healthcare management 39ª edição

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A 39ª edição da revista Healthcare Management traz o Líderes da Saúde 2015. Eleitos pelo conselho editorial do Grupo Mídia (Healthcare Management, HealthARQ, Health-IT e portal Saúde Online), o especial elege as empresas, instituições de ensino e saúde, operadoras, indústrias, entre outros players do mercado que mais se destacaram no último ano.

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EDITORIAL

Primeiro quem, dePois o que

A frase é do livro “Empresas Fei-tas para Vencer”, de Jim Collins, um dos mais importantes gurus do mundo dos negócios. O pen-

samento reflete a importância de escalar o time que administra a empresa. “Coloque as pessoas certas no ônibus e depois deixe-as decidir para onde ir”, diz.

Isso significa que ninguém é autossuficien-te ao ponto de não precisar da colaboração do outro, por mínimo que seja. Não é à toa que hoje um dos assuntos mais discutidos no mundo corporativo é Gestão de Pessoas. Temas como engajar seu time e a importân-cia de valorizar os colaboradores dominam debates e mesas redondas. Afinal, por trás de cada máquina, de cada solução desenvol-vida, está o Ser Humano.

Tudo isso pra que? Pra que tudo dê certo, que a missão proposta pela empresa seja cumprida, que o sucesso seja alcançado e que, enfim, a liderança se torne realidade.

Não se conquista a liderança da noite para o dia. É necessário muito trabalho, incontá-veis tentativas e inúmeros erros para que no final ocorra algum acerto. A liderança é um

posto invejável e respeitado, mas para cru-zar essa linha de chegada é preciso muito suor, não de uma pessoa, mas de um time. Afinal, do que vale uma ideia brilhante se você não tem pessoas que acredite nela? Que não saibam executá-la? Ou pior, que simplesmente não se importam?

Nossos Líderes da Saúde são grandes exemplos de como a força de uma equipe é muito maior que o individualismo. As es-tratégias são pensadas e sincronizadas em conjunto. Assim, todos têm o mesmo pro-pósito, não há ruído na comunicação, não se desperdiça tempo.

Com um time bem treinado e engajado, nossos Líderes entraram em campo e con-seguiram vencer este turbulento 2015. Eles optaram em não participar da crise e traça-ram o caminho da inovação, do trabalho e da organização.

Nas páginas seguintes, você confere aqueles que cruzaram a linha de chegada da Liderança. São grandes exemplos para todos nós. No final, a medalha de ouro vai para a Saúde, a grande beneficiada desta competição.

Edmilson Jr. CaparelliPublisher

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Computação em nuvemestamos preparados para isso?

NESTA EDIÇÃO

NOvEmbRO - DEzEmbRO

Articulistas:

42 Carlos Goulart | 50 márcia mariani | 68 Nubia Viana | 100 evaristo Araújo 110 João Carlos Bross | 126 Avi Zins

26 Prêmio ABImeD deInovação TransformacionalFabrício Campolina, presidente do Conselhode Administração da ABimed, fala sobre anecessidade de fomentar a inovação no paíse sua importância para a sustentabilidade dosistema de saúde

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Redes de Atenção à SaúdeA alternativa para compartilharresponsabilidades com diversos elos da Saúde

Remédio para a criseEm tempos de turbulência na economia, descubra qual o modelo de gestão ideal para a sua instituição

Código de CoresA HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e PráticassustentabilidadeHealth-iTmercadoGente e Gestãoideias e Tendênciasestratégia Health innovation

46 Direito de todosCresce o número de processos movidos por erro médico na Justiça brasileira e também de médicosque procuram seguros contra possíveis demandas judiciais

Computação em nuvem

Computação em nuvem

PONTO FINAL

Pílula anticâncer e aesperança de cura

122 Conscientização coletiva e a visão biocêntricaos ingredientes fundamentais de uma gestão que priorize ações em prol ao meio ambiente

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Planejar, preparar e praticarOs principais passos para enfrentar as situações de catástrofes

saúde10pontuando a gestão

PerFiL

Fabio Jatene, Vice-presidente do Conselho diretor do inCor, explica como conseguiu manter a sustentabilidade da instituição

Breno Figueiredo, diretor Presidente da FeNAess, fala sobre perspectivas e desafios do setor

56 Desafios, vitórias, conquistas e inovação Assim começa a história do Hospital e maternidade são Cristóvão, que celebra 50 anos de atendimen-to ao paciente Análises Clínicas

ArquiteturaAssociaçõesCirurgiaConsultorias e Certificadoras diagnóstico por imagemempreendedorismoensino e Pesquisa entidades setoriais FilantropiaHardwareindústriainfraestruturaLogísticaNegóciosNutriçãoodontologiareabilitaçãoresponsabilidade socioambientalsaúde suplementar serviços Terceirizados TelecomTicss - Tecnologias de informação e Comunicação em saúde

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O Grupo NotreDame Intermédica (GNDI) efetivou a compra do Grupo Santamália Saúde, um dos principais da região do ABCD paulista. A operação foi aprovada no dia 16 de novembro, pelo

Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE) e pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Com isso, o Grupo NotreDame Intermédica amplia sua participação no mercado de saúde incorpo-rando 250 mil beneficiários, dois hospitais com aproximadamente 250 leitos (Hospital Bosque da Saúde e Hospital Montemagno), 17 centros

clínicos, cinco unidades de pronto atendimento e 2 mil colaboradores. Essa é uma estratégia de cresci-mento do Grupo NotreDame Intermédica através de aquisições e investimento em rede própria.

A União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde (UNIDAS) foi eleita membro titular do Conselho Nacional de Saúde (CNS) para o triênio 2015-2018, representada

pelo presidente da entidade, Luís Carlos Saraiva Neves. “Para a UNIDAS, é extremamente gratificante poder continuar a partici-par de discussões e decisões referentes à saúde da população brasileira. É uma oportunidade para pautarmos assuntos que consideramos relevantes para o setor, como políticas de pre-venção, bastante presente em autogestões”, destaca Saraiva. Atualmente, a UNIDAS congrega cerca de 130 operadoras de saúde de autogestão, sem finalidade lucrativa.

O Aché acaba de inaugurar o Laboratório de Design e Síntese Molecular, pertencente ao novo Centro de Inovação Radical, em Guarulhos. A partir de agora, um grupo de cientistas ficará responsável pela pesquisa de mo-

léculas inovadoras, com o objetivo de desenvolver novos ativos farmacêuticos para saúde humana. Também foi apresentado o Centro de Inovação Incremental do Aché, cujo objetivo é pesquisar e desenvolver novas tecnologias farmacêu-ticas no Brasil. “O novo laboratório surge em um momento especial, coroando os 50 anos de história da empresa, celebrado em 2016. Trata-se de um marco para a produção científica e para o avanço inventivo da indústria farmacêutica nacional”, diz Paulo Nigro, Presidente do Aché.

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Aquisição do Grupo santamália pelo Grupo Notredame intermédica é autorizada

UNidAs é eleita titular do CNs

Aché inaugura Laboratório de design e síntese molecular

DIAS

CRESCIMENTO

DESTAQUE

INVESTIMENTO

Anderson Freitas da Silva é o novo Diretor-clínico do Hospital viValle, assumindo o lugar de Paulo Maurício Chagas Bruno. O novo dire-tor integra o corpo clínico aberto do viValle desde a inauguração

do hospital, em 2000. É especialista em Cirurgia Geral pelo MEC, membro titular e especialista em Endoscopia Digestiva e Videolaparoscopia pela Sociedade Brasileira de Endoscopia Digestiva (SOBED), possui MBA pela FGV-SP com ênfase em gestão de clínicas e hospitais e é membro interna-cional da Sociedade Americana de Endoscopia Digestiva (ASGE). Em julho deste ano, o viValle conquistou a certificação Diamante da Accreditation Canada International (ACI). O hospital integra a Rede D’Or São Luiz desde novembro de 2011.

A Unidade Pompeia da Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo se submeteu novamente ao processo de avaliação da Joint Commission Internacional (JCI) e foi recertificada. Esta

é a segunda vez que a Instituição recebe o selo. A primeira conquista foi em 2011. “A recertificação mostra que, ao longo dos anos, nos mantivemos alinhados com os mais rigorosos processos internos e prestamos um atendimento seguro e de qualidade aos nossos pa-cientes. É muito gratificante ter esse trabalho reconhecido por meio de uma acreditação tão importante no mercado hospitalar”, explica o gerente médico do Hospital São Camilo Pompeia, Leonardo Aldigueri Rodriguez. Além da JCI, a unidade possui o certificado Diamante da QMentum, da Accreditation Canada. A Instituição foi a primeira da América Latina e a nona do mundo a atingir esse nível de qualidade.

A farmacêutica GlaxoSmithKline (GSK) investirá mais de R$ 15 mi-lhões em dois centros de pesquisa científica no país, em parceria com instituições brasileiras. As parcerias são com a Fundação de

Amparo à Pesquisa do Estado de São Paulo (Fapesp) , o Instituto Butan-tan e a Universidade Federal de São Carlos (UFSCAR). Na universidade, o Centro de Excelência para Pesquisa em Química Sustentável já está em funcionamento e receberá R$ R$ 5,49 milhões da GSK e R$ 5,09 milhões da Fapesp. A UFSCAR deve investir R$ 20,38 milhões por um período de até 10 anos. O segundo centro, que funcionará no Instituto Butantan, terá investimentos de R$ 11,36 milhões da companhia, junto com aporte de R$ 12,73 milhões da Fapesp e R$ 33,34 milhões do próprio Instituto.

Hospital viValle anuncia Novo diretor Clínico

Hospital São Camilo Pompeia é recertificado pela JCI

GsK vai investir r$ 15 milhões em pesquisa

NOVA GESTÃO

QUALIDADE

ESTRATÉGIAFo

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Brasil

DIAS

Conhecido internacionalmente por trabalhos e estudos em neuror-radiologia, Scott Atlas, Colaborador Sênior do Hoover Institution da Universidade de Stanford, visitou o Brasil para falar sobre o

avanço da ressonância magnética na neurologia. “A ressonância mag-nética também é essencial na exclusão de uma doença grave. Muitos distúrbios de doenças dependem desta tecnologia para o diagnóstico inicial e acompanhamento. Vale ressaltar também que a ressonância ajuda a evitar testes mais invasivos, que usam radiação ou que exigem cirurgia.” Atlas também afirma que os avanços tecnológicos neste campo nunca param, independentemente dos desafios econômicos. “O diagnóstico por imagem economiza custos ao proporcionar a pos-sibilidade de eliminar procedimentos caros e desnecessários.” Confira a entrevista completa com Scott Atlas no Saúde Online.

Em uma transação avaliada em cerca de US$ 160 bilhões, a Pfi-zer fechou acordo para comprar Allergan. Segundo o “Wall Street Journal”, a operação pode criar a maior farmacêutica

do mundo em vendas. Este é o maior acordo já feito no setor, e o segundo maior da história, conforme a consultoria Dealogic. Com isso, a Pfizer irá transferir sua sede legal para a Irlanda, o que po-derá reduzir o volume de pagamento de tributos. O presidente-exe-cutivo da Pfizer, Ian Read, será o presidente-executivo da empresa combinada, com o presidente-executivo da Allergan, Brent Saun-ders, trabalhando em uma função sênior e focado em operações e na integração. Como a fusão, a Pfizer terá mais duas fábricas no Brasil, uma na capital Rio de Janeiro e outra em Guarulhos.

Foto

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A empresa francesa Air Liquide fechou um acordo para a aquisição da norte-americana Airgas no valor de 13,4 milhões de dólares, incluindo as dívidas acumuladas pela empresa. Assim, a opera-

ção assegura o acesso a mais de um milhão de clientes nos Estados Unidos. Dessa forma, a companhia passa a reforçar sua posição de li-derança global, com um acréscimo de 30% no volume de negócios da atividade “Gas & Services”. A oferta representa um prêmio de 50,6% sobre o preço médio da ação da Airgas um mês antes do anúncio da transação, e um prêmio de 20,3% sobre a máxima de 52 semanas do preço da ação da Airgas, disse a companhia em comunicado.

Air Liquide compra Airgas

scott Atlas, da Universidade de stanford, visita o Brasil para falar sobre ressonância magnética

Pfizer compra Allergan por US$ 160 bi

DEBATES

HISTÓRICO

NEGÓCIOS

Mundo

O Programa Conjunto sobre HIV/AIDS, Unaids, divulgou que 15,8 mi-lhões de pessoas no mundo estão recebendo tratamento para o HIV, o dobro da quantidade registrada há cinco anos. O relatório mostra que

cada vez mais os países estão implementando a estratégia “fast-track”, que tem como objetivo acabar com a doença até 2030. De acordo com a Unaids através do uso detalhado de informações nacionais, os países têm condições de focalizar em níveis locais, detectando onde as novas infecções de HIV es-tão ocorrendo e onde as pessoas mais precisam de ajuda. O relatório mostra como os governos podem redistribuir os recursos para melhorar o acesso aos serviços de prevenção e tratamento do HIV. Até o fim de 2014, o Unaids registra que 36,9 milhões de pessoas estavam vivendo no mundo com o vírus.

A Feira Medica aconteceu entre os dias 16 e 19 de novembro, em Düsseldorf, na Alemanha, atraindo cerca de 130 mil visitantes, de 120 nacionalidades. No total, foram 4.800 expositores, além de diversos congressos realizados simultaneamente. Cinquenta

e cinco empresas participantes do Brazilian Health Devices (BHD), projeto executado pela ABIMO em parceria com a Apex-Brasil (Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos), marcaram presença no evento. Esta foi a 14ª participação do pavilhão brasileiro na feira. As em-presas brasileiras foram divididas em três espaços distintos: o pavilhão brasileiro no hall principal, no hall de laboratórios e no hall de ortopedia.

Segundo pesquisa feita pela KPMG realizada no México e Brasil sobre segurança de dados e ameaças internas, 81% dos executivos do setor da saúde afirmaram que suas organizações já foram comprometidas,

pelo menos uma vez, por malware, botnet ou outro ciberataque. Ainda de acordo com o documento, apenas metade dos CIOs se sente preparado para prevenir outros futuros ataques. Foram entrevistados 223 executivos, entre CIOs, CTOs, diretores de segurança e outros líderes do setor. Entre os gesto-res de TI em planos de saúde, 61% consideram suas instituições preparadas para esses ataques. Outro dado indica que cerca de 13% dos entrevistados disseram ser alvos de tentativas externas de invasão ao menos uma vez por dia. Já 12% conseguem identificar mais de dois ataques por semana.

mais de 130 mil visitantes conferem as novidades na Feira medica

mais de 15 milhões de pessoas com HiV recebem tratamento, afirma pesquisa

estudo revela crescente ataque cibernético às instituições de saúde

VITRINE

ESTUDO

ATAQUESFo

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Cerca de 1100 profissionais da área de saúde, especialis-tas do cenário internacional e autoridades discutiram o “O hospital na construção da excelência do sistema de saúde: Perspectivas e desafios”, durante o 3º Conahp – Congresso Nacional de Hospitais Privados – promovido pela Anahp. As discussões sobre novas diretrizes para a melhoria do sistema de saúde brasileiro foram divididas em sessões plenárias, abordando experiências internacionais, além de capacitação profissional e promoção de saúde para que o paciente participe, cada vez mais, de seu tratamento e continuidade do cuidado dentro e fora do hospital. Confira entrevistas exclusivas no Saúde Online.

Durante os dias 6 e 7 de novembro, o Hospital Israelita Albert Einstein promoveu o 2º Fórum de Líderes do Setor da Saúde. O encontro debateu o futuro do segmento, as melhorias necessárias e as grandes inovações da área. Temas como a Judicialização, o projeto parto adequado e seus avanços, o capital estrangeiro no setor foram discutidos. O evento contou com a presença de gran-des expoentes como Claudio Lottenberg, David Uip, Giovanni Cerri, Reynaldo Brandt, Dirceu Barbano, Martha Oliveira, Sidney Klajner, Braulio Luna Filho e outros. O Saúde Online esteve presente no evento e conversou com alguns profissionais. Confira entrevistas exclusivas no portal.

O Instituto do Câncer do Hospital Mãe de Deus (ICMD) reali-zou a 4ª edição do Encontro de Jornalismo, em Porto Alegre (RS). Com o tema “Do fundamento às mudanças de desfecho”, o evento apresentou este ano os mais recentes avanços na oncologia, perspectivas para o combate ao câncer, revisão de conceitos, imunoterapia, acesso a medicamentos, entre outros temas. A iniciativa teve o objetivo de promover treinamento e a atualização sobre as novidades em torno da doença e seu manejo. O encontro aconteceu paralelo com o 1º Simpósio de Melanoma, que destacou as inovações de diagnósticos e rastreamento. O saudeonline.net esteve presente no evento e mostra as novidades em um vídeo exclusivo no portal.

2º Fórum de Líderes do setor da saúde reúne importantes nomes do setor

3º Conahp reúne 80 palestrantes e mais de 1100 participantes

4º encontro de Jornalismo do instituto do Câncer do sistema mãe de deus

@SaudeOnlineBR instagram.com/saude_onlinewww.facebook.com/SaudeOnlineBRSIGA, CURTA E COMENTE

Confira mais vídeos no Saúde Online TV

Confira no Saúde Online TV

Confira no Saúde Online TV

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2015 foi um ano atípico. Grandes desafios passa-ram por nosso caminho.

As dificuldades, muitas vezes, fo-ram maiores do que se esperava. Por outro lado, a vitória teve um gostinho especial e o aprendiza-do foi infinitamente maior.

Certa vez, conversando com um executivo do setor, ouvi que a cri-se é mais uma desculpa dos aco-modados que não deixam de lado o pensamento paternalista. Afinal,

Palavra da editora

como inovar e vencer se o próprio governo trata a Saúde como barganha política?

Se seriedade e competência não vêm dos líderes, quais serão os nossos exemplos? Respondo: nós mesmos. É no nosso íntimo que está a vontade de crescer, de estagnar ou de apenas reclamar e nada fazer.

Como estamos no time da inovação, mostramos, nesta última edição do ano, diversos exemplos daqueles que agiram e mudaram a Saúde em 2015. O especial Lí-deres da Saúde, que já chega a sua terceira edição, traz 69 empresas, instituições de saúde, de ensino, operadoras, indústrias, entre outros players do mercado que mais se destacaram neste último ano.

Nossos Líderes foram escolhidos pelo Conselho Editorial do Grupo Mídia (revistas Healthcare Management, HealthARQ, Heal-th-IT e portal Saúde Online) com base em pesquisas internas e dados enviados por diversas empresas. No final dos estudos, escolhemos três líderes por cada categoria que aqui são homenageados igualmente.

Nada melhor do que encerrar o ano na contramão de todo o pessimismo que rei-nou em 2015, com bons exemplos, boas ações e a consciência tranquila de que de-mos o nosso melhor e, acima de tudo, cien-tes de que muito ainda tem que ser feito.

Que venha 2016!

2015, um ano para ficar na história

Carla de Paula Pinto,Editora da Revista Healthcare Management

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saúde10pontuando a gestão

80% SUS100% Qualidade e excelência

InCor

Impossível não admirar-se com tamanha grandeza, in-fraestrutura, profissionais

qualificados e a tecnologia de ponta que o InCor - Instituto do Coração oferece. Afinal, como é possível uma instituição que atende 80% do SUS ter uma excelência comparável aos grandes hospitais privados? Quem responde a essa e outras questões é Fabio Biscegli Jate-ne, Vice-presidente do Conse-lho Diretor do InCor, nosso en-trevistado no Saúde 10.

O professor também fala da importância do ensino e pes-quisa na instituição e como o InCor conseguiu amenizar suas dívidas financeiras nos últimos dez anos. Além disso, Jatene também fala da gran-de procura de pacientes pelos serviços do Instituto e como sua gestão vem conseguindo atender a esta crescente de-manda sem deixar de lado a qualidade do atendimento.

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1Como você analisa a proximidade do InCor com a universidade?A hierarquia da faculdade é trans-mitida para o hospital. Desse modo, temos pessoas que passam a cola-borar conosco muito cedo e com isso nós observamos uma tendên-cia de carreira. Temos pessoas que fazem os vários níveis de evolução, como residência e depois doutora-do e nível docência. Eu acho isso muito bom, porque permite uma renovação constante dos nossos quadros. Muitos desses profissio-nais jovens já são credenciados.

Estes profissionais respondem às demandas do InCor?Temos quatro especialidades: car-diologia, cirurgia cardiovascular, pneumologia e cirurgia torácica. Se por um lado isso traz facilidade na possibilidade de avançar, por outro temos alguns pontos que precisam ser ouvidos. Quando focamos em poucas áreas todos os nossos cola-boradores, médicos e multiprofissio-nais são aceitos sob determinadas exigências. Eles cuidam de proble-mas correlatos e parecidos dentro destas quatro especialidades. Con-tudo, temos a necessidade de outros especialistas, por exemplo, aqueles em problemas renais e neurológi-cos. Fazemos, então, uma logística para ter colegas que não pertencem diretamente ao hospital, mas que co-laboram conosco na atenção aos pa-cientes. No hospital geral há pesso-as das várias áreas trabalhando, aqui não. Nosso trabalho é praticamente de poucas especialidades e quando necessitamos de pessoas de outras áreas tem que vir de fora.

Cerca de 80% dos atendimentos realiza-dos no InCor são pelo SUS. Como conse-guir sustentabilidade financeira?Temos dificuldades, principalmente de fi-nanciamento. Esse é um problema sério. Entretanto, nós temos uma complemen-tação governamental, uma vez que é um hospital do Estado. Além disso, temos uma pequena parcela de nossos pacientes que são de convênio e isso também nos auxilia a manter uma verba maior e, consequente-mente, poder manter o que temos de mais moderno na área cardiopneumologia. Se nós fôssemos um hospital puramente do SUS, sem a verba governamental e sem o mínimo que vem do convênio, nós teríamos muita dificuldade.

Mas não é de hoje que o SUS passa diver-sas dificuldades. Quais impactos dessa atual situação no InCor?Neste momento, pela dificuldade que o SUS enfrenta de verba, nós não temos condição de abrir mão do auxilio governamental, nem do atendimento pequeno de convênios. O SUS responde a maior parte de nosso aten-dimento, ultrapassando 80% dos casos. Mas, se fôssemos exclusivamente SUS, teríamos muita dificuldade porque nossos equipamen-tos são muito modernos e caros.

Apesar de tudo, o InCor vem superando as dificuldades financeiras. Como a gestão tem trabalhado para conseguir isso?Há 10 anos, problemas atingiram a Fundação Zerbini, mantenedora do Incor. De lá para cá, o que se fez foi equacionar os pagamentos que nós devíamos e grande parte disso já foi feito. E para o pouco que ainda resta nós consegui-mos um financiamento de muitos anos. Ou seja, temos um longo prazo para quitar esta dívida. Eu diria que este problema resolveu praticamente, porque pagamos a maior parte.

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6E como este problema já foi, em grande parte, resolvido?Foi uma série de medidas adotadas. Uma vez que o problema foi basicamente da Fundação, nós nos organizamos para que não houvesse comprometimento do atendimento, o que de fato não houve. O atendimento do Instituto se manteve. Ajustamos as medidas que foram neces-sárias em devido tempo para os gestores que estavam naquela época.

E quanto à gestão de filas para as ci-rurgias, quais são suas propostas para equacionar melhor o atendimento?Não temos no país muitos institutos es-pecializados como o InCor. Existe certa carência destes centros em algumas re-giões. Isso faz com que muitos pacientes sejam encaminhados para nós. Esse é um dos problemas que estamos enfrentan-do. Pela qualidade do atendimento nós somos procurados por muitas pessoas e isso cria certa dificuldade. Devemos nos organizar da melhor maneira para que seja feito o melhor atendimento.

Como é organizado o atendimento a essa demanda crescente?Nós temos um atendimento no ambula-tório que organiza estes pacientes por necessidades, de acordo com a gravi-dade e características do problema. Va-mos dividindo o atendimento conforme as subespecialidades das áreas. Assim é mais fácil conseguir controlar e prestar o atendimento. Os pacientes congênitos são atendidos de uma forma organizada, com espaço próprio. Não é feito de uma forma aleatória. Isso vem surtindo bons resultados, mostrando que essa é a me-lhor maneira de atender o paciente.

Qual o papel do ensino e pesquisa no InCor? O fator mais importante para entender o In-Cor é que não prestamos somente atendi-mento aos pacientes. Somos um forte centro de pesquisa, portanto, estamos todo o tempo pesquisando na área de nossa atuação. Nós temos quatro andares focados em assistên-cia e três em pesquisa. Portanto, não é pouco o que nós fazemos. Na área cirúrgica, temos o desenvolvimento de um coração artificial. É um equipamento mecânico que consegue auxiliar o coração enfraquecido. Além disso, temos muitas técnicas desenvolvidas por nós que envolvem operação, procedimentos clí-nicos, diagnósticos e tratamentos.

E como estão os investimentos do InCor quanto à sua expansão?O InCor sempre se preocupou em manter-se atualizado, com técnicas modernas. Visando isso, estamos construindo o Bloco 3 destinado para o atendimento de emergências cardioló-gicas e pneumológicas. Lá também teremos um centro de material estéril, área de cardiolo-gia intervencionista e principalmente setor de emergência. O prédio está sendo demolido e reconstruído. Foi criada outra área provisória para não interromper os atendimentos duran-te a construção. Um desafio desta obra foi a fundação, pois temos áreas subterrâneas.

Fabio Biscegli JatenePossui graduação em Medicina pela Faculdade de Medicina da Fundação Universitária do ABC (1978), doutorado e livre-docência pela Faculda-de de Medicina da USP (1991). Ocupa o cargo de Professor Titular da Disciplina de Cirurgia Car-diovascular da FMUSP. É membro do Conselho Deliberativo HCFMUSP (2015), vice-chefe do De-partamento de Cardiopneumologia da FMUSP (2015), vice-presidente do Conselho Diretor e Diretor-geral do InCor HCFMUSP (2015). Tem atu-ação assistencial e de pesquisa em Cirurgia Torá-cica e Cardiovascular.

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Health Innovation

O Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional – que reconheceu três projetos que contribuíram para aumentar a sustentabilidade econômica do Sistema de Saúde, ampliar o acesso da população à saúde e melhorar o padrão de cuidados médicos no país - é uma comprovação de que, apesar de todos os desa-fios para inovar, existem ilhas de excelência e em-preendedores de sucesso no Brasil. A opinião é de Fabrício Campolina, presiden-

te do Conselho de Administração da ABIMED- Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde, que destacou ainda a importância de se dar visi-bilidade e estimular a inovação, porque sem ela “não há competitividade e nosso país estará fadado ao atraso e à estagnação”. Segundo Campolina, inovar é também

o único caminho para aumentar a produ-tividade do sistema de saúde e garantir sua sustentabilidade diante do grande desafio que o Brasil e os países do mundo todo enfrentam: o crescimento dos custos da saúde gerados pelo en-velhecimento da população e o aumen-to das doenças crônicas - mais caras e complexas. “Com inovação é possível fa-zer mais com menos”, ressalta.

Fabrício Campolina, presidente do Conselho de Administração da ABIMED, fala sobre a necessidade de fomentar a inovação no país e sua importância para a sustentabilidade do sistema de saúde

Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional

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1. O que motivou a ABIMED a lançar um prê-mio sobre inovação?Os dois principais pilares de atuação da ABI-

MED são promover a ética e contribuir para acelerar a inovação no país. A inovação é fun-damental para aumentar a produtividade do sistema de saúde e para que possamos supe-rar o desafio de garantir a sua sustentabilida-de. O Prêmio é um dos braços da campanha Acelerando a Inovação no Brasil, que a ABIMED lançou no ano passado. Com este Prêmio pro-curamos reconhecer a inovação que agrega valor para o país, seja por ampliar o acesso dos pacientes à saúde, seja por melhorar o padrão de cuidados médicos ou contribuir diretamente para uma maior sustentabilidade do sistema. 2. Que balanço o senhor faz da participação

e dos resultados alcançados com o Prêmio?A ABIMED foi positivamente surpreendida com

a repercussão do Prêmio, que contou com cer-ca de 15 projetos inscritos, o que consideramos bastante positivo para uma primeira edição. Ou-tro ponto que superou nossas expectativas foi a qualidade dos trabalhos apresentados. Acredita-mos que o resultado é excelente e nos sentimos orgulhosos de reconhecer esses ganhadores que produzem uma inovação que agrega muito ao país. Dar visibilidade a eles é importante para que sirvam de exemplo. Eles são a comprova-ção de que, apesar de todos os desafios para inovar no Brasil, existem ilhas de excelência e empreendedores de sucesso no país. 3. Quais são, na sua opinião, os principais de-

safios para inovar no Brasil?Um dos principais obstáculos é a falta de in-

tegração entre as universidades - que realizam muitas pesquisas - e o setor privado, que co-nhece bem o mercado e teria condições de levar essas inovações até o usuário final. Essa falta de integração impede que se crie um ecos-sistema que dê suporte à inovação, que estimu-

le investimentos de capitais de risco, promova treinamentos e apoie os empreendedores. Ou-tras barreiras bem conhecidas são a burocracia excessiva, os altos valores das taxas de regis-tro de produtos, os elevados custos financeiros e a complexa carga tributária. Esse conjunto faz com que demore muito para que um produto inovador chegue ao mercado. Além disso, falta ao país um marco regulatório que acompanhe a velocidade da inovação. 4. A ABIMED representa mais de 180 em-

presas de alta tecnologia na área da saúde. Qual é a importância desse setor para a ino-vação no país?Esse setor é extremamente importante porque

as empresas investem cerca de 10% do fatu-ramento em Pesquisa e Desenvolvimento, um índice muito acima de outros setores da econo-mia. Essa inovação é fundamental para aumen-tar a produtividade do sistema de saúde e con-tribuir para a sua sustentabilidade. A inovação que a indústria de produtos para saúde traz para o país impacta diretamente a vida de milhões de pacientes, proporcionando acesso, melhores cuidados médicos e maior qualidade de vida. 5. Qual é a relação entre inovação e susten-

tabilidade? Como a inovação pode contribuir para a sustentabilidade do sistema de saúde?O envelhecimento da população e o aumento

de doenças crônicas como diabetes e hiper-tensão têm pressionado os custos da saúde no Brasil e em todo o mundo. Entendemos que a única maneira de tornar o sistema sustentável diante do desafio criado pelo crescimento da demanda é aumentar sua produtividade e isso só é possível com inovação. Ela permite que se faça mais com menos e um exemplo disso são as cirurgias laparoscópicas, que possibilitam que, em alguns casos, o paciente saia do hos-pital no mesmo dia. Pelo método tradicional, ele ficaria normalmente vários dias internado.

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Health Innovation

A ABIMED, com o pro-pósito de incentivar a in-dústria, pesquisadores e demais profissionais a desenvolverem projetos inovadores que contri-

buam para o aprimora-mento da saúde e a elevação

do patamar tecnológico do Brasil, criou o Prêmio de Inovação Trans-formacional. Ao longo de três meses foram re-

cebidos projetos de todo o Brasil, com grande diversidade de inova-ção, divididos em três categorias: Sustentabilidade econômica do Sis-tema de Saúde, Ampliação do aces-so da população à saúde e Melhoria do padrão de cuidado médico.

6. Como o senhor vê a relação entre inovação e competiti-vidade e como ela pode contribuir para uma melhor inserção do Brasil no cenário global?A inovação é fundamental para o Brasil ser competitivo e

para que os produtos aqui fabricados tenham inserção glo-bal. Ela contribui para aumentar as exportações, exercen-do um impacto positivo na balança comercial. Além disso, precisamos garantir que os avanços da Medicina, indepen-dentemente de onde ocorram, cheguem tanto aos pacientes públicos quanto aos privados. Um marco regulatório mais efetivo no Brasil também contribuiria para que a inovação criada no mundo estivesse disponível para os nossos pa-cientes quase ao mesmo tempo que nos outros países. A

inovação é o cerne da competitividade. Sem ela, nosso país está fadado ao atraso e à estagnação.

Além de inovar, os projetos vencedores apresentaram

soluções práticas para a saúde do país

Carlos Goulart, Presidente Executivo da ABIMED

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Segundo Carlos Goulart, a Comissão Jul-gadora, formada por grandes nomes da área da Saúde, avaliou cada projeto seguin-do critérios objetivos definidos no regula-mento como: grau de inovação, impacto ambiental, alcance social e retorno econô-mico. A implementação do projeto no mer-cado e a mensuração do seu impacto foram alguns dos principais elementos de análise. Na categoria Ampliação do acesso da

população à saúde, o vencedor foi o pro-jeto “Implementação de tecnologias ino-vadoras para telerradiologia: estudo de caso no Governo do Estado do Amazo-nas”. O trabalho desenvolvido pela em-presa carioca Diagnext buscou dirimir, através da telemedicina, alguns proble-mas enfrentados na transmissão de da-dos radiológicos em ambientes hostis no Estado do Amazonas. A solução, de julho de 2014 até o momento, já foi responsá-vel pela transmissão e subsequente laudo médico de milhares de exames de mamo-grafia e raio-x, ambos digitais, oriundos de mais de 50 hospitais estaduais das ci-dades do Estado do Amazonas. A empresa gaúcha Biotecno foi a grande

vencedora da categoria Melhoria do pa-drão de cuidado médico com o projeto: “O transporte de vacinas saiu da era do gelo: um novo conceito para transporte e con-servação de produtos médicos”. Com o in-tuito de facilitar o transporte de produtos biológicos, sejam eles órgãos, vacinas, bol-sas de sangue ou amostras laboratoriais, a Biotecno desenvolveu uma câmara para conservação portátil. O equipamento faz a homogeneização do ambiente interno da câmara, não necessita de gelo e ainda fun-ciona de três diferentes maneiras: conec-tado à rede elétrica, plugado à tomada 12 volts do veículo ou com bateria interna, que lhe dá autonomia para 2 horas.

Inovação baseada em sustentabilidade tem sido um tema recorrente na literatura que trata tanto de inovações tecnológicas como de desenvolvimento sustentável. A combinação desses dois elementos foi essencial para que a empresa Astus Me-dical, através do projeto “Intelitive®: Uma inovação prática de inovação baseada em Sustentabilidade em Sistema de Saúde”, fosse escolhida como a vencedora da ca-tegoria Sustentabilidade econômica do Sistema de Saúde. A empresa desenvol-veu um equipamento de videolaparos-copia para que médicos possam realizar cirurgias minimamente invasivas de ma-neira eficiente e confortável. A tecnologia criada pela empresa pode trabalhar de forma independente e também por meio de dispositivos móveis, a exemplo de ta-blets e smartphones.Carlos Goulart, Presidente Executivo da

ABIMED, reforça que não há dúvida de que hoje as discussões no âmbito do se-tor da Saúde estão focadas na sua sus-tentabilidade, motivadas pelo inexorável aumento da demanda da sociedade por qualidade de vida e por curas mais efica-zes e menos invasivas. Soma-se a estas causas o envelhecimento da população, que aumentará a prevalência de doenças crônicas não transmissíveis.A ABIMED acredita que a inovação e a

evolução tecnológica serão ferramentas decisivas para contribuir com a sustenta-bilidade financeira do setor, tanto que o lema adotado pela associação foi “Acele-rando a Inovação no Brasil“.A tecnologia traz benefícios para a Saúde

e proporciona ganhos para a economia, portanto a inovação é motor fundamen-tal para o desenvolvimento do país, inte-grando-o na cadeia global em proporção equivalente ao seu potencial econômico.

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Health Innovation

Gleison HornTecnólogo em Sistemas Biomédi-

cos pela Fatec Sorocaba, tornou-se especialista em Engenharia Clinica pela UNICAMP. Em 2002 fundou em conjunto com Hikaru Takeuti Brianti e Weslei Borges a Astus Medical Tech-nology com o objetivo de preencher a carência de oferta de equipamentos com tecnologia totalmente local, de-sign intuitivo e inovação baseada em pesquisas científicas no Brasil a um valor mais competitivo principalmen-te no interior dos estados brasileiros.Apenas nos últimos quatro anos, a

ASTUS Medical aumentou em sete vezes os números correspondentes às vendas de equipamentos, saltan-do de R$ 3 milhões em 2011, para um montante superior a R$ 20 milhões no ano passado. Para 2015, em pleno cenário de crise econômica, celebrou crescimento de 10%. O sucesso nas vendas é creditado a um investimen-to pesado em tecnologia e inovação, que se renova constantemente no lançamento de novas linhas de equi-pamentos, adiantando-se às tendên-cias mundiais no setor.Atua há 13 anos como CFO da

empresa que possui mais de 80 profissionais.

Confira os ganhadores do Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional

Lídia Linck LagemannMédica Veterinária graduada pela Universidade Federal do

Rio Grande do Sul (UFRGS). Atualmente é Gerente Ad-ministrativa e de Qualidade na empresa Biotecno - Re-frigeração Médica em San-ta Rosa/RS. Está cursando

MBA em Gerenciamento de Projetos pela Instituição Edu-

cacional Machado de Assis. Lídia é Coordenadora de Capacitação no Comitê Regional do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e Auditora de Qualidade com ênfase em Siste-ma de Boas Práticas de Fabricação. Esteve na gerência de qualidade da empresa Biotecno quando a mesma conquistou prêmios nacionais como o MPE Brasil em 2013 e o Prêmio Nacional de Inovação em 2015.

Leonardo Severo Alves de MeloPossui graduação e mestrado em Engenharia de Telecomunicações e especialização em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas. É pesqui-sador em telemedicina e telerradio-logia, com diversos trabalhos aca-

dêmicos publicados e participações como orador em eventos nacionais e

internacionais. Há 6 anos fundou a Diag-next.com, o primeiro provedor de telecomunicações brasileiro especializado em telemedicina, com desen-volvimento de projetos inovadores nesse segmento no Brasil e exterior. Possui patentes no Instituto Na-cional de Propriedade Intelectual, em armazenamento e transporte de big data. Sob sua gestão, a Diagnext.com foi finalista no Prêmio Inova Saúde Abimo 2015 e premiado no Primeiro Healthcare Innovation Award da América Latina no segmento de mHealth, ambos com o projeto de inovação em telemedicina e telerradiolo-gia no Estado do Amazonas.

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Aurimar Pinto é Diretor de Relações Institucionais da ABIMED. Formado em Engenharia Civil e Mestre em Gestão de Negócios, possui 39 anos de experiência corporativa com foco nas áreas funcionais, de logísti-ca e de produção, incluindo responsabilidade regional na América Latina.Atuou por mais de 30 anos na Johnson & Johnson, onde foi gerente

responsável por Supply Chain e Produção, Diretor de Assuntos Regula-tórios, Sistema de Qualidade e Economia da Saúde e Diretor de Relações

Governamentais. Atualmente é profissional autônomo de Coach e Aconse-lhamento Pessoal e Profissional pela Spinto Coaching & Counseling.

Conheça os membros da Comissão Julgadora do Prêmio ABIMED de Inovação Transformacional

Gonzalo Vecina Neto é Superintendente Corporativo do Hospital Sírio Libanês desde 2007. Graduado pela Faculdade de Medicina de Jundiaí, é Mestre em Administração, Concentração de Saúde, pela EAESP/FGV – Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getúlio Vargas.Vecina atuou como Secretário Municipal de Saúde de São Paulo, entre

2003 e 2004, foi Secretário Nacional da Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde e Diretor Presidente da Agência Nacional de Vigilância Sanitária – Anvisa. Desde 1988 atua também como Professor Assistente da Facul-dade de Saúde Pública da USP.

Giovanni Guido Cerri é Professor Titular de Radiologia da FMUSP e Presidente do Conselho Diretor do Instituto de Radiologia do HCFMUSP. Foi Secretário de Estado da Saúde de São Paulo, Diretor da Faculdade de Medicina da USP, Diretor Geral e Presidente do Instituto do Câncer do Estado de São Paulo e Presidente do Conse-lho Deliberativo do Hospital das Clínicas da FMUSP, entre outras posições.Cerri possui mais de 280 trabalhos publicados em revistas nacionais e estran-

geiras, é autor de 15 livros e conquistou mais de 30 prêmios, entre eles o LAFI de Ciências Médicas e o Prêmio Jabuti de Literatura.

Dirceu Barbano é farmacêutico e especialista em Biofarmacognosia. Deixou a Presidência da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) em outubro de 2014, depois de cumprir dois mandatos como diretor da instituição, sen-do quatro anos como Diretor Presidente. Em 2015, atuou por três meses na Agência Europeia de Medicamentos (EMA), em Londres.Barbano foi Diretor do Departamento de Assistência Farmacêutica no Minis-

tério da Saúde e Secretário Municipal de Saúde de Ibaté e de São Carlos (SP). Também atuou na administração do Hospital Universitário da PUC-Campinas e do Centro Infantil Domingos Boldrini. É sócio da B2CD Consultoria Empresarial.

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CMOS Drake

Pioneira no mercado Latino Ameri-cano do Desfibrilador Externo Au-tomático (DEA), a CMOS DRAKE

tornou-se referência no mercado nacio-nal. Com 26 anos, a marca está conso-lidada no mercado nacional com seus equipamentos instalados em toda a rede hospitalar. A CMOS DRAKE é especializada na

produção de Cardioversores, Ventilado-res Pulmonares, Monitores, Eletrocardió-grafos, dentre outros. E investimento em melhoria contínua é parte integrante de suas metas.“Crescemos de forma exponencial nos

últimos anos e ampliamos significativa-mente nossa participação no mercado, com excelência no atendimento, produ-tos sem defeitos e cumprindo promes-sas”, afirma Marco Aurélio Félix - CEO. As incertezas da economia não abala-

ram seus propósitos, seu modelo opera-cional e a visão estratégica. A empresa não cessou os investimentos em 2015, intensificou seu time de profissionais, com a missão de fazer o melhor para pre-servar e salvar vidas.“Acreditamos que as junções de no-

vos esforços possibilitarão a execução de trabalhos mais eficientes para imple-mentar novas tecnologias e inovações, e é o que faremos em 2016, preservando nossa missão que é salvar vidas”, ressal-ta Marco Aurélio Félix - CEO.

CMOS Drake prevê mais investimento para 2016

Crescimento

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Crescemos de for-ma exponencial nos úl-timos anos e ampliamos significativamente nossa participação no merca-do, com excelência no atendimento, produtos sem defeitos e cumprin-do promessas.

""Marco Aurélio Félix,CEO da CMOS DRAKE

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A alternativa para compartilhar responsabilidades com diversos elos do setor

Como oferecer uma atenção integral à saú-de em uma condição econômica mais favo-rável? São diversas respostas que atendem a essa questão, e uma delas está no trabalho de redes integradas de saúde.

Segundo Silvio Fernandes da Silva, Coor-denador do OIAPSS - Observatório Ibero--americano de Políticas e Sistemas de Saúde e professor do Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio-Libanês, os sistemas inte-grados em redes propiciam uma maior racio-nalidade sistêmica, desde que adequem os acessos e os fluxos assistenciais às necessi-dades dos usuários.

“As RAS (Redes de Atenção à Saúde) se torna-ram ainda mais relevantes com o crescimento das doenças crônicas. Tais condições exigem assistência continuada dos serviços de saúde, habitualmente abrangendo diversos pontos de atenção, como nas áreas básica, ambulatorial especializada, hospitalar, serviços de apoio, entre outros. Sistemas integrados em rede são muito mais adequados para oferecer este tipo de assistência do que sistemas segmentados e com fragmentação do cuidado”, explica.

No Brasil, os fundamentos legais e teórico-

Estratégia

redes de Atenção à Saúde

-conceituais do SUS na Constituição Fede-ral e na Lei Orgânica da Saúde já preconi-zavam a organização do sistema de saúde em redes.

Em diversos mo-mentos essa propos-ta se apresentou mais presente na agenda do SUS, contudo ain-da não alcançamos o êxito esperado. “O SUS e o subsistema privado de atenção continuam com ra-zoável grau de frag-mentação.”

Algumas ações se destacam para a im-plementação das RAS, como as redes temáticas Rede Ce-gonha; Rede de Aten-ção às Urgências e

Emergências; Rede de Atenção Psicos-social; Rede de Cui-dado à Pessoa com Deficiência; e Rede de Atenção à Saúde das Pessoas com Do-enças Crônicas.

Paralelamente, di-versos Estados, por iniciativa das secre-tarias estaduais e municipais, também têm buscado aperfei-çoamento das RAS. “São iniciativas im-portantes e que pre-cisam ser apoiadas, mas os obstáculos que decorrem de dificuldades estru-turais de financia-mento, de pessoal e de gestão impedem maiores avanços”, afirma Silva.

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A adequação da oferta à demanda é a condição essencial para um sistema que pretende se organizar em redes integra-das, e isso só será possível com uma mudança do modelo de atenção segun-do o professor Silva.

Isso porque, no Brasil, o modelo de atenção médico hegemônico é centra-do na clínica e voltado para o atendi-mento da demanda espontânea, que tem como objeto a doença.

Segundo o especialista, este mode-lo hegemônico convive com o modelo sanitarista, que pode ser denomina-do de imagem objetivo do modelo de atenção à saúde do SUS.

“O desenvolvimento de estratégias de mudança só é possível com profis-sionais de saúde – técnicos e gestores – capacitados. Entendo que é preciso in-vestir sempre, e cada vez mais, nessa di-mensão. Em outras palavras, se continu-armos insistindo no modelo de atenção médico hegemônico não avançaremos em uma atenção integral à saúde ver-dadeiramente efetiva, condizente com a proposta de RAS”, ressalta.

Para esta mudança também há a ques-tão sobre o suporte estrutural necessário para a adequação da oferta assistencial. “Temos distorções importantes na estru-tura de atenção básica para consolidar a Política Nacional de Atenção Básica, tanto pela insuficiência de recursos orça-mentário-financeiros, quanto no perfil de formação dos profissionais.”

Vale ressaltar que nas áreas especializa-das – terapia intensiva, diagnose-terapia – também faltam recursos, o que reflete tanto na capacidade instalada, quanto na logística de utilização, esbarrando em pro-blemas como planejamento e gestão.

Trabalhar em rede na saúde significa ter uma definição mais precisa das responsabilidades que cabem a cada serviço componen-te da rede. Isso per-mite uma melhor articulação interse-torial, por exemplo, com a educação e assistência social e também uma inte-gração entre outras políticas públicas.

Com isso, também é possível construir vínculos entre pro-fissionais de saúde e usuários. “Uma maior eficiência, efi-cácia e efetividade das ações de saú-de são obviamente mais factíveis em sistemas integrados porque os sistemas fragmentados au-mentam a realização de exames desne-cessário e duplica-dos, fragmentam o cuidado à saúde de doenças crônicas e, consequentemente, não otimizam os re-cursos disponíveis”, explica o professor Silvio Fernandes da Silva.

Temos que com-preender que as RAS não serão aperfeiçoa-das por medidas bu-rocráticas de gestores públicos. Na verdade, em um sistema im-perfeito, as redes aca-bam se conformando de acordo com essa imperfeição. Os usu-ários do sistema de saúde e os profissio-nais que atuam nele constroem os acessos e fluxos que lhes pa-recem mais efetivos. Ou seja, se a atenção básica não responde às suas necessidades o usuário vai direta-mente ao especialista ou ao hospital. Se os protocolos de aces-so e fluxo não res-pondem aos anseios dos profissionais, eles produzem novos ajus-tes, constroem no-vos fluxos através de sua rede de relações, contrariando as nor-mas burocraticamen-te estabelecidas.

Estratégias para a mudança Responsabilidades compartilhadas

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Estratégia

De acordo com o profes-sor, o baixo financiamen-to do SUS contribui para a escassez de recursos assistenciais suficientes a fim de atender a todas as necessidades. Exemplo disso é a oferta de consul-tas médicas, que no SUS situa-se em 2,5 ao ano en-quanto nos países euro-peus, por exemplo, varia de 5 a 9.

Outro aspecto impor-tante é a proporção de médicos generalistas. Recomenda-se uma taxa de 50% para cada grupo, como é, aproximadamen-te, nos países europeus com sistemas universais. No Brasil, temos um pro-blema estrutural impor-tante nessa área. Há uma baixíssima proporção dos especialistas em Medicina de Família e Comunidade, possivelmente inferior a 5% do total de médicos em atividade.

“Além disso, a vincula-ção dos usuários aos pro-fissionais de atenção bási-ca no Brasil é muito frágil, e esse é outro aspecto a destacar. Essa realidade dificulta a resolutividade, a criação de vínculos e o gerenciamento do cuida-do a partir dessa área de atenção”, afirma.

Para Silvio Fernandes da Silva, Co-ordenador do OIAPSS - Observatório Ibero-americano de Políticas e Siste-mas de Saúde e professor do Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio--Libanês, há um equívoco em relação à organização das RAS no SUS. “Uma rede integrada tem como pressuposto ser constituída por um conjunto de ser-viços autônomos e interdependentes. Ou seja, pressupõe-se que não se deve haver hierarquia entre os componentes de uma rede; uns dependem dos outros para uma atenção integral à saúde.”

No sistema público brasileiro, segun-do Silva, a organização das RAS ocorre como se fosse constituída apenas de serviços estatais. “Na prática, as RAS no SUS padecem de um vício de ori-gem. Desenvolvem iniciativas pouco exitosas de submissão/regulação do setor privado, pois acham que regulam, mas na verdade regulam muito pouco este setor, e, ao mesmo tempo, o setor privado não se sente “pertencendo” à rede SUS, orientando suas ações pre-dominantemente pelo mercado, na luta pela sobrevivência financeira e, quando possível, ao lucro, pois é necessário re-conhecer que, com poucas exceções, a remuneração pelos serviços prestados é muito baixa.”

Para Silva, cabe ao setor público criar mecanismos que garantam o cumpri-mento das diretrizes da política públi-ca. Para tanto, é necessário concretizar

Desafios para a implantação

Público x privado uma relação público--privada transparente, estratégica, condizente com os pressupostos que orientam a orga-nização das RAS e que atendam ao interesse dos usuários.

O caminho para isso passa por fazer com que todos os componentes das RAS – públicos e pri-vados – pertençam efeti-vamente à rede, ou seja, partilhem dos objetivos da rede como um todo e reconheçam e concor-dem com os seus papéis singulares para que os objetivos sejam atingi-dos. “O gerenciamento da rede, a partir desses pressupostos e dos con-tratos singularizados de cada participante, pre-cisam instituir os meca-nismos regulatórios e os incentivos, inclusive os financeiros, para concre-tizar o que foi pactuado. Uma rede bem gerencia-da contribui para colocar cada ponto da RAS em seu devido lugar, dando harmonia ao conjunto”, explica.

Uma rede bem gerenciada contribui para colocar cada ponto da RAS em seu devido lu-gar, dando harmonia ao conjunto."

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Computação em nuvem

Computação em nuvem

Health-IT

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Computação em nuvem

Computação em nuvem

Estamos preparados para isso?No final de 2014, a IDC Health Insights, consultoria espe-

cializada no mercado de tecnologia da informação, publi-cou os principais desafios da TI em saúde para 2015. Entre eles despontava a computação em nuvem que, segundo a pesquisa, 80% das instituições passarão a utilizar a tec-nologia até 2020, ou, pelo menos, iniciado o processo de migração dos dados.

“A computação em nuvem é o futuro, porém temos que tomar cuidado nas decisões do tipo de solução que ire-mos transferir. Tudo depende do estágio em que se en-contra o ambiente sistêmico e tecnológico de sua empre-sa. Veja que temos muitas instituições que utilizam, por exemplo, o HIS na arquitetura Client Server. Não é que seja impossível, mas o ganho tem que ser bem analisado frente aos problemas e custos que iremos encontrar. Por outro lado, quando as aplicações já são web, ou os usuá-rios têm uma capilaridade no acesso a sua rede, a nuvem poderá ser uma boa opção”, comenta Carlos Yamashita, Gerente de T.I do Hospital 9 de Julho.

Klaiton Simão, Diretor corporativo de TI da Rede São Cami-lo, também acredita que as instituições de saúde acompanha-rão esta tendência, porém com alguns fatores dificultadores. “Os reduzidos orçamentos para investimentos, o que deve ser uma realidade para os próximos anos, e a questão da se-gurança, que ainda é um fator cultural limitante neste setor por tratar-se de informações médicas, são alguns desafios.”

Outra questão que também deve ser avaliada é a infraes-trutura de rede de comunicação de dados. “Colocar o seu principal sistema na nuvem significa colocar o seu negócio dependente da estabilidade de links de comunicação. Pode-mos instalar dois ou três links de fornecedores diferentes por meios tecnológicos diferentes, como rádio e fibra. Então, em primeiro lugar, deve-se verificar a disponibilidade e a qualida-de deste serviço na sua área. Em seguida, qual o custo desta infraestrutura e fazer um ROI para decidir”, explica Yamashita.

Outro cuidado a ser tomado está relacionado aos exames de imagens. Com a evolução dos equipamentos, estes ge-ram arquivos cada vez maiores e consumidores de áreas de armazenamento e banda de rede, portanto a decisão de colocar em cloud deve ser muito bem analisada para que não haja surpresas.

N Realidade brasileiraSegundo Yamashita, o Bra-

sil ainda é bem conservador na adoção da arquitetura em nu-vem. “Na maioria dos casos, os hospitais possuem o ambiente interno em suas instalações, em salas de servidores precários e sem a devida segurança.”

Ainda de acordo com a IDC, grande parte das companhias espera que a adoção de recursos de computação em nuvem gere um aumento de suas receitas ao longo dos próximos dois anos.

Contudo, no Brasil ainda há uma série de problemas que devem ser resolvidos, como aqueles re-lacionados à segurança e priva-cidade dos dados de pacientes, entre outras limitações quanto à infraestrutura. “Creio que muitos problemas estão relacionados mais à arquitetura que à quanti-dade de equipamentos. No caso dos hospitais, ainda é realidade um percentual médio de 2% a 3% da receita destinados à TIC, no caso de hospitais da ANAHP, que são os hospitais de ponta. A média brasileira é ainda inferior. É possível obter uma infraestrutura adequada com um montante de investimentos baixo, mas para isso é necessária uma estrutura de governança de TI muito bem estruturada”, comenta Simão.

Ainda de acordo como o ges-tor, é importante um projeto de migração para a nuvem em que sejam contempladas mudanças

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A computação em nuvem é o futuro

A computação em nuvem é o futuro

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Health-IT

ExperiênciasO Hospital 9 de Julho possui algumas experiên-

cias quando o assunto é computação em nuvem. Conforme explica Yamashita, a instituição tem al-gumas aplicações, por exemplo, CRM Microsoft e e-mail Google que trazem bons resultados.

A Rede São Camilo também é outro exemplo. “Utilizamos algumas aplicações em nuvem, mas somente aquelas que estão preparadas para este tipo de operação (web-based). As aplicações que não possuem estas características continuam em Data Center próprio.”

Questionados se as empresas brasileiras respon-derem às necessidades das instituições em adotar computação em nuvem, Klaiton Simão afirma que “os fornecedores de serviços de Data Center estão preparados, mas as empresas que desenvolvem soluções de softwares de gestão ainda não avan-çaram nesta direção”.

Já Carlos Yamashita acredita que, atualmente, há no país grandes provedores que trazem a expertise de sua matriz no exterior. “Hoje, temos no Brasil várias opções de bons fornecedores de serviços em cloud.”

A TI sozinha não é capaz de resolver ameaças, mas deve ser vista como uma das forças que podem trazer diferenciais competitivos, principalmente se utilizado na melhoria de processos e gestão.“

Não vejo como aumentar receitas na Saúde através da computação em nuvem pelas características do negócio. Vejo sim a possibilidade de redução de custos operacionais, o que pode favorecer a rentabilidade das empresas deste segmento, desde que com planejamento adequado.”

Carlos Yamashita, Gerente de T.I do Hospital 9 de Julho

Klaiton Simão, Diretor corporativo de TI da Rede São Camilo

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na arquitetura das aplicações e na forma de trabalhar, pois, do contrário, haverá apenas a mudança de Data Center pró-prio para o modelo hosting. “Qualquer tendência impactante na estratégia or-ganizacional, como é o caso de Cloud Computing, deve ser objeto de discus-são dentro de um contexto estratégico, subordinada a um Plano Diretor de TIC, por sua vez subordinado a uma estra-tégia empresarial. Do contrário, corre o risco de mudar apenas por razões empí-ricas, o que pode trazer como resultado um aumento do custo de operação, alia-do a uma perda de qualidade funcional”, explica.

A computação em nuvem é o futuro

A computação em nuvem é o futuro

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saúde pagam com perda moral e frustra-ção por não serem capazes de oferecer os melhores cuidados. A sociedade tam-bém arca com os custos dos erros, que se traduzem em perda de produtividade laboral, redução de frequência escolar de crianças e redução dos níveis de saúde da população.

Em 2013, John T. James, PhD, a partir de registros hospitalares nos USA, re-calculou as estimativas de mortes pro-venientes de eventos adversos evitáveis, incluindo erros médicos. O resultado foi de 440 mil mortes anuais - número 10 a 20 vezes superior às mortes causadas por algumas doenças letais.

Responsabilidade Ética da IndústriaEste fato torna a indústria de alta tecno-

logia médica ainda mais responsável no dever ético de manter os profissionais da saúde devidamente capacitados para ga-rantir o uso seguro e eficaz desses pro-dutos. Os profissionais precisam estar familiarizados com os mais recentes de-senvolvimentos para oferecer o melhor tratamento aos pacientes e assegurar a contínua queda destas estatísticas.

A melhor maneira de sustentar este com-promisso com a qualidade é por meio da educação continuada. Ninguém conhece

Em seu livro “Redefinindo a Saúde”, Michael Porter afirma que “Valor é o único objetivo que pode unir os inte-

resses de todos os participantes do siste-ma”. Ele define valor como “o resultado de saúde ao paciente por dólar gasto”. Indo além, Porter diz que “o aprimoramento da qualidade é o motor mais poderoso de contenção de custos e da melhoria deste valor ao paciente e qualidade é a série dos verdadeiros resultados de saúde ao pa-ciente”. Entre outros resultados, ele cita a prevenção de doenças ou sua detecção em estágio inicial; diagnóstico correto; tratamento correto ao paciente correto; métodos de tratamento menos invasivos e recuperação mais rápida; menos com-plicações e menos erros e repetições em cuidados médicos.

Impactos sociaisErros nos cuidados médicos são dis-

pendiosos. Geram perda de confiança no sistema de saúde, além de diminuir a satisfação tanto de pacientes quanto de profissionais de saúde. Os pacientes que experimentam uma internação prolonga-da ou alguma deficiência como resultado de erros pagam com desconforto físico e psicológico, além do impacto em sua qualidade de vida. Os profissionais de

Artigo Carlos Goulart

Carlos Goulart

Capacitação médica, responsabilidade ética da indústria e agregação de valor ao paciente

Presidente Executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde.

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melhor uma tecnologia do que aquele que a desenvolveu.

Atividade complexa e dispendiosaA educação médica é uma atividade

complexa e dispendiosa e é impossível de-pender de fundos públicos para viabilizá--la. Esta não nos parece uma opção, ainda mais na atual circunstância econômica do país. Portanto, assegurar os laços com a indústria é apropriado e necessário, desde que os fundamentos dessa relação sejam baseados na transparência e na ética.

Para ilustrar a complexidade dos trei-namentos continuados neste setor basta olharmos a evolução das cirurgias mini-mamente invasivas. Como exemplos po-demos citar as cirurgias bariátricas e a técnica minimamente invasiva de parafu-so pedicular para coluna vertebral, proce-dimentos considerados avançados.

O treinamento da equipe cirúrgica inclui o passo a passo das técnicas e a corre-ta utilização dos dispositivos médicos, fundamentais para a obtenção do ótimo resultado clínico. Em alguns casos, o ci-rurgião é treinado em simuladores para que aprenda a utilizá-los de forma segura e eficaz. Após o treinamento em labora-

tório, ele recebe o acompanhamento de um preceptor durante seus primeiros ca-sos. O preceptor é sempre um cirurgião com grande experiência e desempenha esta tarefa até que o novo cirurgião este-ja confiante e em condições de realizar o procedimento sozinho.

No caso do parafuso pedicular, este aprendizado é seguido por treinamentos práticos em cadáveres, onde as condições do ambiente cirúrgico são reais e propor-cionam a exposição e melhor aprendiza-gem das técnicas. Durante o treinamento, é fundamental a presença de um médico com amplo conhecimento da tecnologia e técnica cirúrgica em questão para atuar como multiplicador.

Voltando à definição de Porter de que valor é “o resultado de saúde ao paciente por dólar gasto” e que “o aprimoramen-to da qualidade é o motor mais podero-so de contenção de custos e da melhoria deste valor ao paciente” é necessário in-tensificar a capacitação profissional com responsabilidade, ética e transparência. Só assim poderemos garantir habilida-des suficientes para que a máxima “errar é humano” prevaleça cada vez menos no trato da vida humana.

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Teresa Gouveia

Inaugurado no dia 9 de novembro, o Centro de Oncologia do Hospital Ale-mão Oswaldo Cruz foi um dos princi-

pais projetos assinados pela Teresa Gou-veia Arquitetura neste ano de 2015. Além de tecnologia de ponta, os 1.550 metros quadrados do local foram pensados de forma a valorizar o conforto e o bem-es-tar do paciente e de seu acompanhante. “O centro carrega traços modernos

que respondem às necessidades de um atendimento humanizado e tam-bém à excelência de uma instituição como é o Hospital Alemão Oswaldo Cruz”, explica Teresa Gouveia, diretora do escritório. Este trabalho durou cerca de um ano

para se concretizar e durante todo este tempo Teresa salienta a importância de um diálogo próximo ao corpo de gestores e engenheiros. “Foi um traba-lho desenvolvido a quatro mãos e esta proximidade com os diretores fez com que tudo se transformasse conforme as necessidades e anseios da instituição. Com isso, conseguimos abraçar todas as demandas exigidas.”Entre os diferenciais do projeto destaca-

-se o uso de cores, justamente para fugir daqueles típicos ambientes de oncologia de um hospital. “Nossa maior tarefa foi levar acolhimento ao paciente e o uso de cores proporciona essa sensação.”A Teresa Gouveia arquitetura atua há

11 anos no mercado de saúde e cor-porativo, trazendo no portfólio impor-

tantes projetos. A empresa participa desde ela-boração do projeto conceitual, executivo (áreas críticas, semicríticas e ambientação), até a coor-denação de projetos e implantação. “Um dos grandes diferenciais da empresa é a

transparência nos processos e o relacionamento pessoal com o cliente, o que faz com que tenha-mos em nosso portfólio não só conceituadas em-presas do segmento, mas, principalmente, a fide-lização e satisfação dos nossos clientes”, salienta.

Um novo centro pensado especialmente para o paciente e para excelência da instituição

Centro de oncologia do HAoC

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O novo centro de oncologia carre-ga traços modernos que respondem às necessidades de um atendimento huma-nizado e também à excelência de uma instituição como é o Hospital Alemão Oswaldo Cruz.

Teresa Gouveia, Diretora do escritório

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Líderes e Práticas

Direito de

todosCresce o número de processos movidos por erro médico na Justiça brasileira e também de médicos que procuram seguros contra possíveis demandas judiciais

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N““““Todo seguro

estabelece um valor, ou seja, aqueles erros que forem se

acumulando em meio a aquele

período estarão limitados a um

determinado valor. A seguradora sempre vai indenizar o médico no

limite do valor contratado.

Não se trata de apenas um único procedimento.

Podem acontecer de ter dois,

três eventos na apólice.

Vinícius Zwarg,

do Emerenciano, Baggio &

Associados – Advogados

No Brasil, a relação entre o Direito e a Saúde ganhou sua versão atu-al a partir da Constituição de 1988. Essas vertentes geram muitos de-bates a fim de encontrar um acordo comum.

Com a publicação do Código de Defesa do Consumidor e o maior acesso às informações, a sociedade passou a demandar contra os médi-cos por entender que o profissional é um prestador de serviços de saúde.

Isso pode ser visto pelos regis-tros. Em quatro anos, o número de processos movidos por erro médico que chegaram ao Superior Tribunal de Justiça – STJ cresceu cerca de 140%. Apenas em 2014, foram 626 ações encaminhadas à Corte, en-quanto que em 2010 esse número era de 260.

Diante deste quadro, muitos pro-fissionais têm procurado alternativas como o seguro. Vinícius Zwarg, Só-cio do Emerenciano, Baggio & As-sociados - Advogados, explica que o seguro garante de uma eventual circunstância que pode acontecer com qualquer um. “O seguro, por si só, é sempre algo importante e em uma sociedade estruturada os riscos passam a ser divididos entre todos.”

Este seguro cobre eventuais erros, reclamações ou decisões com trânsi-to em jugado que venham condenar o médico. Como toda apólice, geral-mente dura um ano. “Todo seguro estabelece um valor, ou seja, aque-les erros que forem se acumulando em meio a aquele período estarão limitados a um determinado valor. A seguradora sempre vai indenizar

o médico no limite do valor contratado. Não se trata de apenas um único procedimento. Podem acontecer de ter dois, três eventos na apólice.”

Por exemplo, um mé-dico contrata seu segu-ro no dia 1º de janeiro de 2015, paga o prêmio respectivo e o renova após 12 meses. Caso haja em abril de 2016 uma demanda judicial cujo fato gerador seja um atendimento rea-lizado na vigência da apólice anterior, haverá a cobertura.

Para José Luiz Toro da Silva, membro efe-tivo da Comissão de Estudos sobre Planos de Saúde e Assistên-cia Médica, da OAB/SP, e titular do escritório Toro Advogados Asso-ciados, é possível ob-servar um aumento de litigiosidade na socie-dade como um todo, principalmente quanto à questão da prática. “Essa é uma tendência principalmente nos Es-tados Unidos. Hoje, há um aumento crescen-te da litigiosidade em relação aos médicos com referência às re-clamações.”

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Líderes e Práticas

Há também um problema estru-tural a ser enfrentado pelos pro-fissionais que muitas vezes se de-param com ambientes adversos, baixa renumeração e alta deman-da. “Os pacientes são atendidos em horários apertados, os médicos trabalham em dupla jornada. Tudo isso se traduz no maior risco de acontecimento de problemas. Todo profissional quando está no limite, ou acima dele, tem uma tendência maior em errar”, explica Zwarg.

Sandra Franco, da SFranco Con-sultoria e Presidente da Academia Brasileira de Direito Médico e da Saúde, também ressalta as dificul-dades do profissional em sua roti-na de trabalho. “A necessidade de atender mais em menor tempo, de simultaneidade de locais de trabalho e a especialização da Me-dicina, compartimentando o pa-

A necessi-dade de atender mais em menor

tempo, de simulta-neidade de locais de trabalho e a

especialização da Medicina, com-

partimentando o paciente provocou um afastamento natural entre as

partes.

Sandra Franco, SFranco

Consultoria

Essa é uma tendência principal-mente nos Estados

Unidos. Hoje, há um aumento cres-cente da litigiosi-dade em relação aos médicos com

referência às recla-mações.

José Luiz Toro da Silva, do escritório Toro Advogados

Associados

““

““““

““ciente provocou um afastamento natural entre as partes. A exi-gência de resultados positivos passou a ser o mote do pacien-te que, se por algum motivo entender que não lhe foi oferecido o resultado esperado, seja porque não hou-ve a cura, ou porque surgiram intercorrên-cias, ele irá reclamar. Assim, a percepção do médico, mesmo sendo um bom pro-fissional, o leva a con-tratar o seguro, para que tenha uma garan-tia patrimonial diante da eventualidade de precisar responder administrativa e civil-mente por seus atos.”

Além de ter médicos que exer-citem bem a me-dicina, temos que ter uma infraes-

trutura adequada proporcionada

pelo setor público e pelos planos de

saúde.

José Fernando Vinagre,

Corregedor-geral do CFM

““ ““O princípio do erro

“O número de médicos que se for-mam no Brasil é muito expressivo. Temos muitas faculdades, mas pou-ca qualidade no ensino. O governo abre faculdades todo mês, públicas ou privadas, sem nenhum critério. Não há fiscalização nessas institui-ções para saber se está sendo ofe-recido um ensino de qualidade”

O depoimento é do Corregedor--geral do Conselho Federal de Me-dicina (CFM), José Fernando Vi-nagre, que acredita que uma das razões para o aumento de seguro é a má formação do profissional e também a falta de infraestrutura.

“Além de ter médicos que exerci-tem bem a medicina, temos que ter uma infraestrutura adequada pro-porcionada pelo setor público e pe-los planos de saúde. A atuação do médico tem que ser a melhor pos-sível, mas a prescrição, tratamento, diagnóstico, internação, tudo isso precisa ter o respaldo das operado-ras e do poder público”, ressalta.

Vinagre afirma ainda que os Con-selhos têm respondido à sociedade, investigando todas as denúncias. “As pessoas se sentem seguras em recorrer ao Conselho quando elas acham que podem ter sido vítimas de algum erro médico.”

O que acontece, muitas vezes, é que muitos recorrem aos Conse-lhos para apurar se houve algum problema e não recorrem à Justiça, e vice-versa. “A Justiça recorre ao Conselho para que opinem sobre a matéria, por se tratar de questões técnicas. Isso porque é o Conselho

que pode dar uma res-posta se houve ou não um erro médico.”

Sobre o seguro, Vina-gre diz que o CFM não se posiciona favorável por-que isso pode interferir a relação médico-pa-ciente. “O paciente, hoje, com tantas informações disponíveis, pode abor-dar o médico de forma agressiva. E o médico a mesma coisa, pois com este seguro se sente res-paldado e não exercita a relação médico-paciente da melhor forma possí-vel. O médico tem que esclarecer ao paciente o que está sendo proposto em seu tratamento. In-felizmente, esta relação está faltando e precisa ser bem trabalhada.”

Nos Estados Uni-dos, os médicos pagam prêmios altos de seguro e costumam exibir suas apólices nos consultórios para deixar claro aos pacientes que há lastro econômico, caso ele seja res-ponsável por um dano.

H

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infinito, ainda permanece em nossos crité-rios civilizatórios, norteando nossas deci-sões.Em alguns textos comportamentais, auto-

res dizem que o ser humano não “gosta” de ouvir notícias ruins e que imediatamen-te desvia o olhar da má notícia, procuran-do por algo mais leve, até chegarmos ao momento quando o jornalista anuncia uma notícia bombástica de um modo que se passe quase despercebido pelos telespec-tadores. Neste momento, precisamos chamar a

atenção para o paradoxo que se apresenta nos próprios noticiários recheados de no-tícias criminosas, de corrupção, violência, entre outros assuntos “ruins”. Confuso não?As consequências adquiridas com o au-

mento da temperatura global em dois graus e meio são informadas superficial-mente para não nos chocarmos com o que está por vir. A seguir, farei um breve resumo do que

poderemos enfrentar se este cenário se concretizar. Poderemos ter alterações nas condições

do oceano como, por exemplo, a acidez acima do limite e o aumento na temperatu-ra, o que certamente irá desestruturar este bioma, importante fonte de oxigênio e de alimentos. Outra consequência será o aumento da

temperatura corporal dos seres huma-nos que irão sofrer de estresse pelo calor, provocando náuseas, tonturas, irritação, aceleração cardíaca, falta de oxigênio no cérebro e falhas nos sistemas vitais, prin-

Os últimos estudos dos cientistas do IPCC - Painel Intergovernamental de Controle do Clima - apontam que a

temperatura média do nosso planeta pode-rá subir em dois graus e meio e não mais em dois graus como os líderes mundiais ha-viam determinado.No momento em que escutei esta notícia,

estava em casa cuidando de alguns afaze-res. Meus ouvidos, apurados para noticiais ambientais, detectaram a chamada.Conforme a informação ia sendo absorvi-

da pelo meu cérebro, fiquei estática, total-mente parada, estarrecida. Pensei atônita: como assim dois graus e meio? Isto deve ser um engano! Porém, para meu maior es-panto, a notícia não deve ter durado um mi-nuto. O repórter anunciou o fatídico número em uma entonação de fato diário, encerrou seu texto e logo em seguida mudou de as-sunto. Simples assim. Caro leitor, pode ser que você se pergun-

te: mais que introdução estranha. O que isto tem a ver com a gestão de saúde tão bem tratada nas paginas da HealthCare Manage-ment?Respondo: Infelizmente, tem tudo a ver

com a gestão de saúde, com a gestão de outras organizações, com a gestão munici-pal, estadual, federal e, claro, com a gestão nossas vidas.Ocorre que nossa base de conhecimento

permanece no mesmo patamar histórico pós revolução industrial, quando as condi-ções ecológicas não eram observadas, até porque não eram conhecidas em profundi-dade como hoje. O sonho de um mundo ilimitado, rumo ao

Artigo márcia mariani

Dois graus e meio. um número inconveniente…

Márcia MarianiAdministradora, pós-graduada em meio ambiente e liderança. Diretora da SIA- Serviço de Inteligência Ambiental

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H

cipalmente das populações de extremos, como crianças e idosos.Haverá também um forte desequilíbrio no

setor agrícola, com perdas na produtividade de alimentos, além de incêndios florestais com maior incidência resultando em perda de biodiversidade.Outro ponto de extrema relevância será o

derretimento das geleiras, o que irá provo-car aumento no nível do mar, além de retro-alimentar a maior inserção de energia solar absorvida pela terra, pela diminuição do fenômeno chamado “albedo”, que é a refle-xão da energia solar pelas geleiras, aumen-tando, assim, o degelo e, por consequência, a absorção de energia solar.Teremos, então, a figura dos refugiados

ambientais que perderam não somente suas casas por causa dos desastres que conhecemos hoje, mas que irão perder sua terra e serão obrigados a migrar para outros

lugares, o que pode resultar em violência, transtornos políticos e até possivelmente guerras. Para saber mais, sugiro algumas literaturas,

como o livro “Seis Graus”, de Mark Lynas da editora Zahar; “A urgência do Presente”, de autoria de Israel Klabin, da editora Elsevier; e “A opção Terra”, de Leonardo Boff, da edi-tora Record.Retomando aos primeiros parágrafos, a

gestão de saúde, considerando os poucos pontos acima abordados com relação ao aquecimento global, demonstra que o cená-rio de trabalho do gestor será em muito mo-dificado. Será necessário novas premissas para um novo contexto que, ressalto, não tem referência no passado para nos ajudar na opção por melhores soluções.Concluímos que, apesar de não parecer,

dois graus e meio é um número muito in-conveniente para todos nós.

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Mercado

Remédio para a

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Em tempos de turbulência na economia, descubra qual o modelo de gestão ideal para a sua instituição Como em todos os setores, a cadeia da saúde

também tem sentido os efeitos do atual cenário turbulento da economia, tanto na esfera pública quanto na privada no que tange ao enxugamento dos recursos.Além de gerar desemprego, a crise também di-

reciona o paciente, antes de convênios, para o SUS, o que também faz aumentar a demanda e a conta do governo. E à medida que as Secretarias Municipais e Estaduais de Saúde têm dificuldade no recebimento das verbas da União, as consequ-ências crescem em cascatas. Segundo a previsão de uma das maiores ges-

toras de benefícios do mundo, a inglesa Aon, as estimativas apontam que o Brasil vai fechar 2015 gastando mais de 10% do PIB com saúde. A maior parcela dessa conta fica com o setor privado, que banca R$ 6 a cada R$ 10 investidos na área. A variação dos custos médicos e hospitalares

(VCMH), calculado pelo Instituto de Estudos de Saúde Suplementar (IESS), sobe anualmente na casa dos dois dígitos, em proporções maiores do que a inflação, por exemplo. No ano passado, a saúde no Brasil ficou 16,5% mais cara. A previsão é que neste ano se encerre aos 18%.Em um cenário de crise, é preciso lidar com o

desafio de gerir os custos em um sistema que os hospitais privilegiam a doença e tem seu modelo de remuneração baseado nos suprimentos. Muitos especialistas do setor dizem que a ges-

tão de custo deve ser com foco em assistência e não em margens de materiais e medicamentos, pois ela implica no sistema adequado de custos.Nos hospitais públicos, a realidade de combate

aos custos desnecessários e o esforço para ter gestão eficiente é mais que necessária em tem-pos de cenário adverso. Por outro lado, há frentes otimistas em relação a

essa crise. Isso porque muitos especialistas acre-

ditam que fenômenos como o envelheci-mento da população e maior acesso aos planos de saúde pri-vado também contri-buem para criar boas perspectivas.Hoje, o segmento já

representa 10% do PIB e deve continuar a atrair muitos inves-timentos, inclusive de fora do Brasil, uma vez que desde o início do ano está permitida a entrada de estran-geiros nessa área.Na análise do Coor-

denador Acadêmico de Cursos do FGV in company, Wilson Re-zende, as estratégias que uma instituição de saúde pode adotar para evitar colapsos financeiros vão de-pender do ano da ca-deia produtiva que a empresa em questão está inserida. “É preciso ter uma

gestão rigorosa do fluxo de caixa. Em época de crise, tal prática passa a ser fundamental. Tam-bém oriento os ges-tores a terem um

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Mercado

controle rigoroso dos custos, ou seja, identificar os gastos que não agregam valor”, alerta.Rezende aconselha os gestores a

ficarem atentos, principalmente, no que tange ao desperdício. “Aproxi-madamente 30% do que se gasta em saúde é inutilizado. Desta forma, ter atenção com gastos desnecessários é algo primordial nesta fase crítica da economia.”Outra orientação de Rezende é que

em épocas de crise pode ser um mo-mento ideal para os gestores reade-quarem o nível de trabalho. “Neste ce-nário competitivo, sai na frente quem oferecer um atendimento com alto pa-drão de qualidade.”Para o professor, os períodos de cri-

se podem ser essenciais para que os gestores encontrem o melhor cami-nho para se readequarem seus cola-boradores.

Desequilíbrio financeiro O desequilíbrio financeiro pode afetar

a qualidade assistencial de uma insti-tuição de saúde. Wilson Rezende disse que alguns excessos na gestão finan-ceira acabam tendo um reflexo no cam-po assistencial.Nesse sentido, o profissional alerta

que é importante a racionalização dos custos. “Para maior sucesso, é preci-so o gestor ter habilidade para analisar aquilo que realmente tem valor.”

Aproximadamen-te 30% do que se gasta em saúde é inutilizado.

Desta forma, ter atenção com gastos desnecessá-rios é algo primordial

nesta fase crítica da eco-nomia.”

“Wilson Rezende ,Coordenador Acadêmico de Cursos do FGV

Planejamento estratégico

Instrumentos de gestão

Diante de um mercado amplamente compe-titivo, o planejamento estratégico (PE) surge como uma ferramenta imprescindível na ges-tão. Este formato de gestão realinha algumas áreas da instituição que são esquecidas na maioria das vezes. “Uma organização que nunca fez PE, ou que

eventualmente faça, mas sem dar a importân-cia devida, tende a não conseguir os resulta-dos necessários”, destaca Rezende.Nesse sentido, a orientação é sempre revisar

o PE, adequando-o às circunstâncias de cada momento. “Esse processo é importantíssimo, pois o que foi planejado há quatro anos, na maioria das vezes, não atende mais a sua ple-nitude.”A partir da revisão, o conselho do especialista

é fazer uma leitura adequada do ambiente ex-terno para evitar possíveis danos.

Adotar ferramentas para melhorar o desempe-nho, como o Marketing, é algo fundamental neste crítico cenário econômico. “É preciso olhar para fora da sua organização e até para outros setores. A cadeia saúde sempre teve um receio de olhar para aquilo que deu certo em outros segmentos. Quebrar barreiras tende a trazer resultados posi-tivos”, finaliza o professor. H

Segundo o IEES, a

saúdeficou 16,5% mais cara no

Brasil

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Líderes e Práticas

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Desafios, vitórias, conquistas e inovaçãoAssim começa a história do Hospital e Maternidade São Cristóvão, que celebra 50 anos de atendimento ao paciente

Fachada do HMSC

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Líderes e Práticas

O Hospital e Maternidade São Cristóvão, re-ferência em saúde na região leste de São Pau-lo, completa 50 anos de assistência à saúde em 2015. Para entender um pouco desta his-tória, convidamos você, leitor, para voltar no tempo, em meados do século XX.Em 1958, a então Sociedade dos Chauffeurs,

a atual Associação de Beneficência e Filantro-pia São Cristóvão (mantenedora do Hospital), já contava com 14 mil beneficiários. Os mé-dicos que atendiam a Sociedade não conse-guiam acompanhar a crescente demanda de consultas e exames, com significativo au-mento de atendimentos em hospitais creden-ciados como Beneficência Portuguesa e São Lucas. A demanda exigia a construção de um hospital geral próprio. Em 11 de fevereiro de 1958, em reunião de

Diretoria da Sociedade, o então presidente José Antonio Manso levantou a possibilidade de construir um hospital próprio, em terreno doado pelo prefeito de São Paulo, Adhemar de Barros, próximo às margens do Tietê. Para viabilizar a concretização do Hospital, che-gou a ser cogitada a venda de uma parte das terras onde estava instalado o Sanatório São Cristóvão, em Campos do Jordão, para con-cretizar a construção do Hospital, prerroga-tiva que justificava o interesse da Sociedade em adquirir um terreno mais apropriado.

Os diretores José Augusto Ventura e Amé-rico Ventura foram designados para procurar um terreno na Zona Leste da Capital e assim foi escolhido o terreno situado entre as ruas Canimã e Terenas, de 3.690 m2, anunciado como sendo terreno próprio da Sociedade em 3 de março de 1959. O terreno foi adquirido com recursos sociais, sendo que os beneficiá-rios, além das mensalidades pagas, contribui-riam com uma cota especialmente destinada à construção do Hospital. A aprovação da planta do Hospital, porém, fi-

cou estagnada na prefeitura até abril de 1960, quando o prefeito Adhemar de Barros reconhe-ceu o caráter de “utilidade pública” da Socieda-de, o que a isentava de tributos municipais.A construção do Hospital e Maternidade São

Cristóvão (HMSC) teve início ainda em 1960. Em 1961, em meio às paredes que ainda esta-vam sendo erguidas do Hospital, a Sociedade Beneficente dos Chauffeurs comemorou ali mesmo seus 50 anos. A primeira parte das instalações do HMSC

foi inaugurada em 1965. Desde então, passou por várias expansões e modernizações, sen-do que a data de efetivo funcionamento do Hospital foi em julho de 1966. Na década de 70, entraram em funcionamento uma série de serviços que marcaram a história da saúde nos hospitais particulares de São Paulo. Em

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1977, por exemplo, começou a funcionar a Unidade de Diálise, sendo o HMSC o primeiro Hos-pital da Zona Leste a ter este tipo de serviço. Ainda neste ano, fo-ram inauguradas algumas alas de internação, ampliando a disponibilidade de leitos; além da aquisição da Central de Pro-cessamento de Dados (CPD), que imprimiu a marca de mo-dernidade que acompanharia o HMSC até os dias de hoje. Na década de 80, além da criação de novas alas de internação, foi também inaugurado o Centro Obstétrico Américo Ventura e um novo berçário; o Centro de Terapia Intensiva e alguns im-portantes e pioneiros serviços de psicologia e cuidado com os pacientes. Mas apesar da expansão cons-

tante, na década de 90 a Asso-ciação de Beneficência e Filan-tropia São Cristóvão sentia a necessidade de um aumento significativo dos serviços ofe-recidos a seus beneficiários. Assim, em 13 de dezembro de 1992, foi inaugurado o Centro Ambulatorial e de Diagnóstico Américo Ventura, anexo à área do Hospital, sendo este um dos marcos de consolidação insti-tucional da ABFSC, que passou a proporcionar um número de consultórios três vezes maior do que o existente até então. O novo Centro Ambulatorial abrigou também o mamógra-fo e a área de ultrassonografia, que representavam um grande

Fachada da CAAV II

CAAV II - Recepção

CAAV II Sala de Atendimento

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Líderes e Práticas

avanço tecnológico alcançado pelo HMSC, além do Centro Odontológico. A nova área construída agregou um total de 2750m² ao HMSC. Em 1997 foi inaugurado o Novo Pronto So-

corro “José Felix Primo”, que concentrava os atendimentos adulto e infantil, num espaço de 1.300m2, marcando um significativo aumento do número de pacientes atendidos, ampliado ainda com a inauguração do Hospital Dia “Dr. Walter Lopes Ferreira”, área destinada aos serviços de observação de pacientes submetidos a procedi-mentos médicos simples, como cirurgias de pe-queno porte e, aos serviços de Endoscopia Di-gestiva, Cirurgia Plástica, Oftalmologia e demais especialidades cirúrgicas. A criação do Centro de Estudos e Pesquisas

Moacir Boscardin – CEMOB, em 2003, fomentou as pretensões do HMSC em se tornar um local de referência de estudos e pesquisas médicas, além de disseminar palestras e cursos dirigidos aos profissionais da saúde e ao público em geral. Ainda em 2010, foi inaugurado o novo Pronto-

-Socorro Infantil, que trouxe um moderno con-ceito de humanização nos atendimentos e, em 2011, foi inaugurado o novo Pronto-Socorro Adulto, que continuou dinamizando e amplian-do o número de atendimentos. E em 2013, ren-dendo-se à limitação da área física do HMSC, foi inaugurada a Unidade II do Centro Ambulatorial Américo Ventura, o CAAV II, localizado na Ave-nida Paes de Barros – descentralizando o gran-de volume de pacientes atendidos na Unidade I – voltado para os atendimentos de Cardiologia, Dermatologia e Pediatria, além de inaugurar o serviço de Vacinação Adulto e Infantil. No ano de 2014, foi inaugurada uma ala no

HMSC, totalmente voltada à internação pediátri-ca e UTI infantil (5º andar), além da ampliação e reforma do Pronto Atendimento Obstétrico. Ain-da em 2014, foi inaugurado o CAAV III – Centro Ambulatorial Américo Ventura – localizado no Mooca Plaza Shopping, voltado exclusivamente para o cuidado com as gestantes.

Impossível relembrar toda esta história sem mencionar um dos grandes idealiza-dores do Hospital: Américo Ventura. O administrador hospitalar ingressou

no quadro associativo da Sociedade Be-neficente dos Chauffeurs do Estado de São Paulo em dezembro de 1949. Ativo e interessado na vida da instituição, tor-nou-se conselheiro já em 1956 e, poste-riormente, sócio benemérito em 1975 e sócio Grã-Cruz em 1983.Em três décadas na direção do Hospi-

tal, Américo Ventura atravessou anos de abundância, de estagnação e de inflação. Mesmo com tantos desafios, durante este período, o Hospital dobrou a sua capacidade de internação, aparelhou-se com uma moderna estrutura em labo-ratórios clínicos, centro cirúrgico, UTI, banco de sangue e serviços especializa-dos de diagnóstico por imagem, como

Américo Ventura: Três décadas de dedicação à Saúde

Dona Cica e o Sr. Américo Ventura

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tomografia computadorizada, ultrassonografia e ressonância magnética. Sua gestão fez do Hospital refe-

rência em atendimento médico--hospitalar na região. O que pare-ce ter atraído mais seu interesse e empenho foram a Maternidade, o Ambulatório e o Pronto-Socor-ro. Quando questionado, obser-vava que, no seu modo de ver, era ali que o Hospital e Materni-dade São Cristóvão cumpria me-lhor o seu papel de atender pre-ferencialmente os que mais dele precisavam. A placa do Centro Obstétrico que leva seu nome re-gistra sua ideologia: “Sou o ser mais aquinhoado desta Institui-ção, pois Deus me deu a graça de ser aqui o instrumento de sua vontade. Nada desejo para mim, prescindo das coisas materiais e me realizo pelo devotamento a todas as criaturas, principalmen-te as mais carentes”.Américo Ventura se manteve fiel

até seu falecimento, em 20 de se-tembro de 1998. Hoje, seu filho, Valdir Pereira Ventura, é o líder da instituição. “Verdadeiramente, o Grupo São Cristóvão é a minha segunda casa. Sempre soube que suceder o grande diretor e honra-do homem Américo Ventura seria um desafio e tanto. Meu pai foi um homem visionário e idealista, que construiu e solidificou a Insti-tuição que hoje dirijo. Os valores deixados por seu legado, valores esses em que me espelho, nor-teiam a postura e a identidade da Instituição”, afirma Ventura.

Dona Cica e o Sr. Américo Ventura

Fachada do HMSC em 1961

Fachada do HMSC em 1963

Sr. José Augusto Ventura inaugurando uma ala no HMSC

Líderes e Práticas

Grande parte do crescimento institucional de todo o Grupo São Cristóvão se deu, so-bretudo, após a entrada do atual CEO, Valdir Pereira Ventura, em 2007, que consolidou uma nova forma de administração, baseada em pilares que visam o crescimento institu-cional, atendimento humanizado aos bene-ficiários e uma política organizada em estu-dos de viabilidade econômica, que visam à otimização de custos, mantendo a qualidade nos atendimentos.“No ano de 2008, passamos por uma rees-

truturação administrativa e financeira com-pleta. Com a reversão de uma dívida preo-cupante e com a ampliação de sua estrutura física, do modelo assistencial e filantrópico, transformamos a cultura organizacional e fortalecemos a marca São Cristóvão”, re-lembra Valdir P. Ventura.Em sua administração, o executivo ampliou

a capacidade de internação em mais de 69 leitos, totalizando 240 acomodações – sendo que ainda estão sendo construídos 18 novos leitos. Foram também ampliados e moderni-zados todos os apartamentos e ambientes do HMSC, visando sempre um atendimento humanizado e de alta qualidade. Hoje, um dos grandes desafios da institui-

ção é equilibrar os custos de uma medicina moderna e altamente especializada. “Pre-cisamos usar a tecnologia e o desenvolvi-mento com sabedoria, sem desperdício e com precisão na indicação, para que todos tenham acesso a uma medicina resolutiva e eficaz”. Desse modo, prioriza-se o pagamento da

assistência por resolutividade, e não por produção. Os setores de Qualidade & Pro-cessos Institucionais, Viabilidade Técnica & Econômica e Planejamento Estratégico são bem alinhados e responsáveis pelo mapea-mento das ações e condutas que permitem

A excelência praticada hoje

Pronto Atendimento Obstétrico

UTI Infantil

UTI Infantil

PS Infantil

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o melhor uso dos recursos disponíveis e das práticas que favorecem a utilização das inovações terapêuticas.Os estudos de viabilidade técnica e econô-

mica, embasados em dados precisos, tam-bém possibilitam a ampliação da qualidade dos serviços oferecidos aos beneficiários. “Têm sido fundamental a transformação da cultura organizacional, a expansão das instalações institucionais, o investimento e uso da Tecnologia de Informação, conceitos modernizados de hotelaria, a aquisição de equipamentos de última geração para pro-cedimentos médicos e a profissionalização de todos os colaboradores.”Vale ressaltar a atenção de não permitir a

incorporação tecnológica indiscriminada, a fim de manter a sustentabilidade da ins-tituição. “Defendemos o uso e a aquisição racional da tecnologia com alcance a maior parcela possível da população.”Motivar todo o corpo de colaboradores de

forma a ter iniciativa, criatividade e veloci-dade na implementação das estratégias é outro importante pilar da gestão do Grupo. “Lidar com a multiplicidade de profissionais e com a complexidade de decisões que a saúde exige é, sem dúvida, um grande de-safio.”Neste contexto, a implantação da moder-

nidade e das ferramentas de gestão de-sempenhou um papel fundamental. “Temos portais informatizados que distribuem e compartilham o nosso conteúdo em tem-po real, e isso é muito importante para uma boa gestão. Penso que o sucesso vem daí: do resultado simples e natural da combina-ção de trabalho, comprometimento, iniciati-va, criatividade, velocidade nas ações, reso-lutividade e desenvolvimento de líderes em todas as áreas.”O resultado dessas estratégias é mais qua-

No ano de 2008, passamos por uma reestruturação administrativa e fi-nanceira completa. Com a reversão de uma dívida preocupante e com a amplia-ção de sua estrutura física, do modelo assistencial e filantrópico, transforma-mos a cultura organizacional e fortalece-mos a marca São Cristóvão.

Valdir Ventura, CEO do Grupo São Cristóvão

“ “

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Líderes e Práticas

lidade e segurança para o paciente e as certificações conquistadas comprovam isso. A instituição possui o selo de Conformidade do CQH – Programa de Compro-misso com a Qualidade Hospitalar, conquistado no ano de 2007. E em 2009, foi a vez da ISO 9001, certificação que visa padronizar o Sistema de Gestão de Qualidade de toda a Instituição. Já em 2011, o Hospital foi contem-plado com o Prêmio COREN – SP Gestão com Qualidade (para a enfermagem). Em 2012, o HMSC conquistou o certificado da ONA –

Organização Nacional de Acreditação – nível III, acre-ditando o HMSC com o nível de Excelência em atendi-mentos e processos, depois das certificações ONA I e II nos anos anteriores. Essa organização tem por objetivo promover a implantação de um processo permanente de avaliação e de certificação da qualidade dos serviços de saúde.Já em 2014, o Hospital conquistou pelo quinto ano conse-

cutivo o Selo Ouro SINASC – Sistema de Informação sobre Nascidos Vivos, ressaltando o serviço de alta qualidade

oferecido por sua maternidade e, também pelo quinto ano, o Prêmio Sócio Ambiental Chico Mendes, com o desenvolvi-mento de diversas ações volta-das ao Meio Ambiente. E em maio de 2015, foi tam-

bém firmado o contrato de parceria com o Organismo Acreditador IQG, para a im-plantação da Metodologia In-ternacional de Excelência – a Qmentum, da Accreditation Canada International, sendo que a proposta desta certifi-cação é orientar e monitorar os padrões de qualidade, se-gurança e governança clínica, utilizando critérios internacio-nais de validação mundial.

Sala de Espera PS Adulto

HEALTHCARE Management 39 novembro | dezembro 2015 healthcaremanagement.com.br 65

Atualmente, a mantenedora ABFSC encontra-se envolvi-da em diversos projetos que visam não apenas o cresci-mento institucional, mas, sobretudo, garantir a constante evolução dos serviços médicos prestados pelo Hospital e Maternidade São Cristóvão. No que diz respeito às modernizações, desde o antigo

CPD - Centro de Processamento de Dados até os atuais sistemas corporativos, percebe-se um crescimento notá-vel dos profissionais de TI, Tecnologia da Informação, as-sim como de usuários. As tarefas, antes centralizadas no CPD, foram sendo gradativamente transferidas para os usuários ao longo destes anos. Um importante exemplo de utilização das tecnologias da informação no HMSC foi a implantação do Sistema MV2000i – Sistema de Gestão Hospitalar – em 2008, que passou a gerenciar todo pro-cesso assistencial do Hospital e das unidades ambulato-riais. O Sistema MV2000i Gerencia informações clínicas, financeiras, assistênciais, administrativas e é ainda base

Projetos Futuros

para o planejamento estra-tégico da ABFSC. Algumas ações como a

instituição do prontuário eletrônico do paciente, as-sinatura eletrônica, portal transparência, entre outras inumeráveis ações fazem parte deste perfil inovador e atual do HMSC. E para além dos projetos

voltados especificamente para o HMSC e as unida-des ambulatoriais, existem ainda outros planos para a continuidade deste futuro marcado por inovações, cui-dado e dedicação à vida.

Recepção da Internação - Alas Novas

66 HEALTHCARE Management 39 novembro | dezembro 2015 healthcaremanagement.com.br

Líderes e Práticas

Instituto de Ensino e Pesquisa – IEP “Dona Cica”O Instituto de Ensino e Pesquisa Maria Patro-

cínia Pereira Ventura – IEP Dona Cica – com-preenderá o centro acadêmico que objetiva fomentar pesquisas na área da saúde e ensi-no para qualificação e aprimoramento profis-sional. O local contará com auditório com 140 acomodações, quatro salas de estudo, de reu-nião e de simulação realística, além de inte-grar os setores “Centro de Estudo e Pesquisa” (CEMOB) e a “Educação Continuada”.

Centro Ambulatorial Américo Ven-tura - Unidade IVAssim como a Unidade III, o CAAV IV será

localizado no Mooca Plaza Shopping, com

atendimento ambulatorial e exames de ima-gem focados na saúde da mulher.

Centro Ambulatorial Américo Ven-tura – Unidade V Já em vias de finalização do projeto, o Cen-

tro Ambulatorial Américo Ventura - Unidade V tem a proposta de ser de excelência em diagnóstico e ambulatorial, localizado na re-gião do Tatuapé.

Complexo Hospitalar e AmbulatorialAinda em estudo pela Alta Direção, há o

projeto da 6ª Unidade de atendimento mé-dico, com uma nova unidade hospitalar, am-bulatorial e Pronto-Socorro, localizada na re-gião do ABC. H

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Artigo Nubia Viana

Nubia Viana Especialista de TI para Saúde

1. Desempenho baseado na quali-dade da assistênciaAdequação do modelo de remunera-

ção baseado em métricas assistenciais, através do pagamento por desempenho ou resultados. De fato, algumas iniciativas se inicia-

ram ou mesmo outras deram continui-dade no ano de 2015. Cada vez mais toma corpo a discussão em torno da metodologia DRG (Diagnosis Related Group). O intuito não é descrever a me-todologia, mas como se calcula. É pos-sível encontrar na internet diferentes fontes que possam ajudar aqueles que ainda não estão totalmente familiariza-dos com conceito. Os pontos que ainda continuam em aberto são, uma vez que as iniciativas são individualizadas, de fato, como torná-las uma nova opção de remuneração. A pauta sobre como equalizar cus-

tos, melhoria na assistência prestada e acessibilidade é constante nos fóruns e, em tempos de crise, assuntos como novo modelo de remuneração para pa-

Panorama do mercado 2015Por que não finalizar o ano pontuando as tendências que falamos no início de 2015 e como elas evoluíram? o que alterou?

gamentos dos serviços prestados não só retornam como, de fato, necessitam ser discutidos de forma prioritária e acelerada.Assim, pontos levantados no artigo

que abriu este ano ainda necessitam de discussão mais profunda:• Aspectos regulatórios• Aspectos de gestão • Transparência da informação• Aspectos éticos• Aspectos tecnológicos

2. Envelhecimento da população mundialA adoção, aplicação e monitoramento

de programas de medicina preventiva ainda são incipientes e modestos fren-te ao real problema de envelhecimento da população. Não há dúvida de que a população acima de 65 anos não só au-mentará, como demandará mais servi-ços de saúde e de maior complexidade.Atuar promovendo ações que permi-

tam não somente agir de forma preven-tiva, mas também de forma precoce,

HEALTHCARE Management 39 novembro | dezembro 2015 healthcaremanagement.com.br 69

nos casos que assim o exigir, desonera-rão a utilização de forma inadequada de serviços terciários ou mesmo quaterná-rios, orientado sobre melhores protoco-los a serem adotados.Soma-se ao fato da distribuição da

oferta de serviços de forma não equi-tativa no Brasil, não somente por ques-tões de ordem geográfica, mas também pela distribuição da população e recur-sos financeiros. É necessário pensar de forma diferente. Será que há necessi-dade de se ter tudo em todo lugar? Ou não é melhor termos ótimos serviços de referência, especializados em deter-minados ramos e este funcionar como referência para as demais regiões? Por que não discutir monitoramento a dis-tância? Por que há necessidade presen-cial em 100% dos casos do paciente junto ao profissional médico? Por que não teleconsulta como uma alternativa de acesso? Se pensarmos bem, hoje quando uma mãe liga para o pediatra, ou mesmo quando ligamos para o nos-so médico para questionar ou enviar al-gum resultado de exame, já não se está praticando consulta de forma remota? Este assunto não somente necessi-

ta ser discutido, mas formalizado para evitar ações não condizentes com boas práticas, questões de remuneração e de ordem ética. Estamos falando da popu-

lação idosa, mas este tópico extrapola para outros tipos de perfis de pacientes.3. Mudanças nos hábitos da popu-

laçãoAlém da alteração no perfil da pirâmide

populacional no que diz respeito a dis-tribuição por faixa etária, a população também alterou seus hábitos de vida. É fato o aumento da obesidade de forma geral e mais preocupante a obesidade infantil. Sedentarismo. Riscos maiores de doenças metabólicas causadas por hábitos alimentares inadequados. Do-enças psicossociais. A necessidade de ser ter informação

rápida, de qualidade e de forma históri-ca será condição sine qua non para que órgãos, seja do setor públifco ou priva-do do segmento saúde, possam tomar decisões mais rápidas, de forma eficaz e talvez, o mais importante, de forma preditiva.Big Data é uma realidade. Modelos

preditivos de Health Analytics são uma realidade. Ferramentas de suporte de decisão também são uma realidade. Me-dicina personalizada. M-Health. O apa-rato tecnológico e capital humano para auxiliar na utilização desse ferramental já existe. Alguns pontos, porém, ainda causam dúvidas e não podemos mais andar de forma vagarosa nas definições e ações para utilização dessas soluções:

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Artigo Nubia Viana

• Privacidade das informações: como disponibilizar todos os dados sem ferir os princípios de privacidade e sigilo das informações?• Como acessar informações de

fontes diversas das soluções existentes no mercado?• Como garantir a qualidade da in-

formação?• Como consolidar estas informa-

ções?Outros países não somente já estão

com estes assuntos em pauta, como aceleraram as discussões que per-meiam os aspectos regulatórios e éti-cos que envolvem este tema. O que não podemos é nos perder em discussões sem fins práticos e sem conclusão, bu-rocratizar de forma desnecessária, tor-nando a ação de auditar impossível (ou quase). 4. Engajamento do pacienteNão há dúvida de que a participação

do paciente na cadeia de saúde como elemento ativo mudará a relação profis-sional de saúde - paciente. As questões que envolvem disponibilizar portais para o mesmo, onde este poderá não somente acessar seus dados de saúde, mas também disponibilizar informações que considera pertinente para acesso a outros profissionais, fará parte do mun-do atual. Ações por parte de algumas

instituições de saúde já mostram que esta não é uma realidade tão distante. O ponto que ainda não se equalizou é como o paciente poderá consolidar seu histórico de diferentes prestadores, sem ter que acessar múltiplos portais. A tão discutida e sonhada interoperabi-lidade. Como torná-la de fato real?Todas estas questões continuam ten-

do em comum alguns pontos, já ante-riormente discutidos. Por isto, não serei repetitiva:• Modernização e definição de no-

vos modelos de cuidados na prestação de serviços, como, por exemplo, moni-toramento a distância utilizando-se de tecnologia móvel, telemedicina, entre outros.• Renovação ou redefinição de

estratégias, baseado na discussão de novos modelos de remuneração, seja pela necessidade de se rever o atual, seja pela entrada de novos modelos as-sistenciais (M-health, Big Data, Health Analytics, citados com exemplos). • Processos centrados no pacien-

te, envolvendo questões práticas que permitam interoperabilidade entre as diversas instituições e entre elas com o paciente.• Novos entrantes.Continuam os questionamentos. Fica a

reflexão. H

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Presente no país desde 2013, BSN medical encerra o ano com 50 lançamentos de soluções para terapias integradas

Linha completa para todas as etapas do tratamento

Com uma linha ampla de produtos ino-vadores para o tratamento de feridas, terapia compressiva e ortopedia não--invasiva, além de duas fábricas locais,

a BSN medical atua junto a hospitais e clínicas com um portfólio de Soluções de Terapias In-tegradas para tratar e atender às necessidades dos pacientes e dos profissionais da saúde na maioria das doenças registradas no mundo. Seu conceito de abordagens holísticas de tra-

tamento não enfoca apenas produtos, mas tam-bém soluções relevantes para todas as etapas de determinada terapêutica. Com isso, a BSN ajuda os gestores do setor a reduzir a comple-xidade e aumentar a eficiência dos tratamentos de todos os seus pacientes, fazendo diferença real na vida deles. A simplificação dos proces-sos resultantes deste conceito também oferece economia de tempo e custos ao combinar pro-dutos em economia de escala.A BSN investe fortemente em pesquisa e de-

senvolvimento para utilizar tecnologia de pon-ta em sua linha de produtos. O objetivo final é abranger todas as etapas terapêuticas visando eficiência nos resultados, conforto para os pa-cientes e segurança para médicos, enfermeiros e fisioterapeutas. Nosso portfólio inclui desde

Publ

iedi

tori

al

BSN medical

curativos e fixadores de curati-vos, até produtos para cuidados médicos com a pele, bandagens rígidas e funcionais, imobili-zação circular, talas, órteses e meias de compressão para usos diversos, entre outros produtos. Um bom exemplo de aplicação

deste conceito de terapias inte-gradas da BSN é nossa linha de curativos e meias compressivas, que atuam de forma integrada para o tratamento da Insuficiên-cia Venosa Crônica em qualquer estágio. É importante lembrar também

que a linha de Ortopedia da BSN medical é reconhecida como uma parceira de confiança e uma fornecedora de soluções para todos os tratamentos não--invasivos ortopédicos funcio-nais e de imobilização.Entre os produtos que com-

põem a Solução de Terapias In-tegradas da BSN medical, desta-cam-se:

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Publ

iedi

tori

al

BSN medical

Cutimed Siltec Sorbact

Linha JOBST®

DELTA-CAST® SOFT

ACTIMOVE® TALOMOTION

LEUKOTAPE ®

Linha de curativos estéreis ultra-absorventes com bordas de silicone suave e tecnologia antimicrobiana DACC. Estes produtos combatem infecções no leito das feridas de forma segura, eficiente e sem con-traindicações, utilizando uma reação física em vez de agentes químicos.Isso é possível graças à tecnologia antimicrobiana

DACC (cloreto de dialquil carbamoil), que permite à camada de contato atrair e reter micro-organismos que são eliminados a cada troca de curativo. Dessa forma, ao contrário dos antimicrobianos tradicio-nais, o mecanismo de ação do produto não resulta na liberação de células mortas e endotoxinas que podem prolongar o processo inflamatório.

Presente nos Estados Unidos e na Europa desde os anos 50, acaba de chegar ao Brasil a extensa linha das consagradas meias compressivas Jobst® para o trata-mento de distúrbios vasculares, com versões masculi-nas, femininas, antiembólicas e até esportivas. Os produtos poderão ser encontrados no mercado

em diversas cores e modelos com tecnologias que facilitam a evaporação da umidade e previnem maus odores. Tudo isso somado a estilo, conforto e discrição para promover adesão máxima ao tratamento.

Sem fibra de vidro, foi desenhado para fornecer su-porte funcional para fraturas e lesões leves. Sua se-mi-rigidez permite maior flexibilidade e mobilidade.

É um suporte anatômico para tornozelos. Combina uma tecnologia de trama 3D com fios de alta qualidade e materiais sem latex para permitir que a pela respire.

A forte adesividade do Leukotape® garante a fixação modelada desta bandagem. É recomendada como a melhor fita do mercado para a prática de esportes.

PerspectivasEm 2015, com equipe e operações

estruturadas no Brasil, a BSN me-dical lançou mais de 50 produtos e participou dos principais de eventos do setor. Além disso, organizou o International Casting Symposium (ICS 2105), seu simpósio anual reali-zado em diferentes locais do mundo para profissionais de ortopedia.Para 2016, Silvia Braga, General

Manager da BSN medical no Bra-sil, afirma que o plano de negócio será baseado no mercado poten-cial nacional. “Nossas perspectivas são muito boas. Sabemos que o ano chegará com grandes desafios para todas as empresas, mas a BSN medical se preparou muito bem para atuar no Brasil no longo prazo e independentemente do momento econômico local.”

H

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Líderes da SaúdeUma homenagem aos mais inovadores de 2015Pela terceira vez consecutiva, a revista Healthcare

Management tem o prazer de apresentar para o setor os “Líderes da Saúde”. Diferentemente das edi-ções anteriores, este ano o projeto buscou uma maior abrangência da comunidade e isso se reflete nos in-dicados de cada categoria. Isso significa que em uma mesma categoria estão eleitos laboratórios, clínicas, hospitais, operadoras, indústrias, entre outros players, desde que os mesmos tenham uma atuação de lide-rança na categoria indicada. Essa mesma metodologia de escolha foi aplicada no prêmio “100 Mais Influentes da Saúde”, que elegeu CEOs de hospitais, indústria e operadoras em uma mesma categoria. A primeira parte dos estudos se dedicou às pesqui-

sas de mercado, onde foram identificados e selecio-nados os finalistas. Com a lista de finalistas em mãos, o conselho analisou cases e os dados levantados na

pesquisa, pontuando aque-les que mais se destacaram dentro de sua proposta. Por fim, os ganhadores fo-

ram eleitos pelo Conselho do Grupo Mídia, composto pelas revistas Healthcare Management, HealthARQ, Health-IT e portal Saúde Online. São 23 categorias que abrangem desde a ar-quitetura e infraestrutura, até saúde suplementar, as-sociação, indústrias e insti-tuição de ensino. O resultado oficial você con-

fere nas próximas páginas.

Líderes da saúde 2015

Entre as ações de destaque da francesa bioMérieux, neste último ano, está a

doação de kits de diagnóstico rápido de HIV e Hepatite B para o Projeto Missão Xingu. Foram realizados 250 testes conforme a metodologia Point of Care (POC), que oferece o resultado em 5 minutos. Destaca-se tam-bém o teste que a bioMérieux trouxe para o Brasil permitindo o rápido diagnóstico da Sep-se, chamado biomarcador de procalcitonina (PCT). Esta so-lução foi utilizada pelo Hos-pital Sepaco que conseguiu diminuir em 30% as taxas de incidência e mortalidade por Sepse na UTI pediátrica. Vale ressaltar a inauguração do Centro de Treinamento para a América Latina, o HUB LATAM, iniciativa voltada à educação continuada dos profissionais.

bioMérieux Clínica FaresSalomãoZoppi Diagnósticos

A Clínica Fares traz uma tra-jetória de 27 anos, com clientes de todas as clas-

ses sociais que buscam um diag-nóstico e tratamento por um preço acessível. Em média, são realizados 120 mil atendimen-tos por mês. A Clínica se desta-ca por oferecer um polo médico completo, com mais de 36 es-pecialidades, e um corpo clínico multidisciplinar composto por profissionais de diversas espe-cialidades dispostos a atender desde consultas simples até ca-sos que necessitam ser medica-dos e mantidos em observação sob os cuidados de enfermagem ou mesmo transferência para internações hospitalares. Sua matriz localiza-se em Vila Nova Cachoeirinha e, após plano de expansão, a clínica inaugurou sua segunda unidade em Santo Amaro. Em 2016, está prevista uma nova unidade em Osasco.

No primeiro semestre de 2015, a rede SalomãoZo-ppi Diagnósticos regis-

trou faturamento de R$ 124,7 milhões com crescimento de 31% frente a igual período do ano anterior. O volume de exa-mes saltou de 3.6 milhões nos primeiros seis meses de 2014, para 4.5 milhões entre janeiro e junho de 2015, apresentando evolução de 23%. O crescimento é resultado da estratégia de ex-pansão da rede iniciada em 2013. A rede contava com 7 unidades em operação na cidade de São Paulo no primeiro semestre de 2014. Hoje, são 10 unidades de atendimento. Em 2016, o grupo abrirá novos centros em municí-pios da grande São Paulo. Com as novas unidades serão abertos 360 novos postos de trabalho. Hoje, a companhia tem 1400 funcionários e um corpo clínico formado por 400 especialistas.

Análises Clínicas

Mário Sérgio Pereira, Presidente do SalomãoZoppi Diagnósticos

Adiel Fares, Presidente da Clínica Fares

Líderes da saúde 2015

Além de projetos im-portantes em hospitais como o 9 de Julho e o

novo prédio do Hospital CEMA, a Fiorentini Arquitetura solidi-ficou, neste ano, importantes atuações no setor público e em parceiras público privadas, se tornando um dos poucos es-critórios de referência nestas três esferas. Exemplo disso é a licitação pública do governo do Estado de São Paulo que o escritório venceu. São 68 uni-dades entre UBS e CAPS que levarão a assinatura Fiorentini. Para o ano que vem, a perspec-tiva é que sejam feitas mais 27 unidades. Já nas PPPs, a Cons-trucap, vencedora na licitação para as obras no Hospital de São José dos Campos, Hospital de Sorocaba e Hospital Pérola Byington, escolheu a Fiorentini Arquitetura para participar des-tes projetos.

Fiorentini Arquitetura RAF Arquitetura

Zanettini Arquitetura

Com 25 anos atuando no país, a RAF Arquitetura, sob a liderança de Flá-

vio kelner, vem consolidando sua marca em todo o cenário nacional. Neste último ano, as estratégias empenharam--se na implementação de um sistema de gestão em busca do aprimoramento na qua-lidade dos serviços em todo o processo do projeto arqui-tetônico, tanto na área téc-nica, como também no rela-cionamento com os clientes. Outra grande vitória da RAF Arquitetura foi sua expansão por todo o Brasil, tendo como pontapé inicial um novo es-critório em São Paulo. Desta-ca-se também a atuação em importantes projetos como no Instituto Nacional do Cân-cer (Inca), e em duas unidades da Rede D´Or.

Este foi mais um ano reple-to de vitórias para a equi-pe de Siegbert Zanettini.

Entre as grandes conquistas destaca-se a inauguração o Hospital Moriah, retrofit de um antigo edifício que resul-tou em um design marcante. O escritório foi responsável pelas novas alas no Hospital Mater Dei; projeto com estrutura me-tálica, fachadas unitizada, divi-sórias em drywall e lajes steel deck. A Zanettini Arquitetura também se dedicou no pro-jeto do Complexo B.Braun; do Grupo Fleury; e do novo bloco do Hospital São Camilo Pom-peia. Os próximos desafios são o Plano Diretor e projeto do Hospital Santa Julia, em Ma-naus; o projeto para o Hospital Bandeirantes utilizando o con-ceito Fast Track; e o projeto de uma nova unidade do Hospital Mater Dei em Betim.

Arquitetura

Paula Fiorentini, Presidente da Fiorentini Arquitetura

Flávio Kelner, Sócio-diretor da RAF Arquitetura

Siegbert Zanettini, Diretor Presidente da Zanettini Arquitetura

Líderes da saúde 2015

Neste ano, a ABIMED contribuiu para a funda-ção do movimento Co-

alizão Saúde, apoiou as políti-cas industriais de transferência de tecnologia do Ministério da Saúde e MDIC e realizou estu-dos sobre Inovação e Sustenta-bilidade do Sistema de Saúde. Além disso, lançou o Prêmio ABIMED de Inovação Transfor-macional, apoiou as atividades do Grupo Interinstitucional e da CPI sobre dispositivos mé-dicos implantáveis. Destaca-se também sua participação nas atividades do IMDRF (Fórum Internacional de Reguladores de Dispositivos Médicos). A entidade registrou ainda um aumento de 25% no número de suas associadas; ampliou o quadro de executivos e treinou pequenas e médias empresas na implementação de seu Có-digo de Conduta.

Fabrício Campolina, Presidente da ABIMED

Franco Pallamolla, Presidente da ABIMO

Francisco Balestrin, Presidente da ANAHP

ABIMED ABIMO ANAHP

Em 2015, a ABIMO promo-veu, em parceria com a Apex-Brasil, a famosa Ro-

dada de Negócios durante a HOSPITALAR Feira + Fórum. Na ocasião, foram feitas 400 reuni-ões entre 16 compradores e 56 empresas brasileiras, e fecha-dos mais de US$ 5 milhões em negócios. A ABIMO também in-tegrou a comitiva do Brasil em missão empresarial pela Rússia e Polônia liderada pelo vice--presidente Michel Temer. Além disso, a entidade levou empre-sas brasileiras para importantes eventos do mundo, como a In-ternational Dental Conferen-ce & Arab Dental Exhibition, a Arab Health e a Feira MEDICA. O 4º CIMES foi outra importan-te ação realizada pela ABIMO, reunindo grandes nomes nacio-nais e internacionais da indús-tria, academia e setor regulató-rio da área da saúde.

De janeiro a novembro de 2015, a ANAHP conquis-tou 12 novos membros,

passando de 68 a 80 – localiza-dos em 17 Estados brasileiros e no Distrito Federal. Também neste ano, a entidade alterou seu estatuto com vistas a per-mitir o ingresso das empresas de home care. Dos 12 novos associados conquistados neste ano, três atuam neste segmen-to. A ANAHP tem se destacado não só no Brasil como entre seus parceiros internacionais. Em outubro de 2015, o presi-dente Francisco Balestrin foi designado como Presidente eleito da Associação Mundial de Hospitais (a International Hospital Federation – IHF). A entidade também investiu em seminários, congressos, en-contros, workshops e grupos de trabalho durante todo este ano.

Associações

Líderes da saúde 2015

Mario Vrandecic, Diretor Presidente do Biocor Instituto

Márcio Mazon, Diretor Nacional Interino da Dräger

Franco Pallamolla, Presidente da Lifemed

A moderna administração apoiada no avançado par-que tecnológico do Biocor

Instituto e na especialização do corpo clínico contribuem, além da qualidade no atendimento, para a rapidez dos procedimen-tos. O índice recorde do tem-po porta-balão, de 56 minutos, coloca o Instituto em destaque junto aos melhores centros de referência dos Estados Unidos e da Europa. São mais de 700 indi-cadores acompanhados de per-to por toda a equipe. Destaca-se também os investimentos em obras, equipamentos e despesas pre-operacionais que somaram R$ 35 milhões no último triênio. Em termos gerenciais, o Institu-to avançou no desenvolvimento da Governança Corporativa, com mais dados em tempo real, ge-rando informações certas, para pessoas certas, no tempo e no formato certo.

Biocor Instituto Dräger Lifemed

A grande aposta da Drä-ger Brasil neste ano foi o projeto Dräger Truck,

que, ao longo de seis meses, percorreu 18 mil km, passando por mais de 30 cidades. Durante essas visitas, especialistas apre-sentaram produtos inovadores e ofereceram treinamentos com foco em ventilação mecânica, no caso da divisão Hospitais, e Normas Regulamentadoras (NRs), no que diz respeito à Se-gurança. Cerca de 13 mil clien-tes foram impactados com esta ação. Nos 45m² de área útil, foram montados um moderno showroom e uma sala de treina-mento capaz de acomodar até 40 pessoas. A empresa também vem investindo em seu canal de vendas, com ênfase em ações como o Dräger Day, quando clientes têm a oportunidade de manusear os produtos da em-presa.

Empresa de capital 100% nacional, a Lifemed está presente em mais de 1.500

hospitais brasileiros. São três modernas unidades de pro-dução no Rio Grande do Sul e uma sólida matriz comercial em São Paulo. A Lifemed tem se destacado pelo investimen-to e expressivo crescimento em P&D e pela consolidação de im-portantes alianças estratégicas, visando também o competiti-vo mercado internacional. Este crescimento contínuo motivou a ampliação da área industrial, com a construção do parque fabril Lifemed, localizado em Pelotas (RS), que hoje ocupa uma área de 20 mil m², desti-nada à produção de bombas de infusão e de seringa, equipos de infusão, reprocessadoras de endoscópios, aventais e cam-pos cirúrgicos e embalagens descartáveis.

Cirurgia

Líderes da saúde 2015

Entre junho de 2014 e maio de 2015, a Deloitte contratou 62 mil profissionais em sua rede de firmas-membro, dos quais 1.500 no Brasil. A Deloitte repe-tiu no país durante o ano fiscal 2014/2015 a mesma performan-ce de crescimento de dois dígi-tos verificada nos seis períodos fiscais anteriores. Desta vez, a expansão foi de 11%. Destaca--se também o investimento na formação de jovens para pro-jetos voltados a mais de 3.500 clientes ativos no Brasil, bem como o programa robusto de inclusão para pessoas com defi-ciência. Esta iniciativa tem clas-sificado a Deloitte entre as dez finalistas do “Prêmio Melhores Empresas para Trabalhadores com Deficiência”, promovido pelo Governo do Estado de São Paulo com a Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe).

Deloitte IAG SAÚDE ONA Desde de 1992 atuando no

setor, o IAG Saúde conquis-tou muitas vitórias nesses últimos doze meses. Exem-plo disso é a consolidação do DRG Brasil como meto-dologia na Unimed BH para a governança clínica e quali-ficação de rede de prestado-res. Também foram realiza-das visitas de benchmarking do Ministério da Saúde ao IAG para conhecer esta fer-ramenta de gestão. Houve o fortalecimento das ações de relacionamento com o clien-te graças à sólida integração dos setores de padronização, comercial e marketing. O IAG Saúde também formalizou uma parceria com a Planisa, empresa especializada em gerenciamento de custos em saúde.

Com 15 anos de atuação e mais de 400 instituições cer-tificadas, a Organização Na-cional de Acreditação - ONA se consolidou como uma das principais acreditações de saúde do país. São mais de 400 instituições acreditadas atualmente entre hospitais, clínicas, laboratórios, servi-ços de pronto atendimento e home care. Fazem parte de sua rede mais de 24 mil pro-fissionais do setor, entre ava-liadores, gestores da qualida-de, etc. Neste ano, foi lançada a nova edição do Manual Bra-sileiro de Acreditação de Ser-viços para a Saúde - Selo de Qualificação ONA. Esta é a primeira revisão do Manual do Selo, que foi lançado em 2011.

Consultorias e Certificadoras

Foto : Enrico de Vetori

Arlindo de Almeida, Presidente da ONA

Tania Griilo e Renato Couto, Diretores da IAG Saúde

Enrico de Vettori, Sócio da área de Life Science e Healthcare da Deloitte

Líderes da saúde 2015

A Agfa Healthcare conquis-tou importantes clientes do setor, expandindo sua

atuação em importantes hos-pitais de todo o país. A empre-sa vendeu o primeiro Retrofit DX-D 30C no Brasil para o Sino-Brasileiro Hospital e Maternida-de, proporcionando melhorias no fluxo de trabalho, alta qua-lidade de imagem, potencial redução de dose e velocidade nos exames. O Hospital Unimed Nordeste também aderiu às Soluções de Gestão Hospitalar e Clínica (HIS/CIS) da empresa. Outras importantes atuações referem-se ao Hospital de Ur-gências de Goiânia, o primeiro da América Latina a implemen-tar o HYDMedia, e o Hospital Samaritano, que em parceria com a Agfa passou a disponibi-lizar os resultados de laudos e imagens para pacientes e médi-cos em dispositivos móveis.

Agfa Healthcare Grupo Infinita Pixeon

Em junho deste ano, o Grupo Infinita lançou oficialmente a comercialização de suas

franquias. A iniciativa resultou em duas unidades no Distrito Federal, sendo que uma já está em operação e a outra em fase final de obra. Mais outras três franquias estão sendo negocia-das fora do DF. Trata-se de um projeto inovador que coloca o Grupo como um dos primeiros e únicos franqueadores na área de diagnóstico por imagem do país. O franqueado é acompanhado em todo o processo de creden-ciamento junto as principais ope-radoras e seguradoras de saúde. As oportunidades de negócio foram traçadas através de pes-quisas de mercado que aponta-ram uma carência deste serviço nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Em 2016, o grupo pretende ampliar a rede de fran-queados com mais seis unidades.

Neste último ano, a Pixeon registrou um crescimen-to de 40% em vendas até

outubro de 2015 comparado ao ano de 2014. Como parte do seu plano de ampliação, a em-presa adquiriu recentemente a MedicWare, empresa com sede em Salvador e uma das maio-res provedoras nacionais de HIS (Hospital Information System) e de soluções de Prontuário Ele-trônico, Gestão de Clínica e de Laboratórios; e a Lablink, com-panhia catarinense que atua no segmento de interfaceamento de equipamentos laboratoriais. “Com as aquisições, a Pixeon triplicou o mercado de atuação para 1,5 bilhão de reais”, explica Roberto Ribeiro da Cruz, CEO da Pixeon. Entre as soluções lançadas em 2015 estão o Flow Performance, o Agendamento on-line do ClickVita, o Controle de Qualidade e Soroteca.

Diagnóstico por Imagem

José Laska, Presidente da Agfa Healthcare

Roberto Ribeiro da Cruz, CEO da Pixeon

Paulo César Bonadio Filho, Presidente do Grupo Infinita

Líderes da saúde 2015

A Fipase – Fundação Ins-tituto Polo Avançado da Saúde - atua no de-

senvolvimento da indústria de equipamentos e produtos de saúde em Ribeirão Preto (SP), e no apoio aos setores de tec-nologia da informação, biotec-nologia, química, fármacos e cosméticos. É por meio da Fun-dação que o Supera Parque de Inovação e Tecnologia e a Su-pera Incubadora de Empresas de Base Tecnológica promo-vem ações de incentivo ao em-preendedorismo e à inovação. Os números da Incubadora são animadores. Em 2013, a Incu-badora assistia 27 empresas, apresentando faturamento to-tal de R$ 4,9 milhões. Em 2014, o número de empresas cresceu para 32, com faturamento total de mais de R$ 17 milhões. Nes-te ano, a Incubadora trabalha com 45 empresas.

Fipase Medicinia Salux

A startup se destacou neste ano devido a sua atuação em importantes institui-

ções no país, como no HCor, Hospital Giovanni Battista, do grupo Mãe de Deus, e Hospital e Maternidade São Cristóvão. O aplicativo Medicinia foi desen-volvido com o propósito de rein-ventar a relação entre médicos e pacientes, tornando-se uma plataforma de comunicação eficiente e segura. Esta solução pode ser utilizada por médicos, instituições de saúde e demais profissionais da área médica. O app é um produto multiplata-forma e pode ser utilizado por sistemas Android, iOS ou pela internet. Atualmente, o Medi-cinia conta com mais de seis mil médicos cadastrados e está presente em dez importantes hospitais do país, além de ins-tituições de saúde nos EUA e Alemanha.

Em 2015, a Salux registrou um crescimento de 36%. A empresa foi escolhida en-

tre as primeiras 25 empresas do Rio Grande do Sul como pro-messas Endeavor, que escolhe empresas com alto potencial de crescimento. São diversos cases de sucesso em clientes como Hospital Estadual Vila Alpina (SP), AMEH - Ambulató-rio de Especialidades Médicas Barradas (SP), Instituto Estadual do Cérebro Dr. Paulo Niemeyer (RJ), Hospital Jardim Cuiabá (MT), Hospital Walfredo Gurgel (RN), Hospital Anis Rassi (GO). Atualmente, o Hospital Bene-ficente Leonilda Brunet realiza um projeto piloto na sua unida-de clínica, utilizando a solução de PEP desenvolvida pela Salux e com certificação digital Sera-sa Experian para assinar eletro-nicamente prescrições médicas e de enfermagem.

Empreendedorismo

Fabricio Colvero Avini, Diretor da Salux

Daniel Branco, CEO e fundador da Medicinia

Adilton Carneiro, Presidente da Fipase

Líderes da saúde 2015

Uma das principais re-ferências para as ativi-dades relacionadas à

gestão em saúde, o Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde - GVsaúde reúne profissionais, acadêmi-cos e especialistas para o de-senvolvimento de iniciativas relacionadas ao planejamen-to e administração no setor. Em 2015, o Debates GVsaúde trouxe importantes temas, como Saúde Corporativa e Gestão de Benefícios; Judicia-lização na Saúde; Acreditação das Operadoras de Planos de Saúde; O Futuro do Consultó-rio Médico, entre outros. Pro-moveu também um ciclo de debates sobre gestão de do-enças crônicas transmissíveis e um seminário em parceria com a Abrasco sobre “A Ges-tão da Saúde no Brasil”.

FGV SAÚDE HC – USPHospital Sírio-Libanês

Instituição de excelência reconhecida nacional e in-ternacionalmente em en-

sino, pesquisa e atenção à saúde, o Hospital das Clínicas da Universidade de São Pau-lo é um complexo que ocu-pa uma área total de 600 mil metros quadrados com cerca de 2.200 leitos distribuídos entre os seus seis institutos especializados, dois hospitais auxiliares, uma divisão de re-abilitação e um hospital as-sociado. Na área de pesquisa, atua em todos os ramos das ciências da saúde, com 62 la-boratórios de investigação. Segundo o último relatório de atividades da instituição, são mais de 1,6 mil artigos cien-tíficos publicados em revistas indexadas e mais de 76 livros publicados nas diferentes áreas da saúde por ano.

Alinhado às principais vi-sões do Hospital Sírio--Libanês, o Instituto Sírio-

-Libanês de Ensino e Pesquisa (IEP) é um centro gerador e di-fusor de conhecimento em saú-de. Por meio dele, a organização reforça seu propósito de cuidar do paciente, incorporando no-vas abordagens e tecnologias que melhoram a qualidade da assistência. O IEP ocupa um es-paço de 6 mil m² e oferece cen-tros avançados de treinamento e simulação em videocirurgia, microcirurgia, endoscopia, ele-trocirurgia e robótica, todos in-terligados a sistemas de video-conferência. O IEP também vem apoiando o desenvolvimento do SUS. O objetivo é desenvolver competências de governança nos Hospitais Universitários Fe-derais que estão ligados à Eb-serh - Empresa Brasileira de Ser-viços Hospitalares.

Ensino e Pesquisa

Antonio José Rodrigues Pereira, Superintendente do HCFMUSP

Roberto de Queiroz Padilha, Superintendente de Ensino do Hospital Sírio-Libanês

Líderes da saúde 2015

A Confederação das San-tas Casas e Hospitais Filantrópicos (CMB) é

composta por 16 Federações Estaduais, representando 2.100 hospitais. A entidade partici-pa da Coalizão Saúde, visando contribuir para a inovação, a otimização de custos, o aper-feiçoamento de processos re-gulatórios e as políticas de prevenção e promoção como pilares centrais para a Saúde. A CMB também é signatária do Manifesto pela Ética na Saúde, que estabelece ações que te-nham elos mais transparentes no mercado. Além disso, a CMB está trabalhando na constru-ção de propostas de custeio que possam ser apresentadas e discutidas com o governo por meio do Grupo de Trabalho que discute a nova contratualização de acordo com a Política Nacio-nal de Atenção Hospitalar.

A FBAH – Federação Brasi-leira dos Administradores Hospitalares - realizou

durante a Feira + Fórum Hospi-talar o 38º Congresso Brasileiro de Administração Hospitalar e Gestão em Saúde, evento que contou com mais de 1000 pro-fissionais inscritos. Com mais de 150 palestrantes nacionais e internacionais, o congresso agregou, ainda, o VIII Congresso Latino Americano de Adminis-tradores da Saúde, sob a gestão da Federación Latinoamericana de Administradores de La Salud – FLAS. Também neste ano, a entidade premiou quatro profis-sionais de destaque da adminis-tração hospitalar, com o “Prêmio de Administração Hospitalar”, criado para reconhecer os ges-tores que se destacam em suas instituições e na comunidade através de projetos eficientes, responsáveis e criativos.

CMB FENAESSFBAH

A FENAESS – Federação Nacional dos Estabele-cimentos de Serviços de

Saúde - completou 32 anos em 2015. A entidade realizou o con-gresso anual em sua IV edição em parceria com o Sindicato Brasiliense de Hospitais, Casas de Saúde e Clínicas – SBH. Des-taca-se também a parceria en-tre a FENAESS e a Organização Nacional de Acreditação (ONA). Isso permitiu a organização de seminários sobre Segurança do Paciente realizados em todo o Brasil levando o detalhamen-to do Programa Nacional de Segurança do Paciente (PNSP), bem como a metodologia para a sua implantação. Os eventos abordaram a demanda peculiar de cada região minuciosamen-te, reafirmando a importância e compromisso da FENAESS com as empresas sindicalizadas em cada Estado.

Entidades Setoriais

Valdesir Galvan, Presidente da FBAH

Edson Rogatti, Presidente da CMB

Breno Fugueredo, Presidente da FENAESS

Líderes da saúde 2015

A AACD - Associação de Assistência à Criança Deficiente - completa

65 anos neste ano. A entidade vem investindo na moderniza-ção de sua infraestrutura e no fortalecimento de parcerias estratégicas com equipes mé-dicas e operadoras de saúde para ampliação da oferta de seus serviços. Hoje, a AACD conta com 1500 voluntários nas 15 unidades. Ao longo dos anos, a Instituição beneficiou aproximadamente 50 milhões de pessoas, direta ou indireta-mente, entre elas, mais de 20 milhões de pacientes. Somen-te em 2014, foram 1.379.051 atendimentos realizados. Também merece destaque a AACD Hospital, reconhecida como uma das mais impor-tantes unidades hospitalares de cirurgia ortopédica de alta complexidade do Brasil.

AACD Iabas Pró-Saúde

A s Clínicas da Família fa-zem parte do Programa Saúde Presente, que

marca o início de uma nova fase para o atendimento de saúde do carioca. O modelo tem como objetivos trabalhar a prevenção e a promoção da saúde. O IABAS, através de parceria com a Secretaria Mu-nicipal de Saúde, administra 65 unidades de saúde em Es-tratégia de Saúde da Família nas áreas programáticas 4.0, 5.1 e 5.2, 4 Unidades de Pron-to Atendimento - UPA 24h e o PADI – Programa de Atenção Domiciliar ao Idosos. Em 2015, o IABAS ganhou a concorrên-cia para continuar na gestão de ESF nas mesmas áreas por mais dois anos, inaugu-rou três clínicas da família e a previsão é que até dezembro de 2016 mais 29 clínicas sejam inauguradas.

A Pró-Saúde possui quase cinco décadas de atua-ção e é uma das maiores

instituições de gestão de servi-ços de saúde e administração hospitalar do País. Presente em 12 Estados e 31 municípios, tem sob sua responsabilidade qua-se três mil leitos e o trabalho de cerca de 20 mil profissio-nais, sendo 3,5 mil médicos. Em 2015, o Hospital Regional do Baixo Amazonas (PA), sob sua administração, conquistou a certificação ONA III. A entidade também trabalhou focada para aperfeiçoar práticas e realizar gestões que primam pela qua-lidade, segurança e humaniza-ção do atendimento. Para isso, a Pró-Saúde realizou eventos e treinamentos voltados para sua equipe de colaboradores, nas diversas localidades onde atua, abordando importantes temas, como a segurança do paciente.

Filantropia

Eduardo Cruz, Presidente do IABAS

Dom Eurico dos Santos Veloso, Presidente da Pró-Saúde

Líderes da saúde 2015

A Hitachi Sistemas Mé-dicos do Brasil (HSMB) foi estabelecida em

2000 para vender e fornecer serviços e suporte técnico a equipamentos de Diagnós-tico por Imagem provindos da Hitachi Medical Systems América dos Estados Unidos e da Hitachi Medical Corpo-ration do Japão. Atualmente, a HSMB provê total suporte em vendas de equipamentos abertos de Ressonância Mag-nética e serviços a seus clien-tes, desde o planejamento do local até a instalação, aplica-ção e assistência técnica des-tes equipamentos. Entre seus produtos destacam-se o AI-RIS II, ressonância magnética aberta de alta performance; e também o AIRIS Vento, res-sonância magnética aberta com gradientes elevados e alta performance.

Hitachi IBM Lexmark

Presente em mais de 170 países, a IBM está há mais de 90 anos atuan-

do no Brasil. A empresa traz soluções completas de TI, que envolvem serviços, con-sultoria, hardware, software e financiamento. Nos últimos quatro anos, a IBM Brasil mais do que dobrou de tamanho. Hoje, o Brasil possui um dos quatro centros de prestação mundial de serviços da IBM. Para poder atender clientes de qualquer lugar do mun-do, a IBM Brasil faz parte do que a empresa define como “Global Delivery Model”, mo-delo integrado de prestação de serviços que garante cus-tos competitivos, excelência e padronização de processos. Anualmente, a IBM investe cerca US$ 6 bilhões em Pes-quisa e Desenvolvimento.

A Lexmark tem se fortale-cido na cadeia da saúde nos últimos anos, princi-

palmente por meio dos Servi-ços de Gerenciamento de Im-pressão como uma saída para reduzir custos e agilizar proces-sos. A empresa se destaca no mercado com o Lexmark Mana-ged Print Services (MPS), pro-duto que tem ajudado as insti-tuições do setor a assumirem o controle de todas as atividades de produção. Prova desta as-censão são os recentes índices de fidelidade de seus clientes, com uma taxa de renovação de 96% nos últimos cinco anos e uma das maiores porcenta-gens de grandes clientes entre todos os provedores de MPS. A liderança global da Lexmark em MPS já foi reconhecida vá-rias vezes por analistas respei-tados, como Gartner, Forrester, IDC e Quocirca.

Hardware

Luiz Claudio Menezes, Diretor Presidente da Lexmark

Hitachi

Líderes da saúde 2015

Em quase sete décadas de ati-vidade no mercado, a Dabi Atlante se tornou expressi-

va no mercado odontológico do Brasil. Possui atuação em todo o Brasil e exportações regulares para mais de 30 países, com des-taque para os Estados Unidos e América do Sul. Lançou no últi-mo ano o primeiro tomógrafo digital odontológico fabricado na América do Sul. Em 2015, a companhia se fundiu com a Gna-tus com a devida aprovação do Conselho Administrativo de De-fesa Econômica (CADE). As duas empresas, ambas sediadas em Ribeirão Preto (SP), formam uma nova companhia brasileira no setor de saúde. A nova empresa tem Pedro Biagi Neto como pre-sidente do Conselho de Adminis-tração e no corpo diretivo: Luiz Roberto Kaysel Cruz, como pre-sidente, e Caetano Barros Biagi como vice-presidente executivo.

Dabi Atlante Fanem Medtronic

Responsável pela exporta-ção de 90% dos equipa-mentos neonatais brasi-

leiros, nos últimos 10 anos, a Fanem atingiu US$ 100 milhões com as vendas para o merca-do externo. Em 2015, venceu licitação pública para exportar equipamentos para Ruanda, na África. Nesta ação, foram vendidos 80 equipamentos da linha de neonatologia, que se-rão distribuídos em instituições de saúde. A Etiópia também foi outro país que escolheu a Fa-nem entre empresas da Ale-manha, China, Estados Unidos, Índia e Suécia. No total, serão exportados 2.625 equipamen-tos de neonatologia desen-volvidos e fabricados pela em-presa, entre incubadoras de cuidado intensivo, fototerapias para tratamento de icterícia e CPAP de bolhas para tratamen-to de patologias respiratórias.

Mais de 62 milhões de pessoas por ano se be-neficiam das tecnologias

desenvolvidas pela Medtronic, o que significa duas pessoas a cada segundo. Somente este ano, a empresa investiu 1,5 bilhão de dólares em pesquisa e desen-volvimento para levar inovações significativas ao mercado. Atra-vés do Programa “LATIN” (Latin America Telemedicine Infarct Network), a Medtronic melhorou consideravelmente os resultados de pacientes de infarto do mio-cárdio em São Paulo. Até outubro deste ano, 1.000 profissionais de saúde foram treinados e 32 mil pacientes foram avaliados quan-to a STEMI (infarto do miocárdio). A iniciativa reduziu a mortalidade deste caso em 12% em apenas um ano. Em 2015, a compra da Covidien pela Medtronic foi con-solidada, ampliando seu portfólio de produtos na saúde.

Indústria

Djalma Rodrigues, Presidente da Fanem

Caetano Biagi, Presidente da Dabi Atlante

Oscar Porto, Presidente da Medtronic

Líderes da saúde 2015

Há mais de 60 anos es-tabelecida e reconhe-cida no mercado bra-

sileiro da construção pesada, a EMPA, do Grupo Teixeira Duarte, possui atividades e projetos em várias áreas da construção, sendo a Saúde uma delas. Entre os cases de sucesso da empresa destaca--se a inauguração da Unidade CardioIntensiva do Hospital e Maternidade Metropolita-no da Lapa, onde a Empa foi contratada para reformar os pavimentos desde a sua raiz, ou seja, ‘remover’ o pavimen-to existente e todas as suas infraestruturas e executar um novo pavimento apto a fun-cionar. Outra importante atu-ação da Empa aconteceu nas ampliações do Hospital de Clínicas de Niterói, no Rio de Janeiro.

EMPA MHA Engenharia Votorantim

Em 2015, a MHA Engenha-ria vem se dedicando em elaborar para o Ministé-

rio da Saúde projetos de 80 unidades de Radioterapia a serem instaladas em 80 hospi-tais espalhados pelo território brasileiro. Este programa do governo tem por finalidade a consolidação do Plano de Expansão da Radioterapia no Sistema Único de Saúde, pre-visto na Portaria nº 931 de 10 de maio de 2012. Além dos projetos, a MHA está execu-tando o gerenciamento das obras de construção de cada uma dessas unidades. Desta-cam-se também atuações no Hospital Universitário da USP (SP); Hospital das Clínicas de Niterói (RJ); Hospital da Uni-versidade Federal do Amapá (AP); Hospital Águas Claras (DF), entre outros por todo o país.

Fundada em 1918, o Gru-po Votorantim nasceu de uma fábrica de tecidos.

Para fazer frente ao contínuo crescimento de suas opera-ções em diversas áreas, em 2001, criou a holding Votoran-tim Participações (VPar). As-sim, deu o passo decisivo para a internacionalização de seus negócios, hoje, em andamen-to em mais de 20 países. Uma empresa 100% brasileira, com uma ampla gama de produtos, serviços e oportunidades está presente em grandes obras no setor da saúde, como em hos-pitais, clínicas, entre outros estabelecimentos, nos seg-mentos de cimentos, metais, siderurgia, energia, celulose e agroindústria.

Infraestrutura

Salim Lamha Neto, Sócio Diretor da MHA Engenharia

Líderes da saúde 2015

DHL Supply Chain — braço de logística do grupo alemão DHL —

vem renovando sua aposta no setor de saúde no Brasil. Até 2020, o plano de opera-ção da empresa é aportar ao menos R$ 20 milhões, a cada ano, para acompanhar o cres-cimento projetado nos con-tratos de coleta, transporte e entrega de medicamentos e equipamentos para far-mácias, hospitais, pacientes e grandes varejistas. Dentre seus clientes, há os maiores fabricantes e revendedores farmacêuticos, redes de dro-garias, fabricantes de dispo-sitivos médicos, autoridades sanitárias, hospitais, centros de saúde, empresas de supri-mentos hospitalares e outros prestadores de serviço da área da saúde.

DHL Supply Chain

DHL Supply Chain

UniHealth UPS Solutions

A logística aplicada pela UniHealth se tornou re-ferência mundial. Com

mais de 30 anos de expertise, a empresa realiza a gestão de mais de 100 hospitais e unida-des de saúde, atende a mais de 10 mil leitos hospitalares e mais de 5 milhões de requisi-ções por ano. A empresa, que emprega cerca de 500 colabo-radores, mantém um centro de pesquisa e inovação tec-nológica. Entre seus recentes cases está o da Secretaria da Saúde de Juiz de Fora (MG), que reduziu os níveis de es-toque inicial com compras inadequadas de R$15 milhões para R$ 8.8 milhões atual. Ou-tro case do grupo é do Institu-to de Previdência dos Servido-res do Estado de Minas Gerais (IPSEMG) com diminuição de 36% de gastos com estoque e 34% das perdas gerais

No resultado global do segundo trimestre de 2015, a UPS anunciou

o faturamento global de US$ 58,2 bilhões, com um volu-me total de 4,6 bilhões de re-messas entregues. No último ano, a empresa triplicou a sua rede doméstica, com centros de operações de remessas ex-pressas em grandes cidades, cobrindo as cinco regiões bra-sileiras. Recentemente, a em-presa divulgou a construção de três instalações dedicadas ao mercado de cuidados com a saúde. As novas unidades loca-lizam-se em Cuautitlan Izcalli, no México, em São Paulo e em Santiago, no Chile. No Brasil, a nova unidade conta com uma área de 7.432 m². Com as inau-gurações, a UPS informa que engloba praticamente 70% do total do mercado de consumo em Saúde na América Latina.

Logística

Domingos Fonseca, Presidente da UniHealth

Nadir Moreno, Presidente da UPS Solutions

Líderes da saúde 2015

Em 2015, a Konica Minol-ta anunciou a compra da Sawae Tecnologia Ltda.,

fabricante de equipamentos de sistemas de raios X base-ada em Minas Gerais, Assim, a empresa conseguiu ampliar sua capacidade de fabricação local para entregar soluções de raios X digital e analógi-co de alta qualidade e preços competitivos. Em importantes eventos do setor, como a JPR e o Congresso Brasileiro de Radiologia, a Konica Minolta mostrou novidades para o pú-blico, como Soluções de Ima-gem Primária. Além disso, foi anunciado a comercialização no país de dois novos detec-tores de tela plana sem fio da linha AeroDR: um de 17” x 17” e outro de 10” x 12”, com os quais hospitais e centros de imagem podem ter ganhos de produtividade.

Konica Minolta Salesforce UBM

A Salesforce realizou um importante negócio com o Hospital Samaritano

(SP), sendo escolhida pela ins-tituição como a solução para criar um modelo de gestão de relacionamento com os clientes e outros agentes da cadeia hos-pitalar. Agora, o hospital é ca-paz de conectar e engajar todo o seu ecossistema de negócios, com a utilização do Sales Cloud da Salesforce. A iniciativa visa aumentar a satisfação de clien-tes, dar mais agilidade aos pro-cessos de atendimento e gerar maior consistência na gestão de informações. Outra impor-tante ação foi a pesquisa “2015 State of the Connected Patient”, realizada nos Estados Unidos, relacionando pacientes com plano de saúde e o uso da tec-nologia como um meio de criar uma assistência médica mais conectada.

Entre as negociações de grande impacto que aconteceram neste ano

destaca-se a aquisição da Hospitalar Feiras e Congres-sos, empreendedora e orga-nizadora da HOSPITALAR Fei-ra + Fórum, pela UBM Brazil e UBM plc. A aquisição da HOSPITALAR coloca a UBM Brazil entre os três grandes players no mercado brasilei-ro. “Temos no portfólio even-tos na América Latina como Intermodal, Concrete Show, Food Ingredients, NT Expo, Marintec, BlackHat e MEDTEC MD&M. A aquisição da HOS-PITALAR encaixa-se muito bem em nossa estratégia e reforça nosso posicionamen-to de longo prazo no merca-do da América Latina”, afirma Jean-François Quentin, presi-dente da UBM Brazil.

Negócios

Jean-François Quentin, Presidente da UBM Brazil

Hiroyuki Oba,Presidente da Konica Minolta Healthcare do Brasil

Renato Morsch, Head de Enterprise Sales LATAM na Salesforce

Líderes da saúde 2015

A Abbott anunciou, neste ano, um investimento de R$ 20 milhões para

a construção de um Centro de Desenvolvimento Farmacêuti-co no Brasil. O objetivo é de-senvolver produtos adaptados às necessidades crescentes da população brasileira. A nova instalação está sendo cons-truída junto à fábrica da Ab-bott em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro. Os produtos de-senvolvidos na planta-piloto poderão ser transferidos para uma produção em larga esca-la na atual fábrica da Abbott, dependendo da demanda lo-cal. No Brasil, a empresa em-prega aproximadamente 1.400 colaboradores em áreas como produção, pesquisa e desen-volvimento, logística, vendas e marketing.

Abbott B. Braun Danone Nutrição

No Brasil, a B. Braun está presente há mais de 45 anos. Com sede no

município de São Gonçalo, Rio de Janeiro, a empresa possui sete filiais de vendas distribuí-das pelo país e cerca de 1.600 colaboradores. Os planos de expansão no Brasil incluem o aumento da capacidade fabril na sede, proporcionando um aumento na produção de 15 para 75 milhões de unidades de Soluções Parenterais de Grande Volume e de 21 para 56 Milhões de Equipos IV Sets (acessórios de infusão), e a construção de um novo com-plexo industrial em Guaxin-diba (também no município de São Gonçalo), cujo proje-to foi divido em três fases. O recém-inaugurado Armazém Logístico, com área total de 24.000m², já é considerado um dos maiores do país.

A Danone Nutrição Espe-cializada é uma divisão do grupo Danone, líder

em Nutrição Clínica, presen-te em mais de 30 países, com 100 anos de experiência em pesquisa e desenvolvimento de produtos nutricionais. Sua linha de produtos abrange Nutrição Enteral (hospitalar), Oncológica, Pediátrica, Enve-lhecimento Ativo e Saudável e Fórmulas Especiais para pa-cientes com Alergia Alimen-tar e Doenças Metabólicas. O mercado brasileiro de nu-trição especializada é de R$ 1 bilhão, de acordo com es-tudos feitos pela Danone. Em 2014, a Danone ocupou 36% do mercado, liderando este segmento.

Nutrição

Neide Kawabata, Diretora-Presidente da B. Braun

Miguel Devoto, Presidente da Danone Nutrição Especializada

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Líderes da saúde 2015

No Brasil, a KaVo Dental possui uma fábrica em Joinville e dois centros

de inovação, um em São Pau-lo e outro no Rio de Janeiro. No total, são 140 postos de assistência técnica em 25 Es-tados e 300 técnicos especia-lizados e treinados. No Brasil e na América Latina, são mais de 200 postos de assistência técnica, cerca de 500 técnicos e mais de sete mil peças de reposição originais e garanti-das pela empresa. A empresa também atua em outros mer-cados, como Índia, África do Sul, Europa Oriental, Rússia, China, entre outros. Em seu portfólio estão equipamen-tos, instrumentos, linhas de profilaxia e cirurgia para o se-tor odontológico.

KaVo Dental Olsen Sirona Dental

Com sua fábrica localizada em Palhoça (SC), a Olsen possui filiais de venda em

São Paulo e Curitiba. A marca está presente em mais de 100 países. Isso significa que 30% de sua produção é destinada à exportação. A empresa lançou diversos equipamentos para o setor, como o Cronolub, sistema que alerta o profissional para a lubrificação dos instrumentos rotativos do seu equipamento; o Thermo Confort Olsen, um eco-nômico sistema de água aqueci-da; e o refletor com apenas um Led de 5 watts, com espelho re-fletor/filtro de alto desempenho e potência escalonada. Em 2015, todas as carenagens dos equi-pamentos passaram a ser con-feccionadas em termo plástico ABS, garantindo alta resistência a impactos, trincas, amarelamento e o não envelhecimento precoce do equipamento.

Há 136 anos a Sirona desenvolve, fabrica e comercializa produ-

tos para área odontológica. A companhia está presente em 135 países, oferecendo produtos odontológicos, in-cluindo sistemas CAD/CAM, sistemas de imagem 2D e 3D, consultórios odontológicos, sistemas de higiene e instru-mentos. No Brasil, a empresa iniciou sua operação em 2010. Anteriormente, seus produtos eram comercializados apenas via distribuidores. Desde feve-reiro de 2011, a filial brasilei-ra, com sede em São Paulo, é a responsável por toda a co-mercialização de produtos no mercado nacional. Hoje, são mais de 100 colaboradores no Brasil atuando nas áreas co-mercial, administrativa, finan-ceira, operações e serviços.

Odontologia

Giancarlo Schneider, Presidente da KaVo Dental

Rodrigo Canelhas, Diretor da Sirona Dental

Cesar Olsen, Diretor-presidente da Olsen

Líderes da saúde 2015

Pioneira na produção e exportação de equipa-mentos para Reabilita-

ção Física, a Carci se destaca no fornecimento de produtos para a área de Fisioterapia e Reabilitação Física, respon-dendo a 60% do mercado bra-sileiro. A empresa, especialista em equipamentos de alta qua-lidade, oferece soluções para Eletroterapia, Termoterapia, Hidroterapia, Mecanoterapia, Avaliação Física e Mobilização. Entre as parcerias estabeleci-das ao longo de sua atuação comercial estão companhias como a Axelgaard, Biodex Medical, Qualisys, NeuroCom, Bertec, Mega, InMotions Ro-bots e Capron Podology, que proporcionam à companhia capacidade de ampliar sua es-tratégia de atuação nos mer-cados da América Latina, Eu-ropa, Ásia e África.

Carci Ibramed Rede Lucy Montoro

Empresa originalmente bra-sileira, a Ibramed fabrica equipamentos para as áre-

as de reabilitação física, estética e medicina estética. Toda a sua linha de produtos é concebida a partir dos mais atuais concei-tos científicos relacionados a diversos tipos de tratamentos publicados ao redor do mun-do em importantes periódicos científicos. O CEFAI, Centro de Estudos e Formação Avançada IBRAMED, colabora com o trei-namento de profissionais, abor-dando temas diversos e desen-volvendo mais aplicabilidades terapêuticas para os equipa-mentos da linha. Neste ano, a Ibramed realizou o 6º Meeting International Ibramed, reunin-do profissionais das áreas de reabilitação física e fisioterapia. O assunto abordado foi a pre-venção de lesões de corrida e seus tratamentos.

A ampliação das ofertas de leitos para internação em 23% com a abertura

de mais uma área de interna-ção foi um dos grandes desta-ques da Rede Lucy Montoro. Além disso, a rede conquistou a acreditação CARF - Commis-sion on Accredition of Rehabi-litation Facilities, sendo a pri-meira instituição brasileira a obter este selo, e a primeira da América do Sul a receber acre-ditação plena, pelo período de três anos. Em 2015, a Rede de Reabilitação Lucy Montoro realizou dois cursos utilizando plataforma de ensino a distân-cia. Além disso, a rede iniciou neste ano um projeto para consolidação de sua importân-cia na comunidade científica, gerando excelentes resultados em nível nacional e internacio-nal. No total, foram 14 artigos publicados em revistas.

Reabilitação

José Ricardo de Souza, Presidente da Ibramed

Orlando de Carvalho, Presidente da Carci

Linamara Rizzo Battistella, Pres. do Conselho Diretor do Instituto de Medicina Física e Reabilitação – HCFMUSP

Líderes da saúde 2015

A Johnson & Johnson Medical Brasil fabrica produtos nas áreas de

ortopedia, neurovascular, ci-rurgias, diabetes, prevenção de infecção, diagnósticos, doenças cardiovasculares, entre outras. Neste ano, a J&J Medical au-mentou seus investimentos em educação médica profissional na América Latina com o pro-grama C.A.R.E. Assim, a capaci-dade de atendimento nos dois centros de treinamentos no Brasil passa a ser de 5 mil pro-fissionais treinados. Também neste ano, o Hospital Alberto Urquiza Wanderley recebeu o Selo Verde de Sustentabilidade Ecológica dado pela J&J Medi-cal. O reconhecimento aconte-ce porque o hospital utiliza o ASP Sterrad, sistema de esterili-zação de material que consome 51 vezes menos energia elétrica que uma autoclave.

Johnson & Johnson Pfizer White Martins

Além de forte investi-mento da companhia em descobertas de tra-

tamentos inovadores, a Pfizer também possui diversas ações de destaque no que se refere ao seu compromisso de res-ponsabilidade socioambiental. O Programa Pfizer de Educa-ção Ambiental, por exemplo, completou, neste ano, 15 anos de atividades em Guarulhos. Crianças de escolas do ensino público estadual e municipal da cidade desenvolveram ati-vidades relacionadas ao tema “Saúde e Sustentabilidade de Mãos Dadas na Escola – Ali-mentação Saudável”. A cam-panha aborda aspectos ligados à agricultura e ao cultivo dos alimentos, tema este abordado pela Organização das Nações Unidas (ONU) que instituiu 2015 como o “Ano Internacio-nal dos Solos”.

A White Martins está pre-sente em todas as regiões do Brasil há mais de cem

anos e representa na América do Sul a Praxair, multinacional presente em mais de 50 países e uma das maiores empresas de gases industriais e medicinais do mundo, além de ser a única do setor a fazer parte do Índice Dow Jones de Sustentabilidade desde 2003. A companhia investe em inovação para tornar seus negó-cios e suas operações cada vez mais sustentáveis. Em reconhe-cimento a este trabalho, a White Martins foi incluída, em 2014, no Guia Exame de Sustentabilida-de, que destaca empresas com políticas e práticas sustentáveis do país. Também foi eleita, por quatro vezes consecutivas, como uma das empresas mais inova-doras do Brasil, pela consultoria A.T Kearney e pela revista Época Negócios.

Responsabilidade Socioambiental

Paulo Barauna,Diretor de Healthcare da White Martins

Márcio Coelho,Presidente da Johnson & Johnson Medical Brasil

Líderes da saúde 2015

Com 5,9 milhões de be-neficiários e 281 mil em-presas-clientes em sua

carteira, a Amil conta com uma extensa rede credenciada no país que abrange 37 mil pres-tadores de serviço – entre eles mais de 2 mil hospitais, 26 mil clínicas e consultórios médicos e 8 mil laboratórios e centros de diagnóstico por imagem. Esse número inclui as unidades da rede preferencial do Grupo Amil, composta por um complexo médico-hospitalar, 31 hospitais, 43 unidades avançadas, centros médicos e clínicas, seis unidades do Total Care (centro avançado voltado para o tratamento de doenças crônicas) e um centro médico do Amil Resgate Saúde. Em 2015, o sistema de prontuá-rio eletrônico da Amil registrou aproximadamente 1,8 milhões de históricos clínicos apenas no primeiro semestre.

AmilGrupo São Cristóvão Unimed do Brasil

Desde 2008, o Grupo São Cristóvão vem traba-lhando para obter o re-

juvenescimento da carteira e intensificar o cuidado dos be-neficiários através de progra-mas de prevenção. Para tanto, foram realizados investimentos de mais de R$ 3 milhões em Marketing e R$ 4,2 milhões em ações de prevenção e reabilita-ção. Assim, o Grupo conseguiu reduzir a idade média da cartei-ra: de 65 anos em 2008 para 37 anos em 2014. Além disso, de 48 mil vidas em 2008, o Gru-po atingiu 105 mil em junho de 2015. Houve também a redução dos custos assistenciais, através da diminuição do uso de pron-to socorro, fidelização médica com diminuição de procura por poliespecialidades, diminuição do tempo de internação hos-pitalar e efetivação da linha de cuidado.

Em 2015, a Unimed do Bra-sil intensificou a integra-ção entre as cooperativas a

fim de consolidar sua marca no mercado de saúde suplementar. A gestão empenhou mudanças do modelo de atendimento hospitalocêntrico, por meio de ações do Comitê de Atenção Integral à Saúde (CAS). A con-solidação do Sistema Unimed na área de saúde ocupacional também foi muito importante, a partir da estratégia de expandir esses serviços, considerando a crescente demanda de empre-sas que buscam controlar aci-dentes e doenças associadas às condições de trabalho. Também neste ano, a Unimed do Brasil e a Fundação Unimed fecharam parceria com a Universidade Presbiteriana Mackenzie para a cooperação técnica, pesquisa tecnológica e a capacitação de recursos humanos.

Saúde Suplementar

Eudes de Freitas Aquino,Presidente da Unimed do Brasil

Valdir Ventura,CEO do Grupo São Cristóvão

Norberto Birman,Diretor Corporativo da Amil

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Líderes da saúde 2015

Com mais de 30 anos de atuação no segmento de saúde, a Brasanitas

se destaca em higienização de hospitais, clínicas e laboratórios. A companhia foi a primeira do país a conquistar a Certificação por Distinção dos Serviços de Higiene Hospitalar pelo Institu-to Qualisa de Gestão (IQG) e va-lidada pela Sociedade Brasileira de Hotelaria Hospitalar (SBHH). Entre os cases de destaque da empresa está o serviço de ho-telaria interna no Hospital Mi-nistro Costa Cavalcanti (HMCC), iniciado no segundo semestre deste ano. Este trabalho fei-to no HMCC contribuiu para a instituição evoluir na qualidade dos serviços. Também em 2015, o grupo apresentou ao merca-do um novo serviço baseado no conceito de “facilities”, visando fomentar a mudança na forma de contratação de serviços.

Brasanitas Sodexo Stericycle

Com atuação em mais de 80 países e com apro-ximadamente 70 mil

clientes, a Sodexo Benefícios e Incentivos está entre as 150 Melhores Empresas para Você Trabalhar de 2015, da revista VOCÊ S/A. No segmento de saúde, a Sodexo consolidou-se nos últimos anos com a criação de algumas soluções como o Budines, um programa alimen-tar que visa atender pacientes com problemas de mastigação e deglutição. A iniciativa gerou, nos últimos meses, mais segu-rança para diversos profissio-nais de saúde. Outro case da empresa é o Kids by Sodexo. Uma proposta de alimentação pediátrica saudável que trans-forma pratos convencionais em preparações que surpreendem e estimulam a aceitação do pe-queno paciente.

Presente em 13 países como EUA, Reino Unido e Japão, atendendo mais de 600

mil clientes, a Stericycle vem se consolidando no mercado de saúde brasileiro. No país, a empresa atua em dez Estados e no Distrito Federal. Ao lon-go dos últimos meses, a com-panhia tem se destacado por utilizar modernos equipamen-tos com tecnologia de ponta para o tratamento de resíduos oriundos dos serviços de saú-de. Prova disso foi a adoção do módulo de serviços do Mi-crosoft Dynamics CRM Online para controlar a operação do CAC (Central de Atendimento ao Cliente) da companhia. No primeiro semestre de 2015, a Stericycle foi destaque no Prê-mio Empresa Brasileira do ano 2015, no segmento gestão de resíduos, conferido pelo Latin American Quality Institute.

Serviços Terceirizados

Giovanna Araújo,Presidente da Brasanitas

Sandra Passos,Diretora do segmento de Saúde e Educação da Sodexo On-site

Rodrigo Menelau; Renival Marçal; Alexandre Menelau e Miguel Gastão Diretores da Stericycle

Líderes da saúde 2015

Ao longo de 2015, a Em-bratel ganhou reconhe-cimento no setor por in-

vestir suas ações na cadeia da saúde. Um dos destaques da empresa é a solução Telepresen-ça “as a service”, que fornece aos participantes a sensação de es-tarem fisicamente próximos de pessoas distantes, em um mes-mo ambiente físico. Em 2015, diversas instituições do setor vêm adquirindo expressivas re-duções de custos com viagens, impactando positivamente na qualidade de vida dos executi-vos, e na diminuição da emissão de CO2 no meio ambiente. Essa oferta da Embratel teve como base a tecnologia Cisco, parceiro global do Grupo. Outro atributo que coloca a Embratel bem po-sicionada no setor é a missão de ajudar as empresas quanto aos avanços de infraestrutura de comunicação.

Embratel Oi Telefônica Vivo

Em 2015, a Oi confirmou ainda mais o seu espaço entre as instituições de telecomuni-

cação com foco em saúde. Nes-te ano, a empresa ampliou a sua oferta de soluções para o setor. Lançou no mercado a solução Gestão de Saúde para clínicas que atende Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) e Unidades Básicas de Saúde (UBSs) da rede pública. O software também pode ser aplicado em clínicas e hospitais privados. No primeiro semestre deste ano, a Oi também lançou a Nuvem de Laudos para reduzir o tempo de transmissão de exames radiológicos. A es-tratégia da Oi é continuar apos-tando na venda de comunicação de dados e TI para o setor B2B, que registrou crescimento anual na receita da companhia de mais de 20% no segundo trimestre de 2015, quando comparado ao mesmo período de 2014.

Em termos de desempenho, a Telefônica Vivo cresceu 20% nos últimos doze me-

ses, com 3 milhões de clientes atualmente (em todos os pro-dutos de saúde). A Telefônica Vivo conta com a área de e--Health que vem se destacando no cenário da telecomunicação com produtos que democrati-zam informações sobre saúde e bem-estar para a população brasileira. Neste ano, a Telefôni-ca fechou com a Indra um acor-do para abordar conjuntamente grandes projetos integrados de Saúde Digital no âmbito hospi-talar e de redes assistenciais no mercado global. Outro trabalho de destaque em 2015 da Tele-fônica Vivo foi a parceria criada com o Governo do Estado do Pará que promoveu uma cam-panha de combate à doença de Chagas. A iniciativa alertou a população sobre a doença.

Telecom

Líderes da saúde 2015

Há mais de 35 anos a Cer-ner investe em soluções para a indústria de cui-

dados com a saúde. Em 2015, a Cerner liderou a lista de “Empre-sas Mais Admiradas do Mundo” da revista na categoria “Cuida-dos de Saúde: Farmácia e Ou-tros Serviços”. A empresa foi reconhecida pelo terceiro ano consecutivo na pesquisa de usu-ários Black Book como o “For-necedor de melhor desempe-nho para troca de informações de saúde”. Também neste ano, a Cerner concluiu a aquisição da Siemens da Siemens Health Services. Com isso, o número de associados chega a 21 mil e o investimento anual em pesquisa e desenvolvimento será de mais de US$ 650 milhões ao ano. No Brasil, a Cerner consolidou sua presença com a inauguração de um novo escritório e a conquista de novos clientes.

Cerner Philips Totvs

No primeiro semestre deste ano, a Philips ga-nhou bastante evidên-

cia no setor ao anunciar uma parceria com a Accenture. O acordo consiste na atuação da Accenture como canal de distribuição para revenda da licença do software Tasy, sis-tema de gestão pioneiro no Brasil desenvolvido pela Phi-lips. Ainda neste ano, quatro dos seis hospitais brasileiros certificados como “estágio 6” pela HIMSS (Healthcare in-formation and Management Systems Society) usam a pla-taforma Tasy em sua gestão. Nos últimos anos, diversas instituições se destacaram na gestão ao utilizar esta solução da Philips. No Hospital Ale-mão Oswaldo Cruz (HAOC), por exemplo, após o uso do software houve a melhora da performance de 78%.

Considerada a 22ª marca mais valiosa do Brasil, se-gundo o ranking da Bran-

dAnalytics, a TOTVS atua com diversas soluções focadas no setor da saúde. São mais de 12 milhões de vidas administra-das em cooperativas médicas e operadoras de planos de saúde. Sem contar da gestão efetuada em mais de 9.700 leitos hospita-lares. No primeiro semestre des-te ano, a empresa se destacou no mercado com o lançamento do software HIS (Hospital Infor-mation System) desenvolvido em parceria com o HCor. Os pi-lares alcançados com a solução consolidaram importantes prin-cípios para o setor. Entre os con-ceituados cases da TOTVS está o do Hospital Nossa Senhora das Graças que registrou, nos últimos, meses aumento do fa-turamento por meio do sistema especializado em TI.

Ticss - Tecnologias de Informação e Comunicação em Saúde

Israel Armstrong,General Manager e Diretor da Cerner Brasil

Henk de Jong,CEO Philips LATAM

Marcelo Souccar,Diretor do segmento de Saúde da TOTVS

Ticss - Tecnologias de Informação e Comunicação em Saúde

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Diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde)

Exigir o cumprimento das BPF e não emitir o certificado é ato ilegal da ANVISA que dessa forma descumpre a Lei nº 9.782/99 a qual im-põe à Agência essa obrigação. Vejamos:

Art. 7º. Compete à Agência proceder a imple-mentação e a execução do disposto nos inci-sos II a VII do art. 2º. desta Lei, devendo:

X – conceder e cancelar o certificado de boas práticas de fabricação;

A certificação de boas práticas de fabricação é o único instrumento legítimo para a aferição da regularidade dos processos que garantem a eficácia, qualidade e segurança dos produtos para a saúde disponibilizados aos profissionais de saúde e aos cidadãos. A fiscalização por parte da ANVISA e a certificação das empresas é um DEVER legal da agência que não pode ser escusado por qualquer razão.

Nada mais absurdo e declaradamente ilegal do que cancelar discricionariamente a emissão de CBPF para certos produtos e se determinar a obrigatoriedade do seu cumprimento.

O regulado tem o DIREITO à certificação, ga-rantido, inclusive, pela Constituição Federal ar-tigo 5º, XXXIV, de receber sua certificação de que cumpre com a norma, sob pena de estar diante de um cenário de insegurança jurídica em que constantemente estaria diante da ne-cessidade de comprovação de sua regularida-de sem ter em sua posse o respectivo diploma que a lei determina.

Por fim, vale observar que o não fornecimen-to da CBPF pode ser questionado judicialmen-te, pois viola garantia constitucional e ainda en-seja a possibilidade de responsabilização civil do Estado, como também a responsabilização da autoridade que a denegou.

A ANVISA recentemente publicou a RDC nº 40/2015 que define critérios e requi-sitos para cadastro de produtos para a

saúde classe de risco I e II e, ao tratar da valida-de do cadastro, assim dispôs:

Art. 10 Os produtos submetidos ao regime de cadastro ficam dispensados de revalidação.

1º A manutenção do cadastro fica vinculada ao cumprimento dos requisitos das Boas Práti-cas de Fabricação, das normas técnicas aplicá-veis e dos regulamentos específicos, quando existirem. (...)

Ou seja, demonstrando a importância das BPF como fundamentais para a manutenção da pro-teção ao risco sanitário dos produtos para a saú-de - até mais que o seu próprio cadastro, visto que não será necessária a sua revalidação - esta RDC nº 40/2015 dispõe como critério de manu-tenção do cadastro o cumprimento das BPF.

Vale dizer que a própria RDC nº 15/2014 – que não encontra respaldo legal ao revogar o artigo 24 da RDC nº 39/2013 e determinar que a AN-VISA não mais expeça a certificação de boas práticas de fabricação para produtos classe de risco I e II – exige o cumprimento dos requisi-tos da BPF, independentemente da classe de risco do produto para a saúde.

Impor a necessidade de cumprimento dos re-quisitos de BPF não se trata de mera liberalida-de da ANVISA, mas sim de obrigação legal, a qual deve ser acompanhada com o respectivo certificado – CBPF, pois este documento garan-te a segurança jurídica do ente regulado frente às autoridades sanitárias, licitações, entidades governamentais do exterior, bem como impe-de a concorrência desleal com empresas não certificadas em sua área de atuação.

Artigo evaristo Araújo

Evaristo Araújo

RDC nº 40/2015 reforça a obrigatoriedade da CBPF

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Isso não é um hospital. É uma clínica!

Acessibilidade, qualidade e medicina de ponta

Com a crise econômica, muitos abrem mão do plano de saúde. Por outro lado, o sistema público de saúde continua sendo insuficiente para

atender a grande demanda. É nesta lacuna que se destaca a Clínica Fares, que já soma cerca de 120 mil atendimentos por mês.A clínica, que traz uma sólida trajetória de

27 anos, tem clientes de todas as classes sociais que buscam um diagnóstico e trata-mento por um preço acessível. Tudo isso en-volto de um modelo completo e humanizado. O sucesso desta iniciativa está em com-

preender a dinâmica do mercado e saber agir perante as novas demandas. Com isso, é possível oferecer um polo médico com-pleto, com mais de 36 especialidades, e um corpo clínico multidisciplinar composto por profissionais da Fisioterapia, Psicologia, Fonoaudiologia dispostos a atender desde consultas simples até casos que necessitam ser medicados e mantidos em observação sob os cuidados de enfermagem ou mesmo transferência para internações hospitalares. “O real sentido de acessibilidade vai mui-

to além de valores menores de consultas, a

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partir de R$ 80. Este concei-to permeia um atendimento acessível em termos de es-trutura e robustez de corpo clínico. Com isso, o paciente tem a possibilidade de fazer tudo o que precisa em um único dia”, afirma Adiel Fares, Fundador da Clínica Fares. A Clínica não atende convê-

nios de Medicina de Grupo, apenas seguradoras, auto-gestões e pacientes particu-lares. “Nossa grande parce-la de pacientes particulares gera resultados financeiros que possibilitam manter certa autonomia, que nos permitem selecionar as ope-radoras de melhor remune-ração. As seguradoras de saúde e empresas de auto-gestão mantêm um relacio-namento mais saudável e respeitoso com os pacientes e a Clínica.

Clínica Fares

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Junto a este conceito completo e acessí-vel, a medicina humanizada também ocupa o centro do modelo. Para ser associado da Clínica, o médico precisa seguir critérios mínimos de qualidade, de ética médica e comprometimento social, inspirados no médico de família. Essa humanização é inspirada no trabalho

do Dr. Patch Adams, médico americano que revolucionou a forma de atendimento médi-co e que esteve no Brasil durante as come-morações dos 27 anos da Clínica Fares. A tecnologia também é uma importan-

te aliada para a excelência da instituição. A Clínica consegue realizar desde o mais simples exame, até ultrassom 3D, 4D e ma-mografia digital. Há também uma grande atenção quando o assunto é tecnologia da informação. “Esse não é um recurso com-plementar, mas necessário e básico. Temos um sistema integrado com o laboratório que permite que os resultados dos exames dos pacientes sejam acompanhados em tempo real e anexados junto ao prontuário do médico.”Sobre o potencial do mercado brasileiro

para as clínicas de ponta, o fundador da Clínica acredita que as expectativas são muito boas. “Estamos em um país de pro-porções continentais e que ainda precisa melhorar muito o modo como destina seus recursos para a saúde. Dessa forma, fren-te ao cenário atual, é certo o grande cres-cimento de clínicas particulares, porém é necessário que isso venha com um atendi-mento qualificado, médicos renomados e a um preço justo.”

O crescimento da Clínica Fares passou por um planejamento ex-tremamente cuidadoso. Durante estes 27 anos de funcionamento da matriz, na Vila Nova Cachoeirinha, o modelo de gestão foi se aperfei-çoando, absorveu organicamente o DNA e a filosofia de trabalho do fundador, ganhando consistência para, assim, permitir a execução do plano de expansão, que começou em 2013, com a inauguração da se-gunda unidade da clínica, em Santo Amaro, e prossegue com a expan-são do modelo Fares para outras regiões. ‘’Em janeiro de 2016, será inaugu-

rada uma nova unidade em Osasco onde teremos um corpo clínico e de colaboradores ainda mais abrangen-te trabalhando para absorver a de-manda daquela região”, ressalta.

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alClínica Fares

O real sentido de acessibilidade vai muito além de valores meno-

res de consultas, a partir de R$ 80. Este conceito

permeia um atendimento acessível em termos de estrutura e robustez de

corpo clínico.

Adiel Fares, Fundador da Clínica Fares

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A gestão organizacional baseada na segurança, prevenção e minimização dos riscos

Um time integrado e atento às necessidades do paciente

A missão é manter-se referência na-cional e internacional em alta com-plexidade. As ferramentas para chegar a este objetivo é investir,

atuar de forma integrada e focar na preven-ção, ou seja, na minimização de riscos. Estes são os passos traçados pelo Biocor

Instituto que há 30 anos vem construindo uma trajetória de sucesso e de exemplo para a Saúde. A visão estratégica e o modelo de gestão competente apoiam-se em um cor-po clínico autônomo de notória experiência e capacidade profissional. “Somos um time bem integrado e atento ao melhor para o nos-so paciente. O desafio é manter a instituição como referência em todas as nossas especia-lidades”, explica Mario Vrandecic, Fundador e Presidente do Biocor Instituto. As especialidades abrangem áreas de cardio-

logia, cirurgia cardíaca, neurocirurgia, neuro-logia, ortopedia, cirurgia geral, além de clínica médica, hemodinâmica, urologia, nefrologia, dermatologia, endocrinologia, ginecologia, oncologia, com uma completa estrutura de Radiologia, Laboratório de Patologia Clínica, Banco de Sangue e demais exames dentro do escopo de hospital geral.

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Biocor Instituto

Os investimentos no aprimora-mento da gestão organizacional são contínuos. No último triênio, foram investidos R$ 35 milhões em obras, equipamentos e despe-sas pré-operacionais. Tais ações baseiam-se na segurança, preven-ção e minimização de riscos de modo a agregar e entregar valor para o paciente. “Sempre apostamos na moder-

nização de nossa estrutura física, máquinas e equipamentos nas áre-as assistenciais e de apoio, além de fazer contínuos investimentos em nosso Data Center e no Bu-siness Intelligence (BI)”, ressalta Vrandecic.Para o próximo biênio, o Plano Di-

retor do Biocor prevê a incorpora-ção de uma nova área de 6 mil m² aproximadamente. Em fase final de estudo, este projeto proporcio-nará novos leitos, a expansão do CTI, do bloco cirúrgico, do setor oncológico, do pronto atendimen-to, do Day Clinic, entre outros.

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Estamos atentos e fazendo a nossa parte, com boas práticas de governança institucional, com medidas focadas na melhoria contínua da gestão hospitalar aliando os bons resultados clínicos e cirúrgicos ao nosso diferencial que é o acolhimento, sempre com segurança e minimização de riscos, sem perder de vista as nossas políticas socioambientais e o compromisso com a sustentabilidade.

Mario Vrandecic, Fundador e Presidente do Biocor Instituto

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Biocor Instituto

Avanços

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Diversos projetos e estratégias foram con-cretizadas pelo Biocor Instituto em 2015. Em termos clínicos, a implantação do DRG apon-tou resultados clínicos/cirúrgicos iguais e até mesmo melhores que os desempenhos obti-dos no Brasil e no mundo. Em termos gerenciais, importantes avanços

foram conquistados no que tange a gover-nança corporativa, com mais dados, em tem-po real, gerando informações certas para as pessoas certas e no tempo certo. E como o foco é pessoas, a instituição não

deixou de investir na educação continuada de seus colaboradores, bem como a dissemina-ção de boas práticas em todos os setores. No campo da tecnologia, destaca-se a so-

lução de TI Biocor Balance, ferramenta que

busca dados no software cor-porativo transformando-os em informações estratégicas sobre a saúde financeira da instituição, com agilidade e eficácia.Também merecem destaque

a Tomografia Computadoriza-da Multislice de 64 canais, mo-delo Brilliance da Phillips, 3D, com tecnologia Essence, a nova Ressonância Magnética – Phi-lips Multiva 1.5T, com 16 canais, superfície 3D em tempo real e sistema FlexStream que facilita 100% das aplicações cardíacas. Ambos já disponíveis no Biocor Instituto.

Dra. Erika, Dr. Mario e Heloísa Vrandecic

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QualidadeO Biocor Instituto foi o

primeiro hospital na Amé-rica Latina a contar com a Certificação Internacio-nal ISO 9000 em todos os seus setores. Atualmen-te, a instituição também possui certificados ISO 9.001:2008, ISO 14.001 e OSHAS 18.001, além de ONA Nível III, acreditação internacional NIAHO (Na-tional Integrated Accredi-tation for Healthcare Orga-nizations), gestão de riscos baseado na ISO 31000 e conformidade com a ISO 27.001, sobre segurança da informação.

“Aprimoramos nossa política de diálogo com os compradores de serviços hospi-talares de modo a fornecer-lhes mais in-formações do Biocor e, ao mesmo tempo, conhecer mais profundamente as necessi-dades deles e a forma de melhor atendê-lo num processo conjunto buscando o ganha x ganha”, afirma.A moderna administração apoiada no

avançado parque tecnológico e na espe-cialização do corpo clínico contribuem, além da qualidade no atendimento, para a rapidez dos procedimentos. Isso pode ser visto com o índice recor-

de do tempo porta-balão, de 56 minutos, que coloca o Instituto em destaque junto aos melhores centros de referência dos Estados Unidos e da Europa. Para orga-nismos de controle e performance inter-nacionais, o tempo médio na literatura é de 90 minutos. “Trata-se de um processo desafiador, por

envolver vários setores, e determinante para as decisões que precisam ser toma-das, pois esse tempo irá interferir na evo-lução do paciente”, diz Vrandecic. Este é mais um exemplo de como a ges-

tão pautada no planejamento estratégico e seus sistemas integrados podem gerar bons resultados. São mais de 700 indica-dores acompanhados de perto por toda a equipe, ou seja, há um rápido compar-tilhamento de informações, fator impres-cindível para a agilidade nos processos. Assim, o médico tem todos os dados na mão que permite analisar onde se pode ganhar tempo ou, ainda, qual estrutura do hospital será melhor utilizada.

Sempre apostamos na modernização de nossa estrutura física, máquinas e equipamentos nas áreas assistenciais e de apoio, além de fazer contínuos investimentos em nosso Data Center e no Business Intelligence (BI).

Mario Vrandecic, Fundador e Presidente do Biocor Instituto

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Artigo | João Carlos Bross

João Carlos BrossConsultor e Arquiteto

Primeiro o negócio!! depois o prédio!!

As dificuldades para uma empresa de atenção médica e hospitalar ocupar ou construir um edifício de saúde, estão se tornando a cada momento mais variadas e complexas, exigindo dos empresários res-postas mais precisas para respaldar a via-bilidade de seus negócios, a partir de um adequado desempenho do recurso físico.

Tem sido prática costumeira entre em-preendedores na área da saúde, se sen-tirem atraídos e entusiasmados por uma rápida definição arquitetônica do edifício onde pretendem instalar o seu negócio, que não poucas vezes acontece com base em terrenos ou mesmo prédios ad-quiridos ou locados antecipadamente ao projeto, e que nem sempre vem a aten-der aos requisitos mínimos exigidos pela Empresa e pelas Normas das entidades públicas.

Em algumas circunstâncias, médicos com suas especialidades são convida-dos a contribuir na listagem dos com-partimentos que necessitam para as ati-vidades do seu setor, quando participam com competência técnica, mas com uma visão tênue e embaçada do negócio, mormente quando dele não participam como investidores.

Estas formas de tomada de decisões

podem trazer distorções ao empreendi-mento – por vezes irreversíveis!!! – dado que o edifício de saúde, responsável pela maior fatia de investimentos, requer dos consultores e projetistas uma parti-cipação e aprofundamento na estratégia da empresa que virá ocupá-lo, não mais partindo de um Programa Físico, mas sim da essência do Negócio. Neste con-texto, se faz necessária a utilização de metodologias e ferramentas de apoio à decisão que incorporem, através de mo-delagens e simulações, as característi-cas de uma concepção espacial viável em sua realização e adequada e flexível às constantes mutações nos processos, que se alteram frente às exigências do mercado e à introdução de novas técni-cas e tecnologias.

Partamos de uma situação em que uma empresa de cuidados médico-hospitala-res venha reformar um edifício existente ou fazer construir e equipar um edifício concebido para acolher os serviços que se dispôs oferecer ao mercado. A sua configuração espacial deverá ser ade-quada e organizada de forma a estar ali-nhada com a estratégia de como sensi-bilizar a clientela para a qual vai produzir os cuidados à Saúde, dentro dos melho-

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res padrões de qualidade e produtivida-de a valores corretos, em ambientes que tragam encantamento aos seus usuários, assim gerando satisfação e mantendo uma fidelização.

Estruturando a equação financeira de um novo empreendimento ou de ade-quações internas ou expansões, o mon-tante dos investimentos se compõem da aquisição do terreno, projetos e constru-ção, mobiliário e equipamentos, acres-cidos do capital de custeio para a posta em marcha.

A receita decorrente da prestação dos serviços fornecidos aos consumidores deverá gerar, honrados todos os demais custeios, um montante que permita mini-mamente a amortização do valor finan-ciado em um determinado período.

Procurando retratar as práticas corren-tes que envolvem os arquitetos na con-cepção do projeto arquitetônico de um edifício de saúde, parte-se de um Pro-grama de Necessidades, que descreve “o conjunto de características e condições necessárias ao desenvolvimento das ati-vidades dos usuários da edificação”, que dão origem a proposição arquitetônica para o empreendimento a ser realizado, com base na listagem de todos os am-bientes que compõem as unidades de cuidados e os serviços de apoio e con-forto. Embora o Programa de Necessi-dades, procure explicitar “atividades de atenção médica e hospitalar e seus ser-viços de apoio”, compete reconhecer

que a complexidade da organização es-pacial de um edifício de saúde, que cha-maremos de “embalagem”, é reflexo da diversidade dos processos de produção de serviços que serão nele produzidos, para atender aos múltiplos e diferentes tipos e quantidades de demandas, que nomearemos como “negócio”.

Em síntese, a ‘embalagem” deve ser projetada, executada e operada segundo as exigências do “negócio”.

Na estruturação do perfil do Negócio que se alojará no Edifício, a participação e assessoria dos Arquitetos será de ex-trema valia quando consultores, adminis-tradores e economistas procurarão dar respostas e contribuições a um conjunto de estudos iniciais que chamaremos de Esboço do Negócio, que tem como prin-cipais objetivos descrever o “negócio” e antecipar sua viabilidade (ou não!!!), per-correndo a seguinte metodologia:

1. Quem! Quantos! Estabelecer uma faixa de consumidores a qual se preten-de dar “cobertura”, com seus perfis de-mográficos, de renda e epidemiológicos.

2. O que? Definir os serviços médico--hospitalares que intencionamos prestar.

3. Como! Quanto! Construir o Pro-grama Operacional, que descreve as ati-vidades: com suas quantidades, e define as receitas e despesas operacionais.

4. Examinar que Tendências consi-

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Artigo | João Carlos Bross

derar como novas expectativas dos con-sumidores, novas técnicas e tecnologias médicas e mesmo novos formatos de ne-gócios.

5. Que áreas métricas necessitam ser disponibilizadas ao elaborar o Pro-grama Físico com base na operação an-teriormente prevista.

6. Esboçar uma configuração virtual de um novo edifício, onde seu Plano Di-retor atenda aos objetivos estratégicos da empresa, como adequações ou ex-pansões futuras.

7. Quando se tratar de uma adequa-ção a um edifício existente, conhecer o arranjo dos espaços disponíveis com suas áreas e circulações, ajustando o programa físico.

8. Proceder ao pré-dimensionamen-to de um terreno virtual, como o mais adequado a configuração que atenda a “ancoragem” do edifício pretendido.

9. Realizar uma análise e definição da localização do terreno, estabelecendo em que setor urbano a edificação aten-derá melhor os consumidores.

Compilando os resultados dos itens ex-postos, os participes na concepção do Es-boço do Negócio, disporão dos seguintes estimados de valores de investimentos:

• Terreno• Projetos• Construção• Equipamento e mobiliáriocuja somatória resulta no Capital de In-

vestimento necessário, cuja amortização é função da equação receita/despesas/sobras ou resultados (ou falta deles!!!), que permite determinar um valor e o tempo a ser previamente estabelecido para amortização de um Empréstimo junto aos agentes financeiros.

O “negócio” deverá gerar como resul-tado um montante determinado para quitação do empréstimo, tornando as-sim o Empreendimento Viável.

No caso de resultar uma inviabilidade deverão ser realizadas, com a partici-pação de todos envolvidos inclusive os Arquitetos, algumas simulações que ve-nham permitir alcançar a viabilidade.

O Esboço do Negócio é uma modela-gem preliminar, que instrui o investidor quanto ao alcance e dimensão de seu ne-gócio, sem se valer do tradicional projeto arquitetônico completo, - por vezes pago e descartado!!! -, permitindo a criação ágil e menos dispendiosa de alternativas e estratégias que tornem o empreender um “bom negócio!!!”

Capítulo extraído do livro “Compre-endendo o Edifício de Saúde”, de João Carlos Bross. Editado pela GVSaúde e Editora ATHENEU. H

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Empresa avalia a linha Hygen com sistema pioneiro e revolucionário de higiene profissional com evolução tecnológica

Rubbermaid divulga estudo sobre o aumento da produtividade e melhor desempenho de limpeza

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alRubbermaid

Encontrar soluções para reduzir os impac-tos ambientais é um desafio que ocupa cada vez mais as equipes de gestão das empresas. Incentivadas pela crise hídri-

ca em várias regiões do Brasil, além da busca por maior produtividade dos colaboradores com o foco na diminuição dos gastos, a RUB-BERMAID® COMMERCIAL PRODUCTS (RCP) - uma das líderes mundiais do setor de equi-pamentos para limpeza profissional, apresenta para o mercado de saúde e hospitality o inova-dor sistema de limpeza Hygen. O sistema, tes-tado na unidade Morumbi do Hospital Israelita Albert Einstein, atingiu resultados importantes. Foi realizado um teste comparativo entre o

andar onde houve a utilização do Hygen e ou-tro no qual manteve-se o sistema convencional (panos descartáveis, garrafas spray, escadas). Foram observados alguns aspectos, como o uso de recurso hídrico e produtos químicos, tempo envolvido na limpeza e satisfação e bem--estar dos colaboradores e clientes. Também foi feita uma avaliação de risco ergonômico, utilizando o software REBA (Rapid Entire Body Assessment), com dados coletados durante um período de três semanas com início em julho de 2013 e término em meados do mês seguinte. O Hygen demonstrou resultados superiores

quando comparado com o sistema convencio-nal de limpeza, atingindo performances singu-lares, como, por exemplo, quando compara-se a utilização de água. A redução do uso de água com o sistema Hygen no Einstein foi de 98%. Os estabelecimentos de saúde estão entre os grandes consumidores de recursos hídricos e reduzir esse consumo proporciona uma impor-tante redução deste recurso e de custos relacio-nados com abastecimento e esgoto. O consu-mo de produtos provenientes de composições químicas agressivas foi reduzido em 47%. A Rubbermaid espera implantar este sistema

de limpeza em grandes instalações e realizou um lançamento em que apresentou acessórios

leves e ergonômicos que promovem um incre-mento de até 27% na velocidade de trabalho ao higienizar ambientes. “É mais eficiência para os funcionários e mais

seguro para os usuários, ou seja, um investi-mento que traz retorno muito rápido, apresen-tando um ótimo custo-benefício”, conta Francis-co Puertas, diretor de marketing para a América Latina da empresa. “A linha Hygen garante o máximo em questão de limpeza, eficiência, eco-nomia de materiais e remoção de micro-orga-nismos”, conclui. A linha Hygen é composta por mais de 30

produtos e tem como principal diferencial a per-formance de limpeza. A sua família de mops, panos e espanadores, projetados com uma exclusiva tecnologia em microfibra “explodi-da” são capazes de capturar e reter 99,9% dos micro-organismos.

* Aumento da produtividade e melhor desem-penho de limpeza no Hospital Albert Einstein: Uma análise dos benefícios do Sistema micro-fibra Rubbermaid Hygen Carol McLay, DrPH, MPH, RN, CIC.

CrescimentoO segmento de saúde é estratégico

para a Rubbermaid, que cresceu mais de 50% no último ano e tem objetivos agres-sivos para os próximos três anos neste segmento no Brasil. Para 2016, a estraté-gia é expandir o conceito desenvolvido no Hospital Albert Einstein, que contempla o desenvolvimento do Sistema Hygen (Diag-nóstico-levantamento, Apresentação do sistema, Testes e Implantação) para outros hospitais, proporcionando os mesmos ga-nhos de produtividade, redução de insu-mos, elevação dos padrões de limpeza que o sistema Hygen comprovadamente gerou no case do Hospital Albert Einstein.

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Os principais passos para enfrentar as situações de catástrofes

A quarta edição do Congresso Internacional em Urgência e Emergência – Segurança do Paciente, promovido pela Rede São Camilo de São Paulo, contou com a presença de Amar Patel, Diretor do Centro para Aprendizado Inovador WakeMed He-alth & Hospitals. Com mais de 20 anos de experi-ência em situações de catástrofes, Patel é pioneiro no desenvolvimento de treinamentos em cenários de simulação realística, responsável por programas educacionais baseados em tecnologia para incluir simulação humana do paciente, jogo saúde, e apli-cações de aprendizagem on-line.

Sobre as situações de catástrofe, o especialista lembra que cada país tem seus desafios únicos e, consequentemente, diferentes níveis de necessida-des para se preparar diante de eventos adversos. Os Estados Unidos, contudo, tem uma vantagem sobre outros países para enfrentar tais eventos na visão de Patel. “Por outro lado, a Europa e Austrália também tem expertise em outros tipos de incidentes”, afirma.

Apesar de ser impossível tornar-se expert em to-dos os eventos adversos, é pontual a necessidade de preparar os profissionais para diferentes ocasi-ões. “Medicina de catástrofe é um campo especia-lizado que incita os profissionais a pensarem sobre condições únicas e difíceis.”

E com os Jogos Olímpicos há pouco mais de seis meses, Patel alerta pela necessidade de preparar ainda mais os profissionais. “É preciso traçar pla-nos, ensiná-los e compartilhar as estratégias. Os profissionais precisam entender o que pode aconte-cer e o que fazer nas piores condições.”

Questionado sobre o investimento dos hospitais em situações de catástrofe, o especialista acredi-ta que a infraestrutura não é o único gargalo que precisa de atenção. “A arquitetura na saúde tem se dedicado a construir prédios grandes e a oferecer

Estratégia

Planejar, preparar e praticar

A alternativas de refazer o espaço rapi-damente quando necessário. Contu-do, não acredito que o investimento neste quesito seja a única solução. É extremamente importante o investi-mento em educação dos profissio-nais, em como planejar uma equipe na ocorrência de um elevado núme-ro de pacientes. Não adianta termos uma infraestrutura de ponta sem pessoas preparadas.”

Amar Patel, Diretor do Centro para Aprendizado Inovador WakeMed Health & Hospitals

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Grupo Infinita

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Primeira franquia na área de saúde do Brasil, Grupo Infinita visa expandir mais seis unidades em 2016

empreendedorismo

Em junho deste ano, o Gru-po Infinita lançou oficial-mente a comercialização

de suas franquias. A iniciativa já resultou em duas unidades no Distrito Federal, sendo que uma já se está em operação e a outra em fase final de obra. Além dis-so, mais outras três franquias es-tão sendo negociadas fora do DF. Trata-se de um projeto inovador

que coloca o Grupo como um dos primeiros e únicos franquea-dores na área de diagnóstico por imagem do país. “Este tipo de franquia exige um investimento maior que o usual, especialmen-te pela necessidade de aquisi-ção de máquinas de Tomografia Computadorizada e Ressonância Magnética. Por isso, fizemos ex-celentes negociações com forne-cedores fidelizados, conseguindo preços atrativos, além de orientar o candidato com consultores que auxiliam na busca das melhores linhas de financiamentos. Ofere-cemos a segurança de uma fran-queadora sólida no mercado de saúde, empresa há mais de dez anos gerenciando suas unidades próprias com atuação em cin-

co Estados do país”, explica Ana Paula Pinheiro de Oliveira, Dire-tora Operacional e Administrativa do Grupo Infinita.Uma dúvida frequente que sem-

pre surge entre os fraqueados é se ele precisa ser médico ou pro-fissional da área de saúde. A re-posta é não. Ele será assessorado com toda a expertise do grupo, inclusive visita de profissionais à comunidade médica local. “Ape-nas é necessário um perfil em-preendedor e ter um excelente gestor operacional na unidade.”Além disso, o franqueado é

acompanhado em todo o proces-so de credenciamento junto as principais operadoras e segura-doras de saúde. “Acreditamos no projeto e no potencial de cresci-mento, visto a enorme necessida-de apresentada em muitas regi-ões, demonstrando um mercado carente de serviços de qualidade em diagnóstico por imagem, es-pecialmente no foco das classes C e D. Outro fator facilitador é que dispomos de um fundo de inves-timento de direito creditório que pode auxiliar o franqueado no fi-nanciamento da operação.”

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Grupo Infinita

Tecnologia

Uma característica deste setor é sua dependência tecnológica, que além de maquinários de exames, também necessita de su-porte de rede e software. Neste quesito, o Grupo Infi-nita possui um Data Center próprio, desenvolvido den-tro de todas as especifica-ções de segurança interna-cional, além de um PACS customizado e um RIS próprio e cuidadosamente desenvolvido para atender todas as necessidades da operação e gestão.Em 2016, o Grupo Infini-

ta pretende ampliar a rede de franqueados com mais seis unidades. “Nosso in-tuito não é ter um número grande de franquias, mas um número seleto de fran-queados que terão toda a nossa orientação e acom-panhamento próximo, vi-sando manter a segurança e qualidade necessária.”

Tais oportunidades de negócio foram traçadas pelo grupo através de um mapa baseado em pesqui-sas de mercado. Entre as caracte-rísticas pontuadas está a carência deste serviço nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Dois pontos são cruciais para

manter a qualidade nessas no-vas operações. O primeiro é a assertividade dos laudos diag-nósticos. Para tanto, o franque-ado obrigatoriamente utiliza a Central Móvel de Laudos do Gru-po Infinita como seu fornecedor exclusivo. “Com isso garantimos a habilitação e capacitação do corpo médico contratado e, con-sequentemente, a qualidade dos diagnósticos.” O segundo ponto se refere à

qualidade de todos os proces-sos operacionais descritos, bem como a supervisão de campo que os profissionais da franque-adora irão desempenhar junto ao franqueado. Tudo é feito sob uma rigorosa orientação em todos os procedimentos e atendimento aos clientes: paciente, convênio e médico solicitante. H

Nosso intuito não é

ter um número grande de fran-quias, mas um número seleto de franqueados que terão toda a nossa orientação e acompanha-

mento próximo, visando manter a segurança e

qualidade neces-sária.

Ana Paula Pinheiro de

Oliveira, Diretora Opera-cional e Admi-nistrativa do

Grupo Infinita

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Sustentabilidade

Promover o consumo racional dos recursos renováveis e não renováveis; gerenciar todos os resíduos produzidos; valorizar, conservar e preservar as riquezas regionais e promover a liderança inovadora e participativa. Essas são algumas das premissas da gestão biocêntrica desenvolvida e praticada pelo Instituto Nacio-nal de Desenvolvimento Humano e Social (IN-DSH) em suas unidades administradas. Esta preocupação ambiental é trabalhada

pelo INDSH desde 2012, quando o setor Proje-tos e Meio Ambiente passou a implantar ações que resguardem o meio ambiente, com desta-que especial para as questões de resíduos. No total, são nove princípios que permeiam

Os ingredientes fundamentais de uma gestão que priorize ações em prol ao meio ambiente

Conscientização coletiva e a visão biocêntrica

esta gestão. “Realizamos palestras nas uni-dades trazendo temas como Gestão de Re-síduos de Saúde e eficiência energética. Im-plantamos também indicadores gerenciais de sustentabilidade. Além disso, divulgamos inventários de emissão de gases de efeito estufa com base no programa GHG Proto-col, adotado no Brasil pela Fundação Getúlio Vargas”, explica Márcia Mariani, assessora de Projetos Ambientais do INDSH. O pró-ximo passo é iniciar ações para gestão da emissão de carbono nas unidades, previsto para o ano que vem.Para a especialista, a principal dificuldade

de todo este trabalho consiste que a susten-

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Quando uma unidade hospitalar gerencia melhor suas fontes de energia ou seus resí-duos, ela está economizando,

conscientizando seu público in-terno sobre os riscos do desper-dício e se fortalecendo perante seus stakeholders. A perenidade das organizações está implicita-mente ligada ao conceito de ser

sustentável.

Márcia Mariani, Assessora de Projetos Ambientais do INDSH

tabilidade, do ponto de vista histórico, ainda é um conceito muito novo. “Todo o paradigma de gestão foi formado dentro das regras da pós-revolução industrial, quando a crise am-biental ainda não era visível. Nos anos 1970, começaram movimentos para inserção de temas sociais e a partir de 1992, com a ECO 92, no Rio de Janeiro, a variável ambiental foi finalmente inclusa.”Ainda assim, tais questões ainda não são de-

vidamente consideradas no processo decisó-rio segundo Márcia. Erro este que leva a de-sastres, perda de credibilidade das empresas e processos judiciais de grande porte, além de prejuízos financeiros consideráveis.Por outro lado, é possível pontuar no Brasil

avanços na redução de consumo de energia elétrica, água e melhores práticas de gerencia-mento de resíduos. “Felizmente, temos leis de proteção ao meio ambiente adequadas e tec-nicamente bem elaboradas. Falta conhecimen-to mais amplo dos impactos e prejuízos que o desrespeito ao meio ambiente acarreta para todos nós. É o que chamo de conscientização coletiva capaz de mudar comportamentos.”

Sustentabilidade certificadaO INDSH é responsável pela administração

dos únicos hospitais públicos brasileiros certificados pela FGV com o selo Ouro pela divulgação de inventários de emissão de ga-ses de efeito estufa (GEE). São eles: Hospi-tal Regional Público do Marajó, em Breves, na região amazônica do Estado paraense; o Hospital Geral de Tailândia, no Pará; Hospi-tal Regional de Sorriso, no Mato Grosso, ad-ministrado até junho deste ano; e a Mater-nidade Dr. Eugênio Gomes de Carvalho, em Pedro Leopoldo, na grande Belo Horizonte, que faz parte da rede própria de hospitais do INDSH. O Hospital Regional de Paragomi-nas, também no Pará, conquistou este ano o selo Bronze no mesmo programa.

Os 9 princípios da gestão biocêntrica do INDSH são:

1- Praticar sempre a abordagem sistê-mica2- Promover o consumo racional dos re-

cursos renováveis e não renováveis3- Incentivar o consumo consciente4- Gerenciar todos os resíduos produ-

zidos5- Gerenciar os impactos dos resíduos

no meio ambiente6- Buscar sempre novos conhecimentos7- Valorizar, conservar e preservar as ri-

quezas regionais8- Promover a liderança inovadora e

participativa9- Ser agente de educação ambiental,

incentivando sempre as reflexões

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Palmetal

Lixeira de aço inox garante higienização às instituições hospitalares

Sem contaminação

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Quando o assunto é desperdício em hos-pitais e clínicas, um dos fatores a que os gestores dessas instituições devem

se atentar é a frequente substituição das li-xeiras que foram danificadas. Essa constante troca gera mais custos e aumenta a quantida-de de dejetos que são depositados no meio ambiente. Uma solução para reduzir estes gastos é a

utilização de lixeiras de inox de alta qualida-de. Ao usar um material como este, os custos da instituição são reduzidos, pois, uma lixei-ra deste formato possui uma vida útil de pelo menos dez anos.“As lixeiras de outros materiais, como plás-

tico, aço carbono ou madeira são mais com-plexas para serem descontaminadas. Já as lixeiras de aço inox AISI 304, que são mais recomendadas pela vigilância sanitária, ofere-cem a proteção ideal para os centros médicos que prezam pela qualidade”, garante - Alexan-dre Nascimento, Diretor Comercial da Palme-tal Metalúrgica.Para as instituições de saúde que estão em

constante monitoramento contra a contami-nação essas lixeiras são ideais. Isso porque o aço inox é um dos poucos materiais duráveis que permite uma perfeita higienização. Esse produto é indicado para o uso na recepção, corredores, hall em geral, quartos e áreas profissionais. No segmento da saúde, redes como a Uni-

med, Rede Dor e São Camilo já contam com as lixeiras de inox de alta qualidade em ope-ração. As lixeiras dessas instituições são pro-duzidas pela Palmetal, que atualmente, conta com seis modelos no mercado com variações de volume.“Uma lixeira comum, pelo que temos acom-

panhado, tem uma vida útil de um a dois anos. Uma boa lixeira com pedal, como a que fabricamos, foi projetada para funcionar por pelo menos 500 mil ciclos de acionamento

sem defeito. Ou seja, em média 10 anos de utilização. Período este que um hospital cos-tuma trocar em média cinco lixeiras”, afirma Nascimento.

HistóricoPara se ter uma ideia, as primeiras lixeiras

lançadas pela Palmetal, em 2007, ainda conti-nuam em perfeito estado de uso. “As nossas lixeiras possuem um custo-benefício muito mais vantajoso em relação às similares de mercado”, informa.Vale destacar que a empresa dispõe das clás-

sicas lixeiras para saco de Hamper, que são extremamente difundidas no meio hospitalar. Recentemente, a empresa lançou também um modelo de lixeira de aço inox em que o acio-namento da porta da lixeira vai e vem através de um pedal, o que permite a pessoa segurar o prato com uma mão e raspar os alimentos com a outra. “Além disso, nossas lixeiras contam com

uma espessura da chapa do corpo reforçada. O produto é feito com chapa 0,8 mm, enquan-to a maioria disponível, boa parte importada da China, é fabricada com chapa 0,4mm, sen-do mais fina”, esclarece.

Vantagens das lixeiras em aço inox • Os produtos em aço AISI 304, que é o

mais recomendado pela vigilância sanitária são os mais indicados pois dificultam a con-taminação. Existem no mercado muitos mo-delos feitos com inox de menor qualidade como o AISI 430, AISI 202.• Os modelos de lixeira em inox da Palme-

tal possui um modelo com cinco anos de garantia e em um caso raro de quebra por defeito de fábrica a empresa recolhe e de-volve o produto reparado sem custo. • O mecanismo de acionamento é feito de

aço inox super reforçado.

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Artigo | Avi Zins

Avi ZinsHead of Healthcare Segment da Neoris do Brasil.

Impressão 3Dmais um passo para a medicina personalizada e muito mais

Em meu último artigo, falei um pouco do advento da medicina personaliza-da e o que ela representa para o futuro

da medicina e mais ainda para a saúde das pessoas no mundo.

Mais um contundente avanço chega ao mercado: a impressão 3D que é usada em várias indústrias e segmentos, por exemplo, na criação de casas para moradia em Marte (Projeto da Nasa). A tecnologia da impressão tridimensional vem conquistando, cada vez mais, o mercado de saúde.

Para o mercado de saúde ela se posicio-na como solução para tipos diferentes de aplicações:

1. Substituição de Órteses/Próteses com melhor adaptação ao usuário e dramá-tica redução de custos.

2. Substituição de Estruturas Ósseas (Ex. Crânio) de forma a reestabelecer a forma natural anterior a um acidente.

3. Uso em arcadas dentárias (já vem sendo muito utilizado hoje em dia).

4. Uso médico para planejar cirurgias (uso de Biomodelos, como denominou meu colega, Sr. Francisco Carrieri).

5. Uso para Educação e Treinamento de Médicos, Fisioterapeutas e muitos outros.

6. Uso para fabricação de órgãos e teci-dos usando como base células-tronco.

A impressão 3D é utilizada em conjunto com a tecnologia de imagens, que permite associar ressonâncias, tomografias e ultras-sonografias com o intuito de criar a impres-

são idêntica a do paciente.Com isso, se atinge o poder de fazer as

órteses/próteses mais personalizadas ao pa-ciente, com diferentes tipos de materiais, e com custos mais baratos, inclusive com as necessárias substituições por uso em função de desgaste em usos contínuos.

É claro que há muito no que avançar ainda na questão destas substituições, já que há necessidades de materiais que não estão dis-poníveis para impressão 3D. Porém já exis-tem impressões 3D sofisticadas de titânio que permitem, como dito anteriormente, a substituição de pedaços de crânios que pos-sam ter sido afetados por conta de acidentes, em cirurgias de reconstrução da face, retor-nando a pessoa a feição anterior ao máximo possível.

O maior uso, no entanto, e que está movi-mentando mais a indústria neste segmento, é o da utilização para planejamento cirúrgico. Podemos imaginar uma cirurgia complexa ortopédica de reconstrução de ossos em que podemos criar um biomodelo, ou seja, um modelo baseado nas imagens coletadas do paciente e suas lesões, composto exata-mente da forma que o paciente se encontra, podendo, então, planejar a cirurgia e ver as melhores formas de operá-lo.

Não só se consegue mais assertividade e mais rapidez na cirurgia, como também faculta até a redução de uso de materiais desnecessários que outrora seriam pedi-dos para a mesma. (Exemplo de uso: Ar-

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tropatia de Charcot).Por fim, temos o uso em treinamento que

traz uma série de possibilidades de criação de modelos tanto para treinamentos de cirur-gia como para muitos outros.

Alguns exemplos interessantes que po-dem ser citados:

- A criação de réplicas do coração refle-tindo todos os detalhes que um coração de bebê tem (Personalizado) e que permitem aos cirurgiões terem a informação mais cor-reta sobre as más formações dos septos, ori-fícios e tubulações cardíacas. Isso tudo com muito mais precisão do que uma ressonância magnética usada hoje em dia, planejar e ope-rar com muito mais precisão bebês com má formação cardíaca.

- Impressão de células em gel para estu-dar a formação e crescimento de tumores (Ex. Câncer de Ovário). H

- Criação de implantes de células-tronco para o crescimento de ossos e cartilagens.

- Correções de cardiopatias usando um en-xerto de células humanas que melhoram a função cardíaca (já testado em ratos).

- Peles fabricadas em impressoras 3D para substituir peles queimadas ou ulcera-das por diabetes.

- Correção de traqueobroncomalácias com um aparato 4D (Impresso em 3D em material que se dissolve com o tempo no corpo humano sem nenhum tipo de efeito secundário ao paciente).

Enfim, é uma tecnologia que chega ra-pidamente ao segmento de saúde e que vai permitir melhoras consideráveis nos custos dos tratamentos, na qualidade dos mesmos, na produtividade dos médicos e cirurgiões e, mais que tudo, uma revolução na medicina personalizada.

Fiorentini Arquitetura vive seu ano de maior crescimento no setor da Saúde

Na contramão da crise

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alFiorentini Arquitetura de Hospitais

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A crise econômica foi uma das pautas principais em 2015. Os ânimos do mercado colocaram em alerta os diversos setores da economia, in-

clusive a Saúde. Na contramão desta tendên-cia, a Fiorentini Arquitetura viveu seu ano de maior crescimento desde os seus 50 anos de atuação no mercado brasileiro. “As pessoas vão achar que estamos numa

bolha, mas é verdade. Este ano foi simples-mente maravilhoso para nós”, afirma Paula Fiorentini, Diretora do escritório. De fato, sua equipe tem muito a comemorar.

Além de projetos importantes em hospitais como o 9 de Julho e o novo prédio do Hospital CEMA, a Fiorentini Arquitetura solidificou impor-tantes atuações no setor público e em parceiras público privadas, se tornando um dos poucos escritórios de referência nestas três esferas. Exemplo disso é a licitação pública do governo

do Estado de São Paulo que o escritório venceu. São 68 unidades entre UBS e CAPS que levarão a assinatura Fiorentini. O projeto começou em 2015 e se estende até março de 2016. Muitas unidades já foram entregues antes mesmo do prazo estipulado. Para o ano que vem, a pers-pectiva é que sejam feitas mais 27 unidades. Já nas PPPs, a Construcap, vencedora na li-

citação para as obras no Hospital de São José dos Campos, Hospital de Sorocaba e Hospital Pérola Byington, escolheu a Fiorentini Arqui-tetura para participar destes projetos. Diante da crescente demanda, Paula diz que

duplicou seu time. “Ao contrário do que tanto se fala, não tivemos demissões. Pelo contrá-rio, tive que aumentar minha equipe”. Sobre os maiores desafios de manter a ex-

celência do escritório, a diretora afirma que o maior esforço está em quebrar paradigmas. “Os gestores vivem uma administração con-fortável. Nosso objetivo é trazer inovação para o cliente e fazer com que isso seja absorvido por ele, que seja incorporado em seu dia a dia.

Assim, conseguimos oferecer vantagens com-petitivas, custo operacional reduzido entre ou-tras oportunidades com o nosso projeto.”As inovações partem dos mais variados se-

tores de um hospital, como em um sistema operacional de um centro cirúrgico, interna-ção, pronto-socorro. “O uso comum é fácil. Ver o novo, trazer o inesperado, isso sim gera um grande impacto. Nossa proposta é trazer novos paradigmas para o cliente.”Toda essa herança técnica, a busca pela per-

feição e o total comprometimento são pilares que o escritório herdou de Domingos Fiorenti-ni, seu fundador que faleceu em 2014.“A busca constante do melhor, sempre com

muito conhecimento técnico, olhando todas as variáveis do projeto, como engenharia, arquite-tura, gestão, manutenção, custos, RH, humaniza-ção, sustentabilidade, racionalização, é algo que eu aprendi com ele. Ele me ensinou ainda que só quem é muito técnico é forte. E hoje eu trago tudo isso em meus projetos, junto com inovação, prazos e humildade junto à equipe”, diz Paula.

“O uso comum é fácil. Ver o novo, trazer o inespe-rado, isso sim gera um grande impacto. Nossa pro-posta é trazer novos paradigmas para o cliente.“

Paula Fiorentini, Diretora da Fiorentini Arquitetura

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Breno Figueiredo, Diretor Presidente da FENAESS, fala sobre as dificuldades que o setor enfrenta e sua esperança de sempre encontrar novas soluções

Um realista otimista

“Precisamos ver de per-to o paciente, ver suas necessidades e assim buscar as urgentes

mudanças.” Com essas palavras Bre-no de Figueiredo Monteiro, Diretor Presidente da Federação Nacional dos Estabelecimentos de Serviços de Saúde (FENAESS), fala quais os caminhos seguir para modificar o tur-bulento cenário que a Saúde passa. Segundo Figueiredo, a promoção do conhecimento técnico é a grande so-lução para que a Saúde exerça a con-solidação de vários serviços. “Preci-samos debater com outras entidades e encontrar soluções para um novo modelo de gestão.”

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O ano de 2015 para a saúde no Brasil foi....De muitos desafios. Sem dúvida nenhuma

tivemos uma inflação extremamente elevada, o que impacta enormemente nas despesas de nossos serviços. Foi um ano em que o gover-no quis repassar os custos do desequilíbrio econômico causado pela sua própria inefici-ência, principalmente para o setor produtivo pagar esta conta através da criação de impos-tos. Apesar de nos últimos anos termos uma expansão da cobertura na saúde suplemen-tar com o acréscimo de vários usuários, em 2015, sentimos uma retração econômica que refletiu bastante nestes números. Além disso, o cenário futuro não demonstra situações fa-voráveis, pelo menos em curto prazo.

O fato mais marcante para a nossa comuni-dade foi ....O surgimento do debate sobre o uso dos dis-

positivos médicos implantáveis. Essa propos-ta trouxe a discussão de um problema que foi criado ao longo dos últimos anos e desvirtu-ando aquilo que deveria ser feito de maneira correta. Ou seja, o setor desmascarou verda-deiras máfias no relacionamento da indústria com médicos, o que, consequentemente, re-flete no atendimento aos pacientes.

Para a Fenaess, o ano de 2015 foi de ... Muitas oportunidades e vitórias. Isso porque

quando assumimos a Federação tínhamos como meta de gestão aproximar a entidade dos seus sindicatos e prestadores de servi-ços. E esse objetivo foi conquistado. Hoje, a Fenaess engloba prestadores de quase todas as regiões do país, com exceção da região Sul. Podemos dizer que quase todos os Esta-dos estão na nossa base.

Minha principal reinvindicação para o novo Ministro da Saúde Marcelo Castro é ....Que ele tenha força política para

minimizar o corte orçamentário da saúde, o que já aconteceu nes-te ano e que aumentará em 2016. O corte anunciado com certeza vai provocar dificuldades de pa-gamento por parte do setor públi-co. Esse enxugamento prejudica diretamente os prestadores de saúde.

Ao avaliar as perspectivas para 2016, sempre olho ....Para a metade do copo cheio.

Temos que olhar com uma pers-pectiva de que as oportunidades existem. Assim, devemos “en-cher o copo” sempre com ética e transparência. Também deve-mos caminhar para que o setor tenha viabilidade para continuar crescendo. O usuário não está satisfeito com o tratamento, as operadoras estão reclamando de preços superfaturados, os pres-tadores reclamam que não con-seguem do seu pagador alguns reajustes. Todo mundo no siste-ma está insatisfeito.

Para aproximar a Fenaess dos prestadores e demais entidades é preciso....Promover atividades de conhe-

cimentos técnicos. Por exemplo: levar oficinas, seminários e cur-

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PerFiL

sos sobre a qualificação dos serviços através dos modelos de acreditação para o aprimora-mento da qualidade e também em relação à questão da segurança do paciente. Precisa-mos debater com outras entidades e encon-trar soluções para um novo modelo de gestão.

Para que a ética e a transparência realmen-te sejam partes das ações na comunidade da saúde, a Fenaess promove...Um trabalho avançado. Para isso, estamos

elaborando um manual de compliance para disseminar a questão da ética nas instituições. A transparência da saúde e o relacionamento entre as nossas instituições e pessoas que nos cercam, sem dúvida, é um grande desafio para que possamos garantir sustentabilidade para o mercado nas próximas décadas.

Para mim, um grande líder é... O ex-presidente da Fenaess, Humberto Go-

mes de Melo. Ele conseguiu, mesmo com to-das as dificuldades existentes no setor, driblar o crítico cenário econômico ao proporcionar um atendimento de excelência na Santa Casa de Maceió. Avalio o trabalho dele como um modelo de exemplo no Brasil inteiro. Ele é um homem extremamente equilibrado e prepara-do na questão do conhecimento técnico.

Ao terminar minha gestão na Federação, gostaria de ser lembrado como ...Alguém que seja conciliador, sempre disponí-

vel a encontrar o melhor caminho e enxergar que as dificuldades existentes não se perdu-rem e não continuem.

O usuário não está satisfeito com o trata-mento, as operadoras es-tão reclamando de preços superfaturados, os pres-tadores reclamam que não conseguem do seu pagador alguns reajustes. Todo mundo no sistema reclama.

Breno de Figueiredo Monteiro, Diretor Presidente da Federa-ção Nacional dos Estabeleci-mentos de Serviços de Saúde (FENAESS)

Meu livro de cabeceira é...“O Sonho Grande”, de Cris-

tiane Correa, que conta a história dos fundadores da Inbev. O livro mostra como trazer talentos e fazer com que eles se mantenham dentro das instituições. H

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PONTO FINAL

Pílula anticâncer e a esperança de cura

AA Saúde encerra 2015 com uma polêmica: a Fosfoetanolamina sintética. A substância é es-tudada desde a década de 90 e entregue gra-tuitamente no campus da USP em São Carlos.

Contudo, no ano passado, uma portaria de-terminou que substâncias experimentais de-veriam ter todos os registros necessários an-tes que fossem disponibilizadas à população. Como a droga ainda não foi testada em hu-manos, ela não tem registro na ANVISA, logo não poderia ser distribuida para pacientes.

Desde então, a pílula só poderia ser entregue mediante decisão judicial. Muitos pacientes conseguiram liminares para obter a droga, en-tretanto uma decisão do Tribunal de Justiça de São Paulo passou a suspender as autorizações.

O STF chegou a conceder uma medida cautelar suspendendo decisão do TJ/SP que impedia o fornecimento da pílula anticâncer para um paciente no Rio de Janeiro, abrindo, assim, novos precedentes.

A substância experimental é fruto de estu-dos de um grupo liderado pelo pesquisador já aposentado Gilberto Chierice, da USP de São Carlos. Segundo seu criador, a droga não chegou ao mercado devido à “má vontade” de autoridades e afirmou, durante audiência H

pública, que a pílula chegou a ser testada em humanos pelo hospital Amaral Carvalho de Jaú, seguindo regras do Ministério da Saúde. O hospital e o ministério afirmaram desconhe-cer qualquer teste clínico com a substância.

Fato é que a pílula milagrosa tem sido respon-sável por filas de pessoas que buscam a cura para o câncer. A USP já informou que não tem como produzir a substância em larga escala para atender aos centenas de pedidos diários.

O Ministro de Ciência e Tecnologia, Celso Pansera, disse que o governo espera obter, em até sete meses, os primeiros resultados de testes com a fosfoetanolamina. De acordo com o chefe da pasta, um grupo formado por laboratórios das universidades federais de Rio de Janeiro, Ceará e Santa Catarina deverá conduzir a primeira etapa de testes.

Este trabalho será coordenado pelos minis-térios de Ciência e Tecnologia e Saúde. A USP, UNESP e Butantan, que já realizam pesquisas preliminares, também participarão dessas pesquisas.

Ainda de acordo com o governo, o valor investido nesses estudos será de R$ 10 mi-lhões, sendo que R$ 2 milhões serão para esta primeira etapa.

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