healthcare management 40ª edição

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EDITORIAL

Tragédia anunciada

aedes aegypti. Esse é o nome do maior inimigo da Saúde brasileira atualmente. O mosquito chegou a ser erradicado, no começo do século pas-sado, graças às medidas sanitárias im-plementadas por Oswaldo cruz.

contudo, essas políticas públicas foram deixadas de lado pelos nossos governantes e não sofreram nenhuma atualização com o passar do tempo. Foi o que bastou para o mosquito vol-tar a ser protagonista na Saúde. desde então, campanhas do governo implo-ram para que a população faça a sua parte: não deixar água parada.

acontece que agora o mosquito trans-mite doenças até então desconhecidas em nosso país. chikungunya e zika tornaram-se os novos pesadelos dos brasileiros. Este último teve sua primei-ra circulação confirmada pelo Minis-tério da Saúde em 15 de maio de 2015, contudo especialistas já suspeitavam da doença no ano anterior, quando foi de-tectada uma “dengue atípica” na região do nordeste. Também foi de lá que mé-dicos e pesquisadores suspeitaram da relação Zika com a microcefalia.

Todo este caos exige ações rápidas, o que não estamos muito acostumados a ver aqui no Brasil. ainda que nos-sos laboratórios corram atrás de uma vacina, essa solução estará disponível daqui a três anos, como prevê o dire-tor do instituto Butantan, Jorge Kalil.

Tenho que concordar com o Minis-tro da Saúde, Marcelo castro, quando disse que “estamos perdendo feio a batalha” contra o aedes aegypti. Mas também não posso concordar quando ele disse “torcer” para que as mulheres fossem infectadas pelo zika antes do período fértil.

Zika, dengue, chikungunya e ou-tros que estão por vir tem causas não apenas em nossa educação, mas tam-bém na falta de saneamento básico e má infraestrutura do país. as ações adotadas por Oswaldo cruz deram certo naquela época e agora temos que renovar, inovar e descobrir novas metodologias para resolver este pro-blema.

Seja qual for a alternativa encontra-da, ela não está na doença, mas na Saú-de da população.

Edmilson Jr. CaparelliPublisher

2016Especialistas falam sobre perspectivas para este ano e os desafios que estão por vir

Líderes da Saúde 2015Uma homenagem àqueles que mais se destacaram na comunidade da Saúde

NESTA EDIÇÃO

JAnEIRO - fEvEREIRO

Articulistas:

Capas da edição:

22 Avi Zins | 30 Carlos Goulart | 36 Márcia Mariani | 44 Nubia Viana | 72 Evaristo Araújo

56 Avaliação do desempenhoSírio-Libanês traz importantes resultados comnova solução para avaliar corpo clínico

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Dispositivos Médicos Implantáveis Uma extensa e complexa cadeia de suprimento

Disseminação do sequenciamento genômico Hospital Alemão Oswaldo Cruz e Coimbra Genomics em busca da medicina personalizada

A força do diálogoSolange Mendes, nova presidente da FenaSaúde, diz que a aproximação com o consumidor, governo e entidades será pauta crucial em seu mandato

Construindo lideranças Mohamed Parrini à frente do Hospital Moinhos de Vento “A nossa proposta é simples: ser um hospital melhor a cada dia”

A 40ª da Healthcare Management traz, pela primeira vez, duas capas em uma mesma edição. Uma com Paulo Chaphcap, novo CEO do Sírio-Libanês, e outra com José Ribamar Branco, Fundador e Diretor Executivo do Instituto Brasileiro para Segurança do Paciente.

Código de CoresA HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e PráticasSustentabilidadeHealth-ITMercadoGente e GestãoIdeias e TendênciasEstratégia Health Innovation

PONTO FINAL

Metade dos médicos é reprovada pelo CREMESP

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Medicina no AfeganistãoComo médicos lutam para levar o mínimo de assistência a um país mergulhado em violentos conflitos

Saúde pública e suas alternativasHospital Municipal de Araucária e sua experiência sob uma gestão compartilhada

Desafios da SaúdeEm seu novo livro, Claudio Lottenberg fala sobre tecnologia, financiamento e compromissocom a transparência

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PErfIL

Waldomiro Pazin, novo presidente da fBAH, falasobre suas principais metas em seu mandato

Diretor Geral do Hospital de Câncer de Barretos, Henrique Prata, e sua luta por uma sociedade mais justa, com acesso democrático à saúde e ao tratamento oncológico..

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Paulo Chapchap, novo CEO do Hospital Sírio-Libanês“Não existe contingência diante da crise que nos faça abrir mão de um grande investimento em qualidade e segurança para o paciente.”

Dossiê

Segurança do Paciente

Engajamento, o calcanhar de Aquiles

O selo da Qualidade e Segurança

No dia 19 de janeiro, aqueles que buscam patentes com agilidade e pretendem investir no exterior recebe-ram boas notícias. O Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) lançou o projeto “Prioridade BR”, oficia-lizado pela Resolução nº 153/2015, que tem como obje-tivo incentivar a introdução de produtos inovadores do Brasil no mercado mundial. Em entrevista, o Superin-tendente Executivo da ABIMO, Paulo Henrique Fracca-ro, falou sobre os benefícios desse novo projeto e sobre os empasses do atual sistema de patentes no país.

Depois de crescer em torno de dois dígitos durante uma década, o setor de produtos para saúde começa a sentir os efeitos da crise econômica. De janeiro a outu-bro de 2015, o índice de consumo aparente apresentou uma queda de 7,6% em relação a igual período do ano anterior. A estimativa é que o faturamento do setor fique ao redor de U$ 10 bilhões. Os dados de desempenho, le-vantados pela consultoria econômica Websetorial para a ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde foram apresenta-dos no Encontro Anual da entidade.

A quarta edição do prêmio “100 Mais Influentes da Saú-de” já está com data marcada. O evento será no dia 20 de maio, às 18h, no último dia da HOSPITALAR Feira+Fórum, maior evento do setor da América Latina. A comunidade da Saúde poderá participar elegendo os nomes que mais se destacaram no último ano. No total, são 20 categorias com cinco nomes eleitos pelo público em cada uma delas. As votações já estão abertas e podem ser feitas pelo site. Basta indicar o nome do profissional para concorrer à pre-miação em cada uma das categorias disponíveis.

Link de Votação: votacao.100maisinfluentesdasaude.com.br/

Setor de produtos para saúde encolhe 7,6% no ano

Paulo Henrique fraccaro fala sobre novo projeto “Prioridade Br” do INPI

Está aberta a votação para os “100 Mais Influentes da Saúde” de 2016

@SaudeOnlineBR /saude_online /in/saudeonline/SaudeOnlineBRSIgA, CURTA E COMENTE

Confira mais vídeos no Saúde Online TV

Confira no Saúde Online TV

Confira matéria na íntegraSaúdeonline.net

http://goo.gl/j3zuWh

http://goo.gl/eXghBR

http://goo.gl/73R8gs


Nno ano passado, em uma viagem aos Es-tados unidos, tive a oportunidade de co-nhecer uma estudante de Medicina do afe-ganistão. nosso encontro foi muito rápido, mas, graças à tecnologia, nosso contato tornou-se quase que diário desde então.

a futura médica se chama Khatira Zahe-en Faiz e ela me apresentou para o cEO do amiri Medical complex, Mirwais amiri. São eles que contam nesta edição da revista Healthcare Management o enorme desafio de praticar Medicina em um país mergu-lhado em um completo caos. amiri fala so-bre a dificuldade de obter recursos e pede

Palavra da editora

ajuda de indústrias, entes governamentais e outras institui-ções para conseguir manter seu hospital.

as próximas páginas traz também uma entrevista com o novo cEO do Hospital Sírio-Libanês, Paulo chapchap. Ele nos recebeu em São Paulo e conversou sobre crescimento da instituição, a mudança na governança, a vinda de Fernando andreatta Torelly para o HSL, a saída de Gonzalo Vecina neto e o maior objetivo de sua gestão: a busca pela eficiência. O vídeo desta conversa pode ser vista no portal Saúde Online.

Outra reportagem especial é o dossiê sobre Segurança do Paciente. Especialistas falam sobre o desafio desta árdua ta-refa nas instituições, o poder do engajamento do corpo clí-nico e a importância dos selos de qualidade.

a mudança na gestão da presidência da Federação Brasi-leira dos administradores Hospitalares (FBaH) também é destaque nesta edição. a partir deste ano, a entidade passa a ser comandada por Waldomiro Pazin, também diretor--técnico do instituto de Psiquiatria do Hospital das clínicas São Paulo (HcFMuSP). Em entrevista, Pazin fala sobre a atuação da FBaH neste ano e como a Federação contribuirá para o desenvolvimento da saúde no Brasil.

além disso, o leitor poderá conferir a íntegra do capítulo “a ética e a nova medicina”, extraído do novo livro de clau-dio Lottenberg: “Saúde e cidadania - a tecnologia a serviço do paciente e não ao contrário”.

Por fim, começamos este ano trazendo uma novidade aos nossos leitores. a 40ª edição da revista Healthcare Mana-gement traz duas capas. uma com Paulo chachap, cEO do Sírio-Libanês, e outra com José Ribamar Branco, Fundador e diretor Executivo do instituto Brasileiro para Segurança do Paciente. Esta é a primeira vez que uma publicação do setor traz esta inovação em seu conteúdo. O que pretende-mos com isso? Mudar, inovar e dialogar com toda a nossa comunidade.

Mudanças que TRanSFORMaM

Carla de Paula Pinto,Editora da Revista Healthcare Management


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Nova direçãoWaldomiro Pazin, novo presidente da fBAH, fala seus desafios frente à entidade

Eleito presidente da Federação Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH), em 2016, o médico e diretor técnico do

Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clí-nicas de São Paulo (HCFMUSP), Waldomiro Monforte Pazin, fala com exclusividade para a Healthcare Management sobre seus de-safios e perspectivas frente à entidade, ex-pansão da FBAH e ressalta a importância da formação de gestores e administradores hospitalares em todo o Brasil, principalmente em tempos de crise, quando uma boa gestão pode fazer a diferença entre manter as portas abertas ou fechá-las para sempre.


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41Como você iniciou sua atuação no se-

tor de saúde?Ainda muito jovem, trabalhei no Instituto do Coração com 19 anos, em uma hemo-dinâmica. Depois, fui cursar administração hospitalar, por perceber que este seria um mercado promissor. Após concluir a facul-dade me pós-graduei na Fundação Getúlio Vargas e de lá pra cá venho trabalhando e me aprimorando sempre em cursos, tan-to oferecidos pelo Hospital das Clínicas, como fora dele. Aos 26 anos de idade, eu assumi uma diretoria do HC e me tornei um dos diretores mais jovens da institui-ção. Desde então, executo o trabalho que todo administrador faz. Há oito anos, fui convidado para participar de uma reunião da Federação Brasileira dos Administrado-res Hospitalares (FBAH). Naquela oportu-nidade, Paulo Câmara e Paulo Mergulhão me convidaram para me associar à entida-de. Com o passar dos anos, meu envolvi-mento foi aumentando cada vez mais com a participação e apoio nos congressos. En-tão, surgiu a oportunidade de me candida-tar à presidência da FBAH.

Como você pretende trabalhar para que a FBAH contribua para o desenvol-vimento da saúde no Brasil? Uma de nossas missões é prover serviços de excelência na área de administração de saúde, que é uma de nossas maiores con-tribuições para o setor. Vale ressaltar que, em tempos de crise, quanto melhor a ges-tão de uma instituição de saúde mais pre-parada ela estará para enfrentar as difi-culdades. Acredito que temos a obrigação de preparar melhor os nossos gestores.

Qual a alternativa para superar as dificulda-des enfrentadas pelo setor?Acredito que a saída para o desenvolvimento do setor é a inovação. Inovar é capacitar profissio-nais com condições de enfrentar os novos desa-fios que vem por aí, e, cada vez mais, trazer para perto do gestor mais funções e profissionais da área da saúde, como engenheiros clínicos, CIOs e outros profissionais vitais para a operação clínica e administrativa das instituições de saúde.

Então, para fazer gestão é preciso parcerias?Exatamente. Hoje você não pode olhar um ges-tor como uma figura isolada. Não tem como fa-zer uma gestão sem a parceria com a engenharia de manutenção ou a engenharia clínica. Como que um gestor vai investir em tecnologia, usan-do equipamentos mais modernos, se não tem um apoio de uma engenharia clínica? Temos que aproximar esses profissionais cada vez mais.

O Brasil passa por uma série de complicações e dificuldades políticas e econômicas. Quais as suas expectativas para 2016?Existem vários segmentos dentro do setor de saúde: público, privado, Organizações Sociais de Saúde (OSs), PPPs, etc. O Governo Federal vem investindo na saúde, um exemplo são os três mi-lhões de profissionais empregados no país para atender às demandas de saúde da população. Esse número é consideravelmente superior a qualquer área. A saúde é um dos setores mais importantes que temos, e não pode faltar inves-timento. Pessoas continuarão nascendo e adoe-cendo, não há como deixar de investir ou investir menos nessa área. Hoje, por exemplo, temos as OSs que é uma alternativa para o governo. Em


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um hospital privado, a situação é uma, o modelo de gestão será um, já no público visualizamos ou-tro tipo de gestão e nesse sentido vejo com oti-mismo a parceria com os privados, porque as OSs vieram para realizar uma gestão mais adequada ao setor público. No entanto, é necessário saber escolhê-las, precisa haver mais critério e o agente governamental tem que ter melhor fiscalização para não ocorrer escândalos de corrupção e má gestão, como aconteceu no Rio de Janeiro.

Com o passar dos anos, vemos um grande movimento pela profissionalização da gestão e da capacitação de gestores. Isso aumentou nos últimos anos?Sem sobra de dúvidas. O sucesso das organiza-ções depende, cada vez mais, das oportunidades de aprendizado de seus colaboradores. As pessoas que integram o ambiente precisam estar dispostas a se qualificarem e conforme isso ocorre percebe-mos que elas também se tornam multiplicadores desse conhecimento. Tratar bem as pessoas que trabalham em uma organização é fundamental para ampliar e reter talentos. Um desafio que en-contramos, hoje, em qualquer organização é que, quanto mais qualificamos nossas equipes, maior será o trabalho para reter este colaborador, prin-cipalmente no setor público.

No Brasil, já temos um corpo profissional qua-lificado?Eu acho que sim, e buscamos essa qualificação dentro e fora do Brasil. Quanto mais um hospital investir em seus gestores, no corpo clínico ou nas equipes de suporte, melhor será a operação, mais barata e eficiente. A construção dessa ca-deia gera valor para o hospital, seus colaborado-res e pacientes.

A sustentabilidade deve estar inserida dentro dos conceitos de gestão de cada profissional?A sustentabilidade deve ser algo comum dentro das instituições. Durante anos esse tema foi exaustiva-mente debatido e inserido dentro da cultura da ad-ministração hospitalar. Mesmo assim, não cansamos de debatê-lo, e abordaremos novamente em nosso congresso durante a Feira Hospitalar 2016.

Quais são as expectativas para o congresso da FBAH durante a Feira Hospitalar 2016?Este ano estamos com uma expectativa melhor em relação ao ano anterior. Um dos motivos é o novo formato que desenhamos para o congresso, que trará também o congresso sul-americano. Em todos os nossos seis congressos traremos palestrantes com diferentes experiências vivenciadas em países como Colômbia, Chile, Argentina, etc. Também te-remos representantes da Espanha, o que nos deixa muito felizes. Nosso objetivo maior é multiplicar co-nhecimento e qualificar pessoas.

Quais são os projetos da FBAH para 2016? Nosso primeiro projeto é andar mais pelo Brasil e fortalecer nossas sucursais. Estamos ampliando o número de escritórios pelo país e reunindo cada vez mais pessoas. Esse ano, a FBAH vai expandir sua atuação além de São Paulo. Nós temos no Espírito Santo e na Região Nordeste muitas pessoas envolvi-das em nossos projetos. Além disso, Manaus, Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro tam-bém serão contemplados em nossas agendas. Esse ano será bem agitado para FBAH e os próximos dois anos não serão diferentes.

Waldomiro Monforte PazinDiretor técnico do Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas de São Paulo (HCFMUSP) e atual presi-dente da FBAH.


Health Innovation

Dispositivos Médicos Implantáveis


Uma extensa e complexa cadeia de suprimento

O mercado de dispositivos médicos envol-ve uma extensa gama de produtos e uma complexa cadeia de suprimento. Segundo a OMS (Organização Mundial da Saúde)

são mais de 1,5 milhões de itens distintos, classifica-dos em cerca de 10 mil categorias, que possuem carac-terísticas próprias e demandam diferentes modelos de comercialização.

Estamos falando de um universo cujos padrões de comercialização sofrem inf luência de fatores comuns à maioria dos setores da economia brasileira – como as dimensões e variações geográficas do país, a logística de distribuição e os elevados custos financeiros. Mas estamos nos referindo também a um universo bas-tante específico, cuja cadeia de suprimento inclui não apenas os produtos ofertados, mas também uma série de serviços sem os quais eles repousariam sem uso nas prateleiras dos hospitais. Esses serviços são intrínse-cos à cadeia de dispositivos médicos e absolutamente necessários para garantir a segurança de pacientes e a eficácia dos procedimentos médico-hospitalares.

É o que ocorre com os dispositivos Médicos implantá-veis (dMis), como stents, marca-passos, cardiodesfibri-ladores, próteses e órteses. até chegar ao paciente, estes produtos precisam ser corretamente transportados e armazenados e demandam a manutenção de grandes estoques, com diferentes tamanhos e características de produtos para atender a pessoas de distintos portes e necessidades. além disso, ao serem comercializados, os dMis são acompanhados de uma série de ferramentas e instrumentais, utilizados na própria cirurgia, sem os quais não poderiam ser implantados.

as especificidades não param por aí. contribui para

a complexidade deste setor o fato de que, para que se obtenham os melhores resultados possíveis, esses equipamentos e produtos de saúde dependem de uma meticulosa, competente e especializada assistência técnica pós-venda. Em geral, dispositivos médicos re-querem calibração – antes e depois das cirurgias - e re-visões periódicas, que são realizadas pelo fornecedor e variam de hospital para hospital, conforme as cara-terísticas da mão de obra e a utilização dos aparelhos.

Outro fator inerente a este mercado é a necessida-de imperiosa de que os profissionais de saúde sejam treinados e muito bem capacitados para operar ins-trumentos, equipamentos e mais um sem número de produtos – afinal, estamos falando de perícia médica e de vidas humanas que dela dependem para serem sal-vas ou preservadas.

Some-se a essa equação um fato bastante corriqueiro quando se trata de dispositivos médicos. Seja por ca-racterísticas próprias do produto ou pelo uso que lhe é dado, existe um grande número de dispositivos e apa-relhos que são entregues em consignação aos estabele-cimentos de saúde. a razão é simples: muitas vezes, a equipe médica só pode decidir qual é a melhor opção para um determinado paciente no momento da cirur-gia. Para que possa fazer a escolha mais adequada, os profissionais precisam ter à mão, no campo cirúrgico, várias opções de produtos com diferentes modelos, ta-manhos ou materiais.

E, o que acontece com os produtos que ficaram à disposição do hospital mas não foram utilizados? Ob-viamente, precisarão ser reesterilizados e reembalados – mais serviços agregados à cadeia e que também re-querem especialização.


Health Innovation

Tabela ilustrativa de fornecimento itens / serviços prestados na cadeia de DMI

a Tabela SiMPRO, em vigor no país, mantém em cadastro 34 mil itens de dispositivos médicos que, na maioria, não são estocáveis. Produtos não estocáveis são sinônimos de suprimentos que requerem um sis-tema complexo e f lexível de logística para garantir sua disponibilidade, além de acordos diferentes de mane-jo de inventário entre fornecedores, distribuidores e hospitais.

Outra característica do setor de dispositivos médicos é a falta de similaridade entre os produtos. Embora possuam a mesma finalidade, podem ter concepções, tecnologia, especialização de componentes, materiais e funcionalidades distintas. Estes fatores dificultam, muitas vezes, uma fiel comparação de preços, a me-

nos que todas as especificidades e serviços agregados também sejam levados em consideração e pesados na balança.

diferentemente do que ocorre com medicamen-tos, adquiridos pelo consumidor final, as aquisições no mercado de produtos para saúde são feitas entre pessoas jurídicas (negócio a negócio), o que também dá margem a diferentes modelos de comercialização. Vale lembrar que, em Saúde, atuam dois entes distin-tos no Brasil: o setor pùblico e o privado, cada um com modelos próprios de aquisição, incorporação e remu-neração.

Vamos aos detalhes: o setor privado dispõe de uma estrutura de compras especializada e profissional. as


redes hospitalares têm autonomia e alto poder de ne-gociação e, mais recentemente, têm se organizado em grupos de compras centralizadas.

Planos de saúde também negociam grandes volumes de compras diretas para suas redes próprias e conve-niadas, impulsionados pelo seu crescimento nos últi-mos anos. além disso, negociam valores de reembolso de procedimentos com sua rede credenciada.

Já o sistema de aquisições no setor público ocorre por meio de licitações, com foco no menor preço, ou por meio de leilões reversos ou eletrônicos que asseguram a transparência e preços compatíveis com o poder de compra do Estado.

a incorporação das tecnologias também é diferente nos sistemas público e privado. no primeiro caso, a decisão fica a cargo da cOniTEc – comissão nacio-nal de incorporação de Tecnologia e, no segundo, da anS – agência nacional de Saùde Suplementar. Es-sas decisões variam em termos de produtos que serão ofertados aos pacientes, velocidade de incorporação e preços que serão praticados.

Tecnologias médicas são essenciais ao diagnóstico, tratamento e reabilitação e desempenham papel cru-cial para a saúde dos indivíduos e da sociedade como um todo. Graças às suas constantes inovações, têm contribuído para melhorar a acurácia e qualidade dos processos diagnòsticos, possibilitando também trata-mentos mais precisos, seguros e eficazes. O aumento da eficiência dos cuidados em saúde, em todos os ní-veis, permite tratar mais pacientes em menores inter-valos de tempo.

além dos benefícios clínicos, as tecnologias médicas oferecem benefícios sociais, reduzindo perdas por ab-senteísmo e aposentadoria precoce. Entretanto, a falta de uma compreensão mais profunda sobre as relações entre preços e benefícios das inovações tecnològicas impede um debate adequado e necessário sobre o tema.

a complexidade do setor requer seu entendimen-to por todos os atores da cadeia de suprimento, de maneira que qualquer regulamentação de monitora-mento econômico ou de mercado que eventualmente venha a ser desenvolvida proporcione a real transpa-rência que o setor tanto deseja e necessita.

Os dispositivos médicos representam cerca de 3,47%

de todas as despesas de saúde no Brasil, incluindo equipamentos para laboratòrios e reagentes para diag-nósticos in vitro. a visibilidade e transparência sobre os gastos em cada etapa da cadeia (por exemplo, no caso dos implantes) são necessárias e obrigatórias. além de coibir eventuais fraudes e desvios éticos, são fundamentais para a sustentabilidade do sistema de saúde.

Os preços cumulativos formados ao longo da cadeia de suprimento deste setor precisam ser compreendi-dos, reconhecidos e associados a serviços que verda-deiramente agregam valor ao processo. Só com este amplo conhecimento da cadeia como um todo é que será possível validá-los.

O desalinhamento do sistema de remuneração na ca-deia de suprimento do setor de saúde é fator preocu-pante e precisa ser debatido nacionalmente para que possam ocorrer progressos efetivos. Se a complexida-de da cadeia não for bem compreendida e controlada pode levar, inclusive, a um uso irracional das tecno-logias médicas - a indicação excessiva de exames e procedimentos, seja por desejo de maior segurança de diagnóstico, seja por razões escusas -comprometendo a sustentabilidade do sistema de saúde.

Porém, é muito importante que o combate às frau-des e a correção de desvios éticos não contaminem as decisões referentes a serviços que são legítimos e ne-cessários aos procedimentos, supridos, na maioria dos casos, pela cadeia de distribuidores.

desvios éticos devem ser investigados e punidos por legislação e regulação específicas. Onde a legislação é falha, deve ser complementada, de modo a trazer tran-quilidade à população e confiança nas instituições e seus profissionais.

a criação e implementação de mecanismos de auto--regulamentação da indústria, de leis anticorrupção e de outras regulações que venham trazer transparência à população e ao governo são mais do que necessárias, são fundamentais. Sò a transparência poderá contri-buir para a construção de um novo sistema de remu-neração, tão necessário ao setor. E para que possamos desenhar uma visão estratégica para o sistema de saúde que queremos para o Brasil e, sobretudo, como torná-lo e mantê-lo sustentável. H


Avi ZinsHead of Healthcare Segment da Neoris do Brasil.

lhoria de processos e controle de qualidade. Realmente, uma bonita e respeitada trajetória de informática médica.

Mas, para onde vamos? Quais serão os pró-ximos drives de mudança, os próximos para-digmas a serem quebrados dentro da lógica da arquitetura RiS/PacS?

uma boa ref lexão foi escrita por don denni-son, ex-presidente da SiiM, publicada em 2014 pelo Journal of digital imaging: PacS in 2018: an autopsy. neste interessante artigo, o au-tor faz o exercício de imaginar a morte deste sistema em cinco anos, e tenta descrever o ce-nário em que isso ocorreria. de forma sucin-ta e didática, dennison aborda as principais mudanças conceituais no modelo do sistema radiológico e aponta quais novas tecnologias e desenhos de arquitetura “ameaçam” a lógica atual do RiS/PacS.

Basicamente, a tese desenvolvida é de que o modelo especializado da radiologia, com ro-bustos sistemas dedicados, arquivos próprios e infraestrutura exclusiva, passa a perder valor diante da perspectiva atual de hospitais digi-tais, com sistemas integrados e maior f luxo da informação na sua forma digital. Essa es-trutura, “em silos”, como chamamos em in-formática clínica, contempla múltiplos locais de informação dentro de um mesmo hospital ou sistema de saúde, cada um com sua própria estrutura e lógica de arquitetura, gerando sis-temas cada vez mais especializados e pesados, a radiologia com seu arquivo, a patologia, o laboratório, os setores de contas, etc. assim,

O que um engenheiro eletrônico com carreira em tecnologia da informa-ção tem em comum com um médico

radiologista? ambos foram se encontrar no mundo da saúde e, mais precisamente, em um assunto altamente polêmico que é o futuro dos sistemas RiS e PacS.

a ideia deste artigo não é a de polemizar ainda mais o assunto, e sim tentar trazer uma luz no que se pode esperar destes ambientes.

nos últimos anos, temos observado o alto grau de maturidade em que as tecnologias presentes no departamento de radiologia che-garam. Pioneira na adoção de sistemas clíni-cos e de trabalho na rotina da especialidade, a radiologia, hoje, é uma importante referência técnica e de gestão para departamentos que começam a se digitalizar.

Em geral, contamos com uma sólida base de dados (o arquivo do PacS), que armazenam não somente imagens, mas dados do paciente e dos exames, de forma padronizada e estru-turada. Somos pioneiros na adoção de padrões de interoperabilidade (dicOM, HL7, iHE), o que nos garante uma consistente e segura co-municação com nossas modalidades.

Também, muitas vezes, temos boa parte do nosso processo de trabalho dentro de sistemas (agendamento, listas de trabalho, leitura de estudos, confecção de laudos, distribuição de resultados e faturamento), o que nos confere agilidade e vantagem competitiva. a partir daí, passamos a usar dados obtidos nesses di-versos sistemas para análises de negócios, me-

Artigo de

* Colaborou Thiago JulioAvi Zins

O futuro dos sistemas RIS e PACS o que pode acoNtecer?


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* Thiago Julio - Radiologista Intervencionista, pós-grad-uado em Informática em Saúde, Coordenador Médico de Tecnologia e Inovação no Hospital Sírio Libanês, Co-fundador e Diretor do IHE Brasil, Medical Officer na Healfies.

temos grandes geradores de dados, que muitas vezes não se comunicam entre si, e sem uma lógica central agregadora. É possível entender os motivos históricos desta fragmentação, co-mum nas especialidades que se informatiza-ram nos anos 70-90.

Mas, apesar de funcionarem bem “interna-mente”, estes sistemas se mostram deficientes ao se passar para uma lógica mais moderna, integrativa e holística. Talvez faça mais senti-do, por exemplo, armazenarmos os exames em um repositório central do hospital, que tam-bém possa armazenar outros tipos de arquivo não-dicOM provenientes de outros setores do hospital. Talvez nossa forma de lidar com os agendamentos e worklists mudem com a che-gada dos cPOEs, sistemas de entrada de pedi-dos de exame. Talvez a nossa forma de receber e devolver informações clínicas dos pacientes mude com a adoção cada vez maior de prontu-ários eletrônicos. Talvez a nossa forma atual de entregar os resultados seja insuficiente diante de uma geração de médicos que vai manipular as próprias imagens e interagir com os exames de maneira mais similar ao radiologista.

interessante artigo no “European Journal of Radiology” de 2011 mostra o PacS como um sistema que irá concentrar as imagens mul-timídia de saúde em uma integração vertical, conforme citado acima, ou seja, através das várias especialidades médicas e não só na ra-diologia e, ao mesmo tempo, com um alcance horizontal no sentido em que estas imagens estejam disponíveis nos hospitais, nas clíni-cas, nos consultórios médicos e até móveis nas mãos dos pacientes e médicos.

O mesmo documento cita o PacS como uma ferramenta que irá trazer uma forte conexão em termos de Telemedicina ou Teleradiologia e ir até o nível de permitir análises e detecções mais profundas de problemas chegando inclusive a usar inteligência artificial aplicada (Future He-althcare Technology institute) indo de imagens 3d, 4d e até 5d e hologramas, e podendo usar o conceito de cad (computer aided detection

ou computer aided diagnostics) imaginar como será nosso sistema no fu-

turo é no fundo tentar desvendar o futuro da própria especialidade. Para isso, além de ana-lisarmos o cenário atual e perspectivas tecno-lógicas, se torna mais importante explorarmos qual é o verdadeiro valor da radiologia no cui-dado moderno.

Complementoscom o advento da internet das coisas (que,

no mundo de saúde, gosto de chamar de inter-net of Bodies), acreditamos que, cada vez mais, os equipamentos que fazem os exames de ima-gem vão reduzir de tamanho e estarão cada vez mais ao alcance dos pacientes (falando de fu-turo, é claro, sem saber realmente de quando isso ocorrerá) em formatos móveis e de formas que o paciente poderá executar a maioria dos exames diagnósticos necessários (isso já ocorre com exames de análises clínicas).

consequentemente, a mudança tende a ser dramática nestes softwares que vão ter que ser cada vez mais abertos (não proprietários), mais interoperáveis e, acima de tudo, ter se-gurança e disponibilidade em altíssimo nível.

Vamos ver um ínterim de tempo em que te-remos o mRiS e o mPacS (Mobile) operando com os equipamentos móveis e cada vez mais ligados na rede.

Possivelmente, os atuais sistemas de RiS e PacS estarão mais integrados aos sistemas de gestão clínica-hospitalar, quebrando as bar-reiras existentes entre estes ambientes no mer-cado de saúde.

Enfim, continuando as conjecturas, o que pode vir de novo será sempre muito bem vindo!


Mercadoestratégia

Especialistas falam sobre perspectivas para este ano e os desafios que estão por vir

OO Brasil está adoecido economicamente e os seus principais sintomas são redução forte no PiB, disparada da inf lação, desemprego em alta e a valorização do dólar. de acordo com o FMi, a economia do país recuará 3,5% em 2016, resultando em uma baixa de 2,5 pontos percentuais em relação ao relatório anterior. no setor da saúde, a preocupação não é dife-rente: mais de 500 mil brasileiros deixaram de ter seguro de saúde, segundo dados da anS. O crescimento das demissões no setor privado, a tabela do SuS desvalorizada, o aumento do número de usuários e as dívidas das entidades

– que passam dos 22 milhões – são sinais de deterioração do quadro econômico deste segmento.

“acreditamos que, em 2016, enfrentaremos uma série de desafios. Mas, sem dúvida, um dos maiores será equilibrar as despesas opera-cionais com as nossas recei-tas líquidas. Os primeiros le-vantamentos do desempenho dos hospitais privados em

2015 demonstram uma defa-sagem significativa. as nos-sas receitas líquidas, no ano passado, foram 1,8% infe-riores em relação a 2014, ao passo que as despesas sofre-ram um aumento de 8,3%”, analisa Francisco Balestrin, Presidente do conselho de administração da anahp e Presidente eleito da asso-ciação Mundial de Hospitais (iHF).


O Professor e coordenador Geral dos pro-gramas de MBa do insper, Silvio Laban, acre-dita que os ajustes nas contas públicas podem gerar ainda mais inf lação, criando assim um efeito cascata. “com a inf lação temos efeitos em todas as atividades econômicas, principal-mente nas taxas de emprego. Estamos em um círculo vicioso, tornando difícil imaginar uma perspectiva em curto prazo”, ressalta.

O sistema de saúde brasileiro é formado por uma teia complexa que abrange universidades, centros de pesquisa, indústrias, prestadores de serviço, empresas de tecnologia, operadoras de planos de saúde e outras atividades de amparo à população.

Mesmo neste momento de dificuldade, a de-manda desses atores continuará crescendo e os gastos continuarão aumentando. Silvio Laban considera que no cenário atual poderá haver migração de pessoas do sistema privado de saú-de para o público. “Pensando no privado, exis-tirá potencialmente uma perda de receita; e no caso do público, um aumento de demanda, isto é, queda de demanda de um lado e aumento de demanda do outro. Os clientes farão com que as empresas aprendam a lidar ainda mais com a questão dos custos”.

a alta do desemprego e a crise econômica que contaminam o Brasil reduzem o número de be-neficiários de planos de saúde, fenômeno que passa a sobrecarregar os postos de saúde e hospi-tais de rede pública, complicando a situação. “O investimento no setor da saúde é baixo, o gasto per capita soma 525 dólares no Brasil, enquan-to que na argentina são gastos 721 dólares, no uruguai são desembolsados 2 mil dólares e no canadá, 4 mil dólares. O Brasil investe pouco na saúde. desejamos que o Governo pague o valor equivalente de cada tratamento, e que te-nhamos um ajuste na tabela SuS”, comenta Ed-son Rogatti , Presidente da Federação das Santas casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo (Fehosp).

“a principal reivindicação é que a saúde pas-

se a ser tratada com a devida importância que ela realmente tem. É difícil acreditar que um setor que representa mais de 9% do PiB do país seja tratado com tanto descaso. nossa Saú-de está sucateada, falta gestão e lideranças que de fato se preo-cupem com a saúde da popula-ção”, argumenta Balestrin.

Por outro lado, o país nunca esteve tão barato para investir. “Se você parar para analisar o que está acontecendo com a economia, verá que, por exem-plo, antes uma empresa que custava 200 milhões de dólares H

custa hoje 50 milhões, e que o seu investimento de 100 mi-lhões de dólares de três anos atrás é hoje um montante de 400 milhões”, argumenta Sil-vio Laban.

O mercado de saúde tem pe-culiaridades interessantes para o investimento mesmo em momentos de crise. “Saúde é algo que todo mundo tem que cuidar, não é opcional. Então, nesse sentido, esse é um setor atrativo. Por conta da constan-te evolução da tecnologia, é um mercado que não morre”, fina-liza Laban.

Silvio Laban, Professor e Coordenador Geral dos programas de MBA do Insper


Gente e Gestão estratégia

Mohamed Parrini

Quem é: atual Superintendente Executivo do Hospital Moinhos de Vento.Carreira: Formado pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), Parrini é especializado em logística offshore. Também possui extensão executiva na área de Estratégia pela Harvard Business School e Mestrado em Filosofia pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUCRS).


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Construindo LidERançaSMohamed Parrini à frente do Hospital Moinhos de Vento “A nossa proposta é simples: ser um hospital melhor a cada dia”

O Hospital Moinhos de Vento (HMV) anun-ciou importantes mudanças em sua direção neste ano. desde março, Mohamed Parrini, que até então ocupava o cargo de Superinten-dente de Operações e Finanças, passa a exercer também a Superintendência Executiva. Parri-ni acumulará ambas as superintendências até a designação de um substituto para a sua pri-meira função.

Mohamed Parrini começou sua história no HMV em outubro de 2007, quando foi con-vidado para assumir a Superintendência de Operações e Finanças, durante a gestão de João Polanczyk. na administração seguinte, a partir de 2012, houve uma nova redistribuição das áreas corporativas e de planejamento do hospital, onde o executivo pode ampliar suas responsabilidades.

nesta entrevista exclusiva, Parrini fala sobre liderança, sua experiência profissional e pers-pectivas para 2016.

como surgiu a oportunidade de ocupar a superintendência do HMv?

O convite surgiu como resultado do traba-lho desenvolvido desde a formação da equipe que ingressou na instituição, há nove anos, durante a gestão do então Superintendente

Executivo João Polanczyk. Tanto eu, como o Superin-tendente Fernando andreatta Torelly, fizemos parte do gru-po que chegou ao HMV com o dr. João. Buscamos, com o conselho de administração, dar um novo dinamismo e uma nova profissionaliza-ção para a instituição, em que a meritocracia e a gestão por projetos passaram a ser uma pauta estratégica. Gra-ças ao trabalho qualificado desenvolvido pela equipe de gestores selecionada, passa-mos de um faturamento de R$ 170 milhões para mais de R$ 600 milhões, reestrutu-ramos o parque tecnológico da instituição, e investimos fortemente no programa de segurança do paciente. nos-so objetivo atual é darmos sequência e aprimorarmos, cada vez mais, esta estratégia.

como o atual cenário eco-

nômico vem impactando a gestão do hospital e quais se-rão suas propostas para supe-rar estas adversidades?

O HMV tem como atributos principais a consistência em seu planejamento e a disci-plina no método de execução. Esses atributos fazem com que, apesar das dificuldades momentâneas, tenhamos go-vernança e sustentabilidade econômica para superarmos os desafios, mantendo uma estratégia focada no longo prazo, priorizando o paciente e a melhor Medicina. Mesmo em uma época de crise, obti-vemos um bom crescimento nos anos recentes. as estra-tégias planejadas e integradas, aliadas ao conhecimento do mercado, nos impulsiona-ram a trabalhar para atender necessidades específicas do nosso público-alvo. a nossa proposta é simples: ser um hospital melhor a cada dia,


Gente e Gestão

fiel aos seus valores históricos e audacioso na busca das melhores práticas médico-assisten-ciais. as adversidades serão superadas com consistência no planejamento, a busca inces-sante pela segurança do paciente e pela va-lorização dos serviços médicos estruturados.

você traz um profundo conhecimento admi-nistrativo, com ricas experiências no exterior, inclusive em outros setores. diante de sua vi-vência, o que a gestão na saúde pode apreender com outros segmentos a fim de trazer maior segurança, qualidade e sustentabilidade?

Existe uma grande possibilidade de troca de conhecimentos e experiências entre dife-rentes segmentos. O meu aprendizado aqui é tão grande quanto das pessoas que me cer-cam. aprendo todos os dias que o resultado é consequência de uma missão bem definida e do foco no paciente. Perante o olhar do nosso público, do corpo clínico e da sociedade, os resultados econômicos são uma consequên-cia natural. O segmento saúde deve ter como maior objetivo de gestão a ampliação da me-ritocracia, o foco no resultado e desfecho clí-nico, e a multidisciplinariedade entre os dife-rentes profissionais.

Na sua opinião, como o hospital constrói a

sua liderança no mercado? a liderança nesse segmento é construída,

principalmente, pela história e valores da ins-tituição, pela qualidade de seu corpo clínico e equipe assistencial, pela ética corporativa, pela disciplina na execução de projetos, pela obsessão na segurança do paciente e pelo me-lhor desfecho clínico, muitos deles avaliados através de indicadores mensurados de forma objetiva. nos últimos anos, temos utilizado diversas metodologias de avaliação de desfe-cho clínico, nos comparando a instituições de saúde de diversos países e regiões.

quais serão as estratégias que o HMv se dedi-

cará para 2016? Este ano, vamos inaugurar

nosso novo centro de Onco-logia, que será referência no tratamento do câncer no Sul do país. a estratégia do HMV é baseada em ciclos. Vamos encerrar este último ciclo em 2016 e uma das primeiras ações será a definição do próxi-mo planejamento da estratégia junto ao conselho de admi-nistração para a próxima fase (2017 - 2020). como principais entregas para este e o próximo ano, além do centro de Onco-logia, também construiremos um novo prédio que ampliará nossa capacidade de interna-ção, além de uma nova uTi. a obra, de oito andares e com área total construída de 9.300 m², oferecerá 100 leitos adicio-nais, divididos em unidades de internação, centro de Terapia intensiva adulto e centro de Terapia Hematológica (espe-cializado no tratamento de doenças onco-hematológicas). Somente nestes dois anos, se-

rão investidos mais de R$ 200 milhões, que já estavam pro-gramados anteriormente. Fa-zemos isso por acreditarmos no Rio Grande do Sul e no Brasil.

como você definiria o seu modo de gestão?

Eu acredito em um modelo de trabalho que seja compar-tilhado e aberto, baseado na ética das relações em todas as esferas, conciliando o foco em resultados com humanismo.

Ética e transparência são importantes bandeiras defen-didas pelo setor. como você avalia essas causas?

a ética, tanto em nosso país, como nas empresas, deve partir dos indivíduos. São os exem-plos de cada um que podem e devem influenciar o desenvol-vimento dos governos, das em-presas, e dos setores. não pode-mos admitir pequenos desvios de conduta, que é a base para a construção de uma sociedade moral e democrática.

Fernando Andreatta Torelly, que até então assumia a su-perintendência executiva do Moinhos de Vento, passa a tra-balhar na Direção Executiva do Hospital Sírio-Libanês. Contu-do, Torelly integrará o Conselho de Administração do Hospital Moinhos de Vento e continuará acompanhando a execução dos projetos estratégicos.

aPREndO TOdOS OS diaS QuE

O RESuLTadO É cOnSEQuência dE uMa MiSSãO BEM

dEFinida E dO FOcO nO PaciEnTE”Mohamed Parrini

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serem concursados, criando um grande vácuo de mão de obra que hoje está se acentuando as-sustadoramente.

como consequência, o tempo de liberação de uma guia de importação, que tradicionalmente girava ao redor de cinco dias, tem subido sis-tematicamente ao longo tempo e, hoje, demora mais de 50 dias nos principais portos e aeropor-tos do país.

as consequências negativas são sentidas por todos. Hospitais e clínicas podem ficar desa-bastecidas prejudicando o maior implicado, que é o paciente. a indústria passa a arcar com expressivos aumentos de gastos, como o paga-mento de sobre-estadia nos portos e aeroportos, multas pelo não cumprimento de contratos com clientes, além do aumento de custos financeiros quando se veem obrigadas a ampliar estoques para contrabalançar os problemas causados pe-los atrasos.

como esta demora também afeta a importa-ção de insumos, componentes e matérias-primas para as fábricas nacionais, o efeito se torna ainda mais deletério para a economia, pois neste mo-mento que, em tese, seria propício às exporta-ções, o que vemos são fábricas reduzindo dras-ticamente sua produção ou até mesmo fechando temporariamente as portas por falta de insumos.

O fato é de amplo conhecimento das autorida-des e há tempos a anvisa, juntamente com os seg-mentos envolvidos, vem buscando alternativas de solução. algumas já estão sendo longamente

neste contexto desafiador que vivemos no país nestes últimos tempos, marca-do ainda por uma grande inseguran-

ça em relação ao futuro próximo, aparece mais um elemento crítico que vem afetar fortemente a combalida área da Saúde. Trata-se da demora para liberação de produtos para saúde nos por-tos, aeroportos e fronteiras que estão sob respon-sabilidade da agência sanitária.

Quando a anvisa foi fundada em 1999, aproxi-madamente 1500 funcionários de outros minis-térios foram transferidos para a agência e aloca-dos em cerca de 80 unidades denominadas PaF (Portos, aeroportos e Fronteiras). É de amplo conhecimento o vigoroso crescimento do Brasil, puxado também pelos bons ventos no comércio mundial, no período que antecedeu a crise dos tempos atuais.

Foram anos nos quais a área da Saúde expe-rimentou um crescimento ainda mais vigoroso devido ao fortalecimento do Real, que tornou as importações mais baratas; ao aumento do em-prego, que ampliou a procura por planos priva-dos de saúde, e ao crescimento das arrecadações de impostos, que fortaleceu as despesas na área pública.

no entanto, apesar do aumento da demanda que esses fatores promoveram, triplicando o vo-lume de importações e exportações, a força de trabalho da anvisa seguiu caminho oposto: os funcionários dos PaFs que se aposentavam não puderam ser repostos, pelo simples fato de não

Artigo deCarlos Goulart

Carlos Goulart

Um gargalo explosivo nos portos e aeroportos do país

Presidente Executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde.


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discutidas, como a melhora do claudicante siste-ma de tecnologia de informação, implantação do portal único e melhor integração com os siste-mas da receita federal.

Outras, como as forças-tarefas adotadas re-centemente, têm apresentado resultados satisfa-tórios, mas são medidas paliativas para apagar incêndio, soluções de curtíssimo prazo e focadas em poucos aeroportos.

Os segmentos afetados têm se reunido perio-dicamente em busca de soluções permanentes, envolvendo inclusive as esferas políticas.

Entre as diversas medidas propostas, duas se mostram fundamentais como pilares para so-lução de longo prazo. uma delas é a implanta-ção de um sistema de agilização das licenças de importação/exportação com base no critério de

análise de risco fundamentado no histórico das empresas. Essa medida já foi implantada com su-cesso na esfera da Receita Federal sob a denomi-nação de Linha azul.

Outra medida que pode ser adotada imediata-mente: há um projeto de lei que prevê o aumento do quadro de servidores na esfera federal, com destinação de 180 vagas para a anvisa. Este pro-jeto, já aprovado na câmara, foi para o Senado no final do ano passado e aguarda votação sob o número PLc 99/15.

Estes dois itens sintetizam o foco da discussão de todos envolvidos, incluindo a própria vigilân-cia sanitária. É a única alternativa, fora da esfera judicial, para vencer este perverso gargalo que afeta a indústria, os pacientes e a saúde de toda a população.


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Líderes e Práticasmercado

Líderes da Saúde 2015 Uma homenagem àqueles que mais se destacaram na comunidade da Saúde

O Grupo Mídia realizou, em São Paulo, a noite de premiação do Líderes da Saúde 2015. a terceira edição do prêmio homenageou em-presas, instituições de ensino e saúde, opera-doras, indústrias, entre outros players do mer-cado que mais se destacaram no último ano.

“Gestores, executivos e empresários não apenas provaram que sabem lidar com as di-ficuldades, mas também que sabem inovar diante desta crise que assola o país. nesta noi-te, passaram por este palco aqueles que foram, neste último ano, exemplos de liderança, de confiança e credibilidade para todo o setor”, afirma Edmilson Jr. caparelli, Presidente do Grupo Mídia.

Os ganhadores foram eleitos pelo conselho do Grupo Mídia, composto pelas revistas He-althcare Management, HealthARQ, Health-IT e portal Saúde Online. Foram 23 categorias que

abrangem desde a arquitetura e infraestrutura, até saúde su-plementar, associação, indús-trias e instituição de ensino. cada categoria trouxe 3 eleitos homenageados igualmente, não havendo ranking entre eles.

O Grupo Mídia também re-servou um espaço na cerimô-nia para o seu homenageado especial. neste ano, o escolhi-do foi Hospital albert Eins-tein, que completou 60 anos em 2015. a homenagem foi por toda a sua excelência e impor-tância da instituição não ape-nas no Brasil, como também em toda a américa Latina.

1º Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional

na mesma noite de cerimô-nia de premiação do Líderes da Saúde 2015 também aconteceu o 1º Prêmio aBiMEd de ino-vação Transformacional. Fo-ram premiadas três empresas que se destacaram por colo-car no mercado inovações que contribuíram para a ampliação do acesso da população à saú-de, a melhoria do padrão de cuidados médicos e a sustenta-bilidade econômica do sistema de saúde.

Os ganhadores foram eleitos


por uma comissão Julgadora formada por dirceu Barbano, ex-diretor presidente da anvisa (agência nacional de Vigilância Sanitária); Giovanni Guido cerri, presidente do conselho diretor do institu-to de Radiologia do HcFM/uSP e ex-Secretário de Estado da Saúde de São Paulo; Gonzalo Vecina neto, ex-superintendente corporativo do Hospital Sírio Libanês, e aurimar Pinto, diretor Executivo de Relação institucionais da aBiMEd.

na categoria “ampliação do acesso da popula-ção à saúde” o vencedor foi o projeto “implemen-tação de tecnologias inovadoras para telerradio-logia: estudo de caso no Governo do Estado do amazonas”, apresentado pela empresa carioca diagnext.com. a empresa desenvolveu uma solu-ção para transmissão remota de exames radioló-gicos – como mamografia e Raio X –no Estado do amazonas, que enfrenta inúmeras dificuldades logísticas de atendimento médico e de telecomu-nicações devido às barreiras geográficas.

Já na categoria “Melhoria do padrão de cui-dados médicos” ganhou o projeto “O transporte de vacinas saiu da era do gelo: um novo concei-to para transporte e conservação de produtos”, da empresa gaúcha Biotecno. a empresa desen-volveu uma câmara de conservação portátil, sem uso de gelo, para transporte de órgãos para transplante, vacinas e produtos biológicos como bolsas de sangue, materiais de laboratório e me-dicamentos. a câmara é uma alternativa para as caixas térmicas com gelo reciclável tradicionais, que garantem a efetividade e segurança do pro-duto por um período de tempo bastante curto, provocando grandes perdas.

E na categoria “Sustentabilidade do Sistema de Saúde” o projeto vencedor foi “intelitive®: uma aplicação Prática de inovação baseada em Sustentabilidade em Sistema de Saúde”, da empresa astus Medical, de São Paulo. Genuina-mente brasileira e de pequeno porte, a empresa desenvolveu um equipamento de videolaparos-copia com tecnologia e mão de obra totalmente nacionais – o primeiro do mercado brasileiro com esta característica.

Momentos Líderes da Saúde 2015

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Líderes e Práticas

Momentos Líderes da Saúde 2015


O cotidiano sempre nos ensina muito so-bre todos os aspectos de nossa vida, por exemplo: nos dias atuais estamos refor-

çando aquele aprendizado absorvido desde nossa tenra infância: “tamanho não é documento”.

nós, brasileiros, temos perdido vários pontos na batalha contra um simples mosquito que tem con-seguido repercussão nacional e internacional em jornais, revistas e documentários.

Mobilizam-se profissionais e pesquisadores de um país inteiro, muda-se o planejamento de vida de muitos casais e ainda há a interferência na eco-nomia devido ao consumo de repelentes que está subindo vertiginosamente.

Tudo isso em função de um ser minúsculo que até “ontem” era insignificante para a humanidade, que quase ninguém, além dos cientistas, sabiam seu nome científico. aedes aegypti e os vírus que podem ser “guardados” em seu ínfimo corpo!

Muitos de nós tememos grandes coisas, porque as consideramos letais para nossa vida. um tsuna-mi, um furação, uma erupção vulcânica ou ain-da a queda de um asteroide são alguns exemplos, porém, nem percebemos que muitas coisas igual-mente letais podem ser pequenas, muito pequenas, invisíveis a olho nu.

Historicamente, já passamos por esta lição. John Snow, o grande pesquisador da cólera, enfrentou muitas lutas por afirmar que a água, aparentemen-te limpa, estava contaminada. Bem podemos até citar a ficção científica como o filme “Guerra dos Mundos”, que mostra o poder dos pequeninos. isso porque no filme os poderes dos extraterres-tres que dominavam o mundo foram vencidos, ou melhor, foram aniquilados por uma bactéria.

Quando falamos em aquecimento global pensa-mos, muitas vezes, nas consequências como fura-ções, enchentes, catástrofes clássicas que também renderam grandes filmes. Mas, por vezes, não en-

Artigo deMárcia Mariani

O pequeno graNde vilão

Márcia MarianiAdministradora, pós-graduada em meio ambiente e liderança. Diretora da SIA- Serviço de Inteligência Ambiental

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tendemos que as mudanças climáticas irão favo-recer os insetos que são seres de grande adaptabi-lidade evolucional. a elevação da temperatura ou da umidade são perfeitos para sua reprodução.

insetos que poderão trazer de volta doenças er-radicadas há muito pela humanidade, ou até vírus ainda desconhecidos que poderão causar epide-mias ou até pandemias.

O poder de multiplicação destes artrópodes é imenso. a natureza os dotou de vida curta e muita fertilidade.

Essas ameaças de saúde pública geradas pelo mosquito aedes aegypti devem nos fazer refletir para onde estamos indo.

nós, seres humanos, somos apenas parte de uma engrenagem que pode ser corrompida por milhões de pequenas criaturas famintas por hospedeiros.

caro leitor, para protegermos e conservarmos nossa saúde precisamos ver a vida como um gi-gantesco sistema que ela é. Precisamos abrir nos-sas mentes e aprender mais sobre causa e efeito dentro da ecologia, ciência que pode ser traduzida como estudo de nossa casa.

Sim, leitor, a solução começa com o conheci-mento sobre a “nossa casa”. Fazendo uma analogia com a Liderança, podemos dizer que grandes líde-res passam mais de 50% de seu tempo liderando a si mesmos.

Podemos ser nosso melhor amigo ou nosso pior inimigo.

ainda como parte da solução, como dizem os chineses, precisamos esvaziar um pouco a xícara de chá para caber mais líquido dentro dela, pro-vérbio simples, mas intenso, ensinando que pre-cisamos expandir nossas mentes para caber mais conhecimento.

Simples assim: mais conhecimento gera maior conscientização que, por sua vez, gera mudanças de comportamento que favorecerão a plenitude de vida.

Health-IT ideias e tendências

Disseminação do SEQuEnciaMEnTO GEnôMicOHospital Alemão Oswaldo Cruz e Coimbra Genomics em busca da medicina personalizada


Nnão é de hoje que o Hospital alemão Oswaldo cruz vem desenvolvendo sua área de inovação digital e telemedicina. a parceria com a alemã Syte institute vem potencializando esse ramo na instituição, referência em todo o país.

Há cerca de 1 ano, a Styte apresentou ao HaOc o Grupo coimbra Genomics, empresa portuguesa de medicina personalizada, proprie-tária da plataforma de software ELSiE®. come-çava, então, os primeiros passos de uma promis-sora parceria.

“nessa primeira conversa, vimos uma conver-gência de interesses e estratégias tanto do pon-to de vista de prover para médicos e pessoas o acesso a serviços diferenciados, como também nas estratégias em inovação na saúde”, lembra Jefferson Gomes Fernandes, Superintendente de Ensino e Pesquisa do HaOc.

a solução permite que médicos consultem o genoma dos seus pacientes através de “pergun-tas genômicas” padronizadas, no contexto de consultas médicas normais. O sistema, armaze-nado na “nuvem”, fornece ao médico relatórios fáceis de ler e interpretar, contendo informa-ção validada, relevante para decisões clínicas precisas e individualizadas sobre prescrição de terapias, diagnóstico e prognóstico. Trata-se da primeira solução simples, altamente escalável e completamente segura para fazer medicina per-sonalizada.

agora, o HaOc juntamente com o Preven-ticum institute for individualized Medicine (Essen, alemanha), o Rambam Medical center (Haifa, israel), o centro Hospitalar e universitá-rio de coimbra – cHuc (Portugal), a Ruppiner Kliniken (Região Berlim-Brandenburgo, ale-manha) participam de um estudo piloto para os testes finais antes do lançamento comercial da plataforma, previsto para o final deste ano.

“Estamos fazendo uma série de ajustes antes de colocar esta solução no mercado. Esta avalia-ção está sendo feita no mundo todo para que o projeto seja lançado simultaneamente na Euro-pa e Brasil”, explica.

a disseminação deste servi-ço, por ora, será custeado pelos próprios pacientes e ainda não há previsão de preço. “não sa-bemos quanto isso irá custar para o paciente. contudo, lem-brando que em 2001 esse se-quenciamento custava milhões de dólares e no ano passado estava menos que mil dólares, vejo que com o tempo essa tec-nologia será acessível a muitos.”

Questionado se estamos pró-ximo da cura do câncer com a medicina personalizada, Fer-nandes afirma que este é um importante passo, mas que ainda temos um longo cami-nho que necessita de investi-mentos em pesquisas. “Países investem trilhões de dólares em armas nucleares e arma-

Segurança

após o cadastramento no ELSiE®, o paciente e seu mé-dico poderão acessá-lo para obter a informação solicitada. O sistema é desenvolvido para manter total sigilo das infor-mações, pois existem duas chaves físicas, uma para o pa-ciente e outra para o médico, evitando assim que sua carga genética seja analisada sem au-torização prévia, uma vez que o sistema só funciona com am-bas as chaves inseridas simul-taneamente. H

mentos. Se metade disso foi investido em pesquisa já esta-ríamos em outro estágio.”

Jefferson G. Fernandes, Superintendente de Educação e Ciências do HAOC

Confira o Podcast no saudeonline.nethttp://goo.gl/7fhf0F


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Ideias e Tendências sustentabilidade

a FORça do diálogoSolange Mendes, nova presidente da fenaSaúde, diz que a aproximação com o consumidor, governo e entidades será pauta crucial em seu mandato

OPME

Solange Beatriz Palheiro Mendes é a nova presidente da Federação nacional de Saúde Suplementar (FenaSaúde). desde 2010, a exe-cutiva ocupava a diretoria-executiva da con-federação nacional das Empresas de Seguros Gerais, Previdência Privada e Vida, Saúde Su-plementar e capitalização (cnseg). Seu man-dato na FenaSaúde estenderá até 2019.

Solange Mendes almeja intensificar os esfor-ços de conscientização sobre o bom uso dos re-cursos disponíveis para a saúde, orientando os consumidores sobre como aproveitar e fazer o melhor uso do seguro ou plano, segundo suas necessidades. “Em 2016, a FenaSaúde dará continuidade ao trabalho que já vem sendo desenvolvido por Marcio coriolano. Projetos como o Fórum da Saúde Suplementar e temas como a sustentabilidade do setor e a segurança regulatória continuarão na pauta. adequação dos custos, uso consciente dos serviços e racio-nalidade na incorporação de novas tecnologias também são importantes desafios. além disso, a aproximação com o consumidor será uma pauta crucial”, afirma.

a executiva toma posse em um momento

de retração da atividade eco-nômica no Brasil, com o setor de Saúde Suplementar apre-sentando, nos últimos meses, sinal de significativa desace-leração. “O momento atual requer atenção especial, com a contínua oferta de serviços de qualidade para retenção dos consumidores, e reforça a necessidade de gestão eficiente dos custos.”

Os desafio da Saúde Suple-mentar impõem a todos os en-tes – operadoras de planos de saúde, prestadores de serviços, órgãos reguladores, governo e beneficiários – o debate sobre temas cruciais para a susten-tabilidade econômica e social do setor.

Temas como o papel do seg-

mento privado e seus contor-nos legais, segurança jurídica e regulatória, adequação dos custos, uso consciente dos serviços pelos beneficiários e racionalidade na incorporação de novas tecnologias são ques-tões que obrigam todos a pen-sar sobre o futuro dos seguros e planos de saúde.

um fato ressaltado por So-lange Mendes diz respeito às Órteses, Próteses e Materiais Especiais (OPME), itens que têm forte impacto nos custos médicos. Em 2015, as OPME foram objeto de comissões Parlamentares de inquérito instauradas para investigar a “Máfia das Próteses”. a Porta-ria interministerial nº 38 (Mi-nistérios da Saúde, Justiça e Fazenda) criou, então, o Grupo Técnico interministerial (GTi) com o objetivo de propor me-


Judicialização“O consumidor sempre terá o direito de

questionar judicialmente algo com que não concorda. Entretanto, vivemos, hoje, o pro-cesso de judicialização da saúde que provoca prejuízos a todos, inclusive ao próprio sistema mantido pelos beneficiários”, pontua Solange Mendes.

conforme a executiva, na maioria das deci-sões liminares, os juízes sentenciam olhando apenas pelo ângulo social, desconsiderando a validade dos contratos, a Lei 9.656/98 – que rege os planos – e a própria regulação da agên-cia nacional de Saúde Suplementar (anS), que

didas para a reestruturação e ampliação da transparência do processo de produção, importação, aquisição, distribuição, utilização, tributação, avaliação e incorporação tecnológica, regulação de preços, aprimoramento da regulação clínica e de acesso dos dispositivos médicos em território nacional.

a FenaSaúde tem alertado as autoridades acerca do tema e integra o Grupo de Trabalho Externo (GTE) de OPME, constituído por recomendação do GTi para realizar, no âm-bito da anS e anViSa, o acompanhamento e o gerencia-mento da implementação do conjunto de propostas defini-das no Relatório Final do GTi-OPME, visando à indução de melhores práticas no mercado de dispositivos médicos im-

plantáveis. “acreditamos que o aperfeiçoamento das relações de consumo é uma forma de desen-volvimento do mercado, com uma comunicação clara para satisfação do consumidor cidadão e a demonstração da relevância dos serviços presta-dos pelas operadoras de planos privados de assis-tência à saúde.”

Solange Beatriz Palheiro Mendes, presidente da FenaSaúde

TEMaS cOMO O PaPEL dO SEGMEnTO PRiVadO E

SEuS cOnTORnOS LEGaiS, SEGuRança JuRídica E

REGuLaTÓRia, adEQuaçãO dOS cuSTOS, uSO

cOnSciEnTE dOS SERViçOS PELOS BEnEFiciáRiOS E RaciOnaLidadE na

incORPORaçãO dE nOVaS TEcnOLOGiaS SãO QuESTõES

QuE OBRiGaM TOdOS a PEnSaR SOBRE O FuTuRO dOS SEGuROS E PLanOS dE SaúdE.


Ideias e Tendências

Regulação

Trajetória

Em princípio, a regulação deve se ater a minimizar problemas conhecidos como fa-lhas de mercado. no setor de Saúde Suple-mentar, como a assimetria de informações é muito intensa, cabe uma regulação que cor-rija essas situações. contudo, para Solange Mendes, ir além dessa necessidade pode causar mais danos do que benefícios.

“cria-se espaço para as chamadas falhas regulatórias que acentuam ainda mais dis-torções no setor. O peso da regulação não

Solange Mendes já atuou como diretora de normas e Habilitação das Operadoras da agência nacional de Saú-de Suplementar (anS), entre 2000 e 2004; diretora de Saúde da Federação nacional de Em-presas de Seguros Privados e capitalização (Fenaseg), entre 2004 e 2006; e foi secretária--geral, diretora e superinten-dente substituta da Superin-tendência de Seguros Privados (Susep), de 1995 a 2000. Tam-bém integrou a equipe da Fe-naSaúde como diretora-Exe-cutiva da entidade.

determina a cobertura obrigatória (Rol de Procedimentos). “dessa forma, dão ganho de causa em primeira instância, presumindo que o cidadão tem aquele direito e deixando para as operadoras a única alternativa de re-correr da decisão.”

Exemplos clássicos dessa situação são os contratos antigos que, por decisão de mui-tos consumidores, não são adaptados à Lei 9.656, e também as regras para demitidos e aposentados que, apesar da ampla regula-ção, nem sempre são consideradas nas deci-sões. “O efeito da judicialização é a elitiza-ção do acesso aos serviços de saúde, quando concede privilégios extraordinários àqueles que têm condições de recorrer à Justiça para reclamar coberturas que escolheram excluir de seus planos ou aos que requerem direitos não previstos em lei. não há como esse pre-juízo não ser repassado aos demais benefi-ciários que são, junto com empresas contra-tantes, os únicos financiadores dos planos de saúde.”

Para Solange Mendes, os planos não po-dem oferecer a integralidade que o setor pú-blico se propõe. “Se até o SuS tem limites para a incorporação, por que o setor privado deve cobrir tudo, inclusive o que não está no Rol ou nos contratos?”

pode se tornar desproporcio-nal e inibir a iniciativa privada. defendemos que a regulação seja criteriosa e, sempre que possível, venha acompanhada de estudos técnicos que a jus-tifiquem, a conhecida análise de impacto Regulatório. Esta é uma recomendação internacio-nal, inclusive”, salienta.

ainda de acordo com a pre-sidente da FenaSaúde, o Brasil tem a tradição em regulamen-tar excessivamente, criando burocracias desnecessárias. “É tempo de repensar esse mode-lo que ao Estado cabe regular tudo, e ao setor privado, apenas cumprir. Esse expediente tem se mostrado falho em diversos setores. Basta observar o que aconteceu com o segmento dos planos individuais”, conclui.

“O líder precisa estar aberto ao diálogo e ouvir os mais

diversos pontos de vista para

tomar decisões de forma mais

assertiva possível. Na FenaSaúde,

manterei contato com todos os

entes da cadeia de Saúde Suplementar

e da sociedade em prol do

desenvolvimento do setor.”

Solange Beatriz Palheiro Mendes,

presidente da FenaSaúde

H


Nubia Viana Especialista de TI para Saúde

iniciando o ano, vale a pena lembrarmos aquilo foi colocado como tendência para o ano de 2015 e o que vem “de novo” para o

ano de 2016. Sem sombra de dúvida, assuntos da pauta do ano passado continuam e ganham cada vez mais força para as tendências do ano de 2016:• BigData• Aplicativosmóveis• InternetdascoisasEntende-se que estes elementos não só serão

ferramentas importantes no processo de toma-da de decisão de todos aqueles envolvidos com o sistema de saúde, mas também mudarão a forma de relacionamento entre os diversos agentes.

Artigo deNubia Viana

O que esperarmos para as teNdêNcias de 2016

Também vale salientar que as organizações de Saúde já precisam ter um grau de maturidade de Tecnologia de informação e comunicação (Tic) para iniciar um planejamento na adoção desses novos conceitos.

infelizmente, sabemos que as nossas organi-zações ainda não estão nesse patamar. consi-derando algumas estimativas e premissas, uma vez que não temos estatísticas ou instrumentos de medição que possam corroborar esses dados, vamos considerar o gráfico abaixo com relação ao grau de maturidade que elas precisam atingir para considerar as tecnologias que são tendên-cias:


do ponto de vista de distribuição com relação ao processo de informatização, podemos inferir a se-

não é possível medir ainda o grau de matu-ridade entre as diversas organizações hospita-lares. Porém, pelos números, notamos que os hospitais de grande porte, tanto na esfera pú-blica, como na privada, representam um per-centual importante no processo de informa-tização. no caso dos privados, isto fica mais evidente, uma vez que a maioria dos hospitais não atua em rede ou não está subordinada a uma única administração, diferente da área pública, em que a administração se divide em federal, estadual e municipal, formando assim redes de assistência.

a mensagem principal é que alguns degraus terão que ser percorridos por estas institui-ções para iniciar o planejamento com relação

guinte distribuição entre esferas pública e privada, levando em consideração o universo dos hospitais:

a estas novas tendências, bem como do pon-to de vista dos fornecedores, qual o mercado existente real para este tipo de incorporação de novas tecnologias.

Voltando a questão das tendências para este ano, o comportamento já pode ser notado no dia a dia da nova geração de usuários que é di-retamente influenciada por este aporte tecnoló-gico:• TrocademensagensviaWhatsApp• Reuniõesnãopresenciais(Skype,We-

bex, ou qualquer outro meio de conferência)• ArquivosgravadosnaNuvem• Acessibilidadeviadispositivosmóveis• Númerocrescentedetransaçõesfeitas

através da internet


Artigo de

Nubia Viana

Big DataModelos ou conceitos como o Big data tra-

rão avanços e novas formas de pensar e, conse-quentemente, definição de novos tratamentos, busca de novas drogas, redimensionamento da rede de saúde com foco na real demanda. Podemos entender que os principais benefici-ários serão os centros de pesquisa, com olhar em um futuro mais próximo; organizações governamentais como Ministério da Saúde, onde a visão geral da população poderá auxi-liar o mesmo a definir e adequar mais rapida-mente as políticas e programas; secretarias de saúde, olhando e buscando equilibrar a oferta de serviços com a demanda. Mas por que não organizações de saúde independentes, onde o microuniverso também pode tirar vantagens desses modelos?

Obviamente, pontos já discutidos em artigos anteriores são pauta constante e permanente de discussão e preocupação e que andam jun-to com a inovação: privacidade, segurança dos dados e confidencialidade. O fato é: as orga-nizações de Saúde (sejam provedores, associa-ções, prestadores, entre outros) estão, de fato, envolvidas ou, mais uma vez, vamos “correr atrás do prejuízo”? a tecnologia e seus avanços não só não param, como cada vez mais estão acelerados e andando a passos largos. Então, é necessária uma organização rápida e eficaz por parte das ações regulatórias também.

Aplicativos móveisOutro ponto que trará mudanças é na forma

como os pacientes (ou consumidores de saúde) irão interagir como este volume de informa-ções disponível. O conceito de consumeris-mo será fortalecido e os pacientes se tornarão agentes ativos neste contexto.

O avanço em aplicativos móveis diminuirão as barreiras de distância bem como de comu-

nicação. isto afetará a forma como os pacien-tes se relacionarão com aqueles os quais eles normalmente se comunicam. afetará a relação médico-paciente, hospital-paciente, laborató-rio-paciente. não só na busca de informação mais rápida, mas possivelmente na forma de receber também: consultas a distância, acom-panhamento de seu histórico de saúde, moni-toramento do seu estado de saúde.

Voltando ao conceito de consumerismo, sendo agente central nesse processo, os pa-cientes serão mais questionadores e, assim, mais responsáveis sob os serviços que estão recebendo e utilizando, conceito este que se alinha (“patient empowerment”).

desta forma, os demais atores neste sistema passarão a enxergar novas oportunidades de como prover serviços diferenciados (e por que não personalizados?) para este novo tipo de consumidor.

É óbvio que efeitos colaterais surgirão ou se tornarão cada vez mais necessários como con-sequência disso: demandas crescentes de in-teroperabilidade, segurança e atualizações de infraestrutura constantes serão pauta perma-nente nas discussões orçamentárias dos ciOs.

como equalizar esta balança: pacientes en-viando seus dados de saúde, sejam através de dispositivos móveis ou através dos “wearables devices”, com tecnologias distintas, padrões não claramente definidos ou mesmo falta de padrões? novamente, acompanhar estes avan-ços e paralelamente definir estes padrões te-rão que compor obrigatoriamente a discussão da parte regulatória.

Internet das CoisasTodos os pontos discutidos anteriormente

fazem parte do conceito da internet das coi-sas (“internet of Things – ioT”). Tudo e todos de alguma forma conectados.


Por que não monitorar pacientes diabéticos a distância, por que não ser alertado de altera-ções importantes na pressão arterial, por que não detectar comportamentos não esperados de saúde de uma população de risco?

Parece utopia, mas não é. Todos estes avan-ços precisam ser vistos como benéficos não somente da perspectiva do paciente, mas tam-bém daqueles que são responsáveis por prover o serviço.

O processo de saúde necessita ser revisado sob estas novas perspectivas de prestação de serviços. Ter acesso mais rápido e, assim, ser mais eficiente na tomada de decisão pode não somente ser agente importante na otimiza-ção de recursos, e, desta forma, na redução de custos, mas também ser elemento importante para evitar erros e/ou desperdícios.

a internet das coisas fortalecerá o concei-to também de Telemedicina. Mais uma vez, as relações entre paciente e demais atores do

sistema de Saúde mudarão. a necessidade de adequação da forma como formamos nossos profissionais de Saúde são formados e treina-dos também precisará muda para atuar neste novo modelo de prestação de cuidados.

“Pensar fora da caixa”. Jargão antigo, mas sempre atual quando passamos por processos de mudança.

Pensando no futuro agoraVolumes crescentes de dados. incorporações

de novas tecnologias. novas tecnologias surgin-do em intervalos de tempo cada vez menores.

isto torna temas como interoperabilidade, privacidade, segurança, infraestruturas ro-bustas, armazenamento e compartilhamento de informações, padrões críticos e necessários para discussão mais profunda e rápida.

Ficam estes pontos como necessários nas pautas daqueles que tomarão as decisões do que, como, quanto e quando investir. H


Dossiê

Segurança do PacienteUm dos grandes desafios no sistema de saúde no Brasil e no mundo é oferecer uma assistência segura, de alta qualidade e com baixo custo. Então, por onde começar?



Nnos últimos 30 anos, a medicina desenvolveu um amplo conhecimento, incorporou novas tec-nologias e a população passou a ter mais acesso ao sistema de saúde. O conhecimento cientí-fico desenvolvido nesse período registra mais 750.000 artigos científicos publicados por ano, além de avanços tecnológicos no diagnóstico e tratamento.

ainda assim, o sistema de saúde continua operando com baixo grau de confiabilidade, e o paciente sofre danos que poderiam ser preveni-dos ou mitigados. São problemas relacionados a eventos adversos com medicamentos, injúria em cirurgias, óbitos preveníveis, queda, úlcera de pressão, erro de identificação, entre outros

Em 1999, quando foi publicado o livro “Errar é humano”, do instituto de Medicina dos Estados unidos, relatava-se que, a cada ano, morriam 98.000 pessoas devido a incidente com dano prevenível. Em 2013, um novo estudo mostrou um cenário ainda mais desanimador, elevando este número para 440.000.

Esses incidentes têm como principal raiz o des-conhecimento da realidade, pois, uma vez que não são mensurados os eventos, torna-se impos-sível aprender com o erro cometido. a solução passa pelo cEO, que lidera uma transformação na sua instituição, criando, assim, uma cultura de segurança. com isso é possível mensurar e diminuir os erros e, consequentemente, trazer melhores resultados econômicos e financeiros.

“a mudança passa necessariamente pela as-sistência tendo como foco o paciente, e não a agenda do staff ou a agenda financeira do sis-tema. desta forma, os recursos serão melhores utilizados e haverá uma redução significativa do desperdício”, explica José Ribamar Branco, Fun-dador e diretor Executivo do instituto Brasileiro para Segurança do Paciente (iBSP).

Lucas Zambon, diretor científico do iBSP, também pontua a necessidade de mudar a cultu-

ra assistencial, colocando a se-gurança como fator principal da atividade dos profissionais envolvidos. “Também é preciso buscar formas de remuneração que favoreçam os melhores re-sultados (pay-for-performan-ce, pay-for-value), e não apenas a entrega de produtos como é o modelo atual (fee-for-service).”

a alta direção da instituição precisa abraçar estas mudanças e, de fato, gerenciar a assistência dentro desse novo mindset. “Se a gestão não estiver focada nes-ses itens, o processo de qualida-de assistencial será, na melhor das hipóteses, algo superficial e sem consistência de longo pra-zo”, ressalta Zambon.

Lucas Zambon, Diretor científico do IBSP

DadosA prevenção de tromboembolismo venoso (TEV) é

considerada pela Agency for Healthcare Research and Quality (AHRQ) como a prática de segurança número um. Neste caso, há um grande gap na profilaxia TEV entre a prática baseada nas melhores evidências e atual prática no mundo real, em que há uma enorme oportu-nidade de melhoria.

Estudos internacionais recentes mostram que menos de 39,5% e 58,9% dos pacientes clínicos e cirúrgico, res-pectivamente, estavam recebendo a profilaxia adequa-da para tromboembolismo venoso. “Quando um pa-ciente com câncer não faz a profilaxia correta da TEV e seu quadro evolui isso gera um aumento de US$ 20.000 por episódio”, pontua Branco.



Dossiê

Engajamento, o calcanhar de Aquiles50 healthcaremanagement.com.br | edição 40 | HEALTHCARE Management


O engajamento dos médicos na formulação, implantação e manutenção das políticas de me-lhoria da qualidade é fundamental neste contex-to de segurança nas instituições. “Trata-se de um fator crítico de sucesso. Evidências mostram como esta cultura interfere na melhoria da as-sistência e da qualidade, nos menores custos e na maior eficiência. conseguir um engajamento verdadeiro dos médicos, entretanto, permanece um desafio para os hospitais”, afirma Branco.

incorporar uma visão sistêmica é outra mu-dança que deve ser feita. Branco considera que, embora a segurança no hospital permaneça como uma meta importante, o paciente recebe mais assistência fora do hospital, em ambulató-rio, centro de diagnóstico, atendimento domici-liar, casa de repouso, entre outros locais.

a atuação mútua de uma equipe multidisci-plinar é imprescindível para que a segurança se torne tangível nas organizações de saúde.

José ribamar Branco, fundador e Diretor Executivo do IBSP


Dossiê

É necessário mudar para-digmas baseados no empode-ramento e integração de todos os profissionais envolvidos no cuidado, valorizando as-sim toda força de trabalho. “Precisamos rever este atual panorama de segmentação da assistência tornando-a cen-tralizada no paciente como principal prioridade de resul-tado”, salienta Karina Pires Pecora, Fundadora e diretora de Operações do iBSP.

Maria Manuela alves dos Santos, Superintendente do cBa, ressalta ainda que há um porcentual muito pequeno de profissionais que compreen-dem, de fato, o que é ser um paciente. “Há dois fatores que temos que analisar neste sen-tido: a capacitação de pessoas e a liderança.”

Paciente como centro Infelizmente, é impossível assu-

mir que existe risco zero em uma instituição de saúde. O que existe são as melhores condições que permitem um ambiente seguro e um processo assistencial focado em qualidade. Isso só é possível se o enfoque das instituições de saú-de se voltar para a segurança do paciente, para efetividade, eficiên-cia e racionalização de recursos. Mais uma vez, é necessário que a alta gestão lidere esse processo.

“Precisamos alinhar as institui-ções aos pacientes, mas, notavel-mente, em nosso país, fazemos o inverso, criamos um sistema em que o serviço é desenhado para atender uma demanda política e, sobretudo, financeira”, considera Karina Pires Pecora, Fundadora e Diretora de Operações do IBSP.

Por outro lado, o paciente e seus familiares também ne-cessitam ser ativamente en-gajados em todos os níveis da assistência. “O paciente tem que estar ciente do que vai acontecer com ele, de quais as formas e as diversas opini-ões que possa ter sobre o seu tratamento, a sua doença e o seu cuidado. São ações difíceis de serem alcançadas devido a nossa cultura, mas é uma questão de capacitação das pessoas e boa liderança”, con-clui Maria Manuela.

cada profissional com seu papel na assistência, um pro-cesso de tomada de decisão multiprofissional e o empo-deramento desses profissio-nais são grandes mudanças de paradigma do modelo as-sistencial.



O selo da Qualidade e Segurança



Dossiê

a Qualidade e a incorporação dos protocolos de segurança tornaram-se parte da estrutura de gestão de segurança do paciente. É a forma de sistematizar as ações e as boas práticas, contri-buindo, assim, para a redução e mitigação de incidentes.

“as certificações trouxeram uma nova cultura para o sistema de saúde. contudo, este movi-mento ainda é incipiente no Brasil. Temos menos de 10% das instituições certificadas, enquanto que no canadá este número é de 94%”, afirma José Ribamar Branco, Fundador e diretor Exe-cutivo do instituto Brasileiro para Segurança do Paciente -iBSP.

Maria Manuela alves dos Santos, Superinten-dente do cBa, ressalta que a partir do momento que se inicia a implantação de atividades e po-líticas de qualidade, paralelamente há também um crescimento nas notificações de erros. “Se analisarmos os Estados unidos, por exemplo, que têm grandes conhecimentos sobre acredita-ções e selos de qualidade há mais tempo que nós, eles continuam sofrendo com eventos adversos. isso faz parte do homem. nós erramos. O que é preciso saber é o porquê do erro. Temos que usar essa falha para melhorar.”

É possível afirmar, segundo a Superintenden-te, que as instituições hospitalares acreditadas registram um crescimento e amadurecimen-to em seus processos. “O hospital é acreditado pela primeira vez. Quando a instituição passa pelo processo pela segunda vez, o gestor tem que melhorar o que não estava bom e assim suces-sivamente. Ou seja, na medida em que as insti-tuições se reacreditam, os profissionais têm que acompanhar esse padrão de qualidade e intro-duzir dentro de sua atividade a melhor forma de usar todas as políticas, os procedimentos e os in-dicadores que foram embutidos dentro da gestão dessa unidade.”

Essa melhora reflete, consequentemente, na saúde financeira. “Vemos que essas instituições praticamente dobraram as suas capacidades. ninguém aumenta o seu espaço e contrata pes-soas se não está melhorando. isso é uma evidên-cia clara.”

Núcleo de Segurança A RDC 36 da Anvisa, que institui ações para a segurança do

paciente em serviços de saúde, traz, entre suas ações, o núcleo de segurança do paciente (NSP) a fim de promover e apoiar a implementação de ações voltadas à segurança do paciente.

Contudo, para a Superintendente do CBA, esta medida não resolve por si só o problema nas instituições de saúde. “Já tivemos muitas experiências de quando se faz uma resolução. O diretor faz uma nomeação oficial de um grupo de pessoas, tanto para infecção, como para qualidade, e isso não serve de nada. Essa questão não se muda por decreto. A mudança está na educação e no trabalho em equipe.”

A executiva acredita que chegaremos a um determinado momento que não será necessário ter um núcleo de seguran-ça, nem assessoria ou departamento de qualidade. “Isso será um elemento incorporado por todos os profissionais. Todos terão que trabalhar com a Qualidade.”

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Maria Manuela dos SantosSuperintendente do CBA



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Líderes e Práticas estratégia

Avaliação do deseMpeNHoSírio-Libanês traz importantes resultados com nova solução para avaliar corpo clínico

desde 2007, o Hospital Sírio-Libanês (HSL) realiza a avaliação de desempenho in-dividual do médico. Este procedimento vem evoluindo de forma incremental na institui-ção, sendo incluídos e modificados novos parâmetros para melhor análise da perfor-mance do corpo clínico.

durante todos esses anos, esse processo era feito de forma manual, ou seja, apresen-tava-se uma carta confidencial ao médico com os indicadores recentes a seus pacien-tes, como a média de permanência segundo os capítulos do cid, adesão a protocolos, preenchimento de prontuário, infecção em cirurgia limpa, entre outros. “Estes dados eram apresentados de forma confidencial e comparativo aos colegas da mesma especia-lidade, média institucional e alguns dados de benchmarking com os hospitais da anahp”, lembra antônio Eduardo antonietto Júnior, Gerente de Relacionamento corpo clínico.

Visando cumprir os requisitos da Joint comission international (Jci), a instituição buscou, no ano passado, uma solução que aprimorasse essa avaliação do desempenho do corpo clínico. implantou-se, então, o GPS.2iM, ferramenta eletrônica que oferece aos médicos via internet, pelo Portal Mé-dico do hospital, o acesso a sua avaliação. Os médicos que fogem da meta podem ser

convocados a um diálogo com a equipe de qualidade do HSL. “a avaliação trou-xe um impacto positivo na Média de Permanência (MP) dos pacientes inter-nados. O hospital diminuiu a MP de 8 para 5,7 dias. a adesão aos protocolos ins-titucionais também evoluiu de uma adesão de menos de 40% para 80% em média”, explica antonietto Júnior.

a nova ferramenta pro-porciona ao médico o acompanhamento online de sua avaliação durante todo o ano. “anteriormente, o médico ficava conhecendo seu desempenho somente quando se iniciava o ciclo de avaliação. agora, o hos-pital consegue trabalhar os processos de melhoria de forma mais proativa, ante-cipando desempenhos não satisfatórios”, salienta San-dra cristine, Gerente de Qualidade do HSL.

O principal objetivo e


Avaliação construtiva

desafio imposto foi de estar com o modelo de avaliação de desempenho pronto para subme-ter a Jci em março de 2016. isso foi atingido e a ferramenta já está 100% implantada. Hoje, os gestores têm a solução disponível para as se-guintes entregas: divulgação ao corpo clínico, monitoramento e interação com os médicos avaliados, incremento de indicadores de de-sempenho, alinhamento com o dRG.

Segundo césar Luiz abicalaffe, cEO da 2iM, a solução, além de atender as demandas da Jci no que diz respeito ao monitoramento e ava-liação do corpo clínico, também proporcio-na a avaliação de desempenho das diferentes equipes e profissionais do corpo clínico e uma análise criteriosa da evolução deste desempe-nho pelo próprio avaliado e pelos gestores. “É possível criar diferentes programas de avalia-ção para equipes de enfermagem, residentes, outros profissionais da assistência, unidades de internação, dentre outros.”

a ferramenta faz parte de um modelo de avaliação de desempenho em saúde baseado em evidências, sendo extremamente versátil, uma vez que permite agrupar indicadores de

desempenho nas dimensões que a acreditadora demandar.

conforme explica abicalaffe, o modelo padrão traz quatro principais dimensões: estrutu-ra, eficiência, efetividade e ex-periência do paciente. no en-tanto, é possível disponibilizar agrupamentos diferentes, utili-zando conceitos das dimensões transversais, como Segurança. “um mesmo indicador de efi-ciência pode ser considerado também um indicador de Se-gurança. além disso, é possí-vel criar novos agrupamentos como as exigidas pela Jci.”

Para tanto, a ferramenta so-freu um significativo ajuste, no ano passado, quanto à in-tervenção do gestor durante a avaliação do desempenho de um determinado profissional e o monitoramento do desem-penho após esta intervenção. a intervenção surtiu efeito na melhoria dos indicadores de desempenho do avaliado.

uma das formas de persuasão dos membros do corpo clíni-co do HSL foi a implantação da comissão de credenciamento Médico, sendo esta responsá-vel pela validação dos critérios de avaliação e pela análise dos resultados individuais. Esta co-missão, composta por membros do corpo clínico, participa do processo evolutivo dos médicos para a participação e adesão à motivação da avaliação. “Esta-mos conseguindo convencer os

colegas que se trata de uma for-ma de aprimoramento e não de classificação ou punição quando os indicadores não são atingidos. O hospital coloca-se como partí-cipe na construção dos planos de ação de melhoria e como facili-tador do trabalho do médico”, explica Sandra cristine.

abicalaffe ressalta também que a solução já possui uma série de artifícios para o enga-jamento do médico, como e--mails disparados no momento que o Scorecard mensal está disponível, informação aos ges-tores dos médicos que acessam a ferramenta, utilização da so-lução como uma ferramenta de relacionamento com o corpo clínico, enviando informações importantes não apenas sobre seus indicadores, mas sobre a sua produção, comparações e evoluções ao longo do tempo. “a solução permite avaliar anu-almente o desempenho e com isso informar o hospital sobre a criação de programas de fideli-dade com os médicos, de incen-tivos e modelos de pagamento por performance.”

O GPS.2iM PROPORciOna aO MÉdicO O

acOMPanHaMEnTO OnLinE dE Sua

aVaLiaçãO duRanTE TOdO O

anO

Sandra Cristine, Gerente de Qualidade do HSL



Expectativas a 2iM foi graduada da incu-

badora do TEcPaR, no Paraná, no final de 2015. com quatro anos de mercado, já possui nú-meros expressivos motivados, atendendo cerca de com 20% dos hospitais da anaHP, além de unimeds. atualmente, são mais de 60 programas imple-mentados ou em implantação e mais de 30 mil médicos ava-liados com a solução. “a nossa expectativa é dobrar o número de clientes neste ano e ampliar os projetos na área pública”, afirma abicalaffe. atualmente, a Solução já avalia mais de 70 equipes de Saúde da Família no SuS e duas aMEs, ligadas ao governo do Estado de São Paulo, já estão em implantação para avaliar todos os médicos contratados. H

César Luiz Abicalaffe, CEO da 2iM.

anTERiORMEnTE, O MÉdicO FicaVa

cOnHEcEndO SEu dESEMPEnHO SO-

MEnTE QuandO SE iniciaVa O cicLO dE aVaLiaçãO. aGORa,

O HOSPiTaL cOn-SEGuE TRaBaLHaR

OS PROcESSOS dE MELHORia dE FOR-Ma MaiS PROaTiVa, anTEciPandO dE-SEMPEnHOS nãO SaTiSFaTÓRiOS. ”

Sandra Cristine

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Líderes e Práticas mercadogente e gestão


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PauLO cHaPcHaP, novo CEO do Hospital Sírio-Libanês “Não existe contingência diante da crise que nos faça abrir mão de um grande investimento em qualidade e segurança para o paciente.”

a entrevista estava marcada para às 17h. al-guns minutos antes, a equipe do Saúde Online e da revista Healthcare Management arrumava os equipamentos para gravação e organizava melhor o cenário, o melhor ângulo. Exatamente às 17h, Paulo chapchap, novo cEO do Hospital Sírio-Libanês, entrou na sala.

O executivo nos recebeu com muita simpatia e atenção. Logo no começo, já foi dirigindo a nossa equipe: “Pode sentar ali. Você está confor-tável?”. Pontualmente, começamos a gravar no horário combinado. Sabíamos que aquele tempo era disputado por muitos e que o dia do executi-vo estava longe de acabar. Logo em seguida, ou-tras pessoas o esperava para mais uma reunião.

chapchap mostra pleno domínio e confiança de suas novas tarefas. Também faz questão de demonstrar sua admiração por seu antecessor, Gonzalo Vecina neto. “Gonzalo é um excelente pensador da área da saúde. na minha opinião, o maior pensador no Brasil e com maior capacida-de de formação de políticas para a saúde pública e também uma grande experiência na saúde su-plementar.”

durante oito anos, o HSL foi dirigido a quatro mãos. Gonzalo Vecina neto, na superintendên-cia coorporativa, e Paulo chapchap, na superin-tendência de estratégia coorporativa, cuidando de estratégia, ensino e pesquisa e da gestão do corpo clínico.

no dia 1 de fevereiro deste ano, o HSL anun-ciou oficialmente uma grande mudança em sua

gestão. agora, a instituição passa a ser comandada exclusi-vamente por chapchap.

a mudança da governança tem o objetivo de implemen-tar uma nova fase em que a responsabilidade de frente ao conselho fosse única. “Foi por isso que o conselho me pediu para assumir essa tarefa.”

Outra novidade que o HSL traz este ano é a vinda de Fer-nando andreatta Torelly para o cargo de diretor Executivo. Segundo chapchap, uma das exigências do conselho de ad-ministração foi a indicação de um nome para fazer a parte de operações.

“Eu conheço o Fernando Torelly há algum tempo. nós compartilhamos cargos no conselho da anaHP. duran-te três anos tivemos reuniões mensais e durante esta convi-vência nós percebemos que tí-nhamos um perfil complemen-tar. Então, sugeri ao conselho de administração o nome dele. O conselho fez uma aprecia-ção de seu currículo, de suas competências e resolveu vali-

dar o seu nome para o cargo de diretor Executivo da insti-tuição.”

O cEO afirma que toda esta mudança não aconteceu devi-do à conjuntura política e eco-nômica que o país vive. “Em 2015, nós apresentamos um resultado muito bom, mesmo diante de um cenário crítico. Tivemos um aumento de 15% na receita, superando o resul-tado esperado.”

as prioridades para os pró-ximos anos são o trabalho con-tínuo pela busca de eficiência, e enfatizar, ainda mais, a se-gurança e qualidade do aten-dimento ao paciente. “Sempre buscamos a eficiência, de for-ma que a contenção de custo e despesas permita recebermos pacientes que por ventura não tinham antes condição de vir ao Hospital Sírio-Libanês. É o ganho de eficiência que vai abrir mais as portas para seg-mentos da população brasilei-ra, garantindo a demanda de ocupação de todo o nosso pro-jeto de expansão.”

Quanto à qualidade e segu-



rança, só no ano passado o HSL obteve cinco novas certificações. Já em 2016, instituição con-seguiu o selo diamond da acreditação canadá. “não existe contingência diante da crise que nós faça abrir mão de um grande investimento em qualidade e segurança para o paciente. isso é primordial para a instituição.”

O pagamento por performance é outra estra-tégia que o HSL vem se dedicando e que segun-do os grupos de diagnósticos, dRG, é possível codificar os atendimentos e procedimentos. “a única forma de conhecer a performance de um hospital é conseguir compará-la aos melhores padrões internacionais. nós já começamos a fa-zer essa codificação e estamos fazendo com que 100% dos pacientes sejam agrupados através dessa metodologia.”

Médico x Gestora história de Paulo chapchap no HSL tem

duas vertentes: a assistencial e a gestão. a primei-ra começou em 1976, quando o executivo ainda estava no quinto ano do curso de Medicina e fez um estágio na unidade de terapia intensiva.

Este período só foi interrompido durante dois anos, quando chapchap foi morar fora do Bra-sil, em 1986 e 1987, visando buscar uma com-plementação à sua formação em transplantes de fígado. “Eu havia feito residência de cirurgia geral por dois anos, residência de cirurgia pe-diátrica por três anos e fui contratado pela fa-culdade de medicina da universidade de São Paulo, onde eu tinha estudado, para continuar a minha carreira acadêmica. E essa carreira foi então continuada fora do Brasil em dois anos na universidade Pittsburgh, que era o maior centro de transplantes daquela época.” Quando voltou, chapchap retornou sua prática assistencial no Hospital Sírio-Libanês.

Já o começo de sua carreira na gestão co-meçou no centro de estudos e pesquisas como diretor científico. Logo depois, chapchap as-sumiu a presidência do centro por duas ges-

tões. “Eram cargos sob eleição do corpo clínico e no término de meu segundo mandato nós profissionalizamos a gestão e criamos um instituto de Ensi-no e Pesquisa.”

a carreira de gestor conti-nuou como membro da comis-são Médica, uma assessoria da

diretoria médica do hospital. com o tempo, essa comissão foi substituída por um conse-lho de administração e Paulo chapchap foi convidado para integrá-lo. “depois de três anos no conselho, assumi a superintendência de estratégia coorporativa e, então, dividi a gestão do com o Gonzalo Va-cina neto. durante oito anos, nós fizemos essa gestão con-junta até que o Gonzalo saiu e o conselho me convidou para a diretoria Geral do hospital.”

chapchap acredita que sua atuação na Medicina e na Gestão não apenas é possível, como complementar. “na me-dida em que você exerce a sua profissão em uma instituição que você faz a gestão, você fun-ciona como um avaliador de qualidade de todos os proces-sos. Então, ao fazer transplante de fígado com doadores vivos, que é a minha área de interes-se, eu testo a uTi de adultos, a uTi pediátrica, o banco de sangue, o laboratório, o servi-ço de imagens, enfim, todos os

EM 2015, nÓS aPRESEnTaMOS uM RESuLTadO

MuiTO BOM, MESMO dianTE dE uM cEnáRiO

cRíTicO. TiVEMOS uM auMEnTO dE 15% na REcEiTa,

SuPERandO O RESuLTadO

ESPERadO.”Paulo Chapchap

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A saúde tem remédio?

Perfil

“claro que sim!” Essa foi a resposta de chap-chap ao ser questionado sobre a saúde no Brasil. Para ele, o setor sofre com dois macroproblemas: o financiamento e a falta de gestão. “Às vezes me pergunto qual desses problemas é o pior? nesse caso não tem pior, porque se eu não resolver os dois, não tem remédio.”

O cEO defende um amplo debate sobre este assunto, com visão para o futuro, e não apenas lamentar o que foi feito no passado e não deu cer-to. “Precisamos nos desprender do passado por-que aquelas soluções não servem para os desafios que temos agora. as pessoas têm que ter esse desprendimento de mudar as ideias, com uma discussão franca e aberta no que é melhor para a população brasileira.”

Sobre um modelo ideal de gestão, chapchap aposta na parceria entre público e privado. Hoje, o Sírio-Libanês é responsável pela gestão de insti-tuições como no Hospital infantil Menino Jesus, em São Paulo; e no Hospital Geral do Grajaú e o Regional de Jundiaí. “acreditamos que esse é o melhor modelo de prestação de serviços públicos para a população brasileira, em que o Governo faz a parte de formulação e de regulação e nós fa-zemos a parte de prestação de serviços.”

Paulo chapchap é médico formado pela Faculdade de Medici-na da universidade de São Paulo. Entre 1986 e 1987 foi bolsista de investigação e professor assistente visitante do departamento de transplante de fígado da universidade de Pittsburgh (Eua). doutor em clínica cirúrgica pela universidade de São Paulo, foi membro do conselho da Sociedade internacional de Transplan-te Hepático, de 2007 a 2011. Também é pró-reitor de cursos de pós-graduação stricto sensu, presidente do conselho de Ensino e Pesquisa do instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa e mem-bro do conselho de administração da associação nacional dos Hospitais Privado (anaHP).

serviços do hospital, sem perder a sensibilidade para a necessidade do paciente.”

Para chapchap, o gestor que está muito afas-tado da clínica tende a decidir mais de acordo com os parâmetros e metas da gestão. “isso pode afastá-lo da gestão assistencial e das necessida-des do paciente. acredito que essas atividades são complementares. Hoje, eu dedico cerca de 20% do meu tempo à assistência. Tenho uma equipe excelente que pode fazer toda a comple-mentação desse tempo. Os outros 80% são de-dicados à gestão e para isso também conto com ótimos profissionais. Obviamente, eu não faço tudo sozinho.”

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Confira no Saúde Online TVhttp://goo.gl/69rBuJ


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Líderes e Práticasestratégia


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Medicina no aFEGaniSTãO

Como médicos lutam para levar o mínimo de assistência a um país mergulhado em violentos conflitos

Segundo a Organização internacional para as Migrações (OiM), mais de 1 milhão de pessoas cruzaram as fronteiras, por terra ou por mar, de países do Oriente Médio para chegar a Europa.

Este número representa 365% de crescimento em relação a 2014, isto é, o número de imigrantes e refugiados que chegaram a Europa mais do que quadruplicou em um ano. contudo, este índice pode ser ainda maior visto que muitos países têm dificuldade de registrar todas as pessoas que chegam. Síria é a origem da maioria dos refugiados, se-guido por afeganistão e iraque.

imagine a dificuldade de gerir um hospital diante de tamanho caos e desordem que encontram estes países. É justamente sobre esse desafio que a revista Healthcare Ma-nagement traz, nas próximas páginas, uma entrevista exclusiva com médicos do amiri Medical complex (aMc) do afeganistão. Eles contam as dificuldades de fazer medi-cina por lá, os riscos que estão submetidos e a difícil tarefa de oferecer o mínimo de atendimento para os pacientes.


Inauguração do Amiri Medical Complex

Amiri Medical Complex, uma vitória no Afeganistão

a ideia de construir o amiri Medical complex nasceu em 2005, quando Mirwais amiri, cEO do hospital, estava na índia fazendo uma especializa-ção em cardiologia. “Lá vi muitos afegãos procu-rando por atendimentos básicos em cardiologia. Percebi que nós deveríamos ter um centro dessa especialização no afeganistão.”

Então, em 2006, Mirwais amiri, com todo o su-porte de seu pai, o engenheiro abdul Manan ami-ri, iniciou as atividades do centro de diagnósticos do coração com a ajuda do instituto de Pesquisa e coração da índia, onde havia feito sua especializa-ção. Finalmente, em 2015 iniciaram as atividades do complexo. “O aMc é a evolução do nosso anti-

go centro de diagnóstico.”O amiri Medical complex

localiza-se em Kabul, capital do afeganistão. Foi inaugurado ofi-cialmente no dia 11 de abril de 2015 pelo ex-presidente Hamid Karzai. Hoje, o hospital possui cerca de 75 leitos e, por dia, são realizadas uma média de 120 consultas. São 180 colaborado-res, entre expatriados e nativos.

Mirwais amiri afirma que o hospital não recebe nenhum su-porte financeiro, nem do gover-

no, nem de outras organizações internacionais. “não recebemos materiais, bens de consumo mé-dico de qualquer empresa, go-verno ou outras entidades. an-damos com as nossas próprias pernas.”

Essa falta de ajuda impõe para a gestão um enorme desafio quanto à sustentabilidade da ins-tituição. O hospital sofre cons-tantemente com o baixo estoque de diversos materiais e não raro é preciso adiar cirurgias e outros



procedimentos. “ainda temos que encaminhar o paciente para outros países locais, onde o custo torna-se ainda maior.”

Buscando justamente um fôlego na gestão, o di-retor vem pedindo para governo e organizações in-ternacionais algum suporte para que seja possível oferecer serviços com qualidade e também melho-rar a infraestrutura do hospital.

Entre suas reivindicações estão o fornecimen-to de energia sem custos ou subsídios para tanto, além de isenção de taxas na compra de equipamen-tos médicos. “O hospital deveria ter maior suporte financeiro, principalmente em tempos de crises como a guerra que vivemos. nesse momento, to-dos nós devemos cuidar do complexo hospitalar. É realmente muito difícil gerir um hospital em meio a tantos conflitos internos, mas não podemos fugir de nossa responsabilidade.”

Todo este ambiente conturbado acaba repelindo importantes investimentos em todos os setores do país, inclusive na saúde. “Vejo que grandes com-panhias como Philips, Siemens, Toshiba, entre

outras têm medo de abrir filiais por aqui. Fazemos nossas nego-ciações com essas empresas por meio de outros países, o que en-carece ainda mais.”

Justamente pela falta de di-nheiro, o aMc, atualmente, não vem investindo em inovações tecnológicas, nem em pesquisas médicas. “isso requer um fundo extra, o que não está disponível no momento.”

além dos negócios, o caos so-cioeconômico também reflete no staff do hospital. isso porque, se-gundo o executivo, a maioria dos colaboradores é estrangeira e é muito difícil mantê-los diante de tanta vulnerabilidade. “Quando eles saem do país isso acaba in-terferindo diretamente na quali-dade de nossa organização.”

O aMc, assim como acon-tece em todo país, sofre com a falta de profissionais especiali-zados, enfermeiros treinados, paramédicos e engenheiros bio-médicos. “Falta de mão de obra qualificada é algo que afeta todo o afeganistão, em todos os se-tores da economia no geral. na saúde temos que contratar esses profissionais de países vizinhos como o Paquistão e índia, o que acarreta em mais gastos para a gestão.”

Para tentar suprir essa falta de profissionais qualificados, o aMc realiza uma parceria com Fortis Escorts Heart institute, da índia. assim, muitos profissio-nais são enviados para lá com o objetivo de trazer novos conhe-cimentos de medicina.

Mirwais Amiri, CEO do AMC


Um dia, chegaremos lá...inicialmente, o aMc oferecia apenas atendi-

mentos básicos em cardiologia. agora, o hospi-tal oferece atenções em: cardiologia não evasiva, cirurgias cardíacas para adultos e crianças, ci-rurgia laparoscópica, pneumologia, odontolo-gia, gastroenterologia, pediatria, otorrinolarin-gologia, nefrologia incluindo diálise, e medicina de família.

“a maior parte dos casos atendidos são aque-les com problemas cardíacos, hemorragia gas-trointestinal, doenças pneumológicas, renais, emergências diabéticas e cirrose hepática”, ex-plica Mirwais amiri.

aos poucos, o aMc vem conseguindo re-alizar importantes ações. Há dois meses, por exemplo, o hospital comemorou as 100 cirurgias cardíacas e os 400 procedimentos de cateteris-mo cardíaco realizados.

O sistema de saúde do afeganistão, segundo amiri, melhorou nos últimos 13 anos. Ele lem-bra que não havia sequer instalações básicas de saúde nas grandes cidades. agora, há um pouco dessa infraestrutura até em áreas remotas. além disso, houve a construção de alguns hospitais de especialidades, tanto públicos como privados, que já estão prestando serviços. “antes, essas assistências não eram disponibilizadas para a população. atendimentos básicos eram encami-nhados para o Paquistão e índia.”

Um alvo erradoSobre momentos de conflito, Amiri re-corda quando o hospital do Médicos Sem fronteiras (MSf) foi atingido por forças norte-americanas, na cidade de Kundoz, Afeganistão, em novembro do ano passado. “Independentemente dos lados que envolvem uma guerra, hospi-tais e outros centros de saúde não de-vem ser um alvo. O que aconteceu em Kundoz não deve se repetir.”Naquela ocasião, forças militares dos Estados Unidos atingiram o hospital que foi confundido por um edifício controla-do pelo Taliban, que também se locali-zava naquela região. Ainda sob ataque, o MSf avisou as forças que se tratava de um hospital, e não de um centro do Taliban. Mesmo assim o bombardeiro continuou por mais de 17 minutos. A ação desastrosa resultou na morte de 30 pessoas, entre pacientes e funcioná-rios, e 37 feridos.

Os problemasTuberculose, poliomielite,

sarampo, malária são algumas das

doenças mais comuns no país. Na capital, e em outros centros

maiores, as doenças respiratórias

respondem pela maioria dos casos

atendidos, seguidos por ataques

cardíacos e diabetes.

ex-presidente Hamid Karzai e Mirwais Amiri, CEO do AMC



Uma mulher médica no Afeganistão“Meu maior sonho é ver meu país em paz, de-

senvolvido e livre de domínios de grupos terro-ristas.” Este é o desejo de Khatira Zaheen Faiz, uma jovem de 24 anos, estudante de medicina no afeganistão.

Sua decisão por ser médica a acompanha des-de a infância, quando ainda estava na escola primária. “É um grande prazer poder ajudar as pessoas, diminuir sua dor e melhorar suas con-dições de saúde.”

Para seguir seu caminho, Khatira contou com o total apoio de sua família, especialmente de seu pai, o seu herói como ela mesma faz questão de ressaltar. “Meus pais me apoiam financeira-

mente e sempre me encoraja-ram a seguir esta carreira. O que eu tenho hoje é graças as suas preces e apoio”, conta.

Khatira, que está no primei-ro ano de residência no hospital do público ali abad, também se dedica a cursos fora do país. no aMc, a médica trabalha no setor de cardiologia. “Pretendo atuar na área de cardiologista intervencionista.”

Segundo a estudante, as universidades de medicina do

afeganistão estão formando muitos médicos principalmen-te em áreas como clínica geral, saúde pública e enfermagem. Lá, tanto universidades públi-cas, como as privadas, estão conseguindo oferecer o míni-mo de infraestrutura para a educação.

as faculdades públicas são de graça, mas as privadas têm diferentes custos, conforme os cursos. “O preço vai de 5.000 aFn (moeda afegane) a



50.000 aFn por semestre. Os cursos nas ins-tituições públicas duram 14 semestres, já nas particulares o tempo é de 10 a 12 semestres.” Para se ter uma ideia do valor desse investi-mento, segundo o Banco central do afeganis-tão, no final de fevereiro de 2016 1 aFn corres-pondia a uS$ 68.

não é apenas o alto custo o obstáculo na edu-cação. a guerra vem destruindo a cultura e in-fraestrutura de todos os setores do país. nestas situações, ser médico, aqui, é um grande desafio. Sofremos com a falta de segurança. Precisamos ter uma mente tranquila durante o trabalho, o que, infelizmente, não é possível. E esse risco e medo aumentam ainda mais em mulheres.”

Outros problemas que a futura médica en-

contra em seu dia a dia é a falta de equipamentos de diagnósticos e a escassez de tecnologia de ponta. “não te-mos uma indústria farmacêu-tica de alta qualidade aqui. O que nos resta é importar esses

ex-presidente Hamid Karzai durante a inauguração do AMC

medicamentos de outros paí-ses que, muitas vezes, também não têm produtos de qualida-de, não respondendo às nossas necessidades.”

conheça mais sobre o aMc no site amc.com.af.

MEu MaiOR SOnHO É VER MEu PaíS EM PaZ, dESEnVOLVidO E LiVRE dE

dOMíniOS dE GRuPOS TERRORiSTaS” Khatira Zaheen Faiz, estudante de Medicina

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majorados que ocorreu de forma quase que auto-mática, para que a anViSa realize a atualização dos valores em seu sistema de peticionamento ele-trônico será necessário aguardar uma nova Por-taria a ser publicada em conjunto pelo Ministério da Saúde e da Fazenda, ficando as empresas sub-metidas aos abusivos valores atualmente vigentes.

assim, recomenda-se que as empresas que não tenham prazos em andamento que aguardem a retificação dos valores no sistema, via nova Por-taria, para o peticionar e solicitar as restituições de eventuais valores pagos a maior. Para aquelas empresas que tenham prazos em andamento e não podem aguardar para peticionar, restariam duas alternativas: arcar com os valores majora-dos e, posteriormente, ingressar com os pedidos de restituição perante a anViSa, ou buscar o auxílio do Poder Judiciário, propondo ação ju-dicial com pedido liminar para que o juízo de-termine à anViSa a imediata aplicação da Lei 13.202/15, emitindo guias com os valores ade-quados à norma legal.

ainda que seja um alento ao mercado a edição da Lei 13.202/15, todos os fatos decorrentes da Portaria 701/15 são lamentáveis e geram um ce-nário de ilegalidade e insegurança jurídica que desestimula novos investimentos em inovação e desenvolvimento de negócios e produtos, bem como expõem o desgoverno e a incapacidade de planejamento de nossas autoridades que penali-zam o setor regulado e toda a sociedade de ma-neira grave e arbitrária.

como já amplamente debatido, em setem-bro de 2015, as empresas reguladas da área da saúde foram vitimadas pelo ilegal

aumento perpetrado pela Portaria interministe-rial nº 701 que simplesmente triplicou o valor das Taxas de Fiscalização de Vigilância Sanitá-ria no mercado regulado da saúde, em flagrante violação aos princípios constitucionais pátrios.

as associações do setor ingressaram com ações coletivas, realizaram audiências na anVi-Sa, Ministério da Saúde e congresso nacional, a fim de apontar o absurdo de tal situação que impactava diretamente nas atividades de todos do setor.

Em dezembro de 2015, três meses após a Por-taria, foi publicada a Lei 13.202/15 que determi-nou que o valor das atualizações não poderiam exceder à variação do índice oficial de inflação apurado no período desde a sua última correção, em periodicidade não inferior a um ano – não 15 anos como justificava a anViSa - e limitando em 50% do valor total de recomposição referente à aplicação do índice oficial desde a instituição do reajuste das Taxas de Fiscalização de Vigilân-cia Sanitária anteriormente aplicada.

na prática, os valores que constam atualmente no sistema de peticionamento eletrônico da an-visa deverão ser atualizados, reduzindo-se para a limitação legal conforme determina a lei e as empresas que arcaram com os valores majorados poderão ter a diferença restituída.

Porém, ao contrário da aplicação dos valores

Artigo deEvaristo Araújo

Lei altera taxas de vigilância santiária e empresas poderão ter ressarciMeNto

Diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde)

Evaristo Araújo

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Estratégiasustentabilidade

Saúde pública e suas alternativas

Hospital Municipal de Araucária e sua experiência sob uma gestão compartilhada



Ddiante das incertezas no cenário político e econômico previstas para 2016, estados e municípios vêm buscando alternativas para viabilizar recursos e garantir o acesso da po-pulação à saúde.

uma das ferramentas utilizadas pelas es-feras públicas para sanar o déficit no setor é a gestão compartilhada de serviços públicos de saúde através de Organizações Sociais de Saúde (OSS), que desde a sua criação vem ga-nhando reconhecimento, apresentando bons resultados.

Entre os diversos casos bem-sucedidos des-se modelo de gestão está o do Hospital Muni-cipal de araucária, interior do Paraná, onde a prefeitura da cidade firmou parceria com o instituto nacional de desenvolvimento Social e Humano (indSH).

Firmado em novembro de 2014, o objetivo dessa gestão compartilhada entre a Secretaria Municipal de Saúde e o instituto é melhorar a qualidade dos serviços prestados à popu-lação. “Quando um ente político entrega nas mãos de particulares a gestão de um hospital público, ele não está ‘privatizando’, mas sim profissionalizando sua gestão, procurando agregar qualidade ao atendimento prestado aos usuários”, acrescenta a diretora-executiva do Hospital Municipal de araucária, Lilian Kaiber Buse.

além do modelo de OSS, o hospital também possui um conselho de administração com integrantes do indSH, Secretaria Municipal de Saúde e representantes dos usuários, que compartilham informações e dados para to-mada de decisão, visando sempre o melhor para a população.

Entre as metas apresentadas no contrato de prestação de serviços da OSS estão o número de atendimentos, internações, entre outros. Em 2015, por exemplo, foram realizados mais de 156 mil atendimentos, sendo 5.849 inter-

nações, 1.842 partos, 2.079 cirurgias, 19.687 atendimen-tos de urgência ou emergên-cia, 9.296 consultas ambu-latoriais e 117.298 exames diagnósticos. “Já no aspecto qualitativo, o principal indi-cador que demonstra a efeti-vidade do trabalho é a satis-fação dos usuários, que teve cerca de 90% de aprovação”, completa Lilian.

Para a executiva, os 18 me-ses sob esta gestão comparti-lhada trouxe grande satisfa-ção nos trabalhos. “a direção do hospital adotou uma pos-tura estratégica que visa uma administração sólida e pauta-da em valores que permitam a sustentabilidade econômi-co-financeira do hospital.

QuandO uM EnTE POLíTicO EnTREGa naS

MãOS dE PaRTi-cuLaRES a GES-TãO dE uM HOS-PiTaL PúBLicO, ELE nãO ESTá

‘PRiVaTiZandO’, MaS SiM PROFiS-SiOnaLiZandO

Sua GESTãO” Lilian Kaiber Buse

‘‘Lilian Kaiber Buse, Diretora-executiva do Hospital Municipal de Araucária



Estratégia

Também buscamos nortear a gestão em pila-res como eficiência na gestão, humanização do atendimento e segurança do paciente.”

a unidade de saúde também recebe o su-porte da sede administrativa do indSH que busca compartilhar o conhecimento e experi-ência adquiridos administrando outras insti-tuições pelo Brasil.

de acordo com o prefeito de araucária (PMdB-PR), Olizandro José Ferreira, o muni-cípio se difere dos demais por investir 22% de seu orçamento na área da saúde. “Temos aqui um dos mais modernos hospitais da região sul, 21 unidades de saúde, duas unidades de pronto atendimento, uma oferta de 176 tipos de medicamentos diferentes para a população

e uma proporção de cerca de um médico para cada 352 ha-bitantes, número superior ao recomendado pela OMS.”

Entre os desafios enfren-tados pelo município estão o constante aumento nos gas-tos com saúde e a escassez de recursos destinados pelos governos Estadual e Fede-ral. “na minha visão, as OSS oferecem uma maior agilida-de na administração, assim como permitem tomadas de decisões menos burocráticas e melhor gestão dos recursos.”

ainda de acordo com o pre-feito, a gestão compartilhada, realizada por meio do conse-lho administrativo do hospital, vem apresentando resultados muito satisfatórios e atenden-do as expectativas esperadas pelo município. “desde quan-do inauguramos o hospital, em 2008, sempre entendi que a melhor forma de gerenciar essa entidade seria por meio de OSS e, hoje, felizmente, temos recebido um ótimo feedback dos usuários do serviço”, fina-liza Ferreira.

“Desde quando inauguramos o hospital, em 2008, sempre entendi que a melhor forma de gerenciar essa entidade seria por meio de uma Organização Social de Saúde”

Olizandro José ferreira, prefeito de Araucária (Pr)

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Ideias e Tendências líderes e práticas

Desafios da Saúde

O AUTOR

Em seu novo livro, Claudio Lottenberg fala sobre tecnologia, financiamento e compromisso com a transparência

no final do ano passado, claudio Lottenberg, Presidente do Hospital israelita albert Einstein, lançou o livro “Saúde e cidadania - a tecnologia a serviço do paciente e não ao contrário”. O livro traz luz sobre diversos temas, como a emergência da tecnologia disruptiva, o financiamento da saúde, as oportunidades de um novo mercado, entre outros. nas próximas páginas, a revista Healthcare Management traz um dos capítulos da obra: a ética e a nova medicina.

claudio Lottenberg é médico graduado pela Escola Paulista de Medicina, com mestrado e doutorado em Oftalmologia. Também é professor co-orientador do curso de Pós-Graduação em Oftalmologia da universidade Federal de São Paulo. autor de 12 trabalhos médicos oftalmológicos e co-autor de 4 livros oftalmológicos. É autor do livro “a Saúde Brasileira pode dar certo” pela editora atheneu. Já atuou como Secretário Municipal de Saúde do município de São Paulo durante a gestão José Serra. Em 2009, recebeu a Medalha Moacyr álvaro, mais importante láurea outorgada na área de oftalmologia em toda a américa Latina. Pela revista Healthcare Management, foi eleito entre os “100 Mais influentes da Saúde” nos anos de 2013,2014 e 2015. É presidente do Hospital israelita albert Einstein desde dezembro de 2001.


AA ética e a nOVa MEdicina

Por Claudio Lottenberg

a incorporação tecnológica deve ser pre-cedida pelo debate da ética. a ética pressu-põe, no contexto do sociólogo e economista alemão Max Weber (1864-1920), a presença do próximo como marca de referência divi-sória. na saúde, o próximo é o paciente. a ele devemos concentrar todos e os melhores esforços e dentro dessa raiz é que nasce a avaliação das diversas incorporações tecno-lógicas. Ela ganha dimensão maior frente à necessidade de combater a integração tec-nológica onerosa e acrítica e também a má conduta em busca de lucro, como cobran-ças indevidas na colocação de próteses ou o chamado rebate (quando um profissional da saúde aceita pagamento para encaminhar o paciente a outro médico ou serviço). Prá-ticas desse gênero não são exatamente uma novidade e deram ensejo a leis como anti--Kickback, de 1972, que proibiu a oferta de qualquer valor ou recompensa pelo encami-nhamento de pacientes a outros médicos.

Posteriormente, uma nova regra, conhe-cida como Stark Law, de 1992, elevou ainda mais o grau de vigilância vetando aos mé-dicos o referenciamento de pacientes aos serviços Medicare e Medicaid se houver vínculo familiar ou relação financeira com a entidade. O termo “referência” é defini-do por essa lei de forma mais ampla do que simplesmente recomendar um fornecedor de serviços de saúde a um paciente. Ela veta ao médico pedir ou criar um plano de cuida-dos que inclua a indicação dos serviços que

prestarão a assistência pre-vista, como centros de aná-lises clínicas. Em 2013, essa mecânica legal ficou mais co-nhecida internacionalmen-te pela notoriedade dada ao caso de um cardiologista do Estado de new Jersey que foi condenado à prisão por ter recebido dinheiro pela indi-cação de paciente.

como se vê, a preocupa-ção americana não é de hoje. com o crescimento do mer-cado de saúde e a expansão das corporações farmacêu-ticas, muitas delas sediadas nos Eua, o País vem manten-do um debate e uma vigilân-cia vigorosos sobre as condu-tas éticas. nesse escopo, mais leis foram criadas nos últi-mos anos para impor limites às interferências da indústria nas práticas da saúde e às ex-trapolações dos médicos.

um dos principais alvos dessas leis foi regrar o re-lacionamento dos médicos com a indústria. Pesquisa feita em 2007 mostrou que nada menos do que 83% dos médicos em atividade nos Eua haviam recebido pre-

sentes da indústria farma-cêutica. um número menor, mas ainda bem significativo (28%), cultivava laços mais fortes: tinha prestado servi-ços e recebido pagamento por trabalhos como consultores ou pesquisadores. O mesmo estudo mostrou que 60% dos médicos que haviam repor-tado relação com a indústria participavam de ativida-des educacionais, enquanto 40% estavam engajados em grupos de trabalho para a formulação de orientações médicas (as chamadas guide-lines, usadas por médicos de todo o mundo para orientar o tratamento dos pacientes).

Outro trabalho, publicado em 2013 pela revista científica new England Journal of Medi-cine (nEJM), revelou que 60% dos urologistas e gastroente-rologistas entrevistados no estado de Massachusetts para esse estudo haviam recebido “incentivos” da indústria. na cardiologia, o percentual che-gou a 45%. neste estudo, os pesquisadores classificaram, como incentivo, toda sorte de troca monetária, o que vai


desde doações de caridade feitas pela indús-tria até ações de marketing, participação em conferências, recursos para pesquisa, ali-mentação, educação e treinamento e até pa-gamentos em dinheiro mesmo. na verdade, este último item representou a maior parte dos tais “incentivos”.

um simples olhar é suficiente para iden-tificar áreas nas quais há inf luência direta ou indireta da indústria na prática médica. no entanto, existe uma capilaridade muito mais fina e sensível nessas relações. dados de 2001 já revelavam, por exemplo, que mais da metade dos recursos disponíveis para o desenvolvimento de pesquisas médicas é originária de laboratórios farmacêuticos. É absolutamente pertinente que a indústria invista no desenvolvimento de fármacos e contribua para o avanço da ciência. assim como é também inevitável não se preocupar com os efeitos indesejados de uma realidade na qual os estudos são predominantemente custeados pela indústria.

as autoridades de saúde dos Estados uni-dos viram-se diante de uma série de ques-tionamentos éticos. Por exemplo, como ga-rantir que estudos socialmente relevantes e desinteressantes financeiramente fossem também financiados? E quais seriam os mecanismos para evitar que profissionais da saúde não sucumbissem às pressões das indústrias no exercício das suas atividades? E qual a melhor maneira de zelar para que os lançamentos contemplem os interesses da sociedade e não sejam pautados apenas pelo lucro do segmento?

Em face desses dilemas e dos dados que mostravam a vulnerabilidade dos médicos, foi criada uma lei pioneira. O chamado Sunshine act – em inglês, sunshine significa raio de sol – veio para lançar luz sobre as relações entre indústria e médicos, garantindo à sociedade que partes importantes dessas negociações não ficassem mais restritas aos bastidores. a deci-são faz parte do affordable care act, de 2010 (também chamado de Obamacare, em alusão

ao presidente dos Eua, Bara-ck Obama). O affordable care act promoveu uma reforma profunda nas leis relacionadas aos cuidados médicos nos Es-tados unidos visando dar mais protagonismo aos pacientes do sistema de saúde americano.

no bojo dessa reforma, uma das questões mais destacadas foi exatamente a resolução das situações de conflito entre o interesse privado (de médi-cos e empresas) e o público. O que o Sunshine act determi-na é que as companhias desse segmento (sejam produtoras de medicamentos, fabricantes de equipamentos ou dispositi-vos médicos) declarem todo e qualquer valor acima de uS$ 10 pagos a médicos ou a hos-pitais universitários. São esta-belecidos três tipos diferentes de relações envolvendo esses atores: o primeiro engloba os pagamentos diretos realiza-dos aos médicos – como al-moços ou viagens pagos pela indústria. O segundo abarca a participação comercial de médicos nessas companhias como sócios ou na condição de donos dessas empresas. Por último, o pagamento realiza-do a médicos por sua partici-pação em pesquisas financia-das pela indústria.

a obrigatoriedade em des-velar essas informações co-meçou a valer em agosto de 2013. O primeiro prazo para a entrega dos dados (referentes a 2013) foi março de 2014 e a primeira divulgação das in-formações coletadas foi feita

no dia 30 de setembro de 2014.de acordo com a organiza-

ção jornalística ProPublica, que realiza consecutivos traba-lhos investigativos sobre os nú-meros disponibilizados, até o momento há dados de 17 com-panhias, as quais, em termos de divisão do mercado, re-presentam aproximadamente metade do setor farmacêutico. O montante declarado foi de uS$ 4 bilhões, abrangendo 1.360 hospitais universitários e 546 mil profissionais de saú-de, entre médicos,dentistas e osteopatas.

O Sunshine act é um mar-co decisivo. além de tornar a informação pública, ele a fez também acessível com a cria-ção da página Open Payment (“Pagamentos abertos”, em tradução livre). ali, os pa-cientes podem consultar se o seu médico mantém alguma relação com a indústria e, em caso positivo, qual é a relação mantida e quais foram os be-nefícios recebidos. aos médi-cos, é garantido o direito de divulgar seus vínculos e gra-tificações vindos da indústria antes que ela o faça.

O conceito que embasa a medida é colocar uma espé-cie de raio X sobre as formas de financiamento existentes entre indústria, médicos e hospitais, tornando mais fá-cil para a sociedade exercer seu poder de controle social sobre os casos em que há abu-sos ou conf litos de interesse. O fato de ser uma lei também criou uma base de dados mais

Ideias e Tendências


abrangente e consistente do que a que havia até então no País. isso porque, mesmo antes do Sunshine act, alguns estados americanos (como Massachusetts e Minnesota) já cole-tavam e publicavam dados sobre as relações entre indústria e médicos.

da mesma forma, algumas das principais companhias farmacêuticas já eram obrigadas a declarar parte de suas informações devido a acordos com o governo referentes a abusos passados. nenhuma dessas ações, porém, foi capaz de criar uma base de dados tão potente quanto a oriunda do Sunshine act.

ainda que a medida seja muito recente para se fazer uma análise aprofundada de seus im-pactos, é possível antever uma relação mais transparente entre indústria e médicos para o futuro. não é de interesse das companhias ganhar má reputação com o público em geral, assim como não o pretendem os profissionais de saúde. além disso, a medida america-na tem servido de exemplo para que outros países comecem a pensar em regulações se-melhantes. França, Portugal, dinamarca e Eslováquia são algumas das nações que vêm discutindo leis para tornar obrigatória a di-vulgação de dados sobre pagamentos a médi-cos realizados pela indústria.

no Brasil, não temos ainda uma ferra-menta tão poderosa quanto o Sunshine act, mas desde 2012 um acordo assinado pelo conselho Federal de Medicina e pela as-sociação da indústria Farmacêutica de Pes-quisa (interfarma) criou limites para evitar a sobreposição entre interesses pessoais ou de mercado e o bem-estar do paciente. Por exemplo, com o acordo, o pagamento de diárias durante congressos ou seminários passou a ser restrito ao próprio profissional.

antes, acompanhantes ou familiares podiam ser inclu-ídos. Brindes oferecidos pela indústria farmacêutica tam-bém passaram a ter um valor máximo (um terço do salário mínimo) e devem ter relação direta com a prática médica. É ainda um passo pequeno, mas já se pode dizer que é um começo na caminhada para criar maior transparência na relação entre a indústria, os médicos e a sociedade.

nossa lição de casa é cla-ra: devemos aprimorar nos-sos mecanismos para tornar transparentes as relações en-tre os profissionais da saúde, os fornecedores de serviços e a indústria. É cada vez mais imprescindível que as in-formações sobre os vínculos existentes estejam ao alcance da sociedade. de preferência, a um clique.

isso não significa uma ruptura entre a comunida-de médica e assistencial com a indústria, mas um repo-sicionamento de limites, de compromisso com a transpa-rência. a integração entre a indústria e a comunidade mé-dica é muito importante tanto na escolha como na aplicabili-dade prática, mas deve ser fei-ta na certeza do benefício e no valor junto ao paciente.

ServiçoNome do livro: Saúde e Cidadania - A tecnologia a serviço do paciente e não ao contrárioAutor: Claudio LottenbergEditora: Editora Atheneu (www.atheneu.com.br)Número de páginas: 120

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PErfIL

“É inadmissível testemunharmos TaManHa inJuSTiça SOciaL”À frente de uma das mais respeitadas instituições de saúde do Brasil, o Diretor Geral do Hospital de Câncer de Barretos, Henrique Prata, fala sobre sua luta por uma sociedade mais justa, com acesso democrático à saúde e ao tratamento oncológico e sua experiência como gestor. Além de sua história, o executivo apresenta seu ponto de vista sobre o atual cenário político e econômico pelo qual passamos e seus desafios para manter a sustentabilidade de seu hospital.


Mais que uma crise política ou econômica, vivemos uma...

crise moral. Estamos naquele momento que todo mundo está saturado, que ninguém aguenta mais esperar por mudanças. che-gamos ao fundo do poço, tanto economica-mente, quanto moralmente. Testemunhamos o poder público direcionando inadequada-mente a verba da saúde e esses montantes sendo jogados fora. não é possível, em um país como o Brasil, uma das maiores econo-mias do mundo, não priorizarmos o direito de acesso à saúde de forma digna, principal-mente para o cidadão mais velho, que pas-sou sua vida inteira contribuindo para isso. as pessoas que se tratam pelo SuS neste país não recebem o medicamento que merecem, não recebem o respeito do profissional que vai tratá-los, até porque este profissional está revoltado pela miséria que pagam a ele que ainda chamam de salário.

o país vive um momento de reflexão...E devemos lembrar que muitos políticos

demagogos já falaram demais e não fizeram nada. Temos que avaliar melhor as pessoas, os processos e ver que ser bonitinho e bom de palanque não basta para resolver nossos problemas. Eu enxergo poucas pessoas nes-se país em que acredito que possam mudar. Todos nós precisamos ref letir e pensar dez vezes antes de dar um voto para um alguém.

um brasileiro que me inspira e me repre-senta na política é...

José Serra. não sei se ele será candidato, mas o único homem que eu acho que tem competência para resolver esse país é ele. Serra é um homem que admiro desde quando foi ministro, quando foi governador, porque nele sobra competência, tem uma postura muito técnica e ética.

sobre a presidente dilma rous-seff acredito que ela...

Seja bem-intencionada, mas, como todas as pessoas que estão no poder, ela também se curvou para algumas coisas que a fazem perder o crédito. algo que já fiz publicamente e volto a repetir, por exemplo, é uma denúncia pública sobre as leis do PROnOn (Programa nacional de apoio à atenção Oncológica), que era um projeto do vice-presidente José alencar. Ela fez essa lei em favor do acesso ao tratamento do câncer, mas, ao invés de dar o be-nefício só para os hospitais que cuidam de pobres, ela deu tam-bém a renúncia para hospitais ricos. Essa lei foi assinada antes de 2013, pelo então ministro da saúde, arthur chioro, dando direitos também para os hospi-tais privados. O Governo não tem condições de abrir mão de dinheiro para fazer capacitação e pesquisa, nem dinheiro para pagar o soro para um paciente, como é que vai abrir mão de uma renúncia fiscal de um bilhão de reais da área de saúde? um bi-lhão de reais foi o valor dispen-sado dos cofres em 2014 para dar para cinco hospitais fazerem pesquisas e realizar capacitação. Essas instituições são algumas das maiores e mais rentáveis do Brasil.

É inadmissível testemunhar-mos tamanha injustiça social...

Em que um governo parece se


PErfIL

recusar a incentivar o investimento em instituições que visam ampliar o acesso ao tratamento oncológico no Brasil. a ampliação dessa lei para as instituições privadas gerou uma fuga de capital das instituições filantrópi-cas. Tenho a oportunidade, nessa en-trevista, de dizer que essa denúncia já foi feita publicamente na comissão de Saúde e estou lutando com todas as forças que tenho para acabar com essa desigualdade e injustiça social que o país vive. Minha responsabilidade, como brasileiro, é dar um basta nisso.

Já estamos sentido os efeitos da cri-se econômica...

Muito significativamente. Em 2014, tínhamos cerca de 300 empresas que contribuíam em renúncia fiscal, to-talizando aproximadamente R$ 100 milhões para a instituição. Em 2015, foram 400 empresas que doaram cer-ca de R$ 50 mil cada. Vimos que mui-tas empresas já diminuíram mais de 50% de seus lucros e contribuições, e muitas vão ficar no prejuízo em 2016. além disso, tenho quatro mil colabo-rados no Hospital de câncer de Bar-retos e terei que dar 10% de aumento, sendo que faz 12 anos que não recebo um reajuste na tabela SuS, e, para pio-rar ainda mais, esse ano teremos me-tade de arrecadação em relação ao ano passado, o que deverá gerar um gigan-tesco déficit em nossas contas.

em 2016, teremos que trabalhar o dobro...

E abrir mais frentes de trabalho e campanhas. a minha única alternativa é conversar com a socieda-de, dizendo que cada um tem que ajudar para que nossos irmãos não pere-çam diante das dificul-dades que foram impos-tas pela crise econômica. Esse é um ponto que eu defendo em minha filoso-fia de vida. Se eu achasse que o governo era respon-sável pela saúde, eu não teria assumido a gestão que assumi. Se eu achasse que o governo sabe o que tem que fazer, eu também não estaria fazendo o que faço. Então, eu jogo para

a sociedade: “Olha, eu sei o que é certo, me ajudem porque eu tenho que se-guir esse caminho custe o que custar, porque nós estamos fazendo isso para aquelas pessoas que não tem nem o que comer”. O Hospital de câncer de Barretos recebe pacientes de 27 estados, atendemos pacientes de mais de dois mil municípios, são pes-soas que vêm de lugares que não tem nada. Então, que toda a sociedade te-nha consciência de dividir um pouco, pois se espe-rarmos o governo tomar uma providência estare-mos perdidos.

SE Eu acHaSSE QuE O GOVERnO ERa RESPOnSáVEL PELa SaúdE, Eu nãO TERia aSSuMidO a GESTãO QuE aSSuMi. SE Eu acHaSSE QuE O GOVERnO SaBE O QuE

TEM QuE FaZER, Eu TaMBÉM nãO ESTaRia FaZEndO O QuE FaçO”

Henrique Prata, Diretor Geral do Hospital de Câncer de Barretos

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PONTO FINAL

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OMetade dos médicos é REPROVada PELO cREMESP

O conselho Regional de Medicina do Es-tado de São Paulo (cremesp) divulgou dados nada animadores quanto à formação de nos-sos médicos. Quase a metade dos recém-for-mados em escolas de medicina do estado de São Paulo foi reprovada no exame feito em 18 de outubro de 2015. dos 2.726 de egressos que fizeram as provas, 1.312 (48,13%) não alcan-çaram a nota mínima, ou seja, não acertaram 60% das 120 questões de múltipla escolha. O restante, 51,87%, acertou mais de 60% das questões.

O estado de São Paulo possui 45 escolas mé-dicas em atividade, das quais 30 foram avalia-das. as demais ainda não formaram suas pri-meiras turmas. Entre os egressos das escolas públicas, a reprovação foi de 26,4% e, entre os cursos privados, esse índice superou 58%.

O alto índice de reprovação é ainda maior quando se ana-lisa as questões exigidas na prova. “a maior dificuldade desse grupo foi na clínica mé-dica, que é a base para quem pretende ser especialista e continuar se aperfeiçoando. São questões simples a que o recém-formado deveria res-ponder e não conseguiu”, afirma o presidente do cre-mesp e coordenador do exa-me, Bráulio Luna Filho.

ainda que o recém-formado tenha péssimo desempenho no exame, ele recebe a carteira de médico e pode atuar, por-

que não há lei que o impeça de entrar na prática médica.

contudo, algumas institui-ções adotam a classificação no exame do cremesp como referência para a prova de re-sidência médica. Entre essas instituições estão as Faculda-des de Medicina da uSP, uni-fesp, Hospital Sírio-Libanês e albert Einstein.

Este quadro mostra a neces-sidade de repensar a forma-ção de médicos. O estudo da Medicina está sendo tratado como mercadoria. a abertura indiscriminada de faculdades prova isso.

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