Avaliação dos Postos de Trabalho sem Discriminação de Gênero: um guia passo-a-passo

P R O G R A M A PA R A A P R O M O Ç Ã O D A D E C L A R A Ç Ã O D O SP R I N C Í P I O S E D I R E I T O S F U N D A M E N TA I S N O T R A B A L H O

PROMOVENDO A

SALARIALIgualdade

PROGRAMA PARA

A PROMOÇÃO

DA DECLARAÇÃO

DOS PRINCÍPIOS

E DIREITOS

FUNDAMENTAIS

NO TRABALHO

Avaliação dos Postos de Trabalho sem Discriminação de Gênero: um guia passo-a-passo

Copyright © Organização Internacional do Trabalho 2008

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Chicha, Marie-ThérèsePromoting equity: gender-neutral job evaluation for equal pay. A step-by-step guideGenebra, Organização Internacional do Trabalho, 2008

ISBN 978-92-2-121538-7 (impressão)ISBN 978-92-2-121539-4 (pdf na internet)

Publicado em 2008

O download deste relatório pode ser feito pelo do Programa para a Promoção da Declaração dos Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho (www.ilo.org/decl)

As designações empregadas nas publicações da OIT, segundo a praxe adotada pelas Nações Unidas, e a apresentação de material nela incluídos não significam, da parte da Organização Internacional do Trabalho, qualquer juízo com referência à situação legal de qualquer país ou território citado ou de suas autoridades, ou à delimitação de suas fronteiras.

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As publicações da OIT podem ser obtidas nas principais livrarias, nos escritórios lo-cais da OIT em vários países ou pelo endereço ILO Publications, International Labour Office, CH-1211 Geneva 22, Suíça. Catálogos ou listas de novas publicações estão disponíveis gratuitamente no endereço acima ou por e-mail: pubvente@ilo.org.

Visite nosso site: www.ilo.org/pubins

PREFÁCIO 5

CAPÍTULO1 Contexto e objetivos do Guia 8

CAPÍTULO2 O Comitê de Igualdade Salarial 17

CAPÍTULO3 Seleção das ocupações que devem ser comparadas 29

CAPÍTULO4 Métodos de avaliação das ocupações 38

CAPÍTULO5 Coleta de dados sobre as ocupações a serem avaliadas 62

CAPÍTULO6 Análise dos resultados do questionário 79

CAPÍTULO7 Determinação do valor das ocupações 93

CAPÍTULO8 Estimativa das diferenças salariais para ocupações de igual valor e pagamento dos ajustes salariais 111

BIBLIOGRAFIA 122

GLOSSÁRIO 127

CONTEÚDO

Eu gostaria de expressar meu forte agradecimento a Manuela Tomei, que

concebeu este projeto e o tem acompanhado e encorajado constantemente.

Suas observações, sempre relevantes, contribuíram para melhorias significa-

tivas deste Guia. Também é necessário agradecer a Zafar Shaheed por seu

apoio e sugestões extremamente valiosas. A contribuição de Lisa Wong foi

crucial, pois ela liderou o projeto nas difíceis etapas finais para a publicação.

Gostaria de agradecer a todos que participaram das várias reuniões e dis-

cussões que aconteceram na OIT em Genebra, bem como daquelas que

aconteceram após minhas sessões de capacitação no Centro Internacional

de Formação da OIT em Turim. Os questionamentos resultantes, críticas e

comentários foram construtivos e causaram reflexão. Eric André Charest, um

estagiário na OIT em 2006, forneceu uma assistência de pesquisa extrema-

mente valiosa.

Marie-ThérèseChicha

AGRADECIMENTOS

As significativas diferenças salariais baseadas em gênero estão entre os fa-

tores mais resistentes dos mercados de trabalho em todo o mundo. Apesar

da diferença salarial ter diminuído em alguns lugares, em média, as mulheres

continuam a trabalhar com remuneração menor do que os homens. Esta ten-

dência permanece, apesar do progresso impressionante das mulheres quan-

to aos avanços educacionais e quanto à experiência de trabalho.

A diferença salarial baseada em gênero tem muitas causas, e a discriminação

de gênero na remuneração é uma delas. A Convenção nº 100 sobre Igualda-

de Salarial de Homens e Mulheres Trabalhadores por Trabalho de Igual Valor

(1951), uma das oito convenções fundamentais internacionais do trabalho,

enfrenta a discriminação na remuneração ao assegurar que mulheres e ho-

mens recebam igual remuneração não somente por trabalho semelhante ou

igual, mas também por trabalho de igual valor. Este princípio é fundamental

para atingir a igualdade de gênero, pois uma grande proporção de mulheres

realiza trabalhos diferentes dos homens. A avaliação do valor de diferentes

postos de trabalho e dos respectivos requisitos, baseada em critérios comuns

e objetivos, também contribui para métodos mais transparentes e eficientes

de determinação salarial, ao mesmo tempo que otimiza os procedimentos de

recrutamento e seleção.

PREFÁCIO

1

1 Paraefeitosdetradução,ostermospostosdetrabalho,trabalhoeocupaçõessãoutilizadosemsentidocomum,assimcomoostermossalárioseremunerações.

Determinar se trabalhos de diferente conteúdo são de igual valor requer al-

gum método que permita a comparação entre eles. Os métodos de avaliação

de postos de trabalho são ferramentas que ajudam a estabelecer o valor

relativo destes e, assim, a determinar se a remuneração correspondente é

justa. A última publicação da OIT de destaque sobre este importante tema foi

Job Evaluation (1986), elaborada, basicamente, para esclarecer algumas das

complexidades deste importante instrumento para recursos humanos e tor-

ná-lo mais acessível para um público mais amplo, para além de especialistas

e consultores que normalmente lidam com avaliação de postos. Naquele mo-

mento, as implicações da avaliação dos postos para a igualdade de gênero

quanto à remuneração foram brevemente abordadas. É chegado o momento

de se dar um tratamento substantivo a esta questão complexa. No entan-

to, uma avaliação objetiva e fidedigna pressupõe métodos de avaliação dos

postos sem discriminação de gênero; do contrário, dimensões fundamentais

associadas a ocupações normalmente desempenhadas por mulheres correm

o risco de não serem incluídas ou de serem avaliadas abaixo daquelas nor-

malmente associadas ao trabalho desenvolvido por homens. Isto resulta na

perpetuação da subavaliação de trabalhos tradicionalmente realizados pelas

mulheres e reforça a diferença salarial devido ao gênero.

O processo pelo qual estes métodos de avaliação são desenvolvidos e apli-

cados é, no mínimo, tão importante quanto os conteúdos técnicos desses

métodos em si, pois discriminações não intencionais podem surgir em qual-

quer etapa de seu planejamento e utilização. O propósito desta publicação é

enfrentar a questão da discriminação de gênero de forma sistemática, com

vistas a evitar sua ocorrência, a partir deste guia passo-a-passo de como

desenvolver e aplicar um método de avaliação de postos de trabalho sem

discriminação de gênero.

Este Guia foi produzido como parte do Seguimento da OIT do Plano de Ação

para a Eliminação da Discriminação (2004-2007), que levou à produção do

primeiro relatório global sobre o assunto, intitulado A Hora da Igualdade no

Trabalho. O Guia responde a uma crescente demanda por assistência técni-

ca da parte de governos, organizações de trabalhadores e órgãos tripartites

que lidam com questões de trabalho e de gênero. O Guia é direcionado a

organizações de trabalhadores e empregadores, a pessoas que trabalham

em unidades de promoção da igualdade, a gerentes de recursos humanos, a

especialistas de gênero e àqueles que trabalham com igualdade salarial.

O Guia foi escrito pela Professora Marie-Thérèse Chicha da Escola de Rela-

ções Industriais da Universidade de Montreal, Canadá. Marie-Thérèse Chicha

é uma renomada especialista no tema da igualdade salarial e trabalha com a

questão no Canadá e em outros países. Ela atua como consultora e já escre-

veu extensamente sobre questões relacionadas à igualdade salarial e no em-

prego e também sobre a gestão da diversidade etno-cultural. Esta publicação

é baseada numa revisão comparativa de métodos de avaliação de postos de

trabalho e outros materiais que foram desenvolvidos e utilizados em diferen-

tes países, bem como em estudos de caso e em pesquisas em gênero e em

gestão de recursos humanos. O Guia foi testado e validado em atividades de

treinamento organizadas pelo Centro Internacional de Formação da OIT em

Turim para grupos tripartites.

O Guia se beneficiou das contribuições de vários colegas da OIT, com es-

pecial agradecimento a Manuela Tomei, que concebeu este projeto e super-

visionou sua elaboração. Também é necessário agradecer a Lisa Wong pela

realização desta publicação.

ZafarShaheedDiretor

Programa para a

Promoção da Declaração

sobre os Princípios e

Direitos Fundamentais

no Trabalho

Nota:Ostermosdegêneromasculinoempregadosnestedocumentoparareferir-seaofí-cios,profissões,ocupaçõesefunçõesdepessoasaplicam-seaoshomenseàsmulheres,excetoquandoocontextoindiqueclaramentequesereferemaumsexoparticular.

ÍNDICE

  Objetivos

  Causas da discriminação salarial

  Contexto do princípio da igualdade salarial

  Benefícios da igualdade salarial

  Conteúdo do Guia

OBJETIVOS

9

CAPÍTULO

1 ContextoeobjetivosdoGuia

EsteGuiadeveserutilizadoparaa implementaçãodoprincípiodesalário igualpara

trabalhodeigualvalor,semdiscriminaçãodegênero,conformeestabeleceaConven-

çãonº100sobreIgualdadeSalarialdeHomenseMulheresTrabalhadoresporTrabalho

deIgualValor(1951).OGuiacomplementaoSeguimentodaDeclaraçãodaOITsobre

osPrincípioseDireitosFundamentaisnoTrabalhoe,emparticular,osRelatóriosGlo-

baisde2003e2007,dedicadosàigualdadenotrabalho.Aintençãoéquesirvacomo

ferramentaparaapromoçãodoprincípiodaigualdadesalarialemváriosambientesde

trabalho.

Atéomomento,aConvençãonº100daOITfoiratificadapor167países.Contudo,ape-

sardoamploconsensocomrelaçãoaoprincípioestabelecidonela,adiferençasalarial

entremulheresehomenscontinuasendoumfatorpersistenteeuniversaldomercado

detrabalho.Pesquisasestatísticasrecentestêmreveladoqueestadiferençaexisteem

paísescomestruturaseconômicasmuitodiversaseque,apesardadiferençaestardi-

minuindonamaioriadestespaíses,esteprogressoestásedandodeformamuitolenta.

Adiferençasalarialpersisteapesardoprogressosignificativodasmulheresemtermos

deeducaçãoeexperiênciadetrabalho.

10

CAUSAS DA DISCRIMINAÇÃO SALARIAL

Um grande número de estudos examinou as causas da diferença salarial e

identificou dois grupos de fatores. O primeiro se refere às características dos

indivíduos e das organizações onde trabalham. Neste grupo, destacam-se os

seguintes fatores:

  nível de escolaridade e campo de estudo;

  experiência no mercado de trabalho e tempo de trabalho na organi-

zação ou no cargo exercido;

  número de horas trabalhadas;

  tamanho da organização e setor de atividade.

Parte da diferença salarial poderia, portanto, ser superada por meio de polí-

ticas direcionadas a estes fatores como, por exemplo, a adoção de jornada

de trabalho flexível no local de trabalho, para permitir que pais e mães de

família equilibrem o trabalho com suas responsabilidades familiares. As mães

poderiam, assim, dar continuidade às suas carreiras, sem interrupção, acu-

mulando mais experiência e tempo de trabalho.

No entanto, mesmo quando estes fatores são levados em consideração, es-

tudos econométricos repetidamente vêm demonstrando que há uma diferen-

ça residual não explicada entre a média dos salários de mulheres e homens.

De acordo com Gunderson (2006), a diferença residual normalmente está em

torno de 5 a 15%. Em outras palavras, a discriminação salarial, objeto da

Convenção nº 100, não corresponde à diferença salarial total observada, mas

somente a uma proporção.

A diferença residual reflete a discriminação salarial baseada em gênero re-

sultante de um segundo grupo de fatores, ao qual nos referiremos de forma

detalhada nos vários capítulos deste Guia. Eles são:

  estereótipos e preconceitos com relação ao trabalho de mulheres;

  métodos tradicionais de avaliação dos postos de trabalho elabora-

dos com base nos requisitos de ocupações com predominância de

homens;

  poder de negociação mais fraco das trabalhadoras, que têm menor

participação sindical e estão sobre-representadas em empregos pre-

cários.

11

Ao mesmo tempo, parte desta diferença residual pode ser atribuída à discri-

minação direta entre um homem e uma mulher desempenhando o mesmo

trabalho. Por exemplo, entre um especialista e uma especialista em com-

putador, ou entre um enfermeiro e uma enfermeira. Este tipo de discrimi-

nação também é abordado na Convenção nº100, mas como, geralmente,

é facilmente identificável, não foi incluído neste Guia. Para evitar qualquer

ambiguidade e para estar em conformidade com o que está se tornando

prática comum, utilizaremos a expressão igualdade salarial como referência

ao princípio de salário igual para trabalho de igual valor, que é o tema deste

Guia.

CONTExTO DO PRINCÍPIO DA IGUALDADE SALARIAL

Uma das razões pelas quais o avanço com relação à promoção do direito

fundamental à igualdade salarial tem sido tão pequeno é destacado pelo Co-

mitê de Peritos em Aplicação de Recomendações e Convenções (2007):

...O Comitê nota que as dificuldades na aplicação da Convenção

na lei e na prática são resultado especialmente de uma falta de

entendimento do escopo e implicações do conceito “trabalho de

igual valor”. Este conceito é chave na Convenção e está no cerne

do direito fundamental à igualdade salarial para homens e mulheres

por trabalho de igual valor e no cerne da promoção da igualdade.

De fato, é necessário reconhecer que o princípio da igualdade salarial pode

parecer, à primeira vista, muito complexo e trabalhoso. Requer a adoção de

uma nova forma de olhar as características de um posto de trabalho, modi-

ficando a percepção do trabalho da mulher comparado ao do homem; re-

examinando os métodos salariais vigentes nas organizações; e, em última

instância, aumentando a remuneração associada às ocupações com predo-

minância de mulheres. Estas várias etapas são frequentemente descritas

como sendo longas, custosas e difíceis. Essa percepção foi fortemente in-

fluenciada pelo contexto das lutas pela igualdade salarial e das primeiras ex-

periências das pessoas que iniciaram esse processo. Atualmente, entretanto,

essa percepção não reflete necessariamente o contexto de novas aborda-

gens para a promoção do princípio da igualdade salarial.

12

A igualdade salarial foi implementada nos Estados Unidos, no final dos anos

1960 e 1970, no serviço público de alguns estados e municípios. Iniciativas

de gestão conjunta foram realizadas, muito frequentemente sob ameaça de

ação judicial. Uma ampla gama de ocupações e trabalhadores esteve envol-

vida. Os processos de implementação da igualdade salarial foram longos e

caros, em parte devido ao clima conflituoso em que aconteceram e também

devido à natureza desconhecida da questão á época. De fato, foi nesta época

que os primeiros métodos de avaliação de postos de trabalho sem discrimi-

nação de gênero foram desenvolvidos e testados. Posteriormente, o princípio

da igualdade salarial passou a ser implementado em outros países, também

em grande parte em um contexto de conflito. Devido a este histórico, a im-

pressão que prevaleceu - e que permanece até hoje - é que atingir a igualda-

de salarial requer muitos recursos e se desenvolve necessariamente em um

contexto de relações trabalhistas desgastadas.

Desde o fim dos anos 1990, um número crescente de iniciativas tem sido

desenvolvidas, de forma pioneira, pelos sindicatos, visando à promoção da

igualdade salarial. Federações nacionais e internacionais de sindicatos têm

adotado várias medidas para ampliar a implementação da igualdade salarial

nos locais de trabalho onde estão envolvidos. A Internacional de Serviços Pú-

blicos (ISP), particularmente, desenvolveu uma estratégia que abrange várias

dimensões, incluindo programas de conscientização e capacitação e a imple-

mentação de métodos de avaliação de postos de trabalho no setor público

em vários países.

Iniciativas para a igualdade salarial também foram desenvolvidas por meio

de parceria entre vários atores. Nos primeiros anos deste milênio, uma parce-

ria foi criada entre a Comissão Européia, instituições governamentais, asso-

ciações trabalhistas e especialistas de vários países no contexto do projeto

BETSY. Ferramentas de avaliação foram criadas e implementadas em uma

série de organizações. Em Portugal, por exemplo, uma parceria entre asso-

ciações de trabalhadores, representantes de empregadores, a OIT e a Comis-

são Européia levou ao desenvolvimento e à implementação de um programa

de igualdade salarial na indústria alimentícia.

No final dos anos 1980, iniciativas com impacto mais amplo foram realizadas

em vários países na forma das chamadas leis “proativas”. O modelo proativo

torna compulsória a implementação da igualdade salarial em organizações

13

privadas e públicas e foi adotado, particularmente, na Suécia, Canadá (On-

tário e Quebec) e na Finlândia. Geralmente é caracterizado pelos seguintes

elementos:

  se aplica a todos/as trabalhadores que atingem certos critérios (ta-

manho da força de trabalho, por exemplo);

  impõe obrigações baseadas em resultado para os/as trabalhadores

dentro de um período de tempo determinado;

  especifica o principal critério metodológico a ser usado para atingir

esses resultados;

  é realizado em contexto de parceria entre representantes dos empre-

gadores e dos trabalhadores.

Novas metodologias, mais flexíveis e de mais fácil interpretação e utiliza-

ção, foram desenvolvidas, com vistas a facilitar a implementação do modelo

proativo. Na maioria dos casos, os órgãos públicos produziram uma ampla

gama de documentos de informação, desenvolveram sessões de capacita-

ção e também ofereceram outros tipos de apoio para os atores neste cam-

po. Ao mesmo tempo, a implementação da igualdade salarial tem surgido

cada vez mais como uma forma altamente efetiva de otimizar a gestão de

recursos humanos e aumentar a eficiência do sistema salarial dentro de uma

organização. Portanto, é possível promover a igualdade salarial, atualmente,

em um contexto diferente daquele de modelo judicial de alto custo e pouca

efetividade do início. Tal modelo pode agora ser substituído por um outro

que une igualdade e eficiência, de forma mais simples de se desenvolver e

implementar.

BENEFÍCIOS DA IGUALDADE SALARIAL

O principal benefício da implementação da igualdade salarial é a concreti-

zação do direito das trabalhadoras à igualdade, ao terem suas habilidades

reconhecidas e seu trabalho valorizado, não somente simbolicamente, mas

também em termos muito concretos, por meio de ajustes salariais. Portanto,

é uma questão de dignidade e reconhecimento da parte de seus superiores

e colegas, cujos impactos positivos têm sido enfatizados por muitas traba-

lhadoras. O ajustes salariais também podem ter um impacto na capacidade

destas trabalhadoras de fornecer um padrão decente de vida para suas famí-

lias e aumentar sua segurança financeira na aposentadoria.

14

Além dos impactos positivos sobre as trabalhadoras, iniciativas para a igual-

dade salarial que foram desenvolvidas por meio de parcerias e leis proativas

também causaram impactos positivamente significativos para os/as empre-

gadores. Estes impactos têm sido observados em áreas tão diversas, como

na gestão de recursos humanos, no uso eficiente de habilidades, nas rela-

ções trabalhistas e na atratividade da organização. A tabela a seguir resume

os vários benefícios observados em casos onde a igualdade salarial foi im-

plementada2.

Há, portanto, muitos benefícios e, dentre as condições que os favorecem,

estão, especificamente, a ação conjunta das partes envolvidas, capacitação

adequada dos/as responsáveis e transparência nas decisões tomadas nas

várias etapas ao longo do caminho.

CONTEúDO DO GUIA

Este Guia é baseado em alguns estudos conduzidos em vários países, na

experiência de pessoas que trabalham com a igualdade salarial e na experi-

ência adquirida pela autora no seu trabalho de pesquisadora e capacitadora

no Canadá e em outros países. O Guia traz análises do processo geral, desde

a seleção de quais postos de trabalho devem ser avaliados, passando pelas

várias fases da avaliação até o ajuste da remuneração. O objetivo do Guia é

estabelecer vários componentes metodológicos do processo e explicar os

critérios que devem ser atendidos para evitar práticas discriminatórias.

O Guia é direcionado tanto ao/à empregador e a representantes sindicais res-

ponsáveis pela implementação de um programa de igualdade salarial, quanto

a pessoas que trabalham com a igualdade salarial e capacitadores. Seu con-

teúdo pode ser adaptado a diferentes contextos econômicos e organizacio-

nais e a pequenas e grandes organizações. O trabalho em parceria em cada

uma das etapas descritas permitirá que todos/as os/as responsáveis pela

implementação do programa aumentem seu conhecimento detalhado sobre

o local de trabalho; analisem criticamente facetas que podem ter se tornado

obsoletas ou inadequadas devido a mudanças tecnológicas ou organizacio-

nais; e, especialmente, tomem conhecimento de aspectos dos postos de tra-

2 Paramaisdetalhes,verChicha(2006).

balho que desconheciam, em particular daqueles relacionados às ocupações

realizadas por mulheres.

O conteúdo do Guia pressupõe uma flexibilidade metodológica. Em alguns

locais de trabalho, como pequenas organizações, as etapas podem ser sim-

plificadas. Por outro lado, em outros, as etapas necessárias serão mais de-

talhadas e de maior extensão. Portanto, as pessoas que estiverem imple-

mentando o programa terão bastante liberdade no seu uso, mesmo sujeitas

à obrigação de evitar a discriminação de gênero. O Guia será ainda mais útil

e fácil de se aplicar se for complementado por uma capacitação adequada.

A igualdade salarial deve ser atingida por meio de um processo planejado e

estruturado, frequentemente denominado de programa de igualdade salarial,

que inclui as seguintes etapas:

  identificação dos postos de trabalho com predominância de mulhe-

res e de homens para comparação;

  escolha de um método de avaliação de postos de trabalho;

  desenvolvimento de ferramentas para a coleta de dados sobre os

postos;

  análise dos resultados do questionário;

  definição do valor dos postos;

  estimativa das diferenças salariais entre ocupações de igual valor;

  ajustes para atingir a igualdade salarial.

As primeiras seis etapas representam um diagnóstico da situação, levando a

uma conclusão sobre a existência ou não de uma diferença salarial entre tra-

balhos de igual valor. Caso seja constatada a diferença salarial, os usuários do

Guia devem proceder a sétima etapa, isto é, efetuar os ajustes salarial. Quan-

do se determina que não há diferença, esses ajustes não serão necessários.

Cada capítulo apresenta uma ou duas etapas do processo de implementa-

ção da igualdade salarial dentro de uma organização. Explicam-se as metas,

tarefas a serem desempenhadas, critérios para a não discriminação de gê-

nero e as práticas adequadas a serem seguidas. Listas do que deve ser feito

(checklist) são apresentadas para rápida referência dos usuários3. Por fim, a

maioria dos capítulos termina com um breve resumo dos benefícios que po-

dem ser adquiridos pela etapa seguida.

3 EsteGuiafoibaseadoemváriasfontesdemuitospaíses.Essasfontes,quecompartilhamváriospontosemcomum,estãoapresentadasnaBibliografiajuntocomossitescorrespondentes,deondeépossívelfazerodownloaddedocumentos.Paraevitarredundânciaeapontamentosdesnecessários,decidiu-senãopoluirotextocomreferênciasbibliográficasrepetidas,especialmenteconsiderandoofatodequeessasfontesforamfrequentementeenriquecidaseadaptadas.

16

Benefícios Indicadores

Otimização das práticas de gestão de recursos humanos

Maioreficiêncianaspráticasdecontra-tação

Menostempodedicadoporemprega-dos/asaoprocessoderecrutamento

Maiorefetividadenodesenvolvimentodehabilidades

Aumentodeprodutividadeequalidadedotrabalho

Maiorretençãodenovos/astrabalha-doresnofinaldoseuperíodoprobató-rio

Diminuiçãodecustosderecrutamentoetreinamento

Políticasalarialcoerenteeestruturasalarialharmonizadabaseadanovalordostrabalhos

Melhorgestãodaremuneração:eco-nomiadetempoparatrabalhadoresencarregados/asdagestãodosistemasalarial

Distribuiçãomaiseficientedafolhadepagamentototalentreváriasocupa-ções

Maior destaque das habilidades das trabalhadoras que eram subvalorizadas anteriormente

Melhorqualidadedeprodutoseservi-ços

Menoserrosoureclamaçõesdeclien-tes

Melhor percepção da igualdade no local de trabalho e melhores relações de trabalho

Maiorsatisfaçãocomotrabalhoemaiorcompromissocomaorganização

Menorrotatividadeeausênciadosfun-cionáriosecustosrelacionados

Maiorvelocidadenaresoluçãoderecla-maçõesouconflitos

Menostempodedicadoàresoluçãodeconflitos

Menosconflitos Ibid.

Impactos na imagem da organização e atratividade

Menorescustosrelacionadosaorecru-tamentodepessoalqualificado

Menostempodedicadoàbuscadecandidatos/asqualificados,especial-menteparacargosemaltademanda

Reduçãonotempoemquecargospermanecemvazios

Valordaproduçãoparadaoucontratosperdidos

TABELA 1: SÍNTESE DOS BENEFÍCIOS DA IGUALDADE SALARIAL

ÍNDICE

  Objetivos

  Logística para implementação da igualdade salarial em uma organização

  O Comitê de Igualdade Salarial

  Composição do Comitê de Igualdade Salarial

  Nomeação dos membros do Comitê

  Capacitação

  Informação

  Regras de funcionamento

  Benefícios

  Checklist

OBJETIVOS

18

CAPÍTULO

2 OComitêdeIgualdadeSalarial

Aimplementaçãodeumprogramadeigualdadesalarialenvolveumasériedetarefas

quedevemserdesempenhadasdeformarigorosa,visandoidentificareeliminarqual-

querdiscriminaçãoquepossaexistirnosistemasalarial.Estecapítuloestabeleceos

principaispassosquedevemserseguidosparacumpriresteprocesso,oscomponen-

teslogísticosquedevemserconsideradoseasformascomoosfuncionáriospodem

participar.

19

LOGÍSTICA PARA IMPLEMENTAÇÃO DA IGUALDADESALARIAL EM UMA ORGANIzAÇÃO

O processo de instituir e implementar um programa de igualdade salarial será

eficiente e sem obstáculos se for bem planejado. Baseado na experiência das

pessoas que já implementaram estes programas em vários países, os seguin-

tes componentes devem ser considerados primeiramente:

1 Planejamento dos recursos financeiros e humanos que serão necessários:

Os recursos financeiros se referem, basicamente, aos custos administrativos

do projeto e ao orçamento decorrente das várias atividades: questionários,

consultores, comunicação interna, etc. Estes recursos não incluem o valor

que será alocado para os ajustes salariais, que, certamente, terão que ser

contabilizados, mas cuja quantia não pode ser determinada antecipadamen-

te. Os recursos humanos se referem ao número de pessoas que trabalharão

no processo e o tempo necessário de sua participação, por exemplo, em

termos de número de horas por semana ou mês;

2 Determinação do procedimento para a capacitação que será oferecida:

A igualdade salarial depende tanto do conhecimento técnico nas áreas de

avaliação dos postos de trabalho e remuneração, quanto do conhecimen-

to relacionado à discriminação, estereótipos e preconceito com relação ao

trabalho das mulheres e às causas das desigualdades de gênero. Antes de

iniciar o programa, será necessário realizar capacitação das pessoas encar-

regadas pela implementação da igualdade salarial. É, portanto, importante

decidir quem fornecerá a capacitação e como ela será desenvolvida;

3 Decisão quanto à contratação de consultores e estabelecimento dos pro-

cedimentos de recrutamento necessários: Se a capacitação dos encarrega-

dos da implementação do programa da igualdade salarial for suficiente para

o processo, o papel dos consultores torna-se menos necessário. O capacita-

dor também pode atuar como consultor para pontos mais complexos;

4 Estabelecimento da estratégia de comunicação: Considerando que um

programa de igualdade salarial aborda uma questão muito delicada, isto é,

a remuneração relativa dentro da organização, será importante diminuir, ao

máximo possível, os receios dos funcionários. Recomenda-se estabelecer

uma estratégia de comunicação desde o início do processo para prevenir o

20

surgimento de rumores. Tal estratégia pode se dar de várias formas depen-

dendo do tipo de organização e dos meios disponíveis (Saba 2000);

5 Estabelecimento do cronograma do plano de trabalho: Será necessário

decidir quando cada etapa será realizada e a data em que as atividades do

plano de trabalho serão concluídas e quando os ajustes salariais serão inicia-

dos;

6 Decisão quanto ao tipo de parceria trabalhador-empregador que será ado-

tada: Até o momento atual, a experiência tem demonstrado que organizar

uma parceria entre trabalhador-empregador tem grandes vantagens em ter-

mos da igualdade e efetividade, pois:

  introduz uma nova forma de ver as ocupações, comparando opiniões

diversas expressadas por gerentes de recursos humanos e trabalha-

dores;

  assegura a percepção da legitimidade do processo por parte dos

trabalhadores;

  distribui a carga de trabalho entre várias pessoas.

A melhor forma de assegurar que estes objetivos sejam atingidos é organizar

a participação na forma de um Comitê, cuja composição, papéis e as condi-

ções sob as quais opera são claramente definidos.

O COMITê DE IGUALDADE SALARIAL

Em uma organização pequena, a parceria entre trabalhador-empregador

pode ser informal. Por outro lado, em uma organização de grande porte,

pode ser altamente estruturada e envolver responsabilidades e procedimen-

tos claramente definidos. Em uma organização pequena, a parceria pode se

dar na forma de um Comitê muito pequeno, formado, por exemplo, por um

representante do empregador e dois representantes dos trabalhadores. O

trabalho de tal Comitê será facilitado se puderem consultar documentos in-

formativos e especializados, disponibilizados por um órgão governamental.

Na Suécia, Grã Bretanha e Canadá (nas províncias de Ontário e Quebec),

especificamente, órgãos públicos têm produzido documentos simplificados

sobre a implementação da igualdade salarial, direcionados às pequenas or-

ganizações. Existem modelos flexíveis e adequados para pequenas e médias

21

organizações. Adicionalmente, conforme destacaram gerentes de pequenas

e médias organizações, os benefícios resultantes da igualdade salarial são

consideráveis4. No caso de uma pequena organização com aproximadamen-

te dez ocupações5 a serem avaliadas, o programa pode ser finalizado em

um curto espaço de tempo – como apenas uma semana – se as pessoas

encarregadas do processo receberam capacitação relevante anteriormente

(ver mais abaixo).

Em organizações médias ou grandes, um Comitê maior e mais estruturado

pode ser montado, assegurando que as várias partes estejam representadas,

isto é, o empregador, trabalhadores sindicalizados e não sindicalizados. Se

existir um número considerável de ocupações a ser avaliado, as etapas 1 a

5 podem levar até dois anos para serem finalizadas, especialmente quan-

do as pessoas encarregadas do processo dedicam somente algumas horas

semanais a isso. Em uma organização muito grande ou no serviço público,

em que o número de ocupações diferentes é muito alto, 150 ou até mais, o

processo pode levar até três anos para ser finalizado, mas esses casos são

excepcionais.

FUNÇõES DO COMITê DE IGUALDADE SALARIAL

As funções do Comitê devem ser definidas de forma ampla, considerando

que as várias etapas do programa de igualdade salarial, conforme a des-

crição acima, são bastante interdependentes. A identificação de ocupações

com predominância de gênero permite aos participantes, desde o início, se

familiarizar com as várias ocupações da organização e suas principais ca-

racterísticas. A escolha ou adaptação de um método de avaliação força os

participantes a entender o que constitui uma discriminação de gênero com

relação à avaliação da ocupação e a desenvolver o uso adequado dessa fer-

ramenta, o que é muito importante para o processo. A coleta de dados tem

uma relação direta com o método de avaliação utilizado, pois o questionário

é desenvolvido com base nos fatores e subfatores identificados. Consequen-

4 Comparative analysis of promoting pay equity: models and impacts,Marie-ThérèseChicha,2006;In-ternationalLabourOffice,InFocusProgrammeonPromotingtheDeclarationonFundamentalPrinciplesandRightsatWork,p.9.

5 Deveserespecificadoqueistoserefereaocupaçõesenãoafuncionários/as.Podehaver10ocupa-ções,mas20funcionários/as.

22

temente, parece lógico e desejável que todos as etapas do programa sejam

realizadas pelo mesmo grupo de pessoas. Uma base de conhecimento e ha-

bilidades vai sendo gradativamente desenvolvida durante todo o processo,

que deve ser utilizada ao máximo. Portanto, a opção mais adequada é que

um único Comitê de Igualdade Salarial seja responsável por todas as etapas

do programa, ou ao menos pelas primeiras cinco. Sua composição, dentro

do possível, dever permaner estável6, isto permitirá um avanço efetivo e irá:

  assegurar coerência no processo;

  conduzir ao desenvolvimento de um conhecimento interno sólido nas

áreas de igualdade e avaliação da ocupação;

  reduzir atrasos causados pela mudança de membros do Comitê en-

tre as etapas.

COMPOSIÇÃO DO COMITê DE IGUALDADE SALARIAL

No momento da decisão da composição do Comitê de Igualdade Salarial

devem-se considerar os seguintes pontos:

  incluir membros que tenham o máximo de conhecimento direto pos-

sível sobre as principais ocupações a serem avaliadas;

  incluir membros que estejam dispostos a reconhecer e eliminar qual-

quer discriminação de gênero que possa afetar o processo ou as

ferramentas de avaliação;

  permitir às trabalhadoras um papel significante no processo, que diz

respeito principalmente a elas.

Para tanto, uma série de critérios deve ser respeitada:

Presença de trabalhadores

Deve haver uma presença significativa de trabalhadores no Comitê para as-

segurar que as características das ocupações a serem avaliadas sejam con-

sideradas mais plenamente. Sua presença também legitima o processo para

os demais colegas de trabalho e facilita a aceitação dos resultados. Para

responder a essas preocupações, recomenda-se que trabalhadores corres-

pondam, ao menos, a metade dos membros do Comitê.

6 Defato,quantomaislongoforoprocesso,maiororiscodesubstituiçãodeumoumaismembrosdoComitê.

23

Presença de mulheres

As mulheres devem estar entre os trabalhadores membros do Comitê para:

  ajudar a identificar os requisitos não contemplados de ocupações

femininas;

  influenciar decisões.

Esta representação pode ser maior do que 50%, dependendo do número de

funcionárias da organização e do número de classes de ocupações predomi-

nantemente femininas a serem avaliadas.

Recomenda-se que as funcionárias escolhidas para participar da implemen-

tação da igualdade salarial venham de ocupações com predominância de

mulheres (para uma definição dessas ocupações ver Capítulo 3). Consideran-

do as questões envolvidas no exercício, dentre estas ocupações, devem ser

priorizadas as que têm o maior número de trabalhadores.

Por exemplo, em um banco onde os caixas são a ocupação com

maior presença feminina, comparado a somente uma presença me-

nor de mulheres entre as assistentes administrativas, recomenda-

se que uma caixa seja convidada à diretoria do Comitê.

Finalmente, caso trabalhadoras de minorias étnicas7 estejam concentradas

nas mesmas ocupações, estas devem também estar representadas, pois é

provável que suas ocupações estejam em particular desvantagem em termos

salarial.

Por exemplo, se em uma confecção observa-se que a maioria das

costureiras é de minoria étnica, recomenda-se que estas funcioná-

rias sejam convidadas a participar do Comitê.

No caso de grandes organizações, não se deve hesitar em escolher trabalha-

dores de diferentes níveis hierárquicos. Como as mulheres estão concentra-

7N.E.Comosetratadeumatradução,optou-sepormanterotermoconformeooriginal.Ressalva-seen-tretanto,que,noBrasil,aquestãode“minoriasétnicas”,conformecolocaotexto,dizrespeitoàquestãoracialassociadaàcor.NoBrasil,portanto,nãosetratadeumaquestãodeminorias,umavezqueapopulaçãonegrarespondeporaproximadamentemetadedapopulaçãobrasileira.

24

das em trabalhos em que estão subordinadas, existe uma preocupação de que

talvez elas não apreendam claramente o processo de avaliação. Contudo, a ex-

periência tem demonstrado que, com capacitação adequada e ao integrarem

um grupo que não tenha preconceitos, elas podem ser excelentes avaliadoras.

NOMEAÇÃO DOS MEMBROS DO COMITê

Os participantes da parceria entre trabalhadores e empregadores, quer se

desenvolva ou não no âmbito do Comitê, devem ser nomeados pelas partes

que representam:

  empregador, para representantes da gerência;

  representante sindical, para membros sindicalizados.

É importante que representantes sindicais e da gerência façam uma distinção

clara entre o processo de alcance da igualdade salarial e o processo de nego-

ciação de contratos coletivos. A igualdade salarial é um direito fundamental

que não deve estar sujeito às concessões e compromissos que caracterizam

as negociações de acordos coletivos. A distinção entre questões de igualda-

de salarial e de acordos coletivos também ajuda a evitar potenciais conflitos

entre interesses de mulheres e homens dentro dos sindicatos.

Em contextos em que não há sindicatos, os trabalhadores também de-

vem participar da implementação da igualdade salarial. Como, em geral,

não existem estruturas coletivas, o empregador deve estabelecer um tempo

para que sejam eleitos os representantes.

CAPACITAÇÃO

Para desempenhar suas tarefas de forma efetiva, os membros do Comitê

devem receber uma capacitação básica que inclui dois componentes: a dinâ-

mica da discriminação salarial e os aspectos metodológicos relacionados à

implementação da igualdade salarial.

O propósito do primeiro componente é ajudar a identificar os preconcei-

tos e estereótipos que podem surgir nas diferentes etapas do programa e

25

deve abordar os seguintes pontos:

  os fatores que levam à discriminação salarial;

  a influência de preconceitos e estereótipos na percepção do trabalho;

  a influência de preconceitos e estereótipos nos métodos de avaliação;

  a influência de preconceitos e estereótipos nos sistemas salariais.

O propósito do segundo componente é ajudar os representantes a con-

duzirem o processo de forma rigorosa e a entender as propostas feitas por

especialistas internos ou externos. Deve abordar especificamente:

  o método de avaliação;

  os procedimentos de coleta de dados;

  os procedimentos de avaliação;

  os componentes da remuneração total;

  os valores e a missão da organização.

Essas sessões de capacitação podem ser realizadas por meio de qualquer

uma das seguintes estratégias:

  grupos de discussão;

  exercícios de simulação;

  estudos de caso.

Às vezes é útil fornecer capacitação em dinâmica de grupo para facilitar a

interação entre os membros do Comitê.

INFORMAÇÃO

A informação completa e transparente é condição essencial para que o pro-

cesso flua e para que os trabalhadores não fiquem céticos com relação aos

resultados. Dois tipos de informação devem ser transmitidos.

Informação direcionada aos membros dos comitês

Para que os membros do Comitê desempenhem suas funções, o emprega-

dor deve disponibilizar a informação necessária, especialmente com relação

aos trabalhadores, seu status, os componentes das remunerações globais,

qualquer mudança que possa ser efetuada na organização uma vez que a

igualdade salarial for introduzida, etc.

26

Considerando a natureza sensível de certas informações, as pessoas encar-

regadas pela implementação do processo devem dar uma garantia por escri-

to de confidencialidade. Essa informação somente deve ser utilizada dentro

do contexto do processo de implementação da igualdade salarial.

Informação direcionada aos trabalhadores

É essencial que os trabalhadores sejam periodicamente informados acerca

das etapas finalizadas, por exemplo:

  o estabelecimento e composição do Comitê;

  o cronograma do plano de trabalho;

  as ocupações a serem avaliadas;

  a coleta de dados sobre as ocupações a serem avaliadas;

  os resultados da avaliação;

  os ajustes salariais.

Seja com relação ao valor dado às ocupações ou com relação aos ajustes

salariais, nenhuma informação deve ser pessoal: os dados devem ser comu-

nicados em termos de ocupações e não em termos de funcionário.

REGRAS DE FUNCIONAMENTO

As regras de funcionamento do Comitê devem ser estabelecidas desde o início.

Apesar do uso de consenso, em vez de votação, tomar muito tempo, es-

pecialmente no início, ele apresenta várias vantagens:

  permite que diferentes pontos de vista sejam ouvidos;

  permite considerar, de maneira mais profunda, diferentes aspectos

de uma questão;

  é mais provável que as decisões sejam apoiadas por todos os fun-

cionários.

Para que os membros possam desempenhar plenamente suas funções, dife-

rentes tipos de garantias devem ser feitas:

  Proteção contra possíveis represálias: para que os membros do Co-

mitê possam desempenhar seu trabalho em segurança, eles devem

ser protegidos quanto a represálias que possam ser causadas por

27

qualquer posicionamento que tenham tomado ou opinião que te-

nham expressado dentro do Comitê;

  Manutenção de seus salários: o tempo utilizado com o trabalho do

Comitê ou em capacitação deve ser considerado tempo de trabalho

e remunerado;

  Cronograma das reuniões: o cronograma das reuniões não deve

impedir que funcionários com responsabilidades familiares possam

participar, pois isto penalizaria as mulheres em especial.

BENEFÍCIOS

A parceria entre trabalhadores dentro de um Comitê estruturado contribui para:

  legitimar o processo e os resultados para os demais trabalhadores,

especialmente se os membros do Comitê tiverem a imagem de serem

imparciais e corretos;

  garantir que as decisões sejam baseadas no melhor conhecimen-

to sobre as ocupações e reduzir os riscos de erros e discriminação,

desde que os membros do Comitê tenham recebido capacitação nos

dois componentes mencionados (ver ‘Capacitação’ acima) e informa-

ção transparente e completa;

  evitar o uso extenso de consultores externos e seus custos relacio-

nados;

  melhorar as relações de trabalho quando membros do Comitê apren-

dem a trabalhar para atingir uma meta comum e avançar por meio de

consenso.

No caso de uma grande organização com várias instalações e uma gama de

ocupações muito diferentes (cem ou mais), dois anos podem ser necessários

se os responsáveis pelo processo gastarem somente algumas horas por se-

mana.

CHECkLIST

  O Comitê de Igualdade Salarial foi criado no início do processo?

  Esse Comitê definiu claramente seu mandato?

  Esse mandato foi comunicado a todos os trabalhadores?

28

  Existe uma representação de trabalhadores de ao menos 50% dentro

do Comitê?

  As mulheres formam a maioria dos trabalhadores?

  As ocupações com predominância de mulheres incluem o maior nú-

mero de trabalhadoras representadas?

  Trabalhadoras de minorias étnicas estão representadas no Comitê?

  Em organizações sem sindicatos, os trabalhadores estão bem repre-

sentados dentro do Comitê?

  Nas organizações com sindicatos, os interesses dos trabalhadores

não sindicalizados são igualmente considerados?

  Os membros do Comitê receberam capacitação em conjunto?

  A capacitação aborda tanto a discriminação de gênero quanto as-

pectos metodológicos?

  O empregador disponibilizou toda a informação necessária aos mem-

bros do Comitê para que estes possam desempenhar suas funções?

  Os membros do Comitê firmaram um compromisso de confidenciali-

dade da informação?

  As regras de funcionamento do Comitê foram estabelecidas desde o

início?

  A tomada de decisões é baseada em consenso ao máximo possível?

  Os membros do Comitê são protegidos de represálias decorrentes de

sua participação?

  O tempo gasto em atividades do Comitê é considerado tempo de

trabalho e remunerado?

  O cronograma de reuniões considera as condições para o equilíbrio

entre trabalho e responsabilidades familiares?

Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as

respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível

alterar a decisão.

ÍNDICE

  Objetivos

  Passos

  Elaboração da lista das ocupações da organização

  Predominância de gênero nas ocupações e discriminação salarial

  Ausência de comparadores masculinos

  Benefícios

  Checklist

OBJETIVOS

30

CAPÍTULO

3 Seleçãodasocupaçõesquedevemsercomparadas

Estecapítuloexplicacomoselecionarquaisocupaçõesdevemsercomparadasdentro

daorganizaçãoparaidentificarasdiferençassalariaisdevidoàdiscriminação.Ocritério

decomparaçãodeocupaçõesestávinculadoaotipodediscriminaçãoasersuperada.

Porexemplo,seforumaquestãodecorreçãodediferençassalariaisdevidoàdiscri-

minaçãobaseadaemgênero,osníveissalariaisdeocupaçõescompredominânciade

mulheresdevemsercomparadoscomaquelascompredominânciadehomens.Sefor

umaquestãodediscriminaçãobaseadaemorigemétnica/racial,ocupaçõesexercidas

porpessoasdeorigemétnica/racialespecíficaouestrangeiradevemsercomparadas

àquelasexercidasporpessoasquenãocompartilhamessascaracterísticas.EsteGuia

daráênfaseaogênerocomocontextoparadiscriminação.

31

PASSOS

  Elaborar a lista das ocupações na organização;

  Determinar a predominãncia de homens e mulheres nas ocupações;

  Garantir a utilização de critérios rigorosos para determinar a predo-

minância de gênero;

  Garantir a ausência da discriminação de gênero;

  Determinar a estratégia a ser utilizada na ausência de comparadores

masculinos, caso necessário.

ELABORAÇÃO DA LISTA DAS OCUPAÇõES DA ORGANIzAÇÃO.

Em um programa de igualdade salarial, geralmente recomenda-se que to-

das as ocupações da organização sejam incluídas. Foram desenvolvidos

métodos que possibilitam a avaliação simultânea de uma grande variedade

de ocupações, incluindo, por exemplo, a de mecânicos, enfermeiras, secre-

tárias ou engenheiros. O mesmo método deve ser usado para avaliar todas

essas ocupações para, assim, se poder comparar umas às outras. Se um

método for utilizado para avaliar ocupações de produção, geralmente exer-

cidas por homens, e outro para avaliar ocupações de escritório, geralmente

exercidas por mulheres, isto automaticamente significará que as ocupações

de produção estão sendo exclusivamente comparadas a elas mesmas e o

mesmo para as de escritório. Portanto, parte da discriminação salarial base-

ada em gênero não poderá ser corrigida ou sequer medida.

Frequentemente, ocupações que requerem habilidades ou que envolvam

tarefas ou responsabilidades que são parcialmente diferentes podem ser

encontradas sob o mesmo título nas organizações. A listagem de ocupa-

ções com diferentes requisitos sob o mesmo título causará, posteriormente,

muitos problemas no momento da avaliação da ocupação.

Um exemplo: em uma organização atacadista, o título “vendedor”

inclui tanto os funcionários encarregados de vendas de equipa-

mentos de computação de última geração a outras organizações,

quanto funcionários que vendem pequenos equipamentos básicos

aos revendedores. Apesar de esses dois cargos compartilharem o

mesmo título, eles requerem diferentes tipos de conhecimento: o

32

primeiro, muito mais detalhado e extenso do que o segundo. Estes

cargos deveriam ser diferenciados e receber títulos diferentes.

Por outro lado, às vezes ocupações similares encontram-se sob diferen-

tes títulos. Possivelmente, no passado, essas ocupações envolviam, de fato,

responsabilidades ou qualificações diferentes, que, com mudanças tecnoló-

gicas, podem ter se sobrepostas, mas mantendo os títulos. Nesse caso, por

uma questão de simplificação, seria melhor agrupá-las para evitar sobrecar-

regar o processo desnecessariamente.

As questões que devem ser abordadas desde o início para definir adequada-

mente as ocupações dentro de uma organização para a finalidade da igual-

dade salarial são as seguintes:

As ocupações em consideração têm responsabilidades ou tarefas se-

melhantes? Se este não for o caso, mesmo que as ocupações compartilhem

o mesmo título, será necessário separá-las e designá-las com título diferente,

como no exemplo citado acima, representante de vendas para organizações

e representante de vendas de atacado.

As ocupações em consideração requerem qualificações semelhantes?

Por exemplo, em um programa de igualdade salarial implementado na in-

dústria alimentícia, o termo “chefe” pode ser utilizado tanto em restaurantes

grandes, quanto pequenos. Contudo, ao examinar de perto as qualificações

do trabalho, é possível observar que um chefe em um restaurante grande

precisa gerenciar uma equipe especializada de assistentes e planejar gran-

des eventos gastronômicos, etc., enquanto que essas habilidades não seriam

necessárias para um chefe de um pequeno restaurante. No caso de uma

avaliação de ocupação setorial, o Comitê deve fazer a distinção entre essas

duas ocupações, designando títulos diferentes e, posteriormente, avaliando-

as separadamente.

PREDOMINâNCIA DE GêNERO NAS OCUPAÇõESE DISCRIMINAÇÃO SALARIAL

A identificação da predominância de gênero nas ocupações é uma etapa

vital, considerando que preconceitos e estereótipos sobre ocupações femini-

33

nas são as principais causas da subvalorização e subremuneração das ocu-

pações das mulheres.

Portanto, é importante, desde o início, identificar quais ocupações den-

tro de uma organização têm predominância de mulheres, pois essas ocu-

pações têm maior probabilidade de estar sujeitas à discriminação salarial.

Também é importante identificar as ocupações com predominância de

homens, para fazer a comparação com as primeiras e avaliar a diferença

salarial.

É possível, como acontece em alguns países como a Suécia, comparar ocu-

pações com predominância de mulheres a todas as outras da organização.

Neste caso, não é necessário identificar as ocupações com predominância de

homens, simplificando o processo. Por outro lado, neste caso, os compara-

dores são as chamadas ocupações “neutras”, isto é, ocupações que não po-

dem ser associadas nem a mulheres, nem a homens e que, portanto, não são

afetadas pela questão da discriminação. Esta abordagem, no entanto, traz o

risco de resultar em uma medida menos precisa das discriminações salariais.

Critérios para determinar a predominância

Vários dos critérios para determinar a predominância de gênero podem ser

usados em conjunto ou separadamente. Estes critérios foram escolhidos por-

que vários estudos têm demonstrado seu impacto sobre o trabalho subvalo-

rizado e subremunerado das mulheres. Portanto, eles são bons indicadores

para a identificação de ocupações que têm maior probabilidade de serem

sujeitas à discriminação salarial.

Porcentagem de mulheres ou homens

Um critério que torna possível decidir se uma ocupação tem predomi-

nância de mulheres ou homens é a porcentagem de mulheres ou ho-

mens exercendo aquela ocupação.

De fato, as estatísticas demonstram que quanto maior a proporção de mulhe-

res exercendo uma ocupação, menor o pagamento correspondente e vice-

versa. Em alguns países, uma ocupação é considerada dominada por mu-

lheres ou homens se mulheres ou homens representarem, ao menos, 60%

das pessoas que exercem aquela ocupação. Em outros países, o limiar é de

34

70%. É importante notar que quanto mais alto o limiar, menor o número de

ocupações com predominância de gênero. Não existem, entretanto, estudos

conclusivos indicando qual seria o melhor limiar.

Ao calcular a porcentagem, é importante considerar todos os trabalhado-

res e trabalhadoras, independentemente de seu status, pois altos níveis de

precariedade são frequentemente encontrados nas ocupações femininas. O

exemplo a seguir mostra que, ao excluir trabalhadores precários da conta-

gem, existe um risco de mudar a predominância de gênero da ocupação

correspondente e, assim, injustamente prevenir que essas trabalhadoras se

beneficiem da igualdade salarial.

Por exemplo, 20 funcionários têm uma ocupação específica, in-

cluindo: 4 homens e 1 mulher com cargo permanente e 4 homens

e 11 mulheres com cargo temporário.

Se todos os funcionários temporários forem excluídos no momento

de determinar a predominância de gênero, a ocupação em questão

seria determinada como sendo masculina, com uma taxa de 80 por

cento (4/5). Assim, todos os funcionários exercendo essa ocupação

não seriam beneficiados pela igualdade salarial.

Se a determinação da predominância de gênero de ocupações

temporárias forem incluídas, esta ocupação seria determinada

como sendo dominada por mulheres, com uma taxa de 60 por

cento (12/20). Portanto, todos os funcionários com esta ocupação

incluindo, especificamente, as funcionárias com cargo temporário,

se beneficiariam potencialmente da igualdade salarial.

É importante incluir todos os trabalhadores e trabalhadoras da organi-

zação, sejam de tempo integral ou parcial, com contratos de período

indeterminado ou fixo.

Histórico recente da ocupação

No caso de o número de funcionários de uma ocupação específica ser baixo,

digamos quatro ou cinco, pode acontecer que a saída de dois destes modi-

fique a porcentagem e, consequentemente, a predominância determinada

daquela ocupação.

35

Por exemplo: uma organização empregava dez redatores desde

2000, sendo somente uma mulher. Em 2005, vários destes reda-

tores se aposentaram e foram substituídos por outros de forma

tal que, em 2006, havia 7 mulheres e 3 homens no grupo. Seria

absurdo considerar que essa ocupação tornou-se feminina e que,

portanto, teria maior probabilidade de estar sujeita à discrimina-

ção salarial devido ao fato da proporção de mulheres exercendo a

ocupação ter passado de 20 a 70% dentro de um ano. É por isso

que em algumas províncias do Canadá, como Ontário e Quebec8,

sugere-se que se considere o histórico recente da ocupação. Tal

prática levaria a ocupação citada neste exemplo a ser considerada,

em 2006, como uma ocupação dominada por homens.

A análise deve voltar quanto no tempo? A princípio, seria necessário voltar

ao momento em que foi estabelecida a remuneração daquela ocupação.

Se a ocupação era dominada por homens à época, então há boa razão para

manter essa característica no momento em que se realiza o exercício da igual-

dade salarial. O exercício é mais evidente quando se lida com trabalhadores

sindicalizados, pois, neste caso, a análise pode ser baseada na situação que

existia no momento em que o último acordo coletivo foi firmado. Caso con-

trário, um período retroativo de cinco a seis anos deve ser suficiente. Esta

abordagem garante estabilidade aos resultados do exercício. De outro modo,

qualquer mudança na predominância de gênero de uma ocupação colocaria

em dúvida os resultados.

Estereótipos

Finalmente, outro indicador relevante a ser considerado é se a ocupação tem

o estereótipo de ser feminina – enfermeira, professora do ensino fundamen-

tal, recepcionista ou caixa – ou masculina – gerente superior, programador/

analista, motorista de caminhão ou eletricista. O único cargo de recepcionista

de uma organização pode ser ocupado por um homem. Ainda assim, essa

ocupação tem o estereótipo de ser feminina e é provável que a remuneração

seja afetada por isso. Os responsáveis por levar a cabo o processo de igual-

dade salarial poderiam classificar a ocupação entre as com predominância

de mulheres.

8 Asjurisdiçõescanadensesaprovaramleisdeigualdadesalarialproativas.

36

Como é possível identificar estereótipos? Existem vários indicadores:

  as estatísticas globais do mercado de trabalho;

  o perfil feminino ou masculino de uma ocupação em um dado setor

(por exemplo, os chefes de restaurantes caros tendem a ser homens,

enquanto que as cozinheiras de restaurantes comunitários tendem a

ser mulheres; o mesmo padrão se apresenta para garçons e garço-

netes);

  a designação feminina ou masculina normalmente associada a uma

ocupação (por exemplo, o uso espontâneo constante de “mecânico”

e “trabalhadora doméstica”).

Na prática, os responsáveis por esta etapa terão que decidir sobre a

predominância de gênero de cada ocupação, ao comparar os resultados

dos três indicadores e, se não forem consistentes, escolher a opção que

lhes pareça mais relevante.

Quando nenhum dos indicadores for relevante, a ocupação pode ser

considerada neutra. Neste caso, não será incluída nas comparações sa-

lariais.

AUSêNCIA DE COMPARADORES MASCULINOS

Em algumas organizações de setores com predominância de mulheres, pode

não existir nenhuma ocupação com predominância de homens, mesmo con-

siderando todos os funcionários. Como, tradicionalmente, as comparações

são feitas dentro da organização, nestes casos, pode, portanto, parecer im-

possível avaliar e corrigir a discriminação salarial. Ao mesmo tempo, os seto-

res dominados por mulheres, como a indústria da confecção, frequentemente

têm salários baixos, empregos precários e uma alta concentração de traba-

lhadoras migrantes.

Uma forma de superar este impasse pode ser examinar as iniciativas de

igualdade salarial realizadas por indústrias ou por Comitês setoriais similares.

Assim, é possível encontrar ocupações com predominância de homens em

outras organizações do mesmo setor que poderiam ser utilizadas para com-

paração.

37

BENEFÍCIOS

Esta etapa, muitas vezes esquecida em programas de igualdade salarial, tem

vários benefícios:

  resulta em uma lista mais coerente de títulos de ocupações e conteú-

dos relacionados, facilitando, assim, a gestão de recursos humanos;

  ajuda os membros do Comitê de Igualdade Salarial a se familiarizar

com a noção de estereótipos e seus impactos, o que, por sua vez,

permite que tenham maior entendimento sobre como esses estereó-

tipos influenciam a avaliação da ocupação;

  permite uma melhor identificação da segregação ocupacional exis-

tente na organização e favorece, assim, o desenvolvimento de pro-

gramas de igualdade de oportunidades no emprego.

CHECkLIST

  Todas as ocupações da organização foram incluídas no programa?

  Houve a determinação de quais ocupações – que têm diferentes tare-

fas e qualificações - não serão utilizadas sob o mesmo título?

  Houve a determinação de quais ocupações são similares e, por isso,

não devem ter títulos diferentes?

  As ocupações com predominância de homens e mulheres foram de-

terminadas?

  Os critérios utilizados para determinar a predominância de gênero

são multidimensionais?

  O número de funcionários em ocupações com predominância de gê-

nero inclui todos os funcionários da organização, sejam eles/elas de

tempo integral ou parcial, ou de contratos por período indeterminado

ou fixo?

  Todas as opções possíveis foram exploradas para implementar o pro-

cesso de igualdade salarial nas organizações onde não existem com-

paradores masculinos?

Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as

respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível

alterar a decisão.

ÍNDICE

  Objetivos

  Passos

  Seleção do método

  Fatores de avaliação

  Subfatores

  Qualificações: subfatores

  Esforço: subfatores

  Responsabilidade: subfatores

  Condições de trabalho: subfatores

  Níveis de subfatores

  Benefícios

  Checklist

OBJETIVOS

39

CAPÍTULO

4 Métodosdeavaliaçãodasocupações

Oobjetivodaavaliaçãodeumaocupaçãoéestimar,combaseemcritérioscomuns,

ascaracterísticasdaocupaçãodentrodeumaorganização,paraestabelecerseuvalor

relativo.Emtermosdeigualdadesalarial,talmétodotornapossívelgarantirqueocu-

paçõesdeigualvalorcompredominânciademulheresouhomenstenhamamesma

remuneração.

Emgeral,umdocumentoouguiaapresentandoaavaliaçãodaocupaçãodeveincluir

duaspartes:

  Aprimeiraparteestabeleceosfatoresesubfatoresconsideradosnométodo;

  Asegundaparteexplicacomoessesfatoresesubfatoresdevemserinterpre-

tadoseincluiexemplificaçõesconcretascomrelaçãoàorganizaçãoousetor

considerado.

40

PASSOS

  Selecionar o método;

  Fatores de avaliação;

  Selecionar ou adaptar os subfatores de avaliação;

  Garantir a rigorosidade dos subfatores;

  Definir as dimensões a serem usadas para medir os subfatores;

  Definir o número de níveis por subfator;

  Garantir a rigorosidade e a ausência de discriminação de gênero nos

níveis;

  Garantir o registro escrito claro e preciso de todo o método;

SELEÇÃO DO MéTODO

Tipo de método

Existem dois tipos de métodos de avaliação: métodos globais e métodos

analíticos. O primeiro tipo, como os métodos de classificação, compara ocu-

pações e as classifica de acordo com requisitos básicos da ocupação, sem

fazer uma análise detalhada de seu conteúdo. Uma grande desvantagem da

abordagem global é que não permite a identificação e eliminação da influên-

cia de preconceitos e estereótipos que causam a desvalorização das ocupa-

ções predominantemente femininas. É por isso que este método não é muito

recomendado para igualdade salarial.

Os métodos analíticos possibilitam examinar, avaliar e comparar sistematica-

mente todos os requisitos de uma ocupação em uma organização, utilizan-

do critérios comuns, precisos e detalhados. O método analítico baseado em

pontos e fatores, normalmente denominado método de pontos, é atualmente

reconhecido como o método de avaliação mais apropriado para a igualdade

salarial. Esse método é a base da metodologia apresentada neste Guia.

Desenvolvendo o método

Para selecionar um método de avaliação sem discriminação de gênero que

seja adequado às características específicas da organização, existem algu-

mas opções que podem ser consideradas:

41

  modificar um método de avaliação que é atualmente utilizado na or-

ganização;

  desenvolver um novo método de avaliação baseado nos documentos

disponíveis para esta finalidade9;

  adaptar um método de avaliação desenvolvido para organizações do

mesmo setor, quando iniciativas setoriais foram desenvolvidas;

  adquirir um método desenvolvid por um consultor. Uma grande varie-

dade de métodos está disponível. Contudo, alguns não consideram,

ou consideram muito pouco, as questões relacionadas à igualdade

salarial. Antes de selecionar um método desenvolvido por um con-

sultor, algumas questões precisam ser abordadas, especialmente se

o método segue o critério da não discriminação de gênero.

Lista de elementos que devem ser verificados no momento de selecio-

nar um método desenvolvido por consultor:

  Qual a origem do método? Quando foi desenvolvido? Para quais ti-

pos de ocupações ou setores ele foi desenvolvido? Em que contexto

de trabalho ele é mais utilizado?

  Quais mudanças foram introduzidas para adaptá-lo ao processo de

igualdade salarial?

  O método pode ser adaptado para ocupações com predominância

de gênero na sua organização?

  O consultor está disposto a permitir que os membros do Comitê res-

ponsável pelo programa, quando existe tal Comitê, participem plena-

mente do processo?

  O método avalia os quatro fatores de avaliação: qualificações, es-

forço, responsabilidade e condições de trabalho? Há outros fatores

que não se encaixam nessas quatro categorias de fatores que foram

acrescentados desnecessariamente?

  As definições de subfatores contêm componentes sexistas? Elas

consideram os aspectos de ocupações de mulheres que são fre-

quentemente esquecidos?

  As ferramentas para a avaliação, como o questionário, estão livres de

discriminação?

  O processo de implementação recomendado tem probabilidade de

criar discriminação?

9 AlistadessesdocumentosecomopodemserobtidosestáindicadanaBibliografiadesteGuia.

42

  Como o consultor garantiu que o método, ferramentas e processo

estão completamente livres de discriminação de gênero? Existem

meios confiáveis para monitorar isso?

FATORES DE AvALIAÇÃO

A maioria dos métodos de pontos de avaliação de ocupações inclui quatro

fatores básicos:

  qualificações;

  esforço;

  responsabilidade;

  condições de trabalho.

De acordo com especialistas em avaliação e remuneração, estes quatro fa-

tores são essenciais e suficientes para avaliar todas as tarefas desempe-

nhadas dentro de uma organização, independente do setor econômico ao

qual a organização pertence.

Cada um dos quatro fatores deve ser utilizado necessariamente na avaliação

de cada ocupação.

Por exemplo: dentro de uma organização, não seria aceitável ava-

liar eletricistas com base em qualificações, responsabilidade, esfor-

ço e condições de trabalho, enquanto as secretárias são avaliadas

somente com base em qualificações, esforço e responsabilidade,

com o pretexto de que secretários têm boas condições de trabalho.

Secretárias trabalham igualmente em condições difíceis e é impor-

tante avaliar também esse fator.

SUBFATORES

Os quatro fatores básicos devem ser divididos em subfatores, o que possi-

bilita considerar as características mais detalhadas e variadas dos diferentes

tipos de ocupações em cada organização10. Por exemplo, o fator qualifica-

10 Algunsmétodos,comoométodoABAKABA(KatzeBaitsch,1996),utilizamumaabordagemdiferenteparadefinirecategorizarosvárioscritérios,masasvariáveisconsideradassãocompatíveis.

43

ções pode ser dividido em conhecimento relacionado à ocupação, destreza

manual e habilidades interpessoais; o fator esforço pode ser dividido em es-

forço mental e esforço físico, e assim por diante.

A maioria dos métodos inclui entre 10 e 16 subfatores no total, dependendo

do tamanho da organização e a variedade de ocupações sendo avaliada.

Apesar dos subfatores estarem dentre os quatro fatores básicos obrigatoria-

mente, a escolha e a forma em que são interpretados pode variar dependen-

do do setor econômico. Duas condições devem ser estritamente observadas:

a rigorosidade da metodologia e a não discriminação de gênero.

Garantia da rigorosidade dos subfatores

Adaptação do método à organização

A fase de selecionar quais ocupações serão comparadas, já mencionada na

etapa anterior, permitiu que os responsáveis pelo processo de igualdade sa-

larial adquirissem informação sobre os vários grupos profissionais, os tipos

de ocupação e as tarefas existentes na organização. Esse conhecimento será

extremamente útil no momento de adaptar o conteúdo do método de avalia-

ção às características específicas da organização.

Organizações pequenas precisarão de um método relativamente simples que

pode incluir um total de sete a oito subfatores.

Ausência da ambiguidade

Elementos díspares não devem ser agrupados dentro de um mesmo subfator,

para não dificultar o trabalho de interpretação dos avaliadores. Esse seria o

caso, por exemplo, de manusear objetos pesados e atenção visual, duas di-

mensões de esforço físico muito diferentes, que foram agrupadas no mesmo

subfator. A falta de precisão na definição deste subfator provavelmente pro-

duziria resultados pouco confiáveis:

  a avaliação deste subfator seria muito complexa;

  ocupações que simultaneamente envolvessem os dois requisitos

provavelmente seriam subvalorizadas.

Ausência de sobreposição de um subfator

Os subfatores não devem ser contados duas vezes. Por exemplo, alguns mé-

todos de avaliação desenhados basicamente para ocupações de produção

44

incluíram um subfator de qualificação denominado habilidade de manusear

equipamento pesado e um subfator de esforço denominado transportar obje-

tos pesados. Se o mesmo fator for contado duas vezes, ocupações cujos re-

quisitos são classificados de forma particularmente alta nesse aspecto serão

supervalorizadas em comparação a outras ocupações.

Ausência da discriminação de gênero

Ocupações predominantemente femininas frequentemente têm requisitos

diferentes das ocupações predominantemente masculinas, seja em termos

de qualificações, esforço, responsabilidade ou condições de trabalho. Até

recentemente, ocupações com predominância de mulheres eram avaliadas

com base em métodos desenhados para ocupações com predominância de

homens, o que explica parcialmente a discriminação salarial. É importante

prestar atenção no momento de escolher o método e garantir que seu con-

teúdo seja adequado tanto para ocupações com predominância de ho-

mens quanto de mulheres.

Seleção dos subfatores

Há grande espaço de flexibilidade na seleção de subfatores. Os responsáveis

pelo programa de igualdade salarial devem aproximar os subfatores sele-

cionados ao máximo às ocupações da organização. Como será visto mais

adiante, ao realizar esta tarefa é importante incluir subfatores associados

às ocupações femininas que são frequentemente deixadas de lado nos

métodos de avaliação.

Exemplo de subfatores

É importante que a avaliação dos subfatores seja claramente definida; as

explicações contidas no documento que acompanha o método devem ser

ilustradas com exemplos tirados do local de trabalho e que correspon-

dam tanto a ocupações com predominância de homens, quanto de

mulheres. Se os exemplos utilizados para ilustrar um subfator somente se

referem às ocupações predominantemente masculinas, a mesma tendência

será encontrada nas ferramentas de coleta de dados (incluindo o questioná-

rio) e nas decisões dos avaliadores. Isto terá o efeito de manter a natureza

invisível dos aspectos negligenciados das ocupações predominantemente

femininas.

Nos capítulos a seguir, serão examinados subfatores classificados dentro

45

dos quatro principais fatores11 a partir da perspectiva da não discriminação

de gênero. Os preconceitos e estereótipos que podem distorcer a avaliação

serão destacados, bem como aspectos de algumas ocupações com predo-

minância de mulheres que são frequentemente ignorados.

QUALIFICAÇõES: SUBFATORES

Qualificações se referem ao conhecimento e habilidades necessários para

uma ocupação e que podem ter sido adquiridos de várias formas, como:

  capacitação acadêmica ou profissional, certificada por um diploma;

  experiência de trabalho remunerado no mercado de trabalho;

  capacitação informal;

  trabalho voluntário.

O que é importante não é como foram adquiridas as qualificações, e,

sim, se seu conteúdo corresponde aos requisitos da ocupação sendo

avaliada.

Preconceitos e estereótipos com relação às qualificações

Muitos preconceitos e estereótipos levam à subvalorização das qualificações

necessárias para ocupações com predominância feminina:

  Acreditar que as habilidades necessárias para ocupações com

predominância de mulheres, tais como habilidades interpessoais,

de comunicação ou manual minuciosa, são inatas e constituem

qualidades pessoais em vez de qualificações ocupacionais. É es-

sencial incluir todas as qualificações necessárias para as ocupações

que estão sendo avaliadas, independentemente de como essas qua-

lificações foram adquiridas.

Por exemplo: enfermagem requer muita empatia, conhecimentos

próprios e paciência no momento da relação com pacientes e seus

familiares. O fato dessas habilidades serem inatas ou adquiridas é

irrelevante para a avaliação da ocupação. Se a habilidade é neces-

11Deveserdestacadoqueestecapítulonãoforneceráumaanáliseexaustivadetodosossubfatorespos-síveiscorrespondentesacadafatorprincipal.

46

sária para cumprir a tarefa que deve ser desempenhada, ela deve

ser considerada como qualificação necessária para a ocupação.

  Considerar automaticamente que várias ocupações com predo-

minância de mulheres requerem menos qualificações e não con-

siderar muitas das habilidades específicas necessárias para essas

ocupações.

Por exemplo: frequentemente considera-se que ocupações secre-

tariais requerem poucas qualificações. Contudo, secretárias devem

ter uma boa noção da linguagem de trabalho para escrever textos,

atas de reuniões e corrigir cartas. Essa qualificação ocupacional

raramente é considerada nos métodos de avaliação tradicionais e

isto tem levado à subvalorização da ocupação.

Seleção e exemplos de subfatores de qualificação sem discriminação de

gênero

A eliminação de preconceitos e estereótipos, de forma concreta, inclui:

  Considerar os subfatores que normalmente são associados às ocu-

pações predominantemente femininas e

  Garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às

ocupações predominantemente femininas.

ESFORÇO: SUBFATORES

O esforço se refere à dificuldade intrínseca e à fadiga e tensão causadas pelo

desempenho das tarefas ocupacionais. A maioria dos métodos de avaliação

ocupacional utilizada em contextos de trabalho tradicionais tem dado ênfase

quase que exclusiva ao esforço físico. Contudo, ao abordar a igualdade sala-

rial, é importante redefinir esforço físico e considerar também o esforço men-

tal e emocional. Alguns profissionais preferem agrupar estes dois subfatores

sob o título de esforço psicológico. De fato, a escolha dependerá do tipo de

ocupações que se está avaliando.

47

TABELA 2: SELEÇÃO E ExEMPLOS DE SUBFATORES DE QUALIFICAÇÃO SEM DIS-CRIMINAÇÃO DE GêNERO

Tipo de subfator(a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero)

Título da ocupação com predominância de mulheres

Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos(a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero)

Habilidades interpessoais (feminino)12

Assistente social, enfermeira, funcionária de recursos humanos

Vendedora

Professora

Aconselhamento, entrevistas

Avaliação das necessidades do cliente, persuasão

Capacidade de motivar, utilizando ferramentas pedagógicas

Habilidades de comunicação (feminino)

Funcionária de telemarketing, agente de atendimento ao cliente, relações públicas, vendedora

Secretária

Conhecimento de língua estrangeira

Correção de textos, redação de ata de reuniões

Habilidades físicas (masculino)

Secretária

Enfermeira

Costureira

Montador

Destreza manual minuciosa: utilização do teclado

Aplicação de injeções

Costura de bainhas e de roupas complexas

Montagem de pequenos componentes eletrônicos, fios elétricos codificados por cor de acordo com uma sequência específica

12 Indicarqueumsubfatoréfemininonãosignificaquenãosejaencontradoemocupaçõescompredo-minânciadehomens,massimplesmentequecorrespondecommaisfreqüênciaaumaocupaçãodo-minadapormulheresouhomens.Estacolunademonstraaimportância,paracadafator,deconsiderarnãosomenteossubfatoresassociadosàsocupaçõescompredominânciadehomens,mastambémossubfatoresassociadosàsocupaçõescompredominânciademulheres(quefrequentementesãoes-quecidosnosmétodostradicionaisdeavaliaçãoocupacional).Tabelassemelhantesserãoencontradasnaspáginasseguintesilustrandooutrosfatores.

48

Preconceitos e estereótipos com relação ao esforço

Os métodos tradicionais têm se focado no esforço físico, especialmente

quando associado a trabalhos braçais nos setores de produção industrial e

de construção. Essa imagem generalizada do que é esforço físico teve o efei-

to de tornar invisível o esforço necessário para muitas ocupações femininas.

Assim, ocupações predominantemente femininas, especialmente trabalhos

de escritório ou no setor de serviços, são vistos como não tendo grande de-

manda física.

  o trabalho de uma secretária inclui os seguintes tipos de esforço físico:

• levantar e mover pilhas de arquivos ou caixas de documentos;

• se debruçar sobre móveis para arquivar ou procurar docu-

mentos;

• estar em posição sentada, por longas horas, digitando.

  o trabalho de uma professora de educação infantil inclui levantar

crianças pequenas e muitas vezes agitadas;

  o trabalho de uma enfermeira inclui levantar pacientes fracos ou

frágeis. Ambas as ocupações incluem tarefas de alta demanda física.

  o trabalho de uma costureira em uma confecção de produção em

massa tem esforço físico significativo e variado, incluindo:

• operar um pedal rápido e repetidamente por longos períodos

de tempo;

• se debruçar sobre a superfície de trabalho durante longos

períodos de tempo;

• levantar e mover pilhas de roupas prontas.

Outra consequência dessa imagem estereotipada é a tendência de esque-

cer outros aspectos significativos deste fator, tais como o esforço mental e

emocional, sendo que o segundo está muito presente em várias das ocupa-

ções com predominância de mulheres.

Seleção e exemplos de subfatores de esforço sem discriminação de gênero

Conforme indicado na tabela 3, a eliminação de preconceitos e estereótipos

em termos concretos significa:

  considerar os subfatores que estão normalmente associados às ocu-

pações predominantemente femininas e

  garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às

ocupações predominantemente femininas.

49

TABELA 3: SELEÇÃO E ExEMPLOS DE SUBFATORES DE ESFORÇO SEM DISCRIMINAÇÃO DE GêNERO

Tipo de subfator(a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero)

Título da ocupação com predominância de mulheres

Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos(a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero)

Esforço emocional (feminino)

Assistente social

Professora de ensino especial

Enfermeira

Agente de atendimento ao cliente

Contato com crianças maltratadas

Apoio a crianças com deficiência

Contato com pacientes terminais

Negociação com clientes insatisfeitos ou agressivos

Esforço mental (neutro)

Secretária, caixa

Secretária

Enfermeira, professora

Tradutora, intérprete

Inclusão de dados, correção de textos ou verificação de números

Tomada de notas em reuniões

Habilidades múltiplas

Concentração intensa durante longos períodos de tempo

Esforço físico (masculino)

Secretária

Educadora infantil, enfermeira

Garçonete

Costureira

Enfermeira

Movimentos repetitivos e rápidos no tecladoLevantar e movimentar pilhas de arquivos ou caixas de documentosSe debruçar para arquivar ou procurar documentos

Levantar crianças pequenas ou pacientes

Se movimentar continuamente, carregando objetos bastante pesados

Operar o pedal rápido e repetidamente durante períodos longosLevantar e movimentar pilhas de roupas prontasSe debruçar sobre a superfície de trabalho durante períodos longos

Levantar e empurrar pacientes em cadeiras de rodas

50

RESPONSABILIDADE: SUBFATORES

Este fator inclui tarefas que têm um impacto sobre as metas da organização,

por exemplo, sua lucratividade, solidez financeira, cobertura de mercado e a

saúde e segurança de seus clientes.

Preconceitos e estereótipos com relação à responsabilidade

É importante considerar os vários tipos de responsabilidade associada às

metas da organização, separadamente do nível hierárquico da ocupação ou

do número de funcionários supervisionados. A responsabilidade tende a ser

geralmente associada ao nível hierárquico das ocupações: uma ocupação

que está no topo da pirâmide é automaticamente considerada como sendo

de responsabilidade significativa. Um indicador simples e frequente do nível

hierárquico de uma ocupação é o número de subordinados.

Ocupações predominantemente femininas são percebidas como sendo de

pouca responsabilidade. É verdade que, devido ao teto de vidro, estas ocu-

pações tendem a estar localizadas no nível mais baixo da pirâmide ocupa-

cional, envolvendo a supervisão de somente um número limitado de funcio-

nários e, em termos financeiros, envolvendo poder discricionário limitado.

Contudo, estas ocupações têm várias outras responsabilidades que não se

encaixam nesta imagem inequívoca tradicionalmente relacionada a este fa-

tor. Uma análise mais próxima da responsabilidade envolvida revela que

as ocupações com predominância de mulheres têm um impacto signi-

ficativo e frequentemente esquecido sobre as metas da organização:

  A proteção da confidencialidade de informações importantes é

um requisito ocupacional para funcionárias dos departamentos de

folha de pagamento ou atendimento ao cliente.

  As gerentes do departamento de recursos humanos, sendo esta fre-

quentemente a única ocupação gerencial predominantemente femi-

nina, têm responsabilidade significativa com relação à produti-

vidade dos funcionários, bem como com relação a sua saúde e

segurança, que, por sua vez, tem um efeito sobre a rentabilidade

da organização.

  As professoras de ensino fundamental são responsáveis, em parte,

pelo desenvolvimento intelectual e a segurança de seus alunos.

51

O estereótipo de que as ocupações femininas são de pouca responsabilidade

impede que as pessoas tomem consciência dessas exigências, resultando na

pouca importância dada a este fator nos métodos tradicionais de avaliação.

Seleção e exemplos de subfatores de responsabilidade sem discrimina-

ção de gênero

A eliminação de preconceitos e estereótipos, em termos concretos, significa:

  Considerar os subfatores que geralmente são associados às ocupa-

ções predominantemente femininas e

  Garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às

ocupações predominantemente femininas.

A tabela 4 ilustra a diversidade de responsabilidades envolvidas em algumas

ocupações com predominância de mulheres, mas que são frequentemente

esquecidas nos métodos de avaliação.

CONDIÇõES DE TRABALHO: SUBFATORES

Este fator se refere às condições de trabalho e ao ambiente psicológico onde

o trabalho é realizado.

Preconceitos e estereótipos com relação às condições de trabalho

Ao contrário das ocupações predominantemente masculinas, as predomi-

nantemente femininas são percebidas como sendo realizadas num ambien-

te livre de poeira, barulho, produtos químicos potencialmente prejudiciais e

temperaturas desconfortáveis. O ambiente psicológico no local de trabalho é

geralmente considerado agradável. O fator condição de trabalho é, de fato,

geralmente esquecido na avaliação de ocupações administrativas e conside-

rado na avaliação de ocupações de produção industrial.

Uma análise das condições de trabalho encontradas em ocupações com pre-

dominância de mulheres revela muitas condições ambientais que são comu-

mente esquecidas, por exemplo:

52

TABELA 4: SELEÇÃO E ExEMPLOS DE SUBFATORES DE RESPONSABILIDADE SEM DISCRIMINAÇÃO DE GêNERO

Tipo de subfator(a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero)

Título da ocupação com predominância de mulheres

Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos(a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero)

Responsabilidade por pessoas (feminino)

Educadora infantil, professora, enfermeira

Educadora infantil, professora

Dar conselhos e informação aos alunos

Garantir a segurança das crianças

Responsabilidade por recursos humanos (feminino)

Funcionária de recursos humanos

Secretária

Orientar novos funcionáriosEstabelecer políticas de recursos humanos

Planejar reuniões

Responsabilidade pela confidencialidade (neutro)

Vendedora, agente de atendimento ao cliente

Funcionária do departamento de folha de pagamento

Preenchedora de pedidos

Perfil do cliente

Informação sobre a folha de pagamento

Perfil do vendedor

Responsabilidade financeira (masculino)

Funcionária do departamento de contas a pagar

Funcionária de contabilidade

Pagar contas e assinar cheques

Registro contábil

Responsabilidade por recursos materiais (masculino)

Secretária Utilizar, manter e arrumar equipamento de escritório: fotocopiadora, computador, scanner, impressoraPlanejar as necessidades relacionadas e encomendar materiais

53

  Funcionárias de limpeza são expostas a produtos químicos preju-

diciais;

  Caixas de supermercado são expostas a barulho contínuo e a raios

potencialmente prejudiciais dos scanners;

  Enfermeiras são expostas a doenças contagiosas.

Com relação às condições psicológicas, os seguintes aspectos são raramen-

te considerados:

  Interrupções frequentes do trabalho de secretária;

  Pedidos urgentes e inesperados de supervisores;

  Mudanças constantes do cronograma de trabalho de caixas ou

vendedoras em alguns tipos de negócios.

Seleção e exemplos de subfatores de condições de trabalho sem discri-

minação de gênero

A eliminação de preconceitos e estereótipos, em termos concretos, significa:

  Considerar os subfatores que são geralmente associados às ocupa-

ções predominantemente femininas e

  Garantir que os subfatores sejam exemplificados com referências às

ocupações predominantemente femininas.

NÍvEIS DE SUBFATORES

Para diferenciar as ocupações, cada subfator do método escolhido deve ser

dividido em níveis e graus. Por exemplo, algumas ocupações podem envol-

ver um alto nível de responsabilidade financeira enquanto que outras, quase

nada. Da mesma forma, algumas ocupações podem requerer um alto nível

de destreza manual e já outras, muito pouco. Estas diferenças de significado

ou intensidade requerem o desenvolvimento de escalas pelas quais possam

ser medidas.

A dimensão medida vai variar dependendo do tipo de subfator, por exemplo:

  Esforço visual será medido em termos de duração;

  Concentração será medida em termos de intensidade;

  Condições físicas desagradáveis serão medidas em termos de fre-

quência de exposição.

54

TABELA 5: SELEÇÃO E ExEMPLOS DE SUBFATORES DE CONDIÇõES DE TRABALHO SEM DISCRIMINAÇÃO DE GêNERO

Tipo de subfator(a seleção de subfatores não tem discriminação de gênero)

Título da ocupação com predominância de mulheres

Exemplos de trabalhos tradicionalmente femininos(a exemplificação dos subfatores não tem discriminação de gênero)

Ambiente físico (masculino)

Secretária/operadora de telefone

Recepcionista

Educadora infantil

Educadora infantil, enfermeira

Caixa

Funcionária de limpeza em prédios comerciais

Exposição constante a raios cátodo que podem causar dores musculares e cansar a vista

Exposição moderada e constante a barulhoExposição a raios cátodo do monitor do computador

Exposição a níveis muito altos de barulho de crianças, brinquedos e equipamentos variados

Exposição a doenças contagiosas

Exposição aos riscos relacionados às novas tecnologias, como scannersExposição constante a barulho do caixa, clientes, telefones

Exposição a produtos de limpeza que podem ser trazer riscos à saúdeExposição à sujeira, poeira e lixo

Condições psicológicas (feminino)

Secretária

Recepcionista/operadora de telefone

Educadora infantil

Caixa

Funcionária de limpeza em prédios comerciais

Interrupções frequentes por pessoas e por telefoneTer de responder a pedidos imediatos e inesperados

Falta de privacidade nas áreas de trabalho e isolamento de outros funcionários

Interações com pais e mães às vezes hostis ou difíceis

Interações com um público variado, às vezes difícil ou insatisfeitoCronograma de trabalho variável

Trabalhar fora das horas de trabalho regularesRisco aumentado de assédio sexual devido ao trabalho noturno e isolamento

55

Como pode ser visto na tabela a seguir, em alguns casos, um subfator pre-

cisará ser medido em termos de duas (ou mais) dimensões diferentes. Em

organizações pequenas, com poucas ocupações, uma dimensão será sufi-

ciente.

TABELA 6: ExEMPLOS DE DIMENSõES DE SUBFATORES

Subfatores Dimensões

Conhecimento inerente à ocupação Profundidade/extensão do conhecimento

Habilidade de análise Diversidade de métodos/complexidade da informação

Responsabilidade financeira Valor dos recursos

Confidencialidade Extensão do acesso à informação/grau de importância da informação

Concentração Intensidade/duração

Esforço físico Frequência/duração/posição de trabalho/intensidade

Ambiente físico desagradável Frequência de exposição/intensidade

Condições psicológicas difíceis Frequência /intensidade

Para evitar dificuldades, quando duas dimensões de um subfator são com-

binadas elas podem ser medidas em termos de níveis, de acordo com a se-

guinte tabela:

TABELA 7: NÍvEIS DE SUBFATORES DE RISCO

Frequência Gravidade

Risco de lesão pequena

Risco de lesão grave

Risco de lesão muito grave

Raramente Nível 1 Nível 1 Nível 1

Às vezes Nível 2 Nível 3 Nível 4

Regularmente Nível 3 Nível 4 Nível 5

56

Esta tabela ilustra um exemplo no qual cada nível representa duas dimensões

(frequência e gravidade) combinadas. É importante notar que:

  Um nível pode corresponder a várias combinações, como no caso

dos Níveis 3 e 4 deste exemplo. Isto é necessário para evitar escalas

excessivamente longas que, no final, não diferenciam claramente as

ocupações.

Definição do número de níveis por subfator

Dependendo da natureza quantitativa ou qualitativa da dimensão a ser medi-

da haverá maior ou menor dificuldade. Por exemplo, se for uma questão de

avaliar responsabilidade financeira, o nível será determinado pelos montantes

de recursos administrados, medidos em termos de números, isto é, o valor

monetário. Por outro lado, se for uma questão de avaliar a responsabilidade

por pessoas, que é essencialmente de natureza qualitativa, definir os níveis

será mais complexo e precisará de maior discussão entre os membros do

Comitê. A tarefa dos responsáveis será facilitada se puderem basear suas

decisões em exemplos concretos tirados do local de trabalho.

Quando os membros do Comitê chegarem a um acordo sobre a definição

dos vários níveis de um dado subfator, eles devem registrar sua decisão por

escrito no documento para que os avaliadores possam seguir as instruções.

A seguir um exemplo da definição de um subfator e seus níveis13.

Subfator: habilidades físicas

Este subfator mede as habilidades físicas necessárias para um trabalho.

Abrange destreza manual e dos dedos, coordenação visual-manual, coorde-

nação motora e coordenação sensorial.

Considera a finalidade para a qual as habilidades são usadas e as demandas

que surgem da necessidade de atingir padrões especificados de velocidade

e precisão.

13 EsteexemplofoitiradodeumdocumentodereferênciadoNationalJointCouncil:General Factor Gui-dance Notes.

57

NÍVEL 1 Não existe requisitos específicos com relação a habilidades físicas.

NÍVEL 2 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades senso-

riais, com certa demanda por precisão no uso dessas habilidades.

NÍVEL 3 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais

com: (a) certa demanda tanto por precisão quanto velocidade ou

(b) demanda considerável por precisão no uso dessas habilidades.

NÍVEL 4 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais

com: (a) demanda considerável tanto por precisão quanto veloci-

dade ou (b) alta demanda por precisão no uso dessas habilidades.

NÍVEL 5 O trabalho requer destreza, coordenação ou habilidades sensoriais

com demanda muito alta por precisão no uso dessas habilidades.

Definições como esta devem ser exemplificadas e acompanhadas de instru-

ções. Por exemplo, o subfator descrito acima pode ser ilustrado num docu-

mento com exemplos que correspondem às ocupações dentro da organiza-

ção, como o uso do teclado (ocupação dominada por mulheres) e a operação

de um veículo (ocupação dominada por homens).

Duas condições devem ser estritamente observadas na definição dos níveis

dos subfatores: a rigorosidade da metodologia e a ausência de discriminação

de gênero.

Número de níveis

O número de níveis geralmente usado para definir subfatores varia de dois

a sete ou oito, dependendo do método de avaliação utilizado. Um pequeno

número de níveis simplifica a avaliação, mas não permite que as ocupações

sejam claramente diferenciadas. Um número excessivo de níveis leva a uma

diferenciação tão detalhada que a diferença pode se tornar insignificante. Na

maioria dos casos, quatro a seis níveis é ideal. Se o subfator é considerado

como sendo de importância secundária, a escala pode ser menor, formada

por dois ou três níveis.

O número de níveis deve permitir uma clara diferenciação das ocupações

sem pesar no processo de avaliação desnecessariamente. Em pequenas or-

ganizações, o número de níveis por fator variará entre 2 ou 3, pois não há

necessidade de diferenciar uma grande gama de ocupações.

58

Ausência de ambiguidade

A definição dos níveis não deve ser feita baseada na progressão hierárquica

das ocupações. Os níveis devem medir a diferença real de intensidade ou

significado de um subfator.

Ausência de sobreposição

Dois níveis diferentes não devem cobrir parcialmente a mesma dimensão de

um subfator. Por exemplo, se o Nível 2 corresponder à responsabilidade de

supervisionar 10 a 20 pessoas e o Nível 3 corresponder à supervisão de 15 a

30 pessoas, será difícil decidir em que lugar da escala localizar a ocupação

que supervisione 18 pessoas.

Continuidade

As escalas devem ser contínuas. Por exemplo, para uma escala onde o Ní-

vel 1 cobre a responsabilidade financeira de valores que variam de $1000 a

$5000, o Nível 2 cobre valores que variam de $10.000 a $50.000 e o Nível

3 cobre valores que variam de $100.000 a $1.000.000, as ocupações que

envolvem responsabilidade por um valor entre esses valores será difícil de

medir.

Ausência da discriminação de gênero

Evite atribuir níveis mais baixos às ocupações com predominância de

mulheres do que às ocupações com predominância de homens.

Um viés importante que facilmente pode ser encontrado na definição de ní-

veis e que, portanto, tem um efeito discriminatório, é a tendência de atribuir

níveis mais baixos aos aspectos associados às ocupações com predominân-

cia de mulheres comparado àquelas com predominância de homens.

Por exemplo: em um método utilizado por uma organização, no

momento de avaliar habilidades físicas, o uso do teclado ou de

uma máquina de costura recebeu Nível 2 enquanto a operação de

um veículo ou caminhão guindaste recebeu Nível 4, sem que essa

diferença em níveis fosse justificada.

59

Outro exemplo: com relação à responsabilidade por erros, erros

que podem afetar o prestígio de um município (ocupações geren-

ciais) foram classificados dois níveis acima daqueles que podem

ser uma ameaça à integridade física das pessoas (enfermagem),

sem qualquer explicação para essa decisão.

A garantia da ausência da discriminação de gênero pode ser verificada no

momento de elaborar as escalas ou até mesmo, em alguns casos, mais

adiante no processo.

Evite usar escalas menores para subfatores associados às ocupações

com predominância de mulheres em comparação àquelas com predo-

minância de homens.

Esse seria o caso, por exemplo, de escalas com dois ou três níveis utilizadas

para medir habilidades interpessoais ou esforço emocional comparado a es-

calas com cinco ou seis níveis para medir responsabilidade por recursos ma-

teriais ou esforço físico. Isto levaria a uma diferenciação muito melhor entre

ocupações masculinas, cujas características especiais apareceriam mais na

comparação. Por outro lado, o mesmo não seria possível para as ocupações

com predominância de mulheres medidas por estas escalas.

Como foi visto neste capítulo, quando se se tenta tratar igualmente ocu-

pações predominantemente femininas ou masculinas, a necessidade de

garantir a ausência da discriminação de gênero ressurge constantemen-

te e deve ser abordada de forma específica em cada etapa do processo

de avaliação.

BENEFÍCIOS

Adaptar um método de avaliação ocupacional para se adequar ao contexto

específico de uma organização traz um melhor conhecimento das caracterís-

ticas das ocupações e pode contribuir para a melhoria de várias práticas de

gestão de recursos humanos, como recrutamento, seleção e promoção.

Além disso, a seleção de um único método de avaliação para medir todas

as ocupações da organização, sejam elas administrativas, profissionais ou

60

de produção, também pode contribuir para simplificar a gestão de recursos

humanos, incluindo o sistema salarial.

CHECkLIST

  O método inclui somente os quatro fatores: qualificações, esforço,

responsabilidade e condições de trabalho?

  O método é adequado às características da organização?

  Os subfatores do método permitem a avaliação de todas as ocupa-

ções da organização?

  Os subfatores são claros e fáceis de se interpretar ou, ao contrário,

agrupam elementos díspares?

  Os subfatores se sobrepõem, ainda que parcialmente?

  Os subfatores consideram as características de ocupações com pre-

dominância de mulheres na organização, que são frequentemente

esquecidas?

  As definições dos subfatores se referem tanto às ocupações com

predominância de mulheres, quanto de homens?

  Todas as qualificações necessárias foram incluídas, independente-

mente de como elas foram adquiridas?

  Os diferentes tipos de esforço – mental, emocional e físico – foram

considerados?

  As responsabilidades foram definidas independentemente da pro-

gressão hierárquica das ocupações?

  As definições das condições de trabalho refletem adequadamente a

natureza específica desse fator das ocupações com predominância

de mulheres?

  O número de níveis por subfator permite diferenciar as ocupações

adequadamente?

  As escalas para medir os subfatores são:

• livres de ambiguidade?

• não se sobrepõem?

• são contínuas?

  Determinou-se que a distribuição de ocupações nos vários níveis não

tenha um efeito discriminatório sobre as ocupações com predomi-

nância de mulheres?

  Determinou-se que o número de níveis por subfator não tenha um

61

efeito discriminatório sobre as ocupações com predominância de

mulheres?

  Todas as características do método foram registradas por escrito de

forma clara e sistemática?

Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as

respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível

alterar a decisão.

ÍNDICE

  Objetivos

  Passos

  Ferramentas de coleta de dados sobre as ocupações

  Ausência da discriminação de gênero na formulação dos questionários

  Elaboração rigorosa dos questionários

  Escolha de vocabulário

  Pré-teste

  Entrevistas

  Observações

  Descrição de tarefas

  Aplicação do questionário

  Benefícios

  Checklist

OBJETIVOS

63

CAPÍTULO

5 Coletadedadossobreasocupaçõesaseremavaliadas

Apósadeterminaçãodométododeavaliaçãodasocupações,apróximaetapaéa

coletadeinformaçãosobreoconteúdodecadaocupaçãobaseadanosfatoressele-

cionados.

A importância da informação, sobre as ocupações, precisa, completa, atualizada

e sem discriminação de gênero é crucial. A informação das ocupações é utilizada

como base para as decisões sobre as avaliações das ocupações (ComissãodeDirei-

tosHumanosdoCanadá).

Acitaçãoacimadestacaduascondiçõesquedevemserobservadasnacoletadeda-

dos:agarantiadaausênciadadiscriminaçãodegênero,istoé,ocupaçõescompredo-

minânciademulheresehomensdevemserabordadasdeformaigualitária,eautiliza-

çãorigorosadaferramenta,istoé,ainformaçãocoletadadeveserprecisa,completae

atualizada.Estasduascondiçõessãointimamenterelacionadas.

64

PASSOS

  Definir o tipo de ferramenta de coleta de dados a ser utilizado;

  Desenvolver a ferramenta: questionário estruturado ou semi-estrutu-

rado, cronograma de entrevistas ou observação da lista do que deve

ser feito;

  Garantir que a ferramenta seja livre de discriminação;

  Garantir que a ferramenta seja rigorosa;

  Escolher as ocupações em que serão aplicadas um pré-teste;

  Analisar os resultados e revisar a ferramenta, se necessário;

  Aplicar a ferramenta de coleta de dados para funcionários e supervi-

sores.

FERRAMENTAS DE COLETA DE DADOS SOBRE AS OCUPAÇõES

Muitas ferramentas diferentes de coleta de dados podem ser usadas, apesar de

algumas claramente serem preferíveis para os propósitos da igualdade salarial.

Questionário estruturado

Questionários estruturados são formados por perguntas seguidas de uma

lista de múltipla escolha para o respondente. Os questionários devem incluir

três partes:

Parte explicativa

A primeira parte, explicativa, inclui informações sobre o objetivo, conteúdo

do questionário e instruções para os respondentes. Por exemplo:

Objetivo do questionário: obter informação sobre o seu cargo

As perguntas feitas se relacionam a quatro fatores:

  as qualificações necessárias;

  a responsabilidade envolvida;

  o esforço necessário;

TABELA 8: PARTE ExPLICATIvA DO QUESTIONáRIO

65

  as condições sob as quais o trabalho é realizado.

Suas respostas devem ser objetivas e precisas

Suas respostas devem estar relacionadas aos requisitos de seu cargo e não às suas próprias características

Você não deve subestimar ou superestimar os requisitos de seu cargo

Você deve basear as suas respostas nas suas tarefas regulares

Você também deve incluir qualquer mudança recente nos requisitos do seu cargo

Estas instruções ajudam a garantir a qualidade e uniformidade das respostas

Descrição de tarefa

Na segunda parte, pede-se que os respondentes identifiquem seu cargo e

façam uma descrição das tarefas de sua ocupação de acordo com as cate-

gorias definidas. Este exercício permite que os analistas e avaliadores pos-

sam entender melhor as respostas relacionadas aos requisitos do cargo. Ao

mesmo tempo, permite que as descrições de tarefas sejam atualizadas e

padronizadas, sendo utilizadas, posteriormente, para recrutamento.

14 HolmeHarriman(2002).

TABELA 9: ExEMPLO SIMPLES PARA PEQUENAS ORGANIzAÇõES14

Título da ocupação

Serviço ou Departamento

Nome Data

Resumo da ocupação

Faça uma descrição de sua ocupação, seu objetivo e suas responsabilidades mais importantes.

66

1. Identificação do cargo

Seu nome

Título do seu cargo

Em qual serviço ou departamento você trabalha?

Há quanto tempo está no seu cargo?

Atualmente você trabalha em tempo integral?

Caso trabalhe tempo parcial, indique o número de horas

Quais máquinas, instrumentos ou equipamentos você utiliza?

15 Confédérationdêssyndicatsnationaux(CSN)

TABELA 10: ExEMPLOS DETALHADOS PARA GRANDES ORGANIzAÇõES15

Descrição de tarefa

Resuma suas principais tarefas ou responsabilidades em no máximo uma ou

duas frases.

Faça uma lista das diferentes tarefas que você desempenha como parte de

suas responsabilidades.

Uma vez feita a lista, favor indicar a ordem de importância (1, 2, 3, ...) de cada

tarefa listada no espaço à direita reservado para essa finalidade.

Parte de avaliação

A última parte do questionário, e a mais importante, inclui perguntas relacio-

nadas aos requisitos da ocupação. Alguns questionários são baseados em

perguntas fechadas para as quais não é possível acrescentar exemplos ou

comentários. Outros questionários reservam um espaço após algumas per-

guntas para que os respondentes possam incluir uma explicação. Estes são

chamados questionários semi-estruturados.

67

Responsabilidade de supervisão

Esta pergunta está relacionada à responsabilidade direta de supervisão de ou-tras pessoas. Mesmo que você não tenha título de supervisor, você pode ser responsável por orientar ou dar assistência a novos funcionários. Seu supervisor também pode ter delegado algumas de suas responsabilidades a você. Favor fornecer informação sobre todos estes aspectos ou outros semelhantes.

Tipo de responsabilidade (você pode marcar mais de uma caixa)

Não Compartilhado Totalmente

A Dar instruções ou ajudar novos funcionários

1 2 3

B Delegar trabalho 1 2 3

C Elaborar cronogramas de trabalho

1 2 3

D Verificar trabalho 1 2 3

E Apoiar e estimular 1 2 3

F Recrutamento 1 2 3

G Promoções 1 2 3

H Avaliação de desempenho 1 2 3

I Demissões 1 2 3

J Treinamento durante o trabalho

1 2 3

K Planejamento de equipe 1 2 3

L Questões legais relacionadas a recursos humanos

1 2 3

M Liderar negociações, projetos ou tarefas

1 2 3

N Ações disciplinares 1 2 3

O Determinação de remunerações

1 2 3

P Segurança ocupacional 1 2 3

Número de pessoas que você supervisiona (marcar somente um)

A – zero B – 1-4 C – 5-10 D – 11-30 E – mais de 30

Quantas categorias ocupacionais ou níveis organizacionais diferentes você supervisiona? (marcar somente um)

A – zero B – um C – mais de um

TABELA 11: ExEMPLO DE PERGUNTAS FECHADAS FEITAS PARA GRANDES ORGANIzAÇõES16

16 InstitutodelaMujer(adaptadodeumquestionárioISOS).

68

TABELA 12: ExEMPLO DE QUESTIONáRIO DESENvOLvIDO PARA PEQUENAS E MéDIAS ORGANIzAÇõES, BASEADO EM PERGUNTAS SEMI-ESTRUTURADAS17

17AdaptadodaComissãodeIgualdadesalarialdeOntário(1993).

Responsabilidade nas áreas de recursos humanos, políticas e práticas

Como parte dos requisitos de sua ocupação, você deve realizar as seguintes tarefas (marcar todas as respostas que se aplicam):

A Dar conselhos, treinamento informal ou instruções aos colegas de traba-lho ou voluntários

B Organizar o cronograma de trabalho dos outros. Explicar.

C Coordenar a distribuição de tarefas. Explicar.

D Participar do recrutamento, demissões e avaliação de desempenho dos funcionários.

E Realizar revisões salariais e estabelecer salários

F Supervisionar diretamente uma unidade de trabalho

G Supervisionar mais de uma unidade de trabalho. Descrever.

H Assumir responsabilidade por outros membros da equipe de supervisão sob sua direção. Quantos?

I Desenvolver políticas de gestão de recursos humanos

J Desenvolver programas especiais. Explicar.

Ambos os exemplos citados foram extraídos de questionários típicos e po-

dem ser adaptados a uma organização específica excluindo algumas per-

guntas e/ou acrescentando outras. A parte qualitativa destas perguntas pode

levar muito tempo para ser processada se o número de respondentes for

muito alto; por outro lado, será mais fácil no caso de pequenas e médias or-

ganizações com um número limitado de funcionários.

Questionário estruturado

Vantagens de questionários estruturados

Os questionários estruturados restringem a margem de interpretação de

quem os analisa e assim ajudam a evitar a influência da discriminação de

gênero durante a avaliação.

69

Outra vantagem que justifica seu uso crescente é que a parte estruturada do

questionário se presta a informatização dos resultados. Em alguns métodos,

o software para apresentar e analisar os resultados é fornecido por seus au-

tores.

Os questionários estruturados também podem ser facilmente adaptados. Por

exemplo, em casos onde o método de avaliação foi desenhado para um setor

econômico específico, um questionário genérico é produzido e pode ser utili-

zado a partir de adaptações de algumas questões de acordo com o subsetor

considerado.

Desvantagem de questionários estruturados

A elaboração destes questionários é mais complexa, pois se uma dimensão

do posto de trabalho for omitida, os respondentes não terão a oportunidade

de descrevê-la.

Questionários abertos

Os questionários abertos também devem incluir três partes: instruções aos

respondentes, descrição das tarefas e perguntas sobre requisitos do posto

de trabalho. As primeiras duas partes são semelhantes às dos questionários

estruturados; contudo, a terceira parte envolve a capacidade de redação dos

respondentes, pois eles devem descrever os requisitos de sua ocupação,

conforme demonstrado no seguinte exemplo:

Responsabilidade pelo planejamento, desenvolvimento, resultados e gestão

do trabalho

Quais responsabilidades de planejamento, desenvolvimento e resultados são

necessárias para o seu trabalho? Seu trabalho demanda responsabilidade

gerencial? Até que ponto essa responsabilidade é exercida de forma autô-

noma? Quais são os impactos dos erros cometidos no exercício dessas res-

ponsabilidades?

Vantagens de questionários abertos

Uma vantagem é que os respondentes têm a oportunidade de descrever to-

dos os aspectos de sua ocupação e, portanto, a informação obtida é mais

detalhada.

70

Outra vantagem é que são mais fáceis de se elaborar, pois há menos risco

de informação incompleta; de fato, mesmo que uma dimensão seja ignorada

pelos autores do questionário, os respondentes ainda poderão indicá-la e

fornecer os detalhes necessários.

Desvantagens de questionários abertos

Uma grande desvantagem deste tipo de questionário é que pode reforçar

a discriminação de gênero e levar a resultados desiguais entre ocupações

com predominância de mulheres e de homens. Estes questionários depen-

dem fortemente da capacidade de redação dos respondentes, que variam de

acordo com suas ocupações. Em algumas organizações, as mulheres que

estão concentradas em ocupações com funções que não requerem o uso da

escrita tenderão a estar em desvantagem.

Ademais, as mulheres tendem a usar termos moderados para descrever as

responsabilidades ou habilidades necessárias para suas ocupações. Por

exemplo, apesar das responsabilidades serem idênticas, elas tendem a usar

o termo coordenar mais frequentemente do que supervisionar ou liderar, que

são termos mais utilizados por homens.

Ambos os fatores tendem a influenciar negativamente a forma que os ava-

liadores valorizam as ocupações com predominância de mulheres. Para mi-

nimizar esses problemas, os respondentes devem ser bem supervisionados

no momento de preencher o questionário, o que pode demandar custos nas

grandes organizações.

Outra desvantagem de questionários abertos é que o processamento dos

resultados qualitativos é frequentemente mais complicado e demorado, es-

pecialmente no caso de grandes organizações.

AUSêNCIA DA DISCRIMINAÇÃO DE GêNERONA FORMULAÇÃO DOS QUESTIONáRIOS

Para a finalidade da igualdade salarial, um requisito fundamental dos questio-

nários é que as perguntas sejam adaptadas tanto para ocupações femininas

quanto para masculinas. Por exemplo, no caso de responsabilidade por equi-

71

pamento, se a pergunta feita for exemplificada com caminhões guindaste ou

máquinas de impressão, as mulheres de ocupações femininas provavelmente

indicarão que suas responsabilidades nessa área são mínimas. Contudo, em

trabalhos de escritório, as mulheres são responsáveis por vários equipamen-

tos, bem como enfermeiras em hospitais. Para que essas trabalhadoras res-

pondam esta pergunta de forma precisa, ela também deve ser ilustrada com

exemplos que elas conheçam.

A tabela abaixo apresenta elementos que poderiam ser utilizados para ilustrar

perguntas e evitar a discriminação de gênero.

Qualificações

Habilidades interpessoais necessárias para trabalhar com crianças ou adultos cujos problemas requerem um grau de sensibilidade e comunicação efetiva em vários aspectos;

Habilidade de operar e manter vários tipos de máquinas: fotocopiadoras, computadores, equipamento de manufatura, equipamento de empacotamento, equipamento de diagnóstico e vigilância;

Destreza manual necessária para aplicar injeções, digitar documentos, montar peças, utilizar máquinas de costura, dar massagens terapêuticas;

Escrever cartas para outros, redigir uma ata, revisar documentos;

Desenvolver e manter sistemas de arquivos;

Formatar relatórios ou apresentações gráficas.

Esforço

Se concentrar por longos períodos em frente a telas de computador;

Trabalhar simultaneamente para várias pessoas ou departamentos com diferen-tes prazos de entrega;

Dar apoio psicológico ou emocional a pacientes ou crianças;

Lidar com pessoas agressivas, perturbadas ou irracionais;

Cumprir tarefas que requerem a colaboração de outros sem ter a autoridade necessária ou poder sobre eles;

Levantar crianças agitadas ou pessoas frágeis, tais como pacientes ou idosos;

TABELA 13: ELEMENTOS FREQUENTEMENTE ESQUECIDOS DE OCUPAÇõES FEMININAS18

18 Esta tabelaéencontradaemváriosdocumentos relacionadosàavaliaçãodeocupaçõescitadosnaBibliografia.

72

Trabalhar em posições desconfortáveis, utilizando um número limitado de mús-culos repetidamente e permanecendo na mesma posição por longos períodos.

Responsabilidade

Proteger o caráter confidencial de informação delicada relacionada, por exem-plo, demissões planejadas, salários individuais, bônus, licença por doença, rotatividade;

Organizar a logística de reuniões ou conferências. Dar atenção a pacientes, crianças ou idosos;

Treinar e orientar novos funcionários;

Coordenar trabalho e cuidar de cronogramas, processo de produção e equipa-mento e materiais de escritório.

Condições de trabalho

Stress causado pelo barulho em espaço de trabalho aberto ou em um escritório excessivamente cheio;

Exposição a doenças;

Stress devido à reclamações de clientes;

Natureza monótona de tarefas;

Horas de trabalho irregulares ou imprevisíveis;

Stress causado por múltiplas demandas e frequentemente imprevisíveis;

Exposição a produtos que possam causar irritação ou ser uma ameaça à saú-de, tais como produtos de limpeza.

Uma vez que o questionário siga o método de avaliação escolhido - que con-

tém os requisitos para evitar a discriminação de gênero, apresentados nos

capítulos anteriores - deve também estar isento de discriminação de gênero.

Apesar de já não ser tão comum, outro erro que deve ser evitado é o uso de

títulos de ocupação associados com um gênero específico, tais como empre-

gada, aeromoça.

ELABORAÇÃO RIGOROSA DOS QUESTIONáRIOS

Uma série de condições deve ser atendidas para obter respostas que se-

jam precisas, completas e atualizadas, características que demonstram que

o questionário é rigoroso.

73

A primeira condição é que as perguntas devem ser relacionadas aos re-

quisitos do posto de trabalho e não às características da pessoa. Algu-

mas pessoas podem ter um nível de escolaridade de pós-graduação e ter

uma ocupação que somente requeira nível superior. Semelhantemente, deve-

se levar em consideração que o questionário está sendo utilizado para avaliar

ocupações e não o desempenho das pessoas naquela ocupação. Assim, as

perguntas devem ser formuladas de forma clara para evitar este tipo de ambi-

guidade. Por exemplo, em vez de perguntar sobre o número de anos de edu-

cação superior do funcionário ou o número de anos de experiência, pergunte

sobre os diplomas necessários para a ocupação e a experiência necessária.

A segunda condição para garantir a rigorosidade do questionário diz respeito

à avaliação da ocupação. O objetivo é, sempre que possível, obter fatos ob-

jetivos. Assim, perguntas relacionadas às percepções dos respondentes

devem ser evitadas, pois podem variar consideravelmente para a mesma

tarefa. Uma pergunta como:

Você considera seu trabalho monótono?

Deve ser substituída por:

Você precisa se concentrar em tarefas repetitivas?

Quanto tempo duram essas tarefas? (sugira uma escala)

Assim, no lugar de indicar sua percepção sobre a natureza da monotonia da

tarefa que pode variar de pessoa para pessoa, o respondente relatará fatos

objetivos.

As perguntas também não devem incluir componentes múltiplos, porque as

respostas serão de difícil interpretação. Por exemplo, se for feita a seguinte

pergunta:

Você é responsável por explicar os resultados de projetos, treinar

outros funcionários e coordenar uma equipe de trabalho?

Uma resposta afirmativa não indicará quais dessas responsabilidades a pes-

soa tem. É melhor fazer perguntas separadas para cada um dos elementos

para poder diferenciar quais ocupações envolvem somente um desses requi-

sitos e quais envolvem dois ou três.

74

Finalmente, as perguntas devem ser formuladas de forma que a informação

precisa seja obtida. Assim, devem-se evitar perguntas pouco claras. Por

exemplo, uma pergunta como:

Suas tarefas têm uma demanda física?

Deve ser substituída por:

Ao desempenhar suas tarefas, você precisa manusear equipamen-

tos, caixas ou arquivos?

Indique o peso (escala)

Indique a frequência (escala)

Assim os avaliadores poderão analisar melhor a extensão do esforço neces-

sário e comparar as ocupações de forma mais precisa.

ESCOLHA DE vOCABULáRIO

O vocabulário utilizado na elaboração das perguntas deve ser simples, ade-

quado à organização e facilmente entendido pelos respondentes. Formu-

lações complexas e termos técnicos devem ser evitados dentro do possível,

a não ser que sejam parte do vocabulário usual.

Outro aspecto que pode influenciar a avaliação é o uso de termos que desva-

lorizem uma ocupação, por exemplo:

de rotina básico simples geral somente

Estes termos devem ser evitados.

Finalmente, devem-se usar verbos ativos na descrição das tarefas (segunda

parte do questionário).

75

Enviar Inspecionar Planejar Representar

Ajustar Questionar Vincular Revisar

Esclarecer Implementar Recomendar Selecionar

Demonstrar Motivar Juntar Cuidar

Distinguir Normalizar Resolver Testar

Manter Organizar Registrar Transmitir

Estabelecer Participar Reler Transportar

TABELA 14: ExEMPLOS DE vERBOS ATIvOS

Por outro lado, formulações mais passivas devem ser evitadas, porque é pro-

vável que desvalorizem a importância da contribuição da ocupação. Alguns

exemplos são:

garantir o envio cuidar da manutenção

pensar sobre o ajuste lembrar de estabelecer, etc.

PRé-TESTE

Antes de aplicar o questionário ele deve ser testado em alguns respondentes

nas principais ocupações com predominância de mulheres e com predomi-

nância de homens. Essas ocupações devem representar a organização como

um todo e também, até certo ponto, ocupações de referência. Os respon-

sáveis por esta etapa também podem preencher o questionário. Este passo

ajuda a testar a ausência de discriminação de gênero. Por exemplo, caso

tenha-se observado que as perguntas escolhidas tendem a produzir pontu-

ações mais altas para as ocupações com predominância de homens do que

para as com predominância de mulheres, o questionário deverá ser revisado.

O pré-teste também pode revelar que alguns requisitos de ocupações foram

esquecidos.

Finalmente, este processo ajuda a garantir que o questionário seja rigoroso:

em particular que as perguntas sejam claramente entendidas pelos respon-

dentes e que as respostas não sejam vagas. Após a análise dos resultados

do pré-teste, o questionário pode ser finalizado.

76

ENTREvISTAS

Recomenda-se que não se utilizem exclusivamente entrevistas. Elas reque-

rem muito tempo, o que inevitavelmente causa uma redução indesejável do

número de pessoas entrevistadas. Além disso, se o entrevistador não for bem

treinado, é possível que influencie as respostas e possa introduzir uma discri-

minação de gênero. Finalmente, devido à natureza pessoal das entrevistas, o

grau de detalhe da informação coletada pode não ser uniforme.

Contudo, entrevistas podem ser usadas como um meio adicional de co-

letar informação, especialmente para esclarecer algumas informações do

questionário ou completar algo que tenha faltado. O entrevistador deve revi-

sar a informação coletada por meio do questionário e elaborar uma lista de

aspectos que precisam ser esclarecidos. Adicionalmente, ele deverá planejar

bem o andamento da entrevista e preparar as perguntas antecipadamente.

OBSERvAÇõES

Observações das estações de trabalho também podem ser usadas para com-

pletar a informação obtida no questionário, especialmente em casos onde é

difícil explicar por escrito ou verbalmente o requisito de algum posto de tra-

balho. O analista deve ter uma idéia precisa do que quer identificar por meio

da observação.

DESCRIÇÃO DAS TAREFAS

As descrições de tarefa utilizadas na organização antes do processo

de avaliação, normalmente, não são apropriadas como fonte de informa-

ção sobre o conteúdo das ocupações para a finalidade da igualdade salarial.

Existem várias razões para isso:

  geralmente não contêm dados que correspondam aos fatores avalia-

dos nos métodos de avaliação, especialmente esforço e condições

de trabalho;

  muitas vezes são antigas, datam da época em que os funcionários

foram recrutados para a ocupação descrita;

  não são padronizadas para todas as ocupações.

77

Contudo, uma vez que os dados forem coletados e analisados, novas descri-

ções de ocupações – úteis e atualizadas - poderão ser elaboradas, baseadas

na segunda parte do questionário descrita acima.

APLICAÇÃO DO QUESTIONáRIO

No momento de aplicação do questionário devem-se seguir os mesmos re-

quisitos de seu desenvolvimento: a ausência da discriminação de gênero

deve ser garantida e o questionário deve ser rigoroso, os dados coletados

devem ser precisos, completos e atualizados.

As pessoas que exercem as ocupações que serão avaliadas são a fonte

mais confiável de informação, pois são elas que realizam as várias tarefas

diárias e, portanto, poderão fornecer a informação mais precisa, completa e

atualizada.

Supervisores não devem ser considerados a fonte principal de informa-

ção, mas uma fonte adicional importante e devem completar os questionários

junto com os funcionários e fazer comentários, quando necessário. Caso as

respostas dos funcionários sejam divergentes das do supervisor, os mem-

bros do Comitê terão de escolher quais respostas utilizar.

Dentro do possível, a informação sobre as ocupações em avaliação deve

ser coletada de todos os funcionários que realizam essas ocupações e não

de uma amostra. Quanto mais representativos os respondentes, mais con-

fiáveis os resultados. No caso de um questionário estruturado, a aplicação

para todos os funcionários não aumenta os custos. Já no caso de questioná-

rios abertos e, especialmente, entrevistas, por questões de viabilidade, talvez

seja necessário aplicar o questionário em somente uma amostra.

Sessões informativas sobre o questionário devem ser fornecidas aos

funcionários. Funcionários devem receber informação precisa sobre:

  o objetivo do questionário;

  o procedimento que deve ser seguido para respondê-lo;

  o assunto abordado.

78

Apesar deste processo poder ser feito por escrito, é melhor fazer sessões

informativas presenciais com grupos, para que os funcionários possam fa-

zer perguntas ou comentários. Da mesma forma, para acelerar o processo

e obter uma alta taxa de resposta, os questionários podem ser respondidos

durante sessões de grupo.

BENEFÍCIOS

A participação de todos os funcionários aumenta a confiança no processo de

avaliação e nos resultados, o que é uma vantagem inegável a médio e longo

prazo. Por sua vez, isto ajudará a evitar, ou ao menos reduzirá, pedidos de

revisão dos resultados e contribuirá para a manutenção de um clima de tra-

balho mais harmonioso.

CHECkLIST

  O método de coleta de dados é padronizado para todas as ocupações?

  Foi aplicado um pré-teste?

  Os exemplos utilizados nas perguntas se referem tanto a ocupações

com predominância de mulheres quanto com predominância de ho-

mens?

  Os elementos frequentemente ignorados das ocupações femininas

foram considerados?

  O vocabulário utilizado nas perguntas é de fácil entendimento para

todos os funcionários?

  As perguntas se referem às ocupações e não às pessoas que reali-

zam as ocupações?

  As perguntas são claras e precisas?

  Fez-se um esforço para evitar a inclusão de múltiplos elementos na

mesma pergunta?

  Os funcionários receberam a informação necessária sobre como res-

ponder o questionário?

  A confidencialidade das respostas está garantida?

Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as

respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível

alterar a decisão.

ÍNDICE

  Objetivos

  Passos

  Registro de cada ocupação

  Elaboração das descrições de tarefas

  Perfis das ocupações

  Revisão das avaliações

  Benefícios

  Checklist

OBJETIVOS

80

CAPÍTULO

6 Análisedosresultadosdoquestionário

Oobjetivodaanálisedosresultadosdoquestionárioéestabelecer,paracadaocupa-

ção:

  umregistro;

  adescriçãodastarefas;

  umperfil da ocupaçãoque indique o nível atribuído para cada subfator de

avaliação.

Oterceiroelementoéomaisimportante,jáqueumavezestabelecidooperfildaocu-

pação,onívelatribuídoparacadasubfatorseráconvertidoempontosutilizandouma

escalaponderada(Capítulo7).Onúmerototaldepontosparacadaocupaçãorepre-

sentaráseuvalor.Essadecisivaetapaenvolvealtoriscodesubjetividade,oqueexplica

oprocessosugeridonestecapítulo.

81

PASSOS

  Registrar cada ocupação

  Elaborar as descrições de tarefas

  Estabelecer os perfis ocupacionais

  Garantir a ausência da discriminação de gênero

  Garantir coerência

REGISTRO DE CADA OCUPAÇÃO

A primeira tarefa a ser cumprida é a inclusão de dados e análise, que no caso

de questionários fechados, pode ser rapidamente informatizado. Por outro

lado, nos questionários semi-estruturados, que envolvem um número limi-

tado de perguntas abertas, claramente elaboradas, é necessário um pouco

mais de tempo.

Após agrupar todas as respostas fornecidas pelos funcionários da mesma

ocupação, os membros do Comitê devem compará-las e resumí-las para

estabelecer um registro único por ocupação; esse cadastro contém dados

puramente factuais que são utilizados para situar as ocupações que estão

sendo avaliadas.

Título da ocupação Departamento ou serviço

Local de trabalho

Nome do supervisor Título do supervisor

TABELA 15: REGISTRO DA IDENTIFICAÇÃO

Para evitar a discriminação de gênero, os títulos de ocupações não de-

vem ser associados a um gênero específico. A maioria dos profissionais

recomenda que o salário não esteja indicado no cadastro; alguns chegam

até mesmo sugerir substituir o título da ocupação por um código para não

influenciar os avaliadores. Recomenda-se também omitir a classificação hie-

rárquica, pois também pode influenciar os avaliadores.

82

ELABORAÇÃO DAS DESCRIÇõES DE TAREFAS

A descrição das tarefas de cada ocupação também é estabelecida com base

nas respostas obtidas pelas pessoas que estão nas ocupações. Após a aná-

lise de todas as respostas para uma ocupação específica, os elementos que

parecem ser mais conclusivos devem ser utilizados para desenvolver uma

descrição padrão. Essas descrições devem ser elaboradas de forma metódi-

ca e incluir as principais responsabilidades, qualificações necessárias e con-

dições de trabalho para realizar a ocupação.

Resumo da ocupação

Tarefas e principais responsabilidades

Faça uma lista, por ordem de importância, das principais responsabilidades do cargo e indique o conteúdo, meios utilizados para exercê-las e objetivo para cada uma.

Supervisão/direção exercida

Tipo de supervisão ou direção da ocupação

Consequências de erros

Indique se o trabalho está sujeito a verificação e de quem.

Indique o impacto de erros.

Contatos

Motivos e nível dos contatos.

Conhecimento/experiência necessários

Requisitos relacionados à escolaridade, treinamento especializado e habilida-des.

Tipo de experiência de trabalho necessária.

Equipamento utilizado

Principais ferramentas e equipamentos utilizados e porcentagem do tempo de trabalho em que são utilizados.

Condições de trabalho

Local de trabalho, tipo de espaço de trabalho, ambiente, perigos potenciais.

TABELA 16: DESCRIÇÃO DAS TAREFAS

83

Para evitar a discriminação de gênero, as seguintes condições devem ser

cumpridas:

  o grau comparativo de detalhe e precisão de ocupações com

predominância de mulheres e ocupações com predominância

de homens deve ser igual. Tradicionalmente, observa-se que nos

locais de trabalho, as descrições de tarefa de ocupações com pre-

dominância de mulheres são breves e incluem 3 a 4 elementos. Já as

descrições das ocupações com predominância de homens são de-

talhadas e incluem 6 a 8 elementos. Alguns autores dizem que todas

devem incluir ao menos 6 e no máximo 10 tarefas;

  deve prevalecer o uso de verbos ativos em vez de verbos passi-

vos. Os passivos são frequentemente usados para descrever tarefas

das ocupações com predominância de mulheres; e

  para cumprir melhor as duas condições e garantir a coerência das

descrições, um formato padronizado deve ser seguido para am-

bos os tipos de ocupações.

Subfatores Apresentação dos requisitos da

ocupação

Nível do subfator

Justificativa

Conhecimento

Experiência/treinamento

Complexidade

Esforço físico

Esforço mental

Comunicação

Consequências dos erros

Recursos humanos e materiais

Ambiente físico

Riscos

TABELA 17: PERFIL DAS OCUPAÇõES

84

PERFIS DAS OCUPAÇõES

Os perfis das ocupações são elaborados com base nas respostas da tercei-

ra parte do questionário e abrangem todos os subfatores selecionados no

método. O trabalho do Comitê é basicamente determinar e validar o nível de

cada subfator para cada ocupação. Este processo deve observar atentamen-

te a necessidade de ausência de discriminação de gênero e de rigorosidade.

Discriminação de gênero na análise dos resultados

Fontes de discriminação de gênero

Percepções relacionadas às várias ocupações avaliadas podem influenciar

as decisões dos avaliadores que devem estar cientes de:

  o efeito halo19 pode ser visto quando uma ocupação obtém um alto

nível para um subfator que é considerado prestigioso, como o diplo-

ma necessário, e a partir do qual se infere que a ocupação também

deve receber uma pontuação alta para os demais fatores. Por outro

lado, o efeito halo reverso também pode ser encontrado e pode cau-

sar uma queda nos níveis atribuídos às ocupações cujos requisitos

em termos de diploma, por exemplo, são baixos.

  a influência da classificação hierárquica também pode ser uma

fonte de discriminação de gênero, pois as ocupações de mulheres

estão frequentemente localizadas em níveis intermediários ou mais

baixos. Os avaliadores podem fazer uma correlação de classificação

hierárquica mais alta com níveis mais altos para vários fatores, o que

não é necessariamente preciso. O contrário também pode acontecer

para ocupações de níveis mais baixos.

  a influência do salário pode ter um efeito similar, isto é, pode-se pre-

sumir que uma ocupação de alta remuneração tem requisitos de alta

demanda com relação a vários subfatores, o que talvez não seja o caso.

  o efeito de disponibilidade está relacionado aos aspectos mais visí-

veis de uma ocupação: por exemplo, a parte mais visível e conhecida

do trabalho de uma secretária, a capacidade de redação, pode ofus-

car outros requisitos de tarefa, tais como arquivamento, ou revisão de

textos. Os fatores menos familiares podem reter menos atenção dos

avaliadores e, portanto, receber pontuação mais baixa.

19 Aidéiaexpressaédeumefeitopositivo,dedestaque.

85

  o preconceito de ordem emocional se refere às ocupações repre-

sentadas dentro do Comitê a para as quais pode haver um grau de

condescendência que poderá alterar a objetividade dos avaliadores.

Boas práticas para evitar a discriminação de gênero

Os níveis devem ser estabelecidos para um subfator por vez para todas as

ocupações, isto é, a avaliação deve ser feita com base em subfatores e não

ocupações. Assim, todas as ocupações receberão um nível para o subfator

concentração, depois todas as ocupações receberão um nível para o subfa-

tor confidencialidade da informação em seguida ambiente psicológico e as-

sim por diante. Esta forma de proceder tem várias vantagens:

  Se cada ocupação for avaliada separadamente, a abordagem com-

parativa, que é a base do processo, será comprometida;

  A avaliação com base em fatores garante um processo padronizado

para todas as ocupações;

  Os membros do Comitê não serão influenciados pela sua opinião da

ocupação como um todo e, assim, é possível evitar o efeito halo.

Avaliar de forma aleatória e em ordem variável. Para cada subfator, a or-

dem em que as ocupações são avaliadas não deve ser baseada em grupo

ou em classe de ocupação para evitar a influência de preconceitos baseados

em gênero. A ordem deve ser estabelecida de forma aleatória, conforme o

exemplo seguinte:

  Para o subfator conhecimento, as ocupações são avaliadas na se-

guinte ordem: ocupação A, ocupação C, E, F, B, D

  Para o subfator esforço mental, a ordem é: F, D, A, E, C, B

  Para o subfator complexidade, a ordem é: E, B, F, D, C, A

Esta prática dificultará a memorização dos avaliadores dos níveis atribuídos

a cada ocupação na etapa anterior.

Problemas encontrados durante a avaliação

Seguem alguns exemplos de problemas que podem surgir durante o proces-

so de avaliação e algumas sugestões de soluções.

Problema 1 A descrição dos requisitos de uma ocupação pode ser vaga ou

ambígua e os membros do Comitê podem ter dificuldades em

86

avaliá-la. Isto às vezes acontece no caso de ocupações que os

membros do Comitê não conhecem bem.

Solução Recomenda-se que esclarecimentos sejam requisitados àque-

les que realizam as ocupações e a seus supervisores; nestes

casos entrevistas também podem ser úteis.

Problema 2 A informação coletada sobre uma ocupação está incompleta.

Solução Devem-se realizar reuniões com várias pessoas daquele cargo

e com seus supervisores para completar a informação. Assim

como no caso anterior, é importante evitar uma solução base-

ada nas impressões dos membros do Comitê ou em hipóteses

não testadas.

Problema 3 Apesar das discussões profundas, os membros do Comitê não

conseguem chegar a um acordo com relação a um nível.

Solução Neste caso, a ocupação que está apresentando dificuldades

deve ser deixada de lado para ser abordada posteriormente,

quando ocupações semelhantes tiverem sido avaliadas.

Problema 4 Alguns membros do Comitê tendem a sempre atribuir um ní-

vel médio independentemente de qual ocupação ou fator está

sendo contemplado. Esta atitude deve-se ao fato de não terem

segurança ou não terem entendido de forma clara o objetivo

do exercício.

Solução Seria útil relembrar o procedimento a ser seguido e o objetivo

do exercício.

REvISÃO DAS AvALIAÇõES

Após a avaliação de todas as ocupações, é importante revisá-las para garantir

que não haja discriminação de gênero e que os resultados sejam coerentes.

Garantia da ausência da discriminação de gênero

Isto significa garantir que os níveis estão distribuídos de forma equitati-

va entre ocupações com predominância de mulheres e homens. Se, por

exemplo, ocupações com predominância de mulheres tendem a ter recebido

87

níveis médios ou baixos para a maioria dos subfatores, enquanto o oposto

acontece para as ocupações com predominância de homens, isto significa

que o procedimento pode ter sido discriminatório. O teste seguinte pode ser

aplicado (os resultados são exemplificados de forma simplificada na Tabela

18).

O nível atribuído a cada subfator para cada ocupação a ser avaliada pode ser

destacado. Por exemplo, para o subfator conhecimento para a ocupação, o

trabalho do chefe de repartição recebeu nível 3, o do analista de programa-

ção recebeu nível 4, e assim por diante.

Para determinar se existe ou não discriminação de gênero, a média dos níveis

para cada subfator pode ser calculada para ocupações com predominância

de homens e mulheres, respectivamente. Por exemplo, para o subfator co-

nhecimento para a ocupação, as ocupações com predominância de homens

respectivamente receberam os seguintes níveis:

3+4+2+1 com uma pontuação média de 10/4=2,5

Para este mesmo subfator, as ocupações com predominância de mulheres

receberam os seguintes níveis:

4+4+3+5 = 16/4 = 4,0

A pontuação média para ocupações com predominância de mulheres é 1,5

pontos mais alta do que a pontuação média para as ocupações com predo-

minância de homens. Assim, é possível concluir que, para esta organização

e para as ocupações avaliadas, o subfator conhecimento para a ocupação é

feminino.

Após o cálculo de todas as médias, é possível observar que para os subfa-

tores esforço físico e condições de trabalho, a pontuação média para ocu-

pações com predominância de homens é mais alta do que para as com pre-

dominância de mulheres. Isto leva à conclusão, para este exemplo, de que

esses subfatores são masculinos20. O oposto acontece para os subfatores

conhecimento para a ocupação, comunicação e responsabilidade por pesso-

20 Paraoutrosexemplosessepodenãoserocaso.

88

as, que seriam considerados subfatores femininos neste exemplo. Para iden-

tificar a predominância de gênero de um subfator é necessário que haja uma

diferença de ao menos 1 entre as pontuações médias. Na tabela seguinte é

possível observar que para o subfator esforço mental, a diferença é menor

que 1, o que nos leva a considerar que este subfator é neutro em gênero.

Assim, observa-se que dos seis subfatores, dois são masculinos, três são fe-

mininos e um é neutro em gênero, o que leva à conclusão de que a distribuição

dos níveis é bastante equilibrada e que não houve discriminação de gênero na

sua atribuição. Se, por outro lado, dos seis subfatores, quatro tivessem sido

masculinos, um tivesse sido feminino e um neutro em gênero, ou cinco tives-

sem sido masculinos e um feminino, seria necessário verificar as causas dos

resultados e efetuar correções, se necessário. Em suma, este teste possibilita

determinar se existe um desequilíbrio de destaque na distribuição dos níveis

para que, caso exista, se corrija as causas do desequilíbrio21.

Coerência22

Aqui, trata-se de examinar a distribuição dos níveis de cada subfator e deter-

minar se eles tendem a estar concentrados em um nível específico. Os

casos que precisam ser reexaminados estão representados abaixo na forma

de um gráfico. Presume-se que os níveis de subfator variam de 1 a 5.

Caso 1: A distribuição dos níveis tem a forma de um losango, isto é, a maioria

das ocupações, representadas por linhas verticais, foi classificada Nível 3 para

este subfator e um número muito pequeno recebeu um nível alto ou baixo.

21 Porumaquestãodesimplicidade,esteexercíciofoirealizadoparaumaamostradeocupaçõeseso-menteparaalgunsfatores.Narealidade,eledeveriaserrealizadoparatodosossubfatoresetodasasocupaçõessendoavaliadas.

22 AdaptadodaComissãodeDireitosHumanosdoCanadá.

89

Caso 2: A distribuição dos níveis tem a forma de um triângulo, isto é, a maio-

ria das ocupações foi classificada Nível 1 para este subfator e poucas rece-

beram níveis mais altos.

lllllll

lllllllllll

Caso 3: A distribuição dos níveis tem o formato de um triângulo ao contrário,

isto é, a maioria das ocupações foi classificada Nível 5 para este subfator e

poucas receberam níveis mais baixos.

llllllllllllllllllllllll

Se a grande maioria das ocupações está somente em um nível para um subfa-

tor, isto significa que não existe quase nenhuma diferenciação entre elas nes-

se aspecto. Nesse caso, o Comitê terá de decidir se o princípio por trás de

cada uma dessas distribuições é aceitável. Assim, será necessário verificar

a interpretação do subfator em questão, revisar as justificativas registradas

e, caso necessário, realizar reuniões com especialistas, com as pessoas que

realizam as ocupações ou com os supervisores envolvidos.

Feito isso, será possível passar para a próxima etapa, na qual o perfil da

ocupação será usado para atribuir pontos baseado na escala de ponderação.

90

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91

BENEFÍCIOS

A análise de ocupações, conforme descrito acima, produz uma série de be-

nefícios para os empregadores, especialmente em termos de montagem de

equipe, recrutamento, seleção e promoção de funcionários. De fato, permite

que os empregadores tenham maior conhecimento das demandas reais das

ocupações, para que assim possam adequar melhor as qualidades dos can-

didatos aos requisitos dos cargos a serem preenchidos por recrutamento in-

terno ou externo. Assim é possível reduzir a taxa de rotatividade, que parece

ser uma consequência de escolhas inadequadas no momento da contrata-

ção e também os altos custos associados a isto.

CHECkLIST

  Os membros do Comitê registraram a justificativa para todas as deci-

sões relacionadas à avaliação?

  Os membros do Comitê concordaram em como proceder no caso de

problemas?

  Todas as informações que podem suscitar ou manter preconceitos

com relação a certas ocupações a serem avaliadas foram elimina-

das?

  As descrições de tarefas seguem o mesmo formato padrão tanto para

ocupações com predominância de mulheres quanto de homens?

  As descrições de tarefas contêm o mesmo grau de detalhes tanto

para ocupações com predominância de mulheres quanto de homens?

  As descrições de tarefas utilizam o mesmo número de verbos ativos

tanto para ocupações com predominância de mulheres quanto de

homens?

  A avaliação da ocupação é realizada com base nos subfatores?

  As ocupações são avaliadas em ordem aleatória e variável para cada

subfator?

  Fez-se um esforço para evitar a classificação dos subfatores das

ocupações com predominância de mulheres em níveis médio ou bai-

xo e vice-versa para as ocupações com predominância de homens?

  A predominância de gênero dos subfatores foi determinada?

  A distribuição de níveis para qualquer subfator se concentrou em um

nível? Caso sim, esse resultado tem justificativa?

92

Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as

respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível

alterar a decisão.

ÍNDICE

  Objetivos

  Passos

  Ponderação dos fatores de avaliação

  Distribuição de pontos por nível

  Pontuação das ocupações e identificação das ocupações de igual valor

  Benefícios

  Checklist

OBJETIVOS

94

CAPÍTULO

7 Determinaçãodovalordasocupações

Nestaetapa,duasoperaçõesimportantesdevemserconduzidassequencialmente:a

construçãodeumaescaladeponderaçãoeapontuaçãodasocupações.Estaéafase

finaldaavaliação.Apósestafase,épossívelcomparararemuneraçãoparaocupações

deigualvalor.

95

PASSOS

  Desenvolver a escala de ponderação

  Garantir a coerência e ausência de discriminação

  Distribuir os pontos baseado nos níveis dos subfatores

  Calcular o total de pontos para cada ocupação com predominância

de gênero

  Estabelecer os intervalos de pontos

  Agrupar as ocupações por intervalo

  Garantir a ausência de discriminação

PONDERAÇÃO DOS FATORES DE AvALIAÇÃO

A ponderação dos fatores de avaliação significa determinar sua importân-

cia relativa e atribuir um valor numérico para cada um. Isto tem um grande

impacto no valor atribuído à ocupação. Mesmo que as etapas anteriores te-

nham sido conduzidas com atenção, existe a possibilidade, neste momento,

de ocorrer incoerências e discriminação, anulando, portanto, todo o esforço

anterior.

Recomenda-se que a escala de ponderação somente seja desenvolvi-

da depois do estabelecimento dos perfis das ocupações (Capítulo 6).

De fato, se os encarregados da ponderação soubessem de antemão que

uma habilidade ou responsabilidade receberia um peso alto, poderiam ficar

suscetíveis a atribuir um nível alto para uma ocupação que quisessem fa-

vorecer.

Desenvolvimento da escala de ponderação

Uma escala de ponderação indica a importância relativa de cada fator e

subfator para a organização. É essencial utilizar a mesma escala de ponde-

ração para todas as ocupações incluídas no programa de igualdade salarial.

Para efetuar a comparação das ocupações, é necessário utilizar o mesmo

instrumento de medida. A escala de ponderação é um dos elementos mais

importantes do instrumento de medida do método de avaliação.

96

TABELA 19: ExEMPLO DE UMA ESCALA DE PONDERAÇÃO

Fatores Ponderação Número de pontos

Qualificações 32% 320

Conhecimento da ocupação

12% 120

Comunicação 10% 100

Habilidades físicas 10% 100

Esforço 19% 190

Esforço emocional 5% 50

Esforço mental 8% 80

Esforço físico 6% 60

Responsabilidade 39% 390

Por pessoas 12% 120

Por produtos 12% 120

Financeira 15% 150

Condições de trabalho 10% 100

Ambiente físico 5% 50

Ambiente psicológico 5% 50

Total 100% 1000 pontos

O número de pontos pode variar, mas, a não ser que haja grande diversidade

de ocupações, recomenda-se a utilização de 1.000 pontos no total. Deve-se

destacar que a escala de ponderação apresentada acima é ilustrativa e não

é um modelo recomendado. De forma geral, a maioria dos especialistas con-

corda nas seguintes variações de porcentagem como medidas aproximadas

da importância relativa dos fatores:

  20% a 35% para qualificações

  25% a 40% para responsabilidade

  15% a 25% para esforço

  5% a 15% para condições de trabalho

97

23 Estatabelatemafinalidadedeservirdeexemplo.

Para elaborar uma escala de ponderação, é necessário primeiro classificar os

fatores e depois atribuir um peso relativo a eles em termos de porcentagem,

conforme o exemplo abaixo.

Passo 1 Classificar os quatro grandes fatores por ordem

de importância23

Classificação dos fatores

Qualificações

Responsabilidade

Esforço

Condições de trabalho

Passo 2 Determinar a porcentagem de cada fator

Fatores de ponderação

Qualificações 32%

Responsabilidade 39%

Esforço 19%

Condições de trabalho 10%

Passo 3 Classificar os subfatores por ordem de importância

Classificar subfatores de qualificação

Qualificações

Conhecimento para a ocupação

Comunicação

Habilidades físicas

Passo 4 Determinar a porcentagem de cada subfator

Ponderar os subfatores de qualificação

Qualificações 32%

Conhecimento para a ocupação 12%

Comunicação 10%

Habilidades físicas 10%

98

Este procedimento facilita o estabelecimento de uma escala de ponderação

completa.

Coerência da escala de ponderação

Como a ponderação tem um efeito direto sobre os salários, é essencial que

esteja intimamente vinculada às metas da organização e ao tipo de trabalho

que a caracteriza.

Por exemplo: em uma organização que desenvolve programas de

software, um peso alto será dado às habilidades analíticas; em uma

creche, a responsabilidade por pessoas será da maior importância;

em uma organização de construção pública, responsabilidade por

equipamento será um dos fatores chave.

Assim, para cumprir esse requisito será necessária uma determinação pre-

cisa, baseada na documentação, tipo de trabalho desenvolvido pela or-

ganização, suas metas prioritárias e seus valores. Todos têm sua própria

visão sobre a missão da organização. Portanto, para evitar longos debates e

ser o mais objetivo possível, a informação necessária deve ser buscada em

documentos e entrevistas com especialistas.

A coerência pode ser garantida ao examinar o peso dado a cada fator em

avaliação, considerando as metas e valores da organização. Um elemento

de grande importância para a organização não deve receber um peso

baixo e vice-versa.

Por exemplo: se uma organização do setor de serviços indica na

sua missão que serviço de qualidade é uma prioridade absoluta e,

no entanto, atribui um peso de somente 4% ao subfator relaciona-

do a atendimento ao cliente, então esta ponderação provavelmente

terá de ser alterada.

Ponderação consistente é essencial para detectar discriminação.

Por exemplo: se um peso alto for dado à responsabilidade por re-

cursos materiais (ocupações com predominância de homens) na

organização X às custas de responsabilidade por pessoas (ocupa-

99

ções com predominância de mulheres), isto pode parecer discri-

minatório inicialmente. Mas caso nesta organização estabeleceu-se

que responsabilidade por recursos materiais é particularmente im-

portante para atingir suas metas deixando a responsabilidade por

pessoas para um nível secundário, então não há discriminação.

Quando se apreende a necessidade do vínculo entre objetivos da organiza-

ção e ponderação, é possível compreender a importância de se evitar pon-

derações pré-estabelecidas.

Eliminação da discriminação de gênero na ponderação

Os mesmos estereótipos identificados na seleção e definição dos fato-

res também podem influenciar a elaboração da escala de ponderação. Por

exemplo, os responsáveis pela ponderação podem tender a atribuir um peso

alto a alguns fatores simplesmente porque representam cargos de alto nível

dentro da hierarquia; nesse caso, a discriminação que causa a diferença de

remuneração pode ser reproduzida.

Por exemplo: a gestão de um grande número de funcionários (nor-

malmente ocupações masculinas) não deve receber um peso alto

simplesmente por ser associada a ocupações de alto nível. Por ou-

tro lado, o risco de agressão ou abuso verbal não deve receber

um peso baixo simplesmente por estar associado a ocupações de

serviço de baixo nível (normalmente femininas).

A estrutura hierárquica de uma organização não deve influenciar a ponde-

ração dos fatores. É necessário cautela com relação à estrutura salarial.

Os membros do Comitê devem evitar se referir a salários atuais dos vários

cargos. Outro caso de discriminação de gênero pode surgir se houver uma

tendência de dar pesos extremos de forma desigual a certos subfatores,

devido à sua associação a ocupações com predominância de mulheres ou

de homens.

Garantia da coerência e da ausência de discriminação

Após designar um nível às várias ocupações para cada subfator (ver Capítulo

4), geralmente, observa-se que ocupações com predominância de mulheres

100

24 ExemploadaptadodeEqual Opportunities Commission Good Practice Guide – Job Evaluation Sche-mes Free of Sex Bias.

TABELA 20: ExEMPLOS DE PONDERAÇÃO COM DISCRIMINAÇÃO

Subfatores Predominância de gênero do subfator

Peso do subfator (%)

Conhecimento para a ocupação

F 10

Comunicação F 7

Habilidades físicas M 12

Esforço emocional F 5

Esforço mental N 8

Esforço físico M 10

Responsabilidade por pessoas

F 8

Responsabilidade por produtos

M 15

Responsabilidade financeira

M 15

Condições de tra-balho

M 10

Total 100

recebem altos níveis para alguns subfatores e as com predominância de ho-

mens recebem altos níveis para outros subfatores. Assim, é possível se referir

aos primeiros como subfatores femininos e aos segundos como subfatores

masculinos. Para garantir que a escala de ponderação não tenha qualquer

tipo de impacto discriminatório, um teste simples pode ser conduzido com-

parando o peso dado aos subfatores baseado no sexo.

As próximas duas tabelas demonstram como esse teste pode ser conduzi-

do24.

101

A tabela acima apresenta quatro subfatores femininos (F) e cinco masculinos

(M). O cálculo seguinte revela que há um desequilíbrio na ponderação:

  Os pesos totais dos 5 subfatores masculinos são: 12% + 10% + 15%

+ 15% + 10% = 62% que produz uma média de 12,4% para cada

subfator masculino.

  Os pesos totais dos 4 subfatores femininos são: 10% + 7% + 5%

+ 8% = 30% que produz uma média de 7,5% para cada subfator

feminino.

A diferença entre os pesos dados aos subfatores femininos e os masculinos é,

portanto, bastante significativa. Contudo, isto não implica que haja discrimi-

nação e sim que a escala de ponderação deve ser reexaminada e justificada

a partir da missão da organização e o tipo de trabalho que ela desempenha.

Neste exemplo fictício, os responsáveis por este passo revisaram cuidado-

samente sua primeira análise e descobriram que certos subfatores femininos

receberam um peso excessivamente baixo comparado a certos subfatores

masculinos. Por exemplo, considerando a missão da organização, conheci-

mento para a ocupação era a qualificação mais importante (e deveria, por-

tanto, receber o maior peso, isto é, 12%), enquanto os outros dois subfato-

res de qualificação eram de igual valor e deveriam receber o mesmo peso,

10%. Uma nova análise dos tipos de ocupações e suas contribuições para

a missão da organização levou os membros do Comitê a dar um peso maior

à responsabilidade por pessoas e um peso menor para esforço físico. Após

a realização deste delicado exercício, uma nova escala de ponderação foi

adotada, conforme apresenta a Tabela 21.

Os dados da Tabela 21 apresentam uma nova ponderação mais equilibrada.

  Os pesos totais para os 5 subfatores masculinos são: 10% + 6% +

12% + 15% + 10% = 53% que produzem uma média de 10,6% para

cada subfator masculino.

  Os pesos totais para os 4 subfatores femininos são: 12% + 10% +

5% + 12% = 39% que produzem uma média de 9,75% para cada

subfator feminino.

102

TABELA 21: ExEMPLO DE PONDERAÇÃO SEM DISCRIMINAÇÃO

Subfatores Predominância de gênero do subfator

Peso do subfator (%)

Conhecimento para a ocupação

F 12

Comunicação F 10

Habilidades físicas M 10

Esforço emocional F 5

Esforço mental N 8

Esforço físico M 6

Responsabilidade por pessoas

F 12

Responsabilidade por produtos

M 12

Responsabilidade financeira

M 15

Condições de trabalho

M 10

Total 100

Apesar da diferença entre as duas médias não ter desaparecido totalmente,

ela foi reduzida. O Comitê ajustou a escala de ponderação com base nos cri-

térios de coerência e não-discriminação para, essencialmente, desenvolver

uma escala de ponderação mais adequada para a organização. Este exemplo

demonstra que a ponderação é frequentemente elaborada por meio de um

processo de tentativa e erro.

DISTRIBUIÇÃO DOS PONTOS BASEADA NOS NÍvEIS DE SUBFATORES

Após a elaboração da escala, o número total de pontos para cada subfa-

tor deve ser distribuído entre os diferentes níveis. Digamos que o subfator

conhecimento para a ocupação recebeu o máximo de 140 pontos e que os

níveis para este subfator variam de 1 a 5.

103

Quantos pontos devem ser somados cada vez que se passa de um nível para

o próximo?

Duas decisões devem ser tomadas com relação a isso:

Qual tipo de progressão deve ser escolhida: aritmética ou geométrica?

Progressões aritméticas mantêm a mesma diferença entre cada um dos vá-

rios níveis e estão claramente adequadas para o objetivo da igualdade sala-

rial. Progressões geométricas, por outro lado, tendem a aumentar as diferen-

ças entre os níveis à medida que o nível aumenta na escala, intensificando,

assim, sem justificativa, a desigualdade entre ocupações de início de carreira

(com frequência predominantemente femininas) e as de alto nível (geralmente

predominantemente masculinas). Esta abordagem não é recomendada para

a igualdade salarial.

Quantos pontos devem ser dados ao nível mais baixo?

Se uma ocupação não envolve um determinado subfator entre os seus requi-

sitos, não deve receber nenhuma pontuação por ele. Tais casos são pouco

frequentes, pois os subfatores são escolhidos e definidos de forma a repre-

sentar a variação total de ocupações dentro de uma organização. Geralmen-

te, o primeiro nível recebe um certo número de pontos. Por exemplo, no caso

do subfator conhecimento para a ocupação, para o qual existem cinco níveis,

os 120 pontos seriam distribuídos de acordo com uma progressão aritmética.

No caso onde o primeiro nível é definido como sendo a ausência ou baixa

TABELA 22: ExEMPLO DE PROGRESSÃO ARITMéTICA – SUBFATOR CONHECIMENTO PARA A OCUPAÇÃO

Nível N1 N2 N3 N4 N5

Número de pontos

24pontos

48pontos

72pontos

96pontos

120pontos

presença de um subfator, o número de pontos atribuído a esse nível poderia

ser muito menor. Por exemplo, caso o subfator esforço emocional não esteja

entre os requisitos de ocupações, a escala seria elaborada da seguinte forma:

104

Nível N1 N2 N3 N4 N5

Número de pontos

5pontos

16,25pontos

27,5pontos

38,75pontos

50pontos

Neste exemplo, o N1, que corresponde a pouco ou nenhum esforço emocio-

nal, recebeu 10% do total para este subfator e o restante do total foi dividido

por 4, produzindo uma progressão aritmética de 11,25. Apesar de alguns

especialistas sempre preferirem dar um número de pontos igual por nível,

outros preferem, como neste exemplo, iniciar com um número mais baixo

de pontos. Alguns especialistas chegam a dar 0 pontos para o primeiro nível

quando corresponde à ausência de um subfator, mas, como já mencionado,

essa situação é rara. É necessário lembrar que cada uma destas opções terá

um efeito diferente sobre o valor relativo das ocupações.

O mesmo processo é conduzido para todos os subfatores incluídos no método,

para que o número de pontos para cada nível e cada subfator possa ser calcu-

lado. No quadro abaixo, os números em negrito indicam o número máximo de

pontos dado a cada subfator e corresponde ao nível mais alto. O total máximo

de pontos dos subfatores (números em negrito) devem totalizar 1.000 pontos.

TABELA 23: ESCALA DE PONTOS PARA TODOS OS SUBFATORES E NÍvEIS25

Qualificações Esforço

Conheci-mento

HabilidadesFísicas

Comuni-cação

Emocional Mental Físico

L1 24 20 20 12,5 16 15

L2 48 40 40 25 32 30

L3 72 60 60 37,5 48 45

L4 96 80 80 50 64 60

L5 120 100 100 80

Responsabilidade Condições de trabalho

Porpessoas

Porproduto

Financeira Ambientefísico

Ambientepsicológico

L1 24 24 16 12,5 12,5

L2 48 48 32 25 25

L3 72 72 48 37,5 37,5

L4 96 96 64 50 50

L5 120 120 150

105

25 Nesta tabela,dadasascaracterísticasdaocupaçãosendoavaliada,oComitêde IgualdadeSalarialatribuiu4níveisparaalgunssubfatorese5paraoutros.

PONTUAÇÃO DAS OCUPAÇõES E IDENTIFICAÇÃODAS OCUPAÇõES DE IGUAL vALOR

Após o estabelecimento da ponderação e do número de pontos por subfator

e nível, será possível atribuir um valor para cada ocupação. Esta operação

pressupõe dois passos:

  No primeiro, são atribuídos pontos para cada subfator baseado no

perfil ocupacional (ver Capítulo 6)

  No segundo, as ocupações são agrupadas em classes onde todas as

ocupações são consideradas de igual valor.

Cálculo do total de pontos para cada ocupação

A pontuação total de uma ocupação dependerá de seu perfil e, mais especi-

ficamente, do nível atribuído para cada subfator. Vamos supor que, com base

na análise dos resultados do questionário (ver Capítulo 6), o Comitê atribuiu

os seguintes níveis aos vários subfatores que caracterizam a ocupação de

secretária:

TABELA 24: RESUMO DO PERFIL DA OCUPAÇÃO DE SECRETáRIA

Fatores e subfatores Níveis atribuídos pelo Comitê

Qualificações

Conhecimento para a ocupação Nível 2

Habilidades físicas Nível 2

Comunicação Nível 2

Esforço

Esforço emocional Nível 1

Esforço mental Nível 2

Esforço físico Nível 2

106

Responsabilidade

Por pessoas Nível 1

Por produtos Nível 2

Financeira Nível 1

Condições de trabalho

Ambiente físico Nível 2

Ambiente psicológico Nível 2

Os números destacados em itálico indicam os pontos atribuídos à ocupação de secretária.

TABELA 25: DETERMINAÇÃO DA PONTUAÇÃO TOTAL ATRIBUÍDA à OCUPAÇÃO DE SECRETáRIA

Qualificações Esforço

Conheci-mento

HabilidadesFísicas

Comuni-cação

Emocional Mental Físico

L1 24 20 20 12,5 16 15

L2 48 40 40 25 32 30

L3 72 60 60 37,5 48 45

L4 96 80 80 50 64 60

L5 120 100 100 80

Responsabilidade Condições de trabalho

Porpessoas

Porproduto

Financeira Ambientefísico

Ambientepsicológico

L1 24 24 16 12,5 12,5

L2 48 48 32 25 25

L3 72 72 48 37,5 37,5

L4 96 96 64 50 50

L5 120 120 150

107

Baseado na escala de pontuação (Tabela 23), é possível pontuar os níveis.

Assim, o trabalho de secretária na organização analisada obteria um total de

342 pontos.

Ao efetuar o mesmo procedimento para cada ocupação é possível determi-

nar os seus valores respectivos.

Quando esta etapa é finalizada, as ocupações podem ser classificadas com

base no número total de pontos. Assim é possível determinar as ocupações

com predominância de mulheres e com predominância de homens que te-

nham igual valor.

Agrupamento das ocupações em intervalos de pontos

Para determinar equivalências entre ocupações, é necessário agrupá-las de

acordo com os intervalos de pontos. Existem duas razões para isto:

  Na maioria das vezes, é muito provável que haja diferenças de alguns

pontos entre ocupações com predominância de mulheres e a ocu-

pação dominada por homens mais próxima. Como a avaliação de

ocupações não é uma ciência exata, a diferença de alguns pontos,

dentro de certos limites, não significa que as ocupações não sejam

equivalentes;

  O estabelecimento de intervalos dentro dos quais ocupações com um

número relativamente similar de pontos podem ser agrupadas ajuda a

criar classes salariais e, assim, simplifica o sistema de remuneração.

Variação dos intervalos

A determinação da variação dos intervalos é uma questão que deve ser anali-

sada pelo Comitê, considerando as vantagens e desvantagens das diferentes

possibilidades. É possível atribuir 30, 50 ou 70 pontos por intervalo, depen-

dendo do número total de pontos do método e o número de classes salariais

que se pretende ter no resultado final:

  uma variação de pontos pequena pode produzir diferenças salariais

entre ocupações que sejam difíceis de se justificar.

  uma variação de pontos ampla simplifica o sistema de remuneração

e o torna mais flexível. Contudo, no final, é provável que tire todo o

significado do conceito de igual valor.

108

Em alguns casos algumas “fronteiras naturais” podem surgir ao agrupar

uma série de ocupações e estas podem servir para orientar o Comitê em ter-

mos da escolha da variação de cada intervalo.

Vamos supor que em um método de no máximo 1.000 pontos, se decide ter

15 classes que correspondem aproximadamente a intervalos de 65 pontos.

Neste caso, se obteria a seguinte escala:

TABELA 26: ExEMPLO DE PROGRESSÃO DE INTERvALOS

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Grupo 5

Grupo 6

Grupo 7

Grupo 8

200-299

300-399

400-499

500-599

600-699

700-799

800-899

900-1.000

Este exemplo mostra que se uma ocupação feminina recebeu 200 pontos,

outra recebeu 255 pontos e uma com predominância de homens recebeu 240

pontos, essas três ocupações seriam consideradas equivalentes. Se houver

uma diferença salarial entre uma ou outra ocupação com predominância de

mulheres e a comparadora masculina, favorecendo esta última, esta diferen-

ça deverá ser corrigida.

Garantia da ausência da discriminação

Uma série de regras deve ser seguida para prevenir a discriminação decor-

rente do agrupamento de intervalos.

  as diferenças entre os intervalos devem ser estabelecidas em termos

de números absolutos (progressão aritmética) e não em termos de

porcentagens (progressão geométrica). Basear os intervalos em uma

progressão fixa baseada em porcentagens aumenta a diferença entre

ocupações e os valores da escala mais baixos e mais altos, podendo

causar, assim, uma desvantagem para as ocupações femininas que

frequentemente estão nos intervalos mais baixos;

  é necessário garantir que as ocupações femininas não estejam sis-

tematicamente no limite superior do intervalo, o que refletiria uma

intenção de reduzir artificialmente os ajustes salariais feitos como re-

sultado do processo de igualdade salarial.

109

  é necessário garantir que ocupações femininas que representam uma

alta proporção dos funcionários na organização não estejam no limite

superior de um intervalo. Para reduzir o impacto da igualdade salarial

na folha de pagamento total, os gerentes podem ser tentados a colo-

car tais ocupações justamente abaixo do limite superior do intervalo.

Esta prática é potencialmente discriminatória e deve ser evitada;

  finalmente, por uma questão de coerência e não discriminação, os

intervalos não devem ser sobrepostos. Por exemplo:

• Grupo 3 400-499 pontos

• Grupo 4 480-599 pontos

• Onde ficaria uma ocupação com 485 pontos?

BENEFÍCIOS

Vários benefícios podem decorrer deste passo.

  A análise e a reflexão da missão da organização e seus valores cha-

ves pode ser extremamente benéfico para a atualização destas di-

mensões e sua comunicação mais precisa a todos os funcionários.

  Essa reflexão facilitaria o estabelecimento de um vínculo entre as di-

ferentes ocupações e a missão da organização.

  A determinação dos intervalos de forma coerente e sem discrimina-

ção pode racionalizar a gestão de recursos humanos.

  A hierarquia das ocupações é estabelecida com base em um princí-

pio consistente e não discriminatório, garantindo, assim, maior igual-

dade dentro da organização.

  Mudanças tecnológicas ou organizacionais futuras podem ser ana-

lisadas e integradas com base nos mesmos parâmetros, facilitando,

assim, o trabalho de gerentes.

CHECkLIST

  Definiu-se um princípio para ponderação?

  O princípio é baseado em informações objetivas e atualizadas?

  O princípio foi registrado por escrito de forma clara?

  A escala de ponderação representa os valores da organização?

  A escala de ponderação é adequada para as ocupações que estão

sendo avaliadas?

110

  Os fatores considerados mais importantes para a organização têm

maior peso?

  Determinou-se que a ponderação não perpetuará de forma implícita

ou explícita a hierarquia existente na organização?

  Determinou-se que a ponderação não perpetuará de forma implícita

ou explícita a estrutura salarial existente na organização?

  Os subfatores considerados equivalentes receberam o mesmo peso?

  Fez-se um esforço para evitar dar um peso alto sistematicamente aos

subfatores associados a um sexo ao invés do outro?

  Fez-se um esforço para evitar dar um peso baixo sistematicamente

aos subfatores associados a um sexo ao invés do outro?

  Para os subfatores, foi garantido que a progressão de pontos de um

nível para o próximo não resulte em uma desvantagem marcada para

ocupações de baixo nível?

  Os intervalos são baseados em uma progressão regular de pontos e

não em uma progressão baseada em porcentagens?

  Fez-se um esforço para evitar que ocupações com predominância

de mulheres estejam justamente abaixo dos limites superiores dos

intervalos de forma desproporcional?

  Fez-se um esforço para evitar que ocupações com predominância de

mulheres representando uma alta proporção dos funcionários este-

jam justamente abaixo dos limites superiores dos intervalos?

  Garantiu-se que os intervalos não se sobreponham?

Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as

respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível

alterar a decisão.

ÍNDICE

  Objetivos

  Passos

  Remuneração total

  Comparações e ajustes salariais

  Diferenças salariais não discriminatórias

  Pagamento de ajustes salariais

  Igualdade interna

  Benefícios

  Checklist

OBJETIVOS

112

CAPÍTULO

8 Estimativadasdiferençassalariaisparaocupaçõesdeigualvalorepagamentodosajustes

Ametadestaetapaéigualararemuneraçãoparaocupaçõesdeigualvalor.Estaetapa

é,portanto,oresultadodetodooprocessorealizadoatéaqui.Quandoumempregador

identificadiscriminaçõesquecausamdesvantagemparacertasocupaçõescompre-

dominânciademulheres,énecessáriocorrigí-lasparatodosostrabalhadores,sejam

detempointegralouparcial,decontratoportempoindeterminadooufixo,outraba-

lhadoresocasionais.Apesardestaetapaseramaisessencial,muitasvezes,elanãoé

abordadaemdetalhenosmanuaiseguiaspráticosdepolíticarelacionadosàpromoção

daigualdadesalarial26.

26 Paramaisdetalhes,verChicha(2006).

113

PASSOS

  Determinar o salário básico das ocupações a serem comparadas;

  Determinar remuneração variável;

  Garantir a ausência de discriminação na remuneração variável entre

ocupações de igual valor;

  Determinar outros benefícios;

  Garantir a ausência de discriminação para outros benefícios entre

ocupações de igual valor;

  Estimar diferenças salariais;

  Equilibrar estruturas salariais para ocupações de igual valor;

  Realizar o pagamento dos ajustes salariais.

REMUNERAÇÃO TOTAL

A igualdade salarial visa a remuneração em um sentido mais amplo, que inclui

o salário, remuneração variável e outros benefícios. Entretanto, estudos têm

demonstrado que estes três componentes podem ser afetados pela discri-

minação.

Salário base

O salário é definido como o valor de base que um trabalhador recebe

antes de outros valores serem acrescentados. Este valor pode ser fixo, como

no caso de faixas salariais únicas para algumas ocupações; também pode

ser baseado em uma escala salarial, onde a transição de um nível para outro

é determinada por tempo de serviço ou outros critérios.

Quando existe uma escala salarial, é melhor usar o teto salarial para

comparações entre ocupações de igual valor. Este teto, na verdade, re-

presenta a contribuição da ocupação para a organização. Em alguns

casos, além do teto salarial, existem alguns níveis acrescentados como

bônus para remunerar os trabalhadores pelo seu alto desempenho. Para

garantir que não haja discriminação nesta prática, é necessário verificar

três aspectos:

  O teto salarial é igual para ocupações com predominância de mu-

lheres e de homens?

114

  Os critérios utilizados na outorga dos bônus são iguais para ocu-

pações com predominância de mulheres e aquelas com predominân-

cia de homens?

  Quando as trabalhadoras estão concentradas em ocupações de tem-

po parcial é necessário analisar outra dimensão: os bônus são aces-

síveis para trabalhadores de tempo parcial, bem como para os de

tempo integral?

Para a finalidade de comparação salarial, a unidade de medida deve ser pa-

dronizada: remuneração por hora, por semana ou por mês.

Remuneração variável

Cada vez mais comum, a remuneração variável é o resultado da considera-

ção do desempenho individual, de uma equipe ou corporativo, que pode de

dar de diversas formas:

  Remuneração com base em habilidades, que se trata de determinar

uma remuneração baseada na diversificação de habilidades dos tra-

balhadores.;

  Remuneração com base no desempenho da equipe, que se aplica a

casos onde um grupo de trabalhadores (em um departamento, agên-

cia ou loja) recebe um prêmio que será compartilhado entre eles;

  Participação nos lucros, que significa que parte dos lucros de toda a

organização ou de uma de suas unidades é compartilhada entre os

trabalhadores.

É essencial que cada elemento da remuneração variável seja analisado para

garantir que não seja atribuído de forma discriminatória. Para tanto, as se-

guintes perguntas devem ser feitas:

  A remuneração variável é igualmente disponível para trabalhadores

de ocupações com predominância feminina e de ocupações com

predominância masculina, que sejam de igual valor?

  Os valores pagos são iguais para ocupações com predominância

de homens e ocupações com predominância de mulheres, que sejam

de igual valor?

Se a resposta para alguma destas perguntas for negativa, é necessário corri-

gir as diferenças e intervir sobre suas causas prováveis, como por exemplo:

115

  Os objetivos não podem ser cumpridos com a mesma facilidade

por ocupações com predominância de mulheres e por ocupações

com predominância de homens;

  O tipo de remuneração variável analisado somente é acessível para

trabalhadores regulares de tempo integral e não é acessível para

trabalhadores de tempo parcial ou de contratos de período fixo ou

ocasionais;

  Os critérios para a remuneração correspondem basicamente a

qualidades associadas às ocupações masculinas (liderança, ha-

bilidades de tomada de decisão, auto-afirmação) e não consideram

as qualidades associadas às ocupações femininas (cooperação, con-

sulta, habilidades interpessoais).

Esta análise trará maior coerência e transparência ao sistema de remuneração.

Para questões de comparação, a remuneração variável deve ser calculada

de forma padronizada para evitar variações, que ocorrem às vezes neste tipo

de remuneração. A remuneração média pode ser calculada ao longo de um

período de três a cinco anos, dependendo da conjuntura econômica.

Caso existam diferenças em termos de remuneração variável entre ocupa-

ções de igual valor, o empregador deverá eliminá-las ou igualando a parte

variável da remuneração ou efetuando um pagamento de uma soma total

compensatória às/aos trabalhadoras/es de ocupações com predominância

de mulheres.

Outros benefícios

Tratam-se de benefícios variados vinculados ao cargo, financiados completa-

mente ou parcialmente pelo empregador, tais como:

  tempo remunerado fora do serviço: férias, feriados públicos, licença

paternidade, licença por questões familiares, licença devido à doen-

ça, intervalos e alimentação;27

  planos de aposentadoria e planos da organização (saúde, deficiência)

  outros benefícios: automóvel da organização, estacionamento, pa-

gamento de taxas profissionais, reembolso de gastos com estudos,

27 Licençamaternidadenãoestáincluídanestesbenefícios,poisrespondeànecessidadedenão-discrimi-nação.

116

empréstimos com taxas reduzidas, telefone celular, uniformes (a não

ser que sejam requisitados pelo tipo de tarefa).

Estes benefícios precisam ser analisados de forma a garantir que:

  Sejam igualmente acessíveis às/aos trabalhadoras/es de ocupações

com predominância de mulheres e de homens que sejam de igual valor;

  Os valores recebidos sejam em média equivalentes às ocupa-

ções do mesmo valor. Neste caso, o cálculo será diferente depen-

dendo do tipo de benefício:

• Gastos com automóvel da organização, taxas profissionais,

uniformes ou telefones celulares podem ser facilmente medi-

dos, com base no custo imediato pago pelo empregador;

• Feriados, férias e outros benefícios baseados em tempo serão

calculados em termos de número de dias;

• Planos de aposentadoria ou outros planos de benefícios da

organização têm o problema quanto à questão se são con-

siderados benefícios recebidos pelos funcionários ou contri-

buições feitas pelo empregador. Apesar de suas limitações, a

segunda solução é preferível por questões de viabilidade e por

simplificar, consideravelmente, a avaliação.

Caso exista uma diferença em termos de benefícios sociais, o empregador

deverá corrigí-la utilizando os meios mais adequados, isto é, pagando um

valor equivalente em dinheiro ou por benefícios equivalentes a funcionários

de todas as ocupações.

COMPARAÇõES E AjUSTES SALARIAIS

Métodos de ajustes salariais

Uma vez determinada a remuneração global para ocupações com predomi-

nância de mulheres e com predominância de homens é possível calcular a

diferença entre ocupações de igual valor. Isto pode ser feito:

  comparando individualmente a remuneração para uma ocupação fe-

minina com uma, de igual valor, masculina. Este método é mais facil-

mente aplicado quando o número de ocupações sendo comparado é

pequeno e, portanto, é mais adequado para pequenas organizações;

117

  comparando globalmente a remuneração de ocupações femninas à

linha de regressão do salário/valor de ocupações masculinas.

É muito importante enfatizar que a igualdade salarial é obtida pelo aumen-

to da remuneração de ocupações com predominância de mulheres ao

nível das ocupações, de igual valor, com predominância de homens e

não ao contrário, isto é, diminuindo os salários das remunerações recebidas

pelos homens neste caso.

Estruturas salariais

Após o cálculo da diferença de remuneração, surge a questão de estruturas

salariais, especialmente nos casos onde existe uma escala salarial. É possí-

vel observar que as escalas de ocupações com predominância de mulheres

frequentemente incluem um número maior de níveis do que as com predo-

minância de homens; que sejam de igual valor. Assim, muito mais tempo é

necessário para as pessoas- que estão em ocupações com predominância

de mulheres - chegarem à mesma faixa salarial. Portanto, para um grande

número de mulheres que está abaixo do nível salarial máximo, a igualdade

salarial não passa de uma teoria. Esta situação de desigualdade é exacerba-

da no caso em que uma faixa única é estabelecida para ocupações masculi-

nas enquanto vários níveis são estabelecidos para as femininas.

Portanto, no momento de estabelecer a igualdade salarial, deve-se ser

padronizar as estruturas salariais para as ocupações femininas e mas-

culinas de igual valor. Isto deve ser considerado uma parte integral do pro-

cesso de igualdade salarial.

DIFERENÇAS SALARIAIS NÃO-DISCRIMINATóRIAS

As diferenças salariais observadas podem ser totalmente ou parcialmente

causadas por fatores que não sejam discriminatórios, mas que se refletem

em termos de restrições de gestão ou de mercado.

Falta de força de trabalho qualificada

Em alguns momentos pode haver uma falta de força de trabalho em algumas

ocupações. As organizações devem, portanto, aumentar substancialmente

118

os salários para atrair trabalhadores empregados pelos concorrentes ou até

mesmo recrutar trabalhadores estrangeiros. Caso se trate de ocupações com

predominância de homens, este “prêmio adicional”, devido à falta, não deve

ser considerado discriminatório. Uma solução possível seria não incluir essa

ocupação nas comparações de remunerações.

Contudo, é importante lembrar que estes períodos raramente duram

muito. Se o prêmio tiver sido concedido há cinco anos e a falta já não existir

no momento de realizar o exercício de igualdade salarial, então não há razão

para excluir essa ocupação das comparações.

Congelamento de salários

Tratam-se de casos afetados pela reorganização do trabalho ou por mudanças

tecnológicas, onde o teto salarial para algumas ocupações é diminuído. Traba-

lhadores cuja faixa salarial atingiu o máximo não estão sujeitos a um corte de

salário, e sim a um congelamento temporário. Para a finalidade da igualdade

salarial, as comparações são realizadas com o novo teto.

É importante que esse congelamento salarial seja limitado a um número

pequeno de ocupações e seja decidido antes do início do processo de

igualdade salarial. Caso contrário, pode-se considerar que essa prática foi

implicitamente estabelecida pela intenção de se limitar ajustes salariais e po-

deria ser considerada discriminatória.

Adicional por posto isolado ou por custo de vida

Em alguns casos, funcionários que são enviados a outro país ou a regiões

remotas recebem um adicional por posto isolado ou para cobrir a diferença

do custo de vida ou ambos. Estes adicionais não são incluídos em compa-

rações salariais, desde que não sejam distribuídos de forma discriminatória.

PAGAMENTO DOS AjUSTES SALARIAIS

É possível efetuar ajustes gradativos

Diferenças salariais discriminatórias observadas entre ocupações de igual

valor devem ser completamente eliminadas. Não basta aumentar a remune-

119

ração para ocupações com predominância de mulheres a partir de uma por-

centagem arbitrária para que esteja mais próxima à remuneração das ocupa-

ções com predominância de homens. Enquanto houver uma diferença, não

será possível dizer que a discriminação salarial foi eliminada. Por outro lado,

se os valores a serem pagos forem consideráveis, os salários podem ter um

aumento gradual para atingir a igualdade dentro de três ou quatro anos. A

idéia desta medida é simplesmente permitir que o empregador sofra um im-

pacto mais brando no aumento da folha de pagamento.

IGUALDADE INTERNA

O processo de igualdade salarial causa uma revisão profunda de práticas

de remuneração e estruturas salariais, bem como os ajustes à remuneração

das ocupações com predominância de mulheres. O processo também pode

revelar que algumas ocupações com predominância de homens são subre-

muneradas ou, ao contrário, sobreremuneradas em relação ao seu valor. Para

harmonizar todo o sistema salarial, alguns empregadores ajustam a remune-

ração para ocupações com predominância de homens e as com predominân-

cia mista em termos de gênero. Após o ajuste de todas essas ocupações de

acordo com seu valor, considera-se que a igualdade interna foi atingida na

organização.

Este processo pode ser realizado ao longo do tempo, modulando diferen-

temente os aumentos anuais, considerando-se se a ocupação é sobre ou

subremunerada; a faixa de aumentos anuais será menor do que a faixa média

para o primeiro e mais alta para o segundo, até que todas as ocupações es-

tejam na categoria salarial que corresponda ao seu valor.

BENEFÍCIOS

  Um grande benefício que as organizações podem tirar deste proces-

so é que haverá um sistema de remuneração coerente e adequado

às suas necessidades. Este benefício tem sido unanimemente desta-

cado por empregadores que implementaram a igualdade salarial em

suas organizações.

  Outro impacto positivo para o empregador é o aumento de atrativi-

120

dade para a organização, que terá uma vantagem comparativa em

termos de recrutamento.

  Finalmente, o empregador que realizar este processo de forma rigo-

rosa, evitando discriminação de gênero, geralmente não terá de se

preocupar com processos por discriminação salarial, que podem ser

muito custosos.

CHECkLIST

  O teto salarial das escalas salariais é igual para ocupações com pre-

dominância de mulheres e com predominância de homens?

  Os critérios utilizados para a outorga de bônus por desempenho são

iguais para ocupações com predominância de mulheres e com pre-

dominância de homens?

  Os bônus são acessíveis para funcionários em ocupações de tempo

parcial bem como tempo integral?

  A remuneração variável é igualmente acessível para funcionários em

ocupações, do mesmo valor, com predominância de mulheres e com

predominância de homens?

  Os valores pagos pela remuneração variável são iguais para ocupa-

ções, de igual valor, com predominância de mulheres e com predo-

minância de homens?

  Os objetivos usados como base para a remuneração variável podem

ser igualmente cumpridos por ocupações com predominância de

mulheres e com predominância de homens?

  O tipo de remuneração variável analisada é acessível tanto para fun-

cionários de tempo integral quanto parcial e permanentes ou tempo-

rários?

  Garantiu-se que os critérios não correspondem principalmente às

qualidades associadas às ocupações masculinas?

  Benefícios adicionais são igualmente acessíveis para funcionários de

ocupações, de igual valor, com predominância de mulheres e com

predominância de homens?

  Os valores recebidos são equivalentes em média a ocupações de

igual valor?

  Fez-se um esforço para evitar a diminuição de salários de ocupações

com predominância de homens para atingir a igualdade salarial?

121

  As estruturas salariais foram padronizadas para ocupações, de igual

valor, com predominância de mulheres e com predominância de ho-

mens?

  As diferenças salariais discriminatórias observadas entre ocupações

de igual valor foram completamente eliminadas?

Se uma destas questões tiver resposta negativa, será necessário analisar as

respectivas razões e, na ausência de uma explicação satisfatória, é preferível

alterar a decisão.

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GLOSSÁRIO

127

128

Discriminação de gênero: Discriminação de gênero se refere às formas com

que algumas ocupações têm vantagem ou desvantagem com base no sexo.

Este tipo de discriminação pode surgir em qualquer etapa do programa de

igualdade salarial.

Ocupações com predominância de gênero: Ocupações que são associa-

das com um sexo, isto é, ou a homens exclusivamente ou a mulheres exclu-

sivamente, baseado em critérios quantitativos ou qualitativos.

Igualdade salarial: Implementação do princípio de salário igual para trabalho

de igual valor, livre de discriminação de gênero.

Fatores: Critérios que tornam possível considerar os requisitos das várias

ocupações dentro de uma organização. Nos programas de igualdade salarial

os seguintes fatores são considerados necessários e suficientes para avaliar

as ocupações adequadamente: qualificações, esforço, responsabilidade e

condições de trabalho.

Escala de ponderação: Atribuir um peso aos fatores de avaliação significa

determinar sua importância relativa e atribuir um valor numérico a cada um.

A escala de ponderação, que indica o peso atribuído a cada fator e subfator,

é um dos elementos mais importantes do instrumento de medida de um mé-

todo de avaliação.

Método de avaliação de ocupação: Um método utilizado para medir, com

base nos quatro fatores, as características das ocupações dentro de uma

organização, com o objetivo de estabelecer seu valor relativo.

Níveis: A intensidade, frequência, duração ou outras dimensões de um subfa-

tor são medidas utilizando uma escala composta de níveis. Estes níveis pos-

sibilitam distinguir as diferentes ocupações.

Programa de igualdade salarial: Um processo planejado e estruturado com

o objetivo de igualdade salarial.

Subfatores: Cada fator em um método de avaliação de ocupação é nor-

malmente dividido em subfatores para possibilitar a avaliação de todas as

dimensões das várias ocupações dentro de uma organização.