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IDENTIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS

RISCOS DA DEMANDA EM UMA

EMPRESA DO SETOR PLÁSTICO

Vitoria Maria Mola de Vasconcelos (UFPB)

[email protected]

Thiago Aurelio Freire Freitas (UFPB)

[email protected]

Liane Marcia Freitas e Silva (UFPB)

[email protected]

Maria Silene Alexandre Leite (UFPB)

[email protected]

Talita Floriano Goulart da Silva (UFPB)

[email protected]

O objetivo deste trabalho é analisar qualitativamente os riscos de

demanda presentes em uma empresa do setor plástico. Para tanto

efetuou-se a identificação dos riscos existentes no setor Comercial, já

que este apresentou-se como responsáveel pelos aspectos relativos à

demanda de todo o processo produtivo. Com a identificação dos riscos

foi elaborado um questionário direcionado ao setor contendo os

fatores de risco verificados por meio de observação, posteriormente

aplicado aos envolvidos do mesmo. De posse dos dados utilizou-se uma

técnica qualitativa de gerenciamento de risco, denominada matriz de

risco, para efetuar análises referentes aos pontos indicados como

fontes de risco e suas possíveis causas. A tabulação dos dados

proporcionou a geração de uma matriz para avaliar as questões

referentes à demanda, em que verificou-se que todos os fatores

abordados na pesquisa apresentaram certo grau de risco, alguns com

níveis de risco considerados extremos, com relações subjetivas de

causalidade entre as variáveis estudadas.

Palavras-chaves: Gestão de Riscos, Demanda, Setor Plastico

XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção

Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012.



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Identificação e Análise dos Riscos da Demanda em uma Empresa do Setor Plástico

1. Introdução

Hallikas et al. (2004) afirma que os riscos surgem das incertezas que tem como fontes

principais a demanda de clientes e a entrega do pedidos. As fontes de risco indicadas pelo

autor são diretamente influenciadas pelas atividades de Planejamento, Programação e

Controle da Produção (PPCP) e aquelas desenvolvidas pelo setor comercial/marketing, já que

é responsabilidade deste último informar aos gestores do PPCP a demanda que o mesmo

provavelmente terá que atender.

Queiroz & Altamiro (1998) apresentam o relacionamento dos objetivos do planejamento,

programação e controle da produção com as atividades desempenhadas pelo comercial/

marketing, ou seja, relacionadas à produto, preço de compra, distribuição/logística,

comunicação e serviço ao cliente. A intenção é orientar as atividades do PPCP para

alcançarem as prioridades competitivas da manufatura, e concluíram que as dimensões de

competitividade estão relacionadas com os objetivos do PPCP, demonstrando a importância

deste para a satisfação das necessidades dos clientes.

Para Kerzner (2006, p.238), “o gerenciamento de riscos é uma forma organizada de identificar

e medir os riscos e de desenvolver, selecionar e gerenciar as opções para seu controle”. Ele

surge como um meio pelo qual as empresas identificam, classificam e priorizam as questões

que mais influem no alcance dos seus resultados.

A empresa pesquisada para elaboração deste trabalho embora conheça os riscos a que está

submetida, não possui uma análise sistematizada dos efeitos gerados pela ocorrência desses

riscos. Desta forma não prioriza as ações que devem ser tomadas e por vezes toma decisões

sem verificar os prejuízos no médio e longo prazo, principalmente quanto aos aspectos de

demanda.

A proposta desse trabalho é identificar e analisar qualitativamente os riscos de demanda

presentes em uma empresa do setor plástico utilizando uma metodologia específica, a matriz

de risco, com o intuito de indicar a intensidade dos riscos detectados e auxiliar a tomada de

decisão.

2. A Gestão da Demanda pelo PPCP

As análises de demanda estão inseridas nas atividades do PPCP devido a necessidade de

conhecer quanto e como os recursos serão utilizados para o atendimento das necessidades dos

clientes. Para tanto, o setor de PPCP necessita de informações advindas de outros setores,

tomando como base as disponibilidades e restrições de todo o sistema para tornar suas

definições executáveis.

De acordo com Tubino (2009), o marketing é setor responsável pelas vendas e divulgação dos

bens e serviços oferecidos pela empresa e além das vendas e promoção dos produtos é

responsável por “captar” as necessidades do cliente e as fornecer à engenharia da empresa,

para que sejam incorporadas nas características do produto.

Em processos produtivos que não funcionem sob encomenda, após a definição do

planejamento estratégico de produção, é dado um start no sistema produtivo a partir da

projeção de vendas realizada pelo comercial/marketing. Ou seja, o processo é iniciado pela



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previsão de vendas, tratada por Russomano (1995) como essencial para o funcionamento do

PPCP e movimentação dos demais departamentos para o atendimento das solicitações. Esta

etapa é definida por Moreira (2011) como um processo racional de estimação das vendas

futuras de um item ou um conjunto de itens.

Uma síntese da lógica de funcionamento entre o setor comercial e o PPCP na execução das

atividades relacionadas à produção pode ser vista na figura 1.

Figura 1 – Lógica de funcionamento entre comercial/marketing e PPCP. Fonte: Elaboração

Própria

Com a liberação da previsão de vendas o PPCP poderá elaborar seu plano mestre, etapa

considerada por Fernandes & Godinho Filho (2010, pag. 78) como “a primeira das atividades

de controle da produção e tem por objetivo estabelecer quais produtos finais serão fabricados

em um determinado período de tempo e em que quantidades”. Por fim fará uso de

informações como datas de entrega e disponibilidade de recursos para efetuar a programação

da produção, seqüenciando os itens da maneira que considerar mais adequada.

Assim, em uma visão geral, os pré-requisitos do PPCP consistem basicamente em saber o que

se deseja alcançar, por meio das previsões realizadas pelo comercial/marketing, e o que se

tem disponível para que a partir daí sejam tomadas as decisões, ou seja, a análise da

capacidade disponível.

A relação existente entre setores como comercial/marketing e PPCP podem ser inseridas no

contexto introduzido por Slack et al (2009), onde os autores afirmam que “Nenhuma operação

produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as operações fazem parte de uma rede

maior, interconectada com outras operações”. A partir desta afirmativa pode-se verificar que

aquelas atividades relacionadas ao setor de marketing, mais especificamente as previsões de

demanda passadas para o setor de PPCP, terão influência nas atividades deste último, na

forma de estoques, balanceamento, setups etc.

3. Gerenciamento de Risco

Em termos gerais, o risco pode ser entendido como um desvio potencial do planejamento

idealizado ou a incertezas referentes à determinada ocasião. O risco pode ser conceituado

como “(...) uma chance de perigo, perdas, danos ou quaisquer outras consequências

indesejáveis (...)” (HARLAND et al, 2004).

Nesse sentido as organizações devem antever as situações indesejáveis a que estão submetidas

para que não sejam surpreendidas e, portanto, prejudicadas. Um ponto de vista a ser

considerado é que não necessariamente o risco atrapalha o negócio. Segundo Damodaran

(2007) o risco pode prejudicar ou beneficiar a empresa, embora a priori isto não esteja claro é



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algo bastante tangível se a empresa souber aproveitar a situação de risco a que está submetida

e tentar buscar uma vantagem competitiva.

Sob a visão de Martínez (1994), dirigir estrategicamente os riscos supõe que estes vão ser

considerados como parte da competitividade empresarial. Saber balancear esses pontos

positivos e negativos relativos ao risco permeia um nível mais abrangente e caracterizam o

gerenciamento de riscos.

Blackhurst; Scheibe; Johnson (2008) afirmam que para se avaliar o risco deve-se,

primeiramente, especificar as classificações de risco. Ou seja, para que seja possível analisar a

probabilidade e impacto dos riscos e decidir quais ações serão tomadas é necessário realizar

uma etapa anterior, a identificação.

Em relação aos riscos de a maioria comunga da mesma opinião ao firmarem que a causa está

associada à má previsão de demanda (CHOPRA e SHODI, 2004; TANG, 2006; MANUJ e

MENTZER, 2008; MICCUCI, 2008). Chistopher e Peck (2004), no entanto, afirmam que

estes são causados pelos distúrbios do fluxo do produto, informação e de caixa.

Verificou-se que mesmo havendo concordância na maioria das definições, os autores

esporadicamente associavam outras causas aos riscos analisados. Exemplo disso é a

associação dos riscos referentes à demanda, geralmente associado a erros de previsão, que

Rao e Goldsby (2009) indicam ser provenientes de produtos substitutos e/ou concorrentes.

Neste caso, no momento de indicar os riscos relacionados deverão ser explicitadas as causas

dos riscos, bem como o ambiente a que a organização sujeita ao risco está inserida.

3.1. Técnicas de Gerenciamento de Risco

Existem diversas técnicas e ferramentas que podem ser utilizadas no gerenciamento de riscos,

como por exemplo, a matriz de risco, árvore de decisão, simulações e matriz de desempenho

(PAULO et al, 2007). Essas técnicas podem ser qualitativas ou quantitativas, a depender da

análise e resultados esperados.

3.1.1. Matriz de Risco

A matriz de risco é uma técnica de gerenciamento busca a mensuração de riscos de forma

qualitativa, onde o nível do risco é composto pelas variáveis freqüência e severidade

associadas aos eventos de perda inerentes ao processo avaliado. (MARSHALL, 2002;

CROUHY; GALAI; MARK, 2004)

Os riscos podem ser medidos de acordo com três critérios, segundo George (2002):

a) A probabilidade ou freqüência esperada de ocorrência do risco;

b) A severidade do impacto do risco no negócio, em termos de custo e em termos de

serviço ao cliente;

c) Probabilidade de detecção mais cedo e fuga do impacto.

A Figura 2 apresenta a matriz de risco, na qual são contemplados os dois primeiros critérios:



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Figura 2 - Exemplo de matriz de risco. Fonte: Adaptado de Paulo et al (2007)

De acordo com a figura 2, percebe-se que a matriz é construída pelos pesos relativos as

variáveis de severidade e freqüência.A associação desses pesos é feita pela multiplicação da

variável em cada eixo, o que fornece certa intensidade. A tradução desses pesos pode ser feita

da seguinte forma:

FREQUENCIA DO EVENTO SEVERIDADE DO EVENTO

Classificação Peso Classificação Peso

Raríssimo 1 Perda muito baixa 1

Raro 2 Perda baixa 2

Eventual 3 Perda média 3

Freqüente 4 Perda alta 4

Muito freqüente 5 Perda grave 5

Posteriormente a área do gráfico é fracionada em quatro partes segundo essa intensidade, em

regiões que caracterizam os níveis de risco sob análise. Intuitivamente percebe-se que as

regiões com alto risco são aquelas que exigem controles mais rígidos, enquanto que as de

baixo risco precisam de um controle moderado, que não demande esforços como as demais.

4. Procedimentos Metodológicos

A figura 3 detalha os procedimentos metodológicos seguidos para a construção deste artigo.



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Figura 3 – Esquema dos procedimentos metodológicos utilizados. Fonte: Elaboração própria

O estudo de caso foi conduzido para viabilizar a verificação dos riscos, uma vez que estes são

específicos, ou seja, variam de acordo com a organização. Nesse sentido a observação foi

considerada adequada para a identificação dos riscos na perspectiva dos envolvidos no

processo.

Como a identificação se deu com o auxílio dos envolvidos os mesmos foram designados

como indivíduos pesquisados, participando também como respondentes do questionário

elaborado. Esta escolha justifica-se pelo entendimento desenvolvido por eles no que tange o

conhecimento subjetivo dos impactos ocasionados por problemas inerentes ao setor estudado,

comercial/marketing.

4.1. Seleção da técnica de gerenciamento de riscos

Dentre as técnicas qualitativas presentes na literatura e consideradas como possíveis técnicas

de análise aparecem a matriz de risco, árvore de decisão, e matriz de desempenho. A escolha

se deu pela elaboração do quadro 1 que apresenta as características de cada uma das técnicas

consideradas, identificando aquelas que são de interesse da pesquisa.



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QUADRO RESUMO

Técnicas

Qualitativas de

Gerenciamento

Características identificadas

Característica

de Interesse à

Pesquisa

Matriz de risco

Objetivo: Mensuração qualitativa dos riscos X

Análise de riscos de naturezas diversas X

Consideração de freqüência e severidade X

Árvores de

decisão

Objetivo: Classificação de dados a partir da lógica de mineração

Redução de uma decisão complexa à certa quantidade de elementos

simples

Necessário conhecer atributo mais importante e ordem dos

subseqüentes

Facilidade na compreensão X

Utilizada após a ocorrência de uma falha

Matriz

Importância-

Desempenho

Objetivo: Avaliação de fatores competitivos

Necessário definir os indicadores que sejam alinhados à estratégia da

empresa

Utiliza a percepção dos clientes quanto aos objetivos de desempenho

definidos

Compara cada objetivo com os níveis atingidos pelos concorrentes

Quadro 1 - Características Distintivas das Técnicas Qualitativas de Gerenciamento de Risco .Fonte: Elaboração

própria

Por meio da identificação sintetizada no quadro 1, a técnica escolhida para a confecção desse

trabalho foi a matriz de risco. Desta forma, nos questionamentos referentes aos riscos

indicados foram dispostos graus de intensidade e freqüência a cada fonte de risco. Estes graus

variavam de 1 a 5 e os respondentes, caso afirmasse a ocorrência de algumas das fontes de

risco contidas no questionário, assinalaria campos variantes de 1 a 5 em relação à freqüência

de acontecimento e à severidade no caso de ocorrência. Com o cruzamento destes níveis a

matriz foi elaborada e os riscos foram dispostos nas regiões classificadas pela matriz de risco.

5. Resultados

A empresa pesquisada atua no ramo plástico, dispondo de um processo constituído de três

etapas, denominadas como A, B e C e três famílias de produtos, tratadas como I, II, e III.

Do ponto de vista comercial a tabulação permitiu a construção da matriz de risco apresentada

na figura 4, onde apenas com uma breve análise verifica-se que os fatores analisados

encontram-se dispostos em sua maioria (três dos cinco fatores) na região “C” que representa

alto risco. Os fatores dispostos nesta região referem-se ao não atendimento à demanda (a),

alterações na demanda durante o período de planejamento (b) e de problemas advindos da

ausência de técnicas de previsão (c).

Questão Conteúdo das questões

A Não atendimento da demanda

B Alterações na demanda durante período de planejamento

C Percepção da distorção entre demanda real e prevista durante a execução do planejamento



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D Produção ociosa devido à baixa procura

E Problemas advindos da ausência de técnicas de previsão

Figura 4 - Matriz de Risco do Setor Comercial

Entre os fatores dispostos na região “C” a questão “a” foi classificada como a mais grave. Na

percepção do setor comercial não atender à demanda é ir de encontro à sua principal função,

atender ao cliente, pois mesmo que toda a fábrica esteja comprometida com essa atividade, é

ele (comercial) quem realiza todo o contato e negociação. O posicionamento do setor quanto a

questão “b” é interessante, pois mesmo sendo responsável pela atividade o setor indicou como

de alto risco a constante modificação das necessidades dos clientes solicitadas ao PPCP. A

explicação para essa ocorrência com freqüência e severidade altas foi dada pelo próprio setor

durante entrevistas com os membros participantes da pesquisa.

Dentre as causas das alterações foram comentadas: solicitações realizadas por alguns clientes

importantes, sem conhecimento prévio; quebra de equipamentos dedicados a certas famílias

de produtos, gerando necessidade de mudar o planejamento para garantir um máximo

faturamento e problemas ocasionais nas instalações de seus clientes, a exemplo de um grande

comprador do ramo alimentício que teve galpões danificados pelas chuvas no Estado e

postergou entregas por várias semanas.

A figura 5 evidencia o impacto para a fábrica provocado pela freqüência de alterações. A

figura foi obtida do relatório de produção de uma das máquinas do setor de impressão. Os

setups desse setor são considerados altos, chegando à 5h quando equivalem a trocas de

mandris (suportes acoplados na máquina de impressão para encaixar os produtos que serão

impressos). De acordo com a figura 5 , os produtos vinham sendo fabricados em uma

sequência em que não havia necessidade de efetuar grandes setups, porém do dia 18 ao dia 21

verifica-se uma considerável freqüência nas alterações dos produtos tornando necessária a



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troca dos mandris e consequentemente diminuindo a capacidade efetiva devido a setups que

poderiam ser evitados.

Figura 5 - Relatório de produção Setor Impressão

Na figura 6 é possível ilustrar de que forma a capacidade efetiva poderia ser aumentada no

período considerado (entre os dias 18 e 21), apenas mudando a sequencia de produção. As

horas em que a produção fica parada para realização de setups poderiam sofrer um

decréscimo de 5:05h caso houvesse um sequenciamento adequado, passando de 22:35h para

17:30h.

Cabe ressaltar que neste sequenciamento foram desconsiderados os produtos anteriores ao

período analisado, havendo uma possibilidade de melhorar ainda mais a forma como estes

produtos estão dispostos durante o mês. Analisando o sequenciamento real de produção

(figura 5) é possível perceber a rapidez com que as alterações são solicitadas. Por duas vezes,

nos dias 18 e 20 no turno C, houve a necessidade de quebrar a sequencia processo produtivo e

colocar um produto distinto no processo, ocasionando a realização de grandes setups na

máquina.



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Figura 6 - Comparação entre Sequências de Produção

Verifica-se a falta de coerência entre a demanda real e prevista no processo A, haja vista que,

caso houvesse esse conhecimento, não haveria necessidade de mudanças repentinas em

períodos tão curtos. Na figura 4, que representa a matriz de risco do setor comercial, verifica-

se o indicativo deste fator como o risco a que a fábrica está mais propensa em termos de

demanda, o que endossa a ocorrência deste. O risco neste caso ocorre em dois casos: na

entrega atrasada do produto ao cliente, devido à falta de flexibilidade da fábrica com seus

altos setups; e no descontentamento gerado entre os funcionários que precisam ser ágeis para

impedir que o problema anterior aconteça.

Na figura 6, os produtos que quebraram o seqüenciamento (P265 e P290) e que ficaram

prontos nos dias 19 e 20 estariam disponíveis no dia 21, uma mudança pouco significativa,

desconsiderando é claro, a existência de algum problema que não somos capazes de enxergar

por não estarmos inseridos no cotidiano da fabril.



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Este seqüenciamento foi proposto pelos próprios funcionários do processo A e disposto neste

trabalho ilustrativamente, com o intuito de mostrar que medidas simples podem ocasionar

melhorias nas condições da fábrica.

O mesmo problema de sequenciamento da produção da figura 5 pode ser visto na figura 7,

que representa a mesma máquina considerada anteriormente, só que no mês seguinte. Nesta

última figura, a mudança ocorreu no final do mês, período em que a fábrica geralmente realiza

todas as alterações necessárias para que o faturamento esteja compatível com o orçado no

inicio do ano, inclusive a realização de setups, que são prejudiciais a empresa como um todo.

Figura 7 - Relatório de produção Setor Impressão

Este tipo de problema não é apenas encontrado em períodos em que a demanda pelos produtos

é alta, ocorrendo até mesmo quando a empresa não utiliza toda a sua capacidade. Os

entrevistados afirmaram que por vezes os clientes solicitam mudanças que são aceitas pela

fábrica antes de uma análise de sua atual situação. Os entrevistados, principalmente os

supervisores da empresa, indicaram que as alterações que ocasionam grandes setups ocorrem

freqüentemente no decorrer do mês, o que pode ser constatado facilmente pela análise dos

relatórios.

Por fim a questão “e” relacionada à ausência de técnicas de previsão foi também indicada

como fonte de risco, ocasionando as distorções entre a demanda real e a prevista. A gerência,

responsável pela confecção de parte do orçamento anual que indica as famílias de produtos

que possivelmente serão vendidas e suas respectivas quantidades, afirma que devido á

instabilidade fabril e do próprio mercado a utilização de técnicas ainda sim ocasionariam

distorções. A técnica utilizada atualmente é uma média da demanda solicitada historicamente

com ajustes implementados de acordo com as considerações atuais do mercado, como o

preço.



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O fator disposto na região “D”, proveniente da questão “c”, refere-se à percepção da distorção

entre a demanda real e prevista durante a execução do planejamento. Pelo mesmo motivo que

a questão “b”, o setor comercial indicou que não apenas ocorrem alterações na demanda

durante o planejamento, mas que essas alterações são perceptíveis e relativamente aceitas

pelos demais gestores por conta das causas comentadas anteriormente, como o atendimento de

um cliente importante. A figura 6 também é útil para exemplificar essa constatação, uma vez

que o relatório de produção é diário e está disponível para todos os funcionários ligados às

áreas administrativas. Desta forma, uma breve analise da seqüência dos itens fabricados no

mês deixa claro que, ou houve falha no planejamento inicial, ou foi necessário atender a

alguma solicitação urgente de determinado cliente.

A região “B”, que representa um risco médio, teve apenas um fator relacionado, referente à

questão “d”, que é o indicativo de produção ociosa, devido á baixa procura pelos produtos. A

gerência comercial indicou que em períodos de sazonalidade existe uma certa compensação

de itens fabricados entre famílias de produtos da empresa (I, II e III). Um dos maiores clientes

da família de I é um grande fabricante de chá gelado e suco, e por as vendas serem reduzidas

no inverno ocorre uma diminuição na demanda por embalagens plásticas. Nestes meses em

que a procura por esta família de produtos é baixa, outro grande comprador, fabricante de

margarina e creme vegetal, aumentam seus pedidos, porém das famílias de II e III, fazendo

com que as vendas sejam levemente acrescidas em um momento de baixa de demanda

relacionados a produtos associados as estações quentes. Mesmo com essa substituição não há

compensação total e é comum que seja mantida a produção dos produtos “lisos”, ou seja,

aqueles que não passam pelo processo A, baseados nas previsões que nem sempre são

coerentes e aumentam os estoques de produtos intermediários.

6. Conclusões

De maneira resumida apresentam-se os possíveis ocasionadores de problemas referentes aos

riscos detectados, que são:

Ausência de previsão de demanda sistematizada;

Má formulação da estratégia da empresa quanto ao seu sistema de produção,

apresentando um confronto entre atender a meta de baixos estoques, mas

produzindo acima da sua real necessidade;

Desalinhamento entre demanda e capacidade;

Com a elaboração da matriz foi possível constatar que as operações entre os setores de PPCP

e Comercial são fontes potenciais de risco para empresa. Com uma rápida visualização

percebe-se a grande quantidade de fatores dispostos nas regiões “C” e “D”, de alto e extremo

risco, respectivamente. Além disso, visualizou-se que estas operações, com falhas recorrentes,

acarretam uma série de prejuízos para o sistema como um todo, tais como, aumento dos

estoques e do capital de giro parado, dificuldade de armazenagem e movimentação,

retrabalho, discussões verbais e desmotivação dos funcionários, que convivem diariamente

com um sistema totalmente vulnerável a erros.

Conclui-se, portanto, que dentre os riscos de demanda, inerentes ao setor comercial/marketing

aqueles que merecem ser tratados com veemência referem-se a:



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1. Percepção da distorção entre demanda real e prevista durante execução do

planejamento;

2. Não atendimento da demanda;

3. Ausência de técnicas de previsão.

Estes são, portanto, os pontos que devem ter planos de ação elaborados com o caráter de

prevenção no sentido de minimizar os problemas que são comumente encontrados, aqui

relacionados como sendo: aumento dos estoques; capital de giro parado; dificuldade na

armazenagem e movimentação; retrabalho; discussões verbais; desmotivação dos

funcionários.

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