HOWELL, G. What Is Lean Construction. In Annual Conference of the International Group for Lean construction, 7, 26-28 Jul, 1999. Berkeley (CA) Proceedings… University of California.

INTRODUÇÃO

Lean Construction muito parecido com a prática corrente tem o objetivo de melhor atender às necessidades dos clientes de reunião, utilizando menos de tudo. Mas ao contrário de prática corrente, construção magra baseia-se em princípios de gestão da produção, o "physics1" de construção. O resultado é um novo sistema de entrega de projeto que pode ser aplicado a qualquer tipo de construção, mas é particularmente adequado para projetos complexos, incertos e rápidas.

HISTÓRIA DA PRODUÇÃO LEAN

A produção enxuta foi desenvolvido pela Toyota liderada pelo engenheiro Ohno. Ele era um inteligente se difícil pessoa dedicada a eliminar resíduos.

O termo "lean" foi cunhado pela equipe de pesquisa que trabalha na produção de auto internacional para refletir tanto a natureza de redução de resíduos do Sistema Toyota de Produção e contrastá-la com artesanato e formas de produção em massa (Womack et al., 1991)

Que deslocou a atenção a todo o sistema de produção a partir do foco estreito da produção artesanal na produtividade do trabalhador e a produção em massa na máquina.

Ohno seguiu o trabalho de Henry Ford e continuou o desenvolvimento de fluxo baseado gestão da produção. Mas ao contrário de Ford, que teve uma demanda quase ilimitada para um produto padrão, Ohno queria construir carros a pedido do cliente. A partir de esforços para reduzir a máquina o tempo de configuração e influenciados pelo TQM, ele desenvolveu um simples conjunto de objetivos para o projeto do sistema de produção: Produção de um carro para as exigências de um cliente específico, entregá-lo imediatamente, e manter nenhum inventário ou intermediário lojas.

Os resíduos são definidos pelos critérios de desempenho para o sistema de produção. Deixar de cumprir os requisitos exclusivos de um cliente é resíduos, como é tempo além instantâneas e inventário permanente ocioso. Uma chávena de café da manhã serve como um exemplo. Entrega instantânea é possível, mas temos que quer ter um inventário intermediário, café no pote, ou aceitar uma xícara de "instantânea" que dificilmente atende aos requisitos de alguém que desejam comer um latte duplo baixo teor de gordura.

Movendo em direção a zero resíduos, perfeição, muda o foco a melhoria da atividade para o sistema de entrega. Engenheiro Ohno e outros engenheiros japoneses estavam familiarizados com a produção em massa de carros a partir de suas visitas de plantas nos Estados Unidos. Caso os gestores norte-americanos viram eficiência, Ohno viu resíduos em cada turno. Ele entendeu que a pressão para manter cada máquina rodando a máxima produção levou a estoques intermediários extensas ele chamou de "o desperdício de mais de produção." E ele viu defeitos construídas em carros por causa da pressão para manter a linha de montagem em movimento. Produção a todo custo defeitos significava foram deixados em carros como eles passaram para baixo da linha. Estes defeitos interrompido para baixo fluxo de trabalho e à esquerda carros completaram crivados de defeitos embutidos. Onde a abordagem dos EUA teve como objetivo manter as máquinas funcionando e a linha em movimento para minimizar o custo de cada parte e carro, os critérios de projeto do sistema de Ohno definiu um padrão multi-dimensionada de perfeição que impediu sub-otimização e promovido a melhoria contínua.

Zero tempo de entrega de um carro de reunião necessidades dos clientes, com nada no inventário necessária uma coordenação estreita entre o progresso de cada carro para baixo da linha e com a chegada de peças a partir de cadeias de fornecimento. Retrabalho devido a erros não poderia ser tolerada, que reduziu o rendimento, o tempo para fazer um carro do começo ao fim, e causou fluxo de trabalho confiável. E coordenar a chegada de peças atribuídas a um determinado carro seria impossível se o movimento do carro não era confiável.

Engenheiro Ohno foi tão longe como para exigir que os trabalhadores a parar a linha na recepção de uma peça defeituosa ou produto de upstream. (Apenas o gerente da fábrica poderia parar a linha em fábricas nos Estados Unidos.) Trabalhar para eliminar o retrabalho faz sentido do ponto de vista do sistema, mas parar a linha parece muito estranho para as pessoas que estão tentando otimizar o desempenho de uma única atividade. Parar a linha fez sentido para Ohno porque ele reconheceu que a redução do custo ou aumentando a velocidade poderia adicionar desperdício se variabilidade foi injetado no fluxo de trabalho da "melhoria".

Exigindo trabalhadores para parar a linha de tomada de decisão descentralizada. Ele levou isto avante quando substituiu o controle centralizado de inventário com um simples sistema de cartões ou caixas que sinalizou a estação a montante da demanda a jusante. Com efeito, uma estratégia de controle de estoque foi desenvolvido que substituiu envio centralizado com tração distribuída. Puxada foi essencial para reduzir o trabalho em processo (WIP). Lower WIP amarrado menos capital de giro e diminuiu o custo de mudanças no projeto durante o fabrico como apenas algumas peças precisavam ser demolidos ou alterada. Grandes estoques são necessários para manter a produção em sistemas de pressão, porque eles são incapazes de lidar com as incertezas no sistema de produção. E grandes estoques elevar o custo da mudança.

Ohno também a gestão descentralizada chão de fábrica, tornando as informações sistema de produção visível para todos os envolvidos com a produção. "Transparência" permitiu que as pessoas a tomar decisões em prol dos objectivos do sistema de produção e reduziu a necessidade de uma gestão mais sênior e central.

Como ele veio a compreender melhor as demandas de produção de resíduos na fabricação de baixo, ele se mudou de volta para o processo de concepção e ao longo de cadeias de fornecimento. Num esforço para reduzir o tempo necessário para conceber e produzir um novo modelo, a concepção do processo de produção foi cuidadosamente considerados juntamente com o desenho do carro. Componentes de engenharia para atender os critérios de projeto e de produção foi transferida para os fornecedores. Novos contratos comerciais foram desenvolvidos que deu aos fornecedores o incentivo para reduzir continuamente o custo de seus componentes e de participar na melhoria global do produto e processo de entrega. Toyota era um cliente exigente, mas ele ofereceu fornecedores apoio para a melhoria contínua.

A produção enxuta continua a evoluir, mas a estrutura básica é clara. Projetar um sistema de produção que vai entregar um produto personalizado instantaneamente em ordem, mas não manter estoques intermediários. Os conceitos incluem:

• Identificar e entregar valor para o valor do cliente: eliminar qualquer coisa que não agregam valor.

• organizar a produção como um fluxo contínuo.

• aperfeiçoar o produto e criar flow2 confiável através de parar a linha, puxando inventário e distribuição de informações e tomada de decisão.

• Prosseguir perfeição: Entregar na ordem de requisitos do cliente reunião produto com nada no inventário.

A produção enxuta pode agora ser entendido como uma nova maneira de projetar e fazer coisas diferenciadas a partir de formas de massa e artesanais de produção pelos objetivos e técnicas aplicadas no chão de fábrica, em design e ao longo cadeias de fornecimento. A produção enxuta tem como objetivo otimizar o desempenho do sistema de produção de encontro a um padrão de perfeição para atender aos requisitos exclusivos do cliente.

Lean Construction

Lean Construction aceita os critérios de projeto do sistema de produção da Ohno como um padrão de perfeição. Mas como é que o sistema Toyota, produção enxuta, aplicar na construção? A indústria da construção tem rejeitado muitas idéias de fabricação por causa da crença de que a construção é diferente. Os fabricantes fazem partes que entram em projetos, mas a concepção e construção de projetos únicos e complexos em ambientes altamente incertos sob grande pressão de tempo e programação é fundamentalmente diferente de fazer latas.

A produção enxuta convida a um olhar mais atento. Certamente, o objetivo de uma entrega de uma reunião do projeto requisitos específicos do cliente em tempo zero soa como o objetivo para cada projeto, e as provas dos resíduos em termos de Ohno é esmagadora. Resíduos na construção e fabricação surge a partir do mesmo pensamento centrado na atividade, "Mantenha a intensa pressão para a produção em cada atividade, porque reduz o custo ea duração de cada passo é a chave para a melhoria." Ohno sabia que havia uma maneira melhor de projetar e fazer coisas.

Gerenciamento de construção com o Lean é diferente da prática contemporânea típico, porque;

• tem um conjunto claro de objetivos para o processo de entrega,

• visa maximizar o desempenho para o cliente no nível do projeto,

• projetos simultaneamente produto e processo, e

• aplica controlo de produção ao longo da vida do projeto.

Por outro lado, a forma atual de gestão da produção na construção é derivado da mesma actividade centrada abordagem encontrada na produção em massa e gerenciamento de projetos. Ele tem como objetivo otimizar a atividade do projeto por atividade, assumindo que o valor do cliente foi identificada no design. Produção é gerido ao longo de um projeto de primeiro quebrar o projeto em partes,ou seja, concepção e construção, em seguida, colocar as peças em uma seqüência lógica, estimando-se o tempo e os recursos necessários para completar cada atividade e, portanto, o projeto.

Cada peça ou atividade é ainda decomposta até que seja contratada ou atribuída a um líder tarefa, contramestre ou esquadrão chefe. Controle é concebida como acompanhamento de cada contrato ou atividade contra suas projeções de cronograma e orçamento. Essas projeções são enrolados para projetar relatórios de nível. E se atividades ou correntes ao longo do caminho crítico cair para trás, são feitos esforços para reduzir o custo e duração da atividade ofender ou alterar a sequência de trabalho. Se essas etapas não resolver o problema, muitas vezes é necessário para o comércio custo para a programação por trabalhar fora do melhor sequência a fazer progressos. O foco em atividades esconde os resíduos gerados entre as atividades continuadas pela liberação imprevisível do trabalho e com a chegada de recursos necessários. Simplificando, as formas atuais de produção e gestão de projectos foco nas atividades e ignorar as considerações de fluxo e de valor (Koskela 1992, Koskela e Huovila 1997).

Gerenciando o efeito combinado de dependência e variação é uma primeira preocupação na produção enxuta. Goldratt (1986) ilustra os efeitos sobre a produção de "A Meta" e que a

aplicação de construção é demonstrada pela Tommelein et al. (1999) em "Parade of Trades. O problema da dependência e variação pode ser ilustrado com o que ocorre no tráfego pesado em uma rodovia. Se cada carro passou exatamente na mesma velocidade, então o espaçamento entre os carros poderia ser muito pequeno e a capacidade da auto-estrada seria limitado por qualquer velocidade foi definido. Cada carro seria dependente da frente para libertar um pavimento e variação seria zero. Em efeito, não haveria nenhum inventário de pavimento não utilizado. Na realidade, é claro, cada carro faz usar a calçada liberada para ele do carro à frente, mas as velocidades variam.

Sob a pressão para chegar ao trabalho ou em casa, as lacunas entre os carros perto e qualquer variação na velocidade exige resposta imediata seguintes carros. Como as lacunas perto, pequenas variações na velocidade propagar ao longo e através pistas. Uma pequena hesitação pode levar a uma enorme onda estacionária como o tráfego retarda a um rastejamento. A recuperação é difícil porque é impossível fazer com que todos acelerar suavemente de volta até a velocidade padrão e intervalo. Alta velocidade em um determinado momento não garante tempo mínimo de viagens em condições de dependência e variação. A idéia de que você não chegar em casa mais rápido dirigindo tão rápido e tão perto do carro da frente é contra-intuitivo (pelo menos para adolescentes). Certamente o próprio sistema não funciona bem quando a dependência é mais apertado e variação maior.

Gerenciando a interação entre as atividades, os efeitos combinados de dependência e variação, é essencial se queremos entregar os projetos no menor tempo possível. Minimizando os efeitos combinados de dependência e variação torna-se uma questão central para o sistema de planejamento e controle, como a duração do projeto é reduzida e a complexidade aumenta. (Complexidade é definido pelo número de peças ou atividades que podem interagir.) A necessidade de melhorar a confiabilidade em circunstâncias complexas e rápidas é óbvio. São necessárias novas formas de planejamento e controle.

O primeiro gol de construção lean deve ser para compreender plenamente a "física" subjacente da produção, os efeitos da dependência e variação ao longo das cadeias de fornecimento e montagem. Estas questões físicas são ignoradas na prática actual, que tendem a se concentrar no trabalho em equipe, comunicação e contratos comerciais. Estas questões mais humanos estão no topo das listas do praticante de preocupações, porque não, de fato não pode ver a fonte de seus problemas. Não é que essas pessoas são estúpidas, mas que eles não têm a língua ea base conceitual para entender o problema em termos de produção física. O desenvolvimento de parcerias ilustra esse ponto.

Partnering faz grande sentido do ponto de vista de atividade. Mas poucos percebem Parceria é uma solução para o fracasso do controle central para gerir a produção em condições de grande incerteza e complexidade. Nestas circunstâncias, os representantes de cada atividade (ou contrato) deve ser capaz de se comunicar diretamente com a confiar na autoridade central para fluxo de mensagens de controle, e as obras de forma parceria. A partir do entendimento magra da física da produção, Partnering é uma evidência de uma falha na gestão da produção, mas fornece a oportunidade para redesenhar colaborativo do sistema de planeamento para apoiar uma estreita coordenação e fluxo de trabalho confiável.

Magra apoia o desenvolvimento do trabalho em equipe e uma vontade de mudar encargos ao longo cadeias de fornecimento. Relações de parceria, juntamente com o pensamento enxuto fazer uma implementação rápida possível. Onde Partnering é sobre a construção de confiança, lean é sobre a construção de confiabilidade. A confiança é a atitude humana que se coloca em condições de confiabilidade. Não estamos propensos a confiar um no outro por muito tempo se não demonstrar confiabilidade. A fiabilidade é o resultado da forma como os sistemas são concebidos. Claro que as pessoas gerenciar sistemas e em termos atuais que fazem um bom trabalho. O problema é que os sistemas de produção não funcionam bem quando cada pessoa tenta otimizar seu desempenho sem entender como suas ações afetam o maior web.

O problema da correspondência de trabalho para trabalho disponível oferece um bom exemplo da diferença entre a visão contemporânea do local de trabalho e magra. "O trabalho de harmonização para trabalhar" significa ter os recursos na mão para uma equipe para trabalhar de forma constante e sem interrupção. A prática corrente encara a tarefa para a tripulação como uma espécie de "mini contrato", que é mais ou menos independente de outras atribuições, e define a pessoa responsável responsáveis pela organização dos recursos ea direção da equipe. Para ser justo, as empresas têm sistemas de logística que tentam obter os recursos próximos à tripulação e alguns realmente tentam montar e atribuir pacotes de trabalho. Mas a maioria dos capatazes são responsáveis pela coleta final dos recursos e assegurar que suas tripulações pode trabalhar continuamente. Quando essa abordagem não produzir resultados aceitáveis, quando os números são ruins, gestão assume o capataz ou a tripulação não está realizando.

As empresas costumam manter sistemas de controle de custos elaboradas para medir esse desempenho. Estes sistemas são as manifestações das teorias de causa e efeito que operam na empresa. No coração deste modelo é a crença de que a tripulação é essencialmente independente e que todas as despesas para uma conta surgem dentro do esforço necessário para completar a atribuição por parte da tripulação.

A vista da construção enxuta é diferente, pois vê o problema em termos de produção física. A equipe trabalha com taxas variáveis utilizando recursos fornecidos a taxas variáveis. Correspondência de trabalho para trabalho disponível é um problema design de sistemas difícil com um número limitado de "soluções". Magra funciona para isolar a tripulação da variação da oferta, fornecendo uma carteira adequada (uma distância segura entre carros) ou tenta manter excesso de capacidade no tripulação para que eles possam acelerar ou lento dependendo das condições. Na ocasião, as pessoas que actuam em intuição aplicar estas técnicas. (Eles dirigem para trabalhar em auto-estradas.) Infelizmente nem recursos nem capacidade buffers reduzir a variação nas taxas de tripulações a jusante de recursos e empregos.

Estes problemas são resolvidos por corridas longas e previsíveis nas fábricas (e ao longo das rodovias de nossos sonhos). Nestas circunstâncias estáveis gestores podem prever o conteúdo do trabalho em cada estação de trabalho e mudar ao longo da linha para minimizar o desequilíbrio. Essas fábricas são na sua maioria sonhos que pouco têm a ver com a construção, onde só temos uma idéia do conteúdo de trabalho das atividades de projetos anteriores.

Pessoas segurando querida prática actual, por vezes, dizem que são vítimas indefesas de destino, quando confrontado com o gerenciamento de incerteza em projetos. Sua visão é que a incerteza surge em outras atividades além de seu controle. A abordagem lean é garantir que não contribuem para a variação no fluxo de trabalho e dissociar quando não podemos obtê-lo sob controle. Em construção magra como em grande parte da fabricação, planejamento e controle são dois lados de uma moeda que continua girando ao longo de um projeto.

• Planejamento: definição de critérios para o sucesso e produzir estratégias para alcançar os objetivos.

• Controle: causando eventos para conformar a planejar e desencadeamento de aprendizado e replanejamento.

Muitas vezes, a primeira pergunta que nos é pedido ao descrever um projeto para pessoas não familiarizadas com o pensamento enxuto é, Em seguida, vêm e sistemas questões organizacionais "Que espécie de contrato estava em vigor?": "Ou supervisão por ofício era área? União ou não? Foram os designers no local? Será que o proprietário saiba o que eles queriam? "Essas perguntas são reflexos de contratação ou atividade pensamento centrado. Lean Construction repousa sobre uma mente gestão da produção. Pedimos sobre a forma

como o trabalho em si é planeada e gerida. Queremos saber a se o sistema de planejamento em si está sob controle, a localização de estoques e excesso de capacidade, e na medida em que o processo de concepção e construção em si suporta o valor do cliente.

Lean Construction abraça incerteza nas taxas de recursos e empregos como a primeira grande oportunidade e empregar planejamento de produção para fazer a liberação do trabalho para a próxima tripulação mais previsível, e, depois, trabalhar dentro das tripulações para compreender as causas de variação.

Onde os ataques práticas atuais velocidade ponto, ataques Lean Construction sistema de variação de largura.

Sob magra, de trabalho e fluxo de trabalho estão estreitamente alinhados quando a variação está sob controle e atividades dissociado através de buffers de capacidade ou recursos quando a variação não está sob controle e conteúdo do trabalho desequilibrado. Estas soluções são dirigidos pela física da situação. Onde avalia a prática corrente e as tentativas de controlar o desempenho individual, vemos o sistema de planejamento como a chave para o fluxo de trabalho confiável. Construção é diferente de fabricação na forma como o trabalho é liberado para a tripulação. O trabalho é liberado, move-se para baixo da linha, na fabricação baseado no projeto da fábrica. Em trabalho de construção é liberado por um acto administrativo, planejando. Nesse sentido, a construção é impulsionado directivas e assim medir e melhorar o desempenho do sistema de planejamento é a chave para melhorar a confiabilidade do fluxo de trabalho. Medir o desempenho do sistema de planejamento reflete nosso entendimento de causa e efeito. Esta é uma mente diferente, um novo romance. Uma vez que entendemos problemas de física no nível do grupo, vemos todos os tipos de novas questões e oportunidades.

Nosso primeiro objetivo é trazer o fluxo de trabalho e a própria produção sob controle. Este esforço paga dividendos imediatos e exige o sistema de entrega do projeto ser mudado para melhor apoiar o fluxo de trabalho confiável. Estes incluem mudando a forma como o trabalho está estruturado no início de design, e a organização e função de ambos o plano mestre projeto e processo de verificação à frente (Ballard e Howell 1997).

Investigação proposto por Lean Construction Institute segue este caminho. Começamos com trabalhando para compreender a física de produção no nível da tarefa, e em seguida, para projetar os sistemas subjacentes para suportar alto desempenho em termos de Ohno. O sistema de planejamento é o lógico primeiro alvo, mas outro projeto, suprimento e sistemas de logística também deve ser considerada. Entendemos que será necessário para alterar a organização para apoiar estes sistemas redesenhados. Aqui vamos dar uma outra página de Ohno e esperar para ver de controle distribuído substituir a dependência atual sobre o controle central. Os trabalhos de investigação actualmente em curso explorar a aplicação de técnicas de puxar tanto no local e em design. Finalmente, esperamos que novas formas de contrato comercial a emergir que dar incentivos para o fluxo de trabalho de confiança e otimização no nível de entrega-to-the-cliente. Desta forma, passamos de tarefa para o sistema de organizationto contrato.

Questões humanas entram em jogo em execução. Systems, equipes, organizações, comunicação e contratos não alterar a física. Seu projeto não limita o que pode acontecer, assim como regras físicas colocar outros limites. Por exemplo, a necessidade de investimento de montante a jusante para reduzir a variação está em conflito com as práticas atuais de compra de cada peça para o menor custo, ou de empurrar cada tripulação a trabalhar rapidamente em oposição à forma confiável. A incerteza no fluxo de trabalho coloca grande demanda sobre os canais de comunicação, como as pessoas tentam encontrar uma maneira de manter o projeto ou sua tripulação se movendo em face da incerteza. Mas flexibilidade definido desta forma requer recursos de folga e injeta mais incerteza no fluxo de trabalho. Onde

vemos incerteza quanto a consequência da forma como gerimos o trabalho, eles vêem incerteza quanto ambiental e além de seu controle. Atuamos em diferentes teorias, nós contam histórias diferentes.

Um padrão está começando a surgir na implementação. Gerentes na maioria das empresas e na maioria dos projetos têm uma visão inflacionada da confiabilidade de seu sistema de planejamento. Esta atitude muda, uma vez tomada a decisão de fazer atribuições a critérios e os resultados vêm em. Novas oportunidades são revelados e novas demandas surgem em todas as direções. Mudanças superiores tipicamente incluem mudanças nos prazos e tamanho das entregas de fabricantes. Horizontalmente, a coordenação com outros empreiteiros da especialidade turnos de uma central de funções controladas empurrar para puxar descentralizada. A jusante, o efeito do fluxo de trabalho de confiança pode ser a de mudar a forma de trabalho é gerido. Um empreiteiro agora muda de trabalho entre os projectos nas proximidades, pois é possível prever a demanda real para o trabalho nas próximas semanas. Açambarcamento de trabalho é reduzido e menos trabalhadores pode atender mais empregos.

"Valor" é uma área do nosso trabalho que não descansa-lo diretamente em um pouco de física subjacente. Aqui nós estamos tentando entender como o valor é criado. Acreditamos que o nosso trabalho vai ajudar a organizar e enquadrar a conversa entre fins e meios para que as implicações das decisões iniciais são mais explícitos. Esperamos que para mudar o processo de design para que ele irá lidar melhor com as demandas em disputa de incerteza e de velocidade, e responder à explosão na tecnologia disponível.

CONCLUSÃO

Construção resultados magros da aplicação de uma nova forma de gestão da produção para a construção. Características essenciais de construção enxuta incluem um conjunto claro de objetivos para o processo de entrega, visando a maximização do desempenho para o cliente no nível do projeto, projeto simultâneo de produtos e processos, bem como a aplicação do controlo de produção em toda a vida do produto desde a concepção à entrega. Pesquisa significativa permanece para completar a tradução para a construção do pensamento enxuto.