividades da manutenção não podem ser realizadas eficazmente, permitindo aos

técnicos da manutenção executá-las de forma que mais os agradam.

São geralmente menos eficazes do que o trabalho de produção, por ter uma margem de

erro alargada e o tempo de preparação maior, isto porque não é um trabalho repetitivo.

É um trabalho que uma boa intervenção depende muito da capacidade do técnico que

está intervir e a sua execução é normalmente em ambientes desfavoráveis e também

exige a movimentação de materiais dentro da fábrica.



Segundo Pinto (1997), as normas de manutenção podem ser classificadas como:

Normas de manutenção de equipamento

Neste caso referem-se as normas de inspeção, que avaliam a deterioração do equipamento, as

normas de revisão para prever a deteterioração do equipamento e as normas de reparação para

restaurar o equipamento.

Procedimentos de trabalho de manutenção

São normas que definem os procedimentos de trabalhos, planos de trabalhos, os métodos e os

tempos da duração para a execução das instruções normalizadas, da inspeção e da reparação.

Segundo Pinto (1997), esta norma encontra-se dividida em quatro tipos de normas:

Normas de inspeção – onde se definem as técnicas para a medição e determinação da

deterioração dos equipamentos, e nelas devem estar detalhadamente as seguintes

informações: os equipamentos que vão ser inspecionados, em que sítio da fábrica é que

eles estão, quanto tempo dura a inspeção, que instrumentos serão necessários para poder

especionar e que medidas corretivas é que devem ser tomadas.

Normas de serviço – explicam como os trabalhos da manutenção devem ser realizados,

os trabalhos relacionados, a lubrificação, limpeza, ajustamentos e substituição das peças.

Consoante o tipo de instruções a executar, tem de especificar em detalhe, por exemplo,

se se trata de uma atividade de lubrificação, tem de se dizer o seguinte: que máquina que

vai ser lubrificada, em que sítio ela está na fábrica, que partes que deverão de ser

lubrificadas, tipos e quantidades de lubrificação, e em que intervalo se deve efetuar esta

instrução.

Normas de trabalhos de manutenção – estas normas são para os trabalhos de

manutenção realizados com muita frequência, são importantes para avaliar as equipas da

manutenção.

Normas de reparação – essas normas muitas vezes são consideradas normas de trabalho

de manutenção, especificam as condições e os métodos de reparação, podem ser

desenvolvidas especificamente por equipamentos, e partes, ou de acordo com o tipo da

reparação.



O foco da normalização em manutenção é o aumento da eficiência na atuação da manutenção,

que podem ser atuações para as manutenções corretivas ou preventivas, com o apoio de manuais

dos equipamentos e conhecimentos práticos adquiridos no passado.

Trabalho normalizado

É mais conhecido pelo seu termo em inglês “Standard work”, trata-se de um método para produzir

sem perdas, através da documentação de melhor prática de trabalho, com o intuíto de pôr todos

os intervenientes a desempenhar um trabalho mais eficiente, seguro e que está em conformidade

com os requisitos de qualidade. Todos esses intervenientes devem ter na mente os seguintes

pontos (Champcork, 2013):

Não existe uma única melhor prática de trabalho, mas a melhor forma é integrar todas

as boas práticas descorbertas até hoje;

Todos colaboradores do gemba devem ter conhecimento sobre planeamento da

realização das terefas;

O trabalho normalizado deve ser encarado com um ponto da partida para procurar novas

melhorias, nunca deve ser visto com um algo definitivo.

Qualquer que seja trabalho normalizado implementado, deve estar sujeito a um controlo, de forma

a analisar o seu impato no gemba e também aplicar as melhorias após a sua execução. Uma dada

instrução de trabalho normalizada que não sofreu nenhum tipo de melhorias ao longo do tempo,

leva a concluir que alguma coisa deve de estar errada com a instrução. As instruções normalizadas

devem estar sujeitas a revisões ao londo do tempo, caso não esteja, é aconselhável que retificam

as intruções. A figura 4 representa-se as principais fases do trabalho normalizado.

Figura 4: Fases do trabalho normalizada(adaptado Cristina Pereira, 2010)



Uma simples mundança e normalização de uma dada tarefa dentro do gemba podem contribuir

para eliminação dos desperdícios, segundo Cristina Pereira (2010) as vantagens que mais se

destacam com a implementação do Standard Work são os seguintes:

Serve de base para uma melhoria contínua em qualquer que seja o processo;

Aumenta a segurança e o bem-estar dos trabalhadores nos seus postos de trabalho;

Aumenta a qualidade dos produtos (bens ou serviços);

Melhora a efetividade na resolução de problemas;

Melhora o aproveitamento dos recursos (humanos e equipamentos);

A sua evolução garante se está a trabalhar sobre a melhoria contínua num dado processo.

Todo o trabalho normalizado, antes da execução, será sujeito a treinos, com o intuito de ver se

realmente trata-se do melhor método do trabalho.

2.2 Fiabilidade

Segundo Pinto (1997), a fiabilidade de um dado equipamento é a probabilidade que equipamento

disponha em cumprir ou respeitar as especificações para o qual foi concebido, para um dado

período de tempo, e em condições de operação bem definidas. Esta probabilidade varia entre 0 e

1, um equipamento que nunca foi usado ou testado a sua fiabilidade (R) é igual a 1 ou seja tem

100% de probabilidade de funcionar corretamente, desde que em condições bem definidas.

Também existe o conceito de Não-fiabilidade (F), em que a sua tendência é de crescer com o

tempo, para o equipamento novo a probabilidade de Não fiabilidade tem que ser igual a 0. Esta

constação é dada pela eq. (1).

O valor da fiabilidade de um dado equipamento é medido a partir da eq. (2).

1)()( tFtR

, para qualquer t (1)

Nav

TfiMTBF

(2)



Tfi corresponde o tempo de funcionamento no período

Nav, número de avarias no período

A fiabilidade é um componente que contribui para o aumento de eficiência em manutenção, onde

irá acrescentar valor aos produdos, bens ou serviços, mas para além da fiabilidade há outros

componentes que também contribuem para este aumento, com se observa na figura 5.

Figura 5: Componentes de eficiència em manutenção(adaptado Piedade, 2012)

Capacidade

Capacidade de um equipamento produzir dentro dos requisitos que foram propostos.

Disponibilidade

Capacidade de um equipamento ou sistema reparável funcionar corretamente durante um instante

t. Segundo Amândio Monteiro (n.d) , disponibilidade é uma noção ligada simultaneamente a

fiabilidade e a manutenbilidade e pode ser definida como a probabilidade de um equipamento

reparável estar em estado de funcionamento durante um determinado período de produção.

Disponibilidade pode ser definida por porção do tempo em que o equipamento está pronto a

produzir ou a produzir sem nenhum defeito.

Disponibilidade de um equipamento é representada a partir da eq. (3).

MWTMTTRMTBF

MTBFD

(3)

, em que:

MWT - Tempo médio de espera (Mean Waintig Time),

MTTR+MWT - Tempo médio de reparação mais o tempo médio de espera,

MTBF - Tempo médio de funcionamento entre avaria.



Manutibilidade

Probabilidade de repor um equipamento ou sistema em condições operacionais num dado tempo

total de paragem ou indisponibilidade, quando a manutenção é feita em determinadas condições.

A manutibilidade é dada pela eq. (4).

Nav

TriMTTR

(4)

, onde:

Tri – Tempo de reparação no período

Nav – Números de avarias no período

Eficiência do suporte

É definida pela rapidez em que se consegui fazer uma intervenção num determinado equipamento

e os seus respetivos custos associados, é medida por MWT.

O bom desempenho destes componentes (fiabilidade, disponibilidade, manutibilidade, eficiência

a suporte) que contribuem para o aumento da eficiência em manutenção depende de alguns

fatores que são considerados os principais (Formando, 2007):

Organização do departamento da manutenção,

Competência e motivação das pessoas,

Disponibilidade dos materiais e peças de reserva,

Meios oficionais de apoio.

2.2.1 Estatísticas das falhas

Na estatística das falhas, é importante encontrar uma distribuição que mais se edequa aos tempos

de falha. As distribuições variam mediante o tipo de sistema em causa, se se trata de um sistema

reparável, as distribuições básicas para os tempos de vida de uma dada população são: processos

de Poisson homogénios e não homogénios e lei exponencial, mas quando se trata de um sistema

não reparável, as principais distribuições são as seguintes: distribuição exponencial, distribuição

de Weibull, distribuição de Lognormal.



Considerando T uma variável aleatória positiva, que representa os tempos de vida de uma

população homogénia, a distribuição de probabilidade T pode ser especificada de várias maneiras

(no âmbito da fiabilidade): Função fiabilidade ou de sobrevivência, a função de densidade de

probabilidade e a função risco (Martins, 2012).

As medidas consideradas interessantes, não se incidem apenas nos parâmetros tradicionais,

média ou desvio padrão, mas sim nas medidas específicas da fiabilidade, de acordo com

características de uma distribuição dos tempos de falhas, podem-se tomar como exemplos os

seguintes: taxas de falhas, taxas de riscos, probabilidades de falhas.

Distribuição de Weibull

As taxas de falhas tomam diferentes valores ao longo da vida de um equipamento ou sistema,

seguindo a distribuição de Weibull, a sua função é dada a partir da eq. (5).

1

)(

tt

(5)

Com θ>0, β>0 e t≥0

β – Parâmetro de forma

θ- Parâmetro de escala

A função fiabilidade para uma distribuição de Weibull é representada pela eq. (6).

tdtt

eetR

t

0

1

)(

(6)

E a função densidade:

t

et

tf

1

)(

(7)

Distribuição exponencial

De acordo com eq. (8), taxa de falha tem um valor constante, e surgiu segundo o modelo de

Poisson.



(8)

Com t ≥ 0 e λ > 0

E eq. (9) Trata-se de uma função da fiabilidade.

t

t

edtttR

0

))(exp()(

(9)

A função de distribuição acumulado, eq. (10) e a função densidade, eq. (11) são dadas por

seguintes expressões:

tetF 1)( (10)

tedt

tdRtf

)()(

(11)

Distribuição normal

As taxas de falhas centram em torno do seu valor médio, a função de densidade para esta

distribuição é dada pela eq. (12).

t

ttf

2

2

2

1exp

2

1

(12)

E a função de fiabilidade é estabelecida pela eq. (13).

t

dtt

ttR

2

2

2

1exp

2

1

(13)

λλ(t)



Figura 6: Distribuição normal

2.2.2 Taxas de falhas

A taxa de falhas tem uma relação especial com a fiabilidade de um equipamento ou de um sistema,

trata-se de uma função densidade de probabilidade em que sua relação com a fiabilidade é dada

pela eq.(14).

(14)

A taxa de falha é uma função que depende do tempo, consoante a sua evolução, o equipamento

ou sistema irá encontrar-se em fases diferentes, com se encontra representado na curva da

banheira da Figura 7.

Figura 7: Variação da taxa de falha do decorrer da vida do equipamento(adapatado de Formando, 2007)

ttetR )*()(



Segundo Pinto (1997), a curva da banheira consiste em três fases distintas:

Fase inicial – caracterizada pelas falhas iniciais que ocorrem no início do funcionamento de um

qualquer equipamento, provocadas normalmente por problemas que ocorreram durante a

montagem e instalação, problemas de aplicação e de fabrico. Estas falhas acorrem porque esta

fase também é uma fase em que o equipamento está a adaptar-se ao seu ambiente de trabalho.

Fase de vida útil – caracterizada pela descida drástica de taxas de falhas e a sua tendência de

estabilizar ao longo do tempo. Como pode ver no gráfico da Figura 7, as taxas de falhas são

praticamente constantes, assim como a ocorrência de falhas. As origens de falhas são

provenientes dos fatores como, excesso de carga e negligência no uso de equipamentos.

Fase final – caracterizada pelas falhas devido ao envelhecimento, é uma fase final de vida do

equipamento e é acompanhada pelo aumento exponencial das taxas de falhas.

A curva da banheira representa a generalidade de formas de taxas de falhas, mediante o tipo de

distribuição e as três fases de vida do equipamento.

2.3 Organização e gestão da manutenção

A manutenção precisa de técnicas de gestão que contribuem para aumento de eficiência do

departamento da manutenção. Segundo Pinto (1997) estas técnicas são as sguintes: métodos,

o estudo do tempo e do trabalho organizado, procedimentos, amostragem do trabalho e a deteção

lógica de avarias.

O processo de gestão da manutenção torna-se cada vez mais complexos, provocado pelo aumento

de conceitos à volta deste termo, com o intuito de garantir uma boa qualidade nos serviços de

manutenção. Uma intervenção da manutenção, feita com qualidade, terá impacto positivo em toda

a empresa, recursos humanos, finanças, qualidade, produção, processos, etc.

A gestão de manutenção assenta o seu controlo sobre dois elementos pincipais, as pessoas e os

equipamentos. Atualmente a fase do design do equipamento faz parte do ciclo de vida de um bem

e é onde inicia a gestão da manutenção, como encontra-se representado na figura 8.



Figura 8: Ciclo de vida de um bem(adaptado de Mário João Maia de Sampaio e Castro, 2013)

Uma boa organização do departamento de manutenção irá contribuir para o sucesso da empresa,

relativamente ao tempo de entrega, qualidade dos produtos e os custos, mas para isso, será

necessário ter uma base de dados solida e organizada, em que qualquer membro do departamento

consiga perceber o sentido da organização e sua importância.

A organização não se reflete apenas no ambiente físico, mas também na organização da

informação relevante para o departamento. Segundo Pinto (1997), a organização pode ser

abordada sub duas prespetivas distintas, mas intimamente ligadas:

1. A organização de serviço da manutenção, em que a organização de serviço implica a

organização dos circuitos e dos procedimentos administrativos (inerentes ao modelo e aos

níveis de responsabilidade de manutenção). Isto siginifica, a definição da manutenção

aplica em cada situação, quando e com que recursos, que entidades, com e em que

condições.

2. A organização da informação da manutenção trata-se de um componente essencial, com

por exemplo, a organização de dados históricos. O registo histórico é um arquivo

organizado, com informações relevantes sobre os equipamentos, como, data de avarias,



tempo que durou a intervenção, tipo de manutenção que o equipamento foi sujeito, etc.

As informações são sujeitas a uma ordenação cronológica.

Para obtenção de uma base de dados ou dados históricos organizados e relevantes para o

departamento, é necessário fazer o planeamento baseado no objetivo principal do departamento

de manutenção e da própria manutenção. O objetivo da manutenção é ter a máquina sempre

pronta para produzir, a baixo custo. O objetivo do departamento já varia de empresa para empresa,

dependendo da visão de cada gestor. É aconselhável, e trarão resultados significativos para o

departamento, se os gestores direcionarem as suas visões para as pessoas. O que quer dizer que

em vez de pensar em aumentar a disponibilidade das máquinas, deveriam pensar primeiro em

aumentar as capacidades das pessoas, porque são essas pessoas que irão intervir nos

equipamentos.

2.3.1 Gestão de stock de manutenção

A gestão de stock é muito importante em qualquer departamento de uma organização, e a má

gestão pode levar a paragens não programadas dos equipamentos, e por consequência, a

paragem de produção, podendo trazer problemas graves para as empresas, relativamente aos

custos.

Há vários métodos, conceitos, filosofias que permitem uma boa gestão de stock, que garatem que

não haja ruturas. Segundo Pinto (1997), qualquer sistema de gestão de stocks deve ter em conta

determinados parâmetros, destacando-se:

Stock segurança (SS) em função do nível de serviços tendo em conta os prazos de entrega;

Criar um stock para as peças, tendo em conta os prazos de entrega e o nivel do consumo;

Nível de encomenda representa o nível em que se deve encomendar meteriais, tendo em

conta aos prazos de entrega e gastos;

Em que quantidade deve fazer o pedido para fazer a reposição do stock máximo, utilizado

o método clássico de QEE.

A quantidade máxima a que se deve manter o stock (stock máximo).

Stock mínimo, a menor quantidade que o stock deve ter, normalmente é igual a zero caso

não exista stock de segurança.



Gestão de stock de manutenção deve ser acompanhada de outras filosofias que proporcionam

melhoria contínua, com por exemplo, um sistema kanban, que podem ser por luzes, marcações

ou cartões etc.

O sistema Kanbam é um sistema de origem japonesa que surgiu nos anos 50 numa empresa de

ramo automóvel, que tem como o objetivo gerir o nível de stock.

O Kanban pode ser um cartão, marcação, luzes etc, desde que o sistema consegua emiter um

sinal de autorização para a reposição de nível de stock, quando necessitar (Buzaglo, 2011).

Para além deste sistema Kanban que controla o nível de stock, podem-se aplicar outras

ferramentas que procionam a melhoria, em diferentes áreas, como por exemplos:

Um sistema de melhoria que diminua o tempo gasto na procura dos materiais;

Na organização dos materiais;

As peças pertencem a que máquinas etc.

2.4 Metodologia RCM

Reliability Centered Maintenance (RCM) é uma metodologia em que a sua primeira aplicação foi

numa empressa aeronáutica amaricana, começou a abranger o ramo industrial em 1980.

Segundo Miguel (2009), trata-se de uma filosofia que através de técnica de fiabilística, tem como

objetivo certificar que sistema cumpre com as especificações que foram designadas, com a

fiabilidade e disponibilidade definidas, ao custo mínimo.

A metodologia de RCM é reconhecida por contribuir para o aumento da disponibilidade do

equipamento e na diminuição do custo de manutenção do mesmo. A aplicação da metodologia

permitirá evidenciar possíveis benefícios económicos, nomeadamente na redução de custos de

manutenção dos equipamentos do SPCC (Energia, 2013) .

RCM é um processo de decisão lógica da manutenção preventiva, que torna o programa de

manutenção mais eficiente. Os procedimentos técnicos utilizados para desenvolver estes

programas são baseados em defeitos e na probabilidade de ocorrência de uma avaria. Na figura

9 consta uma representação sucinta desta metodologia.



Figura 9: Metodologia da RCM(adaptado de Rodr, 2012)

Segundo Moubray (1997), para implementar a filosofia RCM, em condições, é necessário fazer

sete perguntas:

Quais as funções do equipamento ou sistema no seu contexto operacional?

De que modo os equipamentos ou sistema não cumprem com as suas funções?

Qual é o motivo que provoca essa falha?

O que acontece quando os equipamentos ou sistema não conseguem cumprir com a sua

função?

Quais são as consequências quando o equipamento ou sistema falha?

O que é necessário fazer para prever ou previnir esta falha?

O que fazer quando não foi possível encontrar uma tarefa de manutenção mais edequada?

2.5 Manutenção Produtiva total

A manutenção produtiva total surgiu após a segunda guerra no Japão, e é usalmente conhecida

como TPM (Total productive maintenance).



O TPM é uma estratégia para maximizar a eficiência dos equipamentos de forma a melhorar a

produtividade e a qualidade de intervenções de processo fábrico. Através da criação de um

ambiente em que se consegue aproveitar a capacidade humana.

Desde há muito tempo o tipo de manutenção que mais predominante é a manutenção corretiva,

isto gerava um custo elevado de manutenção e um obstáculo para melhoria de qualidade, mas no

ínicio de anos 70, começaram-se a desenvolver vários conceitos a volta do termo Just-in-time, e

foi neste período que surgiu o conceito TPM, de forma a eliminar as seis grandes perdas que

podem ocorrer numa planta fabril:

Falha no equipamento (falhas naturais ou por negligência)

Tempo de mudança de farramentas, ajustamentos ou arranjo de máquinas ou processo;

Redução de velocidade no processo;

Defeitos no processo (problemas de qualidade nos produtos, dos operários ou

equipamentos);

Tempos de paragem (espera de matérias-primas, espera para inspeção, trocas de turnos,

etc);

Redução de taxa de produção.

E de forma a eliminar estas perdas a filosofia TPM é constituída por 8 pilares (Yamaguchi, 2005).



Figura 10: Pilares TPM

De acordo com a figura 10, A manutenção preventiva e melhoria contínua são dois pilares que

deram maior contributo para o projeto piloto. A melhoria contínua significa uma busca do

constante crescimento de eficiência global dos equipamentos, a percepção e interiorização deste

conceito leva os envolvidos com TPM a auto-avaliação de suas condutas, gerando, assim, uma

mudança cultural nas empresas (Henrique & Moraes, 2004).


UMinho | 3. Apresentação da empresa 27

3. APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

Neste capítulo irá ser apresentada uma breve descrição da empresa Ikea industry e a Ikea industry

Portugal, os seus valores e visão no mundo do negócio atual, também uma breve descrição da

fábrica onde foi realizado o projeto e de uma área desta fábrica onde o projeto foi implementado

de raiz.

3.1 A IKEA

Ikea é uma empresa de origem suéca, que foi fundada em 1943 por Senhor Ingvar Kampar, que

morava numa quinta, Elmtaryd, que pertencia à região Agunnaryd. Ele atribuiu o nome à empresa

através das inicias do seu nome e da quinta e região, onde vivia. Assim deu nome à empresa de

IKEA. Ingvar Kampar nasceu 30 de Março de 1926, numa aldeia que fica no sul da Suécia,

Smaland, numa família banstante humilde. Filho de um agricultor alemão e a mãe pertencia a

uma família de comerciantes. Por ter vindo de uma família pobre o Senhor Ingvar sentiu desde

muito cedo a necessidade de encontrar soluções para sua sobrevivência.

O primeiro negócio do Senhor Ingvar Kampar foi vendas de caixas de fósforos para os pais que

fumavam muito e depois começou-se a vender para aldeia toda. Passado um tempo ele pensou,

em vez de comprar o fósforo para vender, porque não os fazer, apartir dai começou a fabricar

fósforos e depois de um tempo começou a produzir outros tipos de produtos derivados da madeira,

tudo aconteceu na quinta, Elmtaryd. Desde dessa altura a empresa mostrou um crescimento

bastante significativo. O Senhor Ingvar Kampar, como queria criar uma estrutura independente ao

longo prazo, sentiu a necessidade de criar um grupo, que foi dominado de Grupo Ikea, que nasceu

com um conceito principal “Fazer coisas de uma forma diferente”.

Todos os lucros obtidos pelo grupo Ikea vai para Ikea Fundation, o intuito da criação deste fundo,

é para garantir que todos os lucros obtidos vão ser utilizados nos projetos solidários e no acréscimo

do negócio do grupo Ikea. O grupo continua a ter uma procura bastante significativa dos seus

produtos e ao mesmo tempo ter problemas com os seus fornecedores e de forma a garantir que

não haja falta de produtos Ikea na prateleira, em 1991 dicidiu em criar, o grupo Swedwood. Que



tem com principal função produzir apenas para Ikea e garantir que não haja ruptura nos stocks

dos armazéns das lojas Ikea. O grupo Swedwood surgiu com aquisição de cinco fábricas,

atribuiram-lhe uma visão, missão e uma ideia do negócio. A visão do grupo swedwood é o cliente,

que consiste em “Criar um valor acrescentado para o cliente em termos de preço e qualidade”, a

missão é “entregar o máximo valor acrescentado ao cliente, desenvolvendo capacidades de

produção, onde podemos criar uma vantagem única” e a ideia do negócio “Oferecer uma gama

ampla de produtos para a casa com design funcionais e com preços tão baixos que a maioria das

pessoas conseguem comprá-lo”. Seja onde for instalada qualquer unidade fabril pertencente ao

grupo Swedwood, é obrigatório partir desta estrutura sólida, criada pelo grupo Ikea, em termos de

missão, visão e a ideia do negócio.

3.2 IKEA Industry

O Ikea Industry corresponde ao antigo grupo Swedwood. No ano fiscal 2013, o grupo Ikea sentiu

a necessidade de tornar a sua estrutura fabril (grupo Swedwood), mais resistente ao mercado

atual, seja onde qualquer unidade estiver. Acreditou-se que com o aumento de comunicações

internas entre essas instalações, o grupo Ikea irá tornar essa estrutura mais resistente, e em 2013

é que o grupo Swedwood juntamente com Ikea industry investment&development e Swedspan

passou a ser dominado de Ikea industry group. Uma empresa com único nome e marca.

Atualmente Ikea industry group possui 44 unidades fabris em 11 países, como, Alemanha, Suécia,

Rússia, Letónia, Lituânia, Polónia, Eslováquia, Hungria, Ucrânia, China e E.U.A. No ano 2007

iníciou-se a produção em Portugal, com a abertura de Ikea insdustry Portugal.

Atualmente a Ikea insdustry group trata-se de um grupo com um crescimento exponencial, a

crescer cerca de 20 a 30% todo o ano. A Empresa atualmente possui a cerca de 19 000

colaboradores. A figura 11 mostra a relação entre a Ikea insdustry e o grupo Ikea.



Figura 11: Ikea industry is part of Ikea group

Para garantir uma comunicação interna sólida para toda Ikea industry group, criou-se uma

plataforma de gestão, dominado de ferramenta de gestão IT, em que o principal objetivo desta

ferramenta de gestão é criar uma estrutura global de capacidade de suporte para toda Ikea industry

Group, com o intuito de possibilitar a entrega de serviços de alta qualidade e eficácia operacional

e padronização de todos os processos comuns do grupo. A ferramenta permite uma prestação de

serviços entre todas as equipas especializadas existentes no Ikea industry group.

3.2.1 Cadeia de Abastecimento

Ikea industry controla toda a sua cadeia de Abastecimento, desde a árvore no campo até ao cliente

final. É constituido por 32 centros de distribuição, que enviam os produtos para 303 lojas Ikea,

para serem vendidos aos clientes finais. De forma a controlar a cadeia e trabalhar de uma forma

amigável com a natureza, a Ikea Group criou normas, dominadas de normas “IWAY”. São um

conjunto das normas Ikea destinado a Ikea industry Group e todos os fornecedores do Ikea industry

Group, onde são definidos os requisitos mínimos para a proteção de ambiente, responsabilidade

social e condições de trabalho na aquisição de produtos, materiais e serviços.

A figura 12 mostra a cadeia de abastecimento da Ikea industry.



Figura 12: Cadeia de abastecimento da Ikea industry

3.3 IKEA Industry Portugal

A empresa IKEA Industry Portugal tem como objetivo a produção de mobiliário a partir da madeira.

Veio a substituir o antigo Swedwood Portugal em Agosto de 2013 que pertencia ao antigo Grupo

Swedwood. A empresa é constituída por três fábricas e um armazém. A fábrica Foil, Lacquering-

Print e Pigment Furniture, e essas fábricas dividem-se em Pólos:

Board on Farmes (BOF) é um setor constituído por duas fábricas, o Foil e Lacquering-print em

que produção está direcionada à construção de estantes, mesas e secretárias. Os produtos

finais são destinados especialmente para os mercados Ibéricos e Asiáticos.

Flat Line é o outro setor que possui apenas uma única fabrica, PFF (Pigment Furniture

Factury). A produção encontra-se direcionada à construção de mobiliário de cozinhas e

quartos. São destinados para todo o mundo.

Através da observação da figura 13 consegue-se visualizar as instalações da Ikea industy Portugal.



Figura 13: Instalações Ikea Industry Portugal

3.3.1 Localização e valores

É uma empresa situada no norte do Portugal mais concretamente, em Paços de Ferreira conhecido

como Capital do móvel, que fica a cerca de 30 km do Porto. A IKEA industry de Paços de Ferreira

conta com cerca de 1600 colaboradores, teve um investimento inicial de 135 000 000€ em Maio

de 2007. A sua visão é “Excelência na transformação de madeira em mobiliário”. Apesar da IKEA

Industry Portugal fazer parte do IKEA Industry Group, possui os seus próprios valores,

considerados valores internos da empresa, com se observa na Figura 14.

Figura 14: Valores de Ikea Industry Portugal

A simplicidade, para IKEA industry Paços de Ferreira a simplicidade é uma virtude que

abrange a pouca formalidade, minimização da burocracia e soluções simples;

Ikea

Industry

Portugal



As pessoas são consideradas os recursos mais importantes que uma empresa poderá ter;

Empreendedorismo é o conhecimento dos detalhes, dinamismo e pró-atividade,

concentração nos resultados, cérebro, coração e a audácia;

Baixo custo, desde árvore ao produto acabado na prateleira.

E também possui os seus deveres, a nível de produção e educação. Dever de educação

assegurar ao grupo IKEA conhecimentos relativos á produção e á indústria e “Dar exemplo” no

que respeita a aspetos ambientais, a responsabilidades socias e a condições de trabalho. Dever

de produção é criar capacidade de produção em volume, com qualidade e os preços

competitivos.

3.3.2 Tipos de produtos

Os produtos do Ikea industry Portugal dividem-se em dois grupos, produtos descontinuados e em

curso. Para os produtos em curso existem famílias de produtos, que se encontram representados

no Anexo I.

No grupo de produtos descontinuados, também se encontram produtos da família Lack, Micke e

Expedit. Apesar destes produtos pertencerem à mesma família, são de grupos de produtos

diferentes porque tem parâmetros da produção diferentes. Também dentro de produtos

descontinuados existem outras famílias de produtos: Linnmon, Mikael. Como consta apresentado

na figura 15.

Família Linnmon Família Mikael

Figura 15: Família Linnmom e Mikael

As famílias dos produtos mencionados em cima são produtos do setor BOF, em que a estrutura

de produtos são geralmente mais leve do que o setor Flat Line.



3.3.3 Setor BOF

Como foi referido anteriormente, BOF é um sector composto por duas fábricas, a fábrica

Lacquering&print e Foil. O que diferencia estas duas fábricas é que na fábrica Lacquering&print o

produto final é pintado, enquanto na fábrica Foil ao produto final é aplicado um papel de cor (Filler).

A implementação do projeto piloto foi no setor BOF,mais concretamente na fábrica

Lacquering&print. Esta fábrica têm 35.000 m2 de área e trabalha no regime de vinte e quatro

horas por dia. Por esta razão a fábrica trabalha em três turnos (A, B e C). O turno A trabalha na

parte de manhã, o turno B trabalha de tarde e o turno C trabalha à noite.

O armazém da matéria-prima é onde são armazenadas todas as placas de melanina, todas Hight

Density Fiberboard (HDF), placas MDF e aglomerado de madeira (placa PB). Este armazém é

comum para as duas fábricas Lacquering&print e Foil. A área do Cutting, onde essas placas são

cortadas de acordo com o dimensionamento do produto final, área do Packing, onde é feito

acabamento final e embalagens do produto e Warehouse, armazém de todos os produtos

acabados, também são áreas comuns para ambas às fábricas.

A fábrica Lacquering&print, e mais concretamente o departamento da manutenção, é constituído

por cinco áreas, onde são produzidos os móveis do tipo “Sanduiche”. Na área do cutting, são

cortadas as placas consoante a medida necessária para o produto. De forma a mitigar o

desperdício durante o processo de corte, projetou-se uma nova linha, dominada de linha PBP. Só

as placas que são consideradas desperdício é que entram nesta linha para ser submetidas a um

processo de colagem destas placas através de eletromagnetismo. Estas placas já coladas voltam

a ser cortadas de acordo com a medida necessária para o produto. Consoante o tipo de placa que

foi cortada, seguem para as restantes áreas de produção.

As placas HDF e MDF são enviadas para área do Frames&cold press, em que as placas MDF

sofrem operações na área dos Frames, onde a estrutura que serve de suporte para a colocação

MDF e estrutura “honeycomb”, usualmente conhecido como “Favo de mel”, são montadas

manualmente. Para que o produto final seja mais resistente, estas estruturas de suporte são feitas

através melanina, depois são coladas as placas MDF na parte da frente e atrás dos painéis e a

estrutura favo de mel no intermédio, também existe uma máquina na área das frames onde são

feitas as frames automáticas.



Na área de Cold press são expedidas as placas HDF, estas placas ficam em cima e em baixo, e

no meio fica a estrutura de “Favo de mel”, que garante a resistência desta estrutura, a sua

aplicação é feita por aquecimento. Depois as peças são presandas, durante 10 minutos, de forma

a garantir a colagem.

As placas de melanina depois de serem cortadas na área do cutting seguem-se para área de E&D.

Nesta área existe uma linha produtiva que é direcionada só para colocação das orlas à volta destes

painéis. As outras duas linhas produtivas também destinam-se à colocação das orlas à volta dos

painéis provenientes só da área do Frames&Cold press. Nestas três linhas produtivas da área E&D

para além do processo de colagem também existe o processo de furação, fazem-se alguns furos

nos painéis de forma a facilitar a montagem final das partes constituintes do móvel no cliente final.

Ao longo das linhas existem máquinas de virar paletes para facilitar aplicação das orlas à volta dos

painéis.

Os produtos ao sair da área E&D, só estão sujeitos a alterações na área do Lacquering. Onde os

painéis vão ser pintados. Mais abaixo encontra-se uma descrição sucinta desta área produtiva,

trata-se de uma área onde o projeto piloto foi implementado de raiz e é de salientar que nas outras

áreas da fábrica Lacquering&print também foi implementado o projeto, mas em forma de

melhorias.

Os produtos provenientes da área do Lacquering seguem-se para área do Packing, é uma área

constituída por quatro linhas produtivas, onde embalam os produtos finais. Em duas linhas a

embalagens são feitas em plástico e nas outras duas em cartão. Dentro da embalagem são

colocados todos os componentes necessários para montagem final do móvel, de acordo com o

procedimento da embalagem da Ikea industry group. Todos os materias necessários para o

processo de embalagem provêm de um armazém local existente na área do Packing.

Na colocação de etiquetas os colaboradores tem de seguir os procedimentos da colocação das

etiquetas do Ikea insdustry group.

Por fim a área warehouse, que é uma armazém de todas os produtos acabados embalados

provenientes das duas fábricas, lacquering&Print e Foil. No Anexo II, encontra-se o layout do setor

BOF.

Os painéis do tipo sandwich que são produzidos neste setor, na figura 16 observa-se a

representação de modelo (sandwich).



Figura 16: Painel do tipo “sandwich”

3.3.4 Área do Lacquering

A área Lacquering da fábrica L&P é uma área destinada à pintura dos painéis, até ao ano de 2013

era composto por duas linhas e no final do ano de 2014, início do ano 2015 foi implementada

mais uma linha, dominada de linha de Melaminas, direcionada à pintura dos painéis melaminas.

A área é abastecida pelas linhas da área de EB&D, as paletes saem desta área e chegam à área

de Lacquering a partir de várias linhas de transportes, composto por rolos de transporte. A seguir

a máquina Wumwer distribui os painéis para as linhas do Lacquering consoante a prioridade

estabelecida pela produção. Os painéis chegam à primeira máquina da linha dominada

Alimentador de Baseboard, que tem como função enviar a peça até outra máquina - Translating

Base Unloader.

A função Translating Base Unloader da máquina é agrupar os painéis em lotes e depois envia-los

para o RBO. Depois o RBO distribui os painéis por unidade para linha onde irá continuar percurso

da transformação. Cada linha tem 2 RBOs, uma na entrada e outra na saída. De seguida os painéis

passam na máquina Heesemann (LSM8), que é uma máquina que lixa a superfície dos painéis e

logo a seguir a máquina Heesemann (EA2), tira o pó dos painéis de forma prevenir de eventuais

defeitos no produto final. De seguida as peças passam pelas duas máquinas Belt conveyor, que

são simplesmente dois tapetes de transporte que levam as peças até Burlkle type (Filler), a

máquina que coloca uma proteção a madeira (Peça). Os painéis seguem em frente através de dois

tapetes dominadas de Belt conveyor Cefla type, logo depois a máquina Burkle type (Sealler), coloca

uma outra proteção a madeira (peça). De forma a garantir a secagem do sealler, os painéis passam

na máquina UV drier TRUV4 Burkle. Após a secagem, os painéis voltam a ser lixados a uma

Favo de mel

PB

HDF



espessura bastante reduzido na máquina Heeseman (LSM 8-112), de acordo com as folhas de

parâmetros emitidas pela produção.

As folhas de parâmentos encontram-se no Workstation, onde todos os procedimentos que um

operador da linha precisa para pôr uma determinada máquina da linha a trabalhar. A seguir

máquina Cleaning brush (Sorbini) passa uma escova nos painéis e depois a máquina Heesemann

(EA2), tira o pó e o Tapete Belt conveyor (Ceflar) transporta os painéis até à máquina da pintura

Burkle type que aplica a primeira base (1ª base) da tinta. De seguida a máquina UV drier TRUV 2

Burkle seca a tinta da primeira base, a outra máquina aplica a segunda base (2ª base) da tinta e

logo depois a máquina UV drier (Cefla) volta a secar a tinta da 2ª base, e por último aplica-se a

terceira base (3ªbase) na outra máquina burkle type e volta outra vez a passar na máquina UV

drier (Cefla), para secar a tinta da 3ª base. Os painéis de seguida são transportados num tapete

Belt conveyor Burkle até uma máquina que também pinta, a máquina Top Coat Sorbini (Smart). A

aplicação desta camada de tinta é para eliminar os possíveis defeitos que os painéis poderão ter

adquerido no decorrer dos processo de transformção ao logo da linha, a seguir o tapete do tipo

Belt conveyor Burkle transporta os painéis até a última máquina de secar (UV drier TRUV 5 Burkle).

No final há um tapete transportador dos painéis até o RBO da saída, que agrupam os painéis em

lotes e envia-os para Wuwer de saída, onde são transportados para uma grande linha constituida

por rolos transportadores de lotes de painéis. Aqui os painéis voltam ao início de linha, para

aplicação da tinta no lado inverso do painel, o processo vai ser mesmo. No Anexo III, encontra-se

o layout da área.



3.3.5 Estrutura organizacional

A estrutura organizacional da Ikea industry Portugal começa com a apresentação de uma estrutura

do primeiro nível onde se encontra o responsável da área de operações “Ikea industry Portugal”

que é apoiado pelo responsável de cada: BOF e Flat line, responsáveis das finanças, recursos

humanos, qualidade, logisticas e gestão documental, como consta na figura 17.

Figura 17: Organização de primeiro nível

Resp. Área de Operações

Resp. Setor BOF

Resp. Setor Flat Line

Recursos Humanos

Finanças

Técnico &

Adjunto Área de Operações

Logística

Garantia da Qualidade

Resp.GD

Coordenador Lean


UMinho | 4. Descrição e análise crítica de situação atual 39

4. DESCRIÇÃO E ANÁLISE CRÍTICA DE SITUAÇÃO ATUAL

Neste capítulo apresentam-se a situação atual do departamento da manutenção da fábrica

Lacquering&print, a gestão de todo o departamento, relativamente aos seus recursos, e também

será feita uma análise da manutenção preventiva, baseada nos dados históricos referentes aos

quatro meses do ano de 2014 (Setembro a Dezembro) e dois meses do ano de 2015 (Janeiro e

Fevereiro). Faz-se uma comparação destes dados em relação às intervenções da manutenção

preventiva que foram planeadas e das que foram concluídas, e uma análise dos tempos planeados.

De seguida mostra-se o tempo real da duração das intervenções que foram concluídas e apresenta-

se uma comparação sucinta entre a manutenção preventiva e corretiva.

Por último, faz-se uma análise do comportamento dos indicadores da manutenção neste mesmo

período de tempo. Esta análise engloba toda a fábrica Lacquering&Print, desde do Cutting ao

packing.

4.1 Departamento da manutenção

O departamento da manutenção é um dos departamentos mais importantes da Ikea Industry

Portugal. Dia após dia a empresa torna-se cada vez mais mecanizada e essa importância aumenta

cada vez mais. Como toda a área da fábrica Lacquering&print é dotada por linhas produtivas, o

processo seguinte só se vai realizar se o anterior já estiver concluído, isso torna o departamento

da manutenção ainda mais importante. Porque à medida que um equipamento de uma linha

avaria, por consequência todas as máquinas da linha irão parar. Isto terá um impacto negativo

nos objetivos da produção a cumprir, por isso o departamento de manutenção tem como principal

objetivo garantir a máxima disponibilidade de todos os equipamentos e mantê-las em perfeitas

condições para a produção a todo o tempo.



4.1.1 Organização

O departamento da manutenção está sujeito a algum tipo de organização por parte do

departamento de lean&quality.

O departamento de Lean&quality é responsável de colocar em prática a filosofia lean

manufacturing em toda a Ikea industry Portugal. Atualmente, já implementaram a metodologia do

5s na oficina da manutenção da fábrica Lacquering&print e Foil. De forma a garantir a disciplina

por parte de colaboradores do departamento de manutenção, o departamento de lean&quality faz

vistorias, caso esteja todo sob controlo o departamento de manutenção receberá uma

recompensa.

Para além das organizações feitas pela lean&quality, em que filosofia lean manufacturing obriga,

o departamento da manutenção poderá organizar os seus recursos de várias maneiras, desde de

que estas organizações sejam de grande valia para o departamento.

O departamento de manutenção é igual a todos os outros departamentos da Ikea industry Portugal.

Por esta razão, há três princípios da Ikea industry Portugal que o departamento da manutenção

também tem a obrigação de agir segundo eles, de modo a facilitar a melhor organização do

departamento e por consequência melhor desempenho dentro do departamento:

Trabalho em equipa - organização de todas equipas de trabalho e um espírito de intreajudas

das mesmas;

Normalização – concretizar as tarefas segundo o melhor método;

Melhoria contínua – compromisso com a melhoria constante, de todos os recursos do

departamento, pessoas, equipamentos etc, de forma à empresa diminuir o número de

produtos defeituosos e desafiar sempre os resultados obtidos.

Trabalho em equipa é fundamental em qualquer departamento da Ikea industry Portugal. No

departamento de manutenção é indispensável a prática deste princípio, e os membros

pertencentes a cada equipa trabalham com objetivos individuais e comuns em prol do

departamento da manutenção, que serão alcançados através de apoio mútuo. Esta troca de

experiência entre membros de uma equipa da manutenção e entre as outras equipas da

manutenção é fundamental para melhorar o desempenho individual dentro de uma equipa.



Quanto a manutenção preventiva, as equipas trabalham sobre um plano de intervenção

normalizado, de forma a garantir que cada elemento dentro de cada equipa está a intervir da

mesma maneira sobre um determinado método, que foi considerado o melhor método para

intervir, a prática deste melhor método ao longo do tempo, irá ter influências na redução do tempo

da intervenção.

As intervenções de carácter corretivo são difícies de serem normalizadas, mas não é impossível.

Na fábrica Lacquering&print, não há nenhuma maneira para normalizar as intervenções da

manutenção de carácter corretivo, mas há uma folha de passagem de informação entre as equipas

da manutenção, que garante o término do trabalho, onde tem de estar explicado detalhadamente

o problema, relativamente ao que já foi feito e o que falta fazer.

Todas as melhores práticas implementadas dentro do departamento tem de estar sujeitas a

melhoria contínua, baseada num espírito de desafiar sempre os resultados obtidos, com intuito de

conseguir um resultado ainda melhor.

4.1.2 Recursos humanos

A Ikea insdustry Portugal considera que as pessoas são as melhores recursos que uma empresa

poderá ter.

O responsável do setor BOF coordena os trabalhos dos departamentos de produção, planeamento

e compras operacionais, qualidade, manutenção e processos, da fábrica Lacquering&print e Foil.

Cada departamento tem um responsável que presta o serviço ao responsável do setor BOF. No

Anexo XI encontra-se um organigrama, onde se pode visualizar a estrutura organizacional interna

do departamento da manutenção.

O Gestor do departamento de manutenção é a pessoa com mais relevância dentro do

departamento, tem seguintes responsabilidades:

Liderar e desenvolver equipa multidisciplinar de técnicos da manutenção e suporte;

Organizar atividades de manutenção optimizando custos e serviços;

Garantir o cumprimento do plano de manutenção preventiva e coordenar todas as

intervenções da manutenção de carácter corretivo;

Desenvolver métodos de trabalho que irão ter impactos positivos no chão da fábrica;



Verificar todas os procedimentos que foram criadas, antes de os aprovar,

Depois de aprovação dos procedimentos internos, tem de se garantir a sua utilização,

procedimentos de manutenção preventiva, corretivo, primeiro nível, segurança, higiene e

ambiente.

Analisar mensalmente todos os KPIs

Dinamizar todas as atividades que garantem a melhoria contínua.

Garantir um bom ambiente de trabalho.

Para cumprir essas responsabilidades, o gestor recebe auxílio de um Suporte, Back Office. Duas

pessoas responsáveis pelo abastecimento de todos os materiais necessários para à manutenção,

um é responsável fábrica da L&P e o outro da Foil. Dois especialistas, um para fábrica Foil e outro

para L&P. Três supervisores, cada um deles coordena uma equipa de manutenção (A, B e C).

Cada equipa de manutenção é constituida por oito técnicos da manutenção, cada um destes

membros tem uma função a desempenhar.

Papel do Back Office é ajudar os gestores da manutenção, nos assuntos burocráticos do

departamento e análise dos custos dos mesmos. Alertar sempre o gestor, quando se vir que ele

não está ciente no controlo dos custos.

Papel do suporte, criação de rotinas e planos da manutenção preventiva e manutenção autónoma,

mais conhecida no chão da fábrica como a manutenção do “primeiro nível”. Manter contatos com

os fornecedores, de forma a executar todas burocracias necessárias para com os fornecedores de

equipamentos e outras prestações de serviços externas. Ajudar o gestor da manutenção nos

projetos de melhorias na gestão da manutenção.

Papel dos responsáveis para abastecimento de todas materiais necessárias para manutenção no

setor BOF, é garantir que não haja rutura de stock.

Papel de especialistas, para além de efetuar a manutenção preventiva ou corretiva nos

equipamentos, os especialistas são encarregados de dar formações aos técnicos da manutenção

sobre os novos planos de manutenção preventiva que irão surgir e também aos operadores sobre

os novos planos de manutenção do primeiro nível.

Papel de supervisor é garantir o bom funcionamento da sua equipa e criar em cada membro da

equipa um espírito de intreajuda dentro da equipa e com os membros das outras equipas da



manutenção. Distribuir os trabalhos da manutenção preventiva para cada membro durante uma

semana. Controlar todo trabalho da manutenção de carácter corretivo, preventivo e manutenção

de primeiro nível. Fazer um distribuíção adequada dos oito técnicos da manutenção para as suas

devidas áreas de intervenção. De forma a conseguir a dar resposta aos pedidos de intervenção

solicitados. A distribuição mais comum entre os supervisores é um técnico manutenção para área

do Cutting, Frames e Cold press. Três técnicos para área EB&D. Um técnco para Lacquering e um

também para Packing. Um técnico para Linha PBP, Complete line e BOS. E o oitavo técnico

dependendo da sua equipa, ele tem diferentes funções. Na equipa A, o oitavo técnico dá apoio a

oficina da área do BOS. Na equipa B, ele opoia os técnicos da área EB&D da fábrica

Lacquering&print. Na equipa C, o oitavo técnico presta os serviços de apoio a oficina do complete

line da fábrica Foil. Mas a principal função do supervisor é garantir a conservação de todos os

equipamentos, através de uma inspeção permanente dos equipamentos para garantir estejam

disponíveis para a produção.

Papel dos técnicos da manutenção, também é garantir a conservação dos equipamentos através

de interveção na máquinas, através da manutenção preventiva e corretiva, estar atento a melhorias

que poderá ser implementadas nas máquinas, que seria benéfico para o seu melhor

funcionamento.



4.1.3 Equipamentos

Há um número banstante elevado dos equipamentos na fábrica de Lacquerng&print, o que torna

a sua gestão um processo de alta relevância para o departamento da manutenção.

Quando uma máquina chega à Ikea industry Portugal, o departamento da manutenção é

responsável pela atribuíção de uma identificação interna que segue uma sequência lógica criada

pela Ikea industry Portugal (Tabela 1).

Tabela 1: Exemplos de códigos internos

Código interno da máquina Nome

U2000448

Empilhador de Basebaord

U2000451

Sand machine – Heesemann

LSM 8

U2000452

Cleaning device Heesmann

EA2

A sequência lógica começa com uma atribuição de um número interno inicial, que é comum para

todos os equimentos pertecentes as três fábricas da Ikea industry Portugal, as inicias de todos os

equipamentos é “U20”, que corresponde a Ikea industry Portugal, os restantes números do código

interno, são atribuidas por sequência de aquisição do equipamento. Depedendo da fábrica, área

e linha onde a máquina irá parar. Esta fase de identificação é crucial para Ikea industry Portugal

porque as suas fábricas, L&P, Foil e PFF, são estruturadas por áreas produtivas em que a produção

é distribuída por linhas de produção, que são similares umas as outras, com equipamentos

idênticos, relação estruturas funcionais e visuais. O que leva que as atribuições destes códigos

internos sejam indespensáveis, e irão permitir a intervir no equipamento certo.

Durante o negócio de aquisição do equipamento, a Ikea industry Portugal tem a obrigação de

solicitar aos forncedores dos equipamentos os manuais dos mesmos. Com o intuito de facilitar a

programação futura da intervenção nos respetivos equipamentos, quer para manutenção

preventiva, corretiva ou de primeiro nível.



A fábrica L&P tem um número banstantes elevados de equipamentos. Em abaixo, será feita uma

breve descrição relativamente a esses equipamentos em diferentes áreas produtivas.

Cutting.

Esta área da fábrica L&P é constituidas por quadro linhas produtivas, que tem no total 125

equipamentos, destinado a corte de painéis, linha Shelling, PBP, calibradora e Paul. A linha de

Shelling é composta por sete equipamentos, Linha calibradora por cinco e a linha Paul treze

equipamentos. A linha PBP é divida por cinco zonas produtivas, que possuem no total noventa e

oito equipamentos, e existe um robô que agrupam os paletes e esta área também possui mais

equipamentos que não pertencem a estas linhas. Por exemplo: o tranportador automático,

dominado por WuWer, Esquadrejador e as máquinas de movimentação de cargas, o Kalmar, como

consta na figura 18. O layout da área encontra representado no Anexo V.

Figura 18: Exemplos de equipamentos que não pertence as linhas no cutting

Frames

A área em que a maioria dos trabalhos são desenvolvidos manualmente, tem um total de 12

equipamentos, entre as furadoras, fresadoras, omgas e tabuleiros, também estão incluídos os que

pertecem a uma linha que foi implementada recentemente para as frames automáticas, dominada

de master frames. O layout da área encontra-se representado no Anexo VI.

Cold press

Esta área possui no total 46 equipamentos, a maioria deles estão distribuídas pelas duas linhas

produtivas da área, dominado por linha 1 e linha 2. A área também possui equipamento de

transporte automático de lotes de panéis, o Wuwer, e sistemas de abastecimentos de colas

constituídos por diversos equipamentos. Estes permitem a calogem dos painéis na estrutura de

favo de mel, na parte de cima e de baixo da estrutura, os laterais da estrutura são para levar as

orlas na área do EB&D. A estrutura de favo de mel encontra-se representado na figura 19 e o

layout da área no Anexo VII.



Figura 19: Estrutura de favo de mel

Edgeband&Drill

Destina-se na colocação das orlas nos laterais dos painéis e a execução de alguns furos. A área é

composta por três linhas produtivas, a linha 1, que tem no total dezassete equipamentos, linha 2,

tem no total de doze equipamentos. Os equipamentos da linha 1 e 2 são banstante similares,

porque vêm do mesmo forncedor, o Homag. A Linha 3 já é uma linha diferente, pertence ao

fornecedor Biesse. O Biesse dentro da fábrica Lacquering&print têm uma equipa especializada

para intervir nos seus equipamentos, mas os técnicos da manutenção tem obrigação também de

intervir nesses equipamentos, mas sempre na presença de um técnico Biesse. A linha tem no total

dezoito equipamentos, e no final de cada linha têm um RBO. A área também tem três

equipamentos de transportes automáticos, os Wuwers. A Figura 20 mostra algumas imagens

pertinentes a essa área, o layout da área encontra-se representado no Anexo VIII.

Orla num painel Orladora- Biesse Orladodora- Homag

Figura 20: Exemplos de equipamentos no Edgeband&Drill

Lacquering

No capítulo anterior foi feita uma breve descrição desta área produtiva e é relevante a descrição

porque trata-se de uma área onde o projeto foi implementado de raiz, atualmente a área é

composta por três linhas produtivas, há 170 equipmentos pertencentes a essa área, entre os

tapetes de transportes, máquina de pinturas, máquina lixagem, limpeza e secagem. Cada linha

tem no total de 54 equipamentos, os da linha 1 e 2 são similiares. Na linha 3 os equipamentos

são diferentes das outras linhas, as máquinas de pinturas da linha 1 e 2 é do fornecedor Sorbini,



e da linha 3 é do Burkle, mas o objetivo é o mesmo para todas a linhas- a pintura dos painéis.

Nesta área há quatro equipamentos de movimentação de cargas, os Wuwrs, duas na entrada e

duas na saída das linhas e cada linha tem duas RBO, uma na entrada e outra na sáida. Na figura

21 consta duas máquinas de fornecedores diferentes, mas que desempenham as mesmas

funções.

Máquina de pintura- Burkle Máquina de pintura- Sorbini

Figura 21: Exemplos dos equipamentos no Lacquering

Packing

Está área é reponsável pela embalgem dos produtos provenientes da fábrica Lacquerin&print e

Foil e é constituída por quatro linhas produtivas. Na é linha 1 constituído por 15 equipamentos e

linha 2 é por 14. Estas duas linhas só fazem embalagem dos produtos provenientes da fábrica

Lacquerig&print. A linha 3 tem 7 equipamentos e linha 4 é constituída por 23 equipamentos.

A produção das duas linhas (3 e 4) é só para a fábrica Foil. O layout da área encontra-se

representado no Anexo IX.

4.1.4 Infraestruturas

O departamento de manutenção é consituído por um gabinete, sala de reunião, oficinas gerais e

locais. O gabinete é conhecido por escritório da manutenção Foil. Por encontrar numa área que

pertence fábrica Foil. Mas tratam-se dos assuntos administrativos e de gestão das duas fábricas,

Foil e Lacquering&print. No gabinete encontram-se várias secretárias, um para gestor do

departamento, Suporte, BackOffice, especialistas, supervisores, para os responsáveis para

abastecimento dos materiais da manutenção para duas fábricas e para os estagiários. Dois

computadores disponíveis para os técnicos da manutenção, caso precisam de colocar algum

procedimento num formato papel ou fecho de trabalhos emitidos pelo Mant master etc. A figura

22 representa-se o gabinete de manutenção do setor BOF.



Figura 22: Gabinete da manutenção - Setor BOF

Há uma outra sala, dominada de sala de reunião. O gestor da manutenção efetua uma reunião

diária com todos os colaboradores do departamento, logo na parte da amanhã. De forma a ultimar

alguns assuntos do dia anterior e de novo dia do trabalho. Nesta sala também se encontram toda

a documentação técnica dos equipamentos, as listas das peças sobressalentes, manuais dos

equipamentos com descrição detalhada do funcionamento dos equipamentos, esquemas elétricos,

hidráulicos e pneumáticos etc. Mesmo junto do escritório da Foil e a sala de reunião, há um oficina

geral da manutenção Foil, que tratam dos assuntos da fábrica Foil, relativamente reparações,

intervenções preventivas e corretivas, que não podem ser executadas nas linhas. Existe uma outra

oficina geral para a fábrica Lacquering&print, onde são desempenhadas as mesmas funções como

na oficina do Foil. Estas duas oficinas gerais encontram-se devidas por três pequenas áreas, a

área do material para reparar, material reparado e material novo. Há balções para efetuar

reparações de alguns componentes em que a sua reparação só é possível na oficina. Existem

prateleiras com materiais que servem de auxílio durante as intervenções. E também nas oficinas

gerais (Lacquering&print e Foil) existe um pequeno armazém onde se encontram os produtos

tóxicos, como, os lubrificantes, óleo, etc.

Cada área da fábrica Lacquering&print possui uma oficina local, junto as áreas produtivas, estas

oficinas locais pertecem ao departamento da manutenção. É para facilitar a rapidez em dar

resposta a uma determinada chamada de intervenção, também ali se encontram as máterias de

primeiras necessidades que os técnicos necessitam para intervir, e o seu respetivo carrinho de



ferramentas para ir até às linhas. E também nestas oficinas locais é possivel fazer pequenas

reparações, como por exemplo, reparar uma chumaceira.

4.1.5 Gestão dos materiais

O departamento da manutenção do setor BOF tem duas pessoas responsáveis para requisitar todo

o material necessário, uma é responsável pela fábrica Lacquerin&print e outro para Foil. Uma boa

gestão dos materiais é fundamental para garantir que não haja rutura do material à manutenção.

A Ikea industry Portugal tem um armazém das peças que presta auxílio aos departamentos da

manutenção dos dois setores (BOF e flat line) na requisição dos materiais. O departamento da

manutenção se precisar de algum material tem de emitir o pedido ao armazém das peças. Neste

pedido é obrigatório a apresentação de um orçamento. O Armazém das peças para além do

controlo dos stocks também é responsável por verificar através do orçamento se mais vale pedir

uma peça nova ou fazer a reparação da mesma.

A gestão do armazém das peças é da responsabilidade do departamento de Engenharia Industrial

e investimentos e é gerênciada por três funcionárias deste departamento.

A definição do stock de segurança das peças, é inicialmente estebecida pelos fornecedores dos

equipamentos, e posteriomente no armazém das peças irá ser feita uma análise deste nível que

foi proposto mais o nível de consumo da referida peça na fábrica, e assim definirá um valor do

stock da segurança, de forma a garantir os materiais à manutenção.

Os colaboradores deste armazém têm de aceder todos os dias aos sistemas durante a manhã

com o intuito de verificar se há alertas para resposição dos stocks.

Toda a gestão do stock é feita a partir do software Millennium, usalmente conhecido no chão da

fábrica como M3. Os materiais são classificados em três classes:

Produtos de alta taxa de rotatividade, são produtos em que o seu consumo é muito

elevado, dentro desta classe há subclasses, os materiais químicos, que são lubrificantes,

óleio etc. Os materias consumíveis que são geralmente os líquidos da limpeza.

Sobressalentes ou peças de reservas, são componentes das máquinas.

Os obsoletos, são os materiais que a empresa raramente utiliza. E têm de ser

despachados através da venda ou troca direta com outras empresas.



O controlo do stock é avaliado mediante certos indicadores, como: número de ocorrência de

ruturas, o volume de stock e número de Slow movers (sobressalentes ou peças de reservas). O

principal objetivo é minimização destes indicadores, quanto mais baixo forem, melhor será, mas

sempre a responder a todas as necessidades dos departamentos da manutenção da Ikea industry

Portugal.

4.1.6 Gestão dos custos

O departamento da manutenção do setor BOF possui plafond de gastos mensais mais elevado do

que todos os outros departamentos da Ikea industry Portugal.

Qualquer custo associado a uma requisição de um material ou serviço, que entra no cálculo do

custo total do departamento da manutenção, que também faz parte do custo total de Ikea industry

Portugal. Têm de passar por um processo, designado no gemba como o processo “Quatro-olhos”,

porque um dado documento de uma compra tem que passar obrigatóriamente por quatro pessoas

da Ikea industry Portugal. O requerente, gestor da manutenção, diretor da fábrica e o responsável

das compras, e as vezes também poderá levar assinatura do Back office.

Um colaborador do departamento da manutenção quando precisa de comprar um componente

procede da seguinte forma.

Solicita um orçamento e efetua o preenchimento de um RI (Requisição Interna) ou um RM

(Requisição de Materiais). O RI é para requisitar aqueles produtos que irão ser utlizados

no momento e vão diretamente para as linhas e um pedido com o RM só quando é para

criar stock.

Após a criação de um RI ou RM, o documento têm de levar assinuturas dos “Quatro-

olhos”.

Depois da recolha das quatro assinaturas, transforma-se num PO (Purchase Order), é um

documento oficial que qualquer colaborador da Ikea industry Portugal têm de apresentar

no ato de aquisição de um bem ou serviço num determinado fornecedor.

O fornecedor no processo da venda tem de passar uma fatura que irá ser arquivada junto

com o seu respetivo RI ou RM e PO.



Os custos são cálculados de uma forma mais específica e depois são apresentados num modo

geral no Scoreboard existente na oficina. O Scoreboard para além de ter os custos mensais

apresentados também tem os gráficos que expõem os comportamentos dos indicadores da

manutenção ao longo do ano.

As folhas os cálculos são efetuadas por área produtivas mediante a descrição da família de

produto. Os gráficos da figura 23 apresenta o custo total da fábrica L&P, numa representção

específica e geral.

Figura 23: Custos mensais de Fevereiro de 2015

Na representação geral pode-se ver que os custos com as matérias-primas correspondem a mais

de 50% do custo da fábrica, mas na representação mais específica, mostra que o maior custo está

relacionado com a Sucata e Rework.



4.2 Procedimentos e planeamento da manutenção

Na fábrica de lacquering&Print, são criados vários tipos de procedimentos, desde orientação até

a execução. Os procedimentos relacionados com a manutenção preventiva são os seguintes: WES,

SOS e registo de intervenções de manutenções preventivas. A elaboração destes documentos ou

procedimentos é atravès de um software dominado de Gestão documental “RISI”, e depois de

serem criados, são introduzidos no outro software dominado de “Maint Master”, que controla e

verifica a execução destes procedimentos.

4.2.1 WES

É uma folha standard, emitida pelo departamento de lean&quality, que irá ser preenchida com

instruções normalizadas (standard Work). No departamento da manutenção as instruções ditas

normalizadas, estão relacionadas com a manutenção preventiva e autónoma.

As WES contêm cinco tipos de campos, campos para identificação, onde são introduzidos dados

referentes ao tipo de máquina a intervir, o número interno da máquina e sua designação habitual

no Gemba (chão da fábrica) e também permite a adicionar imagens relevantes a cerca de

equipamentos, que servirá de auxílio durante a intervenção.

Campos para localização, terão as informções que permitem localizar a máquina dentro do

Gemba, relativamente a que fábrica, área, a linha e o posto de trabalho.

Campo de temporização, onde se encontra o tempo total planeado para todas as instruções da

manutenção preventiva presentes no plano, este tempo planeado nem sempre é o gasto e está

sujeito a alterações de melhorias ao longo do tempo.

Campos para instruções, são preenchidos com instruções normalizadas, a folha está limitada só

para oito instruções, mas se for necessário, pode-se acrescentar mais campos para mais

instruções. A folha permite dizer o número de instrução, tipo de instrução, como o fazer e porquê

de o fazer.

E por último existe campos administrativos onde o preenchimento é automático. Neste campo

encontra-se o número do WES que está a ser criada, nome de que está a fazer e um espaço que

vai levar o nome de quem irá aprová-lo, o gestor do departamento da manutenção.



Novamente com aos campos de temporização, há um outro campo que pertence a esta categoria,

em que o elaborador plano tem de dizer de quanto em quanto tempo que o técnico da manutenção

tem de intervir na máquina com um determinado plano. Estes tempos já estão prê-determinados,

podem ser quinzinal, mensal, bi-mensal, trimestral, semestral, anual e bi-anual. O elaborador tem

de se encadear num só plano as instruções referentes a um só periodo (mensal, semestral etc).

Uma máquina poderá ter vários planos mensais, trimestrais, semestrais etc, caso os números de

instruções referentes a este periodo são elevados.

No Gemba os técnicos da manutenção sugerem tornar as instruções contidas nos planos das

manutenções preventivas mais simples e sucintas, de forma a resolver este problema surgiu a

ideia de criar uma nova folha Standard, o SOS. No Anexo X encontra o template WES.

4.2.2 SOS

Esta folha também é emitida pelo departamento de lean&quality, o departamento que trabalha

com as ferramentas que permitem a melhoria contínua. Qualquer melhoria implementada tem de

estar sujeita a um “standard Work”, que permite trabalhar sobre o melhor método.

O SOS é uma folha Standard, as instruções contidas nesta folha vem com intuito de simplificar as

instruções do WES. Exemplo de uma instrução na folha SOS: “Trocar o moto-redutor”, a folha não

diz como e nem porque, mas o WES já consegue responde a essas perguntas.

Mas entretanto a folha SOS apresenta uma coluna onde devem ser inseridos os números de WES

que as dadas instruções correspondem, e a partir deste número o técnico da manutenção acede

ao software de Gestão documental (RISI), e irá encontrar a WES que lhe irá servir de apoio para

intervir.

Na folha SOS cada instrução é associada o seu tempo de duração, no final encontra o cálculo total

automático destes tempos introduzidos a cada instrução, que é dominado do “tempo takt”, que

corresponde ao tempo total necessário para intervir com este plano num determinado

equipamento, de forma a mantê-lo disponível para produção, em boas condições.

Os campos para localização, identificação, administrativa e a determinação de quanto a quanto

tempo tem se deve intervir com plano, os procedimentos para o seu preechimento é da mesma

meneira do que no WES. No Anexo XI encontra o template de SOS.



4.2.3 Plano de resgisto da manutenção preventiva

Os planos dos registos das intervenções da manutenção preventiva não são emitidos pelo

departamento da Lean&quality. O departamento da manutenção é que tem de criar os planos de

registos que irão facilitar o controlo da execução dos planos das manutenções preventivas. O

departamento tem um plano de registo da manutenção preventiva que é considerado standard,

distribuído para cada área produção. Há uma área que tem um plano de resgisto geral e outra

com um plano para cada linha.

Cria-se um plano de registo para cada linha de uma área, só quando layout da área é complexo,

como o caso do Cutting. Os planos de registos encontram-se no quadro da manutenção existente

na cada área produtiva, como consta na figura 24. No Anexo XII encontra-se um exemplo de plano

do registo de manutenção preventiva de uma determinada linha (Shelling) de uma área (Cutting).

Figura 24: Quadro da manutenção da Complete Line

Todos os procedimentos criados dentro do departamento da manutenção, que proporcionam uma

melhoria contínua nos equipamentos ou processos, como, os planos da manutenção preventiva

estão sujeitos a vistorias internas pelo departamento da lean&quality. Departamento da

lean&quality obriga à existência de registos de planos da manutenção preventiva, por isso o

departamento da manutenção cria estes registos. Estes planos de registos de manutenção

presentes nestas áreas nunca estão preenchidos. Os técnicos da manutenção possuem alguns

problemas que impedem o seu preenchimento:



Falta de tempo, os técnicos da manutenção encontram mais preocupados em dar

respostas as intervenções corretivas.

Má passagem de informação da manutenção preventiva entre os turnos, apesar da sua

execução ser feita só ao fim de semanas ou feriados.

No capítulo 5, vai ser proposto um quadro que irá servir como uma proposta de melhoria na

passagem de informção relativamente à intervenção da manutenção preventiva.

4.2.4 Resposta a diferentes tipos da manutenção

Na fábrica Lacquering&Print acreditam que com aplicação de alguns conceitos da manutenção, a

gestão da manutenção torna-se uma tarefa mais fácil de se controlar e também ajudará no

aumento da performance dos equipamentos e consequentemente irão aumentar a disponibilidade

dos mesmos.

A fábrica atualmente pratica três tipos da manutenção, a manutenção autónoma, manutenção

corretiva e preventiva.

Manutenção corretiva

Este tipo de manutenção vai existir sempre, o objetivo principal do departamento da manutenção

da fábrica L&P é diminuição do seu número de ocorrência através de aplicação correta da

manutenção do carácter preventivo, acompanhada de uma boa gestão.

De acordo com a figura 25,a manutenção corretiva procede-se do seguinte modo na fábrica de

Lacquering&print: um operário nota uma anomalia num equipamento de uma determinada área

da fábrica, ele tem a obrigação de constatar por telefone ou pessoalmente o técnico de

manutenção daquela área, a informar sobre o ocorrido. O técnico da manutenção vai até a área e

analisa a avaria, caso ele não consiga resolver, pede auxílio aos outros técnicos e mesmo assim

se não conseguirem resolver o problema tem de se solicitar ajuda externa, nomeadamente aos

fornecedores dos equipamentos.

No caso da substituição de algum componente do equipamento, deve-se proceder do seguinte

modo. Primeiro, verifica-se se peça pretendida se encontra em stock na oficina, caso se encontre,

proceda logo à substituição da peça, caso contrário tem de se avisar ao departamento de

manutenção para efetuar a requisição da referida peça ao armazém das peças.



Por fim, com a máquina já a funcionar o técnico tem que recorrer ao software de manutenção

para anotar a ocorrência através de abertura de um OT, a dizer:

Se a problema ficou resolvido ou se é preciso de intervenção novamente;

Equipamento que entreviu, a hora e a data da intervenção;

Em que área, linha e posto que se encontra o equipamento;

Tipo de avaria;

A duração da intervenção;

Descrição dos componentes que foram substituídos, caso tenha acontecido.

Figura 25: Fluxograma para uma intervenção da manutenção de carácter corretivo



Manutenção preventiva

Para uma intervenção de carácter preventivo, o procedimento de dar resposta a um pedido é um

pouco similar ao da manutenção corretiva, os trabalhos de caráter preventivos são emitidos

semanalmente pelo Mant master, nos perfis dos técnicos das diferentes equipas da manutenção.

Consoante a disponibilidade que o técnico dispõe, irá assim executar as devidas intervenções que

forem submetidas no Mant master. O técnico deve imprimir o plano da intervenção em questão e

análise do plano, caso tenha algumas dúvidas da interpretação ou execução, deve-se tentar

esclarecê-las, através de apoios dos seus colegas, suporte ou gestor do departamento, e também

desta análise, o técnico decide se vão ser necessários peças de substituição, se for não forem

necessárias peças de substituição executa a intervenção, caso contrário, faz um pedido ao

armázem das peças.

Depois da intervenção do técnico este deve recorrer ao software da gestão da manutenção (mant

master), para proceder ao fecho do trabalho, indicando:

O número do plano que executou;

Objeto (número interno do equipamento);

Tempo da duração do trabalho.

Há outros campos que já vêm preenchidos automaticamente, como, título do plano, a

periodicidade (mensal, trimestral, semanal etc), a data em que trabalho foi lançado e data que vai

ser fechado. A maiorias de trabalho são fechados durante o fim-de-semana, e o gestor do

departamento da manutenção para garantir uma intervenção da manutenção preventiva de

qualidade e também para aumentar o número de fechos de trabalhos referentes a manutenção

preventiva, faz uma subcontração das equipas da mantenção, nomeadamente os técnicos das

empresas fornecedores de equipamentos, com o intuito de ajudar os técnicos a intervir durante

os finais-de-semanas.

Manutenção autónoma

É um tipo da manutenção conhecida usalmente no Gemba como manutenção do “primeiro nível”.

Os respensáveis que dão as respostas às intervenções solicitadas referentes a a este tipo de

manutenção são os próprios operadores das máquinas.



As instruções contidas neste tipo de plano estão relacionadas com as atividades da limpeza,

lubricação e inspeção, que normalmente são executadas diariamente.

Quando os planos das intervenções para as manutenções do primeiro nível estejam aprovadas, os

especialistas do departamento da manutenção tem de recorrer ao RISI para passar estes planos

em formato papel de modo a facilitar a análise, a seguir convoca uma formação para os respetivos

operários que irão intervir com estes respetivos planos, depois o especialista têm de deixar os

planos no formato papel no Workstation de uma determinada linha onde a máquina faz parte.

Cada linha tem um Workstation, sítio onde encontram diversos procedimentos considerados

necessários em que todos os operadores da linha precisam na execução dos seus trabalhos.

O Workstation reune mais 6 rotinas para álem da manutenção do primeiro nível, que são

todas as atividades que o operador tem de executar de forma assegurar a conservação do

equipamento.

Arranque, todas as atividades relacionadas com o conhecimento técnico em que o operador tem

de executar para iniciar um processo com a máquina ligada ou desligada.

Setup, são todas a atividades que o operador precisa de executar durante a mudança de

ferramenta ou de produto,

Qualidade, todas as atividades que o operador tem de executar um certo números de vezes de

forma a validar a estabilidade do processo.

Fecho, são os conhecimentos técnicos que oparador têm de executar para fechar ou finalizar o

processo.

Primeira Peça OK, São todas as atividades que operador tem de executar de forma garantir

todos requisitos da qualidade definidos pelo cliente interna e IKEA.

Resolução de problemas são todas as atividades que o operador tem de saber, de forma a

resolver os eventuais problemas que interrompem o processo.

Há planos de registos da manutenção de primeiro nível no quadro da manutenção existente em

cada área. Que o seu preenchimento é obrigatório, porque é a única maneira em que o supervisor

consegue controlar a execução do plano.



4.2.5 Gestão Documental (RISI)

O RISI é um software que contém vários menus em que um deles é para criação dos documentos,

denominado de Gestão documental. Nele já se encontram vários tipos de templates mediante a

necessidade do criador.

O criador quando quer sugerir um novo template para um determinado procedimento, tem de

comunicar ao departamento da qualidade e o departamento irá decidir se o template solicitado é

de grande valor e também irá analisar o procedimento que o criador quer criar, uma vez que

poderá existir algum template no sistema que sirva para o procedimento em causa. Isso é para

garantir que não haja os templates duplicados ou até aparecidos.

O software está sujeito a vários tipos de limitações de acesso consoante o nível que o colaborador

apresenta dentro do departamento da manutenção. Por exemplo, os técnicos de manutenção são

limitados à criação de qualquer tipo de documentação, o acesso deles é exclusivamente para a

consulta.

Para ter acesso ao software informa-se ao “BackOffice” do escritório a necessidade, este

encaminhará o pedido consoante o seu nível representado no organograma do departamento da

manutenção ao departamento de informática. O departamento de informática irá responder o

pedido com um “Username” e “Password”. A figura 26 represent a-se a janela de entrada no Risi.

Figura 26: Janela de entrada no Risi

No Risi, o menu gestão documental é onde são criados vários tipos de documentações e a gestão

das mesmas, com por exemplo, o plano de manutenção preventiva. A criação de um documento

passa por duas fases: A Elaboração e Aprovação.

Fase de elaboração

Durante esta fase, há 4 menus que possuem vários campos que têm que ser preenchido mediante

a necessidade do utilizador.



Documento – De acordo com a figura 27, nesta janela são atribuídos:

O nome do documento segue-se uma determinada regra durante a atribuição:

Fábrica Área Linha Máquina/posto Rotina

O número da revisão do documento, tratando de um documento novo o número de

revisão é 00, se no futuro irá ser feita uma revisão neste mesmo documento, tem de se

mudar o campo para 01.

Tipo do documento, onde é escolhido o modelo (template) da instrução pretendida.

Resumo, o preenchimento é obrigatório, porque serve como auxílio para o utilizador

final.

Figura 27: Menu documento no Risi

Estrutura – A figura 28 mostra que este menu é constituída por 15 categorias de documentos

(exemplo: Instruções de trabalho), ou seja, são possíveis locais onde o utilizador gostaria que

o seu documento fique guardado.

Instruções de trabalho Tipo do documento (Wes ou SOS) FábricaÁrea



Figura 28: Menu estrutura no Risi

Rota – O software apresenta as possíveis rotas, de acordo com a figura 29. O utilizador só tem

que as escolher. As rotas correspondem nomes de uma lista de pessoas, desde da fase da

elaboração até aprovação.

Figura 29: Menu rotas no Risi

Distribuição - Nesta janela o objetivo principal é selecionar uma lista de distribuição,

constituído por um conjunto de pessoas que terão acesso ao documento, estas listas de

distribuições encontram-se pré- definidas no software, como consta representado na figura 30.



Figura 30: Menu distribuição no Risi

Aplicação – De acordo com a figura 31, neste têm de escolher o tipo de aplicação a utilizar

(Word, Excel ou PowerPoint) e também escolher um tipo modelo, que poderá ser baseado

num modelo já existente ou uma nova criação.

Figura 31: Menu aplicação no Risi

Com estas janelas todas preenchidas o utilizador clica no Botão “guardar” e de seguida irá abrir

um ficheiro no formato de Excel, Word ou PowerPoint do modelo selecionado.

Enquanto o documento está a ser elaborado aparecerá num menu de “Documentos em curso”.

Após a elaboração o utilizador clica no botão “aceitar”, a partir deste momento o documento

desaparece do menu “Documentos em curso” e passa para fase de aprovação.

Fase de aprovação

Nesta fase, os colaboradores responsáveis tem de verificar se os documentos estão corretos. Caso

estejam, o colaborador clica no botão “OK”, caso contrário, pressiona “NOK” e adiciona um

comentário. O documento voltará para o menu de “Documentos em curso” para ser alterado de



acordo com o comentário do aprovador. Enquanto o documento não seja aprovado esse processo

é cíclico.

4.2.6 Maint master

No departamento da manutenção da fábrica Lacquering&print existe um software que serve como

auxílio para a gestão da manutenção. A razão principal da sua existência é a resolução de diversos

problemas relacionados com planeamento e controlo de todo o sistema da manutenção do setor

BOF.

O Maint master é um software de apoio de gestão de manutenção que vem substituir o antigo

dominado por “Aretics T7 master”, que no gemba era conhecido por “Tekla”. Esta transição

aconteceu no fim do mês de Dezembro de 2014. Tekla apresentava vários problemas a nível de

excesso dos campos, supostamente estes campos foram considerados relevantes para uma boa

gestão durante a fase da criação, mas em prática foram considerados insignificantes pelos

utilizadores, também existiam vários campos em que o seu preenchimento era crucial para uma

boa gestão, mas, não eram preenchidos, uma vez que não eram de preenchimento obrigatório.

A gestão feita com auxílio do Maint master engloba três tipos das manutenções: a manutenção do

1º nível, manutenção preventiva e corretiva. Esta compreende a gestão de todos os recursos que

irão ser necessários para intervir nos equipamentos, desde materiais (ex: Lubrificantes) até mão-

de-obra.

O Maint master com pouco período de utilização, já apresenta alguns problemas, relativamente à

gestão visual e análise de dados por parte de supervisores.

A nível de gestão visual, é mais por falta de figuras das máquinas, como a Ikea industry é uma

empresa altamente mecanizada, os colaboradores sentem quase sempre a necessidade de

visualisar o equipamento em questão, sem ter que deslocar até as linhas. Relativamente à análise

de dados, os supervisores das equipas de manutenção queixam-se na seleção dos dados para a

análise, no método de escolha do estado temporal para determinados dados para a análise e

também na gestão visual quando apresentam os dados graficamente. Pagina após a entrada no

maint master encontra-se no Anexo XIII.

Relativamente à gestão da manutenção preventiva no Maint master basea-se nos seguintes menus:



Preventiva original: É onde se encontram todos os planos de intervenção de manutenção

preventiva já existentes na fábrica Lacquering & Print. Há alguns planos de manutenções

preventivas feitas, que se encontram no Software de Gestão Documental (Risi), mas ainda não

se encontram emitidas no Maint master. A representação do menu encontra-se no Anexo XIV.

Preventivas planeadas: São todas as intervenções de manutenção preventiva planeadas para

um dado mês, para uma determinada área e máquinas (exemplo: Lacquering, RBO de saída).

Preventiva planeada para o mês anterior: São todas as intervenções que foram planeadas no

mês passado.

Preventivas iniciadas: São todas as intervenções que foram iniciadas, mas não concluídas a

100%, mas ainda estão dentro da data do limite da conclusão. A representação do menu

encontra-se no Anexo XV.

Preventivas atrasadas: São todas as intervenções que foram planeadas para um período, mas

no entanto não foram realizados nesse mesmo período. A representação do menu encontra

no Anexo XVI.

Preventivas finalizadas: são todas as intervenções de manutenções preventivas que foram

feitas mas não reportados como concluídas a 100%. A representação do menu encontra-se no

Anexo XVII.

Preventivas concluídas: São todas as intervenções já concluídas a 100%. A representação do

menu encontra-se no Anexo XVIII.

Para além desses menus, no perfil de cada técnico de manutenção também existe outro menu

denominado por “Os seus trabalhos”, há vários tipos de trabalhos existentes neste menu, um

deles está relacionado com a manutenção preventiva. Cada técnico tem um número de

intervenções de manutenção de preventiva para “fechar” durante uma semana.

E de forma a controlar se todos estes procedimentos de manutenção preventiva estão a ser

cumpridos, há um indicador na fábrica Lacquering&print, conhecido por “Cumprimentos de plano

de manutenção preventiva”. O cálculo deste indicador, e também o MTBF, MTTR +MWT, Taxa de

avaria, disponibilidade, são por áreas, só o gestor de departamento de manutenção tem a

permissão para cálcula-los, mas o sofware dispõe dos outros KIPs, como:

Manutenções preventivas vs corretivas;



Tempo de resposta de uma ordem de trabalho;

Top 10 de equipamento mais caro;

Top 10 de objetos, relação o número de trabalho realizados;

Top 10 spare parts, baseado na filosofia FIFO. A representação destes KPIs encontra no

anexo XIX.

Para este software, há controlo do nível de acesso dos seus conteúdos, mediante o nível que o

colaborador apresenta dentro do departamento.

4.3 Análise da manutenção preventiva na fábrica Lacquering&Print

Na fábrica Lacquering&print, a criação dos planos das manutenções preventivas são baseados

nos manuais dos equipamentos e na percepção que os técnicos da manutenção têm relativamente

aos equipamentos. No presente momento pode-se dizer que a maior parte das máquinas da

fábrica já está sujeita a manutenção preventiva.

Os dados históricos que foram utilizados para esta análise são desde do mês de Setembro de

2014 até Fevereiro de 2015.

A gestão do cumprimento da manutenção preventiva é controlada a partir de um software de

manutenção denominado por Maint master. Nele são atribuídos os trabalhos de manutenções

preventivas previstas para a semana, direcionada a um determinado técnico de manutenção para

uma referida área, linha e máquina. Depois dos trabalhos já estarem realizados dá-se o fecho do

trabalho no sistema.

Na fábrica L&P as intervenções para manutenções preventivas são efetuadas num estado

temporal pré-determinadas:

Semanais, num plano semanal as principais atividades são do tipo “inspeção”, com o intuito

de verificar se tudo está dentro da normalidade.

Manutenções preventivas mensais, num plano mensal para além de “inspecionar”, há outras

atividades que são obrigatórias a sua execução. Como por exemplo “Lubrificação de uma

chumaceira” ou “troca de Óleo”, etc.



Manutenções preventivas semestrais, trimestral, anual e bi-anuais, para além das atividades

realizadas nas intervenções “Semanais” e “Mensais”, também são realizadas as

intervenções de mudanças obrigatórias de peças, como por exemplo, troca de uma

cremalheira, chumaceira, tapete ou moto-redutor, etc.

Para cada estado temporal pré-determinado há a criação de um plano de registos das intervenções

da manutenção preventiva, em cada linha de uma área, com o intuito de controlar o cumprimento

destas intervenções. Mas nem sempre esses estados temporais são cumpridos, porque na fábrica

Lacquering&Print a produção é sobre vinte quatro horas, por isso as intervenções da manutenção

preventiva são realizadas durante as férias, fins de semanas ou no determinado momento em que

a máquina poderá estar parada por um motivo qualquer.

No processo da elaboração do plano da manutenção preventiva é estipulado um tempo em que

uma dada intervenção tem de durar. Nos gráficos abaixo, esse tempo é denominado como o

“Tempo planeado (Horas) ”, a partir destes gráficos é possível analisar em termos percentuais as

intervenções das manutenções concluídas dos totais que foram planeadas para uma determinado

linha ou máquina de uma área de produção da fábrica Lacquering&Print e os seus respetivos

tempos.

Por último, são graficamente apresentadas as relações entre manutenção preventiva e corretiva

para cada área produtiva, também será feita uma breve análise dos principais indicadores de

manutenção que são utilizados na fábrica L&P.



4.3.1 Cutting

De acordo com a figura 32, a linha PBP teve maior número de intervenções das manutenções

preventivas planeadas e concluiu num total de 77%. Para a máquina “Esquadrejador” concluiu-se

100% das intervenções que foram planeadas. O cumprimento do plano da intervenção da

manutenção preventiva para linha Schelling e Selco (Biesse) não foi satisfatório, não cumpriu com

pelo menos 50% das intervenções planeadas.

Figura 32: Preventivas planeadas vs. Preventivas concluídas no Cutting

A figura 33 mostra que a linha PBP teve o maior tempo planeado, num total de 1668.8 horas para

820 intervenções de carácter preventivo. Na linha Paul foram planeadas 45 intervenções com uma

duração 21.4 horas. Nas linhas Calibradora, Schelling e Biesse foram planeadas 24, 77 e 23

intervenções para uma duração prevista de 13.4, 152.7 e 23 horas, respetivamente.

A máquina “Esquadrejador” e “WUWER F” foram planeadas 11 e 10 intervenções para um tempo

planeado de 6.5 e 15.5 horas, respetivamente, como consta a figura 33.

Figura 33: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Cutting

0%

50%

100%

150%

0

300

600

900

U202000432LIN

HA P

BP

U2000012

LINH

A PAU

L

U2000022LIN

HA

CALIB

RAD

OR

A

U2000009LIN

HA

SCH

ELLING

U202000066

SELCO

(Biesse)

U2000325

WU

WER

F

U2000000

Esquadrejador

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas Concluídas Manutenções preventivas Planeadas

. . .00 horas

500. . .00 horas

1000. . .00 horas

1500. . .00 horas

2000. . .00 horas

0

250

500

750

1000

U202000432LIN

HA P

BP

U2000012

LINH

A PAU

L

U2000022LIN

HA…

U2000009LIN

HA…

U202000066

SELCO

(Biesse)

U2000000

Esquadrejador

U2000325

WU

WER

F

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas Planeadas Tempo planeado(horas)



A figura 34 mostra que foram concluídas 632 intervenções das manutenções preventivas com

uma duração de 275.0 horas para a linha PBP. Na linha Paul foram concluídas 37 intervenções

com a duração 9.1 horas. Nas linhas Calibradora e Schelling foram concluídas 16 e 33

intervenções com tempo utilizado de 4.4 horas e 63.2 horas, respetivamente.

Nas máquinas WUWER F e Esquadrejador foram executadas 9 e 10 intervenções, tendo sindo

gastas 7.8 e 4.8 horas, respetivamente.

Figura 34: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Cutting

No cutting a maioria das intervenções para a manutenção é de carácter preventivo, no qual 740

são de carácter preventivo e 138 de carácter corretivo, com uma duração total de 364.9 e 352.6

horas, respetivamente, como se encontra representado na figura 35.

Figura 35: Manutenções preventivas vs. Manutenções corretivas no Cutting

. . .00 horas

100. . .00 horas

200. . .00 horas

300. . .00 horas

0

250

500

750

U202000432LIN

HA P

BP

U2000012

LINH

A PAU

L

U2000022LIN

HA…

U2000009LIN

HA…

U202000066

SELCO

(Biesse)

U2000325

WU

WER

F

U2000000

Esquadrejador

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas Concluídas Tempo utilizado (horas)

. . .00 horas

100. . .00 horas

200. . .00 horas

300. . .00 horas

400. . .00 horas

0

200

400

600

800

Manutenções correctivas Manutenções preventivasNº

de in

terv

ençõ

es

Tempo utilizado(horas)



4.3.2 Frames

A partir da figura 36, nota-se que de todas as intervenções das manutenções preventivas que foram

planeadas para a área dos Frames, só as intervenções nas máquinas da linha U2000380 “Linha

para fluxo de Frames e Base Board Equipamento” e a máquina de furar “U2000008” é que foram

concluídas a 100%.

Nesta área, o cumprimento das intervenções das manutenções preventivas é bastante positivo,

todas as intervenções que foram planeadas para uma referida linha ou máquina foram concluídas

a mais de que 50%.

Figura 36: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Frames

O maior número de intervenções das manutenções preventivas planeadas não é sinónimo de

maior tempo planeado, porque isso depende do grau de exigência e dificuldade, de uma dada

instrução.

Na figura 37, constata-se que a máquina U2000339 Esquadrejador – OMGA tem o maior número

intervenções das manutenções preventivas, no total de 23 intervenções, para um tempo planeado

de 20.6 horas, no entanto o Equipamento “U202000548 “PALFRAME 1001” foi o que teve mais

horas planeadas para a intervenção, no total de 50,6 horas para 21 intervenções preventivas.

0%

50%

100%

150%

0

10

20

30

Nº

de in

terv

ençõ

es

Preventivas Concluidas Preventivas Planeadas



Figura 37: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado nos Frames

Intervenções das manutenções preventivas que foram concluídas, de acordo com a figura 38, a

máquina “U202000548 PALFRAME 1001 Equipamento” foi a que teve maior tempo de trabalho,

10.2 horas para 11 intervenções concluídas. A máquina “U2000338 Esquadrejador-OMGA” teve

maior número de intervenções preventivas concluídas, 17 intervenções, com uma duração total

de 6.3 horas.

Figura 38: Preventivas concluídas e respetivo tempo de trabalho utilizado nos Frames

. . .00 horas

20. . .00 horas

40. . .00 horas

60. . .00 horas

0

10

20

30N

º de

inte

rven

ções

Preventivas Planeadas Tempo planeado(Horas)

. . .00 horas

4. . .00 horas

8. . .00 horas

12. . .00 horas

0

4

8

12

16

20

Nº

de in

terv

ençõ

es

Preventivas Concluidas Tempo de trabalho(horas)



Na área dos Frames houve 156 intervenções para manutenções corretivas, 140 de intervenções

para manutenções preventivas, e o tempo utilizado foi de 69.8 e 51.4 horas, respetivamente,

como se encontra representado na figura 39.

Figura 39: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Frames

4.3.3 Cold Press

No Cold Press foram planeadas 662 intervenções para manutenções preventivas. De acordo com

a figura 40, na Linha 1 foram concluídas 65% das intervenções planeadas e na linha 2 concluíram-

se 53%. No equipamento de sistema de abastecimento de cola foi concluído 97% das intervenções

de manutenções preventivas planeadas e na máquina WUWER concluiu-se 100 % do plano.

Figura 40: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Cold Press

A figura 41 mostra que na linha 1 e 2 do Cold Press possuem 3 tipos de prensa do tipo A, B e C.

A Prensa B “U2000004” da linha 2 tem maior número de intervenções de carácter preventivo

planeado, cerca de 144 intervenções, para um tempo planeado de 352.1 horas.

. . .00 horas

20. . .00 horas

40. . .00 horas

60. . .00 horas

80. . .00 horas

0

50

100

150

200

Manutenções preventivas Manutenções Correctivas

Nº

de in

terv

eçõe

s

Tempo usado(horas)

0%

40%

80%

120%

0

100

200

300

400

U2000001 Linha 1Prensa

U2000002 Linha 2Prensa

U2000324 WUWERA

U202000390Sistema de

abastecimento decola Equipamento

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas concluidas Manutenções preventivas planeadas



A Wuwer A “U2000324” e o Sistema de abastecimento de cola “U202000390” são dois

equipamentos que pertencem a esta área, mas não as linhas desta área e tem 6 e 12 intervenções

para um tempo planeado de 11.2 horas e 6.4 horas, respetivamente.

Figura 41: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Cold Press

De acordo com o gráfico da figura 42, a linha 1 do Cold Press é a que teve maior tempo gasto em

intervenção de manutenções preventivas concluídas, cerca de 99.1 horas para um total de 192

intervenções de carácter preventivo. Na linha 2 concluíram 173 intervenções de carácter

preventivo com uma duração total de 57.5 horas. Para a máquina Wuwer A e Sistema de

abastecimento de cola, concluíram-se 6 e 31 intervenções preventivas, com duração de 4.4 e 6.6

horas, respetivamente.

Figura 42: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Cold Press

De acordo com a figura 43, a intervenção da manutenção na Cold Press de carácter corretivo é

muito menor do que preventivo. O número de intervenções das manutenções corretivas ocorrido

. . .00 horas

100. . .00 horas

200. . .00 horas

300. . .00 horas

400. . .00 horas

0

40

80

120

160

U2000001 Linha1

U2000002 Linha2

U2000324WUWER A



Nº

de in

terv

ençõ

es

manutenções preventivas Planeada U2000075 Prensa A

manutenções preventivas Planeada U2000004 Prensa B manutenções preventivas Planeada U2000077 Prensa C

. . .00 horas

40. . .00 horas

80. . .00 horas

120. . .00 horas

0

100

200

300

U2000001 Linha1 Prensa

U2000002 Linha2 Prensa

U2000324WUWER A



Nº

de in

terv

ençõ

es

Preventivas concluidas Tempo utilizado(Horas)



nesta área foi de 143 com uma duração total de 135.6 horas. Para a manutenção preventiva

ocorreram 402 intervenções com uma duração total de 167.6 horas.

Figura 43:Manutenções preventivas vs. Manutenções corretivas no Cold Press

4.3.4 Edgeband&Drill

Na área de EB&D foram planeadas num total de 537 intervenções de carácter preventivo. A figura

44 mostra que na linha 1 do Homag apenas 60% foram concluídas, linha 2 do Homag foram

concluídos 58% dos planeados e para a linha 3 do Biesse foram concluídas apenas 24% dos que

foram planeados. Nas máquinas WUWER do Homag B, C e C2 concluíram-se 27%, 18% e 36%,

dos totais de intervenções planeadas, respetivamente.

Figura 44: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no EB&D

A partir do gráfico 45, a linha Biesse tem maior número de intervenções planeadas. A duração

total planeada é de 106.3 horas. A linha 1 e 2 do Homag planearam 126 e 129 intervenções,

para um estipulado tempo planeado de 47.3 e 31.9 horas de intervenções, respetivamente. As 11

. . .00 horas

50. . .00 horas

100. . .00 horas

150. . .00 horas

200. . .00 horas

0

200

400

600

Manutenção correctiva Manutenção preventiva

Nº

de in

terv

ençõ

es

Tempo utilizado(Horas)

0%

20%

40%

60%

80%

0

100

200

300

U2000125Linha 1HOMAG


U2000127Linha 3BIESSE

U2000326WUWER B -Buffer deEntradaHOMAG

U2000327WUWER C -Buffer de

SaídaHOMAG

U2000328WUWER C2 -

Buffer desaída

HOMAG

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas planeadas Manutenções preventivas concluidas



intervenções planeadas para cada máquina WUWER (B, C e C2), tem duração planeada de 18.8,

18.2 e 16.7 horas, respetivamente.

Figura 45: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no EB&D

Nas intervenções para a manutenção preventiva que foram concluídas na área EB&D foram gastas

no total 254.8 horas de intervenção, em que 114.2 horas de intervenção foram para a linha 1 do

Homag para 76 intervenções concluídas, 81.0 horas para linha 2 do Homag e 46.8 horas para a

linha 3 Biesse. Nas máquinas WUWER B, C e C2 foram concluídas 3, 2 e 4 intervenções da

manutenção preventiva durante 3.9, 3.0 e 5.9 horas, respetivamente, de acordo com a figura 46.

Figura 46: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no EB&D

A figura 47 mostra que na área EB&D a intervenção da manutenção de carácter corretiva é muito

maior do que preventiva, por um lado, houve um total de 570 intervenções de manutenções

. . .00 horas

40. . .00 horas

80. . .00 horas

120. . .00 horas

0

100

200

300






SaídaHOMAG

U2000328WUWER C2- Buffer de

saídaHOMAG

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas planeadas Tempo planeado (Horas)

. . .00 horas

40. . .00 horas

80. . .00 horas

120. . .00 horas

0

20

40

60

80






SaídaHOMAG

U2000328WUWER C2- Buffer de

saídaHOMAG

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas concluidas Tempo utilizado (Horas)



corretivo com a duração de 783.5 horas. E por outro, para a manutenção preventiva houve apenas

221 intervenções, com duração total de 254.7 horas.

Figura 47: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no EB&D

4.3.5 Lacquering

Na área do Lacquering o total das intervenções das manutenções de carácter preventivo que foram

planeadas é de 905 intervenções, na linha 1 foram concluídos cerca de 94% das intervenções das

manutenções preventivas planeadas e na linha 2 foram concluídas acerca de 49% no total das

intervenções planeadas. Nas máquinas WUWER de saída, D e D2, foram concluídas 36% das

intervenções planeadas para cada uma. Nos WUWERs de entrada, E e E2 foram concluídos 50%

das intervenções planeadas para cada um, como consta na figura 48.

Figura 48: Preventivas planeadas vs. Preventivas concluídas no Lacquering

Através da visualização da figura 49, o total das intervenções preventivas planeadas na área do

Lacquering, foi estimado para uma duração de 490 horas. Na linha 1 foram planeadas 291

. . .00 horas

400. . .00 horas

800. . .00 horas

1200. . .00 horas

0

200

400

600

800

Manutenção preventiva Manutenção correctiva

Nº

de in

terv

ençõ

es


0%

20%

40%

60%

80%

100%

0

200

400

600

U2000159Linha 1

Lacquering

U2000160Linha 2

Lacquering

WUWER D WUWER D2 WUWER E2 WUWER E2

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas planeadas Manutenções preventivas concluídas



intervenções para manutenções preventivas que é previsto durar 136.8 horas e na linha 2 foram

planeadas 551 intervenções que é previsto durar 195.2 horas.

Nos WUWERs de entrada, E2 foram planeadas 24 intervenções com uma duração prevista 40.6

horas. Nos WUWERs de saída, D e D2 foram planeadas um total de 22 intervenções para um

tempo previsto de 36.4 horas.

Figura 49: Preventivas planeadas e respetivo tempo planeado no Lacquering

Com o auxílio da figura 50, o total de preventivas concluídas na área do Lacquering foram de 599

com uma duração total de 408.3 horas. Na linha 1 foram concluídas 308 intervenções de carácter

preventivo que duraram 268.3 horas e na linha 2 foram concluídas 271 intervenções com uma

duração de 106.6 horas.

Nos WUWERs, D e D2 foram concluídos um total de 8 intervenções com duração de 13.2 horas e

para os WUWER, E e E2 foram feitas 12 intervenções de manutenção com uma duração de 20.2

horas.

. . .00 horas

100. . .00 horas

200. . .00 horas

300. . .00 horas

0

200

400

600

U2000159Linha 1

Lacquering

U2000160Linha 2

Lacquering

WUWER D WUWERD2

WUWERE2

WUWERE2

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas planeadas Tempo Planeado(horas)



Figura 50: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Lacquering

Na área do Lacquering ocorreram um total de 433 intervenções para manutenções corretivas e

tiveram uma duração de 936.1 horas, e para a manutenção de caráter preventivo ocorreram 599

intervenções com uma duração total de 408.3 horas, como mostra a figura 51.

Figura 51: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Lacquering

4.3.6 Packing

Na área do Packing foi planeado um total 475 intervenções para manutenções preventivas, para

os equipamentos presentes na Linha 1, 2 e 4 e também para os equipamentos que pertencem à

área, mas que não estão em nenhuma das linhas da área, como, o Strapex e Elevador de

transporte do produto acabado. De acordo com o Figura 52, a linha 1 cumpriu 58% das

intervenções de manutenções preventivas planeadas, linha 2, 43% e a linha 4, 55%.

Elevador de transporte e Straplex cumpriram 67% e 50%, respetivamente.

. . .00 horas

100. . .00 horas

200. . .00 horas

300. . .00 horas

0

100

200

300

400

U2000159Linha 1

Lacquering

U2000160Linha 2

Lacquering

U2000329WUWER D

U2000330WUWER

D2

U2000331WUWER E

U2000332WUWER

E2

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas concluídas Tempo utilizado(horas)

. . .00 horas

200. . .00 horas

400. . .00 horas

600. . .00 horas

800. . .00 horas

1000. . .00 horas

0

200

400

600

Manutenções correctivas Manutenções Preventivas

Nº

de in

terv

ençõ

es




Figura 52: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Packing

A figura 53 mostra que num total de 448.8 horas planeadas para intervenções das manutenções

preventivas, 199.6 horas foram para linha 1 e 2492.2 horas para linha 2 com intuito de

corresponder 139 e 155 intervenções, respetivamente. Na linha 4, para o equipamento Strapex e

Elevador de transporte de produto acabado não foram estimados nenhum tempo planeado das

intervenções porque não há nenhum histórico com esses dados.

Figura 53: Preventivas concluídas e respetivo tempo planeado no Packing

Foram concluídos num total de 246 intervenções para a manutenção de carácter preventivo no

packing de acordo com a figura 54, foram gastos um total de 214.8 horas. Na linha 1 foram

concluídas 81 intervenções preventivas que teve uma duração de 81.5 horas, na linhas 2 foram

concluídas 66 intervenções durante 72.9 horas e para linha 4 conclui-se 90 intervenções com a

0%

20%

40%

60%

80%

-20

20

60

100

140

180

U2000254LINHA 1

EMBALAGEM

U2000247LINHA 2

EMBALAGEM

U2000373LINHA 4

EMBALAGEM

U202000413Strapex

U202000546Elevador de

Transporte deprodutoacabado

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções Preventivas concluídas Manutenções preventivas Planeadas

. . .00 horas

100. . .00 horas

200. . .00 horas

300. . .00 horas

0

40

80

120

160

200

U2000254LINHA 1

EMBALAGEM

U2000247LINHA 2

EMBALAGEM

U2000373LINHA 4

EMBALAGEM

U202000413Strapex



Nº

de in

terv

ençõ

es

Preventivas Planeadas Tempo planeado(horas)



duração de 54.9 horas. Para o equipamento Strapex e Elevador de transporte de produto acabado

concluíram-se 7 e 2 intervenções com duração de 4 e 1.5 horas, respetivamente.

Figura 54: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Packing

Nesta área ocorreram 145 intervenções para manutenções de carácter corretivo, que teve uma

duração de 475.9 horas, para a manutenção preventiva ocorreram 246 intervenções com uma

duração de 214.8 horas, com consta na figura 55.

Figura 55: Manutenções preventivas vs manutenções corretivas no Packing

. . .00 horas20. . .00 horas40. . .00 horas60. . .00 horas80. . .00 horas100. . .00 horas

020406080

100

U2000254LINHA 1

EMBALAGEM

U2000247LINHA 2

EMBALAGEM

U2000373LINHA 4

EMBALAGEM

U202000413Strapex



Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções Preventivas concluídas Tempo utilizado(horas)

. . .00 horas

200. . .00 horas

400. . .00 horas

600. . .00 horas

0

100

200

300

Manutenções correctivas Manutenções PreventivasNº

de in

terv

ençõ

es




4.3.7 Warehouse

No armazém dos produtos acabados foram planeadas num total de 40 intervenções de

manutenções preventivas, a figura 56 mostra que na máquina de virar paletes foram concluídas

40% das intervenções planeadas e Elevador de produtos acabados e no transporte de saída (rolos)

foram concluídos 46% e 54% das intervenções planeadas, respetivamente.

Figura 56: Preventivas planeadas vs preventivas concluídas no Warehouse

As intervenções de manutenções preventivas que foram planeadas para o Warehouse não foram

estipuladas nenhum tempo de duração.

A partir do gráfico da figura 57, nas próximas intervenções planeadas, já vai haver tempos de

referência para esses três equipamentos. Nestes foram concluídos num total de 18 intervenções

de carácter preventivo, em que 6 intervenções são para máquina de virar paletes com um tempo

de intervenção de 7.2 horas, 6 intervenções para elevador de produto acabado e 7 intervenções

para o Transporte de saída (rolos) com uma duração 2.8 e 3.4 horas, respetivamente.

Figura 57: Preventivas concluídas e respetivo tempo utilizado no Warehouse

. . .00 horas

2. . .00 horas

4. . .00 horas

6. . .00 horas

8. . .00 horas

0

2

4

6

8

U2000444 Máquina deVirar Paletes

U202000544 Elevadorde Transporte deproduto acabado

U202000545Transporte de saida

(rolos)

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas concluídas Tempo utilizado(horas)

0%

20%

40%

60%

0

4

8

12

16

U2000444 Máquina deVirar Paletes

U202000544 Elevadorde Transporte de produto

acabado

U202000545 Transportede saida (rolos)

Nº

de in

terv

ençõ

es

Manutenções preventivas planeadas Manutenções preventivas concluídas



4.4 Indicadores de gestão da manutenção na fábrica Lacquering&Print

O planeamento e controlo dos processos já implementados serão de grande valor para o

departamento da manutenção.

Os indicadores utilizados na fábrica L&P relativamente para a gestão da manutenção são:

Cumprimento de plano de manutenções preventivas;

Taxa de avaria “paragem de produção”;

Tempo médio de funcionamento entre cada avaria (MTBF);

Tempo médio de reparação + tempo médio de espera (MTTR + MWT);

Tempo em que o equipamento está disponível para trabalhar (Disponibilidade).

A manutenção preventiva é um processo relevante para a fábrica L&P, por isso, exige um controlo

durante da sua execução. No início de novembro do ano de 2014 implementou-se um novo

indicador,“cumprimento de plano de manutenções preventivas”, que mede o grau de

cumprimento do plano de manutenção preventiva.

Os indicadores, tempo médio de reparação (MTTR) e tempo médio de espera (MWT) na fábrica

L&P, calculam de uma forma agregada (MTTR+MWT).

Na área do Frames e de Cold press, os indicadores da manutenção são calculados como se fossem

para uma única área “Frames&Cold Press”.

A análise foi feita antes da implementação de qualquer tipo de melhorias no processo, de forma a

se ter uma ideia sobre o comportamento destes indicadores ao logo doperíodo de estudo. A cor

verde nos gráficos das figuras 58, 59, 60, 61 e 61 significa que os valores alcançados nestes

meses são satisfatórios para o departamento da manutenção.

4.4.1 MTBF

O indicador “Tempo médio de funcionamento entre avaria” de uma determinada área da fábrica

L&P é dado pela subtração do tempo de produção e tempo de reparação (em minutos) dividido

por números de avarias na área.



O objetivo anual significa que os valores têm de se encontrar sempre cima do limite estipulado no

início do ano para este indicador, quando os valores estão abaixos destes níveis de objetivos

estipulados para cada área, são considerados resultados preocupantes.

Os resultados mais críticos da figura 58 foram na área do Packing, em que os valores do tempo

médio de funcionamento entre cada avaria nos meses de Novembro de 2014 a Fevereiro de 2015

estão próximos de atingir o nível mínimo estipulado (Objetivo anual); o objetivo mínimo a atingir

do MTBF no Packing é de 2900 minutos.Também nos meses de Setembro e de Outubro de 2014

os resultados foram críticos na área do Edgeband&Drill (objetivo mínimo para a área, 2000

minutos).

Figura 58: MTBF das áreas



4.4.2 MTTR + MWT

O indicador “Tempo médio de reparação mais tempo médio de espera” na fábrica L&P leva em

conta o tempo de paragem para realizar reparações dividido pelo números de avarias.

Para os objetivos anuais estipulados em cada área são considerados os resultados máximos que

o indicador tem de atingir. Quanto menor o indicador em relação ao objetivo, melhor é o seu

desempenho.

No mês de Novembro de 2014, na área do Frames&Cold Press o valor do indicador foi de16

minutos, com objetivo anual máximo de 60 minutos. De acordo com a figura 59, trata-se de um

único mês em análise, em que o valor é menor do que objetivo anual estipulado, logo pode

concluir-se que o único resultado do indicador é satisfatório.

Edge Band&Drill é área com piores valores do indicador, onde se encontra o valor mais alto deste

indicador comparando com todas as áreas.

No mês de novembro de 2014 na área Edge Band&Drill o valor do tempo médio de reparação

mais tempo médio de espera foi 376 minutos, o mais de todas áreas em todos os meses.

Figura 59: MTTR + MWT das áreas



4.4.3 Taxa de avaria

O indicador “Taxa de avaria” de uma determinada área da fábrica L&P é obtido através de números

de avarias na área dividido por dias de produção.

Os valores considerados satisfatórios são aqueles que se encontram abaixo dos níveis dos objetivos

que foi traçado no início do ano.

Através de uma observação nos meses de Novembro e Dezembro de 2014 e Janeiro e Fevereiro

de 2015 na área do Packing, os resultados destes meses ultrapassaram o limite estipulado, para

a área do Packing que é de 0.80 avarias/mês. Estes valores são resultados preocupantes para o

departamento.

Na área Edge Band&Drill, o mês de Setembro de 2015 ultrapassou o limite que foi estipulado para

esta área, que foi de 3.50, também é considerado um resultado preocupante, como consta na

figura 60.

Figura 60:Taxas de avarias das área



4.4.4 Disponibilidade

O indicador “Disponibilidade” na fábrica L&P é obtido através da subtração do tempo de produção

pelo tempo de reparação, dividindo pelo tempo de produção. Trata-se do indicador mais relevante

para o departamento.

O objetivo anual significa que os valores abaixo destes limites são considerados preocupantes.

A área do Edge Band&Drill, dos meses em estudo, não houve nenhum mês em que disponibilidade

obtida atingiu o objetivo anual estipulado no início do ano, que foi de 96.2%, concluiu que os

resultados não foram satisfatórios para esta área, de acordo com a figura 61.

De um modo geral aqueles valores que não atingiram o objetivo anual e estão proxímos de o

antigir, não deixam de ser considerados valores preocupantes, mas através de algumas melhorias

nos processos da manutenção preventiva é possível melhorar o desempenho destes indicadores.

Figura 61: Disponibilidade das áreas



4.4.5 Cumprimentos do plano da manutenção preventiva

O indicador “Cumprimentos do plano da manutenção preventiva” é obtido através do número dos

planos de manutenção que foram planeados, mas o que realmente entra no cálculo são os planos

que foram planeados e concluídos no seu devido tempo.

De acordo com a figura 62, os meses de Setembro e Outubro de 2014 não foram executados

nenhum tipo de intervenções da manutenção preventiva interna, porque estes meses

correspondem a períodos após as férias, e como nas férias existem intervenções intensivas por

parte dos fornecedores, isto provoca um certo desleixo na prática da manutenção preventiva no

departamento da manutenção.

Na área de Edge Band& Drill não houve nenhum mês em estudo que cumpriu com o plano de

manutenção mensal que foi estipulado. O Objetivo anual estipulado para a área de Edge Band&dril

foi de 90%.

Figura 62:Cumprimentos de plano de manutenção preventivas das áreas



4.5 Resumo

Este resumo ajuda a perceber melhor a área mais crítica da fábrica Lacquering&Print, perante a

execução das instruções de trabalhos normalizados da manutenção preventiva.

A figura 63 apresenta um resumo geral por área, das intervenções da manutenção preventiva que

foram planeadas e os seus percentuais concluídos. A área do Frames teve o maior percentual,

concluíram 76% das que foram planeados. A área do cutting tem um maior número de

intervenções planeadas do que as restantes áreas - concluíram 73% das manutenções planeadas.

Figura 63: Preventivas planeadas VS Preventivas concluídas no L&P

O Lacquering foi a única área onde o seu tempo planeado foi aproximadamente igual ao tempo

que foi realmente utilizado durante a execução das instruções normalizadas. No Cutting há uma

discrepância bastante elevada entre o tempo planeado e o tempo utilizado. Através da observação

da figura 63 e 64, a maioria dos tempos planeados que foram introduzidos nos planos das

instruções normalizadas da manutenção preventiva necessitam de ajustes.

0%

40%

80%

120%

0

400

800

1200

Nº

de in

terv

ençõ

es

Preventivas Planeadas Preventivas concluídas %



Figura 64: Tempo planeado vs Tempo utilizado

Concluiu-se que a área mais crítica é Cutting, relativamente ao tempo onde concluíram cerca de

75% das preventivas que foram planeadas, para um tempo utilizado mais reduzido do que o tempo

planeado, como consta na figura 64. Relativamente às intervenções que foram planeadas, a área

de Edgeband&Drill é a mais crítica, não concluíram metade das que foram planeados.

4.6 Identificação de problemas

As secções anteriores deste capítulo ajudaram a visualizar os problemas que direta ou

indiretamente estão relacionados com as instruções normalizadas para a manutenção preventiva.

Normalização de instruções da manutenção preventiva

O problema relacionado com normalização de instruções para intervenções da manutenção

preventiva já era visível dentro do departamento, no entanto, o projeto proposto é a implementação

do plano da manutenção preventiva numa área de produção. O departamento da manutenção

mostrou as suas principais necessidades: A criação das novas instruções do trabalho da

manutenção preventiva na área do Lacquering e a retificação dos planos das instruções que

existem nesta área e da toda a fábrica L&P. Um plano que desde a sua criação não foi sujeito a

nenhum tipo de revisão, pode-se dizer que algo está errado com plano. Porque um determinado

plano de instruções normalizadas tem de estar sujeito a melhorias, mostrando deste modo que o

. . .00 horas

500. . .00 horas

1000. . .00 horas

1500. . .00 horas

2000. . .00 horas

Tempo planeado(Horas) Tempo utilizado(Horas)



departamento está a trabalhar na melhoria contínua do processo. A maioria de problemas estão

relacionados com:

Tempo planeado

A partir da análise verifica-se que o tempo planeado é muito maior do que realmente será

necessário.

Trabalhos realizados

Nem todos os trabalhos planeados são executados, nem aqueles que já foram iniciados

são terminados a 100%.

Instruções em excesso e em falta

Instruções nos planos que não fazem nenhuma diferença à sua execução. A falta de

instruções relativamente ao cuidado que deve ter com o equipamento, instruções de alerta

do uso de equipamentos de segurança e aplicação de lock out tag out (Loto) no

equipamento antes de intervir, para garantir a segurança máxima.

Número elevado de avarias nas máquinas de pintura

Estas avarias são provocadas na maioria das vezes por um componente da máquina, o

rolo aplicador. Este problema foi detetado a partir de observação direta do processo da

pintura.


UMinho | 5. Apresentação e implementação de proposta de melhoria 91

5. APRESENTAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE PROPOSTA DE

MELHORIA

Objetivo deste capítulo é apresentar as propostas de melhorias com o intuito de aumentar a

eficiência no processo da manutenção preventiva na fábrica L&P.

5.1 Standard Work

É uma ferramenta que permite produzir sem perdas, em que todos os colaboradores trabalham

sobre o melhor método, com a sequência de repetição elevada na execução das instruções

normalizadas irão contribuir para o aumento de segurança dos trabalhadores a executar o seu

trabalho e diminuição do tempo na execução do mesmo.

5.1.1 Normalização de instruções da manutenção preventiva

A implementação da ferramenta “Standard work” na fábrica Laquering&print foi dividida em duas

fases, uma vez que o projeto piloto não era novidade para fábrica Lacquering&Print. A maioria das

suas máquinas já estavam sujeitas pelo menos a um plano de instruções normalizadas da

manutenção preventiva, exceto na área do Lacquering em que a maioria das máquinas não

estavam sujeitas a nenhuma intervenção da manutenção preventiva. Havia uma nova linha que

nem sequer as máquinas estavam codificadas com a identificação interna. Nas outras duas linhas

também nem todas as máquinas estavam sujeitas a manutenção preventiva. As fases de

implementação são as seguintes:

Desenvolver um novo plano de instruções normalizado da manutenção preventiva;

A Ikea industry tem templates standard para as instruções de trabalhos normalizados, as Work

Element Sheets (WES) e as Standard Operation Sheets (SOS), que são folhas novas que irão

substituir a antiga folha de Instruções de Trabalho da Manutenção (ITM).No anexo XX encontra-se

um exemplo do Template ITM. Esta substituição tem como objetivo melhorar a intervenção da

manutenção preventiva, através da transformação de uma instrução de trabalho em duas



maneiras, mas com um único objetivo, numa maneira simples (SOS) e de uma maneira mais

detalhada (WES).

O primeiro passo durante essa fase foi a codificação de todas as máquinas novas, num total de

56 máquinas. Estes códigos internos serão utilizados no preenchimento dos templates.

O preenchimento do plano standard, obriga a estudar os manuais dos equipamentos e a manter

sempre um diálogo proveitoso com os técnicos da manutenção, principalmente com aqueles que

já têm longos anos de experiências como técnicos da manutenção da fábrica Lacquering&print. É

ainda de salientar que os equipamentos novos são similares aos outros equipamentos existentes

na empresa, mas como são de fornecedores diferentes, as exigências a ter com equipamentos

também são diferentes. Com o estudo do dossiê da máquina, o auxílio dos técnicos, a observação

direta das máquinas durante alguma intervenção corretiva ou preventiva e todos os outros

possíveis meios de recolha de informação que tornam as instruções normalizadas mais credíveis,

dá-se introdução destas instruções nos templates.

Desde o início da criação destes planos com instruções normalizadas através do RISI, é

aconselhável criar primeiro instruções com mínimas informações no SOS (o que deve) e só depois

detalhar as instruções no WES (o que fazer, como fazer e porquê de o fazer). Há instruções que

são tão simples na sua percepção que é dispensável a criação de WES. Em anexo encontra

instruções normalizadas de manutenção preventiva desde anexo XXI ao anexo XXV.

Melhorar as instruções normalizadas da manutenção preventiva.

Esta fase de trabalho engloba toda a fábrica Laquering&print, desde Cutting até ao Packing. Foi

uma fase de melhoria em alguns planos das manutenções preventivas já existentes. Estes planos

já foram para chão da fábrica, no entanto, não foram totalmente aceites durante a sua execução.

As melhorias que foram feitas procedem-se nos seguintes passos:

Acrescentar imagem que serve de auxílio para uma dada instrução.

Acrescentar as instruções de alerta para uso do equipamento de segurança e descrever o

tipo do procedimento de aplicação de Lock-out Tag Out que o técnico da manutenção tem

de consultar antes de intervir. Isto para ter conhecimento em que partes da máquina ele

deve bloquear antes da intervenção, para prevenir o possível acontecimento que poderá

levar a um acidente.



Eliminar todas as instruções que são consideradas redundantes, e que na maioria das

vezes são executadas noutras instruções.

Acrescentar mais instruções que sirvam de melhoria para o equipamento e se for

necessário tornar algumas instruções mais perceptíveis.

Através da análise dos dados históricos feita no capítulo 4 da manutenção preventiva, foi

possível retificar aqueles planos em o tempo planeado de intervenção era elevado.

Após estas alterações de melhorias, o plano volta para o processo de aprovação no RISI. O número

de vezes que um determinado documento passa na fase de aprovação corresponde ao número

de revisão que o documento já sofreu. Ao fazer uma revisão a primeira coisa a fazer é a mudança

do número de revisão do documento (Exemplo, rev00 passa a ser rev01). Atualmente pode-se

dizer que quase todos os planos de intervenção para a manutenção preventiva na fábrica

Lacquering&print já sofreram pelo menos uma revisão, exceto aqueles que foram criados

recentemente, o que significa que a empresa esta a trabalhar sob a melhoria continua no processo

da manutenção preventiva.

5.2 Quadro de seguimento de intervenções de manutenções preventivas

A passagem de informação da manutenção preventiva é um problema na fábrica L&P. Como trata

de um tipo de manutenção em que a sua execução só é feita durante o fim-de-semana ou por um

momento de coincidência em que a máquina e técnico encontram disponível para sua execução.

O departamento de manutenção possui uma folha de passagem de informação da manutenção

corretiva entre os três turnos, ou seja, entre as equipas da manutenção (A, B e C). Usar a mesma

folha para a manutenção preventiva não é seguro, porque as vezes o intervalo da execução de um

plano pode ou não ser muito longo, e também poderá levar algumas confusões com a intervenção

corretiva, assim sendo foi proposto um quadro de seguimento das intervenções da manutenção

preventiva como consta na figura 65.



Figura 65: Quadro proposto para melhoria em “seguimento de manutenções preventivas”

O quadro é composto por nove colunas:

A coluna “WES/SOS” é para ser preenchida com número de WES/SOS em que o técnico

da manutenção interveio.

“Nº de instruções concluídas” serve para informar aos outros técnicos do turno seguinte,

as instruções no plano SOS/WES, que já foram concluídas.

As colunas do “código interno da máquina”, “área” e a “linha”, são informações que já

se encontrarem no plano WES/SOS, mas estando no quadro são uma mais-valia. Estas

informações irão permitir um maior envolvimento dos colaboradores no processo de

manutenção preventiva e também aumentará a facilidade de expor os seus contributos

para o processo.

“Data de abertura”, corresponde uma data em que um técnico deu a primeira intervenção

com plano e está sujeita a sofrer alterações ao longo do tempo.

A coluna ”responsável” será preenchida com o nome do técnico da manutenção ou

supervisor, caso de dúvidas, ficam a saber quem recorrer.

“A data de fecho” é uma data em que um determinado técnico concluiu plano.

O “status” mostra o estado da execução de modo a ter uma ideia o que ainda falta para

concluir.



O quadro irá resolver os seguintes problemas:

Problemas relacionados com o tempo em que o técnico da manutenção se desloca até

ao gabinete da manutenção para ter acesso ao computador, abrir o programa “Mant

master” para visualizar as preventivas que foram atribuídas e também as que foram

abertas e ainda não foram concluídas.

Já foi mencionado anteriormente que um tamplate (WES/SOS) tem no máximo 8 campos

para instruções, mas caso for necessário poderá acrescentar mais campos.

Durante uma determinada intervenção do plano da manutenção preventiva (WES/SOS),

em que algumas instruções podem vir a ser adiada o técnico seguinte, com o intuito de o

concluir, não vai saber quais instruções que ficaram para concluir e nem as que já foram

concluídas.

O quadro irá permitir a eliminação do desperdício no que refere a perda de tempo na execução

dos trabalhos que já foram executadas e também aumentará o envolvimento de todos o

colaboradores da fábrica L&P.

O quadro vai ser anexado na oficina de Foil onde todos colaboradores da fábrica L&P que passarão

por perto poderão opinar relativamente a execução dos planos da manutenção preventiva.

5.3 Rolos do tipo NUV

Durante o desenvolvimento do projeto para área Lacquering, principalmente para as máquinas de

pintura existentes nesta área, através de uma observação direta da operação de pintura ao longo

de um determinado período, pode-se concluir que grande parte das intervenções de manutenção

corretiva para estas máquinas são provocadas na maioria das vezes por um componente, os rolos

da pintura. Contribuindo, assim, para o aumento do custo da manutenção da fábrica L&P.

Os planos da manutenção preventiva para estas máquinas de pinturas não garantem o cuidado

que os técnicos e os operadores das linhas devem ter com os rolos, mas como trata de um

componente que provoca a paragem da máquina por causa da sua anomalia, a necessidade de

estudar o seu estado dentro do gemba passa a ser crucial.



Os rolos de pintura quando apresentam algum defeito são mandados para um fornecedor externo,

onde serão revestidos por uma nova borracha ou fazer uma retificação da mesma borracha.

Existem no total 52 rolos de pintura do tipo Nuv, que estão sempre em constante rotatividade

entre a fábrica L&P e o fornecedor.

Quando um rolo apresenta um determinado defeito, a especialista de produção da área do

Lacquering analisa o defeito do rolo e o defeito que ele provocou na peça, assim ajudará a decidir

se o rolo é para mandar revestir ou retificar.

O processo de retificação do rolo significa tirar uma pequena camada de borracha do próprio rolo

até que desapareça o defeito que apresentava no início. O processo de revestimento é a mudança

de borracha por uma nova. Este processo só acontece quando o defeito do rolo é muito grave e

não será possível eliminá-lo com a retificação da borracha.

A área do Lacquring tem no total sete máquinas que usam este tipo de rolo para cada linha

produtiva (L1, L2 e L3), na figura 66 encontra-se representado as das duas linhas produtivas (L1

e L2).

As máquinas da linha 1 e linha 2 são dos mesmos fornecedores, as da linha 3 já são de

fornecedores diferentes, mas a função que as sete máquinas da linha 1 desempenham são as

mesmas que desempenham as sete da linha 2 e 3. A existência de mais que uma linha é para

aumentar a capacidade produtiva.

Figura 66: Máquinas que usam rolos tipo NUV

1 – Filler Linha 1 7 – Filler Linha 2

2 – Sealler Linha 1 8 – Sealler Linha 2

3 – 1ª Base Linha 1 9 – 1ª Base Linha 2



6 – Top Wh ou Top BB Linha 1 12 – Top Wh ou Top BB Linha 2



O layout do lacquering ainda não foi adicionado a linha 3, atualmente a sua utilização é parcial,

comparando com a linha 1 e 2 que se encontram em funcionamento vinte quatro horas.

A última máquina de pintura das linhas é a máquina “Top Wh” ou “Top BB”, a utilização destas

duas máquinas nunca é simultânea, só é utilizada uma delas durante funcionamento da linha, de

acordo com a ordem de produção estabelecida.

Os rolos quando chegam à fábrica L&P são chamados de rolos retificados ou novos. Rolos

retificados são aqueles a que foram feitas retificações das suas borrachas e rolos novos são

aqueles em que mudaram a borracha por uma nova.

As últimas três máquinas da pintura (3ª base,Top Wh e Top BB) das linhas na maioria das vezes

só usam rolos novos, porque o especialista e o tecnologista desta área dizem o seguinte: “Nestas

máquinas, o bom estado dos seus rolos é muito importante, porque eles eliminam os possíveis

defeitos que as peças poderão adquirir ao logo das linhas”. Os rolos que são considerados

defeituosos quando saem destas máquinas poderão ainda ser reutilizados nas primeiras máquinas

(Filler, sealler, 1ª base e 2ª base) das linhas.

A pessoa encarregada de dar a ordem para a troca de um determinado rolo de uma máquina é o

tecnologista do departamento de processos da área do Lacquering, a ordem normalmente

acontece com mais frequência quando os rolos estão a provocar defeitos nas peças, isto quer

dizer que o rolo está com algum tipo de defeito. Mas também poderá acontecer quando a produção

é para um cliente muito exigente o que leva ao tecnologista a ordenar a troca dos rolos das três

últimas máquinas das linhas, mesmo que estes não apresentem quaisquer defeitos, esta troca

dos rolos das três últimas máquinas acontece a pouca frequência.

5.3.1 Estudo da fiabilidade dos rolos do tipo NUV

O estudo da fiabilidade dos rolos do tipo NUV requer dados de avarias dos rolos de pintura ao

longo de um determinado período.

No departamento de manutenção não existe nenhum tipo de registo de avarias dos rolos de tipo

NUV, há apenas a data de pedido de revestimento ou retificação ao fornecedor, para poderem

controlar os prazos de entrega.

Atualmente estes rolos contribuem com uma percentagem significativa no custo da manutenção,

referindo apenas os custos relacionados à retificação e ao revestimento.



A partir da observação do processo de pintura na área do Lacquering, formulou-se um ficheiro de

recolha de dados com as seguintes variáveis:

Linha – Que poderá ser linha 1, 2 ou 3;

Máquinas – As máquinas da área do Lacquering que usam rolos do tipo NUV;

Data de entrada do rolo – Data em que o rolo entrou na máquina;

Tipo – tipo de rolo que entrou na máquina. Que pode ser, rolo retificado ou novo;

Data de saída – Data em que o rolo saiu da máquina;

Motivo da saída – O motivo que levou à saída do rolo da máquina.

A recolha iniciou-se desde 20 de Janeiro até 8 de junho de 2015. Através do Diagrama de Pareto

representado na figura 67, todas a variáveis que se encontram à esquerda da linha vermelha do

eixo de x, são variáveis que se devem priorizar. Elas representam 80% das saídas dos rolos das

máquinas, sendo as variáveis: risco nos rolos, sombras e outras (lombas e marcas) e a orla

comprida.

Figura 67: Motivos de saída dos rolos

O motivo de saída do rolo da máquina (orla alta e comprida) significa que painel tem orla alta ou

comprida e ao passar na linha causou um determinado defeito no rolo.

As representações gráficas abaixo, que relacionam os motivos de saídas dos rolos em diferentes

tipos de máquinas em que o rolo está inserido, são para tentar esclarecer:



Se o motivo de saída do rolo poderá ter alguma coisa a ver com a máquina em que ele

está inserido;

Se há algum motivo predomina mais nos rolos rectificados do que nos novos.

Na figura 68, todos os rolos novos que entraram nas máquinas da linha 1, foram distribuídos para

as seguintes máquinas: 3ªbase, Top BB e Top Wh. Depois de um certo período de funcionamento,

os principais motivos que levaram as suas saídas foram os seguintes:

Risco no rolo

Orla comprida

Orla alta

Sombras e outras (Lombas e Marcas)

Marcas rolo (defeito fabrico)

Os “Riscos no rolo” e “marcas/lombas/Sombras” também fazem parte de motivos saídas de rolos

em todas as máquinas que usaram rolos novos, como consta na Figura 68.

Os rolos retificados, também foram distribuídos para as máquinas as Top Wh, 3ªbase e outras

três máquinas (1ªbase, 2ªbase e Sealler). Todas as máquinas que usaram os rolos rectificados

apresentam pelo menos um motivo de saída “Riscos no rolo”.

De acordo com a fiigura 68, os principais motivos que levaram à saída dos rolos rectificados da

linha 1, para além “Riscos no rolo”, são:

Peça marcou o rolo;

Marcas/lombas/sombras no rolo;

Marcas rolo (defeito fabrico);

A máquina Top Wh é a máquina de pintura mais crítica da linha 1, grande parte dos motivos de

saída dos rolos está relacionada com a saída dos seus rolos, por isso a probabilidade de ocorrência

de um destes motivos nesta máquina é maior do que nas outras.

O motivo “orla alta” e “orla comprida” está relacionado apenas com os rolos novos, para as

máquinas Top BB.

O Top Wh e a Top BB que só usaram rolos novos apresentaram os seguintes motivos de saída:

Marcas/lombas/sombras, orla comprida e alta e riscos nos rolos.

Os motivos que provocam mais saída dos rolos, quer para os rectificados quer para os novos são

os “riscos nos rolos”, de acordo com a figura 68.



Figura 68: Motivos de saídas de rolos das máquinas na Linha 1

Na linha 2 do Lacquering, a partir da análise dos gráficos da figura 69, a distribuição dos rolos,

rectificados e novos, foram para as seguintes máquinas: 1ª base, 2ª base, 3ª base, Sealler e Top

Wh. Os principais motivos que levaram a saída de rolos novos na linha 2 foram os seguintes:

Riscos no rolo

Riscos (muita produção naquele sitio)

Peça marcou o rolo

Orla comprida

Orla alta

Marcas/lombas/sombras no rolo

Observando a figura 69, de todos os motivos que levaram a saída de rolos novos das máquinas,

o “Riscos no rolo” é o único que provocou a saída de rolos em todas as máquinas que usaram

rolos novos na linha 2.

As máquinas Top Wh e 3ªbase são consideradas as máquinas as mais críticas da linha 2 quando

se usam um rolo novo porque a maior dos motivos de saídas dos rolos se relaciona com estas

máquinas.



No caso do uso de rolos retificados a máquina Top Wh é considerada a mais crítica da linha 2.

Quanto ao motivo “riscos no rolo” contribui para a saída de rolos em todas as máquinas.

Os principais motivos que levaram a saídas de rolos rectificados na linha 2:

Riscos no rolo;

Orla comprida e alta;

Marcas/lombas/sombras no rolo.


Na linha 3 do Lacquering, de acordo com a figura 70, durante todo o período de recolha de dados

não houve motivos que levaram à saída dos rolos retificados, mesmo assim o motivo de saída

“Riscos no rolo” causou a saída de rolos em todas as máquinas onde houve a mudança de rolos.

Nesta linha, a máquina da 3ª base é a mais crítica porque tem mais motivos associados nas

saídas dos seus rolos.




A afirmação dada pelo especialista e tecnologista da área do Lacquering é: “Nestas máquinas, o

bom estado dos seus rolos é muito importante, porque eles eliminam os possíveis defeitos que as

peças poderão adquirir ao logo das linhas”, o que é referido na afirmação são as últimas máquinas

(3ª base, Top Wh e Top BB) das linhas, com isto conclui-se que a afirmação é verdadeira. A partir

da análise feita em cima, estas máquinas são consideradas as mais críticas, dados a variedade

de motivo de saída associada aos seus rolos.

Após o estudo dos motivos que levaram a saída dos rolos do tipo nuv, dá-se agora início ao estudo

mais aprofundado sobre o desempenho dos rolos do tipo nuv. Este estudo vai ter em conta a

fiabilidade, que é saber qual é a probabilidade que um determinado rolo do tipo nuv está disposto

a trabalhar em excelentes condições em relação ao tempo, este tempo corresponde ao tempo do

funcionamento até o momento de falha.

Os dados dos tempos de vida dos rolos do tipo nuv irão ser agrupados consoante as ênfases que

o estudo irá prosseguir e também de maneira a ser mais relevante para a fábrica L&P.

A linha 3 foi desprezada durante este estudo, dado que a amostra recolhida foi muito pequena,

por estar a funcionar de modo parcial. A tabela 2 representa um agrupamento de dados de rolos

(novos e retificados) por linhas, desprezando as máquinas em que foram inseridos.



Tabela 2:Tempos de vida (horas) dos rolos (novos e retificados) nas linhas 1 e 2

Para ter uma escolha mais acertada em relação ao tipo de distribuição de probabilidade que mais

se adequa ao caso, é preciso testar quatro tipos de distribuições de probabilidades e depois

escolher entre eles, qual a mais adequa, consoante aos seus valores do coeficiente de correlação.

Linha 1 Linha 2

Rolos novos Rolos retificados Rolos novos Rolos retificados

24 1176 768 96

144 984 48 816

744 456 72 96

360 48 24 48

72 456 72 336

48 48 48 24

216 144 120 120

96 24 264 816

120 24 264 24

360 216 72 24

120 792 144 288

168 48 432 1248

504 96 24

360 72 120

696 48 24

336 312 72

696 24

48 264

96 48

456

96

264

288

120

24



A distribuição de Weibull;

Distribuição exponencial;

Lognormal;

LogLogistic.

A partir do valor de coeficiente de correlação “R2”, que varia entre 0 e 1, verifica-se qual dos

gráficos da probabilidade que mais se ajusta. Quanto maior foi o valor do coeficiente de correlação

melhor é o ajuste da distribuição aos dados de tempos de falhas dos rolos do tipo nuv.

A partir dados da tabela 1, recorrendo ao Minitab, a figura 71 representa diferentes gráficos de

probabilidade, que analisa os tempos de vida de rolos novos da linha 2, na área do lacquering,

desprezando as máquinas onde estão inseridos. A análise da fiabilidade dos rolos novos da linha

2, que vai servir de exemplo para os outros casos apresentados Anexo no XXVI até o Anexo XXX,

a interpretação é similar, apenas para os dados que variam de caso em caso. A figura 71

representa vários gráficos de distribuição das probabilidades.

Figura 71: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos novos na linha 2

Através de coeficiente de correlação, a distribuição lognormal é o melhor ajuste, com o maior valor

do coeficiente correlação apresentado, num valor de 0.986. Sabendo isto irão ser apresentados

100010010

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,953

Lognormal

0,986

Exponential

*

Loglogistic

0,982

C orrelation C oefficient

Distribuições de probabilidade - rolos novos, Linha 2

Weibull Lognormal

Exponential Loglogistic



na figura 72 diferentes gráficos das funções desta distribuição, como, a fiabilidade ou

sobrevivência, R (t), risco ou perigo h (t) e a função de densidade de falhas ou função de taxas de

falhas F(t).

Figura 72: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos novos na linha 2.

Pela análise da função risco (Hazard Function) verifica-se um aumento acentuado da taxa de falhas

dos rolos novos nas primeiras horas de funcionamento e a partir daí, uma redução da taxa de

falhas. Por esta análise não parece existir fundamentação para uma substituição preventiva destes

rolos, uma vez que excluídas as primeiras horas de funcionamento, o risco de falha não aumenta

com o tempo de funcionamento.

Relativamente à função fiabilidade (Survival Function), o gráfico da Figura 72 mostra uma

acentuada diminuição da fiabilidade, R(t), para valor de t inferiores ao tempo médio de falha (cerca

de 200 horas) à medida que t aumenta diminui a probabilidade de funcionamento R(t). Por

exemplo para t=100 horas, R(t)=59,2%, para t=220 hora, R(t) é apenas 28,19%, e enquanto que

para t=400 horas R(t) é de 11,68%.

De salientar ainda, que os gráficos das funções f(t), R(t) e H(t) representados na Figura 78 poderão

ser facilmente reproduzidos conhecendo as expressões analíticas das referidas funções e os

respetivos parâmetros. Por exemplo, o gráfico da função densidade de probabilidade, f(t) pode ser

12008004000

0,0060

0,0045

0,0030

0,0015

0,0000

T empo (horas)

PD

F

100010010

99

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

12008004000

100

75

50

25

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

12008004000

0,006

0,004

0,002

T empo (horas)

Ra

teC orrelation 0,986

Loc 4,83173

Scale 0,973957

Mean 201,547

StDev 253,506

Median 125,427

IQ R 176,903

Failure 27

C ensor 0

A D* 0,806

Table of StatisticsProbability Density Function

Surv iv al Function Hazard Function

Distribuição Lognormal - rolos novos, Linha 2

Lognormal



obtido pelo Excel, Matemática, Matlab, etc., tomando a função densidade de probabilidade da

distribuição LogNormal dada pela eq. (15) Com os valores dos parâmetros: 4,83173

(parâmetro de localização da distribuição LogNormal) e 0.973957 (parâmetro de escala da

distribuição LogNorma).

(15)

= Parâmetro de localização da distribuição LogNormal

= Parâmetro de escala da distribuição LogNormal

Nos estudos anteriores, a linha 3 foi desprezada. Mas neste estudo, em particular, as pequenas

ocorrências das máquinas presentes na linha 3 também entram, o que diferencia do primeiro é

que neste serão desprezadas as linhas, e também não se leva em conta se trata de um rolo

retificado ou novo, o importante é que seja rolo do tipo Nuv. Para o aumento do nível do

atendimento, na tabela 3 estão presentes estes dados do tempo de vida por máquinas.

0 , 2

)(ln exp

2

1),,(

2

2

x

x

xxf



Tabela 3 -Tempos de vida (horas) dos rolos (novos e retificados) nas diferentes máquinas das linhas 1, 2 e 3.

Sealler+Base1 Base2 Base3 Top BB Top Wh

1416 456 744 744 48

96 168 48 120 72

816 816 48 168 96

144 48 216 432 24

24 168 264 504 48

120 960 144 1248 72

72 120 744 696 48

1056 288 48 120

24 144 288 96

696 120 120

288 24 360

96 336

264 264

24 24

120 24

264 216

24

96

72

312

792

24

48

96

456



Os dados do tempo de vida dos rolos nuv (rectificados e novos) para as máquinas de sealler e a

1ª base das linhas foram agrupados (Sealler+1ªbase ou Base1), porque nestas máquinas os

números de ocorrência da troca do rolo são banstantes reduzidos, e são as duas primeiras

máquinas que usam rolos do tipo Nuv nas linhas, e poderá servir de exemplo explicativo.

Figura 73: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas Sealler+1ª base nas linhas 1, 2 e 3

Segundo o princípio de quanto maior é o coeficiente de correlação melhor é a distribuição que

mais se ajusta aos dados de tempo de vida, e para os dados dos rolos (novos e retificados) que

entraram nas máquinas “Sealler+1ª base”, de acordo com a figura 73, a distribuição mais

adequada para os tempos de vidas destes rolos, é a distribuição de Weibull com um valor de

coeficiente de correlação de 0.964, o melhor valor apresentado na figura 73.

Na figura 74 encontram-se representados três gráficos de diferentes funções para a distribuição

de Weibull: a função densidade de falhas, fiabilidade ou sobrevivência e de risco ou perigo.

100001000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

10000100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

10000100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,964

Lognormal

0,957

Exponential

*

Loglogistic

0,949


Distribuições de Probabilidade - máquinas Sealler+ Base1

Weibull Lognormal




Figura 74: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas Sealler+1ª base nas linhas 1, 2 e 3.

Como se pode ver nestas funções f (t), R (t) e h (t), que têm uma evolução similar ao logo de

tempo de vida (horas) para a função de densidade de falhas, os rolos que entraram nestas

máquinas (Sealler+Base1), apresentaram uma queda na taxas de falhas à medida que o tempo

de vida destes aumentou. Para a função fiabilidade, quando entra um rolo (retificado ou novo)

numa máquina (Sealler+Base1), à medida que o seu tempo de vida aumenta, a probabilidade de

ele continuar a respeitar as especificações para qual foi concebido diminui. Para função risco o

tempo de vida aumenta e a taxa de risco diminui, o que leva concluir que não será preciso de

manutenção a preventiva de troca de rolos retificados porque a taxa de risco tem a tendência de

diminuir à medida que o tempo de vida aumenta.

O valor de MTBF apresentado para estas máquinas (Sealler e Base1) foi de 561,346 horas.

Os outros casos para as outras máquinas encontram-se desde o Anexo XXXI até o Anexo XXXIV, a

intrepatação é similar, o que munda são os tempos de vida.

O gráfico representado na figura 75, poderá ser feito para todos os outros casos presentes no texto

e nos anexos, foi analizados rolos retificados (independentemente da linha e máquina), com os

seus dois índices estatísticos importantes para esta análise. O loc é de de 4,79294 e índice schale

de 1,79294.

3000200010000

0,004

0,003

0,002

0,001

0,000

T empo (horas)

PD

F

100001000100101

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

3000200010000

100

75

50

25

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

3000200010000

0,004

0,003

0,002

0,001

T empo (horas)

Ra

te

C orrelation 0,964

Shape 0,801137

Scale 495,952

Mean 561,346

StDev 706,499

Median 313,873

IQ R 640,881

Failure 13

C ensor 0

A D* 1,392



Distribuição de Weibull - máquinas Sealler+ Base1

Weibull



Figura 75: Intervalo (em horas) entre substituições preventivas dos rolos retificados (independentemente da linha e máquina), admitindo um risco de falha de 20%.

Constatou-se na figura 75 que ao admitir um risco de falha de 0,2, pode-se fazer a manutenção

preventiva de trocas de rolos retificados, de 38 em 38 horas. A tabela 4 representa mais casos,

com diferentes intervalos de substituições.

Tabela 4 -Relação do risco de falha dos rolos retificados (independentemente da linha e máquina) com o intervalo de tempo entre substituições preventivas destes rolos.

Probabilidade de falha 0,05 0,1 0,2 0,25 0,3 0,4 0,5

Intervalo entre substituições

preventivas (horas) 12,5 20,5 38 47,5 58,5 85 121

Como seria de esperar, à medida que o intervalo de tempo entre substituições preventivas dos

rolos retificados aumenta, também aumenta a probabilidade de substituição destes rolos devido à

sua falha (manutenção corretiva). É importante dizer que estes intervalos sofrerão alterações

mediante ao custo da manutenção preventiva.

5.3.2 Aumento do número da dureza “Shore” nos rolos do tipo NUV

De acordo com a parceria entre o fornecedor e a Ikea industry Portugal, os rolos deste tipo só

devem ter no máximo 45 shore da dureza, mas com uma variável a diminuir de 3 Shore abaixo

deste valor nominal “45 Shore”. Através de observação direta do processo verificou-se que a

0,007

0,006

0,005

0,004

0,003

0,002

0,001

0,000

X

De

nsit

y

38

0,2

0

Distribution Plot

Lognormal; Loc=4,79294; Scale=1,37984; Thresh=0



pressão que o rolo provoca sobre os painéis é uma das variáveis que provoca defeitos nos rolos.

De forma mitigar um pouco estes defeitos foi proposto ao fornecedor um aumento da dureza dos

rolos durante o processo de revestimento, este aumento da dureza provocará uma ligeira subida

nos preços de revestimento e retificação dos rolos, como consta representado na figura 76.

Figura 76: Proposta da melhoria (aumento da dureza dos rolos)

5.3.3 Nomes stantards para os planos de manutenções preventivas dos rolos tipo nuv

Para determinar os nomes standard corretos para os planos de manutenções preventivas para a

área foram considerados três modos diferentes de agrupamento de dados:

Rolos retificados /rolos novos, desprezando a linha e a máquina.

Rolos novos da linha 1 e 2/rolos retificados da linha 1 e 2, desprezando a máquina.

Rolos tipos nuv, com as máquinas agregadas, desprezando as linhas e diferença entre os

rolos retificados e novos.

Estes nomes standards para os planos de manutenções preventivas irão servir de referência para

os planos que poderão vir a sugir relativamente aos rolos do tipo nuv. Isto baseou-se nos valores

MTBF, obtidos nos estudos de fiabilidade no subcapítulo 5.3, como se encontra na figura 77.

45 Shore

Revestimento::624.28€

Retificação:144.53€

Situação atual

50 Shore

Revestimento: 700€

Retificação:170€

Proposta de melhoria



Figura 77: MTBF para diferentes métodos de análise de dados de tempo de vida dos rolos Nuv.

A média foi obtido através do agrupamento dos valores de MTBF por classes. Por exemplo,

509.015, 524,604 e 561.346 horas, pertencem a classe de 500 horas, para os outros casos

usou-se o mesmo raciocino. Assim, foram originadas novas famílias de rolos do tipo nuv mediante

aos seus valores de MTBF.

O tempo médio de funcionamento entre as avarias (MTBF) pode ser condicionado por várias

variáveis como: a máquina, a linha e o tipo de rolo (retificado ou novo). Como os valores da média

do MTBF, apresentado na figura 77, possuem uma discrepância muito elevada sentiu-se a

necessidade de criar esses nomes de forma a prevenir as possíveis trocas dos rolos e outros tipos

de intervenções num momento desnecessário.

L3 (Base2), L1,L2_manutenção preventiva_período x_ Rolos nuv (retificados e novos)

_Lacquering. É um nome de um plano de manutenção preventiva para os rolos da linha

1 e 2 (L1,L2) e também para os rolos da máquina Base2 da linha 3 para um determinado

período “x”. A determinação do período “x” depende do custo que irá ser necessário para

a execução das possíveis instruções normalizadas. As máquinas de Base2 da linha 1 e 2,

já estão incluídas também no plano.

L1 (rolos novos e rolos retificados “base3”), L2 (rolos novos e retificados), L3 (base3)

_manutenção preventiva_período x_Lacquering. É nome de um plano de manutenção

preventiva para os rolos novos e rolos retificados da máquina Base3 da linha 1, e rolos



(retificados e novos) da linha 2 e rolos (retificados e novos) da máquina Base3 da linha 3,

com um determinado intervalo de execução (período “x”).

L1 (rolos novos“Sealler+base1 e Top wh” e os rolos retificados), L2 (rolos novos

“Sealler+base1, máquina Top Wh” e rolos retificados “Sealler+base1, máquina Top Wh”),

L3 (rolos novos “Sealler+base1, máquina Top Wh” e rolos retificados “Sealler+base1,

máquina Top Wh”) _manutenção preventiva_período x_Lacquering.

Na linha 1, só os rolos novos da máquina Sealler+Base1 e Top Wh, é que estão sujeitos

a intervenções e também todos os rolos retificados de qualquer máquina desta linha. Na

linha 2 as intervenções serão feitas apenas nas máquinas, Sealler+Base1 e Top Wh, quer

para os rolos novos quer retificados. Para linha 3 as intervenções são nas mesma

máquinas que na linha 2.

L1,L2,L3 (rolos retificados “Top Wh” e rolos novos “Top Wh”) _manutenção

preventiva_período x_Lacquering. Com este plano irá intervir-se nos rolos (retificados e

novos) das máquinas Top Wh, qualquer que seja a linha.

Estes nomes estão sujeito abreviações desde que sejam acompanhados de uma legenda. Com

por exemplo, RN (rolos novos) e RR (rolos retificados). Estes quatros tipos de nomes que agrupam

os rolos consoante ao valor de MTBF são essenciais para impedir intervenções desnecessárias

num determinado momento.

5.3.4 Instruções para os rolos do tipo nuv

Na tentativa da criação de algumas instruções normalizadas para a manutenção preventiva dos

rolos do tipo nuv, decidiu-se criar dois tipos de instruções, uma para “fase de utilização” e outra

a fase “Após a chegada do rolo do fornecedor”.

As instruções “Após a chegada dos rolos do fornecedor” são para verificar se estão a cumprir com

os requisitos que foram estabelecidos entre o fornecedor e a Ikea industry Portugal, as quais

denominadas de instruções de controlo. A outra fase corresponde às instruções de inspeção de

manutenções preventivas, que devem ser feitas aos rolos e outras partes da máquina que são

fundamentais para o seu um bom funcionamento, como exemplo, o moto-redutor, chumaceira.

Durante a criação das instruções, detectaram-se os seguintes defeitos principais nos rolos:



Marcas nos rolos, que poderá ter origem no fornecedor ou durante a produção na área,

provocada por painéis defeituosos que vêm da área Edgeband&Drill.

Riscos nos rolos, estes riscos são provocados na maioria das vezes quando os painéis

defeituosos provenientes de Edgeband&drill possuem orlas compridas ou altas.

Sombras nos rolos, má equilíbrio da máquina em relação a painel e o rolo.

Lombas, provocadas na maioria das vezes por alta taxa de produção com a linha em

velocidade elevada.

Tendo em conta estes defeitos, no Anexo XXXV encontra-se um plano com instruções de

manutenção preventiva de inspeção diária dos rolos nuv e no mesmo plano também com

instruções de controlo dos rolos após a chegada do fornecedor.

5.3.5 Gestão dos stocks dos rolos tipo Nuv

Verificou-se que o problema maior está relacionado com a falta de controlo e de comunicação

entre departamento de produção e o da manutenção, também entre o departamento de

manutenção e o fornecedor de rolos. O mecanismo mais apropriado para a resolução deste

problema é a implementação do sistema Kanban (Quadro kanban). Um sistema que consegue dar

resposta aos dois departamentos relativamente a localização e a quantidade do rolo a ser revestido

e retificado. O quadro também da resposta à quantidade que está na posse do Ikea industry

Portugal, quer no buffer quer oficina do Lacquering, desde rolos novos aos que já foram utilizados

e que poderão vir ser reutilizados. O quadro Kanban irá funcionar 100% se:

A. Todos os colaboradores de manutenção, especialmente os técnicos de manutenção e os

colaboradores de produção, especialista e tecnologista do Lacquering, sejam

disciplinados, para que isso funcione no seu potencial máximo.

B. Tem de existir um fluxo de material bem definido, e com um tempo de ciclo constante.

C. Tem de existir o conceito de fornecedor e cliente entre o departamento de manutenção e

da produção.

D. Definir stocks mínimos no quadro kanban, para os rolos usados e novos. Já para rolos

danificados não é importante, porque a maioria deles encontram-se no fornecedor.



O quadro kanban contém espaços para 3 etiquetas diferentes, a partir das cores destas etiquetas

visualmente conseguem saber em que estados se encontram, o respetivo local em que ele está

naquele instante e em que quantidade.

As figuras 78,79 e 80 apresentam o rolo do tipo rolo NUV 11, consoante a seu estado e respetiva

localização.

A etiqueta de cor verde corresponde um rolo novo (retificado ou revestido), significa que já se

encontra na posse da Ikea industry (figura 78).

Segundo esta nova gestão por Kanban ele deve de estar apenas na oficina do Lacquering, e quando

à necessidade de usar tem-se de deslocar até à oficina do Lacquering e buscá-lo de imediato.

Figura 78: Etiqueta do NUV 11 novo

Etiqueta de cor amarela corresponde um rolo NUV 11 usado, mas possui um mínimo defeito,

apesar deste defeito ainda poderá ser utilizadas nas outras máquinas (1ª e 2ª base, sealler e

fealler), podem ficar no buffer das linhas só quando os seus números não ultrapassam o nível

estipulado no quadro, caso contrário, tem que mandar para o fornecedor, para serem rectificados

ou revestidos (figura 79).

Figura 79: Etiqueta do NUV 11 usado

A etiqueta de cor vermelha corresponde a um rolo danificado. O quadro vai ter etiquetas dos rolos

danificados que estão na Ikea industry Portugal e dos que estão no fornecedor (figura 80).

Figura 80: Etiqueta do NUV 11 danificado

O quadro kanban terá espaços para estes 3 tipos de etiquetas (verde, amarelo e vermelho) e para

cada espaço é atribuído uma cor consoante um tipo de etiquetas. Etiquetas verdes, tem de estar



no espaço verde do quadro, etiquetas amarelas no espaço amarelo e etiquetas vermelhas no

espeço vermelho. Uma boa gestão visual faz muito diferença e minimiza os possíveis enganos. Na

figura 81 encontra-se representado o quadro.

Figura 81: Quadro kanbam (movimentação dos rolos)

Para a determinação do stock de segurança, por dia dos rolos novos e rolos usados, será

necessário saber de quanto em quanto tempo em média sai um o rolo por cada máquina. Na

tabela 5, encontram os tempos em média em sairam rolos nas diferentes máquinas.



Tabela 5 -Tempo médio de saída de rolos em cada máquina

Linhas Máquinas

Tempo médio de saída de um

rolo (dias)

Linha

1

1ª Base 23,5

2ª Base 13,33

3ª Base 3,25

Filler -

Sealler 49

Top BB 14,38

Top Wh 7,85

Linha

2

1ª Base 11,13

2ª Base 15

3ª Base 7,21

Filler -

Sealler -

Top BB 23,33

Top Wh 3,45

Baseado nestes tempos, determinou-se o stock segurança por dia de rolos novos para cada

máquina. Para melhor compreensão de como foi determinado o stock de segurança para cada

máquina (como consta apresentado na tabela 6) tomou-se a máquina TopWh como referência. O

procedimento para do cálculo stock de segurança para as outras máquinas foi o mesmo. Sabendo

que na máquina Top Wh da linha 1, em média sai um rolo de 7,85 em 7,85 dias, então quer dizer

que para 1 dia, irá ser preciso 0.127389 rolos (1/7,85).



Tabela 6 -Stock de segurança dos rolos novos por dia a cada máquina.

Linhas Máquinas Stock segurança por dia rolos novos para cada máquina

Linha

1

1ª Base 0.042553

2ª Base 0.075019

3ª Base 0.307692

Filler -

Sealler 0.020408

Top BB 0.069541

Top Wh 0.127389

Linha

2

1ª Base 0.089847

2ª Base 0.066667

3ª Base 0.138696

Filler -

Sealler -

Top BB 0.042863

Top Wh 0.289855

Total 1,270531 = 1 Rolo +1 (opcional)

Através do somatório, destes stocks de segurança, a área do Lacquering precisa de 1 rolo novo

por dia de stock de segurança, para que não haja ruptura. Isto quer dizer que todos os dias tem

de estar um rolo novo na oficina do Lacquering, mas como não há previsão dos possíveis

acontecimentos futuros, é aconselhável adicionar mais um rolo para o stock de segurança, isto é

opcional.



Para determinar o Stock de segurança dos rolos usados os procedimentos é o mesmo, mas antes

de passar para esta fase é importante realçar uma pequena constatação relativamente ao tempo

de entrega. O tempo em que o fornecedor precisa para retificar ou revestir um rolo e devolvê-lo a

Ikea Industry Portugal. Na tabela 7, está explícita esta constatação.

Tabela 7 -Tempo que o fornecedor precisa para retificar ou revestir um rolo

Tempo de revestimento (Dias) Tempo de rectificações (dias)

NUV 2 a 4 2

Tempo Crítico 4 Dias

O tempo crítico trata-se de um dado muito importante, em que a fábrica L&P, mais concretamente

o departamento de manutenção tem de fazer o pedido para revestir ou retificar um rolo baseado

neste tempo, de forma a ter um rolo dentro da fábrica na hora certa. A figura 82 mostra um

exemplo que irá facilitar a melhor compreensão.

Sabendo que um rolo para ser revestido ou retificado tem uma duração máxima de quatro dias.

Isto significa que o departamento da manutenção, antes de atingir o stock de segurança, tem de

fazer o pedido para revestir e retificar os rolos no dia 0, e no intervalo de 0 até 4 dias tem de ter

rolos suficientes, até a reposição do stock, que é no dia quatro. Por essa razão será necessário

estabecer um índice destas etiquetas no quadro kanban, que é no máximo 6 etiquetas, Isto quer

dizer que quando o índice total de etiquetas de cor verde atingir 6, é uma ordem para fazer a

reposição do stock. O mesmo raciocino foi utilizado no cálculo de stock de segurança foi o mesmo

0 4 5 dias

Efetuar o pedido Figura 82: Período para encomendar



ultizado na determinação deste índice a única diferença é que esta leva em conta o prazo de

entrega e o stock de segurança também entra no cálculo deste nível.

A quantidade dos rolos a encomendar, é determinada segundo os números de etiquetas

vermelhas (rolos danificados) existentes no quadro, levando em conta diferentes tipos de custos

associados, como, custo de posse, custo encomendar (revestimento, retificação, e os custos

relacionados a logística).

O procedimento para a determinação do stock de segurança dos rolos usados é o mesmo que dos

rolos novos, só tem que se levar em conta o consumo dos rolos em três máquinas que são elas,

Top BB, Top Wh e Base3, que dão origem a estes rolos.

Figura 83: Origem e destinos dos rolos usados

A figura 83 ajuda perceber melhor em que máquinas são originados os rolos usados e em que

máquinas é que eles poderão ser reutilizáveis. As máquinas origem são máquinas que dão origem

aos rolos usados, as máquinas destino são aquelas onde estes rolos poderão ser reutilizáveis, e

então é importante saber, de quanto em quanto tempo em média é que sai um rolo das máquinas

de origens. A tabela 8 mostra estes dados.

Máquina origem Top Wh

Máquina origem 3ª base

Máquina destino: Filler e Sealler

1ª base 2ª base

Máquina origem Top BB



Tabela 8 -Tempo médio de saída de rolos, 3base, Top Wh e Top BB.

Linhas Máquinas

Tempo médio de saída de

um rolo (dias)

Nº de rolos por dia

Linha

1

3ª Base ou Base3 3,25 0.307692308

Top Wh 7,85 0.127388535

Top BB 14,38 0.069541029

Linha

2

3ª Base ou Base3 7,21 0.138696255

Top Wh 3,45 0.289855072

Top BB 23,33 0.042863266

Neste caso tomou-se a 3ªBase da linha 1, com o exemplo, que poderia ser uma outra máquina

qualquer existente na tabela 7. Sabendo que o tempo médio entre as saídas dos rolos da 3ªBase

da linha 1 é de 3,25 dias, o que quer dizer que 3,25 a 3,25 dias sai um rolo desta máquina, saem

em média 0.307692308 rolos da Base3 por dia. Isto ajudou a concluir que o total de rolos que

saem destas máquinas durante um dia em média é de 0,976036466 rolos, que é igual a um rolo.

O tempo de saída de um rolo de uma máquina, também pode ser designado como o tempo da

entrada de um outro rolo nesta mesma máquina, o rolo que irá conseguir dar a continuidade as

especificações que foram concebidas.

A tabela 9 representa os tempos em as máquinas destino (base1, base2, filler e sealler) estão

prontas para receber os rolos usados, provenientes das máquinas origem (Base3,Top Wh e Top

BB).



Tabela 9 -Tempo médio de entrada de rolos por dia na máquina 1base, 2base, Filler e Sealler

Linha 1

Maquinas

Tempo Médio saída de

rolos

Nº de rolos por dia

1ª Base ou Base1 23.5 0.042553

2ª Base ou Base2 13.33 0.075019

Filler - -

Sealler 49 0.020408

Linha 2

1ª Base ou Base1 11.13 0.089847

2ª Base ou Base2 15 0.066667

Filler - -

Sealler - -

Total 111.96

0.294494

Os procedimentos para os cálculos são as mesmas que foram utilizados anteriormente, para ter

um número correto de stock de segurança para os rolos usados, é preciso aconselhar duas

situações: os rolos que saem por dia das máquinas origem (base3,Top wh e Top BB) e os que

saem das máquinas destino (sealler, filler, Base1 e Base2) da linha 1 e 2, sabendo que em média

para as máquinas origem sai 1 rolo por dia e para as máquinas destino (sealler, filler, Base1 e

Base2) em média saem 0.29 rolos por dia. Isto quer dizer que o ideal é um rolo de stock de

segurança para os rolos usados de 4 em 4 dias, ou seja, na oficina do Lacquering de quatro a

quatro dias, tem de haver um rolo usado. De Acordo com a figura 88, do dia 0 até dia 4 vai ser

necessário mais um rolo usado, isto quer dizer que o nível de etiquetas amarelas no quadro é de

dois, o que significa quando atingir esse nível os rolos são todos considerados danificados, e são

para mandar revestir ou retificar.

Para os rolos danificados não é preciso estabelecer um stock de segurança, quando um rolo está

danificado é para mandar ao fornecedor, para ser revestido ou retificado, mas esta informação

tem muita relevância no quadro kanban, porque ajuda esbalecer uma quantidade a encomendar

dos outros rolos (Novos e usados).



É importante ter conhecimentos, das capacidades das linhas, do buffer e da oficina, necessário

para o armazenamento de números rolos nuv. A capacidade da linha é igual o número de

máquinas existentes nas linhas que usam este tipo de rolo. Na tabela 10, encontram estes dados

em detalhe

Tabela 10:Capacidade existente para armazenamento dos rolos

Total dos rolos nuv existente

52 rolos

Capacidades das Linhas Capacidade buffer Capacidade da oficina

Linha 1 Linha 2 Linha 3

7 rolos 7 rolos 7 rolos 8 rolos 16 rolos

Atualmente a fábrica tem uma capacidade de armazenamento inferior a números de rolos que

tem, por esta razão, foi sugerida uma outra proposta que é arranjar espaço para mais 7 rolos.

Atualmente a fábrica tem capacidade de armazenar só 45 rolos. Na figura 84 e 85 encontra-se

representado o Buffer e a oficina, respectivamente.

Figura 84: Buffer Figura 85: Oficina

Este quadro kanban irá contribuir para resolução das seguintes problemas:

No departamento da produção quer o especialista que o tecnologista do Lacquering não

sabem as unidades certas dos rolos que andam em constante rotatividade entre fábrica

L&P e o fornecedor.

O departamento de manutenção não sabe o número certo dos rolos de pintura que está

em constante rotatividade, entre o fornecedor e a Ikea industry, apesar de o custo da



retificação e revestimento entrar nos custos totais da manutenção da fábrica

Lacquering&Print.

Um rolo que sai da máquina sendo ele para mandar revestir, rectificar ou para reutilizar

em outras máquinas, por vezes é colocados no buffer das linhas ou no armazém do

Lacquering, juntos aos outros. Passando algum tempo já não se sabe qual o fim que o

rolo deve ter e também já não conseguem distinguir quais que devem mandar revestir ou

rectificar porque a defeitos que não são visíveis a olho “nu”. Conclusão, as vezes mandam

rolos que podem ser utilizados nas outras máquinas para revestir ou rectificar, ou até

poderá acontecer que mandam rolos novos para rectificar ou revestir, uma vez que estes

rolos poderão estar no buffer das linhas.

O tempo que o tecnologista, técnico de manutenção ou especialista do Lacquering

deslocam o buffer das linhas ou oficina do Lacquering para ver se há rolos bons (Novos

ou usados), dependendo para qual máquina é o seu destino.

O gestor de manutenção não tem uma ideia diária relativamente aos custos ratificação e

revestimentos dos rolos.

5.4 Template WES

As instruções normalizadas nestes templates têm que ser detalhadas e de fácil percepção, por

essa razão os templates já têm alguns campos que aumentam o nível de percepção dos técnicos,

através de imagens. Cada instrução tem de estar sujeita a uma imagem, e a pergunta ¨como

fazer?¨, onde será explicado detalhadamente como os técnicos devem intervir. Mas para este

template é melhor as instruções estarem mais detalhadas.

A aplicação desta melhoria aumentará o grau da percepção dos técnicos sobre as instruções

normalizadas. Foram adicionados mais dois campos que irão aumentar a percepção dos técnicos

na execução das instruções. As informações a acrescentar no WES são:

Criar históricos de vídeos de todas as intervenções de manutenções preventivas efetuadas;

Listar materiais necessárias para efetuar a instrução normalizadas da manutenção preventiva

Mudança do significado de números de instruções, em vez de corresponder apenas a

quantidade de instruções que um dado plano deve ter, atribui-lhe mais significado consoante



prioridade de instruções durante preenchimento do template. Um elaborador do plano das

instruções normalizadas de manutenções preventivas tem que ter a noção que as primeiras

instruções que o plano irá ter são consideradas as mais importantes.

A visualização de uma dada intervenção de manutenção preventiva através de um vídeo provoca

uma compreensão muito mais rápida e mais eficaz do que a uma compreensão pela escrita e

imagens. A partir do template proposto vai ser possível a ter acesso a três modos de compreensão:

escrita, imagens e vídeos.

Os vídeos deverão ser adicionados na rede numa pasta com o nome “Vídeos_Lacquering&print”,

de acordo com as seguintes organizações por pastas:

Vídeos_Lacquering&print área(ex:Lacquering) Linha (ex: Linha 1) máquina(nº

U2000451) Tipo_actividade (Ex: Lubrificação) Vídeos_nº x_tipo de actividade

O nome do vídeo é estabelecido de seguinte forma “ Vídeos_nº1 lubrificação do motor_x”.

O campo “Vídeo” no tamplate proposto deve ser preenchido com o número do vídeo “Vídeos_nº1”,

a corresponder a instrução em causa, as principais instruções que precisam de vídeo são

atividades do tipo de lubrificação e troca de peças.

Como durante a intervenção os técnicos não se podem deslocar até ao gabinete de manutenção

para aceder ao vídeo de auxílio a intervenção, foi proposto um equipamento móvel, o Tablet, que

irá permitir a consulta dos vídeos no momento certo.

O campo de material necessário é para ser preenchido com todo o tipo de material que o técnico

precisa para executar uma dadas instruções da manutenção preventiva. O template WES proposto

encontra-se no Anexo XXXVI.

5.5 Distribuição de OTs de manutenção preventiva

Atualmente quando um supervisor distribui as OTs de manutenção preventivas de acordo com

todos os planos de manutenção preventiva originais (já existentes no Maint master, referentes a

cada área produtiva), baseia-se na periodicidade do plano. Os técnicos de manutenção nunca

cumprem com esta distribuição de trabalho baseada na periocidade do plano porque estão

procupados em dar respostas as chamadas de intervenções corretivas. No entanto, irão ser

apresentadas dois tipos de propostas de melhoria para processo de distribuição de OTs com intuito



de aumentar o impacto de manutenção preventiva nas máquinas a curto prazo. Quando chegar a

fase de implementação tem de se escolher uma das propostas que vai ser sugerida.

A primeira proposta é a distribuição de OTs de manutenção preventiva de acordo com o maior

número de ocorrência de intervenções para a manutenção de caráter corretivo e estabelecer

sempre a prioridade na realização do plano de manutenções preventivas para estas máquinas.

Para a máquina com maior número de intervenções corretivas ocorridas num dado mês, o

supervisor no mês seguinte deve distribuir mais intervenções da manutenção preventiva para esta

máquina.

A segunda proposta é distribuir os OTs baseado na maior taxa de avaria que um dado equipamento

apresenta, como consta representado na figura 86. Os equipamentos com maior taxa de avaria

num dado mês são aqueles que no mês seguinte irão ter mais intervenções de caráter preventivo

e tem prioridade na execução em relação aos outros planos dos outros equipamentos emitidos.

Mas para que esta proposta seja implementada é necessário fazer uma outra proposta no que diz

respeito ao cálculo de Taxas de avarias.

Figura 86: Proposta de melhoria através do indicador taxas de avarias

A primeira proposta (números de ocorrências de intervenções de manutenção corretiva) trata de

um procedimento para a melhoria que não exige nenhum tipo de implementação. Em todos os

meses são criados no Mant master uma base de dados com as todas intervenções corretivas que

foram efetuados nos equipamentos das diversas áreas da fábrica L&P. O Mant master com esta

base de dado mensal, só exige que o supervisor faça a filtragem por área e por máquina e análise

estes dados.

Nas tabelas 11, 12, 13, 14, 15 e 16 apresentam-se as ocorrências de intervenções corretivas para

quatro equipamentos de cada área da fábrica L&P. São considerados os mais problemáticos os

que tem maior número de intervenções corretivas durante o mês de Fevereiro de 2015.

De acordo com a tabela 11 a máquina “U2000010 cutting área - SCHELLING AS-H 630/330” da

área de cutting é um equipamento que apresenta prioridade na realização dos seus planos de

Taxas de avarias/Áreas

Situação atual

Taxas de avarias/Máquinas

Proposta de melhoria



intervenção para manutenções preventivas do que as outras. É a primeira máquina da área do

cutting que os técnicos irão intervir para a realização dos seus planos de manutenções preventivas

no mês de Março, e depois é a máquina “U2000018 LIFTING TABLE - WIKOMA

SU18/1500X3000” e assim por diante.

Tabela 11: Números de intervenções corretivas Cutting.

Cutting

Nº de intervenções

Corretivas

U2000010 cutting area - SCHELLING AS-H 630/330 29

U2000018 LIFTING TABLE - WIKOMA SU18/1500X3000 15

U2000020 Multi corte - Paul - K3. K34 12

U202000609 Kalmar DCG 160-12 12

Na tabela 12, o equipamento “U202000547 MASTERFRAME 1001” foi o que teve maior de

números de ocorrência de manutenções corretivas, por isso no mês seguinte, durante a execução

dos planos de instruções preventivas normalizadas, esta máquina terá a prioridade em relação às

outras desta mesma área. As últimas três máquinas “Esquadrejador” são todas do mesmo

fornecedor.

Tabela 12:Números de intervenções corretivas nas frames.

Frames


corretivas

U202000547 MASTERFRAME 1001 48

MagazinesU2000339 Esquadrejador - OMGA T.2005 SNC 4000 10

U2000338 Esquadrejador - OMGA T.2005 SNC 8

U2000338 Esquadrejador - OMGA T.2005 SNC 7

Na tabela 13, o equipamento mais problemático do mês de fevereiro é o “U2000081 Stretching

paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W” com 15 intervenções de carácter corretivo, a outra máquina “

U2000099 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W”, que desempenha a mesma função que a

primeira, teve 10 intervenções corretivas durante o mês.



A primeira a ter prioridade na execução dos seus planos de instruções normalizados no mês

seguinte é a “U2000081 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W” e depois “ U2000099

Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W”.

Tabela 13:Números de intervenções corretivas no Cold press.

Cold Press


corretivas

U2000081 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W 15

U2000099 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W 10

U2000099 Stretching paper fill-Wikoma-EX-04-/NE-W Equipamento 10

U2000324 WUWER A - BUFFER DE SAIDA 9

A área de Edgeband&drill apresenta maiores números de intervenções corretivas, comparando

com as outras áreas. Mesmo assim, pode-se ver na tabela 14 que os números de ocorrências de

intervenções corretivas para quatro equipamentos desta área tem uma discrepância muito grande

em relação aos quatro equipamentos das outras áreas. Por isso há três técnicos disponíveis a dar

resposta a todas as chamadas corretivas. A máquina que exige a prioridade para intervenções

preventivas para o mês Março é a “U2000148 Edge banding - Homag - OPTIMAT KLF 525” com

41 intervenções corretivas realizadas e a seguir a “U2000150 Double Edge banding - Homag-

PROFI KFL620” com 36 intervenções, e assim por diante.

Tabela 14:Números de intervenções corretivas realizadas no Edgeband&drill.

Edgeband&Drill


corretivas

U2000279 ORLADORA 1 41

U2000150 Double Edge banding - Homag-PROFI KFL620 36

U2000136 Edge banding - Homag - OPTIMAT KLF 525 30

U2000148 Edge banding - Homag - OPTIMAT KLF 525 29

A base de dados das intervenções corretivas que deu a origem a tabela 14 são da linha 1 e 2 do

Lacquering, a linha 3 ainda não se encontra totalmente em funcionamento.



A partir da tabela 15 nota-se que o maior problema desta área são os RBOs quer os da entrada e

saídas das linhas. São formalmente conhecidos como Robot Alimentador os da entrada e como

Robot palitizador os da saída. O equipamento que exige prioridade de intervenção, e para qual vão

ser emitidos o maior número de planos de instruções normalizadas de manutenção preventiva é

o “ U2000268 Robot alimentador” com 28 intervenções corretivas realizadas durante o mês de

Fevereiro e a seguir vem o “ U2000264 Robot alimentador” com 26 intervenções, e assim por

diante.

Tabela 15: Números de intervenções corretivas no Lacquering.

O equipamento mais crítico da área do Packing durante o mês de Fevereiro foi o “U2000295

CARTON ERECTOR GX 2002”, como consta na tabela 16, tem o número mais alto de ocorrências

de intervenções corretivas. Depois da conclusão das instruções normalizadas da máquina “

U2000295 CARTON ERECTOR GX 2002” é a máquina “U2000262 CARTON SEALING- GX 2003”,

com mais problemas da área do Packing, e assim por diante.

Tabela 16:Números de intervenções corretivas no Packing.

Packing


corretivas

U2000295 CARTON ERECTOR GX 2002 21

U2000262 CARTON SEALING- GX 2003 18

U2000256 Carton erector - GX2002 11

U202000546 Elevador de Transporte de produto acabado 1

Lacquering


corretivas

U2000268 Robot alimentador 28

U2000264 Robot alimentador 26

U2000266 Robot paletizador 19

U2000206 Sand machine - Heesemann - LSM 8 19



Para fazer a distribuição de OTs segundo as duas propostas, dive-se levar em conta um fator muito

importante, que também se trata de uma proposta de melhoria: as previsões do plano de produção

da planta fabril, isto significa distribuir os Ots de manutenções preventivas por maior taxa de avaria

por máquina ou por maior número de ocorrência de intervenções corretivas em concordância com

o plano da produção da planta fabril.

O departamento de produção não conseguiu elaborar os seus planos mediante os tempos pré-

determinados (anual, mensal, bimensal etc) a que estão sujeitos os planos de manutenções

preventivas da fábrica L&P. Isto acontece porque um plano de produção está sujeito a alterações

frequentes no ritmo de produção. Uma solução mais fácil seria o departamento de manutenção

planear as suas distribuições de manutenções preventivas deacordo com plano de produção. Esta

proposta irá levar ao departamento da manutenção acompanhar mais de perto a atividade do

equipamento e planear as intervenções de avanço da manutenção preventiva de acordo com a

produção, esta proposta é para impedir que a intervenção da manutenção preventiva atrapalhem

a produção.

O plano de distribuição de manutenções, quando concluído, deve ser enviado ao departamento

da produção, de forma que a possam ter conhecimento das atividades da manutenção.


UMinho | 6. Análise dos resultados 131

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS

Aqui será feita uma breve análise dos resultados dos indicadores de manutenção, após a

implementação do projeto.

É importante salientar que o comportamento destes indicadores não depende só do processo de

manutenção preventiva, mas também, como por exemplo, depende da manutenção do primeiro

nível. Por essa razão poderá haver casos durante a análise em que um determinado indicador não

apresenta melhoria.

A proposta do “aumento de dureza de rolos de tipo nuv” trata-se de uma proposta já

implementada, por esta razão este capítulo irá visualizar os resultados obtidos a partir da análise

de custos de rectificação e revestimento ao longo de alguns meses.

6.1 Indicadores de manutenção

Análise dos valores correspondentes ao mês de Março, Abril e Maio irão decidir se houve ou não

impato positivo após a implementação do projeto, através de uma comparação com os valores

dos meses mais recentes antes da implementação do projeto.

Os indicadores, em análise, são os mesmos que foram analisados no capítulo 4.

A área do Cutting não entrou nesta análise dos resultados, porque nesta área foram feitas poucas

melhorias nos planos já existentes, apesar que no capítulo de “análise crítica de situação atual”,

concluiu-se que trata de uma área mais problemática, relativamente ao tempo planeado.

É importante salientar que o desempenho destes indicadores não depende somente de

manutenção preventiva, também depende de manutenção de primeiro nível, corretiva, mas há um

fator importante que tem influência no desempenho destes indicadores, é a fiabilidade Humana.

A taxa de falha humana no desempenho de uma atividade qualquer depende de muitos fatores,

que são agrupados em fatores intrínsecos e ambientais, exemplos de fatores intrínsecos são: a

motivação, capacidade física, capacidade mental, concentração, temperamento, conhecimentos



práticos e teóricos. Os fatores ambientais: humidade, temperatura, ruídos, relações colegas e com

gestor, salários, satisfação, saúde física e mental, cansaço, boa disposição.

Durante a análise dos gráficos abaixo representados, os valores a vermelho representados

correspondem aos três meses após a implementação do projeto piloto.

6.1.1 MTBF

O objetivo anual (Goal) deste indicador significa o limite mínimo que este indicador deve atingir, e

varia de área em área.

De acordo com a figura 87, na área do Lacquering, no mês de Março e Abril houve melhoria ao

comparar com os outros meses de análise de situação anterior à implementação do projeto piloto.

No mês de Maio não houve nenhuma melhoria, mas mesmo assim, os valores encontra-se acima

do objetivo anual. Nas outras áreas não houve nenhuma melhoria nos valores mensais do

indicador.

Figura 87: Comparação do MTBF da situação atual e a situação após a melhoria em diferentes áreas



6.1.2 MTTR + MWT

O objetivo anual para este indicador é o valor máximo que este indicador deve atingir.

A única área que apresenta a melhoria é o Packing porque os valores dos meses que analisam o

impacto do projeto foram menores do que os meses que analisam a situação anterior à

implementação de projeto, principalmente no mês de Abril e Maio que apresentam claramente

uma melhoria, como consta na figura 88.

O desempenho deste indicador depende muito da capacidade humana durante a sua intervenção.

Figura 88: Comparação do MTTR + MWT da situação atual e a situação após a melhoria em diferentes áreas.

6.1.3 Taxa de avaria

O objetivo anual para este indicador significa o limite máximo que estes valores mensais devem

atingir.

De acordo com a figura 89, na área do Lacquering, no mês de Março e Abril, o impacto foi positivo,

mas logo no mês de Maio a conclusão não foi a mesma. Os valores ainda permanecem abaixo do

objetivo anual que foi estipulado para esta área. Na área de Edgeband&drill as melhorias são

banstante siginificativas. Nas outras áreas representadas na figura 89, não houve melhorias.



Figura 89: Comparação das taxas de avarias da situação atual e a situação após a melhoria em diferentes áreas.

6.1.4 Cumprimentos de Plano de manutenção preventiva

O objetivo anual significa o limite mínimo que os valores mensais deste indicador devem atingir.

Em todas as áreas sob análise só no mês de Março que o impato do projeto foi positivo ao

comparar este valor com todos os valores mensais que análisa a situação antes da implementação

do projeto piloto, de acordo com a figura 90.

Figura 90: Comparação dos cumprimentos do plano de manutenção preventiva da situação atual e a situação após a melhoria em diferentes áreas



6.1.5 Disponibilidade

O objetivo anual deste indicador corresponde o valor mínimo em que os valores mensais do

indicador devem atingir.

A figura 91 mostra que nas áreas do frames&cold press, Lacquering e packing, dos meses que

analisam o impato do projeto piloto, os valores do indicador são iguais ou maiores do que o objetico

anual. Na área de Edge band&drill não houve melhorias.

O principal objetivo do departamento de manutenção em relação ao indicador é atingir a 100%,

porque a empresa produz vinte e quatro horas por dias e as máquinas têm de estar sempre pronto

para produzir.

Figura 91: Comparação do ¨Disponibilidade¨da situação atual e a situação após a melhoria em diferentes áreas.

6.2 Aumento da dureza dos rolos do tipo nuv

Trata-se de uma proposta de melhoria que foi implementada, de forma a diminuir o número de

ocorrências de trocas rolos nuv, em consequente diminuirá os custos de revestimento e retificação

dos rolos. Por isso será feito uma análise do comportamento do custo ao longo de alguns meses,

para ver o impato da sua implementação.

É importante esclarecer que a proposta foi implementada no final do mês de Maio e início do mês

de Junho, por esta razão a proposta só terá o impacto a partir do mês de Junho. A figura 92 ajuda



a esclarecer esta evolução em termos de custos relativamente ao revestimento ou retificação dos

rolos e o impacto que a proposta implementada teve no mês de Junho.

Figura 92: Custos mensais da rectificação e revestimento dos rolos nuv no Lacquering

Através de uma observação baseada só nos valores, leva a dizer que a proposta teve um impato

positivo, mas com se trata apenas de um mês, o resultado não é significativo. E é preciso pelo

menos de mais dois meses para dar uma conclusão credível.

0 €

4,000 €

8,000 €

12,000 €

16,000 €

Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho

2015Custo de revestimento Custo da retificação


UMinho | 7. Conclusão 137

7. CONCLUSÃO

Neste capítulo apresentam-se as principais conclusões do projeto, considerando as melhorias que

foram propostas para a fábrica L&P, as melhorias que foram implementadas, a análise da situação

no início deste projeto e a análise dos resultados.

7.1 Conclusões finais

A criação do plano de manutenção preventiva para a área do Lacquering e a aplicação de

melhorias nos planos que já existiam em todas as áreas da fábrica L&P foram uma mais-valia para

a fábrica L&P. Alguns indicadores de manutenção já começaram a mostrar esta mais-valia em

algumas áreas, mas só com três meses da análise de resultados (Março, Abril e Maio), não é

suficiente para representar o impacto do projeto piloto na sua totalidade.

Atualmente todas as máquinas da fábrica L&P estão sujeitas a intervenções de carácter preventivo

(no início do projeto muitas máquinas não tinham qualquer tipo de manutenção preventiva).

As revisões que o plano já sofreu permitem concluir que a empresa está a trabalhar na melhoria

do processo da manutenção preventiva. Uma parte do projeto foi a aplicação de melhorias nos

planos já existentes.

As melhorias nestes planos foram alcançadas após uma breve análise da situação atual, embora

o departamento de manutenção já tivesse conhecimento dos problemas.

As propostas de melhorias apresentadas (quadro do seguimento das intervenções de manutenção

preventiva, template WES, distribuição de OTs de manutenção preventiva) permitirão melhorar o

desempenho do processo da manutenção preventiva, desde a criação dos planos, o planeamento

e a execução.

A maioria dos trabalhos que também contribuiram de uma maneira proveitosa para o

desenvolvimento do projeto, começaram na área do Lacquering (a área onde foram criadas os

planos com as instruções normalizadas desde raíz). Através da observação desta área, detetou-se

um componente que gera um custo elevado para o departamento da manutenção, os rolos de

pintura tipo nuv, por isso decidiu-se estudar a fiabilidade destes componentes, de forma a criar



um plano de manutenção preventiva para estes rolos. Durante a criação de um plano de

manutenção deve-se ter em conta os custos que este implica.

O estudo foi baseado em dados recolhidos dos tempos de vida destes rolos, partindo destes dados

foram apresentadas várias propostas, com o objetivo de impedir a troca de rolos por falta de

diligência. Para além do estudo da fiabilidade, as outras propostas são: Aumento do número da

dureza (Shore) dos rolos do tipo nuv, nomes standards para os possíveis planos de manutenção

preventiva dos rolos do tipo nuv que poderão vir a surgir no futuro, instruções para os rolos do tipo

nuv e a gestão dos stocks dos rolos do tipo nuv.

7.2 Trabalhos futuros

As melhorias na fábrica L&P não se resumem apenas às propostas que foram mencionadas no

capítulo 5. No decorrer deste projeto foram identificados outros problemas que poderão constituir

linhas de investigação futuras. Destes, destacam-se:

Implementação do método kanban, para gestão dos stocks de todos os materiais que

apresentam maior consumo relativamente a manutenção preventiva e do primeiro nível.

Criar um indicador que mede o nível das sugestões de melhorias propostas e depois medir

a percentagem das que foram implementadas.

Implementar VSM, que irá possibilitar a identificação dos desperdícios no processo da

manutenção preventiva e aplicar as soluções de melhorias.

Aplicação de SMED, que minimiza o tempo da duração de intervenção da manutenção

preventiva.

Aplicação do Metodologia Kaizan, que consiste em arranjar a soluções de melhorias

básicas que aumentam a motivação e criatividade de todos colaboradores do

departamento.

Implementação de um mecanismo que elimina o erro humano, mecanismo anti-erro, Poka

Yoke, em japonês. Pode ser o mecanismo para prevenir o erro humano, ou que alerta a

pessoa assim que é cometido um erro na execução de algumas instruções normalizadas

de manutenção preventiva.



Elaboração de um checklist que assegura os princípios básicos de Just-in-time.

Determinar uma quantidade a encomendar dos rolos do tipo nuv, baseado no cálculo de

OEE, que minimize os custos relacionados ao processo logístico.


UMinho | REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 141

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Yamaguchi, C. T. (2005). TPM - Manutenção Produtiva Total, (32), 1–37.


UMinho | Anexo I – Produtos em cursos 143

Anexo I - Os produtos em cursos(famílias de produtos)

Família Lack

Família Expedit

Família Ullrik

Família Micke

Figura 93 : Família Lack

Figura 94: Família Expedit

Figura 95: Família Ullrik

Figura 96: Família Micke


UMinho | Anexo I – Produtos em cursos 144

Família Bestå

Figura 97: Família bestã

Família Stuva

Figura 98: Família Stuva


UMinho | Anexo II – Layout setor BOF

UMinho | Anexo III – Layout da área Lacquering 145

ANEXO II- LAYOUT SETOR BOF

ANEXO III – LAYOUT DA ÁREA LACQUERING


UMinho | Anexo IV – Organigrama do departamento de manutenção 146

ANEXO IV – ORGANIGRAMA DO DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO


UMinho | Anexo V – Layout da área do Cutting

UMinho | Anexo VI – Layout da área das Frames 147

ANEXO V – LAYOUT DA ÁREA DO CUTTING

ANEXO VI – LAYOUT DA ÁREA DAS FRAMES


UMinho | Anexo VII – Layout da área Cold Press

UMinho | Anexo VIII – Layout da área EdgeBand&Drill 148

ANEXO VII – LAYOUT DA ÁREA COLD PRESS

ANEXO VIII – LAYOUT DA ÁREA EDGEBAND&DRILL


UMinho | Anexo IX – Layout da área Packing

UMinho | Anexo X – Template WES 149

ANEXO IX – LAYOUT DA ÁREA PACKING

ANEXO X- TEMPLATE WES


UMinho | Anexo XI – Template SOS 150

ANEXO XI – TEMPLATE SOS


UMinho | Anexo XII – Registo de manutenção preventiva da linha de Schelling 151

ANEXO XII- REGISTO DE MANUTENÇÃO PREVENTIVA DA LINHA DE SCHELLING


UMinho | Anexo XIII – Maint master após login

UMinho | Anexo XIV – Maint master, preventivas originais 152

ANEXO XIII – MAINT MASTER APÓS O LOGIN

ANEXO XIV – MAINT MASTER, PREVENTIVAS ORIGINAIS


UMinho | Anexo XV – Maint master, preventivas iniciadas

UMinho | Anexo XVI – Maint master, preventivas atrasadas

153

ANEXO XV – MAINT MASTER, PREVENTIVAS INICIADAS

ANEXO XVI – MAINT MASTER, PREVENTIVAS ATRASADAS


UMinho | Anexo XVII – Maint master, preventivas finalizadas

UMinho | Anexo XVIII – Maint master, preventivas concluídas

154

ANEXO XVII – MAINT MASTER, PREVENTIVAS FINALIZADAS

ANEXO XVIII – MAINT MASTER, PREVENTIVAS CONCLUÍDAS


UMinho | Anexo XIX – Maint master, estatística

155

ANEXO XIX – MAINT MASTER, ESTATÍSTICA


UMinho | Anexo XX – Template de ITM

156

ANEXO XX- TEMPLATE DE ITM


UMinho | Anexo XXI – Manutenção preventiva mensal Robot Alimentador

157

ANEXO XXI –MANUTENÇÃO PREVENTIVA MENSAL ROBOT ALIMENTADOR


UMinho |Anexo XXII – Manutenção preventiva bi-mensal Smart Coart MF(Sorbini)

158

ANEXO XXII – MANUTENÇÃO PRENVENTIVA BI-MENSAL SMART COART MF (SORBINI)


UMinho |Anexo XXIII - Manutenção preventiva trimestral Burkle

159

ANEXO XXIII – MANUTENÇÃO PREVENTIVA TRIMESTRAL BURKLE


UMinho |Anexo XXIV – Manutenção preventiva bi-anual Cleaning brusg (Sorbini)

UMinho |Anexo XXV – Manutenção preventiva bi-anual Kalmar 160

ANEXO XXIV – MANUTENÇÃO PREVENTIVA BI- ANNUAL CLEANING BRUSH (SORBINI)

ANEXO XXV – MANUTENÇÃO PREVENTIVA BI-ANNUAL KALMAR


UMinho | Anexo XXVI – Distribuições de probabilidades – rolos novos 161

ANEXO XXVI – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE –ROLOS NOVOS

Figura 99: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos novos nas linhas 1, 2 e 3.

Figura 100:Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos novos nas linhas 1, 2 e 3

100010010

99,9

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

1000100101

99,9

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,960

Lognormal

0,990

Exponential

*

Loglogistic

0,982


Distribuições de probabilidade - rolo novos

Weibull Lognormal


200010000

0,004

0,003

0,002

0,001

0,000

T empos de falha

PD

F

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

200010000

100

75

50

25

0

T empos de falha

Pe

rce

nt

200010000

0,005

0,004

0,003

0,002

0,001

T empos de falha

Ra

te

C orrelation 0,990

Loc 5,14909

Scale 1,06792

Mean 304,697

StDev 444,505

Median 172,274

IQ R 270,204

Failure 53

C ensor 0

A D* 0,650



Distribuição Lognormal - rolos novos

Lognormal


UMinho |Anexo XXVII Distribuição de probabilidade – rolos retificados 162

ANEXO XXVII–DISTRIBUIÇÃO DE PROBABILIDADE– ROLOS RETIFICADOS

Figura 101:Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos retificados nas linhas 1, 2 e 3.

Figura 102: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados nas linhas 1, 2 e 3

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

10000100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100001000100101

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,903

Lognormal

0,956

Exponential

*

Loglogistic

0,942


Distribuições de probabilidade - rolos retificados

Weibull Lognormal


3000200010000

0,0060

0,0045

0,0030

0,0015

0,0000

T empo (horas)

PD

F

10000100010010

99

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

3000200010000

100

75

50

25

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

3000200010000

0,0060

0,0045

0,0030

0,0015

0,0000

T empo (horas)

Ra

te

C orrelation 0,956

Loc 4,79294

Scale 1,37984

Mean 312,596

StDev 747,122

Median 120,655

IQ R 258,439

Failure 31

C ensor 0

A D* 1,381



Distribuição Lognormal - rolos retificados

Lognormal


UMinho | Anexo XXVII – Distribuições de probabilidades – rolos novos, Linha1 163

ANEXO XXVIII – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADES – ROLOS NOVOS, LINHA 1

Figura 103: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos novos na linha 1.

Figura 104: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos novos na linha 1

100010010

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,991

Lognormal

0,983

Exponential

*

Loglogistic

0,981


Distribuições de probabilidade - rolos novos, Linha 1

Weibull Lognormal


12008004000

0,0024

0,0018

0,0012

0,0006

0,0000

T empo (horas)

PD

F

100010010

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

12008004000

100

75

50

25

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

12008004000

0,005

0,004

0,003

0,002

T empo (horas)

Ra

te

C orrelation 0,991

Shape 1,19975

Scale 294,645

Mean 277,174

StDev 232,013

Median 217,083

IQ R 282,541

Failure 16

C ensor 0

A D* 0,990



Distribuições de Weibull - rolos novos, Linha 1

Weibull


UMinho |Anexo - Distribuições de probabilidades – rolos retificados, linha 1 164

ANEXO XXIX – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADES – ROLOS RECTIFICADOS, LINHA 1

Figura 105: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 1.

Figura 106: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 1.

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

10000100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100001000100101

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,941

Lognormal

0,961

Exponential

*

Loglogistic

0,952


Distribuições de probabilidade - rolos retificados, Linha 1

Weibull Lognormal


6000400020000

0,004

0,003

0,002

0,001

0,000

T empo (horas)

PD

F

10000100010010

99

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

6000400020000

100

75

50

25

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

6000400020000

0,0060

0,0045

0,0030

0,0015

0,0000

T empo (horas)

Ra

te

C orrelation 0,961

Loc 5,09965

Scale 1,52512

Mean 524,604

StDev 1594,37

Median 163,965

IQ R 400,055

Failure 12

C ensor 0

A D* 1,392



Distribuição Lognormal - rolos retificados, Linha 1

Lognormal


UMinho |Anexo XXX – Distribuições de probabilidades – rolos retificados, linha 2 165

ANEXO XXX - DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADES – ROLOS RETIFICADOS, LINHA 2

Figura 107: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 2.

Figura 108: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(xt) da distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos retificados na linha 2

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falhaP

erce

nt

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100001000100101

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,894

Lognormal

0,954

Exponential

*

Loglogistic

0,945


Distribuições de probabilidade - rolos retificados, Linha 2

Weibull Lognormal


200010000

0,006

0,004

0,002

0,000

T empo (horas)

PD

F

100010010

99

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

200010000

100

50

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

200010000

0,0075

0,0050

0,0025

0,0000

T empo (horas)

Ra

te

C orrelation 0,954

Loc 4,59922

Scale 1,34962

Mean 247,141

StDev 562,536

Median 99,4069

IQ R 207,033

Failure 19

C ensor 0

A D* 1,266



Distribuição Lognormal - rolos retificados, Linha 2LSXY Estimates-Complete Data

Lognormal


UMinho |Anexo XXXI – Distribuições de probabilidades – máquinas de Base2 166

ANEXO XXXI – DISTRIBUIÇÕES DA PROBILIDADE – MÁQUINAS DE BASE2

Figura 109: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas 2ª base nas linhas 1, 2 e 3.

Figura 110: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas 2ª base nas linhas 1, 2 e 3.

100010010

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falhaP

erce

nt

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

10000100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,967

Lognormal

0,980

Exponential

*

Loglogistic

0,976


Distribuições de probabilidade - máquinas Base2

Weibull Lognormal


3000200010000

0,003

0,002

0,001

0,000

T empo (horas)

PD

F

100010010

99

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

3000200010000

100

75

50

25

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

3000200010000

0,004

0,003

0,002

0,001

T empo (horas)

Ra

te

C orrelation 0,980

Loc 5,38427

Scale 1,08327

Mean 391,898

StDev 585,647

Median 217,950

IQ R 347,596

Failure 11

C ensor 0

A D* 1,284



Distribuição Lognormal - máquinas Base2

Lognormal


UMinho |Anexo XXXIII – Distribuições de probabilidades – máquinas Top BB 167

ANEXO XXXII – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE – MÁQUINAS BASE 3

Figura 111: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas 3ª base nas linhas 1, 2 e 3.

Figura 112: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas 3ª base nas linhas 1, 2 e 3

100010010

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falhaP

erce

nt

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

10000100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,963

Lognormal

0,979

Exponential

*

Loglogistic

0,974


Distribuições de probabilidade - máquinas Base3

Weibull Lognormal


200010000

0,004

0,003

0,002

0,001

0,000

T empo (horas)

PD

F

100010010

99

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

200010000

100

75

50

25

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

200010000

0,005

0,004

0,003

0,002

0,001

T empo (horas)

Ra

te

C orrelation 0,979

Loc 4,95984

Scale 1,13733

Mean 272,218

StDev 442,772

Median 142,571

IQ R 240,832

Failure 18

C ensor 0

A D* 0,966



Distribuição Lognormal - máquinas Base3

Lognormal


UMinho |Anexo XXXIII – Distribuições de probabilidades – máquinas Top BB 168

ANEXO XXXIII – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADES – MÁQUINAS TOP BB

Figura 113: Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas Top BB nas linhas 1, 2 e 3

Figura 114: Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de Weibull ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas Top BB nas linhas 1, 2 e 3

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

10000100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

10000100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,983

Lognormal

0,960

Exponential

*

Loglogistic

0,961


Distribuições de probabilidade - máquinas Top BB

Weibull Lognormal


200010000

0,003

0,002

0,001

0,000

T empo (horas)

PD

F

1000100101

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

200010000

100

50

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

200010000

0,0025

0,0020

0,0015

T empo (horas)

Ra

te

C orrelation 0,983

Shape 0,917579

Scale 488,794

Mean 509,013

StDev 555,365

Median 327,834

IQ R 572,059

Failure 9

C ensor 0

A D* 1,487



Distribuição de Weibull - máquinas Top BB

Weibull


UMinho |Anexo XXXIV - Distribuições de probabilidades – máquinas Top Wh 169

ANEXO XXXIV – DISTRIBUIÇÕES DE PROBABILIDADE – MÁQUINAS TOP WH

Figura 115:Ajustamento de diferentes distribuições de probabilidades aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas Top Wh nas linhas 1, 2 e 3

Figura 116:Funções densidade de falha, f(t), fiabilidade (ou sobrevivência) , R(t) e risco h(t) da distribuição de lognormal ajustada aos tempos de falha dos rolos (novos e retificados) das Máquinas Top Wh nas linhas 1, 2 e 3.

100010010

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falhaP

erce

nt

1000100101

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

100010010

99

90

50

10

1

T empos de falha

Pe

rce

nt

Weibull

0,918

Lognormal

0,968

Exponential

*

Loglogistic

0,960


Distribuições de probabilidade - máquinas Top Wh

Weibull Lognormal


10005000

0,008

0,006

0,004

0,002

0,000

T empo (horas)

PD

F

100010010

99

90

50

10

1

T empo (horas)

Pe

rce

nt

10005000

100

75

50

25

0

T empo (horas)

Pe

rce

nt

10005000

0,010

0,008

0,006

0,004

0,002

T empo (horas)

Ra

te

C orrelation 0,968

Loc 4,51278

Scale 1,01311

Mean 152,319

StDev 203,846

Median 91,1749

IQ R 134,532

Failure 32

C ensor 0

A D* 1,175



Distribuição Lognormal - máquinas Top Wh

Lognormal


UMinho |Anexo XXXV – Instruções para rolos do tipo nuv

UMinho |Anexo XXXVI – Exemplo de WES proposto 170

ANEXO XXXV – INSTRUÇÕES PARA ROLOS DO TIPO NUV

ANEXO XXXVI- EXEMPLO DE WES PROPOSTO(ADIÇÃO DE MAIS DUAS COLUNAS)

ildebrondy barros correia · a todos os meus professores e colegas do curso. ... notou-se logo...

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