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IDENTIFICAÇÃO DE PARÂMETROS
PARA A ESTRATÉGIA DE
SEGMENTAÇÃO DE MERCADOS: UM
DIRECIONAMENTO AOS MODELOS
VOLTADOS À INDÚSTRIA, ESTUDO DE
CASO EM UMA EMPRESA DE
CONFECÇÕES DE PORTE MÉDIO
Manoel Carlos de O. Jr (UFAM)
Luiza Maria Bessa Rebelo (UFAM)
Tornar sistêmico o processo de definição das estratégias consiste em
uma tarefa prioritária para o ambiente organizacional, entretanto o
estabelecimento das mesmas em geral obedece a procedimentos
empíricos. As estratégias nascem das perceppções gerais dos gestores
empresariais estando assim sujeitas a riscos e a maiores possibilidades
de insucesso. Neste sentido, o objetivo desta dissertação é identificar e
classificar parâmetros que norteiem a estratégia de segmentação de
mercado, especificamente para os mercados industriais, bem como
relacionar a segmentação como uma estratégia organizacional.
Pretendeu-se ao final a identificação dos principais critérios para
aplicação da segmentação em termos mercadológicos no ambiente
industrial de confecção de roupas profissionais, bem como variáveis
que influenciam o processo. O estudo foi balizado no levantamento
bibliográfico de artigos científicos e livros que destacam o processo de
segmentação industrial como estratégia mercadológica e
organizacional. A abordagem também se configurou como um estudo
de caso através da análise do fenômeno no objeto de estudo. Envidou-
se também um levantamento primário de dados junto a uma empresa
do segmento industrial de confecção de roupas profissionais, através
da aplicação de questionário junto à informante-chave da organização
referida. Os resultados mostraram como a empresa se utiliza da
estratégia de segmentação e através da utilização dos modelos teóricos
apresenta-se um modelo possível para a empresa pesquisada.
Palavras-chaves: Segmentação, Estratégia, Mercados Industriais
XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
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1. Introdução
As estratégias organizacionais têm sido percebidas como fator relevante para o fortalecimento
e crescimento das empresas, pois é a partir delas que são direcionados esforços e as
organizações alcançam seus objetivos e metas. Estas estratégias têm como elementos
essenciais a identificação de pontos fortes e fracos existentes nas empresas bem como as
ameaças e oportunidades inseridas no ambiente mercadológico no qual a empresa se encontre
(ZACARELLI, p.16, 2003). Posteriormente a estas etapas dá-se a definição de ações que
venham permitir o alcance de uma nova situação desejada.
Ainda que muitas das estratégias estejam consolidadas nas gestões através de ferramentas
como o Planejamento Estratégico e sejam adaptadas conforme peculiaridades de cada
empresa, percebe-se que ainda há organizações alheias ao estabelecimento de maneiras e
respectivos métodos para o alcance de seus objetivos. A estratégia é, portanto, um conceito
não totalmente inserido no cotidiano organizacional.
A segmentação de mercado se enquadra como uma das estratégias possíveis de utilização com
vistas ao aumento da competitividade, posto que oriente a abordagem mercadológica das
empresas frente aos mercados em que atuam. Assim, a inexistência de parâmetros de
segmentação pode levar as organizações a explorarem o mercado de maneira aleatória,
aumentando esforços de venda, de produção, de logística, e em alguns casos diminuindo a
rentabilidade e o atendimento satisfatório dos consumidores (SIQUEIRA, p.17, 1999).
Considerando estas premissas citadas anteriormente a identificação de parâmetros para a
segmentação de mercado consiste em uma problemática a ser resolvida, pois permite uma
exploração mercadológica mais eficaz, reduzindo os pontos críticos supramencionados
principalmente para o setor industrial visto que mesmo a literatura aborda esta questão
prioritariamente para o mercado de consumidores finais.
É no contexto da dimensão estratégica que a segmentação de mercado se revela importante
para o planejamento de marketing, principalmente na elaboração e implantação de estratégias
de marketing voltas a mercados específicos (TOLEDO e SIQUEIRA, p.53, 2001).
Assim, este artigo tem por objetivo identificar e classificar parâmetros de segmentação de
mercados industriais, levando em consideração suas características e a literatura existente
sobre o tema, além de relacionar a segmentação como atividade de cunho estratégico.
Pretende ainda, através de um estudo de caso em uma empresa do setor industrial de
confecções, demonstrar um modelo que, pautado nos parâmetros identificados e classificados
neste estudo, permitirá às organizações do setor industrial de confecção de uniformes
estabelecerem suas estratégias de segmentação, norteadas por uma metodologia balizada em
etapas que identifiquem e permitam a priorização de segmentos para o referido setor.
No que tange ao método de pesquisa utilizou-se o levantamento bibliográfico para coleta de
informações conceituais sobre o tema segmentação mercadológica e mais especificamente
acerca da segmentação em mercados industriais e as abordagens conceituais sobre estratégias
empresariais e mercados industriais. No que se refere à pesquisa de campo, aplicaram-se
questionários e entrevistas estruturadas junto aos informantes-chaves da empresa Bicho da
Seda Confecções de Uniformes e analisaram-se qualitativamente os dados obtidos. A partir da
aplicação do questionário foi possível entender a concepção da empresa em relação ao
processo de segmentação de mercados, bem como, concomitantemente, elaborar um modelo
adequado ao segmento industrial de confecção de uniformes. O método de pesquisa se
3
caracterizou como um estudo de caso considerando que o fenômeno estudado é
contemporâneo dentro de um contexto de vida real que ao mesmo tempo é pertinente ao
objeto de estudo. Para corroborar a validade do estudo utilizou-se da tática onde um
informante-chave revisa o relato do estudo de caso (YIN, p.137, 2005).
2. Estratégias empresariais
As organizações constituem-se de pessoas e recursos dos mais variados que tem um ou mais
objetivos a serem alcançados. O direcionamento destas pessoas e destes recursos depende, em
grande parte, das decisões tomadas pelos níveis hierárquicos mais elevados e da capacidade
dos mesmos em fazer com que os demais componentes da organização aceitem este
direcionamento como pressuposto para o alcance dos objetivos organizacionais. Nestas
decisões estão contidas, muitas vezes, estratégias a serem utilizadas.
Kotler (p. 278, 2000) aponta estratégias para atuação no mercado afirmando que a realização
de um melhor trabalho de atendimento e satisfação das necessidades dos clientes seria a
melhor delas. Afirma que somente empresas centradas no cliente serão capazes de construir
clientes, e não apenas produtos, estando aptas a serem consideradas boas engenheiras de
mercado e não apenas em engenharia de produtos. O mesmo autor cita orientações pelas quais
as empresas se dirigem ao mercado: a orientação de produção, baseada na disponibilização
fácil de produtos e a um baixo custo; a orientação de produto centrada na qualidade e
desempenho dos produtos disponibilizados; a orientação de vendas que pressupõe que os
consumidores não compram por vontade própria e assim as empresas devem empreender
esforços maciços de vendas e promoções; orientação de marketing, focada na efetividade
maior que a da concorrência em criar, entregar e comunicar valor para o cliente em seus
mercados-alvos selecionados.
Gôuvea, Toledo e R. Filho (p.2, 1998) citam ainda a estratégia mercadológica dos 3p’s que
abrangem a partição ou segmentação do mercado, a priorização ou escolha de uma
estratégia e o posicionamento de mercado.
Dibb e Simkin (p.10, 1996) afirmam que muitas empresas acreditam que o sucesso de
marketing está relacionado em quão eficazmente a base de clientes está segmentada. Isto
porque a segmentação de mercado auxilia as empresas a satisfazer as diversas necessidades
dos clientes enquanto mantém certa economia de escala.
A estratégia de segmentação pode ser considerada ainda mais premente considerando a
afirmação de Toledo e Siqueira (p.54, 2001) ao observarem que as estratégias de liderança de
custo e diferenciação de produto já não são tão eficientes, sendo estas vantagens temporárias e
com forte tendência a serem superadas.
3. Segmentação de Mercado
Atender aos mercados de maneira homogênea é tarefa praticamente impossível no ambiente
mercadológico atual. Mesmo levando-se em consideração a existência dos consumidores de
bens de consumo e o de compradores corporativos, com suas características distintas, a forma
de abordá-los requer das empresas um pensamento estratégico e diferenciado para os
segmentos existentes nestas duas classes de compradores.
4
Os clientes potenciais e os consumidores já atendidos por uma empresa configuram o
mercado que a ela interessam, incluindo-se neste conjunto os consumidores que adquirem
produtos de organizações concorrentes que ofertam bens ou serviços similares. Desta forma a
identificação e classificação deste grupo de clientes tornam-se tarefa imperiosa não só para o
marketing, mas para outras funções organizacionais, visto que as estratégias mercadológicas
acabam por influenciar sobremaneira os demais departamentos existentes nas empresas,
sobretudo no que se refere à logística, finanças, recursos humanos e produção.
Neste sentido, Siqueira (p.17, 2000) afirma, corroborando para este contexto, que um produto
não pode ser tudo para todos os consumidores. Assim, dificilmente uma empresa poderá
dispor de todos os recursos necessários para atender todo tipo de consumidor ou a todas as
empresas existentes.
Segundo Kotler (p.278, 2000) um segmento de mercado consiste em um grande grupo que é
identificado a partir de suas preferências, poder de compra, localização geográfica, atitudes de
compra e hábitos de compra similares.
Dibb e Simkin (p.3, 1996) observam que a segmentação é um processo analítico que coloca os
clientes como prioridade, auxilia a maximização dos recursos e enfatiza as forças do negócio
em relação aos competidores. Além disso, constitui-se em uma rota para tornar mais efetivo
os programas de marketing, diminuindo o embate direto com concorrentes e trazendo maior
satisfação aos usuários dos produtos das empresas que se utilizam desta técnica.
4. Modelos de Segmentação Industrial
Grande parte da literatura e das aplicações práticas das empresas no que se refere à
segmentação são voltadas aos consumidores finais dos mais variados produtos. Entretanto no
que tange aos mercados industriais, empresas comercializando com outras empresas tanto a
literatura quanto a efetiva aplicação da ferramenta são escassas ou quase inexistentes.
Desta forma apresentam-se a seguir alguns modelos clássicos de segmentação industrial. Tais
modelos baseiam-se nos elementos principais que devem ser analisados para se efetivar uma
estratégia de segmentação.
Siqueira (p.105, 2000) demonstra o modelo de Wind e Cardozo ou de dois estágios (Figura 1)
que abrange duas etapas distintas: a macrossegmentação e a microssegmentação, a primeira é
norteada pelas características da organização compradora e na situação de compras. A
segunda consiste no detalhamento destas características. Caso a primeira etapa seja
satisfatória no sentido de trazer respostas que possam balizar as estratégias de marketing, não
se faz necessário passar ao segundo estágio de microssegmentação.
O resultado da aplicação deste modelo é dependente da variável-chave escolhida ou ainda
denominada base de segmentação e do relacionamento com as outras variáveis escolhidas
para encontrar clientes com características homogêneas. Observando a figura percebe-se que
devem ser avaliados parâmetros tais como: tamanho da empresa, localização, taxa de uso do
produto, aplicação do produto, classificação industrial, bem como a estrutura de compra das
empresas existentes no mercado e se a empresa faz a primeira compra ou se já realiza
compras repetidamente. Assim, se o agrupamento dos clientes nestes parâmetros for
insuficiente abrange-se a micro segmentação que aborda critérios mais específicos.
5
Figura 1 Modelo de segmentação de Wind e Cardozo
Fonte: Siqueira (2000)
Um modelo alternativo, elaborado por Bonoma e Shapiro ou modelo dos estágios múltiplos, é
uma proposta metodológica para identificar quais e quantas bases são relevantes para
segmentação industrial. Esta modelagem consiste em cinco camadas divididas em três níveis
(Figura 2). Cada nível tem variáveis de segmentação próprias. O nível exterior compreende
três variáveis de segmentação: demográficas, operacionais e relativas à abordagem de
compras. O nível intermediário abrange variáveis relativas a elementos situacionais de
compra e o interno avalia características especificas dos compradores.
O nível interno caracteriza-se pela analise de características individuais dos compradores das
empresas-alvo e requerem maior dispêndio de tempo para coleta de informações junto às
fontes.
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Figura 2 Modelo dos estágios múltiplos
Fonte: Siqueira (2000)
Um modelo mais prático de segmentação é apresentado por Binghan Jr. e Raffield III, pois se
utiliza dos elementos mais utilizados pelo marketing no processo de segmentação (Figura 3).
Figura 3 Modelo de Segmentação em árvore
Fonte: Siqueira, 2000
No modelo de segmentação em árvore utilizam-se cinco basilares: tipo de atividade
econômica das empresas componentes do mercado, tamanho da organização, localização
geográfica, uso do produto, estrutura da função compras. Estes basilares se decompõem em
NÍVEL EXTERNO
NÍVEL EXTERNO
NÍVEL EXTERNO
NÍVEL INTERMEDIÁRIO
NÍVEL INTERNO
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mais variáveis de segmentação, que podem ser novamente decompostas até se chegar ao nível
de segmentação ideal.
5. Contextualização da empresa Bicho da Seda – BDS
Segundo Soares, Rocha, Buren e Oliveira Jr. (p.78, 2007) no segmento corporativo, as
empresas usuárias de uniformes profissionais apresentam características comportamentais que
as diferenciam de outros segmentos. Observa-se que, em geral, as pessoas não gostam de usar
uniforme e, normalmente, quem compra uniforme não o usa e quem o usa não o compra. A
preocupação com a redução de preços é uma característica do segmento. A venda para os
clientes se dá através de equipes de vendas que, em muitas empresas, são representadas pelos
sócios ou por uma estrutura de vendas pequena, com, no máximo, quinze pessoas. A venda
corporativa é realizada, em geral, por visitas da equipe de vendas ao cliente usuário, com a
forma de relacionamento, variando, conforme a empresa e necessidades do cliente.
A BDS Confecções Ltda., empresa industrial, privada, com sua sede em Manaus, Estado do
Amazonas, constituída em dezembro de 1989, iniciou suas atividades em instalações
residenciais e, desde então, tem crescido significativamente. Desde 1999, a taxa média de
crescimento anual de faturamento é de aproximadamente 30% ao ano. Em 2001, atingiu o
segundo lugar no mercado brasileiro de roupas profissionais, dentre as empresas de confecção
homologadas pela Santista Têxtil S/A. Conta com pouco mais de 200 funcionários e não usa
terceirização para nenhuma parte de sua atividade fim.
A BDS, no ano de 1999, atingiu o segundo maior volume de produção no Brasil como fabricante de Roupas Profissionais, dentro da carteira
de Empresas Homologadas para confecção deste tipo de produto pela Santista Têxtil. Isso permite afirmar que a BDS é a empresa número 2
no Brasil neste segmento de mercado. Nesta mesma avaliação a BDS é a número 1 das regiões Norte e Nordeste. Complementarmente foi a
primeira empresa homologada Santista a obter o certificado ISO 9002. A empresa possui representantes em diversas regiões do Brasil e atua
de maneira intensa na Zona Franca de Manaus. Todos os representantes são Consultores em Uniformização, estando fortemente treinados
para identificar necessidades e oportunidades de melhorias nos clientes.
Com vistas a identificar como é realizada a interação entre a BDS e o mercado em que ela
atua foi aplicado instrumento de coleta junto ao Gerente de Tecnologia que, informalmente, é
o responsável pela equipe comercial da empresa. A entrevista foi realizada em 14 de maio de
2009 nas dependências da BDS Confecções.
Em relação ao direcionamento da equipe comercial para o mercado o entrevistado descreveu
que existe um colaborador responsável por gerar as bases de clientes a serem trabalhados,
sendo estes pessoas físicas ou jurídicas. A divisão dos clientes entre os consultores é realizada
inicialmente tendo como foco a definição de uma rota geográfica que torne eficiente o
processo de visitas, esta primeira divisão considera ainda o perfil do cliente e do próprio
consultor. O quadro 1 apresentado a seguir mostra quais os parâmetros que o Sistema de
Informação Gerencial da empresa consegue informar de maneira sistemática, os parâmetros
que a empresa efetivamente utiliza para segmentar e quais parâmetros tem maior importância
no que tange ao processo de segmentação.
PARÂMETROS SISTEMA DE
GESTÃO
CONTROLA
SIM
SISTEMA
DE GESTÃO
CONTROLA
NÃO
EMPRESA
UTILIZA
ORDEM
DE
IMPORTÂNCIA
a. Localização Geográfica X X A1
b. Taxa de uso X M14
8
c. Aplicação do Produto X X A6
d. Classificação Industrial X X B18
e. Estrutura de Compra X X B17
f. Características do comprador X X A10
g. Atitudes em relação aos vendedores
da empresa X
X M12
h. Regras de decisão X X A8
i. Comprador Usuário x Não usuário X X B20
j. Capacidade financeira da empresa X M13
l. Política geral de compras X X M15
m. Critérios de compras X A7
n. Urgência dos pedidos X M11
o. Tamanho do pedido X A2
p. Atitude com relação aos riscos X X B19
q. Lealdade - tempo como cliente X B16
r. Numero de empregados X A3
s. Numero de estabelecimentos X A9
t. Volume de vendas ao cliente X A4
u. Volume de entregas ao cliente X A5
Quadro 1 – Quadro comparativo de parâmetros de segmentação, controle do sistema, utilização e importância.
Fonte: desenvolvido pelo autor
As letras ao lado dos números correspondem a: A – Alta importância/M – Média
importância/B – Baixa importância. O cruzamento das informações permite visualizar quais
parâmetros são possíveis de serem obtidos e quais são efetivamente utilizados. Desta maneira
percebe-se que dentre os parâmetros informados pelo SIG apenas um é utilizado para
segmentar o mercado da empresa, todos os outros critérios utilizados não são informados pelo
SIG, o que mostra a necessidade de adequações no sistema de informações da organização.
6. Comparação do processo de segmentação utilizado pela BDS com os
modelos teóricos de segmentação existentes
9
Após o levantamento dos dados junto à empresa apresenta-se uma comparação dos
parâmetros de segmentação mais importantes para a referida empresa e os modelos teóricos
apresentados. Para fins de comparação serão utilizados os modelos de Bonoma e Shapiro,
Wind e Cardoso e Segmentação em Árvore. Desta forma para esta primeira comparação
(Quadro 2) se consideram apenas os parâmetros de maior importância para a empresa:
Item Importância
Bonoma e Shapiro Windy e
Cardoso
Segmentação em
Árvore
a. Localização
Geográfica
A1 Nível externo – variável
demográfica
Macro
segmento
Variável
localização
geográfica
o. Tamanho do
pedido
A2 Nivel intermediário –
variável fatores
situacionais
Macro
segmento
Variavel uso do
produto
r. Numero de
empregados
A3 Nível externo – variável
demográfica
Macro
segmento
Variavel tamanho
da organização
t. Volume de
vendas ao cliente
A4 Nivel intermediário –
variável fatores
situacionais
Macro
segmento
Variavel tamanho
da organização
u. Volume de
entregas ao cliente
A5 Nivel intermediário –
variável fatores
situacionais
Macro
segmento
Variavel tamanho
da organização
c. Aplicação do
Produto
A6 Nivel intermediário –
variável fatores
situacionais
Macro
segmento
Variavel uso do
produto
m. Critérios de
compras
A7 Nivel externo –
abordagem de compras
Micro
segmento
Variavel estrutura
da função de
compras
h. Regras de
decisão
A8 Nivel externo –
abordagem de compras
Micro
segmento
Variavel estrutura
da função de
compras
s. Numero de
estabelecimentos
A9 Nivel Externo Variaveis
demograficas
Macro
segmento
Variavel tamanho
da organização
f. Características
do comprador
A10 Nivel Interno
Caracteristicas pessoais
Micro
segmento
Variavel estrutura
da função de
compras
10
Quadro 2 – Quadro comparativo entre importância dos parâmetros para a empresa e modelos existentes.
Fonte: desenvolvido pelo autor
Considerando todos os dados obtidos e a peculiaridade do setor de confecções de roupas
profissionais apresenta-se a seguir um esquema com uma proposta de modelo de segmentação
voltada a BDS. Este modelo baseia-se na matriz AB e nas particularidades dos esquemas
teóricos de segmentação, bem como nas informações coletadas junto à empresa. Para a
elaboração deste modelo foram considerados os parâmetros de maior importância para a BDS
e estabelecidas subdivisões, parâmetros de ressegmentacão, dentro de cada um deles. A partir
daí para cada parâmetro e subdivisão são indexados pesos e cada empresa analisada obterá
uma valoração conforme sua inserção nestes parâmetros. O quadro a seguir demonstra a
relação entre critérios e pesos, levando em consideração a infra-estrutura da empresa
analisada, no que tange as suas próprias instalações, localização, capacidade de atendimento,
interesses empresariais.
Parâmetros Fator de
multiplicação
Parâmetros de ressegmentacao Peso
a. Localizacao
Geografica
10
Região Regiao Norte 50
Regiao Centro-Oeste 45
Regiao Sul 30
Regiao Sudeste 35
Regiao Nordeste 40
Cidade Capital 50
Demais Cidades 25
o. Tamanho do pedido 9
1-100 unidades 20
101-500 unidades 25
501-1000 unidades 30
1001-5000 unidades 35
5001-10000 unidades 40
10001-15000 unidades 45
15001-... unidades 50
r. Numero de empregados 8
1-100 funcionários 20
101-500 funcionários 25
501-1000 funcionários 30
1001-5000 funcionários 35
5001-10000 funcionários 40
11
10001-15000 funcionários 45
15001-... funcionários 50
t. Volume de vendas ao
cliente 7
1-100 unidades ao ano 20
101-500 unidades ao ano 25
501-1000 unidades ao ano 30
1001-5000 unidades ao ano 35
5001-10000 unidades ao ano 40
10001-15000 unidades ao ano 45
15001-... unidades ao ano 50
u. Volume de entregas ao
cliente 6
1-100 unidades ao ano 20
101-500 unidades ao ano 25
501-1000 unidades ao ano 30
1001-5000 unidades ao ano 35
5001-10000 unidades ao ano 40
10001-15000 unidades ao ano 45
15001-... unidades ao ano 50
c. Aplicação do Produto 5
Vestimenta 40
Equipamento de Proteção
Individual
45
Vestimenta de atuação nas
atividades de trabalho
50
m. Critérios de compras 4
Qualidade 50
Prazo de Pagamento 40
Forma de Pagamento 45
Preço 20
Tempo de entrega 35
Flexibilidade de Produção 15
Urgência 30
Descontos concedidos 25
h. Regras de decisão 3 Centralizada 40
12
Descentralizada 35
Tempo Maior 30
Tempo Menor 50
Flexivel 45
Inflexivel 25
s. Numero de
estabelecimentos 2
1-3 25
4-7 30
8-11 35
12-15 40
16-19 45
19-.... 50
f. Características do
comprador 1
Receptividade 35
Cortesia 30
Flexibilidade 40
Tempo de atendimento 45
Tempo de resposta 50
Quadro 3 – Parâmetros de segmentação BDS
Fonte: desenvolvido pelo autor.
Desta forma uma empresa que esteja localizada em Manaus, com um pedido que varie entre
1001-5000 unidades, com numero de funcionários entre 501 e 1000, com volume de vendas
acima de 15000, com o mesmo volume de entregas, que aplique o produto apenas como
vestimenta, tenha como principal critério de compras o preço, decisão de compras
centralizada, possua de 1 a 3 estabelecimentos e principal característica do comprador seja a
flexibilidade, obterá um escore final de 2195 pontos.
Importante se faz salientar que a ferramenta se dispõe a auxiliar o processo de planejamento
estratégico da empresa, não se configurando desta forma em uma ferramenta de resposta
rápida ou de uso diário. A inserção das informações necessárias e atualização constante dos
dados permitirão a empresa visualizar os principais mercados a serem atendidos, ou ainda
priorizar os de maior importância estratégica. Desta maneira entende-se que os modelos
teóricos de segmentação estarão inseridos no contexto estratégico e ao mesmo tempo
adequados as peculiaridades do setor de confecções de roupas profissionais. Finalmente,
evidencia-se a aplicabilidade da ferramenta segmentação como apoio ao processo estratégico
da empresa para que as decisões sejam tomadas de maneira mais acurada e orientadas ao
mercado em que atua.
13
7. Considerações finais
O presente artigo evidenciou os modelos teóricos de segmentação ressaltando sua importância
para o setor industrial como ferramenta estratégica necessária para o planejamento das ações
empresariais. Também correlacionou os modelos teóricos a uma empresa sediada em Manaus
alinhavando o que é praticado pela mesma e o que é preconizado pelos autores do tema.
As questões conceituais do tema emergem de maneira relevante no cenário atual,
considerando as dificuldades cada vez mais recorrentes para conquista e desenvolvimento de
mercados e pela insipiência do empresariado de nossa região em utilizar-se de ferramentas
cientificas.
A pesquisa também se torna importante por permitir que futuramente se elaborem novos
estudos sobre o tema em outros setores industriais ou que se façam comparações dentro do
segmento têxtil. Para a empresa estudada considera-se como uma base de reflexão para o
estabelecimento da segmentação de uma forma mais consolidada nas ações estratégicas da
mesma.
Sugere-se a partir do que é praticado pela empresa e pelos levantamentos conceituais aqui
mostrados o desenvolvimento de uma ferramenta em programa que em conexão com o
sistema de informação da empresa e com a alimentação de outros dados relevantes possa
indicar quais segmentos atender prioritariamente, levando em consideração os aspectos de
maior importância para a empresa, tais como lucratividade, rentabilidade, possibilidade de
crescimento dentro dos segmentos escolhidos, dentre outros aspectos. Desta forma, entende-se
finalmente que os resultados propostos foram alcançados e contribuiu-se para o
desenvolvimento do tema escolhido.
Referências
DIBB, S. & SIMKIN L. The Market Segmentation. Routledge, 1996. London.
KOTLER, P. Administração de Marketing. Prentice Hall, 10. Ed. 2000. São Paulo.
YIN, R. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. Ed. Porto Alegre, Bookman, 2005.
SIQUEIRA, A. C. B. Segmentação de mercados industriais. Atlas, 1999. São Paulo.
SIQUEIRA, A. C. B & TOLEDO, G. L. Segmentação em mercados industriais: atores restritivos e
contributivos ao desempenho de marketing. V SEMEAD. 2001.
SOARES FILHO, A., ROCHA A. C. B., BEUREN, I. M., OLIVEIRA JÚNIOR M. C. DE. Matriz AB para
análise de clientes em vendas corporativas: Aplicação em Segmento de Roupas Profissionais. Revista Martha
Falcão, 2007.
TOLEDO, G. L e SIQUEIRA, A. C. Bases de segmentação de mercado no marketing industrial: um estudo de
caso na indústria de elevadores. Revista de Administração, São Paulo, Vol. 36, N. 34, pag. 52-63, Out/Dez
2001.
ZACARELLI, S. Estratégia e sucesso nas empresas. Saraiva, São Paulo. 2003.