healthcare management 36ª edição

4 HEALTHCARE Management 36 maio | junho 2015 healthcaremanagement.com.br

HEALTHCARE Management 36 maio | junho 2015 healthcaremanagement.com.br 5


EDITORIAL

Novos líderes

Compartilhar é pensar no coletivo, não em si próprio. É dar espaço para a troca de ideias e uni-las para um bem maior. Isso por si

só é fundamental em qualquer setor, mas na Saúde esta filosofia deve ser primor-dial para o seu bom exercício.

Nesse sentido, a comunicação e a trans-parência tornam-se peças-chaves para qualificar e impulsionar todos os profis-sionais para o mesmo objetivo. Aqui se destaca o papel da liderança. Afinal, for-mar um time que vista a camisa é o que faz a diferença em qualquer negócio.

E um líder que vestiu a camisa da co-ragem e que tem pela frente um enorme desafio de dar novo fôlego à Santa Casa de São Paulo é José Luiz Egydio Setúbal, herdeiro e acionista do Banco Itaú, e tam-bém presidente do Conselho Deliberativo do Hospital Infantil Sabará. O executivo está na seção Saúde 10 e fala com exclu-sividade sobre credibilidade, meritocra-cia, governança e planejamento.

Outro executivo que vai entrar para o rol deste time de desbravadores é o médico José Carlos de Souza Abrahão, designado pela presidente Dilma Rousseff para exer-cer a função de Diretor-presidente da Agên-cia Nacional de Saúde Suplementar (ANS). Abrahão está na seção Perfil desta edição e afirma que suas estratégias terão como ponto principal o diálogo com o setor.

E por falar em mudanças na gestão, o Sistema de Saúde Mãe de Deus, que du-rante 31 anos foi comandado por Claudio Seferin, agora passa a ser dirigido por Alceu Alves da Silva, gestor com sólida experiência no setor da Saúde.

A importância no investimento em pro-fissionais, a valorização do trabalho em equipe, a participação da sociedade e a convergência de todos os agentes da ca-deia para servir ao ponto central de toda a Saúde, o ser humano, são elementos que não podem sair da agenda desses novos líderes. Quando isso acontece, to-dos ganham.

Edmilson Jr. CaparelliPublisher

TerceirizaçãoE a dinâmica do mercado

NESTA EDIÇÃO

MAIO - JunhO

Articulistas:

30 Carlos Goulart | 42 Roberta valença | 51 Franco Pallamolla | 63 Márcia Mariani

80 Avi Zins | 92 Evaristo Araújo | 102 Nubia viana

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estratégia TecnológicaA tecnologia na integração das áreas de negócio do Hospital Nipo-Brasileiro

saúde e Mídias sociaisIsso já está dando certo. Basta saber usar

HC de ribeirão PretoO desafio de administrar um dos maiores hospitais universitários do país

ConstruInto 2Novo Plano Diretor do INTo traça a políticainstitucional para os próximos quatro anos

Código de CoresA HealthCare Management organiza suas editorias pelo código de cores abaixo:

Líderes e PráticassustentabilidadeHealth-ITMercadoGente e GestãoIdeias e TendênciasEstratégia Health Innovation

Grupo Mídia marca presença na HOsPITAlAr 2015Maior evento de saúde das Américas foi o cenário para a premiação dos 100 Mais Influentes da Saúde

PONTO FINALProfissional à frentede seu tempo

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Investir em pessoasUm fator determinante na fixação e motivação dos profissionais

Planejar, executar e conquistarComo a Beneficência Portuguesa de São Paulo vem reformulando suas estratégias e desenvolvendo suas atividades de forma sustentável

Tecnologia em saúdeHá mais coisas entre o céu e a terrado que sonha a nossa vã filosofia

20 110106

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60 84Além das fronteirasDiretor Associado do Miami Children’s Hospitalfala sobre os desafios em comum entre a gestãona saúde nos Estados Unidos e no Brasil

em novas mãosHosPITALAR Feira+Fórum agora éportfólio da UBM Brazil e da UBM plc

saúde10pontuando a gestão

PERFIL

José Luiz Egydio setúbal, novo Provedor da santa Casa de são Paulo, fala sobre os desafios de sua gestão

A constante busca por profissionais transformadores

José Carlos Abrahão, novoDiretor-presidente da ANs ,fala sobre seus desafios e o que a saúde suplementar pode esperar de sua gestão

74 dossiê Hospitais sustentáveisSustentabilidade em foco Hospitais sustentáveis podem ser menos onerosos do que se imagina, basta acertar na estratégia de gestão

A Sawae Tecnologia Ltda., fabricante de equipamentos de sistemas de raio-X, com suas dependências em Minas Gerais, foi compra-da pela fornecedora Konica Minolta, por meio de sua empresa

brasileira de vendas de cuidados com a saúde. Com a aquisição, a Koni-ca Minolta vai ganhar o grande reconhecimento do mercado da Sawae com uma rede de vendas em todo o país e uma capacidade de fabrica-ção local para entregar soluções de raios-X de alta qualidade e preços competitivos. A Konica Minolta também irá aprimorar suas vendas de DR (Radiografia Digital) e CR (Radiografia Computadorizada) como parte da oferta de suas Soluções de Imagem Primária, para expandir o negó-cio de Saúde no Brasil.

O Banco BTG Pactual e a família Moll assinaram a venda de 16% da Rede D’Or São Luiz para o Fundo Soberano de Cingapura - Government of Singapore Investment Cor-

poration (GIC). O valor da transação foi cerca de R$ 3,3 bilhões. Essa negociação acontece um mês após o fundo de private equity Carlyle ter comprado 8% da Rede por R$ 1,75bilhão, sendo este o primeiro grande negócio desde que o go-verno federal permitiu a entrada de capital estrangeiro no setor da Saúde. Agora, o BTG e o GIC têm, cada um, cerca de 15% da Rede D’Or, e o americano Carlyle detém 8%. O restante perma-nece com a família Moll.

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O médico Luís Plínio Moraes de Toledo, Fundador e Pre-sidente da ONA, faleceu aos 73 anos no dia 1 de julho. Luís Plínio foi um dos profissionais convocados pela

Organização Pan-Americana de Saúde (OPAS) para discutir o primeiro manual de acreditação elaborado no Brasil. Além disso, ele é conhecido por intensificar a conscientização da importância da acreditação nas instituições de saúde. A ONA, desde a sua fundação, foi presidida por Luís Plínio, que ajudou a difundir a cultura de segurança do paciente entre institui-ções públicas e privadas. Em abril, o médico foi eleito pela revista Healthcare Management entre os 100 Mais Influentes da Saúde na categoria Qualidade e Segurança.

Morre luís Plínio Moraes de Toledo, Fundador da oNA

Fundo de Cingapura compra cerca de 15% da rede d´Or

Konica Minolta adquire a sawae

DIAS

AQUISIÇÃO

APRIMORAMENTO

PERDA

Confira mais informações sobre o evento:http://goo.gl/osYorn

Segundo a Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa (Interfar-ma), as pesquisas clínicas no Brasil precisam de mais incentivo. O país, segundo a entidade, é o 15º do mundo neste quesito, resultando em

um déficit anual de US$ 5,5 bilhões na balança comercial do setor. A solução para combater esse déficit está na criação de um ambiente mais favorável à inovação e maior cooperação entre governos, universidades e iniciativa pri-vada. Segundo Antonio Britto, Presidente da Interfarma, os principais centros geradores de novas drogas no mundo são os países onde indústria e univer-sidade trabalham de forma integrada para transformar a pesquisa básica em pesquisa aplicada. “Aqui, há muita resistência das universidades em trabalhar com a iniciativa privada e a iniciativa privada resiste em assumir riscos.”

O Sistema de Saúde Mãe de Deus (SSMD) está agora sob o coman-do de Alceu Alves da Silva, atual Diretor-geral da instituição. Nos últimos 17 anos, Alceu Alves desempenhou a função de Superin-

tendente Executivo na gestão de Claudio Seferin, que por 31 anos esteve à frente da instituição. O gestor é especialista em Administração Hospitalar, exerceu a função de Coordenador de Planejamento Estratégico no Grupo Hospitalar Conceição (de 1977 a 1984), foi Vice-Presidente Administrativo do Hospital de Clínicas de Porto Alegre (de 1988 a 1996) e atuou no Ministé-rio da Saúde nas gestões do Dr. Carlos César Albuquerque e de José Serra (de 1996 a 1998). É membro titular da Academia Brasileira de Administração Hospitalar e Coordenador do Comitê Técnico de Acompanhamento Asso-ciativo da Associação Nacional dos Hospitais Privados.

Até o dia 30 de setembro, empresas e profissionais de todo o Brasil poderão se inscrever para concorrer ao 1º Prêmio ABIMED de Inovação Transforma-cional. O prêmio reconhecerá projetos que promovam uma inovação trans-

formadora em três categorias: sustentabilidade econômica do sistema de saúde; ampliação do acesso da população à saúde; e melhoria do padrão de cuidados médicos. A divulgação dos resultados e a cerimônia de premiação ocorrerão em 10 de dezembro de 2015, no evento “Prêmio Líderes da Saúde”, promovido pelo Grupo Mídia, em São Paulo. Os candidatos devem se inscrever pelo endereço ele-trônico www.abimed.org.br/premioabimed, preencher a ficha cadastral e enviar seu trabalho para o e-mail [email protected].

Alceu Alves da silva assume diretoria-geral do ssMd

Brasil é o 15º em pesquisas clínicas

1º Prêmio ABIMed de Inovação Transformacional está com inscrições abertas

NOVA DIREÇÃO

PESQUISA

PROJETOS

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Brasil

DIAS

A Wama Diagnóstica anunciou a abertura de uma filial sediada na Suíça, chamada de Wama Diagnostics (Switzerland) Sàrl. Com um investimen-to de 1 milhão de francos, o objetivo da nova unidade é desenvolver

produtos em Biotecnologia e Diagnóstico In Vitro. A filial será estabelecida na região do Cantão do Valais, situada na cidade de Monthey, no Parque Tecno-lógico BioArk, local que concentra empresas de tecnologia e ciências da vida, além de startups no campo de IVD. As novas tecnologias desenvolvidas serão transferidas para a unidade no Brasil, onde serão fabricados e comercializados os produtos. O Institute of Life Technologies, da University of Applied Sciences Western Switzerland, irá colaborar com as pesquisas.

A Organização Mundial da Saúde (OMS) concedeu à Cuba a validação por ser o primeiro país do mundo que eliminou por completo a transmissão do vírus da AIDS, o HIV, e da sífilis de mãe para filho. A divulgação foi

feita pelo Ministro da Saúde Pública de Cuba, Roberto Morales Ojeda, na sede da Organização Pan-Americana da Saúde (OPAS/OMS) em Washington (EUA). A OMS reconheceu o fato como um marco histórico. Segundo o ministro, todo o procedimento foi possível por meio do sistema social de Cuba. Além disso, Ojeda disse que por trás deste resultado estão anos de esforços para garantir o acesso ágil a cuidados pré-natais, testes e medicamentos às mulheres grávidas, impedindo, assim, que estas doenças sejam transmitidas de mãe para filho.

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A UnitedHealthcare passou a incluir a Telemedicina em seu rol de serviços. Com isso, o usuário terá o acesso online a mé-dicos via mobile phone, tablet ou computador durante as 24

horas do dia. O paciente poderá realizar consultas online com médi-cos, e, assim, obter um diagnóstico e as prescrições necessárias para casos como alergia, sinusite, bronquite, entre outras condições que não sejam complexas. De acordo com Associação Americana de Tele-medicina, mais de 10 milhões de americanos foram beneficiados pela Telemedicina no último ano. “A UnitedHealthcare está desenvolven-do soluções inovadoras que beneficiará, principalmente, pessoas que moram na zona rural”, disse Jeff Alter, executivo da empresa. O custo de uma consulta virtual será inferior a US$ 50.

UnitedHealthcare passa a cobrir consultas de Telemedicina

WAMA diagnóstica investe em filial na suíça

1º país do mundo a zerar a transmissão de HIV de mãe para filho é Cuba

INVESTIMENTO

REFERÊNCIA

ALTERNATIVAS

Mundo

O Governo de Barack Obama recebeu, em junho, uma determinação da Supre-ma Corte dos Estados Unidos para continuar a subsidiar a aquisição do segu-ro saúde aos norte-americanos de baixa renda em todo o país. Esta decisão

preserva o seguro-saúde a milhões de pessoas e confirma que a ajuda fiscal está de acordo com a Constituição do país. Em uma decisão de seis votos contra três, os juízes afirmaram que as quase sete milhões de pessoas que se beneficiam do seguro-saúde através do site do governo healthcare.gov têm o direito a uma redução de impostos como os demais contribuintes, independentemente do Estado em que vivem. Cerca de 6,5 milhões de norte-americanos nos 34 Estados poderiam perder os créditos se o Supremo Tribunal decidisse contra a administração de Obama.

Durante a 37ª Reunião de Ministros da Saúde do Mercosul, realizada em junho, em Brasília (DF), diversos países firmaram um compromisso para criar uma plataforma de compra conjunta de medicamentos de alto custo. A finalida-de desta ferramenta é garantir melhores preços de compra aos respectivos

sistemas de saúde. No Brasil, o orçamento para garantir o acesso aos medicamentos ofertados pelo SUS, em 2014, foi de R$ 12,66 bilhões. Para 2015, considerando o orçamento aprovado, será de R$ 14,05 bilhões, o que representa um crescimento de 11%. Os ministros também aproveitaram a reunião para assinar acordos sobre redução do tabagismo, da obesidade infantil e do sódio nos alimentos, bem como a criação de um banco unificado de informação sobre doação de órgãos.

Estudo do Brookings Institute, em Washington, estimou que se os 12,7 milhões de crianças e adolescentes obesos nos EUA, hoje, se trans-formarem em adultos acima do peso, eles podem gerar gastos extras

de mais de US$ 1,1 trilhão ao longo da vida. O número representa 6,6% do PIB do país. Para chegar a esse número, o pesquisador Matt Kasman desen-volveu um modelo que projeta os custos ao longo da vida para dois grupos de pessoas entre 20 e 24 anos, um obeso e o outro com Índice de Massa Corporal considerado normal. O resultado mostra que os custos de adultos obesos são maiores em US$ 92.235 (R$ 276.705). Atualmente, o percentual de adultos obesos entre os norte-americanos chega a 34,9% (78,6 milhões), de acordo com o Centro de Prevenção e Controle de Doenças.

Ferramenta facilitará países a comprar medicamentos de alto custo

Corte valida lei que permite eUA subsidiar seguro saúde

estudo aponta que obesidade pode gerar gasto trilionário aos americanos

CONJUNTO

OBAMACARE

GASTOS

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Outro evento que o Grupo Mídia, promo-ve nesse ano é o Fórum Health-IT, no dia 13 de outubro, em São Paulo. O evento será direcionado para os executivos do setor da saúde e contará com palestras, debates, cases de sucesso e Papo de Líder durante os períodos da manhã e tarde. No mesmo dia, à noite, será realizado o “Prêmio Health-IT”, que premiará cases de sucesso, profissionais em destaque, instituições do ano e as marcas mais lembradas da Tecnologia no setor da Saúde no Brasil. Esta premiação também tem o objetivo de proporcionar um rico am-biente de negócios.

O Grupo Mídia, através da sua publicação de arquitetura da saúde, está preparando um novo evento. No dia 13 de agosto, será realizado no Espaço APAS, em São Paulo, um fórum que abordará temas em destaque no setor que despertam o inte-resse de gestores e profissionais de arquitetura, engenharia e construção ligados à Saúde. O evento traz palestras, deba-tes e cases de sucesso. Também no mesmo dia acontece o prêmio da Revista HealthARQ, que apresentará as personali-dades, marcas e cases que se destacaram no setor durante o último ano, seguido de uma homenagem especial.

Em junho, aconteceu em São Paulo o Universo TOTVS 2015, evento realizado pela TOTVS com o intuito de divulgar as novidades e inovações de produtos e tecnologias para diversos segmentos. Esta edição contou com a plenária apresentada pelo CEO da empresa, Laércio Cosentino, seguido pela Vice-pre-sidente de Plataformas e Cloud, Marília Rocca. Neste ano, as palestras foram divididas por segmentos de atuação, tendo como o tema central a Inovação. Marcelo Souccar, Diretor de Segmento Saúde da Totvs, disse que o evento “procura mostrar soluções completas para toda a necessidade de um grande hospital.” Confira a entrevista na íntegra no Saúde Online.

vem aí Fórum + Prêmio HealthArQ

Fórum Health-IT acontece em outubro

Universo TOTVs 2015 traz inovação como tema principal

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Confira mais vídeos no Saúde Online TV

Confira o vídeo no Saúde Online TV

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A base da sustentabilida-de é a capacidade de se manter viável e equili-brado nas dimensões

econômica, social e ambiental. Este é um assunto que permeia muitas matérias que o leitor verá nas próximas páginas.

A começar pela reportagem de capa que traz o novo provedor da Santa Casa de São Paulo, o pedia-tra José Luiz Setúbal, herdeiro e acionista do Banco Itaú. Ele foi o único a se candidatar para tal pos-

Palavra da editora

to e agora tem a grande missão de trazer vida a uma das mais importantes instituições de saúde do Estado. Para a Healthcare Management, Setú-bal fala sobre a importância de uma governança adequada para os tempos atuais e a profissiona-lização da instituição.

Quem também tem um grande desafio em sua gestão é Benedito Carlos Maciel, Superin-tendente do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP de Ribeirão Preto. O gestor fala sobre as dificuldades de administrar um dos maiores hospitais universitários do Brasil e como faz para ampliar a infraestrutura, ao mesmo tem-po em que precisa manter os recursos humanos e financeiros da instituição.

Ainda sobre sustentabilidade, trazemos um Dossiê em que foram ouvidos diversos espe-cialistas que comentam sobre como um hos-pital sustentável pode ser menos oneroso do que se imagina. O segredo para tanto está em acertar a estratégia de gestão. E neste contex-to destaca-se a fundamental atuação dos co-laboradores que, segundo Vital de Oliveira Ri-beiro Filho, Presidente do Conselho do Projeto Hospitais Saudáveis, exercem um papel decisi-vo no sucesso do desdobramento das políticas ambientais.

Além disso, o leitor confere uma entrevista ex-clusiva com José Carlos Abrahão, novo Diretor--presidente da ANS; a cobertura da Hospitalar e como foi o “100 Mais Influentes da Saúde”, que encerrou com chave de ouro o maior evento das Américas.

A serviço da sustentabilidade

Carla de Paula Pinto,Editora da Revista HealthCare Management


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Há cerca de um ano, a Santa Casa de São Paulo, um dos maio-

res centros de atendimento filantrópico da América Lati-na, fechou o pronto-socorro e suspendeu diversos ser-viços que afetaram seis mil pessoas. Esse era apenas a ponta do iceberg. No final de 2014, a crise financei-ra da instituição chegava a R$ 773 milhões e diversos compromissos da Santa Casa, como o salário de fun-cionários e pagamento de fornecedores, foram nau-fragados pela gestão. Em meio a pior crise que a ins-tituição vive nos seus mais

A missão de José Luiz Egydio Setúbal de recuperar a Santa Casa de São Paulo

de 450 anos de história, o pediatra José Luiz Egydio Setúbal, herdeiro e acionis-ta do Banco Itaú, foi o único a se candidatar para tirar a instituição do sufoco. Elei-to como novo provedor da Santa Casa, cargo ocupado por Kalil Rocha Abdalla, que renunciou em abril, Setúbal terá pela frente a missão de trazer fôlego à instituição. Para a HCM, Setúbal afirma que sua gestão será para salvar a Santa Casa. “Acre-dito que a Santa Casa de São Paulo tenha chance de se recuperar, caso contrário não aceitaria este grande desafio.”

O problema da Santa Casa de São Paulo espelha o dra-ma de outras instituições brasileiras? Acredito que todas as insti-tuições privadas que aten-dam o SUS sofrem proble-mas com o financiamento. Não conheço bem o proble-ma da corrupção nos outros lugares, mas acredito que estes problemas existem basicamente por uma ges-tão pouco eficiente e uma governança frouxa.

sAnTA CAsA de sãO PAUlO:11 mil funcionários

8 mil atendimentos por dia

1,5 mil pessoas/dia atendidas apenas no pronto-socorro

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Como você vislumbra o futuro para a Santa Casa de São Paulo? Será possível viver este cenário ideal ainda que em longo prazo?Acredito que a Santa Casa de São Paulo tenha chance de se recupe-rar, caso contrário não aceitaria este grande desafio. Em curto prazo, tere-mos grandes problemas de fluxo de caixa, mas se conseguirmos resolver esse déficit, a recuperação de médio e longo prazo será bem factível.

Então a recuperação será lenta?A recuperação da Santa Casa é possível, mas será lenta e dura. Po-demos cuidar da gestão e acredi-to que se tivermos a ajuda política para algumas das questões, vamos conseguir colocar a instituição no lugar que ela sempre ocupou. A instituição é muito maior do que os homens que estiveram lá nesses úl-timos anos e vai sobreviver a está enorme crise.


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54 HOsPITAl InFAnTIl

sABArá Em 2005, José Luiz Setúbal comprou o Hospital Infantil Sabará, investindo cerca de R$ 100 milhões na institui-ção. Hoje, o hospital é acreditado pela JCI.

Para isso, qual serão as primeiras ações de sua gestão?Há três fatores que me preocupam muito e que serão prioridades em minha gestão. São eles a obtenção do CND (Certidão Ne-gativa de Débitos), os salários atrasados em um mês e o fluxo de caixa até o final do ano.

Qual a principal lição que podemos apren-der com essa situação vivida pela Santa Casa de São Paulo?Acredito que a Irmandade da Santa Casa de São Paulo precisa entender que a gestão é um fator extremamente importante e que não se pode descuidar, seja uma entidade filantrópica ou não. É preciso ter uma go-vernança adequada para os tempos atuais e uma profissionalização da instituição. Já em relação aos gestores profissionais de insti-tuições como a Santa Casa, a lição que fica é adotar uma visão de longo prazo e usar fer-ramentas de gestão mais modernas. Gestão hospitalar, em geral, é muito complexa. Sem uma gestão moderna, capaz e profissional não iremos a lugar nenhum.

Qual o papel da sociedade civil na recupe-ração da Santa Casa de São Paulo?Nos últimos dez anos, venho atuando no terceiro setor. Sou instituído de uma Funda-ção e de um Instituto de Pesquisa. Acredi-to que a sociedade civil deve participar de políticas públicas, ajudando o estado brasi-leiro a resolver os problemas. No caso es-pecífico da Santa Casa de São Paulo, acho que seria uma falência de nós como socie-

dade deixar fechar uma instituição de 450 anos. Acredito que a sociedade se unirá nos esforços de recuperação da institui-ção desde que tenhamos bons projetos e uma sina-lização de transparência e credibilidade. A socieda-de civil é um importante agente para as mudanças sociais. Quando as pesso-as me agradecem e para-benizam pela coragem eu vejo isso, acima de tudo, como um ato de cidada-nia. Para mim, cidadão é alguém que pensa na co-munidade em que vive e faz ações pensando nela, e não só em si.

Por outro lado, qual o pa-pel do governo para esta recuperação?Pelo tamanho da impor-tância da Santa Casa no Sistema de Saúde de São Paulo, ela deixa de ser um problema só econômico e passa a ser um problema social e político. Tem al-gumas decisões que são técnicas, mas existem ou-tras que têm um viés polí-tico. Nesta área que acre-dito que o governo possa nos ajudar.


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Qual o maior desafio de ter que trabalhar com números e pessoas nas tomadas de de-cisão na gestão?Minhas decisões como médico são sempre tentar soluções para salvar o paciente. Às vezes, temos que tomar decisões duras e o remédio é amargo, mas, em longo prazo, es-tas decisões, que em primeiro momento po-dem enfraquecer o doente, no futuro foram o que o salvou. Minha gestão será para salvar a Santa Casa.

O problema da Santa Casa espelha muito a crise da credibilidade que estamos vivendo, tanto na Saúde, como em outras esferas. É difícil ter credibilidade?Acho que sim. Credibilidade se adquire du-rante o tempo, mas se perde muito rápido. Por isso, a transparência, meritocracia, go-vernança e planejamento são importantes quando se fala em gestão.

A Saúde é um bom negócio no Brasil?Não sou a melhor pessoa para responder isto. O Hospital Sa-bará, o qual sou presidente, é o gerador de caixa para uma Fun-dação. O hospital foi planejado para dar perenidade a ela e para isto funciona bem. Como custo de oportunidade, colocaria meu dinheiro em outra área.

díVIdAEm 2009, a dívida da Santa Casa de São Paulo era de R$ 146,1 milhões. Cinco anos depois, em 2014, essa dívida passou para R$ 773 milhões.

H


Julho de 2014 Durante 28 horas, a Santa Casa suspende os atendimentos de urgência e emergência. Em co-municado, a instituição afirma que o motivo é “a falta de recursos para a aquisição de materiais e medicamentos”. Um dia após o anúncio do fe-chamento, a Santa Casa reabriu o pronto-socor-ro e retomou os atendimentos. No mesmo mês, a instituição recebe R$ 3 milhões do governo.

Janeiro de 2015 A Santa Casa desiste de demitir cerca de 1,3 mil funcionários, o que também traria mais gastos. Segundo a auditoria, para demitir 225 funcio-nários já aposentados e que continuam traba-lhando na Santa Casa, seria preciso gastar R$ 23 milhões. Outro caminho proposto foi vender os imóveis vagos de propriedade da Irmandade.

Abril de 2015 Kalil Rocha Abdalla, o então provedor da San-ta Casa, renuncia ao cargo. Ele estava afastado desde dezembro de 2014.O vice-provedor da ins-tituição, Ruy Altenfelder, que ocupa a função in-terinamente, assume o cargo. Uma nova eleição é convocada.

Junho de 2015 Depois de quase um ano desde os primeiros sinais da crise, a Santa Casa de São Paulo ele-ge José Luiz Egydio Setubal, de 58 anos, como o novo provedor da instituição.

Não há uma data exata para a fundação da Irmandade da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo, contudo acredita-se que tenha sido fundada há mais de quatro séculos, por volta de 1560. Intima-mente ligada à história do crescimento da cidade de São Paulo, a instituição filantrópica e privada é considerada uma das mais importantes da América Latina. Fazem parte da instituição 13 unidades, entre hospitais próprios e administrados como OSS, duas policlínicas e uma unidade de pronto atendimento (UPA) em Guarulhos, três prontos-socorros mu-nicipais e toda a Microrregião Jaçanã/Tremembé composta por 11 unidades básicas de saúde.

Dezembro de 2014 Uma auditoria na Santa Casa revela que a crise fi-nanceira é superior a R$ 773 milhões. Em setembro do mesmo ano, representantes da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo, Ministério da Saú-de, Secretaria Municipal de Saúde de São Paulo e Conselho Estadual de Saúde apontou que a dívida alcançava R$ 433,5 milhões. A auditoria apontou irregularidades quanto ao pagamento de bônus com indicadores de preços desfavoráveis, compra de materiais superfaturados, contratações de em-presas prestadoras de serviços em condições des-favoráveis, adoção de política de cargos e salários incompatível com sua condição financeira e até su-butilização de equipamentos.

Passo a passo da crise

Santa Casa de São Paulo


Estratégia Tecnológica

A tecnologia na integração das áreas de negócio do Hospital

Nipo-Brasileiro

Health-IT


Estratégia Tecnológica

A tecnologia na integração das áreas de negócio do Hospital

Nipo-Brasileiro

AA gestão de informação do Hospital Nipo-Bra-sileiro (SP) é um dos elementos que compõem o mapa estratégico da instituição. As diretrizes são revistas e atualizadas periodicamente em reuniões com a alta gestão. O objetivo é alinhar a tecnologia às metas institucionais, tudo anco-rado na segurança do paciente e na sustentabi-lidade do negócio.

“A instituição busca de forma insistente a inte-ração entre a tecnologia de informação e comu-nicação (TIC) com as áreas de negócios, aproxi-mando-a dos processos táticos e operacionais permeado pelos objetivos estratégicos”, afirma Walter Amauchi, Superintendente-geral do Hos-pital Nipo-Brasileiro.

Ainda de acordo com Amauchi, atualmente, a área de TI vem passando por uma descaracteri-zação. O perfil de analistas essencialmente téc-nicos passa a ser substituído pelos analistas de negócio, que participam ativamente dos ciclos de melhoria contínua, identificando e alinhando objetivos, mensurando a performance e partici-pando dos planos de ações corretivas.

Por outro lado, a instituição entende que, com a maior integração da tecnologia nas áreas de negócio, o risco de continuidade e sustentabi-lidade da instituição, além do risco ao paciente, tornam-se perceptíveis. Para mitigar essa ques-tão, o hospital prioriza investimentos no aumen-to da resiliência do parque tecnológico e sua renovação contínua.

Atualmente, o Nipo-Brasileiro está investindo em automação de processos, mobilidade, busi-ness intelligence e analitycs, PACS e ferramen-tas de Enterprise Content Management. “Todas as soluções de tecnologia adotadas pela insti-tuição devem prover ganhos em termos econô-micos, de qualidade e segurança para o nosso paciente. Por exemplo, o fortalecimento do uso do Prontuário Eletrônico do Paciente garantiu agilidade nos processos assistenciais e financei-ros, qualidade na informação, agregando segu-rança na assistência”, ressalta.

“Um canal mais próximo ao nosso paciente nos proporcio-na entender as reais necessi-dades e direcionar as melho-rias e investimentos de forma a fidelizar nosso público e cap-tar novos pacientes”.

Walter Amauchi, Superintendente-geral do

Hospital Nipo-Brasileiro


Health-IT

Entre as diversas funções es-tratégicas que a TI desempenha na Saúde está a capacidade de aproximar a instituição do pacien-te. Pensando nisso, o Hospital Nipo-Brasileiro vem utilizando as mais diversas possibilidades que a tecnologia proporciona. Exem-plo disso é o envio de SMS aos pacientes sobre agendamento de consultas e exames.

“A comunicação via SMS per-mite uma otimização de nossas agendas, reduzindo nosso nível de absenteísmo, potencializando nosso atendimento eletivo”, afirma Walter Amauchi, Superintendente-ge-ral do Hospital Nipo--Brasileiro. Segundo o executivo, são en-viadas uma média de 35 mil mensagens de texto por mês para a orientação e informa-ção dos pacientes.

“No caso do envio de SMS, o retorno é fantástico porque se tra-ta de um meio de comunicação muito barato, além de ser mais efi-ciente que uma ligação telefônica. Além disso, esse procedimento dispensa a atuação de vários fun-cionários, pois tudo é feito auto-maticamente. Ou seja, a redução de custo e o aumento de receita são ganhos inevitáveis no final do processo”, explica Aroldo Coriola-no, Sócio-diretor do Dr. Mobile.

E esta comunicação é feita pelos dois lados, pois muitos pacientes respondem ao SMS avisando se vai ou não comparecer ao horário mar-

cado. Esse feedback é muito im-portante para o hospital, pois, caso o paciente não consiga ir, é possí-vel liberar o horário no sistema e colocar outra pessoa no lugar.

O maior desafio para a implan-tação do projeto, segundo Corio-lano, foi convencer os gestores de que haveria uma redução no absenteísmo. “Temos acompa-nhado todos os meses após a im-plantação do sistema e o percen-tual de absenteísmo foi menor em todos os meses em comparação ao mesmo período do ano passa-

do. Temos setores que re-gistraram uma redução

de mais de 40%.”O Dr. Mobile tam-

bém disponibilizou para o corpo clíni-co do hospital um aplicativo para IOS

e Android em que os médicos visualizam

toda a sua agenda de consultas e exames, pacientes

internados, repasse médico e cirurgias agendadas. “Isso pro-porcionou agilidade e qualidade nas informações relativas aos pacientes, principalmente nas internações e procedimentos ci-rúrgicos”, afirma Amauchi.

Atualmente, quatro hospitais em São Paulo e um em Salvador utilizam o envio de SMS para os mais diversos fins. “Para alguns desses hospitais enviamos SMS aos médicos quando seus pacien-tes internam ou quando suas ci-rurgias são autorizadas junto aos convênios”, ressalta Coriolano.

Redução de custos e aumento na receita via SMS

H

“No caso do envio de SMS, o retorno é fantástico porque se trata de um meio de comunicação muito barato, além de ser mais eficien-te que uma ligação telefônica.”

Aroldo Coriolano, Sócio-diretor do Dr. Mobile

70% dos pacientes

que recebem o SMS respondem confirmando a ida ou não ao

hospital


Como tem sido amplamente divul-gado pela imprensa, existem moti-vações escusas - como pagamentos de percentuais a médicos, judiciali-zações indevidas, indicações desne-cessárias, entre outros desvios – que contribuem para as enormes discre-pâncias regionais de preços. Estas condutas devem ser tratadas à luz da legislação em vigor e devidamente criminalizadas.

Mas é importante, ao longo desse processo, que saibamos separar o joio do trigo. Existem discrepâncias regionais que são justificáveis e es-tão relacionadas ao volume de cirur-gias realizadas, porte dos hospitais, custos com frete e armazenamento, para citar apenas alguns exemplos de situações que impactam o preço dos produtos.

Da mesma forma, existem fatores conjunturais do país, como a inefici-ência em infraestrutura, impostos em cascata e a demora para liberação de produtos na alfândega, que podem

Existe, hoje, uma grande preo-cupação na área da Saúde com os altos custos e discrepâncias

regionais de preços relativos aos dis-positivos médicos implantáveis. Pre-ocupação importante e justificada, uma vez que o tema tem ganho vi-sibilidade principalmente em função das distorções que estão ocorrendo nas práticas de comercialização.

Qualquer abordagem do assunto e busca por caminhos que visem pre-venir e sanar desvios de conduta de-vem levar em conta a complexidade do mercado e sua extensa cadeia de fornecimento, onde os serviços necessários para garantir eficácia e segurança dos produtos desempe-nham papel fundamental.

É o caso de treinamentos dos pro-fissionais que os implantam, do for-necimento consignado de produtos e instrumentais indispensáveis para a cirurgia, entre outros fatores que também entram na composição final de preços.

Artigo Carlos Goulart

Carlos Goulart

dispositivos médicos implantáveis: separando o joio do trigo

Presidente-executivo da ABIMED – Associação Brasileira da Indústria de Alta Tecnologia de Produtos para Saúde.

H

tornar o produto no Brasil mais caro do que em outros países.

Para que as questões que envolvem o mercado de produtos implantáveis sejam endereçadas de maneira efeti-va é necessário que a discussão seja alicerçada em dois pilares fundamen-tais: ética e transparência. Quando defendemos a importância da Ética estamos nos referindo à necessida-de de todos os elos da cadeia ado-tarem códigos de conduta e progra-mas de compliance que mitiguem as possibilidades de desvios, contribu-am para sua prevenção e promovam a devida e exemplar punição quando confirmados.

Quando falamos de transparência, estamos remetendo à necessidade de se conhecer a fundo as complexi-dades desta cadeia de fornecimento, condição sine qua non para que se-jam adotados mecanismos efetivos de prevenção e controle de distor-ções.

Um estudo envolvendo seis países (Inglaterra, Japão, França, Alemanha, Estados Unidos e Canadá) realizado

pela ABIMED e entregue ao Grupo de Trabalho Interinstitucional (GTI) - criado pelo Ministério da Saúde em resposta às denúncias envolvendo a comercialização desses dispositivos no país – mostrou que eles não ado-tam o tabelamento de preços como regra, tal como ocorre com medica-mentos no Brasil. Esta prática, aven-tada nas recentes discussões sobre o tema, não faz bem ao mercado e tampouco evita desvios de conduta.

O levantamento mostrou que um modelo adotado por estes países na aquisição e reembolso de proce-dimentos médicos de alto custo é a metodologia conhecida pela sigla em inglês DRG - Sistema de Grupo de Diagnósticos Relacionados.

Corrigir as distorções existentes no mercado de produtos médicos implantáveis é urgente e imprescin-dível, mas para que sejam alcança-dos os resultados necessários é pre-ciso adotar mecanismos éticos e de transparência e ter um entendimento correto das especificidades desta ca-deia.


Isso já está dando certo. Basta saber usar

saúde e Mídias sociais

Estratégia


Impossível ignorar a importância estratégica das mídias sociais na gestão corporativa. Por outro lado, proteger a segurança do paciente e a confidencialidade das informações são as premissas para que um hospital entre neste universo. Segundo o jornalista americano e Diretor Na-

cional de Alianças Estratégicas e Desenvolvi-mento da National Alliance on Mental Illness, Chuck Harman, a conexão com um público grande e heterogêneo aumenta o risco de ex-por informações confidenciais. “Nos Estados Unidos, por exemplo, já houve diversos casos em que foram postados fotos de pacientes no Facebook e Twitter. Isso quebra a relação en-tre pacientes e o profissional de saúde que é construída com base na confiança.” Ele res-salta ainda que desrespeitar a privacidade do paciente pode custar milhões de dólares de multa para o hospital.Para Harman, uma instituição de saúde pode

se destacar nas redes monitorando os tren-ding topics. “Se o assunto mais comentado na rede está sendo abordado de forma erra-da, o hospital pode corrigir esta informação, participando de conversas e provendo dados de fontes confiáveis para o público.”Há casos também em que o paciente utili-

za as mídias sociais para expor suas experi-ências ruins que passou na instituição, o que pode prejudicar a reputação do hospital. Con-tudo, caso o hospital tenha uma presença ati-va na rede social esses comentários tendem a ser esclarecidos. “O paciente não pode falar de você pelas suas costas. Afinal, a instituição está ativa e apta para esclarecer qualquer mal entendido.”

Rede Social de Saúde Expandir a integração entre hospitais e pro-

fissionais da área da saúde para o compar-tilhamento de experiências e informações.

“Algumas insti-tuições de saúde sabem usar

as mídias sociais de forma criativa, indo além das mensagens corporativas. Esse meio

é um importante canal para a instituição promover informações sobre prevenção, estilo de vida saudável,

enfim, proporcionar educação do paciente” Chuck Harman,

Diretor Nacional de Alianças Estratégicas e Desenvol-vimento da National Alliance on Mental Illness.


Estratégia

Assim nasceu a Rede Social de Saúde (RSS), como uma alternativa para amenizar a carên-cia de informação técnica, operacional e de gestão do setor. A rede corporativa atende, principalmente,

a um universo formado por 2,1 mil hospitais filantrópicos do país, dos quais cerca de 450 estão concentrados em São Paulo. O lançamento da RSS aconteceu no início

deste ano e, atualmente, os hospitais estão em fase de treinamento e cadastramento dos colaboradores. “Já temos dois mil profis-sionais de saúde cadastrados e 30 hospitais iniciando suas comunidades na Rede. Insti-tuições como o Incor já aderiram à experiên-cia e outras, como o Hospital São Paulo, da Universidade Federal do Estado de São Pau-lo (Unifesp) e a Associação Médica Brasileira (AMB) também planejam sua atuação dentro da RSS”, explica Edson Rogatti, Presidente da Fehosp - Federação das Santas Casas e Hos-pitais Beneficentes do Estado de São Paulo. A RSS proporciona a integração de todas as

equipes de uma instituição, além de um es-paço voltado para informações atualizadas sobre o mercado da saúde e os lançamentos tecnológicos. Os usuários também podem trocar experiências de gestão e de casos atendidos. A expectativa é que, em um futuro próximo, também seja disponível cursos onli-ne sobre diversos temas.A rede corporativa pode ser utilizada como

uma ferramenta para a gestão interna de uma instituição. “A RSS é bastante favorável no processo de gestão. Com ela, os gestores podem visualizar, gerenciar e concluir rapi-damente tarefas com suas equipes por meio do compartilhamento de designações, docu-mentos e conteúdos”, afirma Rogatti.A RSS é fruto de uma parceria entre Fehosp

e Grupo Taisei. Segundo Nilton Takahashi, CEO do grupo, outras parcerias já foram reali-

zadas com a entidade, como a criação de uma rede de telemedicina, que disponibiliza cur-sos online e gratuitos com conteúdo da saúde para médicos e profissionais dos hospitais as-sociados à Federação. “A implantação desta rede de ensino para garantir a capacitação de instituições e profissionais em áreas mais re-motas deu origem à RSS”, explica. A plataforma foi desenvolvida pela IBM e,

conforme Sidney Sossai, Líder de Social Busi-ness da IBM, atualmente está sendo avaliada uma expansão da solução com outras tecno-logias e softwares.

“A RSS é bastante favorável no processo de gestão. Com ela,

os gestores podem visualizar, gerenciar e concluir rapidamente tarefas com suas equipes por meio do compartilhamento de designações, documentos e conteúdos.”

Edson Rogatti, Presidente da Fehosp


Ampliando canaisO Hospital Márcio Cunha - HMC também

vem postando na comunicação via redes sociais para se aproximar com o público. “Com essas ferramentas é possível fideli-zar nossos clientes à marca. Esses canais permitem ter em mãos um termômetro do atendimento em serviços como exames, consultas ambulatoriais, tempos de espe-ra em pronto-socorro, levantando infor-mações e ações para as demais equipes da instituição atuarem com foco na satis-fação dos clientes e na melhoria contínua dos processos internos”, explica Érica Pas-coal Fernandes, da Comunicação da Fun-dação São Francisco Xavier.Entre as novidades que a instituição traz

é a marcação de exames via WhatsApp. O projeto foi desenvolvido internamente pela Assessoria de Comunicação para a Gerência de Relacionamento com Clien-tes, responsável pela marcação dos aten-dimentos, tanto pelo aplicativo, quanto por telefone ou presencialmente nas uni-dades do HMC.O paciente envia uma mensagem de tex-

to pelo aplicativo com fotos do pedido médico, do documento de identidade e do cartão do convênio. Finaliza-se o pré--agendamento informando a data, o horá-rio e uma das três unidades de preferência do hospital para realização dos exames. Feito isso, é só aguardar o retorno dos atendentes, que entrarão em contato pelo próprio WhatsApp para esclarecer dúvi-das e confirmar o agendamento.“O uso dessa tecnologia possibilitou a

otimização do fluxo de pessoas nas recep-ções de nossas unidades, direcionando o atendimento presencial principalmente para outros procedimentos mais comple-xos”, explica. H


O

Líderes e Práticas

O desafio de administrar um dos maioreshospitais universitários do país

HC de ribeirão Preto

O Hospital das Clínicas da Faculdade de Me-dicina de Ribeirão Preto (HCFMRP), incluindo sua unidade no campus e de emergência, é responsável pelo atendimento terciário de uma região de aproximadamente quatro mi-lhões de habitantes.

Em torno desse hospital constitui-se o Complexo Acadêmico de Atenção à Saúde vinculado à Faculdade de Medicina de Ribei-rão Preto, à Fundação de Apoio ao Ensino, Pesquisa e Assistência (FAEPA), incluindo também unidades de atendimento secundá-

rio, como o Centro de Reabilitação, o Centro de Saúde Escola e os hospitais estaduais de Ribeirão Preto, Américo Brasiliense e o Centro Estadual de Referência da Mulher (MATER).

Nas unidades hos-pitalares, esse com-plexo disponibiliza,

atualmente, 1.069 leitos de enfermaria, incluindo 110 leitos de terapia intensiva, 319 salas de ambula-tório, 43 salas cirúr-gicas, 32 diferentes tipos de laboratórios, e, ainda, 75 salas de aula e anfiteatros.

O tamanho da es-trutura correspon-


de também aos grandes desafios da gestão de um hospital universitário com este porte. As vertentes que norteia a gestão são a atenção à saúde, formação de pessoal e atividades de pesquisa. “É um grande desafio a manutenção e o aprimoramento desse con-junto de atividades com qualidade, em consonância com as necessidades da sociedade e do SUS. Isso significa manter e ampliar a infraestrutura, os recur-sos humanos e financeiros para a execução dessas ati-vidades”, afirma Benedito Carlos Maciel, Superinten-dente do HCFMRP.

Fronteira do conhecimento Por se tratar de um hospital universitário, conciliar as aspira-

ções da academia com a disponibilidade de recursos é outro de-safio constante da gestão.

Os números refletem essa grande tarefa. Em 2014, o hospital foi campo de estágio para 1.714 alunos de graduação; 1.107 alu-nos de pós-graduação em programas de mestrado e doutorado; 152 alunos de pós-graduação em programa de mestrado profis-sional; 704 médicos residentes; 30 residentes multiprofissionais; 240 médicos em programas de complementação especializada; 82 profissionais de saúde em programas de aprimoramento; 38 médicos estagiários; 371 alunos estagiários; 63 alunos em cursos técnicos profissionalizantes.

Nesse mesmo ano, foram realizadas 793.776 consultas médi-cas; 277.899 atendimentos; 43.409 internações; 43.431 cirur-gias; 4.627 partos; 3.081.321 exames laboratoriais e 520.330 exames especializados.

A unidade de pesquisa clínica do hospital coordena, no momento, 78 projetos de pesquisa, assim distribuídos: 54 projetos vinculados à iniciativa privada, 24 projetos acadêmicos financiados por agên-cias públicas de pesquisa e 61 projetos sob análise de viabilidade.

AmpliaçãoO HCFMRP está em um pro-cesso de expansão de sua estrutura física que deve pro-piciar, após a finalização da obra do HC Criança, o cresci-mento do seu número de lei-tos dos atuais 874 para apro-ximadamente 1080 leitos.



Recursos“O país atravessa uma crise financeira grave.

Além disso, em um primeiro momento, o gover-nador contingenciou 10% do orçamento. Isso não significa que lá na frente esse recurso não vá ser disponibilizado, mas estamos trabalhando prevendo uma redução de 5%”, assim explica Ma-ciel sobre as dificuldades de driblar os empasses econômicos que o país vive.

Assim, o valor aprovado de orçamento que se-ria disponível, maior que o do ano anterior, ficou menor, por isso a necessidade de procurar a oti-mização da aplicação dos recursos.

Por isso, o setor de compras começou, no ano passado, uma reestruturação que já está mos-trando resultados. “Temos renegociado contra-tos e conseguido algumas reduções. Também estamos nos aproximando dos usuários internos, que estão na ponta do atendimento, para otimizar recursos, porque não queremos de forma alguma reduzir o volume ou a qualidade do atendimento.”

O Superintendente ressalta também que, para a

sustentabilidade financeira da instituição, é fundamen-tal a parceria com a FAEPA, uma fundação de direito privado que mantém com o hospital vários convênios.

Este modelo de gestão em parceria entre uma en-tidade autárquica como o HCFMRP e a FAEPA propi-cia condições mais ágeis de gestão, na qual se associam recursos orçamentários do governo estadual com os recursos decorrentes do atendimento SUS, gerencia-dos pela FAEPA e aplicados integralmente no hospital, o mesmo ocorre com outros recursos extra-orçamentá-rios, também gerenciados pela Fundação.

O Estado de São Paulo está cumprindo a determinação constitucional de in-vestir 12% de sua arrecadação em saúde, mas houve uma retração no financia-mento federal e isso tem grande impacto. De outra parte, a maioria das prefeituras está gastando bem mais do que os 15% estabelecidos pela Constituição. Em um sentido amplo, há certamente recursos insuficientes, especialmente levando em conta que o SUS preconiza cobertura total dos gastos em saúde, em um cenário de incorporação de tecnologias cada vez mais caras. Esse quadro se complica ainda mais quando se considera que a hierarquia de níveis de atendimento do SUS nunca chegou a ser implantada em sua plenitude, demonstrando limitações importantes na cobertura dos atendimentos da atenção básica, com consequente sobrecarga dos níveis mais complexos de atendimento.

Benedito Carlos Maciel, Superintendente do HCFMRP

““H


o Ponto de Mutação

Eu tinha apenas um ano quando o físico austríaco Fritjof Capra escreveu o livro “O Ponto de Mutação”, em 1982. O li-

vro aborda um diálogo de três pessoas que, embora tenham estilos de vida e pensamen-tos diferentes, são abertas a novas perspec-tivas. O diálogo dos personagens acontece em um castelo medieval na França.

Essas pessoas são americanas e fazem parte de núcleos sociais diferentes. O pri-meiro ator é um senador e ex-candidato à presidência da República dos EUA. Ele se sente desmotivado com a política, argu-mentando não ter discurso próprio, tendo que repetir os discursos que seus assesso-res escrevem pautado no que as pessoas querem ouvir. O segundo é um professor de literatura e escritor, que se sente na crise de meia idade. Ele veio para a França para fugir da competitividade das grandes cidades. A terceira é uma cientista especialista em Fí-sica que vive uma crise existencial ao ver a intenção do uso militar em sua pesquisa no auxílio de melhorar a vida dos indivíduos.

Em meio a estas crises de percepções dos personagens, o autor compara o pen-samento cartesiano ao nosso paradigma atual, onde a visão fragmentada, que nos facilitou entender muita coisa até então, já não dá conta dos desafios que temos hoje como sociedade. A leitura desses fragmen-tos são reducionistas e tecnicistas, separa o todo em partes e entende cada um de-les acreditando que esse processo leva ao

entendimento do todo. Porém as transfor-mações que precisamos induzir nos ende-reçam a quebrar nossos paradigmas e pen-sar de forma sistêmica, integral, que tem como premissa enxergar o todo como algo indissociável. Ele nos ajuda a criar a ima-gem desses fatos, com alguns exemplos em nossas ciências, como biologia, psicologia e economia.

Será que a orientação do setor da saúde tem um viés sistêmico?

Quando um indivíduo vai até um hospital com desconforto e pressão alta para ser atendido no pronto-socorro e consequente-mente é atendido e medicado, ele vai embo-ra satisfeito, pois está sem dor. Mas, esse processo impacta no contexto integral do indivíduo, ou apenas uma parte dele? O fa-moso “apaga o incêndio”, comum na gestão de vários negócios no Brasil.

Segundo Relatório da PWC – PriceWa-terhouseCoopers - acerca do setor, emitido em 2005, os gastos da saúde irão repre-sentar 21% do PIB nos EUA e 16% do PIB nos outros países da OCDE até 2020, onde a maior concentração de gastos será com doenças crônicas. Em outros termos, seria como dizer que gastaremos mais em tec-nologia para produzir corações artificiais do que promover a prevenção de pacientes crônicos, que poderiam ser diminuídas, ou até mesmo evitadas a partir de novos hábi-tos alimentares, exercícios físicos regulares. O tabagismo também é um fator muito in-

Artigo | roberta Valença

Roberta ValençaCEO da Arator, consultoria especializada em projetos de sustentabilidade com inovação


H

fluente nos pacientes crônicos. Vamos refle-tir: O que é mais barato? Onde poderíamos reinvestir esse dinheiro?

O pensamento fragmentado acaba nos levando a um raciocínio que não encoraja a prevenção e sim a intervenção, mas essa conta não fecha mais. O sistema de saúde não aguentará o aumento dessas despesas com o modelo de financiamento que temos. Como diria a querida Elis Regina “O passado é uma roupa que não nos cabe mais”.

O mundo muda mais rápido que a percep-ção das pessoas, é um grande desafio, princi-palmente da área da saúde, informar, permitir que os indivíduos sejam mais responsabiliza-dos das consequências de seus hábitos.

Precisamos enxergar a saúde com uma nova visão, ajudar a reunir todos os atores para um diálogo e tratar de medidas estru-turantes para nosso sistema ser mais sus-tentável.

Muitos ao ler este artigo dirão: “Tá, na teo-ria é lindo, mas e a pressão que sofrerei com a indústria farmacêutica nesse contexto de

utilizar menos medicamentos, com a do Ta-baco com a reeducação para mitigação, ou com os outros elos da saúde que hoje so-brevivem da doença? E até mesmo com ou-tras áreas que interagem para esse comple-xo nó, como a alimentício e seus produtos extremamente industrializados que ajudam na aceleração de algumas doenças, tal qual o excesso de agrotóxicos nos alimentos in natura etc e tal?”

Esse caminho inevitavelmente terá de ser percorrido por nós, colocando as dificulda-des embaixo do braço, assumindo riscos e responsabilidades, discutindo em torno do eixo crítico e considerando tudo o que per-meia, inclusive a corrupção que tenta nos cegar todos os dias.

A sustentabilidade do sistema de saúde não é pautada apenas em crescimento eco-nômico em si, mas também com a amplia-ção da rede da vida, a qual a sua própria sobrevivência depende.

A proposta aqui é perceber que o início do ponto de mutação é agora!



Novo Plano Diretor do INTO traça a políticainstitucional para os próximos quatro anos

ConstruInto 2

A partir de um diagnóstico sobre a realidade física, social, econômica e administrativa nasce o Plano Diretor (PD), instrumento que planeja e orienta a gestão de um município. O mesmo vale para as cidades hospitalares, como o Ins-tituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia Jamil Haddad – INTO, que acaba de lançar um novo Plano Diretor 2015-2018, o ConstruInto 2.Não é exagero comparar o INTO com uma

cidade. Afinal, estamos falando de centro de saúde com aproximadamente 4,4 mil funcio-nários, onde circulam 10 mil pessoas por dia, entre pacientes, fornecedores, corpo funcio-nal e visitantes.O novo PD é referência ao primeiro Cons-

truInto, plano de gestão lançado em 2010 e válido até 2014 que norteou a mudança de sede e o aumento da capacidade operacional do Instituto. “O PD visa comunicar a todos os funcionários, de forma clara e objetiva, a política institucional para os próximos quatro anos. É a melhor maneira de mostrar o que o Instituto se propõe a fazer, onde quer chegar e quais ações serão priorizadas para que al-cance seus objetivos e cumpra sua missão”, explica a Coordenadora de Planejamento do INTO, Germana Bahr.

Gestão de FilasO objetivo norteador do PD é o reconheci-

mento nacional e internacional do INTO como centro de excelência em assistência, ensino, pesquisa e gestão nas áreas de Traumatologia, Ortopedia e Reabilitação. Assim, o ConstruInto 2 visa permitir o alinhamento de todas as áre-as e a concentração de esforços em busca do cumprimento da missão do Instituto. Entre tais estratégias está o aumento da ca-

pacidade operacional por meio da melhoria de processos, como aconteceu com a redu-ção da fila de cirurgias ortopédicas através de uma maior produtividade cirúrgica.

Em 2013, o INTO ingressou na Inter-national Society of Orthopedic Centers (ISOC). A entidade conta com 19 hos-pitais membros eleitos os melhores do mundo em Ortopedia. A ISOC exige de seus membros o comprometimento de manter a qualidade e a segurança, au-mento da produtividade, formação e capacitação de profissionais de saúde da área, incentivo à pesquisa em nível global, publicação de artigos científicos e fomento ao intercâmbio com outros membros da sociedade.

O PD visa comunicar a todos os funcio-nários, de forma clara e objetiva, a política institucional para os próximos quatro anos. É a melhor maneira de mostrar o que o Ins-tituto se propõe a fazer, onde quer chegar e quais ações serão priorizadas para que al-cance seus objetivos e cumpra sua missão.

Germana Bahr,Coordenadora de Planejamento do INTO

““


Isso porque, por ser tratar de um instituto referência no Brasil, um dos grandes desafios é atender a grande demanda, pois, a cada ano, é registrado um número crescente de entrada de pacientes nas listas de espe-ra. O ponto crucial é encontrar o modelo ideal para este gerenciamento, buscando sempre o equilíbrio entre a taxa de entrada e a de saída dos pacientes.Para tanto, o INTO vem adotando um modelo de

gestão das listas de espera, utilizando um formato de ocupação do centro cirúrgico que prioriza as maiores filas, como as de coluna, joelho e quadril. Esta ideia


O balanço dos primeiros cinco meses de 2015 do INTO revela uma crescente demanda:

Sobre os procedimentos cirúrgicos:

Janeiro a maio de 2015: 4.163Janeiro a maio de 2014: 2.170Ou seja, houve um aumento de 92%

Sobre os atendimentos ambulatoriais:

Janeiro a maio de 2015: 89.474Janeiro a maio de 2014: 70.032Ou seja, houve um aumento de 28%

foi proposta após estu-do das filas realizado em parceria com a Engenha-ria de Produção da CO-PPE/UFRJ. Também foi desenvolvi-

do um novo software de gestão da fila, integran-do todas as áreas que fa-zem interface com o flu-xo de entrada e saída de pacientes. Este software facilita o planejamento e o controle do macropro-cesso assistencial, des-de a entrada do paciente na fila, até o término de sua reabilitação.“Além dessas medidas,

foi realizada em 2014 uma revisão administrativa de todas as filas do Institu-to, o que permitiu um conhecimento melhor do paciente e de suas neces-sidades”, ressalta.Para este segundo se-

mestre de 2015, as con-sultas de pré-internação, realizadas 30 dias antes do procedimento ci-rúrgico, vão conter um checklist, que funciona-rá como barreira para a detecção de problemas que podem levar a sus-pensões de cirurgias nos pacientes já internados. H

36% das cirurgias re-

alizadas em 2015 são de alta com-

plexidade.


Mercado

E a dinâmica do mercado

Terceirização


ÉÉ incontestável que a saúde no país precisa de uma estruturação a curto e médio prazo. Parale-lo a essa dificuldade, questiona-se a capacidade do Estado em realizar as mudanças necessá-rias por conta própria. Neste contexto entra em cena a Terceirização, assunto que vem sendo muito debatido entre os gestores do setor.

Tales Rubens de Nadai, Diretor-geral do Hos-pital Estadual Américo Brasiliense, é a favor da terceirização, mas não radical a este mo-delo. “Acredito que esta ferramenta é apenas uma das alternativas que um gestor pode uti-lizar para compor a rede assistencial. O ges-tor de uma unidade de saúde, município ou Estado tem que utilizar dos diversos modelos para promover os princípios constitucionais do SUS que são: a universalidade, a igualita-riedade e a integralidade, seja ele terceirizado ou não.”

No caso do Hospital Estadual Américo Bra-siliense, trata-se de uma unidade que tem sua gestão terceirizada por um convênio com o Hospital das Clínicas da Faculdade de Medici-na de Ribeirão Preto por interveniência de sua Fundação de Apoio, a FAEPA.

O hospital conta com equipes terceirizadas de anestesiologia, limpeza, segurança e lavan-deria. “No caso da equipe de anestesiologia, realizamos processos seletivos próprios, mas não havia candidatos. Já no caso da limpeza e da segurança, a opção foi pela agilidade que teríamos quando assumimos a administração do hospital em contratar empresas que já ti-nham toda a mão de obra e os processos de trabalho prontos.”

Contudo, também houve no hospital o mo-vimento inverso, isto é, retomar o serviço que antes era terceirizado para ser feito pela pró-pria instituição.

Isso aconteceu com o laboratório de aná-lise clínica terceirizado. “Quando vimos que tínhamos condições de realizar o mesmo ser-viço com melhor performance optamos por

Terceirizaçãocontratar equipe própria e montar o serviço dentro do hospital. Isso ocorre muito quan-do há expansão de serviços e o terceirizado não consegue acompanhar o crescimento do terceirizador. Além disso, vale ressaltar algu-mas situações em que o terceirizado falha no contrato e a opção pode ser assumir o serviço pela própria instituição.”

Nadai ressalta também que um contrato nor-malmente tem o prazo de cinco anos com rea-justes programados anualmente, o que influen-cia positivamente no planejamento financeiro da instituição a curto e médio prazo.

“Por outro lado, quando não há concorrên-cia de mercado, o terceirizado pode impor em uma licitação valores que são acima do praticá-vel e derrubar planejamento orçamentário da instituição como um todo”, ressalta Nadai.

“As falhas catastróficas na ter-ceirização ocorrem devido à falha de controle público do contrato, ou seja, se o gestor optar por utilizar a terceiriza-ção, ele deve estruturar um contrato idôneo e auditá-lo exaustivamente.” Tales Rubens de Nadai, Diretor-geral do Hospital Estadual Américo Brasiliense

H

Transparência

Investindo em uma relação direta com o cliente, Francisco Lopes de Aguiar, Diretor-presidente da Liderança Ser-viços, acredita que a transparência é

elemento fundamental para uma parce-ria de sucesso. “Trabalhar de forma honesta e profis-

sional garante não só a satisfação do contratante, mas também o bom aten-dimento aos pacientes e um ambiente positivo de trabalho para os funcioná-rios da unidade”, explica. Para o executivo, a terceirização possi-

bilita o foco exclusivo no core business do cliente. “Contratar serviços tercei-rizados possibilita aos gestores uma atuação mais dedicada em sua área de atuação.”Com mais de 20 anos de atuação no

mercado, a Liderança Serviços oferece para o setor da saúde atividades rela-cionadas à limpeza, vigilância, seguran-ça, recepção e portaria. Para o desempenho desses serviços, a

empresa investe em treinamentos con-

o ponto de partida em uma parceria

tínuos de seus colaboradores, como também prioriza a utilização de mate-riais sustentáveis, que colaboram tanto para a segurança como para a conser-vação dos ambientes hospitalares. Sob este padrão de qualidade, a Lide-

rança Serviços atende clientes como o SAMU, com limpeza predial e das ambulâncias; o Hospital Geral de Por-to Alegre, e o Hospital Universitário da UNIFESP, em São Paulo. No total são mais de 400 colaboradores do setor de limpeza e conservação das unidades.A empresa também se destaca em ser

pioneira em contratos a distância no Brasil. “Temos filiais e escritórios em 16 Estados do país e, em alguns clientes, gerenciamos o contrato da Matriz, lo-calizada em São José, Santa Catarina, com o apoio de gestores no município atendido”, explica.Para este ano, a empresa visa crescer

sua atuação no setor privado, aumentan-do seu portfólio no atendimento a shop-pings, rede de varejo e hospitais.

“Trabalhar de forma honesta e profissional ga-rante não só a satisfação do contratante, mas também o bom atendimento aos pacientes e um ambiente positivo de trabalho para os funcioná-rios da unidade”

Francisco Lopes de Aguiar, Diretor-presidente da Liderança Serviços

Publieditorial


Artigo | Franco Pallamolla

Franco PallamollaPresidente da Abimo

Compliance: aculturamento em direção à ética

Graças ao vigor da Lei Anticorrupção, e também com as recorrentes denún-cias de fraudes vigoradas amplamente

pela mídia, o empresariado, principalmente do setor de equipamentos médico-hospita-lares, demonstra mais interesse em forma-lizar equipes especializadas e dedicadas à criação de normas e ao seu cumprimento. Este cenário acarreta um desafio para as or-ganizações que atuam no Brasil, em termos da criação de uma estrutura de governança corporativa, gestão de riscos e controles in-ternos. São mudanças densas e que envol-vem diretamente a cultura organizacional de cada companhia.É preciso entender as exigências da nova lei

e estar preparado para lidar com os impre-vistos empresariais. A condução de inves-tigações internas e o trato profissional com órgãos reguladores e autoridades legais são fundamentais na mitigação dos impactos fi-nanceiros e de honra de qualquer empresa. Entra em cena o Compliance.Buscando uma explicação mais direta, a

palavra Compliance deriva do verbo em In-glês “to comply (with)” e está relacionado à qualidade de alguém ou algo de acordo (ou em conformidade) com direcionamentos, normas, procedimentos, especificações ou legislação vigente.Dentro das organizações, Compliance é a

estrutura que gerencia assuntos relaciona-dos à ética, aos valores, ao cumprimento de leis e políticas internas, entre outros, visan-do a uma boa governança e à proteção da reputação da organização. Os papéis e res-ponsabilidades da área de Compliance ain-da não estão totalmente disseminados em

nosso mercado, mas o Brasil está começan-do a amadurecer para a importância desta função, porém, é ponto pacífico que um pro-grama de Compliance deve ser firmemente avaliado pelas empresas. Não há mais como discutir qualquer negó-

cio sem antes passar pela discussão sobre conduta ética, pois, mais do que uma “garan-tia” de que leis serão cumpridas e não have-rá sanções à empresa por desrespeito a leis, o Compliance representa hoje um fator de competitividade e distinção em um mercado cercado por dificuldades competitivas. É iminente o fato de que os reflexos dessa

postura irão se refletir também nas relações comerciais internacionais, cujos exigentes padrões de qualidade já aceitam os produtos brasileiros como opção de excelente relação custo-benefício. A prática de Compliance in-tegra, portanto, em lugar de destaque, o rol de ações estratégicas responsáveis pela con-quista de confiabilidade, segurança e resulta-dos que vão desde assuntos cotidianos até contratos comerciais de alta complexidade.O patrimônio moral alicerçado pela ABIMO

em mais de 50 anos de atuação se caracte-riza pela postura ética nas relações com au-toridades, associados, consumidores finais e parceiros, entendendo que, pautadas em princípios sólidos de transparência, é possí-vel construir laços duradouros e confiáveis. Por conseguinte, fizemos questão de que es-ses princípios estivessem expressos em um Código de Conduta Ética, documento que revela valores essenciais, recomendando às empresas associadas atitudes de excelência, cuja prática mantenha consolidada e reco-nhecida a seriedade do nosso setor. H


Publ

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Atendimento humanizado para toda a família

Especial São Cristóvão Saúde

Crescendo por você e para você

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Fachada do Centro Ambulatorial Américo Ventura 3 - Unidade Pré-natal

Um bom pré-natal é o segredo para uma gravidez mais tran-quila e um parto sem maiores

complicações. Por isso, foi desenvol-vida, recentemente, uma nova unida-de, a Unidade de Pré-natal, no Centro Ambulatorial Américo Ventura 3, loca-lizado no Mooca Plaza Shopping. Um espaço moderno, em um local diferen-ciado, com um ambiente direcionado somente às gestantes, com consultó-rios médicos, sala de cardiotocogra-fia, e equipe especialmente treinada.No Centro Ambulatorial Américo

Ventura 2 foi desenvolvida a Clínica de Vacinação, que possui todo tipo de va-cinação, especialmente para as mães,

Recepção - Unidade Pré-natal

recém-nascidos e crianças. Conta com vacinas do calendário vacinal básico, além daquelas diferenciadas, que per-mitem menos picadas por terem vaci-nas associadas, e vacinas com menos reações adversas.No Centro Ambulatorial Américo

Ventura 2 ainda encontra-se o Am-bulatório de Pediatria, com pediatras altamente capacitados para o acom-panhamento do desenvolvimento do recém-nascido e criança, e/ou trata-mento de doenças. Apresenta-se em um andar desenvolvido com temáti-ca e estrutura infantil, recepção com brinquedoteca e consultórios acolhe-dores.

Oferecemos ainda um diferencial no agendamento da primeira consulta pe-diátrica do recém-nascido, no tempo indicado, já realizado à alta do Hospital e Maternidade São Cristóvão após o parto nesse estabelecimento.O São Cristóvão Saúde desenvolveu

toda uma linha de cuidado mamãe-be-bê. Um atendimento integral e qualifi-cado, com toda estrutura necessária.Iniciando na gravidez com a unidade

de pré-natal, passando pela assistên-cia materno-neonatal do parto, até o acompanhamento ambulatorial do desenvolvimento da criança, e todo apoio das unidades pediátricas quan-do necessário.Complementando com as vacinações

das mães, recém-nascidos e crianças, prevenção extremamente importante. E o Curso Preparatório para Gestantes e Pais, visando um maior conhecimen-to para os novos pais, trazendo mais segurança e tranquilidade nessa fase. A Maternidade no Hospital e Materni-

dade São Cristóvão possui toda estru-

Sala de Vacinação

Berçário

Especial São Cristóvão SaúdePu

blie

dito

rial

tura para uma assistência de qualidade, e segurança no atendimento e na identificação da grávida e seu filho. Dispõe de leitos de enfermaria e apartamento, além de oferecer um tipo diferenciado de acomodação para quem desejar algo mais especial, a acomo-dação master. Estimulamos o Alojamento Conjunto, pelo seu enorme benefício para a mãe e, principalmente, para o recém-nascido. O Centro Obstétrico tem área específica na própria sala de parto para que a primeira

assistência ao bebê seja realizada ao lado da sua mãe.

Apartamento-master

Fachada Centro Ambulatorial Américo Ventura 2

Sala de Vacinação

Berçário

Pronto Atendimento Centro ObstétricoO Berçário normal permite a visu-

alização do bebê logo após o nasci-mento, sem que ele fique exposto a riscos. O Berçário Patológico e a UTI Neonatal são bem equipados com aparelhos modernos e toda uma equipe neonatal gabaritada. Esse conjunto de setores, a Unida-

de Materno-Neonatal, tem se des-tacado pelos seus bons resultados, confirmando nosso grau de exce-lência. Em casos de emergência/urgência,

o Pronto Atendimento Obstétrico oferece o suporte necessário, com ambiente recentemente reforma-do, acolhimento pela enfermagem, atendimento médico pelo planto-nista, exames complementares, sala ampla de medicação/observa-ção/cardiotocografia. Sua entrada é diferenciada do Pronto Socorro geral, sempre visando a maior se-gurança da paciente. Todo esse bloco materno-neonatal encontra-se em um mesmo andar do hospital,

totalmente interligado, trazendo maior conforto e segurança aos usuários. Para as crianças que necessitem de um atendimento de urgência/emergência, o São

Cristóvão Saúde oferece o Pronto Socorro Infantil no Hospital e Maternidade São Cristóvão. Apresenta entrada diferenciada, área de recreação na recepção, banheiros infantis com fraldário (além de ducha e banheiras), pré-atendimento pela enfermagem, atendimento médico com equipe multiprofissional, sala de inalação, sala de procedi-mentos, sala de emergência, observação/medicação/isolamento.

Recepção / Brinquedoteca - Pronto-Socorro Infantil

Sala de Medicação / Observação - Centro Obstétrico

Salas de Observação - Pronto-Socorro Infantil

UTI Neonatal

Apartamento 5º Andar

Corredor UTI Infantil


Publ

iedi

toria

l

Uma ala totalmente nova foi desenvolvida no hospital, onde todo um andar foi cuidadosamente planejado e criado para o atendimento pediátrico de internação. A Unidade de Internação Pediátrica possui leitos de enfermaria e apartamento, disponibilizando ainda a acomodação VIP para quem desejar um diferencial. Tem iluminação especial e luz vigia, cantos arredondados e muita cor, monitoramento de segurança e de assistência.

Dispõe de espaço para recreação e atividades lúdicas. A UTI Pediátrica e UTI Neonatal dessa ala apresentam leitos bem equipados, painel de monitoramento central de todos os pacientes, sendo os leitos isolados entre si e com espaço para seu acompanhante.Todo andar é temático e uma equipe

multiprofissional de especialistas é totalmente voltada à ala pediátrica.

Serviço:Hospital e Maternidade São Cristóvão

Rua Américo Ventura, 123 CEP 03128-020 Mooca São Paulo SPTel.: [11] 2029-7222 / Site: www.saocristovao.com.br

Corredor UTI Infantil


Ideias e Tendências

ODiretor Associado do Miami Children’s Hospitalfala sobre os desafios em comum entre a gestãona saúde nos Estados Unidos e no Brasil

“O maior desafio da gestão em uma instituição hoje é, com certeza, a gestão de recursos financeiros”, afirma o médi-co Carlos A. Gadia, Diretor Associado do Miami Children’s Hospital e Diretor do Marino Centro, unidade que integra o hospital criada para tratar e diagnosticar crianças autistas.Apesar de atuar em uma instituição norte-americana, que

lida com um sistema de saúde bastante diferente do bra-sileiro, Gadia aponta que a realidade nos “bastidores” de um hospital não é muito diferente nos dois países. “O custo da medicina nos Estado Unidos é extremamente alto. Isso dificulta bastante o atendimento, porque lá é ilegal cobrar preços diferentes pelos mesmos procedimentos. Por exem-plo, eu tenho pacientes que vêm do Brasil e não têm seguro lá. Eles pagam o mesmo valor que qualquer outro paciente local pagaria com seguro saúde”, conta.O Diretor explica que os custos tornam-se altos, uma vez

que para calcular o valor a ser cobrado por esses procedi-

Além das fronteiras

mentos, quando realizados de maneira particular, o hospital leva em conta os contratos que têm com as seguradoras. “Por exemplo, se eles vão co-brir 70% do valor da consulta, este valor é adaptado já con-siderando os 70%. Se nós ti-vermos um paciente ele vai ter que pagar 100% deste valor”.Além disso, com grande nú-

mero de cidadãos sem segu-ro-saúde, os pacientes espe-ram ficar muito doentes para serem vistos nas emergências dos hospitais. “Por isso, essas pessoas eram atendidas a um


custo muito elevado, quando elas poderiam ter sido aten-didas muito antes a um custo mais baixo se houvesse uma preocupação com medicina preventiva”, diz.Manter a gestão em cima deste tripé é algo que vem sendo

bastante discutido nos Estados Unidos. Segundo Gadia, a proposta do Presidente Barack Obama para Saúde tem sido de grande utilidade, porém, ainda não soluciona a questão, uma vez que os hospitais ainda continuam lidando com um número grande de pessoas não seguradas.Além da gestão de custos, a falta de profissionais capaci-

tados em algumas especialidades também é outro desafio. Assim como no Brasil, nos Estados Unidos existe déficit de profissionais em algumas especialidades, como pediatria, neurologia pediátrica e psiquiatria infantil. “Isso acontece porque existem especialidade que são mais e outras que são menos remuneradas. A pediatria, por exemplo, está en-tre as que recebem menos. Com isso, nos deparamos com um problema em Miami: nem todos os programas de resi-dência se completam com seu número de residentes inicial. Além disso, grupos de pediatras estão se formando para montar seu negócio, o que dificulta um profissional inde-pendente a se manter no mercado”, revela.O médico acrescenta que, nos Estados Unidos, existe uma

preocupação com medicina centrada na família, pois acre-dita-se que um paciente não é apenas um paciente, mas sim uma família que inclui este usuário. “Em especial na

pediatria, a família tem uma participação muito importan-te no tratamento do pacien-te, inclusive quando ele sai do hospital, pois é deles que depende o suporte significati-vo que deve ser dado após o atendimento”.

A gestão dos detalhesApesar dos desafios finan-

ceiros enfrentados pelas ins-tituições, a humanização dos espaços está entre as preo-cupações dos gestores norte--americanos. Pensando em um ambiente melhor para as crian-ças, muitos hospitais nos Esta-dos Unidos têm investido em andares pediátricos e enferma-ria pediátrica, onde os procedi-mentos são feitos com os pais dos pacientes juntos. “Isso porque, há alguns anos, a ten-dência era o médico simples-mente informar para os pais


Ideias e Tendências

o que iria ser feito. Hoje, os médicos dão as opções aos pais sobre as decisões que se pode tomar”, diz.O Miami Children’s Hos-

pital é uma dessas insti-tuições que primam pela humanização do ambiente. “Temos uma preocupação muito grande em modificar o ambiente pediátrico para que a criança sinta-se me-nos ameaçada ao entrar no hospital, e os pais tenham controle sobre o que está acontecendo com seus fi-lhos”, comenta o médico. Além disso, nos Estados

Unidos existe uma preo-cupação muito grande dos hospitais de serem autos-sustentáveis. Apesar da estrutura hospitalar ameri-cana ser bastante antiga e haver relativamente pou-cos hospitais novos sendo construídos, diferentemen-te do Brasil, muitas adap-tações têm sido feitas. “As maiores preocupações es-tão na redução do consu-mo de energia elétrica e de uma utilização mais efetiva do tempo. O objetivo é fa-zer com que as instituições hospitalares não estejam paradas nunca. E também que as máquinas e equipa-mentos não estejam liga-dos sem que alguém esteja fazendo uso”.

“Existem especiali-dade que são mais e outras que são menos remunera-das. A pediatria, por exemplo, está en-tre as que recebem menos. Com isso, nos deparamos com um problema em Miami: nem todos os programas de residência se com-pletam com seu nú-mero de residentes inicial.” Carlos A. Gadia,Diretor Associado do Miami Children’s Hospital e Diretor do Marino Centro

Desafios

O Diretor Associado do Miami Children’s Hospital e Diretor do Marino Centro, Carlos A. Gadia, le-vantou outros pontos de dificulda-des nos quais a saúde norte-ame-ricana tem se deparado. Além da gestão de custos, o país enfrenta também outro aspecto bastante particular do ponto de vista ético: o cuidado aos veteranos de guerra. “Nós estamos recebendo um gran-de número de veteranos da guerra do Afeganistão e os hospitais de veteranos não estão preparados para atender a esse número de pa-cientes. Isso cria outro problema, pois nos Estados Unidos existe uma preocupação muito grande em cumprir os direitos e deveres desses soldados e, infelizmente, eles não têm sido completamente cumpridos pela falta de profissio-nais para atendê-los”, explica.Além disso, outro fator apontado

como “deficiência” na Saúde nor-te-americana por Gadia é a lacuna entre a saúde física e a mental. “Os médicos, em geral, ainda hoje, as-sim como também os pediatras, recebem uma formação muito fra-ca em relação à doença mental, e com isso sofrem de dificuldades na hora de atender a população”.Gadia acredita ainda que seja ne-

cessário uma visão mais ampla do setor, de que a saúde inclui saúde mental e que isso faz parte da me-dicina. “Os médicos nos Estados Unidos precisam parar de acredi-tar que curar a doença física seja a solução definitiva. A saúde men-tal também é responsabilidade do profissional de saúde”, completa.

H


locar este paradigma, por algumas questões de comunicação, mas, principalmente, por um moti-vo irrefutável: como o colaborador vai conseguir transmitir um conhecimento complexo sem encon-trar ressonância no receptor da mensagem.

Podemos concluir que, até algum tempo atrás, era factível “traduzirmos” para a linguagem do chefe os conceitos necessários para a tomada de decisão.

Atualmente, estamos diante de um mundo onde o conhecimento é formado pela evolução de várias ciências concomitantemente.

Penso ser tarefa muito árdua transmitir um concei-to para alguém que não possua nenhum elemento, que o faça entender de fato o assunto em questão.

Trazendo a questão para um exemplo simples, se-ria como se um russo tentasse argumentar com um alemão, cenário parecido com a Torre de Babel.

Por vezes, o líder, por acreditar que não precisa sair de sua zona de conforto, renega, refuta ou diz que a questão no momento não é prioritária. Na área ambiental, este fenômeno ocorre muitas ve-zes porque as explicações e os argumentos estão fora da base do processo decisório do líder. Neste momento, então, por pura falta de compreensão da mensagem, o líder classifica o assunto como secundário, terciário ou irrelevante para a organi-zação.

Infelizmente, neste caso, podemos afirmar que perdem as organizações e perde também a socie-dade.

Precisamos iniciar um movimento de comuni-cação em que possamos conviver em um mundo cujo conhecimento é muito extenso, muito comple-xo e muito disseminado.

Neste novo cenário, todos os atores da organiza-ção devem buscar constantemente o conhecimen-to, objetivando que todos falem a mesma lingua-gem e possam se comunicar de forma a garantir a perenidade e a evolução da organização.

Convido o leitor a fazer uma pequena reflexão nestes breves momentos dedicados para falarmos de gestão em saúde. Imaginemos o mundo anterior à Revolução Industrial, um mundo lento de desejos, planejamentos, metas e produção basicamente or-gânica.

Imaginemos agora o cenário pós-revolução indus-trial, em que as possibilidades se tornaram geomé-tricas e, principalmente, onde tudo, ou quase tudo, ainda estava por ser conquistado.

Em outro artigo já fiz estas reflexões baseadas na produção, agora convido você, leitor, a pensar so-bre um outro aspecto desta época: a liderança.

Com tantas oportunidades de crescimento para todos os atores, podemos dizer que talvez o en-tusiasmo na época era tanto que os lideres não precisavam sair de sua zona de conforto. A auto-matização deve ter contribuído para que as coisas operacionais seguissem também de modo automá-tico. Penso que talvez, neste tempo, o esforço de crescimento tenha sido maior na base operacional da pirâmide do que na ponta estratégica.

Curioso, interessante ou outro termo semelhante é que neste ponto da história formou-se o protoco-lo de gestão, que tem como premissa básica a ideia de que os subordinados devem fazer o esforço que for necessário para que a comunicação seja trans-mitida na linguagem do “chefe”.

Bem, esta prática está inserida até hoje em nossa sociedade e com certeza é um dos fatores que tem o poder de fazer o colaborador permanecer ou não na organização, dependendo da sua habilidade de transmitir a mensagem para seus superiores.

Em uma primeira leitura, podemos achar perfei-tamente normal o cumprimento deste “protocolo”. Porém, neste aspecto precisamos sair da zona de conforto, porque esta já é uma situação muito cris-talizada.

Precisamos, então, de nos esforçarmos para des-

Artigo Márcia Mariani

Linguagem do “chefe”

Márcia MarianiAdministradora, pós graduada em meio ambiente e liderança. Diretora da SIA- Serviço de Inteligência Ambiental

H


Health Innovation

Tecnologia em saúdeHá mais coisas entre o céu e a terra do que sonha a nossa vã filosofia

Wilson Follador, Pharm.D., MScD, PhDCoordenador do Grupo de ATS da ABIMEDDiretor de Economia da Saúde e Reembolso – Medtronic

Foto: Eduardo Kteto


A frase com a qual batizei este texto foi tirada da obra imortal “Ham-let”, de Shakespeare, e sintetiza a

maneira simplista com que os temas re-lacionados com a incorporação de novas tecnologias vêm sendo tratados hoje em dia. Por não observar as “mais coisas que estão entre o céu e a terra”, estamos tra-çando cursos que mais tarde se voltarão contra nós, seja enquanto pacientes que um dia precisarão de inovações realmen-te efetivas, seja na forma dos problemas de financiamento que se está tentando re-solver hoje através do simples cortes de gastos.Em 5 de agosto de 2010, no Chile, ocor-

reu um acidente de desabamento na mina San Jose, uma pequena exploração de ouro e cobre de propriedade privada, ati-vidade tão inóspita que naquela região os salários são maiores para compensar os riscos e má reputação quanto à segurança dessa atividade. No dia 22 de agosto, foi descoberto que 33 trabalhadores haviam ficado presos em um compartimento da mina, situado a 688 metros de profundi-dade, mas ainda estavam vivos, correndo óbvios riscos. Sabia-se que esse seria um empreendimento difícil, pois as primeiras tentativas de explorar os acessos à mina para a busca de corpos havia resultado em novos desabamentos, enquanto que a abertura de novos acessos teria que pas-sar por dura rocha, exigindo o uso de ma-quinaria pesada. Logo de início, foi feita uma perfuração com diâmetro suficiente para enviar-lhe víveres, mas a retirada dos indivíduos seria bem mais complexa.O assunto ganhou alta repercussão mun-

dial através da imprensa. Durante 70 dias acompanharam-se, passo a passo, todos os esforços para esse resgate heroico. Um



acampamento foi erguido no local, com o nome “Esperanza”, onde chegou a abrigar 3 mil pessoas – socorristas, parentes dos trabalhadores e jornalistas, entre outros. Durante este tempo, os 33 mineiros rece-beram muito apoio: um empresário doou US$ 10 mil a cada família dos mineiros, dezenas de personalidades mundiais en-viaram mensagens de apoio (incluindo o Papa Bento XVI, o Presidente dos Estados Unidos, Barack Obama, e o Secretário-Ge-ral da ONU, Ban Ki-moon), a Apple enviou um iPod a cada mineiro, vários clubes de futebol enviaram camisas autografadas por seus astros e, embora evidentemente indesejável por todos, o acidente desenca-deou uma bela e emocionante corrente de solidariedade.Enquanto isso, o trabalho técnico foi ela-

borado com o desenvolvimento de uma cápsula batizada de Fenix II, com 5 metros de altura e 60 centímetros de diâmetro, provida de equipamentos de emergência tais como cordas, ganchos, lanternas, rá-dios e demais equipamentos para even-tuais acidentes. No dia 12 de outubro, às 23h55, teve início o processo de retirada dos trabalhadores, sendo que o primei-ro, Florencio Ávalos, atingiu a superfície 16 minutos depois. Às 00:33 do dia 14 de outubro, Patricio Sepúlveda, o último so-corrista voltou a superfície, encerrando assim, o maior resgate nesse tipo de sal-vamento no mundo. O custo dessa operação foi estimado em

US$ 22 milhões sendo, portanto, matemáti-co dizer que o custo por cada mineiro salvo foi de aproximadamente US$ 667 mil. Consi-derando que a idade média do grupo de mi-neiros era de 40 anos (variando entre 19 e 63

Health Innovation

anos, mediana de 40 anos) e a expectativa de vida no Chile, hoje, é de 79,57 anos, é possí-vel estimar os gastos deste salvamento com um valor médio de US$ 16.649 por ano de sobrevida de cada um destes mineiros. Para finalizar, segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), em 2011, o Chile apresentava um gasto médio anual com saúde de US$ 1.022 por habitante.Por que gastar tantas linhas neste texto

para descrever, com tantos detalhes, um fato passado e tão singular? Primeiro, para perguntar: se calculada

conforme os critérios predominantemen-te adotados no mundo para a ATS (Ava-liação de Tecnologias em Saúde), esta missão teria sido aprovada? Com o valor calculado para o custo por ano de sobrevi-da (custo-efetividade, sem o indicador de qualidade), o valor de US$ 16.649/ano de sobrevida talvez fosse considerado aceitá-vel dentro do limiar preconizado pela OMS (entre 1 e 3 vezes o PIB per capita do Chile, igual a US$ 14.511 à época). Mas, talvez, a aprovação fosse barrada quando se utili-zasse a Análise de Impacto Orçamentário, observando que o valor de US$ 667 mil foi gasto em apenas 70 dias.Minha provocação é sujeita a críticas,

reconheço. As diferenças entre um fato isolado como aquele acidente da mina San Jose e o dia a dia das decisões em sistemas de saúde são enormes. Mas a in-tenção é provocar uma reflexão a respeito dos fatores que influenciam as decisões em saúde e que não pertencem à esfera da ATS (Avaliação de Tecnologias em Saúde). Antes de avançar, vou apenas descrever

um pouco do que é a ATS, para alinhar os conhecimentos dos leitores.


Medicina Baseada em Evidências

Avaliação econômica de tecnologias em saúde

Análise de Impacto OrçamentárioATS

Avaliação de Tecnologias de Saúde

Conceitos básicos sobre ATS

A ATS – Avaliação de Tecnologias de Saú-de – é a aplicação de uma série de técni-cas de caráter científico que busca analisar fatores clínicos, econômicos e sociais para medir o valor de uma tecnologia em saúde. O termo “valor” aqui deve ser entendido como o grau de importância que um indivíduo ou grupo atri-bui a uma alternativa, sendo essa impor-tância proporcio-nal ao interesse por pagar (mo-netariamente e/ou de outra forma) para obtê-la. Co-mumente, o valor é um atributo sub-jetivo, mas na ATS tenta--se medir essa importância com base em critérios cujos principais ele-mentos para a análise objetiva são:A. Medicina Baseada em Evi-

dências: trata-se do uso de publicações científicas para identificar as característi-cas de uma doença e as opções de diag-nóstico/tratamento (incluindo a opção que está em foco na ação de ATS), assim como para determinar se os estudos que existem a respeito das opções disponíveis são sufi-cientemente críveis para orientar decisões médicas;

B. Avaliação econômica de tecnologias em saúde: também chamada de Farmaco-economia (embora não se ocupe exclusiva-mente de fármacos), é um conjunto de téc-nicas usadas para avaliar as relações entre o custo de um tratamento e os desfechos

(efeitos clínicos, ou humanísticos) que ele provoca, sendo aplica-

do sempre de forma compa-rativa (tratar versus não

tratar, tratar com uma opção A versus opção

B, etc.) para identifi-car qual alternativa tem a capacidade de promover maior eficiência nos gas-tos (maior quanti-dade de benefício obtido por cada unidade monetária

gasta);C. Análise de Im-

pacto Orçamentário: cálculo dos aumentos ou

reduções de gastos que a entrada de uma nova alternati-

va médica vai causar no orçamen-to financeiro que é dedicado aos cuidados

da condição médica para a qual essa alter-nativa é indicada.Cada uma destas ferramentas tem um

conjunto de regras a serem seguidas para que possam ser construídas e usadas de forma sistemática, sendo que a análise de seus resultados exige também um bom co-nhecimento técnico. Quando são usadas para a tomada de de-


Health Innovation

1Quality-Adjusted Life Year, ou Ano de Vida Ajustado pela Qualidade, cujo conceito e metodologia podem ser encontrados em literatura especializada.

cisões em níveis populacionais, essas fer-ramentas também exigem a definição de alguns critérios prévios, sem os quais as decisões podem voltar a ser dirigidas por subjetividade. Para oferecer um exemplo, vamos mencionar o caso do ICER (Incre-mental Cost-Effectiveness Ratio, ou Taxa de Custo-Efetividade Incremental). Em termos simples, este é um número obtido através de cálculos farmacoeconômicos que indica qual é o valor adicional que está sendo gasto para obter uma unidade mar-ginal de benefício. No Reino Unido, há anos foi estabelecido que uma nova tecnologia devesse ser considerada economicamente aceitável se, quando comparada com o tra-tamento-padrão em uso, o seu ICER não ul-trapassasse o valor de £30.000/QALY1. Este é um critério claro e constante que há anos vem sendo usado para todas as avaliações elaboradas pelo órgão britânico NICE (Na-tional Institute for Clinical Excellence). Na ausência deste critério, os tomadores de decisão poderiam mudar de ideia a cada nova avaliação, aceitando ou recusando a incorporação de tecnologias da forma que mais lhes conviessem.Tudo isso posto, poder-se-ia dizer que

bastaria que a ATS fosse aplicada de forma constante e criteriosa no Brasil para que pu-déssemos ter essa desejável objetividade. Infelizmente, isso não acontece, pois além de haver uma falta muito grande de dados para a elaboração dos trabalhos, também não há critérios estabelecidos para a to-mada de muitas decisões. No campo dos custos, por exemplo, as informações são pobres, na maioria dos casos referem-se ao valor que é reembolsado ao SUS ou pla-

no de saúde (no lugar de mostrar o custo real do tratamento) e os valores são limita-dos a um evento isolado (dados transver-sais), quando se sabe que na maioria dos casos os custos deveriam ser calculados com base em todo um acompanhamento do curso da doença (dados longitudinais), os quais incluiriam possíveis desfechos de médio e longo prazo que podem estar asso-ciados com determinadas opções terapêu-ticas (persistência ou recidiva da doença, complicações, eventos adversos, aumento ou redução do consumo de recursos, etc.).Finalizando este item, é importante men-

cionar a diferença que existe entre a ATS e a ação regulatória sanitária. No Brasil, a ANVISA (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) é o único órgão que tem pode-res legais para permitir ou não a comercia-lização de um item de saúde no território brasileiro. Para conceder esta autorização, a ANVISA avalia se o produto ou procedi-mento tem o poder de, em termos simples, promover mais benefícios do que riscos para os pacientes usuários. Se isso é de-monstrado pelo produtor, a ANVISA auto-riza a sua utilização no território brasilei-ro, assim como estabelece as regras para o seu uso apropriado e fiscaliza se essas regras estão sendo cumpridas. Pode-se di-zer que a ANVISA autoriza que um produto seja usado, mas não obriga ou desobriga ninguém a usá-lo. A obrigação de usar é um ato que provém

de algumas outras instâncias, das quais va-mos citar o Ministério da Saúde, no âmbi-to do SUS, e a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) no âmbito dos planos de saúde.


Saúde não tem preço, ou tem?

As organizações de gerenciamento de sis-temas de saúde surgiram a partir de duas necessidades: administrar e financiar a as-sistência à saúde. Administrar a assistência à saúde é uma ta-

refa implícita e explicitamente complexa. Se lida com um grande e intrincado conjunto de ofertas e demandas, todas elas eivadas de in-certezas em maior ou menor grau, e com uma única certeza: a de que raramente há uma certeza absoluta. A ocorrência das doenças e as respostas ao seu tratamento, mesmo após décadas de conhecimento acumulado, ainda trazem surpresas, tais como ocorre com in-divíduos resistentes à contaminação pelo ví-rus HIV e outros indivíduos que manifestam reações anafiláticas fatais quando expostos a produtos de uso básico. Outra certeza que permeia este momento da história da huma-nidade é que ainda não existe nenhum trata-mento que tenha atingido o “estado da arte”, no qual seus resultados seriam 100% eficazes e seguros para qualquer indivíduo, o que jus-tifica que ainda não possamos abdicar de pes-quisar e desenvolver novas alternativas para prevenção e tratamento das doenças.

No que tange ao financiamento, este é o fardo que estamos carregando atualmente e que tende a ficar cada vez mais pesado a cada dia que passa. Do antigo ditado po-pular que diz “saúde não tem preço”, incor-poramos o complemento “mas tem custo”. Embora a saúde ainda seja um bem extrema-mente valorizado pela sociedade contempo-rânea, há uma crescente insatisfação com os gastos individuais e coletivos que estão sendo necessários para manter os sistemas de saúde em funcionamento. Cada vez mais as pessoas cobram do Estado ou de seus planos de saúde pelo acesso a recursos infi-nitos, embora não concordem em aumentar o pagamento que fazem para a manutenção dos mesmos. Vamos retornar a esse tema na continuidade deste texto.É fato que os gastos com a assistência à

saúde vêm crescendo regularmente em ta-xas mais elevadas do que quaisquer outros indicadores econômicos e essa percepção tira o sono dos economistas e dos gestores de organizações de saúde. É evidente que, em um mundo com muitas necessidades e orçamentos limitados, no qual a assistência


Health Innovation

Sobre a eficiência dos sistemas de saúde e o impacto das tecnologiasNo momento em que este texto trata da melho-

ria da eficiência dos sistemas de saúde como uma alternativa para resolver o impasse que vem cres-cendo em relação ao financiamento da saúde, é possível retomar a definição da ATS para men-cionar que o que essa ciência busca, no fundo, é a melhoria da eficiência da assistência à saúde, ou seja, oferecer mais resultados por cada moeda gasta. O grande problema que está ocorrendo é que a ATS vem se limitando a avaliar as tecnolo-gias em um contexto muito estreito e estrito: es-treito no sentido de que não tem observado todas as dimensões potenciais que as inovações pos-sam causar para além do microcosmo dos des-fechos de curto prazo da saúde; e estrito porque tem sido cada vez mais orientada por uma espé-cie de “caça às bruxas”, na qual se busca apontar culpados para os problemas de financiamento da saúde, sem perceber que esses problemas pros-seguirão ao longo dos tempos, pois a sociedade persistirá envelhecendo e exigindo melhores re-sultados, o que não se pode obter com a tecnolo-gia que existe hoje. Não há dúvida de que as exigências da socieda-

de, aliadas à melhoria da comunicação de mas-sa e em tempo real, afetaram profundamente as relações entre as organizações e a população. A ATS e suas ferramentas são um recurso valioso para ajudar nas respostas objetivas, claras e re-produtíveis que a sociedade deseja. É necessário, no entanto, que ela seja usada, em primeiro lugar, dentro de seus limites essenciais: uma ferramen-ta de apoio à decisão que serve para dar informa-ções que subsidiam as respostas. Fazer com que a ATS se adapte às circunstâncias

para justificar outros erros, infelizmente, fará com que ela caia no descrédito e perca-se a chance de satisfazer os anseios de indivíduos e sociedades.

à saúde vai necessitando de parcelas cada vez mais altas dos recursos fi-nanceiros, outras despesas precisam ser cortadas das organizações que financiam essa assistência. Poucas alternativas surgem neste cenário sombrio: 1. Aumentar proporcionalmen-

te o valor arrecadado, o que apenas transfere o problema das organiza-ções que gerenciam os sistemas de saúde para os indivíduos e em-presas que pagam por esses ser-viços (diretamente ou através de impostos);2. Estagnar a oferta no limite

máximo permitido pelo orçamento, o que não passa de uma medida pa-liativa, pois fatores socioambientais (envelhecimento e crescimento de-mográfico) persistirão pressionando pelo aumento de despesas;3. Reduzir a expectativa dos

usuários em relação aos seus di-reitos, de tal sorte que deixem de pressionar por acesso em maior quantidade e qualidade – alguém se aventuraria por esta seara, que poderíamos chamar de “nivelar por baixo”?;4. Aumentar a eficiência do sis-

tema, não apenas nos seus aspectos internos (oferecer melhores resul-tados com os recursos existentes), mas também no impacto social que seus resultados podem proporcio-nar, através de uma população que vive mais tempo com boa saúde, é mais produtiva, apresenta menores taxas de absenteísmo, se aposenta mais tarde e contribui por mais tem-po com a manutenção dos sistemas de saúde e previdência. H


Sustentabilidade | Dossiê Hospitais Sustentáveis

Hospitais sustentáveis podem ser menos onerosos do que se imagina, basta acertar na estratégia de gestão

sustentabilidade em foco

CCaracterística ou condição do que é susten-tável, logo, manter o equilíbrio. É assim que a maioria dos dicionários da língua portuguesa de-fine a palavra sustentabilidade, mas, na prática, os termos para a aplicação deste ideal vão um pouco mais além desta definição.

A base da sustentabilidade é a capacidade de se manter viável e equilibrado nas dimensões econômica, social e ambiental. A assistência

à saúde, seja como empreendimento que visa ao lucro, seja como atividade de esta-

do ou filantrópica, tem sempre um com-ponente social preponderante e, dessa

forma, sofre uma pressão por susten-tabilidade muito grande. “Afinal, uma

sociedade sempre será profunda-mente afetada quando privada de

atenção em qualquer de suas demandas sociais. Posto des-

sa forma, não resta opção ao hospital ou qualquer

outra organização de assistência à saúde

a não ser susten-tável”, diz Vital

de Oliveira Ri-beiro Filho,

P r e s i -

dente do Conselho do Projeto Hospi-tais Saudáveis.Em uma perspectiva mais ampla,

se a somatória de organizações de saúde não sustentáveis prevalecer, estará em risco a própria integridade da sociedade que sustenta esse sis-tema. Da mesma forma, a degrada-ção dos pilares da sustentabilidade em uma sociedade contribui para o aumento dos custos em saúde. “Em termos ambientais, existe o risco de que fenômenos como aumento da poluição, redução da biodiversida-de, desertificação e, principalmen-te, as temidas alterações climáticas, ponham em risco todo os avanços da medicina e da saúde pública con-quistados nos últimos 50 anos do sé-culo XX”, explica Ribeiro Filho.Segundo o arquiteto e paisagista

Benedito Abbud, a tendência é que a sustentabilidade seja incorporada nos projetos arquitetônicos de ma-neira natural. “Antigamente, os pro-jetos buscavam alternativas de fora de sua região nos projetos paisagís-ticos. Hoje já são aceitas a utilização de plantas nativas, por exemplo. As certificações também têm crescido

de maneira visível. O selo america-no LEED, do GBC, e o francês

AQUA vêm ganhando espaço no Bra-

sil.”


Antigamente, os projetos busca-vam alternativas de fora de sua região nos projetos paisagísticos. Hoje já são aceitas a utilização de plantas nativas, por exem-plo. As certificações também têm cresci-do de maneira visível. O selo americano LEED, do GBC, e o francês AQUA vêm ga-nhando espaço no Brasil.

Benedito Abbud, Paisagista

Organizações de saúde que primam por estratégias de sustentabilidade demons-tram claramente que ser sustentável não é apenas reduzir custos, como é imperativo para sua sobrevivência. “O Serviço Nacio-nal de Saúde Britânico (NHS na sigla em inglês), projeta economias da ordem de 100 bilhões de reais nos próximos 20 anos, caso se tenha sucesso no combate às mu-danças climáticas, com base em medidas a serem implementadas no próprio sistema de saúde”, explica Ribeiro Filho.A Kaiser Permanente, o maior sistema de

saúde filantrópico da América do Norte, reconhece publicamente que as mudanças climáticas poderão afetar severamente sua capacidade de oferecer assistência à saú-de de qualidade em um futuro próximo e enfrenta esse desafio reduzindo suas emis-sões de gases de efeito estufa e comba-tendo sua dependência de combustíveis fósseis. “Estes são alguns exemplos, entre muitos outros, de organizações de saúde que demonstram, através de suas estraté-gias, o quanto ser sustentável ambiental-mente é fundamental para a saúde econô-mica”, diz.De acordo com Ribeiro Filho, a sustenta-

bilidade precisa estar, antes de tudo, incor-porada à estratégia de uma organização e, como tal, ter sólido apoio da alta direção traduzindo-se em políticas e ações con-cretas que são comunicadas e percebidas por todos os stakeholders. “Nesse contex-to, os colaboradores têm um papel decisi-vo no sucesso do desdobramento dessas políticas, mas é importante destacar que a grande maioria dos colaboradores reage positivamente quando percebe que suas organizações estão buscando sustentabili-dade”, salienta.Visto por este ângulo, o maior desafio de

uma política de sustentabilidade bem suce-

dida seria exatamente refletir os melhores e mais sinceros esforços da organização e, mais especialmente, o compromisso da alta direção e das gerências em superar os desafios que se apresentam. “A mobiliza-ção e o comprometimento dos colabora-dores tendem a obter os melhores resulta-dos”, afirma o Presidente do Conselho do Projeto Hospitais Saudáveis.

““““HEALTHCARE Management 36 maio | junho 2015 healthcaremanagement.com.br 75


Sustentabilidade

Hospitais VerdesHá inúmeras oportunidades para tornar a

Saúde mais sustentável. Muitas delas impli-cam em maior racionalidade e redução de cus-tos, outras levam a mais segurança e menos impactos ambientais por redução do uso de insumos ou menor poluição. Neste sentido, inovações em produtos, pro-

cessos, tecnologias e gestão são fundamen-tais. Sustentabilidade e inovação são concei-tos altamente interdependentes, de forma que não se pode pensar um sem considerar o outro. “A sustentabilidade só será atingida se formos capazes de reinventar as formas de produzir e consumir em todas as áreas, sendo a saúde uma das mais complexas e diversi-ficadas por ser o ponto de convergências de uma ampla gama de cadeias produtivas”, res-salta Ribeiro Filho.Tomando como referência a assistência hos-

pitalar, torna-se prioritário buscar maior efici-ência no uso de energia e água. “Cabe aqui pensar não apenas em consumir menos, com sistemas mais inteligentes e racionais, mas também em buscar fontes alternativas, limpas e renováveis de energia, assim como o uso de água de chuva ou o reuso de água cinza, sen-do que todas essas opções já são econômica e tecnicamente viáveis”, diz.Uma opção são os investimentos em infra-

estrutura, através de edifícios e equipamentos mais sustentáveis, os chamados green buil-dings (edifícios verdes), que reúnem esforços em engenharia, sistemas de gestão e manu-tenção. “Não se pode deixar de considerar ainda a importância das compras hospitala-res. Estudos apontam que 65% das emissões de gases de efeito estufa do setor da Saúde são geradas nas cadeias de fornecimentos de insumos, de forma que qualquer avanço em sustentabilidade na saúde será sempre forte-mente dependente da indústria de materiais, equipamentos e medicamentos”.


Os avanços tecnológicos, em parte já dispo-níveis, também merecem destaque, apesar de dependerem de fatores como escala de produção e intensidade da demanda, regu-lação e políticas dos governos e condições econômicas favoráveis. “A tecnologia pode, muitas vezes, trazer soluções mais seguras, econômicas e que preservem o meio ambien-te, mas, paradoxalmente, nem sempre essas soluções são assimiladas com a necessária agilidade”, ressalta Ribeiro Filho.

O Serviço Nacional de Saúde Britânico (NHS na sigla em inglês), projeta economias da ordem de 100 bilhões de reais nos próximos 20 anos, caso se tenha sucesso no combate às mudanças climáticas, com base em medidas a serem implementadas no próprio sistema de saúde.

Vital de Oliveira Ribeiro Filho, Presidente do Conselho do Projeto

Hospitais Saudáveis

““““76 HEALTHCARE Management 36 maio | junho 2015 healthcaremanagement.com.br


O Hospital São Rafael (HSR), em Salvador, é uma das instituições que estão atentas às vantagens que a sustentabilidade pode trazer a gestão, sociedade e meio ambiente. A insti-tuição implantou o uso da energia solar desde 1990, e aplicou outras medidas sustentáveis ao logo do tempo, como a coleta seletiva e o tratamento de efluentes, práticas que propor-cionam, inclusive, redução nos custos. De acordo com Alfredo Martini, Diretor-geral

do HSR, a prática sustentável deve ser en-carada como pilar nas instituições e tratada não como uma despesa, mas sim como in-vestimento. “Desde a sua fundação, o HSR assumiu o compromisso de adotar práticas sustentáveis como o diferencial da sua obra assistencial, compromisso este que entende-mos como postura obrigatória para as em-presas. Não por acaso, a responsabilidade socioambiental está inserida na política ins-titucional e no planejamento estratégico do Hospital São Rafael”. Pioneira na utilização de energia solar, a ins-

tituição renovou seu sistema em 2013, e as 180 placas coletoras instaladas nas partes mais altas do prédio são as responsáveis pela geração de energia renovável e limpa para aquecimento de água. Em 2014, o sistema proporcionou uma economia de cerca de 70 mil quilos de gás GLP e um valor em torno de 200 mil reais/ano. De acordo com o gestor, a geração de ener-

gia com geradores em horário de ponta é ou-tro fator que contribui na contenção dos cus-tos internos. No ano de 2014, o São Rafael consumiu 164.966 m³ de água, sendo 118.214 m³ provenientes da concessionária EMBA-SA e 46.752 m³ oriundos de geração própria, através de três poços artesianos, resultando em uma economia de quase 600 mil reais no período. Ao mesmo tempo em que se investe na per-

furação de poços, a instituição aposta na re-

Ainda é caro ser 100% ambiental-mente sustentável. Entretanto, não é caro promover a melhoria em diversos proces-sos operacionais. Alguns fornecedores já apresentam soluções como a logística re-versa de resíduos. As campanhas para re-dução do consumo de água e energia, por exemplo, têm baixo custo e geram resulta-dos importantes para o meio ambiente.

Áurea Barros, Gerente de Desenvolvimento e

Sustentabilidade do Hospital Bandeirantes

““““dução do desperdício através da instalação de limitadores de vazão em todas as torneiras do prédio que mantêm a saída da água cons-tante, mesmo que haja variação de pressão. Com o restritor, a média de vazão é de seis litros por minuto, contra aproximadamente 15,6 litros por minuto na torneira sem o equi-pamento.



Sustentabilidade

“Sistemas diferenciados de drenagem da chuva, como o reaproveitamento da água de telhados, também podem ser uma boa opção, pois captam essa água para reuti-lização, seja com a reciclagem para lava-gem, ar-condicionado ou irrigação de jar-dim, como para a filtragem no solo, que acontece através de caixas que fazem com que o solo fique mais úmido, melhorando a umidade relativa do ar”, indica o arquite-to e paisagista Benedito Abbud.O São Rafael ainda investe no tratamen-

to dos resíduos que são devolvidos ao meio ambiente e, através de sua estação de tratamento de efluentes (ETE), recen-temente ampliada e modernizada, evita o lançamento de resíduos indesejados ao meio ambiente. Em 2014, foram tratados 143 mil m³ de esgoto. Paralelamente, o hospital insere-se, cada vez mais, a reci-clagem de materiais e o tratamento dos resíduos gerados pela unidade hospita-lar, temas que são trabalhados junto aos colaboradores através de campanhas de conscientização. “Como nosso prédio principal tem 25

anos, não se previa reuso de água ou ou-tras fontes que hoje se trabalham nos edi-fícios chamados verdes. Entendemos que o modelo que adotamos apresenta saldo positivo ao consideramos a amortização do investimento e a redução das contas das concessionárias de água e energia, além de gases e venda de recicláveis”, conta.Outro grande exemplo de sustentabili-

dade é o Hospital Bandeirantes, localiza-do na cidade de São Paulo. A instituição implantou um sistema de captação, trata-mento e reuso de água cinza; equipamen-tos eco eficientes que reduzem o consu-mo de água e energia elétrica durante o processo de esterilização de materiais ci-

“A consciência não é impor-tante só em épocas de es-cassez, mas, a todo o tempo, focada no uso adequado. Além disso, não é só sob o aspecto financeiro que tra-balhamos a sustentabilida-de, trabalhamos a sustenta-bilidade combinando-a com a perenidade e longevidade da instituição.”Alfredo Martini,Diretor-geral do Hospital São Rafael




rúrgicos; ações voltadas ao consumo cons-ciente de materiais e recursos naturais e gestão compartilhada de resíduos.“O nosso principal desafio está em conse-

guir abordar esse tema de forma transversal entre os funcionários. Estimular no dia a dia as boas práticas da sustentabilidade am-biental para que os colaboradores possam assumir uma nova postura em seus postos de trabalho, não importando o tipo de ati-vidade desenvolvida. O futuro do planeta é uma responsabilidade de todos”, afirma Áu-rea Barros, Gerente de Desenvolvimento e Sustentabilidade do hospital.Entre as estratégias utilizadas pelo Hospi-

tal Bandeirantes estão o envolvimento de seus multiplicadores educacionais (capilari-dade), o feedback sobre o desempenho am-biental (transparência) e a exemplaridade (investimento em tecnologias eco eficien-tes) para fortalecer esse importante valor institucional.A partir do mês de julho, a instituição ado-

tará novos processos para higienização que promoverão a redução do consumo de água por apresentar um dispensador de produtos químicos acoplado ao equipamento utiliza-do pelos colaboradores, eliminando a ne-cessidade do uso de baldes chamados de MOP Água. Outra ferramenta que será ado-tada reduz o tempo de trabalho e a quanti-dade de água utilizada durante a higieniza-ção de corredores, atividade muito comum em hospitais. “É importante lembrar que o serviço de limpeza hospitalar tem particular importância no Controle das Infecções”, sa-lienta Áurea.As medidas permitem que, além de poupar

o meio ambiente, a instituição economize também nos custos com a implantação da sustentabilidade. “Falamos aqui de uma ca-deia produtiva de serviços cada vez mais de-safiadora do ponto de vista do controle de

custos. Investimentos sempre estarão atrela-dos a resultados e isso não deve ser diferente em relação aos equipa-mentos e insumos que têm o dito ‘rótulo ver-de’”, diz.A gestora acredita que

o custo-benefício de manter uma instituição sustentável esteja no meio do caminho, pois já existem produtos e equipamentos eco efi-cientes com bom custo benefício. “Porém ainda é caro ser 100% ambien-talmente sustentável. Entretanto, não é caro promover a melhoria em diversos processos operacionais. Alguns fornecedores já apre-sentam soluções, como a logística reversa de resíduos. As campanhas para redução do consu-mo de água e energia, por exemplo, têm baixo custo e geram resulta-dos importantes para o meio ambiente”.No Hospital Bandei-

rantes há investimento mensal de R$ 8.000,00 para manutenção do sis-tema de reuso de água. “Estudamos caso a caso para buscar viabilidade econômica e ambiental em todos os novos pro-jetos”, afirma. H



Artigo | Avi Zins

Avi ZinsHead of Healthcare Segment da Neoris do Brasil, colunista Healthcare Management

Hackers descobrem que a saúde é um grande pote de ouro esperando por eles

As invasões de hackers cres-ceram insistentemente nos últimos anos. Recentemente,

tivemos o caso das ações de hackers nos sistemas governamentais dos Estados Unidos gerando inclusive polêmicas entre os Estados Unidos e a China com trocas de acusações.Na área de Saúde, espantosamente,

o volume de ataques cresceu mais de 600% no ano de 2014. Um dos ata-ques mais fortes foi o do início do ano na segunda maior seguradora de saú-de dos Estados Unidos, a Anthem.Por que os hackers estão invadindo

hospitais e operadoras de saúde? Primeiro, porque a maioria das or-

ganizações de saúde implementa os prontuários eletrônicos e sistemas informatizados, porém com pouquís-simo ou nenhum foco em garantir a segurança da informação.

Segundo, porque, segundo especia-listas do setor, uma informação de saúde obtida pode ter 10 vezes mais valor do que o roubo de informações financeiras (ex: Cartão de Crédito).O principal foco é o roubo de infor-

mações individuais (número de segu-ro social ou RG, CPF, nome, data de nascimento, etc) que permite falsifi-car identidades, usá-las para roubar dinheiro dos pacientes e emprega-dos das instituições, comprar equi-pamentos médicos e medicamentos, processar pedidos fraudulentos de seguros - onde podem estar somas muito grandes de dinheiro -, entre outros. E, para piorar, os dados de Saúde

roubados não são evidenciados de imediato, como no caso dos cartões de crédito, que permitem que se can-cele ou bloqueie o uso do cartão. Em


alguns casos pode demorar muito tempo até se ter a evidência do ata-que e dos roubos.Além disso, tais informações estão,

cada vez mais, conectadas em rede de instituições, conectando hospi-tais, seguradoras, empresas de me-dicina diagnóstica, farmácias, labo-ratórios de pesquisa, o que aumenta e muito o volume de informação que pode ser obtida pelos hackers.Os ataques podem ocorrer inclusi-

ve na área de identificação biométri-ca, que tem sido bastante utilizada por bancos e outras empresas como base de segurança de acessos, além de poder chegar até o nível de con-trole de doenças genéticas, ataques biogenéticos e muitos outros como foco de organizações terroristas.Urge, então, que se comece a olhar

a segurança da informação dentro das instituições de saúde como uma das mais importantes prioridades de investimento, não somente pela pri-vacidade do paciente e dos dados dos médicos e das instituições, mas por conta do que foi relatado acima.É fundamental a criação de um pla- H

nejamento de segurança da informa-ção, com controle e monitoramento constantes, 24x7, soluções de segu-rança que indiquem o que deve ser corrigido e como, atualização destas soluções constantes em função do desenvolvimento de novas ameaças, e uma auditoria completa realizada de tempos em tempos, dependendo da medição dos ataques. Em algumas instituições de saúde,

se criou o cargo de CISO – Chief In-formation Security Officer, ou o Di-retor de Segurança da Informação, tamanha a importância do cargo e da coordenação necessária na gestão da saúde.Enfim, no momento em que os be-

nefícios de ter as informações de saúde e os prontuários eletrônicos dos pacientes integrados, permi-tindo que o paciente seja atendido corretamente com toda a informa-ção disponível, em qualquer horário, onde quer que ele esteja, são cada vez mais entendidos e implementa-dos, não se pode, sob hipótese algu-ma, se separar a segurança de infor-mação dai inerente.


Mercado

EHOSPITALAR Feira+Fórum agora é portfólio da UBM Brazil e da UBM plc

Em novas mãosEntre as negociações de grande impacto que aconteceram re-

centemente destaca-se a aquisição da Feiras e Congressos, em-preendedora e organizadora da HOSPITALAR Feira + Fórum, pela UBM Brazil e UBM plc.A HOSPITALAR foi fundada em 1994 pela Dra. Waleska Santos e

hoje é o maior evento do setor da Saúde nas Américas, com mais de 1.250 expositores e 60 eventos conjuntos, realizado anualmen-te em São Paulo. A relevância do evento em termos de geração de conteúdo espe-

cializado e potencial de networking sempre chamou a atenção do grupo britânico. O presidente da UBM Brazil, Joris van Wijk, afirma que a aquisição é anunciada com grande entusiasmo e que o grupo está honrado com a confiança depositada por Francisco Santos e Dra. Waleska Santos, respectivamente Presidente e Vice-presiden-

te do Grupo São Paulo Feiras Comerciais. “A HOSPITALAR ofere-

ce uma grande sinergia com os nossos negócios no exterior, onde já ope-ramos com a UBM Life Sciences, uma unidade especificamente dedi-cada à organização de eventos, conferências e geração de conteúdo para o setor da saúde”, explica Wijk.

Joris van Wijk (ex-presidente da UBM Brazil); Francisco Santos (Presidente do Grupo Couromoda/São Paulo Feiras Comerciais); Dra Waleska Santos (Fundadora e Presidente da Hospitalar Feira + Fórum); Jean-François Quentin (Presidente da UBM Brazil) e Tom Ehardt (VP da UBM Life Science)


Jean-François Quentin, atualmente Vice-presidente da UBM Brazil, será o Diretor-geral da HOSPITALAR, atuando juntamente com a Dra. Waleska e sua equipe. “A aquisição da HOSPITALAR coloca a UBM Brazil na posição de 3º grande player no mercado brasileiro. Te-mos no portfólio eventos na América Latina como In-termodal, Concrete Show, Food Ingredients, NT Expo, Marintec, BlackHat e MEDTEC MD&M. A aquisição da HOSPITALAR encaixa-se muito bem em nossa estraté-gia e reforça nosso posicionamento de longo prazo no mercado, analisou Quentin. Tom Ehardt, Vice-presidente da UBM Life Sciences,

afirmou estar entusiasmado com esta nova parceria firmada. “É uma oportunidade incrível para juntos tra-zermos novos parceiros e formadores de opinião para o Brasil. Temos muitas expectativas para 2016”, ressal-tou Ehardt que atua na divisão da UBM que congrega feiras, conferências e publicações dirigidas aos setores médico, odontológico, veterinário e farmacêutico. Para Francisco Santos, Presidente do Grupo Couro-

moda/São Paulo Feiras Comerciais, essa operação coroa um longo período de relacionamento com a diretoria da UBM no Brasil e na Inglaterra e será al-tamente produtiva para o setor de saúde brasileiro. Santos continua como Vice-presidente da Hospitalar e embaixador UBM Life Science. Mesmo com a aquisição da feira pela UBM, Dra. Wa-

leska segue presidindo a HOSPITALAR e liderando seu grupo de trabalho. “Continuarei, como sempre, defendendo os interesses da comunidade médica, dos hospitais, da indústria brasileira e dos serviços de saúde no Brasil e no exterior.”Além disso, a fundadora da HOSPITALAR afirmou

que na edição deste ano, a feira registrou um cresci-mento de 5% na visitação, fechando com um total de 96 mil visitas durante os quatro dias de evento. Para o próximo ano, a expectativa é trazer novos compra-dores e abrir mercado para o setor.Entre as novidades da HOSPITALAR para 2016 está

a mudança de horário, que passa a ser das 12h às 20h. Além disso, entre as 10h e 12h, durante os qua-tro dias de feira, os expositores poderão receber al-guns clientes de forma exclusiva nos stands. H

confiramais sobre esta aquisição no vídeo:http://goo.gl/8kiVXt


Gente e Gestão



OUm fator determinante na fixação e motivação dos profissionais

Investir em pessoas

O ambiente profissional torna-se cada vez mais saudável quando todos os envolvidos com o ne-gócio contribuem para o fortalecimento das rela-ções, alicerçadas sobre os valores institucionais. Diversas fórmulas podem colaborar para este cli-ma positivo e no setor da Saúde é possível pontu-ar ações bem sucedidas nesse sentido. Exemplo disso é a Santa Casa de Bahia, que vem

desenvolvendo sua política de gestão de pessoas de forma a garantir o poder de atração, manuten-ção e desenvolvimento dos colaboradores. Prover, agregar, reter, desenvolver e monitorar

pessoas são alguns pilares dessa gestão. Núme-ros mostram que o caminho tomado pela insti-tuição está trazendo bons resultados. O nível de turnover da Santa Casa é de 1,6%, o que está den-tro da média quando comparado a instituições de mesmo porte e área de atuação. “Trabalhamos aspectos como condições de tra-

balho, autonomia, programas de capacitação, fe-edback de desempenho, comunicação, liderança, agenda e clima organizacional. Tudo isso é guiado pela transparência e meritocracia”, ressalta Val-delia Pedrosa, Gerente de Gestão de Pessoas da instituição.



Gente e Gestão

Valdelia ressalta a necessidade de ter uma atenção especial para o engajamento de profissionais da área de saúde, principalmente para aqueles ligados diretamente à assis-tência. “Esses profissionais, em sua maioria, possuem mais de um vín-culo de trabalho. Isto torna a rotina muito cansativa, reduzindo bastante a capacidade de absorção e inte-resse pelos ideais das organizações nas quais atuam.”Por isso a Santa Casa de Bahia bus-

ca a exclusividade no vínculo através de diversos programas. Entre eles destaca-se o Programa de Acom-panhamento de 45 Dias para Novos Empregados, visando acompanhar o engajamento inicial, adaptação e aco-lhimento por parte das lideranças.

EngajamentoPesquisa realizada com 30 hospi-

tais integrantes da ANAHP, entre eles o Hospital Santa Izabel, que pertence a Santa Casa, revelou positivos resultados sobre enga-jamento. A favorabilidade das res-postas da Santa Casa alcançou o percentual de 62%, comparável ao resultado ANAHP. A pesquisa apontou ainda mais de 50% de en-gajamento dos colaboradores.“O engajamento é o compromisso

emocional que o profissional tem com a organização na qual traba-lha, alinhado com seus objetivos pessoais. Para tanto, é necessário a educação, a gestão dos processos, regras claras, feedback e estímulo”, afirma Valdelia.

Investir na equipeO desenvolvimento

educacional abran-ge todos os níveis da Santa Casa de Bahia, desde o operacional, gestão, técnico, com-portamental, e de for-mação no processo de sucessão.A identificação das

competências a se-rem desenvolvidas é realizada através da análise dos indicado-res de desempenho, das atividades (res-ponsabilidades e atri-buições), bem como em reuniões cujo propósito é aprofun-dar a informação com o gestor, alinhando com o conteúdo pro-gramático a ser de-senvolvido. O Planejamento Es-

tratégico também é um instrumento que norteia os progra-mas de capacitação para participação de gestores e indicação de participantes de suas equipes técni-cas e operacionais, objetivando apoiar e subsidiar as áreas no tocante aos resulta-dos que devem ser alcançados.

Melhoria EmpresarialNo início de 2014, a Santa

Casa aderiu ao Programa Parceiros para a Excelên-cia – PAEX/FDC. O projeto, que atende a mais de 500 empresas, é baseado em três pilares fundamentais: implementação do mode-lo de gestão, capacitação gerencial e intercâmbio de conhecimentos e práti-cas. Entre as ações estão o diagnóstico organizacio-nal, revisão da estratégia e adesão ao novo méto-do de acompanhamento de resultados. Essa nova metodologia permitiu aos líderes das áreas táticas e operacionais participarem de forma mais efetiva do desenvolvimento e melho-ria empresarial.


“A busca do contínuo aprimora-mento das condutas adotadas contribui para sermos uma em-presa sólida, confiável, cons-ciente de sua responsabilidade social e empresarial. - Roberto Fanti Neto, Gerente de Desen-volvimento Humano e Organiza-cional do Vitória Apart Hospital.” Roberto Fanti Neto, Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional do Vitória Apart Hospital

Código de CondutaOutro exemplo bem sucedi-

do de ações para aproximar o colaborador da instituição é o caso do Vitória Apart Hospital. A instituição acaba de lançar um novo código de conduta para os colabo-radores com o objetivo de orientar as ações de todos os envolvidos no negócio, reforçando o posicionamen-to da instituição perante empregados, fornecedores, parceiros e sociedade. Além da utilização de uma

linguagem mais simples e acessível, o novo código re-força o compromisso da ins-tituição com todas as partes interessadas, agentes no seu relacionamento interno e ex-terno, e apresenta em tópicos a conduta esperada dos em-pregados.A revisão do novo código du-

rou cinco meses e, segundo Roberto Fanti Neto, Gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional do hospital, o documento está baseado em elementos como inovação; sustentabilidade; cortesia e acolhimento; disciplina; inicia-tiva e colaboração; ética cor-porativa.Neste processo participa-

ram os setores de Desen-volvimento Humano e Or-ganizacional, Escritório da Qualidade, Treinamento e Desenvolvimento, Escritório de Estratégia, Tecnologia da



Gente e Gestão

Informação, Comercial, Serviço de Atendimen-to ao Cliente (SAC), Ma-rketing, Controladoria, Segurança do Trabalho e Assessoria Jurídica.“O código visa cons-

cientizar cada colabo-rador de seu papel no Vitória Apart Hospital e da importância sobre questões relacionadas a atitudes, valores e comportamentos éti-cos, e como isso pode refletir na imagem da instituição e no atendi-mento ao cliente”, ex-plica Fanti Neto. Com isso, o gestor

acredita que o ambien-te profissional torna-se cada vez mais saudá-vel, onde todos os en-volvidos com o negó-cio contribuem para o fortalecimento das relações alicerçadas sobre os valores insti-tucionais que deverão garantir a sustentabili-dade empresarial.“A busca do contínuo

aprimoramento das condutas adotadas contribui para sermos uma empresa sólida, confiável, consciente de sua responsabilida-de social e empresa-rial”, afirma.

Canal direto

O Vitória Apart Hospital disponibilizou o Canal de Conduta para que todos os envolvi-dos no negócio possam reportar dúvidas ou dilemas éticos ao Comitê de Gestão da Ética. Este comitê é formado pelo corpo diretivo do hospital e pela gerência de desenvolvi-mento humano e organizacional que avaliará tais ações através do e-mail. A perspectiva é que no futuro sejam disponibilizadas urnas em locais estratégicos do hospital.

H



Diretor-administrativo da Abec Saúde (Associação Brasileira das Empresas Certificadas em Saúde) e sócio do escritório Araújo Advogados Associados.

Nesse sentido, a certificação foi original-mente criada pela RDC nº 59/2000 e signi-ficou um grande avanço na implementação de políticas de qualidade e controle nas indústrias brasileiras, propiciando uma ele-vação de patamar das empresas nacionais, equiparando em níveis de segurança aos seus concorrentes internacionais, até en-tão líderes no mercado nacional.O investimento para a obtenção e manu-

tenção do certificado de boas práticas foi importante pilar de sustentação da melho-ria dessas empresas. As empresas que se tornaram certificadas apresentaram rele-vante salto administrativo e puderam veri-ficar o resultado desse esforço regulatório nos seus produtos, na segurança dos clien-tes e usuários e principalmente em sua li-nha de produção.Considerando essa lógica, as empresas

mais beneficiadas foram aquelas produto-ras de linhas de baixa complexidade de ris-co, as chamadas classe de risco I e II. Pois, essas empresas incluíram em suas políticas industriais mecanismos de rastreabilidade e excelência produtora que corresponde-ram a melhor eficiência de processos e va-lorização no mercado.Empresas não certificadas tinham duas

opções, ou se regularizarem e implemen-tarem melhorias em seus processos, ou estariam à margem da cadeia, sendo ina-bilitadas em processos licitatórios, ou sim-plesmente, ignoradas pelos consumidores,

A decisão da ANVISA de abolir a emis-são do Certificado de Boas Práticas de Fabricação para empresas fabri-

cantes de produtos para a saúde classes de risco I e II, prevista na RDC nº 15/2014, pre-cisa e deve ser revista. Esta não emissão de certificado viola os princípios que de-veriam ser salvaguardados pela autoridade sanitária na defesa dos interesses da saúde da população.A Agência não pode regulamentar normas

visando o seu próprio benefício, ou mesmo sanar incapacidades próprias, ou seja, zelar pelo que está previsto no parágrafo 1º do arti-go 6º da Lei Orgânica da Saúde, no. 8.080/91:1º. Entende-se por vigilância sanitária um

conjunto de ações capaz de eliminar, dimi-nuir ou prevenir riscos à saúde e de intervir nos problemas sanitários decorrentes do meio ambiente, da produção e circulação de bens e da prestação de serviços de inte-resse da saúde, abrangendo:I – o controle de bens de consumo que,

direta ou indiretamente, se relacionem com a saúde, compreendidas todas as etapas e processos, da produção ao consumo; II – o controle da prestação de serviços

que se relacionam direta ou indiretamente com a saúde.Ora, a certificação das boas práticas de fa-

bricação não se trata de mera atribuição da ANVISA, mas sim de obrigação legal pre-vista em norma federal regulamentadora das diretrizes constitucionais brasileiras.

Artigo evaristo Araújo

Evaristo Araújo

AnVIsA precisa rever a questão da CBPF


H

visto que profissionais de saúde e pacien-tes enxergaram na certificação o que de fato ela era: um selo de qualidade e garan-tia de produto diferenciado.Em 2009, duas novas normas editadas

pela ANVISA, as RDC nº 24/2009 e 25/2009, seriam o embrião da indigitada ideia de se suprimir a certificação para as classes de risco I e II.A primeira de forma acertada alterou o

processo de registro de produtos para a saúde, determinando que produtos menos complexos do ponto de vista da seguran-ça sanitária seriam passíveis de cadastro e, nesse processo, não seria necessária a apresentação da CBPF para a submissão dos pedidos, porém, mantendo-se a obri-gatoriedade de certificação das empresas produtoras.A segunda determinou a necessidade de

inspeção internacional, a ser realizada por técnicos da ANVISA para a certificação de plantas internacionais, o que gerou o trava-mento das ações da Agência visto o volume de inspeções frente à quantidade de servi-dores disponíveis para realizar o trabalho.Fortemente criticada pelos regulados,

afundada em diversas demandas judiciais, a ANVISA passou a ser exemplo de inefici-ência da atuação estatal e, para se preser-var, ou sair da mira dos detratores, tomou a sua pior e mais despropositada decisão e, em abril de 2014, na contramão do que é a realidade mundial (a certificação é obriga-tória há anos em todos os países líderes na

produção de itens médicos-hospitalares, como Canadá, Estados Unidos, Inglaterra e Japão, para garantir a qualidade dos produ-tos de saúde) extinguiu a emissão da CBPF para as classes de risco I e II. O certificado, comum na área de medi-

camentos, visa averiguar e garantir que as fábricas produtoras sigam rígidos pro-tocolos de qualidade na produção, no ge-renciamento de risco, controle e na rastre-abilidade. Sem esse cuidado, produtos e equipamentos das classes de risco I e II en-tram sem controle no mercado, e pior, caso haja a necessidade de um recall, por exem-plo, será impossível retirá-lo de circulação, pois ele não mais será rastreado.A proposta que defendemos é que para

sanar as filas sem abrir brechas para falhas sanitárias nos processos de fabricação se-ria indicado uma mudança no fluxo de tra-balho da Agência, que passaria a delegar as inspeções aos organismos certificado-res privados e credenciados para a função das chamadas OCPs, as quais inspeciona-riam as plantas industrial para fins de apli-cação da RDC nº 16/2013, a atual norma que delimita as regras de boas práticas de fabricação da ANVISA. Esse procedimento já é adotado com êxito nos países líderes na produção da saúde e seria a solução ló-gica, econômica e rápida para que o Siste-ma Nacional de Vigilância Sanitária, coor-denado pela ANVISA, volte a cumprir seu papel originário de proteção, eliminação e prevenção ao risco sanitário.


Estratégia


D

Como a Beneficência Portuguesa de São Paulo vem reformulando suas estratégias e desenvolvendo suas atividades de forma sustentável

Planejar, executar e conquistar

Diante das constantes mudanças que acon-tecem no mercado, sejam elas econômicas, regulatórias ou mesmo a entrada de novos concorrentes, estar atento a tais movimenta-ções externas e readequar o posicionamento da instituição é condição fundamental para que qualquer organização garanta a sua pe-renidade. Acompanhando esta realidade, a Beneficên-

cia Portuguesa de São Paulo vem se reformu-lando, mas sempre visando a assistência de alta qualidade aos pacientes como o grande norteador dessa transformação. Para garantir esse propósito, criou-se um

plano estratégico de longo prazo de forma a compreender a instituição como um todo. As iniciativas foram agrupadas nas denominadas “frentes estratégicas” as quais, por afinidade ou interdependência, concentram os projetos da instituição. Assim, o planejamento estratégico foi es-

truturado em seis pilares: Eficiência Opera-cional; Modelo de Negócio; Gestão de Patri-mônio; Gestão de Mudanças, Governança e Desenvolvimento Organizacional.

Também foi criado um escritório de projetos (PMO) para garantir que todas essas estratégias fossem efetivamente implementadas. Como parte deste processo, há, atualmente, mais de 300 pessoas capacita-das para esta metodo-logia de gestão de pro-jetos da instituição.“O fato de termos es-

truturado nosso plano de ação em projetos permite que antecipe-mos os efeitos de uma determinada alternati-va e, em caso de um eventual impacto na qualidade assistencial, descartamos imedia-tamente a iniciativa de forma a preservar, aci-ma de tudo, o bem-es-


Estratégia

tar dos pacientes”, explica Manuel Coelho, Superinten-dente-executivo de Marke-ting e Estratégia.Além disso, recentemen-

te foi iniciada a adoção dos conceitos do Lean 6 Sigma, além de práticas de 5S para otimizar o fluxo do paciente, bem como a revisão de pro-cessos que permeiam toda a organização.“Entretanto, nenhum esfor-

ço será eficaz se não garan-tirmos que todas as iniciati-vas adotadas permeiem as áreas e sejam vividas pelas pessoas na instituição, re-forçando nossa causa ABC: Atenção, Bem-estar e Cari-nho”, ressalta Coelho. Pensando nisso, a institui-

ção investe constantemente em Pessoas, focando no de-senvolvimento de lideranças, capacitação das áreas de atendimento e melhoria da competência técnica interna. Para isso, são implantadas

algumas iniciativas como o Programa de Desenvolvimen-to de Líderes; ações de treina-mento para equipes multipro-fissionais, médicos e setores administrativos; Educação Continuada para a Enferma-gem; Escola de Enfermagem; e parceria com universidades. Cerca de dois mil profissio-nais participam mensalmente dos diversos programas de treinamentos.

“O fato de termos estrutu-rado nosso plano de ação em projetos permite que antecipemos os efeitos de uma determinada alternati-va e, em caso de um even-tual impacto na qualidade assistencial, descartamos imediatamente a iniciativa de forma a preservar, acima de tudo, o bem-estar dos pacientes.” Manuel Coelho, Superintendente-executivo de Marketing e Estratégia

A inauguração do Blo-co 2 do Hospital São José, prevista para o início de 2016, é outra estratégia da Bene-ficência Portuguesa. Para este projeto foram investidos mais de R$ 97 milhões na constru-ção do novo edifício, que contribuirá para o atendimento das áreas de Neurologia, Cardio-logia, Ortopedia, en-tre outras. Esta nova unidade contará com três andares de inter-nação, totalizando 21 leitos, dos quais sete serão exclusivos para Transplante de Medula Óssea. O edifício ainda traz cinco andares com 30 salas de quimiotera-pia e cinco poltronas de aplicação rápida, além de 17 consultórios para atendimento a pacien-tes oncológicos.

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Mercado

EEntre os dias 19 e 22 de maio, aconteceu, no Expo Cen-ter Norte, em São Paulo, a 22ª edição da HOSPITALAR Feira + Fórum, maior evento do setor das Américas. O evento recebeu a visita de profissionais da saúde, distri-buidores, compradores internacionais, players da cadeia da saúde de 59 países.

A abertura oficial da Feira contou com a presença de autoridades, entidades e os principais representantes da comunidade. Entre os principais nomes estiveram Juan

Maior evento de Saúde das Américas foi o cenário para a premiação dos 100 Mais Influentes da Saúde

Grupo Mídia na HOsPITAlAr 2015

Quirós, Presidente do Investe São Pau-lo; Ivo Bucaresky, Diretor-presidente da Agência Nacional da Saúde (Anvisa); Yussif Mere Junior, Presidente do Sin-dicato dos Hospitais do Estado de São Paulo (SindHosp), David Uip, Secretário de Saúde do Estado de São Paulo; e Tércio Kasten, Presidente da Confede-ração Nacional de Saúde (CNS).


O evento apresentou tendências em pro-dutos, equipamentos e serviços apresenta-dos por 1.250 empresas expositoras, de 33 países. Este ano, o número de visitantes pro-fissionais surpreendeu, registrando um total de 96 mil visitas, com 5% de crescimento sobre 2014. O número de visitantes únicos também foi expressivo: 15% acima da edi-ção anterior.

Um destaque desta edição foi o ‘Hospitais Lounge’, que contou com a participação de dez das principais instituições de saúde do Brasil. Entre eles estiveram Sírio-Libanês, Hospital Is-raelita Albert Einstein, Beneficência Portuguesa de São Paulo, Rede D’Or São Luiz, HCFMUSP, Hospital Bandeirantes, Hospital Alemão Oswal-do Cruz, Hospital Moinhos de Vento, Grupo Santa e Sistema de Saúde Mãe de Deus.

Grupo Mídia na HOSPITALARDurante os dias da HOSPITALAR o Gru-

po Mídia esteve presente na feira não só com a cobertura dos principais congres-sos e lançamentos, mas também com stand que recebeu clientes, parceiros, convidados para momentos de negócios, relacionamento e descontração.

Já marca registrada do stand do Gru-po Mídia na HOSPITALAR, o Chopp do Pinguim, foi servido aos presentes para selar os momentos de descontração. “O nosso profissionalismo o mercado já co-nhece, mas queremos deixar marcado também nosso jeito receptivo trazendo algo característico de nossa região”, co-menta o Presidente do grupo de comuni-cação, Edmilson Jr. Caparelli.

Marcelo Caparelli (Diretor-executivo do Grupo Mídia); Daniel A. Gonsales Camara (Conselho da FBAH),José Maria Lasry (Diretor-comercial da HOSPITALAR); Edmilson Jr. Caparelli (Presidente do Grupo Mídia); Thomas Santos, (Diretor de Assuntos Institucionais da HOSPITALAR) e Waldomiro Monforte Pazin (VP da FBAH)

Marcelo Caparelli (Diretor-executivo do Grupo Mídia); Edmilson Jr. Caparelli (Presidente do Grupo Mídia); Francisco Balestrin (Presidente da ANAHP); e Fernando Andreatta Torelly (Superintendente-executivo do Hospital Moinhos de Vento) João Carlos Bross (Arquiteto)


Mercado

100 Mais Influentes da Saúde O encerramento da Feira HOSPITALAR foi

marcado, pelo segundo ano consecutivo, pela 3ª edição da premiação aos 100 Mais Influentes da Saúde. A homenagem aos “100 Mais Influen-tes da Saúde”, prestada pela revista HealthCare Management, editada pelo Grupo Mídia, em sua 35ª edição, foi um sucesso. A homenagem ele-geu, pela terceira vez, os 100 nomes que mais se destacaram no setor da Saúde.

A lista trouxe os nomes de Arthur Chio-ro, Ministro da Saúde; David Uip, Secretário

Américo Ventura, uma vida de fraternidade Assim como aconteceu no ano passado, o Grupo

Mídia prestou uma homenagem especial a uma per-sonalidade que muito contribuiu para a Saúde no país.

Neste ano, o homenageado especial é Américo Ven-tura, que iniciou a história do Grupo São Cristóvão.

Nascido em São Paulo, em 26 de junho de 1923, Américo Ventura ingressou no quadro associativo da Sociedade Beneficente dos Chauffeurs do Estado de São Paulo em dezembro de 1949. Ativo e inte-ressado na vida da instituição, tornou-se conselheiro já em 1956 e, posteriormente, sócio benemérito em 1975, e sócio Grã-Cruz em 1983.

Foi em 1968 que Américo Ventura assumiu a admi-nistração do recém- inaugurado Hospital e Materni-dade São Cristóvão em lugar de José Ramos Paiva, que manteve a presidência da Sociedade. Depois

da Saúde do Estado de São Paulo; Claudio Lottenberg, Presidente do Hospital Albert Einstein; Sidney Oliveira, Presidente da Ul-trafarma; Gonzalo Vecina Neto, Superinten-dente-corporativo do Hospital Sírio-Libanês, Dra. Waleska Santos, Presidente da HOSPITA-LAR, entre outros nomes.

Após a cerimônia de homenagem, um co-quetel regado ao famoso chopp do Pinguim promoveu momentos de bate-papo e descon-tração entre os presentes.

Américo Ventura


de ter acompanhado a elaboração do projeto e praticamente dirigido a construção, Ventura era a pessoa certa para a função de consolidar e desen-volver o hospital.

Em três décadas na direção da instituição, Amé-rico Ventura dobrou a sua capacidade de interna-ção, investindo em uma estrutura moderna em la-boratórios clínicos, centro cirúrgico, UTI, banco de sangue e serviços especializados de diagnóstico por imagem, como tomografia computadorizada, ultrassonografia e ressonância magnética. Assim, o Hospital São Cristóvão passa a ser referência em atendimento médico-hospitalar na região.

O que parece ter atraído mais seu interesse e empenho foram, de um lado, a Maternidade e, de outro, o Ambulatório e o Pronto-Socorro. Quando questionado, observava que, no seu modo de ver, era ali que o Hospital São Cristóvão cumpria me-lhor o seu papel de atender preferencialmente os que mais dele precisavam.

Assim está registrado na placa do Centro Obs-tétrico que leva seu nome: “Sou o ser mais aqui-nhoado desta instituição, pois Deus me deu a graça de ser, aqui, o instrumento de sua vontade. Nada desejo para mim, prescindo das coisas ma-teriais e me realizo pelo devotamento a todas as criaturas, principalmente as mais carentes”.

Em 1973, Américo Ventura foi um dos fundado-res da primeira Faculdade de Administração Hos-pitalar da América Latina, sendo esta do IPH- Insti-tuto Brasileiro de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares, onde também foi Vice-Presidente.

A esse modo de ver humanista e humanitário, au-tenticamente filantrópico, Américo Ventura se man-teve fiel até seu falecimento, em 20 de setembro de 1998, no hospital que construiu, dirigiu e amou. E o deixou como parte do seu legado de despojamento, dedicação, amizade e companheirismo.

Esse legado vinha de seu pai, José Augusto Ventura, que lhe abrira o caminho da associação à qual também se dedicara, e depois o passaria a seu filho, Valdir Ventura, uma nova liderança na vida da instituição.

Confira a cobertura completa: goo.gl/yilyNg

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Dra. Waleska Santos (Presidente e Fundadora da HOSPITALAR); Valdir Ventura (CEO do Grupo São Cristóvão); e sua filha, Caroline de Freitas Ventura Amaro (Diretora de Estratégia e Gestão do Grupo)


rastreabilidade em tempo real nas organizações de saúde

Já paramos para pensar qual a quantidade de dispositivos es-tão ou estarão conectados atra-

vés da internet? Este é um dos pon-tos centrais da discussão em torno da nova tendência de Tecnologia da Informação (TI): a Internet das Coisas (Internet of Thing – IoT). Segundo es-timativas de um estudo realizado pela CISCO, a média para o ano de 2015 é de 3,47 dispositivos por habitante1. E cada vez terão mais e mais “coisas” conectadas.

E como os hospitais se encaixam neste conceito? Por que não falar da “internet de qualquer coisa” dentro dos hospitais? Entendendo que as instituições hospitalares possuem um ecossistema único do ponto de vista da diversidade de “coisas” que neces-sitam estar conectadas, aliado ao fato de uma alta demanda e necessidade constante de rastreá-las, o conceito de soluções de Real Time Location System (RTLS) se encaixa perfeita-mente neste contexto, fortalecendo a

necessidade de informações integra-das e alavancando o conceito de IoT.

Por um lado, temos soluções de ges-tão hospitalar, tais como os diversos Information System – HIS, CIS, LIS, RIS, etc., integradas a outras soluções corporativas, tais como Gestão de Pessoas, Gestão de Ativos, Gestão de Estoque, Farmácia, entre outros. Po-demos ainda considerar soluções es-pecíficas ou mesmo departamentais, como sistemas de câmaras de segu-rança, monitoramento de temperatu-ra das geladeiras, controle de instru-mental cirúrgico, controle de enxoval.

A tecnologia de RTLS impulsionará o conceito de IoT por toda a organização hospitalar, permitindo o gerenciamen-to de todos os ativos. É importante sa-lientar que o conceito de ativos, com esta ótica, se torna mais abrangente. Permite rastrear todos os P’s – produ-tos, processos, pessoas e papéis. To-dos estes elementos são ativos impor-tantes e, portanto, críticos para serem controlados.

1http://www.cisco.com/web/BR/assets/executives/pdf/internet_of_things_iot_ibsg_0411final.pdf

Artigo | nubia Viana

Nubia Viana

Country Solution Manager para o segmento Enterprise IT da Agfa Heatlhcare


Entendendo que não somente ras-trear os ativos é crucial, mas gerar conhecimento para facilitar os gesto-res destas organizações no processo de tomada de decisão. Cada vez mais, o jargão “tempo é dinheiro” vem se tornando fundamental e tornando al-gumas organizações hospitalares di-ferenciadas quando comparadas a outras. Assim, soluções de RTLS não somente devem prover a capacidade de rastrear qual seja o ativo deseja-do, mas também prover informações analíticas, que permitam suportar o processo decisório. Assim, o gestor poderá visualizar tendências/padrões, procurando otimizar fluxos de traba-lho e eliminar desperdícios.

Alguns casos de uso podem exem-plificar a aplicabilidade de soluções de RTLS:

1. Utilização do leito ou sala cirúrgica.2. Fluxo de trabalho do profissional

– mapeamento de processos (levando em consideração o cuidado com o pa-ciente).

3. Acurácia com relação ao censo/rastreabilidade do paciente.

4. Gerenciamento de Risco – Hospi-tal Acquired Infection (HAI), Hospital

Acquired Conditions.5. Monitoramento de enxoval.6. Monitoramento de cadeiras de rodas.7. Evasão de materiais de alto custo.8. Monitoramento de pacientes de

risco – pacientes psiquiátricos, re-cém-nascidos.

9. Saída sem tratamento (Left wi-thout Treatment - LWOT) – evasão de pacientes do setor de emergência.

Outro ponto que se deve levar em consideração (pode parecer óbvio) é a conformidade com padrões de merca-do tais como ISO, HL7, IHE, entre ou-tros. Não se pode admitir a aquisição de soluções que não sigam ou adotem padrões que permitam conectividade futura.

Outro aspecto fundamental na ado-ção de tecnologias deste perfil é o grau de “personalização” que ele permitirá aos gestores. A necessidade de uma organização não é necessariamente a mesma para outra organização. Os hospitais encontram-se em graus di-ferentes de maturidade do ponto de vista de adoção de TI e desta forma com necessidades distintas. Assim, a “personalização” (veja que não estou


Artigo | nubia Viana

falando de customização) terá que ir ao encontro de qual ativo aquela ins-tituição deseja monitorar naquele mo-mento e quais relatórios serão neces-sários para dar uma visão gerencial.

Mais elementos se somam à lista de requisitos importantes para o sucesso de implementação de soluções desta natureza:

1. Acuracidade da informação.2. Custos de implementação – in-

fraestrutura, etiquetas, antenas.3. Escalabilidade – começar “peque-

no”. Atingir resultados rápidos e que justifiquem o Retorno sobre o Investi-mento (ROI).

4. Segurança – foco no paciente.5. Não restrição de uso (materiais

esterilizados, sala de ressonância, am-bientes cirúrgicos, etc).

6. Baixo custo de capacitação/treina-mento do usuário final.

7. Interface amigável.8. Não interferência com outros dis-

positivos médicos.

E como começar? Por onde começar? Podemos tentar resumir em 5 pontos principais e que todo gestor deve ter em mente:

1. Definição clara de objetivos - O que e por que monitorar?

2. Definição clara de escopo e alcan-ce do projeto - abrangência desejada e nível de controle necessário.

3. Definição e realização dos resul-tados esperados - realizar a medição dos indicadores atuais das áreas/pro-cessos onde a solução será implemen-tada, inclusive tangibilizando custos/receitas envolvidos(as).

4. Implementação de solução padrão – pense simples, sem muitos relató-rios e/ou integrações; trabalhe sobre lições aprendidas; adquira conheci-mento.

5. Realização de medições finais – compare o antes e depois. Confirme se atingiu o ROI ou não do projeto .

Concluindo, pense o que se espera com soluções desta natureza:

• Plataforma de rastreabilidade para toda a organização, com foco no au-mento da produtividade dos proces-sos monitorados.

• Acesso a qualquer hora, de forma simultânea, e em qualquer momento das informações geradas.

• Acesso em tempo real sobre locali-zação, monitoramento e rastreabilida-de dos ativos.

• Painéis e interfaces intuitivas que facilitem o processo de implementação (totalmente configurável pelo usuário final).

• Pesquisas e alertas em tempo real; atividades baseadas em fluxo de tra-balho, trazendo benefícios para efi-ciência operacional. H

PERFIL

José Carlos Abrahão, novo diretor-presidente da Ans, fala sobre seus novos desafios e o que a saúde suplementar pode esperar de sua gestão

“Buscarei a negociação e o diálogo com todos”

José Carlos de Souza Abrahão é o novo nome designado pela Presidente Dilma Rousseff para exercer a função de Diretor-

-presidente da Agência Nacional de Saúde Su-plementar (ANS). Médico pediatra, formado pela Faculdade de Medicina Souza Marques, Abrahão traz uma rica trajetória profissional com mais de 40 anos dedicados ao setor da saú-de brasileira. Seu mandato se estenderá até o dia 11 de maio de 2017 e, até lá, o novo diretor terá grandes desafios pela frente. Para resolvê--los, Abrahão afirma que buscará o diálogo como a principal ferramenta de sua gestão.


As principais ferramentas de minha gestão frente à ANS serão...

A negociação e o diálogo constantes com todos os atores desse setor. Quero estimular a realização de campanhas pelo uso consciente do sistema suplemen-tar, com múltiplas ações, como um processo de incor-poração tecnológica criterioso, baseado em evidências clínicas, com protocolos clínicos e avaliação do custo e efetividade, combate ao desperdício e das fraudes, alte-ração do modelo de remuneração, e redução do custo setorial e da imprevisibilidade. Minha missão à frente da ANS é manter uma boa articulação entre todas as enti-dades e representações que compõem o setor para as-segurar os direitos dos consumidores e estimular ações sustentáveis na saúde suplementar.

O momento vivido pela saúde privada no Brasil é de...Muitos desafios. Um deles é lidar com a transição epi-

demiológica e o aumento da expectativa de vida da po-pulação. Diante disso, é essencial investir em ações de promoção de saúde na saúde suplementar e redução de risco de doenças. Medidas nessas áreas levam à gradu-al ampliação da qualidade de vida e também à redução de custos. Já no ponto de vista de gestão do merca-do, as operadoras devem reduzir custos sem perda de qualidade assistencial, investir na rede de atendimento ao cliente, aprimorar as relações com os prestadores de serviço e criar mecanismos para aumentar o aces-so a informações aos seus beneficiários, investindo em ações que ampliem a transparência em relação à sua atuação no mercado.

O ressarcimento ao SUS é...Antes de mais nada, previsto em lei e seu aprimora-

mento é uma das prioridades da ANS. Eu jamais ingres-sei com ações para o fim do ressarcimento ao SUS.

Raio-x Entre dezembro de 2013 e

dezembro de 2014 houve um incremento no número de beneficiários. No segmento médico-hospitalar, o total de beneficiários alcançou os 50,8 milhões de vínculos, tendo aumentado 2,55% em relação ao ano anterior. En-tre os planos exclusivamente odontológicos, o percentual foi ainda maior, de 5,59% no mesmo período, totalizando, em dezembro de 2014, 21,4 milhões de beneficiários.


PERFIL

O segredo de ter equilíbrio e sustentabili-dade de todo o setor está...

Na negociação entre as partes e no contí-nuo diálogo. Isso vale para a atuação da ANS, mas também para operadoras, prestadores de serviços e para os próprios beneficiários. Cabe à ANS estimular a concorrência entre as operadoras de modo a gerar benefícios para os consumidores de planos de saúde; realizar adequadamente avaliações de incorporação de procedimentos ao atendimento nos servi-ços da rede privada, sempre em parceria com entidades do setor; e manter contínuo moni-toramento para detectar possíveis desequilí-brios assistenciais.

Neste contexto, o papel do beneficiário é...Manter-se informado sobre o mercado e

o seu plano de saúde, pesquisando as em-presas quando for trocar de operadora, por exemplo. Sempre que houver problemas no

atendimento, o consumidor deve recorrer aos canais de comunicação e ouvidoria da ope-radora, da ANS e instituições de defesa do consumidor. A análise dessas informações faz parte do monitoramento realizado pela Agên-cia, que pode levar à suspensão de produtos comercializados por operadoras.

Meu maior aprendizado profissional cons-truiu-se através...

Da experiência acumulada nas diferentes atividades que exerci ao longo da vida, seja em consultório, sala de aula, como gestor de entidades de âmbito nacional e internacio-nal do setor. Tudo isso foi fundamental para que eu desenvolvesse a capacidade de ouvir e de sempre buscar o diálogo em qualquer circunstância, sobretudo para a solução de conflitos. A busca pela permanente troca de experiências é fundamental para que esse aprendizado seja contínuo.

José Carlos de Souza Abrahão cursou especialização em Administração Hospitalar e tem MBA Executivo em administração pela Coppead/UFRJ. Trabalhou na assistên-cia em consultório e como médico de hospitais públicos e privados da cidade do Rio de Janeiro. Também foi professor de pediatria na Faculdade de Medicina Souza Mar-ques e da pós-graduação Carlos Chagas. No trajeto profissional dedicado à gestão, foi presidente da Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Serviços de Saúde do Estado do Rio de Janeiro e da Confederação Nacional de Saúde. Ganhou proje-ção internacional ao ser eleito o primeiro brasileiro a presidir a International Hospital Federation, reconhecida instituição que congrega os representantes dos hospitais e serviços de saúde públicos e privados de aproximadamente 100 países.

H

PONTO FINAL

Profissional à frente de seu tempo

ÉÉ preciso buscar ganho de eficiência e produtividade, ter cautela nos investimentos e outras tantas medidas para conquistar a melhoria dos processos assistenciais. São tantos os desafios do gestor na área da Saúde que fica difícil saber por onde começar.

A chave de muitas questões para esses problemas e desafios está na sustentabilidade (social, financeira e ambiental). É necessário compreender, no entanto, que sua conquista está fundamentalmente ancorada na qua-lificação das pessoas.

O profissional com o mesmo perfil conservador do século XX foi substituído, agora, por pessoas com vi-sões diferentes, voltados para o processo de inovação. O mercado precisa de profissionais que proponham um processo transformador, permitindo que hospitais se desenvolvam e cresçam, mas diferentemente do con-ceito histórico de até então.

Isso porque não basta investir nos fantásticos avanços da Medicina, com tecnologias de ponta. Também temos que avançar no quesito gestão. Investir em profissionais e proporcionar um ambiente colaborativo pode surtir importantes resultados para a instituição.

Mas não são apenas os colaboradores que devem mu-dar a mentalidade de ver o mundo com novos horizon-tes. Os líderes também devem saber dar espaço para que esses talentos se manifestem. Ao novo gestor, não cabe mais mandar, mas compartilhar experiências com sua equipe. Afinal, todo o processo de construção co- H

letiva gera mais resultados, e melhores, quando criados in-dividualmente.

Um modelo participativo de gestão pode ser o instrumento fértil para atravessar momen-tos de adversidades do merca-do. São nesses períodos que é necessário a inovação e a cria-tividade para descobrir opor-tunidades, visando soluções para transformar os produtos e fazer com que o negócio seja mais atrativo para os clientes.

A participação e conscienti-zação do profissional em todo o contexto da instituição em que atua proporciona ampliar também seu papel no cenário econômico do negócio.

Esse entendimento na Saúde é extremamente importante, uma vez que a assistência anda de mãos dadas aos custos. Como unir qualidade e segu-rança conforme as tendências do mercado? A solução come-ça na participação de todos.

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HCMEventos 2015

evento: 1º Fórum Latino Americano de Qualidade e Segurança na Saúdelocal: Avenida das Nações Unidas, 12.559 - Brooklin Novo – São Paulo/SPdata: 13 a 16 de agostoInformações: http://apps.einstein.br/forumqualidadeseguranca/index.html

evento: Fórum +Prêmio HealthARQlocal: Espaço Apas – São Paulo/SPdata: 13 de agostoInformações: www.saudeonline.net.br

evento: 10º Congresso Unimed de Auditoria em Saúdelocal: Natal/RNdata: 19 a 22 de agostoInformações: www.unimed.coop.br

evento: VI Congresso de Humanizaçãolocal: Teatro TUCA - PUCPR Campus Curitibadata: 10 a 12 de agostoInformações: www.congressodehumanizacao.com.br

evento: 11º Congresso Brasileiro de Saúde Coletivalocal: Universidade Federal de Goiásdata: 28 de julho a 1 de agosto Informações: www.saudecoletiva.org.br

evento: X Congresso Nacional das Operadoras Filantrópicas de Planos de Saúdelocal: Santos/SPdata: 22 a 24 de julho Informações: www.cmb.org.br

Julho

Agosto

Publisher: Edmilson Jr. Caparelli Diretora-administrativa: Lúcia Rodrigues Diretor-executivo: Marcelo Caparelli Diretor de Marketing: Jailson Rainer Diretora de Eventos e criação: Erica Almeida Alves Diretor-comercial: Edmilson FerrariEditora da Healthcare Management: Carla de Paula PintoRedação: Patricia Bonelli e Thiago CruzProdutora de Arte: Valéria Vilas BôasGerente Comercial: Gislaine AlmeidaGerente de Clientes: Giovana TeixeiraGerente de Projetos Costumizados: Priscila OliveiraAnalista de TI: Wagner Pereira

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